HR-специалист: обязанности, компетенции, необходимые качества. HR-специалист - где учиться, описание, работа Сотрудник hr службы

Среди HR-специалистов бытует мнение, что до появления подразделений по управлению персоналом в конце 90-х годов не было и процесса управления человеческими ресурсами. Это не так. Различные функции, которыми сейчас наделены HR-службы, выполняли другие подразделения. Например, в советское время существовали отделы труда и заработной платы, которые ранее входили в состав финансово-экономических подразделений. Сейчас функции этих отделов перешли к специалистам по мотивации и стимулированию в рамках HR-служб. Обучение сотрудников осуществлялось специалистами по обучению, которые входили в штат отделов кадров. Подбор персонала также производился силами сотрудников отдела кадров.

Другими словами, HR-функция в организациях существовала всегда. Однако она была либо «размыта» и распределена по другим подразделениям (даже сейчас вопросами обучения сотрудников иногда занимаются, например, отделы PR или офис-менеджеры), либо отдельные направления в сфере управления персоналом никак не были связаны между собой. Например, подбором персонала занимался отдел кадров, а адаптацией - исключительно руководители подразделений (то есть функция адаптации не входила в обязанности сотрудников кадровой службы). Причем действовали они параллельно, никак не обмениваясь между собой информацией.

И в настоящее время в зависимости от уровня развития менеджмента в организации HR-подразделения также отвечают за различные направления. Есть отделы персонала, которые, по своей сути, выполняют секретарские функции (размещают объявления о вакансиях и приглашают соискателей на собеседования), а есть HR-подразделения, которые принимают участие в решении важных вопросов по формированию кадрового резерва, мотивации персонала, развитию корпоративной культуры.

Цели и направления деятельности HR-подразделения

Инициатором создания подразделения по управлению человеческими ресурсами в большинстве случаев является топ-менеджмент компании. Это происходит на определенной стадии развития организации, а именно - когда наблюдается быстрый рост численности персонала. Мотивы этого решения самые разнообразные: начиная от смутного недовольства дисциплиной сотрудников и заканчивая отсутствием выработанной корпоративной идеологии.

Понимание функций HR-службы у руководителей очень разное.

Пример 1
На производственном предприятии была организована служба управления персоналом. Глава компании решил, что основная задача нового подразделения - создание благоприятного психологического климата в компании. В связи с этим сотрудники службы проводили психологические исследования в коллективе, организовывали корпоративные вечера, поздравляли работников организации с днями рождения и даже устраивали вечера знакомств для одиноких сотрудников.

Иногда ситуация доходит до абсурда и служба управления персоналом становится неким «пунктом психологической помощи», куда обращаются руководители подразделений за консультацией на тему «как обращаться с тем или иным подчиненным», а рядовые сотрудники приходят за советом по воспитанию детей.

Пример 2
В компании по продаже компьютерных программ был создан отдел по работе с персоналом. В конце рабочего дня к Эвелине Е., руководителю нового подразделения, обратился Василий К., начальник отдела по работе с клиентами. По словам Василия К., в его отделе работает один менеджер, который является злостным нарушителем рабочей дисциплины: употребляет алкогольные напитки прямо на рабочем месте «для бодрости», опаздывает на работу, может накричать на клиента. Василий К. обратился к Эвелине Е. со словами: «Это же Ваше дело - с персоналом разбираться, побеседуйте с нерадивым работником так, чтобы этого больше не повторялось».

Во многих организациях руководители воспринимают HR-подразделение как пожарную команду, которая обязана по первому зову прибыть на «место пожара» и «принять меры». То есть срочно распутать сложную ситуацию (как правило, это нарушения дисциплины), которая возникла в том или ином подразделении. Поэтому и вопросы, которые задают специалистам по управлению человеческими ресурсами, звучат примерно так: «А как сделать, чтобы работник перестал опаздывать?», «Что нужно сказать человеку, чтобы он стал лучше работать?» и т. д.

Это в корне неправильное видение HR-функции. К сожалению, подобное «видение» приводит к тому, что возможности и ресурсы подразделений по работе с персоналом используются неэффективно. Поясним почему.

Во-первых, не имеет смысла создавать в организации параллельные структуры, осуществляющие функции руководства одновременно с руководителями подразделений. Они попросту не нужны. Желание руководителя, имеющего конфликты в своем коллективе, обратиться за помощью в кадровую службу понятно. Но при этом он должен помнить, что ответственность за то, что происходит в его подразделении, целиком лежит на нем. Менеджер по персоналу отнюдь не может выступать в роли «миротворческого контингента ООН», поскольку должности «миротворец» или «устранитель проблем» в организации просто не существует.

Во-вторых, задачей HR-отделов является создание таких инструментов работы с персоналом, чтобы «авральных» ситуаций не возникало и человеческие ресурсы организации использовались наиболее эффективно. Заниматься «латанием дыр», исправляя огрехи управления менеджеров среднего звена, они не обязаны.

Таким образом, создавая службу персонала, руководителю организации и руководителю будущей службы важно отделять оперативное управление (то есть постоянный процесс обучения, мотивирования, адаптации и оценки персонала в подразделениях) от управления человеческими ресурсами. Последнее - задача HR-служб.

Цель HR-подразделения - реализация кадровой политики предприятия, разработка регламентирующей базы, создание документооборота, внедрение новых технологий, призванных обеспечить компанию персоналом, способным работать на достижение стратегических целей. Конечно, отделы персонала не только занимаются разработкой инструкций и положений в сфере управления персоналом, но и сами выполняют ряд функций (например, ведут подбор новых сотрудников, оформляют трудовые отношения).

Традиционно в работе отделов по управлению человеческими ресурсами выделяют следующие направления:

• рекрутинг - это направление включает поиск новых сотрудников, отбор кандидатов в процессе собеседований, психологическое тестирование. Считается, что рекрутинг - начальная ступень профессионального развития HR-менеджера, хотя, на наш взгляд, это неправильное мнение. Для того чтобы набирать персонал, нужно обладать объективным взглядом на вещи, зрелостью и уравновешенностью. Менеджеры по персоналу, только вчера покинувшие студенческую скамью, далеко не всегда соответствуют этим требованиям;
• адаптация - процесс адаптации предназначен для того, чтобы вновь принятые сотрудники достаточно быстро вошли в курс дела, освоили необходимые навыки, познакомились с коллективом, с правилами, которые приняты в компании. HR-подразделение играет в процессе адаптации очень важную роль. Во-первых, процесс адаптации должен быть формализован, то есть оформлен документально в виде положений, инструкций и т. д. А во-вторых, менеджер по персоналу должен контролировать, как происходит «вливание» новых сотрудников в коллектив.

Некоторые HR-подразделения создают специальные памятки, в которых отражены наиболее важные для новичков сведения: дресс-код, история компании, первые лица компании, структура организации. На некоторых предприятиях существуют специальные порталы, где новый сотрудник может получить необходимую информацию в интрасети;

развитие персонала - эта сфера деятельности отделов управления персоналом касается уже работающих сотрудников. Каждая организация постоянно развивается: появляются новые бизнес-направления, характер повседневных задач меняется, становится более сложным. Для того чтобы сотрудники соответствовали постоянно меняющимся требованиям, их необходимо развивать. Само по себе направление «развитие персонала» содержит еще несколько направлений, тесно связанных между собой, это:

а) аттестация персонала , которая предназначена для оценки уровня квалификации сотрудников и приведения в соответствие с ним размера заработной платы (как правило, оклада). По результатам аттестации также принимаются различные решения о перемещении работников, переподготовке и т. д.;

б) формирование и работа с кадровым резервом . Для того чтобы организация не была «персоналозависимой», следует заранее готовить людей для занятия тех или иных должностных позиций. Когда говорят о кадровом резерве, то чаще всего речь идет об управленческих должностях (руководители отделов, служб). Кроме того, наличие в компании кадрового резерва является дополнительным мотивирующим фактором для сотрудников, поскольку они видят реальную возможность карьерного роста. Для резервистов разрабатываются планы обучения, подготовки, они проходят стажировку в различных подразделениях организации.

Пример 3
В торговой компании в течение пяти лет работал начальник отдела продаж Александр Г. Однажды Александра «переманили» в другую компанию, пообещав более высокую заработную плату и возможность карьерного роста. После ухода начальника отдела продаж организация стала испытывать серьезные затруднения. Оказалось, что с ключевыми клиентами Александр работал лично, установил свой стиль взаимоотношения и индивидуальные условия сотрудничества. Этой информацией не владел более ни один сотрудник отдела.

в) обучение персонала . Обучать сотрудников нужно постоянно. По мере развития рынка появляются новые товары и услуги, новые технологии и методы работы, и все это сотрудникам необходимо быстро осваивать. Когда компания невелика, обучением занимаются непосредственные руководители. Но когда организация становится большой, процесс подготовки персонала должен происходить централизованно. Сотрудники HR-подразделения должны определять потребности в обучении, подбирать адекватные методы обучения, преподавателей (бизнес-тренеров), оценивать эффективность учебных мероприятий. Обычно разделяют внешнее и внутреннее обучение. Внешнее проводится преподавателями сторонних организаций (учебных центров), а внутреннее - сотрудниками организации (например, преподавателями собственного учебного центра);

мотивация персонала . Для того чтобы организация работала, персонал необходимо удерживать и стимулировать. Задача HR-подразделений - разработать такой компенсационный пакет, чтобы он был привлекателен для работников. Специалисты по мотивации разрабатывают принципы оплаты труда, устанавливают размер заработных плат с учетом ситуации на рынке труда. В рамках направления «мотивация персонала» разрабатываются положения об оплате и дисциплинарная политика;

корпоративная культура . Данное направление служит для того, чтобы развивать в сотрудниках чувство общности, преданности своей организации и в то же время прививать им ценности компании. Для достижения этих целей HR-подразделения занимаются организацией корпоративных праздников, выпускают корпоративные газеты, готовят специальные памятки для персонала, разрабатывают корпоративные кодексы;

кадровое делопроизводство . Это направление представляет собой оформление трудовых отношений в соответствии с трудовым законодательством. По сути это то, чем преимущественно занимались отделы кадров старого типа, еще советских времен. Сюда входят следующие функции: оформление на работу, увольнение, ведение личных дел, составление графика отпусков, взаимодействие с военкоматами.

В некоторых организациях есть и другие направления работы HR-подразделений, например, «организационное развитие», в рамках которого разрабатываются различные рабочие регламенты, документы для других подразделений. В больших компаниях некоторые отделы персонала занимаются организацией жилья для сотрудников (на предприятиях с сезонным характером работы, когда периодически привлекается большое количество работников из разных городов).

