Voevodina N. A., Kulagina A.

Tranziția Rusiei la un nou sistem economic a afectat, desigur, toate aspectele vieții sociale, socio-economice și culturale a populației, în special în ceea ce privește antreprenoriatul. Majoritatea managerilor întreprinderilor sovietice știau despre concurență doar în termeni generali din manuale, problemele de creștere a eficienței producției nu au fost deloc ridicate (cu excepția creșterii productivității muncii pentru a îndeplini planurile de creștere a profiturilor, așa cum se presupunea); , în țările burgheze. Interesul scăzut pentru afacere s-a datorat și faptului că întreprinderile nu erau proprietatea managerului.

Astăzi, principiile de management, scopurile și metodele de realizare a obiectivelor pentru întreprinderile private s-au schimbat dramatic, prin urmare, în condițiile pieței, managementul este din ce în ce mai nevoit să formeze un serviciu de marketing pentru a lua decizii de management competente și în timp util pentru a îmbunătăți eficiența afacerii. Serviciile de marketing se angajează adesea într-o varietate de activități, care este determinată de obiectivele și natura muncii. De regulă, aceasta este dezvoltarea tacticilor organizaționale, căutarea și formarea unui produs optim, dar flexibil, politica de prețuri și vânzări, precum și planificarea strategică a circulației mărfurilor pe piață. Activitatea de marketing este una dintre cele mai importante funcții din domeniul antreprenoriatului. Cu ajutorul acestuia se asigură munca stabilă, competitivă și dezvoltarea unui anumit subiect al sistemului de marketing în condițiile pieței, ținând cont de starea mediului intern și extern. Activitățile de marketing se bazează pe cercetări de marketing efectuate, deoarece pe baza acestora se dezvoltă o strategie și un program de activități de marketing, a căror utilizare va contribui la îmbunătățirea productivității companiei și la maximizarea satisfacției nevoilor consumatorului sau clientului. Rezultatele cercetării de marketing sunt cele mai importante pentru management, precum și pentru luarea deciziilor de afaceri și de marketing, pentru eliminarea sau reducerea incertitudinii condițiilor externe și interne de comportament ale subiecților sistemului de marketing. Este aproape imposibil de evitat riscul, dar este posibil să se prevadă, să prevină sau să atenueze consecințele adverse în avans. Un minim de incertitudine este ceea ce trebuie să te străduiești, pentru că nu degeaba se spune: „Preavertizat este prearmat, pentru a reduce riscurile și incertitudinea, este necesar să găsim o serie de posibile fenomene negative, pericole și situații problematice.” o organizație poate întâlni în procesul activităților de marketing. Astfel, pentru a organiza eficient activitatea unei organizații, nu este suficient ca conducerea sau o companie să aibă informații doar despre caracteristicile interne ale stării companiei și ale activităților de producție și economice, o astfel de abordare este irelevantă și nu va suporta; testul timpului. Oamenii de afaceri moderni de succes preferă planificarea strategică constantă a tuturor activităților de producție, marketing și comerciale ale organizației, în timp ce planificarea operațională nu își pierde importanța. Eficacitatea planificării în fiecare etapă depinde în mare măsură de informații de marketing fiabile și reprezentative. În practică, s-a dovedit că, în general, este destul de dificil să se efectueze analize și să se tragă concluzii, a fost nevoie să se separe funcțiile diferitelor departamente și servicii și să se formeze un serviciu specializat pentru organizarea activităților de marketing, a cărui competență include în primul rând conducerea de marketing; cercetarea și dezvoltarea de programe de marketing.

Dezvoltarea antreprenoriatului în Rusia a mers în paralel cu transformări economice semnificative, care au creat un teren fertil pentru dezvoltarea de noi tipuri de afaceri și producție, utilizarea celor mai recente teorii, tehnologii și domenii de dezvoltare a marketingului și managementului. Practica a dovedit că definiția clasică a marketingului, implicând componentele binecunoscute: Produs, Preț, Loc, Promoție, este departe de a fi exhaustivă și deloc suficientă, întrucât nu reflectă interconectarea proceselor de interacțiune ale tuturor subiecților sistemul pieţei. Recent, au apărut și au început să fie puse în practică și alte domenii ale marketingului modern (interaction marketing, orientare strategică de marketing etc.), benchmarking-ul a fost și rămâne unul dintre cele mai eficiente și populare.

Termen "benchmarking"- Engleza, la fel ca multe cuvinte moderne legate de afaceri și economie, este neobișnuită pentru „urechea rusă” și a început relativ recent să fie folosită în Rusia, nu are o traducere literală în rusă; Termenul „benchmarking” provine de la cuvântul benchmark, care înseamnă o notă în raport cu un criteriu stabilit (de exemplu, o marcă pe un semn care interzice accesul copiilor mai mici decât el într-o atracție). Putem spune că un benchmark este ceva care are o anumită cantitate și calitate care poate fi folosit ca standard sau standard în comparație cu alte obiecte. Benchmarking-ul este cel mai adesea o activitate sistematică care vizează găsirea, evaluarea modalităților de rezolvare a problemelor, învățarea din exemplele cele mai potrivite, iar aceasta nu este niciodată legată de dimensiunea, zona de afaceri sau locația geografică. Benchmarking este arta de a găsi sau descoperi ceea ce alții fac cel mai bine și apoi de a învăța, de a îmbunătăți și de a aplica metodele de lucru ale altora. Omul obișnuit i se poate părea că nu este nimic neobișnuit sau nou aici, că vorbim de metode vechi bune, dar condamnate (cum ar fi spionajul, copierea, imitarea afacerilor sau tehnologiei). Într-adevăr, fie că vă place sau nu, vă veți gândi la asta, pentru că antreprenorii și organizațiile au fost întotdeauna supuse spionajului, „rețetele lor pentru succes” au fost atent analizate și studiate, apoi folosite de alții. În Occident la sfârșitul anilor 1960 - începutul anilor 1970. Unele întreprinderi au început să propună teorii similare, care s-au bazat pe o comparație a muncii și a productivității nu atât a întreprinderilor concurente (desigur, și a lor), cât a organizațiilor avansate (cele mai bune, cele mai de succes, cele mai productive) din propriile industrii și alte industrii. Antreprenorii au început să învețe să găsească, să identifice și să neutralizeze diferențele în managementul întreprinderilor care le-au redus eficiența proprie. Conceptele și metodele dezvoltate au făcut posibilă reducerea costurilor, creșterea profiturilor și optimizarea dinamicii structurii și determinarea strategiei organizației.

