Cum se îmbunătățește politica de personal în medicină. Rolul personalului medical în implementarea politicii în domeniul calității îngrijirilor

Cea mai dificilă și cea mai mare problemă a asistenței medicale rusești este personalul. Nu este suficient să găsiți fonduri pentru echipamente suplimentare și revizuirea instituțiilor medicale, este necesar să le oferiți medici și asistenți medicali calificați și să îi învățați să-și facă treaba.

În ciuda faptului că în Federația Rusă există mai mulți medici pe cap de locuitor decât, în medie, în țările dezvoltate, calitatea asistenței medicale și a indicatorilor de sănătate din țara noastră sunt mult mai proaste, ceea ce indică:

despre eficiența scăzută a sistemului de sănătate internă,
calificări insuficiente ale personalului medical și motivația lor slabă pentru îmbunătățirea profesională.

Dezechilibre de personal

1. Dezechilibru complet între niveluri. În țara noastră, tot personalul este depus în spital. Concentrația excesivă de personal în unitățile de internare (peste 100 de mii de medici) și lipsa acestora în asistența medicală primară (aproximativ 49 de mii de medici).

Sarcina principală este de a oferi personalului asistență medicală primară personal. Pentru aceasta, se vor lua următoarele măsuri:

Redistribuirea migrației intraindustriale a personalului.
Anularea stagiului. Datorită creșterii componentei practice în ultimul an și jumătate, absolvenții universitari vor primi imediat dreptul de a lucra în industrie în principalele specialități de bază: terapeutul raional, medicul pediatru raionist, medicul dentist policlinic etc., așa cum a fost în epoca sovietică.
Deoarece distribuția forțată a absolvenților nu poate fi returnată, acordurile trilaterale (student, universitate, municipalitate) vor fi dezvoltate activ.

2. Dezechilibru între diferite specialități medicale. Avem nerezonabil mulți hematologi, urologi, ginecologi și alți specialiști și nu sunt suficienți medici pediatri, pneumologi, de fapt, nu există chirurgi generali.

Pentru a elimina dezechilibrul medical, se va efectua redistribuirea migrației intraindustriale.

3. Medicul este asistent medical. Raportul dintre medici și asistenți medicali este de 1: 2,1. Acest raport între numărul de medici și asistenți medicali este semnificativ mai mic decât în \u200b\u200bmajoritatea țărilor dezvoltate ale lumii, ceea ce limitează posibilitățile de dezvoltare a serviciilor de îngrijire ulterioară, de mecenat și de reabilitare.

În mod normal, raportul mediu nu trebuie să fie mai mic de unu până la trei, iar pentru unele niveluri de patronaj și reabilitare - de la unu la șapte, de la unu la opt. Este necesar să se mărească numărul personalului medical.

Mai mult, absolvim un număr foarte mare de asistenți medicali în fiecare an, dar 80% dintre aceștia nu vin deloc în industrie sau nu lucrează mai mult de șase luni. Pentru a menține acești oameni în industrie, aceștia vor crește statutul profesiei (este planificat un program de stat „Sora Merci”), gândiți-vă la un sistem de stimulente sociale și financiare.

Registrul specialiștilor

Planificarea pe termen lung a personalului este posibilă numai dacă sunt disponibile informații fiabile. Prin urmare, se creează profilul de personal al industriei.

Toți specialiștii cu studii medicale superioare și secundare, indiferent de apartenența departamentală a instituției în care activează, vor fi incluși într-o singură bază de date (Registrul federal). Datorită eforturilor angajaților din departamentele de personal ale asistenței medicale de stat și municipale, aproximativ 80% din lucrări au fost deja finalizate.

Universitățile și școlile medicale sunt introduse în același sistem. Acest lucru va permite instituțiilor de învățământ să li se atribuie sarcini guvernamentale (admitere țintită, pregătire avansată țintită).

Datele introduse vor face posibilă evaluarea vârstei, sexului, nivelului de competență și calificărilor fiecărui lucrător medical autorizat, nevoia de specialiști cu profiluri diferite la fiecare nivel, în fiecare regiune etc.

Unele dintre informații vor fi disponibile gratuit, ceea ce este important pentru realizarea dreptului pacienților de a-și alege medicul.

Politica de personal

Stagiu anulat, dar rezidența, dimpotrivă, primește o nouă dezvoltare. Durata acestuia va varia în funcție de specialitate. Specialitățile terapeutice sunt de obicei de doi ani. Chirurgical - de la 3 la 5 ani, în funcție de complexitatea abilităților manuale ale chirurgului.

Se formează un sistem de licențiere (sau admitere) pentru medici și asistenți medicali. Atât după absolvirea universității, cât și după rezidențiat, specialistul va primi o licență de pachet, unde va fi strict prescris de lege ceea ce ar trebui să poată face în mod specific după absolvire sau rezidențiat. În plus, nivelul de dezvoltare profesională va fi nelimitat. Specialiștii medicali autorizați pentru un anumit tip de activitate vor avea ocazia să lucreze în domenii conexe, primind permise suplimentare.

În planuri retragerea din sistemul de formare avansată pentru medici o dată la cinci ani... În stadiul actual al dezvoltării medicinei, pregătirea avansată la fiecare 5 ani este o degradare profesională (mai ales dacă considerăm că mai mult de 15% nu urmează deloc pregătire). Va fi introdus un sistem de acumulare anuală de credite (puncte) pentru participarea la conferințe / congrese, instruire și testare folosind tehnologii la distanță, publicarea articolelor în reviste.

O problemă dureroasă pentru îngrijirea sănătății domestice, călcâiul lui Ahile este personal de conducere. Până când medicii de ieri nu sunt șefii asistenței medicale, nu se poate vorbi de condiții de piață. Acești oameni, fără o pregătire managerială adecvată, sunt capabili să cheltuiască doar suma de fonduri care li se acordă; nu știu cum să câștige bani într-un mod civilizat. Este necesar să se îmbunătățească pregătirea personalului de conducere în domeniul sănătății, să se predea principiile moderne de management al calității și standardizare, să se ofere cunoștințe profesionale multidisciplinare (juridice, economice, psihologice, sociologice etc.) și abilități de gestionare a personalului.

O altă direcție în dezvoltarea sistemului de acordare a asistenței medicale populației și cheia creșterii eficienței acesteia este introducerea unei evaluări de rating a rezultatelor muncii fiecărui lucrător medical. Adică, respingerea abordărilor de egalizare și alinierea sistemului de remunerare la complexitatea, cantitatea și calitatea asistenței medicale, cu o contribuție personală la rezultatul muncii unei instituții medicale.

În plus, natura relațiilor dintre o persoană și o organizație se schimbă în prezent, ceea ce se reflectă în recunoașterea interesului reciproc al acestora. Nu se poate ignora faptul că în asistența medicală din Rusia există un proces activ de schimbare generațională, atunci când oamenii vin la o instituție medicală care au valori diferite în raport cu activitate profesională, iar procesul de gestionare a acestora necesită o regândire a fundamentelor ideologice și a modelelor practice pentru implementarea politicii de personal.

Distribuiți munca dvs. pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vi s-a potrivit în partea de jos a paginii, există o listă de lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

PAGINA 29

Ministerul Sănătății și Dezvoltării Sociale din Federația Rusă

Instituția de învățământ bugetar de stat

studii superioare profesionale

UNIVERSITATEA MEDICALĂ DE STAT SARATOV

Lor. V. I. RAZUMOVSKY

Departamentul Organizațiilor pentru Sănătate,

sănătate publică și drept medical "

Cap Departament - conferențiar M.V. Erugin

Curator - Art. profesor G.N. Bochkareva

LUCRU DE CURS

pe tema:

„Politica de personal într-o instituție medicală”

Finalizat: ciclu cadet

recalificare profesională

în specialitatea „Organizarea asistenței medicale, a sănătății publice și a dreptului medical”,

Saratov 2015

Introducere ………………………………………………………………………………….………3

Capitolul 1. Politica personalului în domeniul sănătății ca strategică

1.1. Obiective și direcții ale politicii de personal ……………………………………………… ..7

1.2. Principii pentru formarea politicii de personal ……………………………………… .. …… 12

1.3. Tipuri de politici de personal ………………………………………………… ....................... 15

Capitolul 2. Analiza și îmbunătățirea sistemului de gestionare a personalului în spitalul central regional din regiunea Volgograd

2.1. Informații generale despre activitățile MUZ _________ a CRH ………………………………… ..20

2.2. Analiza politicii de personal actuale în MUSH _________ a CRH …………………….… ..23

2.3. Caracteristici ale sistemului existent de gestionare a personalului și politica de personal în MUZ _________ th CRH …………………………………………………………………………… ..26

Concluzie ……………………………………………………...……………………………..30

Bibliografie………………………………………………………………..………….33

Introducere

Politica de personal dintr-o instituție medicală definește filozofia și principiile implementate de conducere în raport cu personalul său. Politica personalului poate fi definită ca un sistem de obiective, principii și formele rezultate, metodele și criteriile de lucru cu personalul, aplicabile tuturor categoriilor de lucrători.

Politica de personal a unei instituții medicale justifică necesitatea utilizării în practică a metodelor specifice de recrutare, plasare și utilizare a personalului.

Scopul principal și sarcinile conceptuale pentru implementarea politicii de personal în domeniul sănătății sunt după cum urmează:

1. Asigurarea dezvoltării în continuare a unui sistem integrat de planificare a resurselor umane, luând în considerare structura nevoilor industriei, plasarea lor rațională și utilizarea eficientă.

2. Îmbunătățirea nivelului profesional al lucrătorilor din domeniul sănătății pe baza dezvoltării în continuare a sistemului de educație continuă, îmbunătățirea sistemului de standarde educaționale de stat pentru formarea specialiștilor.

3. Îmbunătățirea nivelului de trai al lucrătorilor din domeniul sănătății, alinierea sistemului de remunerare la complexitatea, cantitatea și calitatea asistenței medicale.

4. Asigurarea protecției legale și sociale a lucrătorilor din industrie, dezvoltarea asigurărilor de stat și sociale, creșterea eficienței măsurilor de protecție a muncii.

5. Realizarea reformei serviciului personalului sanitar în conformitate cu principiile și cerințele teoriei moderne a managementului științific al resurselor umane1 .

Implementarea sarcinilor ar trebui să asigure un echilibru optim al proceselor de reînnoire și păstrare a compoziției cantitative și calitative a lucrătorilor din industrie, dezvoltarea resurselor umane în conformitate cu nevoile de asistență medicală practică, cu cerințele legislației actuale și cu starea pieței muncii.

Relevanța subiectului asociat cu rolul în creștere al personalului în funcționarea și dezvoltarea unei organizații moderne: capitalul său uman și social devine principalul factor de competitivitate. În contextul reformării sistemului rus de îngrijire a sănătății, această prevedere rămâne insuficient înțeleasă, iar politica de personal existentă în organizațiile medicale se dovedește a fi inadecvată cerințelor actuale.

În plus, natura relațiilor dintre o persoană și o organizație se schimbă în prezent, ceea ce se reflectă în recunoașterea interesului reciproc al acestora. Este imposibil de ignorat faptul că în asistența medicală din Rusia există un proces activ de schimbare generațională, atunci când persoanele care au valori diferite în ceea ce privește activitățile lor profesionale vin la o instituție medicală, iar procesul de gestionare a acestora necesită o regândire a fundamentelor ideologice și a modelelor practice pentru implementarea politicii de personal. Prin urmare, trebuie precizat că, în condiții moderne, este necesar să se schimbe politica de personal a unei instituții de asistență medicală, să o transfere la o nouă calitate. Unul dintre factorii modernizării politicii de personal a unei instituții de îngrijire a sănătății este cultura managerială a managerului: prin crearea unor norme de activitate pentru alții, managerul își traduce propriile valori, înțelegere și viziune asupra procesului de gestionare a personalului.

Politica de personal a unei organizații moderne este un fenomen socio-cultural complex, pe mai multe niveluri. Apartenența sa la o serie de fenomene sociale se datorează faptului că aria de existență a politicii de personal este spațiul interacțiunilor sociale din cadrul organizației dintre conducerea acesteia și personal. Natura acestor interacțiuni și eficacitatea lor depind de conținutul și structura sistemului de valori, care acționează ca bază ideologică a politicii de personal. Manifestarea sa practică se regăsește în reglementarea diferitelor aspecte ale muncii personalului.2 .

Politica de personal este concepută pentru a asigura adaptarea sistemului la cerințele mediului social și pentru a spori integrarea elementelor în sistem. Cultura politicii de personal constă într-un anumit nivel de implementare a procesului de gestionare a personalului. Nivelul scăzut al culturii politicii de personal stă la baza modernizării sale3 .

Diagnosticul culturii politicii de personal a unei instituții moderne de asistență medicală ar trebui efectuat la două niveluri: ideologic și practic. Nivelul ideologic este prezentat de atitudinile valorice ale șefilor instituțiilor de sănătate în raport cu personalul, precum și de ideile lor despre principalele direcții de lucru ale personalului. Nivelul practic (politica de resurse umane „în acțiune”) este evaluat de starea activității de resurse umane desfășurată de manageri funcționali și specialiști.

Munca personalului unei instituții moderne de asistență medicală nu este sistemică, ceea ce se manifestă în absența sau subdezvoltarea unui număr de domenii (planificarea personalului, lucrul cu o rezervă de manageri, întreținerea și dezvoltarea culturii organizaționale). În plus, în majoritatea instituțiilor medicale, munca personalului nu are o structură organizatorică și este realizată de specialiști care au un nivel insuficient de pregătire profesională.4 .

Următoarele probleme în domeniul gestionării resurselor umane rămân nerezolvate:

1. Coerența numărului și structurii personalului cu volumul de activități, sarcini și direcții de reformare a industriei.

2. Prezența dezechilibrelor în structura personalului medical:

 între medicii generaliști și specialiști, medici și paramedici;

 între diferite teritorii, zone urbane și rurale;

 între instituții de tipuri specializate de îngrijire și îngrijire primară.

3. Imperfecțiunea cadrului de reglementare.

4. Incoerența formării specialiștilor cu nevoile de îngrijire medicală practică și cu sarcinile de restructurare a industriei.

5. Lipsa metodelor bazate pe dovezi pentru planificarea numărului de personal medical.

6. Protecție socială insuficientă a lucrătorilor din domeniul sănătății.

7. Nivel scăzut de remunerație, care nu este favorabil atragerii și reținerii specialiștilor din industrie.

8. Consolidarea tendinței de ieșire a tinerilor profesioniști din industrie.

9. Nivel scăzut de participare la rezolvarea problemelor de personal ale organizațiilor publice profesionale.

Scopul această lucrare de curs este dezvăluirea subiectului „Politica personalului într-o instituție medicală”.

Sarcini lucrează la dezvăluirea aspectelor teoretice ale conceptului de „politică a personalului” și anume:

scopuri și direcții ale politicii de personal, principii de formare, tipuri;

și:

analiza politicii de personal actuale și a posibilelor modalități de îmbunătățire a acesteia pe exemplul MUZ _________ Spitalul Central Regional din Regiunea Volgograd.

Obiect de studiu: politica de personal într-o instituție medicală.

Subiect de studiu: specificul politicii de personal al unei instituții de asistență medicală ca bază strategică pentru sistemul de management al personalului.

Capitolul 1. Politica de personal într-o instituție medicală ca strategicăbaza sistemului de management al personalului

1.1. Obiective și direcții ale politicii de personal

Strategia politicii de personal în domeniul sănătății depinde de gradul de orientare socială a statului, recunoașterea de către societate a importanței economice ridicate a sănătății ca o componentă importantă a potențialului de muncă al țării.

Politica de resurse umane în domeniul sănătății ar trebui să includă trei domenii interdependente:

 planificarea și optimizarea numărului și structurii personalului;

 îmbunătățirea pregătirii personalului;

Managementul resurselor umane pentru sănătate5 .

Principal scopul politicii de personal în viitorul apropiat este dezvoltarea unui sistem de gestionare a resurselor umane pentru industrie, bazat pe planificarea rațională a instruirii și angajării personalului, utilizarea tehnologiilor educaționale moderne și mecanisme motivaționale eficiente pentru a oferi autorităților și instituțiilor de asistență medicală un personal capabil să rezolve problemele de îmbunătățire a calității medicale și farmaceutice la un nivel profesional înalt. asistență populației6 .

Principalele direcții ale politicii de personal într-o instituție medicală

1) Îmbunătățirea planificării și utilizării resurselor umane.

Planificarea numărului și a structurii personalului medical trebuie să fie construită în conformitate cu Programul de garanții de stat de îngrijire medicală gratuită pentru cetățenii Federației Ruse, pe baza unei previziuni pe termen lung a necesității populației de asigurare medicală, medicală și sanitar-igienică, construită luând în considerare situația demografică, dinamica sănătății populației și mișcarea naturală a personalului , natura proceselor de migrație și sarcinile de restructurare a industriei.

Este recomandabil să îmbunătățiți planificarea pe baza dezvoltării și utilizării standardelor pentru numărul de personal. Standardele actuale ar trebui să devină un instrument eficient pentru nivelarea diferențelor regionale, sociale (urban-rural, centru-periferie) și structurale (după tipul de asistență, tipurile de instituții și specialități) în distribuția resurselor umane, precum și pentru a asigura proporționalitatea dezvoltării tipurilor primare și specializate de îngrijire medicală, tratament și prevenirea. Standardele potențiale ar trebui să constituie baza pentru planurile de admitere în instituțiile medicale educaționale, să fie luate în considerare în orientarea profesională a absolvenților, recalificarea specialiștilor, formarea statului (federal) și a obiectivelor (subiecții Federației Ruse și a municipalităților) pentru formarea specialiștilor. Îmbunătățirea planificării este asigurată de dezvoltarea unor criterii de evaluare a stării resurselor umane și a unor abordări bazate pe dovezi pentru a determina necesitatea specialiștilor de diferite calificări, dezvoltarea în continuare a gamei de specialități a lucrătorilor din domeniul sănătății.

Principalele direcții de creștere a eficienței utilizării forței de muncă din domeniul sănătății sunt:

• eliminarea duplicării funcțiilor;

 redistribuirea funcțiilor între diferite grupuri profesionale de personal medical;

• transformarea structurii personalului medical pe baza formării „institutului de medic generalist”;

• eficientizarea structurii oficiale a instituțiilor de sănătate pe baza utilizării unui cadru de reglementare progresiv;

 modernizarea locurilor de muncă, creșterea echipamentului tehnic al forței de muncă7 .

Creșterea importanței personalului medical în furnizarea de asistență medicală și medicală și socială, în organizarea și gestionarea asistenței medicale necesită adoptarea unor măsuri pentru îmbunătățirea pregătirii specialiștilor cu studii medii profesionale, pentru dezvoltarea de noi forme organizaționale și tehnologii pentru îngrijirea medicală a populației, reglementarea legală a activităților de asistență medicală8 .

Dezvoltarea profesională a specialiștilor este asigurată de crearea unui sistem de certificare pentru specialiști bazat pe dezvoltarea standardelor profesionale.

Standardele profesionale vor permite formarea unor abordări unificate pentru dezvoltarea standardelor pentru diferite secțiuni de îngrijire medicală și vor contribui la utilizarea rațională a resurselor umane pentru îngrijirea sănătății. Certificarea lucrătorilor din domeniul sănătății trebuie efectuată în conformitate cu un sistem de standarde dezvoltate9 .

2) Îmbunătățirea sistemului de instruire.

