Principalele tipuri de erori în luarea deciziilor de gestionare care sporesc incertitudinea în rur. Erori tipice de management și modalități de a le elimina Tipuri de greșeli în management

Ce întrebări puteți găsi răspunsuri în acest articol:

• Cum să ne asigurăm că toate procesele de afaceri din întreprindere sunt eficiente, fără a umfla aparatul de management?


• De ce departamentul de vânzări nu poate fi fuzionat cu departamentul de marketing?


• Care este rezultatul de a fi prea atent atunci când dezvolți o strategie?


• Cum să înveți să nu-ți asumi întreaga responsabilitate?

În ciuda faptului că a apărut un număr imens de cărți despre managementul afacerilor, managerii nu încetează să facă greșeli manageriale. Nici chiar CEO-urile cu experiență nu sunt imune la ele. În acest articol voi analiza de ce se întâmplă acest lucru.

Greșeală 1. Strategia de așteptare

Mulți antreprenori și manageri au luat acum această poziție: dacă criza (depresie, recesiune ...) s-a încheiat, atunci vom începe lansarea proiectelor de dezvoltare, dar acum este prea devreme. Când se va termina criza? Într-o eră a schimbării, aceasta este o întrebare retorică, deoarece criza nu se va termina niciodată. Mai precis, unul va fi înlocuit cu altul, dar într-o zonă diferită. Fiecare afacere are proprii factori semnificativi, iar influența lor determină scenariul în funcție de care se vor dezvolta evenimentele. Exemple de astfel de factori: extinderea producătorilor chinezi de bunuri de larg consum, aderarea Rusiei la OMC, creșterea prețurilor la energie, lipsa tot mai mare de personal pe piața muncii, uzura catastrofală a mijloacelor fixe, activitatea inovatoare a concurenților. Evaluați cât pot dura acești factori și la ce poate duce efectul acestor factori și veți înțelege: dacă nu luați imediat cele mai decisive măsuri, atunci afacerea dvs. pur și simplu nu are viitor.

Greșeală 2. Conformitate

Mulți oameni uită de competiție. Dar în timpul unei crize, se agravează. În timp ce unele companii își licită timpul, altele sunt active. Acordați o atenție deosebită mișcărilor concurenților dvs. Faceți benchmarking (intern), contactați un profesionist în domeniul inteligenței competitive. Vei descoperi că, se pare, viața fierbe peste tot. Unii îți ademenesc încet clienții - la urma urmei, ai încetat să lupți pentru ei. Alții au găsit o nouă nișă pentru ei înșiși și o explorează activ în timp ce sunteți inactiv. Încă alții sunt rupți, iar clienții lor se grăbesc în căutarea unui nou furnizor, dar tu nu faci nimic pentru ai face să vină la tine, iar comenzile sunt trimise către alții.

Greșeală 3. Neadecvarea afacerilor la cerințele pieței

Toată lumea știe ce este un sistem ecologic. În natură, totul este echilibrat (sau se străduiește să ajungă la echilibru). Vă rugăm să rețineți: dimensiunea animalului sau a plantei din fiecare specie variază într-o măsură foarte limitată. Economia este, de asemenea, un „ecosistem”. Există floră și faună, dar aici sunt buticuri, restaurante, fabrici. Mulți antreprenori sunt ruinați de gigantomanie. Trebuie să fii foarte clar cu privire la locul tău pe piață, nișa și limitele de dezvoltare. Dacă aveți resurse gratuite, este mai bine să creați o altă afacere sau să o mutați pe cea existentă în alte regiuni, dar să nu o umflați. În caz contrar, capacitatea dvs. de producție va fi inactivă și va trebui să mențineți un aparat de gestionare mare, ceea ce duce la o creștere a costurilor și la o scădere a profiturilor.

Și mai dăunător este lipsa ambiției. Dacă afacerea dvs. este mai mică decât permite piața, atunci altcineva va prelua cota neatinsă. Concurența va crește, care mai devreme sau mai târziu va ajunge să vă scoată din piață. Prin urmare, afacerea ar trebui să aibă dimensiunea optimă în ceea ce privește locația sa în sistem economic.

Greșeală 4. Neatenție la construirea organizațională

Trebuie să ne amintim întotdeauna că orice afacere este un organism. Să luăm corpul uman. Viața noastră normală este asigurată de numeroase sisteme funcționale: sistem nervos, circulator, digestiv, de termoreglare etc. Același lucru este cazul întreprinderii. De obicei, principalele sisteme funcționale ale unei companii sunt vânzările, producția, capacitățile, resursele, personalul, motivația, economia, finanțele, managementul, tehnologia informației, securitatea, economia (numele sunt date pe domenii de responsabilitate; subsistemele nu sunt listate). Recrutarea este foarte specifică industriei.

Toate sistemele necesare trebuie să funcționeze și la întreprinderea dvs. (ținând seama de specificul afacerii), iar munca lor trebuie depanată la perfecțiune. Liderii care înțeleg acest lucru fac adesea o altă greșeală: umflarea statului. Mulți oameni cred că pentru toată lumea sistem funcțional trebuie să creați un departament sau cel puțin să angajați un angajat. Ca urmare, personalul lor ideal poate ajunge rapid la dimensiunea unui aparat de gestionare, de exemplu, Căile Ferate Ruse (câteva mii) și mănâncă toate profiturile. Acest lucru este, desigur, absurd. Ce fac atunci managerii? Ei abandonează pur și simplu anumite sisteme, precum marketingul (adică cercetarea sistematică a pieței) sau sistemele de securitate. Cu toate acestea, nu trebuie să credem că o întreprindere de cinci persoane nu este viabilă. Chiar dacă aveți un buget modest și un personal redus, vă puteți asigura în continuare că toate funcțiile necesare sunt îndeplinite în compania dumneavoastră. Cum? Puteți reduce volumul proceselor, puteți atrage firme de externalizare, puteți combina responsabilități (aici există totuși restricții: trebuie să țineți cont de potențialul uman, de capacitatea fiecărui angajat și, desigur, să nu combinați responsabilități incompatibile), să luați pe o serie de funcții.

Greșeală 5. Combinarea funcțiilor de marketing și vânzări

Fiecare companie - producătoare sau comercială - are un departament de vânzări. Și dacă aveți unul, atunci aveți nevoie și de un departament de marketing (sau de marketing). Dar funcțiile acestor unități nu ar trebui în niciun caz combinate. Sarcina departamentului de vânzări este de a informa clienții, de a negocia cu competență, de a întocmi un contract etc. Dar stabilirea obiectivelor, determinarea volumelor de vânzări - aceste funcții nu ar trebui în niciun caz să fie incluse în competența sa. În caz contrar, apare un conflict de interese: managerii de vânzări nu vor dori să își asume obligații sporite, deoarece implică o responsabilitate mai mare.

