Stilurile de leadership testează 40 de întrebări. Stiluri de conducere într-o organizație - tipuri, caracteristici, caracteristici de management

2 590 0 Buna ziua! Din acest articol veți afla despre caracteristicile diferitelor stiluri de conducere din organizații, ce avantaje și dezavantaje conțin acestea și cum să recunoașteți aceste stiluri în etapa de angajare a unui manager în companie.

Stiluri de conducere de bază în organizații

management- activități care vizează stabilirea sarcinilor, coordonarea muncii echipei, analizarea și găsirea modalităților de îmbunătățire a eficienței muncii.

Supraveghetor- un lider formal, dar nu întotdeauna real. Funcțiile sale manageriale sunt condiționate de numirea într-o funcție sau asumarea voluntară a responsabilităților supuse dreptului de proprietate asupra companiei.

Formarea unui stil de conducere este determinată de tipul de echipă, de urgența sarcinilor și de condițiile de implementare. Experiența acumulată, calitățile personale, temperamentul și tipul de sistem nervos sunt de mare importanță. Alegerea este influențată de situații specifice, pregătirea profesională a angajaților și nivelul de motivație.

Stiluri de conducere a echipei sunt împărțite în trei tipuri principale:

Stilul de echipă se caracterizează prin luarea exclusivă a deciziilor și administrarea strictă. Un astfel de lider nu are nevoie de opinia subordonaților săi, el își impune voința și exercită presiune psihologică. Folosește amenințări, nu percepe emoții, tonul său este dur și nu tolerează obiecțiile. Își păstrează distanța față de subalterni și se teme ca muncitorii calificați să-și exprime opiniile.

2. Democrat(contractual, economic).

Stilul colegial se distinge prin elaborarea în comun a unui plan de acțiune și implementarea acestuia. Un manager care folosește managementul cooperativ ascultă opiniile angajaților și menține o atmosferă prietenoasă în echipă.

Situațiile conflictuale se rezolvă prin negocieri și compromisuri. Un stil de conducere democratic presupune dorința unui grup de angajați de a îndeplini o anumită sarcină și repartizarea responsabilităților în conformitate cu abilitățile. Managerul nu controlează procesul de producție, el este interesat de rezultatul final.

Un astfel de management crește interesul angajaților pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite, îi stimulează să manifeste inițiativă și creativitate, dezvoltare și pregătire avansată.

3. Liberal(permisiv, anarhic).

Acest tip de conducere se caracterizează prin delegarea de sarcini și o parte din responsabilitate către alți membri ai echipei. Un manager anarhic stabilește sarcini, creează condiții pentru muncă și determină intervale de timp. Lucrările ulterioare constă în observarea terților, recomandările experților și evaluarea produsului final al muncii colective.

Un stil de conducere permisiv duce la preluarea puterii reale de către adjuncți și șefi de departament. Managerul este blând în comunicare, contactează la inițiativa angajatului și nu este preocupat de menținerea unei discipline stricte. El face adesea convingere, nu își ține promisiunile și nu poate spune un „nu” ferm.

În ciuda tuturor calităților negative, liberalul recunoaște nivelul de pregătire profesională al fiecărui angajat și atribuie sarcini fezabile. Acest lucru dă rezultate pozitive.

Angajații cred că doar creativitatea lor și luarea independentă a deciziilor asigură rezultatul final. De fapt, rezultatul este predeterminat de organizarea competentă și repartizarea responsabilităților de către lider.

Analiza a arătat că alegerea stilului de conducere autoritar, democratic sau liberal nu afectează performanța. Fiecare tip are argumentele sale pro și contra. Valabilitatea stilului este determinată de starea specifică a lucrurilor din organizație.

În situații dificile de producție care necesită luarea de decizii dificile și asumarea responsabilității totale, un stil de conducere autoritar este acceptabil. Și dacă producția este stabilă și bine stabilită, atunci angajații vor prefera un lider democratic.

Un stil de conducere liberal este acceptabil într-o echipă de specialiști înalt calificați care nu au nevoie de control sau tutelă. Acolo, fiecare își face treaba lui și este responsabil pentru rezultatul final al sarcinilor atribuite.

Înlocuirea producției învechite cu tehnologii noi, o piață a muncii în schimbare și un nivel crescut de pregătire profesională dictează necesitatea creșterii eficienței stilului de conducere.

Practică companii europene și asiatice de succes stil inovator-analitic. Un manager de nivel superior trebuie să genereze idei, să le analizeze, să le implementeze în producție, să mențină relații bune cu echipa și să răspundă în mod adecvat la eșecuri.

Alt stil - complice sau participativ, implică deschiderea relațiilor, implicarea subordonaților în planificare, luarea de decizii importante comune și ținerea de întâlniri regulate. Liderul creează grupuri cu dreptul de a lua decizii independente. Este folosit în organizațiile științifice inovatoare, unde toți angajații sunt înalt calificați și au o abordare creativă a muncii.

Alegerea stilului de management este direct legată de personalitatea managerului. Astfel, în funcție de natura acțiunilor lor, managerii sunt împărțiți în pasivi și activi. Managerii pasivi sunt liberali. În ceea ce privește utilizarea puterii, aceștia sunt împărțiți în unitariști și pluraliști. Primul tip concentrează puterea în propriile mâini și folosește un stil de conducere autoritar. Al doilea combină propria părere cu cea a altora pentru a atinge un scop și practică un stil democratic.

Caracteristicile stilurilor indică faptul că în practică nu sunt aplicabile în forma lor pură. Liderii se comportă diferit în fiecare situație specifică.

De-a lungul unei cariere manageriale, tehnici de toate stilurile șiin functie de circumstantepentru a finaliza sarcinile la timpsunt selectate cele mai eficiente.

„Management Grid” de R. Blake și M. Mouton

• 1. (1;1.) Management primitiv sau „odihna la locul de muncă” (management unificat)

Stilul de conducere permisiv. Managerul nu se adâncește în esența proiectelor și este rece cu angajații. Nu se va strădui să dezvolte compania și, dacă apar dificultăți, va apela la superiorul său pentru ajutor.

• 2. (1;9.) Conducere socială (managementul cluburilor de țară)

Managerii sunt cam atenți la angajați, dar mediocri în chestiunile de producție. Un astfel de lider îi pasă de nevoile subordonaților săi. Dar, în același timp, procesele de producție au de suferit. Este de remarcat faptul că într-o astfel de echipă, angajații sunt mai puțin probabil să renunțe.

• 3. (9;1) Conducere autoritara (putere - supunere)

Managerii de acest tip sunt mai interesați de rezolvarea problemelor de producție și mai puțin interesați de atmosfera din echipă.

Un astfel de lider nu va permite familiaritatea. Disciplina în echipă este importantă pentru un astfel de manager.

• 4. (5;5) Productie - management social (management organizational)

Un lider de acest tip încearcă să găsească o cale de mijloc între organizarea eficientă a procesului de muncă și o atmosferă de încredere în echipă. Decizia finală rămâne a lui, dar cu siguranță va cere părerea subordonaților săi.

• 5. (9;9) Conducere de echipă sau conducere față în față (management de grup)

Această poziție caracterizează un tip de lider care tratează în mod egal atât oamenii, cât și producția pe care o conduce. Acest tip de manager se străduiește să depună toate eforturile, atât în ​​domeniul politicii sociale, cât și în producția în sine. Ei consideră că cea mai bună modalitate de a crește productivitatea și de a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor este implicarea activă a subordonaților în procesul de luare a deciziilor. Acest lucru face posibilă creșterea satisfacției în muncă a tuturor lucrătorilor și luarea în considerare a schimbărilor care afectează eficiența producției.

Punctele forte și punctele slabe ale fiecărui stil de conducere

Pentru a gestiona corect o echipă, trebuie să analizați avantajele și dezavantajele fiecărui stil de management. Pe baza acestor cunoștințe și calități personale, alegeți singur opțiunea cea mai acceptabilă potrivită unei situații specifice.

Avantajele și dezavantajele stilurilor de management

Stil	Puncte forte	Părțile slabe
autoritar	Stabilirea rapidă și clară a sarcinilor și luarea deciziilor	Suprimarea inițiativei
	Previzibilitatea rezultatelor	Motivație slabă
	Înaltă disciplină	Dăruire scăzută
	Simplitatea mecanismului de control, care ajută la evitarea conflictelor grave	Schimbarea personalului
	Răspuns rapid la schimbarea condițiilor externe	Mediu de echipă nesănătos
	Eficiență în stabilirea muncii și rezolvarea problemelor organizatorice ale noilor întreprinderi	Control excesiv
Democratic	Creșterea interesului și a motivației angajaților în muncă rezultă prin participarea la management	Cantități mari de timp petrecute cu discuții și planificare
	O atmosferă de deschidere și încredere	Angajament emoțional ridicat al liderului
	Rezolvarea cu succes a problemelor non-standard	Dificultăți în reconcilierea intereselor
	Atingerea obiectivelor la costuri reduse	Controlabilitatea angajatului scade
Liberal	Abordare creativă a rezolvării problemelor de către angajați	Termene lungi
	Dezvoltarea inițiativei și a independenței	Lipsă de disciplină
	Creșterea responsabilității personalului	Indiferența managerului față de angajați
	Afacerile companiei sunt decise de majoritate	Nivel scăzut de control

După analizarea tabelului, putem concluziona că manualul este împărțit în 2 tipuri în funcție de orientare:

• sa rezolve probleme;
• la echipa.

