Tipuri de organe colegiale. Întâlnire de afaceri: secrete ale conduitei eficiente

Destul de des apare în mass-media, în literatura de afaceri, în documentație. Să încercăm să înțelegem în detaliu ce înseamnă în general, precum și în specializări înguste.

Valoarea totală

În sensul cel mai larg, un organ de conducere colegial este o organizație a puterii executive în care principalele probleme și probleme sunt rezolvate prin discuții comune, discuții, luând în considerare opinia fiecărui membru al colegiului. Soluția corectă este cea pentru care majoritatea este în favoarea. Apoi, această decizie este formalizată sub forma unui act juridic și este confirmată de semnătura președintelui consiliului. Un exemplu de astfel de organism este Guvernul Federației Ruse.

Tipuri de organe colegiale

În general, acestea sunt împărțite în individuale și colegiale, în funcție de numărul de persoane responsabile. Colegialitatea, la rândul ei, este împărțită în verticală și orizontală.

Colegialitatea verticală este un tip în care funcționarii din subordine participă la discuțiile de probleme și probleme din competența funcționarilor superiori.

Colegialitatea orizontală este un tip în care o discuție de grup a problemelor are loc doar de un cerc de persoane care au competența de a le rezolva.

Organul suprem de conducere colegial

Autoritatea care are competența cea mai generală și cele mai largi puteri, care este dominantă asupra celorlalte organe de conducere. În modern sistemul rusesc autorități pot fi numiți Guvern. Și, să zicem, în Banca Rusiei, Consiliul de administrație este cel mai înalt organ de conducere colegial.

Dar o astfel de divizie principală a managementului poate fi încă posedată, de exemplu, de organizațiile comerciale și non-profit. Acolo, scopul principal pe care îl poate avea un organ de conducere colegial este responsabilitatea respectării stricte a obiectivelor pentru care a fost creată organizația. Competența sa se extinde la schimbarea cartei, determinarea liniilor de activitate prioritare, participarea la formarea soluționării problemelor legate de cedarea proprietății, aprobarea unui plan financiar, deschiderea sucursalelor și reprezentanțelor, reorganizarea și lichidarea unei organizații.

Administrație publică

Administrațiile colegiale sunt o parte independentă a aparatului de stat, având o anumită zonă de influență, dotată cu o formă publică de putere. În primul rând, este o organizație politică care are în mod necesar puteri de stat și de putere. Are dreptul de a emite acte juridice care sunt obligatorii pentru cei cărora li se adresează aceste acte. Dar, în același timp, corpul aparatului de stat nu are dreptul să depășească competența sa limitată în mod clar. De asemenea, este important ca acest organism colegial să fie și trebuie să solicite executarea deciziilor sale, să supravegheze punerea lor în aplicare. În caz de nerespectare, acesta are dreptul de a utiliza măsuri coercitive împotriva contravenienților.

Astfel, principalele caracteristici ale unui organism de administrație publică sunt următoarele:

• el este în mod necesar parte a aparatului de stat;
• își îndeplinește în numele statului funcțiile, obiectivele și obiectivele sale;
• are puterile puterii de stat;
• este neapărat o celulă definitiv formată a societății umane;
• este format într-un mod strict prescris de lege;
• are o structură și un grad de competență strict delimitate;
• poartă responsabilitatea pentru activitățile sale față de stat;
• este o autoritate executivă și administrativă;
• desfășoară o formă specifică de activitate a statului - management.

Managementul unei organizații educaționale

În baza celei de-a treia părți a articolului 26 din Legea federală nr. 273, o instituție de învățământ trebuie să aibă un singur manager - rector, director sau manager. Iar a patra parte a acestei legi prevede organe de conducere colegiale organizație educațională, împărțit în obligatoriu și opțional.

Organul de conducere colegial obligatoriu este:

• Întâlnirea angajaților acestei instituție educațională - ca parte a puterilor sale, probleme de muncă, profesionale, socio-economice în ceea ce privește relațiile angajați-manager.
• - un organism guvernamental școlar care decide întrebări cu privire la calitatea și nivelul cunoștințelor elevilor sau studenților, îmbunătățind calificările profesorilor sau profesorilor.

Un organ facultativ de conducere facultativ este:

• Consiliul de administrație este un organism care controlează cheltuielile de sprijin material acordate unei instituții de învățământ.
• Consiliul guvernatorilor este un organism care include părinții elevilor, ale căror decizii sunt obligatorii pentru administrarea organizației.
• Consiliul de supraveghere este un organism de control și supraveghere pentru gestionarea unei organizații educaționale.
• Alte organe.

Suportul documentației pentru activitățile de management al organizațiilor comerciale, în special al societăților pe acțiuni, are propriile sale caracteristici, care sunt determinate de o procedură specială de organizare a managementului. Societatea pe acțiuni (SA) are o structură stabilă și organe de conducere care au propria lor competență. Compoziția lor, procedura de formare și activitățile lor au o influență decisivă asupra activităților SA în ansamblu.

Suport pentru documentare pentru activitățile organelor de conducere

Este important să știți!

Toate organele de conducere diferă printr-o procedură specială de organizare a activităților lor, care determină specificul suportului documentației sale.

În primul rând, trebuie spus că activitatea de management al unei SA ca sistem organizat se bazează pe o combinație a principiilor colegialității și managementului individual, iar acest lucru se reflectă semnificativ în documentația managementului.

Deci, deciziile colegiale sunt luate de cel mai înalt organ de conducere al unei societăți pe acțiuni - adunarea generală a acționarilor. Aceeași procedură este stabilită și pentru un alt organ de conducere - consiliul de administrație. Organul executiv al unei SA poate fi fie colegial (consiliu, direcție), fie unic (director, director general). În procesul de gestionare operațională a activităților unei societăți pe acțiuni, directorul său general rezolvă singur numeroase probleme și poartă responsabilitatea personală pentru acestea.

Legislația Federației Ruse definește procedura pentru activitățile fiecărui organism de conducere, cerințele pentru procedurile și documentele corespunzătoare. Respectarea procedurilor stabilite este direct legată de necesitatea de a lucra cu anumite documente. prin urmare acte juridice nu este reglementată doar compoziția documentelor care se formează în activitățile organelor de conducere din societățile pe acțiuni, ci se stabilește și procedura de pregătire și executare a acestora, cerințele privind conținutul acestora, timpul de pregătire, stocarea etc.

Documentarea activităților adunării generale a acționarilor

Adunarea generală a acționarilor este cel mai înalt organ de conducere al societății pe acțiuni. În conformitate cu legislația rusă, acesta este un organism de conducere prin care acționarii își exercită drepturile, în primul rând dreptul de a participa la gestionarea SA. O condiție necesară eficacitatea luării deciziilor de către acționari este stabilirea unei proceduri clare de organizare a adunărilor generale.

Pregătirea oricărei întâlniri necesită respectarea unui număr de reguli, indiferent dacă este vorba de un eveniment unic sau unul obișnuit. Și, de fapt, și într-un alt caz, procedura de pregătire necesită implementarea acțiunilor secvențiale, care sunt în principal asociate cu pregătirea anumitor documente.

La organizarea oricărei întâlniri, trebuie avut în vedere faptul că toate acțiunile trebuie formalizate în conformitate cu standardele elaborate și că deciziile întâlnirii trebuie să aibă forță juridică. Acest lucru este valabil și pentru toate acele documente care oficializează procedura de pregătire și organizare a unei ședințe. Este deosebit de important să vă amintiți acest lucru atunci când vă pregătiți intalnire generala acționari ai unei societăți pe acțiuni, deoarece are un statut juridic ridicat.

Nu este o coincidență faptul că procedura de pregătire și organizare a unei adunări generale a acționarilor, componența principalelor documente și cerințele pentru acestea sunt consacrate într-o serie de acte legislative și alte acte juridice, inclusiv Legea federală nr. 208-FZ din 26.12. 1995 "Cu privire la societățile pe acțiuni" (în continuare - Legea federală privind societățile pe acțiuni ", Rezoluția Comisiei federale pentru piața valorilor mobiliare din Rusia din 31 mai 2002 nr. 17 / ps" Cu privire la aprobarea Regulamentului privind cerințele suplimentare pentru pregătirea, convocarea și desfășurarea adunării generale a acționarilor "(în continuare - Regulamentul privind cerințele suplimentare pentru pregătirea, convocarea și desfășurarea adunării generale a acționarilor) etc.

Societățile pe acțiuni organizează adunări generale de două tipuri: anuală și extraordinară. Legislația stabilește și formele de organizare a unei adunări generale a acționarilor:

• prezența comună a acționarilor pentru a discuta aspecte pe ordinea de zi și a lua decizii cu privire la problemele supuse la vot - ședință;
• vot absent.

Ședințele ținute sub diferite forme diferă în ceea ce privește organizarea. Procedurile de pregătire, conduită și documentare a acestora prezintă, de asemenea, unele diferențe. Ceea ce îi unește este că fiecare etapă este asociată cu pregătirea documentației și prelucrarea acesteia.

Trebuie să spun asta întâlnire anuală este obligatoriu și se desfășoară cu o agendă obligatorie. Prin lege, deciziile cu privire la aspectele de pe ordinea de zi a ședinței anuale nu pot fi luate prin vot absent. Deciziile se iau numai în prezența acționarilor. Acest fapt determină procedura de desfășurare a ședinței, compunerea documentelor necesare, calendarul pregătirii acestora și compoziția informațiilor incluse în conținut.

Mai jos este o diagramă care arată ordinea generală documentarea pregătirii și desfășurării adunării generale anuale a acționarilor sub forma prezenței comune a acționarilor:

Adunarea Generală Extraordinară a Acționarilor se poate desfășura sub forma votului absent. Pregătirea și organizarea adunării generale a acționarilor în această formă prevede o procedură diferită pentru acțiunile funcționarilor autorizați. Caracteristicile votului în absență sunt reflectate în documentație.

Este important să știți!

Pentru o societate pe acțiuni și pentru fiecare acționar individual, este extrem de important ca procedura de pregătire și organizare a unei adunări generale extraordinare a acționarilor și documentația necesară pentru aceasta să respecte, de asemenea, normele legislative și să aibă forță juridică.

Mai jos este o diagramă care prezintă procedura de pregătire și organizare a unei adunări generale extraordinare a acționarilor sub formă de vot absent:

Astfel, comparând cursul pregătirii și desfășurării adunărilor generale ale acționarilor - anual (sub formă de prezență comună a acționarilor) și extraordinar (sub formă de prezență comună a acționarilor și sub forma votului în absență), se poate vedea că se repetă multe proceduri. Același lucru se aplică compoziției documentației de care au nevoie. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că există diferențe semnificative atât în \u200b\u200bceea ce privește conținutul documentelor, cât și în lucrul cu acestea. Prin urmare, multe prevederi legate de pregătirea și desfășurarea adunării generale a acționarilor sub forma votului absent sunt reglementate separat de dispozițiile Legii federale privind societățile pe acțiuni și de Regulamentul privind cerințele suplimentare pentru procedura de pregătire, convocare și Ținerea unei adunări generale a acționarilor.

Specificul fiecărui document specificat în schemele de organizare a ședințelor acționarilor necesită o analiză separată, care se va face în publicațiile ulterioare. Condiția generală pentru întocmirea acestora este respectarea tuturor cerințelor legale. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că normele actelor juridice se referă în principal la conținutul documentelor, iar formele majorității acestora nu sunt practic reglementate în niciun fel. Prin urmare, SA pot elabora ele însele un pachet de forme standard de documente pentru organizarea unei adunări generale a acționarilor și le pot aproba ca anexe la regulamentul privind adunarea generală a acționarilor.

Un alt organism de conducere al societăților pe acțiuni este consiliul de administrație (consiliul de supraveghere). El efectuează conducerea generală a activităților SA (cu excepția acelor aspecte pe care legea le atribuie competenței exclusive a adunării generale a acționarilor), determină strategia pentru dezvoltarea acesteia și adoptă planul financiar și economic anual.

Legislația impune consiliului de administrație obligația de a stabili direcțiile prioritare de dezvoltare a societății pe acțiuni, perspectivele acesteia pe termen lung și de a controla activitățile organului executiv.

Forma de lucru a consiliului de administrație este întâlnirile. Articolul 68 din Legea federală privind societățile pe acțiuni conține reguli generale pentru organizarea ședințelor consiliului de administrație al SA, care nu reglementează în detaliu procedura de pregătire și convocare a acestor ședințe. Legea stabilește că procedura de convocare și organizare a ședințelor consiliului de administrație al unei anumite societăți pe acțiuni este determinată de statutul său sau de un document intern relevant, de exemplu, regulamentul privind consiliul de administrație. Același lucru este valabil și pentru documentația care formalizează activitățile acestui organ de conducere. Singurul document pentru care cerințele sunt stabilite prin lege este procesul-verbal al ședinței consiliului de administrație. Recomandări mai detaliate, inclusiv privind documentarea activităților consiliului de administrație, sunt cuprinse în Codul de conduită, care a fost aprobat în cadrul unei ședințe a Guvernului Federației Ruse și pus în vigoare prin ordinul Comisiei Federale pentru Piața Valorilor Mobiliare din Rusia din 04.04.2002 nr. 421 / r Conduită corporativă. "

Pentru a determina procedura de organizare a ședințelor consiliului de administrație și pentru a documenta procedurile relevante, este necesar să se ia în considerare atât cerințele generale pentru organizarea activităților organelor de conducere colegiale, cât și normele legale care guvernează activitățile acestui organ de conducere.

