Анализ системы мотивации государственных служащих. Элементы системы мотивации государственных служащих

Введение

Эффективность государственного регулирования в значительной степени зависит от стабильности функционирования государственных институтов. Достижения в деятельности государственных органов являются прямым следствием результатов интеллектуального труда государственных гражданских служащих (далее - гражданские служащие), в связи с чем формирование профессионального кадрового состава входит в число первоочередных задач совершенствования государственного управления.

Сохранение в государственном органе высокопрофессиональных кадров требует внедрения технологий, стимулирующих гражданских служащих к долгосрочной деятельности, ориентированной на достижение конкретных результатов.

В числе важных ценностных ориентиров, на которые должны быть нацелены гражданские служащие, следует рассматривать профессионализм и компетентность, честность и беспристрастность.

Мотивация гражданских служащих является элементом системы управления кадрами государственного органа ("единого кадрового цикла") наряду с такими элементами, как отбор, профессиональное развитие, оценка кадров, профессиональная культура и противодействие коррупции.

В Методике нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации (далее - Методика) содержится общее описание системы нематериальной мотивации гражданских служащих, предлагаемой к внедрению в государственном органе на основе положений законодательства о государственной гражданской службе Российской Федерации (далее - гражданская служба) и с использованием раскрываемых в Методике мероприятий нефинансового характера по повышению мотивации гражданских служащих, реализуемых в качестве кадровых технологий.

Учитывая то, что на мотивацию гражданских служащих оказывает влияние множество факторов, связанных с прохождением гражданской службы, Методика ориентирована на ее использование руководителями и кадровыми службами государственных органов, а также непосредственным руководителем гражданского служащего.

Основные понятия и определения

Нематериальная мотивация гражданских служащих - совокупность мер воздействия, направленных на побуждение к эффективному, результативному и добросовестному исполнению должностных обязанностей, не предполагающих денежных и других материальных поощрений.

1. Основы нематериальной мотивации государственных гражданских служащих

Основой для формирования системы нематериальной мотивации гражданских служащих в государственном органе являются положения пункта 6 части 2 статьи 60 Федерального закона от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" (далее - Федеральный закон N 79-ФЗ), которые к числу приоритетных направлений формирования кадрового состава гражданской службы относят применение современных кадровых технологий при поступлении на гражданскую службу и ее прохождении.

Мероприятия по мотивации гражданских служащих реализуются в качестве кадровых технологий, способствующих достижению следующих целей:

Получение позитивных результатов в деятельности государственного органа;

Обеспечение непрерывной качественной работы подразделений государственного органа за счет эффективной и результативной профессиональной деятельности гражданских служащих;

Повышение приверженности гражданских служащих ценностям, разделяемым в государственном органе;

Привлечение и удержание профессиональных кадров;

Повышение действенности влияния на гражданских служащих поощрений и награждений;

Повышение привлекательности государственного органа на рынке труда;

Повышение удовлетворенности гражданских служащих профессиональной деятельностью, коллективом, государственным органом как работодателем.

Система нематериальной мотивации, формируемая в государственном органе, является средством развития его профессиональной культуры.

Влияние мероприятий по нематериальной мотивации, проводимых в государственном органе, на мотивы гражданских служащих, позволяющее поддерживать у них ценности, приверженность которым призвана обеспечить эффективную реализацию задач и функций государственного органа, отображено на .

Влияние мероприятий по нематериальной мотивации на мотивы гражданских служащих

1.1. Ценности государственных гражданских служащих

В соответствии со статьей 2 Конституции Российской Федерации человек, его права и свободы являются высшей ценностью. Признание, соблюдение и защита прав и свобод человека и гражданина Российской Федерации - обязанность государства. Данная обязанность согласно статье 18 Конституции Российской Федерации определяет смысл, содержание и применение положений законодательства Российской Федерации, деятельность законодательной, исполнительной власти и обеспечивается правосудием.

Высшая ценность предопределяет следующие основные ценности, которые должны быть присущи каждому гражданскому служащему:

1) профессионализм и компетентность;

2) честность и беспристрастность.

В обобщенном виде данные ценности отражают положения статей 4 и 18 Федерального закона N 79-ФЗ, Указа Президента Российской Федерации от 12 августа 2002 г. N 885 "Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих" и являются ориентирами при определении без изменения их общего смысла ценностей государственного органа с учетом специфики реализуемых им задач и функций.

Приверженность гражданского служащего указанным ценностям поддерживается при условии удовлетворения его мотивов в ходе осуществления профессиональной деятельности.

Для определения мероприятий по удовлетворению мотивов гражданских служащих в представлена рекомендуемая анкета оценки гражданскими служащими уровня развития профессиональной культуры государственного органа. Смещение акцента на профессиональную культуру государственного органа предусмотрено для исключения искажений, способных возникнуть в случае избыточного привлечения внимания гражданских служащих к целям анкетирования.

1.2. Мотивы государственных гражданских служащих и мероприятия, направленные на повышение уровня их удовлетворенности

1.2.1. Создание комфортных организационно-технических и психофизиологических условий

На поведение гражданского служащего в разные периоды его профессиональной карьеры, в том числе с учетом уровня замещаемой должности и заслуг, оказывают воздействие различные мотивы. Тем не менее в число основных мотивов, влияющих на поведение большинства гражданских служащих, входит потребность в комфортных условиях прохождения гражданской службы, включающих организационно-технические и психофизиологические условия.

Организационно-технические условия

В соответствии с пунктом 1 части 1 статьи 14 Федерального закона N 79-ФЗ гражданский служащий имеет право на обеспечение надлежащих организационно-технических условий, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Надлежащие организационно-технические условия оказывают влияние на работоспособность гражданского служащего и, как следствие, являются одним из факторов повышения эффективности и результативности его профессиональной деятельности.

Определяющим в данных условиях является служебное место гражданского служащего, которое не должно вызывать у него дискомфорт.

В этой связи руководителю государственного органа целесообразно уделять внимание обеспечению гражданских служащих надлежащими организационно-техническими условиями.

Руководителю структурного подразделения рекомендуется организовать рабочее взаимодействие с административно-хозяйственным подразделением государственного органа по вопросам поддержания в рабочем состоянии оборудования, мебели, предоставления необходимых канцелярских принадлежностей, соблюдения нормативов условий трудовой деятельности (освещенности, вентилирования, отопления), организации мест для приема пищи и отдыха во время предоставляемых перерывов в работе.

Питание является необходимой жизненной потребностью и имеет первостепенное значение для сохранения здоровья и, как следствие, повышения работоспособности и интенсивности деятельности гражданских служащих.

Столовая, оборудованные места для приема пищи должны быть востребованы среди гражданских служащих. Качественное питание, отвечающее потребностям гражданских служащих, является составляющей престижа государственного органа как работодателя, проявляющего заботу о гражданских служащих. Анализ посещаемости гражданскими служащими столовой, их удовлетворенности предоставляемыми услугами также должны учитываться при подготовке руководителю государственного органа предложений по созданию благоприятных условий труда.

Важным является обсуждение кадровой службой государственного органа и профсоюзной организацией (в случае ее наличия в государственном органе) с коллективом замечаний и предложений по оформлению интерьера государственного органа в целом в соответствии с требованиями гигиены, санитарии, эстетики.

Психофизиологические условия

Достижение удовлетворенности мотивов гражданского служащего в комфортных условиях прохождения гражданской службы требует создания и поддержания в коллективе комфортных психофизиологических условий.

Психофизиологические условия характеризуются совокупностью взаимоотношений в коллективе и поддержанием руководством и коллективом благоприятного психоэмоционального состояния гражданского служащего, что способствует его профессиональной самореализации.

Одним из необходимых показателей поддержания в государственном органе психофизиологических условий является реализация положений части 1 статьи 14 и части 1 статьи 52 Федерального закона N 79-ФЗ. Данными положениями Федерального закона N 79-ФЗ установлено, что для повышения мотивации эффективного исполнения гражданскими служащими должностных обязанностей, укрепления стабильности профессионального состава кадров гражданской службы гражданским служащим гарантируется право на отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности служебного времени, предоставлением выходных дней и нерабочих праздничных дней, а также ежегодных оплачиваемых основного и дополнительных отпусков.

Отсутствие отдыха гражданского служащего может неблагоприятно сказаться на реализации задач и функций государственного органа в связи со снижением работоспособности гражданского служащего.

С целью недопущения указанных последствий руководителю государственного органа рекомендуется учитывать, что системные переработки гражданских служащих не являются способом повышения эффективности профессиональной деятельности, а напротив длительное времяпрепровождение на служебном месте за пределами нормальной продолжительности служебного дня ведет к переутомлению, что может негативно сказаться на качестве выполняемых ими задач.

Руководителю структурного подразделения государственного органа необходимо обеспечить условия для эффективного использования гражданским служащим служебного времени, включающие планирование и рациональное распределение должностных обязанностей и служебной нагрузки между подчиненными, не допуская системного привлечения гражданского служащего к выполнению им своих должностных обязанностей за пределами нормальной продолжительности служебного времени.

Кадровой службе государственного органа важно осуществлять контроль и своевременное информирование руководителя структурного подразделения о недопустимости системных переработок гражданских служащих, необходимости предоставления гражданскому служащему ежегодного отпуска в соответствии с графиком отпусков, утверждаемым представителем нанимателя.

Руководителем государственного органа могут быть инициированы мероприятия, направленные на развитие физической культуры и спорта в коллективе (ежедневные пятиминутные зарядки - "физкультурные паузы", спартакиады). В случае наличия организационно-технических возможностей в государственном органе также могут быть образованы места для занятий спортом.

Для поддержания психофизиологических условий также важным аспектом является создание и поддержание в государственном органе благоприятного психологического климата, характерными чертами которого является открытость, доверие, честность при выстраивании взаимоотношений в коллективе.

Фундаментальной основой для формирования благоприятного психологического климата является отбор кандидатов на замещение должностей гражданской службы, разделяющих ценности государственного органа и обладающих профессиональными и личностными качествами, ориентированными на выстраивание отрытых и честных взаимоотношений в коллективе, исключающих межличностные конфликты.

Для обеспечения соблюдения гражданскими служащими принципов и правил поведения, установленных в соответствии с положениями законодательства Российской Федерации, необходимо сформировать в коллективе такую среду, которая позволит гражданскому служащему раскрывать свой творческий потенциал, ощущать значимость и сопричастность к решению приоритетных задач.

Руководителю государственного органа, структурного подразделения государственного органа целесообразно выстраивать неформальное взаимодействие с подчиненными и поддерживать дружелюбные, открытые взаимоотношения в коллективе. При этом неформальные взаимоотношения не должны исключать необходимости неукоснительного соблюдения служебной дисциплины, а также признания авторитета служебного положения руководителя государственного органа, структурного подразделения, подкрепляемого личным примером и высокими нравственными качествами указанных лиц.

Проведение кадровой службой государственного органа системного опроса гражданских служащих о результатах осуществления мероприятий по нематериальной мотивации позволит повысить вовлеченность гражданских служащих в реализацию целей и задач государственного органа.

Взаимодействие кадровой службы с гражданским служащим посредством опроса способствует повышению уровня доверия гражданского служащего к руководителю государственного органа и осознанию значимости своего индивидуального вклада.

Вместе с тем данное исследование также необходимо проводить в случаях, если наблюдаются:

Высокие показатели "текучести" кадров;

Низкая результативность работы отдельных гражданских служащих;

Низкая мотивация профессиональной деятельности отдельных гражданских служащих.

Результаты опроса, с одной стороны, являются основой для формирования (корректировки) руководителем мероприятий по нематериальной мотивации, включенных в план, с другой стороны, для осознания гражданскими служащими приоритетов деятельности государственного органа, его ценностей, принципов и правил поведения.

2.3. Формирование типовой карьерной траектории государственного гражданского служащего и индивидуального плана должностного роста

Типовая карьерная траектория гражданского служащего представляет собой спланированную во времени последовательность перемещения гражданского служащего по должностям гражданской службы при условии безупречного исполнения им должностных обязанностей и поддержания высокого уровня квалификации.

При формировании типовой карьерной траектории гражданского служащего учитывается наличие/отсутствие возможности для:

Карьерных перемещений по различным должностям в государственном органе, территориальных органах, а также подведомственных организациях;

Учета специфики деятельности государственного органа, областей и видов профессиональной деятельности гражданских служащих.

Планирование замещения гражданским служащим очередной должности гражданской службы рекомендуется осуществлять на ближайшие 15 лет с момента назначения на должность, предусмотрев ежегодные мероприятия по нематериальной мотивации.

Указанная в типовой карьерной траектории иерархия должностей гражданской службы должна создавать благоприятные условия для реализации карьерного потенциала гражданского служащего.

Типовая карьерная траектория является ориентиром для кадрового планирования в государственном органе, в частности, проведения конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы, включения в кадровый резерв государственного органа по соответствующей группе должностей, резерв управленческих кадров, а также сокращения должностей гражданской службы.

Структура типовой карьерной траектории гражданского служащего может содержать рекомендуемые для присвоения классные чины гражданской службы в соответствии с замещаемой должностью гражданской службы, а также мероприятия по профессиональному развитию.

С целью повышения осведомленности граждан о перспективах должностного роста в государственном органе указанная траектория должна быть опубликована на официальном сайте.

При назначении на должность гражданской службы кадровой службе государственного органа также необходимо ознакомить гражданского служащего с типовой карьерной траекторией.

Вместе с тем кадровой службе государственного органа целесообразно проводить анализ длительности нахождения гражданского служащего в одной должности гражданской службы, причины отсутствия повышения, а также возможности замещения должности более высокого уровня, предусматривающей соответствие установленным для ее замещения квалификационным требованиям.

Для принятия решения о необходимости очередного повышения гражданского служащего в должности гражданской службы, предусмотренной типовой карьерной траекторией, руководителю структурного подразделения государственного органа рекомендуется ежегодно проводить оценку результатов его профессиональной деятельности.

* Российская социологическая энциклопедия.

** Указанное понятие включено для использования при применении настоящего Методического инструментария.

*** Более подробно с составляющими профессиональной культуры государственного органа можно ознакомиться в Методике формирования и развития профессиональной культуры государственного органа (https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/16/15).

Перед Вами анкета, которая направлена на выявление Вашего мнения об уровне развития профессиональной культуры государственного органа. Анкетирование является анонимным. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других государственных гражданских служащих позволит определить рекомендуемые мероприятия по нематериальной мотивации в государственном органе.

Отвечая на вопросы, постарайтесь быть предельно внимательными. В анкете представлены вопросы, предполагающие выбор одного варианта ответа.

Вопросы	Ответы	обработка результатов (не отображается в анкете)
1	2	3	4
	Вариант ответа	Баллы за ответ	Результат
			(столбец 2 х столбец 3)
		0
		0
		1
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
		0
		0
		1

Ознакомила кадровая служба		1
		0
		0
4. Где можно ознакомиться с принципами и правилами поведения государственного гражданского служащего?	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
		0
		1
Спросить у руководителя		0
Общий балл по 1 блоку (сумма значений в столбце 4 по )		максимальное значение 4
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)	коэффициент (балл за ответ)

Большая семья		1
		2
		3
Команда профессионалов		4
		5
		6
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Для меня, как для большинства государственных гражданских служащих, государственный орган - вторая семья		1
		2
		3
		4
		5
		6
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
		1
		2
		3
		4
		5
		6
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
		1
		2
		3
		4
		5
Мое отношение к жизни		6
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
		1
		2
		3
		4
		5
		6
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Так у нас принято		1
		2
		3
		4
		5
		6
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
		1
		2
		3
		4
		5
		6
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Обсуждение и помощь в лучшем выполнении задачи		1
Приказ, контроль исполнения		2
		3
		4
Дискуссии, мозговой штурм		5
		6
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
		1
		2
		3
Все работники придерживаются этических правил поведения и общения на государственной гражданской службе и вне ее		4
		5
Поддержка развития профессионального уровня, профессиональных и личностных качеств		6
Средний балл по 2 блоку (среднее арифметическое значение результатов ответов на )		максимальное значение 6
	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)

		1
		2
		3
		4
		5
		6

		1
		2
		3
		4
		5
		6
Средний балл по 3 блоку (среднее арифметическое значение результатов ответов на )		максимальное значение 6
4 блок: удовлетворенность

Никогда или очень редко		1
По ситуации		2
		3
Ежемесячно		4
		5
		6

Никогда		1
		2
За командную работу		3
		4
За инициативу		5
		6

1 раз в три года		1
1 раз в год		2
		3
Дистанционно		4
Самостоятельно		5
С помощью наставника		6

Здесь дружеская атмосфера		1
Сильный лидер		2
Четкие правила и требования		3
Сильная команда		4
		5
		6
Средний балл по 4 блоку (среднее арифметическое значение результатов ответов на )		максимальное значение 6
Итоговый результат (сумма результатов по )		максимальное значение 22
Итоговый результат (сумма результатов по )		минимальное значение 3

Анкета заполняется не менее, чем 30% государственных гражданских служащих в государственном органе.

Результирующее значение рассчитывается как среднее арифметическое ответов всех опрошенных.

Значение итогового результата характеризует уровень развития профессиональной культуры государственного органа:

	неэффективность
	низкая эффективность
	средняя эффективность
	высокая эффективность

Порядок анализа результатов анкетирования

Итоговый результат по каждой анкете Р - рассчитывается как сумма результатов ответов на вопросы по каждому блоку в :

Результирующее значение по всему государственному органу рассчитывается как среднее арифметическое ответов всех опрошенных:

Для определения уровня развития профессиональной культуры государственного органа используются следующие интервалы значений:

Уровень зрелости
неэффективность	<1	<1,5	<1,5	<1,5
низкая эффективность
средняя эффективность
высокая эффективность	>3	>4,5	>4,5	>4,5

Для анализа можно использовать сводную таблицу результатов анкетирования, с помощью которой можно оценить не только общий уровень развития, но и уровни развития профессиональной культуры по каждому блоку:

Код анкеты	Результат по блоку 1 -	Результат по блоку 2 -	Результат по блоку 3 -	Результат по блоку 4 -	Итоговый результат - Р
Анкета 01
Анкета 02
...
Анкета 0L

Пример заполнения и расчета

Вопросы	Ответы	Обработка результатов (не отображается в анкете)
1	2	3	4
1 блок: оценка осведомленности о миссии, ценностях государственного органа, доступности источников получения информации	Вариант ответа	Баллы за ответ	Результат
1. Миссия государственного органа - это:	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)	(количество баллов, присваиваемых за ответ на вопрос)	(столбец 2 х столбец 3)
Государственный орган осуществляет координацию и контроль деятельности находящихся в его ведении служб/агентств		0
Обеспечение высокого качества оказания услуг в области своей деятельности	1	0	0
Указывается миссия государственного органа, утвержденная руководителем государственного органа		1
2. Ценности государственного органа - это:	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Мое представление о ценностях государственного органа		0
Правила поведения вне профессиональной деятельности		0
Указываются ценности государственного органа (утвержденные руководителем государственного органа)	1	1	1
3. Миссия/ценности государственного органа Вам знакомы из какого источника?
Ознакомила кадровая служба		1
Ознакомил с миссией/ценностями коллега	1	0	0
Мое представление о миссии/ценностях государственного органа		0
4. Где можно познакомиться с принципами и правилами поведения государственного гражданского служащего?	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Размещены на сайте государственного органа		0
Включены в Кодекс этики и служебного поведения государственных гражданских служащих (иные инструктивные документы государственного органа)	1	1	1
Спросить у руководителя		0
Общий балл по 1 блоку - (сумма значений в столбце 4 по )		максимальное значение 4	2
2-й блок: определение текущего типа профессиональной культуры государственного органа	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)	коэффициент (балл за ответ)	(столбец 2 х столбец 3)
5. Когда Вас спросят, что такое государственный орган, Вы скажете: это -
Большая семья		1
Отлаженный механизм - "часы"	1	2	2
Сложный самоорганизованный механизм, где каждый знает свое дело		3
Команда профессионалов		4
Дружная команда, готовая решать любые сложные задачи		5
Саморазвивающаяся команда инициативных, ответственных профессионалов		6
6. С каким из утверждений Вы согласны в наибольшей степени:	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Для меня, как для большинства государственных гражданских служащих государственный орган - вторая семья		1
Я начинаю действовать, если есть поручение руководства и отвечаю только за свой участок работы		2
Я начинаю действовать в рамках своих должностных обязанностей		3
Я помогаю добиться результата, необходимого для всего государственного органа	1	4	4
Я чувствую себя равноправным членом команды государственного органа		5
Я вижу и предлагаю, что необходимо совершенствовать в работе моего подразделения (или государственного органа в целом)		6
7. Продолжите фразу: "Я прихожу на свою работу, чтобы..."	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Выполнить все, что важно/требуется в данный момент для коллектива	1	1	1
Выполнить поручения руководителя		2
Реализовать свои запланированные дела		3
Сделать все от меня зависящее, чтобы добиться результата в срок		4
Сделать все от меня зависящее, чтобы добиться результата по общей цели, который будет поддержан всем коллективом		5
Сделать все от меня зависящее для того, чтобы реализовать задачи государственного органа по соблюдению прав и законных интересов граждан и организаций		6
8. В моем понимании "уважительно и терпеливо относиться к людям/представителю нанимателя - это..."	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Долг любого государственного гражданского служащего		1
Обязанность государственного гражданского служащего		2
Этическое правило государственного гражданского служащего	1	3	3
Ответственность государственного гражданского служащего		4
Принцип моей профессиональной деятельности		5
Мое отношение к жизни		6
9. Главное для государственного гражданского служащего - это:	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Подчинение правилам/традициям государственного органа		1
Выполнить все поставленные руководителем задачи в срок		2
Выполнить все в рамках законодательства Российской Федерации		3
Готовность нести персональную ответственность за результат		4
Взаимопонимание с коллегами для качественного выполнения общей задачи/проекта		5
Принятие профилактических мер для достижения наилучшего результата для граждан	1	6	6
10. На вопрос: "Почему Вы так делаете... Так сделали?", как правило, Вы отвечаете:	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Так у нас принято		1
Потому что так сказал/решил руководитель	1	2	2
Потому что у нас такие правила/регламенты/процедуры		3
Потому что так необходимо было для результата		4
Потому что так договорились/решили на совещании		5
Потому что это поможет в достижении долгосрочных целей государственного органа		6
11. Ради достижения миссии, долгосрочных целей и задач государственного органа я готов(а)	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Пожертвовать личным временем ради общего дела		1
Выполнять указания руководителя		2
Работать в рамках своих должностных обязанностей		3
Постоянно повышать свой профессионализм	1	4	4
Кроме своих прямых обязанностей участвовать в новых проектах по внедрению изменений		5
Предлагать новые идеи и решения для лучшего достижения целей и задач		6
12. В государственном органе для организации работы в большей мере преобладают:	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Обсуждение и помощь в лучшем выполним задачи		1
Приказ, контроль исполнения		2
Работа в рамках процедур, регламентов, правил	1	3	3
Диагностика и анализ проблем, рабочие группы по текущим задачам		4
Дискуссии, мозговой штурм		5
Стратегические сессии, рабочие группы по долгосрочным проектам		6
13. В государственном органе отношение к государственным гражданским служащим строится как:	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
Доброжелательное, теплое общение		1
Жесткое, деловое взаимодействие		2
Конструктивное, предсказуемое		3
Все работники придерживаются этических правил поведения и общения на гражданской службе и вне ее		4
Уважительное и справедливое отношение к индивидуальности каждого	1	5	5
Поддержка развития профессионального уровня, профессиональных и личных качеств		6
Средний балл по 2 блоку - (среднее арифметическое значение результатов ответов на )		максимальное значение 6	3,33
3 блок: оценка вовлеченности	выберите один из вариантов (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
14. Я участвовал в рабочих группах, совещаниях, мозговых штурмах, фокус-группах по вопросам моей профессиональной деятельности
За последний год не участвовал		1
Участвовал за последний год не более 3-х раз		2
Участвовал за последний год более 4-х и более раз		3
Участвую регулярно один раз в месяц		4
Участвую регулярно один раз в неделю	1	5	5
Участвую чаще, чем один раз в неделю		6
15. В государственном органе создана атмосфера открытого общения и оперативного обмена нужной информаций
Нужную информацию нахожу/получаю в течение 2 недель		1
Нужную информацию нахожу/получаю в течение 3-5 дней		2
Нужную информацию нахожу/получаю в течение 2-3 дней		3
Нужную информацию нахожу/получаю в течение рабочего дня	1	4	4
Нужную информацию нахожу/получаю в течение часа		5
Нужную информацию нахожу/получаю онлайн		6
Средний балл по 3 блоку - (среднее арифметическое значение результатов ответов на )		максимальное значение 6	4,5
4 блок: удовлетворенность	выберите один из вариантов - наиболее значимый для Вас (проставьте цифру 1 - в выбранном ответе)
16. Руководитель предоставляет Вам обратную связь по итогам Вашей работы за период
Никогда или очень редко		1
По ситуации	1	2	2
Только в период аттестации/оценки		3
Ежемесячно		4
По итогам выполнения работы/проекта		5
При расчете (определении) размера премии или ее выплате		6
17. Руководитель говорит "спасибо", поощряет Вас:
Никогда		1
За качественное выполнение своих должностных обязанностей	1	2	2
За командную работу		3
За помощь коллеге/наставничество		4
За инициативу		5
За разработку новой идеи/проекта		6
18. У Вас есть возможность повысить свою квалификацию
1 раз в три года		1
1 раз в год		2
Постоянно, через актуальные внутренние программы обучения государственного органа	1	3	3
Дистанционно		4
Самостоятельно		5
С помощью наставника		6
19. Почему я посоветую друзьям поступить на государственную гражданскую службу в государственный орган?
Здесь дружеская атмосфера		1
Сильный лидер		2
Четкие правила и требования		3
Сильная команда	1	4	4
Справедливое вознаграждение за эффективный результат		5
Перспективная долгосрочная работа на благо людей		6
Средний балл по 4 блоку - (среднее арифметическое значение результатов ответов на )		макисмальное значение 6	2,75
Итоговый результат Р (сумма ответов по )			12,58

