Rezumat: Analiza costurilor funcționale ale sistemelor de control. Analiza costurilor funcționale Analiza costurilor funcționale a sistemului de control prin exemplu

Dezvoltarea utilizării FSA are propria sa istorie. Inițial, metoda a fost destinată doar îmbunătățirii produselor fabricate, creșterii indicatorilor lor tehnici și economici. Dar mai târziu s-a dovedit că poate fi folosit cu succes pentru a îmbunătăți designul, tehnologia, organizarea producției, îmbunătățirea managementului și planificarea, eficientizarea aprovizionării etc. dezvoltarea acesteia. Nu este o coincidență că capacitățile FSA sunt foarte apreciate în aproape toate țările dezvoltate, unde a fost folosit activ de mai bine de 20 de ani.

Consumatorii au primit, de asemenea, un mare efect atunci când au folosit produse noi și modernizate bazate pe FSA. Acest lucru este de înțeles: în aproape fiecare produs, pentru orice scop, orice grad de complexitate, există rezerve ascunse de îmbunătățire, trebuie doar să le identificați. Din punctul de vedere al FSA, toate costurile pentru fabricarea produselor pot fi împărțite în două grupuri principale: util necesare pentru performanța produsului și a componentelor sale pentru scopul lor funcțional și inutil excesiv, cauzat de imperfecțiunea designului, alegerea greșită a materialului și tehnologiei, deficiențe în organizarea producției. Costurile deșeurilor sunt o risipă explicită sau acoperită de resurse. Cu cât sunt mai multe, cu atât costul este mai mare și cu atât calitatea, fiabilitatea, rentabilitatea produsului sunt mai mici și, prin urmare, cu atât utilitatea, valoarea de utilizare este mai mică.

Scopul FSA este de a recomanda modalități specifice de îmbunătățire a designului produsului, a tehnologiei de fabricație a acestuia, a organizării producției și a funcționării prin identificarea de noi oportunități și eliminarea cauzelor costurilor inutile.

Analiza costurilor funcționale în ansamblu aparține grupului de metode tehnice analiză economică. În funcție de scopul FSA, modificările acestuia sunt create. Din păcate, chiar și astăzi o serie de economiști, mulți ingineri și managerii economici ei nu înțeleg rolul important al FSA în gestionarea eficienței producției, nu îi cunosc capacitățile și, adesea, esența.

Metoda a fost inițiată de munca proiectantului Uzinei de telefonie Perm, Yu.M. Sobolev. Analizând deficiențele identificate ale produselor fabricii, a ajuns la concluzia că pentru a le elimina este necesară o analiză sistematică și o dezvoltare element cu element a soluțiilor de proiectare. Adică, este necesar să se ia în considerare fiecare element al unei piese sau produsului separat: material, dimensiune, toleranță, curățenie, clasa de precizie a procesării etc. În funcție de scopul funcțional, elementul studiat Yu.M. Sobolev a propus să se refere la unul dintre cele două grupuri - principalul sau auxiliar.

Calitatea construcției, fiabilitatea funcționării obiectului depind de elementele grupului principal, așa că ar trebui să li se acorde o atenție deosebită. Elementele grupului auxiliar joacă un rol secundar, iar cerințele ridicate pentru ele nu sunt întotdeauna necesare. Chiar și analiza element cu element, atât de simplă la prima vedere, face posibilă identificarea și eliminarea imediată a costurilor inutile, nejustificate, în primul rând în grupul auxiliar.

Yu.M. Sobolev, numită metoda de analiză economică și de dezvoltare element cu element a soluțiilor de proiectare, a vizat o căutare sistematică a unor modalități mai economice de fabricare a produselor cu un design existent, deși a stârnit interes în rândul specialiștilor, a fost subestimat mult timp. .

Cam în același timp, inginerii americani de la General Electric, conduși de L. Miles, au creat o metodă similară. Ca bază, au pus studiul unui set de funcții care sunt obligatorii pentru produs. Designul analizat a fost evaluat ca una dintre multele opțiuni alternative posibile care pot îndeplini funcțiile necesare. Analiza costurilor de inginerie propusă de Miles - așa a fost numită metoda pentru prima dată în SUA - are ca scop reducerea costurilor de producție, creând cele mai raționale modele de produs. Într-un timp relativ scurt, metoda, care s-a dovedit a fi foarte eficientă, s-a răspândit într-un număr de țări occidentale.

Abia la sfârșitul anilor ’60. ideile lui Yu.M. Sobolev, combinat cu experiența străină, a dus la o metodă sistematică - o analiză funcțională a costurilor, care a inclus atât o analiză articol cu element a produsului, cât și o analiză tehnică și economică atât a produsului în sine, cât și a procesului de fabricare a acestuia, si cel mai important, metode moderne cauta noi solutii tehnice care pot oferi produsului calitatea inalta ceruta.

ÎN conditii moderne FSA - „o metodă de studiu sistematic al unui obiect (produs, proces, structură), care vizează îmbunătățirea eficienței utilizării materialelor și resurselor de muncă". O astfel de definiție este dată în Prevederile de bază ale Metodologiei de realizare a analizei funcționale a costurilor, aprobate în 1982.

Metodologia FSA prevede implementarea secvenţială a mai multor etape de lucru. Adesea, unele dintre etape sunt combinate în timpul FSA expres. Iată un rezumat al conținutului lucrării în fiecare dintre etape.

Etapa pregătitoare: alegeți obiectul de analizat, determinați scopul specific al FSA, apoi formați o echipă de interpreți, de regulă, sub forma unui grup de lucru creativ temporar (TWG). Etapa se termină cu pregătirea unui plan detaliat pentru desfășurarea FSA, programul de lucru al grupului și pregătirea altor documente.

Etapa de informare: caută, colectează, sistematizează, studiază informații despre proiectare, tehnologie de fabricație, operațională și indicatori economici atât obiectul analizat cât şi analogii săi. Compilat schema structurala obiect, tabele cu parametrii tehnici și principalii indicatori economici.

Etapa analitica: studiază în detaliu proprietățile obiectului de analiză. Investigați funcțiile obiectului (inclusiv nodurile și detaliile sale) și distingeți între ele principalele și auxiliare, iar dintre acestea din urmă - de prisos. Ele alcătuiesc o matrice de funcții, un tabel pentru diagnosticarea deficiențelor, o listă de cerințe pentru un obiect și alte documente de lucru. Ei formulează sarcinile de căutare de idei, soluții tehnice sau organizatorice noi menite să atingă scopul.

Etapa creativă: genera idei si propuneri de imbunatatire a obiectului, eliminand neajunsurile identificate. Ei caută soluții folosind metode creative eficiente.

Faza de cercetare este considerată o continuare a creației, întrucât aici se studiază, analizează și verifică propunerile și soluțiile tehnice primite, le întocmesc sub formă de schițe, diagrame, machete.

Pas recomandat: supune propunerile și deciziile unei examinări și apoi înaintează spre aprobare comitetului FSA al întreprinderii. Odată aprobate, acestea devin recomandări oficiale. Termenele de implementare și executanții responsabili sunt stabilite prin graficul de implementare.

Etapa de implementare:în serviciile relevante ale întreprinderii, pe baza programului, elaborează documentația tehnică și de altă natură, pregătesc producția și implementează lucrările planificate. Procedura finală este pregătirea unui raport privind rezultatele FSA și a unui act de implementare.

Analiza costurilor funcționale este o muncă cu mai multe fațete și adesea de lungă durată, care necesită o muncă creativă colectivă intensă, disponibilitatea unor cunoștințe profunde în rândul participanților și un nivel ridicat de organizare a muncii. Analiza obiectelor de complexitate medie și mare durează de obicei câteva luni, adesea șase luni sau mai mult. Dar rezultate finaleîn cazul implementării majorității propunerilor sensibile făcute în procesul FSA, de regulă, acestea sunt foarte mari, prin urmare, se obține un efect economic mare.

De o importanță deosebită pentru o justificare funcțională și economică cuprinzătoare și completă a soluțiilor tehnice sunt etapele creative și de cercetare, la care sunt rezolvate următoarele tipuri de probleme:

evaluarea costurilor funcționale ale opțiunilor pentru soluții particulare pentru fiecare funcție principală (sarcina de diferențiere);
evaluarea costurilor funcționale ale soluțiilor sintetizate pentru produsul în ansamblu (problema de integrare);
alegerea variantei optime (problema de optimizare).

Problemă de diferențiere apare la etapele analitice și de cercetare: în primul caz, la repartizarea costurilor reale de fabricație a unui produs pe funcții (pentru determinarea ulterioară a gradului de corespondență dintre costuri și semnificația funcțiilor pentru consum), în al doilea, la determinarea costurilor opțiunilor proiectate pentru execuția funcțiilor (pentru compararea anumitor decizii tehnice privind funcțiile).

Problema de integrare asociat cu evaluarea costurilor funcționale ale soluțiilor sintetizate pentru produs în ansamblu. Metodele comune de agregare a costului unui produs în ansamblu includ:

o metodă de calculare a costului produselor prin indicatori specifici (costul este determinat de produsul costurilor specifice pe parametru unitar al unui produs analog și valoarea acestui parametru pentru un produs nou);
metoda coeficienților elementului (prețul de cost este determinat ținând cont de complexitatea implementării principalelor elemente ale circuitelor cinematice, electrice și de altă natură ale produsului prin introducerea coeficienților corespunzători);
metoda punctelor (costul se determină prin atribuirea principalelor caracteristici tehnice și operaționale ale produsului proiectat punctare- raportat la cele mai bine realizate și promițătoare - și înmulțirea ulterioară a acestora cu un multiplicator de valoare obținut prin împărțirea costului unui produs similar fabricat anterior la suma corespunzătoare de puncte);
metoda analogiei structurale (costul se determină aproximativ, pe baza ipotezei că costurile produselor de bază și ale noilor produse rămân neschimbate);
metoda de estimare a costurilor bazată pe modele matematice (prețul de cost este determinat de dependențele matematice ale valorilor sale de diverse caracteristici produse);
metoda directă de calcul a costurilor (costul unui produs este determinat de calcularea costurilor pentru fiecare element de cost în prezența unui cadru de reglementare adecvat).

Problema de optimizare asociat cu căutarea cea mai bună opțiune optim conform criteriilor economice date. Ca atare criterii, pot fi luate costuri reduse, un indicator integral al calității produsului și alți indicatori determinați de scopul dezvoltării.

În funcție de scopul justificării funcționale și economice a soluțiilor tehnice, poate fi utilizată una dintre cele trei forme comune de FSA: corectiv, creativ și invers. Principalele caracteristici ale acestor forme sunt prezentate în fig. 2.10.