Procedura pentru organizarea oricărei ședințe prevede o anumită succesiune de acțiuni, fiecare dintre acestea fiind însoțită de pregătirea documentelor.

Primul pas constă în pregătirea pentru o ședință a consiliului de administrație, care prevede:

• definirea ordinii de zi și luarea unei decizii de convocare a unei ședințe;
• notificarea membrilor consiliului de administrație cu privire la convocarea unei ședințe a consiliului, forma desfășurării acestuia și ordinea de zi
• pregătirea materialelor de referință privind problemele incluse pe ordinea de zi și trimiterea acestora către membrii consiliului de administrație.

A doua fază - aceasta este de fapt organizarea unei reuniuni și luarea deciziilor cu privire la punctele de pe ordinea de zi.

Munca se termină (a treia etapă) pregătirea și executarea procesului-verbal al ședinței, după care deciziile luate la aceasta sunt comunicate părților interesate.

Acestea sunt trimise fie documente administrative întocmite pe baza protocolului, fie extrase din protocol.

În termeni generali, procedura de documentare a ședințelor consiliului de administrație repetă procedura de pregătire și organizare a adunărilor generale ale acționarilor.

Este important să știți!

Este foarte important să determinați corect ce documente și în ce perioadă ar trebui întocmite, ce informații să includeți în conținut și cum să aranjați documentele.

După cum sa menționat deja, toate deciziile trebuie formalizate prin documente care au forță juridică. Prin urmare, este foarte important să pregătiți în mod corespunzător ședința și să o desfășurați (ceea ce înseamnă, pregătiți toate documentele întâlnirii și documentele care stabilesc deciziile luate acolo).

Organul executiv al SA: procedura de documentare a activităților

Organul executiv al unei societăți pe acțiuni este o verigă cheie în structura de conducere a unei societăți pe acțiuni. El este responsabil pentru gestionarea zilnică a activităților companiei și implementarea deciziilor adunării generale a acționarilor și a consiliului de administrație. Formarea organelor executive poate fi atribuită atât competenței adunării generale a acționarilor, cât și a consiliului de administrație. Însuși societatea pe acțiuni decide această problemă și stabilește procedura de formare a organelor executive în statutul său.

Organul executiv unic (director, director general) acționează în numele SA fără împuternicire, inclusiv:

• reprezintă interesele sale atât pe teritoriu Federația Rusă, si dincolo;
• efectuează tranzacții, cu excepția cazurilor prevăzute de cartă, emite împuterniciri în numele SA;
• aprobă starea SA, conchide contracte de muncă cu angajații, distribuie responsabilitățile între ei și le determină puterile;
• deschide conturi bancare, organizează contabilitate și raportare, are dreptul să semneze mai întâi documente financiare;
• emite ordine și dă instrucțiuni care sunt obligatorii pentru toți membrii personalului SA și semnează documente în numele acestuia;
• responsabil personal pentru siguranța documentației și organizarea stocării documentelor SA.

Dacă societatea pe acțiuni funcționează organul executiv colegial(consiliu, direcție), directorul general își gestionează activitățile, fiind președintele consiliului (direcția).

Activitățile organului executiv al unei societăți pe acțiuni și ale aparatului administrativ subordonat acesteia se caracterizează prin utilizarea documentelor incluse într-un sistem unificat de documentare organizațională și administrativă. Documentul principal care definește în prezent cerințele pentru acestea este standardul de stat GOST R 6.30-2003 „Sisteme de documentare unificate. Sistem unificat de documentare organizațională și administrativă. Cerințe pentru hârtie ".

Sistemul include: documente organizaționale (instrucțiuni, reglementări, reguli etc.); documente care reflectă activitățile administrative ale directorului general și ale altor manageri care acționează pe baza unui management unic (ordine, ordine); scrisori de serviciu; acte; rapoarte și note de service etc. Aceste documente sunt create în procesul activităților de management operațional ale oricărei organizații - atât de stat, cât și de stat.

Pentru toate categoriile și tipurile de documente incluse în sistemul de documentație organizațională și administrativă, a fost stabilită o procedură unificată pentru pregătirea și executarea acestora. Standardul de stat conține cerințe pentru detaliile documentelor care afectează în mod direct validitatea juridică a documentelor și, de asemenea, îndeplinesc funcții informaționale, adică indică componența funcționarilor implicați în pregătirea documentelor și procedura de lucru cu acestea. Prin urmare, documentele trebuie întocmite în conformitate cu normele și reglementările stabilite în actele legislative și documentele de reglementare și metodologice.

Valoarea organizării fluxului de documente în societățile pe acțiuni

O altă componentă importantă a suportului documentar al managementului companiei este fluxul de lucru, adică mișcarea documentelor în organizație din momentul creării sau primirii acestora până la finalizarea execuției sau trimiterii lor.

Pe o notă

Eficiența activităților de management în societățile pe acțiuni depinde în mare măsură de modul de organizare a fluxului de documente.

Prin urmare, această sarcină, ca una dintre cele principale, este atribuită unei unități structurale speciale - serviciul de documentare a managementului (serviciul de lucru la birou), care face parte din aparatul de conducere al organului executiv.

Fluxul de documente combină întreaga secvență de mișcări ale documentelor și include astfel de operațiuni precum primirea, revizuirea și distribuirea, transferul pentru execuție, organizarea execuției și trimiterea. Lanțul tehnologic de prelucrare a documentelor include, de asemenea, înregistrarea lor, informarea și lucrările de referință, controlul asupra termenelor. Pentru ca organizarea fluxului de documente să fie eficientă, este necesar să se respecte anumite reguli, care sunt consacrate în instrucțiunile de lucru la birou (sau într-un act local similar) ale unei anumite organizații. Regulile generale pentru gestionarea documentelor sunt cuprinse în reglementările de stat și în documentele metodologice. Dar, dezvoltându-și instrucțiunile, organizațiile adaptează aceste reguli la condiții specifice. Acest lucru vă permite să organizați trecerea promptă a documentelor de-a lungul celui mai scurt traseu cu cel mai mic timp.

Vom vorbi despre una dintre cele mai serioase sarcini în domeniul lucrului cu documente - asigurarea siguranței acestora în următorul număr al revistei.

T.A. Bykova, Cand. ist. științe. Profesor asociat, RSUH

Să luăm în considerare compunerea și executarea documentelor organelor colegiale, câteva aspecte obligatorii și noi ale conținutului acestora, pe exemplul unui organ executiv colegial de nivel „operațional” (îl vom numi în mod condiționat Consiliul de administrație). Acestea. vom arăta practica generală de afaceri, fără a lua în considerare specificul organelor colegiale individuale, care este stabilit la nivel legislativ (am dedicat mai multe articole separate acestor numere în ultimele luni).

Alcătuirea documentelor

Activitățile tuturor autorităților și administrațiilor care acționează pe baza principiului colegialității sunt supuse documentației obligatorii.

Principiul colegialității este respectat în activități:

• organele guvernamentale (o reuniune a camerelor Consiliului Federației, adunarea legislativă a unei entități constitutive a Federației Ruse),
• organe executive (colegiul organului executiv federal, administrația unei entități constitutive a Federației Ruse),
• organele guvernamentale locale (ședința deputaților unui district municipal, consiliul deputaților),
• organele de conducere ale întreprinderilor și organizațiilor (adunări generale ale fondatorilor, acționarilor, ședințele consiliilor de administrație, consiliilor de administrație, comitetelor, comisiilor permanente etc.).

Activități organele colegiale este documentat fără greș. Dar este, de asemenea, supus conferințe unice sau periodic convocate, întâlniri, întâlniri și chiar întâlniri operaționale, care sunt ținute de șeful organizației, de adjuncții săi, de șefii diviziilor structurale privind activitățile curente.

În zona de responsabilitate a secretarului organului colegial prin funcție, secretarul corporativ și avocații care organizează procedurile guvernare corporativă, precum și serviciile de administrare a birourilor și cei responsabili cu activitatea de birou din subdiviziuni respectă procedura de pregătire a unei ședințe a unui organ colegial, inclusiv publicarea și difuzarea informațiilor și invitațiile către participanții la ședință, documentarea corectă a deciziilor realizate și asigurând exhaustivitatea bazei de probă pentru legalitatea și executarea acestora pe toată durata mandatului organului colegial.

În cursul activității organului colegial, set de documente conexefrecvent numit complex de documente funcționale... Complexul include documente care aparțin diferitelor subsisteme și sisteme de documentare, dar sunt unite de situația managerială și de puterile organismului în care sunt create.

tabelul 1

Compoziția aproximativă a documentelor complexului documentar funcțional care susține activitățile organului executiv colegial (Consiliul de administrație)

Restrânge Afișare

Pe baza acestui exemplu, puteți verifica compoziția documentelor unui organ colegial din organizația dvs., o puteți clarifica, precum și atribui sau delega responsabilitatea pentru formarea corectă a cazurilor și asigurarea siguranței documentelor cel puțin către secretarul conducerii Consiliul de administrație, secretarul corporativ sau serviciul de administrare a biroului, organizează interacțiunea lor în procesul de asigurare a activităților organelor colegiale, astfel încât, atunci când președintele consiliului de administrație sau secretarul corporativ să se schimbe, ar fi convenabil să se transfere responsabilitatea pentru documentele privind actul de transfer cazuri în funcție de poziția lor.

Apartenența documentelor la un complex documentar funcțional determină unitatea proiectării detaliilor lor și uniformitatea unor formule de vorbire în texte (de exemplu, formularea întrebărilor ar trebui să fie uniformă în planul de întâlnire trimestrial, ordinea de zi, procesele verbale, extras din el, instrucțiuni).

La întocmirea primelor foi de documente incluse în complexul documentar funcțional privind activitățile unui anumit organ colegial, este necesar să se utilizeze un formular comun. Dar experiența „celor mai bune practici” a formulat o recomandare universală - să întocmim toate documentele pur și simplu pe coli de hârtie A4 cu locația detaliilor părții de titlu conform eșantionului formularului general, care este aprobat de organizație (sau chiar pe pagina de titlu, care poate fi întocmită pentru funcția și regulamentele organului colegial).

Și pentru executarea unor documente (notificări despre data și ora ședinței, scrisori de invitație la ședință, lista participanților la ședință, buletinele de vot etc.) pot fi elaborate formulare standard unificateconvenabil pentru pregătirea electronică a proiectelor de documente. De obicei sunt aprobate:

• ca parte a regulamentelor, regulilor de procedură ale organului colegial sau
• organismul superior de conducere pe măsură ce sunt dezvoltate.

Unele societăți pe acțiuni publice încearcă să fixeze aceste forme de documente în cărțile lor de marcă și comandă dezvoltarea lor „pe partea” de la designeri. Nu trebuie să lăsați complet această sarcină la mila lor. La urma urmei, documentele oficiale de management și forma lor nu sunt incluse în zona de responsabilitate a serviciilor de marketing și PR. Riscurile reputaționale în timpul executării documentelor sunt controlate de serviciul de administrare a biroului, secretarul corporativ și departamentul juridic.

Documentele enumerate în Tabelul 1 în totalitate reprezintă baza probelor pentru deciziile luate de organul colegial... Poate fi completat de documente cu ajutorul cărora se efectuează controlul asupra executării deciziilor luate, acestea fiind:

• carduri de înregistrare și control și
• rapoarte privind starea disciplinei de performanță (în contextul problemelor, departamentelor, interpreților, termenelor).

Dacă organizația este mică, nu este o sursă de achiziție de arhive, în timp ce conducerea își dă seama că „informațiile și documentele sunt un activ cu valoare” și este independent responsabilă de asigurarea siguranței acestora, atunci toate documentele acestui complex pot fi formate într-un caz pentru durata mandatului acestui organ colegial cu titlul generalizat „Documente privind activitățile consiliului de administrație”, care este împărțit în mai multe volume. În acest caz, perioadele de depozitare sunt determinate de perioada cea mai „senioră” dintre toate documentele din volum:

masa 2

Restrânge Afișare

Această procedură de formare a cazurilor este oarecum neconcordantă cu regulile acceptate de muncă de birou și arhivare. Dar permite în procedurile de fuziuni și achiziții, în cursul auditurilor interne și al auditurilor externe, în procesul de evaluare a activităților desfășurate în cadrul procedurii de emitere a valorilor mobiliare, prezentați imediat exact setul de documente care alcătuiesc baza de probă a deciziilor luate... În același timp, desigur, formarea documentelor unui organ colegial în cazuri și condițiile de stocare a acestora ar trebui să fie stabilite în primul rând printr-o nomenclatură a cazurilor, a căror dezvoltare este responsabilitatea secretarului corporativ sau a secretarului a organului colegial prin funcție.

Dacă organizația este sursa colecției arhivei, apoi schema de sistematizare a cazurilor în nomenclatura cazurilor și procedura de formare a acestora rămân uzuale - în conformitate cu perioadele de depozitare în cazuri individuale, vor fi colectate următoarele:

• documente organizatorice;
• planuri de lucru;
• protocoale;
• documente pentru reuniuni, inclusiv proiecte de decizii;
• documente de pregătire a întâlnirii.