Сводная таблица результатов анкетирования (пример):

Код анкеты*	Результат по блоку 1 -	Результат по блоку 2 -	Результат по блоку 3 -	Результат по блоку 4 -	Итоговый результат - Р
Анкета 01	2	3,33	4,5	2,75	12,58
Анкета 02	3	3,5	4	2,75	13,25
Анкета 03	2	3	3	2	10
Анкета 04	3	4	5	3,5	15,5
Анкета 05	2	3	4,5	2,5	12

В соответствии с установленными интервалами значений, уровень развития профессиональной культуры в государственном органе

Уровень зрелости	Блок 1	Блок 2	Блок 3	Блок 4
неэффективность	<1	<1,5	<1,5	<1,5
низкая эффективность
средняя эффективность
высокая эффективность	>3	>4,5	>4,5	>4,5

Анализ ответов государственных гражданских служащих позволит оценить их приверженность государственному органу, удовлетворенность мероприятиями, проводимыми в государственном органе для удовлетворения их мотивов, и определить дальнейшие мероприятия по нематериальной мотивации, рекомендуемые для применения в государственном органе.

Приложение N 2

Образец опросника по оценке удовлетворенности государственных гражданских служащих мероприятиями по нематериальной мотивации, проводимыми в государственном органе

Уважаемый государственный гражданский служащий!

Перед Вами анкета, которая направлена на выявление мнения об удовлетворенности мероприятиями по нематериальной мотивации, проводимыми в государственном органе. Анкетирование является анонимным. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других государственных гражданских служащих (далее - гражданские служащие) позволит сделать выводы об организации мероприятий по нематериальной мотивации в государственном органе.

Отвечая на вопросы, постарайтесь быть предельно внимательными. В анкете представлены вопросы, предполагающие выбор одного или нескольких вариантов ответа, а также открытые вопросы, предполагающие свой вариант ответа.

Заранее благодарим Вас за участие!

Вопросы	Заполняется гражданским служащим
Что, по Вашему мнению, делает профессиональную деятельность в государственном органе привлекательной?	1. Стабильность 2. Возможность получения профессионального опыта 3. Возможность должностного роста 4. Управленческий характер деятельности 5. Служба в государственном органе является престижной 6. Иное _________
Что может мотивировать к наиболее эффективной профессиональной деятельности?	1. Взаимопонимание и дружелюбная среда в коллективе 2. Возможность проявить инициативу, реализовать идеи и предложения 3. Признание достижений 4. Должностной рост 5. Повышение уровня профессионализма 6. Иное ________
Что негативно сказывается на результативности профессиональной деятельности?	1. Плохие организационно-технические условия: неудобные столы, стулья, старая оргтехника, "перезагруженность" служебных кабинетов 2. Работа в авральном режиме, системные переработки 3. Невозможность уйти в отпуск 4. Конфликты в коллективе 5. Отсутствие взаимодействия с руководителем
Какие ценности определяют направление Вашей профессиональной деятельности в государственном органе?	Перечисляются ценности и (или) иные ориентиры деятельности, установленные в государственном органе
Какие мероприятия, проводимые в государственном органе, Вы считаете наиболее эффективными для повышения нематериальной мотивации гражданских служащих?	Перечисляются(-ется) мероприятия(-е), проводимые(-ое) в государственном органе
Какие нововведения по Вашему мнению необходимы в системе нематериальной мотивации, действующей в государственном органе?	Перечисляются(-ется) мероприятия(-е), рекомендуемые(-ое) к проведению в государственном органе
Каковы основные причины увольнения из государственного органа?	1. Низкий уровень оплаты труда 2. Сложная психологическая обстановка 3. Сверхурочные нагрузки, жесткий график 4. Отсутствие перспектив должностного роста 5. Иное ________

Обработка результатов анкеты

Необходимо тщательно проанализировать факторы, влияющие на мотивацию гражданских служащих к наиболее эффективной профессиональной деятельности, а также к увольнению с государственной гражданской службы.

В связи с чем в опросе должно принимать участие максимально возможное число гражданских служащих.

Обработка результатов анкетирования предполагает:

Анализ ответов на наличие негативных и позитивных предложений;

Группировку ответов по схожести;

Ранжирование ответов по доле упоминаний (систематизация ответов гражданских служащих по степени их удовлетворенности мероприятиями по нематериальной мотивации);

Определение мотивов гражданских служащих, их приверженности ценностям государственного органа, позитивных и негативных мнений гражданских служащих по проводимым в государственном органе мероприятиям по нематериальной мотивации;

Определение мероприятий по нематериальной мотивации, рекомендуемых для применения в государственном органе.

Приложение N 5

Образец типовой карьерной траектории государственных гражданских служащих в федеральных министерствах

Возможные для замещения в установленный период должности государственной гражданской службы	Соответствующие классные чины	Рекомендуемый период замещения должности государственной гражданской службы	Необходимый уровень образования	Рекомендуемая к прохождению дополнительная профессиональная программа
Высшая группа должностей государственной гражданской службы
Заместитель федерального министра	действительный государственный советник Российской Федерации 1 класса	6-10 лет		"Эффективный руководитель (высший уровень)"
Директор департамента	действительный государственный советник Российской Федерации 2 класса
Заместитель директора департамента	действительный государственный советник Российской Федерации 3 класса
Главная группа должностей государственной гражданской службы
Начальник отдела в департаменте	государственный советник Российской Федерации 2 класса	4-6 лет	высшее образование не ниже уровня специалитета, магистратуры	"Эффективный руководитель (начальный уровень)", "Лидерство и построение эффективной команды", "Навыки публичных выступлений"
Референт	государственный советник Российской Федерации 3 класса	4-6 лет
Ведущая группа должностей государственной гражданской службы
Заместитель начальника отдела в департаменте	советник государственной гражданской службы Российской Федерации 1 класса	2-4 года		"Обеспечение информационной безопасности в работе органов государственной власти при применении цифровых технологий и использовании интернет-сервисов"
Ведущий советник, советник	советник государственной гражданской службы Российской Федерации 2 класса
Ведущий консультант, консультант	советник государственной гражданской службы Российской Федерации 3 класса
Старшая группа должностей государственной гражданской службы
Главный специалист-эксперт	референт государственной гражданской службы Российской Федерации 1 класса	1-2 года	высшее образование не ниже уровня бакалавриата	"Совершенствование навыков эффективной коммуникации и делового письма"
Специалист-эксперт	референт государственной гражданской службы Российской Федерации 2 класса
Специалист-эксперт	референт государственной гражданской службы Российской Федерации 3 класса
Младшая группа должностей государственной гражданской службы
Специалист 1 разряда	секретарь государственной гражданской службы Российской Федерации 1 класса	0,5-1 год	профессиональное образование не ниже среднего профессионального образования	"Основы государственной гражданской службы" (для впервые поступивших на гражданскую службу)
	секретарь государственной гражданской службы Российской Федерации 2 класса
	секретарь государственной гражданской службы Российской Федерации 3 класса

______________________________

* Первый классный чин присваивается государственному гражданскому служащему после успешного завершения испытания, а если испытание не устанавливалось, то не ранее чем через три месяца после назначения государственного гражданского служащего на должность государственной гражданской службы.

2. Число, месяц, год рождения

_________________________________________________________________________

3. Замещаемая должность

_________________________________________________________________________

4. Сведения об имеющемся профессиональном образовании

_________________________________________________________________________

(когда и какое учебное заведение окончил, специальность и квалификация

по диплому, научная степень, научное звание)

иных мероприятиях по профессиональному развитию

_________________________________________________________________________

6. Индивидуальный план карьерного роста разработан до - _________________

(указывается срок)

Раздел 2. Схема продвижения гражданского служащего

Замещаемая должность	Основные квалификационные требования	Период замещения должности	Общий стаж гражданской службы/государственной службы иных видов и муниципальной службы	Промежуточные этапы развития карьеры (замещение должностей гражданской службы)/основные квалификационные требования предъявляемые для замещения должностей гражданской службы через:			Наименование планируемой (целевой) должности для замещения/основные квалификационные требования, предъявляемые для замещения планируемой (целевой) должности
Замещаемая должность	Основные квалификационные требования	Период замещения должности		1 год	3 года	5 лет
1	2	3	4	5	6	7	8

1. В указывается порядковый номер мероприятия по профессиональному развитию гражданского служащего;

2. В указываются мероприятия по профессиональному развитию гражданского служащего (например, профессиональная переподготовка, повышение квалификации, стажировка, самоподготовка), необходимые для замещения должностей гражданской службы, определенных схемой продвижения гражданского служащего;

3. В указываются направления подготовки гражданского служащего (экономическое, правовое, финансовое и т.д.);

4. В указываются периоды обучения с учетом замещения должностей, предусмотренных схемой продвижения гражданского служащего;

5. В указывается выполнение (невыполнение) мероприятия по профессиональному развитию гражданского служащего.

___________________________________
(подпись, Ф.И.О. гражданского служащего)

Согласовано: ____________________________ _________ _________________

(должность непосредственного (подпись) (Ф.И.О.)

руководителя)

" " _________________ 20___ г.

Обзор документа

Минтруд разработал методику нематериальной мотивации госслужащих, которую должны применять руководители и кадровые службы госорганов, а также непосредственные руководители госслужащих.

На поведение госслужащего оказывают воздействие различные мотивы, среди которых - наличие комфортных организационно-технических и психофизиологических условий работы, признание результатов профессиональной деятельности и самореализация.

Руководителям рекомендуется публично выражать благодарность госслужащим за эффективную работу. Благодарность может быть представлена в виде почетной грамоты, ценного подарка, занесения фотографии госслужащего в книгу почета, преимущества при выборе отпуска.

Руководители не должны допускать систематических переработок. Напротив, рекомендуется устраивать ежедневные пятиминутные зарядки и, по возможности, оборудовать места для занятий спортом.

Для создания эффективной системы нематериальной мотивации кадровой службе рекомендуется не реже 1 раза в 2 года проводить мониторинг действующей в госоргане системы мотивации кадров. Также важно выявлять индивидуальные потребности и составлять программу нематериальной мотивации в отношении каждого госслужащего, а также разработать типовую карьерную траекторию.

Для обеспечения эффективной деятельности органов государственной власти необходимо максимально полно использовать имеющиеся в них ресурсы. Человеческие ресурсы являются основой любой организации, главным ее капиталом.

От уровня компетентности государственных служащих, их профессиональных знаний и навыков, внутренней готовности к труду зависит качество принятия управленческих решений.

А это, в свою очередь, напрямую влияет на социально-экономическое развитие страны. Ввиду того что на сегодняшний день Россия входит в число стран, имеющих низкий уровень эффективности государственного управления, качества публичных услуг и человеческого потенциала в целом, необходимость внедрения эффективной системы мотивации государственных служащих, ориентированной на повышение качества их труда, является стратегически важной задачей государства. Для этого необходимо серьезное теоретическое осмысление феномена мотивации в рамках государственной службы.

Главная задача управления кадрами государственной службы – ориентация служащих на достижение целей организации и получение от них максимальной отдачи. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, разнообразны, поэтому их определение представляется довольно трудным процессом.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Мотивация (от греч. motif, от лат. moveo – двигаю) – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Зная то, что движет человеком, какие мотивы лежат в основе его действий, можно построить управление трудовой деятельностью государственного служащего таким образом, что он будет выполнять свои обязанности наилучшим образом.

Мотивация труда – это стремление служащего удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности. Поэтому можно сделать вывод о том, что суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Нематериальные (неэкономические) (Рисунок 1).

Рисунок 1. Методы мотивации труда

К материальным методам можно отнести:

Оплату труда;

Денежные вознаграждения в виде премий и бонусов;

Участие в прибылях и другие.

Данный вид стимулирования труда, который также трактуется как прямая материальная мотивация, считается одним из самых эффективных. Материальные стимулы повышают инициативу служащих, увеличивают уровень удовлетворенности от работы, привлекают потенциальных сотрудников.

Существует и косвенная материальная мотивация, к которой относятся:

Больничные;

Отпускные;

Медицинская страховка;

Предоставление льготных кредитов;

Оплата обучения служащих на различных курсах;

Дотации на питание в столовых;

Оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу и многое другое.

На государственной службе это выражается в основных и дополнительных государственных гарантиях. Среди них можно выделить:

Предоставление выходных дней и нерабочих праздничных дней;

Ежегодных оплачиваемых основного и дополнительных отпусков;

Медицинское страхование государственного служащего и членов его семьи;

Возмещение расходов, связанных со служебными командировками;

Профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку с сохранением на этот период замещаемой должности и денежного содержания;

Транспортное обслуживание, обеспечиваемое в связи с исполнением должностных обязанностей;

Единовременную субсидию на приобретение жилого помещения и другие.

Среди нематериальных методов стимулирования труда выделяют:

Организационные;

Моральные (Рисунок 2).

Рисунок 2. Нематериальные методы стимулирования труда

Первые подразумевают привлечение сотрудников в процесс принятия решений, делегирование полномочий, обогащение труда.

Моральные методы стимулирования включают в себя:

Объявление благодарности;

Награждение дипломами, грамотами или благодарственными письмами;

Вывешивание фотографии на доске почета;

Поздравления и вручение подарков;

Организация корпоративных мероприятий неофициального характера;

Оказание внимания новичкам в период адаптации.

На государственной службе существуют особые виды нематериальных поощрений, такие, как:

Присвоение почетных званий;

Награждение знаками отличия, орденами и медалями Российской Федерации.

Сегодня мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Однако даже за тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошла в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно воздействовать на людей для успешного выполнения ими задач организации. И хотя руководители в те времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными.

В первоначальных теориях (например, метод «Кнута и пряника») предпринимались попытки построить универсальную модель мотивации и применить ее к любому служащему в любое время на основе простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения.

Теории мотивации можно разделить на две группы: содержательные; процессуальные. Содержательные теории базируются на идентификации внутренних факторов, то есть потребностей, заставляющих людей поступать тем или иным образом. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет старания для достижения разных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, считают, что поведение людей ориентируется не только лишь ими. Сообразно процессуальным теориям поведение личности считается помимо прочего функцией его восприятия и надежд, связанных с этой обстановкой, и вероятных результатов избранного им вида поведения

Наиболее популярной из данных теорий является концепция А. Маслоу, в центре которой – пять групп потребностей индивидов в виде пирамиды, обуславливающей, что потребности более высокого уровня невозможно удовлетворить до тех пор, пока человек нуждается в потребностях более низкого уровня (Рисунок 3).

Рисунок 3. Пирамида потребностей А.Маслоу

В основании пирамиды – физиологические потребности, далее потребности в безопасности, социальные потребности (общение), престижные потребности (признание и уважение), на пике пирамиды – духовные потребности (самоактуализация).

Согласно теории мотивации Маслоу, все пять ступеней пирамиды объединяются в две группы следующим образом: первые две ступени составляют диаду так называемых врожденных, базовых, первостепенных нужд человека. Остальные составляют триаду второстепенных, социально-обусловленных потребностей. Такая оценка говорит не о фактической важности тех или иных потребностей для человека как социального феномена, а только относительно их важности для жизнеобеспечения. Другими словами, для биологического существования достаточно удовлетворения только первых двух или даже только самой первой ступени потребностей. Но без удовлетворения этих потребностей невозможно достичь более высоких уровней, без которых, в принципе, можно прожить.

Что касается того, как нужды удовлетворяются в жизни человека, то модель мотивации Маслоу предлагает поэтапное продвижение снизу вверх. То есть вышестоящие в иерархии потребности актуализируются и могут быть удовлетворены только после того, как человек разобрался с нижестоящими ступенями. Поэтому для людей не существует универсальной мотивации – она целиком зависит от того, на каком уровне развития находится тот или иной человек. Этот аспект теории мотивации Маслоу также существенно отличает ее от других мотивационных моделей, предлагаемых разными авторами

Другая особенность состоит в том, что лестница потребностей имеет циклический характер. То есть, согласно Маслоу, теория человеческой мотивации предполагает многократное прохождение всей иерархии потребностей – каждый раз на более высоком уровне с более значимыми и серьезными требованиями.

На основе данной модели руководству необходимо проводить постоянное «наблюдение» за государственными служащими и активно реагировать на выявленные потребности.

Мотивация может быть реализована в самых разных формах. Она может быть основа как на положительных побудителях (повышении премии или заработной плате), так и на отрицательных (угроза увольнение, штрафы). Также мотивацию можно рассматривать как долгосрочную (постоянное мотивирование сотрудника) и краткосрочную (единоразовое стимулирование).

Существуют такие термины как «побуждение» и «вознаграждение» сотрудника. В современном мире, людям достаточно получить материальное вознаграждение, вместо того, чтобы приобрести опыт в течение всего процесса или уважение коллег по работе. Конечно, материальное вознаграждение не всегда является эффективным побудителем, иногда играет роль и социально-духовная сфера человека.

Основываясь на современных теориях мотивациях, необходимо чётко для себя понять, что обязанность руководства – заинтересовать служащего в действии организации, привлечь к решению задач, удовлетворить все его потребности.

Тогда сотрудник поймёт для себя, что от него требуется, какие меры поощрения будут применены к нему. Любая предприимчивость и хорошая адаптация в экстремальных условиях приветствуется, работа приносит только положительные эмоции.

Разработка эффективной системы мотивации, содержащей различные методы стимулирования государственных служащих, а также постоянный мониторинг их потребностей с последующим внесением соответствующих корректировок в существующую систему мотивации, обеспечат высокое качество деятельности института государственной службы в стране.

1.2. Нормативные требования к мотивации труда государственных служащих

Специфика труда государственных служащих состоит в том, что они работают не «на себя», а во благо государства, следовательно, к ним нельзя применить механизмы мотивации, которые используются в коммерческих организациях.

Исходя из нормативных правовых актов Российской Федерации, основными источниками мотивации для государственных служащих является материальное вознаграждение и гарантии государственным служащим (Рисунок 4).

Рисунок 4. Основные источники мотивации для государственных служащих

Рассмотрим каждый из них по отдельности.

Согласно ст. 50 Федерального закона № 79-ФЗ оплата труда государственного служащего состоит из:

1. Денежное содержание;

2. Дополнительные выплаты, в числе которых:

Также согласно нормам Федерального закона №79-ФЗ в число гарантий государственным служащим входят гарантии, связанные с оплатой труда, условиями службы, отдыхом, страхованием (медицинским, государственным социальным), с переездом государственного служащего в другую местность при переводе в другой государственный орган (возмещение расходов, предоставление служебного помещения и т.д.), защитой служащего и его семьи, пенсионным обеспечением, помимо этого есть еще дополнительные гарантии:

Дополнительное профессиональное образование с сохранением на этот период замещаемой должности гражданской службы и денежного содержания;

Транспортное обслуживание;

Замещение иной должности гражданской службы при сокращении должностей гражданской службы или упразднении государственного органа;

Единовременную субсидию на приобретение жилого помещения один раз за весь период гражданской службы.

Таким образом, данные положения мотивируют государственных служащих двигаться вверх по должностной лестнице, повышать свою квалификацию и относиться к выполнению своих обязанностей с большей ответственностью.

Как видно перечень гарантий достаточно большой по сравнению с гарантиями, предусмотренными лицам, работающим в коммерческих организациях. Но это не означает, что у законодателя отсутствует необходимость реформирования законодательства в этой сфере.

Во-первых, размер денежного вознаграждение зависит от выслуги лет, таким образом, мотивации для молодых кадров меньше. По-нашему мнению, необходимо ввести больше поощрений, которые бы зависели от качества результатов труда.

Во-вторых, необходимо провести социологический опрос среди государственных служащих для выявления проблем в данной сфере по их мнению. На основе этого деятельность по совершенствованию законодательства будет более эффективна, потому что кому как не служащим лучше знать, что будет их мотивировать

В-третьих, самая главная проблема в том, что система установления мотивации построена так, что сами же государственные служащие устанавливают ее государственным служащим.

Следовательно, необходимо создать отдельный орган, который будет заниматься данным вопросом и основной задачей которого был бы контроль за деятельностью государственных служащих, а также надзор за тем, как используются имеющиеся механизмы мотивации.

Таким образом, можно сделать вывод, что в Российской Федерации много рычагов для мотивации государственных служащих, которые закрепляются на федеральном и на региональном уровнях. Но не все они эффективны и имеют реальные механизмы для реализации.

1.3. Проблемы мотивации труда государственных
служащих в Российской Федерации

Безусловно, за последние 10-15 лет зарплаты российских чиновников всех уровней выросли в разы, и благосостояние госслужащих сделало широкий шаг от черты бедности, к которой в 1990-е гг. приблизилось вплотную.