Utilizarea celor trei forme de FSA de mai sus, în ciuda creșterii vizibile a complexității unui număr de etape, este fundamental acceptabilă și promițătoare pentru dezvoltarea multor tipuri de produse și identificarea modalităților de reducere a costurilor, asigurând în același timp calitatea necesară a produsului. Complexitatea procedurilor poate fi redusă semnificativ prin utilizarea tehnologiei computerizate (de exemplu, CAD). Acest lucru este asigurat prin introducerea unui set special de programe pentru modelarea funcțională și structurală a obiectelor, calcularea importanței relative a funcțiilor și determinarea limitelor de cost permise pentru funcții, prelucrarea hărților morfologice, generarea și enumerarea opțiunilor pentru efectuarea funcțiilor, procesarea rezultatelor opțiunilor de comparare din punct de vedere al calitatii si al costurilor. Pe fig. 2.11, ca exemplu, este dată o diagramă a formei creative a FSA, care reflectă succesiunea lucrărilor efectuate.

Evaluare comparativă și selecție de opțiuni pentru soluții tehnice.În funcție de tipul de criterii utilizate, o evaluare comparativă a soluțiilor tehnice, efectuată în vederea selectării cele mai bune opțiuni, poate fi complex sau privat și se realizează, respectiv, prin metoda complexă sau diferențială.

Orez. 2.10.

Orez. 2.11.

O metodă cuprinzătoare pentru evaluarea comparativă a opțiunilor pentru soluții tehnice utilizat pentru a evalua impactul cumulativ al rezultatelor dezvoltării asupra tuturor aspectelor proceselor de creare și aplicare tehnologie nouăși, prin urmare, ne permite să luăm în considerare eficacitatea dezvoltării din punctul de vedere al conformării rezultatelor acesteia cu cerințele de accelerare a progresului științific și tehnologic. Funcția obiectiv este în general reprezentată ca:

Criteriul de eficiență al „-a-a performanță a produsului. În cazul în care opțiunile sunt comparate cu eșantioanele de bază, funcția obiectiv are forma:

unde este nivelul tehnic al „-a versiune a produsului, k eb este criteriul de eficacitate al probei de bază.

Criteriul eficienței economice se determină în funcție de efectul economic util total (E) care poate fi realizat în domeniile de producție (E p) și exploatare (E e) a performanței estimate a produsului, precum și a costurilor (3) în aceste zone (respectiv Z p, Z e) necesare pentru realizarea acestui efect în intervalul de timp considerat, i.e.

Criteriu eficienta tehnica se determină în mod similar în funcție de efectul tehnic util total (T e) și costurile (3) în domeniile de producție și exploatare:

În conformitate cu aceste tipuri de efecte benefice, se disting două rapoarte ale eficienței dezvoltării:

Schema pentru o evaluare cuprinzătoare a opțiunilor de soluție este prezentată în fig. 2.12.

Orez. 2.12.

Un exemplu implementare practică Posibilitățile FSA sunt analiza mașinii, când în stadiul de informare modelul ei structural-elemental este construit sub forma unui grafic, ale cărui vârfuri sunt nodurile și părțile produsului. Elementele modelului sunt evaluate în termeni de costuri (ca procent din cost total produse). În etapa analitică, un model funcțional este construit sub forma unui grafic ierarhic care afișează descompunerea funcțiilor produsului. Fiecare dintre ele este evaluat din punct de vedere al semnificației pentru implementarea funcției obiectiv principal într-o formă cantitativă. În aceeași etapă, se creează un model de relații dintre elemente și funcții, care este prezentat în Fig. 2.13.

Modelul vă permite să comparați costul elementelor și contribuția acestora la implementarea funcțiilor. Săgețile indică traiectoria fluxului

Orez. 2.13. Model structural-elemental al produsului pentru transformarea, transmiterea și utilizarea energiei într-unul dintre nodurile de produs, în numere - o secvență determinată constructiv a impactului tehnologic al elementelor sistemului asupra piesei de prelucrat. Pe baza acestei comparații, se construiește o diagramă funcțional-cost, care vă permite să comparați direct „utilitatea unei funcții” și costul acesteia (Fig. 2.14). Cu ajutorul acestei diagrame se determină zonele de exces de costuri.

Pe baza rezultatelor obținute se realizează etapa de creație a FSA, care vizează revizuirea soluțiilor de proiectare și realizarea unui raport optim între utilitate și costul funcțiilor. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza metodele de rezolvare a problemelor creative (Delphi, algoritmul de rezolvare a problemelor inventive etc.). FSA vă permite să definiți clar cerințele consumatorilor și să le utilizați pentru a crea produse cu un raport optim între utilitate funcțională și cost.

I. Analiza costurilor funcționale………………………………………….4

1.1. Conceptul, esența și obiectele metodei FSA…………...… 4

1.2. Principii și forme de analiză funcțională a costurilor……… 8

1.3. Probleme de introducere a contabilității după metoda FSA…………. 13

II. Partea de decontare……………………………………………………………..…. 15

CONCLUZIE………………………………………………………………………20

LISTA LITERATURII UTILIZATE…………...…..21

INTRODUCERE

În prezent, una dintre modalitățile de a îmbunătăți calitatea produsului și de a dezvolta sisteme de management întreprindere industrială este utilizarea analizei funcționale a costurilor (FSA). Există opinii diferite despre eficacitatea utilizării FSA. Unii economiști consideră FSA metoda simpla. Pentru aplicarea sa în practică, altele sunt dificile, atât din punct de vedere metodologic, cât și în domeniul tehnologiei de aplicare FSA. Poate că acest lucru se datorează faptului că nu există suficiente informații despre experiența utilizării metodei.

Scopul acestei lucrări este de a dezvălui esența analizei funcționale a costurilor, precum și modalitățile de utilizare a acesteia pentru a îmbunătăți calitatea produsului și a îmbunătăți sistemul de management al marketingului la nivelul întreprinderii. Conform acestor obiective, în lucrare sunt stabilite următoarele sarcini:

- dați conceptul de sistem conform metodei FSA (ABC-cost);

- determinarea domeniului de aplicare a acestei metode;

- evaluarea problemelor de introducere a contabilitatii dupa metoda FSA.

1.1. Conceptul, esența și obiectele metodei FSA

În literatura economică se remarcă relația dintre strategia de marketing și strategia FSA. Strategia FSA dezvoltă strategia de marketing așa cum este metoda eficienta cercetarea caracteristicilor tehnice și economice ale mărfurilor și a funcționalității acestora.

Analiza funcțională a costurilor este înțeleasă ca o metodă de studiu sistematic complex al costului și caracteristicilor produselor, inclusiv a funcțiilor și resurselor implicate în producție, vânzări, livrare, suport tehnic, livrarea serviciilor și asigurarea calității. Aceasta metoda are ca scop optimizarea relației dintre calitatea, utilitatea funcțiilor obiectului și costurile implementării acestora în toate etapele sale. ciclu de viață.

Obiectivele utilizării analizei costurilor funcționale într-o întreprindere pot varia în funcție de obiectul de studiu. Dacă obiectul studiului este o diviziune a întreprinderii, de exemplu, departamentul de marketing, atunci scopul studiului va fi realizarea de îmbunătățiri în activitatea departamentului în ceea ce privește costul, intensitatea muncii și productivitatea. Dacă luăm în considerare calitatea produselor întreprinderii ca obiect al cercetării, atunci obiectivele FSA vor fi: în etapele de cercetare și dezvoltare - pentru a preveni apariția costurilor inutile, în etapele de producție și exploatare a unității. - pentru a reduce sau elimina costurile și pierderile nejustificate. Scopul final al FSA este de a găsi cele mai economice opțiuni pentru o anumită soluție practică din punctul de vedere al consumatorului și al producătorului.

În consecință, sarcinile FSA se disting și în funcție de obiectele de studiu. În primul caz se analizează activitățile personalului departamentului de marketing și se determină costul de execuție. functii de management, se studiază eficiența utilizării resurselor de muncă ale departamentului, surse de creștere a productivității muncii, eliminarea „blocurilor” în management etc.îmbunătățirea calității produsului prin eliminarea totală sau parțială a costurilor inutile pentru măsuri ineficiente.

Obiectele FSA pot fi:

Organizatoric si procesele de managementși structuri, construcție (îmbunătățire) structura organizationala, repartizarea sarcinilor, drepturilor și responsabilităților în sistemul de management al unității, crearea condițiilor pentru munca eficienta angajații serviciului;

Calitatea produsului (identificarea rezervelor pentru îmbunătățirea calității produsului, realizarea stării optime de „calitate – preț”);

Design de produs (la etapele de proiectare, pre-producție, direct în procesul de fabricație), toate tipurile echipamente tehnologiceși unelte, echipamente speciale și materiale speciale;

Proces tehnologic (la etapele de dezvoltare a documentației tehnologice, pregătirea tehnologică a producției, organizarea și managementul producției) și alte procese

producție (pregătire, prelucrare, asamblare, control, depozitare, transport).

Analiza funcțională a costurilor vă permite să efectuați următoarele tipuri lucrări:

1. determina nivelul (sau amploarea) implementării diferitelor procese de afaceri în întreprindere, inclusiv eficacitatea managementului marketingului și managementului calității produselor;

2. justifica alegerea unei opțiuni raționale pentru tehnologia de implementare a planurilor de afaceri;

3. să analizeze funcţiile îndeplinite de diviziile structurale ale întreprinderii;

4. asigura calitate superioară produse;

5. analiza îmbunătățirea integrată a performanței întreprinderii etc.

Pentru a asigura cea mai mare rentabilitate a lucrărilor la FSA, este necesar să se respecte o serie de principii de bază de analiză (Tabelul 1.1).

1) nu există o metodologie FSA unică adecvată pentru toate domeniile și toate obiectele de cercetare;

2) înainte de a lua o decizie cu privire la aplicarea FSA, este necesar să se analizeze principalii factori care influențează procesul și metodologia de implementare a acestei metode:

Instructiuni de realizare a FSA (sistemul de management al intreprinderii, sistemul de management al unei unitati structurale - departamentul de marketing, calitatea produsului);

Obiectul de studiu și ciclul său de viață;

Scopurile și obiectivele metodei;

Valoarea finanțării pentru studiu folosind FSA;

Calificarea specialiștilor care efectuează FSA.

Teoria FSA este utilizată pe scară largă în inginerie mecanică, industriile electrice și electronice. Acest lucru se datorează naturii sistematice a metodei, care constă în faptul că necesită studiul obiectului ca întreg unic și ca sistem care include alte elemente constitutive care se află în interacțiune, precum și ca parte a unui alt sistem, un nivel superior, în care obiectul analizat este situat cu alte subsisteme în anumite relații. Datorită naturii sistematice a FSA, face posibilă identificarea relațiilor cauzale între calitate, caracteristici și costuri în fiecare obiect studiat.

Specialistii FSA trebuie sa aiba nivel inalt dezvoltarea gândirii abstracte și a imaginației creative (științifice și tehnice). Aceste caracteristici psihologice individuale contribuie la o creștere a varietății alternativelor la realizarea decizii de management.

Gruparea costurilor pe factori de producție face posibilă identificarea unei structuri ierarhice de direcții de reducere a costului produselor. Este indicat să se detalieze direcțiile, ierarhizarea acestora în funcție de gradul de semnificație determinat de metoda de evaluare a expertizei. Compararea funcțiilor cu costurile implementării lor vă permite să alegeți modalități de reducere a costurilor produselor.