Adesea, un manager alege intuitiv metode care sunt mai apropiate de el în ceea ce privește percepția sa asupra lumii, modul de comunicare și educația.

Stilul de conducere și climatul psihologic în organizație

Sarcina managerului este de a crea un mediu psihologic sănătos în echipă. Munca eficientă, constructivă a angajaților este posibilă dacă toată lumea este interesată de rezultatul final al muncii și demonstrează calități și abilități profesionale, de afaceri. Acest lucru se realizează prin elaborarea unor criterii de evaluare a eficacității și calității muncii, a motivației psihologice și materiale.

Oamenii de știință au descoperit că productivitatea muncii este direct legată de interacțiunea și compatibilitatea indivizilor dintr-un grup de lucru.

În afara echipei, motivația, în ciuda interesului inițial, scade treptat, din moment ce nu există moment competitiv.

Climatul psihologic include trei componente principale:

• percepția liderului, participarea la management;
• coeziunea membrilor echipei, modalități de rezolvare a eventualelor conflicte;
• satisfacţie faţă de contribuţia la cauza comună.

Managerul ia decizii singur, nu primește inițiativa, folosește amenințări și sancțiuni disciplinare. Atunci când dă ordine, el se așteaptă la executarea fără îndoială a comenzilor și transmite un minim de informații angajaților. Se exercită un control strict, impunându-și voința.

Acești factori creează un mediu nefavorabil în echipă. Personalul este supus unui stres emoțional constant, efectuează o muncă monotonă, temându-se de sancțiuni sau mustrări. Un climat psihologic nesănătos duce la conflicte și la schimbarea personalului.

Selecția competentă a angajaților ajută la netezirea situației printr-un stil de management autoritar. Echipele mixte pe gen au un nivel mai cultural; prezența lucrătorilor de diferite vârste implică un schimb de experiență și o reducere a timpului de adaptare.

Un stil de conducere democratic pare mult mai atractiv pentru cei care caută un loc de muncă. Cu el, angajații sunt implicați în management și își asumă voluntar responsabilitatea. Toată lumea este informată despre sistemul de recompense. Angajatul își exprimă liber opinia, conflictele sunt discutate colectiv. Liderul acceptă criticile și, sub presiunea argumentelor, este capabil să renunțe la decizia sa. Cere rezultatul final, nu controlează micile detalii, îi place să negocieze.

Relațiile de parteneriat, neimpunerea voinței cuiva și construirea mândriei în îndeplinirea sarcinilor atribuite motivează personalul, creează un mediu favorabil și îi stimulează să lucreze productiv.

Cu un stil permisiv, interferența în treburile angajaților managerului este minimă. Liberalul nu consideră necesar să controleze în stadii intermediare, nu participă la rezolvarea problemelor importante și este indiferent la critici. Stimulentele sunt aleatorii și nesistematice. Când este tratat politicos și cu tact, personalul simte indiferența managerului față de ei.

Climatul psihologic din echipa cu acest stil de management este nefavorabil, din moment ce angajatii nu au motivatia de a-si creste productivitatea.

Cum să-ți identifici stilul de conducere

Stilul de management al candidatului poate fi identificat în etapa interviului. În acest scop, se folosesc teste exprese și interviuri de caz. Atunci când efectuează sondaje, ei iau note despre vorbire, comportament și stilul de comunicare, ceea ce poate spune multe despre o persoană.

Sarcini de identificare a liderilor

Testul 1

Determină prezența și încrederea în corectitudinea opiniei cuiva. Aceștia oferă să calculeze costul unui produs pe baza unor date nerealiste sau propun o condiție plauzibilă a problemei, dar contestă răspunsul corect. Un lider adevărat nu se va îndoi de corectitudinea deciziei și va încerca să-și apere cu fermitate opinia.

Testul 2

Ei îi cer candidatului să transmită intervievatorului povestea pe care a spus-o despre companie. Observați stilul de prezentare. Liderul nu va repeta cuvânt cu cuvânt, ci va transmite informații din punctul său de vedere. Pe lângă enumerarea faptelor, liderul își va exprima gândurile despre ceea ce a auzit.

Testul 3

Ei sugerează solicitantului să facă ceva extraordinar care perturbă fluxul interviului. De exemplu, spune o glumă, cântă. Pe baza reacției la propunere, ei ajung la concluzia că sunt pregătiți pentru o întorsătură neașteptată a evenimentelor, o situație critică.

Companiile cu o cultură corporativă înaltă efectuează interviuri de caz.

Cel mai adesea, candidatului i se dau sarcini pentru a găsi o soluție pentru a ieși dintr-o situație problemă. Răspunsurile determină creativitatea, toleranța la conflict și rezistența la stres. Este solicitantul capabil să-și asume responsabilitatea sau va redirecționa căutarea unei soluții către o altă persoană.

Cunoscând caracteristicile stilurilor de conducere, nu este greu de determinat cine este viitorul lider - un unitarist care concentrează puterea individuală, un democrat care rezolvă problemele împreună cu echipa sau un liberal care transferă responsabilitatea personalului.

Răspunsurile la întrebările testului de autodiagnosticare ajută la identificarea stilului de conducere managerială. Selectați una dintre cele trei opțiuni propuse și bifați caseta.

Întrebări

1. Atunci când luați decizii, dumneavoastră: a) vă consultați cu subordonații; b) încercați să transferați decizia asupra altora; c) să-și asume responsabilitatea.
2. La rezolvarea problemelor organizatorice: a) rezerve doar controlul general; b) să nu se amestece, lăsând soluția problemei în seama echipei; c) determină acțiunile angajaților în fiecare etapă.
3. Cum exerciți controlul asupra subordonaților tăi: a) te bazezi pe autocontrol; b) credeți că controlul nu este necesar; c) monitorizează acțiunile fiecărui angajat.
4. Într-o situație care necesită decizii urgente: a) se consultă cu personalul; b) transfera responsabilitatea către liderii efectivi ai echipei; c) luați decizii singur.
5. Relatiile cu echipa: a) ajuta subordonatii; b) comunica liber; c) să comunice numai la inițiativa angajaților.
6. Atitudine față de critică: a) ține cont de ea; b) nu reacționați deloc; c) nu permiteți comentarii.
7. Menținerea disciplinei: a) bazați-vă pe autodisciplină; b) nu pune presiune asupra echipei; c) cere ascultare deplină.
8. Dacă întâmpinați dificultăți în luarea deciziilor: a) cereți sfatul; b) trece decizia către subordonați; c) decizi singur.
9. La conducerea unei echipe: a) folosiți cereri; b) nu puteți comanda; c) da ordine și se așteaptă la executarea fără îndoială.
10. Evaluându-te ca lider: a) exigent, dar corect; b) nesolicitant; c) strict, pretențios.

Unde: a) - stil democratic; b) - liberal; c) - directivă.

Numărați numărul de bifă corespunzător fiecărei opțiuni de răspuns. Stilurile pure de conducere sunt rare. Mai des sunt mixte, cu tendință spre democrație. De exemplu, dacă rezultatul testului este: a) - 6; b) -3; c) - 1, atunci stilul tău este democrat-liberal.

Psihologul german Michael Eichberger a dezvoltat tipuri de lideri după care este determinat stilul de management. Teoria împarte managerii în funcție de gen, atitudine față de afaceri și echipă:

1. Doamna de Fier.

2. Despot.

Un lider autoritar care își ascunde complexele în spatele unei măști de rigiditate și intransigență. Poate mustra în mod public pentru o infracțiune minoră. Când comunici cu el, nu este recomandat să arăți emoții atunci când răspunzi la comentarii.

3. Patriarh.

Ia decizii în mod independent, fără a consulta pe nimeni. În ciuda stilului de management autoritar, este respectat de echipă pentru profesionalismul și grija față de oameni.

4. Sora mai mare.

Îi plac întâlnirile, discuțiile și munca în echipă. El selectează o echipă puternică și oferă patronaj subordonaților săi. Salută idei și sugestii inovatoare. Aderând la un stil de conducere democratic, el nu acceptă trecerea responsabilității de la un angajat la altul.

5. Luptător singur.

Managerul liberal este reticent în a transmite informații grupului de lucru. Nu-i place să fie deranjat cu lucruri mărunte. Preferă să se ocupe de afacerile curente prin intermediul secretarei sale.

