Curs: Școala de relații umane. Școala de relații umane și știința comportamentului Principiile de bază ale școlii de relații umane

Aceasta este, în esență, o manifestare a doctrinei persoanei sociale, care a fost propusă de școala de relații umane care a apărut în Statele Unite, care a înlocuit taylorismul. Această școală și-a răspândit ideile în lumea capitalistă. Japonia nu a rămas în afara influenței lor (vezi).

Trecerea centrului de greutate în management de la sarcini la persoană este principala caracteristică distinctivă a școlii de relații umane, care a luat naștere în managementul modern din anii 1920 și 1930. Fondatorul acestei școli este Elton Mayo (1880-1949). De bază

Drucker a fost foarte critic față de ideile Școlii de relații umane și, în special, de ideile lui Mayo. El a numit ideile comportamentale despotism psihologic și a crezut că sarcina principală a managementului este de a face oamenii productivi. Drucker credea că managerul ar trebui să se preocupe de realizarea obiectivelor economice și a clienților organizației, nu de a crea bucurie pentru lucrători. Deși, în același timp, el credea că relațiile la locul de muncă ar trebui construite pe baza respectului reciproc.

O anumită descoperire în domeniul managementului, marcată de apariția „școlii de relații umane” (școala comportamentală), a fost făcută la începutul anilor 30. Se bazează pe realizările psihologiei și sociologiei (științele comportamentului uman). Prin urmare, în cadrul acestei învățături în

E. Mayo este considerat a fi fondatorul „școlii de relații umane”. El a descoperit că un grup de lucrători este un sistem social care are propriile sale sisteme de control. Prin influențarea unui astfel de sistem într-un anumit mod, este posibil să se îmbunătățească, așa cum credea atunci E. Mayo, rezultatele travaliului.

Nu mai puțin popular în școala „relațiilor umane” și în învățăturile lui D. McGregor (1960). Teoria sa (X și 7) se bazează pe următoarele caracteristici ale lucrătorilor

Școala de Relații Umane (școală neoclasică)

La începutul anilor 1940, școala relațiilor umane a fost serios îmbogățită de celebra teorie a motivației de către Abraham Maslow, care a formulat postulatul conform căruia nevoile sunt ierarhizate. La început, oamenii se străduiesc să satisfacă un nivel scăzut de nevoi, apoi trec la unul mai înalt. Această ierarhie include a) nevoi fiziologice (hrană, băutură, adăpost) b) nevoie de securitate c) nevoi sociale d) nevoie de recunoaștere e) nevoie de auto-exprimare. Ierarhia de nevoi a lui Maslow a fost prima care a explicat de ce același sistem de motivație poate avea efecte diferite asupra unei persoane în momente diferite (în funcție de gradul de satisfacție în acel moment al nevoilor sale ierarhice).

A doua direcție, care a apărut în anii 1950 la joncțiunea sociologiei manageriale, a psihologiei, a studiilor culturale și a studiilor școlii de relații umane, este comportamentismul sau școala științelor comportamentale. Dacă baza cercetării școlii de științe a managementului sunt tiparele de management care pot fi cuantificate, atunci pentru școala de știință comportamentală, parametrii calitativi ai managementului, evaluați pe baza anchetelor sociologice și a observațiilor experților, sunt centrale. În primele două decenii, cercetătorii din fiecare domeniu au apărut în mod regulat cu critici reciproce, concurând pentru dreptul de a fi considerați reprezentanți ai școlii de conducere moderne. Ambele direcții erau alternativ la vârful popularității. În anii 1950, din cauza lipsei unei baze serioase de calculatoare și a pregătirii matematice slabe a majorității managerilor, comportamentismul a fost popular.

Agravarea situației sociale din timpul Marii Depresii și recesiunea economică de la sfârșitul anilor 1930 au făcut necesară o analiză serioasă a interacțiunii dintre muncă și capital în prim plan. Studiul problemelor parteneriatului social, motivația muncii, construirea de relații între oamenii din organizație au fost angajați de reprezentanții școlii de relații umane.

Care este motivul apariției școlii de relații umane în management

Pe care dintre reprezentanții școlii de relații umane îi cunoașteți

Abordări școlare. În prima jumătate a secolului al XX-lea, s-au dezvoltat 4 școli, ceea ce a influențat semnificativ dezvoltarea gândirii manageriale. Cei mai convinși adepți ai fiecăruia dintre aceste domenii (școala de management științific, școala clasică, școlile de relații umane și științe comportamentale) au crezut în timpul lor că au reușit să găsească cheia celei mai eficiente realizări a obiectivelor organizației. Cercetări mai recente și încercări nereușite de a aplica în practică constatările teoretice ale școlilor au arătat că multe răspunsuri la întrebările de management au fost parțial corecte doar în situații limitate. Și totuși, fiecare dintre aceste școli a adus o contribuție semnificativă și tangibilă la acest domeniu. Chiar și cele mai progresiste organizații moderne folosesc încă anumite concepte, principii și tehnici dezvoltate în cadrul acestor școli.