Pregătirea și desfășurarea ședințelor sunt asigurate și de documentele pe baza cărora se efectuează măsurile pregătitoare administrative și tehnice (a se vedea tabelul 3 pentru documentele care devin baza pentru înregistrarea cheltuielilor în contabilitate). În plus, activitățile organelor colegiale sunt reflectate în documentele privind bugetarea sistemului de documentație financiară (reflectat și în tabelul 3).

Tabelul 3

Documente care reflectă și activitățile organului colegial, dar incluse în alte complexe de documente funcționale (pentru funcția administrativ-economică / administrativ-organizatorică și pentru funcția de bugetare)

Restrânge Afișare

„Cele mai bune practici” arată că competența și competențele organelor colegiale trebuie specificate în dispozițiile și reglementările care sunt elaborate pe baza statutului și ținând seama de cerințele actelor juridice de reglementare actuale. Prezența acestor documente este considerată ca fiind unul dintre indicatorii calității managementului organizației. Am stabilit principalele cerințe pentru compilarea acestora în avizul articolului privind reglementarea activităților organelor colegiale.

Luați în considerare documentele de referință și administrative.

Iată exemple de documente pe care va trebui să le trimiteți participanților atunci când pregătiți o întâlnire a unui organ colegial.

Ordinea de zi aprobată definitiv pentru următoarea ședință trebuie trimisă membrilor corpului colegial în forma aprobată de organizație, adăugând cel puțin informații despre persoanele invitate la ședință, locul și ora acesteia (Exemplul 1). Un pachet final de materiale este de obicei trimis cu agenda pentru examinare la ședință.

Exemplul 1

Restrânge Afișare

Persoanelor invitate la reuniune din cadrul organizației dvs. care nu sunt membri ai organului colegial li se poate trimite fie aceeași ordine de zi finală (Exemplul 1), fie informații într-o formă simplificată, cum ar fi e-mail... Dar este obișnuit ca persoanele invitate din exterior să trimită o scrisoare oficială de invitație (Exemplul 2).

Exemplul 2

Invitație la o întâlnire către părțile „exterioare” sub forma unei scrisori

Restrânge Afișare

Documente administrative bazate pe rezultatele întâlnirii

Protocol

Să luăm în considerare în detaliu întocmirea și executarea procesului-verbal - un document care stabilește cursul ședinței și deciziile luate de organul colegial. Forma sa de model include următoarele rechizite:

• numele complet al organizației, indicând forma organizațională și juridică;
• numele tipului de document (PROTOCOL);
• data (data sau perioada specifică, dacă ședința a durat 2 sau 3 zile, de exemplu, 01-03.04.2015 sau 01.04.2015 - 03.04.2015 sau 01-03 aprilie 2015);
• index (pe durata mandatului unui organ colegial sau în decursul unui an calendaristic pentru ședințele operaționale cu șeful);
• locul compilării;
• tipul întâlnirii (la locul în care titlul textului este întocmit în alte documente administrative);
• părțile formalizate ale textului nu au luat încă forma ca atribute independente și sunt considerate ca elemente separate ale textului:
  • componența celor prezenți (președinte; secretar; lista membrilor organului colegial prezenți; persoane invitate, dacă există). Rețineți că inițialele sunt desenate după numele de familie. Pozițiile membrilor corpului colegial nu sunt indicate, deoarece aceasta este o compoziție permanentă, în care „toată lumea se cunoaște”, dar pentru persoanele invitate, pozițiile sunt de obicei indicate în fața numelui complet. (și dacă o persoană este invitată dintr-o organizație terță parte, numele complet al acesteia este inclus în numele funcției sale);
  • ordinea de zi, care este o listă de probleme sub formă de titluri la textul următor. Pentru fiecare număr, este obișnuit să se indice și un vorbitor;
  • o notă opțională pe metoda de documentare a ședinței organului colegial. De exemplu:
    • „Întâlnirea a fost stenografiată de la 15:00 la 17:15 ora Moscovei”;
    • „Întâlnirea a avut loc sub forma unei conferințe video de la 20:00 la 21:05 ora Moscovei. Administrator de sistem Petrov P.R. ";
    • „Ședința a fost înregistrată pe un dictafon. Responsabil - secretar Kosov II ";
  • textul procesului-verbal este întocmit conform formulei ASCULTAT - VORBIT - DECID (DECID) pentru fiecare punct de pe ordinea de zi. Este adevărat, în versiunea scurtă a protocolului, primele 2 elemente ale acestei triade sunt absente, adică este documentată doar decizia luată;
• semnături.

Vă rugăm să rețineți: nu este obișnuit să marcați prezența atașamentelor după text și înainte de semnăturile din protocol. Este suficient să scrieți „(atașat)”, „(Anexa nr. 1)” sau „Textul raportului este atașat” alături de document, care este o anexă și menționat în text.

Detalii suplimentare (opționale) ale protocolului pot fi:

• locul întâlnirii (adresa sediului, biroul);
• ora de începere și timpul total al întâlnirii;
• prenumele și inițialele persoanei care prezidează ședința sau ale persoanei care deschide ședința;
• data semnării protocolului;
• metoda de votare pentru fiecare problemă (vot deschis, secret, absent; indicat în text).

Înregistrarea cerințelor și integritatea prezentării textului depinde de ce tip de protocol este prevăzut de reglementările activității unui anumit organ colegial. În funcție de gradul de completare a înregistrării, protocoalele sunt împărțite în:

• scurt și
• deplin, care la rândul lor pot fi:
  • text detaliat (modul textual de documentare),
  • stenografice (mod textual folosind convenții speciale),
  • fonografică (înregistrare sunet),
  • protocoale video (ca rezultat al videoconferinței).

Minutele complete ar trebui să conțină o înregistrare a întregii ședințe, inclusiv remarci, întrebări, remarci, discursuri și referințe în timpul discuției fiecărui număr, note că a existat zgomot în sală, aplauze etc. (dar, desigur, în funcție de modul în care îl documentați). Procesele-verbale complete documentează de obicei desfășurarea adunărilor generale ale acționarilor și a adunărilor consiliului de administrație.

Minutele scurte înregistrează în mod constant doar numele președintelui, secretarului, componența celor prezenți, lista problemelor luate în considerare și deciziile luate. Acestea. protocolul după ordinea de zi conține un scurt rezumat secvențial al problemelor luate în considerare în conformitate cu următoarea schemă: NUMĂRUL EMISIEI - DECIZIE ADOPTATĂ (această opțiune este prezentată în Exemplul 15 la punctul 2 al ordinii de zi din articolul „”).

Exemple de elaborare a protocoalelor complete și scurte care pot fi utilizate în organismele de stat și în guvernele locale sunt prezentate în anexa nr. 16 Recomandări metodice privind elaborarea instrucțiunilor pentru munca de birou în organele executive federale (aprobat prin ordinul lui Rosarkhiv din 23.12.2009 nr. 76). Pe baza lor, absolut toate organizațiile, inclusiv cele comerciale, pot elabora și aproba independent, ca parte a reglementărilor relevante, un formular de protocol, care va documenta luarea deciziilor unui organ colegial, luând în considerare nivelul de conducere și statutul organului colegial. Este convenabil să stabiliți imediat în reglementări că protocoalele:

• Ședințele consiliului de administrație ar trebui să fie un text detaliat (ca în exemplul 10) și să aprobe imediat forma procesului-verbal,
• și ședințele operaționale ținute săptămânal de șeful unității:
  • sunt documentate prin protocoale scurte sau
  • sunt realizate sub formă de videoconferință cu executarea ulterioară a unui protocol text scurt sau chiar fără acesta, dar apoi cu pregătirea obligatorie a instrucțiunilor sub forma unui document administrativ de natură operațională (ca în Exemplul 13).

Să comentăm calea de la schiță la original... Procesele-verbale sunt păstrate în timpul ședinței de către o persoană special selectată sau numită sau de către secretarul unui organ colegial permanent din oficiu. Și procesele-verbale ale ședințelor operaționale, care sunt prezidate de lideri, sunt păstrate și întocmite de către secretari sau asistenții acestora.

Secretarul ședinței (din oficiu sau ales), la întocmirea procesului-verbal, folosește documente pregătite în prealabil pentru ședință: ordinea de zi, listele invitaților, listele membrilor corpului colegial, textele rapoartelor, discursurilor, prezentărilor electronice, certificate de informații, proiecte de decizii etc.

Trebuie amintit că procesul-verbal întocmit direct la ședință este proiect... Acesta trebuie specificat, comparat cu o transcriere, înregistrare video sau fonogramă, editat și executat în termen de 1-5 zile după întâlnire. Prin urmare, este important să se stabilească în regulile de procedură ale organului colegial un termen specific pentru executarea protocolului original ca document oficial. După vot, decizia adoptată nu are nevoie de nicio aprobare. Dimpotrivă, pentru acuratețea reflectării din procesul-verbal al formulării deciziei care a fost supusă votului și care a primit forța unei decizii colective formale, președintele și secretarul ședinței sunt responsabili din punct de vedere legal.

Rețineți, de asemenea, că formularea „Diverse” din ordinea de zi, care este întocmită înainte de ședință ca un document de informare independent și trimisă în prealabil participanților la ședință și membrilor corpului colegial, este destul de acceptabilă. Dar în protocolul formalizat este inadecvat, deoarece documentul este întocmit după ședință, când este deja posibil să se formuleze cu acuratețe toate problemele luate în considerare și să se stabilească procedura de luare a deciziilor cu privire la acestea.

Principala dificultate este pregătirea și formatarea textului protocolului complet. Secretarul ședinței ar trebui să funcționeze aproape ca un interpret simultan, deoarece rapoarte, întrebări, discursuri, el „traduce” din forma orală (adesea spontană, emoțională și nu întotdeauna pregătită) în scris, adică ordonate, construite după modele de vorbire în conformitate cu cerințele stilului de afaceri al limbii literare rusești.

Corpul principal al textului protocolului este construit în conformitate cu punctele de pe ordinea de zi din formular AUDI - VORBIT - REZOLVAT sau DECID, adică de fapt în secțiuni. Să analizăm fiecare dintre ele.

Cuvântul „ASCULTAT” este numerotat în conformitate cu numărul punctului de pe ordinea de zi, tras de la marginea marginii din stânga cu majuscule, urmat de două puncte. Mai departe, din linia roșie, numele și inițialele vorbitorului fără titlul funcției sunt întocmite în cazul genitiv (ASCULTAT cui?), Se pune o liniuță și după aceasta se scrie de obicei scurt conținutul raportului . pentru că raportul și prezentarea acestuia sunt depuse în avans, sunt semnate și datate sub forma unei anexe oficiale la protocol.

Prezentarea se desfășoară de obicei la persoana a III-a singular la timpul trecut (vezi Exemplul 3). Dacă textul raportului principal a fost pregătit în prealabil, atunci este convenabil să se utilizeze o altă tehnică la elaborarea protocolului - să se formuleze pe scurt subiectul raportului în conformitate cu ordinea de zi și după semnul punct „Textul raportul este atașat ”(Exemplul 4).

Exemplul 3

Restrânge Afișare

1. AUDI:

Kuznetsova A.I. - a raportat cu privire la principalele dispoziții ale politicii de securitate a informațiilor pentru 2015-2016. El a menționat că a fost complet revizuit și respectă cerințele actelor juridice de reglementare care au intrat în vigoare la 1 ianuarie 2015. Propus pentru aprobarea Politicii de securitate a informațiilor pentru 2015-2016.

Exemplul 4

Restrânge Afișare

1. AUDI:

Kuznetsova A.I. - cu privire la principalele dispoziții ale politicii de securitate a informațiilor pentru 2015-2016. Textul raportului este atașat.

Întrebare: Sunt luate în considerare toate grupurile de evenimente în politica de securitate a informațiilor pentru perioada următoare?

Da, toate grupurile de măsuri în conformitate cu grupurile stabilite și tipurile de riscuri de securitate a informațiilor.

Întrebările adresate vorbitorului și întrebările ulterioare adresate fiecărui vorbitor, precum și răspunsurile la acestea, sunt înregistrate în ordinea în care sunt primite și întocmite pe o nouă linie. Numele de familie al persoanei care a pus întrebarea poate să nu fie indicat (a se vedea exemplul 4).

Toate discursurile cu privire la problema în discuție se fac după cuvântul „VORBIT” de la marginea marginii stângi cu majuscule, după care se pune și două puncte. Numele de familie și inițialele fiecăruia dintre vorbitori sunt extrase din linia roșie și sunt indicate în cazul nominativ (cine a vorbit?). După o liniuță sub formă de vorbire indirectă, se înregistrează un conținut scurt sau detaliat al discursului.

Deciziile luate colectiv cu privire la fiecare dintre problemele discutate sunt scrise după cuvântul „DECID” sau „DECID”. În practica de afaceri, fiecare dintre aceste cuvinte are propria sferă de utilizare. Astfel, în procesele-verbale ale adunărilor generale ale acționarilor, fondatorilor, ședințelor consiliilor de administrație, ședințelor colectivelor de muncă, ședințelor angajaților (în cadrul autoguvernării stabilite și permise de codul de conduită corporativă), grupurile de inițiativă, utilizarea cuvântului „DECID” este considerată corectă (activități cele mai înalte organe colegiale, organe de conducere, adică "putere"). În procesul-verbal al ședințelor consiliilor, comisiilor, prezidiilor, grupurilor de lucru, ședințelor operaționale și altor organe colegiale Nivelul de management "operațional" (organe executive) utilizarea verbului „DECID” este considerată corectă.