Роли HR-специалиста в организации

По отношению к подразделению по управлению человеческими ресурсами и к отдельным HR-менеджерам сотрудники (руководители подразделений и рядовые исполнители) имеют свои ожидания. Это влияет на работу менеджеров по персоналу, вынуждая их играть определенные роли в организации. В то же время HR-специалисты, начинающие свой профессиональный путь в организации, также имеют определенное представление о своей миссии в компании.

Рассмотрим наиболее распространенные роли HR-менеджеров:

• «политрук» - это менеджер, который в прямом смысле призывает персонал трудиться все более и более эффективно и творчески. Такой человек посещает различные подразделения, пьет с работниками чай или кофе, интересуется успехами и неудачами специалистов. Чаще всего «политруки» награждают наиболее отличившихся сотрудников почетными грамотами и памятными подарками, выступают на корпоративных вечерах;
• «психолог» . От психолога требуется, чтобы он, используя известные только ему методики и эзотерические знания, изменил кадровую политику компании, тонко воздействуя на подсознание сотрудников гипнозом, техниками нейролингвистического программирования или методами социально-психологического тренинга. Роль такого HR-специалиста напоминает «работу» шамана в каком-нибудь первобытном племени. От него ждут, что он в конце концов «внедрит» в головы работников программу, которая сделает персонал послушным и добросовестным, и все руководители вздохнут спокойно;
• «всеобщий секретарь» . Такие HR-специалисты большую часть времени находятся в хаосе бурной, но не очень плодотворной деятельности с точки зрения целей и задач управления человеческими ресурсами организации. Это удобные для компании люди. Например, им всегда можно поручить сбор денег для поздравления с днем рождения какого-нибудь сотрудника компании. Это «люди-органайзеры». Выполняя подбор персонала, от таких менеджеров по персоналу требуется постоянно сообщать начальникам подразделений о дате и времени собеседований, просить выделить время для рассмотрения той или иной кандидатуры, напоминать забывчивым руководителям фамилию и имя кандидата, уровень его заработной платы и образование;
• «профсоюзный деятель» . Такую роль чаще всего играют новички в области кадрового менеджмента. Человек, впервые занявший позицию HR-менеджера, получает много жалоб от сотрудников (как правило, рядовых исполнителей) на невысокий уровень оплаты труда, самодурство начальников, отсутствие перспектив карьерного роста и т. д. Неопытные специалисты испытывают искушение стать на сторону «угнетаемых» и начинают «пробивать» различные льготы для сотрудников, лоббировать интересы работников в высшем руководстве компании;
• «тайный контролер» . Среди менеджеров по персоналу встречаются такие индивидуумы, которые имеют непреодолимую тягу к оперативно-розыскной деятельности. Как правило, это профессионалы довольно низкого уровня. Свое предназначение они видят в том, чтобы подмечать различные недостатки в деятельности отдельных подразделений (или сотрудников), находить виновных и докладывать начальству. Все вышеперечисленные роли, конечно, не имеют никакого отношения к управлению человеческими ресурсами, а являются результатом некомпетентности самих специалистов либо топ-менеджмента компании.

С чего начать?

Нередко возникновение отделов персонала предваряется работой различных внешних консультантов: специалистов по психодиагностике, бизнес-тренеров, организационных консультантов, сотрудников кадровых агентств. Руководители привлекают их для того, чтобы перенять готовые технологии управления персоналом, а затем распространить их среди своих сотрудников (топ-менеджеров, руководителей среднего звена, исполнителей). Для консультантов формулируются задачи следующего плана: подобрать персонал отдела, магазина или склада, разработать должностные инструкции, сформулировать и описать корпоративную идеологию, создать эффективную организационную структуру.

Иногда руководители бывают недовольны работой внешних специалистов, считая, что консультанты не вникают в суть проблем предприятия, не уделяют должного внимания специфике организации, преследуют только свои интересы. И тогда у первых лиц компании возникает идея создать собственное подразделение по управлению персоналом.

Работа привлекаемых извне специалистов действительно не всегда вписывается в рамки стратегии предприятия. Консультанты ориентируются на сиюминутные запросы руководителя, они эффективны, когда требуется выполнить узконаправленную задачу (например, провести серию тренингов по управлению) в короткие сроки, экономя при этом время и деньги компании. Однако работа с персоналом требует полной включенности в жизнь организации, знания специфики формальных и неформальных взаимоотношений и стратегических планов ее развития. А это может обеспечить только компетентный специалист в области управления человеческими ресурсами, являющийся штатным сотрудником.

Если непосредственным инициатором и организатором HR-подразделения является первое лицо компании, то ему имеет смысл сначала определить цели, задачи и направления нового отдела, а затем искать специалистов. Целесообразно в этом случае найти одного человека, который затем подберет необходимых специалистов, а впоследствии и возглавит их работу.

Несмотря на то, что в высших учебных заведениях на факультетах экономики появилась новая специальность «управление персоналом», среди HR-специалистов встречаются люди с самым разным базовым образованием. Лет пять назад менеджерами по персоналу довольно часто становились бывшие психологи. Это и неудивительно, потому что такие специалисты владели методами психодиагностики, что позволяло проводить более тщательный отбор кандидатов. Кроме того, многие из них знали технологию проведения социально-психологического тренинга, которая лежит в основе большинства методик бизнес-обучения. Также среди директоров по персоналу довольно много бывших военных, юристов, производственников.

Какими же качествами должен обладать HR-менеджер, чтобы эффективно управлять трудовыми ресурсами?

Если речь идет о директоре по персоналу, руководителе службы, то, конечно, от него требуется опыт работы, построения подразделения управления персоналом. Причем ему необходимо знать не только направления работы в своем отделе, но и понимать значение HR-функции на предприятии в целом. Позиция руководителя - самая важная. Он должен разбираться в основных направлениях работы службы, уметь набирать персонал, проводить собеседование, организовывать обучение для сотрудников, проводить аттестации, разбираться в трудовом законодательстве.

Пример 4
На крупном промышленном предприятии собственники и топ-менеджмент компании решили организовать департамент управления человеческими ресурсами. Ранее никакого центра управления персоналом в компании не существовало, за исключением функции кадрового делопроизводства, которая была возложена на сотрудников отдела кадров. На роль главы подразделения руководство выбрало Андрея К. - бывшего исполнительного директора организации, инженера по образованию, долго работавшего на предприятии. После назначения на новую должность ему предложили самостоятельно сформировать департамент. Не владея HR-технологиями и имея крайне расплывчатое представление о целях и задачах управления человеческими ресурсами, Андрей К. укомплектовал подразделение бывшими сотрудниками отдела кадров. Как и следовало ожидать, попытка создания департамента управления человеческими ресурсами провалилась.

Иногда возникают ситуации, когда служба управления человеческими ресурсами развивается только в соответствии с компетенциями ее начальника. Например, если глава службы хорошо разбирается в кадровом делопроизводстве, то это становится основной функцией HR-департамента. При этом работа в остальных направлениях происходит без должного присмотра: работники проводят набор персонала, проводят аттестации, организовывают обучение, но их непосредственный руководитель имеет об этом слабое представление, а значит, не может осуществить должный контроль. Таким образом, директор по персоналу должен достаточно хорошо ориентироваться во всех сферах работы HR-специалиста. Но и это еще не все.

Руководитель HR-подразделения (да и вообще HR-специалист) должен разбираться в различных бизнес-процессах на предприятии. В противном случае он просто не сможет работать в рамках своих целей и задач. Процесс управления персоналом имеет тесные связи со всеми другими процессами и направлениями деятельности в компании, такими, как производство, маркетинг, информационные технологии.

Пример 5
Светлана Б. - руководитель отдела персонала торговой компании. Когда ей поступило задание разработать систему мотивации для сотрудников торгового отдела с тем, чтобы они прилагали больше усилий к уменьшению дебиторской задолженности, Светлана заявила: «Я ничего не понимаю в терминах и специфике работы, поэтому заниматься этим не буду! Это дело начальника торгового отдела!»

В то же время в подразделении должны быть специалисты, работающие преимущественно в одной области: менеджеры по развитию персонала, рекрутингу, мотивации, корпоративной культуре, инспекторы по кадрам. На что должен ориентироваться руководитель HR-подразделения, подбирая команду, какие это должны быть люди?

Существуют различные взгляды на профессионально важные качества менеджера по персоналу. Тем не менее среди них можно выделить часто упоминаемые характеристики: коммуникабельность, стрессоустойчивость, высокий уровень интеллекта. Важным требованием к соискателям является также наличие профильного образования.

Однако если проанализировать особенности карьеры HR-специалистов, то далеко не всегда успешными оказываются люди, имеющие высокий уровень коммуникабельности и профильное образование. Почему? Да потому что самым главным условием эффективности работы менеджера по персоналу является наличие управленческих компетенций. Другими словами, менеджер по персоналу должен быть в первую очередь «менеджером», а потом уже «по персоналу». То есть он должен уметь ставить цели для себя и подчиненных, планировать, брать на себя ответственность, мыслить системно.

Таким образом, руководитель, занимающийся формированием службы управления человеческими ресурсами, должен ориентироваться не только на то, в какой степени кандидаты являются специалистами в своей области, но и обращать внимание на управленческие навыки.

HR-подразделение и организация

При появлении службы по работе с персоналом сотрудники любой организации могут проявлять беспокойство. В большей степени это касается руководителей подразделений. И это неизбежно. Возникновение HR-подразделения ассоциируется чаще всего с усилением контроля в организации.

Когда в компании появляется отдел, занимающийся работой с персоналом, некоторые вопросы на первом этапе решаются даже с большим трудом, чем раньше.

Пример 6
В организации была создана служба управления персоналом. Раньше руководители подразделений подбирали персонал самостоятельно: сами давали объявления о вакансиях, сами проводили собеседования и принимали решение о приеме на работу того или иного кандидата. С появлением HR-службы этот процесс усложнился. Теперь для того чтобы подобрать специалиста, руководитель должен подать заявку на подбор персонала, с описанием всех требований к вакансии, дождаться, пока HR-менеджеры «отфильтруют» нужных кандидатов, проведут с ними собеседования, тестирования, и только после этого руководитель сможет поговорить с претендентом на вакантную должность в свой отдел.