Testul lui A. Zhuravlev, constând din 27 de caracteristici ale unui lider, fiecare dintre ele conține 5 opțiuni, ajută la determinarea stilului de conducere predominant. Tehnica este utilizată pentru autodiagnosticare și evaluarea de către expert. A doua opțiune presupune trecerea testului de către un număr egal (1–5 persoane) de manageri inferiori, superiori și egali. După primirea rezultatelor, răspunsurile sunt comparate.

Psiholog, terapeut de familie, coach de carieră. Membru al Federației Psihologilor Consultanți din Rusia și membru al Breslei Profesionale de Psihoterapie și Formare.

Testul propus mai jos (Tabelul 1.2.3) vă va ajuta să vă evaluați stilul de conducere, sau mai degrabă, raportul dintre factorii democratici, administrativi și liberali din acesta. Iată 50 de afirmații care reflectă diferite elemente ale stilului de conducere. Încercați să vă exprimați atitudinea față de aceste afirmații în conformitate cu modul în care acționați și gândiți de obicei ca lider de echipă, cu răspunsuri „da” sau „nu”. Notează răspunsurile pe o foaie de hârtie: 1 - da, 2 - nu, 3 - da etc. Timpul alocat pentru finalizarea testului este de 20 de minute.

Tabelul 1.2.3.

Afirmație
1. În echipa pe care o conduc, sunt realizate sondaje ale climatului socio-psihologic, opiniilor și stărilor de spirit ale oamenilor (de către specialiștii noștri sau consultanții externi)
2. În activitatea echipei, se folosesc reguli standard, îndrumări, instrucțiuni și alte documente de management, acolo unde este necesar.
3. Justific și apăr opinia echipei, dacă sunt convins de corectitudinea acesteia, în fața conducerii superioare
4. Planific cu atenție munca de management
5. Fac toate eforturile pentru a-i determina pe subalternii mei să îndeplinească planul.
6. Subordonații mei își cunosc în mod clar sarcinile lor și sarcinile generale cu care se confruntă departamentul
7. Eu personal decid ce și cum ar trebui făcut în echipă pentru a atinge obiectivele de producție, oferind funcții executive subordonaților
8. Permit subordonaților să demonstreze un nivel ridicat de inițiativă și independență în alegerea modalităților de a-și atinge obiectivele
9. Permit subordonaților să demonstreze un nivel ridicat de inițiativă și independență în alegerea modalităților de a-și atinge obiectivele, cu condiția să-și justifice importanța
10. Ca manager, aproape niciodată nu trebuie să mă abat de la programul stabilit și să organizez munca în weekend sau ore suplimentare
11. Pentru a asigura controlul asupra implementării planurilor și disciplina de execuție, cer subordonaților să mă informeze despre munca pe care au efectuat-o.
12. Permit subordonaților să-și stabilească propriul ritm, modul și ordinea de lucru, dacă acest lucru nu afectează negativ rezultatele finale
13. Asigurați conducere prin consultarea și consultarea într-o măsură rezonabilă cu subordonații
14. Încerc să mențin o anumită etichetă în afaceri, stil de relație și comportament în echipă și mă asigur că subordonații mei o respectă
15. Planific creșterea carierei subordonaților astfel încât aceștia să cunoască perspectivele de promovare și condițiile necesare pentru aceasta
16. Consider că în condițiile progresului științific și tehnic, cele mai bune rezultate în producție și management (calitate, fiabilitate, acuratețe etc.) se obțin atunci când o persoană sau o echipă lucrează în regim forțat (cum ar fi o bandă rulantă), stabilite în exterior de tehnologie sau de organizarea generală a procesului de muncă
17. În munca echipei pe care o conduc, rareori apar eșecuri sau locuri de muncă grăbite.
18. Informez echipa despre evenimentele care au loc în ea și starea generală a lucrurilor în sistemul de management
19. Îmi mențin aspectul, hainele, ordinea în birou și manierele la nivelul potrivit
20. Plata și stimulentele pentru munca în echipă se efectuează în conformitate cu contribuția reală a fiecărei persoane la rezultatul general
21. În calitate de manager, implementez o politică de personal pe termen lung (ader în practică la principiile de angajare, promovare și concediere a angajaților cunoscute echipei)
22. Analizând munca subordonaților, ajung la concluzia că nu sunt muncitori suficient de cunoscători și calificați, le lipsesc inițiativa, eficiența și alte calități necesare
23. În conducere folosesc un exemplu personal pozitiv ca mijloc de a influența subordonații și de a crea un climat socio-psihologic favorabil în echipă
24. Rareori apar conflicte în echipa pe care o conduc.
25. Creez condiții în care subordonații au oportunități favorabile de a-și exprima opiniile și de a exercita o influență practică asupra procesului de management

Continuarea tabelului 1.2.3.

Afirmație
26. În management folosesc delegarea de autoritate (îmi rezerv decizia doar pentru problemele cele mai importante și le transfer pe cele minore la niveluri inferioare)
27. Citesc cărți și alte publicații despre cum să conduc oamenii.
28. Ca lider, ader în practică la recomandările științifice pentru lucrul cu oamenii
29. Consider că pentru a crește eficiența oamenilor în domeniul managementului, factorii administrativi (comenzi, regulamente, instrucțiuni) ar trebui să joace un rol principal.
30. Rezultatele de producție ale echipei pe care o conduc sunt mari.
31. În calitate de manager, creez condiții pentru a asigura sănătatea fizică a subordonaților la locul de muncă și acasă și îi încurajez să-și îmbunătățească starea de sănătate
32. Pentru a asigura rezultate de producție ridicate, creez în echipă condiții pentru manifestarea creativității și inițiativei
33. Am nevoie de o justificare exactă din partea subordonaților atunci când elaborez planuri de producție și măsuri pentru îmbunătățirea producției și managementului
34. De dragul nevoilor de producție, este necesar să se împingă în plan secund soluția unor probleme de dezvoltare a echipei precum analiza și îmbunătățirea climatului socio-psihologic, menținerea ordinii generale în organizarea muncii etc.
35. Depun eforturi pentru a-i determina pe subalternii mei să asigure o disciplină ridicată a muncii și aderarea la rutina zilnică acceptată
36. Munca echipei se desfășoară pe baza unui echilibru clar de drepturi, îndatoriri, funcții, responsabilități și repartizarea lor corectă între departamente și membrii echipei
37. Pentru a obține rezultate înalte de producție, se realizează pregătire profesională în echipă și se încurajează munca independentă pentru îmbunătățirea calificărilor
38. Ca manager, acord o mare atenție monitorizării acțiunilor subordonaților, menținând un ritm ridicat și calitatea muncii acestora
39. Stilul de conducere la care ader are un impact pozitiv asupra comportamentului membrilor echipei, asupra atitudinii acestora față de muncă și asupra climatului socio-psihologic general
40. Stilul de conducere pe care îl adopt are un impact pozitiv asupra rezultatului organizației.
41. Consider că pentru creșterea eficienței oamenilor în domeniul managementului, rolul principal îl au metodele socio-psihologice (încrederea, climatul moral și psihologic, conștiința etc.)
42. De cele mai multe ori iau decizii singur, dar mă consult cu deputații
43. În deciziile luate, responsabilitatea este transferată în conformitate cu autoritatea
44. Cred că stilul meu de comunicare cu subalternii este prietenos
45. Prefer relațiile dure cu subalternii
46. ​​Consider că principiul „morcov și stick” este cel mai corect
47. Prefer să folosesc recompense decât pedepse.
48. Prefer să dau inițiativa subordonaților mei
49. Cred că este rezonabil să fii diplomat și să nu intri în „certe” cu subalternii
50. Prefer să nu am încredere subordonaților cu rapoarte periodice.

Cheie de testare: Numărați numărul de răspunsuri pozitive și atribuiți câte 1 punct fiecăruia:

40 sau mai mult - sunteți un lider ideal sau o persoană cu stima de sine ridicată;

de la 30 la 40 - stilul tău de conducere este bun și nu trebuie să-ți faci griji cu privire la soarta afacerii;

de la 20 la 30 - stilul tău de conducere este departe de a fi perfect, trebuie să citești literatură specială și să urmezi pregătire privind metodele de management și comunicare;

mai puțin de 20 – evident, nu ești capabil să fii lider sau îți subestimezi foarte mult notele. Poate că ești pesimist sau melancolic.

rezumat

1. Politica de personal determină linia generală și principiile fundamentale în lucrul cu personalul pe termen lung și își găsește expresie concretă sub forma unor standarde administrative și morale de comportament pentru angajații din întreprindere.

2. Tipuri de putere în societate: ochlocrația - stăpânirea mulțimii, autocrația - stăpânirea unei singure persoane, democrația - stăpânirea poporului.

4. Documente conceptuale de personal: filosofia organizației, regulamentul intern de muncă al lucrătorilor și angajaților, contract colectiv, contract de muncă cu salariatul.

