O istorie a gândirii sociale manageriale. Citiți întreaga carte „Istoria gândirii managementului” online - În

Condiții pentru apariția managementului

Apariția managementului este strâns legată de progresul general al științei și tehnologiei. Formarea și îmbunătățirea sa au fost determinate de practică nevoie în noi metode de organizare a muncii.

Recondiționarea sistemului de management al fabricii la sfârșitul secolului al XIX-lea. s-a datorat mai multor motive. Înlocuirea forței de muncă vii cu mașini, introducerea unei noi tehnologii, care crește brusc productivitatea muncii, a dus la dificultăți în comercializarea produselor. În plus, inginerii care gestionează producția au început să necesite nu numai cunoștințe despre tehnologie și tehnologie, ci și capacitatea de a calcula costurile, veniturile, profiturile, precum și de a găsi un limbaj comun cu subordonații și de a suporta întreaga sarcină a responsabilității pentru munca lor.

Un alt motiv important pentru apariția unei abordări științifice a managementului este nivelul scăzut al culturii tehnice și tehnologice generale la întreprinderi și utilizarea forței de muncă străine slab calificate. Până la începutul secolului XX. munca de gestionare a inginerilor s-a bazat în majoritatea cazurilor pe experiență și intuiție. Inginerii care doreau să introducă elemente de știință în management au fost tratați cu neîncredere. Respectul putea fi câștigat mai degrabă de inginerul care, de exemplu, a reușit să deseneze pe nisip contururile piesei sau nodului de care avea nevoie.

Lipsa unei cunoștințe cuprinzătoare a afectat rezultatele producției. Deciziile de a utiliza noi tipuri de echipamente au fost adesea luate fără o viziune clară asupra viitorului organizației. La început au construit (au cumpărat), l-au pus în funcțiune și apoi s-au uitat de ce încă nu funcționează. Și această atitudine nu a fost doar în rândul meșterilor sau tehnicienilor, deseori ingineri cu educatie inalta au abordat munca lor la fel. Contingențele în care s-au aflat din ce în ce mai mult i-au obligat să se gândească la utilizarea rațională a mijloacelor și instrumentelor de producție, la dezvoltarea celor mai utile metode de lucru și la un nou sistem de management.

Utilizarea cuvântului „management” (sinonim rusesc pentru „management”) în practică atunci când se discută probleme de management practic este atribuită lui G. Towne, care a devenit celebru ca om de afaceri, președinte și director al mai multor companii din SUA. Apariția conceptului de „management” și începutul utilizării sale sistematice sunt asociate cu activitățile Societății Americane a Inginerilor Mecanici American Sosiety of Mechanical Engineers (AS ME) și, în special, cu întâlnirea societății din 1886, la care președintele companiei Yale și Towne Manufakturing G. Town a făcut un raport „Un inginer în rolul unui economist”.

În 1986, în SUA, la inițiativa Academiei de Management, a fost sărbătorit centenarul direcției științifice „management”. Raportul „Managementul proceselor forței de muncă” a menționat că, în gestionarea producției industriale mari, atunci când se introduc mașini și mecanisme noi, este tot mai necesar să se dezvolte astfel de metode de remunerare care ar fi de interes pentru antreprenori și, în același timp, să contribuie la intensificarea producției. Cu toate acestea, în majoritatea cazurilor, în practică, salariile lucrătorilor sunt complet dependente de voința antreprenorului. În special, cu salariile pe bucăți, timpul aproximativ necesar pentru finalizarea unui anumit loc de muncă a fost determinat pe baza vitezei de finalizare a acestuia de către lucrătorii cu experiență. De cele mai multe ori, muncitorul mediu, chiar dacă lucra intens, nu putea obține mai mult decât era plătit la momentul salariului. Capitalul a căutat să consolideze metodele de intensificare a muncii, dar această cale nu a adus succes. Calculele rezonabile ale sumei de profit alocate pentru plățile către lucrători și sistemul de participare a lucrătorilor la distribuirea profiturilor organizației nu au funcționat.

Când specializarea și automatizarea producției au crescut, în activitățile managerului, a început să ia o proporție tot mai mare probleme de coordonare eficientă a muncii diverși specialiști. Rețineți că tocmai dorința de creștere a eficienței a fost principalul factor care a provocat dezvoltarea teoriei lui F. Taylor privind organizarea științifică a muncii, conform căreia, dacă munca este organizată mai eficient, atunci împreună cu o creștere a salariilor, costurile menținerii muncii pot fi reduse.

Rețineți că la acel moment termenul „eficiență” era interpretat ca „obținerea mai mult în schimbul mai puțin sau cel puțin la fel”. Astăzi acest concept are multe interpretări, iată cele mai frecvente: eficiență - maximizarea producției produsului cu minimizarea costurilor de producție.

Adăugăm că mai târziu este pentru rezolvarea problemelor coordonarea eficientă a muncii Diversi specialiști G. Gantt și cuplul Gilbrett s-au dedicat cercetării eficienței managementului, iar noi domenii de control al costurilor și profitului în toate etapele producției și promovării produselor au devenit obiectul unei atenții strânse a următoarelor generații de cercetători în management. Numele unei alte persoane cu cel mai mare talent - H. Emerson, ale cărui idei difereau într-o viziune particulară a legătură între eficiență și structura organizației.

În acei ani, s-a observat că întreprinderile mici împrăștiate în toată țara pot concura cu organizațiile mari. S-ar părea că o companie mare poate achiziționa cantități mari de bunuri, poate primi reduceri și economii din operațiuni pe scară largă și, prin urmare, poate crește eficiența. Dar cercetările efectuate de H. Emerson au arătat că în organizațiile mari (în special în unele industrii) apare adesea efectul scăderii revenirilor la scară. Motivul acestui efect este lipsa de coerență a fluxurilor de informații și a deciziilor cu o structură organizațională greoaie. Astfel, eficacitatea activităților realizate datorită dimensiunii organizației, creșterii în scară și creșterii volumelor de producție, are limite și nu crește pornind de la anumiți indicatori. Multe companii mari s-au confruntat cu scăderea rentabilității la scară în practică și au luat decizii nepopulare pentru a reduce atât numărul de locuri de muncă, cât și dimensiunea organizației.

X. Emerson a văzut soluția la scăderea eficienței în îmbunătățirea organizării managementului și, mai ales, în structura sa organizațională. Trebuie remarcat faptul că structura organizațională, ca o interconectare certă a unităților și legăturilor, a fost întotdeauna sub atenția cercetătorilor. Cu toate acestea, rolul fiecărei subdiviziuni și eficacitatea interconectării acestora au fost elaborate în principal în practică. Cele mai frecvente au fost liniar, funcţional și personal structuri organizatorice.

Liniar structura repartizării sarcinilor - când fiecare angajat este concentrat maxim pe îndeplinirea sarcinilor de producție ale organizației. Toate puterile merg de la cel mai înalt nivel de management la cel mai mic. Printre avantajele unei structuri liniare - responsabilitatea, obligațiile stabilite, o distribuție clară a responsabilităților și autorităților etc. Printre dezavantaje - inflexibilitatea, rigiditatea, incapacitatea de a continua creșterea organizației.

Funcţional structura este cea mai comună, în acest caz managementul liniei este susținut de servicii speciale de asistență. În prezent, structurile liniar-funcționale sunt răspândite.

Din punct de vedere analitic în personal structura poate fi împărțită în două „straturi de control”. Primul dintre aceste straturi (cel mai înalt și al doilea nivel de organizare) centralizează planificarea și alocarea resurselor, ia decizii strategice și gestionează conflictele dintre elementele structurale. Al doilea strat de management acoperă nivelurile de management de la al treilea la nivelurile inferioare ale ierarhiei (locurile de muncă).

Emerson a remarcat că este posibilă o combinație de forme liniare și de personal, care, datorită organizării, va crește eficiența organizației. O astfel de combinație ar trebui să devină baza dezvoltării funcțiilor sediului central și a relației dintre managerii de linie și personal. În același timp, puterile dovedite ale managerilor ar trebui ajustate. De exemplu, un manager de linie nu este autorizat să înceapă să lucreze separat de angajații personalului. Cu toate acestea, chiar și cu această metodă, veriga slabă a fost coordonarea tuturor componentelor managementului.

Dimensiunea unei organizații nu este singurul factor care îi afectează performanța. În multe situații critice, factorul uman".

Specializarea profundă a producției și managementului a adus avantaje enorme în aspectele personale și sociale: lucrătorii au posibilitatea de a obține un nivel ridicat de calificări; viteza și calitatea muncii au crescut; timpul necesar pentru dobândirea unei profesii a fost redus; au fost stimulate inovațiile de economisire a forței de muncă. Dar, în același timp, angajatul de multe ori nu își dă seama de semnificația realizării obiectivelor comune.

Teoria clasică a managementului a contribuit la crearea unui set de instrumente moderne pentru dezvoltarea abilităților manageriale la locul de muncă și a programelor educaționale în toate domeniile de dezvoltare profesională a managerului.

• Town Henry (1844-1924) - predecesorul lui F. Taylor, a devenit faimos ca om de afaceri, președinte și director al mai multor companii din SUA. Din 1870, a început să introducă noi metode de management la fabricile sale sub sloganul „managementul fabricii nu este mai puțin important decât tehnologia”.

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http:// www. cel mai bine. ru/

FSBEI HPE "Universitatea Națională Politehnică de Cercetare din Perm"

Departamentul de Management și Marketing

Teoria managementului

Istoria gândirii managementului

1. REVOLUȚII GUVERNAMENTALE

Istoria apariției și dezvoltării managementului este un proces evolutiv, numărând cel puțin 7 milenii și 5 revoluții de management care au schimbat radical rolul și semnificația managementului în viața societății.

Sub revoluția managementului să înțeleagă trecerea de la o stare calitativă a managementului la alta.

1.1 Prima revoluție de management (religios - comercial)

Prima revoluție a avut loc acum 4-5 mii de ani - în timpul formării statelor stăpânești de sclavi în Orientul Antic. În Sumer, Egipt și Akkad, istoricii conducerii au remarcat prima transformare - transformarea unei caste de preoți într-o castă de funcționari religioși, adică manageri. Această transformare a fost un succes datorită reformulării cu succes a principiilor religioase de către preoți. Dacă mai devreme zeii cereau sacrificii umane, acum, așa cum au declarat preoții, nu mai sunt necesari. Au început să ofere zeilor nu viața umană, ci un sacrificiu simbolic. Este suficient dacă credincioșii se limitează să ofere bani, animale, unt, obiecte de artizanat și chiar plăcinte.

