Care este politica HR. Funcții de gestionare a personalului

Angajații MTS sunt cel mai important factor în factorul de succes al companiei. Toate realizările afacerii noastre, dinamica dezvoltării sale se bazează în întregime pe calificările personalului, depind direct de furnizarea de condiții de muncă competitive, o atitudine justă și respectuoasă față de fiecare angajat. Ne străduim în mod constant să îmbunătățim relațiile sociale și de muncă, să creăm toate condițiile pentru activitatea sigură a angajaților care contribuie la creșterea profesională și de carieră. Suntem încrezători că atitudinea față de angajații noștri determină în mare măsură comportamentul lor conștiincios în companie.

"Având în vedere afacerea noastră, MTS investește în mod activ în capitalul uman, care îl ajută să rămână cel mai bun angajator al Rusiei: Următorul an, MTS a câștigat cel mai bun studiu angajatorilor 2015 Premiul Internațional" Potrivit companiei internaționale de consultanță HR AON HEWITT și Rusia sa Managementul axelor partenere. În mod repetat a câștigat în premiul de prestigiu în zona de gestionare a personalului de afaceri HR, pe care Headhunter le recompensează anual cei mai buni angajatori din Rusia și a devenit, de asemenea, câștigătorul premiului Investitorilor Oameni, care sărbătorește contribuția companiilor în dezvoltarea capitalului uman.

O cultură corporativă unică a fost formată în compania noastră, datorită căreia ne înțelegem mai bine reciproc și vorbim aceeași limbă. Avem cele mai bune idei pentru fabrica de idei pentru angajați, în care oricare dintre noi poate fi implementată în realitate ideile lor cele mai îndrăznețe și inovatoare. În fiecare an, angajații noștri participă la concurența corporativă "Regiune!", Iar în întreruperile dintre lucrări au citit jurnalul corporativ "ușor".

MTS încearcă să creeze oportunități fiecărui angajat pentru dezvoltarea competențelor profesionale și de personalitate și de afaceri! "

Andrei Dubovskov, președintele PJSC MTS

Echipa MTS depășește 70 de mii de oameni care lucrează în șase țări din lume, cu o gândire inovatoare capabilă să creeze și să implementeze noi idei, depășind modelele familiare, implementarea proiectelor cele mai neobișnuite și îndrăznețe.

Politica de personal a MTS este implementată în deplină conformitate cu legislația muncii și alte acte de reglementare ale țărilor de prezență ale țării. Angajații MTS primesc remunerații corecte și protecție socială decentă. Compania a creat toate condițiile pentru menținerea unei lucrări sigure. Un element important al politicii de personal este de a atrage personal cu înaltă calificare în MTS și Tânăr talentat.

Prioritățile politicii de personal în 2015 au fost dezvoltarea eficienței proceselor de afaceri, precum și crearea unui mediu optim pentru dezvoltarea profesională și de carieră a angajaților. În a doua jumătate a anului, Centrul de Servicii de Personal Unit a început să funcționeze la Nizhny Novgorod, în care procesele de afaceri operaționale pentru gestionarea personalului au fost centralizate.

Inovația în managementul personalului, implementat în 2015:

• Academia virtuală a fost lansată - un serviciu inovator de învățare încorporat în MTS. Academia virtuală conține un număr mare de cursuri online, dintre care multe sunt grupate în programe de formare. Integrarea cu principalii furnizori de învățare online, cum ar fi Cursul, Lynda.com, Udacity etc. Aplicația mobilă vă permite să studiați acasă și pe drum. O rețea socială de Jam este construită în Academia Virtual, o platformă pentru schimbul de experiență, participarea la evenimente educaționale, programe corporative și concursuri.
• Dezvoltat de "8 reguli" al capului - acesta este un sondaj care oferă o șansă de a oferi feedback despre orice manager de companie. Ancheta este pe deplin organizată online, ceea ce vă permite să mențineți un nivel ridicat de anonimitate, dar îl face complet transparent.
• Funcția "Contul personal" este implementată - o depozitare online a informațiilor pentru angajați, care conține toate informațiile personale, istoricul personalului în companie, datele de evaluare a datelor, rezultatele unei varietăți de sondaje ("8 reguli" ale capului, Hogan , Fân, scor 360, testarea Talen Q), nivelul de ieșire și implicare, precum și toate celelalte date necesare.
• Este implementat "Centrul de Administrare a personalului" - o soluție pentru a asigura o funcție de administrare a personalului centralizat în Centrul de Service United Personal, bazat pe software-ul Abbyyy UCM. Soluția ABBYY vă permite să scanați, să verificați și să trimiteți documentația cadru unui centru de service combinat pentru prelucrarea și generarea ulterioară a evenimentelor cadru (automate și manuale) în Oebbe, salvați documente în stocarea electronică UCM.
• Creat "Feedback" - o aplicație mobilă pentru evaluarea colegilor săi în valori chiar în cursul anului. De asemenea, la dispoziție pentru a-și menține notele în contul personal al sistemului de gestionare a eficienței și le folosește în următoarea evaluare a eficienței.