Benchmarkingîn țările dezvoltate și-a câștigat de mult „locul la soare” printre antreprenori și manageri, se bucură de simpatia lor și este folosit cu succes în practica oamenilor de afaceri japonezi, americani, vest-europeni și scandinavi. Multă vreme s-a crezut că locul de naștere al acestui termen este Statele Unite. Desigur, nu în forma sa modernă, dar benchmarking-ul a fost folosit înainte. În Japonia, benchmarking-ul este apropiat ca înțeles de cuvântul japonez dantotsu, însemnând „efortul, preocuparea, preocuparea unui (lider) mai bun de a deveni un (lider) și mai bun”. În China, când vorbesc despre benchmarking, ei își amintesc adesea de regula generalului chinez Sun Tzu: „Când îți cunoști inamicul și te cunoști pe tine însuți, nu îți este frică de rezultatul a o sută de războaie”. În stadiul actual, utilizarea benchmarking-ului, datorită principiului principal „de la cel mai bun la cel mai bun”, duce la viață și succes pentru multe companii din SUA, Japonia și Europa de Vest. Benchmarking-ul a fost utilizat pentru prima dată în 1972, la inițiativa Institutului Cambridge pentru Planificare Strategică (SUA). Organizația de cercetare și consultanță PIMS, care a studiat impactul strategiilor de marketing asupra profitului, a constatat că pentru a dezvolta un comportament eficient într-un mediu competitiv este necesară cunoașterea experienței celor mai bune companii care au obținut succes în condiții similare.

Pagina curentă: 1 (cartea are 15 pagini în total) [pasaj de lectură disponibil: 9 pagini]

Voevodina N. A., Kulagina A. V., Loginova E. Yu., Tolberg V. B.
Benchmarking-ul este un instrument de dezvoltare a avantajelor competitive
Ghid practic

Capitolul 1. Ce este benchmarking-ul?

1.1. Benchmarking: concept, scopuri și obiective

În 1979, o mare companie americană bine-cunoscută a început Proiectul de evaluare comparativă a competitivității pentru a efectua o analiză cuprinzătoare a costurilor și calității propriilor produse în comparație cu o companie similară japoneză. Proiectul s-a dovedit a fi foarte reușit și a atras multă atenție. După aceea, benchmarking-ul a început să se răspândească intens în rândul specialiștilor din Statele Unite și a fost folosit în alte organizații: HP, Dupont, Motorola, Chase. Trebuie remarcat faptul că benchmarking-ul nu stă pe loc, ci se dezvoltă dinamic. Corpul cunoștințelor sale se extinde constant și crește rapid, așa că este dificil să-i oferi o descriere exactă.

Centrul pentru Productivitate și Calitate (Bectinghaus) consideră benchmarking-ul ca un proces continuu de cercetare detaliată a celor mai bune practici care contribuie la îmbunătățirea rapidă a performanței competitive.

Pentru majoritatea organizațiilor, benchmarking-ul ca atare nu este nou, deoarece se realizează cel mai adesea ca parte a analizei competitive, dar utilizarea benchmarking-ului este mai eficientă deoarece reprezintă o metodologie mai detaliată, formalizată și simplificată în comparație cu metoda sau abordarea de analiza competitiva. Benchmarkingul de astăzi– o componentă necesară a succesului oricărei organizații.

Benchmarking-ul poate fi utilizat într-o varietate de moduri. În logistică, de exemplu, benchmarking-ul contribuie la identificarea și prevenirea rapidă, cu costuri reduse, a situațiilor problematice în sistemele logistice legate de zonele apropiate de cumpărător, de onorare a comenzilor și de transport.

Benchmarking-ul arată în mod clar unde pot apărea probleme de cost sau de calitate într-o companie sau piață și arată, de asemenea, unde o organizație se clasează printre concurenții săi. Găsește și identifică probleme în cursul muncii, specificându-le.

Mulți specialiști în economie și marketing sunt convinși că benchmarking-ul ar trebui să devină un proces permanent într-o companie. În cadrul benchmarking-ului, funcțiile antreprenoriale sunt considerate din punctul de vedere al îmbunătățirii proceselor care vizează crearea unui produs sau serviciu și promovarea lor pe piață. Utilizarea benchmarking-ului ca componentă presupune dezvoltarea unei strategii, a limitelor și a cadrului de funcții de management, dar consumatorul rămâne principala sursă de informații despre produse, piață și competitori.

Multe companii care folosesc benchmarking-ul sunt convinse că acesta contribuie la o competitivitate fiabilă, precum și la crearea unor premise pentru monitorizarea constantă a nivelului de performanță al companiei în contextul internaționalizării proceselor de achiziție de materii prime și materiale.