Кроме того, функциями управления человеческими ресурсами всегда кто-то занимается и тогда, когда HR-подразделения еще нет. Например, подбором персонала на топ-позиции занимается начальник отдела продаж и главный бухгалтер, вопросами мотивации занимается исключительно генеральный директор, корпоративное обучение сосредоточено в руках заместителя генерального директора по общим вопросам, а кадровое делопроизводство находится в бухгалтерии. Сотрудники HR-службы, конечно, стараются возвратить эти функции себе, что порой встречает негодование людей, временно отвечающих за работу тех или иных HR-направлений в организации.

Пример 7
Руководство торговой компании сформировало службу управления персоналом. Руководитель службы Вячеслав Е. решил, что в компетенцию его подразделения должно входить также и кадровое делопроизводство. До создания HR-подразделения эти функции выполняла бухгалтерия. Когда Вячеслав Е. поднял вопрос о передаче полномочий по ведению кадрового делопроизводства на общем собрании, главный бухгалтер возмутилась и отказалась передавать дела в службу управления персоналом, аргументируя это тем, что это абсолютно «не нужно» специалистам по персоналу. «Пусть занимаются другими вопросами - подбором, обучением», - сказала она.

Порой сами HR-специалисты проявляют некомпетентность, вызывая неприятные эмоции у сотрудников, дискредитируя саму идею управления человеческими ресурсами.

Пример 8
В сеть аптек пришел новый сотрудник - HR-менеджер Олег М. Он уже имел опыт профессиональной деятельности, проработав два года на производстве в качестве менеджера по персоналу. Руководству компании очень понравился молодой амбициозный специалист. В качестве управленческого дебюта он предложил провести процедуру Mistery Shopping. Проведена она была с изобретательностью и недюжинным рвением. Новоиспеченный менеджер по персоналу лично делал «контрольные закупки», задавал каверзные вопросы продавцам, провоцировал конфликты, а перед уходом объявлял, что он является новым специалистом по работе с персоналом. К счастью, руководство приняло решение расстаться с ним через шесть месяцев работы.

При создании HR-подразделения огромную роль играет первое лицо компании. Именно от поддержки руководителя организации зависит в целом успех дальнейшей деятельности службы управления персоналом. Для того чтобы интеграция новой структурной единицы в жизнь компании протекала как можно более эффективно, следует придерживаться следующих рекомендаций:

провести PR службы персонала среди сотрудников организации. Сотрудники организации, в первую очередь руководители подразделений, должны понять, что деятельность HR-подразделения очень важна и нужна в первую очередь им самим. Только глава компании, пользуясь своим авторитетом, может это сделать. Кроме того, руководителю организации необходимо очертить границы деятельности и полномочий нового подразделения, чтобы позиция HR-департамента или менеджера по персоналу не уподоблялась одной из ошибочных ролей (например, очень часто службу персонала воспринимают как «службу обслуживания»). С другой стороны, «двери» HR-службы всегда были открыты для сотрудников организации, заинтересованных в сотрудничестве;

поставить HR-подразделению четкие цели. Руководитель организации на начальном этапе существования HR-службы должен поставить ее сотрудникам конкретные задачи, выполнимые за небольшой промежуток времени, например, организовать кадровое делопроизводство, наладить систему подбора персонала. Тогда результаты деятельности будут видны другим работникам организации, что укрепит авторитет службы управления персоналом.

***
Правильно построенная работа HR-подразделения позволяет наиболее целесообразно и эффективно использовать человеческие ресурсы. Но сама по себе служба управления персоналом не может сделать переворот в сознании сотрудников организации и самостоятельно повысить качество трудовых ресурсов. Многое зависит и от тандема «руководитель организации и HR-служба», и от участия руководителей подразделений в различных направлениях в сфере управления человеческими ресурсами.

Евгений Мамонов

Немного истории и чуть-чуть об HR-терминологии

Слово «кадровик» пришло к нам из советских времен. Тогда основные функции этих специалистов сводились к заполнению трудовых книжек, ведению личных дел, написанию должностных инструкций, выдаче пропусков и так далее. Работа эта была непыльная и особых усилий не требовала. Специалист этого профиля должен был хорошо разбираться в делопроизводстве и трудовом законодательстве.

Таким образом, кадровая служба представляла собой вспомогательную структуру, которая контролировала, в основном, рабочий документооборот. И хотя современная ситуация в корне изменилась, в некоторых компаниях, в большей степени государственной формы собственности, а у нас в стране таких более 7 тысяч с численностью работающих около 2 миллионов человек, «советское» представление о профессии до сих пор живет. Особенностью плановой экономики СССР было то, что выпускники вузов и ссузов распределялись по предприятиям автоматически, поэтому не было необходимости искать и уж тем более привлекать новые кадры. Условия и оплата труда практически везде были одинаковые, поэтому о дополнительных мотивациях не думали. Единственным бонусом для работников долгие годы оставалась премия.

Сейчас в большинстве организаций на смену чистым кадровикам пришли HR-специалисты.

Обязанности HR, или специалиста по работе с персоналом, выглядят совсем иначе, чем у кадровика.

В термине «HR-специалист» кроется англоязычное сокращение – Human Resources, что переводится на русский язык как «человеческие ресурсы». Проще говоря, HR в первую очередь работает именно с людьми (с этими самыми человеческими ресурсами), а не с бумажками.

Можно сказать, что эта профессия тесно связана с рыночной экономикой – именно поэтому «эйчаров» не было в СССР, и именно поэтому эта профессия пришла к нам из-за рубежа в 90-е годы прошлого столетия. В эти годы произошел серьезный экономический переворот, свое развитие начала рыночная экономика, а на предприятиях сменилась система управления людьми. HR-специалист стал «мостиком» между руководством компании, ее персоналом и рынком труда.

Несмотря на это, современные HR-специалисты не могут отойти от понятий традиционного отдела кадров и считают, что их обязанности ограничиваются только подбором персонала (при этом зачастую фактически этим занимаются линейные менеджеры) и административной, «бумажной», работой.

Тогда как деятельность HR-менеджера предполагает принятие на себя намного более широких полномочий и обязанностей. К большому сожалению, нередко даже среди руководителей организаций и топ-менеджмента распространено незнание, непонимание или нежелание понять, что на самом деле представляет собой управление персоналом как бизнес-функционал, какие функционально-управленческие элементы он включает, в чем его суть, цель и задачи. Что тогда говорить о самих HR-специалистах?

В реальности же все должно происходить с точностью до наоборот. Управление персоналом - комплексный функционал со своими инструментами, методами, правилами и закономерностями, незнание или непонимание специфики которых может нанести непоправимый вред любому бизнесу.

Пока будет существовать миф о незначительности и второстепенности HR как бизнес-функционала, говорить об адекватном восприятии должностных обязанностей любого специалиста по управлению персоналом другими не приходится. Ведь главнейшее назначение и функция профессионального HR-менеджера – стать партнером по бизнесу своего руководителя и собственника. Мне бы хотелось, чтобы первые лица компании видели в HR партнера, который делит с другими менеджерами всю ответственность за принятые решения, вместе с ними разрабатывает стратегию и тактику бизнеса и вместе с ними несет ответственность за результат. Ключевой задачей HR-менеджера является достижение главных целей компании при помощи ее сотрудников!

Спектр обязанностей HR-специалистов весьма широк: они занимаются подбором персонала, его адаптацией, оценкой, обучением. Они же (чаще всего совместно с руководителями подразделений) разрабатывают систему мотивации в компании, оценивают эффективность труда персонала компании. Им же приходится и выяснять причины «текучки» и бороться с ней - если компания столкнулась с этой неприятной проблемой. Конечно, это не значит, что всем этим занимается один и тот же человек. Обычно в крупных компаниях работают целые отделы и департаменты персонала, и у каждого сотрудника – своя специализация. В небольших компаниях объем работы существенно меньше (и не все эти задачи востребованы).

Чем должен заниматься HR-специалист в компании

Ответ на этот вопрос является ключевым в понимании роли, места и значения системы HRM (human resources management – управление человеческими ресурсами) в организации, на который у большинства не только HR-специалистов, но и у руководителей организаций, к большому сожалению, отсутствует. В большей степени это связано с отсутствием и, как следствие, непониманием функциональной связи бизнес-стратегии и стратегии в области HRM организации.

Если очень коротко, то суть заключается в следующем.

Для достижения стратегии любого бизнеса (вне зависимости от размеров бизнеса, отрасли, кризиса и т.д.), необходима реализация всего лишь двух целевых функций: обладать ресурсами, необходимыми для бизнеса и эффективно их использовать.

Под ресурсами , которыми должна обладать компания или организация, понимаются:

√ материальные ресурсы (земля, здания, помещения, оборудование, оргтехника, транспорт, коммуникации и т.д.);

√ финансовые ресурсы (счета в банках, наличность, ценные бумаги, кредиты и т.д.);

√ ресурсы отношений (с клиентами, поставщиками и партнерами, госорганами и т.д.);

√ структурные ресурсы (бизнес-процессы, организационная структура, IТ-инфраструктура);

√ человеческие ресурсы (сотрудники, которые в компании создают основную стоимость – ключевые сотрудники компании и вспомогательный персонал);

√ информационные ресурсы (внешние и внутренние, электронные и бумажные базы данных);

√ временные ресурсы.

Если смотреть с точки зрения эффективности, то в самом общем виде под эффективностью использования ресурсов организации понимается отношение конечного результата бизнеса к затратам, обеспечившим его получение. То есть, для того, чтобы бизнес был эффективным, он должен повышать результативность использования ресурсов с одновременным снижением затрат на их использование.

Применительно к HRM-функционалу все, то же самое, но только применительно к конкретному ресурсу компании – персоналу! Итак, тоже две цели :

1) обладать человеческими ресурсами;

2) эффективно управлять человеческими ресурсами.

Из этих двух HR-целей любой компании, вытекают абсолютно четкие четыре HR-задачи .

Первая цель “обладать” формирует две HR-задачи:

1) Привлекать наиболее талантливые, профессиональные и эффективные человеческие ресурсы компанию.

2) Удерживать ключевых и эффективных сотрудников в компании.

Вторая цель “эффективно управлять” предопределяет решение еще двух HR-задач:

3) Повышать результативность персонала.

4) Оптимизировать затраты на персонал.

Все и больше ничего! В этом суть профессионального предназначения HR. Это цели и задачи деятельности HR и службы управления персоналом компании. Именно они сближают цели бизнеса, как заказчика, и HR-подразделения, как исполнителя.