Тем не менее, денежное содержание в государственных органах заметно уступает заработной плате по аналогичным специальностям в коммерческом секторе. Однако при этом государственная служба все же остается довольно привлекательным местом работы. Каким же образом сегодня функционируют трудовые коллективы министерств, ведомств, региональных администраций?

Система государственных органов является несущим скелетом общества. От ее правильного функционирования зависит жизнь каждого гражданина и судьба целых поколений россиян. Социальная значимость государственной и муниципальной службы сама по себе является важным мотивационным элементом. Она дает человеку ощущение сопричастности и востребованности в серьезных политических и социальных проектах и процессах.

При этом госслужба предлагает стабильность и предсказуемость в работе и жизненном укладе. Это дает возможность реализовать одну из базовых потребностей человека – потребность в безопасности, которая является особенно актуальной в эпоху сменяющих друг друга экономических, политических кризисов.

Сегодня государственная служба опирается, в первую очередь, на кадры, воспитанные в советской системе ценностей, в которой превалирует важность общественного служения и коллективного труда. Носителями такой трудовой идеологии являются не только люди старшего поколения, но и довольно молодые служащие, которые получили соответствующее воспитание и жизненные ориентиры.

Однако надо признать, что костяк государственного аппарата современной России составляют люди в возрасте от 45 лет. Именно они берут на себя основную работу по обеспечению документооборота, сбору аналитической информации, планированию и структурированию деятельности ведомства.

То есть весь объем необходимой технической работы, требующей не только квалификации и знаний, но и наличия высокой культуры исполнителя, прилежности, а также системности мышления.

Такие должности малопривлекательны для молодых специалистов по нескольким причинам:

Неочевидные возможности карьерного роста в краткосрочной перспективе;

Небольшая заработная плата при чувствительных ограничениях, связанных со статусом госслужащего (например, поведение в социальных сетях, внешний вид и т.д.) (Рисунок 5)

Рисунок 5. Причины малопривлекательности госслужбы для молодых специалистов

Основным мотивом для работы молодых людей на подобных позициях является возможность получения стажа государственной службы для последующей реализации карьерных планов. Такое положение дел приводит к большой кадровой текучке.

Карьерная мотивация сегодняшних молодых госслужащих связана в первую очередь с приобретением инструментов влияния и материального обеспечения. Приходя на работу в государственный орган, молодой человек фактически инвестирует собственное время, соглашаясь на небольшую зарплату ради приобретения определенных благ, которые доступны только на госслужбе.

К таким благам относятся:

Полезные связи;

Возможность со временем занять административную позицию с высоким уровнем влияния.

Интерес к высоким должностям и административным возможностям далеко не всегда связан со стремлением к прямым коррупционным действиям. Сегодня в российском обществе постепенно складывается практика цивилизованного лоббизма, не связанного с подкупом и взятками. Капиталом становится сама возможность презентовать определенные проекты, оказать влияние на принятие решений путем демонстрации конкурентных преимуществ тех или иных концептуальных программ. Таким образом осуществляется профессиональная реализация служащего, однако материальная сторона дела также сохраняет свое значение.

Говоря о мотивационной политике в современной государственной службе, необходимо учитывать, что сегодня многие федеральные и региональные ведомства в дополнение к зарплате предоставляют довольно большой социальный пакет. Он предполагает:

Частичную оплату путевок;

Полис добровольного медицинского страхования на служащего и членов его семьи.

Любое повышение по карьерной лестнице расширяет перечень дополнительных льгот и материальной поддержки.

В свете сложившейся в российской практике ситуации можно выделить несколько наиболее важных проблем несовершенной мотивационной политики, проводимой в отношении государственной службы.

Прежде всего, необходимо учитывать полную не совершенность оплаты труда. Как отмечено выше, федеральное законодательство России определяет общие принципы оплаты труда государственных служащих: «размер денежного содержания состоит из должностного оклада служащего в соответствии с замещаемой им должностью государственной службы, а также из ежемесячных и иных выплат, определяемых законом Российской Федерации».

То есть заработная плата государственного служащего делится на 2 части:

Фиксированный оклад;

Не фиксированная премия (предоставляемая по многим параметрам) (Рисунок 6).

Рисунок 6. Заработная плата госслужащего

Как правило, оклад представляет собой стабильную часть, соответственно – большую в долевом соотношении, тогда как размер премии – плавающий, зависящий от выработки, выслуги, достижений за прошедший период.

Однако, если так должно быть, это еще не говорит о том, что оно так есть на самом деле. В условиях российских реалий все происходит с точностью наоборот: оклад представляет собой крайне низкий уровень оплаты труда по своему денежному номиналу, тогда как премия в данном случае призвана компенсировать этот недостаток.

Премия становится гораздо больше в отношении самого должностного оклада. Во многом премия зависит от воли и решения высшего руководства, нивелируя результаты труда государственного служащего и устраняя зависимость размера оплаты труда от общего социально-экономического развития страны, региона, не стимулируя служащего на сознательное и целенаправленное выполнение своих должностных обязанностей.

Данная проблема тянет за собой и другие негативные моменты. К сожалению, существующая на государственной службе система должностных окладов формируется не экономическими, а командно-административными методами управления. Рост заработной платы государственного служащего варьируется и изменятся только при условии перемещения по карьерной лестнице, подобным образом нормативно определена и система окладов, пределы премирований и должностных надбавок.

Подобная система никак не призывает к повышению мотивации у государственных служащих, не вызывая даже заинтересованности служащих в повышении качества собственного труда. Более того, это формирует принцип равного вознаграждения за неравный труд.

Проблема неэффективной системы оплаты труда тянет по замкнутому кругу за собой другую проблему: отсутствие качественных и количественных критериев оценки труда государственных служащих.

Оценка труда персонала организации представляет собой целенаправленный процесс обнаружения должного совпадения качественных характеристик персонала тем требованиям, которые предполагает та или иная должности. Не обязательно проводить анализ, чтобы понять прямую зависимость между регулярно-систематической оценкой служащих и ее положительным влиянием на их мотивацию и профессиональный рост.

Сложность ситуации еще добавляет и тот факт, что метод оценки персонала для каждого отдельно взятого органа государственной и муниципальной власти должен быть уникален и учитывать его особенности функционирования.

Несмотря на огромное количество подходов к оценке служащих, все они субъективны, ведь решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого привлекают к оценке в качестве эксперта. Для того, чтобы персонал был оценен должным образом, критерии должны быть объективны и надежны. Если система оценивания будет обладать этими свойствами, а главное – четко выстроена, тогда и оценки будут реалистичны.

В Российской Федерации на законодательном уровне отсутствует единая система критериев и оценок для полной и унифицированной оценки государственных служащих. Аттестация и конкурсы лишь частично справляются с этой задачей, обходя стороной вопрос качества выполнения служащих своих обязанностей. По причине того, что механизмов оценивания и самих критериев оценки очень много, возникают следующие проблемы:

Создаются разные стандарты для служащих, выполняющих одинаковую работу;

Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку;

Предубеждение лица, проводящего оценку;

Оценка не в целом, а по одной из характеристик;

Изменение стандартов в ходе проведения оперативной оценки;

Придание большего значения поведению служащего в период, непосредственно предшествующий оценке, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода;

Использование узкого диапазона оценок;

Стремление завысить оценку; сравнение служащих друг с другом, а не со стандартами деятельности.

Как возникает связь проблемы отсутствия должных критериев оценки эффективности деятельности служащих и проблемы оплаты труда? Именно потому, что отсутствуют должные критерии, сложно оценить вклад отдельно взятого служащего в ход всего процесса, в общее дело. Крайне сложно понять, насколько он эффективно поработал и что сделал в качестве результата. Именно поэтому, для простоты решения проблемы вводится оклад и премии за счет выслуги лет, а не выполненной работы, что в конечном итоге – отрицательно сказывается на результатах мотивационной политики государственных служащих.

С другой стороны, эти критерии сложно создать, чтобы они включали в себя все показатели и были способны принимать во внимание множество факторов.

На мой взгляд, критерии должны быть надежны: при оценке служащих нужно соблюдать такое условие, чтобы разные критерии оценки давали аналогичные результаты. Необходимо создавать согласованные оценки, для того, чтобы их могли применять разные люди в отношении государственного служащего.

Важным достижением и своего рода решением для проблемы мотивации и стимулирования персонала станет разработка критерия, измеряющего личный вклад каждого отдельно взятого служащего в достижение общей/общих цели/целей государственной или муниципальной структуры. На их основании госструктура способна обосновано принимать в каждой ситуации соответствующие административные решения (продвижение, зарплата, премии т.п.).

Таковы основные проблемы мотивации государственных служащих в Российской Федерации на современном этапе. Наличие этих проблем требует соответствующих управленческих решений.

Выводы по первой главе.

Итак, одной из важнейших задач государства является повышение эффективности государственного управления. Мотивация государственных служащих представляет собой одно из средств достижения этой цели, поскольку ошибки каждых отдельно взятых государственных служащих приводят к неэффективности системы государственной власти в целом.

Выделяют два вида методов мотивации труда:

Материальные (экономические);

Нематериальные (неэкономические).

Среди нематериальных методов стимулирования труда выделяют организационные и моральные. Мотивация может быть реализована в самых разных формах. Она может быть основа как на положительных побудителях (повышении премии или заработной плате), так и на отрицательных (угроза увольнение, штрафы).

Также мотивацию можно рассматривать как:

Долгосрочную (постоянное мотивирование служащего);

Краткосрочную (единоразовое стимулирование).

Оплата труда государственного служащего состоит и денежного содержания и дополнительных выплат, в числе которых:

Ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе (в размерах: при стаже гражданской службы от 1 года до 5 лет – 10%, от 5 до 10 лет – 15%, от 10 до 15 лет – 20%, свыше 15 лет – 30%;

Ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы в размере до 200 процентов этого оклада;

Ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, в размерах и порядке, определяемых законодательством Российской Федерации;

Премии за выполнение особо важных и сложных заданий (максимальный размер не ограничивается);

Ежемесячное денежное поощрение;

Единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь, выплачиваемые за счет средств фонда оплаты труда гражданских служащих.

Также согласно нормам Федерального закона №79-ФЗ в число гарантий государственным служащим входят гарантии, связанные с оплатой труда, условиями службы, отдыхом, страхованием, с переездом государственного служащего в другую местность при переводе в другой государственный орган, защитой служащего и его семьи, пенсионным обеспечением, помимо этого есть еще дополнительные гарантии.

Данные положения мотивируют государственных служащих двигаться вверх по должностной лестнице, повышать свою квалификацию и относиться к выполнению своих обязанностей с большей ответственностью.

2. Анализ практики мотивации труда государственных
служащих в Префектуре Северного административного
округа города Москвы

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет государственного и муниципального управления

Кафедра государственной и муниципальной службы

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему «Система мотивации труда государственных гражданских служащих»

Студентка группы № 492 Юдина Юлия Сергеевна

Научный руководитель:

К.э.н. проф. Январев Валерий Андреевич

Рецензент:

Д.ю.н. проф. Оболонский Александр Валентинович

Москва, 2013

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации сотрудников

1 Общая характеристика процесса мотивации

3 Процессуальные теории мотивации

3 Другие теории мотивации

Глава 2. Современная система мотивации государственных гражданских служащих

1 Основные стимулы к труду у государственных гражданских служащих

2 Элементы системы мотивации государственных служащих

3 Основные проблемы мотивирования государственных гражданских служащих

Глава 3. Пути совершенствования мотивации государственных гражданских служащих

1 Анализ зарубежного опыта

2 Принимаемые меры по совершенствованию системы мотивации на государственной гражданской службе

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Для успешного функционирования любой организации каждый руководитель должен правильно управлять ресурсами, в том числе и человеческими, чтобы все сотрудники готовы и хотели выполнять свою работу. Он должен знать, что ждут его подчиненные от него, каких результатов ждать от них, как можно воздействовать на работников и т.п. Все это представляет собой эффективную систему мотивации.

В государственном управлении мотивация является более сложным и важным элементом из-за специфики деятельности государственных органов (высокий материальный и человеческий риск, большая степень ответственности и т.п.). Развитие системы мотивации в государственном органе позволяет повысить эффективности труда государственных гражданских служащих и надлежащим образов организовать его, что способствует лучшему выполнению своих профессиональных обязанностей госслужащими и повышает лояльность государственному органу, государству и интересам общества, снижению коррупции, а значит эффективность деятельности государственных органов власти и государственного управления в целом повышается. Степень эффективности деятельность государственных органов, в свою очередь, является показателем престижа страны и уровня ее социально-экономического развития.

Что касается самого процесса совершенствования труда государственных гражданских служащих, то он включает в себя целый комплекс мер по совершенствованию государственной службы в Российской Федерации (внедрение качественно новых способов стимулирование труда, способов подбора кадров, способов оценки персонала, создание условий для карьерного роста) и проводится в соответствие с реформой государственной службы. Все эти меры так или иначе связаны с модернизацией нынешней системы мотивации государственных служащих. Важное место в реализации этих мер играет ориентация на зарубежный опыт

Сегодня в соответствие с реформой государственной службы проводится большое количество мероприятий в направлении совершенствования государственной гражданской службы. Например, готовится проект Федерального закона Российской Федерации от 27 июля 2004 г. №79 с изменениями в части оплаты труда, в соответствие с Указом Президента Российской Федерации 7 мая 2012 года №601 реализуются пилотные проекты, направленные на апробацию и внедрение в работу кадровых служб федеральных государственных органов новых кадровых технологий и т.д.

Все глобальные изменения на государственной службе России вытекают, прежде всего, из существующих проблем в сфере регулирования труда государственных служащих. Во-первых, сегодня мотивы индивидов значительно усложнились, а мотивация труда госслужащих осталась на низком уровне, т.к. простых регламентов и должностных инструкций уже недостаточно. Во-вторых, уровень оплаты труда на госслужбе гораздо ниже по сравнению с коммерческим сектором. В-третьих, почти вся система поощрения построена на выслуге лет. В-четвертых, теоретическая база совершенствования мотиваций госслужащих очень бедна: отсутствуют комплексные исследования, плохо изучены все аспекты данной тематики через призму государственной службы. В-пятых, работы в государственных органах стала непрестижной, наблюдается отток высоко квалифицированных кадров в возрасте 30-50 лет в коммерческих сектор, а молодые люди не хотят идти на госслужбу в следствие низкой оплаты труда. В-шестых, государственная служба Российской Федерации уже много раз претерпевала изменения, которые по большей части носили бессистемных характер, и сейчас возникла необходимость в больших, всеобъемлющих изменениях на долгие годы, которое будет решать все вышеперечисленные проблемы. Решить эти проблем позволит в том числе понимание особенностей мотивации труда государственных гражданских служащих, применение опыта коммерческого сектора и ориентирование на опыт зарубежных стран, которые преуспели в совершенствовании мотивации на государственной службе.

Таким образом можно судить о том, что совершенствование системы мотивации труда государственных служащих является очень актуальной в наши дни и пронизывает весь комплекс мер совершенствования государственной гражданской службы в Российской Федерации.

Предметом данного исследования, очевидно, является вся система мотивации труда государственных гражданских служащих.

Объектом исследования можно назвать правовые, а также социально-экономические отношения, которые формируются в процессе функционирования и совершенствования системы мотивации государственных гражданских служащих.

Цель данной работы состоит в описании и анализе системы мотивации труда государственных гражданских служащих на сегодняшний день.

В соответствие с целью перед автором стоят следующие задачи: дать понятие мотивации, описать основные элементы процесса мотивации сотрудника в организации, охарактеризовать основные теории мотивации и их применение в практике управления, дать описание системы мотивации труда именно со стороны государственной гражданской службы, проанализировать ее состояние на текущий период, выявить основные проблемы этой системы и предложить возможности их решения.

Структура данной работы включает в себя три главы. В первой главе будут приведены основные теоретические аспекты, их применимость в практике управления персоналом на государственной гражданской службе. Во второй главе будет дана характеристика системы мотивации государственных гражданских служащих в Российской Федерации и основных мотивов, побуждающих людей идти на государственную службу. В последней главе будут выявлены основные проблемы существующей системы стимулирования госслужащих, показано, как эти проблемы решаются сейчас и какие мероприятия для этого проводятся, а также, как эти проблемы можно решить в дальнейшем, применяя новые кадровые технологии и опыт зарубежных стран.

Методика исследования данной темы включает в себя: анализ литературы, связанной с изучением проблем мотивации, анализ нормативно-правовой базы Российской Федерации по данному вопросу, ситуационный и системный подход, применение логического, сравнительного, структурного и функционального анализа источников, а также вторичного анализа уже проведённых социологических исследований.

Гипотеза данного исследования заключается в том, что необходимо изучить мотивы госслужащих, сбалансировать материальные и нематериальные стимулы, а также использовать опыт развитых зарубежных стран.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации сотрудников

Чтобы понять и четко определить, что есть мотивации, нужно рассмотреть теорию. В этой главе будет рассмотрено понятие мотивации, связанные с ним термины, концепции, а также кратко описаны основные мотивационные теории, которые в большей степени применимы к системе мотивации в государственных органах гражданской службы.

1 Общая характеристика процесса мотивации

Мотив - это какой либо предмет, осязаемый или неосязаемый, достижение которого является смыслом деятельности.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий с применением определенных усилий во имя достижения личных и организационных целей. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. В организационном контексте мотивация - это такая функция менеджмента, которая заключается в долгосрочном воздействие на сотрудников, на их ценности и ориентиры и формирование у них определенного мотивационного ядра, которое и позволяет получить от работников отдачу в виде их трудовой деятельности. Мотивация влияет на степени применения усилий, стараний, настойчивости, добросовестности человеком в работе, а также на направленности самой работы.

Вообще, мотивация - это комплексное явление. Эффективная система мотивации в организации может не только побудить сотрудников к целенаправленной деятельности, но и определить адекватной политики организации, перспективы развития организации, помочь сформировать основы иерархических и корпоративных отношений и т.д. Таким образом, понятие мотивации заслуживает особого внимания.

Существует несколько классификаций мотивации. Мотивация может быть внешней, т.е. обусловленной внешними обстоятельствами, и внутренней, т.е. возникшей внутри самого человека. Иногда внутреннюю мотивацию называют мотивом, в внешнюю - стимулом. Примечательно, что на основе внутренней мотивации (которая не зависит от внешних целей) сотрудники подходят к выполнению задач более ответственно, добросовестно и исполнительно, а также быстрее обучаются. Мотивация бывает положительной, т.е. основанной на положительных стимулах (заработной плате, премиях, благодарностей) и отрицательной, основанной на отрицательных стимулах (штрафах, понижениях в должности), когда она основана на отрицательных стимулах. Также мотивация может быть устойчивой, когда человек в чем-то нуждается настолько, что его действия достаточно простимулировать один раз, а бывает неустойчивой, когда деятельность требует постоянного стимулирования. Более того, мотивация бывает материальной (например, стремление к доходу или более высокому уровню жизни) и нематериальной (стремление к карьерному росту или уважению среди коллег). Следует обратить особое внимание на то, что противоположные типы мотивации не имеют четких границ и не действуют поочерёдно, т.к. зачастую выполняя определенное задание работник может руководствоваться, например, как внутренними мотивами, так и внешними стимулами, или материальными и нематериальными стимулами и т.п.

Для того, чтобы мотивировать человека на что-либо т.е. управлять им, у этого человека должны быть какие-то потребности (в еде, деньгах, жилье, уважении и т.д.), которые могут быть удовлетворены по выполнению определенных действий. Сами по себе потребности бывают первичные и вторичные. Первичные потребности - это физиологические и врожденные, например потребности в еде, сне, дыхании. Вторичные же потребности приобретаются в ходе жизнедеятельности человека, они носят психологический характер: общение, уважение, власть, самореализация и т.д.

Таким образом, когда человек ощущает недостаток чего-либо, у него возникает потребность. Когда у человека есть потребность, его можно побудить к совершению определенных действий. Побуждение - поведенческий итог определенной потребности, который сконцентрирован на достижении определенной цели. Когда человек достигает поставленной цели, у него укрепляется данная модель поведения (закон эффекта). Также когда у человека возникает потребность в чем-либо, его целью становиться удовлетворение этой потребности. Целеполагание - это осознанная постановка целей индивидом (краткосрочных и долгосрочных).

Однако, мотивация работника через потребности, имеет свои «подводные камни». В организации не может быть абсолютно одинаковых сотрудников с одинаковыми потребностями. Также потребность у человека не может быть одна, их всегда много. Не бывает такого, что человеком движет лишь один мотив, сотрудниками всегда движут большой спектр различных факторов (например, заработная плата, возможность карьерного роста и приобретение опыта). Поэтому для того, чтобы мотивировать максимально большое количество сотрудников, необходима комплексная система мотивации. Следует иметь в виду, что менеджеру необходимо часто прибегать к ситуационному подходу для того, чтобы справиться с вышеперечисленными проблемами.

Когда индивид выполняет то или иное задание, его ждет вознаграждение. В организационном контексте, термин «вознаграждение» имеет весьма широкий смысл. Вознаграждение - это все, что человек по выполнение работы получает и считает ценным. Вознаграждение бывает двух типов: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение человек получает в процессе самой работы или по ее выполнении. Таковым может являться чувство удовлетворения или самоуважения от выполненной работы. Полезные контакты или тривиальные дружеские отношения, возникающие в процессе выполнения задания, также могут относиться к этой категории. Внешнее сотрудник получает не от работы, а от организации. Например, это может быть оплата труда, карьерный рост, символы служебного статуса (служебная транспорт, благодарности, дополнительные льготы) и т.п.

К сожалению, в обществе до сих пор бытует мнение о том, что для того, чтобы побудить людей делать какую-либо работу материального вознаграждения будет достаточно. На самом деле, зачастую материальное вознаграждение как стимулирующий фактор не всегда является определяющим в процессе стимулирования человека. Элтоном Мэйо, который являлся американским социологом, исследователем проблем организационного поведения и одним из основоположников школы «человеческих отношений», был проведен эксперимент на одной из фабрик в 1923-1924 гг., где материальное стимулирование не могло снизить колоссальную текучесть кадров в 250%. Он выяснил, что работники этой фабрики не имели возможности общаться в процессе работы и что данная работа считается непрестижной. Мэйо ввел несколько перерывов в день, что позволило работниках общаться; текучесть кадров снизилась в несколько раз практически моментально. Все это говорит о том, что при разработке системы мотивации мало учитывать только размер оплаты труда, необходимо также учитывать нематериальное вознаграждение, также не последнюю роль в этом играет психология работников.

Таким образом, можно составить простую модель мотивации. Она представляет собой цепочку «потребность-поведение-вознаграждение-обратная связь». У человека возникает желание удовлетворить свою потребность. Он ведет себя определенным образом, чтобы удовлетворить эту потребность (модель поведения), т.е. выполняет какую-то работу и достигает своей цели (удовлетворение потребности). По окончанию работы он удовлетворят свою потребность посредством внешнего или внутреннего вознаграждения. Обратная связь показывает менеджеру является ли для работника вознаграждение приемлемым или его стоит изменить, применяя другие рячаги воздействия на индивида, а также позволяет оценить, является ли принятая работником модель поведения соответствующей целям и потребностям самой организации. Очевидно, что знание теоретической базы мотивации позволяет менеджерам добиться от работников более производительного труда, с одной стороны, и удовлетворить их потребности, с другой стороны.