Corelație gravitație specifică costul unei funcții în costul total și semnificația funcției corespunzătoare, vă permite să calculați raportul de cost pe funcție. Este considerat optim

. Dacă acest coeficient depășește semnificativ unu ( ), este necesar să se caute modalități de a reduce costul acestei funcții.

Rezultatul FCA efectuat sunt soluții alternative, care iau în considerare raportul dintre costul total al produselor (care este suma costurilor elementare), cu costurile de bază. Costul minim posibil al produsului poate servi drept bază. Eficiența economică a FSA, care arată în ce proporție este reducerea costurilor în valoarea minimă posibilă a acestora, poate fi determinată prin formula:

(1) – eficiență economică FSA (coeficient de reducere a costurilor curente); - costurile totale efective; - costurile minime posibile corespunzătoare produsului proiectat.

Rezultatul implementării FSA ca instrument de gestionare a calității produselor ar trebui să fie o reducere a costurilor pe unitatea de efect util, care se realizează:

Reducerea costurilor, îmbunătățind în același timp proprietățile de consum ale produsului;

Reducerea costurilor menținând în același timp nivelul calității;

reducerea costurilor cu o reducere rezonabilă a parametrilor tehnici la funcționali nivelul cerut.

1.2. Principii și forme de analiză funcțională a costurilor

Principiile analizei costurilor funcționale

Tabelul 1.1

obiect de cercetare FSA	Principiul FSA	Conținutul principiului FSA
Divizia Enterprise (departamentul de marketing)	Abordarea sistemelor	Analiza subdiviziunii ca element al unui sistem de ordin superior și ca sistem format din elemente interconectate
	abordare funcțională	Analiza unității ca ansamblu de funcții îndeplinite
	Creativitate	Activare munca creativa asupra problemelor structurii şi funcţiilor unităţii
Calitatea produsului	Funcționalitate	Considerarea produselor ca un set de funcții îndeplinite
	Consecvență	Studiul fiecărei funcții a produsului ca sistem independent
	economie	Analiza costurilor pentru funcțiile produsului în toate etapele ciclului de viață al produsului
	Creare	Activarea lucrărilor colective de îmbunătățire a calității produselor

analiza functionala

În ciuda varietății mari de produse,
numărul de funcţii îndeplinite de aceştia este de multe ori mai mic.
De exemplu, într-o combină de recoltat există aproximativ 30 de mii de piese,
iar numărul de funcţii îndeplinite de aceştia este cu două ordine de mărime mai mic.
Evaluarea funcțiilor se reduce la doi indicatori -
utilitate si estetica. Analiza funcțională continuă
din faptul că funcţiile utile în obiectul analizat
sunt întotdeauna însoţite de neutre (auxiliare) şi
funcții dăunătoare (inutile).
10

Cea mai importantă regulă este formularea funcției
ar trebui să fie suficient de general, nu limitat la
subiect specific.
De exemplu, un scaun, taburete, fotolii, bănci au unul
funcția generală utilă este de a „ține greutatea”.
Funcțiile sunt formulate ținând cont de scopul obiectului.
De exemplu, o lampă electrică cu incandescență
lampă de masă, pe lângă funcția utilă de „radia
lumină”, îndeplinește și funcția dăunătoare de „radia căldură”.
Când utilizați aceeași lampă într-un incubator, funcția
„radiază căldură” ar fi benefică, iar „radiază lumină” ar fi neutră.
11

Principii și reguli pentru formularea funcțiilor

Pentru a formula o funcție, trebuie să alegeți un verb,
descriind acțiunea.
În instrucțiunea funcției
caracteristicile obiectului.
Nu
trebuie sa
introduce
De exemplu, funcția unui cadru de bicicletă este „hold
detalii”, și nu „asigură rigiditatea structurii”, deoarece
rigiditatea este deja o caracteristică. Formulare mai bună
dați funcții pe scurt - verb la nehotărât
formă și un substantiv în cazul acuzativ.
Funcția unui fir electric este de a „conduce curentul”
mașină - „mută sarcina”. Nu trebuie consumat
particulă „nu”.
12

Clasificarea funcțiilor și ierarhizarea acestora

Funcția principală este o funcție utilă care reflectă
scopul obiectului (scopul creării lui). De exemplu, un scaun
trebuie să „suțină greutatea”, șurubelnița – „transmite cuplul
moment". Alte funcții ale acestor obiecte pot fi
clasificate ca secundare.
Exemplu. Funcția principală a ochelarilor este de a „focaliza lumina”.
Funcție suplimentară - „protejați ochiul” împotriva loviturilor
particule. Această funcție nu o afectează pe cea principală, ci o creează
proprietăți suplimentare de consum.
14

Clasificarea funcțiilor și ierarhizarea acestora

Funcția principală asigură executarea funcției principale.
Pot exista mai multe funcții principale. Functii principale
ofera performanta.
Există funcții principale:
- receptie;
- input (substanță, energie, informație);
- transferuri;
- transformări;
- depozitare;
- emitere.
15

Clasificarea funcțiilor și ierarhizarea acestora

Funcțiile de ajutor sunt funcții care
susține principalul. Dacă funcţia principală poate fi
implementat fără nicio funcție față de original
lista celor principale, atunci această funcție nu este cea principală, dar
auxiliar.
Există următoarele funcții auxiliare:
- conectarea;
- izolatoare;
- fixare;
- ghid;
- garantarea.
16

Clasificarea funcțiilor și ierarhizarea acestora

De
grad
utilitate
distinge
util,
funcții neutre (inutile) și dăunătoare.
Neutru
funcţie
Nu
afectează
pe
Schimbare
proprietățile consumatorului.
17

Tipuri de funcții

- functia principala - reflecta actiunea vizata
implementare
obiective
obiect
(sisteme),
Pentru
satisfacerea directă a unui scop specific
are nevoie;
- functia principala este o actiune, fara de care obiectul nu poate fi
poate oferi consumatorului proprietățile necesare,
existența funcției principale;
- functie auxiliara - o actiune datorata
caracter, caracteristici de design
obiect, cauzat de o concretizare specifică a principalului
funcții. Contribuie la îndeplinirea funcțiilor principale
sau le completează.
18

De asemenea, compania a estimat costul fondurilor pentru implementare
funcții de bază, suport și procese de afaceri și
a efectuat procese de redistribuire
Se poate observa că după analiză şi
transformări
costuri crescute
asupra proceselor de bază și de afaceri și reduse
costuri de suport
procese, care au crescut
eficienţă
Activități.
40

Aplicarea FSA în organizație

Pentru a completa documentele, vizitatorul a trebuit să treacă prin patru
cabinet: Nr. 1 - programare la un specialist tehnic, care durează 1 5 minute;
Nr. 2 - angajatul a făcut înregistrări în jurnal timp de 10 minute; Nr. 3 - Economist
calcule efectuate în 10 min; Nr. 4 - angajatul a acceptat plata pentru
tranzacții în valoare de 100 de ruble, au făcut note și au emis o chitanță, toate acestea în
în termen de 5 min.
Diagrama procesului este prezentată în fig.
41

Aplicarea FSA în organizație

Total: fiecare flux deservește 15 persoane pe zi, 30 de persoane în total.
Suma plății zilnice a tuturor vizitatorilor este de 30 x 100 = 3000 de ruble.
Salariul zilnic al tuturor specialiștilor a fost de 450x4 = 1800 de ruble.
Profitul zilnic de la FSA s-a ridicat la 1200 de ruble.

Noile relații economice și un sistem de management diferit calitativ necesită utilizarea unor metode mai moderne de studiere a sistemelor de management. Una dintre ele ar trebui să includă metoda de analiză a costurilor funcționale (FCA), care, potrivit unui număr de oameni de știință, este capabilă să fie adecvată cerințelor moderne atunci când efectuează cercetări în domeniul managementului. De remarcat faptul că această metodă se bazează pe metoda de utilizare simultană în analiza costurilor funcționale a produselor industriale.

În esența sa, metoda FSA a sistemelor de control este un set de tehnici și metode pentru studiul de fezabilitate a funcțiilor de control. Se bazează pe evaluarea costurilor lor intensive în muncă, care oferă oportunitatea de a alege cele mai economice modalități de a îndeplini funcțiile luate în considerare pentru a găsi modalități de îmbunătățire a subsistemului de control și de a reduce costurile acestuia. Conform posibilei sale aplicații, aceasta este o metodă universală, potențial potrivită pentru utilizare la diferite etape și etape de cercetare atât a unui sistem de control, cât și a unui sistem de producție.

Obiectele cercetării în cadrul sistemului de management pot fi toate subsistemele (liniare generală, țintă, funcțională, furnizare) și elementele acestora (cadre de management, mijloace tehnice management, informații, metode de management, tehnologie de management, funcții de management, structura organizatorică a managementului, decizii de management).

Analiza costurilor funcționale ale managementului poate fi efectuată:

în studiul sistemului de management al unei întreprinderi operaționale;

dezvoltarea sistemelor de management pentru o întreprindere nou creată;

cercetare și dezvoltare a proiectelor dezvoltarea organizației, împărțirea sau unirea acesteia cu altele;

îmbunătățirea sistemului de management al asociațiilor de organizații;

studiul organizațiilor reconstruite și al asociațiilor acestora;

îmbunătățirea sistemelor de management legate de situațiile negative emergente;

cercetări legate de schimbarea formei organizatorice și juridice a organizației.

În unele cazuri, obiectul analizei poate să nu fie întregul sistem de control, ci doar subsistemele, diviziunile sau elementele sale individuale.

Pentru a înțelege esența metodei de analiză a costurilor funcționale, ar trebui să ne oprim asupra unor termeni și definiții ale acestora.

Cea mai importantă categorie de metodă este functie de control,înțeles ca o direcție relativ separată a activității de conducere, permițând exercitarea acțiunii de control. Funcțiile specifice de management sunt îndeplinite de manageri de diferite niveluri de conducere, specialiști și executori tehnici ai managementului profesiilor conexe în scopul dezvoltării, justificării și luării deciziilor de management.

Toate funcțiile de management pot fi descompuse, adică împărțite în subfuncții de management - proceduri de management și proceduri în operațiuni. procedura de managementîn acest caz, trebuie înțeles ca o parte a managementului, care prevede conținutul și succesiunea operațiunilor de management, locul execuției, mijloacele tehnice utilizate, timpul petrecut pentru fiecare operațiune și informațiile necesare pentru efectuarea tuturor operațiunilor. Operațiune de management- parte integrantă a procedurii de management efectuată de un manager, specialist sau antreprenor tehnic pentru a dezvolta, justifica sau lua decizii de management.

Atunci când efectuați o analiză funcțională a costurilor sistemului de control, ar trebui să utilizați:

o abordare funcțională care presupune studiul funcțiilor managementului (identificare, definire, analiză, concluzii cu propuneri) pentru a asigura implementarea lor cât mai completă și eficientă;

abordarea costurilor pentru definirea unei anumite funcții de management îndeplinite;

o abordare sistematică, adică studiul managementului ca sistem în relația și interacțiunea tuturor elementelor și subsistemelor sale între ele și cu mediul extern;

o abordare la nivel național pentru evaluarea rezultatelor funcționării sistemului de management și a costurilor furnizării acestuia;

principiul potrivirii gradului de utilitate și semnificație a funcțiilor de management cu valoarea costurilor și nivelul calității implementării acestora;

principiul creativității colective pentru a găsi și dezvolta cele mai eficiente opțiuni pentru îmbunătățirea managementului producției.