5. Principii de lucru cu personalul: birocrație, flexibilitate, descentralizare, disciplină, unitate de comandă, personalul decide totul, colegialitate, cooperare, spirit corporativ, eficiență, rotație, specializare, remunerare corectă, eficiență.

Scale: directiv, colegial, liberal, directiv-colegial, directiv-liberal, colegial-liberal, stil de management mixt

Scopul testului

Tehnica are ca scop evaluarea stilului de conducere predominant: directiv, colegial sau liberal.

Instrucțiuni de testare

Vi se vor oferi 27 de caracteristici ale activității unui lider și pentru fiecare caracteristică - 5 opțiuni pentru manifestarea acestuia.

Selectați una sau mai multe opțiuni care vi se potrivesc și marcați-le. Vă rog să fiți sinceri.

Poți să te testezi nu pe tine, ci pe un alt lider, apoi să alegi opțiunile care i se potrivesc și sunt caracteristice comportamentului său.

Test

1. Repartizarea puterilor între manageri și subordonați:
1. centralizează managementul, solicită ca toate detaliile să-i fie raportate;
2. managerul este pasiv în îndeplinirea funcţiilor manageriale;
3. repartizează clar funcțiile între el, adjuncții și subordonații săi;
4. așteaptă instrucțiuni de sus sau chiar le cere;
5. centralizează conducerea doar în situaţii dificile.
2. Acțiuni ale liderului în situații critice (tensionate):
1. în situații critice, managerul, de regulă, trece la metode de management mai stricte;
2. situațiile critice nu îi schimbă metodele de conducere;
3. în situații critice, nu se poate descurca fără ajutorul managerilor superiori;
4. atunci când se confruntă cu dificultăți, managerul începe să interacționeze mai strâns cu subalternii;
5. în situaţii critice, managerul nu face faţă bine responsabilităţilor sale.
3. Contacte între manager și subordonați:
1. o persoană care nu este suficient de sociabilă, vorbește puțin cu oamenii;
2. comunică regulat cu subalternii, vorbește despre starea de fapt în echipă, despre dificultățile care trebuie depășite;
3. știe să comunice, dar limitează în mod specific comunicarea cu subordonații, păstrează distanța față de aceștia:
4. încearcă să comunice cu subalternii, dar în același timp întâmpină dificultăți în comunicare;
5. comunică în principal cu membrii activi ai echipei.
4. Productivitatea echipei în lipsa liderului:
1. în lipsa unui manager, interpreții lucrează mai rău;
2. echipa nu reduce productivitatea dacă liderul o părăsește temporar;
3. performanții nu lucrează în mod constant la capacitate maximă, cu un alt manager ar putea face mai mult;
4. productivitatea crește în absența managerului;
5. În lipsa unui lider, echipa lucrează cu diferite grade de succes.
5. Atitudinea managerului față de sfaturile și obiecțiile de la artiști:
1. el însuși cere sfatul subordonaților săi;
2. nu permite subordonaţilor săi să-l sfătuiască, cu atât mai puţin obiectul;
3. subordonații nu doar sfătuiesc, ci pot și da instrucțiuni liderului lor;
4. liderul se consultă chiar și atunci când circumstanțele nu o impun în mod deosebit;
5. Dacă performerii știu să facă treaba mai bine, îi spun managerului despre asta.
6. Monitorizarea activităților subordonaților:
1. controlează munca de la caz la caz;
2. controlează întotdeauna foarte strict munca subordonaților și a echipei în ansamblu;
3. în timpul monitorizării lucrării, observă întotdeauna rezultate pozitive și laudă executanții;
4. Când monitorizează, el caută mereu neajunsuri în muncă;
5. interferează adesea cu munca interpreților.
7. Relația dintre soluțiile de producție și problemele socio-psihologice în procesul managementului echipei:
1. este interesat doar de implementarea planului, și nu de atitudinea oamenilor unii față de alții;
2. la rezolvarea problemelor de producție, încearcă să creeze relații bune între oamenii din echipă;
3. nu este interesat de muncă, abordează problema formal;
4. acordă mai multă atenție stabilirii de relații în echipă decât îndeplinirii sarcinilor de producție. sarcini;
5. atunci când este necesar, protejează interesele subordonaţilor săi.
8. Natura ordinelor managerului:
1. poruncește în așa fel încât cineva să vrea să se supună;
2. managerul nu știe să dea ordine;
3. cererea managerului nu diferă de o comandă;
4. comenzile sunt acceptate, dar nu sunt executate bine și rapid;
5. Ordinele sale provoacă nemulțumiri în rândul subordonaților săi.
9. Atitudinea managerului față de criticile subordonaților:
1. managerul de obicei nu se supără la critici și le ascultă;
2. ascultă criticile, chiar promite să ia măsuri, dar nu face nimic;
3. nu-i place să fie criticat și nu încearcă să-l ascundă;
4. acceptă criticile numai de la superiori;
5. nu răspunde la critici.
10. Comportamentul managerului în caz de lipsă de cunoștințe:
1. decide singur chiar și acele probleme cu care nu este în totalitate familiarizat;
2. dacă nu știe ceva, nu se teme să-l arate și apelează la alții pentru ajutor;
3. putem spune că managerul nu urmărește să completeze cunoștințele lipsă;
4. când nu știe ceva, îl ascunde și încearcă să umple în mod independent golurile în cunoștințe;
5. dacă managerul nu știe să rezolve o problemă sau să finalizeze un loc de muncă, atunci el încredințează acest lucru subordonaților săi.
11. Repartizarea responsabilitatii intre manager si subordonati:
1. cineva are impresia că îi este frică să fie tras la răspundere pentru acțiunile sale și vrea să-și reducă responsabilitatea;
2. repartizează responsabilitatea între el și subordonații săi;
3. pune toată responsabilitatea numai asupra sa;
4. subliniază adesea responsabilitatea managerilor superiori și încearcă să-și transfere responsabilitatea asupra acestora;
5. Se întâmplă ca un manager, fiind responsabil de o problemă, să încerce să o transfere adjuncților sau managerilor din subordine.
12. Atitudinea managerului față de adjuncții și asistenții săi:
1. încearcă să se asigure că adjuncții săi sunt specialiști calificați;
2. realizează supunerea nespusă a deputaților și asistenților;
3. managerului nu-i pasă cine lucrează ca adjunct (asistent);
4. este atent în raport cu adjuncţii săi pentru că îi este frică pentru funcţia sa;
5. nu doreste sa aiba in apropiere specialisti foarte calificati
13. Satisfacția emoțională a interpretului în absența managerului:
1. performanții sunt fericiți, când liderul lipsește, simt o oarecare ușurare;
2. Este interesant să lucrezi cu managerul, așa că se așteaptă ca acesta să se întoarcă;
3. absența liderului nu este observată de interpreți;
4. la început interpreții sunt fericiți că liderul lipsește, apoi se plictisesc;
5. La început, absența liderului este resimțită de interpreți, iar apoi rapid uitată.
14. Metode predominante de influențare a subordonaților:
1. pentru a face ceva de lucru, el trebuie adesea să-și convingă subalternii;
2. întotdeauna comandă, gestionează, instruiește ceva, dar nu cere niciodată;
3. apelează adesea la subordonați cu instrucțiuni, cereri, sfaturi;
4. face adesea comentarii și mustrări subordonaților;
5. Comentariile lui sunt întotdeauna corecte.
15. Natura tratamentului de către manager a subordonaților:
1. se adresează întotdeauna subordonaților cu politicos și amabilitate;
2. poate fi lipsit de tact și chiar nepoliticos față de subordonați;
3. manifestă adesea indiferență atunci când se adresează subordonaților;
4. se pare că politețea managerului este nesinceră;
5. Natura abordării sale față de subordonați se schimbă adesea.
16. Participarea membrilor echipei la management:
1. managerul implică membrii echipei în management;
2. de multe ori managerul își transferă funcțiile către alții;
3. funcțiile de conducere nu sunt bine stabilite, distribuția lor se poate modifica;
4. Se întâmplă ca funcțiile de management să fie de fapt asumate nu de manager, ci de alți membri ai echipei.
17. Mentinerea disciplinei muncii de catre manager:
1. liderul se străduiește pentru disciplină formală și supunere ideală;
2. nu poate influența disciplina;
3. liderul stie sa mentina disciplina si ordinea;
4. disciplina arată bine pentru că subalternilor le este frică de lider;
5. Managerul nu suprimă suficient încălcările disciplinare.
18. Natura comunicării dintre manager și interpreți:
1. comunică cu subalternii numai în probleme de afaceri;
2. când vorbește cu subalternii despre afaceri, managerul întreabă și despre chestiuni personale, despre familie;
3. comunică adesea cu privire la probleme personale fără a atinge afacerile;
4. inițiativa de comunicare vine de la interpreți, liderul vorbește rar singur;
5. Este adesea dificil să înțelegi un manager atunci când comunici cu el.
19. Natura procesului decizional de gestiune colectivă:
1. singur managerul ia decizii sau le anulează;
2. rareori preia o sarcină dificilă, mai degrabă o evită;
3. încearcă să rezolve lucrurile împreună cu subordonații și rezolvă de unul singur doar problemele cele mai urgente și operaționale;
4. rezolvă numai acele probleme care apar pe cont propriu, nu încearcă să prevadă soluțiile lor din timp;
5. preia rezolvarea problemelor minore.
20. Relațiile dintre oamenii dintr-o echipă:
1. Asistența reciprocă și încrederea reciprocă nu sunt suficient dezvoltate în echipa condusă;
2. încearcă să se asigure că subordonații săi sunt bine dispoziți la locul de muncă;
3. există o fluctuație crescută a personalului din echipa sa, oamenii părăsesc adesea echipa și nu regretă;
4. oamenii pe care îi conduce se tratează reciproc cu sensibilitate și într-o manieră prietenoasă;
5. în prezența unui manager, interpreții trebuie să lucreze constant sub tensiune.
21. Acordarea independenței subordonaților:
1. încurajează subordonații să lucreze independent;
2. uneori liderul își impune părerea, dar spune că aceasta este opinia majorității;
3. executanții lucrează mai mult conform instrucțiunilor managerului decât independent;
4. interpreții sunt lăsați în voia lor;
5. asigură subordonaţilor independenţă numai din când în când.
22. Atitudinea liderului față de sfaturile celorlalți:
1. se consultă în mod regulat cu artiștii interpreți, în special cu lucrătorii cu experiență;
2. se consultă cu subordonații numai în situații dificile;
3. se consultă de obicei cu adjuncții și directorii din subordine, dar nu și cu interpreții obișnuiți;
4. ascultă cu plăcere părerile colegilor;
5. se consultă numai cu superiorii.
23. Raportul de inițiativă dintre manager și subordonați:
1. inițiativa subordonaților nu este acceptată de conducător;
2. crede că este mai bine să faci mai puțin (atunci vor cere mai puțin);
3. managerul sprijină inițiativa subordonaților;
4. nu poate acționa singur, ci așteaptă „împingerea” din exterior;
5. nici el însuși și nici subalternii săi nu dau dovadă de inițiativă.
24. Natura cerințelor managerului:
1. sloganul lui preferat: „Hai, hai!”;
2. este exigent, dar în același timp corect;
3. se poate spune despre el că poate fi prea strict și chiar pretențios;
4. poate că nu este o persoană foarte exigentă;
5. Liderul este exigent cu sine și cu ceilalți.
25. Atitudinea managerului față de inovare:
1. probabil că este conservator pentru că îi este frică de lucruri noi;
2. sprijină de bunăvoie inovațiile adecvate;
3. susținerea inovațiilor în domeniul producției, cu mare dificultate schimbarea naturii comunicării cu oamenii;
4. este mai capabil să gestioneze inovațiile din sfera neproductivă (acasă, în vacanță, în relațiile interpersonale);
5. inovațiile trec de manager.
26. Implicarea membrilor echipei în dezvoltarea soluțiilor:
1. în activitatea sa se bazează pe scară largă pe organizațiile publice;
2. multe probleme sunt rezolvate de echipa la o adunare generala;
3. unele probleme importante sunt rezolvate virtual fără participarea managerului, funcțiile acestuia sunt îndeplinite de alții;
4. majoritatea problemelor sunt decise pentru echipă chiar de manager;
5. Liderul promovează introducerea în echipă a diferitelor forme de autoguvernare.
27. Atitudinea liderului față de sine:
1. managerului nu îi pasă ce cred subordonații săi despre el;
2. nu-și arată niciodată superioritatea față de interpreți în nimic;
3. se consideră indispensabil în echipă,
4. este pasionat de munca sa și nu se gândește la modul în care este evaluat;
5. Managerul este excesiv de critic la adresa interpreților.