Costurile totale ale MTS asupra personalului din 2015 s-au ridicat la 56,2 miliarde de ruble. Comparativ cu 49,1 miliarde de ruble. În 2014, care se datorează schimbării structurii grupului MTS. Încă 962 milioane de ruble. Printre cheltuielile companiei pentru plățile către cele implicate în activitatea MTS, dar nu și angajații săi.

Implicarea personală

În ultimul an, nivelul de implicare în grupul MTS a crescut de la 65 la 70%, iar în PJSC PJSC - de la 73 la 80%. Nivelul NPS intern în MTS Rusia a crescut de la 32 la 43%, 2/3 din angajații noștri cu încredere sunt gata să recomande MTS prietenilor lor și să se închidă ca un angajator vrednic.

În 2015, mai mult de 90% dintre angajații noștri au participat la un sondaj privind implicarea grupului MTS, în termeni absoluți este de 65 de mii de persoane.

Grupul MTS construiește relații sociale și de muncă cu personalul pe baza parteneriatului social implică egalitatea, respectarea și contabilizarea intereselor reciproce, precum și respectarea părților cu privire la legile existente și alte reglementări. Politica de personal MTS se bazează pe relații transparente și cinstite cu angajații, o cultură corporativă prietenoasă a fost formată în companie, atmosfera de recunoștință, îngrijire și recunoaștere a realizărilor fiecărei echipe prietenoase.

Contractele de muncă cu fiecare angajat al MTS se încheie separat, practica încheierii acordurilor colective în cadrul companiei nu este. Toate beneficiile, garanțiile și despăgubirile (inclusiv excesul prevăzut de legislația muncii) sunt înregistrate în diferite reglementări locale PJSC PJSC. Noi respectăm cu strictețe cerințele legislației muncii și încercăm să maximizăm interesele personalului, iar în caz de dezacorduri, depunem toate eforturile pentru rezolvarea obiectivă și corectă a conflictelor. Toți membrii personalului MTS atunci când schimbă condițiile contractului de muncă sau încetarea acesteia la inițiativa societății primesc o notificare prealabilă în avans - în două luni.

Ponderea esențială a companiei este realizată de angajați cu normă întreagă, inclusiv de angajați ai subcontractanților. Evaluarea furnizorilor privind criteriile pentru practicienii relațiilor de muncă nu trec. Impactul esențial real și potențial negativ asupra practicii relațiilor de muncă în lanțul de aprovizionare nu este estimat.

Compania a distribuit practici de carieră bazate pe rotația dintre regiuni și niveluri de management: o astfel de abordare înseamnă că fiecare angajat are posibilitatea de a câștiga experiență și abilități utile și de a se familiariza cu Afacerea MTS în diferite regiuni. Cultura noastră corporativă încurajează activitățile sociale ale angajaților în cazul în care vizează scopuri sociale sau educaționale și este gratuit. În același timp, compania nu încurajează activitățile care pot duce la conflicte de interese. Dacă există o astfel de șansă, un angajat trebuie să raporteze acest lucru (în conformitate cu procedura internă) înainte de a începe să se angajeze în astfel de activități.

În septembrie 2015, a avut loc primul din istoria Zilei carierei - un eveniment la scară largă pentru personalul MTS, care vizează cunoștința angajaților noștri cu oportunități de carieră în cadrul companiei.

Angajații au posibilitatea de a contacta o "linia telefonică unică" (linia de control intern și bloc de audit [E-mail protejat]) Să abordeze aspecte legate de respectarea Codului de conduită și etică, de soluționare a conflictelor corporative, de a obține asistență în caz de depășire a autorității oficiale.

În cursul anului 2015 au fost înregistrate 13 recursuri prezentate prin intermediul mecanismelor oficiale de plângeri, dintre care 10 au fost soluționate în perioada de raportare.

