เขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์และศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์ เขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์

บน ระยะแรก การพัฒนากลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการกำหนดว่า "บริษัท อยู่ในอุตสาหกรรมใด" นี่เป็นมุมมองที่ยอมรับโดยทั่วไปเกี่ยวกับขอบเขตที่ทำให้ บริษัท แตกต่างและกำหนดขอบเขตภายนอกในการเติบโตและการกระจายความเสี่ยงที่สามารถอ้างสิทธิ์ได้ ตัวอย่างเช่น T. Levitt ซึ่งในช่วงทศวรรษที่ 60 ได้ประณาม บริษัท รถไฟและน้ำมันเนื่องจากไม่สามารถระบุเนื้อหาของกิจกรรมการเป็นผู้ประกอบการได้เชิญให้พวกเขาประกาศความร่วมมือในอุตสาหกรรมของพวกเขาซึ่งเป็น บริษัท แรกที่ขนส่งและอันดับสองคือพลังงาน

ในสายตาของนักกลยุทธ์ในยุคแรก ๆ การกำหนด“ อุตสาหกรรมที่เราดำเนินการ” และการหาจุดแข็งและจุดอ่อนของ บริษัท นั้นเท่ากับการกำหนดขอบเขตของการมุ่งเน้นไปที่พื้นที่ธุรกิจแบบดั้งเดิม

เมื่อต้นทศวรรษที่ 60 บริษัท ขนาดกลางส่วนใหญ่และ บริษัท ขนาดใหญ่ทั้งหมดโดยไม่มีข้อยกเว้นได้กลายเป็นคอมเพล็กซ์ที่รวมการผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายและเข้าสู่ตลาดผลิตภัณฑ์จำนวนมากด้วยกัน และหากในช่วงครึ่งแรกของศตวรรษตลาดเหล่านี้ส่วนใหญ่เติบโตอย่างรวดเร็วและยังคงรักษาความน่าดึงดูดเอาไว้ได้ในช่วงต้นทศวรรษที่ 60 ความคาดหวังในการวิวัฒนาการของพวกเขาจะแตกต่างกันมาก ความคลาดเคลื่อนนี้เกิดขึ้นเนื่องจากความแตกต่างในระดับความอิ่มตัวของความต้องการสภาพเศรษฐกิจการเมืองและสังคมในท้องถิ่นการแข่งขันและอัตราการต่ออายุเทคโนโลยี

เห็นได้ชัดมากขึ้นเรื่อย ๆ ว่าการก้าวเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่จะไม่สามารถช่วย บริษัท แก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดหรือใช้โอกาสทั้งหมดได้เนื่องจากงานใหม่เกิดขึ้นอย่างแม่นยำในขอบเขตของกิจกรรมดั้งเดิม ดังนั้นการวิเคราะห์กลยุทธ์จึงมุ่งเน้นไปที่มุมมองของกลุ่มอุตสาหกรรมที่ บริษัท มีส่วนเกี่ยวข้องมากขึ้น ดังนั้นขั้นตอนแรกในการวิเคราะห์จึงไม่ใช่ "การกำหนดอุตสาหกรรมที่ บริษัท ดำเนินการ" อีกต่อไป แต่เป็นการพัฒนาความคิดเกี่ยวกับจำนวนรวมของกิจกรรมต่างๆที่เกี่ยวข้อง

สิ่งนี้ต้องการให้ผู้จัดการเปลี่ยนมุมมองอย่างรุนแรง ในช่วงกลางศตวรรษที่ผ่านมาจำเป็นต้องเรียนรู้ที่จะมองเห็นแนวโน้มของ บริษัท ราวกับว่า "จากภายใน" รับรู้อนาคตผ่านสายตาของหน่วยงานต่างๆและจากมุมมองของกลุ่มผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมที่ผลิตโดย บริษัท. โดยทั่วไปแนวโน้มจะถูกกำหนดโดยการคาดคะเนผลการดำเนินงานของหน่วยงานของ บริษัท อย่างไรก็ตามในช่วงต้นทศวรรษ 1970 แต่ละแผนกมักให้บริการทั้งกลุ่มของตลาดที่มีมุมมองที่แตกต่างกันมากและในขณะเดียวกันหน่วยงานต่างๆก็สามารถทำงานในพื้นที่ความต้องการเดียวกันได้ การสรุปผลการปฏิบัติงานก่อนหน้านี้ทำให้สูญเสียความน่าเชื่อถือและที่สำคัญที่สุดคือไม่อนุญาตให้มีการประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ของสภาพแวดล้อมในความหลากหลายทั้งหมด ดังนั้นฉันจึงต้องเรียนรู้ที่จะ "มองออกไปข้างนอก" เพื่อศึกษาสภาพแวดล้อมของ บริษัท จากมุมมองของแนวโน้มของแต่ละบุคคลอันตรายโอกาสที่เกิดขึ้นจากสภาพแวดล้อมนี้

หน่วยของการวิเคราะห์ดังกล่าวคือพื้นที่เศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SZH) ซึ่งเป็นส่วนที่แยกต่างหากของสภาพแวดล้อมที่ บริษัท มี (หรือต้องการเข้าถึง) ขั้นตอนแรกในการวิเคราะห์กลยุทธ์คือการระบุพื้นที่ที่เหมาะสมตรวจสอบนอกความสัมพันธ์กับโครงสร้างของ บริษัท หรือผลิตภัณฑ์ในปัจจุบัน ผลการวิเคราะห์ดังกล่าวเป็นการประเมินมุมมองที่เปิดกว้างให้กับทุกคนในพื้นที่นี้ คู่แข่งที่มีประสบการณ์ในแง่ของการเติบโตอัตรากำไรความมั่นคงและเทคโนโลยีในขั้นต่อไปต้องการข้อมูลนี้เพื่อตัดสินใจว่า บริษัท จะแข่งขันกับ บริษัท อื่น ๆ ในสาขาที่เกี่ยวข้องได้อย่างไร

การประเมินมุมมองจากมุมมองของสภาพแวดล้อมภายนอกได้ดำเนินการครั้งแรกในกระทรวงกลาโหมสหรัฐโดย R.McNamara และ J. Hitch ผู้พัฒนาหลักการของภารกิจการรบที่แยกจากกันซึ่งเทียบเท่ากับแนวคิดทางเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์ทางทหาร โซน

ในโลกของผู้ประกอบการ General Electric ซึ่งเป็น บริษัท อเมริกันได้กลายเป็นผู้ยุยงเสนอนอกเหนือจากแนวคิดนี้แนวคิดเรื่องศูนย์ธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SCC) ซึ่งเป็นหน่วยงานภายในที่รับผิดชอบในการพัฒนาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ในที่เดียว หรือเขตเศรษฐกิจหลายแห่ง

ความสัมพันธ์ระหว่างแนวความคิดของเขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์และศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์แสดงอยู่ใน รูปที่. 2.2.1... ส่วนบนของรูปแสดงให้เห็นว่า SZH มีความโดดเด่นด้วยอุปสงค์ (ความต้องการ) บางประเภทและเทคโนโลยีบางประเภท ตัวอย่างเช่นก่อนปี 1950 ความต้องการในการขยายสัญญาณไฟฟ้าที่อ่อนแอได้รับการตอบสนองโดยเทคโนโลยีหลอดสุญญากาศ ทรานซิสเตอร์ได้รับการประดิษฐ์ขึ้นในปีพ. ศ. 2491 ได้กลายเป็นแกนนำของการแข่งขันในเทคโนโลยีเซมิคอนดักเตอร์

ความจำเป็นในการขยายสัญญาณที่อ่อนแอร่วมกับเทคโนโลยีเซมิคอนดักเตอร์คือหนึ่ง SZX ซึ่งแนวโน้มที่จะเริ่มจางหายไปหลังจากปี 1950 ความต้องการเดียวกันบวกกับเทคโนโลยีทรานซิสเตอร์เป็นอีกพื้นที่หนึ่งที่มีแนวโน้มอย่างมากในเวลานั้น

ดังตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นทันทีที่เทคโนโลยีหนึ่งถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยีอื่นปัญหาของความสัมพันธ์จะกลายเป็นเรื่องของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดสำหรับ บริษัท : เพื่อรักษา (และนานแค่ไหน) เทคโนโลยีแบบดั้งเดิมหรือเปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีใหม่ เนื่องจากผลิตภัณฑ์บางส่วนของ บริษัท ล้าสมัย ... มีตัวอย่างมากมายที่แสดงให้เห็นว่า บริษัท ที่ไม่ได้รับประโยชน์จากการพัฒนา SZH จะเก็บรักษาผลิตภัณฑ์เก่าไว้ได้อย่างไรแม้ว่าจะล้าสมัยไปแล้วก็ตาม

ดังที่แสดงด้านล่าง รูปที่. 2.2.1หลังจากเลือก SZH บริษัท จะต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม ความรับผิดชอบในการเลือกสาขากิจกรรมการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้และกลยุทธ์การขายนั้นขึ้นอยู่กับ SCC เมื่อพัฒนากลุ่มผลิตภัณฑ์แล้วความรับผิดชอบในการรับรู้ผลกำไรจะตกอยู่กับการแบ่งส่วนต่างๆในปัจจุบัน กิจกรรมเชิงพาณิชย์.

เมื่อ บริษัท กล่าวถึงแนวคิดนี้เป็นครั้งแรก บริษัท จะต้องตัดสินใจด้วยตัวเองถึงคำถามที่สำคัญเกี่ยวกับลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยกลยุทธ์และเชิงพาณิชย์ ตัวอย่างเช่นแมคนามาราเริ่มพัฒนาแนวคิดนี้พบว่ากองกำลังทางยุทธวิธีประเภทหลัก ได้แก่ กองทัพกองทัพเรือกองทัพอากาศและนาวิกโยธิน - แทรกแซงและมักขัดแย้งกันในการแก้ภารกิจการต่อสู้ที่แยกจากกันของการป้องปรามเชิงกลยุทธ์การป้องกันทางอากาศของสหรัฐอเมริกา จำกัด การปฏิบัติการทางทหาร ฯลฯ e. วิธีการแก้ปัญหาของ McNamara คือการสร้างหน่วยงานใหม่ที่วางแผนกลยุทธ์สำหรับงานแยกตามลำดับ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่พัฒนาโดยพวกเขาจะถูกส่งต่อ "ข้ามถนน" - ไปยังหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพื่อนำไปปฏิบัติ ดังนั้นตามแผนของ McNamara หน่วยงานเชิงกลยุทธ์มีหน้าที่รับผิดชอบเฉพาะการพัฒนากลยุทธ์ที่วางแผนไว้และหน่วยงานสำหรับการดำเนินการ การแบ่งส่วนนี้ทำให้เกิดความสับสนและสูญเสียการประสานงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากบางแผนกมักปฏิบัติหน้าที่ของหน่วยยุทธศาสตร์ ตัวอย่างเช่นทั้งกองทัพเรือและการบินทหารมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาหน้าที่ส่วนบุคคลของการยับยั้งเชิงกลยุทธ์

เพื่อหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบเชิงกลยุทธ์สองครั้งนี้ General Electric พบวิธีแก้ปัญหาอื่น เธอทำงานหนัก - เธอกระจายแผนกของกิจกรรมทางการค้าในปัจจุบันของเธอ (กลุ่มโรงงานสำนักงานออกแบบสำนักงานขาย ฯลฯ - โดยประมาณทางวิทยาศาสตร์) ระหว่าง SCC เพื่อให้ฝ่ายหลังมีหน้าที่ไม่เพียง แต่ในการวางแผนและดำเนินการตาม กลยุทธ์ แต่ยังรวมถึงผลลัพธ์สุดท้าย - การทำกำไร

วิธีนี้ทำให้สามารถกำจัดการถ่ายโอนกลยุทธ์“ ข้ามถนน” และทำให้ SCC ต้องรับผิดชอบทั้งผลกำไรและขาดทุน อย่างไรก็ตามตามที่ General Electric และ บริษัท อื่น ๆ พบว่าโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ไม่สอดคล้องกับ SCC ที่สร้างขึ้นใหม่อย่างสมบูรณ์ทำให้ไม่สามารถแบ่งความรับผิดชอบได้อย่างชัดเจนและไม่คลุมเครือ

แนวทางที่สามคือการจัดโครงสร้าง บริษัท ใหม่บนพื้นฐานของ SCC เพื่อให้แต่ละ บริษัท สอดคล้องกับส่วนงานเชิงพาณิชย์ในปัจจุบัน ตัวเลือกนี้ซึ่งมองแวบแรกนั้นง่ายมากมีปัญหาในตัวเองเนื่องจากเกณฑ์หลักสำหรับการก่อตัวของ SCC ภายในองค์กร - ประสิทธิผลของการพัฒนาในทิศทางเชิงกลยุทธ์นี้ - เป็นเพียงหนึ่งในพารามิเตอร์ที่กำหนดของโครงสร้างองค์กรในฐานะ ทั้งหมด. ยังมีอื่น ๆ อีก: การใช้เทคโนโลยีอย่างมีประสิทธิภาพและผลกำไรในระดับสูง การปรับโครงสร้างองค์กรตาม SCC ในขณะที่เพิ่มประสิทธิผลของพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ในขณะเดียวกันก็สามารถลดตัวชี้วัดความสามารถในการทำกำไรของ บริษัท หรือกลายเป็นงานที่เป็นไปไม่ได้เนื่องจากเหตุผลใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี (ในบทที่ 4.3 เราจะพิจารณาปัญหาของ การจัดแนวการพัฒนาเชิงกลยุทธ์กับกิจกรรมปัจจุบันในโครงสร้างองค์กร)

จะเห็นได้จากข้างต้นว่าปัญหาการกระจายความรับผิดชอบระหว่าง SCC ของ บริษัท นั้นไม่ง่ายเลยและวิธีการแก้ปัญหาอาจแตกต่างกันไปในแต่ละครั้ง อย่างไรก็ตามเป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วจากประสบการณ์ว่าแนวคิดของ SZH และ SZH เป็นเครื่องมือที่จำเป็นซึ่งช่วยให้ บริษัท มีความคิดที่ชัดเจนว่าสภาพแวดล้อมจะเป็นอย่างไรในอนาคตซึ่งเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผล .

เมื่อฝ่ายบริหารจับคู่ภัยคุกคามภายนอกและโอกาสกับจุดแข็งและจุดอ่อนภายในแล้วก็สามารถกำหนดกลยุทธ์ที่จะปฏิบัติตามได้ ในขั้นตอนนี้ผู้บริหารได้ตอบคำถามแล้วว่า“ เรากำลังทำธุรกิจประเภทใด? และตอนนี้พร้อมที่จะจัดการกับคำถาม: "เราจะไปที่ไหน" และ "เราจะทำอย่างไรจากจุดที่เราอยู่ตอนนี้ไปยังจุดที่เราต้องการ"

ขั้นตอนการเลือกกลยุทธ์ประกอบด้วยขั้นตอนการพัฒนาการดีบักและการวิเคราะห์หรือการประเมินผล ในขั้นแรกกลยุทธ์จะถูกสร้างขึ้นเพื่อให้คุณบรรลุเป้าหมาย ในขั้นตอนนี้สิ่งสำคัญคือต้องพัฒนากลยุทธ์ทางเลือกให้มากที่สุด ในขั้นตอนที่สองกลยุทธ์จะได้รับการปรับแต่งให้อยู่ในระดับที่เพียงพอต่อเป้าหมายที่หลากหลายของการพัฒนาองค์กร กำลังเกิดกลยุทธ์ทั่วไป ในขั้นตอนที่สามทางเลือกต่างๆจะได้รับการวิเคราะห์ภายในกรอบของกลยุทธ์ทั่วไปที่เลือกของ บริษัท และได้รับการประเมินตามระดับความเหมาะสมในการบรรลุเป้าหมายหลัก นี่คือจุดที่กลยุทธ์ทั่วไปเต็มไปด้วยเนื้อหาเฉพาะ แนวคิดสมัยใหม่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์จัดให้มีการใช้เทคนิควิธีการที่มีประสิทธิผลเมื่อพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร - การแบ่งส่วนกลยุทธ์และการจัดสรรพื้นที่เชิงกลยุทธ์ของการจัดการ

เขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SZH) เป็นส่วนที่แยกต่างหากของสภาพแวดล้อมของ บริษัท ที่มีหรือต้องการเข้าถึง พารามิเตอร์ในการแยก SZH ออกจากสภาพแวดล้อมภายนอกของ บริษัท คือ: ความต้องการบางอย่าง (เช่นความต้องการอาหารหรือเสื้อผ้า); เทคโนโลยีที่สามารถตอบสนองความต้องการนี้ได้ ดังนั้นความต้องการอาหารสามารถตอบสนองได้โดยใช้เทคโนโลยีของอุตสาหกรรมเกษตรและอุตสาหกรรมแปรรูปตลอดจนเทคโนโลยีเสริมสำหรับการผลิตบรรจุภัณฑ์กระดาษแก้วและพลาสติก ความต้องการเสื้อผ้าที่อบอุ่นสามารถตอบสนองได้โดยใช้เทคโนโลยีจากอุตสาหกรรมสิ่งทอหนังและขนสัตว์ ประเภทลูกค้า (เช่นประชากร องค์กรทางสังคม, องค์กรของรัฐ); ภูมิศาสตร์ของอุปสงค์ (พิจารณาในแง่ของขั้นตอนของวงจรชีวิตของความต้องการและระดับความพึงพอใจของอุปสงค์)

ความต้องการหนึ่งเดียวกันสามารถพึงพอใจกับเทคโนโลยีการผลิตที่แตกต่างกันและชุดที่แตกต่างกัน ศิลปะในการกำหนดชุดของเทคโนโลยีเมื่อระบุ SZH คือเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรบรรลุผลร่วมกันจากปฏิสัมพันธ์ของพวกเขา เมื่อพูดถึงการเลือกกลยุทธ์ที่ถูกต้องควรสังเกตว่างานที่สำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการกำหนดสัดส่วนและอัตราการลดลงของการผลิตหนึ่งและการพัฒนาการผลิตอื่น วิสาหกิจสามารถย้ายจากเขตเศรษฐกิจหนึ่งไปยังอีกเขตหนึ่งได้

มีหลายรูปแบบสำหรับการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ ทั้งหมดนี้ขึ้นอยู่กับการประเมินสถานะในอนาคตของ SZH โดยพารามิเตอร์ง่ายๆหรือซับซ้อนสองตัว (Y, X) และการกำหนดตำแหน่งบน SZH โดยพิจารณาจากการกระจายของพารามิเตอร์ในเซลล์ของ 2x2, 3x3 และ 4x4 เมทริกซ์ แบบจำลองที่พบมากที่สุดคือแบบจำลองสำหรับการประเมินการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ซึ่งแสดงไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1. แบบจำลองสำหรับการประเมินทางเลือกของตำแหน่งเชิงกลยุทธ์

บริษัท รัสเซียยังไม่มีแนวปฏิบัติในการแบ่งส่วนเชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมและการพัฒนาโครงสร้างตลาดของ บริษัท

ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับเมทริกซ์ BCG สองมิติ "อัตราการเติบโต - ส่วนแบ่งการตลาด" ในรูปแบบการวิเคราะห์นี้สำหรับแต่ละ SZH การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับอัตราการเติบโตในอนาคตและส่วนแบ่งการตลาดจะถูกกำหนดโดยเปรียบเทียบกับส่วนแบ่งของคู่แข่งชั้นนำ

จะถือว่าชุดของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ต่อไปนี้ (ภาพที่ 1)

ภาพที่ 1

"ดาว" - ปกป้องและเสริมสร้างตำแหน่ง; "สุนัข" - การกำจัดพื้นที่เชิงกลยุทธ์ของการจัดการหากไม่มีเหตุผลที่น่าสนใจสำหรับการเก็บรักษา วัวเงินสด - ควบคุมการใช้จ่ายด้านทุนอย่างเข้มงวดการโอนรายได้ส่วนเกินภายใต้การควบคุมของผู้บริหารระดับสูง “ แมวป่า” - การศึกษาเพิ่มเติม (ข้อมูล SZH ที่รู้จักการลงทุนจะเปลี่ยนเป็น“ ดวงดาว” ได้หรือไม่) คุณควรทราบว่าในสิ่งพิมพ์ต่างๆการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์อาจเรียกแตกต่างกัน ดังนั้น "สุนัข" จึงสามารถเรียกได้ว่า "เป็ดง่อย" "แมวป่า" - "เครื่องหมายคำถาม"

ไม่เหมือนกับเมทริกซ์ BCG เมทริกซ์สองมิติของ General Electric-McKinzy เรียกว่า SZH Attractiveness - Competitive Position การตัดสินใจโดยอาศัยการวิเคราะห์เมทริกซ์นี้คล้ายคลึงกับการตัดสินใจที่ได้จากการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG กฎการตัดสินใจเหมือนกับการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG “ แมวป่า” - ศึกษาเพิ่มเติม (ข้อมูล SZH ด้วยการลงทุนบางอย่างสามารถเปลี่ยนเป็น“ ดวงดาว” ได้หรือไม่) คุณควรทราบว่าในสิ่งพิมพ์ต่างๆการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์อาจเรียกแตกต่างกัน ดังนั้น "สุนัข" สามารถเรียกว่า "เป็ดง่อย", "แมวป่า" - "เครื่องหมายคำถาม" ไม่เหมือนกับเมทริกซ์ BCG เมทริกซ์สองมิติของ General Electric-McKinzy เรียกว่า SZH Attractiveness - Competitive Position การตัดสินใจโดยอาศัยการวิเคราะห์เมทริกซ์นี้คล้ายคลึงกับการตัดสินใจที่ได้จากการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG กฎการตัดสินใจเหมือนกับการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG

ตารางที่ 2

ดังนั้น "สุนัข" จึงสามารถเรียกได้ว่า "เป็ดง่อย" "แมวป่า" - "เครื่องหมายคำถาม" ไม่เหมือนกับเมทริกซ์ BCG เมทริกซ์สองมิติของ General Electric-McKinzy เรียกว่า SZH Attractiveness - Competitive Position การตัดสินใจโดยอาศัยการวิเคราะห์เมทริกซ์นี้คล้ายคลึงกับการตัดสินใจที่ได้จากการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG กฎการตัดสินใจเหมือนกับการวิเคราะห์เมทริกซ์ BCG การจัดการการดำเนินกลยุทธ์ . การจัดการกลยุทธ์เป็นปัญหาที่ซับซ้อนมาก ผู้จัดการที่รับผิดชอบกลยุทธ์จะต้องสามารถปฏิบัติตามบทบาทผู้นำหลายอย่างและทำหน้าที่เป็นผู้ประกอบการและนักกลยุทธ์ ผู้ดูแลระบบและผู้ดำเนินกลยุทธ์ผู้ช่วยที่ปรึกษาวิทยากร ผู้จัดจำหน่ายทรัพยากรที่ปรึกษานักการเมืองที่ปรึกษาและผู้นำที่ชื่นชอบ

ประสบการณ์ได้พิสูจน์แล้วมากกว่าหนึ่งครั้งว่าการแบ่งส่วนของสภาพแวดล้อมของ บริษัท ในการกำหนด SZH เป็นงานที่ยากสำหรับผู้จัดการ สาเหตุของความยากลำบากประการแรกหลายคนพบว่ายากที่จะเปลี่ยนมุมมอง: พวกเขาคุ้นเคยกับการมองเห็นสภาพแวดล้อมภายนอกจากมุมมองของชุดผลิตภัณฑ์แบบดั้งเดิมที่ผลิตโดย บริษัท ของพวกเขาและพวกเขาต้องมองไปที่ สภาพแวดล้อมเป็นพื้นที่แห่งการกำเนิดของความต้องการใหม่ ๆ ที่สามารถดึงดูดคู่แข่งได้ Ansoff พบว่ามีประโยชน์จากมุมมองที่ใช้ได้จริงในการให้คำแนะนำแก่ผู้จัดการว่าอย่าใช้ชื่อหรือลักษณะผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมของ บริษัท เมื่อทำการแยก SZH ออก

ที่มาที่สองของความยากคือ SZH อธิบายโดยตัวแปรหลายตัว ก่อนที่จะนำแนวคิดนี้มาใช้ บริษัท ได้ประเมินสภาพแวดล้อมตามอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมที่ดำเนินการอยู่ ควรอธิบาย SZH โดยใช้พารามิเตอร์ต่อไปนี้

1. แนวโน้มการเติบโตซึ่งไม่เพียง แต่แสดงด้วยอัตราการเติบโตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลักษณะของวงจรชีวิตความต้องการด้วย

2. แนวโน้มความสามารถในการทำกำไรที่ไม่สอดคล้องกับแนวโน้มการทำกำไร (การเติบโตอย่างมากของตลาดชิป 64 กิโลบิตเป็นตัวอย่างของความมั่งคั่งโดยไม่หวังผลกำไร)

3. ระดับความผันผวนที่คาดไว้ซึ่งมุมมองไม่ชัดเจนและอาจเปลี่ยนแปลงได้

4. ปัจจัยหลักของการแข่งขันที่ประสบความสำเร็จในอนาคตซึ่งกำหนดความสำเร็จใน SZH

ในการตัดสินใจอย่างมีเหตุผลเพียงพอเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้มั่นใจในความสามารถในการแข่งขันและรักษากลยุทธ์การพัฒนาผู้จัดการต้องระบุในกระบวนการแบ่งส่วนตลาดด้วยปัจจัยจำนวนมาก (1-4) ที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ ในกรณีนี้จำเป็นต้องเลือกช่วง SZH ที่ค่อนข้างแคบมิฉะนั้นการตัดสินใจเกี่ยวกับพวกเขาจะสูญเสียความสมบูรณ์และความเป็นไปได้ ในทางปฏิบัติใน บริษัท ขนาดใหญ่คุณสามารถค้นหาได้ตั้งแต่ 30 ถึง 50 SZH แน่นอนว่าจำนวนเดียวกันนี้สามารถพบได้ใน บริษัท ขนาดเล็กหากความหลากหลายของพวกเขากว้าง