Вроде все просто и логично, но, к большому сожалению, подавляющее число HR и топ-менеджеров компаний этого не знают или не понимают и не в состоянии объяснить друг-другу, с одной стороны, роль и значение, а с другой стороны, цели и задачи HR-функционала в компании.

Именно в этом кроются все явные и неявные проблемы с персоналом компании и, скажу больше, наличие или отсутствие кризиса в стране, здесь абсолютно ни причем!

Причинами сложившейся ситуации являются: отсутствие бизнес-стратегии в большинстве организаций страны (кстати, основная причина этого – отсутствие бизнес-стратегии в самой стране), как следствие отсутствие функциональных стратегий, в числе которых и HR-стратегия; отсутствие у топ-менеджеров компаний элементарного набора систематизированных знаний в области управления человеческими ресурсами (зачастую среди них бытует мнение: если я умею разговаривать с людьми, то легко смогу управлять персоналом); отсутствие сформированной HR-школы (традиции, обмен мнениями, дискуссионные площадки, успешные практики, истории успеха, популяризация опыта и т.д.); отсутствие системной и практико-ориентированной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации HR-специалистов.

Оценить же работу HR можно по качеству движения к двум, обозначенным выше, HR-целям и эффективности решения четырех HR-задач. Причем очень важно, что как цели, так и задачи, являются неизменными и обязательными в любой организации, независимо от формы собственности, масштаба деятельности, количества персонала или отрасли. Хотел бы особо подчеркнуть, что и кризис также не является ограничителем в объеме и качестве их решения.

Обо всем этом можно говорить и дальше, углубляясь в технологии и методики оценки (а они есть и реально работающие), но в рамках этой статьи это коротко сделать невозможно. Да и не имеет особого смысла до тех пор, пока сам топ-менеджмент не научится ставить четкие и прозрачные цели и задачи в области управления человеческими ресурсами, а HR-специалисты не начнут думать как эффективные владельцы и управленцы самого дорогого ресурса компании…

В чем причина неэффективности HR-функционала и как улучшить ситуацию

В первую очередь, а это самое главное, – чтобы собственник компании, ее топы, HR-специалисты, а вместе с ними и все линейные руководители поняли и прониклись до глубины души ответом на самый важный вопрос: что отличает человеческий ресурс от всех остальных ресурсов компании и делает его уникальным, по сравнению с ними?

Мы все с пафосом умеем рассуждать на эту тему, приводя цитаты известных в истории личностей, рассуждая о том, как надо заботиться о персонале, но при первых признаках экономического кризиса, бездумно хватаемся за шашку и режем, в первую очередь, именно этот ресурс…

Всегда, на протяжении всей нашей истории, мы относились и относимся к человеку, как к винтику, как к расходному материалу, как к пушечному мясу, но при этом, в публичных заявлениях захлебываемся словами любви и трепета…

За все время, что я задаю этот вопрос руководителям любого ранга и HR с различным опытом в профессии, я не услышал четкого и вразумительного ответа, исключающего неопределенность в толковании смысла, – и это печально. А ответ на вопрос об уникальности человеческого ресурса по сравнению с остальными, лежит на поверхности и является аксиомой.

Итак, первый признак уникальности . Только человеческий ресурс из всех остальных ресурсов определяет конкурентоспособность любой организации. Скопировать можно любой другой ресурс – здания, оборудование, технологии, продукцию, бизнес-процессы, финансовые схемы, методы продвижения и так далее. Людей, персонал организации невозможно скопировать и именно только они определяют конкурентоспособность любой компании.

И второй признак уникальности . Человеческий ресурс – единственный из всех ресурсов компании, который не принадлежит компании.

Только поняв это, пропустив через себя базовые HR-цели и HR-задачи, разработав HR-стратегию на основе обоснованной бизнес-стратегии, можно приступать к анализу эффективности работы в области HRM компании и исправлению ситуации.

Без этих фундаментальных позиций, вся работа по HRM в организации будет носить хаотичный, бессистемный характер, работать не на упреждение проблем, а на “тушение пожаров”, а оценка ее эффективности будет представлять собой профанацию хорошей и нужной идеи.

Смысл и нужность такой работы – нулевая, так как она не связана с целями бизнеса и не решает задач бизнеса. К большому сожалению, именно “имитация бурной HR-деятельности” характерна в работе большинства HR компаний и организаций нашей страны. Именно такая “работа” является одним из основных барьеров в росте эффективности бизнеса.

И еще в качестве дополнения. Наличие HR-стратегии, HR-целей и задач все равно не гарантирует успеха, так как при таком раскладе начинает остро вставать вопрос компетентности HR-менеджера компании. А вот здесь, непаханое поле! И самая серьезная проблема – неумение, непонимание, а порой даже и не желание HR-специалистов углубляться в вопросы бизнеса компании, разговаривать на языке бизнеса, на языке цифр и конкретных экономических показателей.

HR большинства компаний не понимают основных бизнес-функционалов компании (маркетинга, логистики, производства, финансов и т.д.) – а непонимание этого ведет к непониманию межфункциональных связей и конфликтов, на что должен быть нацелен основной вектор внимания HR-специалиста. А это значит, что такой специалист не в состоянии решать HR-цели и задачи бизнеса, а вся работа сводится к имитации “бурной деятельности”, что дискредитирует не только самого HR-специалиста в глазах руководителей и персонала, но и действительно важные для бизнеса роль, место и значение HRM-функционала.

Господа топ-менеджеры компаний! Если в вашей компании менеджмент не представляет зоны ответственности HR-специалиста, а вся его работа воспринимается на уровне издания кадровых приказов, «тим-билдингов», бессистемных тренингов и бесполезных семинаров (т.е. прямой выпуск заработанных компанией денег на ветер), пригласите вашего HR-специалиста к себе в кабинет и задайте ему правильные вопросы.

Может быть, именно вам представится шанс изменить ситуацию опасной стагнации к лучшему. Будьте особо профессионально требовательны к кандидатам на эту позицию! Ведь главнейшее назначение и функция профессионального HR-менеджера – стать партнером по бизнесу своего руководителя и собственника.

Мне бы хотелось, чтобы первые лица компании видели в HR партнера, который делит с другими менеджерами всю ответственность за принятые решения, вместе с ними разрабатывает стратегию и тактику бизнеса и вместе с ними несет ответственность за результат.

Что делать со всем этим, особенно в кризис?

В кризис надо экономить на всем и HR-функционал здесь не исключение. Но как и во всем, что касается оптимизации затрат в кризис, да и не в кризис тоже, надо подходить разумно и взвешенно. Перед тем, как снижать затраты на персонал, а в них 95%, для большинства компаний, это фонд оплаты труда, необходимо очень внимательно просчитать последствия сокращения численности персонала: сколько это даст реальной экономии по затратам в общем объеме выручки и как это повлияет на сокращении и так падающей выручки.

Это оптимизационная задача, но она должна обязательно решаться перед принятием решения о сокращении персонала на какую-то определенную величину. Такой расчет, может быть, выявит более оптимальное решение – сокращение рабочего дня или недели на определенную величину…

Почему я об этом говорю? Дело в том, что кризисы имеют свойство как начинаться, так и заканчиваться. Не получится ли так, что сократив персонал сейчас, после кризиса возникнут серьезные проблемы с его набором? Ведь если персонал видит, что компания находится в затруднительном положении, но не выбрасывает их на улицу, понимая, что им сложно будет найти работу и кормить свою семью, а снижает размер ФОТ за счет уменьшения рабочего времени, то они готовы идти на снижение своего дохода, но быть уверенными в завтрашнем дне. Это очень сильно повышает лояльность персонала к своей компании и компания только выиграет от этого как в кризис, так и когда он закончится. Все необходимо считать, учитывать и прогнозировать. И этим должен заниматься HR-специалист.

С учетом того, что наступивший год будет тяжелым с точки зрения экономической ситуации в стране и в большинстве компаний, я бы предложил ряд необходимых, на мой взгляд, мер, которые позволят снизить затраты на персонал без снижения его результативности. Основным вектором приложения усилий эйчаров в этом году должно стать повышение результативности персонала с одновременным снижением затрат на управление им:

√ подбор персонала наименее затратными способами (в социальных сетях, рекомендательный рекрутинг, работа со студентами и выпускниками вузов и ссузов; внутренней рекрутинг);

√ качественная адаптация новичков, широкое применение наставничества и внутреннего коучинга силами персонала самой компании;

√ нестандартные методы нематериального удержания ключевого персонала в компании. Ведь в большинстве компаний всех секторов экономики зарплаты либо заморозят, либо снизят. В таких условиях от HR-специалиста будет требоваться максимальный креатив в области нематериальной мотивации;

√ построение эффективной внутренней системы обучения персонала в компании, собственных дистанционных форм обучения и развития персонала;

√ усиление роли внутренних коммуникаций и внутрикорпоративной системы информирования персонала, усиление внутреннего HR-бренда компании;

√ внедрение простых и эффективных систем материальной мотивации, нацеленных в первую очередь на результативность по выручке и на снижение затрат;

√ сплочение коллектива компании благодаря проведению низкобюджетных мероприятий с активным участием в их подготовке и проведении только сотрудников компании;

√ максимально возможное использование схем аутсорсинга персонала для вспомогательных и обеспечивающих подразделений компании.

Это те основные направления, которые должны присутствовать в работе HR-специалистов компаний в кризис. Естественно, не стоит забывать и об остальных HR-функциях, но это антикризисные и ими надо заняться безотлагательно.

Уверен, что это период даст много понимания и топ-менеджерам компаний и самим HR-специалистам в целях, задачах, роли, места и значения HR-функционала в бизнес-системе компаний. Самое главное, не затягивать этот процесс понимания, ссылаясь на кризис. Сейчас есть уникальная возможность очиститься от всего ненужного в HRM, построить правильную систему управления человеческими ресурсами в своей компании, достойно пройти этот тяжелый период и эффективно стартануть по его окончании. И кризис вам всем в помощь!

Я получила профильное образование в Плехановской академии. Но потом кафедру управления человеческими ресурсами объединили с общим менеджментом из-за отсутствия спроса. Да и вообще в вузах подготовка HR так себе. Поэтому в профессию попадают просто из гуманитарных вузов. Лучшими HR становятся те, кто был руководителем в своей отрасли и понял, что лучше всего у них получается управлять людьми.

Чем HR отличается от сотрудника
кадровой службы

Кадровая служба занимается документацией. Оформляет людей на работу, делает записи в трудовые книжки, переводит на другую должность, выписывает выговоры. HR-служба включает в себя много других функций: мотивация, обучение, развитие персонала, корпоративная культура и развитие HR-бренда. Это работа не с бумажками, а с людьми, управление персоналом.