20.03.2018 23:59

Pregătirea conținutului pentru pagina de carieră, blogul sau secțiunea companiei în Intranet necesită o anumită abilitate. Dacă această sarcină vă este atribuită, atunci trebuie să creați în mod regulat materiale de înaltă calitate, testați și selectați formate și canale de distribuție eficiente. Trebuie să pregătiți articole care vor fi interesante și utile publicului țintă: angajați, solicitanți, potențiali candidați sau clienți ai companiei.

Baza regularității și a calității este o abordare structurată. Prin urmare, dacă mai mult de doi autori lucrează la proiectul de conținut, dacă aveți o idee clară despre ceea ce ar trebui să fie articolele, este timpul să ne gândim la întocmirea politicii editoriale.

Care este beneficiul rapolyticilor

Redpolitica este un set de reguli, orientări pentru pregătirea conținutului pentru un birou editorial corporativ. Acesta conține cerințe pentru obiectul articolelor, stilistica, proiectarea, până la regulile de abrevierea și structura textului.

Principala sarcină a unui astfel de document este de a unifica alte tipuri de conținut. Autorii cu ea vor scăpa de erori repetitive, iar resursa va avea un singur stil și aspect. Redpolitica conține răspunsuri la multe întrebări și îi ajută pe noii autori să se conecteze rapid la locul de muncă, iar responsabilul pentru proiect este mai mic decât editarea și înjurul cu artiștii interpreți sau executanți.

Cu ajutorul redocolicii, experiența acumulată este structurată, documentul se îmbunătățește în mod constant în conformitate cu schimbările în curs. Nu există nici un șablon redpolitic, ele sunt scrise sub un anumit proiect și completează cunoștințele dobândite în timpul lucrului.

Când nu aveți nevoie să scrieți politica editorială

Descrieți cerințele privind conținutul nu sunt necesare dacă:

Cum se face un rapaltic: de la mai mult la un mai mic

Pentru politica editorială, o structură este importantă, nu ajută la confundarea informațiilor, să ia în considerare majoritatea erorilor din lucrarea privind conținutul, amintiți-vă cerințele.

Puteți începe cu informații generale, trecerea treptată la părți. De exemplu, o structură de politică brută pentru pagina de conținut din Intranet poate arăta astfel:

Date generale: Cine suntem noi? Informații despre resursa în care beneficiile sale pentru cititori. Cine este publicul țintă, descrierea, caracteristicile. Principii fundamentale ale muncii, pentru care acest proiect.

Ce conținut pregătește editorii: specii, subiecte. Acțiuni utile pe care trebuie să le dea cititorilor.

Așa cum aveți nevoie și nu trebuie să scrieți. Ceea ce este permis și ceea ce nu este.

Nume, abrevieri și simboluri tipografice tipografice (citate, dash, etc.).

Lucrul cu imagini.

Înregistrare, aspect.

Procedura de interacțiune a personalului personalului.

Politica editorială ar trebui să fie politica editorială, editorul șef.

Exemple de politici editoriale ale resurselor media

Lucrul cu HR-Conținut are propriile sale specifice, dar nu este mult diferit de a lucra cu alte materiale din mass-media în principiu. Prin urmare, în pregătirea radiației editorului corporativ, puteți utiliza dezvoltarea proiectelor media: consultați idei, structură și conținut. Redocolici ale unor publicații:

Modulbank.

Tinkoff revista

BBC.

Redstandart Ilya Birmana.

Interfața serviciilor de contur

Agenția IT.

Furnizor "la rând"

Factory Factory.

Dezvoltator "A101"

Servicii de servicii de stat:Platforma de marcă , E-mailuri , Articole de instruire, știri

Texerra blog Redpolitics

Asa de:

Redpolitica este un mic document care descrie proiectul și cerințele importante pentru autorii conținutului. Dacă vor exista două zeci de pagini din RaPolyte, personalul editorial corporativ va pur și simplu să nu-l citească.

Sarcina de redocolici este de a unifica lucrul cu conținut.

Redpolitica trebuie completată în mod constant. Trebuie să fie făcută erori repetitive comune, utilizați experiența câștigată în acest proces.

Redpolitica ar trebui să aibă o structură clară.

Nu începeți să lucrați la un proiect de conținut cu Rapolytics. Ar trebui să fie o continuare logică a muncii tale.

Nu reușiți până nu definiți în mod clar strategia și criteriile de conținut.

Redpolitica nu sunt necesare dacă faceți conținut neregulat sau asupra proiectului doar două lucrări.