Implementarea cu succes a politicii de personal depinde în mare măsură de calitatea instruirii lucrătorilor din industrie și de crearea condițiilor necesare pentru dezvoltarea lor profesională ulterioară.

Selecția candidaților din rândul absolvenților școlari orientați profesional contribuie la stabilizarea resurselor umane. Procesul de învățare, abordările metodologice, conținutul programelor de învățământ din principalele discipline ar trebui îmbunătățite constant, să răspundă în mod flexibil nevoilor în schimbare de îngrijire a sănătății și să se concentreze pe formarea specialiștilor în domenii noi.

Baza metodologică pentru îmbunătățirea sistemului de educație continuă la toate nivelurile în contextul restructurării industriei ar trebui să se bazeze pe cerințele (standardele) de calificare sectoriale (de stat) pentru profesioniștii din domeniul sănătății și managerii. Pentru fiecare specialitate, trebuie determinată cantitatea de cunoștințe necesare, inclusiv un set rezonabil de întrebări teoretice și abilități practice.

În conformitate cu cerințele moderne pentru nivelul profesional al personalului medical, este necesar să se îmbunătățească întregul sistem interconectat de documente care reglementează procesul educațional al instituțiilor educaționale medicale și farmaceutice. Utilizarea tehnologiilor moderne ale metodelor de predare multidisciplinare și orientate spre probleme va spori eficiența procesului educațional. În procesul de instruire, este necesară efectuarea adaptării profesionale, utilizând în aceste scopuri trecerea practicilor industriale la locul de muncă viitor. Este necesar să se mărească rolul plăților suplimentare la burse ca factor stimulativ în îmbunătățirea performanței studenților.

3) Calitatea forței de muncă. Motivația morală și materială.

Îmbunătățirea calității mediului de muncă include aspecte legate de salarii, crearea condițiilor de muncă adecvate și utilizarea timpului de lucru.

Situația actuală cu un nivel scăzut de remunerație și momentul plății acesteia în industrie împiedică dezvoltarea în continuare a resurselor umane, afectează negativ starea și calitatea asistenței medicale pentru populație.

Este necesar să se ia măsuri pentru creșterea semnificativă a salariilor lucrătorilor din domeniul sănătății, asigurarea creșterii salariilor reale și eliminarea decalajului nejustificat în nivelurile de remunerare din sectorul real al economiei și sferei bugetare.

4) Managementul resurselor umane în îngrijirea sănătății.

Soluția la sarcinile strategice ale politicii de personal în îngrijirea sănătății depinde de organizarea managementului resurselor umane din industrie. Noile condiții pentru funcționarea asistenței medicale solicită din ce în ce mai mult potențialul serviciului de resurse umane, ale cărui funcții și responsabilități trebuie extinse semnificativ.

Cea mai importantă condiție pentru eficacitatea politicii de personal și a managementului modern al personalului este consolidarea serviciului de personal din organele de conducere și instituțiile de îngrijire a sănătății pe următoarele principii:

1. Numărul de posturi cu normă întreagă de specialiști în resurse umane este determinat de numărul de angajați.

2. Posturile stabilite de resurse umane ar trebui să fie încadrate de profesioniști instruiți în gestionarea resurselor umane.

3. Componența profesională și oficială a specialiștilor în resurse umane este determinată de lista sarcinilor care trebuie rezolvate în condiții moderne10 .

Principalele sarcini cu care se confruntă serviciul personalului de sănătate sunt:

1. Prognoza necesității de personal în specialități specifice și planificarea pregătirii acestora.

2. Recrutarea, selecția, pregătirea, dezvoltarea și motivarea personalului pentru efectuarea eficientă a muncii; evaluarea calității muncii prestate; remunerarea, promovarea, transferurile, retrogradarea, concedierea personalului.

3. Menținerea unor relații optime între angajatori și angajați pe baza respectării legii, asigurarea unui sistem echitabil de remunerare, protecție socială a angajaților, crearea de relații industriale favorabile și un climat sănătos, asigurarea protecției muncii și a altor condiții care afectează pozitiv calitatea muncii și calitatea vieții angajaților.

4. Promovarea ocupării forței de muncă a lucrătorilor din domeniul sănătății prin creșterea profesionalismului și competitivității forței de muncă pe piața muncii.

5. Interacțiunea cu alte departamente, organizații și instituții pe probleme de muncă și personal.

Reglementarea legală a structurii serviciului de personal al autorităților de sănătate și al instituțiilor de îngrijire a sănătății se realizează prin reglementarea tuturor aspectelor activităților sale, determinate de dispozițiile privind corpul și unitățile structurale, fișele posturilor profesionale, tabelele de personal etc.

Îndeplinirea sarcinilor funcționale și soluționarea problemelor moderne de lucru cu personalul necesită de la manageri și specialiști ai departamentului de resurse umane să posede cunoștințe profesionale multidisciplinare (juridice, economice, pedagogice, psihologice etc.), precum și abilități în domeniul tehnologiilor moderne ale personalului. Problemele de gestionare a personalului ar trebui să fie abordate de către profesioniști care sunt capabili să navigheze bine pe piața muncii, să efectueze activități analitice, să stăpânească tehnologii moderne pentru recrutarea și diagnosticarea personalului, participând cu competență la plasarea personalului, luând în considerare cerințele locului de muncă și potențialul angajatului, asigurând creșterea profesională a angajaților.

5) Îmbunătățirea rolului de autoguvernare.

În abordarea problemelor legate de personal, este necesar să se extindă participarea organizațiilor medicale și farmaceutice publice. Activitățile organizațiilor publice devin importante în sfera legislativă, în abordarea problemelor de orientare profesională, educație medicală, pregătire avansată, certificare pentru o categorie de calificare, în asigurarea protecției drepturilor profesioniștii din domeniul medical în cazul unor conflicte de muncă și în cazuri de răspundere profesională, precum și în domeniul eticii medicale11 .

Consolidarea controlului public și dezvoltarea autoguvernării sunt cea mai optimă formă de interacțiune în implementarea comună a politicii de personal a organelor de conducere și a instituțiilor de asistență medicală, a instituțiilor de învățământ cu organizațiile publice. Pentru a dezvolta în continuare parteneriatul social, este planificat să se organizeze consultări cu privire la diferitele aspecte ale politicii de personal și activități comune pentru îmbunătățirea cadrului de reglementare care asigură funcționarea sistemului personalului de sănătate.

1.2. Principii pentru formarea politicii de personal

Perspectivele dezvoltării asistenței medicale în Federația Rusă depind în mare măsură de starea nivelului profesional și de calitatea pregătirii personalului medical și farmaceutic, ca resursă principală a asistenței medicale.

Conceptul de politică a personalului în asistența medicală a Federației Ruse definește conținutul principal al politicii de personal în asistența medicală a Federației Ruse:

priorități în formarea muncii personalului în industrie în conformitate cu direcțiile reformei sale;
principiile planificării și utilizării resurselor umane pentru îngrijirea sănătății pe baza îmbunătățirii gamei de specialități și a sistemului de certificare pentru specialiști;
o strategie pentru dezvoltarea intensivă a resurselor umane în asistența medicală bazată pe optimizarea sistemului de educație medicală și farmaceutică în conformitate cu cerințele de asistență medicală practică, științe medicale și managementul industriei;
noi principii ale sistemului de salarizare pentru lucrătorii din industrie;
noi principii pentru dezvoltarea parteneriatului social, implicarea organizațiilor medicale și farmaceutice publice în gestionarea asistenței medicale12 .

Astfel, politica de personal a oricărei instituții de asistență medicală ar trebui să se bazeze pe următoareleprincipii generale:

formarea de personal înalt calificat, de încredere și loial în toate serviciile și departamentele spitalului (crearea unei echipe coezive, responsabile și extrem de productive), străduindu-se să lucreze eficient și eficient pentru a atinge obiectivul principal al instituției - furnizarea de servicii medicale înalt calificate;
conservarea, consolidarea și dezvoltarea capitalului uman;
asigurarea egalității de șanse pentru autorealizarea profesională și personală a fiecărui angajat;
sprijinirea vieții muncii și sociale a personalului în strictă conformitate cu Codul muncii al Federației Ruse, acte legislative, locale reguli, Acord comun.
crearea unui sistem de gestionare a personalului bazat pe stimulente economice și garanții sociale, contribuind la o combinație armonioasă de interese atât a angajatorului, cât și a angajatului.

Formarea politicii de personal într-o instituție medicală

Pentru formarea politicii de personal, este necesar să se analizeze factorii mediului extern și intern al instituției medicale.

Factori externi:

caracteristicile reglementării legislative a relațiilor de muncă;
situația de pe piața muncii în domeniul medicinii;
relațiile cu asociațiile profesionale și publice;

Factori interni:

obiectivele instituției medicale, elaborarea lor în timp și perspectivă;
stilul de management, fixat în structura organizației;
conditii de lucru;
caracteristicile calitative ale forței de muncă;
metode de lucru cu personalul13 .

În cursul formării politicii de personal, ar trebui convenite câteva aspecte:

dezvoltarea principiilor generale ale politicii de personal și determinarea obiectivelor comune, adică prioritățile acestora;
politica organizatorică și de personal -dezvoltarea unei politici de planificare a nevoilor de resurse de muncă, formarea structurii și a personalului, rezervare, relocare, numire;
crearea unei politici de informare și a unui sistem de sprijin pentru circulația informațiilor despre personal;
crearea unei politici financiare pentru distribuirea fondurilor pentru programul de gestionare a personalului;
crearea unei politici de dezvoltare a personalului -furnizarea unui program de dezvoltare, orientare în carieră și adaptare a angajaților, planificarea avansării individuale, consolidarea echipei, formare profesională și pregătire avansată;
stabilirea unei politici de evaluare a performanței - analiza conformității politicii de personal și a strategiei organizației, identificarea problemelor din munca personalului, evaluarea potențialului uman (centrul de evaluare și alte metode de evaluare a eficacității activităților).

Principalele caracteristici ale politicii de personal ideale în instituție:

Comunicare cu strategie.
Concentrați-vă pe planificarea pe termen lung.
Importanța rolului personalului în organizație.
Filosofia unei instituții medicale în raport cu personalul acesteia.
Sistem de funcții și proceduri interdependente pentru lucrul cu personalul14 .

1.3. Tipuri de politici de personal

Analiza politicii de personal existente în organizații specifice ne permite să identificăm cel puțin două motive pentru gruparea lor. Prima fundație este legată de nivelul de conștientizare a acelor reguli și reglementări care stau la baza activităților personalului. Din acest motiv, se pot distinge următoarele tipuri de politici de personal:

Pasiv;

Reactiv;

Preventiv;

Activ.

A doua bază pentru diferențierea politicii de personal poate fi gradul de deschidere a organizației în raport cu mediul extern în formarea personalului, orientarea sa fundamentală către surse interne sau externe de recrutare. Pe această bază, în mod tradițional se disting două tipuri de politici de personal - deschisă și închisă.15 .

Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre opțiunile menționate pentru politica de personal.

Politica de personal pasivă și reactivă

Însăși sintagma „politică pasivă” la prima vedere pare ilogică. Cu toate acestea, există adesea situații în care conducerea organizației nu are un program de acțiune pronunțat în raport cu propriul personal, iar munca personalului este redusă la o funcționare de rutină sau la eliminarea „neprevăzutului și necunoscutului de unde au căzut consecințele negative”. O astfel de organizație se caracterizează prin absența unei previziuni a nevoilor de personal, a mijloacelor de evaluare a forței de muncă și a personalului și a diagnosticării situației personalului în general. Conducerea este cel mai adesea forțată să lucreze într-un mod de răspuns de urgență la situații conflictuale emergente, pe care încearcă să le stingă prin orice mijloace, de multe ori neavând timp să înțeleagă cauzele evenimentelor și posibilele lor consecințe.

Cu o politică de personal reactivă, conducerea unei instituții medicale monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, încearcă să analizeze cauzele acestora și monitorizează apariția unor situații conflictuale. Monitorizarea forței de muncă calificate și motivația personalului pentru o muncă extrem de productivă devine subiectul unei atenții speciale a conducerii. În plus, instituțiile de îngrijire a sănătății iau anumite măsuri pentru localizarea fenomenelor de criză și se iau măsuri pentru a înțelege motivele care au dus la apariția problemelor de personal. Serviciile de personal ale acestor organizații, de regulă, au mijloacele de a diagnostica situația existentă și de a oferi asistență de urgență adecvată. În același timp, în ciuda faptului că problemele de personal sunt identificate și luate în considerare în mod specific în programele de dezvoltare ale instituțiilor, principalele dificultăți în utilizarea unei politici de personal reactive apar pentru o organizație în prognozele pe termen mediu.

Politică proactivă și proactivă de resurse umane

În adevăratul sens al cuvântului, se poate vorbi despre o politică de personal preventiv numai atunci când conducerea unei instituții de îngrijire a sănătății are previziuni rezonabile cu privire la dezvoltarea situației. În același timp, o organizație caracterizată prin prezența unei politici de personal preventiv nu are mijloacele de a influența situația. Angajații serviciului de personal al acestor instituții au atât instrumente de diagnosticare a personalului, cât și o metodologie pentru prezicerea situației personalului pe termen mediu. Programul de dezvoltare al organizației se bazează pe prognoze pe termen scurt și mediu ale nevoilor de personal, atât în \u200b\u200btermeni calitativi, cât și cantitativi. De asemenea, prezintă de obicei sarcini de dezvoltare a personalului. Principala problemă a acestor organizații este dezvoltarea de programe de personal direcționate.

Dacă conducerea are nu numai o previziune, ci și un mijloc de a influența situația, iar departamentul de personal este capabil să dezvolte programe de personal direcționate, precum și să monitorizeze în mod regulat situația și să ajusteze execuția programelor în conformitate cu parametrii mediului extern și intern, atunci putem vorbi despre prezența în această organizație politica de personal activă.

Din punctul de vedere al mecanismelor utilizate de conducerea organizației, se pot distinge două tipuri de politici de personal active - rațională și aventuroasă.16 .

Cu o politică rațională de personal, conducerea întreprinderii are atât un diagnostic calitativ, cât și o prognoză rezonabilă a dezvoltării situației și are mijloacele de a o influența. Departamentul de personal al întreprinderii are nu numai instrumente de diagnosticare a personalului, ci și metode de previziune a situației personalului pe termen mediu și lung. Programele de dezvoltare ale organizației conțin prognoze pe termen scurt, pe termen mediu și pe termen lung ale necesității de personal (calitativ și cantitativ). În plus, o parte integrantă a planului este un program de resurse umane cu opțiuni pentru implementarea acestuia.

Politica rațională de personal presupune:

1) posibilitatea implementării unei strategii mobile pentru managementul personalului în cadrul organizației, luând în considerare implementarea mai multor proiecte sau domenii de activitate.

2) forme flexibile de implicare a specialiștilor pentru a rezolva acele sarcini caracteristice unei anumite etape a implementării proiectului, pe care acești specialiști le pot rezolva cât mai eficient posibil.

Această abordare implică o schimbare constantă în compoziția interpreților, care depinde de tranziția organizației de la o etapă de dezvoltare la alta și vă permite să construiți traiectorii de carieră pe termen lung pentru angajați.17 .

Cu o politică de personal aventuroasă, conducerea întreprinderii nu are un diagnostic de înaltă calitate, o prognoză rezonabilă a dezvoltării situației, ci încearcă să o influențeze. Departamentul de personal al instituției, de regulă, nu are mijloacele de a prevedea situația personalului și de a diagnostica personalul, cu toate acestea, programul de dezvoltare al organizației include planuri de muncă a personalului, adesea axate pe atingerea obiectivelor importante pentru dezvoltarea întreprinderii, dar care nu sunt analizate în ceea ce privește schimbarea situației. În acest caz, planul de lucru cu personalul se bazează pe o idee destul de emoțională, slab motivată, deși corectă a obiectivelor de lucru cu personalul. Probleme în implementarea unei astfel de politici de personal pot apărea dacă crește influența factorilor care nu au fost incluși anterior în considerație, ceea ce va duce la o schimbare bruscă a situației, de exemplu, cu o schimbare semnificativă a pieței, apariția unui nou produs care poate înlocui actualul organizație.

Politica de personal deschisă și închisă

O politică deschisă de personal se caracterizează prin faptul că organizația este transparentă pentru potențialii angajați la orice nivel structural. Un nou angajat poate începe să lucreze atât din cea mai joasă poziție, cât și dintr-o poziție la nivelul conducerii superioare. În caz extrem, o astfel de organizație este gata să accepte pentru muncă orice specialist, dacă are calificările adecvate, fără a lua în considerare experiența de lucru în această organizație sau în organizațiile conexe. Acest tip de politică de personal este tipic pentru companiile moderne de telecomunicații sau preocupările de automobile, care sunt gata să „cumpere” oameni la orice nivel de muncă, indiferent dacă au lucrat anterior în astfel de organizații. O politică deschisă de resurse umane poate fi adecvată pentru noile organizații care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, axată pe creșterea rapidă și avansarea rapidă în industria lor.

O politică de personal închisă se caracterizează prin faptul că organizația se concentrează pe includerea de personal nou în componența sa numai de la cel mai scăzut nivel oficial, iar ocuparea posturilor vacante în funcții superioare are loc doar din rândul angajaților organizației. O politică de resurse umane închisă este tipică pentru companiile axate pe crearea unei anumite atmosfere corporative, formarea unui spirit special de implicare și, eventual, lucrul în condiții de lipsă de resurse umane.

Caracteristici ale implementării proceselor de personal cu o politică de personal deschisă și închisă

Procesul de resurse umane	Tipul politicii de personal
	Deschis	Închis
Recrutare	Situatie concurență ridicată în Piața muncii	Situația deficitului de forță de muncă
Adaptarea personalului	Capacitatea de a se angaja rapid în relații competitive, introducerea de noi abordări pentru organizație, sugerate de noii veniți	Adaptare eficientă datorită instituției mentorilor („gardienilor”), coeziunii ridicate a echipei, includerii în abordările tradiționale
Pregătirea și dezvoltarea personalului	Adesea desfășurat în centre externe, facilitează adoptarea de noi experiențe	Se desfășoară adesea în centre corporative interne, contribuie la formarea unei singure viziuni, aderarea la o tehnologie comună, adaptată la specificul activității organizației
Promovarea personalului	Pe de o parte, posibilitatea creșterii este împiedicată de afluxul constant de personal nou și, pe de altă parte, o „carieră amețitoare” este destul de probabil datorită mobilității ridicate a personalului	Preferința pentru numirea în funcții superioare este întotdeauna acordată angajaților onorați ai companiei, planificarea carierei fiind realizată
Motivație și stimulare	Se preferă stimularea muncii (în primul rând materială)	Se acordă preferință motivației (satisfacerea nevoii de stabilitate, securitate, acceptare socială)
Implementarea inovațiilor	Impact constant inovator din partea noilor angajați, principalul mecanism al inovației este contractul, stabilirea responsabilității angajatului și a organizației	Comportamentul inovator trebuie fie inițiat în mod specific, fie este rezultatul conștientizării angajatului de caracterul comun al soartei sale cu soarta organizației

Capitolul 2. Analiza și îmbunătățirea sistemului de gestionare a personalului în MUZ _________ Spitalul Regional Central din Regiunea Volgograd

2.1. Informații generale despre activitățile MUZ _________ a CRH

Aya CRH este o instituție municipală de îngrijire a sănătății. Adresa: regiunea Volgograd, districtul _________, r. n., oraș-spital,
sf. Mira, 1. Tel, fax:E-mail :, site-ul oficial -. Capacitatea spitalului este de 280 de paturi, o instituție multidisciplinară cu 7 departamente specializate. Spitalul deservește o populație de 33,4 mii de persoane.