В зависимости от штата компании среди HR идёт разделение на разные функции. Вкратце их можно описать такой формулой: привлечь, увлечь и вовлечь. В компании в 50 человек один HR занимается всем, включая делопроизводство. В компании в 50 тысяч человек может быть целый HR-департамент. Среди них будут специалисты по обучению, мотивации, рекрутингу. Но каждый из них будет называться HR-менеджером.

О собеседованиях

Чего нельзя делать на собеседованиях? Приходить в сандалиях с носками. Рекомендациями, как себя вести на собеседованиях, завален Рунет. Все их читают, но потом совершают одни и те же ошибки. С другой стороны, иногда даже ошибки, которые кажутся фатальными, таковыми в итоге не оказываются. У меня в карьере были случаи, когда люди откровенно врали на собеседовании, их ловили, но всё равно брали в штат - и получали прекрасного сотрудника. Тем не менее врать очень не рекомендую. Всё равно всё вскроется.

Никто не приходил ко мне в розовых шортах, с гитарой или собачкой. Всё было умеренно. На внешность обращают внимание, если она необходима для выполнения служебных обязанностей. Если компания ищет девушку на ресепшен, то привлекательную. А если генеральный директор ищет секретаря в приёмную, это может быть женщина в возрасте, которая будет цербером у его двери.

Вопросы, касающиеся внешности, я обычно задаю в лоб: «Ваша работа будет связана с выездом к клиенту. Вы готовы купить себе костюм?» А если человек пришёл весь вылизанный, то наоборот: «Готовы ли вы каждый день ходить на работу в таком виде?» Не все отвечают утвердительно. Многие признаются, что не готовы.

На собеседованиях вообще нужно задавать неудобные вопросы, чтобы посмотреть, как человек ведёт себя в стрессовых ситуациях

На собеседованиях вообще нужно задавать неудобные вопросы, чтобы посмотреть, как человек ведёт себя в стрессовых ситуациях. Мой любимый приём - очень быстрые и разные по тематике вопросы, на которые я жду быстрого ответа. Например, вопрос: «А приносили ли вы прибыль на предыдущем месте работы?» Все говорят, что да. Следующий вопрос: «Как же компания смогла с вами расстаться?» Тут либо у человека включается мозг, либо он теряется.

Также я очень люблю деловые игры. В них участвуют шесть-восемь человек, пришедших на собеседование. Они разбиваются на команды и торгуют друг с другом самоцветами. В процессе игры постоянно меняется курс самоцветов, то есть конъюнктура рынка. Задача каждого игрока - максимально увеличить собственную прибыль. Через три минуты игры люди забывают, что пришли на собеседование. Из них лезет всё самое интересное. На одном из собеседований мне очень понравился представительный молодой человек. Но через пять минут игры он начал своих деловых партнёров по игре чуть ли не материть. Пришлось отказаться от идеи его нанять.

Было и наоборот. Маленькая аккуратная девочка-воробушек в игре порвала всех по продажам, причём сделала это интеллигентно и корректно. Такая маленькая девочка-танк. Отказать ей было невозможно.

Никогда не слышала, чтобы соискателя на собеседовании довели до истерики. Хотя однажды у меня был похожий случай. Мне привели мальчика и сказали, что его нужно брать немедленно. Я стала его проверять - и он вёл себя так, будто у него температура 39, тупил по-страшному. Потом он признался, что так хочет попасть к нам на работу, что впал в ступор. В итоге его взяли - и мы с ним прекрасно поработали.

О назначении зарплаты

Зарплата нового сотрудника планируется перед объявлением вакансии. Определяют средний показатель по рынку и танцуют от него. Чем ниже позиция, тем меньше вилка возможной зарплаты. Зарплата продавца в продуктовой сети вообще может быть фиксированной. А, например, у программиста и вилка пошире, и пространство для торга побольше. За рамки вилки компания выходит, только если кандидат очень хорош.

Об адаптации

Адаптация - это время испытательного срока или чуть меньше. Обычно это экскурсия по офису, знакомство с коллегами, welcome book. Если идёт массовый набор в крупную компанию, формируют адаптационные группы, в которых люди проходят тренинги, играют в деловые игры. У «МТС» есть замечательная настольная игра, посвящённая их ценностям. Они составляют аббревиатуру ПРОСТО. В неё играют все новички.

Более продвинутая адаптация - наставничество. HR находит сотрудника, который берёт шефство над новичком. В крупных компаниях этим занимаются специально обученные люди.

Если новый сотрудник не вживается в коллектив, сначала нужно ответить на вопрос: а нужно ли ему взаимодействовать с большим количеством народа? Если в коллектив не вливается HR-менеджер, ему нужно менять работу. А если бухгалтер по расчёту заработной платы, то это не страшно.

Бывают ситуации, когда человек мне не симпатичен ,
но мне приходится его поддерживать и просить за него у руководства

Если человек выходит на работу и понимает, что его ожидания не совпали с реальностью, его надо отпускать. Если новичок хорош, можно ему предложить альтернативные варианты - другой проект или должность. Но если не сложилось, принуждать нельзя. Я сама однажды была таким новичком. Пришла в очень хорошую компанию. Всё было прекрасно - и зарплата хорошая, и народ замечательный. Но вот не сложилось в любви - и всё тут. И чего себя дальше насиловать?

Бывают ситуации, когда человек мне не симпатичен, но мне приходится его поддерживать и просить за него у руководства. Если он хороший профессионал, моя личная симпатия не должна играть никакой роли.

О мотивации

У пирамиды Маслоу есть два закона. Пока не удовлетворена потребность более низкого уровня, бесполезно мотивировать человека более высоким уровнем. Если человек хочет есть, интересную работу и любви, то в первую очередь он хочет есть. Второй закон заключается в том, что, когда потребность нижнего уровня удовлетворена, дальнейшее её исполнение перестаёт человека мотивировать. Если мы работника хорошо покормим, а потом предложим ещё раз покормить, но при этом попросим работать лучше, это не прокатит. Он скажет: обеспечьте мне теперь регулярность кормёжки, разнообразие и приятное общество за столом.

Повышение зарплаты - это лучший способ повысить мотивацию работника на ближайшие три месяца. После чего результативность упадёт на прежний уровень, а сотруднику снова будет казаться, что ему недоплачивают. Стремление всех порвать за компанию не покупают, а завоёвывают хорошей атмосферой, признанием заслуг, благодарностью.

Зарплата - это гигиенический фактор, который всегда должен быть. А дальше начинаются более тонкие сферы. Компании, которые с ними работают, неизменно выигрывают. Человека на работе держат несколько ниточек: зарплата, трудовой договор, интересные задачи, любимый коллектив, карьерный рост, признание. Если какая-то из этих ниточек истончится - например, зарплата во время кризиса, - его в компании будут держать другие. Особенно ярко это проявилось в кризис 2008 года. Чем больший спектр мотиваторов охватывает компания, тем реже из неё уходят сотрудники. А если случается кризис, у такой компании больше шансов остаться на плаву.

Человека на работе держат несколько ниточек: зарплата, трудовой договор, интересные задачи, любимый коллектив, карьерный рост, признание

О повышении зарплаты

Работодатели повышают зарплату из-за рыночных влияний. Например, в ближайшее время зарплата подскочит и будет стабильно расти у программистов. Второй вариант - когда человек выдыхается, начинает левачить или сам просит о повышении. Обычно в ответ работодатель уходит подумать. Возвращается и говорит: вот столько я могу тебе платить. На этом торг заканчивается. Вместо повышения зарплаты могут предложить дополнительный выходной. Или уменьшают фикс, но увеличивают проценты. Эти хитрые вещи многих подкупают.

Бывают и ситуации шантажа. Человек пишет заявление на увольнение, в последний момент руководство делает ему офигительное предложение - и он остаётся в компании. Но если человек пошёл на шантаж один раз, то это случится и во второй, и в третий раз. Доверие к такому сотруднику падает.

Просто так зарплату повышают редко - разве что в тех компаниях, где принята ежегодная индексация. Переработкам сейчас никто не удивляется.

О развитии сотрудников

HR либо сами обучают, либо организуют обучение сотрудников. Если вам предлагают повысить квалификацию, это инвестиция. В одной крупной компании клерк продолбал договор на очень большую сумму и пришёл сдаваться руководству: «Я сделал такую лажу, увольняйте меня». Руководство удивилось: «Мы только что вложили в твоё обучение несколько миллионов. Иди работай». Если вас отправляют учиться, значит увольнять точно не собираются.

Об HR-бренде

HR-бренд - это то, как компания воспринимается людьми как место для работы, насколько она привлекательная или жёсткая. HR-бренд бывает внешним и внутренним. Внешний - это то, как компанию видят соискатели. Но поскольку сейчас демографическая яма и все озабочены качеством и количеством персонала на рынке, компании сосредотачивают усилия на том, чтобы удержать тех, кто уже у них работает. Здесь начинает работать внутренний HR-бренд. Это реальный маркетинг по продаже компании нашим сотрудникам. Каждый день надо напоминать работникам, как прекрасна их компания, как она о них заботится, какие перспективы предоставляет.

Об увольнении

При увольнении надо объективно объяснить причины. У меня не было таких случаев, когда был риск впадения человека в депрессию. Я вообще не встречала на рынке таких кейсов, как в фильме «Мне бы в небо», где специально обученный консультант проводит психологическую беседу с теми, кого увольняют, потому что они могут внезапно из окна выброситься. В России все уже привыкли к неопределённости, и увольнение - не трагедия всей жизни. Обычно всё удавалось решить во время беседы, получить обратную связь от человека, договориться о том, готова ли я дать рекомендации.

Обычно дыма без огня не бывает. Если увольняют из-за профессиональной некомпетентности, это никогда не бывает шоком. Шок бывает во время кризисных ситуаций, как в 2008-м. Тогда увольнения происходили внезапно. Мне лично тогда не повезло. В компании, где я работала, увольняли в добровольно-принудительном порядке. Людей ставили в известность, что, если они сейчас не напишут заявление по собственному желанию, их ждёт три выговора за опоздание. Это ужасно повлияло на HR-бренд. Я не могла ничего сделать - только послужить жилеткой своим коллегам.