Cuvântul corespunzător este formatat de la marginea marginii stângi cu litere mari, urmat de două puncte din nou (vezi Exemplul 5). Mai mult, de la linia roșie, prin paragrafe, acțiunile administrative sunt formulate pe scurt și cu precizie, care ar trebui numerotate. Structura problemei este după cum urmează: mai întâi există numărul punctului de pe ordinea de zi, apoi punctul și apoi numărul deciziei atunci când se analizează această problemă (de exemplu, 1.1 și 1.2, apoi 1.3 etc.). Dacă există o singură decizie cu privire la problemă, numărul acesteia ar trebui să aibă în continuare 2 părți separate printr-un punct (de exemplu, 1.1).

• ce să fac - când, când sau cât timp?

• cui - ce să fac - până la ce dată? (clauza 2.1 din Exemplul 5)
• ce să fac - până la ce dată? Responsabil - titlul funcției, prenumele și inițialele unui anumit interpret (Exemplul 6).

Exemplul 5

Restrânge Afișare

A fost rezolvat după cum urmează:

1.1. Pentru a aproba și a pune în aplicare începând cu 01 mai 2015 Politica de securitate a informațiilor pentru 2015-2016.

2.1. I.V. Petrov, șeful departamentului de securitate aduceți Politica de securitate a informațiilor pentru 2015-2016. în atenția șefilor de sucursale și de birouri regionale. Termen limită - 28.04.2015.

Exemplul 6

Restrânge Afișare

2.1. Pentru a aduce politica de securitate a informațiilor pentru 2015-2016. în atenția șefilor de sucursale și a birourilor regionale până la 28.04.2015. Responsabil - șeful departamentului de securitate Petrov I.V.

Dacă decizia a fost luată prin vot, atunci rezultatele sale sunt întocmite sub forma: „Pentru - 10, împotriva - 0, s-a abținut - 2” sau „Unanim” (Această versiune scurtă este prezentată în Exemplele 7 și 8, iar una mai detaliată este prezentată în Exemplul 15 al articolului „Reglementăm activitatea organismelor colegiale”). Respectarea acestui formular este obligatorie atunci când se iau decizii privind numirea, alegerea sau aprobarea candidaților sau componența comisiilor, comisiilor, deciziilor cu caracter financiar etc. În alte cazuri, este opțional, prin urmare, este absent în exemplele noastre 5 și 6.

Problemele asupra cărora este necesar să se formalizeze rezultatele votului în protocol ar trebui indicate în actul normativ local care reglementează activitățile organului colegial. Dar unele organizații nu stabilesc o astfel de diferențiere, dar înregistrează întotdeauna rezultatele votului.

Deși dacă deciziile colegialului organ executiv admis în unanimitate, atunci rezultatele votului nu sunt de obicei indicate în clauzele administrative ale protocolului (vezi Exemplul 10).

Exemplul 7

Restrânge Afișare

A fost rezolvat după cum urmează:

Pentru - 6, împotriva - 0, s-a abținut - 1.

Exemplul 8

Restrânge Afișare

A fost rezolvat după cum urmează:

4.1. Includeți șeful departamentului de securitate Turantsev OM ca membru al Comitetului tehnologic din 20.04.2015.

În unanimitate.

Semnăturile președintelui și secretarului organului colegial (din oficiu sau aleși pentru îndeplinirea acestor atribuții la această ședință) sunt întocmite pe un protocol editat și verificat. Acestea sunt situate la două sau trei linii sub text de la marginea marginii stângi și sunt separate de o linie. În decriptarea semnăturilor, inițialele sunt plasate înaintea numelui de familie. Certificarea protocolului prin ștampilă nu este de obicei necesară.

Exemplul 9

Restrânge Afișare

Ca regulă generală, protocolul este semnat de președintele corpului colegial și de secretarul acestuia, dar sunt posibile și alte opțiuni, de exemplu, adăugând semnături ale tuturor membrilor corpului colegial (a se vedea exemplul 15 al articolului „Regulăm activitatea organelor colegiale ”). Acest moment ar trebui determinat și de documentele organizaționale.

Exemplul 10

Protocol detaliat cu poziția centrată longitudinal a detaliilor piesei antetului

Restrânge Afișare

Extras din protocol

Copiile proceselor verbale executate și semnate sau un extras din procesele verbale sunt necesare nu numai pentru a trimite deciziile luate spre executare, ci și pentru a informa toate părțile interesate care au dreptul la informații despre acestea (în guvernanța corporativă sunt denumite părți interesate, pot fi controlori, autorități de reglementare și cetățeni obișnuiți).

Recent, un extras din protocol este adesea folosit ca o formă de prezentare a informațiilor privind deciziile organelor colegiale, pe care secretarul (unei ședințe sau ale unui organ colegial) are dreptul să le certifice cu semnătura sa, completând corect notația certificarea copiei și certificarea acesteia cu sigiliul organizației. În exemplul 11, acesta este încadrat în conformitate cu recomandările din GOST 6.30-2003. În plus, este posibil să se facă o intrare opțională despre locul de stocare a protocolului (Exemplul 12) în conformitate cu Decretul prezidiului sovietului suprem al URSS nr. 9779-X din 04.08.1983 - această opțiune este relevante în special pentru trimiterea copiilor și extraselor la cererea autorităților de reglementare.

Un extras din protocol este copie a unei părți din textul său, în el, detaliile antetului și ale formatării părților documentului rămân practic neschimbate (nu există doar lovituri personale ale semnatarilor). Pentru un eșantion dintr-un extract, consultați Exemplul 17 al articolului „Reglementăm activitatea organismelor colegiale

Pentru a informa despre deciziile luate, puteți deschide accesul la imaginea electronică a protocolului în EDMS sau distribui copiile certificate ale acestuia (cu înregistrarea unei inscripții de atestare conform eșantionului din Exemplul 11 \u200b\u200bsau 12), dar numai acelor capete a departamentelor și a angajaților care au drepturile de acces corespunzătoare la documentele oficiale (vezi / citește toate documentele).

Misiune

Una dintre formele de direcționare a deciziilor de executare a unui organ colegial, care susține și regula diferențierii drepturilor de acces la informații și documente, este instrucțiunea organului colegial. Instrucțiunile ca documente și-au găsit aplicarea în principal în activitățile consiliului de administrație și ale consiliului de administrație.

În ultimii 10-15 ani, comanda a fost fixată în subsistemul de documentare administrativă ca noul gen document, publicat, de regulă, pe baza managementului individual. Prin urmare, titlul și părțile formalizante ale instrucțiunilor organului colegial sunt întocmite aproape ca în ordine și ordine, iar decizia adoptată care conține clauze de garanție specifice este transferată (copiată) din secțiunea protocolului „DECID” (sau „DECID” ”). Ordinul este semnat numai de președintele organului colegial.

Aranjamentul unghiular al cerințelor este mai convenabil pentru emiterea unei comenzi, deoarece executorul responsabil este înregistrat în zona alocată de obicei pentru atributul „destinatar” din dreapta.

Exemplul 13

Instrucțiuni cu dispunerea unghiulară a detaliilor piesei antetului

Restrânge Afișare

Un astfel de formular de chestionar pentru prezentarea textului instrucțiunii este convenabil pentru a-l pune sub control și oferă oportunități chiar și pentru pregătirea automată a unui document conform unui formular standard aprobat bazat pe protocol, cu condiția ca proiectul său să fie format în în format electronic în sistemul informațional.

Perioade de depozitare

Proces-verbal al organelor de conducere colegiale ale organizației (adunarea generală, consiliul de administrație, ședința fondatorilor etc.) și organele executive colegiale (consiliu, prezidiu, colegiu etc.), precum și procesele-verbale ale ședințelor comisiilor care au dreptul să formeze aceste organe (conform cartei), sunt în principal documente de stocare permanentă (conform articolului 18 din Lista documentelor standard de arhivă administrativă generate în cursul activităților organelor de stat, ale guvernelor locale și ale organizațiilor, care indică perioadele de stocare, aprobate prin ordin al Ministerului Culturii din Rusia din 25.08.2010 nr. 558, ulterior - PTUD).

Perioadele de stocare pentru alte tipuri de minute, în funcție de nivelul de conducere și tipul de întâlnire, ar trebui să fie stabilite în organizația însăși de către președinții și secretarii organelor colegiale ca urmare a examinării valorii sub îndrumarea metodologică a biroului și a serviciului de arhivă și, de asemenea, să fie stabilită de nomenclatorul cazurilor.

Exemplul 14

Restrânge Afișare

Artă. 18 d) PTUD stabilește o perioadă permanentă de stocare pentru procesele-verbale ale ședințelor ținute de șeful organizației. Dacă aceasta este o întâlnire pe probleme semnificative din punct de vedere strategic care intră sub autoritatea primei persoane a organizației, atunci perioada de păstrare este cu adevărat constantă. Dar dacă șeful colectează ședințe operaționale o singură dată sau prezidează ședințele consiliului corporativ (statutul ședinței operaționale a șefilor tuturor diviziilor, un fel de „ședință de planificare” și nu organul de conducere prevăzut de charter), atunci este necesar să se ia în considerare nota (2) la articolul 18 d), iar apoi puteți seta perioada de depozitare pentru procesele-verbale ale consiliului corporativ de 5 litri. EPK.

Perioada de păstrare a instrucțiunilor organului colegial și extrase din procesele-verbale ale ședințelor, precum și rapoartele primite în procesul de monitorizare a executării acestora, determinat de art. 6 și 7 PTUD. Luând în considerare notele, perioada principală de stocare pentru comenzi și extrase este 5 l. EPK.

Dacă o organizație este o structură comercială mare și o sursă de achiziție a unei arhive de stat sau municipale, atunci vă recomandăm ca atunci când formați cazuri cu protocoale și anexe la acestea, precum și atunci când efectuați o examinare a valorii documentelor, să urmați „ Reguli de bază pentru funcționarea arhivelor organizațiilor ") și PTUD. Societățile pe acțiuni sunt obligate să respecte perioadele de depozitare și cerințele de siguranță stabilite prin rezoluția actuală a Comisiei federale pentru piața valorilor mobiliare (noul organism de reglementare - Banca Rusiei) din 16 iulie 2003 nr. 03-33 / ps " La aprobarea regulamentului privind procedura și perioadele de depozitare a documentelor societăților pe acțiuni "... Perioadele de stocare stabilite aici corespund perioadelor normative stabilite în PTUD.

Pentru a asigura procesele de documentare a activităților colegiale pe o bază rațională și eficientă, considerăm că este o condiție necesară și indispensabilă pentru interacțiunea fructuoasă a șefilor și secretarilor organelor colegiale cu serviciul de conducere a biroului, care cunoaște și înțelege documentele.

Buletinele de vot, procesele-verbale ale adunării generale a acționarilor și ale comisiei de numărare, precum și procedura de păstrare a acestor și a altor documente ale adunării, pot fi găsite în articolul „Documentarea rezultatelor adunării generale anuale a acționarilor”

2. GOST R 6.30-2003 Sisteme de documentare unificate. Sistem unificat de documentare organizațională și administrativă. Cerințe pentru hârtie (puse în aplicare prin Decretul Gosstandart din Rusia din 03.03.2003 nr. 65-st).

3. Reglementări privind Comisia unificată pentru plasarea comenzilor. Aprobat. prin ordin al Oficiului Roskomnadzor pentru Regiunea Astrahan din data de 01.02.2010 nr. 29.

4. Reglementări privind comisionul pentru acceptarea și cedarea mijloacelor fixe, active necorporale, radierea stocurilor Ministerului Finanțelor al Federației Ruse. Aprobat. prin ordin din 15.04.2010 nr. 197.

5. Reglementări privind Consiliul științific și tehnic al OAO Gazprom. Aprobat. prin ordin din 06.08.2004 nr. 58 modificat prin ordin din 26.05.2009 nr. 143.

6. Reglementări privind Consiliul Academic al Institutului de Stat de Electronică și Matematică din Moscova (Universitatea Tehnică). Aprobat. prin decizia Consiliului academic MIEM din 15 noiembrie 2005, nr. 3.

7. Rezoluția Guvernului Moscovei din data de 06.05.2003 nr. 322-PP (modificată la 26.07.2011) „Cu privire la comisiile administrative pentru cazurile de infracțiuni administrative în orașul Moscova”.

8. Ordinul Ministerului Educației și Științei al Federației Ruse din 14 octombrie 2009 nr. 406 „Cu privire la aprobarea regulamentului-model privind Comisia pentru evaluarea performanței organizațiilor științifice care efectuează cercetări, dezvoltări și lucrări tehnologice în scopuri civile, și o metodologie standard pentru evaluarea performanței organizațiilor științifice care efectuează lucrări științifice - cercetare, dezvoltare și tehnologie în scopuri civile.

9. Regulament tip privind comisia (comisarul) pentru asigurări sociale. Aprobat. FSS RF 15.07.1994 Nr. 556a.

10. Reglementări model în comitetul (comisia) pentru protecția muncii. Aprobat. prin ordin al Ministerului Sănătății și dezvoltare sociala RF din 29 mai 2006 nr. 413.

11. Legea federală din 08.02.1998 N 14-FZ (modificată la 06.12.2011) „Cu privire la societățile cu răspundere limitată”.

12. Legea federală din 26 decembrie 1995 N 208-FZ (modificată la 30 noiembrie 2011) „Cu privire la societățile pe acțiuni”.