Prelucrarea și interpretarea rezultatelor testelor

Cheia testului

Numărul din tabel indică scorul acestui răspuns, litera indică stilul de conducere.

Opțiunea a b c d e
1. D-3 P-2 K-3 P-3 K-2
2. D-3 K-2 P-1 K-3 P-3
3. P-1 K-2 D-2 K-1; P-2 K-2
4. D-1 K-2 P-2 P-1 K-2
5. K-3 D-2 P-2 P-2; K-1 K-2
6. P-3 D-3 K-3 D-3 D-2
7. D-1 K-1 P-2 P-1; K-1 K-1
8. K-3 P-3 D-2 P-2 D-3
9. K-2 P-2 D-2 D-2; P-2 P-2
10. D-2 K-2 P-1 D-2; K-2 K-1; K-2
11. P-2 K-2 D-2 D-1; P-2 D-2; P-1
12. K-1 D-1 P-1 D-2 D-3
13. D-2 K-2 P-2 K-1 D-1; P-2
14. P-3 D-3 K-3 D-2 K-3
15. K-2 D-2 P-2 D-2 D-2; P-2
16. K-2 D-1; P-1 D-1; P-2 P-3 —
17. D-2 P-2 K-2 D-2 P-3
18. D-3 K-3 P-2; K-1 P-2; D-1 P-1
19. D-3 P-2 K-3 P-3 P-3
20. D -1 K-1 P-1 K-2 D-2
21. K-2 D-2 D-2 P-2 D-2
22. K-2 D-1; K-2 D-2; K-1 K-2 D-2
23. D-2 P-2 K-2 P-2 P-3
24. D-3 K-3 D-2 P-3 K-2
25. P-1 K-1 D-2 K-2 P-2
26. K-2 K-3 P-3 D-3 K-3
27. P-1 K-2 D1 K-2 D-3

Prelucrarea și interpretarea rezultatelor testelor

Calculați suma punctelor pentru fiecare dintre cele trei stiluri de conducere (D - directiv, K - colegial, P - laissez-faire) în conformitate cu cheia testului.

Reduceți suma punctelor pentru fiecare stil de conducere la o cifră convenabilă pentru o analiză ulterioară: împărțiți cu 10 și rotunjiți la cea mai apropiată valoare întreagă.

Rezultatul este exprimat în trei numere, fiecare dintre acestea variind până la 10 puncte.

În primul rând, identificați stilul dvs. dominant de conducere. O diferență de 3 sau mai multe puncte este luată ca indicator cantitativ al dominației unui tip sau altul. Relații posibile între cele trei tipuri extreme în stilul de conducere:

. D-1-1 stil directiv (de exemplu, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 etc.);
. 1 LA 1 stilul colegial (de ex. 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);
. 1-1-L stil liberal (de exemplu, 3-2-10, 4-3-9 etc.).

Dacă aproximativ aceeași expresie a două stiluri domină pe al treilea, atunci stilul de conducere este amestecat:

. D-K-1: directiv-colegial (de exemplu, 7-8-4.6-7-3 etc.);
. 1-K-L: colegial-liberal (de exemplu, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 etc.);
. D-1-L: directiv-liberal (de exemplu, 8-1-6, 8-3-8, 7-2-9);
. D-K-L: amestecat (de exemplu, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6, 10-8-8).

În același timp, rezultatele mixte corespund diferitelor caracteristici ale managementului:

Exprimarea la fel de scăzută a stilurilor (2-3-3, 3-3-3 etc.) este tipică pentru manageri neexperimentati;
. aceeași expresie medie a stilurilor (5-6-6, 6-6-4 etc.) caracterizează lider în schimbare rapidă;
. expresia la fel de ridicată a stilurilor (10-8-8, 9-9-8 etc.) caracterizează tip de lider contradictoriu, imprevizibil .

Orice combinație de stiluri este acceptabilă atâta timp cât directiva are un scor de la 5 la 7 (mai bine 6-10-5 sau 5-9-4 decât 3-9-4 sau 3-8-3).

Cercetările au arătat următoarea corespondență între calitățile importante din punct de vedere profesional și stilul de conducere:

Stilul de conducere Caracteristici profesionale Competență profesională Calități organizaționale
Directiva (D-1-1) Medie scăzută
Colegial (1-la-1) Ridicat Ridicat
Liberal (1-1-L) Scăzut Scăzut
Directiv-colegial (D-K-1) Medie scăzută
Directiv-liberal (D-1-L) Scăzut Ridicat
Colegial-liberal (1-K-L) Scăzut Scăzut
Mixt (D-K-L) Mediu Ridicat

Stilul de conducere Educație Calitățile morale și psihologice ale echipei (comunicare)
Directiva Scăzut Scăzut
Liceul Colegial
Liberal Medie scăzută
Directiva-colegial Medie Medie
Directiva-liberal Medie Medie
Liceul colegial-liberal
Mixt High High

Specificul acestei tehnici este că vă permite să determinați stilurile de conducere nu printr-o metodă expertă, ci prin autoevaluare. A doua diferență este că ne permite să identificăm nu numai stilul de conducere de conducere, ci și gradul de exprimare al fiecăruia dintre cele trei stiluri de conducere clasice.