Un rol metodologic deosebit în analiza costurilor funcționale îl joacă abordarea funcțională, care este cheia și inițială în înțelegerea și implementarea acesteia.

Scopul utilizării analizei costurilor funcționale a sistemului de control:

reducerea costurilor pentru implementarea funcțiilor de management, menținând sau îmbunătățind nivelul calității acestora;

creșterea productivității personalului de conducere;

creșterea eficienței organizației, realizarea celui mai bun raport între rezultatele funcționării subsistemului de control și a întregului sistem socio-economic al organizației și costurile de întreținere a sistemului de management;

îmbunătățirea utilizării resurselor materiale, forței de muncă și financiare;

îmbunătățirea utilizării activelor de producție;

reducerea sau eliminarea defectelor și defectelor de lucru;

eliminarea „blocurilor” și a disproporțiilor în sistemul de management și sistemul de producție.

Luând în considerare experiența existentă de utilizare a analizei funcționale a costurilor în management și sectorul producției, se pot distinge o serie de etape principale ale implementării acesteia (Fig. 1.16).

Figura 1.16 - Secvența analizei costurilor funcționale a sistemului de control

Toate aceste etape pot fi combinate în mod tradițional în următoarele etape:

pregătitor-analitic, inclusiv etapele pregătitoare, informaționale și analitice;

cercetare și proiectare, inclusiv etapele creative, de cercetare și de consiliere;

implementare, inclusiv etapa de implementare (implementare directă) și etapa de evaluare a eficacității efective.

În practică reală, compoziția etapelor fiecărei etape și conținutul acestora pot varia în funcție de sarcinile cu care se confruntă ASF. Deci, în studiul și construcția sistemelor de control nou create, etapa pregătitoare poate fuziona cu cea informațională.

Luați în considerare etapele primei etape a FSA.

Faza pregătitoare a FSA include de obicei:

alegerea obiectului de analiză;

definirea scopurilor și sarcinilor specifice analizei;

intocmirea unui plan de lucru si a unui ordin de analiza.

În etapa pregătitoare pentru sistemul de control actual, poate fi efectuată în prealabil un sistem de diagnosticare expresă, ale cărui rezultate permit, pe baza blocajelor identificate, să selecteze obiectele de analiză cu prioritate și să-și determine în mod aproximativ obiectivele. Pe lângă metoda de diagnosticare, se poate folosi o metodă expertă, un sondaj al specialiștilor organizației, un chestionar etc.

Planul de lucru stabilește procedura de desfășurare a FSA. În special, reflectă o descriere a conținutului lucrării pe etape, lucrări, executanți, termene limită, o listă de materiale informative necesare analizei (Tabelul 1.33).

Tabelul 1.33

Plan de lucru pentru desfășurarea FSA pentru gestionarea unei asociații de producție

Numărul și numele etapei	Informații necesare pentru finalizarea lucrărilor în etape	Subdiviziune care furnizează informații	Executor testamentar	Termenele limită

Într-un ordin (de obicei de către directorul general al organizației) privind analiza sistemului de management sau a individului acestuia părțile constitutive se aprobă planul de lucru, componența grupului de lucru, se dau instrucțiuni unităților funcționale și de producție pentru a acorda asistența și asistența necesară grupului de lucru în colectarea și prelucrarea materialelor necesare.

La stadiul de informare colectarea, sistematizarea și studiul datelor care caracterizează sistemul de control sau subsistemele individuale ale acestuia, precum și datele privind sistemele de control similare ale altor organizații.

Ca surse de informare pot fi folosite cele enumerate în materialele care relevă metode empirice (în metodele de studiere a documentelor).

Revizuirea informațiilor colectate ar trebui să includă:

definirea și descrierea funcțiilor de producție și a altor elemente ale subsistemului controlat al sistemului social organizațional și economic al organizației;

identificarea și descrierea compoziției și conținutului funcțiilor de control îndeplinite de obiectul analizat al sistemului de control sau a sistemului în ansamblu;

clarificarea esenţei obiectului de analiză şi a naturii procese tehnologice elaborarea, justificarea și adoptarea deciziilor manageriale;

caracteristicile elementelor obiectului de analiză (personal de conducere, informații, metode de management, TSU, OSU etc.);

studiul planurilor și esenței măsurilor de îmbunătățire a managementului producției, implementate la întreprindere sau planificate pentru dezvoltare și implementare;

studiul celor mai bune practici în managementul și utilizarea sistemelor de management similare FSA;

construirea unui model structural-funcțional al obiectului de analiză (sistemul de control sau partea sa separată) indicând elementele, subsistemele și relațiile dintre acestea;

pregătirea informaţiilor pentru determinarea costurilor îndeplinirii funcţiilor de management ale obiectului analizat (Tabelul 1.34).

În etapa analitică se efectuează următoarele lucrări:

analiza și verificarea materialelor disponibile pentru conformitatea cu cerințele de redactare, compoziție, clasificare și conținut al funcțiilor de conducere;

ajustarea redactării și componenței funcțiilor de conducere;

analiza și clasificarea funcțiilor ajustate, descompunerea acestora;

analiza relațiilor funcționale dintre unitățile funcționale;

evaluarea funcțiilor cu determinarea simultană a gradului de semnificație a funcțiilor, a gradului și cauzelor discrepanței dintre semnificația funcțiilor și nivelul costurilor și calitatea implementării acestora;

stabilirea sarcinilor de rezolvat în stadiul creativ.

Tabelul 1.34

Formular de tabel pentru determinarea costurilor îndeplinirii funcțiilor de conducere

№ p / p, numele funcțiilor	Tipuri de documente, formulare sau date care ies din unitate structurală in cursul anului dupa functie	Numele unității sau organizației de la care provin documentele, formularele sau datele sursă	Numele unității sau organizației în care sunt primite documentele, formularele sau datele sursă	Unde sunt trimise documente procesate sau compilate (formulare) sau date în funcție de funcție (enumerati toate instanțele)	Denumirea mijloacelor tehnice prin care se realizează prelucrarea documentelor, formularelor sau datelor

Numărul de mijloace tehnice și costul acestora, frecați.	Posturile persoanelor implicate în prelucrarea sau întocmirea unui document, formular sau date cu privire la o funcție și salariul lor lunar, rub.	Costuri cu forța de muncă pentru prelucrarea sau întocmirea unui document, formular sau date privind funcția fiecărui executant în cursul anului, h.	Frecvența prelucrării sau compilării unui document, formular sau date în cursul anului (număr de ori)	Costul procesării sau al compilarii unui document, formular sau date privind o funcție în cursul anului, ținând cont de costul mijloacelor tehnice, se frecă.	Notă

Formularea funcțiilor de conducere trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

concizie (includerea numărului minim necesar de cuvinte, mai bine decât două: un verb, de exemplu, la persoana a treia a prezentului, + un substantiv care exprimă obiectul analizat (de exemplu, ține înregistrări, pregătește o decizie, raportează) informare, organizează pregătirea producției);funcția, dacă este necesar, poate fi formulată și un verb în formă nedefinită (de exemplu: gestionați standardizarea, piața, furnizarea de materiale);

generalizare rațională (formularea în limite rezonabile ar trebui să fie abstractă și să conțină un număr permis mai mic de condiții limitative, să se încadreze în cadrul clasei corespunzătoare obiectului de studiu și a obiectivelor de rezolvare a problemei; specificarea excesivă a formulării funcțiilor conduce la o restrângere a opțiunilor de soluție);

completitudine (se oferă o descriere destul de completă a obiectului analizat).

În plus, formularea funcțiilor manageriale trebuie să fie concisă, reflectând esența obiectului de analiză sau a componentei acestuia. În formularea funcțiilor, nu ar trebui să existe nicio indicație a unei construcții structurale specifice a obiectului de analiză.

Clasificarea totalității tuturor funcțiilor de conducere poate fi realizată prin descompunerea lor, de exemplu, după o bază ierarhică (Fig. 1.17).

Figura 1.17 - Clasificare (ierarhic)

și descompunerea funcțiilor de conducere în principale, principale, auxiliare și redundante:

GF este funcția principală; OF - funcția principală; IOF - funcții de bază superflue (neobișnuite, dăunătoare și duplicate); FIV - funcții auxiliare redundante (neobișnuite, dăunătoare și duplicate) (FIV situat vertical și orizontal - relații ierarhice și, respectiv, cauzale)

Pot exista nu una, ci mai multe funcții principale în subsistem sau purtători ai acestor funcții în departamentele principale (de exemplu, există două dintre ele în departamentul MTS și vânzări și una în Departamentul de control al calității). Funcțiile principale sunt îndeplinite prin implementarea mai multor funcții principale, iar funcțiile principale sunt realizate prin implementarea celor auxiliare. Dacă funcția principală de control poate fi efectuată fără nicio funcție principală, atunci această funcție aparține celei auxiliare.

Printre funcțiile principale și auxiliare pot fi redundante, neobișnuite, dăunătoare și duplicate. O funcție de control neobișnuită nu reflectă esența obiectului, scopul său: este supusă transferului către un alt purtător de funcție. Funcția de control duplicat (funcția redundantă), în esență și scop aparține unuia dintre obiectele care o realizează, duce la o creștere a costului întreținerii acesteia.

Fiecare dintre subsistemele complexe funcționale, țintă și suport ale sistemului de management are funcțiile sale principale (Tabelul 1.35).

Tabelul 1.35

Funcțiile principale ale subsistemelor complexe funcționale, țintă și suport (fragment)

№ p / p, denumirea subsistemelor	Diviziunea principală a subsistemului este purtătorul funcției	Denumirea funcției principale a subsistemului
Subsisteme țintă
1. Managementul calității		Gestionați calitatea produsului
2. Managementul implementarii planului de productie si furnizarea produselor in baza contractelor	DOP, Departamentul Vânzări	Gestionează implementarea planului de producție și aprovizionarea cu produse în baza contractelor

Subsisteme funcționale complexe
… Management training de proiectare producție		Gestionează pregătirea proiectării producției
… Managementul standardizării	Departamentul de standardizare	Gestionați standardizarea

Subsisteme suport
… Managementul reglementărilor	Biroul Reglementări Tehnice, OOTS	Oferiți suport de reglementare pentru management
… Păstrarea înregistrărilor	departamentul de lucru de birou	Efectuați suport pentru afaceri

Pentru a determina caracterul complet al compoziției funcțiilor obiectului analizat, metoda analizei costurilor funcționale vă permite să le reprezentați grafic și să construiți o diagramă funcțională a costurilor (Fig. 1.18).

Funcții: - de bază; - auxiliar; - redundant

Figura 1.18 - Diagrama costurilor funcționale (FAST), construită pe exemplul activităților departamentului de cooperare externă

În această diagramă, toate funcțiile analizate sunt situate în mod logic între două linii verticale punctate, cu funcțiile principale pe linia orizontală în centrul diagramei și toate funcțiile auxiliare fie deasupra, fie sub funcțiile principale.