Organelor colegiale de conducere (în termeni de Legile federale „La societățile pe acțiuni” și „La societățile cu răspundere limitată”) includ: adunarea generală a acționarilor sau a participanților, consiliul de administrație (sau consiliul de supraveghere), organul executiv colegial (consiliul de administrație, directoratul).

Atunci când se utilizează diferite tipuri de structuri organizaționale, formele colegiale de muncă devin importante. Acestea sunt comitete, grupuri de lucru, comisii, consilii, colegii. Desigur, aceste forme nu reprezintă niciun tip anume de structură. Ele pot fi permanente sau temporare, au statut diferit, nivel de autoritate și îndeplinesc sarcini diferite în organizație. Organele colegiale adesea împuternicit să ia anumite decizii, să exercite conducerea (sau să delege autoritatea de a exercita conducerea). Este o practică bine cunoscută de a forma astfel de organisme pentru a îndeplini funcții de consiliere, adică pentru a oferi unui manager de orice nivel o opinie motivată cu privire la o anumită problemă. Să analizăm mai detaliat problemele organizării activităților lor și nivelul autorității.

1. Corpul colegial cu caracter informațional. La ședințele acestui organism, se iau contacte între șefii de departamente. Liderul lor comun informează participanții la întâlnire despre situația actuală, despre deciziile luate și planificate. Ca urmare, metodele de implementare a soluțiilor pot fi rafinate. Organismele de informare sunt necesare în primul rând la cele mai înalte niveluri de guvernare. Utilizarea lor la niveluri inferioare servește la îmbunătățirea înțelegerii reciproce, în special între specialiști (sau angajații unităților funcționale) și managerii de linie. Activitățile unui astfel de corp sunt concepute pentru a duce la consolidarea legăturilor și îmbunătățirea relațiilor personale.

2. Organul consultativ colegial. Un astfel de organism (comitet, consiliu de experți etc.) poate avea sarcina de a studia o problemă și de a prezenta o opinie cu privire la aceasta. Nu înlocuiește, ci completează activitățile specialiștilor experți disponibili în organizație. În același timp, este necesar să se facă distincția între organismele implicate în cercetare și organismele care utilizează cercetarea efectuată pentru a-și elabora opinia. Organismul consultativ poate desfășura activități cu ajutorul specialiștilor sau experților atunci când este posibil să se combine cunoștințele lor cu privire la o anumită problemă complexă. Există cazuri în care șeful unei organizații adună un anumit număr de specialiști care lucrează în servicii de consiliere și personal pentru munca colegială. În același timp, problema examinată este complexă și necesită cunoștințele diverșilor specialiști, iar organismul poate îndeplini un anumit rol de coordonare.

3. Organism colegial împuternicit să ia decizii.Acest tip de corp poate fi utilizat în absența unui manager de linie pentru a îndeplini această funcție, precum și pentru a-l ajuta pe managerul de linie să ia decizii deosebit de importante. De exemplu, există comitete decizionale privind politica generală a organizației. Un astfel de organism este prezidat de managerul superior al organizației, iar șefii departamentelor critice și experții care fac parte din acesta joacă un rol foarte activ.

4. Organul colegial care exercită controlul. O astfel de legătură organizațională îndeplinește în raport cu managerii în principal rolul unui organism care acordă permisiunea de a lua decizii care îndeplinesc anumite cerințe. De asemenea, el monitorizează punerea în aplicare a acestor decizii. Activitățile organelor colegiale pot acoperi diferite domenii ale activităților organizației: 1) decizii legate de strategia și politica generală; 2) acte de gestiune și acțiuni administrative; 3) activități de realizare directă care pun în aplicare deciziile luate.

Avantajele unei astfel de forme organizaționale sunt asociate în primul rând cu munca în echipă a unui grup de oameni. O înțelegere specială între oameni se realizează în grupuri ai căror membri sunt caracterizați, de regulă, de același comportament și chiar de abilități specifice (manageri liniari și funcționali, specialiști în tehnologie, economie, activități comerciale etc.). În același timp, este asigurată coordonarea activității diferitelor servicii sau angajați ai aparatului de gestionare. De asemenea, este semnificativ faptul că există o ciocnire a diferitelor puncte de vedere ale oamenilor care sunt de obicei angajați în diferite tipuri de activități și, cel mai important, a celor care au o pregătire și o experiență inegale. În multe cazuri, acest lucru încurajează idei noi. În plus, organele colegiale contribuie la stabilitatea organizației, întrucât permit unui anumit număr de manageri să fie conștienți de problemele serviciilor conexe și creează, de asemenea, condiții pentru formarea tinerilor personal de conducere.

Capitolul 10. GESTIONAREA PROIECTULUI ȘI A MATRICEI

Management de proiect - gestionarea activităților importante din organizație necesită o conducere constantă în fața constrângerilor stricte de cost, timp și calitate. Cândeste necesar să se prevadă mecanisme pentru rezolvarea conflictelor interpersonale, intergrupale și interorganizaționale asociate cu organizarea interacțiunii dintre sistemele de management verticale și orizontale. Dacă organizația are nevoie să dezvolte și să implementeze un proiect complex, acoperind, pe de o parte, soluția unei game largi de probleme tehnice, economice, sociale și de altă natură, și, pe de altă parte, activitățile diverselor funcționale și liniare. divizii, atunci ar trebui găsită cea mai potrivită formă de organizare eficientă pentru îndeplinirea acestei sarcini. Pot fi luate în considerare trei opțiuni pentru organizarea muncii.

Prima opțiune este de a forma un grup de lucru, un departament de coordonare sau un comitet ad hoc, deoarece structura organizațională actuală, desigur, nu va putea face față noii sarcini complexe. Cu toate acestea, experiența arată că un singur corp nou nu poate rezolva problema luării deciziilor corporative în absența interacțiunii sale cu toate structurile funcționale și liniare. Acest tip de structură de guvernanță cu o distribuție a puterii și fără responsabilitate individuală nu este adecvat pentru luarea deciziilor cu privire la probleme complexe.

A doua opțiune este de a da autoritate și responsabilitate pentru rezolvarea diferitelor părți ale unei sarcini complexe șefului unuia dintre departamentele funcționale, fără a-l scuti de alte responsabilități. Vorbim despre alocarea așa-numitei secțiuni de cap. Cu toate acestea, acest lucru ridică o problemă: Pentru a rezolva conflictele și a asigura coordonarea muncii, este necesară implicarea continuă în managementul proiectului de către conducerea superioară. Această abordare, care necesită o intervenție constantă și, în același timp, duce la o difuzare a responsabilității, poate fi distructivă.

A treia opțiune este de a numi un manager de proiect, oferindu-i autoritate deplină pentru a rezolva problemele legate de dezvoltarea și implementarea proiectului. Ideea principală este de a transfera către o singură persoană - managerul de proiect - autoritatea și responsabilitatea pentru planificare, management operațional, finanțarea tuturor lucrărilor de proiect. Sarcina sa este de a se asigura că sarcina (proiectul) este finalizată în timp util, cu cerințe tehnice și costuri specificate. Acest mecanism organizațional este utilizat din ce în ce mai mult în industria aerospațială, electronică, industria aeronautică, în producția de computere etc.

Structuri de proiectare. Sub structura de proiectare este înțeles ca o organizație temporară creată pentru a rezolva o sarcină complexă specifică (dezvoltarea și implementarea proiectului). O echipă reunește lucrători calificați din diferite profesii, specialiști, cercetători pentru a realiza un proiect specific cu un anumit nivel de calitate și în cadrul resurselor materiale, financiare și de muncă alocate în acest scop. După finalizarea proiectului și soluționarea tuturor sarcinilor aferente, angajații implicați în echipă se întorc în departamentele lor pentru a lucra permanent sau pentru a trece la implementarea unui alt proiect. Toți membrii echipei și toate resursele alocate în acest scop sunt pe deplin subordonate managerului de proiect.

Structurile de proiectare diferă în ceea ce privește amploarea activităților lor, amploarea acoperirii problemelor științifice și tehnice și a problemelor de producție, natura relației cu legăturile liniare și funcționale ale organizației, termenii de referință pentru interacțiunea cu mediul extern. Unul dintre cele mai comune tipuri de astfel de organizații este structură matricială (Fig. 10.1), în care membrii echipei de proiect raportează nu numai managerului de proiect, ci și șefilor acelor departamente funcționale în care lucrează în mod constant. Organizația se dezvoltă simultan în două dimensiuni. Acestea sunt, de exemplu, organizații bazate pe o combinație de funcții îndeplinite cu o structură teritorială sau se concentrează pe un anumit tip de consumator sau tip de produs. În această formă de organizare, puterile managerului de proiect pot varia de la autoritatea de linie aproape atotcuprinzătoare la puterile aproape pur personale.

Într-o organizație matricială, managerii de proiect sunt responsabili pentru coordonarea tuturor activităților și utilizarea resurselor legate de un proiect dat. În acest scop, toate resursele materiale și financiare pentru acest proiect sunt transferate la dispoziția lor. Managerii de proiect sunt, de asemenea, responsabili de planificarea și progresul proiectului pentru toți indicatorii cantitativi, calitativi și temporali. În ceea ce privește șefii diviziilor funcționale, aceștia delegă managerului de proiect unele dintre responsabilitățile lor, decid unde și cum ar trebui să se facă această sau acea muncă. Examinarea funcțională a produselor se efectuează în toate diviziile companiei.

Structura matricială contribuie la cheltuirea colectivă a resurselor, care este esențială atunci când producția este asociată cu necesitatea de a utiliza tipuri de resurse rare sau costisitoare. În același timp, se obține o anumită flexibilitate, care, în esență, este absentă în structurile funcționale, deoarece în ele toți angajații sunt repartizați în mod constant la anumite diviziuni funcționale. Deoarece într-o organizație matricială, angajații sunt recrutați din diferite departamente funcționale pentru a lucra la un anumit proiect, resursele de muncă pot fi realocate flexibil în funcție de nevoile fiecărui proiect. Alături de flexibilitate, organizarea matricială oferă oportunități excelente pentru coordonarea eficientă a muncii.

Fig 10.1 Structura de gestionare a matricei

Introducerea managementului de proiect se datorează faptului că structura liniar-funcțională nu poate asigura implementarea multor proiecte. La organizarea unităților în funcții specializate, se depune mult efort în stabilirea și clarificarea relațiilor dintre rolurile diferențiate. Deoarece structura liniar-funcțională continuă să existe împreună cu managementul proiectului, acesta din urmă ar trebui mai degrabă să fie caracterizat ca un mecanism pentru depășirea deficiențelor și completarea structurii specificate, mai degrabă decât ca înlocuire a acesteia.

Conflictele organizaționale și rezolvarea lor. Din motive evidente, conflictul asociat managementului de proiect este inseparabil de discrepanțele organizaționale de natură mai generală, care apar adesea în organizațiile liniar-funcționale, deoarece echipa de proiect este un subsistem al unei organizații mai mari. Este posibil să se împartă condiționat conflictele organizaționale asociate cu managementul proiectului în două categorii: 1) conflicte asociate cu schimbările organizaționale; 2) conflicte asociate concentrării specialiștilor în diferite domenii ale cunoașterii într-un singur grup pentru implementarea activităților care au o durată limitată.

Introducerea managementului de proiect în organizațiile funcționale liniare afectează ierarhia puterilor și responsabilităților, procedurile organizaționale, specializarea departamentelor, sistemul de recompense, unitatea conducerii, cantitatea de control, procedura de alocare a resurselor și stabilirea priorităților relative în organizație. Obiectivele de producție sunt ghidate de cerințe transversale, echipele stabilite din departamente sunt încălcate, personalul tinde să se dubleze. Liderii funcționali trebuie să interacționeze într-un mediu în care accentul este pus pe abordarea multifuncțională și pe acordul reciproc al deciziilor. Li se cere să participe la planificarea și organizarea activităților unităților lor, pe care le-au desfășurat anterior separat.

Natura schimbătoare a interacțiunii departamentelor creează probleme organizatorice reale atât pentru liderii de proiect, cât și pentru cei funcționali. Aceștia se confruntă cu nevoia de a menține în mod constant comunicarea și de a stimula munca specialiștilor pentru a obține rezultate specifice. Liniile de interacțiune în managementul de proiect acoperă specialiști dintr-o zonă, specialiști în diferite domenii, specialiști și manageri, șefi de departamente diferite, specialiști „locali” și cei atrași din organizații externe.

Managerul de proiect trebuie să organizeze munca coordonată a diferiților specialiști care, în acest caz, se confruntă cu dificultățile de adaptare la noile relații de lucru într-o echipă dinamică de proiect. Conflictele apar adesea legate atât de coordonarea activității participanților la proiect, cât și de identificarea contribuției lor personale la rezultatele generale ale activității grupului. Odată cu formarea echipelor de proiect în organizație, are loc o redistribuire a puterilor și responsabilităților. Adesea, managerul de proiect este responsabil pentru un domeniu important al activității organizației, în timp ce liderul funcțional își păstrează responsabilitatea doar pentru funcțiile de serviciu. Presiunea asupra activității de performanță este crescută de grupul de proiect, ai cărui membri înainte nu puteau fi subordonați decât în \u200b\u200bdiviziuni funcționale.