Pentru a face planuri corect (și a nu produce mai multe produse, sperând degeaba o creștere a cererii sau, dimpotrivă, mai puțin decât va cere piața), sistem cercetare de piata... Oamenii care se ocupă de ei nu ar trebui să fie interesați să denatureze rezultatele (fie în sus, fie în jos). În acest caz director generalun factor de decizie responsabil se va putea baza pe informații absolut obiective.

Greșeală 6. Îți asumi întreaga responsabilitate pentru tine

Dacă, în afară de tine, nu există persoane responsabile la întreprindere, doar tu vei lucra și tot personalul tău poate fi echivalat cu mesele și computerele. La urma urmei, subordonații tăi sunt executori, aceștia acționează conform ordinelor și, dacă nu există niciun ordin, atunci nu există muncă. Ei, desigur, te iubesc, dar în același timp urmăresc calm cum te lupți și aleargă către tine cu privire la orice problemă. Am avut un prieten - un tânăr antreprenor. Imediat după absolvire, a început să facă comerț cu pește (mic angro). Era subordonat a 50 de angajați, pe care îi gestiona singur: pe cine și ce să ducă, unde și ce să ridice. Este interesant că a studiat cu o diplomă în management. Cu toate acestea, în fiecare dimineață timp de două până la trei ore, o linie îi era aliniată pentru instrucțiuni. Apoi s-a dus să rezolve probleme: nimeni nu a decis nimic, nimeni nu a putut și nu a vrut să-și asume responsabilitatea. Timp de trei ani de muncă fără zile libere și sărbători, s-a transformat într-o persoană absolut torturată, devastată emoțional. În cele din urmă, nu a suportat, a scăpat totul și a plecat undeva.

Greșeală 7. Exagerarea rolului factorului uman

De la lideri auzim adesea fraza: „Dacă o persoană este bună și poate avea încredere, ea merge, dar dacă este rea, totul se destramă”. Uneori adaugă la o astfel de afirmație: „Avem o afacere specifică” - și văd motivul dezorganizării și furtului nu în faptul că există sistem eficient management, dar faptul că sunt angajate persoane greșite. Desigur, multe depind de calitățile personale ale angajaților din afaceri. Dar nu este nevoie să ispitim oamenii cu lipsă de control, să trezim indignare față de nedreptate și să le permitem să se sustragă de la responsabilitate (de exemplu, din lipsa fișelor de post). Întrebarea aici este tocmai în crearea unui sistem de management eficient (componentele sale sunt cercetarea, planificarea, pregătirea producției, organizarea și coordonarea muncii, contabilitatea și controlul, recompensarea și pedepsirea).

Greșeală 8. Mizând pe persoanele greșite

Să vorbim despre construirea unei echipe de conducere. Există două extreme: unii lideri se bazează pe profesionalism, alții pe devotamentul personal. Adevăr la mijloc.

Din păcate, în întreprinderile mici și mijlocii, evaluarea profesionalismului este rareori practicată și rareori se acordă o atenție serioasă dezvoltării personalului de conducere. Ca urmare, o persoană face față soluției sarcinilor curente, dar când situatie dificila fie nu vede deloc problema, fie este pierdut, deoarece nu poate dezvălui motivele.

Cu toate acestea, profesionalismul singur nu este suficient. Un manager de top modern nu are întotdeauna dorința de a rezolva probleme complexe. Când apare o situație acută și pentru a salva situația, trebuie să lucrați zile întregi, să vă asumați responsabilitatea și să acționați decisiv, el se retrage și spune că nu va face față, deși în realitate se gândește: „De ce am nevoie de asta ? " Prin urmare, CEO-ul trebuie să selecteze oameni pentru echipă în felul în care oamenii sunt selectați pentru informații. Profesionalismul și fiabilitatea sunt la fel de importante.

Pentru a evalua fiabilitatea unei persoane, trebuie să îi aflați obiectivele. Un lucru este să știi și să poți, altceva să-ți dorești. Viitorul dvs. angajat este hotărât să lucreze în deplină forță, are nevoie de dezvoltare și autorealizare? Ce dorește să obțină în viață, ce îl interesează și ce legătură are asta cu compania ta? Toate acestea sunt foarte importante. Poate că vede slujba ca temporară (pentru a reveni până la vremuri mai bune)? Desigur, el nu va spune acest lucru în mod direct, dar cunoscând setările sale țintă, vei ajunge tu la această concluzie. Pe de altă parte, veți vedea la ce vă puteți conecta, cum să legați o persoană de companie. De exemplu, dacă un specialist dorește să facă o carieră ca lider, dă-i o șansă: stabili sarcini dificile, împărtășește experiență - atunci poți conta pe dăruirea lui în momentele dificile.

În plus, atunci când angajezi (sau promovezi), trebuie să afli: pentru soluția la ce sarcini persoana este pregătită să răspundă, cum va acționa, de ce este sigură de rezultat? Puțini oameni pot răspunde inteligibil la ceea ce sunt gata să răspundă la locul de muncă. Majoritatea doresc să fie fidejusori (aleargă acolo, adu aici) și primesc un salariu ca lideri. Dar frontul responsabilității este conținutul real contract de muncă angajator cu șeful (adjunct, șeful unității). Dar să presupunem că managerul se lovește în piept și spune că se angajează să ridice nivelul vânzărilor la nivelul specificat de dvs. Este destul de ușor să-i evaluezi capacitatea de a obține succes: este suficient să-l întrebi pe solicitant ce probleme se poate confrunta, ce va trebui să depășească, ce va fi necesar pentru aceasta. Oricine nu a rezolvat niciodată astfel de probleme va răspunde pur și simplu: „Da, nicio problemă!”

Greșeli manageriale ale liderilor

De mulți ani colectez această colecție de erori. Trecând printr-o organizație după alta, am văzut multe realizări, descoperiri, soluții de succes. Se spune mult mai mult despre ele decât despre prejudecăți manageriale, iluzii, obiceiuri proaste etc. Aceasta este probabil prima dată când vedeți această listă. Citește. Adăugați cele care, după părerea dvs., nu sunt listate aici. Apoi marchează-i pe cei mai periculoși. Și apoi marcați-le pe cele care se găsesc cel mai adesea în propria practică, în lucrarea superiorilor sau a subordonaților voștri.

1. Greșeli naturale (inevitabile)

• în prognozele tendințele pieței, acțiunile posibile ale concurenților, cererea etc;
• în estimări situația din organizație, calitatea produselor, abilitățile lucrătorilor etc;
• neprevăzut
, dar în principiu evenimente previzibile, consecințele propriilor acțiuni etc.