Ca urmare, s-a născut un tip fundamental de oameni de afaceri - nu încă un om de afaceri comercial sau un antreprenor capitalist, dar nu mai este o figură religioasă străină de orice profit. Omagiul colectat de la populație, sub masca administrării unei ceremonii religioase, nu a fost risipit. A acumulat, a schimbat și s-a apucat de treabă. Preoții sumerieni plini de resurse au devenit în curând cea mai bogată și mai influentă clasă. Nu pot fi numiți o clasă de proprietari, deoarece sacrificații erau proprietatea zeilor, nu a oamenilor. Nu a putut fi în mod explicit alocat pentru uz personal. Banii pentru preoți nu erau un scop în sine; erau un produs secundar al activităților religioase și de stat. La urma urmei, preoții, pe lângă respectarea onorurilor rituale, erau însărcinați cu colectarea impozitelor, administrarea trezoreriei statului, distribuirea bugetului de stat și gestionarea afacerilor imobiliare.

Au supraviețuit tăblițe de argilă, pe care preoții din Sumer au ținut cu atenție evidențe juridice, istorice și de afaceri. Preoții au ținut cu sârguință documente comerciale, conturi contabile, au efectuat achiziții, control, planificare și alte funcții. Astăzi aceste funcții sunt conținutul procesului de management.

Un produs secundar al activităților de conducere ale preoților este apariția scrisului. Era imposibil să memorezi întregul volum de informații despre afaceri și, în plus, era necesar să faci calcule dificile. Dintr-o nevoie pur utilitaristă s-a născut un limbaj scris, care a fost ulterior stăpânit de straturile inferioare ale populației. Și din nou, pătrunderea scrisului în masă nu a avut loc ca o acțiune caritabilă a preoților care au decis să-i lumineze pe sumerieni. Sumerienii obișnuiți stăpâneau abilitățile limbii scrise în măsura în care trebuiau să răspundă constant la diferite tipuri de anchete, ordine oficiale, să desfășoare litigii și să își calculeze bugetul.

1.2 A doua revoluție de management (laic - administrativ)

A doua revoluție de gestionare a avut loc la aproximativ o mie de ani după prima și este asociată cu numele domnitorului babilonian Hammurabi (1792-1750 î.Hr.). Politician și lider militar remarcabil, a supus Mesopotamia și Asiria vecine. Pentru a gestiona exploatații extinse, a fost necesar un sistem administrativ eficient, cu ajutorul căruia ar fi posibil să se guverneze cu succes țara nu prin arbitrar personal sau prin lege tribală, ci pe baza unor legi scrise uniforme. Celebrul cod al lui Hammurabi, care conține 285 de legi ale managementului în diferite sfere ale societății, este un monument valoros al dreptului estic antic și o etapă din istoria managementului.

Semnificația remarcabilă a Codului Hammurabi, care reglementa toată diversitatea relațiilor sociale între grupurile sociale ale populației, constă în faptul că a creat primul sistem formal de administrare. Chiar dacă Hammurabi nu ar fi făcut altceva, atunci, în acest caz, ar fi ocupat un loc demn în rândul personalităților istorice ale managementului. Dar a mers mai departe și a dezvoltat un stil de conducere original, menținând în mod constant la supușii săi imaginea unui gardian îngrijitor și protector al poporului. Pentru metoda tradițională de conducere care a caracterizat dinastiile regilor din trecut, aceasta a fost o inovație clară.

1.3 A treia revoluție de management (producție - constructie)

La numai o mie de ani de la moartea lui Hammurabi, Babilonul își reînvie gloria de odinioară și își amintește din nou de ea însăși ca centrul dezvoltării practicii de management. Regele Nebuchadonossor II (605-562 î.Hr.) a fost autorul nu numai a proiectelor Turnului Babel și a Grădinilor suspendate, ci și a sistemului de control al producției în fabricile de textile și grânare. Un comandant remarcabil, a devenit faimos ca un constructor talentat, care a ridicat un templu pentru zeul Marduk și faimoasele ziggurate - turnuri de cult.

În fabricile de textile, Nebuchadonossor a folosit etichete colorate. Cu ajutorul lor, firele au fost etichetate, intrând în producție în fiecare săptămână. Această metodă de control a făcut posibilă determinarea cu precizie a timpului în care un anumit lot de materii prime a fost în fabrică. Într-o formă mai modernă, această metodă este utilizată și în industria modernă.

1.4 A patra revoluție de management (industrial)

A patra revoluție în management coincide practic cu marea revoluție industrială din secolele XVIII și XIX, care a stimulat dezvoltarea capitalismului european. Dacă mai devreme anumite descoperiri care au îmbogățit managementul au avut loc din când în când și au fost separate de perioade semnificative de timp, acum au devenit obișnuite. Revoluția industrială a avut un impact mult mai semnificativ asupra teoriei și practicii managementului decât toate revoluțiile anterioare.

Pe măsură ce industria a depășit granițele primei fabrici (fabrică manuală) și apoi a vechiului sistem de fabrici (fabrica de mașini de la începutul secolului al XIX-lea), precum și a sistemului modern de capitaluri proprii, s-au maturizat, proprietarii s-au îndepărtat din ce în ce mai mult de a face afaceri ca activitate economică menită să obțină profit. Proprietarul-manager, adică capitalistul, a fost înlocuit treptat cu sute, dacă nu chiar mii, de acționari. S-a stabilit o nouă formă de proprietate diversificată (dispersată). În loc de un singur proprietar, au apărut mulți acționari, adică proprietari comuni (de capitaluri proprii) de capital. În loc de un singur proprietar-manager, erau mai mulți manageri non-proprietari angajați, recrutați de la toată lumea, nu doar clasele privilegiate.

Noul sistem imobiliar a accelerat dezvoltarea industriei. A dus la separarea managementului de producție și capital, apoi la transformarea administrației și managementului într-o forță economică independentă.

Administrarea este formularea obiectivelor generale și a politicilor companiei, iar managementul este controlul asupra implementării acestora. Acesta este sensul inițial și restrâns tehnic al managementului.

Volumul producției a crescut, rata cifrei de afaceri a capitalului a accelerat, operațiunile bancare, vânzările de produse s-au extins și a apărut marketingul. Managementul nu mai putea rămâne sfera de aplicare a conștiinței naive și a bunului simț. A fost nevoie de cunoștințe speciale, abilități și abilități ale profesioniștilor. Managementul s-a transformat într-un set de tehnici, metode, principii, instrumente și tehnici, a căror utilizare trebuia instruită special.

În epoca fabricii (secolul al XIX-lea), munca unui manager s-a limitat la gestionarea procesului de producție, care era foarte departe de organizarea științifică a muncii. Dar managementul ulterior se descompune în mai multe subfuncții - planificare, muncă de birou, vânzări, achiziții, organizare, analiză statistică a producției. Limbajul presupunerilor și intuiției a dobândit o bază clară de calcul - totul a fost tradus în formule și bani. Se creează un sistem modern al bugetului întreprinderii.

Astfel, fiecare proces de fabricație s-a remarcat ca funcție independentă și domeniul de aplicare al managementului. Dar de îndată ce au existat o mulțime de funcții, a apărut problema coordonării și conexiunii lor pe o nouă bază. Cum să le combini? Se pare că există o singură cale - prin atribuirea unui personal de specialiști (departament, divizie) fiecărei funcții și transferarea funcțiilor generale de coordonare către un manager. Acesta este modul în care prototipurile actualelor departamente de personal, departamentului de planificare, OTiZ, departamentului tehnologului șef etc.

Deci, la început, managerul și proprietarul sunt o singură persoană. Apoi, managementul este separat de capital și producție, în loc de un manager-capitalist, apar două comunități: acționari și manageri angajați. Există mulți manageri și fiecare monitorizează o funcție specifică: planificare, producție, aprovizionare. După aceea, funcția fiecărui manager de specialitate este împărțită din nou și în locul unei persoane apare o comunitate de specialiști, care formează un birou de planificare, un departament de proiectare și un birou de control. De acum, managerul coordonează activitatea specialiștilor. Oamenii de știință au inventat instrumente speciale pentru coordonarea activităților oamenilor, în special un sistem de luare a deciziilor, determinarea obiectivelor politicii companiei și a filosofiei de management.

1.5 A cincea revoluție de management (birocratic)

Revoluția industrială și capitalismul clasic în ansamblu au rămas încă vremea burghezilor. Managerul nu a devenit încă un profesionist sau un protagonist. Numai era capitalismului monopolist a oferit primele școli de afaceri și un sistem de pregătire profesională pentru manageri. Odată cu apariția clasei managerilor profesioniști și separarea acesteia de clasa capitalistă, a devenit posibil să se vorbească despre o nouă revoluție radicală în societate, care trebuie considerată a cincea revoluție în management.

Revoluția industrială a dovedit că funcțiile pur manageriale sunt la fel de importante ca cele financiare sau tehnice. Deși mulți, inclusiv Adam Smith, s-au îndoit de acest lucru: pentru ei, la mijlocul secolului al XIX-lea, personajul principal a rămas manager-producător (capitalist). Deja K. Marx, care a scris Capital la sfârșitul anilor 1860, nu credea în perspectiva istorică a capitalistului, în capacitatea sa de a gestiona eficient o economie extrem de complexă și o producție de înaltă tehnologie.

Cu toate acestea, în timp, teoreticienii și practicienii încep să-și dea seama că capitalistul în managementul producției nu este în niciun caz figura cea mai importantă. Se pare că trebuie să renunțe la podul căpitanului său. Dar cui anume? Marx a crezut că proletariatul și nu s-a înșelat, deoarece proletariatul a câștigat pozițiile dominante în țările socialiste, inclusiv în URSS.

Creșterea capitalului de capital, apariția unor corporații uriașe și centralizarea băncilor și a rețelelor de transport au făcut ca proprietarul individual să fie de prisos. Locul său este luat de un birocrat - un oficial guvernamental. Lărgirea întreprinderilor și apariția unei forme de proprietate pe acțiuni contribuie la eliminarea capitalistului individual din producție în același mod în care munca manuală este înlocuită de munca mașină.

Creșterea birocrației a reflectat de fapt faptul că, în capitalismul secolului al XX-lea, managementul producției a încetat să mai servească drept funcție directă a proprietății instrumentelor. Și proprietatea în sine își pierde caracterul individual-privat, devenind tot mai mult corporativ-colectiv. „Oamenii care domină biroul” monopolizează tehnica de gestionare și canalele de comunicare. Din ce în ce mai mult, ei clasifică informațiile sub pretextul „secretelor oficiale”, creează astfel de mecanisme pentru menținerea unei structuri ierarhice care exclude concurența, alegerile și evaluarea angajaților după calitățile lor de afaceri.

Birocrația este incompatibilă cu participarea tuturor sau a majorității membrilor organizației la realizare decizii de management... Ea se consideră competentă doar în astfel de acțiuni, considerând că managementul este funcția profesioniștilor. Funcționarii sunt, în primul rând, cei care au urmat o pregătire specială și au fost implicați în management toată viața.

Astfel, istoria managementului mondial are mai multe revoluții de management care marchează puncte de cotitură în teoria și practica managementului (Tabelul 1).