Sursa puterii specialiștilor este mai degrabă competența lor decât poziția oficială. Acest lucru determină în multe privințe motivele pentru tranziția lor la echipele de proiect. Pe de altă parte, responsabilitatea pentru rezultate specifice, în special în etapa de cercetare și dezvoltare a unui proiect, necesită limitarea autonomiei echipelor de proiect. Conform datelor cercetărilor, un grad ridicat de autonomie al specialiștilor nu este întotdeauna asociat cu o productivitate ridicată. Pentru a lucra eficient, diferiți profesioniști necesită diferite grade de independență.

În același timp, este evident că majoritatea profesioniștilor - managerii de proiect sau membrii echipei de proiect - sunt supuși unui fel de influență. Acestea nu sunt doar legate de executarea sarcinilor importante pentru organizație, ci lucrează îndeaproape cu conducerea superioară a acesteia. În astfel de condiții, specialiștii care au rămas în unități funcționale se confruntă cu o anumită pierdere a influenței lor.

Introducerea managementului de proiect duce la o schimbare a controlului în organizație. Liderul funcțional își asumă responsabilitatea pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite de managerul de proiect. Drept urmare, se efectuează un control multiplu, deoarece managerul funcțional primește sarcini de la o persoană care se află la același nivel al ierarhiei de management cu acesta. Aceeași persoană își evaluează implementarea (adesea deciziile managerilor de proiect pot să nu fie în favoarea anumitor unități funcționale). În același timp, managerul funcțional este responsabil față de managerul de linie pentru activitățile unității în ansamblu.

În managementul de proiect, accentul principal este pe monitorizarea implementării sarcinilor specifice. Evaluarea muncii poate fi efectuată colegial, deși acest lucru este asociat cu dificultăți cunoscute. Managerul de proiect are anumite avantaje în alocarea resurselor în organizație, în special în ceea ce privește utilizarea personalului. Având în vedere importanța proiectului, el caută să atragă cei mai buni specialiști în echipa de proiect. Aceasta are o consecință dublă: managerul de proiect folosește de obicei persoane dintr-o anumită unitate funcțională pentru a defini sarcini și pentru a evalua activitățile acestei unități, iar responsabilitatea liderului funcțional pentru munca unității este redusă datorită transferului specialiștilor săi către echipa de proiect .

Deși personalul funcțional continuă să fie subordonat administrativ conducătorului funcției, mulți dintre specialiști lucrează de fapt numai în beneficiul managerului de proiect. Acești specialiști, care se întorc la unitatea funcțională după finalizarea proiectului, se pot confrunta cu anumite dificultăți, înstrăinați de interesele unității lor. Revenirea la locul de muncă anterior poate fi percepută de către specialist ca temporară până când acesta va fi inclus în noua echipă de proiect.

Împărțirea autorității și responsabilității între managerii de proiect și liderii funcționali este o problemă complexă. În cazul în care managerul de proiect are autoritate deplină pentru a face față provocărilor de implementare a proiectului, funcția poate deveni mai degrabă o filială pasivă decât o forță dinamică în organizație. În cazurile în care managerul de proiect nu este ajutat în mod adecvat, unitatea funcțională poate deveni un organism care interferează constant cu succesul proiectului, iar întregul proces decizional poate fi dificil din cauza conflictelor care apar. La cealaltă extremă, managerul de proiect poate avea atât de puțină putere încât l-ar împiedica să fie coordonatorul echipei de proiect.

Implementarea simultană a mai multor proiecte complică stabilirea priorităților de lucru în unități funcționale, deoarece liderul funcțional are de obicei o influență limitată asupra stabilirii acestor priorități. Situația este și mai complicată în cazurile în care prioritățile nu au fost predeterminate pentru toate proiectele. Managerii de proiect pot pune presiune pe liderii funcționali în funcție de percepția lor asupra urgenței și importanței muncii lor.

Capitolul 11. Sisteme birocratice

Discuția la începutul anilor 1990 despre esența și soarta sistemului de comandă administrativă care a predominat în fosta URSS timp de câteva decenii și a cuprins toate nivelurile de conducere - de la stat la întreprinderea individuală, a stimulat cercetarea cuprinzătoare și analiza critică a organizației birocratice de management. Acest lucru este cerut urgent de necesitatea unui management eficient al entităților economice în perioada post-privatizare, când organizațiile sunt reformate, restructurate și tranziționate către forme de management economic bazate pe piață bazate pe eliminarea sistemului centralizat.

Descentralizarea, distribuirea drepturilor și responsabilităților, eficientă și eficientă legături organizaționale, coordonarea și implementarea soluțiilor, adaptarea structurilor la piață aproape peste tot rămân probleme dezordonate și nerezolvate. Mai mult, lipsa de atenție față de acestea, lipsa unor forme de organizare progresive și adecvate pieței, duc la o scădere accentuată a eficienței activităților, adâncirea crizei economice.

Timp de mai multe decenii, sistemele de management birocratic s-au răspândit în companii mari și organizații mari de diferite tipuri. La început, aplicarea lor era o inovație organizațională, deoarece a fost introdusă o organizare rațională a muncii, managementul și luarea deciziilor au devenit o profesie. A creat ordine, bazată pe utilizarea unui set de reguli care permitea diferiților specialiști de la toate nivelurile organizației să își coordoneze munca. Sistemul birocratic a folosit întregul potențial intelectual al organizației.

Max Weber, care a inițiat studiul sistematic al birocrației, a stabilit că acesta este atât cel mai eficient sistem, cât și o amenințare pentru elementele de bază ale libertății. Atrăgând atenția asupra ordinii și potențialei eficiențe a sistemelor birocratice, Weber a remarcat că forma birocratică de organizare, în ceea ce privește acuratețea, consistența, rigoarea și fiabilitatea activității sale, depășește toate celelalte forme de organizare administrativă.

În secolul al XX-lea, marile organizații birocratice au creat sisteme capabile să gestioneze eficient fluxurile de investiții, diviziunea muncii și producția industrială pe scară largă. Utilizarea potențialului lor organizațional este asociată cu dezvoltarea industriei, comunicațiilor și comunicațiilor, interacțiunilor de tot felul, orientării către consumator. Au fost create organizații suficiente pentru a oferi leadership într-o mare varietate de domenii.

Cu toate acestea, în timp, rolul și eficacitatea organizației birocratice au scăzut. În contextul schimbărilor revoluționare moderne în tehnologie și tehnologie de producție, extinderea volumului, diversității și instabilității pieței de consum, creșterea incertitudinii cu o creștere a scării investiției, posibilitățile de utilizare a sistemelor birocratice sunt semnificativ reduse, și apar noi dificultăți în asigurarea unui management eficient.

Nu întâmplător, în multe cazuri, consecințele negative ale activităților marilor organizații au fost asociate cu birocrația („birocrație” excesivă, activitate inutilă, întârzieri procedurale, birocrație, legături organizaționale ineficiente, umflarea personalului etc.). În special o mulțime de critici au fost cauzate de centralizarea absurdă în luarea deciziilor pe probleme minore, suprimarea inițiativei și libertatea de creativitate a angajaților, subordonarea în mai multe etape și necugetată, comanda nejustificată a liderilor incompetenți, atribuirea lor de „dreptul absolut de a fi dreapta."

Celebrul om de știință englez din domeniul managementului Cyril N. Parkinson, autorul celebrelor „legi ale Parkinson”, a scris sarcastic despre o astfel de birocrație. „Întrucât orice lucrare, și mai ales lucrarea pe hârtie”, a remarcat el, „este extensibilă în timp, devine evident că numărul de persoane implicate în implementarea sa nu depinde în niciun fel de volumul acesteia (sau aproape nimic)”. Sau un astfel de postulat despre cele două forțe principale ale birocrației: 1) un funcționar este interesat să înmulțească subordonații, dar nu și rivalii; 2) oficialii își asigură munca reciproc. Iată formula recomandată pentru determinarea stărilor oricărei instituții administrative:

X \u003d (2 K m + 1) / n

unde X- numărul de angajați noi recrutați în fiecare an; K - numărul de funcționari care recrutează subordonați în scopul promovării; Eu - intervalul dintre intrarea în serviciu și pensionare; t - numărul de ore lucrătoare petrecute pentru soluționarea problemelor în instituție; p - numărul de unități capabile.

„Instituțiile (administrative, comerciale și academice) sunt peste tot”, a scris Parkinson, „în cazul în care conducerea superioară este epuizată de trândăvie, șefii mai mici sunt activi doar în intrigi reciproci, iar angajații obișnuiți se întristează sau bârfesc. Revendicările sunt cele mai modeste. Realizări - deloc. El a numit această boală paralizie administrativă sau „nekozavism”. Și, în același timp, el a susținut că acest tip de sindrom de inferioritate complicat apare mult mai des decât s-ar putea părea și este mult mai ușor să-l recunoaștem decât să-l vindecăm. "

Există un acord între cercetători cu privire la șase caracteristici ale birocrației, așa cum a fost descris inițial de Weber: 1) un lanț ierarhic de comandă; 2) specializarea atribuțiilor de serviciu; 3) o politică unificată în domeniul drepturilor și obligațiilor; 4) operațiuni standardizate la fiecare șantier de lucru; 5) o carieră bazată pe competența profesională; 6) relații impersonale. La aceste caracteristici se poate adăuga faptul că coordonarea activităților se realizează la cele mai înalte niveluri ale organizației. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare dintre aceste caracteristici.

Lanțul de comandă ierarhic. O organizație birocratică are o structură piramidală cu un lider de vârf în partea de sus, care distribuie întregul volum de muncă al organizației și delegă responsabilitatea pentru fiecare parte a sarcinii generale deputaților săi. Acesta din urmă, la rândul său, delegă responsabilitatea nivelurilor inferioare de conducere de-a lungul unui lanț de comenzi care ajunge la fiecare angajat. Într-o serie de companii mari, în trecut, existau zece sau mai multe niveluri de management între managerul de vârf și lucrător.

Introducerea lanțului de comandă a fost un factor puternic în aducerea ordinii diviziilor mari din fabrici. Lanțul de comandă a rezolvat potențialele conflicte prin atribuirea clară a responsabilităților, autorității și responsabilității pentru o posibilă soluție. Fiecare lider și adjuncții săi din lanțul de comandă au primit toată autoritatea de a rezolva probleme sau de a îndeplini o funcție separată, precum și responsabilitatea pentru executarea acesteia. Acest lucru a simplificat foarte mult sarcina liderului și a dat încredere în executarea echipei.

Dezavantaje ale autocrației pre-birocratice Organizațiile autocratice fără un lanț clar de comandă au epuizat oportunitățile de dezvoltare cu un personal de aproximativ 100 de persoane. Mulți antreprenori și-au asumat rolul de executiv unic care prezidează organizația în creștere ca un meșteșugar cu numeroși asistenți. În loc să creeze un lanț eficient de comandă, el încearcă să fie peste tot simultan, luând decizii în întreaga organizație, ezitând să îl transmită unui grup de asistenți.

Astfel de antreprenori pot explica creșterile și coborâșurile activităților lor prin schimbări pe piață, dar de fapt suferă de dezavantajele unei forme pre-birocratice de autocrație. Un antreprenor poate fi un lider cu drepturi nelimitate până în momentul în care este capabil să gestioneze volumul de activități care poate fi controlat de un lider omniprezent. Unii antreprenori, care s-au limitat la rolul de artizan, își desemnează adjuncții, dar prin anularea constantă a comenzilor, își pierd încrederea în lanțul de comandă pe care l-au format. De fapt, deputații sunt privați de puteri.

Delegare și împuternicire. Antreprenorii de succes adoptă de obicei o structură de lanț de comandă. Puterile sunt delegate subordonaților și, prin urmare, potențialul intelectual al organizației este sporit. Activitățile se pot extinde atunci când managementul intermediar are o autoritate limitată, dar suficientă, pentru a lua deciziile necesare și pentru a reglementa procesul de producție. Antreprenorii post-birocratici își dezvoltă cu succes activitățile prin lucrul cu o echipă descentralizată și un sistem de management orizontal care a înlocuit lanțul de comandă. Cu toate acestea, inovațiile birocrației, inclusiv transferul anumitor drepturi de administrare a proprietății la nivelurile inferioare ale ierarhiei de gestionare, au fost sursa creșterii producției și, în consecință, a organizațiilor din perioada timpurie a creării sistemelor birocratice.

Specializarea responsabilităților postului. Birocrația a devenit eficientă datorită specializării muncii. De fapt, structura organizațională a birocrației este creată prin împărțirea tuturor sarcinilor într-o serie de responsabilități sau funcții de serviciu clar definite. Fiecărei funcții îi revine responsabilitatea pentru îndeplinirea unei sarcini specifice și este furnizată cu instrumentele de management necesare. Managerul emite și distribuie sarcinile în așa fel încât toate componentele lor să facă parte din sarcina generală a organizației: personalul specializat în inginerie studiază motivele scăderii eficienței în toate etapele procesului de producție, proiectează echipamente și simulează procese care ar asigura o creștere a productivității muncii; sunt determinate responsabilitățile celor care sunt angajați în vânzarea de produse, finanțatori, specialiști în muncă etc. Specializarea conduce la modalități mai eficiente de îndeplinire a fiecărei părți a sarcinii generale a organizației.