Cu ajutorul testelor „cum, de ce, când?” diagrama cost-beneficiu identifică funcții inutile, dăunătoare, inadecvate și duplicate, adică cele care nu răspund la niciuna dintre aceste întrebări. Sunt redundante și sunt excluse din diagramă. Funcții care răspund la întrebarea „când?” (când este posibilă implementarea funcției principale?), ar trebui clasificate ca auxiliare. Dacă este necesar, numărul de întrebări poate fi extins. Diagrama costurilor functionale - instrument eficient identificarea funcțiilor redundante, ceea ce ajută la reducerea costurilor de îndeplinire a funcțiilor de management.

Relațiile funcționale orizontale, verticale și diagonale ale funcționarilor și departamentelor sistemului de management sunt clar afișate în matricele de distribuție a funcțiilor (Tabelul 1.36) și operogramele pentru implementarea procedurilor de management (Tabelul 1.37). Operograma descrie succesiunea operațiilor efectuate de diverși interpreți.

Tabelul 1.36

Forma matricei relaţiilor funcţionale ale funcţionarilor şi

departamentele sistemului de management

În matrice se folosesc următoarele denumiri: O - răspunde de îndeplinirea acestei funcții, organizează executarea acesteia, întocmește și întocmește documentul final (scrisori, hotărâri, ordine etc.); P - reprezinta propuneri, date initiale, informatii necesare indeplinirii acestei functii; U - participă la discuții, la îndeplinirea acestei funcții, aprobă documentele întocmite; C = coordonează documentele pregătite sau problemele individuale în procesul de întocmire a acestora; P - ia o decizie (aprobă), semnează un document etc.

Tabelul 1.37

Forma operogramei pentru executarea unei proceduri de management

Aici este foarte important să se determine semnificația fiecărei funcții de conducere. Această problemă poate fi rezolvată prin metoda evaluărilor experților, în special prin metoda comparațiilor în perechi. Pentru a face acest lucru, lucrătorii tehnici prezintă experților o matrice de un anumit tip (Tabelul 1.38).

Tabelul 1.38

Forma matricei inițiale pentru determinarea semnificației funcțiilor prin metodă

potrivire pe perechi

Expertul nr. 1

№ p/p, numele funcției	Număr de preferințe (pe rând)	Rang

Notă: H este numărul total de funcții de control.

În funcție de rândurile și coloanele matricei, sunt înregistrate numele și numerele corespunzătoare ale funcțiilor de management. Fiecare membru al grupului de experți completează o matrice, dând în mod necesar preferință în fiecare pereche uneia dintre funcții sub forma de a pune în rândul său fie 1 (dacă se preferă), fie 0 (dacă cealaltă funcție este preferată după importanță). După completarea întregii matrice, se calculează suma preferințelor pentru fiecare rând. Numărul maxim de preferințe corespunde celei mai mari semnificații a funcției. Apoi, valorile obținute (în puncte) sunt introduse de toți experții într-un tabel rezumativ (Tabelul 1.39).

Tabelul 1.39

Tabel rezumativ al semnificației funcțiilor de control

№ p / p, numele funcției (procedură)	Numărul de preferințe				Coeficientul caracteristic primar	Factor de semnificație al funcției ajustat, rang
№ p / p, numele funcției (procedură)	Expertul #1	Expertul #2	Expertul nr. K	Numărul total de preferințe (pe rând)	Coeficientul caracteristic primar	Factor de semnificație al funcției ajustat, rang

Notă: K - numărul de experți; suma coeficienților de semnificație primară a tuturor funcțiilor este egală cu 1, aceeași pentru coloana „Coeficientul de semnificație ajustat al funcției”

Pentru a reduce factorul subiectiv în determinarea semnificației funcțiilor de conducere, seriile de experți sunt verificate după următoarea formulă:

Coeficient La comparativ cu valoarea normativă a acestui coeficient ( La n ) , care este luat egal cu 1,5 - 2,0. Dacă valoarea U>U n , atunci una dintre valorile seriei trebuie tăiată. După aceea, se verifică din nou valoarea coeficientului de stabilitate al seriei de experți și se calculează coeficienții de semnificație ajustați pentru funcțiile de control rămase, iar aici sunt indicate și rangurile funcțiilor (cea mai importantă funcție i se atribuie rangul 1).

Evaluarea funcţiilor manageriale, determinată la etapa de informare, serveşte drept bază pentru analizarea gradului şi motivelor discrepanţei dintre semnificaţia (importanţa) funcţiilor, costurile implementării acestora şi nivelul calităţii implementării. În acest scop, puteți utiliza diagrame de tip special (Fig. 1.19).

Figura 1.19 - Diagrama importanței funcțiilor de control

Folosind această diagramă, este posibilă identificarea funcțiilor care ar trebui îmbunătățite din cauza costului ridicat al implementării lor și a lipsei de echilibru între semnificația și nivelul calitativ al implementării.

Astfel, etapa analitică vă permite să identificați rezervele de îmbunătățire, neajunsurile, „blocurile” în sistemul de management sau în componentele sale individuale. Etapa se încheie cu stabilirea sarcinilor de găsire a ideilor și modalităților de îmbunătățire a sistemului de management, care vor fi rezolvate în etapa creativă a analizei costurilor funcționale.

Acum vom dezvălui conținutul etapelor celei de-a doua etape a analizei costurilor funcționale.

Etapa creativă - cel mai responsabil, aici se realizează:

elaborarea de propuneri, idei și modalități în conformitate cu sarcinile stabilite la etapa anterioară a analizei costurilor funcționale pentru îmbunătățirea obiectului analizei;

analiza și selecția preliminară a propunerilor de implementare;

sistematizarea propunerilor de funcții de conducere;

formarea și evaluarea opțiunilor de implementare a propunerilor de îmbunătățire a sistemului de management sau a părților constitutive ale acestuia.

Pentru a efectua lucrări în această etapă, pe lângă specialiștii sistemului de control analizat, ar trebui să fie implicați experți calificați, specialiști și consultanți din organizații terțe.

Una dintre formele de lucru ale cercetătorilor poate fi organizarea de scurte întâlniri ad-hoc, la care ar trebui folosite metode creative de cercetare pentru a prezenta și selecta idei, propuneri și modalități. De exemplu, două soluții la orice problemă, puteți folosi carduri de idei speciale pentru a îmbunătăți sistemul de management (Tabelul 1.40).

Tabelul 1.40

Carte de idee pentru îmbunătățirea managementului întreprinderii

În cele din urmă, în această etapă, pe baza principalelor criterii (printre care costurile de management, nivelul de calitate al performanței funcțiilor și eficacitatea funcționării sistemului de management și a întregii întreprinderi), sunt selectate opțiuni de îmbunătățire a sistemului. sunt selectate.

La etapa de cercetare a avut loc:

evaluarea preliminară și excluderea opțiunilor iraționale de îmbunătățire a sistemului de management și studiul proiectului acestora;

luarea în considerare, discuția și selecția opțiunilor;

dezvoltarea unui proiect de îmbunătățire a sistemului de management sau a componentelor acestuia.

Opțiunile de îmbunătățire a sistemului de management sunt evaluate pe baza opiniilor experților cu calcule ale eficacității acestora folosind cele mai autorizate metode. Pentru a adopta cea mai eficientă opțiune, luarea în considerare și discuția lor ar trebui să fie efectuată cu participarea unei game largi de specialiști, inclusiv cercetători externi.

La schițarea opțiunilor, se utilizează o gamă largă de modele diferite, diagrame, matrice, grafice, proceduri cu operograme, diagrame, prevederi preliminare, instrucțiuni etc. La selectarea celor mai eficiente propuneri, acestea sunt împărțite într-un număr de grupuri în funcție de posibilitățile de implementare practică și teoretică.

În această etapă se elaborează termenii de referință, proiectarea tehnică și de lucru cu toate justificările necesare. Dezvoltarea proiectului poate fi realizată element cu element (prin funcții de conducere, personal managerial, tehnologie de management, TSU, informație, OSU etc.).

Etapa de consiliere prevede luarea în considerare și aprobarea unui proiect de îmbunătățire a sistemului de management al conducerii organizației; aici se ia o decizie cu privire la procedura de implementare a acestuia. În această etapă, se întocmește și se aprobă și un grafic de implementare a proiectului (Tabelul 1.41).

Tabelul 1.41

Etapele etapei a treia a analizei costurilor functionale au urmatorul continut.

Etapa de implementare Proiectul prevede implementarea directă a tuturor documentelor de proiect elaborate pe baza programului de lucru. Totodată, se iau măsuri pentru pregătirea socio-psihologică a lucrătorilor legate de obiectul analizei, pregătirea profesională și materială și tehnică a acestora. De asemenea, este necesară dezvoltarea unui sistem de stimulente materiale pentru realizarea lucrărilor de implementare.

În această etapă se monitorizează implementarea activităților proiectului și, dacă este necesar, se fac ajustări pentru a efectua o analiză funcțională a costurilor.

Ultima etapă de lucru este evaluarea eficacității efective a implementării rezultatelor analizei costurilor funcționale a sistemului de management, care prevede calcularea efectelor și eficienței sociale, de mediu, economice și de altă natură.

Exemplul 1.7. Organizația produce mașini de spălat vase. Lista de sortimente este reprezentată de patru modele „Comunist”, „Komsomolets”, „Pioneer”, „Oktyabrenok”.

Pentru producție se folosește o linie de asamblare automată, una pentru toate cele patru modele. Linia este încărcată în proporție de 70%. Pentru a trece de la un model la altul, linia trebuie reconfigurată, adică pentru a efectua punerea în funcțiune.

Reducerea intervalului este impracticabilă din cauza concurenței ridicate de pe piață. Modelele „Comunist” și „Komsomolets” sunt vândute pe segmente independente de piață.

Serviciul de marketing este capabil să mărească volumul natural de vânzări al unui model (cu excepția modelului Kommunist) prin reducerea volumului natural al vânzărilor altui model, în limita a 20%. Fabricarea este intensivă de mașini.

Tabelul 1.42

Indicatori	Comunist	Komsomolets	Octobrist
Vânzări, buc.
Preț unitar, frec.
Costuri directe, freacă.
inclusiv:
materiale, frecare.
travaliu, freca.
Cheltuieli generale, freacă.

Date pentru calcul

Tabelul 1.43

Indicatori	Comunist	Komsomolets	Octobrist
Prelucrare mecanică, oră.
Configurarea echipamentului, timpi
Procesarea unei cereri pentru un material, ori
Control de calitate, o singura data
Procesarea comenzilor de vânzare, ori

Date pentru alocarea cheltuielilor generale

Tabelul 1.44

Costul operațiunilor

Este necesar să se determine:

Rentabilitatea fiecărui model pe baza metodei de contabilizare a costurilor totale, înregistrată la rata de alocare (cost-driver).

Rentabilitatea fiecărui model după metoda costului direct.