Unitatea de sănătate are 61 de medici și 290 de lucrători paramedici. Asistență cu medici 19,5 / 10.000 din populație. Toți șefii de departamente au cea mai înaltă categorie de calificare18 .

În prezent, la MUZ _________ a CBR funcționează:

61 de medici;
290 de lucrători paramedici;
293 lucrători juniori și AHP;
Cea mai înaltă categorie de calificare are - 24 de medici - 39,3%;
15 medici - 24,6% au prima categorie de calificare;
A doua categorie de calificare are - 1 medic - 1,6%;
1 medic onorat al RSFRS - 1,6%;
Excelență în sănătate - 7 persoane - 11,5%;
10 persoane au un certificat de merit de la MHSD - 16.4.

Structura personalului pe nivel de educație

9,5% dintre angajații MUZ _________ a CRH au studii superioare medicale.

Compoziția de gen a lucrătorilor din domeniul sănătății

Analiza de gen a personalului din MUSH _________ th CRH arată că în instituția medicală, în termeni procentuali, 34% sunt bărbați și 66% sunt femei.

2.2. Analiza politicii actuale de personal în MUH _________ a CRH

Să evaluăm politica de personal desfășurată în MUZ _________ a CRH în funcție de principalii indicatori:

Informații despre numărul personalului medical concediat și angajat

	2011	anul 2012	anul 2013	anul 2014
Adoptat
Demis

Informații despre personal pentru perioada 2011-2014

	2011	anul 2012	anul 2013	anul 2014
Medici
Personalul de asistență medicală
Personal medical AHCh și junior

Luați în considerare raportul total al cifrei de afaceri a lucrătorilor medicali (medici și m / s) pentru 2013:

Cobor \u003d (Chp + Chu) / Chsh100

Cobor \u003d (34 + 56) / (64 + 290) x100 \u003d 25,4%

Scopul total al mișcării personalului în 2013 a fost de 25,4%.

Să calculăm factorii parțiali ai cifrei de afaceri:

Cop \u003d 34 / 354x100 \u003d 9,6%

Kou \u003d 56 / 354x100 \u003d 15,8%

Rata cifrei de afaceri în spital în 2013 este de 15,8%.

Să calculăm nivelul cifrei de afaceri a personalului medical în 2013 și 2014:

Kt2013g \u003d (Chus + Chup) / Chsx100 \u003d (56 + 0) / 354x100 \u003d 15,8%

Kt2014g \u003d (58 + 0) / 351x100 \u003d 16,5%

Rata calculată a cifrei de afaceri a personalului medical în 2014 comparativ cu 2013 a crescut cu 0,7%, ceea ce indică o dinamică negativă, ceea ce determină pierderi economice și sociale și, în consecință, afectează calitatea serviciilor medicale acordate populației.

Să calculăm coeficientul de stabilitate a personalului în 2014:

(1-58 / 351 + 36) х100% \u003d 85,1%

Acest coeficient indică un nivel insuficient de ridicat de organizare a conducerii instituției. În mod ideal, raportul de stabilitate al cadrului ar trebui să fie aproape de 90-95%19 .

La fel ca în orice organizație din instituția medicală pe care o iau în considerare, se realizează o politică de personal. Se iau în considerare toate cele trei părți importante care alcătuiesc politica de personal: conceptul de dezvoltare a serviciilor medicale furnizate, îmbunătățirea acestora; concept financiar - distribuție rațională a veniturilor și cheltuielilor; conceptul social este perspectiva de dezvoltare a fiecărui lucrător medical și echipă, în general. Dar, din păcate, toate aceste trei părți din această organizație sunt luate în considerare și implementate separat, independent unul de celălalt. Personalul medical și, mai presus de toate, medicii reprezintă cea mai importantă și mai valoroasă parte a resurselor interne ale spitalului, ei fiind cei care asigură eficacitatea activităților lor. Și această performanță va fi ridicată numai dacă:

1. cerințele pentru personal vor fi reglementate cu precizie și comunicate personalului;
2. planificarea personalului medical va fi realizată pe baza nevoilor de personal ale organizației;
3. se va exercita controlul asupra reducerii și creșterii personalului;
4. se va efectua instruirea personalului;
5. se va exercita controlul asupra calității serviciilor medicale furnizate de personalul medical;
6. va fi implementată o politică de stimulente pentru angajați.

Datorită reformelor efectuate în domeniul asistenței medicale, care nu au ocolit organizația pe care o consider, politica de personal urmărită a crescut la un nivel superior, deși, ca și până acum, există multe probleme și neajunsuri în aceasta. În primul rând, să vorbim despre cerințele pentru personal. La nivel teoretic, totul pare perfect. În această instituție medicală, există cărți de referință speciale, care descriu în detaliu toate fișele postului, reglementează în mod clar atribuțiile unui angajat din fiecare profesie. Dar, din cauza lipsei de personal medical, precum și din cauza disciplinei nu foarte ridicate, este adesea destul de diferit. Așadar, din cauza lipsei de timp la medic, o parte din sarcinile sale preiau asistent medical, care nu poate decât să afecteze calitatea asistenței medicale, deoarece nu are anumite abilități și abilități, nivelul de calificare necesar.

Planificarea numărului de personal medical este, de asemenea, una dintre sarcinile principale ale politicii de personal a unei instituții medicale. Departamentul de resurse umane calculează numărul minim necesar de posturi pentru îndeplinirea tuturor funcțiilor atribuite instituției prin standardele stabilite.

Este imposibil să nu abordăm problema fluctuației personalului. Personalul din MUSH _________ th CRH se realizează prin combinarea de poziții, care dăunează sănătății personalului medical, reduce calitatea muncii și eficacitatea îngrijirilor medicale sau productivitatea muncii. Un nivel destul de ridicat al fluctuației personalului se datorează salariilor mici și politicilor de stimulare slabe.

Un loc foarte important în politica de personal a spitalului îl ocupă evaluarea eficacității personalului și controlul activităților acestora. Atestarea este un proces de evaluare a eficacității performanței unui angajat în îndeplinirea atribuțiilor sale de serviciu, realizat direct de manager. Acesta include următoarele aspecte: determinarea adecvării profesionale a unui lucrător medical pentru postul ocupat; identificarea perspectivelor de utilizare a abilităților și capacităților potențiale ale unui lucrător medical; stimularea competenței profesionale a unui lucrător medical; determinarea domeniilor de pregătire avansată, formare profesională sau recalificare a unui lucrător medical; formularea de propuneri pentru mutarea personalului medical, demiterea din funcție a unui lucrător medical, precum și transferul la mai multe (sau mai puține) lucrări calificate.

S-a spus deja că instituția medicală în cauză nu are un plan de coordonare a personalului clar coordonat, ceea ce face mai dificilă monitorizarea punerii sale în aplicare. Politica financiară a organizației, care afectează problemele de personal, este mai mult legată de remunerarea lucrătorilor medicali.

2.3. Caracteristicile sistemului de gestionare a personalului existent și politica de personal la MUZ _________ a CRH

Sistemele de asistență medicală de astăzi, care reunesc sute și mii de oameni, funcționează într-un mediu în continuă schimbare și provocator, expus în mod constant la interferențe greu de anticipat și de luat în considerare. Toate acestea ridică cerințe ridicate celor implicați în management și problema recrutării personalului pentru muncă în autoritățile sanitare în general și în spitalul pe care îl consider în special devine una dintre cele mai importante.

Baza sistemului modern de gestionare a personalului din MUZ _________ a CRH este alcătuită din angajați cu o anumită experiență de muncă, calificări și un nivel ridicat de pregătire. Dar au obținut majoritatea acestor abilități în acest proces. O caracteristică a acestui sistem de gestionare este că personalul care trebuie să lucreze cu personalul spitalului trebuie să aibă nu doar o educație economică, ci și elementele de bază ale celui medical, deoarece este foarte important să cunoaștem problemele spitalului din interior, să le înțelegem complexitatea. Prin urmare, în alegerea personalului, ar trebui rezolvată și problema eventualei pregătiri a unui angajat în corpul de conducere, gradul abilității sale de învățare. Însă sarcina dificilă, consumatoare de timp și responsabilă de recrutare a personalului, din păcate, nu este rezolvată suficient de eficient din cauza lipsei de criterii științifice și metode pentru lucrătorii din managementul personalului spitalului.

În general, sistemul de gestionare a personalului din MUZ _________ th CRH este un departament de personal. Dar domeniul de aplicare al departamentului de resurse umane este mult mai restrâns decât responsabilitățile pe care trebuie să le îndeplinească un sistem de resurse umane. Departamentul de personal îndeplinește în principal funcții de natură tehnică, informațională și contabilă. Spitalului îi lipsește un plan clar pentru politica de personal. Una dintre cele mai importante sarcini în managementul personalului medical este organizarea științifică a muncii lucrătorilor medicali. Experiența a arătat că nici un mijloc de tehnologie computerizată organizațională, nici o formă organizațională și metode de muncă nu vor da efectul dorit dacă timpul, eforturile angajatului sunt cheltuite pentru îndeplinirea funcțiilor care nu îi sunt specifice.20 ... Prin urmare, o distribuție clară a funcțiilor între lucrătorii din domeniul sănătății este o provocare majoră. De fapt, spitalul are toate fișele de post necesare, care reglementează în mod clar drepturile și obligațiile fiecărui lucrător din domeniul sănătății, dar, din cauza personalului deficitar, lucrătorii medicali trebuie uneori să își combine munca cu alte activități care nu sunt tipice pentru ei. Un alt motiv pentru a nu urma descrierea postului este o disciplină proastă. Încălcarea echilibrului responsabilităților și drepturilor duce la performanțe insuficiente ale fiecărui angajat și ale întregului aparat de conducere în ansamblu.

Eficacitatea muncii cu personalul este determinată de calitatea muncii fiecărui angajat al sistemului de management al personalului medical. Formarea unei atitudini psihofiziologice față de munca prestată sau funcția ocupată se dezvoltă la o persoană sub influența unui număr de factori, inclusiv sociali (conținutul muncii; evaluarea acordată de angajat la munca prestată de acesta; promovarea prin scara carierei; remunerația pentru muncă; încrederea în stabilitatea funcției deținute; organizația muncii etc.)21 ... Datele obținute indică faptul că în organele de management al personalului, din păcate, există încă un loc pentru influența factorilor sociali care formează o atitudine negativă a angajatului față de funcția deținută. Dintre acestea, ar trebui subliniat, în primul rând, lipsa organizării științifice a muncii, prevalența muncii „clericale” asociată cu necesitatea procesării unui flux mare de informații, vagitatea, vagitatea în distribuirea drepturilor și responsabilităților etc. serviciu. De asemenea, trebuie spus că mijloacele de stimulare morală sub formă de recunoștință, acordarea de scrisori, daruri valoroase, ecusoane etc. sunt, de asemenea, insuficient utilizate.

Pentru a îmbunătăți eficiența funcționării autorităților din domeniul sănătății, selectarea personalului și instruirea acestora ar trebui efectuate pe baza unor cercetări științifice aprofundate.

Astfel, rezumând analiza situației de personal din MUH _________ a CRH, un număr deprobleme:

există un procent ridicat de combinație de posturi medicale și posturi medicale secundare;
există un nivel scăzut al salariilor și condițiilor de viață medii ale personalului medical;
rămâne problema furnizării de locuințe pentru tinerii profesioniști;
în unele departamente există o bază materială și tehnică nesatisfăcătoare, echipamente reduse cu echipamente medicale moderne;
nu există un sistem de distribuție de stat a absolvenților de medicină.

În legătură cu cele de mai sus,activități care vizează îmbunătățirea politicii de personal din spital următoarele pot fi:

- dezvoltarea unui sistem de ordine municipale pentru volumul și structura de instruire a personalului medical, specializarea primară a absolvenților academiilor medicale pe baza unei analize amănunțite a compoziției personalului și a mișcării acestuia;
- dezvoltarea problemei restabilirii distribuției de stat a studenților care studiază în detrimentul bugetelor sistemului de sănătate, elaborarea formei contractuale de formare a specialiștilor;
- munca intenționată a autorităților de sănătate publică din regiunea Volgograd cu administrația districtului municipal _________ pentru a evalua nevoia generală de personal medical, a dezvolta oportunități pentru atragerea tinerilor profesioniști și a monitoriza punerea în aplicare a garanțiilor sociale pentru lucrătorii medicali, consacrate în legislația federală și regională;
- interacțiunea cu instituțiile de învățământ pentru a oferi specialiștilor care lucrează în instituțiile de sănătate cu studii postuniversitare în conformitate cu nevoile industriei;
- îmbunătățirea sistemului de monitorizare, analiză periodică și prognoză a dezvoltării personalului medical;
- creșterea nivelului salariilor pentru lucrătorii medicali;
- creșterea rolului administrației locale în rezolvarea problemelor de personal (recruți vizați, invitarea medicilor în contracte individuale, construirea de locuințe în condiții preferențiale etc.).

În ceea ce privește aspectul economic, îmbunătățirea sistemului de gestionare a personalului și a politicii de personal ar trebui să asigure o creștere a eficienței pe baza îmbunătățirii continue tehnice și organizaționale a instituției medicale. În aspectul social, schimbările în managementul personalului și politica de personal ar trebui să vizeze maximizarea utilizării și dezvoltării abilităților angajaților organizației, precum și crearea unei atmosfere psihologice favorabile. Aceste obiective economice și sociale sunt strâns corelate, deoarece orientarea către dezvoltarea abilităților și crearea unei atmosfere psihologice favorabile este cea mai importantă condiție pentru activitatea creativă care asigură dezvoltarea organizației în sine. Etapa inițială de pregătire pentru transformări ar trebui să conste în crearea unui nou sistem de valori, ideologie, cultură organizațională, schimbarea stilurilor de management și a principiilor motivației. La elaborarea conceptului de politică a personalului de către o instituție medicală, în primul rând, este recomandabil să vă concentrați asupra disciplinei și abilităților profesionale ale lucrătorilor.

Concluzie

Politica de personal a instituției medicale are drept scop alinierea potențialului de personal al organizației la obiectivele și strategia dezvoltării acesteia.

În ceea ce privește nivelul de conștientizare a regulilor și reglementărilor care stau la baza activităților de resurse umane, politica de resurse umane a unei organizații poate fi pasivă, reactivă, preventivă sau activă.

În funcție de factorii mediului extern, precum și de caracteristicile culturii corporative, poate exista o politică de personal deschisă sau închisă eficientă a unei instituții de asistență medicală.

În cursul dezvoltării principiilor generale pentru formarea politicii de personal, este important să se coordoneze organizațional, personal, informații, politici financiare și politici de dezvoltare a personalului22 .

Etapele proiectării politicii de personal includ reglementarea, programarea și monitorizarea personalului medical. Pentru a construi o politică de personal adecvată, este important să se pornească de la ideea obiectivelor, normelor și metodelor de implementare a activităților de personal. Principalul mecanism pentru menținerea unei politici adecvate de personal este monitorizarea personalului.

Îmbunătățirea managementului personalului a devenit una dintre sarcinile practice, factorii și succesul economic. Este conceput pentru a oferi un mediu favorabil în care se realizează potențialul muncii, se dezvoltă abilitățile personale, oamenii primesc satisfacție din munca prestată și recunoașterea publică a realizărilor lor.

Personalul în timp util al tuturor organizațiilor municipale de îngrijire a sănătății devine imposibil fără o planificare clară, dezvoltarea și implementarea politicii de personal. Planificarea în munca personalului este o parte integrantă a managementului unei instituții de îngrijire a sănătății în ansamblu, implică urmărirea schimbărilor în structura profesională și de calificare a personalului și este concepută pentru a identifica tendințele în dezvoltarea forței de muncă, pentru a determina în timp util cerințele calitative și cantitative pentru aceasta. Toate acestea sporesc semnificativ eficiența utilizării resurselor umane. Rolul în creștere al serviciilor de resurse umane și o restructurare radicală a activităților acestora sunt cauzate de schimbări radicale în condițiile economice și sociale în care își desfășoară activitatea în prezent organizațiile municipale, inclusiv instituțiile de îngrijire a sănătății. Serviciile de gestionare a personalului ar trebui să fie echipate cu specialiști care sunt capabili să rezolve cu succes o gamă largă de probleme în funcționarea unei instituții medicale și, împreună cu alte servicii, să influențeze în mod activ eficiența spitalului. Experiența străină arată că șeful serviciului de gestionare a personalului oricărei instituții medicale este înzestrat cu puteri largi, influențează activ politica organizației23 .

Liderul trebuie să știe cum să rezolve problemele, cum să folosească cu îndemânare și în mod adecvat tehnologiile și metodele adecvate de gestionare a personalului. Și dacă abilitatea implică stăpânirea practică a abilităților relevante, atunci relevanța este înțeleasă ca adecvarea metodei utilizate la situația din organizație24 .

Sistemul de gestionare a personalului de la MUZ _________ th CRH este un serviciu de personal care efectuează toate lucrările cu personalul. Din păcate, domeniul ei de activitate este prea restrâns și nu acoperă multe aspecte diferite legate de managementul personalului. Politica de personal urmărită în acest mod nu este reglementată clar, ceea ce complică „implementarea” acesteia.Pe parcursul analizei, s-a făcut o evaluare a stării politicii de personal și a proceselor de personal ale unei instituții de asistență medicală municipală: absența unui caracter formalizat și sistemic al politicii de personal, care se manifestă în subdezvoltarea sau absența unui număr de direcții ale acesteia, în subdezvoltarea tehnologiilor și tehnicilor de gestionare a personalului utilizate, utilizarea abordărilor depășite.

Una dintre cele mai importante condiții pentru obținerea unei eficiențe ridicate în activitățile unei instituții medicale este plasarea corectă a personalului, de la funcții manageriale până la personalul junior. Amplasarea științifică a personalului asigură planificarea carierei, condițiile de muncă și remunerarea, mișcarea sistematică a personalului. Poziția de conducere din spital ar trebui să fie ocupată de o persoană care are cunoștințe în materie medicală25 ... Acesta trebuie să fie un medic specialist. Înainte de a-și asuma o astfel de funcție responsabilă, el trebuie să fi lucrat suficient timp în acest spital într-o altă poziție pentru a se familiariza cu specificul acestui spital.
Salariile sunt o problemă foarte importantă. Trebuie să ofere un nivel de trai decent. Pentru ca calitatea asistenței medicale acordate populației să fie ridicată, medicii trebuie să-și îmbunătățească calificările și să fie supuși certificării la fiecare cinci ani. Medicul șef al MUZ _________ th CRH acordă atenția cuvenită acestei probleme, totuși, din cauza bugetului limitat, practic, întreaga parte materială a acestei probleme cade pe umerii angajaților principali.

Este posibil să se propună o serie de măsuri menite să realizeze cea mai mare eficiență a sistemului de management al personalului, implementate prin politica de personal într-o instituție medicală:
1. instruire de înaltă calitate a specialiștilor în servicii de personal;
2. reglementarea strictă a atribuțiilor departamentului de personal;
2. creșterea salariilor;
3. reglementarea clară a atribuțiilor personalului medical;
4. planificarea numărului de personal medical, pe baza nu numai a standardelor de personal, ci și a condițiilor specifice ale spitalului;
5. creșterea nivelului profesional al specialiștilor cu studii medicale superioare și secundare;
6. asigurarea unui nivel de trai decent pentru angajați;
7. restabilirea distribuției de stat a studenților care studiază în detrimentul bugetelor sistemului de sănătate.