Înainte de introducerea specializării în organizațiile birocratice, fiecare meșter a studiat tot ceea ce se referă la munca sa și a efectuat întregul volum de muncă de la început până la sfârșit. Producția de artizanat poate fi adesea fructuoasă și artistică, dar în timpul Revoluției Industriale a devenit o frână pentru mecanizare și dezvoltarea unei economii la scară largă. Pe măsură ce organizațiile treceau de la artizanat la divizarea muncii, o ierarhie rigidă a birocrației a furnizat tot ce este necesar pentru a depăși tradițiile artizanale, fiecare inovație devenind parte a reglementărilor și proceselor organizaționale existente.

Reguli și reglementări uniforme... Birocrația este guvernată de norme și reguli uniforme, fixe, stabilite de conducerea organizației, indiferent dacă este comercială sau necomercială. Aceste norme prevăd drepturile și obligațiile angajaților și managerilor. Cele mai elementare norme se referă la problema definirii drepturilor, puterilor și responsabilităților. Într-o organizație birocratică, liderul este responsabil pentru activitățile tuturor subordonaților și are dreptul să le dea ordine, pe care trebuie să le respecte fără îndoială. Responsabilitatea principală a angajatului nu este să facă ceea ce este corect sau necesar, ci să urmeze exact instrucțiunile managerului de linie. Standardele stabilite ale birocrației garantează remunerarea lucrătorilor atâta timp cât sunt angajați la locul de muncă și primesc adesea o pensie pentru ani de muncă. Drepturile și responsabilitățile fixe stabilesc un anumit cadru pentru procesele de management și într-o anumită măsură limitează posibila voință a liderului.

Proceduri standardizate pentru fiecare tip de muncă. Normele și procesele uniforme stau la baza standardizării acțiunilor, succesiunii și etapelor acestora. Acestea sunt pre-examinate de interpreți, sunt obligatorii și prescriu o ordine și o responsabilitate stricte în organizație.

Cariera profesionala. Organizația birocratică creează condiții pentru creșterea profesională a angajaților, promovându-i la mai mulți niveluri înalte lanț de comandă. Promovarea aduce atât puterea și autoritatea, cât și un statut mai înalt în cadrul organizației. Îmbunătățirea se realizează prin îmbunătățirea abilităților într-un anumit domeniu de activitate și a capacității de a efectua cantitatea prescrisă de muncă. O carieră profesională se bazează pe un fel de contract între angajat și organizație: angajatul își dedică activitățile organizației în schimbul unei munci garantate, de multe ori pe tot parcursul vieții, salarii stabile sau crescute, pensie și posibilitatea promovării.

Înainte de birocrație, favoritismul și nepotismul au distrus eficacitatea unei organizații. Birocrația aderă la o politică de promovare a angajaților pe baza calificărilor lor. Acest lucru permite organizației să recruteze, să instruiască și să rețină profesioniști cu înaltă calificare. Aspirația angajatului pentru promovare și asigurarea unei cariere profesionale au fost elemente importante ale succesului sistemului birocratic, cu condiția să existe o motivație puternică pentru loialitatea pe termen lung față de organizație. Cu toate acestea, capacitățile majorității angajaților nu pot fi realizate în sistemul birocratic, deoarece principalul indicator al succesului este ridicarea pe scara ierarhică; pe măsură ce urcați în sus, piramida puterii se restrânge și doar câțiva angajați pot ocupa poziții mai înalte.

Relațiile impersonale. Într-un sistem birocratic, nu există o relație persoană-persoană, ci un rol cu \u200b\u200bun rol. Structura organizațională și descrierile postului dictează ceea ce se așteaptă de la fiecare individ. Un angajat care îndeplinește anumite sarcini specifice trebuie să le îndeplinească doar în mod rațional. Aceasta, în esență, a dat naștere unui anumit automatism și o relație impersonală opusă simpatiilor personale, favoritismului, manifestării sentimentelor și emoțiilor.

Coordonarea se face de sus în jos. Într-un sistem birocratic, lucrătorii nu sunt instruiți să coordoneze munca la nivelul lor. Managerul împarte întregul volum de muncă între anumiți interpreți în așa fel încât să obțină rezultatul produsului de care este responsabil. Apoi, șeful unui rang superior coordonează activitatea între departamente, care nu trebuie să se contacteze într-un mod operațional. Comunicarea se realizează numai cu un manager superior. Angajații trebuie să rămână în limitele definite de descrierile posturilor și practicile standard. Fiecare angajat trebuie să se raporteze unui singur manager. Dacă această regulă este încălcată, liderul își pierde autoritatea. Coordonarea de sus în jos a funcționat bine în primele zile ale revoluției industriale, când a devenit necesar să se includă un număr mare de muncitori non-tehnici în producție. În prezent, sistemele strict birocratice s-au dovedit ineficiente sau complet ineficiente.

Masa 11.1 arată într-un mod sistematic schimbările fundamentale ale sistemelor organizaționale care caracterizează atât motivele ineficienței organizațiilor birocratice în condiții moderne, cât și principalele caracteristici ale organizațiilor care le înlocuiesc.

Producția modernă și infrastructura acesteia nu au nevoie de organizații birocratice. Există o nevoie crescândă de organizații mobile și inteligente, ale căror activități corespund schimbărilor revoluționare în însăși natura muncii care au avut loc în ultimele decenii (Tabelul 11.2). Să luăm în considerare mai detaliat fiecare dintre indicațiile indicate.

Sfârșitul lucrărilor -

Acest subiect aparține secțiunii:

Organizarea este un organism complex

Fiecare persoană de-a lungul vieții este într-un fel sau altul legată de organizații tocmai în organizații sau cu ajutorul lor oamenii cresc și învață .. organizația este un organism complex în care se împletesc și se interesează. Este dificil să supraestimăm importanța fundamentării științifice a tuturor aspecte ale funcționării organizațiilor în condiții moderne ....

Dacă aveți nevoie de material suplimentar pe acest subiect sau nu ați găsit ceea ce căutați, vă recomandăm să utilizați căutarea în baza noastră de lucru:

Ce vom face cu materialul primit:

Dacă acest material s-a dovedit a fi util pentru dvs., îl puteți salva pe pagina dvs. de pe rețelele de socializare:

Tweet

Toate subiectele din această secțiune:

Cele elementare
Capitolul 1. TEORIA ORGANIZAȚIEI ÎN SISTEMUL DE ȘTIINȚE Există diferite interpretări ale termenului „organizație”. În unele cazuri, este folosit pentru

Management științific
Premisa fundamentală a acestei direcții a teoriei clasice este că munca (în special munca interpreților) poate și ar trebui studiată folosind metode științifice.

Teoria organizării
Dezvoltarea problemelor de management științific la începutul secolului al XX-lea, concentrându-se pe activitățile și specializarea liderului, sa confruntat cu necesitatea de a analiza construcția organizației în ansamblu.

Teoria birocratică a organizării
În studiul lui Max Weber, birocrația se referă la conceptul sociologic al raționalizării acțiunii colective. Descrie forma sau schema organizației, care ha

Factorii organizării eficiente
Cercetările efectuate de Rensis Likert de la Universitatea din Michigan au arătat că organizațiile eficiente diferă semnificativ de cele ineficiente într-o serie de dimensiuni structurale. Potrivit lui Liker

Compararea caracteristicilor organizaționale
Organizare clasică Organizare „Sistem-4” 1. Procesul de management nu implică încrederea și responsabilitatea managerilor

Teoria comportamentului administrativ
Herbert Simon în lucrările sale a investigat procesele de influență a obiectivelor stabilite asupra comportamentului rațional în organizații. Critica generalizărilor teoretice ale lui Taylor și principiilor de management

Teoria lui Glasier
Teoria universală a formării organizației - așa-numita teorie Glasier - a apărut dintr-un proiect de cercetare pe termen lung la sfârșitul anilor 1940 în

Teoria potențialului organizațional
La începutul anilor 1970, omul de știință american Igor Ansoff a prezentat o serie de idei noi cu privire la abordările de înțelegere și dezvoltare a structurilor de management organizațional. Corp industrial

Modelul de top management al firmei
Condiții externe persistente (probleme operaționale) Condiții externe variabile (probleme strategice) Activitate

La sfârșitul anilor 1980 și începutul anilor 1990, omul de știință american Douglas North, care a devenit ulterior laureat al Premiului Nobel pentru economie, a publicat direct o serie întreagă de lucrări

Direcții moderne ale dezvoltărilor teoretice
În fruntea dezvoltărilor teoretice de o mare importanță practică, există acum domenii care reflectă cel mai mult condițiile schimbate.

Trăsăturile și proprietățile organizațiilor
O organizație este o entitate socială coordonată în mod deliberat, cu limite definite, care funcționează pe o bază relativ permanentă de realizat

Sisteme deschise și închise
O analiză cuprinzătoare a structurii interne a unei organizații este furnizată utilizând o abordare sistematică.Sistemul este un set de părți interdependente și interdependente.

Roluri în organizație
Conceptul rolurilor Gruparea rolurilor Definirea principalelor responsabilități sau domenii de lucru Definirea libertății de acțiune sau

Analiza situației în stadiul creării organizației
Instrucțiuni și etape Obiectiv Metode Rezultate 1. Alegerea unui produs sau serviciu Determinați o nișă la pag

Probleme de discuție
1. Faceți o scurtă descriere a teoriei organizațiilor și a științelor conexe. 2. Care sunt principalele tendințe în schimbările structurilor organizaționale. Extindeți-le conținutul. 3. Care este esența

Structuri
Capitolul 6. ABORDAREA STRUCTURALĂ A ORGANIZAȚIEI Organizațiile creează structuri pentru a asigura coordonarea și supravegherea activităților unităților lor

Organizații formale și informale
Organizarea formală este o structură pre-planificată de autoritate și funcție care se stabilește pe baza interacțiunilor stabilite

Controlează acoperirea
De câteva decenii în teorie și practică, a fost utilizat principiul conform căruia toate tipurile de muncă ar trebui grupate în așa fel încât fiecare angajat să răspundă față de

Aplicarea modelului de acoperire
Se știe că o reducere a numărului de persoane subordonate unui lider (adică o îngustare a domeniului controlului) generează o structură de management care este o piramidă înaltă cu o îngustă

Puteri de conducere
Posibilitatea delegării unei părți a lucrării Fig. 7.3 Schema de delegare a autorității în funcție de nivelul de conducere Când se utilizează?

Forme de bază ale legăturilor orizontale
Printre formele comune de legături orizontale se numără următoarele: · utilizarea contactelor directe între liderii care interacționează pentru a rezolva o problemă comună;

Contact direct
Cea mai simplă și mai puțin costisitoare formă de comunicare orizontală este contactul direct între liderii care se confruntă cu o problemă comună. Dacă, de exemplu

Condiții pentru o interacțiune eficientă
Folosirea metodei de grup face posibil să se ajungă la cele mai informate decizii. Experiența acumulată ne permite să determinăm situațiile în care activitățile grupurilor sunt eficiente.

Structuri funcționale liniare
Structurarea funcțională este cea mai răspândită formă de organizare a activităților și are loc în aproape toate întreprinderile la un nivel sau alt nivel organizațional.

Structuri de management organizațional
Liniar Funcțional Divizional Oferă sarcini specializate controlate de planuri și bugete

Schimbări fundamentale în sistemele organizaționale
Esența organizării birocratice Motive pentru eficacitatea birocrației în trecut De ce birocrația a eșuat Ce

Indicații ale schimbărilor în natura muncii efectuate
Muncă necalificată Muncă intelectuală Sarcini monotone Inovație și manifestare

Probleme de discuție
1. Dați un exemplu structura organizationala și arată-i diviziunea orizontală și verticală a muncii manageriale. 2. Ce factori determină numărul de sub

Funcționarea
Capitolul 12. COORDONAREA ÎN ORGANIZAȚII O organizație este un obiect de management, în care oamenii și sarcinile îndeplinite de aceștia sunt în permanență

Coordonare cu diferite stiluri de management
FACTORI DE STIL DE GUVERNANȚĂ L1GSHOLSPP ................. ..: -........ Intermediar liberal A

Valoarea comunicațiilor
Comunicarea este importantă pentru lideri din următoarele motive: 1. Liderii își petrec cea mai mare parte a timpului comunicând. Potrivit multor experți, este nevoie de 7

Definiția comunicării și a mijloacelor sale
Comunicarea poate fi definită ca utilizarea de cuvinte, litere, simboluri sau mijloace similare pentru a obține informații despre un obiect sau eveniment. Acesta este un concept larg care include o serie de termeni rafinați.

Direcții de comunicații
Fluxul comunicativ se poate deplasa orizontal sau vertical. Direcția verticală, la rândul ei, este împărțită în descendent și ascendent.

Elemente de comunicare
O sursă. În organizații, sursa comunicării este de obicei angajații cu ideile, intențiile, informațiile și scopul comunicării lor. Codificare. Acest transfer

Modele de comunicare
Comunicarea în organizații este un proces complex și dinamic. Poate fi privit ca o acțiune, ca o interacțiune și ca un proces în sine. În funcție de acest lucru și de diferență

Tipuri de comunicare
Comunicarea intra-personală. Este o comunicare care apare în interiorul individului însuși. Acesta este modul în care individul își vorbește singur. El este și cel care trimite,

Recomandări pentru percepția eficientă a informațiilor de management
1. Nu mai vorbi. 2. Acordați libertății vorbitorului. 3. Lăsați clar vorbitorului că doriți să ascultați. 4. Eliminați factorii enervanți.