Determinați lista de sortimente optime (folosind metoda costului direct).

Rafinați calculele din punctul de vedere al metodei de analiză a costurilor funcționale.

Soluţie . Directcosting este un sistem de contabilizare separată a costurilor variabile și fixe. Pentru evaluarea costului de producție se folosesc doar costuri variabile, costurile fixe sunt recunoscute ca pierdere a perioadei în care au fost produse.

Costurile variabile se modifică în funcție de gradul de utilizare a capacității de producție, dar pe unitatea de producție sunt constante. Costurile fixe în total nu se modifică odată cu modificările nivelului activității afacerii, dar pe unitatea de producție depind de volumul producției.

Calcularea costului de producție utilizând metoda costului integral implică luarea în considerare a tuturor costurilor, inclusiv a costurilor directe și indirecte (costurile generale distribuite).

1. Să găsim profitabilitatea pentru fiecare dintre modele pe baza metodei de contabilizare a costurilor complete, înregistrată la rata de distribuție (cost-driver) conform formulei:

R p \u003d - - - - - * 100,0%, unde

P - profit din vânzarea produselor;

PS - costul total al mărfurilor vândute.

Coeficientul de distribuție pentru un anumit produs va fi: raportul dintre valoarea tranzacțiilor pentru acest produs și suma totală a tranzacțiilor (vezi Tabelul 1.45).

Tabelul 1.45

Calculul profitabilității fiecărui model pe baza metodei (cost-driver)
Indicatori	Comunist	Komsomolets	Octobrist
Prelucrare mecanică totală, oră.
Coeficientul de distribuție
Costurile generale ale produsului, frecați.
Costul total al produsului, frecare.
Venituri produse, frecați.

Rentabilitatea modelului, %

Concluzie: După ce am calculat profitabilitatea pentru fiecare dintre modelele propuse, pe baza metodei de contabilizare a costului total al produsului, putem concluziona că modelele Komsomolets, Pioneer, Oktyabrenok sunt mai profitabile și neprofitabile - modelul Kommunist. Profitul total este de 24400 de ruble. Dacă urmați acest calcul, atunci profitul poate fi majorat cu 22.469 de ruble prin eliminarea modelului comunist din producție.

2. Găsim profitabilitatea fiecăruia dintre modele folosind metoda costului direct.

Sistemul de „costare directă” înseamnă că prețul de cost este luat în considerare și planificat doar parțial costuri variabile, adică doar costurile variabile sunt alocate inductorilor de costuri. Restul costurilor (costuri fixe) sunt colectate într-un cont separat, neincluse în calcul și anulate periodic către rezultate financiare, adică luate în considerare la calcularea profiturilor și pierderilor pentru perioada de raportare. Stocurile sunt estimate și la costuri variabile - soldul produselor finite în depozite și lucrările în curs.

Tabelul 1.46

	Calculul rentabilității fiecărui model folosind metoda costului direct
Indicatori		Comunist	Komsomolets	Octobrist
Venituri produse, frecare.
Profitul marginal al produsului, frecare.
Profit marginal total al produsului, frecare.
Ponderea contribuției (rentabilitatea modelului), %

Concluzie: După ce s-a calculat profitabilitatea pentru fiecare dintre modele folosind sistemul de „costare directă”, se poate observa că, dacă compania întrerupe modelul „comunist”, atunci profitul companiei va scădea cu 113.000 de ruble.

Creșterea volumului vânzărilor unui model (cu excepția modelului kommunist) ca urmare a scăderii volumului natural de vânzări al altui model (20%), profitul va scădea cu 13,7%.

3. Determinați lista de sortimente optime (folosind metoda costului direct).

După ce a produs calculele necesare putem spune că cel mai optim volum de producție este creșterea vânzărilor modelului Oktyabrenok, ca urmare a scăderii vânzărilor modelului Komsomolets.

4. Să rafinăm rezultatele calculului din punctul de vedere al metodei FSA.

Analiza funcțională a costurilor este o metodă de studiu sistematic al funcțiilor unui obiect (produs, proces, structură), care vizează reducerea la minimum a costurilor în domeniile de proiectare, producție și exploatare menținând (îmbunătățind) calitatea și utilitatea obiectului.

Rezultatul analizei costurilor funcționale ar trebui să fie o reducere a costurilor pe unitatea de efect util, aceasta se realizează prin reducerea costurilor (20–30%), îmbunătățind în același timp proprietățile de consum ale produselor, menținând în același timp un anumit nivel de calitate.

Tabelul 1.47

Calculul rentabilității fiecărui model după metoda FSA
Indicatori	Comunist	Komsomolets	Octobrist
Costuri generale variabile ale produsului, frecare.
Costurile generale ale produsului, frecați.
Coeficientul de distribuție
Costurile generale distribuite ale produsului, frecare.
Costul total al produsului, frecare.
Venituri produse, frecare.
Profit (pierdere) produs, frecare.
Rentabilitatea modelului, %

Concluzie: După efectuarea calculelor necesare și analizarea rezultatelor, putem spune cu încredere că cea mai recomandată metodă de funcționare a oricărei întreprinderi este metoda analizei costurilor funcționale. Această metodă oferă cele mai precise rezultate, deși este mai costisitoare decât celelalte două metode.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE
FEDERAȚIA RUSĂ

Instituție de învățământ de stat
studii profesionale superioare

Universitatea de Stat de Management

Institutul de Management și Antreprenoriat în Sfera Socială
Departamentul de management al personalului

PROIECT DE CURS
la disciplina „Economia și sociologia muncii”
pe tema: „Îmbunătățirea activitatea muncii bazat pe analiza costurilor funcționale (FSA)”,

Realizat de studenta Devyatkina I.N.

Grupul „Managementul resurselor umane 4-1”
Cursul 4
supraveghetor ________________
(diploma de contabilitate,
uh. rang, nume complet)

MOSCOVA 2011

1. Dispoziții de bază
Acest proiect de curs acoperă problema îmbunătățirii muncii managerului de recrutare
Elaborarea proiectului de curs a fost realizată pe materiale specifice organizației, unitate structurală, și are ca scop rezolvarea problemelor relevante pentru această organizație.

2. Sarcina de proiectare
În procesul de proiectare a cursului a fost realizată o analiză funcțională a costurilor (ASF) a activității de muncă, care cuprinde următoarele etape: pregătitoare, informaționale, analitice, creative, de cercetare, consiliere, implementare; și a fost realizat și un studiu sociologic, asupra uneia dintre problemele identificate în cursul analizei costurilor funcționale.
1. În etapa pregătitoare, se efectuează un studiu cuprinzător al stării producției și managementului organizației, se justifică alegerea obiectului de analiză, se determină sarcini specifice pentru efectuarea FSA și un plan de lucru pentru realizarea Se întocmește FSA.
2. La etapa de informare se efectuează selecția, sistematizarea și studiul datelor care caracterizează sistemul de management al organizației sau al diviziilor sale individuale, precum și a datelor despre sisteme similare.
3. La etapa analitică se realizează formularea, analiza și clasificarea funcțiilor, descompunerea acestora, analiza relațiilor funcționale dintre diviziile funcționale din aparatul de conducere și se oferă o estimare a costurilor funcțiilor. Aici se determină gradul de semnificație al funcțiilor, gradul și cauzele discrepanței dintre semnificația funcțiilor, nivelul costurilor și numărul implementării acestora. Sunt identificate funcții excesive, dăunătoare, neobișnuite și duplicate.
La etapa analitica se identifica rezerve pentru imbunatatirea managementului organizatiei, a activitatii de munca a managerului de recrutare si reducerea costului de intretinere a aparatului de management.
Pentru a confirma rezultatele analizei efectuate, se efectuează un studiu sociologic al problemelor identificate ale activității de muncă.
Etapa analitică se încheie cu stabilirea sarcinilor pentru găsirea de idei și modalități de îmbunătățire a activității de muncă a angajaților manageriali.
4. La etapa creativă se identifică modalități de îndeplinire a funcțiilor de management, se formează opțiuni pentru funcții pe baza acestora; cele mai oportune și realiste dintre ele sunt evaluate și selectate în prealabil. Etapa creativă este cea mai responsabilă și necesită implicarea unor experți cu înaltă calificare.
Pentru a găsi cât mai multe opțiuni de îmbunătățire managementul organizatiei, activitățile de muncă ale angajatului este încurajată să folosească metode de gândire creativă. Metodele de căutare a ideilor sunt selectate ținând cont de caracteristicile obiectului de analiză și de situațiile specifice care s-au dezvoltat în procesul de îndeplinire a funcțiilor de management.
Această etapă se încheie cu o selecție preliminară a opțiunilor pentru îmbunătățirea managementului organizației. În același timp, se recomandă să se țină cont de valoarea costurilor de management, de nivelurile de calitate ale implementării funcțiilor de management și de principalii indicatori de performanță ai organizației, unității funcționale sau angajatului.
5. La etapa cercetării, fiecare opțiune este descrisă în detaliu folosind diagrame, grafice, modele, operograme, diagrame funcționale, proiecte de reglementări privind subdiviziunile și alte documentații de proiect; se face o evaluare comparativă tehnică și economică a opțiunilor de îmbunătățire a activității de muncă, realizată pe baza opiniilor experților; sunt selectate opțiuni raționale de implementare, atunci când toate propunerile sunt împărțite în următoarele grupuri: reale și posibile de implementare; posibil să fie implementat, dar nu fezabil în condițiile date; teoretic complex, dar până acum practic irealizabil; oferte nerealiste.
6. La etapa de recomandare se iau în considerare și se aprobă recomandări pentru îmbunătățirea managementului unei organizații, o unitate funcțională și se iau decizii privind implementarea acestora. Se calculează costurile pentru elaborarea recomandărilor și implementarea acestora, eficiența economică așteptată.
7. La etapa de implementare a rezultatelor ASF se realizează pregătirea socio-psihologică, profesională, logistică a angajaților aparatului de conducere aferent obiectului analizei. Aici se elaborează un sistem de stimulente materiale pentru implementarea recomandărilor și se evaluează eficiența economică reală din implementarea rezultatelor ASF a conducerii unei organizații (activitatea de muncă a unei unități funcționale sau angajat de conducere).
Se elaborează un plan - un program de implementare a recomandărilor.
FSA a postului a fost realizat pe exemplul organizației MC Holding „MIEL”.

3. Conținutul proiectului de curs

Secțiunile de mai sus ale proiectului de curs ar trebui să aibă următorul conținut.

1. Partea analitică

1.1. Etapa pregătitoare.

În etapa pregătitoare, au fost determinate sarcinile specifice de desfășurare a FSA, a fost întocmit un plan de lucru pentru desfășurarea FSA pentru funcția de „Manager de resurse umane” (Tabelul 1), a fost un studiu cuprinzător al activităților și managementului organizației. efectuate, în urma cărora au fost identificate blocaje în funcționarea sistemului de management și, în special, în activitatea managerului de recrutare.