2. Prejudecată

• respingerea tranziției de la modelul de management „executare-comandă” la modelul de management "acord interese ";
• antipatie pentru tehnologii comportamentale , de exemplu, la utilizarea regulilor, tehnicilor de desfășurare a negocierilor comerciale, a muncii în echipă, a soluționării conflictelor etc;
• „aiurea tot ce nu poate fi numărat”
- părtinire împotriva metodelor de stimulare de înaltă calitate, evaluarea angajaților etc.;
• atitudine de a lucra strategie ca o ocupație absolut impracticabilă;
• subestimare
potențial real muncitorii ;
• frica de a delega
responsabilitatea față de subordonații lor.

3. Ignoranță

• tipare de schimbare etape dezvoltarea organizațiilor;
• metode de formulare a postului funcții ;
• modern motivațional sisteme;
• metode analiza situatiilor ;
• managerial tehnologii .

4. Incapacitate

• formula scopuri compania dvs;
• aduce
scopuri corporative la obiective diviziuni și muncitori;
• calculează-ți deciziile fezabilitate ;
• a plănui multivariat ;
• furniza implementarea efectivă a deciziilor ;
• utilizare caracteristicile individuale muncitorii.

5. Tendințe disfuncționale

• la autocentrism , adică atragerea la maximum a soluțiilor și problemelor organizației;
• demotivant
stil de conducere, adică accentul pus pe evidențierea omisiunilor angajaților, mai degrabă decât evaluarea realizărilor acestora;
• „lăcomia informațională”
- dorința de a cunoaște și controla totul în organizație;
• duplicarea ordinii
când managerii emit sarcini care se repetă descrierea postului, reglementări privind departamentele etc;
• tendința de a da sarcini, de a aranja procedurile "peste cap" manageri subordonați;
• suprasarcină cel mai bun
lucrătorii pe principiul „încărcării celui care are noroc”;
• obiceiul de a prescrie ireal, așa-numitul "mobilizare" sincronizare finalizarea sarcinilor;
• grabă
în cauză sarcini , din care subordonații au o atitudine: „nu vă grăbiți să îndepliniți - în curând vor anula”;
• opțional pe
cuvânt , neglijarea obligațiilor și promisiunilor lor, ceea ce distruge reputația liderului - cel mai valoros capital al său;
• înclinare
cedează manipulării de către subordonați;
• suprimarea emoțională
subordonați: prin puterea vocii, grosolăniei, tonului intolerant, care duce la pierderi mari din partea conducerii (reducerea inițiativei angajaților, imitarea consimțământului acestora, ascunderea informațiilor și a propriilor opinii).

6. Management iluzii

• credință în infailibilitatea deciziilor lor , convingerea că principalele motive ale eșecurilor în management sunt disciplina de performanță slabă, circumstanțele externe și nu propriile greșeli;
• cult stimulente materiale, reducerea tuturor motivațiilor la plăți suplimentare, bonusuri, bonusuri, refuzul de a „include” motivația personalului mai complexă;
• tendinta de a vedea motive pentru dificultățile lor pentru inceput afară mai degrabă decât în \u200b\u200bcadrul organizației;
• exagerare factor de loialitate angajații cei mai apropiați în selecția și evaluarea lor etc;
• înclinația de a lua în considerare ceea ce s-a realizat bunăstarea ca permanentă , satisfacție, ignoranță a posibilelor amenințări.

ADNOTARE

Manualul este destinat asistării studenților în specialitatea 080050765 „Managementul organizației”, direcția 08050062 „Management” în studiul disciplinei " Deciziile de conducere". Conține note de curs, întrebări de control pe teme de curs, glosar, bibliografie.

Tutorialul este o versiune electronică a cărții:
Pirogova, E.V. Decizii de management: manual / Ulyanovsk: UlSTU, 2010. - 176 p.

Introducere
Tema 1. Decizia și rolul acesteia în activitățile managerului
Tema 2. Deciziile de management: concept, rol și loc în management
2.1. Conceptul deciziilor de management, locul deciziilor de management în management
2.2. Clasificarea deciziilor de conducere
2.3. Cerințe pentru deciziile de management
Tema 3. Tehnologia dezvoltării deciziilor de management
3.1. Modele de luare a deciziilor
3.2. Etapele procesului de dezvoltare a deciziilor de management
Subiectul 4. Suport pentru informații luarea deciziilor de conducere
4.1. Importanța comunicațiilor în RPDS
4.2. Rolul informațiilor în RPMS
4.3. Rolul noului tehnologia Informatiei în RPDG
4.4. Sistem om-mașină
Tema 5. Factorul uman în RPDS
5.1. Lider în management: oportunități și limitări
5.2. Luarea deciziilor colective: avantaje și dezavantaje
5.3. Compoziția principalelor caracteristici personale care influențează RPUR
5.4. Autoritatea persoanei în temeiul RPUR
5.5. Influența temperamentului uman asupra RPUR
5.6. Factorul uman în RPDR
Tema 6. Mediul extern și impactul acestuia asupra implementării alternativelor
6.1. Influența mediului extern asupra implementării alternativelor
6.2. Identificarea factorilor de mediu controlabili
6.3. Probleme de formare a mediului extern și adaptare la acesta a unei entități de afaceri
Tema 7. Analiza alternativelor la acțiune
7.1. Scop și alternative pentru realizarea acestuia
7.2. Comparabilitatea, mutualitatea și completitudinea alternativelor
7.3. Metode de evaluare a alternativelor pe mai multe criterii
Tema 8. Prognozarea deciziilor de management
8.1. Baza teoretica prognozarea deciziilor de management
8.2. Etape de prognoză
Tema 9. Analiza deciziilor de management
9.1. Definirea programului și a conținutului analizei
9.2. Modele și metode de pregătire SD
9.3. Metode economice și matematice
9.4. Metode de activare
9.5. Metode expert
9.6. Metode euristice
9.7. Metoda de scriptare
9.8. Metoda arborelui decizional
Tema 10. Incertitudine și risc în RPMS
10.1. Conținutul conceptelor de „incertitudine” și „risc” din RPDR
10.2. Principalele tipuri de greșeli în activitățile de management care măresc incertitudinea în SIRP
10.3. Reducerea consecințelor negative ale riscurilor
10.4. Asigurarea riscului de administrare
Tema 11. Înregistrarea deciziilor de management și controlul asupra implementării acestora
11.1. Principalele forme de pregătire a deciziilor de management
11.2. Principalele forme de implementare a deciziilor de management
11.3. Cerințe pentru proiectarea deciziilor de management
11.4. Sistem de contabilitate și control asupra implementării deciziilor de management
Tema 12. Esența și tipurile de responsabilitate ale liderului în cadrul SMRP
12.1. Esența și tipurile de responsabilitate ale managerului
12.2. Responsabilitatea socială și de mediu a managerului
Tema 13. Calitatea deciziilor de management
13.1. Esența și conținutul conceptelor „calitate”, „calitatea activităților de management”, „calitatea deciziilor de management”
13.2. Standardizarea proceselor de management al calității SD
13.3. Evaluarea calității deciziilor de management
Tema 14. Eficacitatea deciziilor de management
14.1. Esența conceptelor de „eficiență” și „eficiență a deciziilor de management”
14.2. Componente ale eficacității deciziilor de management
14.3. Evaluare eficiență economică decizii de management
Concluzie
Glosar
Lista bibliografică