Revoluții ale managementului în istoria dezvoltării managementului

tabelul 1

Etapă dezvoltare	Revoluții manageriale
	Nume	O perioada de timp	Esenta
Preștiințific (gândirea managementului dezvoltată ca parte a altor științe)	Religios-comercial	Mileniul V î.Hr.	Originea scrierii în Sumerul Antic, care a dus la formarea unui strat special de preoți de oameni de afaceri, care desfășoară operațiuni comerciale, corespondență de afaceri și așezări comerciale
	Secular-administrativ	1792 - 175 î.Hr.	Perioada regelui babilonian Hammurabi, care a emis un set de legi care guvernează statul pentru a reglementa relațiile dintre diferitele grupuri sociale ale societății. Astfel, a fost introdus un stil laic - aristocratic de guvernare
	Producție și construcții		Perioada domniei lui Nabucodonosor al II-lea, a cărei contribuție a avut drept scop combinarea managementului de stat cu controlul pentru activități în domeniul producției și construcțiilor
Științific (a format și a recunoscut știința managementului, cu toate tendințele sale științifice, „școli” și abordări)	Industrial	Secolele XVIII - XIX d.Hr.	Apariția capitalismului și începutul industrializării civilizației europene. Rezultatul este separarea managementului de proprietate (de capital), apariția managementului profesional
	Birocratic	sfârșitul secolului al XIX-lea - începutul secolului al XX-lea	Sosirea unei noi forțe sociale - manageri profesioniști, o clasă de manageri, care a devenit dominantă în domeniul producției guvernamentale, materiale și spirituale. Apariția conceptului de birocrație rațională

Revoluțiile administrative enumerate corespund principalelor etape istorice în schimbarea culturilor și a moșiilor sociale: puterea preoților este suplinită treptat de dominația aristocrației militare și civile, care a fost înlocuită de burghezii întreprinzători, iar aceștia din arena istorică au fost înlocuiți cu muncitori angajați, sau „proletari de guvernare”, după care s-au dezvoltat ciclul a început din nou, dar la un nivel calitativ nou.

2. GÂNDIREA GESTIUNII ȘI PRACTICAREA ÎN CIVILIZAȚIILE PRIMARE A ESTULUI

Managementul ca un tip special de activitate umană apare cu primele comunități artificiale (un grup de vânătoare, o comunitate vecină, apoi statul). Odată cu crearea primelor state a apărut primul strat de manageri profesioniști - manageri sau manageri sociali.

Se pare că avem toate motivele să chemăm primii conducători manageri, întrucât activitățile lor organizatorice erau destinate organizații sociale, care erau și organizații economice.

Formarea statalității a dus la schimbări semnificative în practica de management. Și primele state au fost create în Mesopotamia. Statele erau organizații complexe, care necesitau dezvoltarea practicilor de management.

Diviziunea inițială a muncii a fost efectuată în funcție de sex și vârstă și a fost asociată cu diferențe fiziologice și capacitatea de a efectua diferite tipuri de muncă.

Bărbații erau angajați în slujbe solicitante fizic, femei și adolescenți - pe cele mai ușoare, în plus, adolescenții desfășurau acele activități care necesitau mai puține cunoștințe și experiență, iar femeile îndeplineau îndatoririle de a menține vatra și de a îngriji copiii mici.

Vă rugăm să rețineți că, diviziunea socială a muncii este selectarea unui grup sau strat valoros.

Până la sfârșitul mileniului IV î.Hr. e., munca fiecărei persoane a început să producă mult mai mult decât era necesar pentru a se hrăni. Comunitatea a reușit să hrănească, pe lângă muncitori, nu numai persoanele cu dizabilități, nu numai să creeze o rezervă de hrană de încredere, ci și să elibereze unii dintre oamenii săi buni din munca agricolă.

Firește, la prima apariție a produsului excedentar, valoarea acestuia a fost insuficientă, astfel încât surplusul să poată fi distribuit tuturor; dar, în același timp, nu toată lumea din comunitatea teritorială a avut aceleași oportunități de a se asigura în detrimentul celorlalți.

Pe de o parte, liderul militar și anturajul său s-au aflat în cea mai favorabilă poziție, iar pe de altă parte, preotul șef, preoții, care, pe lângă asigurarea protecției spiritelor naturii, au fost organizatorii irigațiilor, adică chiar baza bunăstării materiale. Liderul militar și preotul ar putea fi la fel într-o singură persoană.

Pentru cea mai bună și mai mare dezvoltare a forțelor productive și creșterea culturală și ideologică a societății, este necesar să existe persoane eliberate din munca productivă. Aceasta nu înseamnă că societatea eliberează în mod deliberat cei mai buni organizatori de munca productivă; cei în mâinile cărora un pumn, o forță armată sau ideologică. Acești oameni își asumă și sarcini organizatorice.

Primii oameni din acea societate eliberat din munca productivă directă, au fost organizatori, manageri, manageri sociali, care în acele vremuri îndepărtate erau numiți preoți și conducători, apoi - regi și faraoni și, în cele din urmă, astăzi - președinți de state, vorbitori ai camerelor parlamentare, președinți de campanii și manageri.

Rolul guvernatorilor (conducători, conducători), precum și al conducerii în istoria societății, s-a dovedit a fi extrem de important. Iată părerea renumitei autorități în domeniul consultanței manageriale - Peter Drucker: „Managementul este un tip special de activitate care transformă o mulțime dezorganizată într-un grup eficient, concentrat și productiv. Guvernarea ca atare este atât un motor al schimbărilor sociale, cât și un exemplu de schimbare socială semnificativă. "

2.1 Civilizația mezopotamiană

În Mesopotamia antică, cele mai mari schimbări structurale și tehnologice au avut loc în sectorul public, în special în moșiile templelor.

Sectorul public a fost completat prin achiziționarea de terenuri comunale, ceea ce a dus la o mai mare independență a conducătorilor față de comunități, creșterea cantitativă a personalului managerial și o creștere a productivității muncii. Ei au remarcat o specializare din ce în ce mai mare a muncii, o creștere a numărului de lucrători angajați și o productivitate mai mare a muncii. Toate acestea au fost rezultatul bunei guvernări conduse de cei mai pricepuți manageri ai templelor din acea vreme.

Schimbările sistemului național de gestionare a economiei au avut loc în timpul domniei lui Gudea, în a doua jumătate a secolului XXII. BC, în Lagash.

Analizând reformele lui Gudea din punctul de vedere al teoriei gestionării economiei naționale ca organizație, se poate observa că în activitățile sale se urmărește clar prioritatea unui obiectiv comun asupra obiectivelor economiei.

Acest lucru se poate observa din următoarele semne:

· Organizarea de ateliere centrale de meșteșuguri, care le-au furnizat produsele agențiilor guvernamentale, templelor și lucrătorilor;

· Modificări ale structurii administrative tradiționale și furnizarea alternativă de animale de sacrificiu pentru templele centrale;

Nevoia de a atrage membrii comunității și muncitori ai economiei regale în economia de stat;

· Extinderea puterii birocratice la membrii comunității.

Aceasta înseamnă că Gudea a realizat practic procesul de creare a unui stat, deoarece a supus la putere toți locuitorii indigeni ai asociației sale de stat.

O ieșire interesantă a ieșirii din criză a fost demonstrată de civilizația mesopotamiană din perioada Vechiului Babilonian din secolele XVII-XX. Î.Hr.

Baza civilizației mesopotamiene este sistemul de irigații, care a căzut în decădere din cauza războaielor prelungite. Toate acestea au afectat dureros economia de stat și cea privată.

Statul a oferit ocazia de a restabili economia antreprenorilor a căror energie a fost investită în ferme mici și întreprinderi. O parte semnificativă a terenurilor statului, a atelierelor meșteșugărești, a întreprinderilor comerciale au intrat sub controlul persoanelor private; chiar și distribuirea funcțiilor preoțești s-a transformat dintr-o funcție a puterii de stat într-un subiect de comerț, acorduri private și testamente. Multe tipuri de impozite erau, de asemenea, la mila persoanelor private.

Toate aceste măsuri au avut un impact multilateral asupra proceselor și mecanismului economiei naționale.

Viața economică furtunoasă, securitatea sporită într-un singur stat centralizat au atras spre el mulți imigranți din lumea înconjurătoare, ceea ce a furnizat un aflux de energie creativă, resurse materiale și forță de muncă ieftină. Și, ca rezultat, în perioada analizată, există o extindere a suprafețelor însămânțate (dezvoltarea terenurilor virgene și virgine), înflorirea unui sector atât de intensiv al economiei precum grădinăritul (cultivarea palmierului de curmale), producțiile mari de cereale (orz) și semințe oleaginoase (susan).

În Mesopotamia antică, alături de „marile organizații” (palat și templu), existau și asociații profesionale: asociații de negustori și artizani, construite ca bresle, precum și grupuri profesionale de ghicitori și specialiști cu înaltă calificare în exorcizarea spiritelor rele.

2.2 Civilizația egipteană

Egiptenii au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea practicii și teoriei managementului în mileniul IV î.Hr. În societatea lor exista un imens aparat administrativ, unde scopul principal era ordinea, un grad ridicat de reglementare a vieții sociale, precum și cea mai înaltă centralizare și control total.

În piramida în mai multe etape, managementul social și economic al Egiptului, ar trebui subliniat cel mai numeros strat de manageri profesioniști - cărturari, care, în numele faraonului, au monitorizat cu atenție mișcarea tuturor valorilor materiale, formarea și cheltuielile bugetului de stat, au efectuat periodic recensămintele populației, au redistribuit oamenii obișnuiți de profesie -.

Chiar și într-un stadiu incipient al dezvoltării sale, managementul egiptean se caracterizează prin specializare, atât în \u200b\u200btipurile de muncă, cât și în anumite domenii, pe care astăzi le numim funcții de management.

Numeroși angajați de diverse tipuri de angajați: cărturari, supraveghetori, contabili, custodi ai documentelor, manageri, conduși de „menajera”, care desfășoară o gestionare generală a întregii vieți economice, organizează și controlează munca a numeroși muncitori, ceea ce a dus la nașterea funcției afacerilor moderne.

Principalul manager, de care depindea soarta întregii civilizații, a fost faraonul, care a primit o educație profesională bună de management de la o vârstă fragedă în familie. Există cazuri când, la vârsta de zece ani, și-au asumat povara guvernării țării. Faraonul și-a delegat o parte din puterile primului său asistent - chati.

Sub chat, a fost creat un sistem birocratic complex pentru:

Măsurarea nivelului râului, de care depindea întreaga economie,

Prognozarea randamentului și veniturilor din cereale,

Plasarea acestor venituri în diferite departamente ale statului,

· Supravegherea întregii industrii și a comerțului.

Câteva tehnici destul de reușite au fost aplicate aici (pentru timp):

· Management prin prognoză și planificare a muncii;

· Împărțirea muncii între diferite persoane și departamente;

· Educarea unui administrator profesionist pentru coordonare și control;

· Motivația angajaților.

Detașamentele muncitorilor erau o formă caracteristică a organizării muncii. Acești lucrători au fost privați de proprietatea asupra instrumentelor și mijloacelor de producție; i-au primit de la depozite și industrii nobile. Muncitorii erau obligați să efectueze o anumită lecție în ferma căreia îi erau subordonate; ceea ce a fost produs în exces de lecție a fost benefic cu dreptul de a dispune de această parte din produs.