Tabelul 1.
PLAN DE LUCRU FSA

Nu. p / p	Denumirea etapei FSA	Conținut scenic	Informații pentru parcurgerea pașilor	O sursă de informare	Interpreți	Termenele limită
1	2	3	4	5	6	7
1.	Etapa pregătitoare	Un studiu cuprinzător al stării producției și managementului organizației, rațiunea alegerii obiectului analizei, definirea sarcinilor specifice pentru efectuarea FSA, elaborarea unui plan de lucru pentru efectuarea FSA.	A fost elaborat un plan de lucru pentru desfășurarea FSA	Articole de asociere		7.02.2011
2.	Etapa de informare	Selectarea, sistematizarea și studiul datelor care caracterizează sistemul de management al unei organizații sau al diviziilor sale individuale, precum și a datelor despre sisteme similare		P lans si rapoarte anuale munca acestui angajat, reglementările privind diviziunile aparatului de management, fișele postului, standardele organizației, personal, scheme de management pentru organizație și diviziile acesteia, date situațiile financiare, rezultatele studiilor științifice și sociologice de mai sus	Manager de resurse umane	8.02.2011 – 15.02.2011
3.	Etapa analitică	Formularea, analiza și clasificarea funcțiilor, descompunerea acestora, analiza relațiilor funcționale dintre unitățile funcționale din aparatul de management, se oferă o estimare a costurilor. evaluarea functiei	Costurile pentru funcții sunt determinate, semnificația funcțiilor îndeplinite	Descrierea postului, documentația internă de selecție	manager de recrutare	15.02.2011 – 17.03.2011
4.	etapa creativă	ÎN identificarea modalităților de îndeplinire a funcțiilor de management, formarea opțiunilor pentru funcții pe baza acestora; evaluarea şi selecţia celor mai adecvate şi realiste	Modalități de îmbunătățire a eficienței funcțiilor îndeplinite, ideile principale	Date colectate în timpul discuțiilor colective	manager de recrutare	17.03.2011 – 25.03.2011
5.	Faza de cercetare	E studiul incomplet al opțiunilor selectate, organizațională comparativă a acestora - evaluare economică cu participarea specialiștilor din departamentele și serviciile interesate ale organizației și luând în considerare concluziile examinării, selectarea celor mai potrivite propuneri pentru implementare		Grafice, modele, operograme	manager de recrutare	25.03.2011 – 18.04.2011
6.	Etapa de consiliere	Considerare și aprobarea recomandărilor pentru îmbunătățirea managementului organizației, unității funcționale și se iau decizii privind implementarea acestora	Calculul costurilor și economiile în rezultatele conversiei	Tabelul de costuri	manager de recrutare	18.04.2011 – 21.04.2011

În conformitate cu Carta organizației, principalele activități ale Holdingului sunt brokerajul, cercetarea și consultanța, managementul activelor, investițiile și dezvoltarea.
MIEL Holding are peste 90 de birouri în Moscova și regiuni. Numărul de angajați depășește peste 3.000 de persoane. Profitul companiei pentru 2010 a fost de aproximativ 19 miliarde de ruble.
Structura organizatorică a societății este reprezentată de Societatea de Administrare (care include Consiliul de Administrație, Serviciul Financiar al Holdingului, Serviciul Resurse Umane, Serviciul Juridic, Administrația Societății etc.) și Diviziile Holding.
Obiectivele serviciului de personal este de a satisface nevoia organizației de angajați cu înaltă calificare, de a oferi condiții pentru dezvoltarea potențialului lor creativ, a nivelului de calificare, de a crește gradul de satisfacție și interes pentru muncă.
Obiectivele activității managerului de recrutare este selectarea personalului pentru posturile vacante din organizație.
Alegerea postului de „HR Manager” ca obiect de analiză se explică prin rolul său deosebit în serviciul personalului și în organizație în ansamblu. În plus, există o serie de probleme în activitățile managerului de recrutare asociate congestiei, care pot fi rezolvate prin îmbunătățirea organizării muncii și a procesului de muncă al acestui angajat.
Sarcini functionale - analiza costurilor organizarea muncii și a proceselor de muncă ale serviciului de personal:

îmbunătățirea metodelor de organizare a muncii și a proceselor de muncă;

clarificarea funcțiilor managerului de recrutare;

îmbunătățirea calității performanței funcțiilor;

raționalizarea relațiilor funcționale ale managerului de recrutare cu alți funcționari în procesul de îndeplinire a funcțiilor lor;

reducerea costurilor de îndeplinire a funcțiilor;

Îmbunătățirea eficienței managerului de recrutare.

1.2. Etapa de informare

S-a realizat colectarea, studierea și sistematizarea datelor care caracterizează organizarea muncii și a proceselor de muncă etapa de informare.
Sursa de informatie au apărut următoarele documentații: planuri și rapoarte anuale ale activității acestui angajat, reglementări privind diviziile aparatului de conducere, fișe de post, standarde de organizare, personal, scheme de management pentru organizație și diviziile sale, date contabile, rezultatele științifice și studii sociologice etc.
Explorarea datelor include:

descrierea compoziției și conținutului funcțiilor îndeplinite de obiectul analizei;

clarificarea esenței obiectului de analiză și a naturii proceselor de dezvoltare, justificarea, adoptarea și implementarea deciziilor de management;

caracteristicile personalului de conducere, mijloacele tehnice utilizate, informațiile utilizate de obiect în activitatea sa, structura organizatorică și metodele de management;

studiul măsurilor implementate sau planificate pentru îmbunătățirea organizării muncii și a proceselor de muncă;

studiul celor mai bune practici în organizațiile de la egal la egal;

pregătirea informațiilor pentru determinarea costurilor îndeplinirii funcțiilor manageriale pe baza documentației de reglementare și a unui sondaj de specialitate, precum și ca urmare a studierii formularelor raportare statisticăși personal.

Personalul managerului de recrutare este prezentat în tabelul 2.
Din punct de vedere structural, serviciul de personal este format din două departamente: departamentul de personal și departamentul de recrutare și selecție de personal.
Departamentul de recrutare se ocupă de toate procesele de căutare, angajare de personal pentru posturile vacante și îndeplinește alte funcții.
În departamentul de recrutare, un rol deosebit îl joacă activitățile managerului de recrutare. Compania are nevoie în mod constant de personal nou care să fie angajat în vânzări de succes pe piața imobiliară. Sarcina managerului este de a identifica caracteristicile personale ale candidaților și de a selecta angajații necesari organizației. Managerul lucrează direct cu candidații pentru posturile vacante, este implicat în selecția și plasarea personalului și îndeplinește alte funcții.

masa 2
Personalul departamentului de recrutare

Denumirea funcției	Numărul de unități de personal	Salariile oficiale			Salarizare lunara	Notă
Denumirea funcției	Numărul de unități de personal	Salariile oficiale	personal	alții	Salarizare lunara	Notă
Manager de resurse umane	2	35000	-	-	35000
Manager principal de recrutare	1	40000	-	-	40000
Șef Departament Recrutare	1	50000	-	-	50000
Director	1	100000	-	-	100000

Conformitatea activităților managerului de recrutare cu cerințele moderne se realizează printr-un sistem de formare continuă, care include participarea la seminarii, traininguri și studiul periodicelor relevante.

1.3. Etapa analitică.

La etapa analitică s-a efectuat formularea, analiza și clasificarea funcțiilor, descompunerea acestora, s-a determinat costul realizării funcțiilor. Aici s-a evaluat gradul de semnificație al funcțiilor, s-a determinat gradul și cauzele discrepanței dintre semnificația funcțiilor și nivelul costurilor pentru implementarea acestora, s-a determinat calitatea funcțiilor.
Funcțiile de control sunt împărțite în principale, principale și auxiliare.
Funcția principală este funcția pentru implementarea căreia a fost creată unitatea analizată a aparatului de management al organizației. Funcțiile principale sunt necesare pentru implementarea funcției principale, fără ele funcția principală nu poate fi implementată.
Funcțiile auxiliare contribuie la implementarea oricăreia dintre funcțiile principale.
Pentru managerul de recrutare, funcția principală este „Selectarea personalului pentru posturile vacante din organizație”.
Identificarea funcțiilor principale și separarea lor de cele auxiliare este importantă, deoarece printre acestea din urmă se numără funcții care sunt inutile sau neobișnuite pentru serviciul personalului - o sursă importantă de costuri inutile și, prin urmare, o rezervă pentru reducerea costului îndeplinirea unui set de funcţii de conducere.
Clasificarea funcțiilor a făcut posibilă construirea unei diagrame funcțional-cost, care este o reprezentare grafică a funcțiilor de management ale serviciului de personal (Fig. 1).
Diagrama a fost construită conform următoarelor reguli.
Toate funcțiile serviciului de personal sunt în diagramă între două linii punctate verticale. Linia de delimitare din stânga este între funcția principală analizată și funcția unui nivel superior (funcția principală a diviziunii). Funcțiile principale sunt situate pe o linie orizontală. Linia de delimitare dreaptă este situată între funcția principală analizată și funcția unui nivel inferior (nu este legată de funcțiile unității analizate). Toate funcțiile auxiliare sunt situate fie deasupra, fie sub funcțiile principale. Acestea sunt funcții auxiliare sau superflue necesare, neobișnuite, duplicate. Diagrama trebuie citită de la dreapta la stânga.
Cu ajutorul testelor „Cum?”, „De ce?”, „Când?” funcțiile redundante și neobișnuite sunt eliminate. Funcțiile care nu răspund la niciuna dintre aceste întrebări ar trebui eliminate din diagrama și componența funcțiilor serviciului de personal, deoarece sunt clasificate ca redundante sau neobișnuite. Toate funcțiile majore ar trebui să răspundă (de la stânga la dreapta) la întrebarea „Cum?”, iar de la dreapta la stânga - la întrebarea „De ce?”. Toate funcțiile de ajutor trebuie să răspundă la întrebarea „Când?” (când este posibilă funcția principală?). Dacă este necesar, numărul de texte poate fi mărit.
Tabelul 3 prezintă estimări ale costurilor pentru funcțiile de bază și de suport.

Funcția principală este „Determinarea necesarului de personal în întreprindere”.

Costul îndeplinirii unei funcții a fost determinat după cum urmează. La calcularea costurilor de îndeplinire a unei funcții s-au luat în considerare fondul de salarii, impozitul social unificat și costurile de întreținere și operare a controalelor tehnice (95% din toate costurile pentru îndeplinirea funcțiilor serviciului de personal).
Costul total al mijloacelor tehnice utilizate în îndeplinirea funcției analizate este (18000+4500+2500+1600)=26600 ruble. Durata de viață a echipamentelor tehnice în calculul agregat a fost luată egală cu 10 ani. Apoi, taxele anuale de amortizare s-au ridicat la (26600:10)=2660 ruble. Fondul lunar de timp de lucru al unui angajat a fost în medie de 173,4 ore, aceste mijloace tehnice au fost utilizate în cursul anului timp de aproximativ 0,23 luni. (40:173,4). Aceasta înseamnă că ponderea deducerilor din depreciere atribuită îndeplinirii acestei funcții s-a ridicat la (2660: 12 * 0,23) = 60 de ruble.
Costurile cu forța de muncă pentru îndeplinirea funcției pe lună s-au ridicat la 35.000 de ruble. Dar această funcție este îndeplinită în 0,23 luni. (40 ore), deci costurile cu forța de muncă s-au ridicat la (35000? 0,23)=8050 frec. Impozitul social unificat este egal cu (8050? 0,26) = 2093 ruble. Costul îndeplinirii funcției s-a ridicat la (8050 + 2093 + 60) = 10203 ruble.?