Introducere
Dezvoltarea deciziilor de management este unul dintre cele mai importante procese de management. Succesul afacerii și, uneori, chiar existența companiei, depinde în mare măsură de eficacitatea deciziilor de management. Prin urmare, este foarte important să luăm decizii de management competente, sănătoase din punct de vedere economic.
Funcționarea cu succes a întreprinderilor într-un mediu economic supus transformării poate fi asigurată doar de managerul care monitorizează prompt modificările folosind informații actualizate și complete, deține metodologia pentru dezvoltarea deciziilor de management optime și știe cum să le aducă la implementare. Acest lucru determină importanța stăpânirii cunoștințelor teoretice și a abilităților de dezvoltare a deciziilor de management de către viitorii lideri.
Activitățile oricărei organizații pot fi reprezentate ca un ciclu continuu pentru dezvoltarea, adoptarea și implementarea deciziilor. Dezvoltarea, adoptarea și implementarea deciziilor de management (SD) se bazează pe criterii teoretice și orientări metodologice oameni de știință interni și străini, precum și experiență practică acumulată și sistematizată.
Procesul de dezvoltare și luare a deciziilor de management începe cu definirea obiectivelor. Obiectivele trebuie să fie reale, formulate clar, măsurabile și legate de toate celelalte obiective ale întreprinderii. Colectarea și analiza informațiilor necesare pentru luarea unei decizii de management eficiente sunt de o mare importanță. Acest lucru este deosebit de important acum, când managerii trebuie să ia decizii în fața incertitudinii tot mai mari cauzate de agravarea concurenței, o schimbare dinamică, accelerată a condițiilor socio-economice, o creștere asemănătoare unei avalanșe a volumului de informații, luând luând în considerare ce decizii trebuie luate.
Dezvoltarea soluțiilor pentru manageri este inclusă în responsabilitățile lor funcționale, în cadrul cărora aceștia au un set de drepturi și responsabilități. Recent, s-a acordat multă atenție responsabilității sociale și de mediu a șefului pentru rezultatele deciziei manageriale pe care le-a luat subordonaților săi și societății în ansamblu. Decizia managerială trebuie să sprijine strategia globală de dezvoltare durabilă a societății. În plus, deciziile trebuie să ia în considerare modificările constante ale parametrilor mediului extern și, prin urmare, necesită o reglementare constantă a activităților organizației de către conducător. Se realizează prin dezvoltarea și implementarea diverselor soluții, a căror calitate și eficiență depind de eficacitatea organizației.
Scopul studierii disciplinei „Decizii de management” este formarea de cunoștințe teoretice și abilități practice în dezvoltarea, adoptarea și organizarea implementării deciziilor de management.
Obiectivele studierii disciplinei sunt:
studiul metodelor de asigurare a calității deciziei de management luate în condiții de incertitudine în mediul extern și intern, luând în considerare factorii de incertitudine ai situației;
studiul factorilor care afectează eficacitatea managementului
soluțiile ca principală condiție pentru realizarea competitivității sale;
studiul tehnologiei pentru dezvoltarea, adoptarea, implementarea și motivarea deciziilor de management de înaltă calitate;
studiul metodelor de analiză, prognoză, optimizare și justificare economică a deciziilor de management în cadrul sistemului de management;
dobândirea de abilități practice în aplicare probleme metodologice dezvoltarea deciziilor de management, jucând situații specifice și analizând exemple specifice.
În urma studierii disciplinei „Decizii de management”, studentul trebuie:
cunoaște conținutul conceptelor de bază utilizate în această disciplină; clasificarea deciziilor de management; structura și tehnologia procesului decizional; principalii factori ai calității și eficacității deciziilor luate;
să fie capabil să analizeze și să aplice în mod independent diferiți algoritmi de luare a deciziilor în raport cu problemele specifice ale organizației; să ia în considerare condițiile reale în care se ia decizia și, mai presus de toate, factorul de risc; utilizați metode de gestionare a riscurilor atunci când luați decizii;
au o idee despre practica organizării proceselor de luare și implementare a deciziilor în cele mai de succes companii; despre posibilitățile tehnologiilor informaționale moderne în dezvoltarea deciziilor de management.

Versiunea electronică a cărții: [Descărcați, PDF, 899,28 KB].

Pentru a vizualiza cartea în format PDF, aveți nevoie de Adobe Acrobat Reader, versiune noua care poate fi descărcat gratuit de pe site-ul Adobe.

Sigilate - dar au făcut totul. Pierdut - și împreună au mers pe un drum greșit Uneori este mai greu pentru lider decât pentru sapator. Greșelile sale costă scump nu numai pentru el însuși, ci și pentru afacerea în ansamblu. a rezumat cele mai grave greșeli ale liderilor.

1. Obiectiv greșit - iar afacerea este „tremurătoare și febrilă”

Cuvânt Inna Vlasova, PR-director al centrului de consultanță „STEP”:
"Deoarece lucrăm adesea cu proprietarii de afaceri, vedem și greșelile celor mai importanți lideri, care costă cel mai mult afacerile. În primul rând este obiectivul greșit: proprietarii (de la doi la infinit, recordul nostru este de 8 coproprietari ) nu au fost de acord asupra obiectivelor dezvoltării afacerii Prin urmare, apar inevitabil conflicte strategice, care sunt omise sub forma unui sistem de motivație și KPI pentru angajați.

Sau, la fel ca într-o singură poveste din practica noastră, managerii a două „grupuri” cu viziuni diferite despre modul în care ar trebui să se dezvolte afacerea, s-au alternat în fruntea companiei, schimbând radical totul. După cum vă puteți imagina, afacerea era „tremurândă și febrilă” când proprietarii au venit la noi pentru sfaturi ”.

2. Nu există un plan clar

Spune Evgeny Zhigalov, director general, fondator al Centrului de Consultanță EZh:
"Practica arată că printre principalele greșeli pe care le fac managerii se numără lipsa planificării clare, acțiuni strategice pas cu pas cu delegarea autorității. Managerul își asumă toată responsabilitatea asupra sa, pierzând eficiența, ceea ce poate duce la o situație imprevizibilă."