Astfel, vechea societate egipteană a îmbogățit teoria modernă a managementului cu descoperiri originale, printre care definiția unui astfel de management funcționează ca:

· Planificare;

· Organizare;

· Controlul;

· Conștientizarea beneficiilor centralizării și delegării autorității;

· Concentrați-vă pe căutarea comună de soluții și compromis în situații de conflict.

2.3 Civilizația chineză

În aceeași perioadă ca în Egipt, funcțiile și principiile de bază ale managementului au fost înțelese în China antică. Împreună cu recunoașterea nevoii de planificare, organizare, gestionare și control, chinezii au identificat principiile specializării, descentralizării și pluralității abordărilor în rezolvarea problemelor identice.

Văzând că guvernanța este un instrument pentru influențarea vieții publice, chinezii au creat academii, ai căror absolvenți au devenit manageri. Astfel, cu două milenii înainte de apariția managementului modern, au început pregătirea specializată a managerilor sociali și de afaceri.

Să luăm, de exemplu, situația care s-a dezvoltat la începutul secolului al VI-lea î.Hr., când, ca urmare a descentralizării, țara a fost împărțită în multe regate. În perioada de descentralizare a multor regate și de întărire a regatelor în luptă, s-a format sol fertil pentru experimente, pentru căutarea de noi structuri sociale, o nouă organizare a economiei naționale. Civilizația chineză și sistemul său de management sunt caracterizate de un pragmatism excepțional.

Civilizația chineză și sistemul său de management sunt caracterizate de un pragmatism excepțional. Filosofia chineză s-a născut la mijlocul primului mileniu î.Hr., într-un efort de a găsi un răspuns la întrebarea vitală a organizării societății. În discuția problemelor de gestionare a societății, s-au născut școli filozofice precum legalismul, modismul, taoismul și confucianismul.

Pragmatismul chinez s-a reflectat și în faptul că filozofii, în calitate de consilieri și conducători, au participat la o căutare practică, experimentală, pentru cele mai bune sisteme de management.

O circumstanță extrem de importantă este că vechii gânditori ai Chinei au propus încă de la început o abordare multiplă pentru rezolvarea problemei. De-a lungul secolelor, a avut loc o dezbatere extinsă în China cu privire la problemele legate de gestionarea societății, care a influențat foarte mult societatea chineză modernă, până în prezent.

La mijlocul primului mileniu î.Hr., a fost introdus un sistem de ranguri, care au fost atribuite nu pe baza legii moștenirii, ci pentru merit militar. Mai târziu, i s-a permis să dobândească ranguri pentru bani.

Astăzi acest fenomen se numește mită. Shang Yang, care a pornit de la recunoașterea naturii malefice a omului, a găsit un mod extraordinar de a rezolva legal o problemă și a arătat că o soluție legală, spre deosebire de una ilegală, poate fi benefică societății.

2.4 Civilizația indiană

O altă civilizație estică - indiană - a adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea practicii și teoriei managementului. Se caracterizează prin:

· Relația dintre viața ideologică a societății și cea economică;

· Reglementări guvernamentale active;

· Controlul asupra vieții economice;

· Sprijin guvernamental multilateral pentru noi entități economice.

Indienii au creat primul tratat științific și manual știut despre organizarea economiei naționale, antreprenoriat și management.

Indienii au îmbogățit practica și descoperirile lumii în ceea ce privește lucrul cu informațiile, formarea opiniei publice în vederea gestionării eficiente a proiectelor, crearea unui aparat central și metodele iraționale de luare a deciziilor.

Să ne gândim mai detaliat la unele dintre descoperirile sistemului indian de management social și economic. O trăsătură distinctivă a societății indiene este un sistem particular, de neegalat în lume - varnas, care a devenit apoi un sistem de castă, care nicăieri nu a dobândit o formă atât de completă și nu a durat atât de mult ca aici.

În principiu, fiecare sistem urmărește să mențină o anumită stabilitate în structură și mecanismul de management. Acest lucru vă permite să economisiți resurse semnificative datorită unei anumite autoorganizări. Inovațiile necesită cheltuieli uriașe de energie materială, umană și, în special, personal de conducere calificat. Aceasta explică vitalitatea pe termen lung a diviziunii de clasă a societății.

În acest sens, civilizația indiană a creat un sistem de castă unic în vitalitatea sa, care are stabilitate în spațiu. Dacă moșiile permiteau un anumit schimb de elemente constitutive, atunci castele le excludeau.

O contradicție cu una dintre legile de bază ale dezvoltării unei organizații este autoorganizarea, care este determinată de gradul de deschidere către lumea exterioară, către influențele externe. Castele, ca și varna care le-a precedat, au fost printre cele mai închise organizații. Este suficient să ne amintim că nu se poate deveni membru al unei caste altfel decât prin naștere.

În India, activitatea economică a fost puternic reglementată. Cea mai mare contribuție la dezvoltarea agriculturii a fost adusă de construirea de facilități de irigare de către stat și furnizarea fermierilor cu cantitatea necesară de apă. Impozitul pe apă a fost egal cu o cincime, a patra și chiar o treime din întreaga recoltă, care a fost colectată dintr-o zonă irigată, care a fost îngrădită de zidurile orașului, unde s-au așezat nu numai preoți, nobilime și războinici, ci și artizani, negustori etc.

La începutul secolului al XX-lea, civilizația indiană dă primul manual de management cunoscut, numit „Arthashastra”, care înseamnă în traducere „doctrina economiei și a guvernului”.

Este o prezentare sistematică a principiilor și metodelor de bază de gestionare, a fișelor de post ale funcționarilor care au organizat și monitorizat activitățile principalelor industrii și întreprinderi. Prin urmare, „Arthashastra” poate fi numit primul manual de management.

3. GÂNDIREA ȘI PRACTICA MANAGEMENTULUI ÎN CIVILIZAREA EUROPEANĂ (PERIOADA PREINDUSTRIALĂ)

Încă de la începutul dezvoltării sale, civilizația europeană a arătat o serie de trăsături distinctive în gestionarea vieții economice și sociale a societății.

Antica perioadă a culturii europene este interesantă nu numai ca trecut al nostru, ci și ca formare a multor principii, metode și tradiții existente în domeniul managementului.

3.1 Grecia antică

În Grecia antică, acum două mii și jumătate de ani, a început formarea unei civilizații europene moderne cu o economie de piață, o înaltă cultură a guvernanței democratice și a dezvoltării personale libere. Principalul element economic al societății grecești era micul proprietar.

Grecia antică s-a caracterizat prin descentralizarea societății și a economiei. S-a manifestat, în primul rând, în multe state grecești în sine - politici, dintre care erau mai mult de 200 pe o mică peninsulă și pe insulele adiacente.

Orașele-state grecești s-au diferit unele de altele printr-o serie de factori, dintre care cele mai mari extreme erau forme de organizare democratice și oligarhice, care s-au reflectat clasic în Atena și, respectiv, în Sparta. În ambele polisuri, există un număr destul de mare de populație non-civilă, care se afla în diferite grade de dependență de colectivul civil polis, dar fiecare dintre ei și-a stabilit propriile sisteme de exploatare a sclavilor.

În secolele VIII - VII. Î.Hr. e. s-a format un stat democratic la Atena. În 621 î.Hr. la Atena au fost înregistrate pentru prima dată legile în vigoare. O altă schimbare a mecanismului de gestionare a societății ateniene este asociată cu numele lui Solon, pe care istoriografia antică îl descrie ca un legislator ideal, care stătea deasupra claselor și moșiilor și avea scopul de a le reconcilia.

Reformele lui Solon

Bazându-se pe adunarea populară, Solon a efectuat o serie de reforme economice și politice. Cea mai importantă reformă economică a fost anularea datoriilor, care a eliberat masa de sclavi debitori și a ușurat situația țărănimii. Era interzisă garantarea datoriei de către persoana debitorului și vânzarea în sclavie a datoriilor.

Mai mult, Solon a introdus legea libertății testamentelor, care a aprobat proprietatea privată și a permis împărțirea proprietăților familiale, în timp ce mai devreme pământul a fost moștenit de familie și nu a fost supus înstrăinării.

Ca urmare a reformelor lui Solon, a apărut în Attica un strat de proprietari de terenuri mici și mijlocii liberi - o parte integrantă a fiecărui oraș-stat al antichității, baza socială a acestuia.

Printre măsurile economice întreprinse de Solon, trebuie menționată legea care interzice exportul de pâine din Attica și încurajează exportul de ulei de măsline. În limbajul actual, aceasta înseamnă o intensificare a economiei, o utilizare mai rațională a resurselor.

Încurajând cultivarea culturilor intensive - măsline, struguri și altele - Solon a emis legi care reglementează plantarea copacilor, irigarea, reguli privind împărțirea puțurilor deținute anterior de clanuri sau familii separate etc. Cultivarea culturilor intensive era disponibilă nu numai marilor proprietari de terenuri, ci și straturilor medii ale demonstrațiilor, în interesul cărora au fost aplicate aceste legi.

Activitățile lui Solon au contribuit la transformarea Atticii dintr-o țară cultivatoare de pământ într-o țară în a cărei economie locul principal era ocupat de culturi horticole de mare intensitate, care dădeau produse comercializabile semnificative.

Pentru a încuraja și dezvolta comerțul și producția de artizanat, Solon a introdus o lege conform căreia un fiu ar putea refuza să ajute un tată în vârstă dacă nu l-ar fi învățat meșteșugul.

Sub Solon din Atena, s-a realizat unificarea unităților de măsură și a greutății.

Astfel, spre deosebire de Est, sectorul privat mic a fost principalul sector aici.

Independența economică a unei familii mici, a unui individ separat, cu drepturi depline, adică democratizarea vieții economice și prezența unui strat larg de cetățeni - proprietari (conform terminologiei actuale - clasa de mijloc) ar trebui să aibă ca rezultat inevitabil democratizarea întregului sistem social.

Administrarea politicii s-a format exclusiv prin alegeri cu participarea tuturor cetățenilor.

Reformele lui Pericle

Pentru a crea o oportunitate reală de a participa la instituțiile statului și de a depăși indiferența față de afacerile statului, Pericles a introdus o taxă pentru servirea ca juri în instanțe, în sesiuni.

În 451, Pericles a reînnoit o veche lege care restricționa dreptul cetățeniei la condiția descendenței obligatorii de la ambii părinți ai cetățenilor atenieni. Legea scria: „Numai oamenii descendenți din ambii atenieni pot fi atenieni”. Legea a provocat o mulțime de neînțelegeri și procese și tot felul de înșelăciuni și fraude. Aproximativ 5 mii de persoane prinse în înșelăciune au fost vândute în sclavie. Erau doar puțin peste 14 mii de cetățeni cu drepturi depline. (Aristotel menționează cifra de 20 mii, determinând numărul funcționarilor publici atenieni, care au fost păstrați în mare parte datorită contribuțiilor membrilor uniunii maritime).