Sarcina de testare vezi Anexa 2.

Prelucrarea și interpretarea rezultatelor testelor

Cheia testului:

Numărând numerele afirmațiilor corespunzătoare și introducând tabelul „cheie”, puteți determina gradul de exprimare a stilului de management autoritar, liberal sau democratic.

În funcție de sumele răspunsurilor primite, gradul de exprimare a stilului va fi diferit: minim (0 – 7), mediu (8 – 13), ridicat (14 – 20). Dacă scorurile sunt minime pentru toți cei trei indicatori, stilul este considerat instabil și incert. Un lider cu experiență are o combinație de stiluri de management. În opinia noastră, o combinație de stiluri de management autoritar și democratic este mai de preferat, atunci când managerul folosește metode flexibile de lucru cu oamenii și afirmă zilnic un stil de management eficient.

Pentru a caracteriza mai deplin un stil individual de management și îmbunătățirea ulterioară a acestuia, ne putem ghida după datele prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1.

„Caracteristicile stilului individual de management”

Suma răspunsurilor afirmative	Gradul de exprimare a stilului de management
	Minim: manifestată într-o dorință slabă de a fi lider, abilități manageriale instabile, încredere în sine, încăpățânare, dorința de a duce la bun sfârșit munca începută, de a critica subordonații întârziați și incapabili.
	In medie: reflectă bune calități de conducere, capacitatea de a dirija acțiunile subordonaților, exigență și perseverență, dorința de a influența echipa prin forța ordinii și constrângerii, hotărâre și egoism, o atitudine superficială față de cererile subordonaților, reticența de a asculta sugestiile deputaților.
	Înalt: dezvăluie calități pronunțate de conducere și dorința de putere unică, inflexibilitate și hotărâre în judecăți, energie și rigiditate în cereri, incapacitatea de a ține cont de inițiativa subalternilor și de a le oferi independență, critică excesiv de dure și părtinire în evaluări, ambiție și scăzut compatibilitate cu deputații, abuz de pedeapsă, nerespectarea opiniei publice.
Liberal
	Minim: dorința instabilă de a lucra cu oamenii, incapacitatea de a stabili sarcini subordonaților și de a le rezolva împreună, incertitudine și vag în repartizarea responsabilităților, impulsivitate în criticarea deficiențelor subordonaților, cerințe și responsabilitate slabe.
	In medie: dorința de a-și transfera responsabilitățile către deputați, pasivitate în conducerea oamenilor, lipsă de exigență și credulitate, teama de a fi nevoit să ia singur decizii, blândețe excesivă față de cei care încalcă disciplina, tendință de a convinge.
	Înalt: indiferență deplină față de interesele echipei, reticență de a-și asuma responsabilitatea și de a lua decizii dificile, lipsă de exigență și auto-înlăturare de la conducere, sugestibilitate crescută și slăbiciune a voinței, lipsă de principii și incapacitate de a-și apăra punctul de vedere, lipsa obiectivelor de activitate și specifice planuri, conivență, flirt, familiaritate.
Democratic
	Minim: dorință slabă de a fi mai aproape de subalterni, de a coopera și de a asculta sfaturile asistenților, încercări de a direcționa activitățile echipei prin adjuncți și active, o oarecare incertitudine în calitățile manageriale.
	In medie: o dorință durabilă de a trăi în interesele echipei, de a avea grijă de personal, de a avea încredere în deputați și de a le încuraja inițiativa, folosiți persuasiunea și constrângerea, ascultați opiniile personalului.
	Înalt: capacitatea de a coordona și dirija activitățile unei echipe, de a oferi independență celor mai capabili subordonați, de a dezvolta pe deplin inițiativa și noi metode de lucru, de a convinge și de a oferi sprijin moral, de a fi corect și de tact într-o dispută, de a studia calitățile personalității individuale și procesele socio-psihologice ale echipei, dezvoltă deschiderea și critica, previn conflictele și creează o atmosferă prietenoasă.

Analiza rezultatelor cercetării

Fiecare persoană aparținând unei anumite societăți este, într-o anumită măsură, ghidată de întregul set de valori care caracterizează această societate. Putem spune că toți oamenii aparținând aceluiași mediu sociocultural au aceleași valori, dar diferă prin importanța lor în ierarhia individuală.

După efectuarea unui sondaj și analizarea rezultatelor, am compilat datele obținute într-un tabel (Tabelul 2). Pentru o analiză semnificativă, am selectat cinci valori care se aflau pe primele poziții de importanță în rândul persoanelor chestionate. Precum și rezultatele testelor pentru a determina stilul de conducere.

masa 2

Rezumatul datelor obținute în timpul studiului

Testat	Orientări ale valorii terminale	Orientări valorice instrumentale (În ordinea importanței de la locul 1 la locul 5)	Stiluri de management (Cantitatea de răspunsuri în funcție de stil)
	A avea prieteni, dragoste, sănătate, viață activă, recunoaștere generală.	Răspuns, acuratețe, eficiență în afaceri, independență, veselie	Democrat (D)-10 Liberal (L)-9
	Actul de a trăi o viață activă, de a avea prieteni adevărați, sănătate, libertate, încredere în sine	Veselie, independență, raționalism, autocontrol, curaj în apărarea opiniilor
	Sănătate, viață de familie fericită, viață prosperă, iubire	Sensibilitate, onestitate, control de sine toleranta, bunele maniere
	Viață activă activă, viață de familie fericită, muncă interesantă, sănătate, dragoste	Veselie, sârguință, educație, receptivitate, raționalism
	Libertate, încredere în sine, viață sigură financiar, interes. muncă, sănătate	Independenţă, raționalism, acuratețe, exigențe ridicate, voință puternică
	Înțelepciunea vieții, viața materială prosperă, cunoașterea, frumusețea naturii, libertatea	Bunele maniere, educație, acuratețe, raționalism, voință puternică.
	Încredere în sine, viață activă, dragoste, prieteni adevărați, sănătate	Raționalism, onestitate, veselie, toleranță, răspuns
	Dragoste, viață de familie fericită, viață productivă, creativitate, fericirea celorlalți.	Onestitate, sensibilitate, veselie, receptivitate, deschidere la minte
	Sănătate, iubire, vitalitate. înțelepciune, fericit. familie viata, increderea in sine	Toleranță, cerințe ridicate. Bine maniere, independentă, îngrijită
	General recunoaștere, sănătate, mater. viață prosperă, muncă interesantă, atu. viata activa	Veselie, educație, receptivitate, raționalism, acuratețe
	Dragoste, sănătate, prieteni. General Vocație, viață activă.	Raționalism, onestitate, deschidere la minte, educație, sensibilitate
	Viață productivă, dragoste, familie fericită. Viață, sănătate, prieteni adevărați.	Independență, autocontrol, deschidere la minte, onestitate, sensibilitate
	Interesant job. Înțelepciunea vieții, încrederea în sine	Răspuns, independență, toleranță, sârguință, onestitate
	Sănătate, muncă interesantă, viață activă activă, înțelepciune de viață, dragoste	Veselie, independență, educație, receptivitate, raționalism

Analizând tabelul, putem trage concluzii:

Privind tabelul, este clar că prioritățile valorice ale fiecăruia sunt diferite și, de asemenea, vedem că aproape niciunul dintre respondenți nu are un stil de management „pur”. Prin urmare, este aproape imposibil să se determine o relație strictă. Cu toate acestea, unele conexiuni există.

Din tabel putem constata că majoritatea are un stil de management democratic (10 persoane). Ei au atribuit un loc înalt unor valori terminale precum dragostea, prietenii adevărați, o viață activă activă și o viață de familie fericită. Valori instrumentale – raționalism, toleranță, onestitate, responsabilitate, sensibilitate.

Doi dintre respondenți se consideră manageri cu un stil de management liberal. În ierarhia lor, primele poziții sunt ocupate de următoarele valori terminale: viață productivă, creativitate, dragoste, viață activă activă, muncă interesantă. Valori instrumentale precum veselia, independența, responsabilitatea.

Și doi oameni cu un stil predominant de management autoritar. În ierarhia lor, valori terminale precum libertatea și o viață sigură financiar au ocupat locuri înalte. La rândul lor, valorile instrumentale sunt următoarele: raționalism, acuratețe și voință puternică.

Coincidențele rămase, în opinia mea, au puțină greutate, deoarece au fost greu de interpretat clar.

Astfel, pe baza tabelului pe care l-am descris, putem spune că sistemul de valori individual conține diverse componente care au semnificații diferite în fiecare caz concret. Analiza organizării structurale a unui sistem de valori bazată pe identificarea nivelurilor sale de conducere poate fi completată în cadrul unei abordări tipologice. Cu toate acestea, după cum sa menționat deja, în aproape toate studiile psihologice și sociologice dedicate acestei probleme, baza pentru construirea unei tipologii a fost identificarea oricărei valori dominante sau a unui grup de valori. Această abordare nu ține cont de eterogenitatea sistemului de orientări valorice al unui individ, care include simultan o serie de niveluri organizate ierarhic, „superioare” și „inferioare”, valori preferate și respinse. Dar mi-am pus o altă sarcină: să demonstrez sau să infirm experimental existența unei relații între orientările valorice și stilurile de management ale managerilor.