รูปที่ 2 - ขั้นตอนการจัดสรรเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์

ลำดับของการแยก SZH แสดงในรูปที่ 2. ดังที่เห็นได้จากด้านซ้ายของรูปกระบวนการนี้เริ่มต้นด้วยการระบุความต้องการที่จะต้องตอบสนองจากนั้นไปยังคำถามของเทคโนโลยีและการวิเคราะห์ประเภทลูกค้า ลูกค้าประเภทต่างๆ (ผู้ใช้ปลายทางนักอุตสาหกรรมบุคคล วิชาชีพเสรีหน่วยงานของรัฐ) มักจะถือว่าเป็น SBA ที่แตกต่างกัน การจำแนกประเภทต่อไปเป็นไปตามภูมิศาสตร์ของความต้องการ ทางด้านขวาของรูปคือรายการปัจจัยที่อาจแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงภายในสองประเทศ ภายในประเทศเดียวกันอาจมีความแตกต่างในระดับภูมิภาคซึ่งควรนำมาพิจารณาผ่านการแบ่งส่วนตลาดเพิ่มเติม ในขณะเดียวกันหากปรากฎว่าพารามิเตอร์และผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าเกือบจะเหมือนกันในสองประเทศหรือมากกว่านั้นก็ถือได้ว่าเป็น SBA เดียว

การวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นระบบเกิดในสภาพแวดล้อมที่มีทรัพยากรมากมาย ผู้วางแผนเกี่ยวข้องกับการเลือกตลาดเทคโนโลยีพื้นที่ทางภูมิศาสตร์และชุดผลิตภัณฑ์ที่น่าสนใจที่สุดสำหรับ บริษัท เท่านั้น ในการดำเนินกลยุทธ์พวกเขาระบุถึงความต้องการเงินทรัพยากรบุคคลและวัสดุโดยหวังว่าผู้นำของบริการด้านการเงินบุคลากรและการจัดหาจะตอบสนองความต้องการเหล่านี้ได้โดยไม่ยาก

เหตุการณ์ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาทำให้เกิดความสงสัยว่าสภาพเช่นนี้จะยังคงดำเนินต่อไปในอนาคต ประการแรกการศึกษาของ Club of Rome ทำให้โลกมีความเข้าใจทั่วไปว่ามีข้อ จำกัด เพียงใด ทรัพยากรธรรมชาติ... จากนั้นวิกฤตการณ์น้ำมันแสดงให้เห็นว่าการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของราคาทรัพยากรสามารถทำลายและลบล้างผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์ทางการตลาดของ บริษัท ใด ๆ ได้อย่างสิ้นเชิง ในที่สุดภาวะเงินเฟ้อทั่วโลกทำให้เกิดปัญหาการขาดแคลนทรัพยากรทางการเงินและได้ขัดขวางการเติบโตของหลาย บริษัท ในอนาคตเราควรคาดหวังว่าจะมีการขาดแคลนและการเข้าถึงทรัพยากรที่ จำกัด ทั้งเนื่องจากการขาดแคลนทางกายภาพและด้วยเหตุผลทางการเมือง

ความท้าทายใหม่คือการขยายมุมมองเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท เพื่อให้สามารถนำทรัพยากรมาพิจารณารวมทั้งมุมมองของตลาด ทุกคนกำหนดข้อ จำกัด ด้านทรัพยากร ข้อ จำกัด ที่เข้มงวดมากขึ้นเกี่ยวกับสิ่งที่ บริษัท สามารถบรรลุได้ในตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ ในหลาย ๆ บริษัท ที่ประสบกับข้อ จำกัด เหล่านี้การวางแผนจะดำเนินการโดยใช้วิธีต้นทุนต่อผลผลิตขั้นแรกจะมีการกำหนดทรัพยากรที่ บริษัท สามารถมีได้จากนั้นจากข้อมูลนี้ บริษัท จะกำหนดกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์

จากมุมมองของขั้นตอนการวางแผนการเชื่อมต่อแบบสองทางระหว่างทรัพยากรและกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์ค่อนข้างทำให้งานยุ่งยาก แต่ก็ไม่ก่อให้เกิดอุปสรรคที่ผ่านไม่ได้ บางทีสิ่งที่ยากที่สุดคือการยอมรับขั้นตอนใหม่สำหรับผู้จัดการ ในยุคอุตสาหกรรมขอบเขตของการเติบโตขยายตัวอย่างไร้ขีด จำกัด และเกณฑ์มาตรฐานถูกกำหนดไว้เฉพาะในระดับความก้าวร้าวของผู้จัดการความโน้มเอียงในการผจญภัยทางธุรกิจ ในโลกหลังอุตสาหกรรมที่มีทรัพยากร จำกัด ผู้จัดการต้องชั่งน้ำหนักว่าต้องการทำอะไรกับสิ่งที่ทำได้ ไม่จำเป็นต้องเป็นเรื่องของการยอมรับข้อ จำกัด ด้านทรัพยากร มีช่องว่างสำหรับความคิดสร้างสรรค์ในการพัฒนากลยุทธ์ทรัพยากรของผู้ประกอบการมากพอ ๆ กับการพัฒนากลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ตลาดและเทคโนโลยี เมื่อ บริษัท ต้องเผชิญกับปัญหาในการจัดหาทรัพยากรเชิงกลยุทธ์การจัดสรรโซนของทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ตามความต้องการทรัพยากรของ บริษัท เป็นขั้นตอนสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์ทรัพยากรของ บริษัท

นอกเหนือจากทรัพยากรที่มีอยู่อย่าง จำกัด บริษัท ยังประสบกับอิทธิพลของกรอบกฎหมายแรงกดดันทางสังคมการแทรกแซงในการตัดสินใจและการดำเนินการของกลุ่มต่างๆทั้งในและนอก บริษัท มากขึ้นโดยไม่ได้มีส่วนร่วมในกระบวนการจัดการ

เร็วที่สุดเท่าที่ 20 ปีที่แล้วถือเป็นปัญหาเล็กน้อยนอกผลประโยชน์หลักของผู้จัดการองค์กร วิธีแก้ปัญหาของเธอดูเหมือนง่าย ความกดดันในธุรกิจอธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่ารัฐบาลและประชาชนทั่วไป“ ไม่เข้าใจ” ว่า บริษัท นำประโยชน์อะไรมาสู่สังคมและความสำคัญต่อสังคมที่ต้องทำเพื่อก่อให้เกิดประโยชน์เหล่านี้ วิธีแก้ปัญหาคือการให้ความรู้แก่สาธารณชนให้ความรู้แก่ประชาชนทั่วไปเกี่ยวกับจิตวิญญาณขององค์กรอิสระและขอรับการสนับสนุนจากรัฐบาลในการทำธุรกิจ ตำแหน่งเหล่านี้ประกอบด้วยการต่อต้านอย่างต่อเนื่องและมั่นคงต่อการ จำกัด เสรีภาพในการบริหารงานทุกรูปแบบ แต่ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมาจำนวนข้อ จำกัด ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งเพิ่มขึ้น ผู้บริโภคโดยเฉลี่ยไม่ได้ดำรงอยู่ในฐานะลูกค้าที่เรียบง่ายและไม่รู้จัก - เขาเปลี่ยนไปกลายเป็นนักวิจารณ์ที่มีความต้องการและจู้จี้จุกจิก รัฐบาลโดยเฉพาะในยุโรปเริ่มตัดสินใจด้านนโยบาย ประชาชนทั่วไปเริ่มไม่สนใจกับ บริษัท มากขึ้น

ดังนั้นความสัมพันธ์กับสังคมจึงไม่เป็นปัญหารองและกลายเป็นหนึ่งในปัญหาสำคัญ นอกจากกลยุทธ์ด้านการตลาดและทรัพยากรแล้ว บริษัท ต่างๆยังต้องพัฒนากลยุทธ์สำหรับความสัมพันธ์ทางสังคมมากขึ้น ขั้นตอนแรกในการกำหนดกลยุทธ์ดังกล่าวคือการแยกแยะอิทธิพลทางสังคมและการเมืองที่แตกต่างกันและแยกออกเป็นกลุ่มอิทธิพลเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด

1. สาระสำคัญของเขตเศรษฐกิจยุทธศาสตร์…………………………………… 5

1.1. แนวคิดยุทธศาสตร์เขตเศรษฐกิจ…………………………………… 5

1.2. เขตเศรษฐกิจยุทธศาสตร์และศูนย์กลางเศรษฐกิจยุทธศาสตร์ 5

2. การบริหารเชิงกลยุทธ์ในเขตเศรษฐกิจ…………………………… ..11

2.1. การคัดเลือกและการประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ในตลาด…………………… 11

2.2. ยุทธศาสตร์ในเขตเศรษฐกิจ……………………………………………… 12

2.3. หลักการวิเคราะห์เซตของ SZH …………………………………………… ..... 16

2.4. อัลกอริทึมสำหรับการประเมินความดึงดูดของ SZH ………………………………… ... 19

สรุป………………………………………………………………………… ... 23

เอกสารอ้างอิง……………………………………………… .. ………………… 26

บทนำ

ตอนนี้ไม่มีใครสงสัยว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่มีความสามารถและรอบคอบในเศรษฐกิจสมัยใหม่เป็นเงื่อนไขที่สำคัญและเป็นพื้นฐานที่สุดสำหรับความสำเร็จขององค์กรใด ๆ โดยทั่วไปแล้วกลยุทธ์การจัดการคือแผนการจัดการสำหรับ บริษัท ที่มุ่งสร้างความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าและบรรลุเป้าหมาย

กลยุทธ์การบริหารจัดการของ บริษัท สมัยใหม่ครอบคลุมหน้าที่และหน่วยงานจำนวนมาก ได้แก่ การจัดหาการผลิตการเงินการตลาดทรัพยากรบุคคลการวิจัยและพัฒนา การตัดสินใจเลือกเชิงกลยุทธ์หมายถึงการผูกการตัดสินใจทางธุรกิจและการดำเนินการเชิงแข่งขันซึ่งรวมกันทั่วทั้ง บริษัท ให้เป็นโหนดเดียว ความสามัคคีของการดำเนินการและแนวทางนี้สะท้อนให้เห็นถึงกลยุทธ์ในปัจจุบันขององค์กร

วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ที่ผ่านการไตร่ตรองมาเป็นอย่างดีเตรียม บริษัท สำหรับอนาคตกำหนดทิศทางการพัฒนาตั้งแต่เนิ่นๆและกำหนดความตั้งใจของ บริษัท ในการดำรงตำแหน่งทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง

การพัฒนากลยุทธ์เป็นหน้าที่หลักอย่างหนึ่งของการจัดการ ในบรรดาทุกสิ่งที่ผู้จัดการทำมีบางสิ่งที่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความเป็นอยู่ที่ดีของ บริษัท เช่นการพัฒนากลยุทธ์ระยะยาวการพัฒนาการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ที่แข่งขันได้และมีประสิทธิผลและแนวทางทางธุรกิจและการดำเนินกลยุทธ์ในลักษณะที่จะ บรรลุผลตามที่ตั้งใจไว้

ในสภาวะของความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอก: การเพิ่มขึ้นของอัตราการเปลี่ยนแปลงเกินความเร็วของการตอบสนองของ บริษัท อย่างมีนัยสำคัญการเพิ่มความถี่ของการเกิดเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันความไม่สามารถคาดเดาได้ - การพัฒนาขององค์กรขึ้นอยู่กับว่า การบริหารจัดการของพวกเขาสามารถทำนายโอกาสในการพัฒนาเหตุการณ์ได้อย่างถูกต้องประเมินความสามารถภายในประสานการดำเนินการของระบบย่อยทั้งหมดขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การดำเนินการเหล่านี้มีวัตถุประสงค์เพื่อดำเนินการโดยระบบย่อยการจัดการเชิงกลยุทธ์

หนึ่งในเครื่องมือของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการแบ่งส่วนของสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งช่วยให้คุณสามารถวิจัยตลาดเพื่อทำนายพารามิเตอร์สำหรับการพัฒนากลยุทธ์ระดับองค์กร เครื่องมือของการแบ่งส่วนกลยุทธ์คือการจัดสรรเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SZH) การจัดการการพัฒนา SZH มุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ขององค์กร: รับประกันการพัฒนาเศรษฐกิจที่ยั่งยืนในอัตราที่สูง การพิชิตส่วนใหญ่ของตลาด กำไรที่เพิ่มขึ้นในช่วงเวลาปัจจุบัน (มุมมอง) ฯลฯ

ดังนั้นเป้าหมายของการจัดการ SZH คือเพื่อให้เกิดการพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์กรในระยะยาวโดยอาศัยการก่อตัวของโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพของโซนการจัดการเชิงกลยุทธ์ซึ่งองค์กรจะสามารถเพิ่มข้อได้เปรียบที่มีอยู่และมีศักยภาพสูงสุด

1. สาระสำคัญของเขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์

1.1. แนวคิดของเขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์

เขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ - SZH (หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ - SBU) - การจัดกลุ่มเขตธุรกิจตามการจัดสรรองค์ประกอบที่สำคัญเชิงกลยุทธ์บางอย่างที่พบบ่อยในทุกโซน องค์ประกอบดังกล่าวอาจรวมถึงช่วงของคู่แข่งที่ทับซ้อนกันเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ค่อนข้างใกล้ชิดความสามารถในการแบ่งปันการวางแผนเชิงกลยุทธ์ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญทั่วไปและความสามารถทางเทคโนโลยี ผู้บุกเบิกการประยุกต์ใช้แนวคิด SZH ในธุรกิจคือ General Electric ซึ่งจัดกลุ่ม 190 ทิศทางออกเป็น 43 SZHs แล้วรวมเป็น 6 ภาคส่วน

ความสำคัญในการจัดการของแนวคิด SZH คือการช่วยให้ บริษัท ที่หลากหลายสามารถหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการจัดองค์กรในพื้นที่ธุรกิจที่หลากหลาย นอกจากนี้ SBA ยังช่วยลดความซับซ้อนในการจัดทำกลยุทธ์ขององค์กรและการปฏิสัมพันธ์ของธุรกิจของ บริษัท ในอุตสาหกรรมต่างๆ

SZH ถือได้ว่าเป็นส่วนที่แยกต่างหากของสภาพแวดล้อมทางการตลาดที่ บริษัท มีหรือต้องการเข้าถึง

1.2. เขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์

และศูนย์ธุรกิจเชิงกลยุทธ์

ในระยะแรกการพัฒนากลยุทธ์เริ่มจากการกำหนด "อุตสาหกรรมที่ บริษัท อยู่" นี่หมายถึงมุมมองที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปเกี่ยวกับขอบเขตที่กำหนด บริษัท ออกจากกันและกำหนดขอบเขตภายนอกเพื่อการเติบโตและความหลากหลายที่สามารถอ้างสิทธิ์ได้ ตัวอย่างเช่น T Levitt ผู้ซึ่งในช่วงทศวรรษที่ 60 ได้ประณาม บริษัท รถไฟและน้ำมันเนื่องจากไม่สามารถระบุเนื้อหาของกิจกรรมการเป็นผู้ประกอบการได้เชิญให้พวกเขาประกาศความร่วมมือในอุตสาหกรรมของตนซึ่งเป็น บริษัท แรกที่ขนส่งและอันดับสองคือพลังงาน

ในสายตาของนักกลยุทธ์ในยุคแรก ๆ การกำหนด“ อุตสาหกรรมที่เราดำเนินการ” และการหาจุดแข็งและจุดอ่อนของ บริษัท นั้นเท่ากับการกำหนดขอบเขตของการมุ่งเน้นไปที่พื้นที่ธุรกิจแบบดั้งเดิม

ในช่วงต้นทศวรรษ 1960 บริษัท ขนาดกลางส่วนใหญ่และ บริษัท ขนาดใหญ่ทั้งหมดโดยไม่มีข้อยกเว้นได้กลายเป็นคอมเพล็กซ์ที่รวมการผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายและเข้าสู่ตลาดผลิตภัณฑ์จำนวนมากด้วยกัน และหากในช่วงครึ่งแรกของศตวรรษตลาดเหล่านี้ส่วนใหญ่เติบโตอย่างรวดเร็วและยังคงรักษาความน่าดึงดูดเอาไว้ได้ในช่วงต้นทศวรรษที่ 60 ความคาดหวังในการวิวัฒนาการของพวกเขานั้นแตกต่างกันมากตั้งแต่ความเจริญรุ่งเรืองจนถึงลดลง ความคลาดเคลื่อนนี้เกิดขึ้นเนื่องจากความแตกต่างในระดับความอิ่มตัวของความต้องการสภาพเศรษฐกิจการเมืองและสังคมในท้องถิ่นการแข่งขันและอัตราการต่ออายุเทคโนโลยี

เห็นได้ชัดมากขึ้นเรื่อย ๆ ว่าการก้าวเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่จะไม่ช่วยให้ บริษัท สามารถแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดหรือใช้โอกาสทั้งหมดได้เนื่องจากงานใหม่เกิดขึ้นอย่างแม่นยำในขอบเขตของกิจกรรมดั้งเดิม ดังนั้นการวิเคราะห์กลยุทธ์จึงมุ่งเน้นไปที่มุมมองของกลุ่มอุตสาหกรรมที่ บริษัท มีส่วนเกี่ยวข้องมากขึ้น ดังนั้นขั้นตอนแรกในการวิเคราะห์จึงไม่ใช่ "การกำหนดอุตสาหกรรมที่ บริษัท ดำเนินการ" อีกต่อไป แต่เป็นการพัฒนาความคิดเกี่ยวกับจำนวนรวมของกิจกรรมต่างๆที่เกี่ยวข้อง

สิ่งนี้ต้องการให้ผู้จัดการเปลี่ยนมุมมองอย่างรุนแรง ในช่วงกลางศตวรรษที่ผ่านมาจำเป็นต้องเรียนรู้ที่จะมองเห็นแนวโน้มของ บริษัท ราวกับว่า "จากภายใน" รับรู้อนาคตผ่านสายตาของหน่วยงานต่างๆและจากมุมมองของกลุ่มผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมที่ผลิตโดย บริษัท. โดยทั่วไปแนวโน้มจะถูกกำหนดโดยการคาดการณ์ประสิทธิภาพของหน่วยงานของ บริษัท อย่างไรก็ตามในช่วงต้นทศวรรษ 1970 แต่ละแผนกมักให้บริการทั้งกลุ่มของตลาดที่มีมุมมองที่แตกต่างกันมากและในขณะเดียวกันหน่วยงานต่างๆก็สามารถทำงานในพื้นที่ความต้องการเดียวกันได้ การสรุปผลการปฏิบัติงานก่อนหน้านี้ทำให้สูญเสียความน่าเชื่อถือและที่สำคัญที่สุดคือไม่อนุญาตให้มีการประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ของสภาพแวดล้อมในความหลากหลายทั้งหมด ดังนั้นฉันจึงต้องเรียนรู้ที่จะ "มองออกไปข้างนอก" เพื่อศึกษาสภาพแวดล้อมของ บริษัท จากมุมมองของแนวโน้มของแต่ละบุคคลอันตรายโอกาสที่เกิดขึ้นจากสภาพแวดล้อมนี้

หน่วยของการวิเคราะห์นี้คือเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SZH) ซึ่งเป็นส่วนที่แยกต่างหากของสภาพแวดล้อมที่ บริษัท มี (หรือต้องการเข้าถึง) ขั้นตอนแรกในการวิเคราะห์กลยุทธ์คือการระบุโซนที่เหมาะสมสำรวจนอกความสัมพันธ์กับโครงสร้างของ บริษัท หรือผลิตภัณฑ์ในปัจจุบัน ผลการวิเคราะห์ดังกล่าวเป็นการประเมินมุมมองที่เปิดกว้างในด้านนี้ให้กับทุกคน คู่แข่งที่มีประสบการณ์ในแง่ของการเติบโตอัตรากำไรความมั่นคงและเทคโนโลยีในขั้นต่อไปต้องการข้อมูลนี้เพื่อตัดสินใจว่า บริษัท จะแข่งขันกับ บริษัท อื่น ๆ ในสาขาที่เกี่ยวข้องได้อย่างไร

การประเมินมุมมองจากมุมมองของสภาพแวดล้อมภายนอกได้ดำเนินการครั้งแรกในกระทรวงกลาโหมสหรัฐโดย R.McNamara และ J. Hitchum ผู้พัฒนาหลักการของภารกิจการรบที่แยกจากกันซึ่งเทียบเท่ากับแนวคิดทางเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์ทางทหาร โซน

ในโลกของผู้ประกอบการ General Electric บริษัท อเมริกันกลายเป็นผู้ริเริ่มโดยเสนอแนวคิดเรื่องศูนย์ธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SCC) ซึ่งเป็นหน่วยงานภายในองค์กรที่รับผิดชอบในการพัฒนาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ในที่เดียว หรือเขตเศรษฐกิจอื่น ๆ

ความสัมพันธ์ระหว่างแนวความคิดของเขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์และศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์แสดงอยู่ใน ส่วนบนของรูปแสดงให้เห็นว่า SZH มีความโดดเด่นด้วยอุปสงค์ (ความต้องการ) บางประเภทและเทคโนโลยีบางประเภท ตัวอย่างเช่นก่อนปี 1950 ความต้องการในการขยายสัญญาณไฟฟ้าที่อ่อนแอได้รับการตอบสนองโดยเทคโนโลยีหลอดสุญญากาศ ทรานซิสเตอร์ได้รับการประดิษฐ์ขึ้นในปีพ. ศ. 2491 ได้กลายเป็นแกนนำของการแข่งขันในเทคโนโลยีเซมิคอนดักเตอร์

ความจำเป็นในการขยายสัญญาณที่อ่อนแอร่วมกับเทคโนโลยีเซมิคอนดักเตอร์เป็นหนึ่งใน SZH ซึ่งแนวโน้มที่จะเริ่มจางหายไปหลังจากปี 1950 ความต้องการเดียวกันบวกกับเทคโนโลยีทรานซิสเตอร์เป็นอีกพื้นที่หนึ่งที่มีแนวโน้มอย่างมากในเวลานั้น

ดังตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นทันทีที่เทคโนโลยีหนึ่งถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยีอื่นปัญหาของความสัมพันธ์จะกลายเป็นเรื่องของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดสำหรับ บริษัท : เพื่อรักษา (และนานแค่ไหน) เทคโนโลยีแบบดั้งเดิมหรือเปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีใหม่ เนื่องจากผลิตภัณฑ์บางส่วนของ บริษัท ล้าสมัย ... มีตัวอย่างมากมายที่แสดงให้เห็นว่า บริษัท ที่ไม่ได้รับประโยชน์จากการพัฒนา SZH จะเก็บรักษาผลิตภัณฑ์เก่าไว้ได้อย่างไรแม้ว่าจะล้าสมัยแล้วก็ตาม

ภาพที่ 1. เขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์

และศูนย์ธุรกิจเชิงกลยุทธ์

ดังที่แสดงส่วนล่างหลังจากเลือก SZH บริษัท จะต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม ความรับผิดชอบในการเลือกสาขากิจกรรมการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้และกลยุทธ์การขายนั้นขึ้นอยู่กับ SCC เมื่อมีการพัฒนาสายผลิตภัณฑ์ความรับผิดชอบในการรับรู้ผลกำไรจะตกอยู่กับหน่วยธุรกิจในธุรกิจปัจจุบัน

เมื่อ บริษัท กล่าวถึงแนวคิดนี้เป็นครั้งแรก บริษัท จะต้องตัดสินใจด้วยตัวเองถึงคำถามที่สำคัญเกี่ยวกับลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยกลยุทธ์และเชิงพาณิชย์ ตัวอย่างเช่นแมคนามาราเริ่มพัฒนาแนวคิดนี้พบว่ากองกำลังทางยุทธวิธีประเภทหลัก ได้แก่ กองทัพบกกองทัพเรือกองทัพอากาศและนาวิกโยธิน - แทรกแซงและมักขัดแย้งกันในการแก้ภารกิจการต่อสู้ที่แยกจากกันของการป้องปรามเชิงกลยุทธ์การป้องกันทางอากาศของสหรัฐอเมริกา จำกัด การปฏิบัติการทางทหาร ฯลฯ e. วิธีการแก้ปัญหาของ McNamara คือการสร้างหน่วยงานใหม่ที่วางแผนงานอย่างมีกลยุทธ์ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่พัฒนาโดยพวกเขาจะถูกส่งต่อ "ข้ามถนน" - ไปยังหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพื่อนำไปปฏิบัติ ดังนั้นตามแผนของ McNamara หน่วยงานเชิงกลยุทธ์มีหน้าที่รับผิดชอบเฉพาะการพัฒนากลยุทธ์ที่วางแผนไว้และหน่วยงาน - สำหรับการนำไปปฏิบัติ การแบ่งส่วนนี้ทำให้เกิดความสับสนและสูญเสียการประสานงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากบางแผนกมักปฏิบัติหน้าที่ของหน่วยยุทธศาสตร์ ตัวอย่างเช่นทั้งกองทัพเรือและการบินทหารมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาหน้าที่ส่วนบุคคลของการยับยั้งเชิงกลยุทธ์

เพื่อหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบเชิงกลยุทธ์สองครั้งนี้ General Electric พบวิธีแก้ปัญหาอื่น เธอทำงานหนัก - เธอกระจายแผนกของเธอในกิจกรรมเชิงพาณิชย์ในปัจจุบัน (กลุ่มของพืชสำนักงานออกแบบสำนักงานขาย ฯลฯ ) ระหว่าง SCC เพื่อให้ฝ่ายหลังมีหน้าที่ไม่เพียง แต่ในการวางแผนและดำเนินกลยุทธ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึง ผลลัพธ์สุดท้าย - ทำกำไร

วิธีนี้ทำให้สามารถกำจัดการถ่ายโอนกลยุทธ์“ ข้ามถนน” และทำให้ SCC ต้องรับผิดชอบทั้งผลกำไรและขาดทุน อย่างไรก็ตามตามที่ General Electric และ บริษัท อื่น ๆ พบว่าโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ไม่สอดคล้องกับ SCC ที่สร้างขึ้นใหม่ซึ่งทำให้ไม่สามารถแบ่งปันความรับผิดชอบได้อย่างชัดเจนและไม่คลุมเครือ

แนวทางที่สามคือการจัดโครงสร้าง บริษัท ใหม่บนพื้นฐานของ SCC เพื่อให้แต่ละ บริษัท สอดคล้องกับหนึ่งส่วนของกิจกรรมทางการค้าในปัจจุบัน ตัวเลือกนี้ซึ่งดูง่ายมากมีความยากลำบากในตัวเองเนื่องจากเกณฑ์หลักสำหรับการก่อตัวของ SCC ภายในองค์กร - ประสิทธิผลของการพัฒนาในทิศทางเชิงกลยุทธ์นี้ - เป็นเพียงหนึ่งในพารามิเตอร์ที่กำหนดขององค์กร โครงสร้างโดยรวม ยังมีอื่น ๆ อีก: การใช้เทคโนโลยีอย่างมีประสิทธิภาพและ ระดับสูง การทำกำไร. การปรับโครงสร้างองค์กรตาม SCC ในขณะที่การเพิ่มประสิทธิผลของพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์สามารถลดตัวชี้วัดความสามารถในการทำกำไรของ บริษัท หรือกลายเป็นงานที่เป็นไปไม่ได้ด้วยเหตุผลบางประการที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี

จากที่กล่าวมาจะเห็นได้ว่าปัญหาของการกระจายความรับผิดชอบระหว่าง SCC ของ บริษัท นั้นไม่ง่ายเลยและการแก้ปัญหาอาจแตกต่างกันไปในแต่ละครั้ง อย่างไรก็ตามเป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วจากประสบการณ์ว่าแนวคิดของ SZH และ SZH เป็นเครื่องมือที่จำเป็นซึ่งช่วยให้ บริษัท มีความคิดที่ชัดเจนว่าสภาพแวดล้อมจะเป็นอย่างไรในอนาคตซึ่งเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผล

2. การจัดการเชิงกลยุทธ์ในเขตเศรษฐกิจ

2.1. การเลือกและการประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ในตลาด

อัลกอริทึมในการเลือกและประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ในตลาดแสดงในรูปที่ 2.