В России
все уже привыкли к неопределённости, и увольнение - не трагедия всей жизни

О корпоративах и веселье

Самое смешное происходит на собеседованиях, когда задаёшь забавные вопросы типа «Почему крышки от канализационных люков круглые?» Ответы бывают самыми странными. Второе по веселью - организация корпоративных праздников. Чтобы все сотрудники хорошо развлекались, HR должен хорошо поработать. Самый весёлый корпоратив у меня случился, когда я ещё была студенткой. Это был Новый год. Я выполняла все возможные функции, начиная от заказа загородного клуба и заканчивая исполнением роли Снегурочки. Получилось феерично. После праздника у меня было ощущение, что это на сто процентов моя компания и мои любимые люди. А в понедельник я вернулась на работу и обнаружила кипу заданий, накопившихся во время подготовки к корпоративу. Через неделю я уволилась.

О том, что такое хороший HR-специалист

Трудовой кодекс знать наизусть необязательно. Существует масса справочных систем, где можно подсмотреть. Как ни странно, половина моих коллег - мизантропы. Хотя хороший HR обязательно должен любить людей. HR - это материнское начало компании. В кабинет, где сидят HR, каждый сотрудник должен иметь возможность прийти и поговорить по душам. Пожаловаться на начальника, зная, что ему ничего за это не будет. Поплакаться в жилетку. HR - это такой штатный психотерапевт.

Особенно ценятся среди HR мужчины. Их в профессии не так много, но обычно они очень успешны. Как правило, мужчины приходят в HR осознанно. Они отличаются от женщин более структурированным подходом. Не тонут в текучке, а смотрят вперёд.

О нарушениях закона

HR систематически нарушают закон во всём, что касается компенсаций сотрудникам. Например, при увольнении надо выплатить некоторое количество зарплат. Никому этого делать, естественно, не хочется. Начинаются пляски с бубном. Давай напиши по собственному, а то мы не дадим тебе рекомендации. Или угрожаем выговорами. Ещё лучше, если сотрудники на серой зарплате. Можно выплатить только белую часть, которая в сумме составит тысячи три рублей. В суд никто не подаёт.

О новом в профессии

Во-первых, новое направление - «управление талантами». Когда людей рассматривают не как ресурс, а как таланты, для каждого пытаясь найти лучшее применение. Во-вторых, аналитика поведения, big data. Мы стараемся по максимуму оцифровывать и анализировать человеческое поведение. Как выполняют KPI, что пишут на корпоративном портале, сколько электронной почты в день отправляют. То же самое делает Google. Они потом публикуют свои исследования. Например, они выяснили, что женщины, которые вернулись из декрета, становятся самыми результативными сотрудниками. Возможность спокойно уйти в декрет повысила их лояльность.

В-третьих, «геймификация». Мы местами превращаем работу в игру, чтобы вызвать повышенный интерес сотрудников. Это сочетание уже известных методов нематериальной мотивации с IT.

Иллюстрации : Маша Шишова

IT-рекрутинг - специфическая и сложная для hr-специалистов сфера. IT HR - больше чем специалист по подбору персонала. Для поиска и отбора опытных специалистов требуется специальная подготовка. О том, что должен знать it-рекрутер и как найти редких it-специалистов, читайте в нашем материале.

Из статьи вы узнаете:

В то время как спрос на it-специалистов постоянно растет, количество опытных айти кадров остается по-прежнему низким в России. По данным исследования Head Hunter спрос на it-специалистов увеличивается на 25% в год , тогда как предложение остается на прежнем уровне. IT-рекрутинг серьезно отличается от подбора представителей традиционных профессий (продажи, менеджмент, строительство и недвижимость, кадры, производство, юриспруденция, бухгалтерия и финансы) и невозможен без применения специальных тактик поиска.

Hr в it-сфере усложняют: большой срок подготовки качественных кадров, несовершенство образовательной системы, стремительное развитие отрасли, большое количество вакансий для айтишников от зарубежных компаний в открытом доступе. Отток из страны квалифицированных кадров в этой сфере является одной из основных причин, по которым компании вынуждены выращивать кадры внутри компании. По данным ФРИИ в 2027 году в стране будет не хватать порядка 2 миллионов айтишников.

В этой сфере работодатели готовы нанимать начинающих программистов, веб-дизайнеров, верстальщиков, системных администраторов, недавно получивших диплом и без опыта работы, а также талантливых студентов профильных вузов и курсов. Айти-рекрутер должен быть готовым к минимальному отклику на вакансии, большая часть из которых будет от низкоквалифицированных специалистов, а также работников смежных сфер, желающих пройти обучение.

Привлечь редких айти-специалистов с большим опытом возможно только большой зарплатой и дополнительной мотивацией в виде: гибкого рабочего дня и плавного его начала, удаленной работы, а также отсутствия жесткой иерархической системы управления в отделе. При наличии выбора между работой в одном из проектов Силиконовой долины или в крупной российской компании, специалист выберет международный проект, из-за его престижности и больших перспектив.

Обычно айтишники не признают авторитарную систему управления. Опытные специалисты выбирают компании, где есть демократия и современные системы управления проектами. Опытные айти-рекрутеры отмечают и такие особенности работников этой сферы: неприятие дресс-кода, свободолюбие и отрицание любых шаблонов.

Все айти специалисты за редкими исключениями являются интровертами. Они предпочитают избегать собраний и конференций, не связанных напрямую с их профессиональной деятельностью, а также корпоративы. Чтобы привлечь и удержать в компании программиста редкой специализации, нужны особые методы мотивации, пересмотр рабочего графика и корпоративных правил.

Айтишники часто меняют работу, если испытывают дискомфорт из-за давления руководства или от них требуют соблюдения дресс-кода и участия в развлекательных мероприятиях компании. Отсутствие возможности вносить предложения и участвовать в выборе стратегии и методов реализации задачи также приводит к увольнению сотрудника по собственному желанию.

Кто такой IT HR и как им стать

Айти-рекрутер — отдельная узкая специализация, требующая длительной подготовки и специальных знаний. Получить знания it-hr может самостоятельно, изучая требования к различным специалистам it-профиля, указанные в вакансиях других компаний, а также профессиональные сообщества программистов, верстальщиков, информационных архитекторов и пр.

Существует и другой путь — записаться на курсы подготовки айти-рекрутеров. Первый способ позволит быстро «включиться», если подготовиться к найму айтишников нужно срочно, второй предполагает наличие свободного времени и «заказа» вашего работодателя.

Чтобы стать узкоспециализированным hr-специалистом, вам потребуются:

• понимание целей этого перехода,
• готовность к длительному обучению,
• собственная стратегия развития на 1- 3 года.

В среднем, до трех лет потребуется, чтобы получить необходимые знания в IT и научиться их применять в рекрутинге. За это время вы сможете собрать перечень требований ко всем it-специализациям, научитесь разбираться в тонкостях процесса разработки и менеджменте проектов, накопите вопросы и тесты для проведения результативных и интересных для соискателей интервью.

Какие знания необходимы айти рекрутеру

Что должен знать it-рекрутер, чтобы находить, оценивать, мотивировать и удерживать в штате квалифицированных специалистов?Чтобы грамотно составить описание вакансии, вам потребуется знание всех актуальных it-специальностей. Сфера информационных технологий стремительно развивается. IT-рекрутеру необходимо отслеживать новости ведущих it-компаний мира, исследовать популярные профессии в IT, находить и изучать редкие специализации.

В 2018 году популярны специалисты в области искусственного интеллекта, блокчейн и виртуальной реальности. Зарплаты работников этих направлений в несколько раз больше, чем специалистов, владеющих востребованными языками программирования. Для целенаправленного поиска специалиста важно определить, какая it-специализация большего всего подходит для выполнения задач компании.

Например, если компании требуется специалист по обслуживанию внутренних компьютерных сетей, то в названии вакансии следует указать «системный инженер». А для развития и обслуживания интернет-магазина на самописном движке необходимо нанимать носителя языка, на котором написан движок, в большинстве случаев это PHP. Созданием и развитием приложений занимаются JAVA-программисты. IOS и Android разработчики создают игры, приложения и другое ПО для устройств на данных операционных системах. Web-аналитик изучает различные показатели сайта (посещаемость, цитируемость, позиции в поисковых системах, источники и структуру трафика) в целях повышения эффективности корпоративного веб-ресурса.

IT-эйчару важно ориентироваться в профессиональной терминологии той группы, с которой ему предстоит работать. В случае с IT ситуация сложная, так как многие специалисты общаются на чистом сленге. Его нужно знать на хорошем уровне, чтобы понимать соискателей и работников. Как минимум, нужно ориентироваться в основных понятиях, используемых в it рекрутинге:

• чем отличаются: C++, C#, PHP, Python, Ruby, Java, Java Script, Perl;
• что такое Junior, Middle, Senior;
• популярные фреймворки (например, веб-фреймворки Zend и Symfony, Django);
• различать front end и back end;
• знать современные методы управления проектами: Agile, Scrum, Kanban;
• понимать каким способом реализуются задачи компании.

Чтобы сформулировать вакансию максимально точно и понятно для профессионалов, обратитесь к специалистам отдела, они помогут обозначить ключевые требования.

IT-рекрутинг — с чего начать

Для поиска начинающих специалистов, эффективно использовать работные сайты. Многие специалисты it-сферы испытывают трудности уже на этапе составления резюме. Специалисты среднего уровня склонны к пассивному поиску. Они размещают резюме на работных сайтах и ждут, когда их пригласят на собеседование. Специалисты высокого уровня - самая малочисленная каста на российском рынке труда. Для их поиска используйте Linkedin и Facebook. В случае длительного безрезультатного поиска традиционными методами, следует выбрать одну из двух стратегий: хантинг или обучение.

Если для компании экономически нецелесообразно хантить специалиста, следует запустить поиск подходящих кандидатов, заинтересованных в профессиональном росте. Для оценки профессиональных навыков it-специалистов, применяйте отработанные тесты (например, WPAAT). Источниками полезных кадров могут стать профессиональные сообщества и социальные сети. Наконец, можно запустить сарафанное радио среди личных и профессиональных контактов о вакантной должности. Вполне вероятно, что нужный кандидат найдется, но будет занят в другой компании. Здесь вполне уместно применить хантинг, чтобы заполучить опытного айтишника с хорошими рекомендациями.

Используйте современные сервисы для поиска специалистов: Boolean search в поиске Google TalentScan, AmazingHiring, Turbo Hiring.

Эффективная мотивация айтишников

Чем можно мотивировать айтишника устроиться в вашу компанию и остаться там надолго?