Factorii organizaționali care afectează comunicarea
Poziția oficială. Comunicarea într-o organizație formală este legată de poziția angajatului. Se poate argumenta că comunicările în general și inițiativa de comunicare în special au

Cauzele problemelor intergrupale
Unele dintre conflictele care apar între grupuri apar din însăși natura obiectivelor sau obiectivelor lor. De exemplu, obiectivul principal de producție este foarte adesea reducerea

Tipare de comportament de grup
Conflictul intergrup apare de obicei atunci când unul sau mai mulți membri ai grupului se simt iritați când se confruntă cu obstacole în atingerea obiectivelor grupului. În unele cazuri, sursa pr

Modalități de a depăși conflictele intergrupale
Conflictul intergrup este întotdeauna disfuncțional, cel puțin pentru organizațiile mari și, uneori, chiar și pentru grupurile individuale și membrii acestora. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că n

Etape și metode de luare a deciziilor
Principalele etape ale procesului de luare a deciziilor Organizarea informațiilor Metode și modele utilizate pentru luarea deciziilor

Condițiile deciziei de clasare
Stare Condiții simple Condiții dificile Statice Incertitudine simțită slab 1) un număr mic

Activitățile și productivitatea personalului de conducere
Orice aparat de administrare (birou, birou) este o „fabrică de informații”. Rolul său principal este de a prelucra informații ca o întreprindere industrială în sine,

Motivele interesului pentru informațiile comerciale
Nr. P, p Informații comerciale Fiabilitatea partenerilor comerciali Surse de informații comerciale

Evoluția aparatului administrativ și a metodelor de lucru ale acestuia
Evoluția aparatului administrativ poate fi urmărită înapoi la civilizațiile antice. De exemplu, anticii asirieni foloseau cuneiforme pentru a înregistra cantitatea produsă, vândută și pentru

Dezvoltarea tehnologiei informației
Baza modernă a revoluției industriale din a doua jumătate a secolului al XX-lea se caracterizează prin dezvoltarea și utilizarea pe scară largă a computerelor care procesează informații, ca mașini utilizate pentru procesarea

Principalele tendințe ale schimbărilor moderne
Echipamentele tehnice moderne pentru activitățile aparatului de gestionare pot include: unități tehnice de birou dotate cu microcomputere amplasate la locurile de muncă

Probleme de discuție
1. Cum pot fi clasificate deciziile generale de management? 2. Care sunt opțiunile pentru luarea deciziilor individuale? 3. Care sunt opțiunile pentru organizarea unui grup pr

Adaptarea pieței
Capitolul 18. FORME DE PROPRIETATE ȘI ORGANIZARE DE MANAGEMENT În legătură cu formarea relațiilor de piață în Rusia, întrebări despre formele de

Funcții de proprietate și management
Ca parte a factorilor cheie ai dezvoltării economice, ar trebui să facem distincția între statutul de conducere și statutul de proprietate. Statutul de management include întregul complex de structuri, conexiuni și

Tendințe de schimbare organizațională
Trecerea de la proprietatea statului la celelalte forme ale sale este incompatibilă cu o abordare stereotipă a structurii organizaționale a entităților economice. Modificări fundamentale pr

Direcțiile organizațiilor de restructurare
Trecerea de la specializarea îngustă la integrare determină modificări ale conținutului și naturii activităților de management. Există o tendință clară spre scăderea rigidității

Probleme de conversie organizațională
Reorganizarea activităților întreprinderilor din complexul militar-industrial joacă un rol important în reformele economice efectuate în Rusia și restructurarea sistemului de management. Acest lucru este fără precedent

Structura ocupării forței de muncă în întreprinderi de diferite dimensiuni
(în% din numărul total de angajați) Țară Mai puțin de 20 de persoane. 20-99 persoane 100-499 persoane 500 de persoane și altele

Întreprinderile mici din Rusia
La 1 octombrie 1998, mii de unități În% din totalul total din Rusia 867,6 100,0

Izolarea organizațională a întreprinderilor
O entitate independentă care operează într-o economie de piață este o întreprindere. O întreprindere este creată pentru producția de produse, tu

Tipuri de organizare a entităților de afaceri
În conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, în vigoare de la începutul anului 1995, persoanele juridice care sunt organizații comerciale pot fi create sub diferite forme

Adaptarea structurilor la condițiile pieței
În legătură cu tranziția la o economie de piață, sarcinile și natura activităților de management ale întreprinderilor se schimbă radical. Scopul maximizării profiturilor, creșterea p

Împărtășește proprietatea, educația și organizarea sa
O societate pe acțiuni este o formă juridică de afaceri. Capitalul unei societăți pe acțiuni este împărțit într-un anumit număr de acțiuni, achiziționate

Adunarea acționarilor
Adunarea generală a acționarilor este cel mai înalt organ de conducere al societății pe acțiuni. Cu toate acestea, nu poate lua în considerare aspectele care intră sub incidența consiliului de administrație sau a organului executiv.

Agenție executivă
Toate problemele legate de gestionarea activităților curente ale unei societăți pe acțiuni (cu excepția celor menționate de lege competenței exclusive a adunării generale și a consiliului de administrație) sunt decise de executiv

Personalul managerilor din societăți pe acțiuni
Înainte de trecerea la relațiile de piață în economie, în condițiile centralizării managementului care a funcționat timp de mai multe decenii, organele guvernamentale stabiliți cerințe uniforme

Forme moderne de reglementare guvernamentală
În condițiile unei economii de tranziție, statul acționează, în primul rând, ca o structură de putere care stabilește „regulile jocului” de pe piață și determină condițiile de funcționare a pieței

Principiile de organizare și funcțiile organismelor federale
În economia de tranziție a Rusiei, ca principii principale pentru organizarea activităților organelor sectoriale și intersectoriale ale guvernului federal în legătură cu antreprenoriatul

Infrastructura de stat și de piață
Stabilirea relațiilor de piață în Rusia este în mare parte împiedicată de subdezvoltarea infrastructurii pieței. Cea mai importantă datorie a statului este de a oferi o influență decisivă

Probleme de discuție
1. Care este impactul unei schimbări de proprietate asupra structurii organizaționale? 2. Modul în care mediul extern și infrastructura de afaceri afectează organizația

Integrare
Capitolul 24. ORGANIZAȚII CORPORATIVE Modificări în organizarea și metodele de funcționare a întreprinderii ca entitate de afaceri se datorează

Orientarea guvernanței corporative
Perioade Probleme dominante anii '60 anii '70 anii '80 anii '90 Organizare și echipamente

Deținere
O holding (holding sau titular, companie) este o organizație care deține participații de control în alte companii în scopul exercitării

Consorţiu
Un consorțiu este una dintre formele de asociații create pe baza unui acord între mai multe bănci, întreprinderi, companii, firme, știință

Conglomerat
Un conglomerat este o formă organizațională de combinare de afaceri care apare ca urmare a fuziunii diferitelor firme, indiferent de

Cartel
În ultimele decenii, o formă foarte comună de a combina o serie de întreprinderi dintr-o industrie este cartelul. Când se formează un cartel, participanții săi

Sindicat
Un sindicat este o formă organizațională de asociere, a cărei caracteristică distinctivă este încheierea unui acord între întreprinderi din aceeași industrie pentru a controla

Rolul legăturii corporative în economia globală
· Există peste 40 de mii de întreprinderi-mamă în lume care controlează aproximativ 250 de mii de filiale și sucursale

Probleme de discuție
1. Care sunt tendințele globale în dezvoltarea organizațională a structurilor corporative. 2. Numiți principalele caracteristici ale corporației ca formă organizațională de integrare a întreprinderii.

Semnificația și obiectivele proiectării organizaționale
Fără dezvoltarea metodelor de proiectare a structurilor de management, este dificil de îmbunătățit managementul și de a crește eficiența producției, deoarece: în primul rând, noi

Procesul de formare a structurii organizaționale
Conținutul procesului de formare a unei structuri organizaționale este în mare parte universal. Include formularea de obiective și obiective, determinarea compoziției și a locului subsecțiunii

Evaluarea eficacității proiectelor organizaționale
Evaluarea eficienței este un element important în dezvoltarea soluțiilor de proiectare și planificare, ceea ce face posibilă determinarea nivelului de progresivitate a structurii actuale dezvoltate de proiect.

Ajustarea structurilor organizaționale
Alinierea structurii organizației la condițiile modificate este una dintre cele mai importante sarcini ale managementului. În majoritatea cazurilor, deciziile privind ajustarea structurilor de

Influența dimensiunii întreprinderii asupra naturii problemelor organizaționale
Numărul de lucrători când apare o problemă Problemă organizațională Acțiuni sau soluții posibile Orice dimensiune și

Impactul inovației asupra schimbărilor organizaționale
P / n Intensitatea și scara inovațiilor Schimbări organizaționale relevante Producția stăpânită

Prima etapă: pregătirea
Mobilizarea persoanelor care îl vor realiza este fundamentală pentru implementarea cu succes a programului de reorganizare și pentru a asigura eficacitatea acestuia în practică și

Măsuri pentru a oferi sprijin pentru schimbarea organizațională
Măsuri Condiții preliminare pentru aplicare Avantaje Dezavantaje Instruire și furnizare de informații

Metode de management în etapa de pregătire a reorganizării
Sarcini Metode utilizate Identificarea necesității reorganizării Analiza schimbărilor (piață, tehnologică, externă)

A doua etapă: colectarea informațiilor și identificarea problemelor
Sarcina acestei etape este de a identifica produsele și serviciile orientate către consumator. În acest scop, sunt identificate nevoile consumatorilor pe termen lung și actuale, precum și măsurile necesare pentru

Metode de management în stadiul colectării informațiilor și identificării problemelor
Sarcini Metode utilizate Dezvăluirea intereselor actuale și prospective ale consumatorilor Modelarea comportamentului consumatorului

Metode de management în stadiul dezvoltării unei înțelegeri generale și complete a problemelor de rezolvat
Metode de gestionare a sarcinilor Înțelegerea structurii procesului Analiza procesului de lucru Înțelegerea lucrării

Etapa a patra: proiectare organizațională și tehnică
Scopul acestei etape este de a oferi o descriere tehnică a procesului de reorganizare. Se oferă o descriere a tehnologiei, standardelor, procedurilor, sistemelor și tipurilor de control utilizate în procesul de reorganizare.

Metode de management în etapa de proiectare organizațională și tehnică
Metode de gestionare a sarcinilor Model de relații între subiecte și obiecte Proiectarea informațiilor

Etapa a cincea: design social
Scopul acestei etape este de a identifica aspectele sociale ale procesului de reorganizare. În etapa de proiectare socială, o descriere a companiei, personalul acesteia, caracter

Metode de management în stadiul proiectării sociale
Metode de gestionare a sarcinilor Posibilitatea contactelor între consumator și personal Împuternicirea calificărilor personalului

Etapa a șasea: transformări
Scopul acestei etape este de a dezvolta o versiune experimentală și un proiect finalizat de reorganizare a producției. Unele dintre sarcinile din această fază pot fi repetate. Probleme fundamentale

Metode de management în stadiul transformării
Metode de gestionare a sarcinilor Finalizarea dezvoltării unui model al activităților organizației Modelarea procesului

Probleme de discuție
1. Care este baza metodologiei de proiectare organizațională? 2. Care este abordarea sistematică a proiectării organizaționale? 3. Enumerați etapele

Viitor
Capitolul 31. DIRECȚII PROSPECTIVE DE DEZVOLTARE A ORGANIZAȚIILOR La sfârșitul a două secole, în ajunul unui nou secol XXI, promițătoare probleme de dezvoltare

Esența și evoluția organizațiilor de rețea
Organizarea funcțională, care a apărut la sfârșitul secolului al XIX-lea, s-a dezvoltat activ la începutul secolului al XX-lea. A permis multor firme să atingă dimensiunea și eficiența necesare, răspunzând

Caracteristicile proprietăților diferitelor organizații
Factori cheie Modele Ierarhie Organizarea rețelei Cadrul de reglementare Relațiile de serviciu

Rețea stabilă
Această formă este practic apropiată de organizare funcțională Este conceput pentru a deservi o piață previzibilă prin punerea în comun a resurselor partenerilor specializați (subsecțiune

Principalele caracteristici ale organizațiilor de rețea
Tip de rețea Caracteristici de organizare Câmpuri de aplicație Dezavantaje asociate extinderii rețelei Dezavantaje asociate

Rețea internă
Logica rețelei interne sau a pieței interne necesită crearea unei economii de piață în cadrul firmei. În acesta, unitățile organizaționale vând și cumpără reciproc bunuri și servicii la un preț

Structura multidimensională a organizațiilor mari
Dacă numărul de sucursale de același tip este prea mare pentru a raporta direct directorului executiv, atunci managerii individuali pot fi implicați în coordonarea activității lor.

Condiții pentru construirea unei organizații intelectuale
Libertatea de alegere Responsabilitate partajată Acces larg la informații Întreprindere liberă Liberalizarea grupurilor de lucru

Moduri de predare
Sprijinirea Rollover Predictive Universal System de primire a propunerilor de la angajați & n

Probleme de discuție
1. Numiți și caracterizați domeniile promițătoare de dezvoltare a organizațiilor. 2. Care este esența și importanța organizațiilor cu „piețe interne”? 3. Lista