โครงสร้างตรรกะส่วน

รูปที่ 2. การเลือกและการประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ในตลาด

SZH ถือได้ว่าเป็นส่วนที่แยกต่างหากของสภาพแวดล้อมทางการตลาดที่ บริษัท มีหรือต้องการเข้าถึง ลำดับชั้นของการเลือก SZH แสดงในรูปที่ 3.

2.2. กลยุทธ์เขตการจัดการ

กลยุทธ์ในด้านการจัดการมีความสำคัญเป็นพิเศษ ในการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการเลือกเป้าหมายที่มีแนวโน้มสำหรับการพัฒนาองค์กร สำหรับแต่ละกลุ่มตลาดเป้าหมายดังที่ระบุไว้แล้วสามารถ:

1. การเจาะตลาดผ่านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มีตราสินค้าใหม่หรือการกำจัดคู่แข่งที่นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน กลยุทธ์การโจมตีนี้ (การจับตลาด) ส่วนใหญ่จะใช้ในการจัดการส่งออกเนื่องจากการแข่งขันในตลาดรัสเซียในประเทศยังอยู่ในระดับต่ำ การแข่งขันที่ไม่ใช่ราคากำลังเพิ่มขึ้นในโลกความสำเร็จถูกกำหนด (โดยเฉพาะในยุโรปอเมริกาเหนือเอเชียตะวันออกเฉียงใต้) โดยระดับทางเทคนิคคุณภาพและความน่าเชื่อถือของสินค้าได้รับการยืนยันจากการรับรองในศูนย์ที่ได้รับการยอมรับโดยทั่วไประดับการให้บริการและหลัง - บริการขายไม่ใช่ราคาต่ำ

รูปแบบต่างๆของการใช้กลยุทธ์ที่น่ารังเกียจในกลุ่มตลาดเฉพาะถูกนำมาใช้:

ก) การควบรวมกิจการกับวิสาหกิจอื่น ๆ ที่เข้าสู่ตลาดเดียวกันบนพื้นฐานของกลุ่ม บริษัท (สมาคมชั่วคราวของ บริษัท และกองทุนทางการเงินสำหรับการต่อสู้ร่วมกันเพื่อให้ได้คำสั่งซื้อจำนวนมากและการดำเนินการร่วมกันด้วยความรับผิดชอบร่วมกัน) พันธมิตร (ข้อตกลงเกี่ยวกับโควต้าการส่งออก, ราคาเงื่อนไขการขายการใช้สิทธิบัตรร่วมกัน);

b) การสร้างโดย บริษัท ที่ดำเนินงานในตลาดเดียวกันของสาขาทั่วไป (บริษัท ย่อย) สำหรับการผลิตหรือขายผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาร่วมกันหรือผลิตขึ้นองค์กรจรวดและอวกาศหลายแห่งของรัสเซียได้ดำเนินการตามเส้นทางนี้

c) ข้อสรุปของข้อตกลงเกี่ยวกับการใช้ส่วนประกอบระบบทางเทคนิคและบริการบริการของ บริษัท ต่างประเทศ ดังนั้นการส่งออกเครื่องบิน IL-86 จึงได้รับความปลอดภัยตามข้อตกลงกับข้อกังวลของโรลส์ - รอยซ์ในการซื้อเครื่องยนต์เครื่องบินโดยใช้โรงงานซ่อม 120 แห่งในประเทศต่างๆ

ง) การรวมผู้รับเหมาช่วงไว้ในข้อกังวลเดียวโดยมีวงจรการผลิตที่สมบูรณ์ผ่านการซื้อกิจการร่วมกัน (สิ่งนี้ช่วยให้คุณสามารถปิดกั้นการยอมรับโดย บริษัท อื่นในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเสื่อมสภาพของเงื่อนไขการจัดหา) การแลกเปลี่ยนทรัพย์สิน (การถ่ายโอนการผลิตที่ไม่ได้ประโยชน์ไปยัง บริษัท อื่นเพื่อแลกกับ บริษัท ที่จำเป็นในการเข้าสู่ตลาดใหม่) การสร้างโฮลดิ้งให้การควบคุมทางการเงินแก่ บริษัท ย่อยและลูกหลานเป็นต้น

2. การรักษาและพัฒนาตำแหน่งทางการตลาดโดยการอัปเดตกลุ่มผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีการผลิตและการกระจายความหลากหลาย (การเปลี่ยนไปใช้การผลิตแบบหลายโปรไฟล์ด้วยผลิตภัณฑ์และบริการที่หลากหลาย) ในเวลาเดียวกันอันเป็นผลมาจากการแปรรูปโครงการก่อสร้างที่ยังไม่เสร็จการซื้อกิจการที่ไม่ทำกำไรจากการประมูลและการประมูลการจัดตั้งโรงงานผลิตแห่งใหม่กลุ่ม บริษัท มักจะเกิดขึ้น - บริษัท ร่วมหุ้นซึ่งวิสาหกิจอยู่ในอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน ทำหน้าที่ต่างกันและไม่มีการเชื่อมต่อทางเทคโนโลยี

ดังนั้นสมาคม Hermes ซึ่งเริ่มต้นจากการดำเนินงานด้านการเงินและการส่งออกด้วยผลิตภัณฑ์น้ำมันในปี 2537-2539 มีส่วนร่วมในการแปรรูปผลิตภัณฑ์ทางการเกษตรและการจัดส่งไปยังภูมิภาคของไซบีเรียปิโตรเคมีการก่อสร้าง ฯลฯ กลยุทธ์การป้องกันนี้ควรคำนึงถึงการคาดการณ์การพัฒนาของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจโดยทั่วไปการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของตลาดคุณภาพราคาและความต้องการสินค้าต่างๆและรูปแบบพฤติกรรมทางการตลาดของคู่แข่ง

3. ออกจากตลาดที่ไม่เป็นที่สนใจบนพื้นฐานของความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ทำกำไรและยั่งยืน การล่าถอยอย่างเป็นระเบียบนี้ถูกบังคับโดยการแข่งขันของผู้ผลิต (เนื่องจากการรุกของ บริษัท ต่างชาติเข้ามา ตลาดรัสเซีย) ผู้บริโภค (ชอบสินค้าของ บริษัท อื่นหรือลดความต้องการโดยทั่วไป) ซัพพลายเออร์ (ปรับตัวเข้าหาตลาดการขายอื่น ๆ ) และเทคโนโลยี (นวัตกรรมพื้นฐานลดมูลค่าเงินทุนที่ลงทุนไปแล้ว) ตลอดจนความยากลำบากในการพัฒนาตลาดใหม่ (ราคาสูงและการขาดแคลนวัตถุดิบ วัสดุสิทธิบัตรและอุปสรรคด้านศุลกากร)

การลดช่วงของผลิตภัณฑ์การปิดพื้นที่ที่ไม่ทำประโยชน์จำเป็นต้องมีการไล่พนักงานบางส่วนออก สถาบันวิจัยขนาดใหญ่หลายแห่งในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กมีพนักงานประจำเหลือเพียง 30-40% ของพนักงาน (ศูนย์คอมพิวเตอร์และข้อมูลฐานทดลองการบัญชีการจัดการโครงการบริการบำรุงรักษาอาคาร) โดยจัดสรรหน่วยงานเฉพาะให้กับองค์กรขนาดเล็กอิสระโดยใช้ สถาบันหัวหน้าฐานตามสัญญาหรือสัญญาเช่า

การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในช่วงการเปลี่ยนแปลงสามารถทำได้หลายวัตถุประสงค์เท่านั้น ดังนั้น Lyubertsy Carpet Mill จึงเลือกเป้าหมายหลักสี่ประการ ได้แก่ การปรับปรุงการผลิตการกระจายผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายการจัดระเบียบความสัมพันธ์โดยตรงกับซัพพลายเออร์และผู้บริโภคและการรักษาโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม

อัตราการต่ออายุจะแสดงถึงอัตราส่วนของหุ้น รายได้รวมมุ่งปรับปรุงการผลิตและค่าตอบแทน เมื่อรวมกันแล้วมันคือ 6: 1 (โดยเฉลี่ยสำหรับอุตสาหกรรมรัสเซีย 1: 1) มีการจัดสรรเงินทุนสำหรับการทำสัญญากับสถาบันวิจัยเพื่อพัฒนาเทคโนโลยีวัสดุและสีย้อมใหม่ ๆ ร่วมกับเครื่องจักรสร้างโรงงาน เมื่อวันที่ 1 พฤษภาคมที่มอสโคว์และ Tekhmash ใน Orel ได้มีการสร้างเครื่องจักรสำหรับการทอแบบบิดและเส้นด้ายถักจากนั้น บริษัท ร่วมทุนสำหรับการผลิต (ส่วนแบ่งของโรงงานคือ 15%) การจัดหาพรมให้กับทีมผู้ผลิตน้ำมันและก๊าซอนุญาตตามข้อตกลงในการใช้สกุลเงินของตนสำหรับการซื้ออุปกรณ์จากต่างประเทศ

ความมั่นคงทางการเงินของโรงงานหลังจากที่มีการเรียกเก็บภาษีสรรพสามิต (20-45%) และภาษีศุลกากร (15%) สำหรับพรมโดยการผลิตเส้นด้ายสำหรับการถักด้วยมือเสื้อถักการตีลูกและในอนาคต - เสื้อผ้าขนสัตว์ ผลิตภัณฑ์การแปรรูปวัตถุดิบทางการเกษตร ประสบการณ์ของ บริษัท ชั้นนำในต่างประเทศยืนยันว่าในช่วงวิกฤตเราไม่ควร จำกัด ตัวเองให้มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน

โรงงานแห่งนี้ปฏิเสธการให้บริการของคนกลางหลายแห่งจัดร้านค้าแบรนด์เนม 40 แห่งในประเทศ CIS การจัดส่งสินค้าโดยตรงไปยังลูกค้า 1,400 รายการซื้อวัตถุดิบโดยตรงผ่านศูนย์ซื้อขายสินค้าศูนย์การตลาดและการจัดนิทรรศการถาวรของผลิตภัณฑ์ ใบรับรองคุณภาพระดับสากลช่วยให้เราได้รับสถานที่ถาวรในงานแสดงสินค้าที่ใหญ่ที่สุดในโลกในฮันโนเวอร์

โรงงานแห่งนี้ซึ่งเป็น บริษัท ร่วมทุนที่ปิดให้บริการแก่พนักงาน 3,500 คนในการซื้อหุ้นในราคาครึ่งหนึ่งของพาร์ ใช้เงินเพียง 10% ของรายได้รวมไปกับค่าจ้าง (น้อยกว่าต่างประเทศ 3-5 เท่า) อย่างไรก็ตามมากกว่า 30% จะเข้ากองทุนเพื่อการพัฒนาสังคมซึ่งดูแลสถาบันเด็กศูนย์กีฬาร้านขายยาสร้างที่อยู่อาศัยจ่ายเบี้ยเลี้ยงบำนาญ ฯลฯ ดังนั้นการหมุนเวียนของพนักงานจึงมีน้อย

กลยุทธ์การจัดการในด้านต่างๆของการบริหารของ บริษัท เดียวกันอาจแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ หากมีการขาดแคลนเงินทุนควรออกจากโซนที่ไม่สามารถยอมรับได้ในแง่ของระดับความเสี่ยงการลงทุนที่จำเป็นหรือระยะเวลาคืนทุนโดยใช้เงินที่ปล่อยในส่วนอื่น ๆ อย่างไรก็ตามสิ่งนี้ควรคำนึงถึงการลดค่าเงินลงทุนที่ทำในโซนนี้รวมทั้งต้นทุนคงที่ (สำหรับการบำรุงรักษาอาคารและโครงสร้างการทำสัญญาระยะยาว ฯลฯ ) ซึ่งจะต้องได้รับการสนับสนุนทางการเงิน แม้ว่าการผลิตจะหยุดลง

ความเสี่ยงทางธุรกิจสามารถลดลงได้โดยใช้:

ก) การประกันความเสี่ยงจากการไม่ชำระเงินการเวนคืนการเปลี่ยนแปลงราคาที่ไม่เอื้ออำนวยอัตราแลกเปลี่ยน ฯลฯ b) โครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นซึ่งช่วยให้คุณสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ได้อย่างรวดเร็วโอนทรัพยากรภายใน บริษัท จากพื้นที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่งได้อย่างรวดเร็ว c) ของเหลว (เปลี่ยนเป็นเงินได้อย่างรวดเร็ว) สำรองเพื่อชดเชยการสูญเสียชั่วคราว (จำนวนเงินสูงสุดที่อนุญาตจะถูกคำนวณล่วงหน้า) d) ระบบทางเทคนิคที่ยืดหยุ่นช่วยให้สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วและเปิดตัวการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์หลายอย่างพร้อมกัน จ) การกระจายความหลากหลายของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ - การกระจายเงินระหว่างส่วนงานที่แตกต่างกันในขั้นตอนของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์โปรไฟล์และระดับความเสี่ยงทางการค้า

ลักษณะเฉพาะของเขตเศรษฐกิจกำหนดแนวคิดการจัดการทั่วไป หากสถานการณ์มีเสถียรภาพเป้าหมายจะถูกกำหนดและความสำเร็จขึ้นอยู่กับปัจจัยหลักอำนาจทรัพยากรและความรับผิดชอบขอแนะนำให้ย้ายไปที่สนาม ในพื้นที่อเนกประสงค์ที่ซับซ้อนการจัดการเชิงกลยุทธ์ควรอยู่ที่ศูนย์กลาง ด้วยการพัฒนาเทคโนโลยีภายในรุ่นเดียว (เทคโนโลยีพื้นฐาน) ทำให้สามารถ จำกัด กลุ่มผลิตภัณฑ์ได้ในการเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างใหม่จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดการรูปแบบและวิธีการจัดการแบบรวมศูนย์ทั้งหมด ฝ่ายบริหารของ บริษัท จะประสานกลยุทธ์ในด้านการจัดการที่แตกต่างกันโดยสนับสนุนการกระตุ้นที่น่ารังเกียจของบางส่วนโดยใช้เงินสำรองที่สร้างขึ้นโดยผู้อื่น

2.3. หลักการวิเคราะห์ชุด SZH

การวิเคราะห์ที่ครอบคลุมและถ่วงน้ำหนักของชุด SZH ที่น่าสนใจของ บริษัท จะถือว่าทุกโซนถูกเปรียบเทียบซึ่งกันและกัน สิ่งนี้จะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อ บริษัท SZH ทั้งหมดได้รับการประเมินในแง่ของการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ วิธีการวิเคราะห์ดังกล่าวได้รับการพัฒนาในเอกสารเฉพาะเกี่ยวกับการลงทุน

1. จัดอันดับ SZH ตามขนาดของผลตอบแทนจากการลงทุนที่คาดหวังโดยมีเงื่อนไขว่า บริษัท เลือกวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่จัดหาโดยทรัพยากรของเวลา

2. กำหนดจำนวนทรัพยากรการลงทุนเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดที่ บริษัท จะมีในอีก 5-7 ปีข้างหน้า ซึ่งจะรวมถึงเงินที่ได้รับ (ไม่รวมความต้องการในการดำเนินงานและการเปลี่ยนกองทุน) จากกำไรสะสมผ่านเงินกู้และการออกหลักทรัพย์ในตลาด

3. เริ่มต้นที่ระดับผลตอบแทนจากการลงทุนสูงสุดจัดสรรทรัพยากรการลงทุนใน SBA ที่เกี่ยวข้องให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมที่สุด (หรือปรับตามเวลา) จนกว่าจะมีการใช้จ่ายเงินทั้งหมด

ขั้นตอนการจัดสรรทรัพยากรเชิงกลนี้นำไปสู่ตัวเลือกที่ใช้ไม่ได้และการบิดเบือนที่ไม่ต้องการ:

ก) ในเวลาเดียวกัน SZH บางส่วนจะถูกถอนออกจากการจัดหาเงินทุนอย่างแน่นอนกล่าวคือผู้ที่อยู่ในส่วนท้ายของรายการเนื่องจากในอนาคตอันใกล้ผลตอบแทนจากการลงทุนจะต่ำหรือเป็นลบ อย่างไรก็ตามมีแนวโน้มว่า SBA เหล่านี้ยังคงอยู่ที่จุดเริ่มต้นของวงจรชีวิตและในอนาคตอันไกลโพ้นพวกเขาจะกลายเป็นแหล่งกำไรที่สำคัญในการแก้ไขความไม่ถูกต้องนี้จำเป็นต้องเสริมขั้นตอนข้างต้นด้วยการปรับสมดุลของวงจรชีวิตซึ่ง จะกล่าวถึงในบทต่อไป

b) สรุปได้ว่า SZH บางส่วนควรได้รับการอนุรักษ์ไว้และใช้จนถึงที่สุด แต่ บริษัท ต่างๆมักจะเห็นว่ามีการจ้างผู้จัดการที่มีความสามารถและมีคุณสมบัติเหมาะสมในโซนดังกล่าวและทรัพยากรนี้หายากและ บริษัท สามารถใช้งานได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น บางครั้งการขายวัวเงินสดของคุณให้กับ บริษัท อื่นเป็นผลกำไรและโอนผู้จัดการที่มีความสามารถมากที่สุดไปยัง SZH อีก

เพื่อหลีกเลี่ยงการบิดเบือนดังกล่าวขั้นตอนข้างต้นจะต้องเสริมด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

·หากส่วนสำคัญของค่าใช้จ่ายทั่วไปของ บริษัท ตกอยู่ในกลุ่มของ SZH ซึ่งรวมถึง "สุนัข" ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการตรวจสอบผลการทำงานร่วมกันภายในเพื่อที่จะพิจารณาว่าผลของการกำจัด "สุนัข" ที่ไม่ก่อประโยชน์จะไม่ พร้อมกับการลดลงของความสามารถในการทำกำไรของ SZH อื่น ๆ

·อาจเป็นไปได้ว่าการลงทุนเพิ่มเติมใน SBA บางส่วนนั้นไม่น่าสนใจเท่ากับโอกาสในการกระจายความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นในช่วงระยะเวลาที่ครอบคลุมโดยงบประมาณทุน เพื่อรองรับความเป็นไปได้นี้ บริษัท มีสองทางเลือก:

1. ติดตั้ง อัตราผลตอบแทนจากการลงทุนขั้นต่ำด้านล่างซึ่งไม่อนุญาตให้มีการจัดหาเงินทุนของ SZH ใช้ปัจจัยเดียวกันเพื่อทดสอบผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของการกระจายความเสี่ยง

2. สร้าง สำรองเชิงกลยุทธ์เพื่อจัดหาเงินทุนสำหรับโอกาสในการกระจายความเสี่ยงในอนาคต

แนวทางบูรณาการในการจัดสรรเงินลงทุนเชิงกลยุทธ์กำหนดให้มีการวิเคราะห์ SBA ทั้งหมดล่วงหน้า แต่หลาย บริษัท ถูกบังคับให้ตัดสินใจเกี่ยวกับ SZH จำนวนหนึ่งในช่วงต้นของแผนก่อนที่การวิเคราะห์โซนทั้งหมดจะเสร็จสมบูรณ์ ในกรณีนี้อัตราส่วนผลตอบแทนขั้นต่ำจากการลงทุนดังกล่าวเป็นเครื่องมือที่ดี ทำให้สามารถตัดสินใจใน SZH เดียวได้โดยไม่ต้องมองไปที่ส่วนที่เหลือ

หลังจากพอร์ตการลงทุนมีความสมดุลแล้วการเปลี่ยนแปลงอาจเกิดขึ้นในหนึ่งใน SZH ซึ่งในตัวเองไม่ได้แสดงให้เห็นถึงการทำงานหนักในการแก้ไขทั้งชุด และนี่คือค่าสัมประสิทธิ์ของผลตอบแทนขั้นต่ำจากการลงทุนจะช่วยให้สามารถเชื่อมโยงกับปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างถูกต้อง

ดังต่อไปนี้จากข้างต้นแนวทางที่เหมาะสมที่สุดสำหรับ SZH สามารถเลือกได้สองวิธี วิธีหนึ่งคือการประเมินทั้งชุดอีกครั้งและอีกวิธีหนึ่งคือการทดสอบความสามารถในการยอมรับของแนวทางนี้สำหรับพื้นที่เฉพาะในแง่ของผลตอบแทนจากการลงทุนขั้นต่ำ

การแก้ไขทั้งชุดเป็นขั้นตอนที่ยากและใช้เวลานานมากหากดำเนินการด้วยตนเองการใช้คอมพิวเตอร์เพื่อเข้าถึงแบบจำลองบทสนทนาสามารถลดต้นทุนแรงงานและเวลาได้อย่างมาก แต่ไม่ว่าจะคำนวณด้วยวิธีใดด้วยตนเองหรือด้วยเครื่องจักรก็ตามการแก้ไขชุดใหม่ทั้งหมดทุกครั้งที่มีการเปิด SZH ใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันเกิดขึ้นในชุดเก่าจะทำให้งานเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดของ บริษัท ไม่มั่นคง ดังนั้นควรใช้การตรวจสอบผลงานฉบับสมบูรณ์ในกรณีต่อไปนี้:

1) เป็นงานที่จัดขึ้นเป็นระยะ ๆ (ทุกๆ 3-5 ปี)

2) เมื่อความจำเป็นในการแก้ไขเกิดจากการเปลี่ยนแปลงทั่วไปในสถานการณ์

3) เมื่อใดใน SZH มีแนวโน้มที่อันตรายหรือในทางกลับกันแนวโน้มที่ดีส่งผลกระทบต่อพอร์ตการลงทุนทั้งหมดโดยรวม

นอกสถานการณ์เหล่านี้ควรใช้ ROI ขั้นต่ำในการวิเคราะห์ SBA แต่ละรายการ ในทั้งสองกรณีจะต้องมีการตัดสินใจแก้ไขการตั้งค่างานที่เหมาะสมที่สุดหรือวางแผนการเงินและดำเนินงานใหม่

2.4. อัลกอริทึมสำหรับการประเมินความน่าสนใจของ SZH

อัลกอริทึมสำหรับการประเมินความน่าดึงดูดของ SZH ประกอบด้วย:

·การประเมินอัตราการเติบโต: สำหรับขั้นตอนปัจจุบันของวงจรชีวิตและสำหรับขั้นต่อไป

·การประเมินความสามารถในการทำกำไร: ระยะสั้นและระยะยาว

·การประเมินระดับความไม่มั่นคงในอนาคตของสภาพแวดล้อมภายนอกของ บริษัท

ในการประเมินความไม่แน่นอนในอนาคตจะมีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรบนพื้นฐานของการพัฒนารายการโอกาสและอันตรายและความแข็งแกร่งของปัจจัยได้รับการประเมินอย่างเชี่ยวชาญ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกช่วยให้คุณพบคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

1. ไม่ใช้โอกาสใดและ บริษัท ไม่พิจารณาอันตรายใด

2. อะไรคือความสำคัญของโอกาสและอันตรายเหล่านี้?

3. สิ่งที่ต้องทำเพื่อคว้าโอกาสที่สำคัญที่สุดและหลีกเลี่ยงภัยคุกคามที่รุนแรง?