Este mai bine să elaboreze un rapolicitate din totalul la privat: începeți cu obiectivele și utilitatea proiectului, completați problemele de proiectare și interacțiune a angajaților.

Pentru Rapolytics nu există șabloane, este compilate individual pentru fiecare proiect. Cu toate acestea, este posibil să supraviețuiască ideilor în redeparitățile resurselor media mari.

Cazuri de resurse umane și interesante în telegrama noastră. Aboneaza-te la canal!

Copierea și orice prelucrare a materialelor de pe site-ul site-ului este interzisă

Director al Școlii de Consultanți pentru Oficiul Academiei de Economie Națională în cadrul Guvernului Federației Ruse
O sursă: "Vedomosti"
Data publicării: 10.04.2007

"Cum? Nu aveți servicii de personal?! " - Imaginați-vă că nu. Și nu este necesar. " - "Dar toată lumea are!" - Și asta vă rog. Doar convingi de ce trebuie să-i cheltuiesc bani dacă am lideri competenți și un departament bun de personal "o astfel de conversație pe care am auzit-o acum cinci ani în mașină. Deși se poate întâmpla acum.

Întrebarea este foarte interesantă: ce poate fi un profesionist de acest lucru, care nu sunt șefii, șefii, director cu asistența personalului complet sensibil? Primul răspuns, pe care îl aud deja de la cititorul acestor linii este simplu și de înțeles: Departamentul de personal asigură că mișcarea angajaților (angajare, concediere, destinație), adică, desfășoară documentația de personal. Și personalul este luat pentru motivație, ridicând randamentele muncii. Deci, la urma urmei, liderii liniari sunt angajați în același lucru. Care dintre ele nu motivează, nu are ca scop creșterea performanței subordonate?

Există o problemă fundamentală a oricărei organizații de afaceri: discrepanța dintre interesele proprietarilor și managementului, pe de o parte, și angajații - pe de altă parte. Odată ce munca este de vânzare - este un produs. Cumpărătorul încearcă să-l primească mai ieftin, să utilizeze pentru a maximiza, ca fiecare produs. Transportatorul resurselor de lucru este interesat de contrariul: pentru a obține nu numai plata maximă pentru aceasta, ci și a crește capitalizarea acestora. Unde este echilibrul care va satisface ambele? Aici și se află caracteristica principală a serviciului HR. Deoarece echilibrul este schimbat continuu.

Odată ce am primit o reinvastări la companie cu care am dezvoltat odată o strategie, funcții de serviciu, motivație. Cu conducerea, am lucrat apoi bine, amintirile calde au rămas despre multe. Dar, la întâlnire, clientul mi-a prezentat o echipă complet diferită! Timp de trei ani schimbat jumătate. Chiar și șefii departamentelor, Zama - aproape toți sunt alți oameni. A cerut fluiditatea în general - peste 30% pe an. Întrebat, bineînțeles, despre motivele. "Da, diferit," Răspundeți la departamentul de personal, dar sexul nostru are o astfel de plantă: nu deținem nimeni ".

Mulți antreprenori de la primii ani de piață au luat un astfel de "raft" înainte de subordonați. Presiunea de la o parte din condițiile de lucru, salariul. Și apoi instinctul proprietarului a fost declanșat: am pus condițiile numai pe companie! În general, instinctele antreprenoriale sunt un lucru uimitor. Am asistat la multe decizii incomprehensibile care au luat proprietarii de afaceri contrar sfatului si chiar protestelor asociatelor lor, dar cu mare succes pentru ei insi si pentru ei. Cu toate acestea, timpul de configurare simplă a afacerilor se încheie, soluțiile instinctive pentru reglarea fină este foarte nepoliticoasă. Și ce în schimb?

În schimb - politică. Politica de calitate a personalului. Ea este insuportabilă de către departamentul de personal, dar este insuportabilă și cea mai mare parte a serviciilor actuale ale personalului. Și în același timp nu există nici o companie care ar avea nevoie doar de ea.

Strategia întreprinderii cuvântului bun nu ar trebui să fie dacă nu stabilește prioritățile pentru politicienii de marketing, personal, financiar, proprietate, tehnic și de alți corecți. Înainte de politica de personal, strategia ar trebui să stabilească cerința: ridica personalul prioritar (listați-le în ordinea importanței), deoarece acestea sunt obiectivele și valorile noastre pentru viitor. Iar politica de resurse umane va oferi aceste metode și fonduri necesare. Și încă mai mult. După aceste criterii, evaluarea resurselor umane în companie și regiune, orașul, personalul personalului va răspunde la strategi: nu există un astfel de personal în interior sau nu sunt deficit - și obiectivele dvs. ambițioase nu sunt sprijinul personalului acum. Și apoi să strângem aceste ambiții, fie să găsim fonduri și modalități de instruire și educare a angajaților necesari în cantități suficiente.