«При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие.» Необходимо также знать историю. Все это поможет составить более полную картину о возможностях привлечения сотрудников к труду, удовлетворения личных и организационных потребностей.

Ранние идеи мотивации были основой для современных теорий мотивации. Руководители в прошлом зачастую неправильно оценивали факторы, которые движут людьми, их методики были либо неэффективны, либо эффективны лишь в краткосрочном периоде. Эти методики зачастую имели социо-культурную подоплеку и не основывались на научном подходе. Все это может подходить необразованным сотрудникам, однако с каждым десятилетием работники становятся все более образованными и менее зависимыми от культурных факторов, поэтому важность научного подхода постоянно возрастает.

Одной из первых методик мотивации людей был способ «кнута и пряника», используемую еще до появления самого понятия мотивация. За выполнение задания человеку обещались золотые горы, а за провал его ждало наказание. Очевидно, что золотых гор на всех не хватит, поэтому большинство людей получали лишь то, что буквально позволяло им прожить еще день. Люди едва сводили концы с концами, а вознаграждение было очень мало, однако они были готовы работать даже за мизерные гроши.

В начале XX века положение работников было таким же плачевным, и способ мотивации «кнута и пряника» остался. Первым, кто это понял, был У. Тейлор (школа научного менеджмента). Он повысил эффективность способа «кнута и пряника» посредством определения дневной выработки и надбавок за ее перевыполнение. Далее У. Тейлор указал, что необходимо отбирать сотрудников на основе научно обоснованных критериях, необходима система профессионального отбора и повышение квалификации через профессиональную переподготовку. Он выявил, что работникам и управленческому звену нужно сотрудничать во благо организации, их обязанности должны быть распределены и разграничены четко и справедливо. Тейлоризм показал, что необходимы также и графики работы, календарные планы, что в любой организации важна дисциплина, четкий регламент, система поощрения и наказаний и т.д. Г. Гант писал о том, что заработная плата должна быть указана в договоре и зависеть от времени работы.

Далее Мэйо показал, что мотивация «по-старинке» в современном мире начинает терять свою актуальность, что важна психологическая и нематериальная мотивация. Мэйо был одним из ученых, которые провели Хортонский эксперимент для исследования влияния объективных факторов (освещение, оплата, перерывы) на производительность труда, в пригороде Чикаго, Хотторне. Этот эксперимент позволил сделать некоторые выводы. Например, что оценить персонал, когда работники знают о процессе оценки, бывает очень тяжело, потому что они начинают менять свое поведение, если знают, что за ними наблюдают. Также были сделаны выводы, что на производительность работника влияет социальные отношения и групповое поведение. Однако Хортонский эксперимент не помог создать какую-либо теорию мотивации, а скорее усложнил этот процесс.

Как можно заметить процесс мотивации довольно-таки сложен и не всегда однозначен. В второй и третьей части этой главы будут рассмотрены две большие группы теорий мотивации, их достоинства и недостатки, а также их применения в практике управления персоналом.

Итак, на сегодняшний день существует большое количество классификаций теорий мотиваций. Однако, в настоящее время эти теории принято разграничивать на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации базируются на описании потребностей, которые побуждают людей к действию, к определению ими объема и содержания работы. Самые знаменитые из этих теорий - Пирамида потребностей Маслоу, теория Мак-Клелланда и Герцберга. Процессуальные теории во главе угла рассматривают процесс возникновения того или иного типа поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает. Основы этой группы теорий составляют теория справедливости, теория ожиданий и теория Портера-Лоулера. Существуют также группа новейших теорий мотивации, которые учитывают самые разнообразные факторы, этим теориям будет дано краткое описание в 3 части данной главы.

Пирамида потребностей

Бихевиорист А. Маслоу разработал иерархию потребностей, которые схематически представляют собой пирамиду.

Изначально на поведение человека влияет нижний уровень потребностей, а потом уже более высокие уровни. То есть перед тем, как мотивировать человека самореализацией, необходимо, например, удовлетворить его потребности в уважении. Эту пирамиду следует рассматривать по тому принципу, что потребности человека возрастают со временем, от уровня к уровню. Однако, стоит обратить внимание на то, что эти потребности разграничены не жестко, это лишь приблизительный и наиболее общий их порядок. Бывает, например, что человеку гораздо важнее удовлетворить потребность в уважении, чем потребность в любви. Также для перехода на следующий уровень потребностей вовсе необязательно полностью удовлетворить все потребности предыдущего уровня.

Первый и очевидной вывод, который можно сделать, это то, что заработная плата сотрудника должна удовлетворить хотя бы его физиологические потребности. Второе, сотрудники имеют огромный спектр потребностей, которые нужно удовлетворить, с помощью которых ими можно манипулировать и побуждать их к действию. Третье, если материальный стимулов недостаточно, то можно использовать, например, продвижение по службе, социальное взаимодействие или же расширение полномочий сотрудников. Четвёртое, нужно иметь в виду, что чем дольше человек работает в организации, тем менее действенно для него удовлетворение различных уровней потребностей. Пятое, потребность в самовыражении постоянно возрастает.

Однако, данная теория подвергается критике. Например, она не учитывает индивидуальные особенности каждого сотрудника, опять-таки, необязательно полное удовлетворения потребности для перехода на более высокий уровень в пирамиде, не учтен элемент случайности. Таким образом работник кадровой службы или руководитель организации должен не только уметь определять потребности сотрудников, но и уметь предсказать их.

Теория мотивации ERG

Психолог Йельского университета Альдерфер также разработал содержательную теорию мотивации ERG.

Он считал, что потребности человека последовательно состоят из следующих групп: потребность в существовании (физиологическая и потребность в безопасности), потребность в связях (общение, дружба, принадлежность, любовь), потребность в росте (причастность, самовыражение).

Однако в отличие от предыдущей теории, движение здесь может быть как снизу вверх, так и сверху вниз. Движение вверх - это процесс удовлетворения потребности, а движение вниз - это процесс фрустрации.

Таким образом, если потребность высшего уровня не удовлетворяется, то сотрудник сосредотачивает все свое внимание на удовлетворении потребностей более низкого уровня. Для менеджера здесь можно наблюдать как положительные так и отрицательные стороны. Например, он должен стараться не допускать фрустрации своих работников, но также может «занять» их удовлетворением других потребностей, в случае невозможности удовлетворения каких-либо потребностей.

Теория приобретенных потребностей

Американский специалист по психологии Д. Мак-Клелланд, известный своими исследованиями в области мотивации достижений, разработал теорию приобретенных потребностей.

Он считал, что люди в организации испытывают три вида потребностей: потребность во власти, успехе и причастности. Потребность во власти - это желание воздействовать на других людей, их обычно готовят к занятию руководящих должностей. Потребность в успехе удовлетворяется не самим успехом, а способами его достижения, доведения работы до конца. Потребность в причастности - это заинтересованность в связах, общении, оказании взаимопомощи.

Какой полезный вывод здесь можно сделать? Людей с потребностью во власти (уверенных и имеющих организаторские способности, которые стремятся к решению задач, а не удовлетворению своего тщеславия) надо продвигать по службе, заинтересовывать в целях компании и разработке политики организации, расширять его полномочия. Людей с потребностью в успехе (стремящихся в умеренному риску, ответственных и инициативных) необходимо вовлекать в решение сложных и важных задач, поиск решения проблем, поощрять его за достижение результата. Людей с потребностью в связях (общительные, доброжелательные, умеют захватить публику и решать разного рода конфликты) нельзя ограничивать в социальных контактах, нужно проводить с ними беседы, давать возможность им проводить собрания и работать в команде и т.п.

Данная теория не показывает как можно удовлетворить потребности низшего уровня, что может быть важным для развивающихся стран. Ее сложно использовать на практике.

Двухфакторная теория

Социальный психолог Ф. Герберг, изучающий проблемы труда и деятельности компаний, предложил еще одну содержательную теорию мотивации.

Он выделили две группы потребностей. Первая - это гигиенические, они не мотивируют к труду напрямую, однако их тоже нужно удовлетворять, иначе появляется неудовлетворенность трудом. Вторая группа - это непосредственно мотиваторы, они связаны с характером и сутью работы. К гигиеническим факторам можно отнести политику фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень контроля рабочего процесса. К мотиваторам относят успех, карьерный рост, признание прогресса в работе, ответственность, развитие творческого и делового потенциала.

Когда работником ощущается недостаток гигиенических факторов, он становится неудовлетворенным своей работой. Недостаток же мотивационных факторов не ведет к неудовлетворенности в работе, однако, их наличие положительно сказывается на эффективности и производительности деятельности работников.

Таким образом, менеджерам нужно обеспечить не только наличие гигиенических факторов, но и наличие группы мотиваторов. Для этого можно проводить программы «обогащения труда», которые позволяют исполнителю почувствовать важность и ответственность выполняемого им задания, почувствовать себя самостоятельным и важным. Такие программы позволяют устранить негативные последствия труда, например, переутомление, снижение заинтересованности в работе. Менеджер также должен составить наиболее полный список гигиенических и мотивирующих факторов, применимый для данной ситуации и организации.

Есть несколько видов «обогащения» труда. Учреждение партисипативного менеджмента - технологии, позволяющей увеличить степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений. Создание автономных рабочих групп - в этом случае члены групп наделяются большими полномочиями и большой ответственностью за результаты деятельности команды в целом. Расширение должностных обязанностей и ответственности может помочь как увеличить нагрузку на персонал, так и разнообразить выполняемую работу. Ротация - способствует более разнообразному характеру деятельности и приобретению большего количества различных навыков. Гибкий рабочий график - свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю. Профессиональные перемещения - ситуация, когда человек совмещает работу на разных рабочих местах (внутреннее совместительство), должностях, отделах или организациях, это опять-таки позволяет ему расширить спектр своих знаний и навыков.

К сожалению, данная теория также имеет недостатки. Исследование было построено на субъективных ощущениях сотрудников. На практике нет тесной корреляции между удовлетворенностью трудом и производительностью отдельного работника. Опять-таки не учтены индивидуальные особенности и потребности людей.

Описав данную группу теорий можно сделать вывод, что потребности человека настолько многообразны, что их можно классифицировать совершенно различными способами. Это дает менеджерам большое поле для деятельности в отношении разработки систем мотивации сотрудников, а также позволяет им выявить определенные модели действий по отношению к тем или иным работникам, но в тоже время требует от менеджера умение применять эти теории на практике, избегая их недостатки.

Данные теории не рассматривают сам процесс мотивации. Это будет рассмотрено в следующей части этой главы.

мотивация государственный гражданский служащий

1.3 Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий

Американский исследователь в области теории мотивации В. Врум разработал процессуальную теорию мотивации «теорию ожиданий».

Он описывал влияние затрат на труд и ожидание определенного результата от труда. Ожидание (в данном контексте) - это оценка сотрудником вероятности того или иного события. Таким образом, та или иная выбранная модель поведения либо приведет к достижению желаемого или нет. Иными словами, данная теория описывает, как много человек хочет получить и насколько для него этого возможно.

Данная теория описывает цепочку «усилия-результаты-вознаграждения-валентность». В связи ожидания между трудозатратами и результатами деятельности можно сказать следующее: если люди не чувствуют прямой связи между этими двумя «звеньями» (из-за плохой подготовки, неправильной постановки целей, неправильной самооценки работников), то их мотивация будет ослабевать. Касаемо ожиданий между результатами и вознаграждением, человек может ожидать определенного вознаграждения (оплаты труда, льготы, привилегии) за достигнутые им результаты деятельности. Валентность - это степень удовлетворенности каким-либо либо; т.к. необходимы результаты выполнения работы, усилия и потребности всегда различны, то и валентность исполнения работы и вознаграждения за нее для всех будет разниться. Например, если по результатам выполнения задания, работника не повысили, а дали обычную заработную плату, то валентность данного вознаграждения будет низка. Было выявлено, что если значение любого из перечисленных параметров будем низким, то вся система мотивации работника имеет все шансы стать неэффективной.

Данная теория показывает, что люди на основе доступной им информации о возможном вознаграждении (как внешнем, так и внутреннем) могут сделать тот или иной выбор в отношении своих усилий, т.е. человек ориентируется на будущее и строит различные прогнозы.

Данная теория весьма полезная для менеджмента. Во-первых, существуют разные способы усилить мотивацию сотрудников, нужно приводить в соответствие вознаграждение и потребности сотрудника. Во-вторых, необходимо разработать такую политику организации, при который будет очевидными критерии успешности деятельности, взаимосвязь между достигнутыми результатами и размером вознаграждения сотрудника, а также делегированных работникам полномочий будет достаточно для выполнения определённой работы.

Однако, в данной теории нет учета разных типов личности и организации. Также существует мнение о том, что технические, концептуальные и методологические основы мотивации в данной теории плохо описаны и разработаны.

Психологический контракт

В увязке с этой теорией уместно упомянуть о психологическом контракте Э. Шайна (американский психолог, основатель «Организационной психологии»), т.к. не только работник имеет определённые ожидания (вознаграждения), но и руководство организации имеет свои соображения насчет него (вклад в работу, результативности). Весь этот набор ожиданий - это психологический контракт. Психологический контракт не существует в явном виде, стороны могут даже не подозревать о существовании некоторых своих ожиданий.

Если данный контракт по-разному воспринимается сторонами, то неизбежны конфликты, а следовательно и снижение мотивации работника, т.е. необходимым условием является одинаковая интерпретация контракта как работником, так и организацией. Нужно также помнить, что ожидание у всех сторон со временем изменяются, поэтому изменяется и сам контракт.

Теория справедливости

Теория справедливости была разработана в 1963 году Дж.С.Адамсом, психологом, изучавшим поведение и рабочую среду.

Он в своей теории указывает на то, что человек сравнивает свое вознаграждение не со своими ожиданиями, а с вознаграждением других людей на аналогичных позициях в организации. Работник оценивает трудовой вклад себя и других на основании субъективных представлений. Более того, сотрудник сравнивает также свой пол, возраст, образование и положение в организации с другими людьми на аналогичной позиции.

Адамс описывал принцип справедливости. Если работник получает большее/меньшее вознаграждение, чем его коллега, у него возникает психологическое удовлетворение/неудовлетворение. Таким образом, менеджер принимает решение о необходимости дополнительной мотивации сотрудника.

Данная теория выявила очень важную закономерность. Если человека недооценивают в организации, то он начинает хуже выполнять возложенные на него обязанности. Если же он видит, что его переоценивают, есть шанс, что он будет и далее стремиться показать свою значимость и работать более производительно.

Для менеджера здесь нужно иметь в виду, что работник, не удовлетворенный вознаграждением, будет хуже выполнять свою работу и увиливать от нее, но в то же время, нужно помнить, что оценка справедливости вознаграждения носит зачастую субъективных характер, так люди сравнивают себя сами, а не доверяют это независимой третьей стороне. Сотруднику, считающему оценку свое деятельности несправедливой, необходимо объяснить, почему существует разница в вознаграждении и что нужно предпринять для устранения этой разницы. Необходимо также создание справедливой, понятной, прозрачной и четкой системы оплаты труда.

Есть одно интересное замечание по данной теории. Для того, чтобы работники не высказывали свое недовольство на фоне различий в заработной плате, можно сохранять заработок работников втайне. Однако, для темы данного исследование это не применимо, потому что государственные гражданские служащие должны в обязательном порядке декларировать свои доходы, таким образом они становятся не только достоянием всех сотрудников в государственном органе, но и всей общественности в целом.

Данная теория имеет ряд упущений. Во-первых, оценка справедливости вознаграждения носит весьма субъективный характер и зависит, прежде всего, от личных амбиций работника. Во-вторых, в данной теории вознаграждение носит материальный характер, что на сегодняшний день является не совсем актуально, т.к. сегодня немаловажную роль играет нематериальное стимулирование.

Комплексная модель Портера-Лоулера

В 1968 году, двое учёных, Лайман Портер и Эдвард Лоулер, на основе двух существующей теории ожиданий и теории справедливости разработали свою уникальную модель мотивации.

Эта комплексная теория включает в себя элементы как теории ожидания, так и теории справедливости. Здесь имеют место пять ключевых факторов: усилия, восприятие, результат, вознаграждение, удовлетворение. Усилия зависят от ценности вознаграждения и от восприятия самим человеком своих усилий. Достигнутые результаты зависят от трех факторов: усилий, способностей работника и от оценки работником своей роли. Достигая определенных результатов, человек получает внутреннее и внешнее вознаграждение. Если вознаграждение воспринято работником как справедливое, то он получает удовлетворение своей работой и удовлетворяет свои потребности.

Таким образом, чем результативнее окажется труд работника, тем больше он получит удовлетворения от проделанной работы, тем больше будет его производительность в дальнейшем. Иные же теории мотивации описывают все совсем наоборот: проделанная работа ведет к удовлетворению. Данная теория показала, что мотивация является комплексным явлением, одной из важнейших функций менеджмента и заслуживает большого внимания, т.к. эта модель объединила сразу много ключевых моментов процесса мотивации. Более того, эта теория прозрачно намекает на то, что заработная плата является не единственным типом вознаграждения, поэтому рост зарплаты повисит мотивацию только при определенных условиях.

Не смотря на важность данной теории, у нее существуют некоторые недостатки. Ценность вознаграждения менеджеру очень сложно определить. А работник в своих преставления о ценности и справедливости вознаграждения, о своих способностях и количестве приложенных усилий субъективен и часто себя переоценивает.

Теория «X-Y»

Американский социальный психолог Дуглас МакГрегор разработал теорию «Х-У».

Данная теория подразумевает наличие двух различных типов людей. Концепция Х описывает ленивого работника: он ненавидит работу, старается ее избегать, его необходимо постоянно контролировать и грозить ему определенными санкциями, этот работник избегает ответственности, у него нет бескорыстных помыслов, для него важна лишь гарантированности работы в дальнейшем. Для такого типа работников необходимо централизованное руководство и распределение работы, постоянный и тотальный контроль, жесткая регламентация поведения, разработанная система санкций, а также отсутствие широких полномочий.

Концепция У описывает противоположный тип человека. Работник любит трудиться и работать, способен к самоорганизации, заинтересован в процессе работы, он изобретателен, креативен, для него труд - это сам собой разумеющийся процесс. Для таких работников должна быть разработана комплексная система поощрений в соответствие с выполненной работой, власти в организации должна быть децентрализованной, руководитель может контролировать только результат деятельности, но не процесс, подчиненные должны принимать участи в управленческих решениях.

С одной стороны, данная теория полезна, т.к. показала, что работники неодинаковы по своей природе и каждому из них нужен особый подход. С другой стороны, эта теория слишком упрощает взгляд на различных работников, ведь люди по своей природе гораздо более разнообразны.

Теория «Z»

Профессор Стэнфордской Школы Бизнеса У. Оучи в 80х годах разнообразил подход МакГрегора.

Он разработал теорию «Z». Согласно этой концепции человек не относится ни к одному из типов, описанным в предыдущей теории. В зависимости от ситуации человек может вести себя как первый или как второй тип работника.

Мотивация такого работника должна строиться на ценностях «производственного клана», когда организация рассматривается как одна большая семья. Данные ценности с помощью системы стимулов развивают у работника доверие, солидарность, преданность организации и коллективу, общим целям и т.д. Признаками такого типа организации является: долгосрочный найм, медленное продвижение по службе, твердые гарантии занятости, формирование ощущения причастности, доверительные отношения между менеджерами и персоналом, присутствие руководства на производстве, а также меньшее число уровней управления.

Данная теория ставит во главе коллективную мотивацию, а также повышение инициативы работника. Однако, она опять унифицирует всех работников, а не разделяет их на разные группы в зависимости от их типа.

1.3 Другие теории мотивации

Недавно стали появляться новейшие теории мотивации, которые учитывают переход страны к рыночной экономики, степень конкуренции, изменения в личности современного человека и т.п. Современные подходы к определению мотивации подразумевают, что работник должен быть заинтересован в деятельности организации, он должен привлекаться к принятию решения и т.п., именно тогда он работает более качественно. Наиболее известны следующие теории: участие в управлении организации, участие в формировании прибыли компании, участие в собственности.

Для данного исследования интересна только теория участия сотрудника в принятии решений. Остальные теории ориентированы на прибыль организации, которая является чисто экономическим стимулом и не может применяться в системе мотивации на государственной гражданской службе.

В Японии в 1962 году были изобретены «кружки качества». При этом небольшая группа рабочих одного отдела собирается в нерабочее время в неформальной обстановке. Они обсуждают текущие проблемы, анализируют их и пытаются выработать оптимальные пути их решения. Таким образом участие в управленческих решениях и заинтересованность в работе повышаются, а в следствие этого и мотивация сотрудников.

Современные теории мотивации показывают, что причины, побуждающие человека к действиям очень разнообразны. Способов и путей стимулирования сотрудников также большое количество. Сама по себе система мотивации представляет собой: выявление потребностей работника, выбор способа мотивации, осуществление выбранного способа мотивации, вознаграждение за проделанную работу, оценка мотивации, корректировка мотивационных стимулов.

Не смотря на то, что теории мотивации расходятся по разным вопросам, они не являются взаимоисключающими, они дополняют друг друга. Таким образом, в разных ситуациях менеджер может и должен уметь оценивать ситуацию, чтобы использовать ту или иную теорию, подходящую к данным обстоятельствам.

В конце данной главы можно сделать вывод, что мотивация - это комплексное и сложное явление, она ориентируется на множество старых и фундаментальных теорий, а также недавно внедренных новейших теорий мотивации. Система мотивация должна удовлетворять потребности любого уровня работников.

В общем виде, можно сказать, что сотрудник мотивирован в нескольких случаях. Он должен обладать свободой в принятии собственных решений. Он хорошо знает, что от него ожидается, ему понятно, каким образом оценивается его деятельность. Его вклад в деятельность организации поощряется. Креативность, личное развитие и обучение работника также всячески поддерживается. Сотрудник чувствует свою значимость в компании, его вознаграждение справедливо и удовлетворяет его потребностям. Работа для него - это источник положительной стимуляции. Наличие положительного организационного климата также является важным условие мотивации.

Были выделены основные факторы, влияющими на работу. Материальные факторы включают в себя конкурентную оплаты труда, социальные льготы, бонусы за высокие результаты деятельности, возможность быть совладельцем компании (участие в прибыли). Обучение и карьера также влияют на степень заинтересованности работника (возможность развития вне рабочее время, повышение квалификации и совершенствование работы). Работа должна быть интересной, рабочая нагрузка оптимальной (в т.ч. гибкий график), необходимы положительные взаимоотношения на рабочем месте, чувство ценности работы, чувство свободы и независимости, работа должна своего рода «бросать вызов» ее выполняющему (быть захватывающей). Должны быть обеспечены комфортные условия работы (материально-техническая база, организационный климат, безопасность труда). Сама организация должна ставить четкие цели, обеспечивать необходимые стандарты, иметь хороший имидж и т.п..