Experiența de benchmarking este, de asemenea, utilizată pentru a determina strategia de succes a unei companii. Se acordă o atenție deosebită următoarelor întrebări: cine? Cum? De ce? (Care companie a urcat în fruntea competiției? De ce propria organizație nu a devenit cea mai bună în domeniul său? Ce poate fi schimbat și ce trebuie păstrat în întreprindere pentru a deveni cea mai bună? Cum să implementați strategia adecvată pentru să treci înainte?).

Atunci când într-o companie se utilizează benchmarking-ul, angajații sunt împărțiți în echipe formate din reprezentanți ai diferitelor servicii și departamente. Cele mai importante domenii de activitate pentru angajați și companie în ansamblu sunt planificarea axată pe crearea de valoare, precum și alfabetizarea, abilitățile de comunicare, competența în domeniul lucrului cu clienții, tehnologia și cultura de afaceri. Unii cred că benchmarking-ul este o activitate care are legătură directă cu clienții, tehnologia și cultura de afaceri și este legată și de planificare. În general, benchmarking-ul poate fi clasificat ca un set de instrumente de management (de la managementul global al calității până la evaluarea satisfacției clienților cu bunurile sau serviciile produse de o anumită organizație).

Cu toate acestea, marea majoritate a experților sunt de acord că benchmarking-ul reprezintă adoptarea unor metode de management de la alte companii și antreprenori, existenți cu succes, pentru a, prin comparație cu alte domenii de activitate sau concurenți, să determine și să identifice punctele slabe ale organizației lor.

Aplicarea benchmarking-ului constă într-o versiune simplificată a patru acțiuni succesive:

1) conștientizarea și analiza detaliilor propriilor procese de afaceri.

În mod ideal, acestea ar trebui să fie cunoscute în detaliu în fiecare etapă a producției, dar este mai bine să verificați în mod regulat „sănătatea” organizației dvs. pentru a cunoaște punctele slabe și pentru a încerca să netezi toate influențele negative interne și externe;

2) analiza proceselor de afaceri ale altor companii. Aici, după cum se spune, toate mijloacele sunt bune, deoarece nimeni nu va fi de acord să vă aducă secretul succesului lor, obținut întotdeauna prin muncă grea, atât fizică, cât și intelectuală, „pe un platou de argint”. Cel mai adesea, dacă nu țineți cont de tehnologiile brevetate, acesta este un mare secret comercial care este protejat cu grijă de concurenți. Dar este întotdeauna posibil să se analizeze dinamica indicatorilor economici specifici, să se urmărească modelul de vânzări, organizarea formală etc.;

3) compararea rezultatelor proceselor lor cu rezultatele companiilor analizate. Aici este necesar să se implice specialiști cel mai adesea, organizațiile se descurcă singure;

4) introducerea unor modificări calitative și (sau) cantitative pentru a depăși decalajul. Această acțiune este cea mai dificilă, deoarece aproape întotdeauna necesită investiții financiare, atragerea de specialiști sau recalificarea angajaților, stăpânirea noilor tehnologii, introducerea unor tehnici moderne de management și de luare a deciziilor. Astfel, putem distinge tipuri de benchmarking. Iată doar câteva:

1) intern – activitățile diviziilor din cadrul companiei sunt supuse comparării;

2) competitiv – compararea organizației dumneavoastră cu concurenții în funcție de numărul maxim de parametri;

3) general - compararea companiei cu concurenții indirecți în funcție de anumiți indicatori de interes;

4) funcțional – comparație după funcție (vânzări, achiziții etc.).

Benchmarking-ul nu este niciodată o analiză unică. Pentru a avea o revenire și o creștere a eficienței întreprinderii, este necesar să faceți din benchmarking o parte integrantă a muncii, un proces regulat de inovare și îmbunătățire în afacerea dvs.

Benchmarking-ul este popular în Japonia și a fost folosit acolo de mult timp. Companiile japoneze au ales forma cea mai potrivită pentru ele însele - evaluarea comparativă a produselor, care este acum larg răspândită. Evaluarea comparativă a produselor se bazează pe o psihologie numită „și eu”, care, în anumite privințe, poate fi considerată o extensie a regulii lui Sun Tzu. Mai puțin populară este analiza comparativă a funcțiilor și proceselor.

Dacă considerăm benchmarking-ul ca învățare bazată pe comparație, atunci se bazează pe două niveluri: strategic și nivelul proceselor individuale.

Esența benchmarking-ului demonstrează că poate fi tratată ca o direcție a cercetării de marketing. Când se prezice efectul pe care îl poate da utilizarea benchmarking-ului, trebuie amintit că nimeni nu a contestat vreodată faptul că beneficiile împărtășirii experienței și analizării acesteia. Cu toate acestea, „nu ar trebui să pictați pe toată lumea cu aceeași pensulă”, deoarece, deși multe întreprinderi și tipuri de activități sau producție sunt similare, fiecare dintre ele are propriile sale specificități, rezerve interne și potențial, care pot varia semnificativ.

Prin urmare, necesitatea utilizării benchmarking-ului trebuie mai întâi justificată și dovedită.

Pentru a rezuma, beneficiul benchmarking-ului este că procesele de producție, operațiunile de vânzare și funcțiile de marketing devin mai gestionabile dacă cele mai bune practici, metode și tehnologii ale celor mai de succes întreprinderi sau industrii sunt analizate și implementate în organizația lor. Acesta ar putea fi începutul, o nouă etapă în dezvoltarea unei afaceri profitabile cu economii mari de resurse, crearea unei concurențe sănătoase și cea mai mare satisfacție a nevoilor clienților.