Politica are un rol independent într-o singură strategie. Dacă un alt șef al unității comandă selecția angajaților unui tip pur performant, iar strategia se bazează pe valori inovatoare, atunci directorul HR va termina această comandă și, de asemenea, verifică de ce prioritățile strategice nu au ajuns la această unitate. Am văzut un HR-politician la o întâlnire a acționarilor a justificat o creștere a fundației salariale în noile condiții. Știți mulți lideri de servicii de personal care răspund cel puțin la întrebarea a ceea ce este proporția costurilor FIR în costurile companiei?

Doriți principalul criteriu politic al personalului profesional? Aici: Abilitatea de a asigura crearea de avantaje competitive de către firmă prin trei canale: 1) crearea de beneficii adecvate pe piața muncii; 2) Motivația pentru obiectivele lungi; 3) Introducerea unei metodologii de produs pentru determinarea funcțiilor de serviciu (aproape oriunde sunt compilate ca o listă de acțiuni). Și mai departe. Numai HR-Politician va decide cu privire la divizia de personal deschisă pe categorii: promițătoare, valoroasă, elită. Și va oferi toată scara carierei oficiale și imature. Pentru toată lumea știe, în ce condiții se poate trece de la o categorie la alta cu toate ...

Așadar, înțeleg diferența dintre departamentul de personal și serviciul de personal. Si ce poti spune despre tine?

Reducerea cererilor de piață la muncă și servicii forțează afacerile să caute modalități de reducere a costurilor, inclusiv prin reducerea numărului. Cum ar trebui ca Eichar să-și construiască activitatea în astfel de condiții? Alegerea strategiei depinde în mare măsură de gradul de influență al crizei asupra situației financiare a organizației

Ieri am vorbit despre foamea personalului, a dezvoltat politici compensatorii competitive și căutam abordări individuale pentru motivația personalului. Astăzi, situația de pe piața muncii sa schimbat dramatic în favoarea angajatorului, dar suntem limitați de cerințele celor mai stricte economii bugetare, inclusiv cheltuielile pentru muncă. Multe companii au înghețat un set de angajați noi, bugetele de formare au fost reduse la minimum, reduse și continuă să reducă plățile bonus, statele sunt reduse ...

Reguli generale - Cum de a gestiona personalul într-o criză - nu există. În lucrul cu oamenii nu pot fi niciodată spus: "Știu o rețetă universală (am o" comprimat ")!" Fiecare organizație este "individualitate unică", precum și orice organism viu. Cu toate acestea, există recomandări generale care îi vor ajuta pe Eichard să facă față în mod eficient lucrării în schimbare puternică.

Criza nu este o tragedie, ci cursul normal al lucrurilor în dezvoltarea oricărui sistem, inclusiv a afacerilor. În mod tradițional, în teoria conducerii, se disting patru etape principale ale dezvoltării organizației: formarea este o creștere intensă - stabilizare - un declin / criză - deces / actualizare nouă în condițiile modificate ( vezi fig. unu). În țara noastră, o eroare tipică a echipei manageriale este subestimarea nevoii: 1) linia sisteme de management al personalului 2) Formularea principiilor corporative de lucru cu oamenii, 3) formalizarea proceselor de afaceri și 4) lucrări competente cu documentația de personal. Erori și deficiențe acumulate în perioade relativ prosperă, într-o situație de criză pot duce la o catastrofă.

Conceptul de "gestionare anti-criză" a apărut relativ recent. Din păcate, în ultimele luni, mulți manageri au trebuit să-l dezvolte urgent pe propria experiență. Managerii înțeleg: Pentru supraviețuirea organizației, este necesar un nou tip de management și specialiștii noi care sunt capabili să combine abilitățile dezvoltatorilor, vânzătorilor și tehnologilor. Și echipa în acest moment are nevoie de un alt stil de relație - orientate spre lider.

De bază ţintă Gestionarea anti-criză - restaurarea organizației de gestionare (Oportunități de acceptare promptă și implementarea deciziilor de gestionare, rezolvarea eficientă a problemelor detectabile). Folosit metode - Raportarea directivei (cu control sever de performanță). Instrument - Planul de acțiune (indicând rezultatele intermediare și calendarul obținerii unor indicatori de performanță stabilă).