ปัจจัยภายนอกที่ บริษัท ดำเนินการเกี่ยวข้องกับด้านต่างๆเช่นเศรษฐกิจการเมืองตลาดเทคโนโลยีการแข่งขัน ความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ, ทรงกลมทางสังคม.

มาเน้นถึงปัจจัยที่สำคัญที่สุดในแต่ละด้าน

กองกำลังทางเศรษฐกิจ:

·อัตราเงินเฟ้อและภาวะเงินฝืด

·ระดับการจ้างงานของประชากร

·ความเป็นจริงของดุลงบประมาณ

·เสถียรภาพของอัตราแลกเปลี่ยนเงินรูเบิล

·ระดับของอัตราดอกเบี้ยเงินกู้;

แนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงอัตราภาษีสำหรับ บริการขนส่ง และทรัพยากรพลังงาน

·อัตราภาษี;

·นโยบายศุลกากร

ปัจจัยทางการเมือง:

·การแยกอำนาจของหน่วยงานกลางและภูมิภาค

·ความเข้มงวดของการควบคุมของรัฐของเศรษฐกิจ

·ระบอบเศรษฐกิจพิเศษในภูมิภาค

·นโยบายการลงทุนของรัฐ

·นโยบายการแปรรูป;

·สหภาพศุลกากรของรัฐ CIS

ปัจจัยทางการตลาด:

·รูปแบบของตลาดในสาขากิจกรรมที่สนใจ;

·ระดับและระยะเวลาของวงจรชีวิตความต้องการ

·ความรุนแรงของการแข่งขัน

·ราคาปัจจัยการผลิต

·รายได้ของกลุ่มทางสังคมต่างๆ

·พลวัตของอุปสงค์และอุปทาน

·นโยบายการต่อต้านการผูกขาด

·เอาชนะอุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด (ระดับการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้น);

·การกระจายหุ้นของตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ระหว่างหน่วยงานทางเศรษฐกิจ

·เสถียรภาพของตลาด (ในแง่ขององค์ประกอบของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ)

ปัจจัยการผลิตและเทคโนโลยี:

·สถานะการผลิตในส่วนของเครือข่ายเทคโนโลยีภายนอก บริษัท

·โอกาสสำหรับการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ

·ระดับเทคโนโลยีของคู่แข่ง

·อัตราการต่ออายุเทคโนโลยี

·สถานะของการเชื่อมโยงภายนอกของระบบการพัฒนา

·ความสามารถในการแปลงกิจกรรมและขยายการผลิตจากคู่แข่งได้อย่างรวดเร็ว

ปัจจัยการแข่งขัน:

·แรงจูงใจซึ่งได้รับคำแนะนำจากหน่วยงานธุรกิจ

·ความเป็นไปได้ของการตอบสนองต่ออิทธิพลจากคู่แข่ง

·ระดับความเปราะบางของคู่แข่ง

·ความเต็มใจของผู้แข่งขันในการผสมผสานพฤติกรรมการร่วมมือและการแข่งขัน

·ความเป็นไปได้ในการเสริมสร้างสถานะการแข่งขันของ บริษัท คู่แข่ง

·ความแข็งแกร่งของปฏิกิริยาการป้องกันของคู่แข่ง

·ความเร็วของปฏิกิริยาในการแข่งขันของหน่วยงานธุรกิจต่อการเปลี่ยนแปลงในตลาด

·ภาพลักษณ์ของ บริษัท

ปัจจัยระหว่างประเทศ:

โอกาสและข้อ จำกัด ที่เกิดจากกิจกรรมขององค์กรระหว่างประเทศและระดับภูมิภาค (WTO - World องค์การค้า; โอเปก - องค์กรของประเทศผู้ส่งออกน้ำมัน; KOCOM - คณะกรรมการประสานงานการควบคุมการส่งออก สหภาพยุโรป - ประชาคมยุโรป "ตลาดร่วม" ฯลฯ );

·โอกาสและข้อ จำกัด ที่เกิดจากสหภาพเศรษฐกิจของประเทศ CIS (โดยเฉพาะเงื่อนไขในการจัดหาสินค้า);

·การเปลี่ยนแปลงอัตราแลกเปลี่ยนและการตัดสินใจทางการเมืองในประเทศที่ทำหน้าที่เป็นวัตถุการลงทุนหรือตลาด

·กลยุทธ์จากต่างประเทศเพื่อปกป้องหรือขยาย บริษัท หรืออุตสาหกรรม

ปัจจัยทางสังคม:

·ความตึงเครียดทางสังคมในสังคม

·ระดับอุปทานในตลาดแรงงาน

·การคุ้มครองสิทธิผู้บริโภค

·ระดับความไม่เท่าเทียมกันของกลุ่มสังคมต่างๆ

·กิจกรรมของสหภาพแรงงานในการคุ้มครองสิทธิของคนงาน

สรุป

SZH (หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ - SBU) คือการจัดกลุ่มโซนธุรกิจตามการจัดสรรองค์ประกอบที่สำคัญเชิงกลยุทธ์บางอย่างที่พบบ่อยในทุกโซน องค์ประกอบดังกล่าวอาจรวมถึงช่วงของคู่แข่งที่ทับซ้อนกันเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ค่อนข้างใกล้ชิดความสามารถในการแบ่งปันการวางแผนเชิงกลยุทธ์ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญทั่วไปและความสามารถทางเทคโนโลยี ผู้บุกเบิกในการนำแนวคิดของ SZH ไปใช้ในธุรกิจคือ General Electric ซึ่งจัดกลุ่ม 190 ทิศทางออกเป็น 43 SZHs จากนั้นรวมเข้าด้วยกันเป็น 6 ภาคส่วน

ความสำคัญในการจัดการของแนวคิด SZH คือการช่วยให้ บริษัท ที่หลากหลายสามารถหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการจัดองค์กรในพื้นที่ธุรกิจที่หลากหลาย นอกจากนี้ SBA ยังช่วยลดความซับซ้อนในการจัดทำกลยุทธ์ขององค์กรและการปฏิสัมพันธ์ของธุรกิจของ บริษัท ในอุตสาหกรรมต่างๆ

ข้อมูลหลักสูตรที่นำเสนอในข้อมูลหลักสูตรนี้และการวิเคราะห์ช่วยให้เราสามารถจินตนาการได้อย่างเต็มที่ว่ากลยุทธ์การจัดการองค์กรที่เลือกอย่างถูกต้องและประสบความสำเร็จในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการเลือก SZH เป็นกุญแจสำคัญในการทำงานที่มีประสิทธิผลในระบบเศรษฐกิจตลาด

ตามปกติแล้วกลยุทธ์ที่ดีที่จับคู่กับการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จไม่ได้รับประกันว่า บริษัท จะสามารถหลีกเลี่ยงช่วงเวลาที่ตกต่ำและความผันผวนได้อย่างสมบูรณ์ บางครั้งต้องใช้เวลาสำหรับความพยายามของผู้จัดการเพื่อนำไปสู่ผลลัพธ์เชิงบวก อย่างไรก็ตามควรจำไว้ว่าเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการในการเตรียมกลยุทธ์ของ บริษัท สำหรับสภาวะที่ยากลำบากที่คาดไม่ถึงผ่านการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างรอบคอบซึ่งอาจเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การวางแผนรวมอยู่ในกระบวนการจัดการแบบออร์แกนิกและไม่ใช่เหตุการณ์ที่แยกจากกันด้วยเหตุผลสำคัญสองประการ ประการแรกแม้ว่าบางองค์กรจะหยุดดำรงอยู่หลังจากบรรลุจุดประสงค์ที่สร้างขึ้น แต่หลายองค์กรพยายามที่จะยืดอายุการดำรงอยู่ให้นานที่สุด ดังนั้นพวกเขาจึงกำหนดเป้าหมายใหม่หรือเปลี่ยนเป้าหมาย

เหตุผลประการที่สองที่ควรวางแผนอย่างต่อเนื่องคือความไม่แน่นอนของอนาคต เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงใน สิ่งแวดล้อม หรือข้อผิดพลาดในการตัดสินเหตุการณ์อาจเกิดขึ้นแตกต่างจากที่ฝ่ายบริหารคาดการณ์ไว้เมื่อทำแผน ดังนั้นจึงต้องมีการแก้ไขแผนเพื่อให้สอดคล้องกับความเป็นจริง

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับการเลือก SBA คือการเลือกวิธีการและสิ่งที่จะวางแผนจัดระเบียบกระตุ้นและควบคุม ในแง่ทั่วไปส่วนใหญ่นี่คือเนื้อหาหลักของกิจกรรมของผู้นำ แต่เนื่องจากไม่มีกลยุทธ์เดียวสำหรับองค์กรทั้งหมดดังนั้นแต่ละองค์กรที่ต้องการอยู่รอดในสภาวะตลาดที่รุนแรงจึงพัฒนากลยุทธ์ของตนเองโดยอาศัยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกศักยภาพของตนเองตามเป้าหมายและภารกิจขององค์กร การพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรไม่ใช่จุดจบในตัวมันเองสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ งานที่ซับซ้อนและใช้เวลานานนี้จะสมเหตุสมผลก็ต่อเมื่อกลยุทธ์นั้นจะถูกนำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จในอนาคต เพื่อควบคุมกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์และมั่นใจในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ผู้นำขององค์กรถูกบังคับให้พัฒนาแผนงานโครงการโครงการและงบประมาณเพื่อกระตุ้นให้กระบวนการดำเนินการนั่นคือการจัดการ

การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเลือก SZH ไม่เพียง แต่ให้การศึกษาทุกทิศทางอย่างละเอียดซึ่งจะเห็นได้ชัดตามธรรมชาติเท่านั้น แต่ยังต้องมีส่วนร่วมของผู้จัดการทุกระดับในการบริหารจัดการ

การวางแผนกลยุทธ์สำหรับการเลือก SZH เป็นกิจกรรมการจัดการประเภทหนึ่งที่ต้องใช้ความพยายามและเวลาที่สำคัญ เงื่อนไขหลักสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพของระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการเอาใจใส่อย่างต่อเนื่องจากผู้จัดการระดับสูงความสามารถในการพิสูจน์ความจำเป็นในการวางแผนเพื่อให้พนักงานมีส่วนร่วมในการพัฒนาและดำเนินกลยุทธ์ ความสนใจนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในขั้นตอนแรกของการนำระบบการวางแผนมาใช้ในองค์กร

การเลือกกลยุทธ์ของ บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับคำจำกัดความของ SZH นั้นดำเนินการโดยฝ่ายบริหารโดยอาศัยการวิเคราะห์ปัจจัยสำคัญที่บ่งบอกลักษณะสถานะของ บริษัท นอกจากนี้การเลือกกลยุทธ์ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับรูปแบบของพฤติกรรมองค์กร มีสองรูปแบบหลัก - แบบเพิ่มหน่วย (จากความสำเร็จ) และแบบผู้ประกอบการ

ศักยภาพและความสามารถเชิงกลยุทธ์ขององค์กรถูกกำหนดโดยโครงสร้างและคุณภาพของบุคลากร หากไม่มีข้อมูลที่ครบถ้วนเพียงพอเกี่ยวกับคุณภาพของบุคลากรฝ่ายบริหารจะไม่สามารถเลือกกลยุทธ์ของ บริษัท ได้อย่างถูกต้อง

โดยสรุปควรสังเกตว่าการพัฒนาองค์กรขององค์กรในรัสเซียส่วนใหญ่เกิดขึ้นตามกฎหมายวัตถุประสงค์และรูปแบบการพัฒนาองค์กร - รูปแบบของความล่าช้าและความไม่เพียงพอ เงื่อนไขที่จำเป็นในการลดผลกระทบของปัจจัยลบที่เกิดจากรูปแบบเหล่านี้ต่อองค์กรคือการพัฒนาและการดำเนินการตามแนวทางเชิงกลยุทธ์ในการจัดการองค์กรและการวางแผนกิจกรรมของพวกเขา

รายการอ้างอิง

1. Thompson A.A. , Strickland A.D. การจัดการเชิงกลยุทธ์. - ม.: สามัคคี, 2541.

2. Bowman K. พื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์. - ม.: สามัคคี, 2544

3. Cleland W. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร. - ม., 2543

4. Vikhansky O.S. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ตำราสำหรับมหาวิทยาลัยสำหรับอดีต และพิเศษ "การจัดการ" - ม.: การ์ดาริกา, 2543

5. Mescon M.H. , Albert M. , Hedouri F. พื้นฐานของการจัดการ - ม., 2535

6. Ansoff I. กลยุทธ์การจัดการ - ม.: เศรษฐศาสตร์, 2545

7. Sterlin A. , Tulin I. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรอุตสาหกรรมของสหรัฐอเมริกา - M. , 2000

8. Adiev R.V. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร เงินและเครดิต # 7

10. Afanasyev M.P. การตลาด: กลยุทธ์และการปฏิบัติของ บริษัท - M .: Finstat, 2001

11. อเล็กเซวาม. "การวางแผนกิจกรรมของ บริษัท " - ม.: การเงินและสถิติ, 2543

ในระยะแรกการพัฒนากลยุทธ์เริ่มจากการกำหนด "อุตสาหกรรมที่ บริษัท อยู่" นี่เป็นมุมมองที่ยอมรับโดยทั่วไปเกี่ยวกับขอบเขตที่ทำให้ บริษัท แตกต่างและกำหนดขอบเขตภายนอกเพื่อการเติบโตและความหลากหลายที่สามารถอ้างสิทธิ์ได้ ตัวอย่างเช่น T. Levitt ซึ่งในช่วงทศวรรษที่ 60 กล่าวโทษ บริษัท รถไฟและน้ำมันที่ไม่สามารถระบุเนื้อหาของกิจกรรมของผู้ประกอบการได้เชิญให้พวกเขาประกาศความร่วมมือในอุตสาหกรรมของตนซึ่งเป็น บริษัท แรกที่ขนส่งและอันดับสองคือพลังงาน

ในสายตาของนักกลยุทธ์ในยุคแรก ๆ การกำหนด "อุตสาหกรรมที่เราดำเนินการอยู่" และการหาจุดแข็งและจุดอ่อนของ บริษัท นั้นเหมือนกับการกำหนดขอบเขตของการมุ่งเน้นไปที่พื้นที่ธุรกิจแบบดั้งเดิม

เมื่อต้นทศวรรษที่ 60 บริษัท ขนาดกลางส่วนใหญ่และ บริษัท ขนาดใหญ่ทั้งหมดโดยไม่มีข้อยกเว้นได้กลายเป็นคอมเพล็กซ์ที่รวมการผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายและเข้าสู่ตลาดผลิตภัณฑ์จำนวนมากด้วยกัน และหากในช่วงครึ่งแรกของศตวรรษตลาดเหล่านี้ส่วนใหญ่เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วและยังคงน่าสนใจโดยในช่วงต้นทศวรรษที่ 60 ความคาดหวังในการวิวัฒนาการของพวกเขาจะแตกต่างกันมาก - จากความเจริญรุ่งเรืองไปสู่การลดลง ความคลาดเคลื่อนนี้เกิดขึ้นเนื่องจากความแตกต่างในระดับความอิ่มตัวของความต้องการสภาพเศรษฐกิจการเมืองและสังคมในท้องถิ่นการแข่งขันและอัตราการต่ออายุเทคโนโลยี

เห็นได้ชัดมากขึ้นเรื่อย ๆ ว่าความก้าวหน้าในอุตสาหกรรมใหม่จะไม่ช่วยให้ บริษัท แก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดหรือใช้โอกาสทั้งหมดได้เนื่องจากงานใหม่เกิดขึ้นอย่างแม่นยำในขอบเขตของกิจกรรมดั้งเดิม
นั่นคือเหตุผลที่การวิเคราะห์กลยุทธ์เน้นมากขึ้นในมุมมองของกลุ่มอุตสาหกรรมที่ บริษัท มีส่วนร่วมอยู่แล้ว ดังนั้นขั้นตอนแรกในการวิเคราะห์จึงไม่ใช่ "การกำหนดอุตสาหกรรมที่ บริษัท ดำเนินการ" อีกต่อไป แต่เป็นการพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับจำนวนกิจกรรมทั้งหมดที่เกี่ยวข้อง

สิ่งนี้ต้องการให้ผู้จัดการเปลี่ยนมุมมองอย่างรุนแรง ในช่วงกลางศตวรรษที่ผ่านมาจำเป็นต้องเรียนรู้ที่จะมองเห็นโอกาสของ บริษัท ราวกับว่า "จากภายใน" รับรู้อนาคตผ่านสายตาของหน่วยงานต่างๆและจากมุมมองของกลุ่มสินค้าดั้งเดิมที่ผลิตโดย บริษัท . โดยทั่วไปแนวโน้มจะถูกกำหนดโดยการคาดการณ์ประสิทธิภาพของหน่วยงานของ บริษัท ในขณะเดียวกันในช่วงต้นทศวรรษ 1970 แต่ละแผนกมักให้บริการทั้งกลุ่มของตลาดที่มีแนวโน้มที่แตกต่างกันมากและในขณะเดียวกันหน่วยงานต่างๆก็สามารถทำงานในพื้นที่ความต้องการเดียวกันได้ การสรุปผลการปฏิบัติงานก่อนหน้านี้ทำให้สูญเสียความน่าเชื่อถือและที่สำคัญที่สุดคือไม่อนุญาตให้มีการประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ของสภาพแวดล้อมในความหลากหลายทั้งหมด ดังนั้นฉันจึงต้องเรียนรู้ที่จะ "มองออกไปข้างนอก" เพื่อศึกษาสภาพแวดล้อมของ บริษัท จากมุมมองของแนวโน้มของแต่ละบุคคลอันตรายโอกาสที่เกิดขึ้นจากสภาพแวดล้อมของเขา

หน่วยของการวิเคราะห์ดังกล่าวจะเป็นเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SZH) ซึ่งเป็นส่วนที่แยกต่างหากของสภาพแวดล้อมที่ บริษัท มี (หรือต้องการเข้าถึง) ขั้นตอนแรกในการวิเคราะห์กลยุทธ์คือการระบุประเด็นที่น่ากังวลและตรวจสอบนอกเหนือจากความสัมพันธ์กับโครงสร้างของ บริษัท หรือผลิตภัณฑ์ในปัจจุบัน ผลการวิเคราะห์ดังกล่าวจะเป็นการประเมินมุมมองซึ่งเปิดโอกาสในด้านที่ 1 ให้กับทุกคน สำหรับคู่แข่งที่มีประสบการณ์ทั้งในด้านการเติบโตอัตรากำไรความมั่นคงและเทคโนโลยีขั้นตอนต่อไปคือข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจว่า บริษัท จะแข่งขันกับ บริษัท อื่น ๆ ในสาขานี้อย่างไร

การประเมินมุมมองจากมุมมองของสภาพแวดล้อมภายนอกได้ดำเนินการครั้งแรกในกระทรวงกลาโหมสหรัฐโดย R.McNamara และ J. Hitchum ผู้พัฒนาหลักการของภารกิจการรบที่แยกจากกันซึ่งเทียบเท่ากับแนวความคิดของเขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์ทางทหาร

ในโลกของผู้ประกอบการ General Electric บริษัท อเมริกันได้กลายเป็นผู้ริเริ่มเสนอนอกเหนือจากแนวคิดแนวคิดเรื่องศูนย์ธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SCC) ซึ่งเป็นหน่วยงานภายในที่รับผิดชอบในการพัฒนาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ในหนึ่งหรือมากกว่า เขตเศรษฐกิจ.

ความสัมพันธ์ระหว่างแนวความคิดของเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์และศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์แสดงในรูปที่ 2.2.1. ส่วนบนของรูปแสดงให้เห็นว่า SZH มีความโดดเด่นด้วยอุปสงค์ (ความต้องการ) บางประเภทและเทคโนโลยีบางประเภท ตัวอย่างเช่นก่อนปี 1950 ความต้องการในการขยายสัญญาณไฟฟ้าที่อ่อนแอได้รับการตอบสนองโดยเทคโนโลยีหลอดสุญญากาศ ทรานซิสเตอร์ได้รับการคิดค้นขึ้นในปีพ. ศ.

ความจำเป็นในการขยายสัญญาณที่อ่อนแอร่วมกับเทคโนโลยีเซมิคอนดักเตอร์เป็นหนึ่งใน SZH โอกาสที่หลังจากปี 1950 เริ่มจางหายไป ความต้องการเดียวกันบวกกับเทคโนโลยีทรานซิสเตอร์เป็นอีกพื้นที่หนึ่งที่มีแนวโน้มอย่างมากในเวลานั้น

ดังตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นทันทีที่เทคโนโลยีหนึ่งถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยีอื่นปัญหาของความสัมพันธ์จะกลายเป็นเรื่องของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดสำหรับ บริษัท : เพื่อรักษา (และนานแค่ไหน) เทคโนโลยีแบบดั้งเดิมหรือเปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีใหม่ ด้วยเหตุนี้ผลิตภัณฑ์บางส่วนของ บริษัท จึงล้าสมัย มีตัวอย่างมากมายที่แสดงให้เห็นว่า บริษัท ที่ไม่ได้ใช้ประโยชน์จากการพัฒนาเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ยังคงรักษาผลิตภัณฑ์เก่าไว้ได้อย่างไรแม้ว่าจะล้าสมัยแล้วก็ตาม

รูปที่ 2.2.1. เขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์และศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์

เป็นส่วนล่างของรูปที่ 2.2.1 หลังจากเลือกพื้นที่ธุรกิจเชิงกลยุทธ์แล้ว บริษัท จะต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม ความรับผิดชอบในการเลือกสาขากิจกรรมการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้และกลยุทธ์การขายนั้นขึ้นอยู่กับ SCC เมื่อมีการพัฒนาสายผลิตภัณฑ์ความรับผิดชอบในการรับรู้ผลกำไรจะตกอยู่กับหน่วยธุรกิจในธุรกิจปัจจุบัน เนื้อหาที่เผยแพร่บนเว็บไซต์ http: //

เมื่อ บริษัท กล่าวถึงแนวคิด϶ᴛᴏเป็นอันดับแรก บริษัท จะต้องตัดสินใจด้วยตัวเองถึงคำถามสำคัญเกี่ยวกับธรรมชาติของความสัมพันธ์ระหว่างแผนก - เชิงกลยุทธ์และเชิงพาณิชย์ ตัวอย่างเช่น McNamara เมื่อเขาเริ่มพัฒนาแนวคิดนี้พบว่ากองกำลังทางยุทธวิธีประเภทหลัก ๆ ได้แก่ กองทัพกองทัพเรือกองทัพอากาศและนาวิกโยธิน - แทรกแซงและมักขัดแย้งกันในการแก้ปัญหาการรบที่แยกจากกันของการป้องปรามเชิงกลยุทธ์ การป้องกันทางอากาศการปฏิบัติการทางทหารที่ จำกัด และอื่น ๆ วิธีการแก้ปัญหาของ McNamara คือการสร้างหน่วยงานใหม่ซึ่งมีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของงานแยกต่างหากเหล่านี้ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่พัฒนาโดยพวกเขาจะถูกส่งต่อ "ข้ามถนน" - ไปยังแผนกต่อไปนี้เพื่อนำไปปฏิบัติ จากข้อมูลข้างต้นเราสรุปได้ว่าตามแผนของ McNamara หน่วยงานเชิงกลยุทธ์มีหน้าที่รับผิดชอบเฉพาะการพัฒนากลยุทธ์ที่วางแผนไว้และหน่วยงาน - สำหรับการนำไปปฏิบัติ การแบ่งส่วนนี้ทำให้เกิดความสับสนและสูญเสียการประสานงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากหน่วยงานบางแผนกมักปฏิบัติหน้าที่ของหน่วยยุทธศาสตร์ ตัวอย่างเช่นทั้งกองทัพเรือและการบินทหารมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาหน้าที่แยกกันของการป้องปรามเชิงกลยุทธ์

เพื่อหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบเชิงกลยุทธ์สองครั้งนี้ General Electric พบวิธีแก้ปัญหาอื่น เธอทำงานหนัก - เธอกระจายหน่วยงานของกิจกรรมเชิงพาณิชย์ในปัจจุบัน (กลุ่มโรงงานสำนักงานออกแบบสำนักงานขาย ฯลฯ - ประมาณฉบับวิทยาศาสตร์) ระหว่าง SCC เพื่อให้ฝ่ายหลังรับผิดชอบไม่เพียง แต่ในการวางแผนและดำเนินการตาม กลยุทธ์ แต่ยังรวมถึงผลลัพธ์สุดท้าย - การทำกำไร

วิธีนี้ทำให้สามารถกำจัดการถ่ายโอนกลยุทธ์“ ข้ามถนน” และทำให้ SCC ต้องรับผิดชอบทั้งผลกำไรและขาดทุน สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าจากทั้งหมดนี้ตามที่ General Electric และ บริษัท อื่น ๆ พบโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ไม่สนับสนุน SCC ที่สร้างขึ้นใหม่อย่างเต็มที่ซึ่งทำให้ไม่สามารถแบ่งปันความรับผิดชอบได้อย่างชัดเจนและไม่คลุมเครือ