Astăzi, s-au acumulat un număr mare de interpretări ale conceptului de benchmarking. Unii cred că este un produs al dezvoltării consecvente a conceptului de competitivitate, alții spun că benchmarking-ul este un algoritm mobil pentru îmbunătățirea calității, în timp ce alții îl clasifică drept o noutate exotică ca urmare a practicii de afaceri japoneze. Cu toate acestea, toată lumea este de acord sau mai mult sau mai puțin de acord cu definiția că benchmarking-ul este procesul de găsire, identificare și studiere a celor mai cunoscute metode de management și afaceri.

1.2. Dezvoltarea și stabilirea benchmarking-ului

Benchmarking- acesta este un cuvânt nou în cele mai înalte cercuri de afaceri din Rusia. În țara noastră, mulți antreprenori sunt încă fericiți de acest concept, iar reprezentanții cu minte conservatoare ai generației mai în vârstă, educate în ultimul secol și întăriți corespunzător, îl confundă cu inteligența industrială sau cu spionajul, ascuns sub cuvinte la modă noi. Cu toate acestea, după cum sa menționat deja, benchmarking-ul nu a fost inventat ieri și nici măcar astăzi.

Benchmarking-ul merge mână în mână cu noi încă de când „acel om din coliba de vizavi se descurca mult mai bine decât noi ceilalți”. Ceea ce aduce noutate și interes termenului sunt consultanții de afaceri, care sunt angajați de multe firme de toate formele și dimensiunile pentru a le învăța cum să mențină veniturile unei organizații în conformitate cu cele ale companiilor similare. Benchmarking-ul în forma pe care o are acum nu a existat întotdeauna, versiunea modernă a fost dezvoltată în SUA în anii 1970, dar conceptele sale de bază au fost solicitate mult mai devreme. La sfârșitul secolului al XIX-lea, inginerul american Frederick Taylor a explorat metode științifice de organizare a muncii, care au stat la baza conceptului de benchmarking.

Există și o teorie a lui Bernardo de Sousa, specialist în controlul calității, în care identifică periodizarea etapelor de management. Da, se gândește patru etape de schimbare în management, prin care a trecut lumea în ultima jumătate a secolului XX:

1) anii 1950-1970 – caracterizat prin control strict de către management „Management prin Obiective”;

2) anii 1970-1980 – perioada de evaluare și comparare a valorilor, caracterizată prin întocmirea „diagramelor valorii” - („câini”, „vaci de bani”, „nișe” și „stelele în creștere”) (The Value Chart);

3) anii 1980-1990 – influența concurenților crește, este concurența care servește drept catalizator pentru dorința de îmbunătățiri, transformări, inovații, „Beat The Competition”;

4) anii 1990 – începutul secolului XXI. – „Concentrează-te pe procese”.

Cele mai recente schimbări în filozofia managementului reflectă un interes crescut pentru concurență și analiza acesteia. Aceasta este cauzată de motive obiective, în primul rând de variaţiile mediului concurenţial, precum şi de schimbările în nevoile şi interesele consumatorilor, apariţia noilor tehnologii, materiale etc. În anii ’50. cererea a fost mai mare decât oferta, astfel că principalele sarcini ale managementului au fost doar determinarea și stabilirea parametrilor, criteriile finale și controlul proceselor de realizare a acestora. Cu toate acestea, mai târziu multe țări s-au confruntat cu crize de supraproducție, iar în anii 1990. oferta a depășit semnificativ cererea, astfel încât managementul, răspunzând cerințelor vremurilor moderne și condițiilor actuale, a trecut la modul de a trece corect și rapid înaintea performanței concurentului în procesele de producție și marketing.

După cum reiese din definiția benchmarking-ului, scopul său este de a găsi cea mai eficientă activitate de afaceri. Odată ce ați determinat cel mai bun mod de a gestiona și de a face lucrurile, trebuie să răspundeți la întrebarea: „Cum putem face asta mai bine?” În această etapă, puteți folosi toate mijloacele disponibile, experiența, imaginația, puteți folosi serviciile specialiștilor și, de asemenea, puteți mobiliza munca propriilor departamente și servicii (planificare, marketing etc.).

Pionierul utilizării țintite a benchmarking-ului a fost compania Rank Xerox, care la acea vreme se afla într-o criză gravă. Această companie a efectuat un studiu al costurilor și calității propriilor produse în comparație cu concurenții. Un studiu detaliat al experienței altor companii, adaptarea și utilizarea acesteia a condus Xerox la succes și prosperitate.

În prezent, benchmarking-ul este considerat unul dintre cele mai eficiente domenii de consultanță. El devine din ce în ce mai solicitat și câștigă din ce în ce mai multă popularitate. Chiar și agențiile guvernamentale, spitalele și universitățile încep să înțeleagă și să adopte beneficiile benchmarking-ului pentru a-și aplica elementele fundamentale pentru a-și îmbunătăți procesele și sistemele, deși în Rusia acest lucru este mai frecvent pentru organizațiile private.

În Europa, acest proces este lent, dar stabil, popularitatea benchmarking-ului rămâne foarte moderată. Diferențele semnificative în înțelegerea proceselor de afaceri din diferite țări încetinesc implementarea acesteia în procesele de afaceri din diferite sectoare ale economiei.