În concluzie, trebuie remarcat faptul că interesul pentru problema îmbunătățirii politicii de personal în vederea formării unui sistem de management al personalului corespunzător dezvoltării instituțiilor de asistență medicală este în creștere. Dezvoltarea viitoare a instituțiilor medicale și a industriei de asistență medicală în ansamblu depinde de cât de eficient va fi realizată implementarea direcțiilor politicii de personal și, prin urmare, gestionarea personalului în organizație. Este evidentă necesitatea continuării cercetărilor privind politica de personal în instituțiile municipale de îngrijire a sănătății.

Bibliografie

2. Scrisoare a Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale a Federației Ruse din 19.03.2001, nr. 15-12 / 200 „Cu privire la direcția conceptului de politică de personal în îngrijirea sănătății Federației Ruse”

3. Alekseev V.A., Cherepanov I.S. Probleme de organizare și gestionare a serviciului personalului în îngrijirea sănătății // Sănătate. 2004. Nr. 5. S. 127-132.

4. Alekseev V., Cherepanova I. Conceptul de schimbări organizaționale în managementul personalului sanitar // „Nursing”. 1997. Nr. 1

5. Alekseev V.A., Shurandina I.S. Elemente ale tehnologiei activității profesionale a serviciului de personal al unei instituții medicale // Asistență medicală. 2001. Nr. 7. S. 147-154.

6. Andreeva I.M. Sistem de management al personalului sanitar. Ediția a II-a, Adăugare. și revizuit К.: Sunt sănătos, 1998. 168 p.

7. Arseniev Yu.N. Managementul personalului. Modele de management. Tutorial. - M.: UNITI-DANA, 2005 .-- 107s.

8. Armstrong M.S. Practica de gestionare a resurselor umane. / Per. din engleza. ed. S.K. Mordovin. - SPb.: Peter, 2007 - 103s.

9. Bialiatskiy N.P. și alte tipuri de personal: Uch. poz. / Belyatskiy N.P., Velesko S.E., Roish P. - Mn.: Interpressservice; Perspectiva Eco, 2005.

10. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Arta gestionării personalului: manual. poz. M.: GELAN, 2004.

11. Blokhin A.B. Despre problemele eficacității managementului instituțiilor medicale și preventive // \u200b\u200bAsistența medicală a Federației Ruse. 2005.S. 24-27

12. Verkhoglazenko V. Sistemul de motivare a personalului // Consultantul directorului. - 2005.

13. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Manual. - M.: Gardariki, 2006.

14. Votyakova I.V., Brendakov V.N. Evaluarea eficacității investițiilor în resurse umane în formarea unei strategii pentru dezvoltarea inovatoare a resurselor umane a organizației // Managementul personalului. - 2014. - Nr. 6. - 127s.

15. Goncharov V.V. Căutarea excelenței în management: un ghid pentru conducerea superioară. - M.: MNIIPU, 2005

16. A.M. Gorbatova, N.N. Shiyan, N.G. Solyanik. Resurse umane și servicii de personal. - M.: Protecția muncii și asigurări sociale, 2014. - Nr. 1. - 127p.

17. Derkach A.A. Strategia de selecție și formarea unei echipe de conducere. - M.: Infra-M, 2005.

18. Durakova I.B. Managementul personalului: selecție și recrutare: Cercetarea experienței străine. - M.: Centru, 2005.

19. Doronina I.V., Chernoskutov V.E. Stimularea și dezvoltarea personalului: Teaching-method.complex. - Novosibirsk: SibAGS, 2005.

20. Doroshenko G.V., Litvinova N.I. Management în îngrijirea sănătății: manual. alocație. M.: FORUM: INFRA-M, 2005,96 p.

21. Elovikov L.A., Polezhaev K.L. Modificări în natura și conținutul muncii în instituțiile de sănătate și impactul acestora asupra managementului sistemului de protecție a sănătății populației // Buletinul Universității Omsk. Ediția 2. 2001.S. 81-84.

22. Ermakov V. Manager în domeniul sănătății // Doctor. 1998. Nr. 8. S.37-51.

23. Ivanova C.B. Funcțiile de management ale procesului de reformă a asistenței medicale // Probleme de economie și management pentru liderii din domeniul sănătății. 2003. Nr. 3. S. 14-15.

24. Kibanov A.Ya. Bazele managementului personalului: manual. - M.: INFRA-M, 2006. - 239s.

25. Kravchenko K.A. Clădirea organizațională și managementul personalului unei mari companii. - M.: Proiect academic, 2005 .-- 206s.

26. Krichevsky R.A. Dacă ești un lider. Elemente ale psihologiei managementului în munca de zi cu zi. - M.: Delo, 1993.

27. O.A. Lobanova, L.N. Panovoy Handbook on personnel management .. - M.: Vestnik NSK, 2014. - №6. - 127p.

28. Mic I. Aspecte economice ale îngrijirii sănătății // Managementul îngrijirii sănătății. 2005. Nr. 1-2.

29. Parshin M.M. Certificarea personalului din sistemul de sănătate al Federației Ruse. M.: Stagiar. centru financiar și economic Dezvoltare, 1999.336 p. 85,86,87,8889,90,91

30. Shapiro S.A. Bazele managementului resurselor umane în organizațiile moderne: o abordare unică pentru a asigura o funcționare eficientă a companiei. - M.: GrossMedia, 2005 .-- 198p.

31. www.elan-crb.oblzdrav.ru

32. Tabelul de personal al MUZ _________ spitalul central regional din regiunea Volgograd.

33. Conturi personale ale MUZ _________ Spitalul Regional Central din Regiunea Volgograd.

34. Cartea de ordine a medicului șef al MUZ _________ Spitalul Regional Central din Regiunea Volgograd.

1 Ivanova C.B. Funcțiile de management ale procesului de reformă a asistenței medicale // Probleme de economie și management pentru liderii din domeniul sănătății. 2003. Nr. 3. S. 14-15.

2 Arseniev Yu.N. Managementul personalului. Modele de management. Tutorial. - M.: UNITI-DANA, 2005 .-- 107s.

3 Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Manual. - M.: Gardariki, 2006.

4 Maliy I. Aspecte economice ale îngrijirii sănătății // Managementul îngrijirii sănătății. 2005. Nr. 1-2.

5 Conceptul politicii de personal în domeniul sănătății al Federației Ruse din 03.07.2002, nr. 210.

6 Scrisoare a Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale a Federației Ruse din 19.03.2001, nr. 15-12 / 200 „Cu privire la direcția conceptului de politică de personal în îngrijirea sănătății Federației Ruse”

7 Conceptul politicii de personal în domeniul sănătății al Federației Ruse din 03.07.2002, nr. 210.

8 Parshin M.M. Certificarea personalului din sistemul de sănătate al Federației Ruse. M.: Stagiar. centru financiar și economic Dezvoltare, 1999.336 p. 85,86,87,8889,90,91

9 Ermakov V. Healthcare Manager // Doctor. 1998. Nr. 8. S.37-51.

10 Doroshenko G.V., Litvinova N.I. Management în îngrijirea sănătății: manual. alocație. M.: FORUM: INFRA-M, 2005,96 p.

11 Elovikov L.A., Polezhaev K.L. Schimbări în natura și conținutul muncii în instituțiile de sănătate și impactul acestora asupra managementului sistemului de protecție a sănătății populației // Buletinul Universității Omsk. Ediția 2. 2001.S. 81-84.

12 Conceptul politicii de personal în domeniul sănătății al Federației Ruse din 03.07.2002, nr. 210.

13 Blokhin A.B. Despre problemele eficacității managementului instituțiilor medicale și preventive // \u200b\u200bAsistența medicală a Federației Ruse. 2005.S. 24-27

14 Armstrong M.S. Practica de gestionare a resurselor umane. / Per. din engleza. ed. S.K. Mordovin. - SPb.: Peter, 2007 - 103s.

15 V.V. Goncharov Căutarea excelenței în management: un ghid pentru conducerea superioară. - M.: MNIIPU, 2005

16 K.A. Kravchenko Clădirea organizațională și managementul personalului unei mari companii. - M.: Proiect academic, 2005 .-- 206s.

17 Kibanov A.Ya. Bazele managementului personalului: manual. - M.: INFRA-M, 2006. - 239s.

18 www.e

19 Blokhin A.B. Despre problemele eficacității managementului instituțiilor medicale și preventive // \u200b\u200bAsistența medicală a Federației Ruse. 2005.

20 Doronina I.V., Chernoskutov V.E. Stimularea și dezvoltarea personalului: Teaching-method.complex. - Novosibirsk: SibAGS, 2005.

21 Shapiro S.A. Bazele managementului resurselor umane în organizațiile moderne: o abordare unică pentru a asigura o funcționare eficientă a companiei. - M.: GrossMedia, 2005.

22 Alekseev V.A., Shurandina I.S. Elemente ale tehnologiei activității profesionale a serviciului de personal al unei instituții medicale // Sănătate. 2001. Nr. 7. S. 147-154.

23 Ivanova C.B. Funcțiile de management ale procesului de reformă a asistenței medicale // Probleme de economie și management pentru liderii din domeniul sănătății. 2003. Nr. 3.

24 Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Arta gestionării personalului: manual. poz. M.: GELAN, 2004.

25 Ermakov V. Healthcare Manager // Doctor. 1998. Nr. 8.

Alte lucrări similare care vă pot interesa
21496.		AUTOMATIZAREA LOCURILOR DE MUNCĂ ÎN O INSTITUȚIE MEDICALĂ PE BAZA 1C „ÎNTREPRINDERE”	1,6 MB
	În același timp, pacienții doresc, de asemenea, să primească un raport privind tratamentul cu o indicație a sumei exacte, precum și documente pentru ca biroul fiscal să rețină banii cheltuiți. Este prezentată o prezentare generală a soluțiilor software existente pentru clinicile dentare, sunt luate în considerare principalele lor funcții, avantaje și dezavantaje. Pentru a oferi servicii populației, compania folosește materiale de înaltă calitate de la companii cunoscute. Avantaje: un set eficient și echilibrat de locuri de muncă automatizate pentru automatizarea rapidă a clinicii; păstrarea unei evidențe separate a activităților de tratament și a plăților ...
18699.		Politica de personal	37,73 KB
	Sistemul actual de evaluare a personalului nu îndeplinește cerințele sporite și trebuie modernizat substanțial. Obiectivul general al reformării certificării este transformarea acesteia dintr-o rutină împovărătoare și distragerea de la procedura de lucru productivă care vizează în principal eliminarea angajaților nedoriti sau ineficienți într-un mijloc eficient de implementare a strategiei socio-economice a întreprinderii și a companiei în ansamblu. În același timp, rezultatele certificării trebuie ...
18043.		IMPLEMENTAREA UNUI PORTAL CORPORATIV ÎN O INSTITUȚIE EDUCAȚIONALĂ	790,23 KB
	Instituțiile acumulează în prezent o cantitate foarte mare de informații, al căror volum este în continuă creștere. Numeroase instituții de învățământ folosesc site-uri web bune cu date pentru solicitanții de universități ...
19219.		Metodologie pentru studierea problemelor atractivității investiționale a regiunii în instituția open source	982,11 KB
	Metodologie pentru studierea problemelor de atractivitate a investițiilor din regiune în stabilirea de software open source. Astăzi problema dezvoltării sferei investiționale în Rusia este extrem de relevantă. Studierea proceselor de investiții atât la nivelul întregii țări, cât și la nivelul unei regiuni separate de către studenți în specialități economice este extrem de importantă, deoarece atragerea investițiilor este una dintre principalele probleme ...
12664.		Studierea metodelor de desfășurare a exercițiilor de dimineață într-o instituție preșcolară	36,21 KB
	Exerciții zilnice de dimineață la un anumit moment într-un mediu igienic, complexe corect selectate de exerciții fizice, dezinhibă sistemul nervos al copiilor după somn, activează activitatea tuturor organelor și sistemelor interne, măresc procesele metabolice fiziologice, măresc excitabilitatea cortexului cerebral, precum și reactivitatea întregului sistem nervos central ...
21815.		Probleme și soluții promițătoare de management al calității în educație într-o instituție de învățământ	31,21 KB
	În procesul de modernizare a sistemului de învățământ din Rusia, problema evaluării calității educației, inclusiv în legătură cu mecanismele implementate activ orientate către consumatori pentru gestionarea calității educației corecționale speciale ...
16036.		METODOLOGIA PREDĂRII ARTE DECORATIVE ȘI APLICATE ÎN INSTITUȚIA EDUCAȚIEI SUPLIMENTARE	971,71 KB
	Crearea unui climat socio-psihologic favorabil, caracterizat prin siguranță psihologică, acceptarea celorlalți, lipsă de valoare, încredere reciprocă; manifestare de simpatie și căldură pentru experiențele creative ale copilului, întărire pozitivă nematerială a tuturor propunerilor și deciziilor sale, adaptare maximă la răspunsurile și acțiunile copilului; oferind abilitatea de a genera multe soluții la o problemă creativă ...
13207.		Analiza organizării managementului înregistrărilor de personal într-o instituție de învățământ preșcolar MBDOU DSKV "Solnyshko" din Pokachi	57,23 KB
	În activitățile unei instituții de învățământ preșcolar, se creează o varietate de documente de diferite tipuri și scopuri. Administrarea resurselor umane a unei instituții este un set de proceduri corelate care asigură deplasarea documentelor într-o instituție din momentul în care sunt create sau primite până la finalizarea execuției sau trimiterii. Executarea incorectă a anumitor documente de personal poate duce la consecințe ireparabile atât pentru angajat, cât și pentru angajator. Prin urmare, observând importanța și ...
15626.		Modalități de creștere a eficienței organizării muncii sociale și pedagogice cu adolescenții neglijați pedagogic într-o instituție de învățământ general	68,85 KB
	Analiza muncii sociale și pedagogice cu adolescenți neglijați din punct de vedere pedagogic ca problemă de cercetare. Cercetarea experienței străine și interne în studierea problemei neglijării pedagogice. Starea organizării muncii sociale și pedagogice cu adolescenții neglijați pedagogic într-o instituție de învățământ general. Fundamentarea modelului muncii sociale și pedagogice cu adolescenți neglijați pedagogic într-o școală cuprinzătoare.
11465.		Îmbunătățirea sistemului de gestionare a motivației personalului în cadrul Departamentului Trezoreriei Statului al Departamentului Protecției Sociale din districtul Volodarsky	51,91 KB
	Încercând să explice motivația muncii, adică să răspundă la întrebarea de ce oamenii se comportă la locul de muncă în acest fel și nu altfel, psihologii au dezvoltat diverse teorii. Unele dintre aceste teorii subliniază influența mediului în care se lucrează, altele - trăsăturile de personalitate ale lucrătorilor.

Introducere. Problema îmbunătățirii calității serviciilor stomatologice este relevantă în etapa actuală, când factorul „calității produsului”, care îi asigură competitivitatea, devine din ce în ce mai important în creșterea eficienței producției. Un serviciu de înaltă calitate la cerere, oferă instituțiilor profituri durabile și stabilitate financiară. Cu toate acestea, furnizarea de servicii de înaltă calitate este o chestiune complicată și depinde de mulți factori: de calitatea materialelor și tehnologiilor, a echipamentelor utilizate, a oamenilor și a altor elemente ale mediului extern și intern al unei instituții medicale (LPI).

Furnizarea de servicii dentare este o problemă complexă, în timp ce în condiții moderne, în atingerea unui nivel ridicat de calitate, un rol din ce în ce mai important îl joacă „factorul uman”, adică profesioniștii din domeniul medical implicați în crearea și fabricarea produselor. În aceste condiții, crește importanța pregătirii generale educaționale și profesionale a personalului medical. La rândul său, nivelul de pregătire profesională a medicilor stomatologi și creșterea acestuia depind în mare măsură de constanța compoziției forței de muncă. Stabilitatea echipei poate fi asigurată prin reducerea cifrei de afaceri a personalului, ceea ce, datorită condițiilor actuale în domeniul asistenței medicale, este acum tipic pentru multe instituții.

Rotația personalului în condiții moderne este asociată cu un set complex de motive de natură socio-economică, socio-domestică și socio-psihologică, datorită participării unei persoane la producția socială. Dificultățile de poziție financiară, numărul redus de servicii și alte motive au un impact serios asupra fluctuației personalului din unitățile stomatologice. Mulți medici calificați și lucrători paramedici își renunță la slujbă, adesea își schimbă locul de muncă în căutarea unor condiții de muncă mai bune și recompense materiale. În procesul de rotație a personalului, se manifestă influența multor aspecte sociale ale producției asupra eficienței muncii și calitatea serviciilor furnizate atât la nivelul măsurilor de tratament și prevenire, cât și la nivelul asistenței medicale.

Fluiditatea excesivă are un impact semnificativ nu numai asupra indicatorilor cantitativi ai activităților instituțiilor stomatologice, ci și asupra caracteristicilor de calitate ale serviciilor oferite. În același timp, în unele departamente ale instituțiilor, nu numai numărul angajaților, ci și sexul, vârsta și calificarea și structura educațională a echipei se pot modifica, ceea ce va afecta în consecință calitatea asistenței medicale acordate și indicatorii care caracterizează activitățile instituției. Deteriorarea indicatorilor de performanță a unităților de îngrijire a sănătății se explică prin faptul că, în loc să lase specialiști cu înaltă calificare, pot fi angajați noi angajați care nu au suficientă experiență de muncă. Se știe că într-o anumită perioadă de timp (primele 1-2 luni), productivitatea muncii noilor lucrători va fi ușor mai mică decât era la locul de muncă anterior. De asemenea, calitatea îngrijirii dentare oferite se poate deteriora.

5.1. Resursele umane ale instituțiilor medicale

Potențialul de muncă al unui angajat al unei organizații medicale nu este o valoare constantă, este în continuă schimbare. Capacitatea unei persoane de a lucra și abilitățile creative acumulate (acumulate) în procesul activității de muncă cresc odată cu dezvoltarea și îmbunătățirea cunoștințelor și abilităților, îmbunătățirea sănătății, îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață. Dar pot scădea și dacă, în special, starea de sănătate a angajatului se agravează, regimul de muncă devine mai dur etc. Vorbind despre gestionarea personalului unei instituții de asistență medicală în contextul dezvoltării inovatoare, trebuie amintit faptul că potențialul nu se caracterizează prin gradul de pregătire al unui medic sau al altui angajat al unei instituții de asistență medicală în acest moment pentru a ocupa o anumită poziție, ci prin capacitățile sale pe termen lung - luând în considerare vârsta, educația, experiența practică. calitățile afacerii, nivelul motivației.

Apariția pieței a pus deja o serie de sarcini noi, a căror soluție este imposibilă pe baza ideilor, abordărilor și metodelor vechi. Problemele legate de restructurarea muncii personalului au căpătat o urgență deosebită în acest sens. În domeniul sănătății, au apărut problemele intensificării producției, creșterii eficienței acesteia, utilizării mai bune a resurselor umane scumpe și rare, au început să capete o importanță cheie pentru supraviețuirea și adaptarea spitalelor stomatologice la noua situație economică pentru acestea.

Creșterea eficienței producției de servicii medicale acum mai mult ca oricând, sa dovedit a fi dependentă de gradul de participare la aceste procese a tuturor lucrătorilor din producție: de la o asistentă la medicul șef al unei unități medicale. Tehnologie moderna iar producția necesită nu numai calificări ridicate și disciplină executivă a lucrătorilor, ci și participarea lor creativă la producție, căutarea rezervelor pentru raționalizarea acesteia.