แนวทางที่สามคือการจัดโครงสร้าง บริษัท ใหม่บนพื้นฐานของ SCC เพื่อให้แต่ละ บริษัท มีกิจกรรมเชิงพาณิชย์ในปัจจุบันเพียงส่วนเดียว เนื้อหาที่เผยแพร่บนเว็บไซต์ http: //
ตัวเลือกนี้ซึ่งเมื่อมองแวบแรกนั้นง่ายมากมีและมีปัญหาเนื่องจากเกณฑ์หลักสำหรับการก่อตัวของ SCC ภายในองค์กร - ประสิทธิผลของการพัฒนาในทิศทางเชิงกลยุทธ์นี้ - จะเป็นเพียงหนึ่งในพารามิเตอร์ที่กำหนดของโครงสร้างองค์กรในฐานะ ทั้งหมด. ยังมีอื่น ๆ : การใช้เทคโนโลยีอย่างมีประสิทธิภาพและความสามารถในการทำกำไรในระดับสูง เนื้อหาที่เผยแพร่บนเว็บไซต์ http: //
การจัดโครงสร้างใหม่ตาม SCC ในขณะที่การเพิ่มประสิทธิผลของพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์สามารถลดตัวชี้วัดความสามารถในการทำกำไรของ บริษัท หรือกลายเป็นงานที่เป็นไปไม่ได้เนื่องจากเหตุผลบางประการเกี่ยวกับเทคโนโลยี (ในบทที่ 4.3 เราจะพิจารณาปัญหาของ การพัฒนาเชิงกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับกิจกรรมปัจจุบันในโครงสร้างองค์กร)

จากที่กล่าวมาจะเห็นได้ว่าปัญหาของการกระจายความรับผิดชอบระหว่าง SCC ของ บริษัท นั้นไม่ง่ายเลยและการแก้ปัญหาอาจแตกต่างกันไปในแต่ละครั้ง สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าจากประสบการณ์ทั้งหมดนี้เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วจากประสบการณ์ว่าแนวคิดของ SZH และ SZH เป็นเครื่องมือที่จำเป็นซึ่งทำให้ บริษัท มีความคิดที่ชัดเจนว่าสภาพแวดล้อมอาจเป็นอย่างไรใน อนาคตซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการนำโซลูชันเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพมาใช้

วงจรชีวิตความต้องการและเทคโนโลยี

ในช่วงสามทศวรรษแรกของศตวรรษนี้ SZH ส่วนใหญ่มีอัตราการเติบโตที่ค่อนข้างคงที่โดยหยุดชะงักจากวิกฤตเป็นระยะหลังจากนั้นพวกเขาก็ฟื้นตัวกลับสู่ระดับก่อนวิกฤตอีกครั้ง

ดังนั้น บริษัท ต่างๆจึงเปรียบเทียบอุตสาหกรรมในแง่ของอัตราการเติบโตและคาดการณ์อนาคตโดยการคาดการณ์แนวโน้มในปัจจุบัน

ดังที่กล่าวแล้วในคห. 1.1 รูปแบบการเติบโตเริ่มเปลี่ยนไปตั้งแต่ทศวรรษที่ 1930 สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าบางอุตสาหกรรมยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่องในขณะที่ในอุตสาหกรรมอื่น ๆ อัตราการเติบโตของพวกเขาชะลอตัวลงและ บริษัท บางแห่งประสบกับยอดขายที่ลดลงใน SZH บางแห่ง

ในช่วงเวลาที่ปรากฏการณ์เหล่านี้ปรากฏขึ้นเป็นครั้งแรกการเบี่ยงเบนจากแนวโน้มขาขึ้นทั่วไปถูกมองว่าเป็นความผิดปกติและยังไม่เข้าใจเหตุผลอย่างชัดเจน แต่ความผิดปกติก็มีมากขึ้นเรื่อย ๆ และในช่วงกลางทศวรรษที่ 70 ความเข้าใจใหม่เกี่ยวกับการเติบโตทางเศรษฐกิจก็เริ่มเป็นรูปเป็นร่าง

ความเข้าใจนี้มาจากสิ่งที่นักเศรษฐศาสตร์เรียกว่าเส้นโค้งการเติบโตของ Gompart เป็นเวลาหลายปี ในการนำไปใช้งานจริงเรียกว่าวงจรชีวิตของอุปสงค์และเทคโนโลยีวัฏจักรนี้แสดงในรูปที่ 2.2.2

รูปที่ 2.2.2. วงจรชีวิตของความต้องการเทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์

เส้นโค้งด้านบนในรูป - วงจรชีวิตของอุปสงค์ - แสดงให้เห็นว่าการพัฒนาความต้องการโดยทั่วไปเกิดขึ้นอย่างไรตั้งแต่วันที่ความต้องการของประชาชนที่ก่อนหน้านี้ไม่ได้รับความพึงพอใจ (ตัวอย่างเช่นความต้องการรถยนต์ส่วนบุคคลการรับภาพโทรทัศน์ที่ บ้านขยายสัญญาณไฟฟ้าอ่อน ๆ ) เริ่มพอใจกับสินค้าหรือบริการ

ดังที่คุณเห็นในทั้งสองส่วนของรูปวัฏจักรอุปสงค์สามารถแบ่งออกเป็นช่วงเวลาที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง (เฟส):

1. การเริ่มต้น (E) - ช่วงเวลาที่วุ่นวายของการก่อตัวของอุตสาหกรรมเมื่อหลาย บริษัท พยายามยึดความเป็นผู้นำแข่งขันกัน
2. เร่งการเจริญเติบโต (ช 1 ) - ช่วงเวลาที่คู่แข่งที่ยังคงอยู่ในตลาดเก็บเกี่ยวผลแห่งชัยชนะของพวกเขา ในช่วงเวลานี้อุปสงค์มักจะเพิ่มขึ้นและมีอุปทานที่เหนือกว่า
3. การเจริญเติบโตช้า (ช 2 ) เมื่อสัญญาณแรกของความอิ่มตัวของอุปสงค์ปรากฏขึ้นและอุปทานเริ่มสูงกว่าอุปสงค์
4. วุฒิภาวะ (M) เมื่อถึงจุดอิ่มตัวของความต้องการและมีกำลังการผลิตส่วนเกินอย่างมีนัยสำคัญ
5. การลดทอน (D) - ปริมาณความต้องการลดลง (บางครั้งเป็นศูนย์) กำหนดไว้ล่วงหน้าโดยกลุ่มประชากรในระยะยาวและ ภาวะเศรษฐกิจ (เช่นอัตราการเติบโตของผลิตภัณฑ์มวลรวมของประเทศหรือจำนวนประชากร) และอัตราการล้าสมัยหรือการบริโภคผลิตภัณฑ์ที่ลดลง

จากมุมมองของวงจรชีวิตอุปสงค์การเติบโตที่ช้าลงและวุฒิภาวะไม่ใช่การบิดเบือน แต่เป็นผลพวงจากการพัฒนาเศรษฐกิจ คำถามไม่ใช่ว่าการพัฒนาเขตเศรษฐกิจยุทธศาสตร์จะไปถึงจุดเหนือ G หรือไม่ 1 แต่ในเวลาที่϶ᴛᴏจะเกิดขึ้นกล่าวอีกนัยหนึ่งคือระยะเวลาของวงจรชีวิตของอุปสงค์ตั้งแต่เริ่มต้นจนถึงจุดเริ่มต้นของความอิ่มตัว

เนื้อหาที่ระบุใน 1.2.1 แสดงให้เห็นว่าวงจรชีวิตของอุตสาหกรรมกำลังสั้นลงส่วนใหญ่เป็นผลมาจากนวัตกรรมที่ก้าวหน้าในการจัดการและการเพิ่มประสิทธิภาพของ บริษัท การเร่งการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และการจัดการด้านการตลาดและการขายที่ดีขึ้น

การลดลงอย่างชัดเจนในอายุขัยของเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์จากการเริ่มต้นไปจนถึงการอิ่มตัวของความต้องการทำให้เกิดงานใหม่ ๆ และมีขนาดใหญ่มากสำหรับผู้จัดการ

ในช่วงครึ่งแรกของศตวรรษผู้จัดการสามารถคาดหวังได้ว่าช่วงเวลา G 1 เพียงพอสำหรับตลอดระยะเวลาการทำงานส่วนตัวของเขา ในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ผ่านมาผู้จัดการมองว่ากิจกรรมของ บริษัท หลายอย่างเกิดขึ้นเติบโตถึงวุฒิภาวะและลดลง ฉันคิด หาก บริษัท ต้องการรองรับการขยายตัวผู้บริหารจะต้องดูแลเพิ่มกิจกรรมใหม่ ๆ ให้กับชุดกิจกรรมอย่างต่อเนื่องและตัดกิจกรรมที่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายการเติบโตของ บริษัท อีกต่อไป... นี่เป็นความท้าทายที่สำคัญประการแรกและดังที่เราจะเห็นในภายหลังมันจะเป็นกุญแจสำคัญในแง่ของการจัดการชุดกลยุทธ์ของอุตสาหกรรม

ปัญหาที่สองเกี่ยวข้องกับความจริงที่ว่าเมื่อวงจรพัฒนาจากเฟสหนึ่งไปอีกขั้นกลยุทธ์การแข่งขันแบบดั้งเดิมมักจะสูญเสียประสิทธิภาพไป

สิ่งนี้แสดงในรูปที่ 2.2.3 ซึ่งแสดงให้เห็นว่าปัจจัยหลักของความสำเร็จใน SBA เปลี่ยนแปลงไปอย่างไรเมื่ออุปสงค์เข้าสู่ระยะใหม่ ตัวอย่างเช่นการโจมตีของเฟส G 2 ในอุตสาหกรรมยานยนต์ (ลดลงในยุค 30) นำไปสู่ความจริงที่ว่าการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกันและการแข่งขันด้านราคาถูกแทนที่ด้วยความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ตามความต้องการของผู้บริโภค รูปที่ 2.2.3 ยังแสดงให้เห็นว่าในเฟส E และ G 1 บริษัท จะประสบความสำเร็จสูงสุดโดยมุ่งเน้นไปที่ตลาดในประเทศ แต่ทันทีที่การเติบโตเริ่มชะลอตัวลงตลาดต่างประเทศซึ่งยังอยู่ในช่วง E และ G จะมีความน่าสนใจมากขึ้น 1 .

ดังนั้นความท้าทายประการที่สองที่ผู้จัดการต้องเผชิญคือการคาดการณ์ขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงของวงจรอุปสงค์และแก้ไขกลยุทธ์ของ บริษัท เมื่อเผชิญกับสภาพการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไป

แต่กลับไปที่มะเดื่อ 2.2.2. ที่ด้านบนจะมีการแสดงวงจรชีวิตอีกสองรอบ (แสดงเป็น T 1 และ T 2 ) อธิบายพลวัตของความต้องการสินค้า (บริการ) ซึ่งผลิตขึ้นโดยอาศัยเทคโนโลยีบางอย่าง

ตัวอย่างเช่นในยุค 40 ความต้องการเครื่องขยายสัญญาณไฟฟ้าอ่อน ๆ ยังคงอยู่ที่จุดเริ่มต้นของเฟส G 1 และเติบโตอย่างรวดเร็ว อย่างไรก็ตามความต้องการนี้ตั้งแต่ปีพ. ศ. 2453 ได้รับความพึงพอใจจากหลอดสุญญากาศ (เราระบุว่าเป็น T 1 ) ในตอนท้ายของยุค 40 หลอดไฟเริ่มถูกแทนที่ด้วยทรานซิสเตอร์ (เทคโนโลยี T 2 ) บริษัท ที่ยึดเทคโนโลยีหลอดไฟแบบเก่าเริ่มสูญเสียตำแหน่งในตลาด น่าแปลกที่การเปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีเซมิคอนดักเตอร์ไม่ได้เกิดขึ้นโดย บริษัท ชั้นนำ เป็นผลให้ความต้องการเครื่องขยายสัญญาณไฟฟ้าอ่อน ๆ ถูกสกัดกั้นโดย บริษัท ใหม่ ๆ เช่น Note That Tex Instruments, Fairchild และ Transitron

สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าสาเหตุหนึ่งของ "การเปลี่ยนแปลงของทัศนียภาพ" นี้แสดงไว้ที่ด้านล่างของรูป 2.2.2 ในกรณีที่สายของวัฏจักรของความต้องการและเทคโนโลยี จำกัด อยู่ที่วัฏจักรชีวิตติดต่อกันหลายรอบของสินค้าที่ผลิตบนพื้นฐานของเทคโนโลยีซึ่งเดิมได้รับการพัฒนาเพื่อตอบสนองความต้องการ

หากเทคโนโลยีมีความสามารถในการผลิตชุดผลิตภัณฑ์ (ดูข้อ 2.4) เงื่อนไขหลักของความสำเร็จคือองค์กรของการวิจัยและพัฒนาเพื่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (P 1 , ป 2 , ร 3 ฯลฯ ) ขึ้นอยู่กับการปรับปรุงและการปรับแต่งเพิ่มเติมของเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้อง เป็นผลให้เทคโนโลยีกลายเป็นพลังชั้นนำและ บริษัท พบว่าตัวเองอยู่ในตำแหน่ง "ที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี" (ดูข้อ 2.4): หลักสูตรการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าโดยการพัฒนาที่เสนอโดยแผนก R&D .

รูปที่ 2.2.3. วิวัฒนาการทั่วไปของกลยุทธ์การแข่งขัน

แต่ทันทีที่มูลค่าของเทคโนโลยีที่เสนอในตอนแรกเริ่มลดลง (ดูรูปที่ 2.2.2) ปรากฎว่า "พลังชั้นนำของเทคโนโลยี" จะจำลองผลิตภัณฑ์ที่สูญเสียความสามารถในการแข่งขันในตลาดไปแล้วเท่านั้น ดังนั้นในสภาวะของเทคโนโลยีที่ไม่เสถียรผู้บริหารของ บริษัท จะต้องตระหนักถึงสัญญาณแรกสุดของความล้าสมัยทางเทคโนโลยีของผลิตภัณฑ์และตรวจสอบให้แน่ใจว่าฟังก์ชัน R&D ไม่ได้พยายามที่จะทำซ้ำผลิตภัณฑ์ที่ล้าสมัยทางเทคนิค

การจัดสรรเขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์

ประสบการณ์ได้พิสูจน์ครั้งแล้วครั้งเล่าว่าการแบ่งส่วนของสภาพแวดล้อมของ บริษัท ในการกำหนดพื้นที่เชิงกลยุทธ์ของการจัดการเป็นงานที่ยากสำหรับผู้จัดการ สาเหตุของความยากลำบากประการแรกไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับคนจำนวนมากที่จะเปลี่ยนมุมมอง: พวกเขาคุ้นเคยกับการมองเห็นสภาพแวดล้อมภายนอกจากมุมมองของชุดผลิตภัณฑ์แบบดั้งเดิมที่ผลิตโดย บริษัท ของพวกเขาและพวกเขาต้อง มองสิ่งแวดล้อมว่าเป็นพื้นที่แห่งการกำเนิดของความต้องการใหม่ ๆ ซึ่งสามารถดึงดูดคู่แข่งได้

ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้พบว่ามีประโยชน์จากมุมมองเชิงปฏิบัติในการให้คำแนะนำแก่ผู้จัดการว่าพวกเขาไม่ใช้ชื่อดั้งเดิมหรือลักษณะของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท เมื่อระบุพื้นที่เชิงกลยุทธ์ของการจัดการ

ที่มาที่สองของความยากคือ SZH อธิบายโดยตัวแปรหลายตัว ก่อนที่จะใช้แนวคิดนี้ บริษัท ได้ประเมินสภาพแวดล้อมตามอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรมที่ดำเนินการอยู่ ควรอธิบาย SZH โดยใช้พารามิเตอร์ต่อไปนี้:

1. แนวโน้มการเติบโตซึ่งไม่เพียง แต่แสดงด้วยอัตราการเติบโตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลักษณะของวงจรชีวิตของอุปสงค์ด้วย
2. โอกาสในการทำกำไรที่ไม่ตรงกับโอกาสในการทำกำไร (การเติบโตอย่างมากของตลาดชิป 64K เป็นตัวอย่างของความมั่งคั่งโดยไม่หวังผลกำไร)
3. ระดับความไม่แน่นอนที่คาดไว้ซึ่งมุมมองสูญเสียความแน่นอนและสามารถเปลี่ยนแปลงได้
4. ปัจจัยหลักสำหรับการแข่งขันที่ประสบความสำเร็จในอนาคตซึ่งกำหนดความสำเร็จใน SZH

เพื่อที่จะตัดสินใจอย่างมีเหตุผลเพียงพอเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้มั่นใจในความสามารถในการแข่งขันและรักษากลยุทธ์การพัฒนาผู้จัดการจะต้องผ่านปัจจัยหลายอย่าง (1 ... 4) ที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญในกระบวนการแบ่งส่วนตลาด ในกรณีนี้เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องเลือกเขตเศรษฐกิจยุทธศาสตร์ที่แคบพอสมควรมิฉะนั้นการตัดสินใจเกี่ยวกับเขตเศรษฐกิจเหล่านี้จะสูญเสียความสมบูรณ์และความเป็นไปได้

ในทางปฏิบัติใน บริษัท ขนาดใหญ่คุณสามารถค้นหาได้ตั้งแต่ 30 ถึง 50 SZH แน่นอนว่าจำนวนเดียวกันนี้สามารถพบได้ใน บริษัท ขนาดเล็กหากความหลากหลายของพวกเขากว้าง

ขั้นตอนในการระบุเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์แสดงในรูปที่ 2.2.4. ดังที่คุณเห็นจากด้านซ้ายของรูปกระบวนการนี้เริ่มต้นด้วยการระบุความต้องการที่จะต้องตอบสนองจากนั้นไปยังคำถามของเทคโนโลยีและการวิเคราะห์ประเภทลูกค้า ลูกค้าประเภทต่างๆ (ผู้ใช้ปลายทาง, นักอุตสาหกรรม, ผู้ที่มีอาชีพอิสระ, หน่วยงานของรัฐ) มักถือเป็น SBA ที่แตกต่างกัน การจำแนกประเภทต่อไปเป็นไปตามภูมิศาสตร์ของความต้องการ ทางด้านขวาของรูปคือรายการปัจจัยที่อาจแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงภายในสองประเทศ ภายในประเทศเดียวกันอาจมีความแตกต่างในระดับภูมิภาคซึ่งควรนำมาพิจารณาโดยการแบ่งส่วนตลาดเพิ่มเติม

จากทั้งหมดนี้หากปรากฎว่าพารามิเตอร์และผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าเกือบจะเหมือนกันในสองประเทศหรือมากกว่านั้นก็ถือได้ว่าเป็น SBA เดียว

โซนทรัพยากรเชิงกลยุทธ์

การวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นระบบเกิดในสภาพแวดล้อมที่มีทรัพยากรมากมาย ผู้วางแผนเกี่ยวข้องกับการเลือกตลาดเทคโนโลยีพื้นที่ทางภูมิศาสตร์และชุดผลิตภัณฑ์ที่น่าสนใจที่สุดสำหรับ บริษัท เท่านั้น เป็นเรื่องที่ควรค่าแก่การกล่าวว่าในการดำเนินกลยุทธ์พวกเขาได้กำหนดความต้องการทรัพยากรทางการเงินมนุษย์และวัสดุโดยหวังว่าหัวหน้าฝ่ายการเงินบุคลากรและบริการด้านการจัดซื้อจะตอบสนองความต้องการเหล่านี้ได้โดยไม่ยาก

เหตุการณ์ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาทำให้เกิดข้อสงสัยว่าสภาพเช่นนี้จะยังคงดำเนินต่อไปในอนาคต ก่อนอื่นการวิจัยของ Club of Rome ทำให้โลกมีความเข้าใจร่วมกันว่าทรัพยากรธรรมชาติมีอยู่อย่าง จำกัด เพียงใด วิกฤตการณ์น้ำมันแสดงให้เห็นว่าราคาทรัพยากรที่พุ่งสูงขึ้นสามารถทำลายและลบล้างกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ใด ๆ ได้อย่างไร ในที่สุดภาวะเงินเฟ้อทั่วโลกทำให้เกิดการขาดแคลนทรัพยากรทางการเงินและได้ขัดขวางการเติบโตของหลาย บริษัท

ในอนาคตเราควรคาดหวังว่าจะมีการขาดแคลนและการเข้าถึงทรัพยากรที่ จำกัด ทั้งเนื่องจากความขาดแคลนทางกายภาพและด้วยเหตุผลทางการเมือง

ความท้าทายใหม่คือการขยายมุมมองเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท เพื่อให้สามารถนำทรัพยากรมาพิจารณาพร้อมกับมุมมองทางการตลาด ข้อ จำกัด ด้านทรัพยากรทำให้ข้อ จำกัด ที่เข้มงวดมากขึ้นเกี่ยวกับสิ่งที่ บริษัท สามารถบรรลุได้ในตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ ในหลาย ๆ บริษัท ที่ประสบกับข้อ จำกัด เหล่านี้การวางแผนจะดำเนินการโดยใช้วิธีต้นทุนต่อผลผลิตขั้นแรกจะพิจารณาว่า บริษัท มีทรัพยากรอะไรได้บ้างจากนั้น บริษัท จะกำหนดกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์ตามข้อมูล

จากมุมมองของขั้นตอนการวางแผนการเชื่อมต่อแบบสองทางระหว่างทรัพยากรและกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์ค่อนข้างทำให้งานยุ่งยาก แต่ก็ไม่ก่อให้เกิดอุปสรรคที่ผ่านไม่ได้ บางทีสิ่งที่ยากที่สุดคือการยอมรับขั้นตอนใหม่สำหรับผู้จัดการ ในยุคอุตสาหกรรมขอบเขตของการเติบโตขยายตัวอย่างไร้ขีด จำกัด และเกณฑ์มาตรฐานถูกกำหนดไว้เฉพาะในขอบเขตของความก้าวร้าวของผู้จัดการความโน้มเอียงในการผจญภัยทางธุรกิจ ในโลกยุคหลังอุตสาหกรรมที่มีทรัพยากร จำกัด ผู้จัดการต้องสร้างสมดุลระหว่างสิ่งที่ต้องการทำกับสิ่งที่ทำได้ เรื่องนี้ไม่จำเป็นต้องหมายถึงการยอมรับข้อ จำกัด ด้านทรัพยากรแบบพาสซีฟ มีช่องว่างสำหรับความคิดสร้างสรรค์ในการพัฒนากลยุทธ์ทรัพยากรของผู้ประกอบการมากพอ ๆ กับการพัฒนากลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์ตลาดและเทคโนโลยี

เมื่อ บริษัท ต้องเผชิญกับปัญหาในการจัดหาทรัพยากรเชิงกลยุทธ์การจัดสรรโซนทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ตามความต้องการทรัพยากรของ บริษัท เป็นขั้นตอนสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์ทรัพยากรของ บริษัท

กลุ่มที่มีอิทธิพลต่อการสร้างกลยุทธ์

นอกเหนือจากทรัพยากรที่มีอยู่อย่าง จำกัด บริษัท ยังประสบกับอิทธิพลของกรอบกฎหมายแรงกดดันทางสังคมการแทรกแซงในการตัดสินใจและการดำเนินการของกลุ่มต่างๆทั้งในและนอก บริษัท มากขึ้นโดยไม่ได้มีส่วนร่วมในกระบวนการจัดการ

เมื่อ 20 ปีก่อนเชื่อกันว่า϶ᴛᴏเป็นปัญหารองที่อยู่นอกผลประโยชน์หลักของผู้จัดการองค์กร วิธีแก้ปัญหาของเธอดูเหมือนง่าย ความกดดันต่อธุรกิจอธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่ารัฐบาลและประชาชนทั่วไป“ ไม่เข้าใจ” ว่า บริษัท นำประโยชน์อะไรมาสู่สังคมและการไม่แทรกแซงสังคมมีความสำคัญเพียงใดหากนำมาซึ่งประโยชน์เหล่านี้ แนวทางแก้ไขประกอบด้วยงานด้านการศึกษาเพื่ออธิบายให้ประชาชนทั่วไปเข้าใจถึงจิตวิญญาณของการเป็นผู้ประกอบการที่ร่าเริงเช่นเดียวกับการขอการสนับสนุนจากรัฐสภาสำหรับตำแหน่งทางธุรกิจ และตำแหน่งเหล่านี้ประกอบด้วยการต่อต้านอย่างต่อเนื่องและมั่นคงต่อการ จำกัด รูปแบบใด ๆ ของ boda การจัดการ ในการถอดความประธานาธิบดีฟอร์ดวิธีแก้ปัญหาคือให้รัฐบาล "ละทิ้งธุรกิจไว้เพียงลำพัง"

แต่ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมาจำนวนข้อ จำกัด ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งเพิ่มขึ้น ผู้บริโภคโดยเฉลี่ยไม่อยู่ในฐานะผู้ซื้อที่เรียบง่ายและคลุมเครือ - เขาเปลี่ยนไปกลายเป็นนักวิจารณ์ที่มีความต้องการและจู้จี้จุกจิก รัฐบาลโดยเฉพาะในยุโรปเริ่มตัดสินใจด้านนโยบาย ประชาชนทั่วไปเริ่มไม่สนใจกับ บริษัท มากขึ้น

จากที่กล่าวมาทั้งหมดเราได้ข้อสรุปว่าความสัมพันธ์กับสังคมไม่เป็นปัญหารองและกลายเป็นหนึ่งในประเด็นสำคัญ นอกเหนือจากกลยุทธ์ด้านการตลาดและทรัพยากรแล้ว บริษัท ต่างๆจะต้องรับมือกับการพัฒนากลยุทธ์ด้านความสัมพันธ์กับสังคมมากขึ้นเรื่อย ๆ ขั้นตอนแรกในการกำหนดกลยุทธ์ดังกล่าวคือการแยกแยะอิทธิพลทางสังคมและการเมืองที่แตกต่างกันและแยกออกเป็นกลุ่มอิทธิพลเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด (ปัญหาของกลยุทธ์ที่มั่นคงเกี่ยวกับสังคมจะกล่าวถึงในบทที่ 2.5)