Baza benchmarking-ului ideea activității comparative este stabilită nu numai în raport cu întreprinderile concurente, ci și cu companiile lider din alte industrii. De fapt, benchmarking-ul este o metodă alternativă de planificare strategică, în care obiectivele sunt determinate nu din ceea ce s-a realizat, ci din indicatorii analizați ai concurenților. Tehnologia de benchmarking vă permite să combinați toate componentele sistemului de dezvoltare a strategiei, procesele de analiză a industriei și analiza experienței concurenților. Pentru a înțelege mai bine metodele de benchmarking, trebuie să determinați relația acestora cu planificarea strategică.

Pentru a selecta rațional domeniile de activitate, dimensiunea bazei de resurse necesare și pentru a crea relații între domeniile de activitate, organizația trebuie să înțeleagă clar caracteristicile strategice ale industriei sale. Prin urmare, analiza industriei este pasul inițial în dezvoltarea unei strategii. Presupune studierea gradului și caracteristicilor concurenței, a modelelor de comportament ale clienților, a naturii comportamentului furnizorilor anumitor resurse, a barierelor de intrare pe o piață sau sector economic, mobilitatea și adaptabilitatea producției, precum și alte specificități. Analiza industriei pregătește material pentru prognoza destul de precisă a profiturilor potențiale în medie în industrie și, de asemenea, identifică motivele diferențelor dintre unele firme în comparație cu altele.

Trebuie să începeți analiza industriei dvs. cu răspunsuri la întrebări precum: cât de profitabilă este această industrie acum, există perspective și care sunt acestea pentru viitorul apropiat, ce determină succesul în acest domeniu? Piața este împărțită pe zone (nișe) în funcție de sectoarele cele mai profitabile, apoi se determină factorii de succes (sistem de vânzare, ambalaj exclusiv, noi caracteristici tehnice, preț scăzut etc.). În continuare, se determină impactul acestora asupra profitabilității în ansamblu și individual.

Următoarea etapă este un studiu detaliat al concurenței. În primul rând, analizează cât de importantă este linia dvs. de afaceri pentru un concurent, adică de câte resurse și investiții financiare va avea nevoie pentru a dezvolta aceste linii. Aici este necesar să se estimeze puterea financiară a unui concurent, cel puțin aproximativ, acest lucru este necesar pentru a determina echilibrul priorităților din sectorul concurenței tale cu acesta.

Este important să aflăm modul în care un concurent distribuie resursele disponibile, cu alte cuvinte, ce are în momentul intrării pe piață (produs, preț, sistem de vânzare și livrare, marketing, sistem de servicii pentru clienți), precum și costurile pentru activitățile sale. Nu trebuie să uităm de un alt factor important - aceasta este munca similară a unui concurent în direcția cercetării și dezvoltării, care are un efect pozitiv asupra costului produselor sale, precum și asupra costurilor de marketing necesare într-o anumită perioadă de timp. .

După identificarea celor mai profitabile segmente de piață și evaluarea propriilor avantaje competitive, trebuie să alegeți un „model de urmat”. Pentru a obține cele mai eficiente rezultate într-un timp scurt, experții în benchmarking sfătuiesc nu numai să găsească astfel de organizații și să acumuleze date despre activitățile lor și deciziile de management „avansate”, ci și să stabilească contacte cu acestea. După ce datele au fost colectate, analizate și clasificate, se evaluează posibilitatea atingerii scopului și factorii care influențează rezultatul. Următoarea etapă este elaborarea unui plan, al cărui scop este atingerea celei mai mari eficiențe a proceselor modificate.

După efectuarea unei analize a industriei și a unei analize a concurenților, se recomandă începerea dezvoltării unei strategii care să conțină modalități reale de a ocoli concurenții bazate pe factori cheie de succes în diverse domenii funcționale, cum ar fi extinderea producției, introducerea de noi tehnologii, actualizarea produsului. gama, revizuirea sistemului de prețuri, vânzări și livrare, marketing, personal, tehnologie etc.

Conform datelor publicate de la celebra companie de consultanță Bain & Co, în ultimii doi ani, benchmarking-ul a devenit una dintre cele mai comune trei metode de management al afacerilor, dar aceasta este tipică pentru marile corporații internaționale. Popularitatea sa se bazează pe faptul că ajută la modernizarea proceselor de afaceri destul de rapid și la costuri mai mici. Acesta reflectă și detaliază munca companiilor de top și ajută la obținerea unor rezultate similare, și poate chiar mai bune.

Motive pentru popularitatea tot mai mare a benchmarking-uluiîn lumea modernă sunt:

1) competiția globală. În contextul creșterii integrării internaționale și al globalizării afacerilor, firmele se confruntă cu necesitatea unui studiu cuprinzător și detaliat și aplicarea ulterioară a celor mai bune realizări ale concurenților în scopul propriei bunăstări și dezvoltări;

2) recompensa pentru calitate. Recent, promoțiile, concursurile, recenziile și licitațiile desfășurate la nivel național și internațional pentru identificarea și recompensarea organizațiilor lider de calitate au devenit din ce în ce mai răspândite și au primit răspuns public. Condițiile de participare la astfel de evenimente impun, pe lângă demonstrarea de către firmele participante a avantajelor competitive ale produselor lor, utilizarea obligatorie a conceptului de benchmarking în cadrul managementului normal, sistematic al companiei;

3) nevoia de a se conforma condițiilor moderne în schimbare rapidă, de a se adapta la acestea, precum și de a introduce realizări mondiale în domeniul tehnologiilor de producție și de afaceri. Pentru a evita să fie lăsate în urmă de concurenții lor, toate companiile (indiferent de dimensiune sau industrie) ar trebui să studieze în mod regulat alte companii pentru a aplica cele mai bune practici în tehnologia de producție și de afaceri.