3. Cine este responsabil?

"Dacă nu există o claritate clară despre cine este responsabil pentru ce, subordonații tind să creadă că managerul este responsabil pentru tot. În acest caz, includ statul neputincios" Nu am nicio influență asupra nimic, nu decid nimic ". spune

Însă liderul poartă întotdeauna responsabilitatea pentru toate, notează Șef al departamentului de resurse umane, BDO Unicon Outsourcing Zulfiya Yupashevskaya, iar greșeala gravă, în opinia ei, este de a transfera responsabilitatea către subordonați în cazul unei evoluții negative a situației:

"Dacă unul dintre angajați a făcut o greșeală, înseamnă că managerul nu a controlat persoana la timp, a ales interpretul greșit sau a formulat sarcina în mod incorect. Da, nu este ușor să selectați întotdeauna interpreții potriviți, setați întotdeauna sarcinile pentru să fie în timp util pentru a controla implementarea lor, prin urmare, munca unui lider necesită mult mai multe abilități și este apreciată mai mult.

Și dacă refuză această responsabilitate în cazul unei greșeli, atunci autoritatea lui în ochii subordonaților săi cade instantaneu, iar în viitor îi va fi mult mai dificil să conducă întreaga echipă ".

4. Lipsa de atenție la detalii

Deși se crede că un lider nu are o memorie proastă, există o secretară proastă, cu toate acestea, neatenția la unele detalii duce uneori la consecințe nedorite, care, apropo, ar fi ușor de evitat!

În confirmare - o poveste din practică directorul centrului de instruire, coachul de afaceri Svetlana Voropaeva:

„Voi da un exemplu din propria mea experiență - neglijența mea a dus la pierderea unui angajat excelent în 2014. În pregătirea întâlnirii lunare, nu am verificat lista modificărilor de personal pentru luna respectivă și, în consecință, nu am raportat promovarea unui angajat, să o numim Natalia.anunțul se realizează cu o listă a punctelor forte ale angajatului, cu aplauze și prezentare scrisoare de mulțumire... De data aceea - nici un cuvânt despre Natalia sau despre remaniere în companie.

Trei zile mai târziu, am avut o scrisoare de demisie a acestui angajat pe biroul meu, în timp ce ea a refuzat categoric să explice ceva sau să vorbească despre motive. Mi-au fost exprimate de prietenii ei după ce au plecat. S-a dovedit că Natalya a fost foarte jignită de mine personal, pentru că a decis că am o antipatie personală pentru ea. De atunci, m-am pregătit mai amănunțit pentru orice întâlnire și am planificat întâlniri. "

5. Incapacitatea de a acorda prioritate

"Foarte des, managerii înșiși nu realizează prioritățile în munca lor, această problemă" atârnă "în aer, angajații sunt obligați să acționeze intuitiv, - spune psiholog, coach de afaceri, consultant în resurse umane al Gestalt Consulting Nadezhda Safyan.

"De exemplu, ce este mai important - viteza sau economia? - continuă Nadezhda. - Lipsa de înțelegere a priorităților în muncă într-o anumită perioadă de timp, pentru un anumit proiect, împiedică obținerea rezultatului dorit."

6. Absența părere personal

Contact - există un contact. Managerul așteaptă adesea de la subordonații săi o reacție imediată, sfaturi de expertiză operaționale, rapoarte regulate, iar el însuși tace. Mulți trebuie să-l „alunge” pe șef pentru o lungă perioadă de timp: prinde la ușă, „face o programare” și așa mai departe. și așa mai departe.

"Lipsa de feedback de înaltă calitate către personal indică faptul că o persoană nu înțelege pe deplin nivelul de calitate al activităților sale", crede Șef al departamentului de marketing pentru Rusia și CSI Ivideon Petr Markov.

7. Lipsa criteriilor de performanță

Acest lucru se întâmplă atunci când „angajații nu înțeleg cum își evaluează performanța, ceea ce va fi un rezultat bun”, crede psiholog, coach de afaceri, consultant în resurse umane al Gestalt Consulting Nadezhda Safyan.

8. „Este mai ușor să o faci singur decât să o explici”

„Un alt eșec managerial este atunci când managerul, în loc să încerce să explice angajatului ce a greșit, reface lucrarea pentru el., - note yana Fomina, șefa departamentului de relații publice al instituției autonome de stat Mosgortur.

9. Presiunea asupra personalului

„Managerii lipsiți de experiență sunt inerenți într-o serie de alte greșeli”, continuă Yana Fomina... De exemplu, utilizarea numai a „biciului” și presiunea asupra subordonaților, evaluarea incorectă a complexității sarcinii, distribuția inexactă a responsabilităților și resurselor. ”

10. Critica publică a subordonaților

Cuvânt
„Una dintre greșelile de neiertat pentru un manager este subminarea încrederii angajaților. căi diferite... De exemplu, criticarea subordonaților în public. Pentru mulți angajați, aceasta este o procedură foarte dureroasă dacă sunt implicați persoane din afară și chiar dacă criticile sunt justificate, cu greu te poți baza pe o atmosferă de încredere în echipă după aceea. Respect următorul principiu: laudă în fața tuturor, certă doar față în față. "

11. Emoții incontrolabile

„O altă greșeală gravă”, spune Șef al departamentului de marketing pentru Rusia și CSI Ivideon Petr Markov, - tranziția la personalități și „op”. A strigat - cu siguranță s-a discreditat ca lider, ca profesionist ".

12. Familiaritate

Cuvânt Alexandre Postovan de la clinica de respirație „Galomed”:
"Cred că cea mai gravă greșeală a unui lider în orice moment este familiaritatea, chiar și în companiile mici, astfel de relații nu ar trebui permise. Subordonații, la rândul lor, ar trebui să înțeleagă întotdeauna clar sarcina responsabilității care revine liderului (în consecință, , șeful este întotdeauna „senior”), chiar dacă nu este așa după vârstă).

Apropo, în medicină în acest sens, problema a fost rezolvată din cele mai vechi timpuri. Cea mai mare parte a responsabilității revine întotdeauna medicului, astfel încât asistenții medicali respectă în mod clar lanțul de comandă. Și cu cât realizează mai bine acest lucru, cu atât ajută mai mult și mai bine. Asemenea asistente medicale sunt foarte apreciate de medici. Familiarizarea nu poate fi. "

13. Micromanagement

Cuvânt Zulfiya Yupashevskaya, șeful serviciilor de resurse umane la BDO Unicon Outsourcing:
„O greșeală obișnuită a managerilor este dorința de micromanage - adică de a se scufunda prea adânc în sarcinile pe care le atribuie subordonaților, de a face o mulțime de lucruri inutile care ar putea fi încredințate angajaților, de a le controla prea mult. la faptul că acest lucru „mănâncă” resursele de timp imense ale managerului, de asemenea irită adesea subordonații, îi privește de inițiativa lor și nu oferă nicio ocazie angajaților novici să crească profesional.