1. Профессиональный рост и развитие.
2. Интересные проекты.
3. Отсутствие дресс-кода и графика (многие it-специалисты «совы», им комфортно работать во второй половине дня и ночью).
4. Удаленная работа привлекательна для большинства специалистов сферы.
5. Удобный тихий офис, комфортное рабочее место, в идеале — отдельный кабинет.
6. Зарплата выше средней по рынку . Премии за выполнение KPI и компенсация переработок.
7. Демократия, отсутствие «давления» начальства.

Поиск it-специалистов непростая задача даже для опытного рекрутера. Чтобы облегчить поиск и сделать его целенаправленным, используйте Boolean search’и и X-ray. Запускайте хантинг и сарафанный поиск, если нужен специалист экстра-класса. Развивайте систему мотивации отдельно для it-отдела.

Все больше и больше людей выбирают HR-специальности в качестве своей профессии. В мире существует огромное количество профессиональных ассоциаций, объединяющих специалистов в области HR с рекордным количеством участников. Во многих университетах по всему миру появились специальные центры, специализирующиеся на изучении вопросов, связанных с HR.

Отвечать растущим требованиям бизнеса, понимать, как он устроен, для того чтобы приносить компании наибольшую пользу, помогать команде справляться с новыми вызовами - сегодня в компетенцию HR-специалиста входит гораздо больше задач, чем всего несколько лет назад.

Какими знаниями и навыками должен обладать специалист для того, чтобы стать эффективным профессионалом в области HR? Что линейные менеджеры могут ожидать от HR-специалистов?Эта книга предлагает по-новому взглянуть на HR. Профессиональные качества, описанные здесь, помогут HR-профессионалам и HR-департаментам компаний эффективнее справляться со стоящими перед ними задачами и вывести профессию HR на новый уровень.

1. Что такое HR?

Термин «HR» (сокращение от англ. human resources - кадровые ресурсы) имеет 5 различных аспектов и может употребляться для обозначения профессии, отдела, сферы деятельности, HR-профессионалов и вопросов, связанных с HR. Новые требования, предъявляемые HR-специалистам, вносят свои коррективы в понимание этих аспектов. Рассмотрим более подробно каждый из них.

Профессия

Профессия HR становится все более и более ориентирована на достижение результатов в бизнесе. Владение основными техническими навыками профессии, которых раньше было достаточно, сегодня является лишь необходимым базовым требованием для приема на работу HR-специалиста. Профессиональные ассоциации HR постоянно устанавливают все новые стандарты профессии и при этом следят за тем, чтобы специалисты соответствовали этим стандартам.

Отдел

По мере роста компаний специалисты, занимающиеся вопросами HR, формируют отдельные департаменты, которые могут иметь сложную структуру, особенно если речь идет о крупных организациях. HR-департаменты могут рассматриваться как «бизнес внутри бизнеса»: они имеют свои стратегии и цели, на которые необходимо выделять ресурсы. В последнее время HR-департаменты все чаще разделяются на две части: одна отвечает за операционную работу, в то время как вторая отвечает за стратегическую деятельность.

Сфера деятельности

HR - это целый ряд навыков и действий, связанных с управлением людьми и организациями.

Большая часть HR-активностей в компании относится к работе с людьми (подбор и наем работников, тренинги, меры, направленные на удержание сотрудников, аутсорсинг), но далеко не ограничивается ей. Также в сферу деятельности HR сегодня входит оценка результатов работы (в том числе, компенсации, премии и пособия), работа с информацией, налаживание коммуникаций внутри компании и рабочего процесса (соблюдение условий труда и трудовых отношений).

Вопросы, связанные с HR

В современных компаниях большое внимание уделяется организации рабочего пространства - расстановке офисной мебели, оформлению кабинетов, освещению. HR-профессионалы участвуют в создании дизайна рабочего пространства — и таким образом, согласно современному взгляду на организацию работы, вносят свой вклад в повышение потенциала компании.

HR-профессионалы

Для многих HR прежде всего ассоциируется с людьми, которые работают в HR-департаментах. В последние годы требования к специалистам в этой сфере значительно выросли. Изначально они были экспертами по административным делам, решали проблемы, связанные с персоналом. Сегодня сфера деятельности HR-профессионала выходит далеко за рамки административной работы. HR-специалисты занимают важное место в структуре компании и в полной мере участвуют в процессе принятия бизнес-решений.

2. HR вчера и сегодня

1) Феминизация профессии

Одна из основных тенденций, которую подтверждают статистические исследования — в профессию приходит все больше и больше женщин. Ученые, занимающиеся изучением гендерных вопросов, отмечают, что у этой тенденции есть как положительные, так и отрицательные аспекты. С одной стороны, предвзятое отношение к женщинам в профессии ушло в прошлое. Единые критерии оценки работы, независимо от гендерной принадлежности (и, как следствие, более объективная оценка качества работы мужчин), способствует повышению стандартов. С другой стороны, феминизация приводит к оттоку мужчин из профессии, что может стать причиной понижения квалификации работников. Более того, отток мужчин из профессии также может быть связан с понижением престижа профессии и уровня зарплаты.

Согласно данным статистических исследований сегодня в профессии прослеживается доминирование женщин, в то время как всего лишь 5 лет назад дела обстояли иначе.

2) Повышение уровня профессионализма

Сфера HR привлекает все больше людей с высшим образованием - это означает, что HR становится более высокопрофессиональной сферой. Сегодня HR-профессионалы должны не только обладать бизнес-знаниями, но и активно использовать их на практике для того, чтобы помогать своей компании достигать поставленных целей.

3) От административной деятельности к стратегической

Всего несколько лет назад отдел HR (или «отдел персонала», как его тогда называли) занимался в основном документооборотом, вопросами оплаты труда, найма и увольнения работников. По мере того, как экономика стала менять свой курс от производства к интеллектуальной работе, стала очевидной необходимость выполнения HR-профессионалами стратегической деятельности. К своим основным обязанностям они добавили планирование и распределение рабочей силы, оценку конкурентоспособности компании и проч. На следующем этапе «эволюции профессии» HR-профессионалы стали вносить свой вклад в определение политики компании и оказались за одним столом с топ-менеджерами.

3. HR-профессионал сегодня: кто он?

Проводник культуры и прогресса

HR-профессионал является создателем и выразителем корпоративной культуры. Культура формируется в результате целого ряда последовательных действий - от четкого формирования бренда компании в глазах клиентов до создания внутренней культуры поведения среди сотрудников компании. HR-профессионал уважает традиции, зачастую созданные его предшественниками, лидерами компании или самими сотрудниками. При этом помогает формировать новую корпоративную культуру, идущую в ногу со временем, облегчающую организационные процессы и понятную как сотрудникам, так и клиентам компании. HR-профессионалы обучают менеджеров тому, как их действия должны отражать и формировать культуру, внедряют стандарты культуры в работу компании и доносят их до сотрудников. Многие компании обязаны своим успехом именно корпоративной культуре и постоянному прогрессу.

Для того чтобы быть проводником культуры и прогресса, HR должен:

• Создавать культуру.
• Создавать благоприятные условия для изменений.
• Персонализировать культуру
• Утверждать культуру.

Создавать культуру

Высокопрофессиональные HR-специалисты имеют четкое понимание того, какая культура необходима компании для того, чтобы реализовывать бизнес-стратегию, доносить культуру до работников и клиентов.

Создавать благоприятные условия для изменений

Сегодня понятие «скорость» имеет первостепенное значение и в числе прочего непосредственно касается изменений: «быстрые изменения» должны быть частью культуры. Зачастую изменения предполагают переход от того, что «мы знаем», к тому, что «мы делаем». Для того чтобы правильные изменения происходили быстро, HR должен работать с менеджерами, следить за тем, чтобы кадровые, финансовые и информационные ресурсы использовались в соответствии с изменениями, отслеживать инициативы, связанные с изменениями.

Персонализировать культуру

HR-профессионал или департамент может персонализировать культуру, помогая сотрудникам осознать значимость своей работы: каждый понимает, какую пользу его труд приносит компании в целом и ему лично. При таком подходе сотрудники сами по себе являются ценностью и получают такие привилегии, как гибкий график, компенсация затрат на обучение и т. д.

Утверждать культуру

HR-профессионал должен удостовериться в том, что культура последовательна и не имеет внутренних противоречий, а также понятна клиентам и участникам рынка. Именно культура делает бизнес единым целым, а не объединением разрозненных частей.

Менеджер персонала / организационных процессов

HR-профессионал устанавливает требования к кандидатам и ответственен за их движение по карьерной лестнице внутри компании, а также за процессы, влияющие на работу компании (например, соблюдение принципов коллективной работы). HR следит за тем, чтобы управление талантами и организационные возможности соответствовали требованиям клиентов и стратегии компании. Талант и организация неразрывны: хорошему профессионалу необходима хорошая организация работы, а хорошая организация не принесет результатов без талантливых работников, обладающих нужной компетенцией и находящихся на своих местах.

Пять факторов определяют роль HR-профессионала как талант-менеджера / организационного дизайнера:
- обеспечение компании талантами сегодня и в будущем;
- развитие талантов;
- участие в создании организационной структуры компании;
- обеспечение коммуникации;
- разработка системы вознаграждений.


Стратег

HR-специалист понимает, как компания может выиграть в конкурентной борьбе в реалиях сегодняшнего дня и в перспективе на будущее. Хотя он и не отвечает за разработку бизнес-стратегии всей компании, он должен понимать ее принципы, применять их в своей работе и качественно доносить до сотрудников. Здесь можно провести аналогию со строительством здания: решение принимает владелец, а архитектор может предложить варианты и альтернативы, которые владелец, возможно, не рассмотрел.
Стратег должен выделять первостепенные для бизнес-стратегии проблемы, быть в курсе тенденций рынка и их влияния на бизнес.

Управленец

HR ответственен за операционные аспекты управления кадрами и организациями (составление, адаптация и применение на практике принципов работы компании), а также за целый спектр вопросов, связанных с административной деятельностью (оплата, релокация, наем, обучение). Деятельность HR как управленца строится вокруг двух аспектов работы:

Применение на практике политики предприятия;
- продвижение HR-технологий.

Применение на практике политики предприятия Ежедневная рутина, которая обеспечивает безупречную работу компании. Для того чтобы осуществлять ее, HR должен понимать трудовое законодательство индустрии, в которой функционирует бизнес, включая права работников, организовывать рабочее пространство, разрабатывать расписание, соответствующее требованиям бизнеса и удобное для работников. Продвижение HR-технологий HR-профессионал внедряет и использует электронные технологии среди сотрудников (доступ к рабочему календарю, операции с заработной платой, возмещением затрат и даже увольнением) через HR-портал.