Managerul anti-criză trebuie să găsească răspunsuri la întrebări: ce să fac? și cum se face? Ultimul este asociat cu modificarea metodei de management. În același timp, schimbarea organizației - nu ar trebui să devină un scop în sine: ca urmare a reducerii mecanice a numărului de departamente, eficacitatea "în sine" nu va crește. Avem nevoie de modificări la B. metoda de a face afacericare va duce cu siguranță la schimbări structurale - dar nu opusul.

Consultant american în domeniul managementului și conducerii George Franks ( George Franks.) A oferit propria sa algoritmul de gestionare anti-crizăcare include următorii pași: Definiția esenței problemei (cu care este necesară pentru a face față - scăderea vânzărilor, căutarea finanțării, deținând clienți etc.). Crearea echipei managerilor anti-criză (de regulă, include manageri de top și departamente cheie). Crearea unui singur "centru de comandă". Organizarea de comunicare externă informează părțile interesate (controlul informațiilor din cadrul companiei informații interne pentru a preveni posibilele riscuri de reputație). Analiza situației problemei cu o echipă de manageri anti-crize (descompunerea subcommodării, stabilirea priorităților, atragerea de experți specializați, determinarea amenințărilor, evaluarea riscurilor, căutarea unor soluții posibile). Organizarea unui canal permanent de comunicare cu părțile interesate cheie (acționari, angajați, consumatori) - linia telefonică, site-ul special, consultanți calificați etc. Soluţie. Punerea în aplicare a deciziilor constatate (o condiție prealabilă pentru succesul comunicării regulate cu toate grupurile interesate; toate informațiile sunt controlate de "Centrul de comandă"). Studiul după finalizarea crizei este "parsing" (care, când, de ce, de ce, consecințele etc.). Integrarea de noi soluții și îmbunătățiri ale activităților regulate. Concluzii - Ce ar trebui să fac pentru a împiedica repetarea problemei? Gestionarea anti-criză în cadrul companiei poate fi organizată în conformitate cu acest algoritm în orice situație - indiferent de "adâncimea" și durata crizei.

Pentru a supraviețui și, mai mult, continuați dezvoltarea într-o situație de criză, afacerea este obligată să mobilizeze toate resursele disponibile, în primul rând - umane. În această perioadă, semnificația de a lucra cu personalul crește de mai multe ori, deoarece eficacitatea acestuia afectează în mod direct stabilitatea afacerii. În sarcinile de pelerving ale serviciului HR includ:

• diagnosticul potențialului de personal;
• participarea la dezvoltarea unei strategii de reorganizare a afacerii;
• dezvoltarea programelor de personal care sprijină o nouă strategie corporativă;
• îmbunătățirea productivității muncii;
• reducerea numărului de personal;
• rezolvarea conflictului.

În același timp, atenția principală trebuie acordată abordării sistematice, controlului strict al eficienței și optimizării (costuri minime eficacitatea maximă) a tuturor costurilor. Celebrul filosof al secolului XVII, Francis Bacon marcat: "Alegeți ora - înseamnă să economisiți timp, iar ceea ce sa făcut pe o perioadă nedeterminată, se face în zadar". Timp de 400 de ani, această maximă nu este depășită.

Primul pas în depășirea crizei, poate, ar trebui să fie recunoașterea problemelor: În situația schimbată, dezvoltarea afacerilor a încetinit, deci nu este de așteptat să fie ușor de succes și superprobed în viitorul apropiat.

Recunoscând impactul dificultăților asociate crizei, trebuie luată următoarea etapă - regândiți obiectivele și sarcinile. Acum momentul potrivit pentru:

• dezvoltarea de noi tehnologii de management care să contribuie la realizarea proceselor de afaceri mai transparente și mai puțin costisitoare;
• componența echipei de actualizare de înaltă calitate în detrimentul noilor angajați foarte profesioniști;
• Îmbunătățirea sistemelor de evaluare și motivare a personalului

Este posibil să lucrați eficient în astfel de condiții? Desigur ca da. În timpul crizei, specialistul de management al personalului poate obține indicatori mai mari:

• eficacitatea angajaților;
• nivelul general al calificărilor lor;
• reformarea culturii corporative în cea dorită pentru proprietar;
• îmbunătățirea cu rezerva de personal;
• creșterea motivației oamenilor;
• Îmbunătățirea atractivității companiei ca angajator.