Am cunoscut un manager care, încredințându-i unui angajat următorul raport, i-a pregătit instrucțiuni, care în volum era de câteva ori mai mare decât raportul în sine. Drept urmare, managerul a petrecut mai mult timp pregătind astfel de instrucțiuni decât subordonații săi pentru a le urma. Managerul nu a avut suficient timp pentru a rezolva sarcini mai importante, iar interpreții și-au pierdut treptat interesul pentru muncă și au făcut-o mai puțin eficient. În cele din urmă, persoana a simțit epuizarea emoțională și și-a schimbat locul de muncă, iar următoarea echipă l-a sfătuit la timp să își schimbe stilul de conducere și să aibă mai multă încredere în subordonații săi.

Să rezumăm
Cel mai valoros lucru dintr-un profesionist este capacitatea de a renunța la emoțiile personale, de a arunca o privire sobră asupra problemei și de a-ți corecta acțiunile. Cu un lider care încarcă nu numai subordonații, ci și el însuși cu munca la greșeli, echipa se simte cel mai entuziast.

Școala de Management

Dacă doriți să vă faceți stilul de management mai eficient, iată câteva sfaturi practice bune.

Veresov N.N.

Greșeli tipice de gestionare și cum să le remediați

Fără îndoială, o personalitate puternică (dominantă, creativă, încrezătoare, intenționată) este o condiție indispensabilă pentru succesul profesional al unui lider. Formarea calităților unei personalități puternice este una dintre premisele pentru ca un manager să lucreze asupra sa. Dar cum se raportează „personalitate puternică” și „lider puternic”? Poți fi o personalitate puternică și nu un lider puternic, dar liderii puternici, de regulă, sunt personalități puternice. Prin urmare, problema este ca liderul să includă în munca sa asupra sa dezvoltarea calităților pur manageriale.

Cum începe să lucrezi asupra ta?

Cum începe să lucrezi asupra ta? În primul rând, cu conștientizarea punctelor forte și puncte slabeși în al doilea rând, depășirea unor stereotipuri de conștiință care împiedică construirea unor relații eficiente cu oamenii și blochează oportunități pentru propria lor dezvoltare, pentru o atitudine creativă față de profesie și viață.

Principalele calități ale unui lider bun, „puternic”
	Are o rezistență ridicată la frustrare, adică condiții care apar atunci când se confruntă cu obstacole care par insurmontabile
	Știe cum să comunice cu oamenii
	Capabil să-și abandoneze punctul de vedere dacă subordonații demonstrează că este sub-optim
	Discută despre calitățile sale, acceptă critici, dar în același timp își menține încrederea în sine
	Cu reținere acceptă atât victorii, cât și înfrângeri
	Pierde fără să se simtă învins, asumându-și imediat noi probleme
	Energetic
	Competent în probleme de management
	Îi place să gestioneze, să organizeze afaceri
	Știe cum să câștige
	Vede schimbarea atât în \u200b\u200binteriorul, cât și în afara organizației
	Gata pentru schimbare și pentru început
	Capabil să își asume responsabilitatea pentru decizii
	Știe să-și folosească timpul productiv

Unele dintre aceste semne sunt direct legate de calitățile personale, provin din acestea (rezistență, sociabilitate, rezistență, încredere în sine etc.). Altele (abilitatea de a vedea schimbări, competența, abilitatea de a folosi timpul etc.) sunt pur manageriale, pentru dezvoltarea cărora sunt necesare eforturi speciale. Unele dintre aceste calități, de exemplu, competența în probleme manageriale, sunt dobândite în procesul educației speciale. Astfel, o personalitate puternică și un lider puternic sunt fenomene similare, dar nu identice. Pentru a organiza munca echipei pentru atingerea obiectivelor stabilite, forța singură, chiar și forța de constrângere, nu este în mod clar suficientă.

Management - activitate specifică

Managementul este o activitate specifică care solicită anumite persoane unei persoane. De exemplu, în corporația „General Motors” sunt:

1. Competență.Fiecare manager trebuie să știe ce să facă și cum să își facă treaba în cel mai bun mod posibil. Bineînțeles, acest lucru nu exclude faptul că fiecare lucrează în propriul său mod, doar inerent. Competența este cultivată într-un mod destul de original - pe baza ideii că un lider nu își poate permite să învețe din propriile greșeli. Cunoștințele de management pot fi obținute fie prin formare specializată, fie printr-o analiză atentă a greșelilor altora și a propriei experiențe.

2. Demnitate și responsabilitate.Cerința de a aborda toate afacerile cu demnitate și responsabilitate este mai mult decât simpla etică în afaceri. Fiecare manager știe sigur: pentru ce muncă și după ce criterii poartă responsabilitatea absolută. Această responsabilitate nu poate fi transferată niciodată, în niciun caz, altcuiva (subordonat), chiar și în cazurile în care managerul nu se află la locul de muncă. De aici demnitatea, deoarece este determinată de un cerc constant de responsabilitate.

3. Simțirea nouă și asumarea riscurilor.Sentimentul de noutate se dezvoltă ca rezultat al schimbării constante, al îmbunătățirii modurilor de îndeplinire a vechilor sarcini standard. Sentimentul de nou este un rezultat stabil al căutării constante a noului, care, desigur, este asociat cu riscul. Acest lucru este încurajat în activitățile fiecărui lider. Dar nu doar dorința și capacitatea de a-și asuma riscuri sunt importante - este importantă și capacitatea de a-și asuma riscuri. Un lider care știe să își asume riscuri:

Gata să utilizeze eficient toate resursele de care dispune;

Gata de risc;

Capabil să își planifice acțiunile (planificarea nu exclude riscul, mai degrabă opusul: o bună planificare îi echipează pe cei care sunt capabili să își asume riscuri).

4. Sensibilitate și mobilitate. Simțind ceea ce se întâmplă, principalele tendințe în dezvoltarea afacerii și a subordonaților, în timp util pentru a prinde starea de spirit a oamenilor, nevoile și nevoile acestora - înseamnă, de asemenea, să respecti opinia celorlalți (având ai tăi) și să fii pregătit pentru schimbări. Această calitate este cultivată prin încurajarea ideilor noi, a deciziilor strategice la orice nivel de subordonare. Anticiparea unei probleme vă permite să faceți față cu mult înainte ca aceasta să ajungă la înălțimea maximă. Acest lucru economisește atât timp, cât și bani.