Помощник бизнеса

Бизнес может быть успешен только в том случае, если он ставит перед собой цели и задачи, которые соответствуют внешним возможностям и опасностям. HR вносит свой вклад в развитие бизнеса, если он хорошо ориентируется в контексте, в котором работает бизнес, знает своего клиента, понимает, каким образом разные департаменты компании могут эффективно работать вместе. Быть союзником бизнеса для HR-профессионала означает:

• понимать и правильно интерпретировать социальный контекст;
• проводить анализ конкурентов;
• понимать требования клиентов;
• формулировать сильные стороны компании, привлекательные для клиентов;
• оптимизировать работу, используя новейшие технологии.
  

Проактивный профессионал, которому доверяют

HR-профессионал вызывает доверие (им восхищаются, его уважают, к его мнению прислушиваются) и активен (имеет свою точку зрения, задает вопросы и бросает вызов привычным представлениям). При этом недостаточно быть просто активным (в этом случае к вашему мнению никто не будет прислушиваться) или просто вызывающим доверие (вас будут уважать, но вы не будете иметь влияния). HR отлично знает, что делать, и делает это правильно. Он берет на себя ответственность за результаты работы; знает все о бизнесе и понимает, как может помочь ему процветать; уверен в своих навыках; грамотно выстраивает отношения с коллегами и бизнес-партнерами; активно применяет на практике свои коммуникационные навыки; умеет рисковать, когда это необходимо. Можно выделить 4 составляющие, являющиеся необходимыми для работы проактивного эксперта, которому доверяют:

• Демонстрировать добросовестную работу и стабильно хорошие результаты.
• Делиться информацией.
• Строить отношения, основанные на доверии.
• Проявлять инициативу.

Рассмотрим более подробно, какие действия необходимо предпринимать HR-специалистам для того, чтобы демонстрировать добросовестную работу и стабильно хорошие результаты:

Концентрироваться на заранее обсужденных обязательствах.
- Стремиться к тому, чтобы не совершать ошибок в работе.
- Задавать важные вопросы для того, чтобы оптимально формулировать сложные идеи.
- Добиваться результатов без нарушения моральных принципов и не жертвовать этикой и ценностями.
- Брать ответственность за действия и их последствия.

Делиться информацией: Проактивный эксперт, которому доверяют, проявляет отличные коммуникационные навыки. Представление работника о компании во многом формируется именно HR-специалистом и зависит от того, насколько эффективно он представляет сотруднику информацию о действиях и решениях компании. HR-специалисты добиваются и сохраняют доверие к себе только в том случае, если они умеют убедительно доносить свои мысли до коллег.

Строить отношения, основанные на доверии: Способность выстраивать профессиональные отношения, основанные на доверии - важнейшее качество для HR. HR-специалисты должны уметь выявлять и решать проблемы, которые могут возникнуть в отношениях между людьми. Проактивный эксперт, которому доверяют, создает атмосферу, основанную на доверии, и плодотворные рабочие отношения. Это происходит, когда: - Ключевые ценности разделяются всеми сотрудниками компании.
- Находятся общие интересы, которые выходят за рамки рабочей обстановки.
- HR-профессионал решает проблемы, необязательно напрямую связанные с работой.
- HR может снять напряженность с проблем, связанных с отношениями между людьми.

Проявлять инициативу: - Брать на себя разумные риски.
- Выражать свою точку зрения - у HR-профессионалов есть свой, уникальный и необходимый для бизнеса взгляд.
- Оказывать влияние на других.
- Предупреждать возможность возникновения проблем, помогая компании создавать инновационные решения.

4. HR-департамент: бизнес внутри бизнеса

HR-департамент, по сути, должен быть бизнесом внутри бизнеса: он предполагает наличие четкой стратегии, цели, а также организационной структуры, позволяющей добиваться этих целей. Только работая в команде, HR-профессионалы могут создавать возможности департамента и вносить вклад в развитие бизнеса. Три фактора определяют эффективность работы HR-департамента:

• Организационная работа (организационная структура, коммуникация, рабочий процесс, система вознаграждений).
• Работа с талантами (оценка таланта, наем персонала, тренинги и развитие).
• Административная деятельность (технологии и политика на рабочих местах). Работа HR-департаментов наиболее эффективна, когда должное внимание уделяется и организационным вопросам, и вопросам, связанным с талантами.

Для того чтобы оптимизировать работу HR-департамента, необходимо:

Определить бизнес-стратегию и организацию.
- Проводить аудит HR-департамента.
- Создать проектную команду.
- Наметить необходимые изменения.
- Проводить мониторинг результатов работы.

5. Работа с кадрами

Если вы зададите 20 случайным прохожим вопрос «Чем, по вашему мнению, занимается HR-специалист?», ответ по меньшей мере 17 из них будет касаться того или иного аспекта работы с кадрами. Безусловно, привлечение сотрудников, помощь в их профессиональном развитии и удержание талантов в компании - важнейшая составляющая часть работы HR.

Сегодня «война за таланты» достигла глобальных масштабов, выражение «человеческий капитал» у всех на слуху, а HR-специалисты и бизнес-лидеры зачастую судят о ценности кадров по эффективности бизнеса. HR-профессионалы, по сути, являются связующим звеном между компанией и сотрудником. Талантливому работнику необходима поддержка компании-работодателя, а компании, в свою очередь, для достижения результатов необходимы талантливые кадры на подходящих для них позициях. Хотя требования к кандидатам различаются в зависимости от позиции компании и огромного ряда других факторов, все HR-профессионалы ищут в кандидатах компетентность, заинтересованность в работе и способность вносить вклад в развитие компании.

Формула идеального сотрудника может выглядеть так: работник = компетентность + заинтересованность в работе + способность вносить вклад в развитие компании.

Помимо поиска талантов, HR-профессионал ответственен за их развитие, а также за совершенствование коммуникаций между сотрудниками, сотрудниками и руководством, отделами компании и за создание системы вознаграждений.

О важности организационного планирования

Что лучше: cобрать большое количество эффективных сотрудников, не уделив должное внимание планированию работы, либо нанять посредственных работников и обеспечить отличный менеджмент? Оба эти варианта в равной степени заведомо проигрышные. «Война за таланты» должна вестись на двух фронтах - внешнем (подбор правильных кадров) и внутреннем (правильное распределение обязанностей среди работников и подразделений компании, грамотное обеспечение коммуникации между ними). Организационное планирование обеспечивает эффективную работу подразделений компании.

6. Нематериальные активы

Для достижения наилучших результатов и сохранения конкурентоспособности компании уделяют большое внимание нематериальным активам - тому, что составляет имидж компании, за что ее ценят инвесторы и клиенты. Эти активы являются своего рода объединяющим звеном между линейными менеджерами, которые разрабатывают стратегии, и HR-менеджерами, которые применяют их на практике. HR-профессионал вносит вклад в создание нематериальных активов, помогая повышать квалификацию сотрудников, создавать долгосрочные отношения с клиентами и внедрять инновации в работу компании.

Талант В задачу HR-специалиста входит привлечение, мотивация и удержание компетентных и преданных компании сотрудников, а также оценка того, насколько часто компания привлекает таланты и насколько продуктивными они оказываются для компании.

Скорость HR-специалист, понимающий значимость скорости для бизнеса в современном мире, может помочь компании быстро выходить на новые рынки, выпускать новые продукты, запускать новые проекты, таким образом повысив ее конкурентоспособность.

Общее понимание HR-специалисты помогают менеджерам компании определить, какие стороны компании являются самыми сильными и как представить их клиентам.

Контроль эффективности Контроль эффективности становится нематериальным активом, когда сотрудники осознают, что они должны соответствовать установленным в компании стандартам. Задавать стандарты, доносить их до сотрудников и контролировать эффективность работы - задача HR-профессионала.

Коллективная работа Наибольшая эффективность в работе компании достигается, когда потенциал разных отделов компании объединяется. HR-профессионал способствует успешной коллективной работе посредством организации работы и налаживания коммуникаций.

Заключение

Современный бизнес-контекст поднимает планку требований для HR-профессионалов. Те из них, кто был успешен 30, 20 или 10 лет назад, возможно, не будут успешны сегодня, когда от HR-профессионалов ждут новых навыков и умений. На протяжении многих лет HR отводилась скромная роль администраторов и бюрократов, следящих за следованием регламенту компании. Но сегодня HR-профессионалы, которые готовы овладевать необходимыми профессиональными качествами и брать на себя ответственность, значительно расширили сферу своего влияния и оказались за одним столом с лидерами, принимающими решения.

Уже недостаточно быть хорошим специалистом, заслужившим своей долгой работой уважение и доверие со стороны начальства и коллег. Необходимо быть активным, иметь свою точку зрения и отстаивать ее, участвовать в обсуждениях важных для бизнеса вопросов, быть готовым принимать решения и брать на себя риски. HR-профессионалы должны понимать бизнес, ставить краткосрочные и долгосрочные цели и добиваться их. Для того чтобы стать союзником бизнеса, необходимо поменять перспективу. Вместо того чтобы смотреть на отдельные подразделения компании по отдельности - финансовое, HR, маркетинг, закупки, операции, - нужно посмотреть на них как на единое целое. Касаются ли сотрудника HR-отдела работа и проблемы других департаментов? Да, безусловно. Только приняв такую точку зрения, можно почувствовать свою ответственность за работу компании в целом и вносить свой вклад в ее развитие. Каков бюджет вашей компании, кто ее основные конкуренты? Каково место компании на рынке? Кто является самым крупным клиентом? Каковы два-три основные приоритета для бизнес-лидеров в этом году? Современный HR-профессионал знает ответы на эти вопросы.

Профессиональные качества, описанные в книге, универсальны. Как показывают результаты исследований, многие развивающиеся рынки больше фокусируются на административном аспекте работы, нежели на стратегическом. Однако, несмотря на значительную разницу в культуре, традициях и мировоззрении, основные принципы остаются неизменны для всех стран, индустрий и уровней карьеры.

Эта книга написана для миллионов HR-профессионалов по всему миру, находящихся на разных этапах карьеры, но неизменно стремящихся соответствовать меняющимся требованиям времени и выводить профессию на новый уровень.

Из книги Дэйв Ульрих, Вэйном Бродбэнком "Профессиональные качества HR: управление персоналом и повышение эффективности бизнеса", по материалу Smartreading.ru