Funcția principală este „Postați un post vacant în mass-media”.

Costul total al mijloacelor tehnice utilizate în îndeplinirea funcției analizate a fost de (18000 + 4500 + 2500 + 1600 + 302000) = 328600 ruble. Taxele anuale de amortizare s-au ridicat la (328600:10)=32860 ruble. Vehiculele au fost folosite pe parcursul anului timp de aproximativ 0,5 luni. (80:173,4). Cota deducerilor din depreciere atribuibile îndeplinirii acestei funcții s-a ridicat la (32860: 12 * 0,5) = 1369 ruble. Costurile cu forța de muncă s-au ridicat la (35000? 0,5)=17500 rub. UST = 4550 ruble. Costul îndeplinirii funcției s-a ridicat la (17500 + 4550 + 1369) = 23419 ruble.

Funcția principală este „A decide asupra candidaților selectați”.

Calcul: taxele anuale de amortizare s-au ridicat la (328600:10)=32860 ruble. Aceste mijloace tehnice au fost utilizate pe parcursul anului timp de aproximativ 1,5 luni. (240:173,4). Cota deducerilor din depreciere atribuibile îndeplinirii acestei funcții s-a ridicat la (32860: 12 * 1,5) = 4107 ruble. Costurile cu forța de muncă s-au ridicat la (35000? 1,5)=52500 rub. UST = 13650 ruble. Costul îndeplinirii funcției s-a ridicat la (52500 + 13650 + 4107) = 70257 ruble.

Funcția principală este „Definiți sursele de căutare cadre”.

Calcul: taxele anuale de amortizare s-au ridicat la (26600:10) = 2660 ruble. Aceste mijloace tehnice au fost utilizate pe parcursul anului aproximativ 0,34 luni. (60:173,4). Cota deducerilor din depreciere atribuibile îndeplinirii acestei funcții s-a ridicat la (2660:12 * 0,34) = 75,3 ruble. Costurile cu forța de muncă s-au ridicat la (35000? 0,34)=11900 frec. UST = 3094 ruble. Costul îndeplinirii funcției s-a ridicat la (11900 + 3094 + 70,3) = 15069 ruble.
Datele obținute în urma formulării, clasificării funcțiilor unui manager de recrutare și stabilirii costurilor implementării acestora, care au fost calculate pe baza documentației de raportare, precum și a unui sondaj de specialitate a specialiștilor și managerilor de resurse umane, sunt prezentate în tabel. 4.
Costul funcțiilor și reprezentarea lor pe o diagramă a făcut posibilă identificarea distribuției costurilor pe funcții și zone ale diagramei și determinarea zonelor în care ar trebui să se lucreze pentru a minimiza costurile inutile asociate cu implementarea unei anumite funcții de management.
Cu ajutorul diagramei, au fost dezvăluite funcții redundante și neobișnuite pentru managerul de selecție.
Cu ajutorul unei diagrame de cost funcțional, au fost identificate următoarele poziții funcționale redundante și neobișnuite:
- monitorizați publicitatea în mass-media, internet (2557 ruble)
- organizați înregistrarea unui candidat pentru un loc de muncă (3541 ruble)

MANAGER DE RESURSE UMANE

Orez. 1.

Tabelul 3. Determinarea costurilor îndeplinirii funcțiilor de manager de recrutare
Total: 2080,8 ore

Ca urmare a îndeplinirii unor funcții inutile, volumul de muncă al managerului de recrutare devine excesiv, ceea ce interferează cu implementarea îndatoririlor sale imediate. Dar aș dori să îndeplinesc funcția principală „Gestionați o carieră” și cea auxiliară - „Efectuați o testare cuprinzătoare”. Prin urmare, funcțiile enumerate mai sus, care nu sunt tipice pentru posturi, trebuie transferate către diviziile relevante ale Holdingului (marketing, managementul evidenței personalului).

Tabelul 4
Formularea si clasificarea functiilor serviciului de personal

În continuare, a fost construită o schemă a relațiilor funcționale ale managerului de recrutare (Tabelul 5), cu ajutorul căreia au fost relevate conexiunile orizontale și verticale excesive și lipsă ale managerului de recrutare cu alte divizii funcționale ale Holdingului pentru fiecare funcție.
Tabelul 5a

subdiviziunile MC Holding "MIEL" (pe exemplul funcțiilor principale)
Tabelul 5b
Schema relatiilor functionale ale managerului de recrutare cu alte functionale
subdiviziunile MC Holding "MIEL" (pe exemplul din funcții)
Notă: О - răspunde de implementarea acestei funcţii, organizează implementarea acesteia, pregăteşte şi întocmeşte documentul solicitat; P - reprezinta datele initiale, informatii necesare indeplinirii acestei functii; U - participă la îndeplinirea acestei funcții, aprobă documentul întocmit; C - aprobă documentul întocmit pe funcție; R - ia o decizie, aprobă, semnează documentul.
În tabelul 5, relațiile funcționale sunt prezentate ca o fracție. Numătorul arată relațiile funcționale reale, iar numitorul arată relațiile funcționale normative, cele mai raționale.
Tabelul 5a arată că nu există relații funcționale necesare între managerul de recrutare și alte divizii funcționale ale organizației în ceea ce privește funcțiile: determinați necesarul de personal al companiei, determinați sursele de căutare a candidaților (mai mult, pentru multe funcții nu există informarea și luarea deciziilor de la directorul HR), realizează interacțiunea cu candidatul.
Tabelul 5b arată că nu există relații funcționale necesare între managerul de recrutare și alte divizii funcționale ale organizației pe funcții: luați în considerare perspectivele întreprinderii, monitorizați publicitatea în mass-media.
A fost creat un grup de experți pentru a determina gradul de semnificație a funcțiilor serviciului de personal. Acesta a inclus șeful grupului de recrutare, șeful departamentului HR și un expert special invitat - un specialist în lucrul cu personal dintr-o organizație terță.
Fiecare dintre membrii grupului de experți a completat două matrice de comparații perechi ale funcțiilor, cele principale au fost analizate separat, iar funcțiile auxiliare au fost analizate separat. Tabelul 6a prezintă matricele de comparații în perechi ale principalelor funcții.

Valorile obținute ale tuturor experților sunt enumerate în matricea rezumată (Tabelul 7a).
Tabelul 6b prezintă matricele comparațiilor în perechi ale funcțiilor auxiliare.
În funcție de rândurile și coloanele matricei, au fost înregistrate denumirile sau numerele corespunzătoare ale funcțiilor de management.
Valorile obținute ale tuturor experților sunt enumerate în matricea rezumată (Tabelul 7b).
Tabelul 6a
Matrice de comparații perechi ale principalelor funcții ale managerului de recrutare
(Expertul nr. 1)

Funcția nr.	Numele funcției	Numărul funcției						Suma în puncte
Funcția nr.	Numele funcției	1	2	3	4	5	6	Suma în puncte
1.		-	2	2	2	2	2	10
2.		0	-	2	2	2	2	8
3.	Postează un loc de muncă în mass-media	0	0	-	2	2	2	6
4.		0	0	0	-	2	2	4
5.		0	0	0	0	-	0	0
6.		0	0	0	2		-	2

(Expertul nr. 2)

Funcția nr.	Numele funcției	Numărul funcției						Suma în puncte
Funcția nr.	Numele funcției	1	2	3	4	5	6	Suma în puncte
1.	Determinați necesarul de personal al companiei	-	2	1	0	1	2	6
2.	Determinați sursele de căutare a candidaților	0	-	1	1	1	2	5
3.	Postează un loc de muncă în mass-media	1	1	-	1	1	1	5
4.	Decideți cu privire la candidații selectați	2	1	1	-	1	2	7
5.	Furnizați candidații selectați managerilor	1	1	1	1	-	2	6
6.	Interacționează cu candidații	0	0	1	0	0	-	1

(expert nr. 3)

Funcția nr.	Numele funcției	Numărul funcției						Suma în puncte
Funcția nr.	Numele funcției	1	2	3	4	5	6	Suma în puncte
1.	Determinați necesarul de personal al companiei	-	0	0	1	1	1	3
2.	Determinați sursele de căutare a candidaților	2	-	0	1	0	1	4
3.	Postează un loc de muncă în mass-media	2	2	-	2	1	1	8
4.	Decideți cu privire la candidații selectați	1	1	0	-	0	1	3
5.	Furnizați candidații selectați managerilor	1	2	1	2	-	2	8
6.	Interacționează cu candidații	1	1	1	1	0	-	4

Tabelul 7a
Matrice sumară a comparațiilor în perechi ale principalelor funcții
Manager de recrutare la MIEL Holding Management Company

Funcția nr.	Numele funcției	Numărul de expert				Caracteristică rangul 1	K 1	K 2	Media aritmetică în puncte 2	Locul 2
Funcția nr.	Numele funcției	1	2	3		Caracteristică rangul 1	K 1	K 2	Media aritmetică în puncte 2	Locul 2
1.	Determinați necesarul de personal al companiei	10 max	6	3 minute	6,3	1-2	3,3	1,6	8	1
2.	Determinați sursele de căutare a candidaților	8 max	5	4 minute	5,6	3	2	2	5,6	4
3.	Postează un loc de muncă în mass-media	6	5 minute	8 max	6,3	1-2	1,6	1,6	6,3	3
4.	Decideți cu privire la candidații selectați	4	7 max	3 minute	4,6	4-5	2,3	1,3	3,5	5
5.	Furnizați candidații selectați managerilor	0 minute	6	8 max	4,6	4-5	8	1,3	7	2
6.	Interacționează cu candidații	2	1 min	4 max	2,3	6	4	2	1,5	6

Tabelul 6b
Matrice de comparații perechi ale funcțiilor auxiliare ale managerului de recrutare
(expert №1)

(expert №2)

- 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 18 2. Creați un program de căutare a unui loc de muncă 1 - 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 4 3. Luați în considerare perspectivele întreprinderii 0 2 - 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 2 7 4. Menține raportarea lunară

* Notă. Unicitatea lucrării este indicată la data publicării, valoarea actuală poate diferi de cea indicată.

Articole similare

Discuta:

Cum să deschizi o cafenea pentru copii cu o cameră de joacă de la zero și investiție minimă Cum să-ți deschizi propria cafenea: Cafeneaua este cel mai popular format de unități de alimentație publică. La...
Cum să deschizi un club de computere?: Despre de unde să începeți când deschideți un club de computere. De unde să începeți? Astăzi la...
Cum să-ți pornești afacerea de la zero: Este un document care evidențiază toate caracteristicile...
Investiții în noi proiecte de sere industriale Investiții în revizuiri de afaceri cu sere: Unde investesc investitorii înțelepți în timpul sancțiunilor? Noi invităm...