เมื่อสรุปสามย่อหน้าสุดท้ายแล้วควรกล่าวว่าความเป็นไปได้และการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของ บริษัท ในยุค 80 และ 90 นั้นจะพิจารณาจากจำนวนที่สามารถละทิ้ง "มองเข้าไปข้างใน" ตามปกติโดยมุ่งไปที่ตลาดแบบดั้งเดิม ผลิตภัณฑ์เพื่อสนับสนุน“ โลกภายนอก” ของแนวโน้มอันตรายและโอกาสใหม่ในอนาคต แนวคิดของเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ทรัพยากรเชิงกลยุทธ์และกลุ่มอิทธิพลเชิงกลยุทธ์สามารถเป็นประโยชน์สำหรับการปรับทิศทางดังกล่าวเนื่องจากช่วยลดปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนให้เป็นเรื่องง่าย

เมทริกซ์กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน

เมทริกซ์ที่เสนอโดย Boston Advisory Group (BCG) แสดงในรูปที่ 2.2.5 เป็นวิธีที่สะดวกในการเปรียบเทียบ SZH ต่างๆที่ บริษัท ดำเนินการ

รูปที่ 2.2.5. Matrix เสนอโดย Boston Advisory Group

BCG แนะนำให้ใช้ตัวบ่งชี้เดียวเพื่อกำหนดโอกาส (ดูรูปที่ 2.2.4) - การเติบโตของอุปสงค์ ควรสังเกตว่ามันกำหนดขนาดแนวตั้งของเมทริกซ์ ขนาดแนวนอนคืออัตราส่วนของส่วนแบ่งการตลาดของ บริษัท ต่อส่วนแบ่งการตลาดของคู่แข่งชั้นนำ ตาม BCG อัตราส่วน϶ᴛᴏกำหนดตำแหน่งการแข่งขันสัมพัทธ์ของ บริษัท ในอนาคต

สำหรับแต่ละสาขาการจัดการเชิงกลยุทธ์จะมีการประเมินอัตราการเติบโตในอนาคตมีการคำนวณส่วนแบ่งการตลาดและข้อมูลที่ได้รับจะพอดีกับเซลล์ต่อไปนี้ (ดูรูปที่ 2.2.5)

เพื่อความสะดวกคุณสามารถวาดภาพ SZH แต่ละอันในรูปแบบของวงกลมซึ่งเส้นผ่านศูนย์กลางจะเป็นสัดส่วนกับความต้องการที่คาดหวัง ส่วนที่แรเงาภายในวงกลมแสดงถึงส่วนแบ่งการตลาดที่ บริษัท กำลังจะจับ นอกจากนี้คุณสามารถเขียนข้อมูลเพิ่มเติม: ส่วนแบ่งที่คาดว่าจะได้รับจากพื้นที่เชิงกลยุทธ์ของการจัดการนี้ในปริมาณการขายและจำนวนผลกำไรของ บริษัท เป็นมูลค่าการพูด - คุณได้รับแผนภาพกระจายซึ่งจะช่วยให้คุณได้ภาพที่ค่อนข้างสมบูรณ์เกี่ยวกับกิจการของ บริษัท

แผนภาพ BCG เสนอชุดการตัดสินใจต่อไปนี้เกี่ยวกับกิจกรรมเพิ่มเติมของ บริษัท ในเขตเศรษฐกิจที่กำหนด:

• เพื่อปกป้องและเสริมสร้าง "ดวงดาว";
• ถ้าเป็นไปได้ให้กำจัด "สุนัข" หากไม่มีเหตุผลที่น่าสนใจให้เก็บไว้
• สำหรับ "วัวเงินสด" จำเป็นต้องควบคุมการลงทุนอย่างเข้มงวดและโอนเงินสดส่วนเกินภายใต้การควบคุมของผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท
• "แมวป่า" ต้องได้รับการศึกษาพิเศษเพื่อที่จะพิสูจน์ว่าพวกเขาจะไม่สามารถเปลี่ยนเป็น "ดาว" ได้ด้วยการลงทุนบางอย่าง

เส้นประแสดงให้เห็นว่า "แมวป่า" สามารถกลายเป็น "ดวงดาว" และ "ดวงดาว" ได้ในอนาคตหากมีวุฒิภาวะที่หลีกเลี่ยงไม่ได้จะกลายเป็น "สุนัข" เส้นทึบแสดงการแจกจ่ายวัวเงินสด

จากข้อมูลข้างต้นเราได้ข้อสรุปว่าเมทริกซ์ช่วยในการทำหน้าที่สองอย่างคือการตัดสินใจเกี่ยวกับตำแหน่งทางการตลาดที่ต้องการและการกระจายเงินเชิงกลยุทธ์ระหว่าง SZH ในอนาคต การปฏิบัติโดยใช้เมทริกซ์ BCG แสดงให้เห็นว่ามีประโยชน์มากเมื่อเลือกระหว่างเขตเศรษฐกิจต่างๆการกำหนดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และสำหรับการจัดสรรทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ในอนาคตอันใกล้ แต่ประสบการณ์ยังแสดงให้เห็นว่าเมทริกซ์ BCG สามารถใช้ได้ภายใต้เงื่อนไขที่เฉพาะเจาะจงมากเท่านั้น

1. แนวโน้มในอนาคตของ SZH ทั้งหมดที่พัฒนาโดย บริษัท ควรจะสอดคล้องกันโดยใช้ตัวบ่งชี้อัตราการเติบโต นี่เป็นเรื่องจริงสำหรับกรณีเหล่านั้นเมื่อสามารถคาดหวังได้ว่า SZH ที่กำหนดจะยังคงอยู่ในช่วงเดียวกันของวงจรชีวิตในอนาคตอันใกล้และระดับความไม่แน่นอนที่คาดไว้จะต่ำกล่าวคือกระบวนการเติบโตจะไม่ผิดเพี้ยน เนื่องจากกระบวนการที่ไม่คาดคิดบางอย่าง แต่ในกรณีที่คาดว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงในขั้นตอนของวงจรชีวิตและ (หรือ) ความไม่เสถียรอย่างมีนัยสำคัญของเงื่อนไขในอนาคตอันใกล้การวัดโอกาสโดยใช้เพียงตัวบ่งชี้การเติบโตจะให้ผลลัพธ์ไม่เพียง แต่ไม่ถูกต้อง แต่ยังเป็นอันตรายอีกด้วย
2. ภายในเขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์นี้การพัฒนาการแข่งขันควรดำเนินไปในลักษณะที่ตัวบ่งชี้เพียงตัวเดียว - ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ - จะเพียงพอที่จะกำหนดความแข็งแกร่งของตำแหน่งของ บริษัท ในฐานะคู่แข่ง นี่เป็นความจริงสำหรับเฟส G 2 ภายใต้เงื่อนไขที่เทคโนโลยีมีเสถียรภาพความต้องการเติบโตเร็วกว่าอุปทานและการแข่งขันไม่รุนแรงเกินไป แต่เมื่อไม่มีเงื่อนไขเหล่านี้และ (หรือ) พื้นที่ของกิจกรรมที่กำหนดอยู่ในระยะ G 2 หรือ M การแข่งขันที่ประสบความสำเร็จควรดำเนินการโดยไม่อิงตามส่วนแบ่งการตลาด แต่เป็นปัจจัยอื่น ๆ เป็นหลัก ตัวอย่างล่าสุดคือการสูญเสียการครองตลาดโดย General Motors อันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีรถยนต์ขนาดเล็ก

ข้อสรุปที่ได้จากข้อสังเกตข้างต้นคือก่อนที่จะดูเมทริกซ์ BCG สิ่งสำคัญคือต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าการเติบโตของปริมาณธุรกิจสามารถวัดแนวโน้มที่เชื่อถือได้และตำแหน่งสัมพัทธ์ของ บริษัท ในการแข่งขันสามารถพิจารณาได้จากส่วนแบ่งการตลาด หากตรงตามเงื่อนไขเหล่านี้ Boston Matrix จะดีสำหรับความเรียบง่ายและสะดวกในการเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ชุดกิจกรรมที่ บริษัท มี

หากแนวโน้มและเงื่อนไขของการแข่งขันมีความซับซ้อนมากขึ้นเมทริกซ์สองมิติควรเสริมด้วยเครื่องมือประเมินที่ซับซ้อนมากขึ้น โปรดทราบว่าอัตราการเติบโตควรถูกแทนที่ด้วยแนวคิดเรื่องความน่าดึงดูดของพื้นที่เชิงกลยุทธ์ของการจัดการและแทนที่จะใช้ส่วนแบ่งการตลาดที่สัมพันธ์กันเราจะต้องใช้แนวคิดเกี่ยวกับตำแหน่งทางการแข่งขันในอนาคตของ บริษัท เราจะแสดงวิธีสร้างการประเมินประเภทใหม่เหล่านี้ในส่วนถัดไปจากนั้นใช้ในเมทริกซ์รุ่นที่ซับซ้อนยิ่งขึ้น

การประเมินความน่าสนใจของเขตเศรษฐกิจยุทธศาสตร์

ในสภาวะที่ไม่เสถียรเมื่อระยะเวลาของวงจรชีวิตของความต้องการและเทคโนโลยีสั้นลงกว่าช่วงเวลาของการวางแผนภายใน บริษัท ควรวัดแนวโน้มของเขตกลยุทธ์ของการจัดการตามเกณฑ์หลายประการ

1. ในการพิจารณาถึงผลกระทบของวัฏจักรชีวิตที่อาจเกิดขึ้นจำเป็นต้องมีการประมาณการการเติบโตสองแบบโดยหนึ่งสำหรับส่วนที่ไม่ได้เชื่อมต่อของเฟสปัจจุบันและอีกส่วนหนึ่งสำหรับระยะถัดไป
2. เนื่องจากความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงในการพัฒนาการแข่งขันจึงไม่ควรตั้งสมมติฐานว่าความสามารถในการทำกำไรในเขตเศรษฐกิจยุทธศาสตร์ที่กำหนดจะยังคงไม่เปลี่ยนแปลงหรือจะขึ้นอยู่กับการเติบโตในเชิงบวก ดังนั้นเราจำเป็นต้องมีการประเมินความสามารถในการทำกำไรอย่างอิสระสองครั้ง: ระยะสั้นและระยะยาว
3. ในการเชื่อมต่อกับการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในสภาพสังคมการเมืองเศรษฐกิจเทคโนโลยีเมื่อประเมินระดับความน่าดึงดูดควรคำนึงถึงระดับของความไม่แน่นอนในอนาคตด้วย เนื้อหาที่เผยแพร่บนเว็บไซต์ http: //

จากข้อมูลข้างต้นเราได้ข้อสรุปว่าแทนที่จะใช้ตัวบ่งชี้การเติบโตของปริมาณเพียงตัวเดียวที่ใช้ในเมทริกซ์บอสตันการประเมินความน่าดึงดูดใจของพื้นที่ธุรกิจเชิงกลยุทธ์ต้องอาศัยการผสมผสานที่ซับซ้อนของปัจจัยต่างๆ

บริษัท อุตสาหกรรมและที่ปรึกษาด้านการจัดการได้พัฒนาเทคนิคต่างๆในการประเมินความน่าสนใจของเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าหนึ่งในนั้นมีการอธิบายสั้น ๆ ในย่อหน้านี้

หลักการของแนวทางนี้แสดงในรูปที่ 2.2.6.

ตาราง 2.2.1. การประเมินการเปลี่ยนแปลงของการเติบโตที่คาดการณ์ไว้ของเขตเศรษฐกิจยุทธศาสตร์

การประมาณความน่าดึงดูดใจในอนาคตสามารถหาได้โดยใช้สูตรต่อไปนี้

ความน่าสนใจของเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ \u003d αG + βР + γO - σТโดยที่α, β, γ, σเป็นค่าสัมประสิทธิ์ที่ผู้จัดการมอบให้เพื่อระบุการมีส่วนร่วมของแต่ละปัจจัยและบวกได้ถึง 1 ค่าสัมประสิทธิ์เหล่านี้บ่งบอกถึง ความน่าดึงดูดเชิงเปรียบเทียบของเกณฑ์มาตรฐานสำหรับ บริษัท (ดู 2.3.7)

จำเป็นต้องพัฒนาการประเมินอิสระสองแบบ: ระยะสั้นและระยะยาว ประการแรกจำเป็นสำหรับใช้ในเมทริกซ์ BCG แทนตัวบ่งชี้การเติบโตของปริมาตร อย่างที่สองใช้สำหรับการจัดการชุดกิจกรรมในระยะยาว เนื้อหาที่เผยแพร่บนเว็บไซต์ http: //

การประเมินความน่าสนใจของพื้นที่ธุรกิจเชิงกลยุทธ์ในขณะที่มีความซับซ้อนอย่างมีนัยสำคัญมากกว่าการเปรียบเทียบอัตราการเติบโตอย่างง่ายโดยใช้เมทริกซ์บอสตันอย่างไรก็ตามให้พื้นฐานที่เป็นจริงมากขึ้นสำหรับการเปรียบเทียบปัจจัยที่ซับซ้อนและเกี่ยวพันกันซึ่งกำหนดความน่าดึงดูดเชิงสัมพัทธ์ของพื้นที่ธุรกิจเชิงกลยุทธ์ สำหรับ บริษัท

ตารางที่ 2.2.2 การประเมินการเปลี่ยนแปลงในการทำกำไรของเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์

* ในกรณีที่ลักษณะก่อนหน้ายังคงอยู่ในอนาคต
เป็นที่น่าสังเกตว่าทิ้งเครื่องหมายไว้ตรงกลางมาตราส่วน (0)

การประเมินระดับการลงทุนเชิงกลยุทธ์

ตอนนี้ให้เราเปลี่ยนเป็นขนาดอื่นของเมทริกซ์เพื่อที่จะย้ายจากตัวบ่งชี้ส่วนแบ่งการตลาดแบบสัมพัทธ์ไปสู่การวัดที่กว้างขึ้นซึ่งจะทำให้ทราบว่าสถานะการแข่งขันของ บริษัท ใน SZH จะเป็นอย่างไร เป็นที่น่าสังเกตว่าจะเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ของปัจจัยสามประการ:

1) ระดับสัมพัทธ์ของการลงทุนเชิงกลยุทธ์ บริษัท ในเขตเศรษฐกิจเฉพาะโดยให้สถานะการแข่งขันโดยพิจารณาจากผลกระทบของขนาดการผลิตผลิตภัณฑ์บางประเภทตลอดจนผลกระทบของขนาดของกิจกรรมของ บริษัท โดยรวม

2) กลยุทธ์การแข่งขัน ช่วยให้คุณสามารถแยกแยะตำแหน่งของ บริษัท และคู่แข่งได้

3) ความสามารถในการระดมพลของ บริษัท เป็นที่น่าสังเกตว่ากลยุทธ์เหล่านี้ประกอบด้วยความจริงที่ว่ากลยุทธ์นั้นได้รับการสนับสนุนอย่างมีประสิทธิภาพในระดับของการวางแผนและการดำเนินการตามแผนตลอดจนการสนับสนุนในรูปแบบของการดำเนินงานที่เป็นที่ยอมรับหลังจากที่มีการนำกลยุทธ์

ทั้งทฤษฎีเศรษฐศาสตร์และสามัญสำนึกชี้ให้เห็นว่าความสามารถในการทำกำไรของ บริษัท SZH ในห้องน้ำจะเป็นสัดส่วนกับการลงทุนในพื้นที่นี้ เป็นเรื่องสำคัญที่ต้องสังเกตว่าประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าความสามารถในการทำกำไรอธิบายถึงเส้นโค้งที่คล้ายกับที่แสดงในรูปที่ 7 โดยที่ทรัพยากรทั้งหมดที่ใช้ไปใน SZH จะถูกฝากไว้ในแนวนอน: ไม่เพียง แต่การลงทุนในอาคารโครงสร้างและอุปกรณ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงค่าใช้จ่ายในการพัฒนาผลิตภัณฑ์การรับรองตำแหน่งทางการตลาดตลอดจนการสนับสนุน - การจัดการการผลิตการตลาด การขายและอื่น ๆ

ดังแสดงในรูป 7 แต่ละ SZH มีระดับการลงทุนขั้นต่ำ - จุดวิกฤต - ที่เส้นขอบกำไรขาดทุน ไม่ว่ากลยุทธ์ของ บริษัท จะได้รับการพัฒนาอย่างยอดเยี่ยมเพียงใดไม่ว่าความสามารถในการระดมทุนจะสูงเพียงใดการลงทุนเชิงกลยุทธ์ที่ต่ำกว่าจุดวิกฤตของปริมาณจะไม่ให้ผลตอบแทน

ระดับเสียงวิกฤตนั้นยากที่จะประเมินและจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ยังไม่เป็นจุดสนใจของผู้จัดการ เป็นผลให้ความพยายามโดยเจตนาดีที่สุดในการเข้าสู่ SZH ใหม่มักจะล้มเหลวเพียงเพราะ บริษัท พบว่าตามเนื้อผ้าล่าช้าว่าไม่สามารถจัดสรรเงินสำหรับค่าใช้จ่ายด้านทุนเหนือจุดเปลี่ยนได้

รูปที่ 2.2.7. สถานะการแข่งขันของ บริษัท และการลงทุนเชิงกลยุทธ์

ตัวอย่างคืออุตสาหกรรมยานยนต์ซึ่ง บริษัท คู่แข่งส่วนใหญ่มีขนาดเล็กกว่า϶ᴛᴏและจะมีความสำคัญอย่างยิ่งใน 5-10 ปีข้างหน้าเพื่อที่จะประสบความสำเร็จในการแข่งขันในตลาดโลก

เส้นโค้งที่แสดงในรูปที่ 7 แสดงให้เห็นว่ายังมีจุดที่เหมาะสมที่สุดนั่นคือระดับของการลงทุนเมื่อเกินซึ่งผลตอบแทนจะเริ่มลดลงทั้งเนื่องจากการตอบสนองที่ช้าขององค์กรขนาดใหญ่และการบังคับของระบบราชการของ บริษัท ขนาดใหญ่

เพื่อเป็นหลักในการกำหนดตำแหน่งของ บริษัท ในการแข่งขันเราใช้อัตราส่วนระหว่างความสามารถในการทำกำไรที่คาดหวังของ บริษัท ใน SZH และระดับความสามารถในการทำกำไรที่เหมาะสมที่สุดในอนาคต

จากที่กล่าวมาทั้งหมดเราสรุปได้ว่าเราสามารถประเมินสถานะการแข่งขันในอนาคตของ บริษัท (CSF) ได้ในขอบเขตที่เงื่อนไขโดยการลงทุนเชิงกลยุทธ์โดยใช้สูตรต่อไปนี้:

ที่ฉัน ฉ - ระดับการลงทุนเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ผม เค - จุดวิกฤตของปริมาณ ผม 0 คือจุดที่เหมาะสมที่สุด ด้านขวาของสมการจะเรียกว่าระดับของการลงทุนเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตามสูตรนี้หมายความว่าหากกลยุทธ์และความสามารถในการระดมพลของ บริษัท ได้รับการปรับให้เหมาะสมสถานะการแข่งขันจะถูกกำหนดโดยอัตราส่วนของการลงทุนใน SZH นี้กับระดับที่จำเป็นสำหรับการทำกำไรที่ดีที่สุด เนื้อหาที่เผยแพร่บนเว็บไซต์ http: //
แต่บ่อยครั้งที่กลยุทธ์และความสามารถในการระดมพลของ บริษัท ไม่เหมาะสม ในกรณีนี้เมื่อพิจารณาสถานะการแข่งขันควรทำการปรับปัจจัย A ซึ่งจะกล่าวถึงด้านล่าง

ดังที่ได้กล่าวไปแล้วความเข้าใจในความสำคัญของระดับการลงทุนเชิงกลยุทธ์ได้พัฒนาไปเมื่อไม่นานมานี้ ดังนั้นวิธีการที่น่าพอใจสำหรับการประเมินระดับที่ 1 ยังไม่ได้รับการพัฒนา การพัฒนาของพวกเขาควรเริ่มต้นด้วยการกำหนดประเภทของต้นทุนที่รวมอยู่ในการลงทุน เมื่อประเมินระดับการลงทุนเชิงกลยุทธ์ในด้านการจัดการซึ่ง บริษัท กำลังดำเนินการอยู่ในปัจจุบันตลอดจนจำนวนเงินที่เหมาะสมของการลงทุนเหล่านี้สิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องคำนึงถึงประเภทของต้นทุนต่อไปนี้

1. การลงทุนในอำนาจ นี่คือต้นทุนของอาคารและอุปกรณ์เพื่อให้แน่ใจว่ามีกำลังการผลิตที่ต้องการเครือข่ายการขายการตลาดการวิจัยและพัฒนา
2. การลงทุนในกลยุทธ์ ซึ่งรวมถึงค่าใช้จ่ายในการวางแผนเชิงกลยุทธ์การวิจัยตลาดการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ในการผลิตแบบอนุกรม
3. การลงทุนในศักยภาพของ บริษัทเช่นการจ้างงานและการฝึกอบรมบุคลากรการได้มาซึ่งเทคโนโลยีค่าใช้จ่ายในการสร้างบริการตามหน้าที่

ดังนั้นขั้นตอนแรกในการประเมินสถานะการแข่งขันในอนาคตของ บริษัท ใน SZH คือการกำหนดตำแหน่งการลงทุนที่สัมพันธ์กันในอนาคตกล่าวคือ: การประเมินการลงทุนเชิงกลยุทธ์ที่ บริษัท กำลังดำเนินการและวางแผนในปัจจุบัน การประเมินจุดวิกฤตของปริมาตรและจุดของปริมาตรที่เหมาะสมในอนาคต การกำหนดอัตราส่วนของเงินลงทุนของ บริษัท กับเงินลงทุนที่เหมาะสมตามสูตรที่ระบุข้างต้น

การกำหนดประสิทธิผลในอนาคตของกลยุทธ์ปัจจุบัน

ปัจจัยαที่กล่าวถึงในย่อหน้าก่อนหน้าส่วนหนึ่งถูกกำหนดโดยกลยุทธ์การแข่งขันที่ บริษัท เลือกสำหรับ SZH ที่กำหนด กลยุทธ์การแข่งขันสามารถอธิบายคร่าวๆได้โดยใช้ลักษณะดังต่อไปนี้: ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ (บางครั้งเรียกว่า "เฉพาะผลิตภัณฑ์") ซึ่งกำหนดลักษณะของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท นั้น ๆ ความแตกต่างของตลาด ("เฉพาะตลาด") ซึ่งกำหนดลักษณะของตำแหน่งของ บริษัท ในตลาด

คุณลักษณะหลักของความแตกต่างของทั้งผลิตภัณฑ์และตลาดคือการรับรู้ของ บริษัท และผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคมี สัญญาณอีกประการหนึ่งคือเทคนิคที่ บริษัท ให้ข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่ง สัญญาณเหล่านี้แสดงอยู่ในตาราง 2.2.3 ซึ่งมีการกำหนดพารามิเตอร์หลักสี่ประการของความแตกต่าง: แนวคิดทั่วไปของ บริษัท ลักษณะของผลิตภัณฑ์ส่วนแบ่งการตลาดและสิทธิบัตรหรือเครื่องหมายการค้า จากที่กล่าวมาเราสรุปได้ว่าเป็นที่ชัดเจนว่าการสร้างความแตกต่างผ่านตลาดจะแสดงใน Boston Matrix เป็นเพียงหนึ่งในสี่วิธีที่ บริษัท สามารถรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันได้ สัญญาณที่สามของกลยุทธ์การแข่งขันคือเส้นทางการเติบโตที่ บริษัท เลือกไว้เจ็ดเส้นทางที่เป็นไปได้แสดงไว้ในรูปที่ 2.2.8. ตัวเลขยังแสดงตัวเลือกมากมายสำหรับความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และตลาด

ตาราง 2.2.3. วิธีการสร้างความแตกต่างของกลยุทธ์ องค์ประกอบของกลยุทธ์

สามารถสร้างแบบจำลองของกลยุทธ์การแข่งขันโดยใช้รูป 2.2.8. การเลือกส่วนประกอบที่เข้ากันได้มากหรือน้อยสำหรับแต่ละวัสดุพิมพ์ที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น รูปแบบแรกที่เป็นไปได้ถูกระบุด้วยการสื่อสารสองบรรทัด: ϶ᴛᴏกลยุทธ์คลาสสิกแห่งความสำเร็จที่กำหนดโดยทฤษฎีของ บริษัท ดังที่คุณเห็นมันมีจุดมุ่งหมายเพื่อจับตำแหน่งที่โดดเด่นในตลาดและนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ไม่แตกต่าง ในราคาต่ำสุด ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้นกลยุทธ์นี้ "ใช้ได้ผล" ในสภาวะที่มั่นคงในระยะการเติบโต G 1 วงจรชีวิต.