Strategia HR anti-criză va ajuta la aducerea afacerilor de la un sfârșit mort dacă se corelează cu situația economică generală din țară și cu potențialul companiei. Conținutul specific al strategiei este cu siguranță depinde de mărimea companiei (întreprindere mică, medie sau mare), tipul de activitate și actualitatea implementării. În forma cea mai generală, strategia anti-criză HR include următoarele direcții:
analiza potențialului de muncă;

• analiza detaliată a necesității personalului (pe baza performanței actuale a companiei în ansamblu) și planificarea numărului;
• eficiența controlului;
• optimizarea proceselor de afaceri;
• managementul mișcării personalului;
• implementarea abilităților profesionale și creative ale angajaților;
• o evaluare obiectivă a rezultatelor activităților;
• revizuirea sistemului de salarizare și a sistemului de motivare.

La perioada planificată ar trebui revizuită și convenită cu noi obiective și obiective ale companiei Toate domeniile cu personalul:

• selecție, angajare și adaptare (efectuați modificări în planul evenimentelor și documentației);
• metode de evaluare și certificare;
• program de personal, atelier de recrutare;
• instruire și dezvoltare (alocarea evenimentelor urgente);
• lucrul cu rezerva de personal;
• sisteme interne de comunicații (Dezvoltarea procedurii de mobilizare);
• promovarea personalului;
• sisteme de motivație materiale și necorporale (adaptare la noi condiții);
• utilizare maximă (sau creație, dacă există încă) canale de comunicare internă;
• sprijin pentru cultura corporativă.

Pe baza strategiei anticriză adoptate de resurse umane, politicile locale ale companiei sunt revizuite. Politica HR este un sistem de principii și norme privind anumite aspecte ale activităților (remunerația, comunicarea, promovarea serviciilor etc.), ceea ce permite acțiunile angajaților să implementeze o strategie corporativă. Politicile HR sunt eficiente atunci când toți angajații cunosc principiile de bază stabilite în ele și normele (în consecință, formalizate - descrise și consacrate în regulamentele corporative).

Prima sarcină a companiei care a căzut în criză este de a reduce costurile, inclusiv personalul. În același timp, trebuie să abordăm în mod rațional alegerea candidaților pentru concediere, discutarea reducerii mărimii și a procedurii de plată a taxelor și alocațiilor suplimentare, reducerea beneficiilor suplimentare (prânzuri libere, îngrijire medicală etc.). Cu toate acestea, este imposibil să uităm că numai oamenii pot salva afacerea în vremuri dificile. Dacă angajații nu se gândesc la îndeplinirea îndatoririlor oficiale, ci despre găsirea unui nou loc de muncă, atunci va exista o scădere catastrofică a motivației. În acest caz, cauza morții companiei nu va fi dificultăți economice, ci o politică de gestionare urgentă.

Aproape acum, aproape toate organizațiile revizuiesc numărul personalului: identifică angajații în care, în condiții actuale, nu există o nevoie particulară și, de asemenea, să încerce să redistribuie funcționalitatea între angajații rămași pentru a le folosi cât mai eficient posibil. Abrevieri au atins ei înșiși Eicharov. Dar, chiar dacă a existat o situație atât de nefavorabilă în companie că nu există altă ieșire, cu excepția unei reduceri masive a oamenilor, este important să se efectueze concedierea "umană" - cu daune minime pentru oameni (atât concediat cât și rămas, la să-și păstreze loialitatea) și imaginea companiei ca angajator.

În această perioadă, este mai important să se consolideze înțelegerea reciprocă și interacțiunea dintre principalele domenii de activitate, unități structurale și funcționale separate (finanțe, producție, management de personal, IT, marketing, vânzări etc.). Toate posibilitățile ar trebui să fie implicate - mass-media corporativă, întâlniri personale de management cu o echipă, buletine de știri electronice, site-ul corporativ, manageri de conducere, etc. Misdadstituția tipică nu este suficientă informarea oamenilor (sau informații nonsens care nu ajung "consumatorii") . Echipa ar trebui să știe care este esența programului anti-criză pentru care sistemul de remunerare este schimbat, ce măsuri sunt planificate să fie luate în viitorul apropiat și exact ce este necesar de la fiecare persoană la locul de muncă. Informațiile în timp util nu numai că sporesc încrederea angajaților la acțiunile conducerii, dar facilitează, de asemenea, punerea în aplicare a deciziilor nepopulare.