Democrația ateniană a fost întotdeauna o democrație minoritară. Pericles este, de asemenea, creditat cu introducerea banilor de teatru, emise cetățenilor pentru achiziționarea unui timbru sau bilet la spectacole de teatru, care a fost o continuare naturală și dezvoltarea plăților pentru îndeplinirea îndatoririlor de stat, în special pentru serviciul militar, stabilite în timpul războaielor greco-persane.

O parte bogată a cetățenilor purta tot felul de îndatoriri publice sub forma dotării instanțelor militare, a aranjării spectacolelor, a plăti pentru coruri și a administra posturi guvernamentale asociate cheltuielilor mari. Dacă comparăm numărul cetățenilor cu numărul de posturi din Atena, atunci putem presupune că aproape toți cetățenii - orășeni și o parte semnificativă a locuitorilor din mediul rural au participat la gestionarea directă a statului.

Autoritățile orașelor-state grecești, de regulă, se amestecau în viața economică locală, în special având grijă de furnizarea neîntreruptă de pâine pe piață. A fost o luptă împotriva speculațiilor. Ordinea și comerțul pe piețele din Atena au fost supravegheate de supraveghetori aleși special, iar comerțul exterior - de către administratorii portului comercial aleși în acest scop.

Cea mai tipică formă de organizare a activității economice în ambarcațiuni și în industria prelucrătoare a fost ergastirea (atelierele meșteșugărești). Rentabilitatea ergasteriei a fost foarte mare: costul unui sclav priceput în secolele V - I. Î.Hr. a plătit pe deplin în 2-3 ani de muncă într-un atelier de meșteșuguri. Din aceasta rezultă că venitul atelierelor de sclavi a fost foarte semnificativ, cu un surplus care acoperă atât costul forței de muncă, cât și toate costurile asociate organizării unei ergastii. Ergasteria a adus venituri nu mai mici decât „comerțul maritim”, adică cel mai profitabil articol al comerțului antic.

Pentru Attica și Atena, perioada „cincizeci de ani” a fost caracterizată de coexistența sclavului și a muncii libere în ambarcațiuni. Atelierele de artizani, care lucrau personal sau cu ajutorul unuia sau doi sclavi, erau mici întreprinderi care existau în prezența atelierelor mari și chiar foarte mari - un fel de fabrici de sclavi din antichitate.

Dar, în general, sub Pericles, munca gratuită a fost susținută prin măsuri pur artificiale și s-a stabilit norma pentru utilizarea muncii sclave: numărul sclavilor care lucrează în clădirile publice mari a fost redus la aproximativ un sfert din numărul total de lucrători.

Socrate și Aristotel

Socrate a fost cel care a descoperit că abilitățile manageriale pot fi transferate din afaceri publice în afaceri private. În primele sale cercetări privind universalizarea managementului, Socrate a remarcat că managementul în afacerile private diferă de public doar prin amploare; ambele cazuri se referă la gestionarea oamenilor și, dacă cineva nu-și poate gestiona afacerile private, cu siguranță nu poate gestiona publicul.

Cu toate acestea, grecii s-ar fi putut abate prea mult de la regulile de universalitate ale lui Socrate. Liderii militari și municipali s-au schimbat în mod regulat, creând haos în treburile guvernamentale și creând probleme în timpul amenințărilor armatelor mai bine organizate și mai profesionale din Sparta și Macedonia.

În Politica sa, Aristotel a scris: „Cel care nu a învățat niciodată ascultarea nu poate conduce”. În discuția sa despre managementul gospodăriei, el, la fel ca Socrate, a vorbit despre asemănările dintre arta guvernării și managementul gospodăriei. Ambele sunt legate de administrarea proprietății, sclavilor și cetățenilor liberi, cu o singură diferență în suma tranzacțiilor totale.

Cu toate acestea, filosofia economică greacă era în mare parte anti-afaceri, iar comerțul și comerțul erau considerate sub demnitatea omului grec.

Lucrările, fiind inobile aristocratului și filosofului grec, trebuie să fie interpretate de sclavi și de cetățeni lipsiți de respect. Muncitorilor și comercianților li sa părăsit cetățenia în democrația greacă, datorită respectului scăzut față de muncitori și profesiilor comerciale.

Dar, spre deosebire de tradiția evreiască, grecii erau implicați activ în activități financiare și de credit. Attica și Atena au devenit cel mai important centru comercial și meșteșugăresc nu numai în Grecia Balcanică, ci și în întreaga lume antică greacă. Cea mai comună operațiune financiară și camurară în orașele de coastă ale Greciei au fost „împrumuturile maritime”, adică restituirea banilor pentru securitatea mărfurilor sau la dobânzi mari („maritime”) către armatori (18% pe an în acele zile nu era considerată o normă prea mare).

La această operațiune principală i s-au alăturat o masă de tot felul de mici tranzacții și fraude. Grecii nu erau cetățeni care respectau legea: înșelăciuni, falsuri, calomnii și o masă de tot felul de calomnii și denunțuri constituie conținutul nesfârșitelor litigii judiciare mici și mari, care sunt atât de bogate în literatura greacă din secolul al IV-lea. Din discursurile vorbitorilor reiese clar că, pe lângă dobândirea banilor la mare, au speculat și cursul de schimb al banilor, care, cu o mulțime de monede în circulație, era o afacere foarte profitabilă.

Dezvoltarea tranzacțiilor monetare a dus la extinderea activităților magazinelor de schimb (mese), care s-au transformat într-un fel de birouri ale bancherilor.

În ciuda filozofiei anti-comerț, epoca greacă exemplifică începuturile timpurii ale democrației, sosirea guvernului descentralizat, primele încercări de consolidare a libertății individului, începutul metodei științifice de rezolvare a problemelor și viziunea timpurie, deși superficială, că gestionarea diferitelor organizații necesită același lucru. aptitudini.

3.2 Roma antică

Contribuția Romei la moștenirea noastră constă în principal în lege și guvernare, care au fost soluții la problema stabilirii ordinii.

Dreptul roman a devenit modelul civilizațiilor ulterioare, iar separarea romană a puterilor legislative și executive a oferit modelului un sistem de echilibru și control pentru formele constituționale de guvernare.

Romanii au fost geniali în organizarea sistemului, autocrația militară a ținut imperiul cu o mână de fier. În spatele structurii organizaționale autoritare se aflau două concepte fundamentale - disciplină și funcționalitate. Acesta din urmă a împărțit munca între diverse agenții militare și guvernamentale, primele au format un cadru strict și o ierarhie a puterii pentru a asigura îndeplinirea funcțiilor.

Romanii au moștenit disprețul grecilor față de comerț și au reprezentat ocupația comerțului sclavilor eliberați greci și orientali. Comerțul exterior în creștere a necesitat standardizarea comercială, astfel încât statul a dezvoltat un sistem de măsuri, ponderi și bani.

Primul prototip al unei organizații corporative s-a manifestat sub forma unor societăți pe acțiuni care vindeau acțiuni pentru a îndeplini contracte guvernamentale de susținere a ostilităților.

O forță de muncă foarte specializată, cu câteva excepții, a predominat în magazinele mici ca meșteșugari independenți care vindeau produse pentru piață, mai degrabă decât pentru cumpărătorul individual.

Muncitorii liberi formau bresle (colegii), dar acestea existau în scopuri publice și cu profit comun, cum ar fi plata costurilor funerare, mai degrabă decât stabilirea nivelurilor salariale, a orelor și a condițiilor de muncă.

Statul a reglementat toate aspectele vieții economice romane: perceperea tarifelor pentru comerț, impunerea de amenzi monopolilor, reglementarea breslelor și folosirea veniturilor acestora pentru a lupta cu numeroase războaie.

Organizațiile mari nu ar putea exista pentru că statul a interzis societăților pe acțiuni în orice alt scop decât executarea contractelor guvernamentale.

În secolele II - I. Î.Hr. e. proprietarii de vile și ateliere se străduiesc atât să obțină un surplus de produs mai mare, cât și să-l realizeze în numerar. Dorința de a obține un produs excedentar mai mare a condus la:

· Creșterea principiului antreprenorial în societate;

· Complicarea structurii interne a economiei;

· Exploatarea sporită a sclavilor.

În cadrul sistemului dezvoltat de sclavie, a existat o tranziție de la producția la scară mică (în agricultură și meșteșuguri) la o economie mai mare, centralizată, unde a fost utilizată cooperarea simplă și parțial complexă a forței de muncă. Dacă sub sistemul patriarhal tipul dominant de economie era o mică parcelă sau atelier, unde lucrau 2 - 5 persoane, atunci în secolele II-I. Î.Hr. e. acestea sunt înlocuite de moșii de 100 - 250 de yugri de teren cu o forță de muncă de 13 - 20 de unități.

Agronomii romani Cato și Varro nu și-au putut imagina existența unei economii profitabile fără muncă sclavă. Au calculat câți sclavi ar putea cultiva o anumită cantitate de pământ.

Pentru ca sclavul să lucreze constant, proprietarii de terenuri au numit numeroși șefi și supraveghetori care, sub amenințarea pedepsei, l-au obligat pe sclav să lucreze. Pe de altă parte, sclavii deosebit de sârguincioși erau încurajați cu o rație mare, îmbrăcăminte bună, chiar și o proprietate mică (de exemplu, câteva oi, ustensile). O astfel de proprietate a fost numită peculium; stăpânul avea dreptul să ia oricând peculiul.

Proprietarii de sclavi romani au dezvoltat un sistem de standarde de muncă. Dezvoltarea sclaviei a condus, prin urmare, la abandonarea agriculturii la scară mică, o tranziție către o producție mai mare și a dus la o intensificare generală a economiei, care a dus la înflorirea agriculturii, artizanatului și construcțiilor romane.

Guy Julius Caesar Octavian și reformele sale

Împăratul roman Octavian și activitățile sale reformatorii sunt văzute astăzi ca un model foarte interesant și extrem de competent pentru realizarea schimbărilor. A reușit să schimbe practic sistemul de guvernare al țării fără a provoca rezistență.

Revenind în Italia în 29 î.Hr. Octavian a revizuit compoziția Senatului Roman, care a fost completat cu oameni loiali, iar lista sa totală a fost redusă de la 1000 la 600 de membri.

În același an, într-o atmosferă solemnă, cu distribuirea de daruri mari pentru oamenii din Roma, mai multe triumfuri ale lui Octavian au fost sărbătorite în cinstea numeroaselor sale victorii, ceea ce i-a adus popularitate printre mulți cetățeni obișnuiți. Senatul reformat și oamenii recunoscători au decretat o serie de onoruri noului conducător și, în primul rând, i s-a acordat titlul permanent de împărat, care a fost considerat ca făcând parte din numele său personal (acum noul conducător era numit oficial Împăratul Gaius Julius Caesar Octavian).

În 27 ianuarie î.Hr. Octavian, la o ședință special adunată a Senatului, a renunțat la puterea supremă, toate posturile sale, a anunțat restaurarea guvernului republican tradițional și dorința de a intra în viața privată. Renunțarea la putere a fost o punere în scenă reușită și bine gândită. Senatul și oamenii au început să-l implore să nu renunțe la putere, să nu părăsească Republica.