Глава 2. Современная система мотивации государственных гражданских служащих

Мотивация труда государственных служащих еще не до конца изучена. Она имеет свои особенности, которые отличают ее от мотивации в коммерческом секторе. Например, механизм мотивации в государственных органах власти основан прежде всего на административно-командных стимулах, т.е. деятельность государственных служащих строго регламентирована и в своей основе имеет комплексную систему социально-экономических отношений между государственными служащими. Система мотивации здесь - это взаимодействие административных и трудовых норм. «Как любые работники, госслужащие также при прохождении государственной службы преследуют достижение своих целей, которые следует учитывать в кадровой политике при их мотивации. Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей: по своему содержанию трудовая деятельность госслужащих направлена на реализацию общенациональных интересов (т.е. госслужащий реализует не свои интересы, а интересны государства), на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя; высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия; жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины; задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач. При этом уровень оплаты труда государственных служащих значительно ниже, чем в коммерческих структурах (оплата труда госслужащих осуществляется из бюджета, что накладывает некоторые ограничения на ее размер), а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.» При устройства на работу госслужащий предоставляет сведения о доходах и расходах, что не происходит в частном секторе.

Государственная служба имеет также ряд особенностей, которые затрудняют процесс мотивации госслужащих. Например, если от чиновника мало что зависит, у него не возникает соблазна использовать свои властные полномочия в личных целях (конфликт интересов), что, с одной стороны, сдерживает рост коррупции, а, с другой стороны, сдерживает его интерес в работе, его карьерный и личный рост, его самореализацию, что отрицательно сказывается на его мотивации.

Таким образом мотивация на госслужбе явление гораздо более сложное, чем в коммерческой фирме.

Существует некоторые ограничения связанные с государственной службой. Во-первых, это ограничение на получении дохода из коммерческих источников. Госслужащим запрещено занимать какой либо деятельностью, кроме работы в государственном органе, педагогической деятельности и иной творческой деятельности. Во-вторых, госслужащий не имеет право получать подарки от физических и юридических лиц. В-третьих, существует ограничения на использование служебных полномочий в личных целях. В-четвертых, госслужащий не может участвовать в забастовках. В-пятых, это запрет на совместную службу родственников. В-шестых, ограничением является наличие другого гражданства. Все это накладывает множество ограничений на процесс мотивации государственных служащих.

Можно сделать вывод, что мотивация служебной деятельности госслужащего основана на должностном регламенте и построена на нескольких принципах. Во-первых, это социальная ориентация, то есть исполнение не личных интересов и интересов коммерческих лиц, а интересов общества и воли государства. Во-вторых, это справедливость оплаты труда, то есть установлена единая система для всех госслужащих во всех государственных органах. В-третьих, оплата труда является основным материальным стимулом деятельности госслужащего. Денежное содержание госслужащих должно соотносится с уровнем заработной платы в коммерческом секторе на аналогичной позиции. Госслужащему должны быть обеспечены условия для карьерного роста. В-шестых, необходимо увязывать размер оплаты труда с результативностью деятельности (что в российских реалиях пока плохо проработано). Также необходима компенсация ограничений, налагаемых на государственного служащего, путем разработки социальных гарантия и льгот.

В первой части данной главы будут описаны основные мотивы поступления на государственную гражданскую службу, будет проведен вторичный анализ опроса, проведенного НИУ ВШЭ в 2007 году.

2.1 Основные стимулы к труду у государственных гражданских служащих

Ознакомившись с теориями мотивации можно предположить, что основными факторами стимуляции труда госслужащих являются вторичные потребности (т.к. в основе госслужбы лежит служение высшим интересам населения страны): карьерный рост, стремление в власти, самоактуализация и т.д. Можно сделать вывод, что в идеале первичные потребности госслужащих должны быть удовлетворены на достойном уровне системой мотивации, чтобы обращать внимание только на удовлетворение группы вторичных потребностей.

Госслужащие в своей деятельности ориентируются на прохождение служебной деятельности, достойную оплату труда, на условия и характер работы. Особое место в качестве ориентира служебной деятельности занимает самоактуализация - это являение, когда человек хочет ощущать себя своего рода двигателем процессов в организации, а не маленьким винтиков в большой системе.

Для того, чтобы понять какие стимулы движут государственными гражданскими служащими, можно обратиться к опросу, который был проведен НИУ ВШЭ в 2007. Данное исследование была направлено на выявление основных мотивирующих факторов государственных гражданских служащих.

Всего было опрошено 1088 служащих 5 федеральных министерств. Со структурой выборки можно ознакомиться в Приложении 1. При изучении мотивирующих факторов особое внимание было уделено ценностным ориентациям, оценке престижа работы, а также возможностям дальнейшего продвижения по службе.

Распределение ответов на вопрос о целях работы в государственных органах помогло выявить несколько особенностей (см. Приложении 1). Например, больше всего людей идут на госслужбу для заработков на жизнь себе. В то же время, однако, нематериальные стимулы привлекли более 60% служащих.

Был отмечено преследование «корыстных» мотивов при поступлении на государственную гражданскую службу. Имеется в виду, что на госслужбу идут для установление полезных связей, получение ценного опыта и повышение квалификации. В основном такой ответ дали молодые сотрудники государственных органов, что свидетельствует о том, что в последнее время молодежь в выборе работы стала более прагматичной. Одновременно был сделан вывод о том, что молодёжь не считает свои заработки достаточными и справедливыми в сравнении с заработной платой в коммерческих структурах, т.е. задерживаться в государственных структурах молодые люди не намерены. Все это подтверждает наблюдение, что госслужба сегодня стала непривлекательной для потенциальных сотрудников, что государственный аппарат «стареет».

Было также отмечено, что служащие постарше пришли на госслужбу для служения интересам общества и государства, для развития своего региона. Так как госслужащие «за 30» составляют основную массу опрошенных, то в основной своей массе ответы были именно такими. Интересный факт: данная категория госслужащих имеет четкое понятие, что набраться опыта можно при увеличении стажа работы в то время, как молодежь не делает такой аналогии.

Менее половины опрошенных ставят своей целью удовлетворить свои материальное потребности, но все же им присущи иные «корыстные» стимулы. В соответствие с этим было опровергнуто мнение о том, что на госслужбу всегда идут только патриоты, заинтересованные в развитии страны.

Данные опроса свидетельствуют о существующих проблемах на государственной службе, в частности низкий уровень мотивации. Проблемы мотивации будут подробно описаны немного позже. Во второй части будут описаны основные компоненты мотивации труда государственных гражданских служащих в Российской Федерации и их взаимосвязь с рассмотренными теориями моитвации.

2 Элементы системы мотивации государственных служащих

В данном исследовании рассматривается мотивация именно государственных гражданских служащих (не военных или правоохранительных). «Государственная гражданская служба - вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан на должностях государственной гражданской службы по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, и лиц, замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации.» «Гражданский служащий - гражданин Российской Федерации, взявший на себя обязательства по прохождению гражданской службы. Гражданский служащий осуществляет профессиональную служебную деятельность на должности гражданской службы в соответствии с актом о назначении на должность и со служебным контрактом и получает денежное содержание за счет средств федерального бюджета или бюджета субъекта Российской Федерации.»

Очевидно, что государственная службе отличается от работы в обычной фирме. Каковы основные принципы прохождения государственной гражданской службы? Во- первых, это принцип законности, который подразумевает не только верховенство Конституции РФ, федеральных законов и иных нормативно-правовых актов, но факт того, что государственные служащие в своей деятельности должный строго следовать им, а также в какой-то степени быть законом. Во-вторых, это демократизм службы, который подразумевает соответствие деятельности интересам граждан и государства, общедоступность госслужбы, ее гласность и т.п. В-третьих, это профессионализм, тут отличительной чертой является тот факт, что без образования на госслужбы попросту не пройти, необходимы также управленческие и лидерские качества, а также исполнительность и дисциплинированность. В-четвертых, это социально-правовая защищённость служащих, она подразумевает создание особых правовых и социальных условия для нормального выполнения своей работы госслужащими.

Сама система мотивации государственных гражданских служащих с четким определением этого понятия не описана. Однако, можно изучить российскую нормативно-правовую базу, различные социологические опросы и сделать вывод о том, что система мотивации состоит из следующих компонентов (оказывающих прямое воздействие на мотивацию госслужащих): государственные гарантии, оплата труда, возможности карьерного роста, аттестация, ротация, обучение и ответственность. Косвенное влияние на мотивацию сотрудников может оказывать конкурсный отбор. Все эти элементы системы мотивации исходят из социально-правового статуса и правового положения государственного гражданского служащего, который состоит из прав, обязанностей, ограничений, запретов, ответственности, требований, гарантий и экономического обеспечения (в целом, все, что связанно с государственной службой). Социально-правовой статус госслужащего - это установленные государством меры должного и возможного поведения государственного служащего. Это статус (который также может интерпретироваться как занимаемой должностью, уровень образования и вознаграждение) не только определяет место госслужащего в административном процессе, но и может удовлетворить его потребность в уважении, в признании и т.п., таким образом является сильным мотивирующим фактором.

Система мотивации госслужащих является сложной и комплексной. Здесь можно проследить взаимосвязь с теорией Портера-Лоулера: указано на комплексность и важность элемента мотивации в процессе управления, а также на факт того, что оплата труда далеко не единственных стимул.

Государственные гарантии

Государственные гарантии создают нормальные условия работы, а также мотивируют сотрудников на эффективное выполнение работы. Они обеспечивают правовую и социальную защищенности госслужащих, стабильный кадровый состав. Их назначение - сделать госслужбу более привлекательной в глазах как госслужащих и потенциальных работников, так и обычных граждан.

К основным государственным гарантиям можно отнести:

равные условия оплаты труда и сопоставимость оценок эффективности деятельности госслужащих;

право на своевременную оплату труда в полном объеме;

сознание комфортных условий работы: обеспечение рабочим пространством, мебелью, техникой и т.п.;

нормальны режим работы: нормированные рабочий день, право на обеденный перерыв, на отдых, на выходные, на ежегодный оплачиваемый отпуск (для высших и главных должностей 35 календарных дней, для остальных должностей 30 календарных дней) и иные отпуска (отпуск без содержания не более 1 года), в том числе за выслуги лет (суммы дней оплачиваемого отпуска и отпуска за выслугу лет у высших и главных должностей не более 45 календарных дней, для остальных должностей это количество не должно превышать 40 дней), при увольнение госслужащего ему производится оплата всех неиспользованных отпусков;

медицинское страхование государственных служащих и членов семьи;

государственное социальное страхование на случай заболевания или утраты трудоспособности в период прохождения государственной гражданской службы;

выплаты по обязательному государственному страхованию;

возмещение командировочных расходов;

возмещение расходов, связанных с переездом госслужащего и его семью в связи с переходом на иное место работы на государственной службе;

защита госслужащего и его семью от различных проявлений насилия, угроз и т.п. в связи с выполнением им служебных обязанностей;

государственное пенсионное обеспечение

жилищная субсидия.

Существуют также иные государственные гарантии, предоставляемые госслужащим в соответствие с Федеральными законами. Например, сохранение места работы, оплаты труда в период профессиональной переподготовки, стажировки и иных мероприятий, транспортное обслуживание, а также единовременная субсидия на приобретение жилья один раз за весь период госслужбы. Стаж работы также можно считать своего рода гарантией, т.к. чем выше стаж, тем выше надбавка за выслугу лет к денежному содержанию. Существуют также поощрения за отличную службу, компенсации за неиспользованные путевки.

Гарантии приставляют собой систему положительных стимулов, потому что они обеспечивают должные условия труда работников. В идеале, если все условия для работы созданы, то дальше ответственность лежит на работнике: каковы его навыки, умения, качества.

Данный элемент мотивации госслужащих соответствует взгляду Мэйо, что нематериальная мотивация также важна как и материальная, и взгляду Тейлора о дневной выработке (нормальный режим работы).

Оплата труда

Оплата труда государственного гражданского служащего является более конкретным стимулом. И является основным средством его материального обеспечения и стимулирования его деятельности.

Денежное содержание госслужащего состоит из 3 частей: месячного оклада в соответствие с занимаемой должностью, оклада за классный чин и иных выплат. Должностной оклад устанавливается Указам Президента, по отдельным должностям может устанавливать единое денежное содержание, в котором учтены все выплаты (за классный чин, за выслугу лет, за особые условия труда, за работу с государственной тайной), кроме премий и ежемесячных денежных поощрений.

К дополнительным выплатам можно отнести:

надбавка за выслугу лет от 10% до 30% за стаж от 5 до 15 лет;

надбавка за особые условия труда в размере до 200% от месячного оклада;

надбавка за работу с государственной тайной, а также за работу в органе по защите государственных тайн, то он дополнительно получает надбавку за стаж работы в подобных органах (при стаже 1-5 лет надбавка составляет 10 процентов, 5-10 лет, то 15 процентов, далее - 20 процентов. В этот стаж также включается время работы этих служащих в структурных подразделения подобных органов, других органах государственной власти, органах местного самоуправления);

премии за особо важные и сложные задания;

ежемесячное поощрение (от 1 должностного оклада до 14 в зависимости от должности);

единовременная выплата при предоставлении отпуска (в размере двух месячных окладов) и материальной помощи.

районный коэффициент (для регионов крайнего Севера и труднодоступных регионов);

Размеры окладов ежегодно индексируются в соответствие с уровнем инфляции в стране. Введена достаточно гибкая оплата труда в зависимости от результативности и эффективности служебной деятельности, была усовершенствована сама структура оплаты труда. Теперь базовой оклад составляет незначительную часть оплаты труда, значительная доля приходится на дополнительные выплаты по результатам деятельности госслужащего, что стимулирует госслужащего к повышению качества его работы.

Система оплаты труда госслужащих соответствует взгляду Тейлора в части различных надбавок (за перевыполнение дневной выработки). Также наблюдается соответствие теории ожидания и теории справедливости, т.к. система оплаты труда прозрачна, госслужащие декларируют свои доходы (госслужащий знает сколько получается его коллеги), сотрудник знает какое вознаграждение он получит за прилагаемые усилия. Также прослеживается косвенная взаимосвязь с теорией психологического контракта.

Поощрения и награждения

Поощрения и награждения - важный элемент мотивации госслужащих. Они позволяют мотивировать служащих на выполнение работы, на повышение лояльности к органу исполнительной власти, в котором они проходят службу. Они также оказывают влияние на служебную дисциплину. Их применение основано на благодарности за безупречно выполненную работу или безукоризненное выполнение служебных обязанностей.

Поощрения и награждения бывают следующих видов:

объявление официальной благодарности и выплата денежного поощрения в соответствие с этим;

награждение почетной грамотой и выплата денежного поощрения в соответствие с этим;

иный виды поощрений и награждений;

выплата единовременного поощрения в честь выхода на пенсию;

поощрения Правительства или Президента РФ;

присвоение почетных званий;

награждение знаками отличия или орденами.

Примечательно, что данный элемент системы мотивации сочетает в себе не только материальные способы, но и нематериальные. Нематериальные стимулы не должны обходиться без внимания на государственной гражданской службе, ведь оплата труда и выплаты различных поощрений производится из федерального бюджета, а он не резиновый, он ограничен. Также людям приятно, когда их ценят не только с материальной стороны, когда их банально уважают, например.

Данный элемент мотивации госслужащих также, как и предоставление государственных гарантий, соответствует взгляду Мэйо, что нематериальная мотивация также важна как и материальная.

В целом государственные гарантии, оплата труда, поощрения и награждения соответствуют содержательным теориям мотивации, они оказывают сильное воздействие на различные группы мотивов сотрудников.

Конкурсный отбор

Конкурсный отбор имеет косвенное влияние на мотивацию, он скорее может гарантировать, что на госслужбу придет квалифицированный и ответственный работник. Это основной способ замещения должностей государственной гражданской службы. Конкурс на замещение должности госслужбы представляет собой определение из числа кандидатов наиболее соответствующего требованиям должности (условиям конкурса). Существуют следующие принципы отбора: профессионализм и компетентность, принцип равного доступа граждан к госслужбе

Конкурсный отбор не применим при назначении на категории «руководителей» и «помощников (советников)», при заключении срочного служебного контракта, при назначении на должность гражданской службы гражданина, состоящего в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе.

Прохождение государственной гражданской службы и возможности карьерного роста

Прохождение государственной службы - это динамика служебного положение госслужащего, его карьерный рост или спад. Этот процесс также является мотивом для поступления на госслужбу и ее прохождения или для повышения эффективности деятельности сотрудника. Основными элементами прохождения госслужбы являются поступление на госслужбы, период адаптации, аттестация, перевод на другую должность, присвоение чинов, поощрение, привлечение к ответственности, прекращение службы. Мотивируют сотрудника к деятельности в данном случае повышение или понижение по карьерной лестнице, поощрения и ответственность, а также и аттестация в какой-то степени.

Продвижение по службе является одним из самых действенных нематериальных стимулов, т.к. вследствие этого повышается материальное стимулирование, удовлетворяется потребности в причастности к принятию более важных решений, заинтересованность в деятельности возрастает, а следовательно и эффективность деятельности работника.

Карьерный рост является нематериальным стимулом в соответствие с содержательными теориями мотивации, а также является одним из способов «обогащения труда».

Должности в порядке ротации замещаются на срок от 3 до 5 дет.

Госслужащий имеет право отказаться от замещения должности в порядке ротации в случае наличия заболевания, в соответствие с которым предлагаемая должности противопоказана, а также с случае невозможности проживания в другом месте в соответствие с предлагаемой должностью.

Ротация также является одним из способов «обогащения труда».

Аттестация

Аттестация - это процесс определения соответствия сотрудника предъявляемым к нему требованиям в соответствие с занимаемой им должностью. Позволяет повысить чувство ответственности за выполняемую работу, а также попасть в кадровый резерв, что является стимулирующим фактором.

Она проводится раз в три года, может быть и внеочередной. Аттестация проводится ранее указанного срока по двум причинам: было решение о сокращении штата или об изменениях условий труда (например, переход на электронный документооборот).

Аттестации не подлежат служащие категории «руководители» и «помощники» («советник»), если с ними заключен срочный служебный контракт, проработавшие в занимаемой должности гражданской службы менее одного года, служащие, достигшие возраста 60 лет, беременные женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет (их аттестация указанных гражданских служащих возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска), в течение года со дня сдачи квалификационного экзамена.

По результатам аттестации может быть принято одно из решений: человеку необходима профессиональная переподготовка, включение в резерв для замещения вакантной более высокой должности или же может быть просто подтверждение соответствия занимаемой должности. Через месяц после проведения аттестации издаётся нормативно-правовой акт, в котором может быть указано, какие работника понижаются в должности, какие идут на профессиональную переподготовку, какие подлежат включению в кадровый резерв. Если госслужащий отказывается идти на повышение квалификации, то представитель службы нанимателя может освободить его с занимаемой должности и уволить с государственной службы.

Еще одной формой оценки персонала является квалификационный экзамен. Его сдают госслужащие, которые бессрочно занимали должности категории «руководители», «специалисты», «обеспечивающие специалисты». Экзамен проводится, когда встает вопрос о присвоении классного чина госслужащему. Примечательно, что внеочередной квалификационный экзамен может проводиться только по инициативе сотрудника.

Данный экзамен также является своего рода стимулом к продвижению по карьерной лестнице. Например, если госслужащий сдает экзамен, то ему присваивается классный чин, он начинает больше зарабатывать, его статус повышается.

Обучение

Процесс продвижения по службе тесно связан с обучения. Если продвижение является мотивирующим фактором, то обучение косвенно связано с мотивацией тоже. Таким образом, чем лучше человек образован, тем больше вероятность наступления его повышения в должности. Здесь также можно судить об удовлетворении потребности в самореализации.

Обучение бывает двух видов - по месту работы, вне места работы.

Не смотря на большую эффективность обучения в специальном месте, этот метод сопряжен с большим количеством временных и финансовых издержек. Данный тип обучения отрывает сотрудника от работы. Но в то же время, этот метод в наибольшей степени удовлетворяет потребности сотрудников в личностном и профессиональном росте.

Обучение по месту работы может носить характер усложнения заданий и ротация Также этот метод известен как менее затратный.

Обучение соответствует удовлетворению вторичных потребностей по различным содержательным теориям мотивации, а также может выступать в качестве одного из способов «обогащения» труда.

Ответственность

Мотивация труда госслужащих, как и любая другая современная система мотивации приставляет собой систему, состоящую из положительных и отрицательных стимулов. Ответственность, как раз, является отрицательным стимулом. Этот стимул выражается в применению различного рода санкций, установленных законодательством, за допущение проступков и совершение преступлений при прохождении государственной гражданской службы. До этого, в основном, описывались положительные стимулы к работе, которые могут быть применимы, например, к человеку типа «у» в теории мотивации МакГрегора.

Ответственность бывает четырех видов.

Дисциплинарная ответственность. Выражается в применении дисциплинарного взыскания за нарушение правил прохождения госслужбы. Это может быть замечание, выговор, строгий выговор, предупреждение о неполном соответствии, освобождение от занимаемой должности и увольнение с государственной службы. От служащего также могут потребовать письменное объяснение, отказ от предоставление которого лишь ухудшает положение. При определении санкций устанавливается степень вины и тяжесть правонарушения. Дисциплинарное взыскание применяется в течение месяца со дня обнаружения правонарушения. Отличительная особенность дисциплинарных взысканий состоит в том, что если в течение года после применения дисциплинарного взыскания не было новых дисциплинарных взысканий, то первое взыскание «сгорает». Если при освобождении от занимаемой должности государственного служащего по причине дисциплинарного взыскания, он подлежит включению в кадровый резерв на основе общего конкурса. Данный тип ответственности уравнивает госслужащих перед законом, с одной стороны, а также учитывает специфику деятельности, с другой. На сегодняшний день в связи с падением мотивации госслужащих (работа спустя рукава, задержка сроков исполнения поручений), к дисциплинарная ответственности прибегают все чаще, однако, не смотря на применение взысканий, правила продолжают нарушаться (процветание коррупции и злоупотреблений). Все это не способствует созданию положительного имиджа государственного аппарата.

Административная ответственность. Ее государственный служащий несет на общий основаниях с соответствие с КоАП РФ. Данный тип ответственности наступает в связи с административными правонарушениями. Административная ответственность может устанавливать всеми органами власти, а не только тем органом, где числится госслужащий. Наложение данной ответственности осуществляется специальными органами, в т.ч. судами. Ее наступление не зависит от степени вреда, в только от самого факта нарушения, она более формальна. Она может применяться в целым организациям, а не только к отдельному человеку. Существуют следующие меры административных принуждений: административно-предупредительные, административного пресечения и административного взыскания. КоАП подробно регулирует процесс административной ответственности, права пострадавшей стороны и права нарушителя.

Материальная ответственность. Наступает за причинение материального ущерба государству или юридическому лицу. Наряду с материальным возмещение ущерба при наступлении ответственности такого рода на госслужащего налагается и дисциплинарное взыскание. Наступает в административном порядке, либо по решению суда. К сожалению, пака не выработаны правила применение такой ответственности конкретно к госслужащим, поэтому она регулируется трудовым законодательством.

Уголовная ответственность для госслужащих наступает на общих основаниях.

Как видно, система отрицательных стимулов в виде различных видов ответственности весьма развита. Она является воспитательным и предупреждающим элементом поведения государственных служащих.

Система отрицательных стимулов соответствует санкционированию человека типа «х» в теории МакГрегора. Но четких типов людей «х» и «у» не существует, поэтому в реальной жизни положительные стимулы применяются наряду с отрицательными.

Рассмотрев основные аспекты системы мотивации труда государственных служащих, можно их проанализировать и выявить проблемы мотивации государственных служащих. Они будут описаны в следующей части данной главы.