Indiferent de gradul de automatizare aplicat, va fi întotdeauna nevoie de operatori live. Trei discipline ale ergonomiei sunt implicate în optimizarea muncii oamenilor în producție - știința capacităților umane, școala relațiilor umane, care studiază nevoile lucrătorilor și cercetarea de lucru, care aduce abordarea sa inginerească pragmatică la problema optimizării. Ergonomia și relațiile de echipă sunt în afara scopului acestei cărți, așa că vom acoperi doar principiile lor de bază.

A treia descoperire în gândirea managerială, comparabilă ca importanță cu primele două și adesea numită neoclasică, este apariția școlii de relații umane la începutul anilor 30. În anii 1940 și 1960, această direcție a fost continuată de dezvoltarea teoriei organizațiilor ca sisteme sociale, dar prin natura ei nu a fost altceva decât utilizarea realizărilor psihologiei și sociologiei - științele comportamentului uman - în management. În teoria și practica sovietică, nimic altceva decât. despre respingerea intrigilor burghezei / ideologiei în domeniul îmbunătățirii relațiilor umane, acest lucru nu a cauzat, iar încercările unora dintre oamenii de știință de a apela la rațiune au dus doar la înfrângerea sociologiei

MIȘCAREA PENTRU RELAȚIILE OMULUI. Doi oameni de știință - Mary Parker Follett și Elton Mayo pot fi numiți cele mai mari autorități în dezvoltarea școlii de relații umane în management. Miss Follett a fost prima

Datorită influenței Școlii de Relații Umane, este foarte recomandat să folosiți participarea angajaților în gestionarea schimbărilor organizaționale. După cum observă Paul Laurence, managerii și personalul tind să considere personalul de nivel inferior sau alții afectați de aceste schimbări ca având o valoare mică sau deloc în procesul decizional. Desigur, nu este. Când colectăm informații, nu putem ignora experiența practică a liderilor de la bază care vor fi afectați direct de schimbări. Când inovăm, trebuie să ne străduim să implicăm lucrătorii în luarea deciziilor cu privire la aceste inovații. De asemenea, va contribui la depășirea tendinței unor membri ai personalului sau manageri de a fi atât de prinși de aspectele tehnice ale inovației încât să uite de valorile umane. După cum am subliniat în capitolele anterioare despre grupuri și lideri, nu este potrivit în toate situațiile să se utilizeze un grad ridicat de participare a lucrătorilor la luarea deciziilor. Greiner definește trei moduri de distribuire a puterii între diferite niveluri ale organizației (Figura 18.5.).

Mayo Elnon (1880-1949) - psiholog american, fondator al școlii de relații umane în management. Esența conceptului de M. lucrarea în sine, procesul de producție sunt mai puțin importante pentru gândirea de lucru decât socialul său. și situația psihologică la locul de muncă. Potrivit lui M., sarcina principală a managementului este de a pune în slujba socialului. și motive psihologice de activitate, capacitatea angajaților de a grupa creativitatea, principalul motiv pentru o muncă eficientă este mediul în echipă, relații bune. Ideile principale ale lui M. sunt următoarele: a) o ierarhie rigidă a subordonării și organizarea birocratică sunt incompatibile cu natura omului, libertatea sa b) liderii industriali ar trebui să se concentreze mai mult pe oameni decât pe produse - acest lucru este promovat de serviciile sociale. stabilitatea societății, satisfacția individuală cu munca sa. El a proclamat principiul înlocuirii influențelor individuale cu cele de grup, econom. - socio-psihologic (climat moral favorabil, satisfacție profesională, stil de conducere democratic). El a pus bazele conceptului de „umanizare a muncii”, „educarea angajaților”, „decizii de grup”. Din 1927 până în 1932 a realizat o serie mare de experimente pentru a studia motivele fluctuației și productivității scăzute a personalului la o serie de întreprinderi electrice din Hawthorne („Experimentele Hawthorne”), care au inițiat studiul grupurilor informale. M. și angajații săi au fost primii care au considerat o întreprindere producătoare ca fiind o societate socială. sistem.

O mare contribuție la dezvoltarea școlii de „relații umane” a fost adusă în anii 40-60, când oamenii de știință comportamentali

Tensiunea socială crescândă într-o serie de mari întreprinderi industriale în timpul Marii Depresiuni a dat naștere unei noi direcții în știința managementului. În afară de motive pur economice, conflictele sociale au fost parțial provocate de natura dură și impersonală a principiilor generale de management, dezvoltate de clasici și utilizate pe scară largă în producție. Într-un efort de a depăși aceste neajunsuri ale teoriei clasice, susținătorii școlii neoclasice (sau școala relațiilor umane) și-au concentrat atenția asupra studiului relațiilor interpersonale în procesul de producție, mutând accentul de la principiile generale și universale ale managementului la dezvoltarea principiilor relațiilor dintre oameni și evaluarea interdependenței și eficacității organizaționale a acestora. Școala neoclasică a primit cea mai mare dezvoltare în anii 1930-50 în lucrările unor oameni de știință și cercetători precum M. Follett, E. Mayo, O. Sheldon, C. Bernard, H. Munsterberg, A. Maslow și alții.