Pentru a obține o analiză mai precisă, este necesar să se efectueze o corelație, dar nu a existat un astfel de obiectiv în munca de curs.

Concluzie

Acest curs a examinat relația dintre orientările valorice și stilul de management al managerilor moderni.

Analiza literaturii moderne interne și străine ne-a permis să concluzionam că sistemul de valori de viață al unui lider este unul dintre factorii cheie care determină stilul activității de management, natura sarcinilor și obiectivele pe care și le stabilește. În același timp, dinamica valorilor în schimbarea condițiilor socio-economice este determinată atât de modificarea acestor condiții, cât și de caracteristicile personale ale liderului, vârsta acestuia, experiența de management profesional, situația de dezvoltare socială, starea civilă, numărul a copiilor în familie, educație și stil de conducere. În același timp, există o relație complexă între sistemul de valori de viață al liderului și stilul său de conducere. Astfel obiectivele au fost atinse. Sarcini finalizate, ipoteze confirmate

În partea experimentală a acestei lucrări eu s-a îndreptat spre studiul dependenţei stilului de conducere de orientările valorice. Pe parcursul studiului s-a constatat că există o anumită relație între orientările valorice și stilul de conducere.

eu Sper ca acest lucru de curs sa fie de interes, in primul rand, pentru managerii de la diverse niveluri, pentru managerii de HR, pentru a recruta o echipa de inalta calificare capabila sa rezolve probleme de orice complexitate. Studiul ne permite să identificăm valorile care sunt prezente în prezent în organizație, care la rândul lor vor face posibilă gestionarea eficientă a schimbării.

Lista literaturii folosite:

Abulkhanova-Slavskaya K. A., Brushlinsky A. V. Conceptul filozofic și psihologic al lui S. L. Rubinstein: La 100 de ani de la nașterea sa. – M.: Nauka, 2009.

Ageev V.S. Interacțiunea intergrup: probleme sociale și psihologice. – M., 2009.

Adler A. Practica si teoria psihologiei individuale: Trad. din engleza / Fundația pentru Alfabetizare Economică. – M., 2010.

Alekseeva V. G. Orientările valorice ca factor în activitatea de viață și dezvoltarea personalității // Psychol. revistă – 2008. Sociologie americană. Perspective, probleme, metode / Ed. T. Parsons: Trad. din engleza – M.: Progres, 2012.

Ananyev B. G. Despre problemele cunoașterii umane moderne. – M.: Nauka, 2009.

Andreev V.I. Autodezvoltarea unui manager. M., 2010.

Anurin V.F.Orientări valorice și influența lor asupra formării nevoilor // Sociologia Școlii Liceale. Pregătirea specialiştilor pentru economia naţională: Sat. științific lucrări – Gorki, 2010.

Antsyferova L.I. Despre psihologia personalității ca sistem de dezvoltare // Psihologia formării și dezvoltării personalității. – M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2008.

Antsyferova L. I. Psihologia formării și dezvoltării personalității // Omul în sistemul științelor. – M., 2011.

Artemov S. D. Probleme sociale de adaptare a unui tânăr muncitor la o întreprindere industrială // Tineret și Muncă. – M., 2010.

Aseev V.G.Aspecte teoretice ale problemei adaptării // Adaptarea elevilor și tinerilor la activitățile de muncă și educaționale. – Irkutsk, 2010.

Asmolov A.G. Psihologia personalității. – M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2009.

Asmolov A. G. Activitate și instalare. M., 2009.

Babakov V.G. si altele Morfologia culturii. Structura si dinamica. / Avanesova G.A.,. -M.: Nauka, 2011.

Bandura A., Walters R. Agresiune adolescentă. Studierea influenței creșterii și a relațiilor de familie: Trad. din engleza – M.: April Press, EKSMO-Press, 2012.

Belik A.A. Culturologie. Teoriile antropologice ale culturilor. M., 2008.

Berezin F. B. Adaptarea mentală și psihofiziologică a unei persoane. – L.: Editura Universității de Stat din Leningrad, 2008.

Berezin F. B. Integrare mentală și psihofiziologică // Inconștient. – Novocherkassk, 2009.

Blagush P. Analiza factorială cu generalizări: Trad. de la cehi. – M.: Finanțe și Statistică, 2009.

Bratus B.S. Anomalii de personalitate. – M.: Mysl, 2008.–

Bubnova S.S. Metodologie de diagnosticare a orientărilor valorice ale unui individ. M., 2009.

Bubnova S.S. Principii și metode de studiu a orientării valorice a individului ca sistem cu structură neliniară // Psychological Review. 2010, nr.1.

Bubnova S.S. O abordare sistematică a studiului psihologiei personalității. M., 2012.

Butenko A. Ideologie pentru Rusia // Învățământul superior în Rusia nr. 4, 2011.

Vesnin V.R. Fundamentele managementului. M., 2008.

Vygotsky L. S. Psihologia educației / Ed. V.V.Davydova. – M.: Pedagogika-Press, 2010.

Woodcock M., Francis D. Managerul eliberat. M., 2010.

Vyzhletsov G.P. Axiologie: formarea și principalele etape de dezvoltare // Jurnal socio-politic. – 2010. – Nr. 6.

Goble F. A treia forță: Trans. din engleza // Maslow A. Noi frontiere ale naturii umane. – M.: Smysl, 2011.

Hobbes T. Lucrări alese. În 2 T. M., 2010.

Dilthey V. Psihologie descriptivă // Istoria psihologiei (anii 10 - 30. Perioada de criză deschisă): Texte / Ed. P. Ya. Galperina, A. N. Zhdan. – M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2012.

Dolgopyatova T. Întreprinderile rusești într-o economie de tranziție: probleme economice și comportament. M.: Delo LTD., 2009.

Dorosheeva M.V. Selectarea unui manager pentru o anumită echipă.//Managementul personalului. –2008.-Nr.8.

Durkheim E. Sociologie. Subiectul, metoda, scopul ei: Trad. din franceza – M.: Kanon, 2010.

Ioanov I.N. Civilizația rusă secolul al IX-lea - începutul secolului al XX-lea. M., Educație, 2009.

Kon I. S. Psihologia elevilor de liceu. – M.: Educaţia, 1980.

Perioada crizei deschise): Texte / Ed. P. Ya. Galperina, A. N. Zhdan. – M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2009.

Leontyev A. N. Activitate, conștiință, personalitate. – M.: Politizdat, 2008.

Leontyev V. G. Mecanismele psihologice ale motivației / NGPI. – Novosibirsk, 2010.

Leontiev D. A. Metodologie pentru studierea orientărilor valorice. – M., 2009.

Leontiev D. A. Testul de orientare a sensului vieții (SLO). – M., 2009.

Leontyev D. A., Kalashnikov M. O., Kalashnikova O. E. Structura factorială a testului de orientări cu sensul vieții // Psychol. revistă – 2013.

Lomov B.F. Probleme metodologice și teoretice ale psihologiei. – M.: Nauka, 2010.

Lossky N. O. Dumnezeu și răul lumii. – M.: Republica, 2008.

Maslow A. Autoactualizare // Psihologia personalității. Texte / Ed. Yu. B. Gippenreiter, A. A. Bubbles. – M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2009.

Miloslavova I. A. Rolul adaptării sociale în condițiile revoluției științifice și tehnologice moderne // Filosofie și psihologie socială: Științifică. raport – L., 2009.

Mukhina V.S. Prefață // Mecanisme de formare a orientărilor valorice și a activității sociale a individului / Institutul Pedagogic de Stat din Moscova. – M., 2009.

Fromm E. Psihanaliza si etica: Trans. din engleza – M.: Republica, 2010.

Heckhausen X. Motivație și activitate: Trans. cu germana; În 2 volume - M.: Pedagogie, 2009.

Yadov V. A. Identificarea socială într-o societate de criză // Sociol. revistă – 2011.

Anexa 1

Metodologie „Orientări valorice” (M. Rokeach)

Formularul de examinare ________________

Lista A (valori terminale):

– viață activă activă (plinătatea și bogăția emoțională a vieții);
– înțelepciunea vieții (maturitatea judecății și a bunului simț, dobândită prin experiența de viață);
– sănătate (fizică și psihică);
- job interesant;
– frumusețea naturii și a artei (experiența frumuseții în natură și artă);
– iubire (intimitate spirituală și fizică cu persoana iubită);
– viață sigură financiar (fără dificultăți financiare);
– a avea prieteni buni și loiali;
– vocație socială (respectul față de ceilalți, de echipă, de colegi);
– cogniție (oportunitatea de a-și extinde educația, orizonturile, cultura generală, dezvoltarea intelectuală);
– viață productivă (utilizarea maximă a capacităților, punctelor forte și abilităților cuiva);
– dezvoltare (lucrare pe sine, perfecţionare fizică şi spirituală constantă);
– divertisment (distracție plăcută, ușoară, lipsă de responsabilități);
– libertate (independență, independență în judecăți și acțiuni);
– viață de familie fericită;
– fericirea celorlalți (bunăstarea, dezvoltarea și îmbunătățirea altor oameni, a întregului popor, a umanității în ansamblu);
– creativitate (posibilitatea activității creative);
– încredere în sine (armonie interioară, libertate de contradicții interne, îndoieli).