Există întreprinderi și organizații în Rusia care folosesc benchmarking, dar până acum sunt foarte puține dintre ele. Dar managementul încurajează întotdeauna managerii de mijloc și superiori să intre în relații informale cu colegii sau concurenții în viața de zi cu zi în afara muncii, apoi să ia notă și să implementeze cele mai bune realizări ale celuilalt în companiile lor. Experiența multor organizații, precum și cercetarea, demonstrează că comunicarea directă cu colegii duce la cele mai valoroase inovații pentru o anumită afacere: idei și cunoștințe, care de multe ori duc la implementarea cu succes, rapidă și ușoară a unor noi metode și forme de management, distribuție și utilizare mai eficientă a resurselor etc. Dar acest model „funcționează” doar în acele organizații în care managementul este pregătit pentru asta. Managerii interesați au un potențial enorm pentru dezvoltarea companiei, dar capacitatea de a crea în mod competent motivația este apanajul managementului și acest lucru trebuie învățat și învățat de la colegi.

După nivelul de deschidere afacerile pot fi împărțite în două categorii:

1) organizații care profesează principiul secretului activităților lor, ascunzând cu grijă absolut toate informațiile despre compania lor;

2) companii cât mai deschise posibil, încrezătoare că, deși toți concurenții sunt cu mult în urmă și până vor ajunge din urmă, vor putea veni cu ceva nou. Compania de renume mondial General Motors și-a creat și și-a pus baza de date la dispoziția tuturor. Acest lucru este în principal pentru furnizori să își planifice mai bine producția.

Schimbul de experiență este un lucru cunoscut întreprinderilor ruse încă de pe vremea URSS, nu este nou, doar că acum se obișnuiește să-l numim benchmarking în mod occidental. Implementarea benchmarking-ului pentru orice întreprindere rusă este de obicei dificilă, ceea ce se datorează unor motive obiective (cum ar fi tehnologii și echipamente vechi, lipsa unor specialiști tineri, indicatori economici scazuți) - trebuie să re-formați oamenii, uneori pur și simplu explicați în detaliu și clar de ce este nevoie de toate acestea. Cu toate acestea, dacă se dorește, procesul poate fi stabilit destul de rapid și clar. Într-un fel, toate serviciile organizației sunt angajate în colectarea, procesarea și implementarea experienței noi.

În etapa inițială, în organizația în cauză, fiecare departament colectează informații despre profilul său. Foarte des, sursele sunt rapoarte deschise ale companiilor occidentale și ruse, presa specială din industrie și o parte integrantă a modernității - Internetul. Informațiile sunt acumulate (colectate) în timpul călătoriilor și călătoriilor de afaceri la companii rusești și occidentale. Antreprenorii participă destul de activ la expoziții de specialitate: aproape în fiecare lună, angajații antrenați antrenați călătoresc pentru a colecta informații. Toate informațiile colectate sunt acumulate și analizate într-un singur raport, care este destinat consiliului de administrație. În continuare, indicatorii organizației sunt luați în considerare în raport cu media industriei, după care devine clar în care dintre aceștia organizația iese înainte sau rămâne în urma concurenților săi. După aceasta, sunt dezvoltate tactici pentru îmbunătățirea performanței. Acum, de exemplu, multe fabrici mari rusești sunt angajate în creșterea productivității muncii, impulsul pentru aceasta a fost experiența companiei Volvo, unde un specialist dintr-o fabrică autohtonă a studiat managementul, iar concurenții de mai târziu au profitat și de experiența sa, așa că poate fi util să „priviți în jur”.

În Occident, unde benchmarking-ul a fost de multă vreme popular, s-a stabilit următoarea practică: o companie, care adoptă în mod activ experiența altora, cu siguranță o împărtășește pe a ei. Cele mai multe întreprinderi de succes publică rapoarte detaliate despre rezultatele activităților lor și găzduiesc concurenți. Principiul occidental al muncii de succes „dacă ești deschis, atunci te dezvolți” pur și simplu nu funcționează în Rusia și nu va funcționa din mai multe motive obiective (cum ar fi: creșterea numărului de inspecții de către autoritățile competente, atragerea atenția fiscală și a altor servicii și multe altele).

Benchmarking-ul este cercetarea și implementarea celei mai bune experiențe de la concurenți și întreprinderi din alte domenii de activitate. Benchmarking-ul ajută la creșterea nivelului de competitivitate al unei companii, la creșterea profiturilor și a calității bunurilor și serviciilor oferite. Cartea dezvăluie conceptele și tipurile de benchmarking, discută metode de cercetare, evaluarea mediului, dezvoltarea și implementarea benchmarking-ului într-o întreprindere.

Cartea este destinată managerilor de întreprinderi, șefilor de departamente de întreprindere, profesorilor și studenților specialităților economice.

Capitolul 1. Ce este benchmarking-ul?

1.1. Benchmarking: concept, scopuri și obiective

Benchmarking

1.2. Dezvoltarea și stabilirea benchmarking-ului

Benchmarking

- acesta este un cuvânt nou în cele mai înalte cercuri de afaceri din Rusia. În țara noastră, mulți antreprenori sunt încă fericiți de acest concept, iar reprezentanții cu minte conservatoare ai generației mai în vârstă, educate în ultimul secol și întăriți corespunzător, îl confundă cu inteligența industrială sau cu spionajul, ascuns sub cuvinte la modă noi. Cu toate acestea, după cum sa menționat deja, benchmarking-ul nu a fost inventat ieri și nici măcar astăzi.