În ultimii ani, multe instituții stomatologice au folosit în practica lor zilnică sisteme de înlocuire competitivă a funcțiilor manageriale și alegerea managerilor, cresc costurile de pregătire a personalului, selecția profesională și îndrumarea carierei, cooperează activ cu centrele de consultanță pe probleme de personal etc. Se iau măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de gestionare a personalului din țară în ansamblu, cu toate acestea, cerințele pentru dezvoltarea inovatoare a instituțiilor de asistență medicală în cadrul îmbunătățirii calității producției de servicii medicale sunt însoțite de formarea de noi obiective și obiective. În condițiile actuale, măsurile tradiționale de îmbunătățire a muncii cu personalul nu sunt suficiente.

Tendințe în situația personalului în domeniul sănătății din Rusia. În condițiile pieței, atunci când baza oricărei activități este obținerea profitului maxim la un cost minim, este foarte ușor să te strecoare în formarea moralei distorsionate în mediul medical profesional. În acest sens, trebuie remarcat faptul că distorsiunile moralei sunt cele mai periculoase pentru orice sistem organizațional, nu doar pentru sistemul de sănătate. Măsurătorile cantitative în acest domeniu sunt în mare măsură împiedicate de lipsa valorilor general acceptate, prin urmare, atunci când se caracterizează moralitatea lucrătorilor din domeniul medical, ar trebui folosiți în principal indicatori calitativi.

În contextul implementării principiilor pieței în îngrijirea sănătății domestice, efectul cel mai distructiv asupra personalului medicilor este asigurat de unele procese care sunt caracteristice activității antreprenoriale private, dar germenii acestor procese sunt observați și în sistemul de sănătate de stat (municipal).

În primul rând, este demoralizare ... Se manifestă prin pierderea moralității atât de societate în ansamblu, cât și de grupuri individuale de lucrători, inclusiv medici. Unii experți se comportă imoral, în afara controlului de sine, ceea ce interzice beția, autodistrugerea, grosolănimea și agresiunea. Astfel de specialiști, de regulă, lucrează în afara standardelor acceptate pentru acordarea de îngrijiri medicale populației, iar nivelul de calitate al serviciilor pe care le oferă este scăzut. În ochii pacientului, medicul demoralizat nu are nici respect, nici autoritate.

Un alt proces distructiv care amenință mediul medical este deintelectualizare , adică refuzul de a se angaja în munca intelectuală. Acest proces transformă un profesionist medical cu studii superioare (medic) într-un meșter, deoarece un astfel de specialist încetează să mai gândească creativ și independent să-și analizeze acțiunile. Este incapabil de autoeducare. Dacă acest tip de medic începe să predomine în rândul personalului medical de vârf al unui centru medical, rezultatul natural este pierderea potențialului intelectual al sistemului de sănătate.

La fel de important în condițiile moderne este nihilismul etic ... Negarea normelor de comportament în societate, fetichizarea superiorității propriei voințe asupra voinței pacientului, formarea paternalismului duce la inumanitate. Există amenințarea formării infracțiunilor profesionale în mediul medical sub forma unei afaceri pentru vânzarea de organe donatoare, cadavre, manipularea conștiinței pentru bani, luare de mită etc. O atitudine indiferentă față de suferința pacientului, față de temerile sale, lipsa de dorință de a trata pacienții cu atenție și simpatie duce la faptul că feedback-ul dintre starea pacientului și acțiunile medicului de a ajusta și prescrie tratamentul este pierdut. O consecință imediată a acestui fapt este creșterea morbidității, mortalității și dizabilității.

În cele din urmă, aceste probleme ar trebui luate în considerare sub forma parametrilor culturii industriale din unitățile de îngrijire a sănătății din industrie sub forma unui tip de relație între administratori, medici și asistenți medicali. Până acum, un stil de management autoritar și o cultură a subordonării ierarhice stricte predomină în majoritatea instituțiilor medicale interne. Strictul „medic șef - medic curant - lucrător paramedical” în sine nu este ideal în sine, deoarece generează tensiune în echipe pentru producerea de servicii medicale și provoacă situații de conflict în spitale. Autoritarismul relațiilor în instituțiile medicale dă naștere unei lipse de control, a predominanței pedepselor asupra recompenselor, a dezintelectualizării și demotivării personalului medical, care afectează negativ nivelul calității. Și, cu toate acestea, principala problemă a sistemului de îngrijire a sănătății interne este lipsa de personal medical calificat și, mai ales, de medici, inclusiv de stomatologi.

Lipsa medicilor este principalul motiv pentru scăderea disponibilității și calității asistenței medicale. Într-o situație reală, personalul medical este de obicei concentrat în unitățile de îngrijire a sănătății internate. Arătând o dinamică relativ bună în furnizarea de posturi medicale către instituțiile medicale din Extremul Orient al Rusiei (Fig. 5.1.), Astăzi nu este obișnuit să spunem că nu vorbim despre numărul de persoane fizice ale medicilor, ci despre numărul de posturi ale medicilor din personalul instituțiilor medicale.

Figura: 5.1. Dinamica numărului de medici din 1970 până în 2015 în Districtul Federal Extrem de Orient
(numărul de posturi medicale la 10.000 de locuitori)

Prin urmare, în majoritatea unităților de îngrijire a sănătății casnice se practică așa-numitul sistem. „Muncă cu fracțiune de normă”, atunci când un medic, o asistentă medicală sau un alt specialist într-o unitate medicală combină în mod constant munca în funcția principală cu munca de la 0,5 la 1,3 posturi sub formă de schimburi în spitale, programări în clinici etc. medicii individuali durează între 12 și 34 de ore consecutive. Nu este nevoie să vorbim despre nivelul de calitate al serviciilor medicale produse în astfel de condiții ...

În zonele rurale, unde medicii, de regulă, sunt puțini, există un proces din ce în ce mai mare de tranziție a îngrijirilor medicale la tehnologiile premedicale prin ocuparea posturilor vacante de medici cu posturi de paramedici și asistenți medicali. În stomatologie, acesta este procesul de înlocuire a dentiștilor cu dentiști (igienici dentari).

În ultimii ani, s-au făcut multe încercări pentru a obține un raport optim în furnizarea de personal medical în unitățile de sănătate urbane și rurale, între specialiști și medici generaliști, între spitale, policlinici și alte unități de îngrijire a sănătății. În țările cu economii planificate central, distribuția personalului medical către regiunile cele mai nevoiașe a fost rezolvată într-un mod administrativ. În fosta URSS, de exemplu, medicii absolvenți au trebuit să lucreze trei ani „conform distribuției”, în timp ce medicul nu s-a putut întoarce în oraș până când un alt tânăr specialist nu a venit să-l înlocuiască.

În contextul unei economii de piață și al schimbărilor în mecanismele legale din Rusia modernă, în prezent este nerealist să se aplice un sistem de distribuție obligatorie a absolvenților instituțiilor medicale de învățământ superior și secundar, deși chiar și în rândul parlamentarilor, „recăderile” apar periodic ca propuneri pentru distribuirea absolvenților prin forță. Astfel, distribuția optimă a absolvenților universitari în sistemul de sănătate este o sarcină destul de dificilă, chiar dacă un număr suficient de medici sunt instruiți în toată țara.

Evaluând „indicatorul de suficiență” al medicilor primari din domeniul sănătății (AMP) în practica mondială, aceștia sunt ghidați de următorul criteriu: ar trebui să existe cel puțin 30 de medici la 10 mii populație (sau 1 medic primar la 3300 persoane). Medicii specialiști din țările dezvoltate economic tind să aibă un statut social și venituri mai mari decât medicii generaliști.

În țările cu economii planificate central, distribuția personalului medical către regiunile cele mai nevoiașe a fost rezolvată într-un mod administrativ. În Cuba, ca și în URSS, de exemplu, medicii absolvenți trebuie să lucreze doi ani în zonele rurale, în timp ce un medic nu se poate întoarce în oraș până când un alt tânăr specialist nu vine să-l înlocuiască. Există și alte exemple mai puțin radicale. În special, inteligența a fost evacuată cu forța în mediul rural în timpul Revoluției Culturale din China din 1966-1976 și, în unele țări din America Latină, absolvenți de studii medicale superioare institutii de invatamant înainte de a-și primi diplomele, au trebuit să lucreze o anumită perioadă de timp în sfera socială din regiunile cele mai nevoiașe, de regulă, timp de un an.

În țările cu economii de piață, modelele bazate pe principiul interesului material sunt cel mai des utilizate. În Statele Unite, studenții la medicină au tendința de a plăti taxe de școlarizare și sunt foarte îndatorate până la sfârșitul cursului universitar. Deci, în 1989, 80% dintre absolvenții de medicină s-au trezit în această funcție. În cadrul programului guvernului National Health Corps, studenților la medicină care au nevoie li se oferă asistență materială pentru a-și plăti studiile, cu condiția să se angajeze să lucreze după absolvire pentru un număr prestabilit de ani în regiunile alese la discreția agențiilor guvernamentale, de obicei în zonele rurale sau în zonele urbane neprețioase.

Există informații despre alte mecanisme pentru atragerea absolvenților universitari să lucreze în unitățile de sănătate municipale. De exemplu, în provincia São Paulo din Brazilia, sate individuale pot atrage medici, oferindu-le salarii mai mari și tot felul de beneficii, inclusiv locuințe. Această abordare a făcut posibilă reducerea drastică a numărului de așezări rurale care nu au personal cu medici.

În Orientul Îndepărtat al Rusiei, viitorii medici sunt instruiți în patru universități medicale, dar nu există o tendință spre o scădere a numărului de absolvenți (Tabelul 5.1.).

Indicatori de admitere și eliberare a studenților universităților medicale de stat din Extremul Orient Federal (2005 - 2010)

P / p Nr.

Universitatea MPO

2005 an

Anul 2006

2007 an

2008 r.

2009 an

2010

recepţie

eliberare

recepţie

eliberare

recepţie

eliberare

recepţie

eliberare

recepţie

eliberare

recepţie

eliberare

Miere. Eu GU

AGMA

VSMU

FESMU

Total

Lansare (%)

73,9

67,6

83,2

86,0

80,1

83,1

Starea resurselor umane din unitățile de îngrijire a sănătății se caracterizează în prezent prin furnizarea disproporționată continuă de personal medical, dezechilibru în pregătirea acestora, probleme grave în acordarea îngrijirilor medicale populației rurale, lipsa, în unele cazuri, a calificărilor necesare ale personalului, precum și lipsa de armonie în distribuția resurselor. Modelele dezvăluite fac posibilă considerarea necesară - îmbunătățirea continuă a managementului resurselor umane, implementarea acțiunilor corective pentru planificarea economică și prognozarea numărului de personal medical.

Utilizarea potențialului personal al lucrătorilor din domeniul sănătății. Cel mai important obiectiv al managementului personalului este de a utiliza potențialul personal al fiecărui angajat, care este o caracteristică complexă a capacității angajatului de a acționa ca subiect activ al activității de producție. Potențialul personal al unui angajat are o structură complexă și se distinge prin unitatea structurală a tuturor elementelor sale (Fig. 5.2.).

Figura: 5.2. Componentele potențialului personal al lucrătorilor din domeniul sănătății

Principiul utilizării eficiente a potențialului personal al unei persoane, care stă la baza managementului personalului în etapa actuală, este implementat în trei domenii principale:

I. Crearea condițiilor necesare pentru dezvoltarea cuprinzătoare a potențialului personal al unui angajat al unei instituții medicale.

II. Furnizarea de condiții pentru cea mai completă mobilizare a potențialului unui angajat al instituției de sănătate pentru a-și îndeplini sarcinile.

III. Dezvoltarea constantă și sistematică a calităților profesionale ale medicilor, asistenților medicali etc. în conformitate cu obiectivele pe termen lung ale dezvoltării producției de servicii medicale.

Importanța crescândă a factorului subiectiv în condițiile moderne ridică problema rolului funcției de management al personalului în creșterea eficienței producției într-un mod nou. Principalele direcții în care se realizează acest impact sunt diverse: selecție atentă, selecție și evaluare a personalului în conformitate cu cerințele funcției sau locului de muncă; educație specială, formare și formare profesională; formare continuă în conformitate cu nevoile de actualizare a cunoștințelor; consolidarea dependenței reale a salariilor și a altor remunerații de rezultatele muncii.

Influența managementului personalului asupra eficienței producției de servicii medicale și a calității acestora este evidențiată de faptul că producția, dezvoltarea socială și educația oamenilor sunt un singur proces. Prin urmare, contabilitate caracteristici sociale obiectul managementului și impactul asupra acestora asupra îmbunătățirii rezultatelor funcționării unei anumite instituții de sănătate este una dintre sarcinile principale ale managementului și, în special, funcția sa de gestionare a personalului. Studiile de caz specifice în activitatea de gestionare a personalului permit:

ü rezolva problemele legate de reglementarea procesului de a deveni un medic cu experiență, calificat sau alt membru al echipei - alegerea unei profesii, adaptarea într-o unitate medicală, formarea unei anumite atitudini față de muncă etc;

ü să ia în considerare aspectele sociale și psihologice ale selecției și plasării personalului;

ü studiază relațiile interumane în colectivul de muncă;

ü evaluează structura demografică a echipei;

ü studiază satisfacția la locul de muncă;

ü să utilizeze mijloace de impact socio-psihologic asupra vieții personale a angajatului (viața de zi cu zi, timp liber) pentru a maximiza activarea potențialului său personal (viața de zi cu zi, timp liber).

O condiție necesară managementul eficient al personalului instituțiilor medicale este înțelegerea participanților la procesul de muncă a obiectivelor și mijloacelor de realizare a acestora Vorbim despre formarea unui mecanism care să permită celor care lucrează în instituțiile medicale să influențeze la fel de eficient atât dezvoltarea planurilor de acțiune, cât și alegerea metodelor și modalităților de implementare a planurilor. Funcționarea corectă a unui astfel de mecanism este posibilă în condițiile unui sistem de comunicare bine stabilit la întreprindere, care oferă o înțelegere clară a fiecărui membru al echipei unității de îngrijire a sănătății asupra funcțiilor lor, atât în \u200b\u200bprocesul personal de muncă, cât și în activitățile echipei de producție în ansamblu.

Evaluarea performanței muncii - este una dintre funcțiile de gestionare a organizației, care vizează determinarea nivelului de eficiență al managementului unităților de sănătate. Caracterizează capacitatea sa de a influența direct activitățile oricărei unități de producție sau neproducție. Indicatorii rezultatelor finale ale muncii angajaților din aparatul de gestionare, precum și conținutul acestuia, sunt influențați de un set de diverși factori, a căror clasificare este dată în tabel. 5.2.

PERSONAL MEDICAL - un set de persoane care au primit educație medicală și calificări (titluri) în instituții de învățământ special sau s-au instruit direct în instituții de îngrijire a sănătății și au fost admise la activități medicale și farmaceutice în modul prevăzut de lege. La dragă. cadrele includ medici, farmaciști, miere medie. și fermă. personal, precum și personalul de asistență medicală. M. k. În conformitate cu nivelul și profilul educației și formării, efectuați activități preventive, sanitare și educaționale, de diagnostic, medicale, farmaceutice, organizaționale și asistență medicală.

În toată mierea. instituțiile țării, inclusiv mierea. instituții de învățământ și institute de cercetare, în 1979 960,5 mii medici și St. 2,7 milioane de paramedici. Majoritatea covârșitoare a medicilor (peste 88%) și paramedici (peste 83%) lucrează în instituțiile Ministerului Sănătății. Personalul medical și de asistență junior numără aproximativ. 3 milioane de oameni

Stomatol, asistența pentru populație este asigurată de stomatologi și specialiști cu o miere medie. educație - stomatologi; în 1976, în URSS erau 53,5 mii de stomatologi și 48,8 mii de stomatologi.

Pe lângă M. to., Un număr semnificativ de specialiști non-medicali lucrează în autoritățile și instituțiile de sănătate publică. Acestea includ biologi, fizicieni, chimiști, ingineri și tehnicieni de diferite calificări, contabili, economiști, etc. Totalitatea persoanelor din specialitățile și profesiile medicale și nemedicale angajate în agenții și instituții de asistență medicală, precum și în întreprinderi medicale. industria, sunt uniți de conceptul de „personal de sănătate”. În anii 50-70. Secolului 20 în legătură cu progresul științific și tehnologic, consolidarea integrării mierii științifice. cercetare, creșterea echipamentelor de miere. instituții de diagnostic complex și de stabilire. echipamentele din activitățile de protejare a sănătății populației au sporit imediat rolul indivizilor. profesii și specialități. La sfârșitul anilor '70. numărul acestora a ajuns la aproape 30% din totalul forței de muncă din domeniul sănătății.

Munca uriașă efectuată în anii puterii sovietice în conformitate cu politica de personal a lui Lenin a făcut posibilă satisfacerea în esență a nevoilor de asistență medicală socialistă foarte dezvoltate și ocuparea URSS pe primul loc în lume în ceea ce privește numărul de medici și asigurarea populației. Din 1913 până în 1978, numărul medicilor din țară a crescut de 33 de ori, iar numărul de asistenți medicali - de 57 de ori. În 1978, mai mult de o treime din toți medicii din lume lucrau în URSS. Dinamica creșterii numărului de medici de toate specialitățile și asigurarea populației cu medici în URSS (inclusiv în republicile unionale) pentru perioada 1913-1978 sunt prezentate în Tabelul 1, precum și creșterea numărului personalului medical în URSS pe specialități pentru perioada 1940-1972 1975 - în tabelul 2.

Locul principal în implementarea complexului de stabilire - prof, măsuri aparține medicului.

În 1913, în țară existau doar 28,1 mii de medici și 46 de mii de paramedici, asigurarea populației cu personal medical era la un nivel extrem de scăzut și se ridica la 1,8 și respectiv 2,9 la 10 mii de locuitori. Procesul de organizare a unui nou sistem de îngrijire a sănătății după Marea Revoluție Socialistă din Octombrie a fost însoțit de sabotarea unei anumite părți a lucrătorilor din domeniul sănătății cu spirit conservator. Ghidat de instrucțiunile V.I. Lenin, medicii bolșevici și grup mare medicii conștiincioși care nu sunt de partid au obținut miere. specialiști pentru a rezolva problemele creării unui nou sistem progresiv de protejare a sănătății oamenilor. Într-o perioadă relativ scurtă de timp, majoritatea covârșitoare a lucrătorilor medicali au participat activ la lupta împotriva epidemiilor, au lucrat cu altruism în spitale pentru a trata soldații Armatei Roșii și răniți pe fronturile războiului civil și, cu mare entuziasm, s-au dedicat construirii îngrijirilor medicale sovietice. Sarcina de a crea o inteligență sovietică, stabilită de partid, a fost rezolvată cu succes, inclusiv pregătirea medicilor și a altor medici. specialiști, strâns legați de clasa muncitoare și de țărănimea muncitoare, loiali altruist partidului, poporului și patriei. Pentru a oferi țara lui M. către. Rețeaua de miere specială superioară și secundară a fost extinsă. și instituții farmaceutice, de învățământ (a se vedea).