Cedând „ordinii” Senatului, Octavian și-a formalizat puterea supremă în spiritul vechilor tradiții romane, evitând cu sârguință titlurile odioase din societate. Principalele componente ale puterii lui Octavian erau un set de mai mulți magistrați superiori, familiari cu mintea publică, dar în ansamblu, creând puterea supremă.

În perioada 27-23 î.Hr. Octavian a unit în mâinile sale puterile consulului, tribunului poporului, a fost pus în fruntea listei Senatului și a devenit, ca să zicem, președintele celui mai înalt corp al Republicii Romane, titlul permanent al împăratului și-a asigurat drepturile de comandant-șef al forțelor armate.

Organul tradițional al sistemului republican, adunarea populară încrezătoare, a fost adaptată cu pricepere la instituțiile monarhice emergente și a devenit parte a acestora.

Mai dificile au fost raport juridic între Octavian și Senatul roman. Senatul a fost personificarea sistemului republican ca atare și Octavian a urmat o politică foarte prudentă față de acesta de a-și reduce treptat competența, lăsându-l în exterior cu mari drepturi.

În timpul domniei lui Octavian, Senatul a primit drepturi suplimentare, în special sistemul judiciar. Senatul roman, cu o mare putere declarată, care era, parcă, egală cu puterea lui Octavian, a fost de fapt inclus în sistemul instituțiilor monarhice emergente ca parte organică, deși Augustus a arătat un mare tact în respectarea prerogativelor externe ale Senatului.

Desigur, nu toate problemele statului, în special problemele complexe și dificile, ar putea fi discutate în Senat, care era format din 600 de persoane. Și Octavian a început să adune întâlniri restrânse de la cei mai apropiați prieteni ai săi pentru a discuta despre chestiuni delicate, care au fost numite consiliul princepsului.

Consiliul Princeps, sub conducerea lui Octavian, nu a fost un organism oficial al statului, dar multe afaceri de stat au fost discutate între consilierii apropiați ai lui Octavian. Consiliul Princeps ar putea concura serios cu Senatul Roman oficial ca corp al puterii reale în stat.

Pentru a guverna provinciile imperiale, Octavian a numit guvernatori care aveau rangul de legați imperiali. Aceștia au fost ajutați de așa-numiții procurori, în principal responsabili cu problemele financiare, dar uneori gestionând mici zone provinciale, precum celebrul Pontius Pilat, care a condus Palestina în timpul lui Iisus Hristos.

Până la sfârșitul multor ani de domnie, Octavian a reușit să creeze bazele viitorului sistem monarhic, care a intrat în istoria lumii sub numele de Imperiul Roman.

Această formă de monarhie a crescut pe solul actualelor structuri de stat romane, idei dominante, care au conferit regimului imperial, ca să spunem așa, un caracter național, deși nu se poate nega influența asupra formării sale a instituțiilor monarhice elenistice sau a unor regimuri tiranice din Grecia Antică.

3.3 Europa medievală

În mulți dintre parametrii săi, economia societății feudale europene este destul de diferită de perioada de deținere a sclavilor care a precedat-o, precum și de Orientul modern.

Această perioadă a istoriei europene poate fi comparată doar cu trecutul recent al țărilor socialiste în ceea ce privește puterea de influență ideologică asupra economiei. Aici, chiar mai mult decât în \u200b\u200balte domenii, inovația părea un păcat monstruos. A pus în pericol echilibrul economic, social și spiritual. Inovațiile au întâmpinat rezistențe violente sau pasive din partea maselor.

Munca nu a vizat progresul economic - nici individual, nici colectiv. El și-a asumat, pe lângă aspirațiile religioase și morale (pentru a evita trândăvie, care duce direct la diavol; să ispășească, prin sudoarea frunții, păcatul originar; să umilească carnea), ca obiective economice, asigurarea propriei existențe și sprijinul acelor săraci oameni care nu sunt în stare să aibă grijă de ei înșiși. tu.

Chiar și Sfântul Toma de Aquino a formulat această idee în „Codul teologic”: „Munca are patru scopuri. În primul rând, el trebuie să asigure hrană; în al doilea rând, trebuie să alunge trândăvia, sursa multor rele; în al treilea rând, trebuie să reducă pofta prin mortificarea cărnii; în al patrulea rând, el permite să se facă caritate. "

Scopul economic al vestului medieval este de a crea necesarul. Aceeași mentalitate medievală s-a manifestat foarte clar în gestionarea celei mai dezvoltate și progresive ramuri a economiei naționale - producția de artizanat. O societate care nu și-a stabilit obiectivul de a-și dezvolta economia să fie eficientă și să obțină mai multe produse nu ar putea acorda atenție dezvoltării gândirii și practicii de management.

Cea mai comună formă de organizare în Europa medievală a fost atelierul. Magazinul este o corporație de mici producători de mărfuri. Pe o piață extrem de îngustă și relativ nesemnificativă a cererii, magazinul a depus toate eforturile pentru a se asigura că producția a rămas mică, astfel încât nimeni să nu aibă ocazia să-și transforme atelierul într-o întreprindere mai mare și să concureze cu ceilalți membri ai magazinului. În acest scop, atelierul a limitat numărul de ucenici și ucenici care ar putea fi păstrați de un singur maestru.

Principalele abordări ale managementului care au determinat evoluția gândirii manageriale în secolul al XX-lea. Realizările școlii de management științific și principiile formulate de Taylor și școala sa. Conceptul de școală administrativă și contribuția sa la dezvoltarea gândirii manageriale.

rezumat, adăugat 12/03/2008

Dezvoltarea managementului în Rusia. Reformele lui Peter pentru îmbunătățirea economiei. Dezvoltarea gândirii manageriale în secolul al XVIII-lea. Caracteristicile managementului economiei rusești în secolul al XIX-lea. Școli științifice de management. Conceptele de management ale managementului modern.

hârtie la termen, adăugată 18.12.2011

Școli de management științific. Evoluția dezvoltării gândirii manageriale. Principalele direcții de integrare. Managementul ca tip de management al pieței. Conceptul și conținutul funcțiilor de management. Conceptul de management strategic. Abordarea sistemelor în management.

foaie de trișare adăugată la 22.12.2008

Locul principiilor de management în sistemul de management. Dezvoltarea punctelor de vedere asupra managementului, școlilor de gândire a managementului, principiilor moderne de management. Analiza și dezvoltarea principiilor de management utilizate în practica de management a complexului hotelier Orbita.

termen de hârtie, adăugat 31.03.2010

Evoluția gândirii manageriale. Contribuția reprezentanților școlii clasice de management la dezvoltarea teoriei managementului științific. Sensul istoric al termenului „management”. Opiniile teoretice ale F.W. Taylor. Caracteristicile producției în firmele din SUA și Japonia.

test, adăugat 10/02/2013

Esența și conținutul managementului ca direcție științifică, condiții prealabile și factori de formare a acestuia, etape și direcții de dezvoltare, perspective suplimentare. Principiile de bază ale managementului școlii administrative, reprezentanții remarcabili și realizările sale.

termen de hârtie adăugat 07/02/2015

Bazele metodologiei managementului științific. Contribuția lui Frederick Taylor ca fondator al Școlii de Management Științific la dezvoltarea managementului. Evoluția managementului și managementului. Managementul științei al lui Frederick Taylor. Critica școlii de management științific.

rezumat, adăugat 28.07.2010

Cercetarea istoriei formării și a etapelor de dezvoltare a managementului personalului. Principalele etape ale evoluției și școala gândirii manageriale. Ideile reprezentanților școlii cantitative. Conceptul de „comportament organizațional”. Evoluția managementului personalului în Rusia.

termen de hârtie adăugat 26.06.2013

Dezvoltarea gândirii de management în Ucraina. Ucraina este ani de speranță și schimbare. Principii de îmbunătățire a managementului. A. Fayol este un reprezentant al școlii clasice în management. O abordare sistematică a economiei conform P. Drucker. Nouă reguli de comunicare după D. Carnegie.

rezumat, adăugat 11/06/2008

Tendințele de dezvoltare a managementului și apariția managementului în lumea antică. Evoluția gândirii manageriale în Evul Mediu și Renaștere, direcțiile de activitate ale reprezentanților remarcabili. Origini și tendințe ale managementului rus, concepte.

În urma studierii acestui capitol, elevul trebuie:

știuesența managementului, etapele și școlile în dezvoltarea gândirii managementului, paradigma modernă de management;

a fi capabil să aplica sistemic, situațional și abordări de proces în management;

proprii abilitățile abordării corecte a managementului în conformitate cu situația reală.

Esența managementului

Organizațiile moderne sunt sisteme socio-tehnice sau socio-economice complexe care funcționează în condiții de incertitudine și instabilitate ridicate ale mediului extern, riscuri uriașe și condiții dinamice în schimbare ale mediului de piață. Condițiile pentru funcționarea organizațiilor determină rolurile, funcțiile și sarcinile de gestionare a acestor organizații, predetermină noile cerințe pentru profesia de manager.

Se crede că termenul „management” este dificil de înțeles, deoarece este de obicei american și nu poate fi tradus literalmente în nicio altă limbă.

Recent, termenul „management” a devenit foarte răspândit. Diverse definiții sunt date în literatura de specialitate. Să luăm în considerare unele dintre ele.

Management (din engleză. management - management, management, organizare) - un set de principii, metode, mijloace și forme de management al producției, dezvoltat pentru a îmbunătăți eficiența producției și a crește profiturile.

Management - capacitatea de a atinge obiectivele stabilite, folosind munca, inteligența și motivele de comportament ale altor persoane care lucrează în organizație.

Managementul poate fi reprezentat ca o formulă:

management \u003d artă + experiență + instruire.

Să explicăm formula de mai sus.

Desigur, managementul producției necesită abilități speciale, înnăscute. Aceste abilități se dezvoltă ca urmare a activităților practice cu dobândirea de experiență. La rândul său, experiența se acumulează într-un mod practic, prin încercare și eroare, sau prin metode de însușire intensivă a experienței, adică prin antrenament. Pregătirea în management este o analiză a unui număr mare de situații de management, participarea directă la jocuri de management, stagii în firme mari etc.

Termenul „management” nu este de obicei folosit pentru a se referi la „administrație guvernamentală” sau „administrație publică”. Se aplică gestionării proceselor socio-economice la nivelul unei firme care operează în condiții de piață, deși recent a fost aplicată și organizațiilor ne-antreprenoriale.

Administrator (din engleză. administrator ) - angajat manager profesionist, specialist în management.

Orice inginer sau economist implicat în management nu poate fi considerat manager. Un manager este o persoană cu pregătire specială. Principalele sarcini ale managerului:

• coordonare;
• conducere;
• Control;
• a lua decizii.

Managerul își începe activitatea cu studiul obiectului de gestionat și selectarea echipei.