Există și o teorie a lui Bernardo de Sousa, specialist în controlul calității, în care identifică periodizarea etapelor de management. Da, se gândește

patru etape de schimbare în management,

prin care a trecut lumea în ultima jumătate a secolului XX:

1) anii 1950-1970 – caracterizat prin control strict de către management „Management prin Obiective”;

1.3. Tipuri de benchmarking

Dezvoltarea evoluției benchmarking-ului este similară cu modelul clasic de „tranziție de la artă la știință”. Există un număr mare de tipuri de benchmarking, una dintre clasificări este pe generație.

Asa numitul

prima generație de benchmarking

se referă la reinginerie sau analiza retrospectivă a produsului.

A doua generație

– evaluarea comparativă a competitivității – a crescut la nivelul unui fel de știință a organizațiilor în 1976–1986. datorită dezvoltării și activităților active ale Xerox.

benchmarking de a treia generație

se încadrează în perioada 1982–1986, când firmele care sunt lideri în calitatea produselor recunosc și încep să profite de oportunitatea de a învăța (mai ușor, mai rapid și mai ieftin) de la întreprinderi din alte sectoare sau industrii, pe fondul faptului că cercetarea concurenților este mai puțin eficientă.

A patra generație de benchmarking

– benchmarking strategic, format într-un proces sistematic separat, menit să evalueze alternativele, să ajusteze și să implementeze strategii, precum și să îmbunătățească productivitatea și calitatea muncii, să reducă pierderile și costurile. Astfel de procese se bazează pe studierea strategiilor de succes ale altor întreprinderi sau parteneri.

1.4. Etapele principale ale procesului de benchmarking

Este imposibil să nu acordăm atenție unor componente ale benchmarking-ului precum principiile sale, obiectele de studiu, regulile de bază de analiză și etapele procesului de benchmarking nu trebuie să uităm de principalele surse de informații și de sistemul de control în benchmarking;

Factorii de succes care influențează procesele de evaluare comparativă sunt clasificați după cum urmează.

Factori „duri” (obiectivi).

– implică găsirea unui cadru clar pentru proiect; planificare detaliată și detaliată a timpului; monitorizarea conformității cu cerințele sistemului calității; luând în considerare constrângerile bugetare existente și potențiale.

Factori „moale” (subiectivi).

– un climat propice cooperării; starea de spirit vesela, optimista a echipei, orientarea angajatilor catre obtinerea de rezultate; conștientizarea importanței calității la toate nivelurile de organizare a producției; interes; abordare creativă a modalităților de gestionare și rezolvare a problemelor; respectarea eticii în afaceri (analiza superiorității nu trebuie să se transforme în spionaj industrial).

Acest concept este un fel de șablon, un mic „cheat sheet”, într-un fel chiar un algoritm de colectare a informațiilor de care o întreprindere are nevoie pentru a îmbunătăți în mod constant productivitatea și calitatea și a rămâne în fața concurenților. Analiza superiorității arată clar zonele problematice, deficiențele vechii structuri de afaceri și determină direcția, orientează unde să crească, să se dezvolte în continuare și ce vârfuri pot fi atinse (cele mai bune rezultate ale altor întreprinderi).

1.5. Relația dintre benchmarking și avantaj competitiv

În condițiile pieței, concurența acerbă a devenit norma, astfel încât întreprinderile și organizațiile angajate în activități omogene, producând același tip de bunuri și servicii, încearcă să învingă concurența, găsind din ce în ce mai multe mijloace noi. De foarte multe ori, concurența depășește etica în afaceri. Mijloacele „legale” au fost și rămân pentru a crește avantajele competitive. Benchmarking-ul este un asistent indispensabil care poate crește semnificativ rata de creștere a productivității muncii și a altor indicatori economici. De fapt, totul depinde de direcția în care compania decide să lucreze. Este necesar să stabiliți o sarcină clară: să determinați aria de cercetare și numai după aceea să căutați modalități de a o rezolva. Nu ar trebui să încercați să acoperiți totul deodată; o întreprindere obișnuită nu are o sursă imensă de resurse financiare gratuite și, prin urmare, nu va putea învinge chiar și cel mai apropiat concurent în toate privințele simultan. Lucrul pozitiv este că munca care a început să stimuleze sau să îmbunătățească orice calități competitive va provoca în continuare schimbări pozitive în orice domeniu, care la rândul lor vor da un impuls acțiunii și vor întări încrederea în implementarea progresului și a altor succese.

Capitolul 2. Efectuarea inteligenței competitive

2.1. Scopurile și obiectivele conducerii inteligenței competitive

2.2. Metode și principii ale inteligenței competitive

Benchmarkingul începe cu inteligența competitivă, deoarece îmbunătățirile semnificative vin din compararea propriei performanțe cu cea a unui concurent.

În mod ideal, inteligența competitivă este utilizată în toate etapele procesului de evaluare comparativă.

În același timp, serviciul de informații competitive

își desfășoară activitățile de benchmarking în două moduri:

1) găsirea acelor parametri și criterii de activitate (procese de afaceri, tehnologie, reguli, organizare, proceduri etc.) prin care concurenții ocolesc compania ta;

2) găsiți cine este mai bun decât concurenții dvs. în aceleași poziții.

2.3. Instrumente și tehnologie de inteligență competitivă

Pentru a înțelege concurentul, trebuie să-i determinați punctele forte și punctele slabe și să îi identificați modelul de acțiuni. Nu ar trebui să vă faceți iluzia că situația pieței se schimbă de la sine - inteligența competitivă demonstrează contrariul. Concurenții influențează și ei schimbările de situație și nu acționează spontan, ci foarte gânditor și conștient.