Aranjat o comunicare eficientă cu managerii de top și furnizarea de informații complete despre problemele organizației, Eichar poate face procesul de concediere mai puțin dureros. Managerii trebuie să informeze angajații:

• cum exact situația de criză afectează compania;
• ce riscuri există pentru ea;
• ce schimbări sunt planificate în viitorul apropiat, iar unii dintre angajați vor afecta;
• cum pot ajuta angajații - atât companiile, cât și în sine.

Orice companie este forțată să se schimbe pentru a supraviețui pe piață. Cu toate acestea, oamenii tind să reziste la schimbare (în special - de sus). Pentru a gestiona modificările - înseamnă a gestiona oamenii, în timp ce schimbați conștiința oamenilor și trimiterea lor de lucru pentru a lucra într-un mod nou mult mai dificil decât restructurarea proceselor de afaceri, îmbunătățirea tehnologiilor, înlocuiți echipamentul etc.

Incertitudinea și frica datorită amenințării de concediere - factori de stres extrem de puternici pentru oameni. Scurtarea într-o astfel de situație este o strategie neproductivă; Absența informațiilor veridice duce la răspândirea zvonurilor de panică, o cădere catastrofică a motivației și performanței activității companiei în ansamblu. Pentru a ieși din situația de criză, avem nevoie de soluții non-standard, inovatoare, îmbunătățirea calității produselor și consolidarea atenției clienților. Dar stresul agravează bunăstarea oamenilor, își reduce performanțele și blochează abilitățile creative. Nu este doar că o persoană nu dorește să salveze compania, care, în timpul greu pentru ca piața să o arunce în stradă, - sub influența stresului, el nu poate face acest lucru.

Eichar nu ar trebui să uite că, în ciuda scăderii activității de afaceri, una dintre sarcinile sale principale este de a menține echipa de profesioniști de înaltă clasă. Pentru a face acest lucru, este necesar să se revizuiască descrierea proceselor de afaceri principale și auxiliare, în detaliu profilurile posturilor și restructurarea competentă a responsabilităților salariaților rămași. Pentru a face acest lucru, trebuie să descrieți obiectivele și obiectivele activităților la locul de muncă specifice, precum și funcționalitatea acestora. Apoi, șeful imediat al unității împreună cu EICHER și angajații în sine va fi capabil să schimbe îndatoririle oficiale în așa fel încât nu numai cu un nivel ridicat de calitate pentru a îndeplini scopul de lucru necesar, ci și îmbunătățirea eficienței unității și compania ca întreg.

La oricine greu de a-și respinge oamenii. Dar, dacă este necesar, este necesar să se ia decizii, bazate în primul rând din interesele companiei ca întreg și nu o diviziune separată. Baza de adoptare a soluțiilor ponderate poate fi doar datele privind evaluarea obiectivă a rezultatelor salariaților pentru perioadele anterioare. Acest lucru va salva cei mai buni specialiști pentru companie. Din păcate, liderii noștri admit adesea o mare greșeală - să ia o decizie cu privire la demiterea angajaților, pe baza opiniilor lor subiective, prin toate mijloacele doresc să mențină oamenii la locul de muncă "oamenii lor, indiferent de calificările și performanțele lor. O astfel de strategie ajută de ceva timp "salvați" relațiile umane, dar în viitor poate distruge afacerea. EICHAR este obligat să discute aceste probleme cu managerul de top și să sugereze algoritmi de concediere pe baza obiectivului evaluarea angajaților și o analiză aprofundată a tuturor riscurilor posibile pentru companie.

Criza nu numai că distruge, ci și creează noi oportunități. Activitatea în vremuri dificile, managerul de personal are ocazia să iasă din "umbra vieții de zi cu zi" și deveniți într-adevăr un partener strategic al capului. Bazându-se pe cunoștințele și experiența lor profesională, poate fi:

• consultant al managerilor de top (oferă schimbări organizaționale) și salariați (pentru a oferi asistență psihologică, asistență în concediere etc.);
• "Agent de schimbări" (pentru a prezenta inițiative de reorganizare);
• intermediar și moderator în rezolvarea conflictelor.

La întrebarea "Ce ar trebui să facă un strateg al EICHAR în timpul crizei?" Trebuie să răspundeți: "Deveniți un manager anti-criză!"

În economia modernă, oamenii sunt principala resursă a companiei, deci este managementul personalului care determină competitivitatea afacerii. Conservarea celor mai buni lucrători, cele mai bune echipe de management - cheia pentru dezvoltarea ulterioară, deoarece declinul va fi cu siguranță ascendent!

Articolul este furnizat portalului nostru.
editat de revista