3 Основные проблемы мотивирования государственных гражданских служащих

Сегодня существует множество проблем в сфере регулирования труда государственных служащих. Все они не только снижаю мотивацию труду госслужащих, которые и без того зачастую работают некачественно и с нарушением сроков, но и снижают привлекательность государственной службы для потенциальных кандидатов. В следствие этого падает эффективность государственного аппарата, снижается действенность существующих и вводимых политических мер в стране. Да и сама Россия на этом фоне выглядит не презентабельно. Очевидно, что если не предпринимать срочные меры, то мотивация персонала на государственной службе будет сохранять малоперспективные основы.

Во-первых, сегодня мотивы индивидов значительно усложнились из-за развития новых кадровых технологий и общества в целом, а мотивация труда государственных служащих осталась на довольно-таки низком уровне, т.к. простых жестких и нерефлексивных регламентов и должностных инструкций уже недостаточно.

Во-вторых, уровень оплаты труда на госслужбе недостаточно высок по сравнению с коммерческим сектором. Особенно такая картина наблюдается после проведения различных опросов. Многие государственные служащие считают, что смогут найти более высокооплачиваемую работу в коммерческом секторе. Наблюдается отток высоко квалифицированных кадров в возрасте 30-50 лет в коммерческих сектор, а молодые люди не хотят идти на госслужбу. В государственной службе остаются люди «старой закалки», в то время как необходима порция свежих взглядов на современные проблемы государственного управления. Параллельно наблюдается снижение уровня профессионализма, иными словами произошло вымывание квалификации на госслужбе. Все это также не делает государственную службу привлекательной, особенно для молодых квалифицированных специалистов, которые в последнее время в более падки на денежное стимулирование и идут в коммерческие фирмы, которые более активны в мотивировании своего персонала.

В-третьих, практически вся система поощрения (оплаты труда) построена на выслуге лет. Необходимо внедрение оплаты в большой долей стимулирующих выплат (оплата по результатам), которые влияют от результатов, достигнутых государственными служащими. Данные элементы денежного содержания позволят значительно усовершенствовать систему мотивации труда государственных служащих.

В-четвертых, такая мощная с виду система государственных гарантий на государственной службе обеспечивается далеко не всем. Только государственные служащие, занимающие высокие позиции, которых очень мало, благополучно пользуются всеми этими гарантиями: обеспечиваются автотранспортом, жильем, разнообразными типами страховок, предусмотренных законодательством.

В-пятых, для конкурсного замещения должностей госслужбы отсутствуют конкретные механизмы реализации равного доступа граждан к этому процессу, сама процедура нечетко прописана.

В-шестых, теоретическая база совершенствования мотиваций госслужащих в России очень бедна: отсутствуют комплексные исследования, плохо изучены все аспекты данной тематики через призму государственной службы. Необходимо проведения «полевых» исследований, установление различных закономерностей, а также обращение к иностранному опыт. Все это позволит обогатить теоретическое представление о мотивации на госслужбе. Необходима также апробация принципов кадровой политики коммерческих организаций в государственных органах.

В-седьмых, государственная служба Российской Федерации уже много раз претерпевала изменения, которые по большей части носили бессистемных характер, и сейчас возникла необходимость в большом, всеобъемлющем изменением на долгие годы, которое будет решать все вышеперечисленные проблемы, потому что система государственной гражданской службы уже «устала» от бесконечных мелких преобразований, когда они вводятся зачастую непоследовательно. Более того, российский аппарат не «приучен» служить государственным и гражданским интересам.

В-восьмых, усложняет процесс совершенствования мотивации тот факт, что законодательная база в Россий достаточно громоздка, ее нужно облегчить, нужно «отсортировать» полномочия различных госструктур. Необходимо сделать упор на описание процессуальных норм

Можно привести описание российского чиновника, данное Захаровым Н.Л. Они пишет, что сегодняшний госслужащий обладает следующими поведенческими качествами: «отсутствие рационального целеполагания, низкая технологическая дисциплина,…импульсивность, низкая инициативность, которая является следствием влияния профессионального требования - следование регламенту, рационально-эмоциональная мотивация, синкретизм “этики убеждения” и “этики ответственности…»

Осознав проблемы мотивации, необходимо подчеркнуть важность приоритета профессиональных качеств (главный принцип) на государственной службе, принцип компенсируемых ограничений, налагаемых законодательством на госслужащих, важно создать такую система оплаты труда, чтобы прямые денежные выплаты абсолютно доминировали над «теневыми» выплатами, льготами и привилегиями, нужно выработать лояльность госслужащих (как существующих, так и потенциальных) к государственному аппарату и этичность в осуществлении служебной деятельности.

Решить мотивационные проблем на государственной службе позволит понимание особенностей мотивации труда государственных гражданских служащих, применение опыта коммерческого сектора и ориентирование на опыт зарубежных стран, которые преуспели в совершенствовании мотивации на государственной службе Способы совершенствования мотивации государственных служащих будут рассмотрены в следующей главе.

Глава 3. Пути совершенствования мотивации государственных гражданских служащих

В данной главе будут описаны различные способы повышения мотивации сотрудников.

В первой части будут рассмотрены некоторые меры по повышению мотивации госслужащих из зарубежного опыта развитых и развивающихся стран. Все они достаточно интересны и могут быть применимы в кадровом управлении государственной службы Российской Федерации.

Как известно, сейчас Министерством труда и социальной защиты РФ разрабатывается множество мероприятий и методик, которые тем или иным способом влияют на мотивацию государственных гражданских служащий. Данные методы находятся в процессе разработки и совершенствования, но ближайшие несколько лет она имею все шансы стать частью государственной гражданской службы. Данные меры будут описаны во второй части настоящей главы.

1 Анализ зарубежного опыта

В этой части будут приведены успешные способы стимулирования государственных служащих в разных странах, которые было бы полезным использовать в российской практике совершенствования системы мотивации госслужащих.

Франция использует несколько интересных способов стимулирования государственных служащих. Например, существует ежегодное проведение оценочного собеседования между подчиненными и руководителем, на данном собеседовании происходит оценка деятельности госслужащих в более неформальной обстановке. Также существует комплексная оценка деятельности госслужащего (наподобие той же, что и в пилотном проекте по комплексной оцени разрабатывается) с выставлением баллов по итогам ее проведения. Более того, в этой стране существует практика присутствия коллегиального органа - жюри - на конкурсном отборе на замещение должностей госслужбы, что делает этот процесс более эффективным. Также в государственных органах, особенно на высших государственных должностях, очень развита неформальное взаимодействие, что тоже позволяет повысить мотивацию сотрудников.

В Германии для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо должностной рост, либо работа на той же позиции с постепенным увеличение оплаты труда. Также для разнообразия трудовой деятельности в Германии можно совмещать работу в государственном органе и политическую деятельность. Более того, в Германии госслужащему гарантировано пожизненное место работы на государственной службе, такая же ситуация наблюдается и в Турции. Отличительной чертой немецкой госслужбы является очень большие испытательные сроки замещения должностей, что позволяет привлекать высококвалифицированные и заинтересованные в работе кадры. Сферы ответственности госслужащего в Германии достаточно высоки. Например, если в нерабочее время деятельность госслужащего порочит ведомство, в котором он работает, ответственность наступает все равно.

В Великобритании действует система вознаграждения, основанная на разделение госслужащих на три отдельные группы. Это наименее эффективные, эффективные и очень эффективные. Данный способ подразумевает постоянную оценку труда госслужащих.

США представляет еще одну модель мотивации сотрудников госслужбы. В стране существует практика предоставления высокооплачиваемых постов (порой даже более высокооплачиваемых, чем их работа в государственном аппарате) в частном секторе при выходе высокопоставленного госслужащего на пенсию. Также в США подробно проработан этический кодекс поведения госслужащих, что необходимо сделать и в России, как говорилось выше.

На государственной службе в Великобритании и США высоко ценятся и поощряются любые формы коллективного взаимодействия при решении любых задач на государственной гражданской службе. Считается, что это способствует больше вовлеченности в работу и усилению связей в организации.

В Китае аттестация госслужащих сложна (проходит по большому количеству дисциплин) и несет серьезный последствия. Если по окончании аттестации, он проявил себя как не соответствующий занимаемой должности, то к нему может быть применено взыскание. В стране все процедуры прохождения государственной гражданской службы четко регламентированы. Также в последнее время в стране повышается этичность госслужащих: запрет на влияние родственных связей, запрет на предпринимательскую деятельность и т.д.

В Японии государственная служба очень элитаризирована. В стране считается очень престижным работать в государственном органе, на госслужбу стремятся только очень высококвалифицированные кадры, т.к. существует строгий отбор. Такая же ситуация наблюдается в Китае, Индии и Сингапуре. В Японии достигнуты за счет этого достигнута высокая эффективность государственного аппарата, причем численность госслужащих очень мала.

Во многих странах Европы, Северной и Южной Америке применяется модель дистанционного обучения посредством обмена образовательными ресурсами, которое подразумевает ускоренное освоение знаний, обучение на базе одного университета, а также сотрудничество не скольких учебных заведений. Такой способ образования дешевле обходится, а также позволяет работникам не отвлекаться от выполнения своих непосредственных служебных обязанностей.

Скандинавских страны используют такой способ мотивации, как взаимодействие институтов гражданского общества с органами власти, формирование функция контроля, привлечение граждан к управлению административными процессами. Данный способ способствует повышаению престижности госслужбы и привлекательности государственного аппарата.

В странах Европы для повышения мотивации труда госслужащих производят внедрение в государственное управление рыночных механизмов, которые, как известно, больше способны удовлетворить нужны сотрудников. Данные механизмы отличаются гибкостью, децентрализацией и самостоятельностью. Более того, эти страны уделяют большое вниманию улучшению организационной культуры.

Большое внимание уделяется развитию «электронного правительства». Такой вид электронного взаимодействие ускоряет документооборот, упрощает многие процессы государственного управления и делает процесс работы более эффективным. Все это ведет к большей эффективности государственного аппарата, улучшению государственных услуг, удовлетворению граждан, развитию обновленной модели государственной службы, упрощение и облегчение работы госслужащих (создание комфортных условий труда), таким образом, госслужащие не тратят много времени на выполнение таких процедур, как отправка корреспонденции. Более того повышается качество управленческих решений и скорость их осуществления. Например, в Японии существует электронный учет населения, которые значительно упрощает жизнь государственному аппарату. В Европейских странах действие система защищённого электронного обмена документами, составляющими государственную тайну.

Легко можно заметить, что существует множество способов развития системы мотивации на государственной гражданской службе.

Можно добавить, что проведение личных бесед со сотрудниками, которые выделяются из всех, либо в положительную, либо в отрицательную сторону. К сожалению на донный момент в Российской государственном управлении этот элемент плохо развит. Неэффективное применение этого инструмента в качестве средства обратной связи обуславливается его формальностью, принципом «вызова на ковер» и поиска виноватого вместо ориентации на улучшение результатов показателей и коммуникацию корпоративных целей и приоритетов.

Необходимо поменять отношение к личным беседам. Если они проходят в спокойной и располагающей обстановке, то их эффективность может быть очень велика. Во-первых, они улучшаю связи, как прямые, так и обратные, между сотрудником и руководством. Зачастую на таких беседах можно решить множество проблем. Работник будет чувствовать, что она не безразличен руководству, его мотивация повысится.

2 Принимаемые меры по совершенствованию системы мотивации на государственной гражданской службе

На сегодняшний день в Министерстве труда и социальной защиты Российской Федерации в части реформирования государственной гражданской службы разрабатываются пилотные проекты, направленные на апробацию и внедрение в работу кадровых служб федеральных государственных органов современных кадровых технологий (некоторые из-них описаны в предыдущей части). Основанием для этих пилотных проектов выступает Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2012 №601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления».

Всего разрабатывается 4 пилотных проекта, направленных на:

прием в электронном виде документов для участия в конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы и проведение первичного квалификационного отбора кандидатов в дистанционном формате с идентификацией личности гражданина, подавшего документы и заполнившего квалификационный тест (далее пилотный проект по порталу);

формирование института наставничества, способствующего карьерному росту государственных гражданских служащих (далее пилотный проект по наставничеству);

установление квалификационных требований к профилю образования, знаниям и навыкам (далее пилотный проект по квалификационным требованиям);

внедрение системы комплексной оценки деятельности государственных гражданских служащих, в том числе общественной оценки по отдельным должностям государственной гражданской службы (далее пилотный проект по комплексной оценке).

По итогам разработки новых кадровых технологий, кадровые службы федеральных государственных органов получат гибкие и объективные инструменты отбора персонала, разработают квалификационный справочник о необходимых навыках для замещения государственной гражданской службы, смогу более своевременно осуществлять ротацию, поощрение и развития госслужащих, а также повысят свой влияние на качество работы органа в целом.

Пилотный проект по порталу

Пилотный проект по порталу проводит «апробацию технологии и разработки предложений по организации и осуществлению приема кадровыми службами федеральных государственных органов в электронном виде документов и проведению первичного квалификационного отбора кандидатов в дистанционном формате с использованием функционально-технологических возможностей федеральной государственной информационной системы «Федеральный портал управленческих кадров» с идентификацией личности гражданина, подавшего документы и заполнившего тест».

Все это будет происходить на сайте Федерального портала управленческих кадров в «личном кабинете». Этот портал обеспечит формирование полноценного информационного ресурса по госслужбе, на нам будет сформирована полная база данных о вакансиях и кадровом мониторинге, обеспечит быстрое взаимодействие между кадровой службой и потенциальным сотрудником. На этом портале в свободном доступе будет проверочные тесты для проверки знаний о госслужбе, на нем будет проводиться первичный квалификационный отбор. Иными словами, портал станет полноценным инструментом автоматизации множества кадровых процедур.

Однако, у данного пилотного проекта есть серьезный недостаток: невозможности контроля прохождения тестирования кандидатом самим, без помощи посторонних.

Данный пилотный проект имеет косвенное влияние на мотивацию сотрудников. Он поможет упростить процедуру отбора персонала, сделает ее более приближенной к коммерческому сектору. Улучшится имидж государственной службы и повысится ее привлекательность, т. к. Кандидату не придется тратить много времени на процедуру первичного отбора.

Пилотный проект по наставничеству

Данный пилотный проект направлен на разработку предложений по развитию института наставничества на госслужбе, который будет способствовать карьерному росту государственных служащих.

Наставничество - это форма обеспечения профессионального становления и развития государственных гражданских служащих Российской Федерации, а также граждан, включенных в кадровый резерв, направленная на профессиональное исполнение ими должностных обязанностей.

Таким образом наставничество может помочь решить следующие задачи: оптимизация процесса формирования и развития профессиональных знаний, навыков, умений гражданских служащих, ускорение процесса профессионального становления и развития, оказание помощи в адаптации к условиям осуществления служебной деятельности, оказание моральной и психологической поддержки гражданским служащим в преодолении профессиональных трудностей, содействие выработке навыков поведения гражданских служащих соответствующего профессионально-этическим нормам и правилам, требованиям, установленным законодательством, формирование активной гражданской и жизненной позиции гражданских служащих, развитие у гражданских служащих, а также граждан, включенных в кадровый резерв, интереса к служебной деятельности, их закрепление на гражданской службе. Наставниками являются авторитетные сотрудники из структурного подразделения где работает наставляемы сотрудник, или из подразделений смежного профили, или из числа лиц, которые были уволены с госслужбы по достижению предельного возраста нахождения на госслужбе; они должны быть опытными, высококвалифицированными, у них должны быть развиты воспитательные навыки и проработать на госслужбе не менее 5 лет. Наставничество осуществляется от 3 месяцев до 1 года без учета времени профессиональной подготовки или переподготовки госслужащего.

По завершению наставничества будет принято решение о соответствие/несоответствие замещаемой должности или о возможности/невозможности рекомендации к назначению на должность и т.п.

В процессе совершенствования мотивации данный проект может оказать колоссальную помощь. Новичок будет чувствовать себя комфортно, его заинтересованность в работе повысится, его потребность в общении будет удовлетворяться, также у него будет стимул работать и учиться лучше и усерднее, а в следствие этого расширять свою базу знаний. Для наставника, это шанс сменить деятельность, повыситься свою заинтересованность в работе, почувствовать себя нужным и уважаемым, это его шанс повысить свою оплату труда в качестве наставника (надбавки и премии).

Примечательно, что данный пилотный проект связан с «обогащением труда», т.к у наставников обязанности расширяются, работа становится более интересной.

Пилотный проект по квалификационным требованиям

Пилотный проект направлен на разработку системы квалификационных требований к должностям государственной гражданской службы с учетом направлений профессиональной деятельности государственных гражданских служащих, а также ее апробация, в том числе при проведении оценки соответствия профессиональных знаний и навыков кандидатов на замещение вакантной должности гражданской службы и гражданских служащих в ходе аттестации. Сегодняшние квалификационные требования к госслужащим носят формальный характер, не имеют специализации по направлениям деятельности и т.п.

В ходе реализации пилотного проекта предполагается разработка предложений по совершенствованию квалификационных требований, предъявляемых государственным гражданским служащим. Предполагается внедрение трехуровневой системы квалификационных требований (базовые требования, необходимые для замещения должностей госслужбы, функциональные требования, учитывающие специфику конкретных направлений деятельности федерального государственного органа, и специальные требования, учитывающие специфику конкретной должности).

По итогам пилотного проекта должны быть разработаны методические рекомендации для федеральных государственных органов и справочник квалификационных требований по основным направлениям деятельности федеральных органов власти, принимающих участие в пилотном проекте, а также выработать предложения по изменению законодательства о государственной гражданской службе Российской Федерации, направленного на регулирование системы квалификационных требований.

Внедрение системы квалификационных требований поможет упростить работу кадровых подразделений при формулировке квалификационных требований к должностям государственной службы, определить конкретные квалификационные требования к должностям гражданской службы, что повысит эффективность отбора и оценки специалистов; эффективно осуществлять ротацию гражданских служащих и управлять профессиональным развитием кадрового состава; формировать кадровый резерв по конкретным направлениям деятельности государственных органов, что существенно упростит поиск специалистов, обладающих необходимыми знаниями и навыками; лучше дифференцировать оплату труда гражданских служащих в зависимости от сложности осуществляемой деятельности.

Все это будет способствовать мотивации персонала на обучение и изучение своей профессии, позволит повысить заинтересованность в работе, а также сделает критерии оценки кадрового состава понятными, что, в свою очередь, повысит как удовлетворенность в работе, так и степень ее комфорта.

Пилотный проект по комплексной оценке

У нынешней системы аттестации существует множество проблем. Гражданские служащие оценивают сами себя, нет внешней оценки, нет взаимосвязи между результатами аттестации и карьерный рост и материальную мотивацию, не четких требований к профилю образования, знаниям и навыкам, отсутствуют критерии результативности деятельности.

Используя зарубежный опыт, можно разработать систему комплексной оценки персонала, которая будет включать внутриведомственную оценку и внешнюю оценку. Внутриведомственная оценка будет включать в себя оценку соответствия квалификационным требованиям раз в 3 года (с помощь пилотного проекта по квалификационным требованиям), оценку деловых качеств (личных качеств, влияющих на работу) раз в год и оценку результативности деятельности также раз в год. Внешняя оценка будет складываться из регулярной общественной оценки госслужащего (анкетирование в письменной и электронной форме) (важнейший элемент), а также оценки ведомства другими органами власти. Данная оценка может быть как плановой, так и внеплановой.

Оценка персонала в данном случае - это процедура определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации. Аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности) - это формализованная процедура систематической оценки соответствия заданным критериям деятельности и квалификации конкретного работника.

По итогам оценки будет составляться план индивидуального развития сотрудника, к нему будут применяться положительные или отрицательные меры стимулирования (в зависимости от результата), будет приниматься решение о его ротации и карьерного развития. А все это представляет собой мотивационные факторы, оказывающие влияния на государственного гражданского служащего.

Существуют также определенные препятствия по внедрению системы комплексной оценки. Например, некорректное использование методики оценки персонала, сопротивление нововведениям, неприятие со стороны неэффективных работников, использование системы оценки не повсеместно, а точечно и т.д. и т.п.

Для устранения таких барьеров нужно обеспечить обучение кадровых служб, использовать планирование задач сверху вниз, связать оценку с оплатой труда и т.д.

Таким образом, можно заметить, что утверждение того, что мотивация труда государственных гражданских служащий имеет малоперспективные основы не совсем корректно, т. к. способы мотивации на самом деле есть, и их не так уж и мало.

Изучая и оценивая четыре пилотных проекта, нельзя не сделать вывод о том, что применение кадровых технологий из коммерческого сектора может положительно сказать на состоянии системы мотивации труда государственных гражданских служащих.

Оплата труда Сейчас подготавливаются предложения о вносении изменения в Федеральный закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» в части оплаты труда.

Изменяется состав денежного содержания госслужащего. Оно будет состоять не из должностного оклада, оклада за чин и иных выплат, а из постоянной части (которая включает в себя должностной оклад, оклад за классный чин, оклад за выслугу лет, оклад за доступ к секретной информации) и из переменной части (это стимулирующие выплаты). Постоянной часть будет составлять более 60% от денежного содержания сотрудника. Стимулирующие выплаты - это премии, выплаты, зависящие от результативности деятельности, а также иные выплаты.

Минимальные размер денежного содержания устанавливается в соответствие с работника коммерческого сектора.

В этой связи уместно упомянуть о составе и соотношении стимулирующих выплат в Россий и за рубежом. В зарубежных странах наиболее стимулирующими (переменными) выплатами являются повышающие выплаты, премии, поощрительные выплаты по результатам и плата за риск выполнение работы с повышенными обязательствами.

В зарубежных странах также активно применяется понятие условно-переменной части денежного содержания госслужащего. Эта различные надбавки, которые не зависят от результативности деятельности, но зависят от иных параметров. Средние значения условно-переменной части оплаты труда госслужащих по разным странам составляют 10-19% процентов от размера денежного содержания. В это же время результативная часть денежного содержание варьируется в пределах 4-72% и, как видно, является очень неоднородной.

Наблюдаются следующая тенденция в развитии системы оплаты труда госслужащих: децентрализация критериев оценки заработной платы госслужащего, появляется все больше результативных критериев, оценка труда госслужащего становится менее централизованной.

Исследования показывают, что стимулирующие части денежного содержания оказывают высокий мотивирующий эффект.

К сожалению, в Россий пока большинство выплат относится к постоянным, поэтому система оплаты труда является довольно слабы мотиватором в управлении государственными служащими. Также примечателен факт того, что в Россий доля стимулирующих выплат является одной из самой низкой среди множества зарубежных стран.

Возвращаясь к проекту Федерально закона, можно сказать, что его реализация покажет положительные результаты в части мотивации государственных гражданских служащих, однако проекту Федерального закона все еще «есть к чему стремиться».

Заключение

В данной работе студентом была показана актуальность рассмотрения проблем мотивации труда государственных гражданских служащих, а также пути ее совершенствования.

Рассмотрена система мотивации труда государственных гражданских служащих, определена ее специфика. Описание системы мотивации госслужащих подкреплено в работе теоретической базой, описанной в первой главе. Дано определение терминов, связанных с мотивацией, рассмотрены ранние теории мотивации (способ «кнута и пряника», взгляды Тейлора и Мэйо), содержательные (пирамида потребностей, двухфакторная теория, теория ERG, теория приобретенных потребностей), процессуальные (теория ожидания, теория справедливости, комплексная теория, теория «x-y-z») теории мотивации, затронута тема новейших теорий мотиваций.