5. Eficiență ridicată. Eficiența nu este doar capacitatea de a lucra mult timp și eficient. Aceasta este abilitatea de a vă organiza în mod optim munca, care se măsoară prin numărul de probleme importante care trebuie rezolvate pe unitate de timp. Aceasta este răbdarea, fără de care munca pe termen lung este imposibilă.

Chiar și această privire rapidă asupra cerințelor de management arată că o personalitate puternică nu poate fi întotdeauna un lider puternic. Specificitatea activității de management este de așa natură încât este extrem de important ce și unde este direcționată forța. La General Motors, aceste cerințe sunt impuse managerilor de orice rang. De asemenea, este încurajat ca toți liderii să își facă aceste cereri. Dar cu greu ne putem imagina un manager care posedă în mod egal toate calitățile enumerate. Mai degrabă este vorba despre idealul pentru care să te străduiești. În realitate, fiecare lider își caută și își găsește propriul stil, propria combinație calitati personale, abilități și abilități manageriale. Și este puțin probabil să existe cel puțin un „100%” care să îndeplinească aceste cerințe. În același timp, orice manager „100%” nu ar trebui să îndeplinească caracteristicile unui manager slab. Cunoașterea a ceea ce nu ar trebui să fii este primul pas către găsirea propriei căi și a propriului stil de management.

Trăsături tipice ale unui lider slab

Care sunt trăsăturile tipice recunoscute în general ale unui lider slab (rău)?

Lider slab:

Întotdeauna confruntat cu o serie de circumstanțe neașteptate, neprevăzutecheltuind o cantitate enormă de timp și efort pentru a le elimina. „Atât de mult pentru tine!”, „Tot ce avem este să nu-i mulțumim lui Dumnezeu!”, „Unde este subțire - acolo se sparge” - asta sau ceva de genul acesta poate descrie necazurile obișnuite care îl bântuie zilnic sau chiar orar. Pentru că, în primul rând, el nu poate prezice, simți abordarea problemelor și se poate pregăti pentru apariția lor în avans. În al doilea rând, tot timpul se ocupă în mod constant de probleme secundare, pierzând din vedere principalul lucru - sarcinile strategice, care, dacă sunt lăsate la voia întâmplării, dau naștere acestor „neprevăzute” circumstanțe nefericite.

Sunt convins că știe afacerea și știe să o facă mai bine decât oricine, așa că încearcă să facă totul singur. Aceasta se bazează pe o neînțelegere a cel puțin două dintre cele mai importante axiome ale managementului și anume: în fiecare zi, un lider trebuie să rezolve mult mai multe probleme decât este capabil din punct de vedere fizic. Prin urmare, profesionistul distribuie o parte din sarcini între subordonații săi, delegându-le și puterile corespunzătoare. El trebuie doar să o facă și știe bine cum să o facă bine; mulți angajați își cunosc treaba nu mai rău, ci mai bine decât șeful. Cine produce nu guvernează, cine conduce nu produce. Afacerea unui lider este de a gestiona, adică de a produce ceva cu mâinile altor oameni și nu cu ale sale. Un manager profesionist organizează oamenii să lucreze și știe să o facă cât mai eficient posibil.

Încearcă să aprofundeze totul, așa că practic nu are timp... El este adesea mândru de ocupația sa. Primirea vizitatorilor, în același timp vorbește la telefon, semnează o comandă și dă instrucțiuni orale subordonaților. Dacă acest stil de lucru nu este o imitație a activității (care, desigur, are loc), aș numi-o principiul lui Iulius Caesar. După cum știți, acest împărat roman era renumit pentru capacitatea sa de a face mai multe lucruri în același timp. Încă cred că pentru un lider modern acest lucru nu este cel mai mult cel mai bun exemplu pentru imitație - la urma urmei, Iulius Cezar s-a încheiat prost și, în acest sens, nimeni nu poate fi o excepție.

Umple biroul cu hârtii... În același timp, este complet neclar care dintre ele sunt importante, care sunt urgente și care nu sunt deloc necesare. Cu această „comandă” pe desktop, managerul nu numai că de multe ori nu poate găsi documentul de service de care are nevoie în acest moment, dar demonstrează și celor din jur - în special angajaților - incapacitatea sau lipsa de dorință de a-și organiza munca, de a-și stabili prioritățile în afaceri. .

Funcționează de dimineața devreme până noaptea târziu, uneori chiar și noaptea... Adesea pare o persoană, încărcată la limită, „fără a se lăsa pe sine sau subordonații să coboare”. Un astfel de lider nu provoacă altceva decât regret. De ce? Pentru că ignoră în mod clar unele dintre preceptele de bază ale bunei guvernări, și anume:

Fiecare sarcină necesită tot timpul permis pentru a o finaliza;

A lucra mai mult de 8 ore este extrem de neproductiv și costisitor.

Portofoliul său este umflat din hârtiile pe care le transportă acasă și înapoi de la serviciu... Singurul beneficiu real al acestei activități este că trăgând și aruncând o servietă poate într-un anumit sens să înlocuiască exercițiul. (Așadar, celebrul luptător rus Ivan Poddubny a mers cu un baston pentru a-și menține forma atletică.) Un dosar pentru hârtii, un diplomat ușor - pentru asta trebuie să te străduiești.

Decizia oricărui aspect, și chiar mai important, încearcă să amâne... El speră că problema va fi fie rezolvată singură, fie altcineva o va decide. Dacă abordează o problemă, nu o rezolvă niciodată pe deplin. Drept urmare, povara problemelor nerezolvate pune din ce în ce mai multă presiune asupra lui, obligându-l să comită greșeli manageriale.

Are o mentalitate „alb-negru”... El vede totul numai în alb și doar în negru, aprecierile sale sunt întotdeauna lipsite de ambiguitate, categorice, nu au nuanțe. Acest lucru duce la faptul că își pierde posibilitatea de compromis. "Lovește sau ratează!" nu cel mai bun motto pentru un lider.

Atașat și el mare importanță detalii aleatorii, minore, neștiind să distingem principalul de secundar, importantul de neimportant, esențial de neînsemnat. Umflă detaliile, tinde să „facă un elefant dintr-o muscă”.

Încearcă să ia cea mai bună decizie în locul realizării... Și uită că nici o decizie, mai ales una managerială, nu se pot potrivi absolut tuturor, absolut tuturor le va plăcea. Arta managementului, printre altele, constă, de asemenea, în alegerea unei soluții nu din setul de posibile (ideale), ci din cele cu adevărat disponibile, cu adevărat fezabile. Cea mai eficientă soluție cu o încălcare minimă a intereselor este principalul punct de referință al unui manager modern.