อีกรูปแบบหนึ่งที่แสดงโดยเส้นเดี่ยวคือ϶ᴛᴏกลยุทธ์ที่คล้ายกับของโรลส์ - รอยซ์) แบ่งส่วนตลาดครองส่วนนั้นเสนอการตกแต่งเพิ่มเติมและบริการหลังการขายรับประกันความน่าเชื่อถือ - ในระยะสั้นสร้างความยั่งยืนของแนวคิด ผลิตภัณฑ์เป็นสินค้าหรูหราสะดวกสบายซึ่งออกแบบมาเพื่อความบ้าคลั่งของลูกค้า) เป็นที่น่าสนใจที่ทราบว่าโรลส์ - รอยซ์ไม่ได้เป็นผู้บุกเบิกการพัฒนานวัตกรรมทางเทคนิคในอุตสาหกรรมยานยนต์โดยเลือกที่จะทำตามผู้นำ

ตัวอย่างทั้งสองนี้แสดงให้เห็นถึงประเด็นสำคัญที่ว่าประสิทธิภาพของกลยุทธ์โดยรวมสามารถมั่นใจได้ก็ต่อเมื่อวัสดุพิมพ์นั้นเข้ากันได้และสนับสนุนซึ่งกันและกัน ตัวอย่างเช่น บริษัท ไม่สามารถพึ่งพาตำแหน่งที่โดดเด่นในตลาดได้หากดำเนินนโยบายการเติบโตแบบพาสซีฟตามการขยายตัวของตลาดโดยทั่วไปอีกตัวอย่างหนึ่ง: เป็นเรื่องยากแทบเป็นไปไม่ได้เลยที่จะดำเนินการสร้างความแตกต่างของตลาดในเวลาเดียวกันลดราคาและสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

ตารางที่ 2.2.4 การกำหนดประสิทธิผลในอนาคตของกลยุทธ์ปัจจุบัน

โอกาสของความสำเร็จในอนาคตสำหรับกลยุทธ์ที่ บริษัท กำลังดำเนินการอยู่ในปัจจุบันสามารถประเมินได้ดังนี้

1. เป็นมูลค่าการพูด - การใช้ตาราง 2.2.1, 2.2.2 และ 2.2.4 กำหนดว่าปัจจัยใดที่จะนำมาซึ่งความสำเร็จในอีก 5-7 ปีข้างหน้า (ขีดเส้นใต้หรือวงกลม) เป็นที่น่ากล่าวว่ารายการปัจจัยการแข่งขันทั้งหมดที่ได้รับด้วยวิธีนี้จะเรียกว่า ปัจจัยแห่งความสำเร็จของกลยุทธ์ในอนาคตใน SZH ... ป้อนในคอลัมน์แรกของตาราง 2.2.4.
2. เป็นมูลค่าการพูด - ใช้ข้าว 8 พิจารณาว่าปัจจัยใดที่บ่งบอกลักษณะของกลยุทธ์ปัจจุบันของ บริษัท ได้ดีที่สุดและเขียนไว้ในคอลัมน์ที่สองของตาราง 2.2.4.
3. โดยปกติจะมีกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จหลายประการซึ่งแต่ละกลยุทธ์มีการเชื่อมต่อเชิงตรรกะระหว่างนโยบายการเติบโตผลิตภัณฑ์และความแตกต่างของตลาด ตัวอย่างเช่นในเฟส G 3 บริษัท บางแห่งบรรลุความโดดเด่นในตลาดอันเป็นผลมาจากการแบ่งส่วนความต้องการและการต่ออายุผลิตภัณฑ์ในขณะที่ บริษัท อื่น ๆ ยังคงอยู่ท่ามกลางคู่แข่งจำนวนมากโดยรักษาอัตราการเติบโตควบคู่ไปกับการเปลี่ยนแปลงของตลาดและสร้างชื่อเสียงให้กับตนเองในฐานะซัพพลายเออร์ของ สินค้าระดับไฮเอนด์โดยไม่ต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

   เป็นสิ่งที่ควรค่าแก่การพูดโดยใช้ผลลัพธ์ที่ได้รับในขั้นตอนที่ 2 สร้างแบบจำลองของกลยุทธ์ตามลำดับสองกลยุทธ์ขึ้นไปเพื่อความสำเร็จและเขียนลงในตาราง 2.2.4.

4. เปรียบเทียบผลลัพธ์ของขั้นตอนที่ 1 และ 3 และระบุรูปแบบกลยุทธ์ความสำเร็จที่มีความเหมือนกันมากที่สุดกับกลยุทธ์ปัจจุบันของ บริษัท เราจะเรียกมันว่ากลยุทธ์ในอนาคตที่ดีที่สุดของ บริษัท
5. เปรียบเทียบแต่ละปัจจัยของรูปแบบที่เหมาะสมกับปัจจัยของกลยุทธ์ย่อยเฉพาะในกลยุทธ์ปัจจุบันของ บริษัท เพื่อพิจารณาว่ากลยุทธ์ในปัจจุบันเหมาะสมที่สุดอย่างไร สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการประเมินโดยคะแนน (ในระดับ 0 ถึง 1) ระดับที่ปัจจัยของกลยุทธ์ปัจจุบันตรงกับปัจจัยที่เหมาะสมที่สุด

ป้อนคะแนนในคอลัมน์สุดท้ายของตาราง 4 เพิ่มคะแนนและหารด้วยจำนวนปัจจัยที่ประเมิน คุณจะได้รับดัชนีที่มีค่าระหว่าง 0 ถึง 1 เรียกว่ามาตรฐานเชิงกลยุทธ์

เราได้รับคำอธิบายบางส่วนเกี่ยวกับความหมายของปัจจัยแก้ไขซึ่งปรากฏในสมการที่ให้ไว้ในย่อหน้าก่อนหน้านี้สถานะการแข่งขันในอนาคตของ บริษัท (CSF) ใน SZH ไม่เพียง แต่พิจารณาจากระดับการลงทุนที่สัมพันธ์กันเท่านั้น แต่ตามมาตรฐานเชิงกลยุทธ์ด้วย

สมการในตอนท้ายของส่วนก่อนหน้าสามารถเขียนได้แตกต่างกัน:

CSF \u003d ((I ฉ -ผม เค) / (ผม 0 -ผม เค)) * ส ฉ / ส 0 * ข

โดยที่ปัจจัยที่สองคือมาตรฐานเชิงกลยุทธ์ดังกล่าวข้างต้นและจะอธิบายความหมายของปัจจัยตกค้าง b ในย่อหน้าถัดไป

การสรุปผลของส่วนนี้เราต้องดำเนินการขั้นต่อไปในการประเมินสถานะการแข่งขันในอนาคตของ บริษัท : กำหนดมาตรฐานเชิงกลยุทธ์ (S ฉ / ส 0 )

การประเมินสถานะการแข่งขันในอนาคต

เพื่ออธิบายปัจจัยที่เหลือ b ให้เราหันไปหาเงื่อนไขที่สามที่กำหนดตำแหน่งทางการแข่งขันนั่นคือศักยภาพของ บริษัท ในการนำกลยุทธ์ไปใช้ รายละเอียดของปัจจัยที่มีผลต่อศักยภาพของ บริษัท แสดงไว้ในตาราง 2.2.5.

ดังที่เราจะเห็นงานของการจัดการทั่วไปและการเงินการตลาดและการวิจัยและพัฒนาสามารถทำได้หลายวิธี เมื่อพิจารณาถึงคุณลักษณะของความสามารถที่เป็นไปได้ของ บริษัท เราต้องดำเนินการต่อจากตำแหน่งที่ชัดเจนโดยสิ้นเชิงว่าความสำเร็จของกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับว่า บริษัท เองมีความสามารถที่จำเป็นในการดำเนินกลยุทธ์มากเพียงใด

ดังนั้นเพื่อความสำเร็จของกลยุทธ์ของ บริษัท ที่แสดงในรูปที่ 8 เงื่อนไข 5 ประการเป็นสิ่งสำคัญซึ่งความเป็นไปได้ในการจัดการ บริษัท ถูกสร้างขึ้นและมีการระบุไว้ในตาราง 2.2.5. เหล่านี้เป็นเงื่อนไขต่อไปนี้:

เช่นเดียวกับในการวิเคราะห์กลยุทธ์แท็บ 5 สามารถใช้ก่อนเพื่อค้นหาศักยภาพในปัจจุบันของ บริษัท จากนั้นจึงกำหนดโอกาสที่ดีที่สุดและสุดท้ายเพื่อสร้างมาตรฐานของโอกาส จุดประสงค์นี้ให้บริการตามโต๊ะด้วย 2.2.6.

สถานะการแข่งขันของ บริษัท \u003d ระดับการลงทุน X มาตรฐานเชิงกลยุทธ์ X มาตรฐานโอกาส \u003d (I ฉ -ผม เค) / (ผม 0 -ผม เค) * ส เค / ส 0 * ค ฉ / ค 0

หากตัวบ่งชี้แต่ละตัวมีค่าเท่ากัน บริษัท จะสามารถมั่นใจได้ว่าตัวเองมีสถานะการแข่งขันที่แข็งแกร่งเป็นพิเศษและจะเป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดใน SZH นี้ หากตัวบ่งชี้อย่างน้อยหนึ่งตัวมีค่าเท่ากับศูนย์ บริษัท จะไม่ได้รับผลกำไร

สำหรับผู้อ่านที่ไม่มีพื้นฐานทางคณิตศาสตร์เราชี้ให้เห็นว่าในสูตรข้างต้นมาตราส่วนจาก 0 ถึง 1 ไม่เป็นเส้นตรงเนื่องจากสูตรเป็นผลคูณของตัวเลข ในการแสดงค่าของตัวเลขเหล่านี้ในรูปแบบขององค์ประกอบเมทริกซ์คุณสามารถใช้สองเทคนิค

I. นับชุดผลิตภัณฑ์จากตัวเลขสามตัวและติดป้ายกำกับด้วยองค์ประกอบที่บ่งบอกสถานะการแข่งขัน: "ดี" "ค่าเฉลี่ย" "อ่อน"

0, 8 * 0, 8 * 0, 8 \u003d 0, 512 หรือสูงกว่า - สถานะ "ดี";

0.5 * 0.5 * 0.5 \u003d 0.125 หรือสูงกว่า - สถานะ "ปานกลาง";

0.25 * 0.25 * 0.25 \u003d 0, 016 หรือต่ำกว่า - สถานะ "อ่อนแอ"

II. หรือใช้สูตรสำหรับ CFR ที่ให้สเกลเชิงเส้น:

CSF \u003d 1/3 ((I ฉ -ผม เค) / (ผม 0 -ผม เค)) * ส ฉ / ส 0 )

ในกรณีนี้ตำแหน่งที่อ่อนแออยู่ระหว่าง 0 ถึง 0.4; ปานกลาง - 0.5 ถึง 0.7; แข็งแรง - จาก 0.7 ถึง 1.0

เมทริกซ์ไฟฟ้าทั่วไป - McKinsey

ผลลัพธ์ที่ได้ในสองย่อหน้าก่อนหน้านี้ช่วยให้เราสามารถสร้างสำหรับเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์เช่นตัวแปรของเมทริกซ์ซึ่งจะปราศจากข้อเสียเปรียบที่สำคัญที่สุดที่ระบุไว้ในเมทริกซ์ BCG กล่าวคือความจริงที่ว่าองค์ประกอบของแนวตั้งและ โครงสร้างแนวนอนง่ายเกินไป ในเมทริกซ์ที่แสดงในตาราง 2.2.7 แทนที่จะเป็นตัวบ่งชี้การเติบโตของปริมาณ (ดูบอสตันเมทริกซ์) ได้ใช้พารามิเตอร์ของความน่าดึงดูดใจของพื้นที่เชิงกลยุทธ์ของการจัดการและแทนที่จะเป็นส่วนแบ่งการตลาดที่สัมพันธ์กันสถานะการแข่งขันในอนาคต วิธีการบันทึกข้อมูลที่ใช้ในเมทริกซ์ BCG ยังเหมาะสำหรับเมทริกซ์ใหม่ซึ่งเราตั้งชื่อตาม บริษัท "McKinsey" ซึ่งดำเนินการพัฒนา ดังที่คุณเห็นจากเมทริกซ์ใหม่เหมาะสำหรับการตัดสินใจประเภทเดียวกับก่อนหน้านี้

ตารางที่ 2.2.7 เมทริกซ์ "General Electric" - "McKinsey"

ซึ่งแตกต่างจากเมทริกซ์ BCG เมทริกซ์ใหม่สามารถใช้ได้ในทุกช่วงของความต้องการและวงจรเทคโนโลยีและภายใต้เงื่อนไขการแข่งขันที่หลากหลาย (กรณีของความไม่เหมาะสมของเมทริกซ์ ith จะพิจารณาในข้อ 2.2.14) แต่จากส่วนก่อนหน้านี้สามารถใช้ได้หลังจากการดำเนินการที่ใช้เวลานานหลายครั้งดังต่อไปนี้ ดังนั้น Boston Matrix จึงยังคงให้ความสำคัญในฐานะวิธีการวิเคราะห์ที่เรียบง่ายสำหรับ C3X ที่เติบโตอย่างต่อเนื่องและอยู่ในสภาวะที่มั่นคงและความแข็งแกร่งของสถานะการแข่งขันของ บริษัท นั้นวัดได้จากส่วนแบ่งการตลาดที่สัมพันธ์กัน

เมทริกซ์ทั้งสองเวอร์ชันดั้งเดิมได้รับการวิพากษ์วิจารณ์ว่าทำให้ความซับซ้อนของโครงสร้างที่แท้จริงของกิจกรรมมากเกินไปในรูปแบบของตารางที่เรียงรายไปด้วยเซลล์สี่เซลล์ ข้อบกพร่องนี้สามารถเอาชนะได้อย่างง่ายดายโดย บริษัท ต่างๆเช่น Shell และอื่น ๆ ที่ใช้รูปแบบ 3X3 และแม้แต่ 4X4

เมทริกซ์ประเภทนี้แสดงไว้ที่ด้านบนสุดของตาราง 2.2.8. ดังต่อไปนี้จากตารางเมื่อมีการหารเศษส่วนมากขึ้นจะไม่สามารถรักษาลักษณะของใบสั่งยาที่ไม่มีเงื่อนไขซึ่งมีอยู่ในองค์ประกอบทั้งสามของเมทริกซ์ 2X2 สี่เซลล์ (“ เพิ่มประสิทธิภาพ”,“ ใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่”,“ ถอนเงินที่ลงทุน”) สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าในขณะเดียวกันคำถามที่ถูกต้องตามกฎหมายอย่างสมบูรณ์เกี่ยวกับสิ่งที่คำแนะนำนั้นขึ้นอยู่กับวิธีการตัดสินใจหากมุมมองไม่ชัดเจน

ตาราง 2.2.8. หลักเกณฑ์ในการตัดสินใจเลือกตำแหน่งงาน สถานการณ์ทั่วไป

การประเมินสถานะการแข่งขันในอนาคตจัดทำขึ้นบนพื้นฐานของสมมติฐานว่าจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงในการลงทุนตามแผนปัจจุบันตลอดจนกลยุทธ์และความสามารถของ บริษัท หากสถานะการแข่งขันในอนาคตแข็งแกร่งมากและความน่าดึงดูดของเขตเศรษฐกิจยุทธศาสตร์มีมากดังแสดงในตาราง 8 ผู้จัดการต้องตัดสินใจว่าจะเพิ่มการลงทุนใน SBA ที่กำหนดหรือพยายามรักษาตำแหน่งที่ได้เปรียบนี้ไว้

แต่อันดับ "ดาว" ด้วยตัวมันเองอาจไม่เพียงพอที่จะจัดสรรเงินลงทุนใหม่ - เนื่องจากการลงทุนอยู่ในระดับที่เหมาะสมแล้วและเงินเพิ่มเติมจะไม่เพิ่มขึ้น แต่จะลดความสามารถในการทำกำไร (ดูรูปที่ 2.2.7) หรือเนื่องจาก ว่ามี SZH อื่น ๆ ที่คุ้มค่ากับการลงทุนของ บริษัท มากกว่า

หากความน่าสนใจของเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์อยู่ในระดับต่ำ แต่ตำแหน่งของ บริษัท ในการแข่งขันนั้นแข็งแกร่งมาก Boston Matrix ขอแนะนำให้ทำทุกอย่างที่เป็นไปได้จากโซนที่ จริงอยู่ที่โดยหลักการแล้วแนวโน้มตลาดที่“ ไม่ดี” อาจกลายเป็นเรื่องเลวร้ายในความเป็นจริงแม้การเป็นผู้นำของ บริษัท ในเขตзонеจะให้มากกว่าตำแหน่งที่ไม่ได้ประโยชน์ของ บริษัท อื่น ๆ เล็กน้อยกล่าวคือจะมี ไม่มีอะไรให้“ รับ” ตัวอย่างเช่นตามที่ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าในช่วงของ "การเติบโตอย่างเต็มที่" และเมื่อมีกำลังการผลิตส่วนเกินจำนวนมากจะไม่มีใครรวมถึงคู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุดจะได้รับอะไรเลยใน SZH นี้ จากข้อมูลที่กล่าวมาเราได้ข้อสรุปว่าเมื่อสถานะการแข่งขันที่แข็งแกร่งรวมกับผู้มีแนวโน้มที่ไม่ดี บริษัท อาจเผชิญกับทางเลือก:“ รับ” ทุกสิ่งที่เป็นไปได้จากโซน϶ᴛᴏหรือออกจากโซนนั้น

หากสถานะการแข่งขันอ่อนแอและโซนนั้นน่าดึงดูดนั่นคือมีสถานการณ์ "แมวป่า" ก็ค่อนข้างชัดเจนที่นี่ว่าควรทำอย่างไร The Matrix เสนอให้เข้าสู่ตำแหน่ง "ดาว" แต่อาจเกิดขึ้นได้ว่า บริษัท ไม่มีทรัพยากรที่จะดำเนินการลงทุนเชิงกลยุทธ์ในปริมาณที่เหมาะสมหรือมีทรัพยากร แต่เวลาได้สูญเสียไปแล้วเพื่อให้สามารถติดต่อกับคู่แข่งรายอื่นที่ยึดมั่นในตัวเองได้ ᴛᴏmตลาด

สุดท้ายด้วยสถานะการแข่งขันที่อ่อนแอและโอกาสที่ไม่สำคัญ ("สุนัข") จึงไม่จำเป็นต้องออกจากโซนนี้เนื่องจากการเชื่อมโยงที่ทำงานร่วมกันกับ SZH อื่น ๆ อาจทำให้ต้องรักษาไว้แม้ว่าจะมีประสิทธิภาพต่ำก็ตาม หรืออาจเกิดขึ้นเมื่อสิ้นสุดระยะ“ ครบกำหนด” หรืออยู่ในช่วง“ ลดลง” สำหรับ บริษัท ที่ลงทุนกองทุนขนาดเล็กใน SZH นี้และไม่เคยได้รับผลกำไรสูงเลยจะเป็นการดีกว่าที่จะรอจนกว่าผู้นำจะจากไป โซน.

เมื่อพวกเขาออกไป บริษัท นี้จะสามารถจับส่วนแบ่งการตลาดของอดีตผู้นำและทำกำไรได้ เป็นที่น่าสังเกตว่าประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการใช้ประโยชน์จากสถานการณ์นี้ บริษัท บางแห่งเติบโตในฐานะ "ทายาท" ในตลาดที่เติบโตเต็มที่มานานและแม้จะลดลง

คำแถลงของงานเชิงกลยุทธ์

จากที่กล่าวมาทั้งหมดเราได้ข้อสรุปว่าการที่คนใกล้ชิดรู้จักกับเมทริกซ์มากขึ้นแสดงให้เห็นว่าคำว่า "ดาว" "วัวเงินสด" "สุนัข" ฯลฯ นั้นมีความคมชัด แต่ไม่ถูกต้อง ยิ่งไปกว่านั้นพวกเขาไม่ได้ให้ข้อมูลที่เพียงพอเกี่ยวกับวิธีการบรรลุ ตำแหน่งใหม่: ควรมีการแก้ไขอะไรกับทิศทางการลงทุนกลยุทธ์และศักยภาพในการบริหารจัดการของ บริษัท ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีงานวิเคราะห์ที่ละเอียดมากขึ้นเพื่อกำหนดสถานะการแข่งขันในอนาคตของ บริษัท และวิธีการที่จะทำให้มั่นใจได้

การวิเคราะห์โอกาสและสถานะการแข่งขันของ บริษัท โดยใช้เมทริกซ์ McKinsey ถือเป็นงานที่ยากและใช้เวลานานเกินไป อย่างไรก็ตามงานนี้ไม่เพียง แต่ช่วยให้ บริษัท มีมุมมองที่เป็นจริงมากขึ้นเกี่ยวกับอนาคตของตนเอง แต่ยังรวมถึงข้อมูลที่จำเป็นในการปรับตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่ต้องการของ บริษัท ด้วย

นี่คือขั้นตอนที่แสดงในรูปที่ 2.2.9. ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์เบื้องต้นจะถูกบันทึกไว้ที่ส่วนบนของรูปและด้วยเหตุผลที่จะอธิบายด้านล่างตำแหน่งที่เหมาะสมจะถูกแทนที่ด้วยแนวคิด ตำแหน่งที่ต้องการ.

หากแนวทางที่ดีที่สุด "ผ่าน" การทดสอบความเป็นไปได้ทั้งหมดขั้นตอนต่อไปคือการแก้ปัญหาที่นักเศรษฐศาสตร์เรียกว่า "ปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน": เป็นการลงทุนใน SZH ที่กำหนดหาก บริษัท มีความต้องการอื่น ๆ ในการใช้ทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ เหรอ? อย่างไรก็ตามปัญหานี้จะกล่าวถึงในหัวข้อถัดไป

การวิเคราะห์ชุดของเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์ที่ครอบคลุมและสมดุลของชุดของเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ที่น่าสนใจสำหรับ บริษัท จะถือว่าทุกโซนถูกเปรียบเทียบซึ่งกันและกัน สิ่งนี้จะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อ บริษัท SZH ทั้งหมดได้รับการประเมินในแง่ของการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ วิธีการวิเคราะห์ดังกล่าวได้รับการพัฒนาในเอกสารเฉพาะเกี่ยวกับการลงทุน

1. จัดอันดับ SZH ตามขนาดของผลตอบแทนจากการลงทุนที่คาดหวังโดยมีเงื่อนไขว่า บริษัท เลือกวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่จัดหาโดยทรัพยากรของเวลา
2. กำหนดจำนวนทรัพยากรการลงทุนเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดที่ บริษัท จะมีในอีก 5-7 ปีข้างหน้า ซึ่งจะรวมถึงเงินที่ได้รับ (ไม่รวมความต้องการในการดำเนินงานและการเปลี่ยนกองทุน) จากกำไรสะสมผ่านเงินกู้และการออกหลักทรัพย์ในตลาด
3. เริ่มต้นจากระดับผลตอบแทนจากการลงทุนสูงสุดจัดสรรทรัพยากรการลงทุนทั่ว SBA ให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมที่สุด (หรือปรับเปลี่ยนตามจังหวะเวลา) จนกว่าจะมีการใช้จ่ายเงินทั้งหมด

เป็นขั้นตอนการจัดสรรทรัพยากรเชิงกลประเภทนี้ที่นำไปสู่ตัวเลือกที่ทำไม่ได้และการบิดเบือนที่ไม่ต้องการ:

ก) ในกรณีนี้ SZH บางส่วนจะถูกถอนออกจากการจัดหาเงินทุนอย่างแน่นอนกล่าวคือผู้ที่อยู่ในส่วนท้ายของรายการเนื่องจากในอนาคตอันใกล้ผลตอบแทนจากการลงทุนจะต่ำหรือเป็นลบ สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าด้วยเหตุนี้จึงมีแนวโน้มว่าข้อมูล SZH ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นของวงจรชีวิตและในอนาคตอันไกลโพ้นข้อมูลเหล่านี้จะกลายเป็นแหล่งกำไรที่สำคัญ เพื่อแก้ไขความไม่ถูกต้องนี้ควรเสริมขั้นตอนข้างต้นด้วยการปรับสมดุลวงจรชีวิตซึ่งจะกล่าวถึงในบทถัดไป

b) สรุปได้ว่า SZH บางส่วนควรได้รับการอนุรักษ์ไว้และใช้จนถึงที่สุด แต่ บริษัท ต่างๆมักจะเห็นว่ามีการจ้างผู้จัดการที่มีความสามารถและมีคุณสมบัติเหมาะสมในโซนดังกล่าวและทรัพยากรนี้หายากและ บริษัท สามารถใช้งานได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น บางครั้งมันก็เป็นผลกำไรที่จะขาย บริษัท อื่น“ cash cow” และย้ายผู้จัดการที่มีความสามารถมากที่สุดไปให้ SZH คนอื่น

เพื่อหลีกเลี่ยงการบิดเบือนดังกล่าวเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องเสริมกระบวนการข้างต้นด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

หากส่วนสำคัญของค่าใช้จ่ายทั่วไปของ บริษัท ตกอยู่กับกลุ่ม SZH ซึ่งรวมถึง "สุนัข" ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการตรวจสอบผลการทำงานร่วมกันภายในเพื่อที่จะพิจารณาว่าผลของการกำจัด "สุนัข" ที่ไม่ได้ประโยชน์จะไม่มาพร้อมกันหรือไม่ การลดลงของความสามารถในการทำกำไรของ SZH อื่น ๆ

อาจกลายเป็นว่าการลงทุนเพิ่มเติมใน SZH บางแห่งไม่น่าสนใจเท่าศักยภาพในการกระจายความเสี่ยงที่เปิดขึ้นในช่วงเวลาที่งบประมาณการลงทุน เพื่อรองรับความเป็นไปได้นี้ บริษัท มีสองทางเลือก:

1. ติดตั้ง อัตราผลตอบแทนจากการลงทุนขั้นต่ำด้านล่างซึ่งไม่อนุญาตให้มีการจัดหาเงินทุนของ SZH ใช้ปัจจัยเดียวกันเพื่อทดสอบผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของการกระจายความเสี่ยง
2. สร้างไฟล์ สำรองเชิงกลยุทธ์ เพื่อเพิ่มศักยภาพในการกระจายความเสี่ยงในอนาคตแนวทางบูรณาการในการจัดสรรเงินลงทุนเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์ SBA ทั้งหมดล่วงหน้า แต่หลาย บริษัท ถูกบังคับให้ตัดสินใจเกี่ยวกับ SZH จำนวนหนึ่งในช่วงต้นของแผนก่อนที่การวิเคราะห์โซนทั้งหมดจะเสร็จสมบูรณ์ ในกรณีนี้อัตราส่วนผลตอบแทนจากการลงทุนขั้นต่ำดังกล่าวข้างต้นจะเป็นเครื่องมือที่ดี เป็นที่น่าสังเกตว่าช่วยให้คุณสามารถตัดสินใจกับ SZH หนึ่งรายการโดยไม่ต้องมองไปที่ส่วนที่เหลือ