Автором указано на то, что система мотивации является комплексным элементом управления государственной гражданской службой, который еще не до конца изучен. Она состоит из следующих элементов: государственные гарантии, оплата труда, возможности карьерного роста, аттестация, ротация обучение и ответственность. Определено, что косвенное влияние на мотивацию сотрудников может иметь конкурсный отбор. Все эти элементы системы мотивации исходят из социально-правового статуса и правового положения государственного гражданского служащего, который состоит из прав, обязанностей, ограничений, запретов, ответственности, требований, гарантий и экономического обеспечения.

Дано важное утверждение, что развитая система мотивации в государственном органе позволяет повысить эффективности труда государственных гражданских служащих, а значит и эффективность деятельности государственных органов власти и государственного управления в целом.

Обозначена важность приоритета профессиональных качеств (главный принцип) на государственной службе, принцип компенсируемых ограничений, налагаемых законодательством на госслужащих, важно создать такую система оплаты труда, чтобы прямые денежные выплаты абсолютно доминировали над «теневыми» выплатами, льготами и привилегиями, нужно выработать лояльность госслужащих (как существующих, так и потенциальных) к государственному аппарату и этичность в осуществлении служебной деятельности.

В работе был приведен анализ всей системы мотивации, были выявлены ее основные проблемы: сегодня мотивы людей значительно усложнились, уровень оплаты труда на госслужбе крайне низок по сравнению с коммерческим сектором, практически вся система поощрения (оплаты труда) построена на выслуге лет, система заманчивых государственных гарантий на государственной службе обеспечивается далеко не всем, теоретическая база совершенствования мотиваций госслужащих в России бедна, работа в государственных органах стала непрестижной, наблюдается отток высоко квалифицированных кадров, государственная служба Российской Федерации уже много раз претерпевала изменения, которые по большей части носили бессистемных характер, российский аппарат не «приучен» служить государственным и гражданским интересам, существует острая необходимость создания этического кодекса госслужащих, законодательная база в Россий достаточно громоздка.

В третьей главе отмечено, что решение мотивационных проблем на государственной службе в данный момент имеет позитивную направленность. В соответствие с Указом Президента Российской Федерации 7 мая 2012 года №601 разрабатываются пилотные проекты, направленные на апробацию и внедрение в работу кадровых служб федеральных государственных органов современных кадровых технологий, в которых указывается на применение опыта коммерческого сектора и ориентирование на опыт зарубежных стран. Идет изменение законодательства о государственной гражданской службе по вопросам оплаты труда. Россия также может использовать опыт развитых зарубежных стран в процессе совершенствовании системы мотивации на госслужбе.

Сделан вывод, что вопреки мнению многих ученых, мотивация госслужащих не имеет чересчур малоперспективных основ, просто нужно тщательно ее продумать.

Для исследования данной темы был проведен анализ литературы по данной теме, анализ нормативно-правовой базы Российской Федерации по вопросы регулирования государственной гражданской службы, а также вторичного анализ уже проведённого НИУ ВШЭ социологического исследования по теме.

Список использованной литературы

Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ;

Федеральный закон “О системе государственной службы российской федерации” от 27.05.2003 N 58-ФЗ;

Указ Президента Российской Федерации "О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации" от 1 февраля 2005 г. №110;

Указ Президента Российской Федерации 7 мая 2012 года №601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления»;

Проект Федерального Закона «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ (с изменениями, касающимися оплаты труда);

Альберт М., Мескон М. X., Хедоури Ф. Основы менеджмента, - 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 672 с;

Антикоррупционная политика: Учеб. пособие [для вузов / Г. А. Сатаров, М. И. Левин, Е. В. Батракова и др.]; Под ред. Г. А. Сатарова. - М.: СПАС, 2004. - 367 с.

Атаманчук Г.В. Сущность государственной службы: история, теория, закон, практика: Монография. М.: РАГС, 2003.;

Бахрах Д.Н., Россинский Б.В., Старилов Ю.Н. Административное право. 3-е изд., пересмотр. и доп. - М.: Норма, 2008. - 816с.;

Бахрах Д. Н. Государственная служба Российй; учеб. пособие. - М. Проспект, 2009. - 152 с.

Божья-Воля А.А, Оценка резульативности государственных служащих: международный опыт и российские перспективы. - Вопросы государственного управления - 2009, №2

Бонвиничи р. Социальное партнерство и трудовые отношения в Европе. Приемлемы ли для Россий модели? - М.: Права человека, 2005

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2004. - 296 с;

Граждан В. Д. Государственная гражданская служба: Учебное пособие. - М.:: Юркнига 2005. - 480с

Государственная служба (комплексный подход): Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: Дело, 2000. - 440 с.

Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008. - 864 с;

Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции управления персоналом: Учебное пособие - М: Академия естествознания, 2009

Дряхлов Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. [Электронный ресурс]. - URL: www.iteam.ru

Занковский А. Н. Организационныя психология. Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». - М: Флинта: МПСИ, 2002.

Захаров, Н.Л. Мотивационное управление в социально- экономических системах - М.: Изд-во РАГС, 2005. - 341 с.;

Захаров, Н.Л. Социальный регуляторы деятельности российского государственного служащего - М.: Изд-во РАГС, 2002;

Исикава К. японские методы управления качеством. / Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1988. - 215с

Искусственный Управленческий Интеллект. Современная система управления организациями. Бортовой журнал авиакомпании «Трансаэро» - февраль, 2013

Киселев и. Я. Сравнительное трудовое право: учебник для вызов. - М., 2005

Латфуллин Г. Р., Громова О. Н. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2004. - 432 с.

Лютенс Фр. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 1999;

Мильнер Б.З. Теория организаций - М.: ИНФРА-М, 2009. -336 с.;

Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций -М: Юрайт, 2011, 192 с;

Овсянко Д. М. Государственная служба Российской Федерации: Учебное пособие. - 4 изд. Перераб. и доп. - М.:Юристъ, 2008. - 447с;

Мотивация трудовой деятельности: учеб. Пособие/под ред. В.П. Пугачева. - М.: Гардарики, 2008;

Тищенко Е. Н. Состав и соотношение стимулирующих элементов оплаты труда государсвтенных гражданских служащих в Российской Федерации и забудежных странах. - Вопросы государственного управления - 2012, №4;

Черепанов В. В. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов - 2-е издю, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -679 с.;

Конкурсный отбор кадров государственной гражданской службы России: правовые основы и практика [Электронный ресурс]: Управление Минюста России по Тюменской области URL: #"774242.files/image001.gif">

Ключевые слова

ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА / ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АППАРАТ / МОТИВАЦИЯ / ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ / ЭФФЕКТИВНЫЙ КОНТРАКТ / КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ / PUBLIC SERVICE / STATE APPARATUS / MOTIVATION / INCREASE EFFICIENCY / EFFECTIVE CONTRACT / CRITERIA FOR EVALUATING THE ACTIVITIES OF CIVIL SERVANTS

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Бекмурзиева Х.М.

Статья посвящена актуальным проблемам мотивации работников государственных органов в Российской Федерации. Человеческий фактор является основным элементом производительности труда и увеличения эффективности деятельности организации. Важнейшим направлением повышения эффективности государственной гражданской службы является разработка комплекса по совершенствованию работы государственных гражданских служащих. Государственные гражданские служащие фундамент государственного аппарата . В современных условиях эффективное функционирование государственного аппарата невозможно без активного участия государственных служащих в достижении национальных целей и задач. Результативность деятельности государственных служащих во многом зависит от их заинтересованности в исполнении служебных обязанностей на высоком уровне. Одним из методов повышения эффективности государственной гражданской службы может выступить грамотно разработанная система мотивации . В целях недопущения рассогласования в понимании системы мотивации автором сформирован основной понятийный аппарат по теме. Установлено, что основным средством управления мотивацией государственных служащих в России в настоящее время являются денежные выплаты. Автором приведены составляющие денежного содержания государственного гражданского служащего. Обоснована необходимость проведения реформы заработной платы государственных служащих. По результатам проведенного автором исследования сформулированы возможные направления совершенствования трудовой деятельности государственных гражданских служащих. Выработаны предложения по совершенствованию государственной службы в Российской Федерации, в первую очередь предлагается внедрение трудового договора по принципу «эффективный контракт ». Установлено, что в отношении каждого государственного служащего при заключении эффективного контракта должны быть детализированы его функционал, показатели и критерии оценки эффективности деятельности, установлен размер вознаграждения, размер поощрения за достижение коллективных результатов труда. Предложены основные критерии оценки деятельности государственных гражданских служащих.

Текст научной работы на тему «Мотивация деятельности государственных гражданских служащих как средство повышения эффективности государственной гражданской службы»

ГОСУДАРСТВЕННОЕ И МУНИЦИПАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Бекмурзиева Х.М.

аспирант, ФГБОУ ВО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова», г. Москва

e-mail: [email protected]

УДК 331 JEL J38 DOI 10.26425/2309-3633-2018-4-4-9

Мотивация деятельности государственных гражданских служащих как средство повышения эффективности государственной гражданской службы

Аннотация

Статья посвящена актуальным проблемам мотивации работников государственных органов в Российской Федерации. Человеческий фактор является основным элементом производительности труда и увеличения эффективности деятельности организации. Важнейшим направлением повышения эффективности государственной гражданской службы является разработка комплекса по совершенствованию работы государственных гражданских служащих. Государственные гражданские служащие - фундамент государственного аппарата. В современных условиях эффективное функционирование государственного аппарата невозможно без активного участия государственных служащих в достижении национальных целей и задач. Результативность деятельности государственных служащих во многом зависит от их заинтересованности в исполнении служебных обязанностей на высоком уровне. Одним из методов повышения эффективности государственной гражданской службы может выступить грамотно разработанная система мотивации. В целях недопущения рассогласования в понимании системы мотивации автором сформирован основной понятийный аппарат по теме. Установлено, что основным средством управления мотивацией государственных служащих в России в настоящее время являются денежные выплаты. Автором приведены составляющие денежного содержания государственного гражданского служащего. Обоснована необходимость проведения реформы заработной платы государственных служащих. По результатам проведенного автором исследования сформулированы возможные направления совершенствования трудовой деятельности государственных гражданских служащих. Выработаны предложения по совершенствованию государственной службы в Российской Федерации, в первую очередь предлагается внедрение трудового договора по принципу «эффективный контракт». Установлено, что в отношении каждого государственного служащего при заключении эффективного контракта должны быть детализированы его функционал, показатели и критерии оценки эффективности деятельности, установлен размер вознаграждения, размер поощрения за достижение коллективных результатов труда. Предложены основные критерии оценки деятельности государственных гражданских служащих.

Ключевые слова:

государственная служба, государственный аппарат, мотивация, повышение эффективности, эффективный контракт, критерии оценки деятельности государственных служащих.

Bekmurzieva Kh.M.

Postgraduate student, Plekhanov Russian University of Economics, Moscow

e-mail: xadi [email protected]

The motivation of activity of civil servants as a means to improve the efficiency of the public civil service

The article has devoted to topical issues of motivation of employees of state bodies in the Russian Federation. The human factor is the main element of labor productivity and increase the efficiency of the organization. The development of a complex for improving the work of civil servants is one of the most important direction in increasing the efficiency of the public civil service. Civil servants -are the foundation of the state apparatus. In modern conditions, the effective functioning of the state apparatus is impossible without the active participation of civil servants in achieving national goals and objectives. The effectiveness of the activities of civil servants depends largely on their interest in the performance of official duties at a high level. One method of increasing the efficiency of the civil service can be a well-designed system of motivation. In order to avoid mismatch in understanding the motivation system, the author has formed the basic conceptual apparatus on the topic. It has established that the main means of managing the motivation of civil servants in Russia at present is cash payments. The author presents the components of the salary of a civil servant. The necessity of reform of public servants has substantiated. According to the results of the study conducted by the author, possible directions for improving the work activities of civil servants have formulated. A set of measures to improve the civil service in the Russian Federation has proposed, primarily, the introduction of an employment contract according to the «effective contract» principle is proposing. It has established that in relation to each public servant, when concluding an effective contract, his labor function, indicators and criteria for evaluating the effectiveness of activities should be specified, the amount of remuneration, the amount of incentives for achieving collective results of labor should be established. The main criteria for evaluating the activities of civil servants has proposed.

public service, state apparatus, motivation, increase efficiency, effective contract, criteria for evaluating the activities of civil servants.

В условиях нарастающего внешнего давления на Российскую Федерацию (далее - РФ), и как следствие, осложнения политической и экономической ситуации в стране, усиления общественных противоречий существует необходимость повышения эффективности государственного управления в целом и государственного аппарата в частности. В связи с этим необходимость повышения эффективности труда государственных гражданских служащих (далее - госслужащие, гражданские служащие) приобретает особую значимость.

Производительность труда является одним из факторов экономического роста и благосостояния страны. Человеческий фактор, в свою очередь, выступает ключевым элементом роста производительности труда, повышения эффективности и конкурентоспособности любой организации, в данном случае государственной структуры.

Необходимым условием в построении эффективно функционирующего российского государства является становление государственной службы (далее - госслужба), которая будет призвана служить гражданам и обществу в целом. Произошедшие за последние года изменения на территории РФ обозначили необходимость и важность повышения эффективности госслужбы.

Госслужащие - фундамент государственного аппарата. Имея соответствующий уровень квалификации, конкретные желания, исходя из определенной системы ценностей, и следуя установленным нормам и правилам, госслужащий способен выполнять свою работу на высоком профессиональном уровне. Именно стремление и способность гражданского служащего высокопрофессионально исполнять должностные обязанности - один из ключевых факторов эффективной деятельности государственного органа.

Отечественная и зарубежная практика однозначно свидетельствует: если в организациях не ведется планомерная работа в области управления трудовой мотивацией, то рассчитывать на эффективную деятельность в текущем и долгосрочном периодах бессмысленно. В любой организации, коммерческой или бюджетной, руководителям всех уровней управления необходимо осознавать значимость влияния мотивации на результативность трудовой деятельности своих сотрудников .

Одним из методов повышения эффективности госслужбы может выступить грамотно разработанная система мотивации.

«Мотивация - это внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора самим человеком той или иной модели поведения, определяемой

комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов для удовлетворения своих потребностей» .

В настоящее время существуют проблемы в системе мотивации госслужащих, к которым относят снижение общего уровня мотивации, преобладание материальных потребностей у чиновников, неэффективную систему их материального стимулирования, недостаточную проработанность социально-психологических механизмов стимулирования .

В разные годы рядом авторов (К. Х. Абдурахма-нов, И. А. Баткаева, Л. В. Вагина, Г. П. Гагаринская, В. А. Дятлов, А. Ф. Зубкова, Н. И. Захаров, Т. Г. Ка-лачева, Е. Д. Катульский, Ю. П. Кокин, В. В. Куликов, А. А. Литвинюк, Б. В. Лытов, В. А. Мальцев, В. И. Матирко, О. И. Меньшикова, Ю. В. Синягин, Р. А. Яковлев и др.) были проведены исследования в части профессиональной деятельности госслужащих. Обобщив результаты исследований, можно сказать, что в целом мотивация является важнейшим процессом в современном управлении человеческими ресурсами как в частном, так и в государственном секторе. В кадровой работе государственных структур процесс мотивации включает в себя комплекс стимулирующих мероприятий, разработанных на основе мотивов, интересов и потребностей госслужащего, которые побуждают выполнять свои обязанности как можно эффективнее и результативнее.

Несмотря на многообразие исследований факторов управления мотивацией труда в госслужбе, очевидно, что существует необходимость переоценки нынешних методов мотивации и совершенствования системы в целом.

«Сегодня прогресс в социально-экономическом развитии организации напрямую зависит от того, насколько грамотно ее руководитель учитывает индивидуально-типологические особенности личности своих сотрудников при выстраивании системы мотивации» .

Руководству важно иметь четкое понимание того, что движет подчиненным и побуждает его к определенным действиям, к чему он стремится. Благодаря четкому пониманию факторов мотивации того или иного госслужащего можно выработать систему управления подчиненным таким образом, что он сам будет стремиться эффективно и результативно выполнять поставленные перед ним задачи.

На сегодняшний день существует некое рассогласование в понимании мотивации в принципе. Зачастую эффективность применяемых систем мотивации снижается за счет смешения понятий «мотивация», «мотивирование», «стимулирование». В связи с этим для разработки обоснованных предложений в первую

очередь необходимо формирование понятийного аппарата.

Мотивирование и стимулирование, являющиеся ключевыми понятиями в теории мотивации, выступают средством влияния на мотивацию человека, но имеют содержательные отличия.

Мотивирование - воздействие непосредственно на индивида с целью изменения его ценностной ориентации и потребностей, формирования определенных мотивов и развитие на этой основе трудового потенциала.

Трудовой потенциал - часть потенциала личности, которая формируется на основе имеющихся способностей, уровня образования, воспитания и жизненного опыта. Трудовой потенциал совершенствуется в течение профессиональной жизнедеятельности личности и определяет эффективность труда, оказывающую влияние на общую производительность организации в целом.

Стимулирование является инструментом управления мотивацией человека посредством внешнего побуждения к активности через различные блага (стимулы), способные удовлетворить потребности человека . Стимулирование трудовой деятельности в организациях осуществляется с помощью системы материального и морального воздействия. Таким образом, происходит актуализация и усиление мотивов, не меняя саму структуру мотивации.

Процессы мотивирования и стимулирования также тесно связаны с такими понятиями, как мотив и стимул.

Мотив зависит от индивидуальных особенностей личности и носит персональный характер. Именно мотив побуждает индивида к некой совокупности действий и определяет, как именно они будут осуществлены.

Стимул, в отличие от мотива, имеет воздействие непосредственно на поведение индивида. Реакция человека на стимулы индивидуальна и не всегда сознательна. В виде стимулов подразумеваются материальные и духовные блага.

Мотив относится к внутренней среде человека, в то время как стимул - к внешней.

Инструменты мотивации, выступающие как средство воздействия на подчиненных, при грамотном использовании способствуют достижению высоких результатов и показателей труда. Очевидно, что эффективная система мотивации будет способствовать повышению эффективности деятельности госслужащих.

Изучение особенностей мотивации деятельности госслужащих проводится достаточно длительное время различными исследователями. Так, в 2005 г.

Фондом «Институт экономики города» и Институтом сравнительных исследований трудовых отношений было проведено исследование, которое показало, что основными мотивами, привлекающими к госслужбе, являются: «факторы социальных гарантий, защищенности (75,7 %), регулярность оплаты труда (56 %), стабильность занятости (47 %)» .

В 2015-2016 гг. Ю. В. Синягин в рамках курсов повышения квалификации ВШГУ РАНХиГС при Президенте РФ проанализировал мотивы предпочтительного выбора госслужбы как сферы профессиональной деятельности . В рамках данного исследования «было опрошено 56 руководителей государственной гражданской службы разного уровня в возрасте от 27 до 62 лет. Результаты исследования показали следующее: выбор профессии госслужащего обусловлен обеспечением стабильности и независимости такой профессиональной позиции, ее защищенностью от разных реформ (это отметило почти 43 % опрошенных)» .

«Сами опрошенные госслужащие важными аспектами профессиональной деятельности в системе госслужбы называют «стабильность места работы» (79 %) и «достойную заработную плату» (55 %). Интересно, что «самореализацию» (отметило 49 %) и «продвижение по службе» (44 %) опрошенные считают менее важными факторами в их жизни» .

Результаты анализа существующей практики мотивации государственных гражданских служащих РФ показывают, что в качестве решающего фактора мотивации выступает материальное стимулирование гражданских служащих.

Для граждан, начинающих свою профессиональную деятельность в органах государственной власти, госслужба, как вид профессиональной деятельности часто становится промежуточным этапом. Молодые специалисты рассматривают госслужбу как некую первую, но очень полезную ступень в карьере, которая позволяет получить полезный опыт в государственных учреждениях, дает возможность обучиться работе, жестко регламентированной как по качеству, так и по срокам, позволяет улучшить свои навыки, повысить квалификацию, а также завести полезные деловые знакомства. Получив достаточный опыт работы на госслужбе, молодые специалисты без особых затруднений находят высокооплачиваемую работу в коммерческих структурах, где их предыдущий опыт работы в органах государственной власти оценивается как знак некого качества.

На сегодняшний день основным методом управления мотивацией в государственном секторе являются денежные выплаты, в то же время, согласно статье 50 Федерального закона № 79-ФЗ

«О государственной службе Российской Федерации», денежные выплаты выступают основным средством стимулирования профессиональной деятельности госслужащего .

Вопреки имеющимся исследованиям в области управления мотивацией сотрудников частного сектора, исследований в области государственного управления недостаточно. Основная часть имеющихся знаний о мотивации в государственном секторе - это на самом деле теории, которые исходят из исследований трудовой мотивации в частном секторе. Таким образом, разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности госслужащих является актуальным направлением совершенствования госслужбы в целом, а исследование мотивации деятельности госслужащих приобретает особую значимость.

Для того, чтобы государственные служащие были удовлетворены на своем рабочем месте, их вознаграждение с помощью оклада или неосновных методов в соответствии с полученными результатами абсолютно необходимо.

Существующая система мотивации гражданских служащих РФ имеет ряд проблем. В Федеральном законе «О государственной гражданской службе Российской Федерации» отсутствует понятие мотивации государственных служащих. В соответствии со статьей 50 Федерального закона от № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» денежное содержание гражданского служащего состоит из двух частей: основной и дополнительной .

«Основная часть денежного содержания состоит из должностного оклада и оклада за классный чин» .

«Должностной оклад - месячный оклад гражданского служащего в соответствии с замещаемой им должностью гражданской службы» .

«Оклад за классный чин - месячный оклад гражданского служащего в соответствии с присвоенным ему классным чином гражданской службы» .

Должностной оклад и оклад за классный чин в совокупности составляют оклад месячного денежного содержания гражданского служащего (оклад денежного содержания).

Размеры должностных окладов и окладов за классный чин федеральных госслужащих устанавливаются Указом Президента РФ.

Дополнительная часть, согласно пункту 5 статьи 50 Федерального закона № 79-ФЗ, состоит из следующих выплат:

Ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе;

Ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы;

Ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну;

Премии за выполнение особо важных и сложных заданий;

Ежемесячное денежное поощрение;

Единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;

Материальная помощь .

Суть дополнительной части заключается в том, чтобы увеличить месячный оклад госслужащего. В то же время дополнительную часть заработной платы можно отнести к постоянной или к условно-переменной части.

Премии за выполнение особо важных и сложных заданий, в свою очередь, не имеют жесткой привязки к конкретным профессиональным достижениям и результатам, их размер зависит от усмотрения руководства структурного подразделения и, более того, они ограничены в пределах средств фонда оплаты труда, предусмотренных ведомством на соответствующий финансовый год.

Денежное содержание госслужащих в РФ, в соответствии с законодательством, является основным мотивом профессиональной служебной деятельности. Однако уровень оплаты труда трудоемкой и масштабной деятельности госслужащих, по сравнению с коммерческими структурами, относительно невысокий, а имеющиеся социальные гарантии и поощрения не компенсируют данную разницу в полной мере. Очевидно, что эффективность используемых методов мотивации требует изменений. Этим определяется необходимость изменения существующей системы мотивации и стимулирования труда госслужащих.