Dorește să aibă reputația de a fi un bun lider și o face într-un mod original: fie el este familiarizat cu subordonații săi (varianta „tip cămașă”), fie folosește principiul ușilor deschise, atunci când cine vrea, când vrea și pentru orice problemă vine la biroul său.

Încearcă să evite responsabilitatea, tinde să dea vina pe ceilalți, pe scurt, caută un „țap ispășitor”.

Apropiază succesele echipei sale și ale angajaților individuali, urmând principiul „succesul lor nu ar fi fost posibil fără conducerea mea sensibilă”.

Un lider slab își dezvăluie slăbiciunea în ciuda aspectului său redutabil, deoarece comite multe greșeli manageriale, uneori elementare. Să luăm în considerare unele dintre ele.

Șapte greșeli comune de gestionare și cum să le remediem

Amânarea deciziei până mâine, la nesfârșit, amânare.

Rădăcina acestei erori ar putea fi:

Speranța că problema va fi cumva rezolvată de la sine sau altcineva o va rezolva;

Lipsa unei idei clare și clare a ceea ce dorește cu adevărat liderul să realizeze.

Există câteva motive reale pentru amânare ca metodă de rezolvare a problemelor. Ei spun că, dacă problema nu este rezolvată, atunci după un timp va fi rezolvată de la sine. Dar un lucru de reținut este că problemele mici, dacă nu sunt abordate, tind să se transforme în mari.

Ce pot face pentru a rezolva această eroare? Psihologii recomandă mai multe metode în funcție de motivele care o cauzează.

Dacă liderul nu are o înțelegere clară a obiectivelor sale și o idee despre ceea ce dorește, atunci următoarele acțiuni ajută bine:

Formularea scrisă a sarcinilor imediate;

Discutarea problemei cu cei mai apropiați angajați;

Stabilirea termenelor limită pentru rezolvarea problemei;

Împărțirea sarcinii în părți și soluția ei pas cu pas.

Dacă amânarea este asociată cu îndoiala de sine, indecizie și frică, atunci puteți folosi recomandările cercetătorului american Norman Peel. Este necesar să se identifice în sarcină componenta care „tulpină” cel mai mult și să o depășească. Pentru a face acest lucru, efectuați următoarele:

Întrebați-vă: „Care ar trebui să fie primul meu pas?” Această întrebare este „energia mișcării”;

Imaginați-vă clar, în detaliu, în imagini, ce se va întâmpla dacă întârziați, trageți și numiți aceste consecințe cu voce tare. Se comportă ca un bici;

Amintiți-vă că, dacă oamenii așteaptă sau adună toate informațiile și resursele de care aveau nevoie pentru a face o afacere, atunci 80% din afacere nu s-ar finaliza. Trebuie să începeți și tot ceea ce lipsește va apărea pe drumul către obiectiv. Chiar dacă credeți că sunteți 100% gata de plecare, trebuie doar să începeți și devine clar că nu sunteți.

Prioritizați cazurile în funcție de importanța lor. Concentrați-vă pe o problemă și rezolvați-o până când este rezolvată, apoi treceți la următoarea.

Stabiliți termenele limită și anunțați-le și puneți pe cineva să vă supravegheze progresul către termen.

Faceți mai întâi cea mai grea parte a lucrării. În caz contrar, cea mai grea muncă va rămâne pentru timpul în care oboseala se acumulează.

Pentru a începe o afacere, este suficient ca detaliile inițiale și obiectivul final să fie clare.

Făcând treaba pe jumătate... Psihologii recomandă să faceți doar acele lucruri pe care le puteți rezolva astăzi. Dacă sarcina este prea voluminoasă și dificilă, atunci ar trebui să fie împărțită în părți, astfel încât una dintre ele să poată fi rezolvată integral în fiecare zi. Acest lucru va fi mult mai benefic atât pentru activitate, cât și pentru sistemul nervos.

Dorința de a face totul dintr-o dată... Este posibil să se treacă la rezolvarea unei noi probleme numai atunci când cea anterioară a fost deja rezolvată sau cel puțin o idee clară a naturii soluției și cine va rezolva a fost obținută. Sarcina managerului este de a crea condițiile pentru funcționarea eficientă a sistemului și de a nu fi implicat în toate detaliile sau în eliminarea oricărui eșec în muncă.

Dorința de a face totul singur... Sarcina managerului este să gestioneze, nu să producă. Managerii profesioniști spun: "Echipa este implicată în dezvoltarea producției, liderul este în dezvoltarea echipei." Un manager eficient se ocupă doar de acele sarcini pe care nimeni altcineva nu le poate rezolva.

Credința că liderul știe cel mai bine... Nu poți fi competent în toate. Ce rost are să încercăm să cunoaștem mai bine munca subordonaților decât o știu ei înșiși? Fiecare trebuie să-și facă treaba. Dacă vă confruntați cu o sarcină nouă, non-standard, ar trebui, aruncând rușinea falsă, să vă adresați colegilor pentru ajutor. Autoritatea nu va suferi de aceasta.

Incapacitatea de a delimita puterile... Una dintre principalele probleme ale organizației este lipsa unei delimitări clare a sarcinilor și funcțiilor oficiale ale angajaților. Se întâmplă adesea ca angajații să le știe sarcinile de serviciu numai în termeni generali. Acest lucru duce la faptul că există tentații de a transfera responsabilitatea pentru neexecutarea muncii pe umerii altora și de a reproduce inutil acțiunile manageriale. Pentru a evita aceste probleme, este necesar să se definească în mod clar sfera sarcinilor și responsabilităților fiecărui angajat, pentru a crea fișe de post clare și fără ambiguități.

Transmiterea vina asupra altora... Găsirea unui „țap ispășitor” este complet neproductivă. În același timp, energia ta este direcționată în trecut, deși nimic nu poate fi reparat. Este mult mai productiv să vă concentrați asupra viitorului. Sarcina liderului este de a stabili cauzele obiective ale eșecului și de a găsi modalități de a le elimina și de a nu căuta un „țap ispășitor”.

Aș dori să închei discuția despre greșelile manageriale tipice cu următoarea întrebare. De ce, în ciuda clarității lor, în ciuda modalităților destul de simple de a le elimina, mai apar aceste greșeli? Poate că există ceva care, contrar evidenței, face ca o persoană să nu acționeze în cel mai bun mod? Există într-adevăr așa ceva. Dar mai multe despre asta în articolul următor.

Veresov Nikolay Nikolaevich, candidat stiinte psihologice, Doctorat

totul ... moral în ... căial lor interacțiunile rezultate ce ... sunteți managerial factori ... Muncă actor pestetu " Stanislavsky notează că arta reală începe ... grosolănie, greșeli în stres ... cu tipic pentru...