หลังจากพอร์ตการลงทุนมีความสมดุลแล้วการเปลี่ยนแปลงอาจเกิดขึ้นในหนึ่งใน SZH ซึ่งในตัวเองไม่ได้ทำให้งานที่ต้องใช้เวลานาน - การแก้ไขทั้งชุด และนี่คือค่าสัมประสิทธิ์ของผลตอบแทนขั้นต่ำจากการลงทุนจะช่วยให้สามารถเชื่อมโยงกับปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างถูกต้อง

ดังต่อไปนี้จากข้างต้นแนวทางที่เหมาะสมที่สุดสำหรับ SZH สามารถเลือกได้สองวิธี สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าสิ่งหนึ่งคือการประเมินทั้งชุดอีกครั้งอีกชุดหนึ่งคือการตรวจสอบความสามารถในการยอมรับของแนวทางนี้ในบางพื้นที่ในแง่ของผลตอบแทนขั้นต่ำจากการลงทุน

ควรกล่าวว่าการแก้ไขทั้งชุดเป็นขั้นตอนที่ยากและใช้เวลานานมากหากดำเนินการด้วยตนเองการอ้างถึงรูปแบบการสนทนาโดยใช้คอมพิวเตอร์สามารถลดต้นทุนแรงงานและเวลาได้อย่างมาก แต่ไม่ว่าจะคำนวณด้วยวิธีใดด้วยตนเองหรือด้วยเครื่องจักรก็ตามการแก้ไขชุดทั้งหมดทุกครั้งที่ SZH ใหม่เปิดขึ้นหรือการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันเกิดขึ้นในชุดเก่าจะทำให้งานเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดของ บริษัท ไม่มั่นคง ดังนั้นควรใช้การตรวจสอบผลงานฉบับสมบูรณ์ในกรณีต่อไปนี้:

1. เป็นเหตุการณ์เป็นระยะ (ทุกๆ 3-5 ปี)
2. เมื่อความจำเป็นในการแก้ไขเกิดจากการเปลี่ยนแปลงทั่วไปในสถานการณ์
3. เมื่ออยู่ใน SZH ใด ๆ มีอันตรายหรือในทางกลับกันแนวโน้มที่ดีส่งผลกระทบต่อพอร์ตการลงทุนทั้งหมดโดยรวม

นอกสถานการณ์เหล่านี้สำหรับการวิเคราะห์พื้นที่เชิงกลยุทธ์ของการจัดการแต่ละด้านคุณควรใช้อัตราผลตอบแทนจากการลงทุนขั้นต่ำ ดังที่เห็นจากรูปที่ 9. ในทั้งสองกรณีจะต้องตัดสินใจแก้ไขการตั้งค่างานที่เหมาะสมที่สุดหรือวางแผนการเงินและทำงานที่ได้รับมอบหมายใหม่ให้เสร็จสิ้น

ขอบเขตของเมทริกซ์ "McKinsey"

การวิเคราะห์และการเลือกสถานะการแข่งขันโดยใช้เมทริกซ์ของประเภทที่อธิบายไว้ข้างต้น ("McKinsey") สามารถดำเนินการได้ภายใต้เงื่อนไขที่หลากหลายกว่าการวิเคราะห์ตามเมทริกซ์บอสตัน แต่เขาก็มีข้อ จำกัด เช่นกัน นี่คือสามสิ่งที่สำคัญที่สุด

1. กระบวนการทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่อธิบายไว้ข้างต้นเป็นกระบวนการเชิงรุกในแง่ที่ บริษัท เล็งเห็นถึงโอกาสและปัจจัยแห่งความสำเร็จและการวางแผนล่วงหน้าสำหรับตำแหน่งของตัวเองซึ่งจะช่วยให้สามารถใช้ประโยชน์จากพวกเขาได้

   แต่ บริษัท ผู้ประกอบการไม่ จำกัด เฉพาะการคาดการณ์อนาคต เป็นที่น่าสังเกตว่าพวกเขาสร้างอนาคตด้วยตัวเองเช่นความต้องการใหม่ผลิตภัณฑ์ใหม่เทคโนโลยีใหม่ วิธีการวิเคราะห์เขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์ใหม่ดังกล่าวแสดงไว้ใน 2.4.8

2. ข้อ จำกัด ประการที่สองในการประยุกต์ใช้วิธีการข้างต้นมีลักษณะที่แตกต่างกัน เป็นที่น่าสังเกตว่าตามมาจากการตีความความไม่แน่นอนและความไม่แน่นอน วิธีการข้างต้นตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าสถานะในอนาคตของเขตเศรษฐกิจเชิงยุทธศาสตร์สามารถทำนายได้ด้วยความแม่นยำเพียงพอเพื่อให้สามารถระบุได้ด้วยจุดในจตุภาค (หรือวงกลมแสดงขนาดของตลาด)

   ในความหมายทางคณิตศาสตร์϶ᴛᴏไปสู่สมมติฐานสองครั้ง: a) โดยหลักการแล้วการประเมินโอกาสที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับสถานะการแข่งขันนั้นเป็นไปได้ b) ความน่าจะเป็นของการประเมินดังกล่าวสูงมากจนการประเมินอื่น ๆ สามารถละเลยได้เมื่อพัฒนาการตัดสินใจที่กำหนดสถานะในอนาคต

   สมมติฐานเหล่านี้ไม่ใช่มูลฐานหากระดับความไม่แน่นอนที่คาดไว้ใน SZH นั้นไม่สูงเกินไป (ภายใน 1-3 คะแนนของมาตราส่วนที่ใช้ในหนังสือเล่มนี้เราเตือนคุณว่ามาตราส่วนได้รับใน Ch 1.2) แต่ในขณะที่ ระดับเพิ่มความไม่เสถียรสมมติฐานทั้งสองไม่ถูกต้อง เหนือ 3 จุดนอกเหนือจากทางเลือกที่น่าจะเป็นไปได้มากที่สุดแล้วยังมีทางเลือกอื่นที่ค่อนข้างสมจริง (เส้นโค้งการแจกแจงความน่าจะเป็นจะไม่เพิ่มขึ้นถึงจุดสูงสุดในพื้นที่ของผลลัพธ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดอีกต่อไป)

   เหนือ 4 คะแนนในระดับมีทางเลือกที่ค่อนข้างสมจริงอยู่แล้วและทางเลือกที่กำหนดเองก็ไม่ได้ให้คำอธิบายที่แม่นยำเช่นนี้อีกต่อไปหาก บริษัท สามารถเลือกทางเลือกที่สมเหตุสมผลได้

   จากที่กล่าวมาข้างต้นเราสรุปได้ว่าด้วยความไม่แน่นอนในระดับสูงวิธีการกำหนดสถานะการแข่งขันในอนาคตโดยอาศัยการประเมินความน่าจะเป็นเพียงครั้งเดียวสำหรับแต่ละ SZH นั้นไม่เพียง แต่ไม่สามารถเกิดขึ้นได้ แต่ยังเป็นอันตรายอีกด้วย

   ในการแก้ปัญหาการเลือกตำแหน่งที่มีความผันผวนสูงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องแก้ไขวิธีการเลือกด้วยตนเอง โดยวิธีการแก้ปัญหานี้ใน Ch. 5.5.

3. ข้อ จำกัด ประการที่สามนั้นใช้ได้ไม่เพียง แต่สำหรับการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการวิเคราะห์เชิงตรรกะด้วยซึ่งผลลัพธ์ที่ได้มีความสำคัญต่อชะตากรรมของผู้จัดการ เป็นที่น่าสังเกตว่ามันเกี่ยวข้องกับความจริงที่ว่าในชีวิตจริงเหตุผลของการตัดสินใจนั้นมาจากองค์ประกอบ 3 ส่วน ได้แก่ ความรู้ความเข้าใจบนพื้นฐานของตรรกะและข้อเท็จจริงพฤติกรรมตามการรับรู้และสัญชาตญาณของผู้จัดการและนักอาชีพที่เกี่ยวข้องกับ การเรียกร้องของพวกเขาการต่อสู้เพื่ออำนาจมุ่งมั่นที่จะสร้างอำนาจของตน

ในการทำงานเช่นการกำหนดสถานะการแข่งขันซึ่งทั้งสามมีความสำคัญผลลัพธ์เพียงบางส่วนขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงตรรกะและเหตุผลเท่านั้น ตัวอย่างเช่นผู้จัดการที่รับผิดชอบ "สุนัข" เมื่อเห็นว่าอำนาจอำนาจและแม้แต่งานของพวกเขาเช่นนี้กำลังถูกตั้งคำถามไม่น่าจะสามารถประเมินโอกาสและสถานะทางการแข่งขันของสาขาได้อย่างเป็นกลางในอนาคต ผู้จัดการวัวเงินสดในพื้นที่แห่งความสำเร็จล่าสุดไม่น่าจะพร้อมที่จะถึงวาระที่จะจบลง ยืนยันในสิทธิของตนในการกระจายการลงทุนเชิงกลยุทธ์พวกเขามักจะโต้แย้งว่า SBA ของพวกเขาจะเติบโตอีกครั้งไม่ใช่วันนี้ในวันพรุ่งนี้ โปรดทราบว่าผู้ที่มีหน้าที่ดูแล "แมวป่า" ยังไม่ได้รับการยอมรับและมีอำนาจดังนั้นส่วนใหญ่มักมีตำแหน่งที่อ่อนแอในการจัดสรรทรัพยากรแม้ว่า SZH ที่อยู่ภายใต้การควบคุมของพวกเขาอาจเปลี่ยนเป็นการช่วย "ดวงดาว" ในไม่ช้า ...

จากที่กล่าวมาทั้งหมดเราได้ข้อสรุปว่าข้อ จำกัด ของการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์อย่างมีเหตุผลโดยพื้นฐานแล้วอยู่ที่ความจริงที่ว่ามันสามารถเปลี่ยนจากการวิเคราะห์เป็นอัมพาตได้อย่างง่ายดายเนื่องจากเหตุผลในการตัดสินใจถูกบิดเบือนภายใต้แรงกดดันและ การนำไปปฏิบัติถูกขัดขวางโดยสถานการณ์ที่พวกเขาเรียกร้องให้มีคำถามทั้งวิธีการปฏิบัติที่เป็นนิสัยของผู้จัดการและความสัมพันธ์ของกองกำลังที่พัฒนาขึ้นระหว่างพวกเขา

นี่ไม่ได้หมายความว่าในฐานะผู้เสนอวิวัฒนาการอินทรีย์รีบสรุปเราควรละทิ้งเหตุผลที่เป็นเหตุเป็นผลในการตัดสินใจเพื่อสนับสนุนการกระทำที่ดำเนินไปโดยไม่มีแผนและระบบใด ๆ ในขณะเดียวกันการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท อย่างเป็นระบบและเป็นธรรมจะเกิดผลก็ต่อเมื่อทั้งพฤติกรรมของผู้จัดการและเงื่อนไขของอาชีพทางธุรกิจสำหรับพวกเขาแต่ละคนเข้ากันได้ดี อย่างไรก็ตามปัญหานี้จะกล่าวถึงในตอนที่ 6

ข้อค้นพบ

ตราบใดที่ตลาดทั้งหมดที่ บริษัท ดำเนินธุรกิจอยู่นั้นเติบโตและมีเสถียรภาพแนวโน้มในอนาคตสามารถกำหนดได้โดยการคาดคะเนแนวโน้มในอดีต แต่เมื่อ บริษัท ไม่มีมุมมองการเติบโตที่ชัดเจนและมั่นคงก็ต้องเผชิญกับความจำเป็นในการประเมินสภาพภายนอกของกิจกรรมที่แตกต่างออกไปเช่นแนวโน้มปัญหาโอกาสโดยเน้นสิ่งที่เราเรียกว่าเขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ จากนั้นจึงจำเป็นต้องเลือกหน่วยงานที่รับผิดชอบด้านกลยุทธ์การพัฒนาของผู้ที่อยู่ในเขตเศรษฐกิจยุทธศาสตร์ เป็นที่น่าสังเกตว่าพวกเขาเรียกว่าศูนย์กลางเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์

เนื่องจากความซับซ้อนความไม่แน่นอนความไม่แน่นอนของการจัดหาทรัพยากรการพัฒนาเทคโนโลยีและสภาพเศรษฐกิจและสังคมอาจเป็นที่พึงปรารถนาในการระบุโซนของทรัพยากรเชิงกลยุทธ์โซนของเทคโนโลยีเชิงกลยุทธ์ตลอดจนกลุ่มอิทธิพลเชิงกลยุทธ์ในสภาพแวดล้อมภายนอกของ บริษัท.

ขั้นตอนต่อไปของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการกำหนดแนวโน้มของ บริษัท ในแต่ละด้านกลยุทธ์ของการจัดการ ประการแรกพวกเขาถูกกำหนดโดยโอกาสที่เปิดขึ้นใน SZH ที่กำหนดซึ่งวัดโดยการประมาณแนวโน้มความต้องการและความสามารถในการทำกำไรในโซนนี้ตลอดจนระดับความไม่มั่นคงทางเศรษฐกิจเทคโนโลยีและสังคมและการเมือง เนื้อหาที่เผยแพร่บนเว็บไซต์ http: //

ปัจจัยอีกประการหนึ่งที่กำหนดโอกาสของ บริษัท คือสถานะการแข่งขันที่ บริษัท เลือกเองใน SZH ที่กำหนด ในที่นี้ตัวชี้วัดคืออัตราส่วนระหว่างการลงทุนของ บริษัท และจำนวนเงินลงทุนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับ SZH ที่กำหนดตลอดจนอัตราส่วนระหว่างกลยุทธ์ของ บริษัท กับกลยุทธ์ที่เหมาะสมความสามารถในการบริหารจัดการของ บริษัท และคู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุดใน ให้ SZH ควรมี

เมื่อพิจารณาถึงความคาดหวังของตัวเองแล้ว บริษัท สามารถยอมรับพวกเขาหรือออกจาก SZH นี้หรือเปลี่ยนตัวเลือกที่ ϲʙᴏ ของสถานะการแข่งขัน

ทางเลือกจะทำในหลายขั้นตอน ประการแรกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุด (กลยุทธ์ความสามารถในการจัดการการลงทุนเชิงกลยุทธ์) จะถูกกำหนดซึ่ง บริษัท “ เริ่มต้น” บรรลุตำแหน่งผู้นำคู่แข่งใน SZH ที่กำหนด

ประการที่สองระยะขอบของเวลาจะถูกกำหนดสำหรับโอกาสในการพลิกผันชั่วขณะ ในประการที่สามการคำนวณจะคำนวณว่าทางเลือกที่ดีที่สุดสามารถปรับปรุงผลตอบแทนจากการลงทุนของ บริษัท ได้อย่างไร หากไม่มีการคาดการณ์การปรับปรุงจะมีการพิจารณาทางเลือกอื่น: ลดข้อกำหนดเพื่อให้เหมาะสมและลดการลงทุน (“ บีบทุกอย่างออก”) หรือออกจาก SZH

เขตเศรษฐกิจยุทธศาสตร์ซึ่งผลตอบแทนจากการลงทุนดีขึ้นด้วยทางเลือกที่เหมาะสมควรเปรียบเทียบกับ SZH อื่น ๆ มีสองวิธีในการเปรียบเทียบการวิเคราะห์ของชุดเต็มหรือการประยุกต์ใช้อัตราผลตอบแทนขั้นต่ำซึ่งการจัดหาเงินทุนเพิ่มเติมสำหรับการพัฒนาจะเริ่มขึ้น หากอัตราส่วนโดยรวมองค์ประกอบและชุดของพื้นที่เชิงกลยุทธ์ของการจัดการเป็นปัญหาควรใช้วิธีที่สองด้วยความระมัดระวัง

วิธีการเลือกเชิงกลยุทธ์ที่อธิบายไว้ในบทนี้มีข้อ จำกัด หลายประการไม่เหมาะสำหรับการสร้าง SZH ใหม่นำไปสู่ความเข้าใจที่ผิดเพี้ยนเกี่ยวกับเงื่อนไขภายนอกที่มีความไม่แน่นอนสูงไม่ได้คำนึงถึงวิธีการกระทำที่เป็นนิสัยของ ผู้จัดการและเงื่อนไขในการพัฒนาอาชีพทางธุรกิจของพวกเขามีผลต่อการตัดสินใจ ข้อ จำกัด เหล่านี้จะกล่าวถึงในส่วนต่อไปของหนังสือ

เขตเศรษฐกิจยุทธศาสตร์(SZH) - ส่วนที่แยกต่างหากของสภาพแวดล้อมที่องค์กรมี (หรือต้องการเข้าถึง)

ขั้นตอนแรกในการวิเคราะห์กลยุทธ์คือการระบุโซนที่เหมาะสมสำรวจนอกความสัมพันธ์กับโครงสร้างขององค์กรหรือผลิตภัณฑ์ในปัจจุบัน ผลจากการวิเคราะห์ดังกล่าวเป็นการประเมินโอกาสที่เปิดกว้างในพื้นที่นี้สำหรับองค์กรใด ๆ ทั้งในด้านการเติบโตอัตรากำไรความมั่นคงและเทคโนโลยี ในขั้นต่อไปข้อมูลนี้เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อตัดสินใจว่า บริษัท จะแข่งขันกับ บริษัท อื่น ๆ ในพื้นที่ที่เกี่ยวข้องได้อย่างไร

ควรอธิบาย SZH โดยใช้พารามิเตอร์ต่อไปนี้:

- แนวโน้มการเติบโตซึ่งไม่เพียง แต่แสดงด้วยอัตราการเติบโตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลักษณะของวงจรชีวิตของอุปสงค์ด้วย

- โอกาสในการทำกำไรที่ไม่สอดคล้องกับโอกาสในการทำกำไร (ตัวอย่างเช่นการเติบโตอย่างมากของตลาดชิป 64K เป็นตัวอย่างของความมั่งคั่งโดยไม่หวังผลกำไร)

- ระดับความไม่แน่นอนที่คาดไว้มุมมองใดไม่ชัดเจนและอาจเปลี่ยนไป

- ปัจจัยหลักสำหรับการแข่งขันที่ประสบความสำเร็จในอนาคตที่กำหนดความสำเร็จใน SZH

เพื่อให้การตัดสินใจอย่างมีเหตุผลเพียงพอเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันและรักษากลยุทธ์การพัฒนาผู้จัดการต้องระบุในกระบวนการแบ่งส่วนตลาดด้วยปัจจัยจำนวนมาก (พารามิเตอร์ SZH) ที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ ในกรณีนี้จำเป็นต้องเลือกช่วง SZH ที่ค่อนข้างแคบมิฉะนั้นการตัดสินใจเกี่ยวกับพวกเขาจะสูญเสียความสมบูรณ์และความเป็นไปได้ ในทางปฏิบัติ บริษัท ขนาดใหญ่สามารถค้นหาได้ทุกที่ตั้งแต่ 30 ถึง 50 SZH (จำนวนเดียวกันนี้อาจพบได้ใน บริษัท ขนาดเล็กที่มีการกระจายความเสี่ยงในวงกว้าง)

ขั้นตอนการแยก SZH แสดงในรูปที่ หนึ่ง.

ดังที่เห็นได้จากด้านซ้ายของรูปกระบวนการในการระบุ SZH เริ่มต้นด้วยการระบุความต้องการที่ต้องพึงพอใจจากนั้นจึงเปลี่ยนไปใช้คำถามของเทคโนโลยีตามมา และการวิเคราะห์ประเภทลูกค้า ลูกค้าประเภทต่างๆ (ผู้ใช้ปลายทาง, นักอุตสาหกรรม, วิชาชีพเสรี, หน่วยงานของรัฐ) ถือเป็น SBA ที่แตกต่างกัน การจำแนกประเภทต่อไปเป็นไปตามภูมิศาสตร์ของความต้องการ

ทางด้านขวาของรูปคือรายการปัจจัยที่อาจแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงภายในสองประเทศ ภายในประเทศเดียวกันอาจมีความแตกต่างในระดับภูมิภาคซึ่งควรนำมาพิจารณาผ่านการแบ่งส่วนตลาดเพิ่มเติม ในขณะเดียวกันหากปรากฎว่าพารามิเตอร์และผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าเกือบจะเหมือนกันในสองประเทศหรือมากกว่านั้นก็ถือได้ว่าเป็น SBA เดียว

ตัวเลือก		มุมมอง		การกำหนดปัจจัย
ความต้องการ				ขั้นตอนการพัฒนาความต้องการ ขนาดตลาด กำลังซื้อ อุปสรรคการค้าขาย
เทคโนโลยี		การทำกำไร		นิสัยของผู้ซื้อ องค์ประกอบของคู่แข่ง ความรุนแรงของการแข่งขัน ช่องทางการขาย ระเบียบราชการ
ประเภทไคลเอ็นต์
พื้นที่ทางภูมิศาสตร์		ความไม่เสถียร		เศรษฐกิจ เทคโนโลยี สังคม การเมือง สิ่งแวดล้อม
		ปัจจัยแห่งความสำเร็จ และการแข่งขัน

R และ C 1. ขั้นตอนการจัดสรร SZH

หากการทดสอบความดึงดูดใจแสดงให้เห็นว่าชุด SZH ขององค์กรโดยทั่วไปไม่มีแนวโน้มเพียงพอหรือแนวโน้มระยะสั้นแตกต่างจากระยะยาวมากการวิเคราะห์ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ควรเสริมด้วยความสัมพันธ์ที่รอบคอบระหว่างชุดของ SZH ในระยะสั้นและระยะยาว ปัญหาไม่ได้อยู่ที่การเปลี่ยนแปลงสถานะการแข่งขันขององค์กรอีกต่อไปเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพผลลัพธ์ระยะสั้นของกิจกรรม แต่เพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างความสามารถในการทำกำไรในระยะสั้นและระยะยาว

ซ การรบกวนสมดุลนี้เป็นอันตรายดังแสดงในรูปที่ 2.

R และ C 2. การเปรียบเทียบ SZH สองชุด

รูปที่. 2 จะเห็นได้ว่าองค์กร และ ช่วงวงจรชีวิตของ SZH เกิดขึ้นพร้อมกันและแม้ว่าแนวโน้มการเติบโตและการทำกำไรในระยะสั้นจะดูดีกว่าองค์กรมาก ในในระยะยาวมันจะพังทลาย บริษัท ใน ปรับสมดุลวงจรชีวิตของ SZH เป็นระยะดังนั้นจึงมีความยืดหยุ่นมากขึ้น

เครื่องมือที่มีประโยชน์สำหรับการสร้างความสมดุลให้กับลูกค้าเป้าหมายทั้งใกล้และไกล เมทริกซ์สมดุลวงจรชีวิต(รูปที่ 3)

ปริมาณการขาย
หมวก ไฟล์แนบ
แข่งขันได้	สูงมาก						ในระยะสั้น
	ไม่เกิดประโยชน์
ขั้นตอนของวงจรชีวิต		การเริ่มต้น			วุฒิภาวะ	สลายตัว
แข่งขันได้	สูงมาก						มุมมองระยะยาว
	ไม่เกิดประโยชน์
ปริมาณการขาย
หมวก ไฟล์แนบ

E - การคาดคะเน; CC - ตรวจสอบหมายเลข

R และ C 3. เมทริกซ์สมดุลวงจรชีวิต

SZH แต่ละเซลล์จะพอดีกับเซลล์ที่ระบุระยะของวงจรชีวิตในระยะใกล้และระยะยาวและสถานะการแข่งขันที่คาดหวังขององค์กรตามลำดับ SZH แต่ละอันจะแสดงด้วยวงกลมเส้นผ่านศูนย์กลางซึ่งสอดคล้องกับขนาดของตลาดและส่วนที่แรเงาแสดงส่วนแบ่งขององค์กรในตลาดนี้

ในขณะนี้องค์กรมีเพียงสอง SZH ตัวอย่างเช่น บริษัท ผลิตเครื่องซักผ้าในครัวเรือนและขายให้กับยูเครน (SZH 1) และมีสถานะที่แข็งแกร่งในรัสเซีย (SZH 2) ในระยะยาวที่คาดไว้การขายเครื่องซักผ้าในยูเครนจะลดลงและสถานะการแข่งขันที่อ่อนแอของ บริษัท จะนำไปสู่การขาดทุน ดังนั้น SZH 1 ในระยะยาวจะถูกระบุด้วยเส้นประเนื่องจากองค์กรจะตัดสินใจอย่างรุนแรงที่จะออกจากมัน ตลาดรัสเซียจะขยายตัวและเข้าสู่ระยะที่สองของการเติบโต หาก บริษัท ปฏิบัติตามกลยุทธ์การขายในปัจจุบัน บริษัท จะรักษาส่วนแบ่งการตลาดไว้และด้วยปริมาณการขายที่มากขึ้นสถานะการแข่งขันในระยะสั้น

การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าหาก บริษัท ไม่ขยายชุดของ SZH ดังนั้นในอนาคตจะสูญเสียรายได้ดังนั้นผู้บริหารของ บริษัท จึงตัดสินใจที่จะเสริมชุดนี้กับ SZH อื่น ๆ ในช่วงเริ่มต้นและระยะแรกของการเติบโต ขนาดโดยรวมของตลาดในพื้นที่เหล่านี้ควรมีขนาดเล็กในขณะที่องค์กรสามารถเรียกร้องส่วนแบ่งการตลาดที่สำคัญได้ จนถึงขณะนี้ยังไม่มีการพูดถึงลักษณะเฉพาะของข้อมูล SZH: ไม่เกี่ยวกับประเภทของผลิตภัณฑ์ที่จะพัฒนาหรือเกี่ยวกับตลาดและเทคโนโลยีที่ต้องควบคุม แต่ SZKh-3 และ SZKh-4 ได้รับการกำหนดอย่างเป็นรูปธรรมเพียงพอสำหรับผู้บริหารขององค์กรที่จะเริ่มศึกษาโอกาสที่เปิดกว้าง