Rezoluțiile Comitetului Central al Partidului Comunist al Uniunii Bolșevice din data de 1.06.1931 „Cu privire la personalul medical”, Comitetul Executiv Central și Consiliul Comisarilor Poporului din URSS din data de 3.09.1934 „Cu privire la instruirea medicilor”, precum și decretul Comitetului central al Partidului Comunist al Uniunii Bolșevici datat de Consiliul 9 al Comitetului Popular al SUA. "Cu privire la activitatea instituțiilor de învățământ superior și la conducerea învățământului superior" a contribuit la îmbunătățirea și extinderea în continuare a pregătirii lui M. către. Pregătirea medicilor a început să se desfășoare în trei profiluri principale: medicină, pediatrie și sanitară. Din 1936 a fost organizată pregătirea medicilor stomatologi și a farmaciștilor.

În timpul Marelui Război Patriotic, lucrătorii medicali, împreună cu întregul popor sovietic, au lucrat în mod altruist în față și în spate; au atins rate ridicate în tratamentul răniților și bolnavilor, condițiile de tratament au fost reduse semnificativ - peste 72% dintre răniți și 90% dintre soldații și ofițerii bolnavi au fost readuși la serviciu. S-au obținut uriașe succese în prevenirea epidemiilor și prevenirea răspândirii inf. boli în față și în spate. Prin decretul Consiliului de Miniștri al URSS din 1 decembrie 1944, în vederea îmbunătățirii pregătirii teoretice și practice a medicilor de la facultățile medicale, sanitare și pediatrice de miere. institutele au stabilit un termen de studiu de 6 ani; stomatol. și fermă, facultatea a fost transferată la o perioadă de formare de 5 ani. Deschiderea în 1950-1958 a avut o mare importanță pentru îmbunătățirea îngrijirilor medicale pentru populația din Orientul Îndepărtat, Siberia, zona non-Cernozem, RSS kazah, ucrainean, bielorus, leton și lituanian. în aceste raioane ale țării de miere nouă. instituții de învățământ superior.

Creșterea nivelului și calității asistenței medicale pentru populație, datorită creării și extinderii unor servicii medicale mari. centre din Orientul Îndepărtat, Siberia, Kazahstan, o creștere a contingentului de medici și alte medicamente. specialiștii trimiși în aceste raioane, împreună cu alți factori de dezvoltare socială (construcție intensivă de locuințe, dezvoltarea unei rețele de instituții preșcolare, crearea condițiilor de viață favorabile etc.) au contribuit la atragerea muncitorilor, a inginerilor și a altor specialiști în Siberia și Orientul Îndepărtat, unde, în conformitate cu deciziile celui de-al 25-lea Congres al PCUS, se desfășoară o muncă uriașă pentru implementarea unui program de dezvoltare cuprinzătoare a resurselor naturale ale acestor regiuni, care sunt vitale pentru țara noastră.

Pentru a îmbunătăți calitatea preparării și plasării mierii. personal, accelerarea creșterii în furnizarea acestora către populația tuturor republicilor Uniunii și, în primul rând, districtelor importante din punct de vedere economic ale țării, inclusiv zonele rurale, deciziile Congreselor XXIV și XXV ale PCUS, deciziile Comitetului Central al PCUS și ale Consiliului de Miniștri al URSS pe probleme de lucru cu personalul și îmbunătățirea sănătății publice.

În decretul Comitetului Central al PCUS și al Consiliului de Miniștri al URSS „Cu privire la măsurile de îmbunătățire suplimentară a sănătății publice” (1977), este definit un set de măsuri majore pentru dezvoltarea asistenței medicale pe o perioadă lungă de timp, crearea unor condiții favorabile de muncă pentru medici și alți lucrători din sănătate în zonele cele mai critice ale asistenței medicale, precum ambulatoriu asistență (serviciu raional), ambulanță, miere rurală. instituții etc.; sunt prezentate măsuri pentru separarea zonelor terapeutice terapeutice și pediatrice; se acordă atenție necesității de a îmbunătăți selecția, utilizarea și educația personalului.

Pregătirea lui M. pentru. Cea mai înaltă calificare se efectuează în 83 de miere. și fermă, in-tah și 9 miere. cizme de blană înaltă f-takh în 5 specialități (caz de doctor la doctor, caz medic-san., medic pediatru, dentist, farmacist). În plus, la biol medical, facultatea celui de-al doilea institut medical din Moscova, se desfășoară instruiri în specialitățile unui biochimist, un biofizician și un ciberneticist și în mierea de Tomsk. în aceia - medic-biochimist. Odată cu introducerea stagiului (a se vedea) sa dezvoltat specializarea primară (pre-absolvire) a medicilor. Absolvenții să se așeze. facultatea este specializată primar în medicină internă, chirurgie, obstetrică cu ginecologie, psihoneurologie; facultăți de pediatrie - pe pediatrie, inf. boli ale copilăriei, chirurgie pediatrică; facultate dentară - în stomatologie terapeutică, chirurgicală și pediatrică. Medici care au absolvit o demnitate - gigabyte. f-t, urmează un stagiu de un an la locul de distribuție. Pregătirea medicilor în specialități mai înguste se desfășoară în conformitate cu sistemul de specializare postuniversitară a personalului medical stabilit în URSS prin rezidențiat la departamentele medicale relevante. in-t, în instituții de cercetare, precum și în in-tah și la facultățile de formare avansată ale medicilor și pe baza unor instituții mari.

În URSS se desfășoară o lucrare sistematică cu scop special pentru prepararea mierii. personal științific și științific-pedagogic. În 1976, în instituțiile științifice și universitățile sistemului de sănătate, St. 75 mii lucrători științifici și științifico-pedagogici. Există o creștere rapidă a numărului acestor personal. Deci, de exemplu, numărul de miere științifică. personalul până în 1976, comparativ cu 1950, a crescut de 3 ori. În colaborarea cu personalul științific și științifico-pedagogic, se acordă o atenție deosebită dezvoltării școlilor științifice, atrăgând tinerii talentați către cercetarea științifică, aderarea la principiul selecției competitive a personalului. Se lucrează mult la educația ideologică și politică a acestor cadre, la formarea unei viziuni comuniste marxist-leniniste în lume, la o înaltă responsabilitate civică pentru îndeplinirea datoriei lor față de popor și stat.

Prepararea mierii medii. personalul se desfășoară în școlile medicale (vezi) în 13 specialități: paramedic, moașă, moașă paramedic, demnitate. paramedic, asistent de laborator paramedic, asistent medical, asistent medical pentru copii - prof. instituții, un dentist, un tehnician dentar, un optician medical, un tehnician pentru instalarea și repararea echipamentelor cu raze X și electromedicale. A început pregătirea asistenților medicali de anestezie intensivă și a asistenților dentari. Farmaciștii cu studii medii sunt instruiți în domeniul farmaceutic și în școli (a se vedea Educația farmaceutică).

În următorii ani, se oferă o extindere suplimentară a rețelei de miere. școli pe baza marii BC multidisciplinare și specializate, sporind formarea numărului de asistenți medicali, inclusiv pentru instituțiile preșcolare. Au început să funcționeze școlile de formare avansată a specialiștilor cu studii medicale secundare. și farmaceutice, educație.

Personalul medical junior urmează o pregătire practică direct în instituțiile de profil, instituții, în secțiile de spital. Pregătirea asistenților medicali juniori în îngrijirea pacienților se efectuează conform curriculum-ului aprobat de URSS M3 timp de 4 luni. la locul de muncă (272 ore academice).

Planificarea instruirii. Planificarea pregătirii specialiștilor pentru organismele și instituțiile sistemului de sănătate, îmbunătățirea cunoștințelor acestora, precum și planificarea interdepartamentală și inter-republicană a statului pentru distribuirea tinerilor specialiști, permit o creștere sistematică suplimentară a numărului de specialiști calificați în instituțiile de sănătate. Gosplan al URSS și M3 al URSS stabilesc planuri unionale pentru dezvoltarea mierii. educație, condiții de pregătire și planuri de distribuire a specialiștilor absolvenți de miere superioară. instituții de învățământ, planuri și condiții de formare a personalului științific și îmbunătățirea cunoștințelor personalului medical.

Indicatorul cel mai generalizator care caracterizează nivelul de dezvoltare a asistenței medicale este furnizarea populației din M. până la. Și mai ales de către medici. Prin urmare, planificarea instruirii medicilor și paramedicilor este una dintre secțiunile importante în dezvoltarea unui plan de dezvoltare a sănătății pe termen scurt și lung. Această lucrare prevede stabilirea necesității potențiale pentru M. to., Necesar pentru volumul volumului prevăzut de planul de dezvoltare a asistenței medicale, pentru a stabili. -Prof., Ajutați populația, precum și pentru a furniza alte secțiuni de lucru, unde sunt folosiți medici și specialiști cu miere medie. educaţie.

Indicatorii necesității și disponibilității specialiștilor sunt măsurați prin numărul de medici și asistenți medicali la 10 mii de locuitori. M3 al URSS determină periodic standardele aproximative de planificare pentru necesitatea specialiștilor din populația țării în ansamblu și a fiecărei republici separat. În conformitate cu „Liniile directoare de bază pentru elaborarea unui plan de cinci ani pentru dezvoltarea asistenței medicale și a științei medicale pentru 1981-1985.” în medie în URSS, la 10 mii de locuitori în 1990, au fost stabilite standarde pentru medici, asistenți medicali, farmaciști și farmaciști cu studii medii, ceea ce va asigura îmbunătățirea în continuare a sănătății publice. Acești indicatori sunt diferențiați pentru republicile individuale, ținând seama de starea de îngrijire a sănătății din acestea, dezvoltarea unei rețele de miere. instituții, dragă. universități, institute de cercetare, precum și caracteristicile structurii vârstei-sex a populației, morbidității etc. De exemplu, standardele nevoii populației de medici la 10 mii de persoane. puțin mai ridicate decât cele din întreaga Uniune din RSS Estoniană, RSS Letonă și RSFSR. Nevoia suplimentară de specialiști este, de asemenea, determinată, adică diferența dintre necesitatea generală planificată și numărul de specialiști la un moment dat. La stabilirea cuantumului necesităților suplimentare, se ia în considerare scăderea M. to: pierderea naturală (deces, tranziție la pensionare, încetarea temporară a muncii etc.), transferuri de la o instituție la alta, mutarea în alte republici etc. -structura sexuală a specialiștilor, legislația privind durata activității de muncă a diferitelor grupuri de specialiști și alți indicatori. Pe baza determinării necesității generale planificate și suplimentare pentru specialiști, se stabilesc cifre de control pentru admiterea studenților la miere. și farmacie, instituții de învățământ și planuri pentru absolvirea specialiștilor, ținând cont de abandonul studenților pentru întreaga perioadă de studiu.

Dezvoltat de M3 URSS "Fundamentele dezvoltării asistenței medicale pentru 1976-1990." include un plan de instruire a personalului medical, în conformitate cu reducerea numărului de medici din URSS până în 1990, precum și a specialiștilor cu o miere medie. educația va crește semnificativ.

Planul de stat pentru distribuirea tinerilor specialiști se bazează pe un studiu amănunțit al nivelului de securitate al M. către. Populația republicilor, regiunilor, miere. serviciile departamentelor din URSS care nu au instituții de învățământ proprii, componența studenților (mobilitatea lor posibilă din cauza sănătății, starea civilă, dorința de a lucra într-o anumită specialitate etc.), precum și aplicații pentru specialiști de la autoritățile și instituțiile sanitare, AMS URSS și instituții științifice, mine și departamente ale URSS.

Planificarea distribuției tinerilor specialiști este în permanență îmbunătățită, asigurând satisfacția maximă a nevoilor fiecărei republici, regiuni și teritorii din M. până la Ch. arr. pe cheltuiala absolvenților instituțiilor de învățământ situate pe teritoriul lor, precum și pe cheltuiala tinerilor specialiști trimiși din alte republici (de exemplu, specialiști a căror formare nu este prevăzută în instituțiile de învățământ din această republică). Planurile de distribuție indică numărul de specialiști trimiși să lucreze în instituții medicale din mediul rural (pentru întreaga țară și pentru fiecare republică separat). În conformitate cu Constituția URSS, planurile de distribuție de stat garantează tuturor tânăr specialist obținerea unui loc de muncă imediat după absolvirea unei universități dintr-o anumită regiune a țării, ținând cont de profilul pregătirii sale într-o instituție de învățământ.

Pentru asistența medicală sovietică, este caracteristic un procent ridicat al angajării absolvenților de medicină. instituțiile de învățământ într-o manieră planificată. Drepturile și obligațiile tinerilor specialiști sunt stabilite de Regulamentul privind distribuția inter-republicană, interdepartamentală și personală a tinerilor specialiști, care prevede responsabilitatea organelor de planificare, a ministerelor și departamentelor, a șefilor de organizații, a instituțiilor și a instituțiilor de învățământ pentru dezvoltarea și implementarea acestor planuri, crearea unei producții și locuințe adecvate pentru tinerii specialiști. - conditii de viata.

O mare importanță în îmbunătățirea în continuare a acestei lucrări este decretul Consiliului de Miniștri al URSS „Cu privire la îmbunătățirea planificării pregătirii specialiștilor și îmbunătățirea utilizării absolvenților instituțiilor de învățământ specializate superioare și secundare în economia națională” (1978).

Decretul Comitetului Central al PCUS și al Consiliului de Miniștri al URSS „Despre dezvoltarea în continuare a învățământului superior și îmbunătățirea calității formării specialiștilor” (1979) prevede o îmbunătățire suplimentară a planificării pregătirii specialiștilor, distribuirea acestora la o dată anterioară - cu 1-3 ani înainte de absolvirea instituțiilor de învățământ, urmată de tranziția către elaborarea planurilor de distribuție pe cinci ani și aducerea indicatorilor planului către întreprinderi și universități.

Planificarea fundamentată științific a pregătirii lui M. și distribuția lor au contribuit la realizarea unei securități ridicate a populației din URSS M. to., În special medicii. Printre medici și asistenți medicali există reprezentanți de toate naționalitățile și naționalitățile. Toate republicile unionale și autonome au propriile cadre naționale care cunosc obiceiurile și obiceiurile locale, limba, ceea ce le facilitează comunicarea, în special cu populația rurală care trăiește în zone greu accesibile.

De-a lungul anilor de existență a puterii sovietice, au fost luate măsuri energice pentru a elimina furnizarea inegală de medici a populației republicilor din Uniune, precum și a populației urbane și rurale. Deci, în 1940, numărul total de medici din URSS comparativ cu 1913 a crescut de 5,5 ori, iar în republicile din Asia Centrală de 14-30 de ori. În anii următori, nu a mai existat o diferență atât de accentuată în ratele de creștere a numărului de medici, dar în republicile din Asia Centrală acestea au rămas întotdeauna mai mari decât în \u200b\u200bRSFSR, RSS Ucraineană și media URSS. Ca urmare, s-a realizat o convergență semnificativă a nivelurilor de asigurare cu medicii din populația tuturor republicilor din Uniune.

Se acordă multă atenție direcției tinerilor specialiști de a lucra în miere. instituțiile satului. Numai în 1976, 15,6 mii de medici au fost trimiși în instituții rurale, ceea ce a contribuit la o creștere semnificativă a numărului lor în zonele rurale; în același timp, a crescut rolul instituțiilor medicale urbane în furnizarea de asistență medicală populației rurale. O atenție deosebită este acordată furnizării de specialiști calificați ai instituțiilor de îngrijire a sănătății care acordă asistență medicală populației rurale, zonelor terapeutice, pediatrice și atelierelor, stațiilor de ambulanță și asistență medicală de urgență, precum și instituțiilor din districtele și centrele industriale în dezvoltare intensivă. Decretul Comitetului Central al PCUS și al Consiliului de Miniștri al URSS „Cu privire la măsurile de îmbunătățire suplimentară a sănătății publice” (1977) prevede direcția preferențială a tinerilor specialiști care au absolvit universitățile de medicină, la prof. Înființare, lucrează ca terapeuți și pediatri de district, medici de magazin și medici de urgență , precum și pentru a lucra în districtul central, spitalele raionale, spitalele raionale rurale și ambulatorii. O serie de beneficii sunt extinse medicilor, farmaciștilor, paramedicilor și farmaciștilor cu studii medii care lucrează în instituții de sănătate din zonele rurale: achiziționarea de produse alimentare la fermele de stat la prețuri de vânzare cu amănuntul de stat, posibilitatea achiziționării prioritare de mașini, împrumuturi pentru mobilier de uz casnic și construcția de case, concediu suplimentar plătit de 3 zile (cu peste 3 ani de experiență în muncă), o indemnizație lunară pentru durata muncii etc. Ca urmare a îmbunătățirii muncii privind repartizarea personalului, indicatorul personalului cu medici pentru a stabili prof. în%) a crescut semnificativ și a ajuns la 95,9% în toată țara în 1976 (1970 - 90%). Oferta de medici pentru populația din Siberia, Orientul Îndepărtat, Kazahstan și republicile din Asia Centrală a crescut semnificativ. Personalul medicilor din secțiile terapeutice și pediatrice s-a îmbunătățit, într-o serie de republici și regiuni a ajuns la 99-100%; numărul posturilor medicale vacante și numărul cazurilor de medici cu fracțiune de normă au scăzut.

S-a sporit atenția asupra utilizării raționale a M. către., Îmbunătățirea aranjamentului lor și organizarea științifică a muncii.

Pentru a lua în considerare problemele de actualitate ale activității lui M. Și pentru a pregăti recomandări în cadrul Ministerului Sănătății al URSS și a ministerelor sănătății din republicile Uniunii, au fost create consilii pentru personal și organizarea științifică a muncii.

Dezvoltarea profesională și certificarea personalului medical. Specificul muncii unui lucrător medical îi cere să-și îmbunătățească în permanență cunoștințele de-a lungul activității sale profesionale. În URSS, un sistem armonios de stat de formare avansată a medicilor și a altor lucrători medicali la facultăți și în institutele de formare avansată a medicilor, precum și în mari spitale regionale, regionale, republicane, orășenești, în clinicile universităților medicale, institutelor de cercetare ( cm. , ). Cursurile din sistemul de formare avansată se desfășoară sub îndrumarea personalului didactic cu utilizarea pe scară largă a experienței medicale avansate. instituții, cele mai recente realizări ale mierii. știință, cibernetică și organizarea științifică a muncii.

Deciziile Comitetului Central al PCUS și ale Consiliului de Miniștri al URSS privind dezvoltarea asistenței medicale și a mierii sunt de o mare importanță pentru îmbunătățirea sistemului de pregătire avansată pentru medici. știință (1960, 1968), decretul Consiliului de Miniștri al URSS „Despre sistemul de pregătire avansată pentru medici” (1963), precum și decretul Comitetului central al PCUS și al Consiliului de Miniștri al URSS „Despre măsuri pentru îmbunătățirea în continuare a sănătății publice” (1977), în care sunt conturate măsurile pentru a îmbunătăți în continuare sistemul de formare avansată a lucrătorilor medicali.

Pentru a îmbunătăți calificările și utilizarea corectă a personalului, se efectuează, de asemenea, certificarea medicilor specialiști și a paramedicilor. Procedura de certificare a mierii. și fermă, muncitorii au instalat M3 URSS împreună cu Comitetul central al sindicatului lucrătorilor medicali. Un medic-specialist într-una dintre specialități este considerat un medic care a finalizat un stagiu de practică, pană, rezidențiat (vezi Rezidența clinică), studii postuniversitare (vezi Studii postuniversitare, studii postuniversitare) sau care a lucrat în această specialitate de cel puțin 3 ani și a urmat cursuri de specializare. Calificarea unui medic specialist este determinată de trei categorii de calificare: cea mai înaltă, prima și a doua.