Lista B (valori instrumentale):

– curatenie (curatenie), capacitatea de a mentine lucrurile in ordine, ordine in treburi;
– bunele maniere (bune maniere);
– exigențe mari (cerințe mari de viață și aspirații mari);
– veselie (simțul umorului);
– diligență (disciplină);
– independență (capacitatea de a acționa independent și hotărât);
– intoleranță la deficiențe în sine și în ceilalți;
– educație (largitatea cunoștințelor, cultură generală înaltă);
– responsabilitate (simțul datoriei, capacitatea de a se ține de cuvânt);
– raționalism (capacitatea de a gândi în mod rațional și logic, de a lua decizii gânditoare, raționale);
– autocontrol (reținere, autodisciplină);
– curaj în a-și apăra opiniile și opiniile;
– voință puternică (capacitatea de a insista pe cont propriu, de a nu renunța în fața dificultăților);
– toleranță (față de opiniile și opiniile celorlalți, capacitatea de a-i ierta pe ceilalți pentru greșelile și amăgirile lor);
– amploarea vederilor (abilitatea de a înțelege punctul de vedere al altcuiva, de a respecta alte gusturi, obiceiuri, obiceiuri);
– onestitate (adevar, sinceritate);
– eficienta in afaceri (munca grea, productivitate la locul de munca);
– sensibilitate (grijire).

Afirmație

1. În echipa pe care o conduc, sunt realizate sondaje ale climatului socio-psihologic, opiniilor și stărilor de spirit ale oamenilor (de către specialiștii noștri sau consultanții externi)

2. În activitatea echipei, se folosesc reguli standard, îndrumări, instrucțiuni și alte documente de management, acolo unde este necesar.

3. Justific și apăr opinia echipei, dacă sunt convins de corectitudinea acesteia, în fața conducerii superioare

4. Planific cu atenție munca de management

5. Fac toate eforturile pentru a-i determina pe subalternii mei să îndeplinească planul.

6. Subordonații mei își cunosc în mod clar sarcinile lor și sarcinile generale cu care se confruntă departamentul

7. Eu personal decid ce și cum ar trebui făcut în echipă pentru a atinge obiectivele de producție, oferind funcții executive subordonaților

8. Permit subordonaților să demonstreze un nivel ridicat de inițiativă și independență în alegerea modalităților de a-și atinge obiectivele

9. Permit subordonaților să demonstreze un nivel ridicat de inițiativă și independență în alegerea modalităților de a-și atinge obiectivele, cu condiția să-și justifice importanța

10. Ca manager, aproape niciodată nu trebuie să mă abat de la programul stabilit și să organizez munca în weekend sau ore suplimentare

11. Pentru a asigura controlul asupra implementării planurilor și disciplina de execuție, cer subordonaților să mă informeze despre munca pe care au efectuat-o.

12. Permit subordonaților să-și stabilească propriul ritm, modul și ordinea de lucru, dacă acest lucru nu afectează negativ rezultatele finale

13. Asigurați conducere prin consultarea și consultarea într-o măsură rezonabilă cu subordonații

14. Încerc să mențin o anumită etichetă în afaceri, stil de relație și comportament în echipă și mă asigur că subordonații mei o respectă

15. Planific creșterea carierei subordonaților astfel încât aceștia să cunoască perspectivele de promovare și condițiile necesare pentru aceasta

16. Consider că în condițiile progresului științific și tehnic, cele mai bune rezultate în producție și management (calitate, fiabilitate, acuratețe etc.) se obțin atunci când o persoană sau o echipă lucrează în regim forțat (cum ar fi o bandă rulantă), stabilite în exterior de tehnologie sau de organizarea generală a procesului de muncă

17. În munca echipei pe care o conduc, rareori apar eșecuri sau locuri de muncă grăbite.

18. Informez echipa despre evenimentele care au loc în ea și starea generală a lucrurilor în sistemul de management

19. Îmi mențin aspectul, hainele, ordinea în birou și manierele la nivelul potrivit

20. Plata și stimulentele pentru munca în echipă se efectuează în conformitate cu contribuția reală a fiecărei persoane la rezultatul general

21. În calitate de manager, implementez o politică de personal pe termen lung (ader în practică la principiile de angajare, promovare și concediere a angajaților cunoscute echipei)

22. Analizând munca subordonaților, ajung la concluzia că nu sunt muncitori suficient de cunoscători și calificați, le lipsesc inițiativa, eficiența și alte calități necesare

23. În conducere folosesc un exemplu personal pozitiv ca mijloc de a influența subordonații și de a crea un climat socio-psihologic favorabil în echipă

24. Rareori apar conflicte în echipa pe care o conduc.

25. Creez condiții în care subordonații au oportunități favorabile de a-și exprima opiniile și de a exercita o influență practică asupra procesului de management

26. În management folosesc delegarea de autoritate (îmi rezerv decizia doar pentru problemele cele mai importante și le transfer pe cele minore la niveluri inferioare)

27. Citesc cărți și alte publicații despre cum să conduc oamenii.

28. Ca lider, ader în practică la recomandările științifice pentru lucrul cu oamenii

29. Consider că pentru a crește eficiența oamenilor în domeniul managementului, factorii administrativi (comenzi, regulamente, instrucțiuni) ar trebui să joace un rol principal.

30. Rezultatele de producție ale echipei pe care o conduc sunt mari.

31. În calitate de lider, creez condiții pentru a asigura sănătatea fizică a subordonaților la locul de muncă și acasă și îi încurajez să-și îmbunătățească starea de sănătate

32. Pentru a asigura rezultate de producție ridicate, creez în echipă condiții pentru manifestarea creativității și inițiativei

33. Am nevoie de o justificare exactă din partea subordonaților atunci când elaborez planuri de producție și măsuri pentru îmbunătățirea producției și managementului

34. De dragul nevoilor de producție, este necesar să se împingă în plan secund soluția unor probleme de dezvoltare a echipei precum analiza și îmbunătățirea climatului socio-psihologic, menținerea ordinii generale în organizarea muncii etc.

35. Depun eforturi pentru a-i determina pe subalternii mei să asigure o disciplină ridicată a muncii și aderarea la rutina zilnică acceptată

36. Munca echipei se desfășoară pe baza unui echilibru clar de drepturi, îndatoriri, funcții, responsabilități și repartizarea lor corectă între departamente și membrii echipei

37. Pentru a obține rezultate de producție ridicate, echipa efectuează formare profesională și încurajează munca independentă pentru a-și îmbunătăți abilitățile

38. Ca manager, acord o mare atenție monitorizării acțiunilor subordonaților, menținând un ritm ridicat și calitatea muncii acestora

39. Stilul de conducere la care ader are un impact pozitiv asupra comportamentului membrilor echipei, asupra atitudinii acestora față de muncă și asupra climatului socio-psihologic general

40. Stilul de conducere la care ader are un impact pozitiv asupra rezultatului organizației.

41. Consider că pentru creșterea eficienței oamenilor în domeniul managementului, rolul principal îl au metodele socio-psihologice (încrederea, climatul moral și psihologic, conștiința etc.)

42. De cele mai multe ori iau decizii singur, dar mă consult cu deputații

43. În deciziile luate, responsabilitatea este transferată în conformitate cu autoritatea

44. Cred că stilul meu de comunicare cu subalternii este prietenos

45. Prefer relațiile dure cu subalternii

46. ​​Consider că principiul „morcov și stick” este cel mai corect

47. Prefer să folosesc recompense decât pedepse.

48. Prefer să dau inițiativa subordonaților mei

49. Cred că este rezonabil să fii diplomat și să nu intri în „certe” cu subalternii

50. Prefer să dau inițiativa subordonaților mei și să am mai multă încredere în ei

Cheie de testare: Numărați numărul de răspunsuri pozitive („Da”): 40 sau mai mult - Sunteți un lider ideal sau o persoană cu stima de sine ridicată; de la 30 la 40 - Stilul tau de conducere este bun si nu trebuie sa iti faci griji cu privire la soarta afacerii; de la 20 la 30 - stilul tău de conducere este departe de a fi perfect, trebuie să citești specialistul

Alternați literatura și urmați cursuri privind metodele de management și comunicare; mai puțin de 20 – evident că nu ești capabil să fii lider sau îți subestimezi foarte mult notele. Poate ești pesimist sau melancolic?