Apariția profesiei manageriale este asociată istoric cu apariția organizațiilor de tip „managerial”; astfel de organizații în care proprietatea și administrarea proprietății sunt separate. Se crede că acest proces este asociat cu consecințele Marii Revoluții Industriale (Marea Revoluție Industrială) din Anglia de la sfârșitul secolului al XVIII-lea, mai exact, în anii 80 - 90 ai secolului al XVIII-lea. în județele Yorkshire, Likeshire și centrul industrial din Manchester. Consecințele Marii Revoluții Industriale includ: extinderea producției (fabricile și fabricile au înlocuit fabricile și atelierele meșteșugărești), concentrarea capitalului (în industria textilă) și, în consecință, apariția organizațiilor de tip „managerial”.

În acel moment nu exista o profesie managerială, deși era nevoie de ea. Din această cauză, inginerii, contabilii și antreprenorii (oamenii de afaceri) au fost cei mai buni în gestionarea activității unui manager.

În același timp, nici un inginer sau economist, specialist, dar munca personaluluiangajat în management sau conducere, să fie considerat manager.

În plus, trebuie să realizezi de la bun început că managementul și antreprenoriatul sunt două aspecte diferite ale aceluiași proces. Afacerea este o activitate care vizează obținerea unui profit prin crearea și vânzarea anumitor produse sau servicii. Un antreprenor care nu știe să se descurce este sortit eșecului. „Managementul afacerii” (managementul afacerii) este managementul organizațiilor comerciale, economice.

Termenul „management” este aplicabil oricărui tip de organizație, dar atunci când vine vorba de organele guvernamentale de orice nivel, este mai corect să se utilizeze termenul „administrație publică” - „administrație publică”. În același timp, cuvintele „antreprenor” („om de afaceri”) și „manager” nu sunt sinonime. Antreprenorul își asumă riscul de a începe o nouă întreprindere (risc antreprenorial), adică poartă responsabilitatea proprietății. Administratorul proprietății sale nu este responsabil pentru obligațiile companiei pe care o conduce. Riscul său se referă la zona reputației afacerii, a imaginii și / sau a dreptului penal.

Un antreprenor aflat într-o anumită etapă a dezvoltării unei organizații (corporatizare, reînregistrare într-o companie deschisă, emisiuni suplimentare de acțiuni etc.) poate angaja un manager care să o gestioneze. Pe această bază, a apărut teoria „managerialismului”, conform căreia controlul asupra producției a fost transferat de la proprietarii privați la managerii - manageri angajați.

Există și alte teorii, potrivit cărora puterea proprietarilor asupra corporațiilor și băncilor este eliminată și transferată în mâinile managerilor, tehnocraților.

Deci, în anii 30. Secolul XX în lucrările lui A. Burleigh și G. Means a apărut teoria „revoluției manageriale”, care în anii 40. dezvoltat de D. X. Bernham, în anii 60-70. - J. Golbraith și alții. Această teorie se îmbină cu teoria „capitalismului poporului”, teoria convergenței și o serie de altele.

Specificul profesiei de manager este faptul că un manager este o persoană cu pregătire specială. Acest lucru rezultă din sarcinile pe care acest specialist este obligat să le rezolve.

Principalele sarcini ale managerului:

• coordonare;
• conducere;
• Control;
• a lua decizii.

Managerul rezolvă toate aceste sarcini simultan, ceea ce distinge profesia de manager de profesii conexe sau similare. Managerul își începe activitatea cu studiul obiectului de gestionat și selectarea echipei.

În plus, apar noi provocări legate de dezvoltarea informației și a tehnologiilor Internet. Potrivit lui Peter Drucker, apariția organizațiilor „de tip managerial” în secolele XVIII - XIX. a dus la apariția managementului și a profesiei manageriale. Organizațiile virtuale "shell" și virtuale, precum și progresele în tehnologia informației, vor duce la apariția noua profesie pentru gestionarea organizațiilor și informațiilor virtuale. Și dacă prima etapă a dezvoltării managementului se numește "inginerie", atunci prima etapă a noii profesii va fi numită "managerială", deoarece managerii încă fac această treabă cel mai bine dintre toate.

Având în vedere caracteristicile muncii manageriale, ar trebui subliniat faptul că, la fel ca munca muncitorilor, este o muncă necesară și productivă. Dar, în același timp, are o formă productivă specială. Cei angajați în munca managerială nu creează în mod direct valori materiale, ci prin efectuarea pregătirii tehnice și organizaționale a producției, îmbunătățirea metodelor de planificare și de lucru economic, a formelor de stimulente materiale, rezolvarea problemelor comerciale, își realizează activitățile în produsul muncii lucrătorului colectiv. Producția modernă este imposibilă fără munca lor.

Un factor important în îmbunătățirea eficacității managementului este împărțirea muncii managerilor, adică specializarea personalului de conducere în efectuarea anumitor tipuri de activități.

Luați în considerare tipurile de diviziune a muncii managerilor:

• 1) funcțional (grupuri de manageri care îndeplinesc aceleași funcții);
• 2) structural;
• 3) vertical - alocarea a trei niveluri de management:
  • - cel mai mic (șef brigadă, schimb, secție);
  • - mijlociu (manageri de personal și servicii funcționale ale aparatului administrativ);
  • - superior (administrare întreprindere);
• 4) orizontală în zone funcționale (producție, finanțe, marketing, personal, cercetare și dezvoltare etc.).

Această diviziune a muncii managerilor este asociată cu trei instrumente de management, care în organizațiile moderne sunt interpretate prin tipurile de relații corespunzătoare:

• 1) ierarhie - relația de conducere și subordonare, care se realizează cel mai adesea prin constrângere (forță, frică etc.). Acest instrument are o istorie puțin mai mică decât istoria omenirii în sine și a fost păstrat în aproape orice organizație sub formă de conexiuni liniare care caracterizează principiul vertical al structurilor organizaționale;
• 2) piața este un schimb liber de valori echivalente, care este asociat cu metodele economice de gestionare și cu stimulente pentru muncă. Apariția acestui instrument se explică prin dezvoltarea relațiilor capitaliste și răspândirea naturii mașinii de producție. În organizații, se manifestă în mod clar prin conexiuni orizontale, funcționale, care explică natura diviziunii muncii;
• 3) cultură - un anumit sistem de valori și tradiții pe care se construiesc forme de activitate și norme de comportament, caracterizat prin utilizarea metodelor sociale și psihologice de influență și un accent pe aspectele sociale ale interacțiunii. Cultura se manifestă cel mai adesea în relații informale, de încredere, care explică nu atât structurile organizaționale, cât direcția proceselor de comunicare atât pe verticală, cât și pe orizontală. Acest instrument de influențare a oamenilor este „cel mai tânăr” din punct de vedere istoric, iar apariția sa se explică prin schimbarea naturii muncii care a avut loc în a doua jumătate a secolului trecut.

Trebuie remarcat faptul că, în prezent, cea mai mare importanță este acordată culturii organizaționale sau corporative.

Ierarhia sau relația de conducere și subordonare, în mod tradițional, de pe vremea lui M. Weber, care a propus prima dată această clasificare, este caracterizată de trei niveluri de management.

• 1. Nivel strategic (top management; din limba engleză. manager de top ). La acest nivel, conducerea superioară a companiei stabilește obiective și obiective strategice, formulează politici, asigură planificarea activităților organizației, control și alte funcții de management. Caracteristica managementului de vârf este îndeplinirea funcțiilor reprezentative, atunci când managerii de vârf sunt cei care „exprimă” politica și obiectivele organizației.
• 2. Pornit nivel mijlociu, se mai numește „nivelul departamentelor și departamentelor” (middle management; din engleză, sef mediu ), se efectuează aceeași lucrare, dar în limitele competenței sale. O caracteristică distinctivă a nivelului mediu al managementului este furnizarea de procese de comunicare de sus în jos, adică „decodificarea” și detalierea deciziilor luate la nivel strategic sub formă de ordine, ordine, instrucțiuni, circulare etc., ambele de jos în sus, adică colectarea, acumularea, sublimarea și agregarea informațiilor primare, aducându-le într-o formă convenabilă pentru luarea deciziilor.

Trebuie remarcat faptul că odată cu dezvoltarea tehnologiilor de telecomunicații și Internet, structurile organizaționale sunt „aplatizate” din cauza „spălării” managerilor intermediari.

3. La bază (management redus; din engleză, low-manager sau manager de prima linie ) se referă la acei manageri care sunt responsabili cel puțin pentru unitate și constau din acei manageri în a căror subordonare nu există alți manageri ( proces de management ), precum și specialiști individuali care îndeplinesc funcții individuale și (sau) sarcini de gestionare ( funcții de management ), dar nu managerii prin definiție (inspectori, ingineri, contabili etc.).

Nivelurile de management și specificitatea lor pot fi ilustrate cu ajutorul „pătratului magic” prezentat în fig. 1.1, în care, într-o formă plină de umor, sarcastică, se dă o idee despre modul în care munca managerilor de diferite niveluri este văzută de subalternii lor.

Trebuie remarcat faptul că funcțiile și responsabilitățile unui lider de rang superior nu sunt niciodată egale cu suma funcțiilor și responsabilităților subordonaților săi, adică rămân o serie de probleme, a căror soluție este în competența exclusivă a șefului. Cu alte cuvinte, chiar și toți angajații unui departament, din punct de vedere al competenței și autorității, nu pot înlocui un singur manager de linie.

Figura: 1.1. „Piața magică”

Mai jos este una dintre posibilele abordări ale periodizării apariției și dezvoltării gândirii manageriale.

Perioada timpuriecare a precedat era managementului științific. În civilizațiile timpurii, au existat unele încercări de a stabili o legătură între o persoană și o organizație, dar, în general, activitatea economică a fost evaluată scăzută, iar funcțiile manageriale au fost considerate foarte restrâns. Epoca Renașterii a adus noi perspective asupra oamenilor, activității economice, valorilor sociale și ordinii politice și a servit ca o condiție prealabilă pentru revoluția industrială. Această revoluție tehnologică a creat un sistem de întreprinderi care a înlocuit munca manuală, iar problemele de management au dobândit o relevanță nemaivăzută până acum. Aceste probleme pot fi împărțite în trei categorii:

1. probleme organizatorice și metodologice de integrare eficientă a tehnologiei, materialului, funcțiilor organizaționale și proceselor de producție;
2. problemele de recrutare a lucrătorilor, dezvoltarea, stimularea și reglarea comportamentului uman pe drumul către rezultatele preconizate;
3. problemă de management, care constă în combinarea primelor două aspecte pentru atingerea obiectivelor.

Oamenii de știință de atunci, în diferite grade, au acordat atenție aspectelor organizatorice, metodologice și umane ale problemei, care a fost influențată de mediul cultural specific perioadei de timp corespunzătoare.