Cea mai înaltă categorie de calificare este acordată medicilor cu cel puțin 10 ani de experiență profesională în această specialitate, care sunt fluente în metodele moderne de prevenire, diagnostic și tratament, care sunt bine versați în discipline conexe, care au indicatori de performanță buni, care sunt implicați activ în îmbunătățirea calificărilor medicilor și personalului medical, în promovarea mierii. și concert. cunoştinţe; sunt numiți, de regulă, ca șefi ai departamentelor mari (departament, laborator) ale instituțiilor de subordonare republicană, regională și regională. Medicii din cea mai înaltă categorie de calificare ocupă funcțiile de șefi specialiști ai Ministerului Sănătății al Republicii Uniunii (Autonome), departamentelor regionale (regionale) de sănătate etc.

Prima categorie de calificare este alocată medicilor cu cel puțin 7 ani de experiență în specialitatea lor, care au experiență practică și o bună pregătire teoretică în specialitatea lor, care cunosc discipline conexe, care sunt familiarizați cu metodele moderne de prevenire, diagnostic și tratament al pacienților, care participă la îmbunătățirea calificărilor personalului medical și demnitate - luminator, muncă în rândul populației; asigură gestionarea unui departament (departament, laborator) al instituțiilor de îngrijire a sănătății din subordinea orașului sau districtului, lucrează ca specialiști șefi ai departamentelor de sănătate montane.

A doua categorie de calificare este alocată medicilor cu cel puțin 5 ani de experiență în specialitatea lor, bine pregătiți în probleme teoretice și practice din specialitatea lor, care posedă metode moderne de prevenire, diagnostic și tratament.

Medici din districtul BC și ambulatorii situate în zonele rurale, terapeuți și pediatri din district, medici de urgență și asistență medicală de urgență, departamente și stații de demnitate. categoriile de calificare în aviație pot fi obținute cu mai puțină experiență: cel puțin 7, 5 și respectiv 3 ani; li se oferă dreptul preventiv de a fi supus certificării. La efectuarea certificării, se respectă principiul voluntarității. Se desfășoară în specialitățile prevăzute de nomenclatorul funcțiilor medicale. Pentru specialiștii medicali care au primit cea mai înaltă sau prima categorie de calificare, se stabilește un supliment salarial lunar.

Certificarea se realizează de către comisiile de certificare create de ministerul sănătății dintre principalii specialiști, angajați ai universităților, institutelor de cercetare etc., care iau în considerare materialele de certificare (declarația și raportul unui specialist cu privire la lucrările din ultimii 3 ani etc.); în cazul unei decizii pozitive, se atribuie o categorie adecvată de calificare și se eliberează un certificat. Re-certificarea este posibilă după cel puțin 3 ani. Certificarea farmaciștilor se efectuează în cele mai înalte, prima și a doua categorie de calificare și în trei specialități: farmacist-organizator de afaceri farmaceutice, farmacist-tehnolog și farmacist-analist.

Certificarea lucrătorilor paramedici (stomatologi, paramedici, asistenți medicali, asistenți de laborator, tehnicieni cu raze X etc.) se efectuează în conformitate cu prevederile privind certificarea acestui personal. Calificările pentru asistenți medicali sunt stabilite de comisia de certificare numai pentru prima categorie de calificare. Asistentele medicale secundare educație și admis în maniera prescrisă la miere. activități, pentru a trece certificarea trebuie să aibă experiență de muncă în specialitatea de cel puțin 5 ani, inclusiv ultimii 3 ani pentru a lucra într-o instituție. Pentru a obține o categorie de calificare, o asistentă medicală trebuie să aibă o bună pregătire în specialitatea sa și o bună performanță în muncă, să participe activ la munca consiliului de asistenți medicali, să pregătească asistenți medicali juniori în asistență medicală, în demnitate. munca și viața socială a instituției.

Selectarea, instruirea și pregătirea avansată a personalului de conducere. Partidul Comunist și guvernul sovietic acordă o atenție deosebită selecției, instruirii și pregătirii avansate a cadrelor de conducere ca o condiție importantă pentru implementarea cu succes a planurilor ambițioase de construcție comunistă și îmbunătățirea calității tuturor lucrărilor prezentate de cel de-al 25-lea Congres al PCUS. Acest lucru este dovedit de deciziile Comitetului Central al PCUS și ale Consiliului de Miniștri al URSS „Cu privire la îmbunătățirea în continuare a sistemului de pregătire avansată pentru manageri și specialiști ai economiei naționale” (1977) și „Despre organizarea Academiei de Economie Națională a URSS” (1977). Sarcinile de îmbunătățire a selecției și formării managerilor din domeniul sănătății, creșterea cerințelor care le revin în legătură cu gestionarea organismelor și instituțiilor de asistență medicală și calitatea asistenței medicale acordate populației sunt definite în decretul Comitetului central al PCUS și al Consiliului de miniștri al URSS „Cu privire la măsurile pentru îmbunătățirea în continuare a sănătății publice” (1977)

Au fost efectuate lucrări semnificative în autoritățile sanitare pentru a îmbunătăți componența personalului de conducere și a crea o rezervă de specialiști pentru nominalizare. Pregătirea avansată a acestei categorii de lucrători se desfășoară în 14 formări avansate pentru medici, în peste 70 de cicluri de îmbunătățire generală și tematică în conformitate cu programe și programe unificate, în care se acordă o atenție considerabilă studiului bazelor managementului în domeniul sănătății și al economiei sale, organizarea științifică a muncii și problemele de actualitate organizarea asistenței medicale pentru populație. O atenție deosebită este acordată îmbunătățirii instruirii cu privire la utilizarea eficientă a resurselor umane, financiare și materiale de îngrijire a sănătății, capacității managerilor de a combina organic realizările mierii. știință cu avantajele asistenței medicale socialiste, pentru a educa lucrătorii din domeniul sănătății în spiritul „Jurământului unui medic al Uniunii Sovietice”.

În îmbunătățirea calității asistenței medicale acordate populației, principalii specialiști ai ministerelor sănătății din republicile unite și autonome, departamentele regionale (teritoriale) de sănătate (vezi Specialistul șef) joacă un rol important. Pregătirea și îmbunătățirea cunoștințelor lor se desfășoară în cicluri complexe, la pene specializate, departamente cu participarea departamentelor de igienă socială și organizarea asistenței medicale. Pentru îmbunătățirea calificărilor personalului de conducere al aparatului M3 al URSS și al republicilor Uniunii, directorii institutelor de cercetare și rectorii universităților, sunt organizate universități din domeniul sănătății (a se vedea), se țin clase speciale despre utilizarea metodelor moderne de management științific în domeniul sănătății și medical. ştiinţă.

Îngrijirea PCUS și a guvernului sovietic pentru lucrătorii medicali. PCUS și guvernul sovietic apreciază foarte mult munca lucrătorilor medicali și arată o mare îngrijorare pentru aceștia. Acest lucru este dovedit de stabilirea în 1965 a sărbătorii anuale a Zilei lucrătorului medical, proclamarea în Fundamentele legislației din URSS și Republicile Uniunii privind asistența medicală (1969) că drepturile profesionale, onoarea și demnitatea lucrătorilor medicali sunt protejate prin lege. Recunoașterea naturii extrem de umane a activităților medicului s-a reflectat în stabilirea titlurilor onorifice „Doctor onorat al RSFSR” și a altor republici, precum și „Doctor popular al URSS” (vezi. Titluri onorifice). Marea responsabilitate a medicului față de oameni și societate este subliniată în „Jurământul unui doctor al Uniunii Sovietice” (vezi), care este acceptat de toți medicii tineri la sfârșitul universității medicale.

În conformitate cu deciziile Congresului XXV al PCUS în echipele de miere. instituțiile desfășoară o mulțime de lucrări în domeniul educației în spiritul moralității și umanismului comunist, al cărui scop este de a insufla dragoste pentru profesia lor, un sentiment de responsabilitate pentru munca lor, respect pentru o persoană bolnavă; competiția socialistă și mentoratul sunt dezvoltate pe scară largă. În fiecare an, pentru performanțe ridicate în furnizarea de asistență medicală populației, lucrătorilor medicali li se acordă insigna „Excelență în îngrijirea sănătății”, cei mai proeminenți lucrători medicali primesc titlul de Eroe al muncii socialiste (vezi Medici - Eroii muncii socialiste), premiile Lenin și de stat și titlurile onorifice. Pentru servicii excelente în protejarea sănătății oamenilor, lucrătorilor medicali li se acordă ordine și medalii ale Uniunii Sovietice; numai în al nouălea plan cincinal, ordinele și medaliile URSS au fost acordate cu aprox. 12 mii lucrători în sănătate și miere. Științe.

Legislația URSS privind drepturile și obligațiile lucrătorilor medicali. Pentru a pune în aplicare sarcinile ambițioase stabilite de Partidul Comunist în domeniul asistenței medicale, țara imediat după înființarea puterii sovietice a început să elaboreze legislație privind îngrijirea sănătății și baza pentru reglementarea legală a activităților medicale. În rezoluția Comitetului Executiv Central All-Rus și a Consiliului Comisarilor Poporului din RSFSR „On munca profesionala iar drepturile lucrătorilor medicali "(1924) sunt reglementate de prof. univ. activitățile lucrătorilor din domeniul sănătății, drepturile și obligațiile acestora. S-a stabilit că „fiecare lucrător medical angajat în activitate medicală practică este obligat, în cazurile care necesită îngrijiri medicale de urgență, să acorde primul ajutor conform instrucțiunilor ...”.

La 1 iulie 1970, au fost puse în aplicare Bazele legislației din URSS și republicile Uniunii privind asistența medicală (a se vedea Legislația privind asistența medicală), care reglementa activitățile autorităților din domeniul sănătății și ale lucrătorilor din domeniul sănătății. Prin decretul prezidiului sovietului suprem al URSS din 18 iunie 1979 „Cu privire la modificările și completările la fundamentele legislației din URSS și republicile Uniunii privind îngrijirea sănătății”, o serie de articole ale fundamentelor legislației au fost modificate sau completate în conformitate cu noua ediție a Constituției URSS.

În special, acestea reflectă rolul în continuă creștere al poporului sovietic, inclusiv al lucrătorilor medicali, în protecția mediului (articolul 3 din fundamentele legislației); Articolul 12 este completat cu o nouă parte, după cum urmează: „Un medic care nu a lucrat în profesia sa de mai mult de trei ani trebuie trimis pentru un stagiu la un institut de formare avansată sau la alte instituții de îngrijire a sănătății relevante cu admiterea ulterioară la practica medicală în modul stabilit de Consiliul de Miniștri al URSS”; au fost aduse modificări și articolului 16, care obligă nu numai lucrătorii medicali, ci și farmaciștii să nu dezvăluie informații despre bolile, viața intimă și de familie a cetățenilor, care le-au devenit cunoscute în virtutea îndatoririlor lor profesionale, și articolului 37, care extinde drepturile medicilor și altor folosind oricare dintre modurile de transport disponibile în această situație atunci când acordați primul ajutor în cazurile care amenință viața pacientului. Modificări și adăugiri au fost aduse la o serie de alte articole ale Fundamentelor Legislației URSS și ale Republicilor Uniunii.

Personalul instituțiilor medicale cu personal medical. Baza pentru recrutarea instituțiilor de îngrijire a sănătății M. către. Se bazează pe standardele personalului, care sunt determinate în funcție de indicatorii planului de dezvoltare a sănătății, profilul instituției, formele organizatorice ale îngrijirilor medicale, organizarea activității instituțiilor și munca personalului medical. Se ia în considerare faptul că unitatea de măsurare a volumului îngrijirilor medicale este o poziție medicală, ceea ce înseamnă o anumită cantitate de muncă a medicului, de exemplu, numărul de vizite ambulatorii pe un post într-o policlinică, menținerea unui anumit număr de pacienți într-un spital pentru o funcție medicală etc. , precum și durata zilei de lucru, concediu etc.

Posturile vacante ale cadrelor didactice din universități și ale lucrătorilor științifici din institutele de cercetare sunt înlocuite de concurență în modul prescris.

Personal medical în străinătate

Succesuri mari în prepararea mierii. au fost realizate cadre în țările socialiste. Aprovizionarea populației cu medici în aceste țări a crescut semnificativ, iar în unele dintre ele a început să depășească disponibilitatea populației dintr-o serie de țări capitaliste. (Numărul medicilor de toate specialitățile și furnizarea acestora către populația unor țări străine sunt prezentate în Tabelul 3).

Pregătirea mierii. cadrele din țările socialiste sunt produse în instituțiile de învățământ de stat. Educație în miere superioară. instituțiile de învățământ din aceste țări sunt disponibile tuturor lucrătorilor, este gratuit, majoritatea studenților primesc o bursă de stat. Se desfășoară activități pentru formarea postuniversitară a specialiștilor cu studii superioare și secundare, asigurând îmbunătățirea cunoștințelor specialiștilor în conformitate cu sarcinile de dezvoltare a sănătății din aceste țări. Studiul experienței de instruire M. to. în URSS, se acordă o atenție serioasă educației ideologice și politice a studenților mierii. instituțiile de învățământ și profesioniștii din domeniul sănătății.

URSS acordă o mare asistență țărilor în curs de dezvoltare la pregătirea nivelului național de îmbunătățire a calificărilor lor. La Universitatea Prieteniei Popoarelor. Patrice Lumumba are miere. f-t, pe care până în 1979 a fost pregătit de St. 1.500 de medici din 80 de țări în curs de dezvoltare. În plus, din cauza lipsei cadrelor naționale de medici și asistenți medicali, specialiști din URSS și din alte țări socialiste sunt trimiși în aceste țări la cererea agențiilor guvernamentale. În mai multe țări, după proclamarea independenței lor, medicii sovietici și medicii din alte țări socialiste reprezintă o parte semnificativă din mierea disponibilă. specialiști. Conduc o mare întindere. și munca preventivă, ajută la prepararea mierii secundare. cadre din tinerețea acestor țări. Mulți profesori sovietici lucrează pentru miere. cizme de blană înaltă f-takh ale mai multor țări în curs de dezvoltare.

Pregătirea medicilor din țările capitaliste se desfășoară asupra mierii. cizme cu blană înaltă f-tah (Franța, Germania, Anglia) sau în colegii speciale. De regulă, întreaga perioadă de studiu constă în perioade pre-medicale, preclinice, clinice și stagiu. În majoritatea țărilor, educația este plătită, în acest sens, cu o miere mai mare. educația este inaccesibilă celor săraci. După finalizarea stagiului, tânărul medic are dreptul să lucreze ca medic generalist. A scăzut necesitatea medicilor generaliști în legătură cu dezvoltarea asistenței medicale de specialitate; prin urmare, mulți medici tineri continuă să se specializeze într-un profil mai restrâns; termenii de specializare sunt diferiți în funcție de natura specialității (vezi. Educație medicală).

Personal medical militar

Personal medical militar - personal militar cu educație medicală specială și pregătire militară. Ei efectuează pentru a stabili - prof, măsuri pentru păstrarea și consolidarea sănătății personalului Forțelor Armate ale URSS, dragă. furnizarea de trupe, precum și conducerea mierii. unități, instituții și subdiviziuni în timp de pace și război. Mierii militare. cadrele includ generali și ofițeri medicali. servicii, precum și ofițeri de mandat, ofițeri de mandat și personal militar de servicii extra-urgente cu miere. educație: medici, stomatologi, farmaciști, stomatologi, tehnicieni dentari, farmaciști cu studii medii, paramedici, tehnicieni cu raze X, asistenți de laborator, asistente medicale, instructori medicali, dezinfectanți. Personalul medical militar poate fi în serviciul militar activ sau în rezervă. Miere militară. cadrele sunt o parte integrantă a cadrelor militare, care reprezintă o forță decisivă în consolidarea capacității de apărare a țării și creșterea gradului de pregătire pentru luptă a armatei și a marinei. Primii medici (numiți medici) au apărut în armata rusă în secolul al XVII-lea. (Consultați medicul). Pentru pregătirea medicilor militari cu studii medii (medici), s-au creat școli speciale la spitale mari, care au fost transformate în 1838 în școli paramedici militari cu o perioadă de studiu de 4 ani. Instruirea farmaciștilor militari cu studii medii (farmaciști) a fost efectuată în spitale militare, iar a celor cu studii superioare (farmaciști) în departamentele farmaceutice din academiile medicale și chirurgicale din Moscova și Sankt Petersburg. Medicii stomatologi, tehnicienii cu raze X și asistenții de laborator cu studii medii pentru funcții militare au început să fie înscriși în armată abia după Marea Revoluție Socialistă din Octombrie. Pregătirea lor a fost efectuată în miere civilă. școli, precum și prin recalificarea din paramedici militari.

Implementarea pe scară largă a măsurilor preventive în armata sovietică a dus la crearea unei unități medicale junior. specialiști - instructori sanitari (vezi instructor sanitar). Inițial, pregătirea lor se desfășura în spitale militare, iar din 1924 în școlile de profesori medicali. Asistentele în funcții militare au început să fie recrutate în armată numai după Marea Revoluție Socialistă din Octombrie. Înainte de aceasta, ei au servit în armată ca liber profesionist (vezi. Asistentă medicală).

După Marea Revoluție Socialistă din Octombrie, Armata Roșie (până în iulie 1918) a fost recrutată de M. k. Pe bază voluntară. La 29 iulie 1918, a fost semnat un decret de către Consiliul comisarilor populari al RSFSR „Despre recrutarea și admiterea în serviciul militar a foștilor ofițeri, medici, paramedici, asistenți medicali și oficiali militari”, iar pe 12 noiembrie 1918 - decretul „Cu privire la apelul la serviciul militar activ al medicilor medicali” ... La 28 august 1919, a fost adoptat un decret al Consiliului de Apărare „Cu privire la apelul la serviciul militar activ al bărbaților - stomatologi (stomatologi)”. În anii 1918-1919. pentru reaprovizionarea armatei, studenții celor cinci cursuri de miere au fost eliberați înainte de termen. f-tov un-tov, iar la Spitalul Militar Principal a fost creată Școala Superioară de Medicină pentru a instrui medici dintre paramedici. Ulterior, au fost luate o serie de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de instruire pentru M. pentru: reorganizarea (1925) a Academiei Medicale Militare (vezi), crearea (1926) a Școlii de asistenți medicali (transformată în Școala Medicală Militară din Leningrad), deschiderea Harkovului (1935) și Kiev (1939) școli medicale militare, iar în perioada 1939-1943 - Academia de medicină navală, Academia de medicină militară Kuibyshev și facultățile medicale militare - la a 2-a Moscova, Harkov și Saratov medical. in-takh. Odată cu începutul Marelui Război Patriotic, condițiile de instruire a medicilor și paramedicilor au fost temporar reduse. Pregătirea medicilor superiori ai regimentului, a diviziei și a medicilor de corp se desfășura la cursurile de pregătire avansată a districtului pentru medici, iar din iunie 1944 la departamentul medical militar de la (vezi)

Contabilitate, studiu, instruire și plasare a medicamentelor militare. personalul din timpul Marelui Război Patriotic s-a desfășurat în Direcția Sanitară Militară Principală (administrația personalului și pregătirii), în direcțiile sanitare militare ale fronturilor (departamentele de personal), într-o demnitate. districtele și departamentele armatei (departamentele de personal). Munca medicală militară. personalul din timpul Marelui Război Patriotic a fost apreciat în mod adecvat de către Partidul Comunist și guvernul sovietic: 44 de medici militari au primit titlul de Erou al Uniunii Sovietice (vezi Medici - Eroii Uniunii Sovietice), 285 medici au primit Ordinele lui Lenin, St. 3,5 mii - comenzi ale Bannerului Roșu, aprox. 15 mii - ordinele războiului patriotic, gradele I și II, St. 86 mii - Ordinele Stelei Roșii.