На целесообразность пересмотра размеров окладов госслужащих в настоящее время указывает и экономическая ситуация в стране - уровень доходов госслужащих отстает от темпов инфляции.

Исходя из сказанного выше, реформу заработной платы госслужащих необходимо провести по двум основным направлениям: во-первых, следует реализовать на практике четкие критерии, чтобы увязывать их денежное содержание с результатами труда, во-вторых, необходимо создать совершенную систему систематической индексации основного

оклада госслужащих, которая была бы законодательно закреплена.

Таким образом, одним из мероприятий по совершенствованию системы мотивации деятельности госслужащих может выступить законодательно зафиксированный механизм систематической индексации базового оклада.

В целях стимулирования госслужащего быть нацеленным в большей степени на достижение высоких показателей результативности в служебной деятельности целесообразно заключение трудового договора по принципу «эффективного контракта».

Согласно распоряжению Правительства РФ «Эффективный контракт - трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг, а также меры социальной поддержки» . Исходя из определения, основными направлениями проектирования эффективной системы мотивации трудовой деятельности госслужащих выступают: соблюдение конкретизированных должностных обязанностей; показатели и критерии результатов деятельности; качество выполняемых государственных услуг (функций).

К примеру, премии за выполнение особо важных и сложных заданий, являющиеся стимулирующими выплатами, целесообразно связать с результатами служебной деятельности госслужащих, связав их с конкретными критериями по оценке.

В связи с этим возникает необходимость приведения в надлежащее состояние системы критериев оценки эффективности деятельности госслужащих, применяемых для целей эффективного контракта. Основными критериями при этом целесообразно определить:

Перевыполнение заданий и поручений в соответствии с должностными обязанностями гражданского служащего, выполнение заданий повышенной сложности;

Образцовое соблюдение служебной дисциплины, интенсивность прохождения гражданской службы за пределами нормальной продолжительности служебного времени;

Высокое качество исполнения гражданским служащим должностных обязанностей, положительные отзывы руководителя, наличие благодарностей и грамот;

Отсутствие периодов временной нетрудоспособности гражданского служащего, неоплачиваемых отпусков.

Трудовой договор по принципу «эффективного контракта» должен быть изложен в понятной форме, исключающей двойное толкование, конкретизируя должностные обязанности госслужащего и условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности его деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда, качества выполняемых функций.

Резюмируя выше написанное, очевидно, что на данный момент следует заниматься не только повышением оплаты труда, но и совершенствованием карьерных механизмов, а также повышением социальных гарантий и статуса самой госслужбы. В том числе следует применять социально-психологические приемы к повышению эффективности мотивации работников госслужбы.

Вместе с этим, следует учитывать и эффективную мотивацию госслужащих, которая будет влиять на повышение производительности труда работников, а также включать совокупность взаимосвязанных элементов (создание комфортных социально-психологических условий, модернизация кадровых технологий и т. д.) .

С учетом специфики деятельности государственных органов власти, стоящими перед ними задачами, мотивацией для госслужащих может стать престиж статуса государственных гражданских служащих, достойная оплата труда, прозрачная система карьерного роста с определенными критериями для этого, социальные гарантии и льготы. Оплата труда в деятельности госслужащего является основным материальным стимулом, поэтому уровень заработной платы должен соотноситься с уровнем в коммерческом секторе на аналогичной позиции.

Таким образом, важнейшим направлением реформирования и повышения эффективности государственной гражданской службы Российской Федерации на современном этапе является создание гибкой системы стимулирования ее служащих. Возможность формирования нового подхода как к управлению государственным аппаратом, так и к путям решения задач, стоящих перед государственными органами, является основной задачей модернизации государственных структур.

Библиографический список

1. Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27.07.2004 г. № 79-ФЗ (ред. от 30.10.2018) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: Справочная правовая система «Консультант-Плюс» http://www.consultant.ru/cons/ (дата обращения: 08.11.2018).

2. Распоряжение Правительства РФ «Об утверждении Программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 годы» от 26.11.2012 г. № 2190-р (ред. от 14.09.2015) [Электронный ресурс]. - Режим доступа: Справочная правовая система «Кон-сультантПлюс» http://www.consultant.ru/cons/ (дата обращения: 08.11.2018).

3. Бахрах, Д. Н. Государственная служба в Российской Федерации / Д. Н. Бахрах. - М.: Издательство Государственной юридической академии, 2014. - С. 502505.

4. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебное пособие / А. А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2014. - 400 с.

5. Отчет по результатам обследования государственных гражданских и муниципальных служащих «Обследование оплаты труда в регионах и опрос государственных гражданских служащих» [Электронный ресурс] // Фонд «Институт экономики города», Институт сравнительных исследований трудовых отношений. - Режим доступа: http://www.urbaneconomics.ru/node/8675 (дата обращения: 10.11.2018).

6. Рыжкова, А.О. Анализ системы мотивации государственных гражданских служащих в современной России [Электронный ресурс] // Молодежный научный форум: электр. сб. ст. по мат. X междунар. студ. науч.-практ. конф. № 9 (10). - Режим доступа: https:// nauchforum.ru/archive/MNF_interdisciplinarity/9(10).pdf (дата обращения: 12.11.2018).

7. Синягин, Ю. В. Мотивация и демотивация в государственной службе: результаты опроса руководителей [Электронный ресурс] // Современное общество и власть. - Режим доступа: http://gmanagement.ru/ index.php/ru/arxiv/2-2017r/566-sinyagin-122017 (дата обращения: 10.11.2018).

8. Синягин, Ю. В. Оценка личности: ресурсный и ком-петентностный подходы // Проблемы педагогики и психологии. Научное периодическое издание межвузовского консорциума, выпуск 2. - Армянский государственный педагогический университет имени Хачатура Абовяна, 2014. - С. 85-93.

9. Формирование эффективной модели государственного управления в Российской Федерации - теоретические и прикладные аспекты: монография / Л. А. Жигун, Р. А. Абрамов, Р. Т. Мухаев, М. С. Соколов. - М.: «ИД Третьяков», 2016. - 234 с.

1. Federal"nyi zakon «O gosudarstvennoi grazhdanskoi sluzhbe Rossiiskoi Federatsii» ot 27.07.2004 g. № 79-FZ (red. ot 30.10.2018) . Available at: «Spravochnaya pravovaya sistema Konsul"tantPlyus» http://www.consultant.ru/cons/ (accessed 08.11.2018).

2. Rasporyazhenie Pravitel"stva RF ot 26.11.2012 g. № 2190-r (red. ot 14.09.2015) «Ob utverzhdenii Programmy poetapnogo sovershenstvovaniya sistemy oplaty truda v gosudarstvennykh (munitsipal"nykh) uchrezhdeniyakh na 2012-2018 gody» . Available at: «Spravochnaya pravovaya sistema Konsul"tantPlyus» http://www.consultant.ru/cons/ (accessed 08.11.2018).

3. Bakhrakh D. N. Gosudarstvennaya sluzhba v Rossiiskoi Federatsii . M: Iz-datel"stvo Gosudarstvennoi yuridicheskoi akademii, 2014, pp. 502-505.

4. Litvinyuk A. A. Motivatsiya i stimulirovanie trudovoi deya-tel"nosti. Teoriya i praktika: uchebnoe posobie . M.: Yurait, 2014, 400 p.

5. Otchet po rezul"tatam obsledovaniya gosudarstvennykh grazhdanskikh i munitsipal"nykh sluzhashchikh «Obsledovanie oplaty truda v regionakh i opros gosudarstvennykh grazhdanskikh sluzhashchikh». . Fond «Institut ekonomiki goroda», Institut sravnitel"nykh issledovanii trudovykh otnoshenii. Available at: http://www. urbaneconomics.ru/node/8675 (accessed 10.11.2018).

6. Ryzhkova A. O. Analiz sistemy motivatsii gosudarstvennykh grazhdanskikh sluzhashchikh v sovremennoi Rossii . Molodezhnyi nauchnyi forum: elektr. sb. st. po mat. X mezhdunar. stud. nauch.-prakt. konf. № 9 (10). Available at: https://nauchforum.ru/archive/MNF_interdisciplinar-ity/9(10).pdf (accessed 12.11.2018).

7. Sinyagin Yu. V. Motivatsiya i demotivatsiya v gosudarstvennoi sluzhbe: rezul"taty oprosa rukovoditelei . Available at: http://gmanagement.ru/index. php/ru/arxiv/2-2017r/566-sinyagin-122017 (accessed 10.11.2018).

8. Sinyagin Yu. V. Otsenka lichnosti: resursnyi i kompetent-nostnyi podkhody . Problemy pedagogiki i psikhologii. . Nauchnoe periodi-cheskoe izdanie mezhvuzovskogo konsortsiuma, vypusk 2. Armyanskii gosudarstvennyi pedagogicheskii universitet imeni Khachatura Abovyana, 2014, pp. 85-93.

9. Zhigun L. A., AbramovR. A., Mukhaev R. T., Sokolov M. S. Formirovanie effektivnoi modeli gosudarstvennogo uprav-leniya v Rossiiskoi Federatsii - teoreticheskie i prikladnye aspekty: monografiya . M.: «ID Tret"yakov», 2016. 234 p.

Путькова Наталья Андреевна , магистр, студент
Челябинский государственный университет

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ
МОТИВАЦИЯ
ГОСУДАРСТВЕННАЯ И МУНИЦИПАЛЬНАЯ СЛУЖБА

В статье рассматривается совершенствование системы мотивации государственных и муниципальных служащих. Показываются факторы мотивации, влияющие на эффективную деятельность служащих. Выдвигаются рекомендации по совершенствованию системы мотивации государственных и муниципальных служащих.

Эффективность управления инвестиционной деятельности корпорации
Развитие антикоррупционных технологий управления персоналом в системе государственной гражданской службы
Обеспечение энергоэффективности в сфере городского хозяйства как одна из основных задач его развития
Государственная политика в области дошкольного образования

В современной системе управления персоналом все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация и стимулирование труда государственных и муниципальных служащих является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов государственных и муниципальных учреждений, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Существует большое количество исследований в области мотивации труда, авторы которых значительно расходятся в понимании сущности мотивации и мотивов. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки .

Мотивацию необходимо отличать от стимулирования. Стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность.

Таким образом, общее в мотиве и стимуле - это побуждение к действию. Различие состоит в том, что мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника, в то время как, стимулы - это внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые им адресует руководитель. Мотив включает в свою структуру стимул как основную составную часть (побуждение к действию, причиной которого является интерес), то есть, понятие «мотив» шире понятия «стимул».

Особенности мотивации труда государственных и муниципальных служащих связаны со спецификой их работы и императивностью института государственной и муниципальной службы. Механизм мотивации в государственных органах в основном базируется на административно-командных стимулах, связанных с четкой регламентацией труда служащих, и представляет собой сложную систему социально-экономических отношений между государственными и муниципальными служащими.

На данный момент, проблема повышения мотивации государственных и муниципальных служащих находится в центре внимания, как России, так и многих других стран. Способность государственной службы как системы эффективно выполнять свои функции зависит напрямую от системы мотивации, побуждающей действовать государственных и муниципальных служащих в рамках закона, предоставляя качественные публичные услуги населению .

Специфика труда государственных и муниципальных служащих состоит в том, что они работают не «на себя», а во благо государства, следовательно, к ним нельзя применить механизмы мотивации, которые используются в коммерческих организациях. А существующие запреты и ограничения, связанные с прохождением государственной (муниципальной) службы накладывают множество ограничений на процесс мотивации государственных и муниципальных служащих.

Можно изучить различные социологические опросы в области мотивации государственных и муниципальных служащих и сделать вывод о том, что сложившаяся в настоящее время ситуация характеризуется возрастающим недостатком квалифицированных кадров на государственной и муниципальной службе, способных долговременно и эффективно осуществлять служебную деятельность. Особенно ощутима нехватка молодых специалистов, ориентированных на многолетнее прохождение государственной и муниципальной службы и профессиональное саморазвитие. Краткосрочные карьерные устремления порождают нестабильность системы исполнения государственных полномочий и коррупцию.

Коррупция является отдельной проблемой на государственной и муниципальной службе. Появляется она по причине большого соблазна использовать свои властные полномочия, также достаточно низкого уровня материального стимулирования труда на государственной и муниципальной службе. Поэтому разработка эффективной системы мотивации может не только заинтересовать служащего в работе, повысить эффективность государственного аппарата, но снизить уровень коррупции .

Поэтому развитие многофакторной системы мотивации гражданских служащих является одним из важнейших направлений Федеральной Программы «Развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2015-2018 годы» .

В настоящее время в теоретических разработках едва ли не на первое место выдвигается разработка рекомендаций по улучшению работы (стимулированию и повышению мотивации) оцениваемого персонала в целом, государственных и муниципальных служащих в частности .

Совершенствование содержания труда государственных и муниципальных служащих возможно с помощью разработки подробных регламентов, на основе комплексного анализа, включающего разграничение сферы деятельности между различными квалификационно-должностными группами, соответствие выполняемых работ тому или иному уровню управления, четкого разграничения полномочий по подготовке, оформлению, принятию решений и оценке их исполнения.

Четкая регламентация, упорядочение социальных гарантий по группам должностей государственных служащих позволит повысить прозрачность и подконтрольность государственной и муниципальной службы, укрепит доверие к ней населения, а также будет являться дополнительным стимулом качественной работы аппарата .

Из особенностей труда работников государственного и муниципального управления (их профессионально-квалификационного состава и ограничений, связанных с государственной и муниципальной службой) вытекает необходимость и объективная обусловленность поддержания оплаты труда государственных и муниципальных служащих на приемлемом для данной категории работников уровне, превышающем в среднем уровень во внебюджетном секторе экономики.

С точки зрения профессиональной служебной деятельности государственного и муниципального служащего основным действующим принципом ее стимулирования является сегодня взаимосвязь размера выплат, составляющих денежное содержание служащего, и замещаемой должности государственной и муниципальной службы: чем выше занимаемая должностная позиция - тем выше совокупный размер денежного содержания .

Проблема мотивации заключается в том, что и оплата труда, и карьера имеют объективный «потолок» вообще и для каждого отдельного государственного и муниципального служащего в частности. Одновременно с ростом этих факторов по вертикали необходимо обеспечить их рост по горизонтали. По мнению Шарина В.И., классные чины внутри группы должностей должны повышаться автоматически (если служащий не имеет взысканий и сдал квалификационный экзамен) при определенных законодательно сроках пребывания в чине. Например, установление нормы перехода в следующий классный чин каждые 2 года при 7 (вместо 3 сейчас) классных чинах внутри должности с соответствующим увеличением размера должностного оклада обеспечит мотивацию служащего на 15-20 лет службы .

Реализация рекомендаций по совершенствованию системы оплаты труда государственных и муниципальных служащих должна предусматривать изменение состава и структуры денежного содержания служащих, в том числе для достижения оптимальной взаимосвязи размера оплаты труда, объема и качества выполняемой работы.

Учитываться при этом должны как индивидуальные достижения, так и результаты деятельности всего органа власти. Ключевое значение в разработке системы мотивации при этом имеет создание системы и методики оценки индивидуальной и организационной эффективности .

Независимо от величины денежного вознаграждения для государственного и муниципального служащего остается важным поддержание его престижно-статусных потребностей, подтверждение профессионализма и серьезного значения его работы для всего коллектива .

Для российского государственного и муниципального служащего вообще характерно стремление к чувству признания и уважения со стороны коллег, а также принадлежности к коллективу. Каждый служащий стремится показать на что способен и насколько значим для других. Поэтому необходимы признание результатов деятельности каждого сотрудника, а также предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции и консультировать других работников .

Мотивация и стимулирование государственных и муниципальных служащих в современных условиях Российской Федерации должны базироваться на стремлении следовать нормам и ценностям общества, а также на перспективах карьерного роста и на отдельных аспектах, касающихся самореализации, на стабильности рабочего места, возможности профессионального развития, а так же интересном содержании работы .

Для того чтобы сотрудник был удовлетворен своей работой и показывал максимальную эффективность, его результаты, помимо прочего, должны соответствовать его ожиданиям . Кроме того, нужно внимательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Одной из целесообразных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации является создание путем организационных изменений в учреждениях специальных отделов (групп) мотивации персонала. Разумеется, что такие отделы - не новшество, и они уже успешно функционируют на ряде российских предприятий. Следовательно, необходимо как можно сильнее и быстрее распространить процесс внедрения таких отделов мотивации в государственных и муниципальных учреждениях.

Таким образом, разрабатывая, регулируя и контролируя всю мотивационную систему учреждения, отделы мотивации персонала существенным образом повысят эффективность действия такой системы .

Также к рекомендациям по совершенствованию системы мотивации государственных и муниципальных служащих можно отнести организацию корпоративных мероприятий для сплочения коллектива, публичное признание достижений, регулярное выражение благодарности .

Таким образом, сформируется плотная «сеть мотиваций», находясь в которой каждый служащий будет знать, что эффективный, качественный и честный труд с определенной периодичностью будет дополнительно вознаграждаться не только в материальном, но еще и в моральном отношении .

В качестве еще одного из весьма действенных способов можно предложить приглашение государственных и муниципальных служащих в качестве официальных гостей или экспертов на различные мероприятия. Это позволит им почувствовать собственную значимость как специалистов в своей области, а также будет способствовать повышению их репутации .

В последнее время особое место в системе мотивации госслужащих занимает возможности иметь гибкий график работы, дополнительные выходные и отпуска, особенно для женщин, имеющих детей дошкольного возраста.

Итак, эффективный мотивационный механизм в управлении учреждением должен опираться, прежде всего, на систему материального и нематериального стимулирования, а также быть согласованным со стратегией развития самого учреждения. Эффективность системы оплаты труда должна быть направлена на индивидуализацию трудового правоотношения, т.е. установление условий труда с учетом содержания и характера трудовых обязанностей, профессиональных, деловых и личностных качеств государственных и муниципальных служащих. В то время как, нематериальными методы мотивации должны заключаются в формировании корпоративного духа работников, способствуя повышению заинтересованности персонала в качестве своей работы .

Можно сделать вывод, что существует значительное количество возможностей создания и внедрения различных как финансовых, так и нефинансовых форм мотивации и стимулирования государственных и муниципальных служащих. Однако, в основе данных форм должно лежать правило о том, что все они должны быть направлены на осознание государственными и муниципальными служащими своего назначения, места и роли в государственной и муниципальной службе.

Следовательно, результатом воздействия стимулирующих факторов должно стать появление внутренней мотивации, подавляющей внешнюю. Более того, необходимо согласиться с тем, что использование любых факторов мотивации и стимулирования (как материальных, так и нематериальных) не будет давать желаемых результатов до тех пор, пока государственные и муниципальные служащие самостоятельно не осознают тот факт, что их деятельность действительно необходима и является востребованной в жизнедеятельности социума в целом .

Таким образом, соблюдая эти нехитрые рекомендации, руководитель сможет выстроить правильную систему трудовых мотиваций и стимулов, наладить доверительные отношения с коллективом, добиться полной отдачи от сотрудников и, в результате, получить продуктивное и эффективное исполнение должностных обязанностей работников, что незамедлительно в конечном счете приведет к успеху, развитию и процветанию учреждения.

Разумеется, предложенные рекомендации не являются стандартными и оптимальными для всех учреждений. Каждый руководитель, основываясь на специфике своей деятельности, личностно-психологических характеристиках сотрудников должен самостоятельно разработать и внедрить специальную индивидуальную систему мотиваций и стимулов, либо передать эти функции отделу мотивации персонала, если таковой имеется.

Список литературы

Указ Президента РФ от 11 августа 2016 г. № 403 “Об Основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016 - 2018 годы” // СПС Консультант плюс.
Балобанова Н.В. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? // Управление персоналом. – 2006. - №17. – С.32-35.
Горшкова Е.В. Совершенствование системы мотивации труда государственных гражданских служащих: Автореф. дисс. … кандидата экономических наук: 08.00.05. ― М., 2010. - 27 с.
Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 216 с.
Лепетикова И.Ю., Лукин Д.К. Развитие мотивации и стимулирования труда государственных (муниципальных) служащих // Ростовский научный журнал. – 2016. - № 11. – С. 84-91.
Мамедова Э.З., Бавина Л.Г. Совершенствование системы мотивации государственных гражданских служащих // Электронный научно-практический журнал «Молодежный научный вестник». – Апрель 2017. [Электронный ресурс]. URL: http://www.mnvnauka.ru/2017/04/Mamedova.pdf (дата обращения: 05.11.2018).
Машкина Т.С. Способы мотивации труда государственных служащих // Science Time. - 2015. - №11. – С. 352-355.
Подковыркина О.А. Современные подходы к разработке системы мотивации и стимулирования труда в органах власти: отечественный и зарубежный опыт // Молодой ученый. - 2016. - №28. - С. 517-519.
Полянина А.К. Мотивирование трудового поведения работников: социолого-управленческий подход. – Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук. – Москва, 2009. – 21 с.
Сатаров Г.А. Антикоррупционная политика: Учеб. пособие для вузов / Г.А. Сатаров, М.И. Левин, Е.В. Батракова и др.; Под ред. Г.А. Сатарова. – М.: Фонд ИНДЕМ, 2004. – 367 с.
Томаев Б.И. Анализ особенностей мотивации и стимулирования государственных и муниципальных служащих Российской Федерации // Вестник экспертного совета. – 2016. - № 2(5). – С. 108-112.
Усынина А.Н. Мотивация государственных гражданских служащих // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. - 2013. - № 2. – С. 47-51.
Шарин В.И. Проблемы формирования мотивации в системе государственной гражданской службы Российской Федерации // Известия Уральского государственного экономического университета. - 2014. - № 3. – С. 62-68.

п/п	ФИО государственного гражданского служащего	Должность	Стаж государственной гражданской службы	Мотивы профессиональной деятельности	Рекомендуемые мероприятия по удовлетворению мотивов государственного гражданского служащего	Результат и вывод об эффективности мотивации по указанным мотивам
1.
2.
3.
...

Анализ системы мотивации государственных служащих. Элементы системы мотивации государственных служащих

Введение

Основные понятия и определения

1. Основы нематериальной мотивации государственных гражданских служащих

Влияние мероприятий по нематериальной мотивации на мотивы гражданских служащих

1.1. Ценности государственных гражданских служащих

1.2. Мотивы государственных гражданских служащих и мероприятия, направленные на повышение уровня их удовлетворенности

1.2.1. Создание комфортных организационно-технических и психофизиологических условий

Организационно-технические условия

Психофизиологические условия

2.3. Формирование типовой карьерной траектории государственного гражданского служащего и индивидуального плана должностного роста

Порядок анализа результатов анкетирования

Пример заполнения и расчета

Рекомендуемые формулы расчета текучести кадров и иных показателей, отражающих динамику изменения кадрового состава государственного органа

Обработка результатов анкеты

Рекомендуемая форма мотивационной карты государственных гражданских служащих государственного органа

Образец типовой карьерной траектории государственных гражданских служащих в федеральных министерствах

Раздел 2. Схема продвижения гражданского служащего

Обзор документа

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Бекмурзиева Х.М.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Бекмурзиева Х.М.

Список литературы