Era managementului științific (așa-numitul clasic)... Managementul științific nu a fost un concept, a fost o sinteză, o etapă în dezvoltarea gândirii manageriale. Ch. Babbage a putut revendica în mod justificat dreptul de a forma o abordare rațională, sistematică a managementului, dar F. Taylor a fost cel care l-a anunțat cu voce tare și cu numele său, în primul rând, acest concept este asociat. Managementul științific a fost mai important decât doar studiul metodelor; el a fost filosofia gestionării resurselor umane și materiale într-o lume a tehnologiei avansate, în care omenirea a obținut un control mai mare asupra mediului său ca niciodată. De la revoluția industrială, oamenii au căutat să canalizeze produsele bunăstării lor către obiective mai raționale. Taylor ar fi putut fi un idealist și chiar un utopist, dar ar fi greșit să-l criticăm pentru că a promis că va combina armonia industrială cu îmbunătățirea bunăstării umane și creșterea productivității.

Adepții lui Taylor nu erau la fel de ortodocși. Unii dintre ei au lăsat o amprentă vizibilă asupra științei și practicii, în timp ce drumurile altora sunt abia trasabile. Dintre contemporanii lui Taylor, doi - Fayol și Weber - erau destinați să primească recunoaștere mai târziu; dar tot ceea ce a fost studiat în acest moment a avut amprenta căutării lui Taylor pentru raționalitate în lumea marilor întreprinderi. Taylor și susținătorii săi au fost produsul unei ere care, în termeni economici, a căutat utilizarea rațională a resurselor sau, folosind termeni sociali, a autorizat promovarea efortului uman. Astfel, managementul științific a fost ideea propriei sale culturi și, la rândul său, sa dezvoltat din viața industrială, socială și politică a Statelor Unite și a altor puteri de conducere ale vremii.

Era managementului umanist (așa-numita persoană socială)... Managementul științific a fost conceptul dominant în anii 1920, dar sociologii și psihologii sociali au introdus conceptul de comportament în management chiar înainte de experimentele Hawthorne. Mary Follett, în timp ce trăia în era managementului științific, a pregătit o punte intelectuală către abordarea nașterii de grup a problemelor de management. Experimentele Hawthorne au adus dezvoltarea în prim plan relatii umane și a dus la problema „persoanei sociale”. Managementul științific a atins un nou nivel în organizații și în activitatea managerilor:

1. interesul pentru oameni a crescut pentru prima dată;
2. a scăzut severitatea structurilor organizaționale;
3. a format o viziune a motivației materiale.

Ca urmare, a existat o preocupare reală pentru egalizarea drepturilor prin sindicate, guvernare democratică și prin integrarea organizării formale cu structura socială a întreprinderii.

Dispozițiile privind egalitatea oamenilor consacrate în Constituția SUA nu găsesc întotdeauna întruchipare practică, mai ales în cazurile în care este vorba de împărțirea puterii între manageri și lucrători. Susținătorii mișcării relațiilor umane au fost de părere că controlul cu adevărat eficient asupra procesului de muncă provine de la angajat însuși și nu dintr-un sistem de management strict și autoritar. În plus, cercetătorii care aparțin acestei școli au susținut necesitatea și posibilitatea presiunii sociale în sprijinul așa-numitului tratament iluminat al lucrătorilor. Cu toate acestea, munca timpurie în domeniul psihologiei industriale și al selecției personalului nu a găsit înțelegere în rândul managerilor-practicieni, ghidată de ideile conducerii științifice dominante la acel moment. Situația s-a schimbat drastic doar după ce o serie de experimente pentru studierea productivității lucrătorilor, cunoscute sub numele de Hawthorne Research, au fost efectuate în 1924 la fabrica Western Electric din Hawthorne, Illinois, SUA.

La mijlocul anilor 1880. pe piețele industriale și de consum din Statele Unite, s-a desfășurat o luptă ascuțită între producătorii de dispozitive de iluminat cu gaz și electrice. Iluminarea electrică a câștigat treptat din ce în ce mai mulți suporteri, dar a existat un „dar”: iluminarea mai eficientă necesita mai puțină energie în general. Producătorii de energie electrică au lansat o campanie pentru a convinge consumatorii industriali de necesitatea unei iluminări mai bune la locul lor de muncă, presupus a spori productivitatea. Cu toate acestea, consumatorii au fost foarte sceptici cu privire la această idee și, pentru a stabili „adevărul”, a fost înființat un comitet special pentru iluminatul industrial pentru a efectua cercetări independente. Și pentru a le garanta imparțialitatea, Thomas Edison însuși a fost numit președinte onorific al comitetului. La una dintre companiile care au participat la experimente, și anume la fabrica Hawthorne din Western Electric, evenimentele au luat o întorsătură neașteptată.

Experimentul a implicat șapte grupuri de lucrători: patru experimentale și trei de control. În total, au fost efectuate cinci serii diferite de teste, ale căror rezultate au condus la concluzia că nivelul de productivitate al echipelor este influențat nu atât de iluminarea locurilor de muncă, cât și de alți factori. Au fost efectuate nenumărate experimente pentru a studia mai atent rolul lor. Într-una dintre ele (supravegherea echipei de asamblare a releului), productivitatea muncii lucrătorilor a crescut atât cu o creștere a iluminării locurilor de muncă, cât și cu o scădere (până la o anumită limită). Cercetările din Hawthorne (24 de serii de experimente) au fost efectuate sub îndrumarea profesorilor de la Harvard Elton Mayo și Fritz Rotlisberger și au durat aproximativ șase ani (din 10 mai 1927 până în 4 mai 1933). Într-o perioadă atât de lungă de timp, s-au schimbat mulți factori, au apărut tot felul de situații neprevăzute, astfel încât oamenii de știință nu au ajuns la concluzii clare despre factorii determinanți ai productivității. Cu toate acestea, în primele interpretări ale rezultatelor experimentale, cercetătorii au fost de acord asupra unui lucru: banii sunt, fără îndoială, unul dintre factorii creșterii productivității. Un studiu recent al materialelor de cercetare a condus oamenii de știință moderni la concluzia că banii sunt singurul factor semnificativ în creșterea productivității. Într-un interviu cu unul dintre participanții direcți la experimente, sa dovedit că simpla înscriere a unui angajat în grupul experimental a însemnat o creștere semnificativă a veniturilor sale.

Astfel, nivelul recompensei monetare a jucat un rol important în cercetarea Hawthorne, dar în timpul experimentelor în sine, acest factor nu a fost luat în considerare. Și oamenii de știință au ajuns la concluzia că factorul decisiv în creșterea productivității muncii sunt „relațiile umane” și, mai presus de toate, atitudinea pozitivă a managerilor față de nevoile lucrătorilor. Publicarea rezultatelor cercetării a inițiat o adevărată revoluție în relația dintre conducere și lucrătorii din organizații. Astfel, o analiză inexactă a rezultatelor cercetării a dat un impuls mișcării pentru relațiile umane, care a determinat dezvoltarea managementului și a practicii pentru un sfert de secol înainte.

Cercetările efectuate după experimentele Hawthorne au făcut posibilă obținerea de scheme pentru studierea unei persoane în grupuri, elaborarea unei ierarhii a nevoilor umane și considerarea conducerii ca un fenomen al interacțiunii situaționale de grup. Aceste încercări vor duce mai târziu la crearea unei teorii a comportamentului organizațional și a unei teorii a organizării în societatea modernă.

Concomitent cu aceste îmbunătățiri în mișcarea relațiilor umane, moștenitorii managementului științific au propus diverse soluții la problemele apărute anterior din vremurile depresiei. Structurile organizaționale au fost propuse ca una dintre căile de ieșire din criza culturală. Charles Barnard a prezentat un studiu sociologic al organizării formale și a încercat să unească specialiști cu puncte de vedere diferite în teoria sa despre separarea eficienței și productivității. S-a format o abordare organizațională a problemelor de management.

În sens cultural, conceptul de management a fost formulat sub influența perioadei stresante a Marii Depresii, care a început în 1929 și a devenit un punct de cotitură în viața economică, socială, politică și psihologică a societății americane. Statele Unite ale Americii s-au schimbat pe măsură ce depresia a reinventat rolul guvernului în economie și schemele de stabilire a barierelor în calea bolilor sociale, cum ar fi șomajul. Creșterea economică ulterioară a fost încetinită de depresie, iar boom-ul postbelic a cerut un nou nivel de management. Etica protestantă și nevoia de realizare, deși nu au dispărut, și-au pierdut semnificația, pe măsură ce oamenii au încercat să se regăsească și sensul existenței lor, unind și construind relații între ei. Oamenii, nu produsele, au devenit principala preocupare a liderului.

Cea mai nouă eră... După cum se poate observa din analiza anterioară, până acum au apărut tendințe, forțe și strategii destul de clare în gândirea managementului. Managementul de astăzi a devenit atât un produs al mediului, cât și al procesului său. Conceptul de management a cunoscut o schimbare a accentului pe factorul uman, precum și pe aspectele organizatorice și metodologice ale problemelor de management al sistemelor. În exterior, conceptul de management a fost influențat de dezvoltarea tehnologiei, o schimbare a ipotezelor despre natura umană, dinamica valorilor economice, sociale și politice.

Managementul este o activitate specială care face o mulțime dezorganizată într-o echipă concentrată, eficientă și productivă. De asemenea, acționează ca un stimul și o schimbare semnificativă. Practica managementului a existat încă din cele mai vechi timpuri, pentru care există dovezi (construirea piramidelor egiptene, a organizațiilor politice din Roma și Macedonia), deci putem concluziona că istoria gândirii managementului este adânc înrădăcinată în trecut.

Până în secolul al XIX-lea, nimeni nu se gândea la management ca o știință separată și consistența sa, toată lumea era interesată de bani și putere. Abia la începutul secolului, Robert Owen a început să se ocupe de realizarea obiectivelor întreprinderii cu ajutorul lucrătorilor. El le-a îmbunătățit condițiile de muncă, le-a oferit locuințe bune, i-a stimulat cu plăți suplimentare pentru munca de înaltă calitate făcută, dezvoltând astfel stimulente materiale. Aceste idei inovatoare au reprezentat o descoperire unică în conștiința și conducerea umană. Astfel, istoria gândirii managementului a făcut un pas înainte.

La acea vreme, istoria gândirii manageriale avea mai multe abordări care au influențat semnificativ dezvoltarea sa ulterioară în teorie și practică. Abordările diferitelor școli de management conțineau patru aspecte diferite: în ceea ce privește relațiile umane și știința comportamentală, abordarea administrativă și metodele cantitative.

Realizând influența forțelor externe asupra activităților organizațiilor, cercetătorii au dezvoltat alte abordări. Istoria gândirii managementului, înaintând, își găsește reflexia

la început în care o vede ca o serie interconectată de funcții de management. Apoi, el atrage atenția managerilor asupra faptului că o organizație este un set de elemente interdependente (oameni, sarcini, tehnologii etc.) care se îndreaptă spre diferite obiective și sunt supuse condițiilor de mediu în schimbare. Și care se concentrează pe faptul că metodele de management ar trebui determinate pe baza situației.

În prezent, dezvoltarea gândirii manageriale a atins tendințe clare, strategii și forță. Managementul este un proces și un produs al mediului, iar conceptul de management și-a îndreptat atenția asupra factorului uman, modurilor organizaționale și metodologice de rezolvare a problemelor.