În perioada postbelică, sistemul de instruire a personalului medical militar a fost dezvoltat în continuare (vezi Medic militar, Educație medicală, educație medicală militară).

Tabelul 1. DINAMICA NUMĂRULUI DE MEDICI DIN TOATE SPECIALITĂȚILE ȘI PRESTAREA POPULAȚIEI CU MEDICI ÎN URSS ȘI REPUBLICA UNIUNII PENTRU PERIOADA DIN 1913 până în 1978

Numărul de medici (la sfârșitul anului, în mii)

Numărul de medici la 10 mii de locuitori

RSS ucraineană

RSS bielorusă

SSR uzbec

RSS kazahă

RSS georgiană

Azerbaidjan SSR

RSS lituaniană

RSS moldovenească

Letonia SSR

Kirghiz SSR

Tadjik SSR

RSS armeană

RSS turcească

SSR estonă

Tabelul 2. CREȘTEREA NUMĂRULUI DE PERSONAL MEDICAL PENTRU UNELE SPECIALITĂȚI DIN URSS pentru perioada 1940-1975 (la sfârșitul anului, în mii)

Specialități medicale	Numărul personalului medical
Specialități medicale
Paramedic
Obstetrician

Asistent medical
Asistent de laborator medical
Asistent medic sanitar și asistent epidemiolog
Tehnician cu raze X și tehnician cu raze X
Tehnician dentar

Tabelul 3. NUMĂRUL DE MEDICI DIN TOATE SPECIALITĂȚILE ȘI SIGURANȚA LOR A POPULAȚIEI UNOR ȚĂRI STRĂINE (conform 1973-1979)

	Numărul absolut de medici (în mii)	Numărul de medici la 10 mii de oameni din populație
Bulgaria



Republica Populară Mongolă


Cehoslovacia
Iugoslavia
Marea Britanie

Bibliografie: Fundamentele legislației URSS și ale republicilor unionale privind asistența medicală, M., 1970; Petrovsky BV Realizări ale asistenței medicale sovietice pentru anii celui de-al nouălea plan cincinal, M., 1976; 60 de ani de îngrijiri medicale sovietice, șef. ed. B.V. Petrovsky, p. 101, M., 1977.

D. D. Venediktov, A. M. Șișova; Yu S. Aeanin (militar).

Dar va fi posibil cu ajutorul acestor măsuri (dacă sunt puse în aplicare) să se rezolve cea mai acută problemă a asistenței medicale post-sovietice - personalul? Marina Vladislavovna Doyutova, medicul șef al policlinicii nr. 50, MD, conferențiar al Departamentului de examinare medicală al FPKV NizhGMA, împărtășește opinia sa.

Nu numai cu pâine

Nimeni nu va argumenta că un salariu ridicat, disponibilitatea unei locuințe confortabile și alți factori de bunăstare materială sunt extrem de importanți pentru orice persoană, inclusiv pentru un medic. Dacă un medic este obligat să nu se gândească la tratarea pacienților, ci la pâinea sa zilnică, atunci nu ar trebui să ne așteptăm la rezultate mari de la el. Un salariu ridicat nu înseamnă doar asigurarea unui nivel de trai decent, ci este și un factor care crește stima de sine, contribuie la respectul de sine. Și atunci când o persoană se respectă pe sine, îi tratează pe ceilalți cu respect, ceea ce este de o mare importanță în profesiile medicale.

Dar a crede că stimulentele materiale pot rezolva toate problemele legate de personal în îngrijirea sănătății este cel puțin naiv. Oamenii au ales întotdeauna specialități medicale nu din cauza banilor, ci din cauza importanței sociale. Salvarea vieții umane, ameliorarea suferinței bolnavilor, ajutarea oamenilor să devină mai sănătoși și, prin urmare, mai fericiți - acestea sunt valorile fără de care angajamentul față de profesia noastră este de neconceput. Este extrem de important ca medicii să vadă rezultatele muncii lor, să fie conștienți de contribuția lor la dezvoltarea societății. Astăzi, aceste aspecte intangibile ale activității medicale se află într-un fel de „coral”, îngrijirea medicală a devenit doar unul dintre tipurile de servicii. În același timp, se crede că, dacă o persoană îmbracă o haină albă, atunci prin definiție devine dintr-o dată „trebuie”: trebuie să ofere asistență, trebuie să fie sensibilă, atentă, sinceră, calificată. Cu toate acestea, în condițiile moderne, cuvântul „trebuie” nu poate inspira pe nimeni cu greu. Și nici factorul financiar nu economisește dacă o persoană nu simte satisfacție morală din cauza muncii sale. În special, creșterea salariului medicilor din district în cadrul proiectului de sănătate a avut un efect pe termen foarte scurt, după care s-a reluat fluxul de personal.

În urma tehnologiei de vârf

Din 2006, statul lucrează în mod sistematic la consolidarea bazei materiale și tehnice a instituțiilor medicale.

Ca urmare a implementării proiectului național prioritar „Sănătate” și apoi în cadrul programului de modernizare, multe policlinici au primit cele mai moderne echipamente. S-ar părea că acest lucru ar fi trebuit să atragă medicii, deoarece este interesant să lucrezi cu utilizarea tehnicilor avansate în profesional... Cu toate acestea, lipsa de personal, în special în îngrijirea primară, nu a putut fi depășită cu astfel de măsuri. Faptul este că accentul a fost pus pe tehnologii înalte, care, desigur, sunt de mare importanță. Dar pentru succes, este necesar să se utilizeze nu numai realizări tehnice, ci și metode de management corespunzătoare acestora în ceea ce privește dezvoltarea. Cu alte cuvinte, hi-hume ar trebui să meargă mână în mână cu hi-tech.

Tendința lumii moderne este de așa natură încât, în majoritatea industriilor, dezvoltarea urmează calea minimizării factorului uman, deoarece multe accidente, calcule greșite și diverse accidente, de la automobile la aviație, sunt asociate cu defecte și greșeli umane. Dar medicina este una dintre acele industrii în care o persoană nu este un factor, ci baza activității. Echipamentul modern servește ca instrument, asistent pentru medic și nu ca înlocuitor electronic. Prin urmare, în domeniul sănătății este imposibil să supraestimăm rolul aplicării hi-hum.

Hardware-ul trebuie să fie întotdeauna în ordine. Foto: / Marina Doyutova

Primar înseamnă primar

Nu este un secret faptul că cea mai acută lipsă de personal este observată în sistemul de asistență medicală primară. Nu sunt suficienți medici acolo unde sunt cei mai necesari - la recepția clinicii. Acest lucru nu se datorează în ultimul rând prestigiului scăzut al activităților ambulatorii. Absolvenții universităților medicale, care se străduiesc să lucreze în specialitatea lor și să atingă înălțimi profesionale, vizează să lucreze într-un spital.

Conform statisticilor, doar două la sută dintre studenții la medicină ar dori să lucreze într-o policlinică. Drept urmare, cei care nu au reușit să găsească o poziție mai prestigioasă vin să lucreze în asistența medicală primară, adică practic doar elevii din clasa C.

Această situație nu a apărut astăzi. Formarea priorităților pentru viitorii medici începe cu mult înainte de absolvire, în procesul de formare. Și da, colegii mei profesori mă vor ierta, dar atitudinea actuală față de legătura ambulatoriu-policlinică se datorează în mare măsură sistemului existent de învățământ profesional superior. Toate disciplinele clinice sunt studiate pe baza spitalelor, analiza pacienților - în spitale, practică - în spitale. De ce studenții învață cum să scrie istorii de cazuri, mai degrabă decât să completeze carduri de ambulatoriu și să trimită pacienții la ITU? De ce nu studiază cu profesorii pentru a efectua recepții ambulatorii? Este imposibil să iubești ceea ce nu știi. Până când nu se acordă atenția cuvenită direcției policlinice în universități, nu vor exista persoane care să lucreze în policlinică.

Sarcini de importanță națională

S-a întâmplat că în conștiința de zi cu zi cea mai prestigioasă specialitate medicală este chirurgia. Acest lucru este de înțeles, deoarece chirurgii sunt implicați cel mai direct în salvarea vieții unei persoane. Rezultatul muncii lor este admirabil și vizibil pentru toată lumea. Și ce să facem cu cei ale căror servicii nu sunt „vizibile la prima vedere”, cu cei care organizează întâlniri ambulatorii?

Totul este pregătit pentru ECG. Foto: Academia de Medicină de Stat Nijni Novgorod / Marina Doyutova

Proverbul spune că cea mai bună luptă este cea care nu s-a întâmplat niciodată. Dacă un diagnostic este pus în timp util și se efectuează un tratament conservator, atunci în multe cazuri operația nu ar fi deloc necesară. De exemplu, acum există centre vasculare concepute pentru a salva viața pacienților cu AVC. Sarcina este importantă, dar este la fel de importantă prevenirea acestor lovituri. Ce este mai bine pentru o persoană: să meargă la chirurgii vasculari cu un accident vascular cerebral sau să se descurce deloc fără un accident vascular cerebral? Și acest lucru nu este atât de dificil, pacientul trebuie doar să ia pastile regulate prescrise de un medic de specialitate terapeutică.

Astăzi una dintre cele mai importante sarcini ale statului este îmbunătățirea situației demografice. Aceasta este deja o chestiune de securitate națională, deoarece depopularea devine o amenințare reală pentru țară. Și cine ar trebui să se preocupe în primul rând de reducerea mortalității? Cred că aceasta este în primul rând preocuparea serviciului ambulatoriu și policlinic ca etapă a îngrijirii medicale care este cea mai apropiată de populație.

Pentru a nu fi neîntemeiat, voi da cifre. Pe teritoriul deservit de clinica noastră, rata generală a mortalității populației a scăzut de la 13,5 la 1000 de persoane în 2010 la 8,1 la 1000 în 2013. Astfel, am atins media europeană. Și acest lucru este valabil doar pentru populația adultă, unde rata mortalității este evident mai mare decât atunci când este calculată de numărul total, inclusiv copii.

Aceste rezultate au fost obținute în principal datorită creșterii disponibilității asistenței medicale în stadiul ambulatoriu, eliminării practice a cozilor atât pentru medicii generaliști, cât și pentru specialiștii îngustați. Înțeleg că nu totul depinde de medici în reducerea mortalității. Dar multe sunt determinate de munca policlinicilor.

Aș sugera luarea ratei globale a mortalității în rândul populației deservite ca bază pentru evaluarea activității clinicilor ambulatorii și direcționarea eforturilor către acele instituții în care acest indicator este cel mai grav.

Îi spun întotdeauna angajaților mei că sunt responsabili pentru îndeplinirea unei sarcini direct legate de securitatea statului. Această abordare permite medicilor să realizeze valoarea muncii lor pentru societate. Apropo, acesta este, de asemenea, un element puternic în management.

Depășește barierele de hârtie

Auzim adesea că medicii dintr-o policlinică nu rezistă din cauza abundenței muncii „pe hârtie”. Nimeni nu susține că numărul de documente care trebuie completate este într-adevăr foarte mare. Dar nimic nu îi împiedică pe medici să faciliteze acest proces. Am dezvoltat și implementat o serie de șabloane și inserții în toate domeniile activității medicului: pentru programări ambulatorii, pentru examinare medicală, pentru vaccinarea populației. Medicul nu poate decât să sublinieze ceea ce este necesar sau să scrie câteva cuvinte în forma finită. În unele cazuri, formularul poate să nu fie completat de un medic, ci de o asistentă medicală. De exemplu, când conduce antropometrie în timpul examinărilor medicale profilactice sau înregistrează rezultatele măsurătorilor tensiunii arteriale.

În plus, dacă vorbim despre hi-hume, atunci este foarte important să schimbăm atitudinea medicilor față de completarea documentelor. Oamenii trebuie să explice că nu fac acest lucru „pentru procuror”, după cum glumeau în vremurile sovietice. Medicii scriu în primul rând pentru ei înșiși. Există multe autorități de control, oricare dintre ele poate detecta defecte, iar consecințele neglijenței în documente vor afecta în cele din urmă salariile. Pentru a fi calm cu privire la munca ta, trebuie doar să o faci bine.

O astfel de asistentă poate avea încredere. Foto: Academia de Medicină de Stat Nijni Novgorod / Marina Doyutova

Medic șef al site-ului

În niciun caz lucrătorii medicali nu trebuie transformați în interpreți necugetați, în roboți care îndeplinesc anumite funcții atribuite. Medicul ar trebui să aibă timp să se gândească la bolnavi și la cea mai bună organizare a propriei sale munci. Pentru aceasta, medicul trebuie scutit cât mai mult de rutină. În acest sens, este imposibil să supraestimăm rolul asistenților medicali, care, apropo, ar trebui să devină și mai independenți. O asistentă nu este asistentul unui medic, ci un angajat cu propria sa zonă de responsabilitate. De exemplu, în policlinica noastră, un medic îi oferă asistentei o „sarcină de stat” pentru munca la domiciliu, care indică pacienții cronici de pe site care ar trebui să viziteze de câte ori pe săptămână.

Asistenta medicală verifică dacă sunt urmate întâlnirile medicale, comunică cu pacienții și rudele acestora, oamenii nu se simt abandonați. Ea invită un medic numai dacă competența ei nu este suficientă. Și medicul are forța și timpul pentru o muncă mai creativă. Mulți medici din țara noastră nu numai că își îmbunătățesc calificările și stăpânesc specialitățile conexe, ci și desfășoară lucrări științifice și susțin disertațiile.

Un medic din zona sa este același lider ca un medic șef într-o policlinică. El organizează munca, se gândește când să invite un pacient la o întâlnire, dă sarcini asistenților medicali. Medicul înțelege că este responsabil pentru starea de sănătate a persoanelor din teritoriul care i-a fost încredințat, inclusiv rata mortalității.

Concurența între angajatori

Fiecare medic este o persoană liberă independentă și are dreptul să decidă singur pe ce să cheltuiască timp și energie. Nu mă amestec când oamenii lucrează nu numai în clinica noastră, ci și în alte locuri. Un lucru este important pentru mine - faptul că o persoană ar trebui să-și facă față îndatoririlor cu demnitate. La rândul meu, depun eforturi pentru a se asigura că medicii vor să lucreze cu noi. Utilizarea unei abordări logistice în management, principiile moderne de organizare a muncii ne-a permis să aducem nivelul salariilor din clinica noastră la cifre foarte atractive. Nu fiecare clinică privată din Nijni Novgorod oferă salarii pentru medici la nivelul de 46 mii ruble, pentru asistente medicale - 23 mii ruble. Cerințele noastre sunt mari, dar veniturile sunt adecvate. Când o asistentă își permite să cumpere un apartament pe un credit ipotecar, este foarte mișto: o persoană câștigă bani decenți, îmbunătățește condițiile de viață, este protejată social și se simte la cerere.

Climatul moral din echipă are, de asemenea, o mare importanță. Apreciez fiecare angajat și oamenii știu despre asta.

Program convenabil pentru pacienți. Foto: Academia de Medicină de Stat Nijni Novgorod / Marina Doyutova

De unde vine insensibilitatea

Poate că a mai rămas o singură întrebare, pentru care nu văd o soluție cardinală la scara policlinicii. Vorbim despre un program de furnizare a drogurilor pentru categorii privilegiate ale populației. Cu nivelul actual de finanțare, este imposibil din punct de vedere fizic să se furnizeze medicamente tuturor celor care au nevoie. Iar ideea nu este deloc că policlinicile sunt analfabeți în elaborarea cererilor, trebuie să avem curajul să recunoaștem că nu există fonduri suficiente pentru o achiziție de 100%. În același timp, medicul se află într-o situație dificilă: este obligat să le refuze pacienților ce au deplin dreapta... Protecția psihologică poate funcționa, iar medicul va refuza calm și indiferent pacientul. Dar cât de mult are nevoie societatea de un medic neplăcut?

Cred că, în aceste condiții, șeful instituției ar trebui să își asume partea de leu din povara psihologică. El, și nu medicul curant, ar trebui să discute cu pacienții nefericiți, încercând prin orice mijloace să rezolve problema. Trebuie să explicăm situația pacienților, să găsim unele compromisuri. În special, lucrăm cu sponsori și uneori chiar canalizăm fonduri din furnizarea de servicii plătite pentru achiziționarea de droguri. Acest lucru este greșit, deoarece acești bani ar trebui folosiți pentru creșterea salariilor medicilor. Dar medicii fac acest lucru pentru a-și menține echilibrul moral, pentru a se simți ca niște medici, a căror vocație este să ajute oamenii. Sperăm că trecerea la acoperirea universală a medicamentelor va ajuta la atenuarea acestei probleme.

Spital de zi. Foto: Academia de Medicină de Stat Nijni Novgorod / Marina Doyutova

MHIF: perspective de cooperare

Presiunea fondurilor, în special MHIF, este adesea citată ca un factor care complică munca medicilor. Este dificil de argumentat cu acest lucru și chiar și șefii MHIF au recunoscut oficial că uneori presiunea asupra organizațiilor medicale este inutilă. În același timp, există aspecte pozitive în existența MHIF: cu ajutorul acestuia se formează fonduri care nu sunt cheltuite nicăieri, cu excepția nevoilor de îngrijire a sănătății. În timp ce unele „amestecări” în cheltuieli sunt posibile cu finanțarea bugetară, MHIF protejează împotriva unor astfel de manipulări.

Cu toate acestea, acum diferite organizații medicale se află într-o poziție inegală în raport cu MHIF, în special, un număr de centre federale, în special în capitală, precum și instituțiile dezvoltate de asistență medicală departamentală, nu sunt încă legate de acesta. Situația se va schimba în viitorul apropiat, deoarece asistența de înaltă tehnologie acordată de instituțiile listate va fi parțial finanțată din fondurile MHI. Acesta este, fără îndoială, un moment pozitiv, nivelând poziția medicilor în diferite organizații medicale. Sper că participarea MHIF la acest proces va duce la optimizarea activității organizațiilor care nu au legătură cu îngrijirea primară. Și în acest caz, medicii își vor alege locul de muncă nu pe baza susceptibilității la verificările efectuate de MHIF, ci din alte motive. Acest lucru va avea un efect pozitiv asupra eliminării penuriei de personal din ambulatorii.

Un alt punct dureros sunt tarifele mici, care nu acoperă costurile reale ale organizațiilor medicale. Însă, cu ajutorul serviciilor plătite, instituțiile pot cumva să facă față. Îmi place soluția propusă recent de V.V. Putin: lăsați MHIF să amendeze medicii pentru încălcări, dar în același timp să trimită amenzile înapoi la sistemul de sănătate. Astfel, fondurile vor aduce beneficii bolnavilor. Iar rolul MHIF ca expert și auditor va fi foarte valoros pentru activitatea oricărei organizații medicale.

... Ca medic care a lucrat mult timp la fața locului și ca șef al unei policlinici, pot declara cu deplină responsabilitate că toate problemele cu care se confruntă asistența medicală astăzi sunt complet rezolvabile. Desigur, aș vrea să văd mai puțini dintre ei. Dar nu este nevoie să dramatizăm situația. Chiar și în condițiile care există astăzi, este posibil să se găsească soluții eficiente de management și să se ofere asistență medicală de calitate populației. Principalul lucru este dorința de a lucra și de a atinge obiective.

Articole similare