Informațiile de inteligență sunt caracterizate de un ghid țintă. Acestea nu sunt date în general, ci informații necesare pentru a alege o cale sau pentru a lua o decizie foarte specifică.

Studiile de inteligență competitivă doar se schimbă. Într-o situație în care totul este calm pe piață, niciun indicator nu se schimbă, inteligența concurențială verifică doar dacă este de fapt așa, dacă se va întâmpla ceva care va afecta semnificativ schimbările viitoare ale prețurilor și sortimentului.

Cunoașterea teoriei economice este practic inutilă, deoarece este lipsită de sens practic și este îndepărtată de realitate și are o legătură slabă cu motivația și experiența acumulată. Această știință este necesară ca bază, dar nu există un suport real pentru inteligența competitivă din cauza diferențelor metodologice generale. Inteligența competitivă caută ceva care să depășească cercetarea de bază a economiei ca disciplină teoretică.

În cercetarea academică, cu cât seria temporală este mai lungă, cu atât calitatea rezultatelor obținute este mai mare; în cercetarea de inteligență competitivă este adevărat opusul.

2.4. Spionaj industrial

Spionajul industrial, așa cum îl înțelegem astăzi, este un „dar” al secolului trecut, o amenințare care nu va dispărea niciodată dacă umanitatea continuă să existe pe această planetă.

Spionaj industrial

înțelegeți transferul de tehnologie ca fiind exportul ilegal de date sau materiale. Transferul nu este întotdeauna spionaj industrial. Spionajul industrial profită adesea de neglijența oficialilor de control al exporturilor pentru a transfera tehnologie; expedierile ilegale sunt de obicei adresate unui destinatar fictiv. Astfel, nimeni nu vrea să fie înșelat, cu atât mai puțin să piardă, motiv pentru care popularitatea (neoficială) a spionajului industrial este în continuă creștere. În ciuda faptului că revoluția industrială a avut loc nu cu mult timp în urmă în istoria omenirii, faptele spionajului industrial există încă din cele mai vechi timpuri. De exemplu, mătasea în lumea antică era foarte scumpă și era foarte apreciată. Singurul producător de mătase a fost China, un monopolist major care a exportat-o. În China, toate secretele de producție au fost strict protejate. Ca urmare, prețurile pentru mătase au fost uneori crescute nerezonabil, din cauza livrărilor limitate de țesături. În plus, transportul țesăturilor implica numeroase pericole, cheltuieli și pierderi enorme de timp. Situația s-a schimbat după vizita călugărilor perși la împăratul roman Iustinian. După multă convingere și o recompensă frumoasă, călugării au descoperit secretul producției de mătase. Ei au explicat că viermii de mătase sunt hrăniți cu frunze de dud și apoi învârt coconii, care sunt apoi desfășurați pentru a produce fire de mătase. Justinian și-a dat seama că clima din unele părți ale Greciei era potrivită pentru cultivarea dudelor necesare. A obținut atât duzi, cât și viermi de mătase cu ajutorul acelorași călugări, care, întorcându-se în China, au făcut contrabandă viermi de mătase la Roma în doage goale. Iustinian a devenit bogat, iar China a pierdut milioane în comerțul exterior.

Într-o perioadă ulterioară, coloniștii americani au avut nevoie să obțină produse manufacturate din Anglia. În schimb, coloniștii trebuiau să furnizeze materii prime vitale pentru crearea propriei industrii, inclusiv lemn și produse agricole, precum și bumbac și tutun scump. Coloniile au pierdut întotdeauna profit pentru că Anglia controla piața. Prețurile mărfurilor și textilelor importate erau prohibitiv de ridicate pentru americani. Anglia, la rândul ei, nu a vrut să-și piardă piețele de vânzare, fapt pentru care a impus interzicerea emigrării specialiștilor în producția de textile în America, precum și a exportului de echipamente de fabrică și chiar a oricăror desene ale acesteia către colonii. Totul a rămas așa până când a apărut un anume Samuel Slater. În 1789, Slater a fondat o fabrică de textile în Lumea Nouă, perioadă care este considerată Revoluția Industrială Americană.

Un alt exemplu este cauciucul, a cărui producție a avut monopol până la începutul secolului XX. deținut de fapt de Brazilia. Economia braziliană nu era dependentă în mare măsură de industria cauciucului, deși a contribuit în mod semnificativ la un anumit nivel de prosperitate națională și ocupare deplină a forței de muncă. Industria s-a dezvoltat în multe țări și multe altele au fost foarte interesate de spargerea monopolului brazilian pentru câștiguri economice personale, deoarece consumul de cauciuc a crescut continuu. În ciuda interdicției stricte a autorităților braziliene privind exportul de fabrici de cauciuc, Anglia a reușit să exporte ilegal mai multe plante din Brazilia. Agronomii englezi au cultivat plante de cauciuc într-o seră și au studiat caracteristicile vegetației și cultivării lor. După ce au stabilit condițiile necesare, plantele de cauciuc au început să fie cultivate în Malaya, care făcea parte din Imperiul Britanic, deoarece clima de acolo era potrivită. Cauciucul malaian a ocupat curând o poziție de lider pe piața mondială, înlocuind cauciucul brazilian, ceea ce a dus la o criză în economia braziliană. Marea Britanie a obținut profituri uriașe din vânzarea cauciucului până în al Doilea Război Mondial, când Japonia a capturat Malaya și au fost descoperiți înlocuitori de cauciuc.

Bancar.

Spionajul industrial intern.

Voevodina N. A., Kulagina A. V., Loginova E. Yu., Tolberg V. B.

Benchmarking-ul este un instrument de dezvoltare a avantajelor competitive

Ghid practic