Mary Parker Follett și Elton Mayo sunt cele mai iconice figuri din dezvoltarea Școlii de Relații Umane în Management. Una dintre afirmațiile de bază ale Follett este că menținerea unei distincții ierarhice formale între manageri și angajați face parteneriatele dificile și poate împiedica eficacitatea managementului. Funcțiile managerilor sunt îndeplinite cel mai eficient de oameni pe care alți angajați îi pot clasifica drept lideri pentru cunoștințele și abilitățile lor. Celebrele experimente ale lui Mayo și, în special, descoperirea așa-numitului efect Hawthorne, au infirmat afirmația școlii clasice de management că singurul stimulent pentru creșterea productivității poate fi stimulentele materiale și condițiile de muncă mai bune.

A doua etapă (anii 30-60) - managementul apără avantajele tipului de comandă-administrativ, un sistem de management integrat vertical. Școala clasică sau administrativă era condusă de oameni de știință

Istoria formării

În 20-30 de dolari ai secolului trecut în America, metodele extinse de management economic s-au transformat treptat în cele intensive, ceea ce a dat naștere nevoii de a căuta noi forme de management cu accente sociologice și psihologice clar exprimate. Scopul căutării de noi metode a fost eliminarea depersonalizării și formalizarea relațiilor dintre lucrători și manageri.

Până în acest moment, conștiința umană nu a fost asociată cu probleme activitatea de muncă... Teoreticienii managementului au început să ia în considerare problemele motivației muncii numai în cei 30 de ani ai secolului 20. Conform teoriilor lor, raționalizarea producției este direct dependentă de îmbunătățire organizatie sociala într-o companie care se extinde la psihologia angajaților și standardele etice. A fost necesar să se dea o nouă înțelegere a rolului motivației umane și a comportamentului uman. Școlile de management anterioare au ignorat aceste aspecte, prin urmare, școala de relații umane care a apărut în această perioadă a fost numită și neoclasică.

Fondatorul școlii de relații umane a fost celebrul sociolog și psiholog american Elton Mayo... Baza cercetării sale a fost opera lui Sigmund Freud „Psihologia subconștientului”.

Cea mai faimoasă lucrare a lui Mayo este un studiu pe care l-a făcut la Hawthorne, așa-numitul Experiment Hawthorne. Scrierile sale despre rolul problemelor umane și sociale în dezvoltarea industrială au oferit primele informații despre comportamentul oamenilor la locul lor de muncă.

Observația 1

Conform teoriei managementului Mayo, o succesiune bine definită de operațiuni și salarii mari nu poate duce întotdeauna la creșterea productivității. Școala de Relații Umane privea fiecare companie ca pe un sistem social separat. Mayo a propus să ia în considerare aspectele tehnologice ale eficienței producției în raport cu omul și aspecte sociale producție.

Un rol important în formarea acestei teorii a managementului a avut-o cercetarea lui Mary Folliet, care este unul dintre primii teoreticieni, care a fundamentat necesitatea studierii aspectelor psihologice ale managementului din punct de vedere științific. Folliet credea că teoria controlului nu ar trebui să se bazeze pe idei intuitive despre natura umană și motivele comportamentului său, ci doar pe psihologia științifică. Ea a fost pionierul ideii participării lucrătorilor la conducerea organizației și a creării unei atmosfere de interese comune în întreprinderi.

Principalii reprezentanți ai școlii de relații umane au fost Douglas McGregor, Chris Arjiris, Rensis Likert, precum și un întreg grup de sociologi de la Universitatea Harvard care se ocupă de problemele „relațiilor umane”.

Teze și principii Mayo

Principalele teze ale teoriei lui Mayo au fost după cum urmează:

oamenii sunt mai motivați de nevoile lor sociale și simt individualitatea personală prin relațiile cu ceilalți;
ca urmare a raționalizării procesului de muncă, munca și-a pierdut atractivitatea și oamenii caută plăcere în relațiile sociale;
oamenii sunt mai susceptibili la influența semenilor lor decât la mijloacele de influență motivante și de control din partea liderului;
angajatul îndeplinește efectiv comanda numai dacă managerul își poate satisface nevoile sociale și dorința de a fi înțeles.

Observația 2

Sarcina managementului companiei cu această abordare a managementului a fost de a dezvolta contacte informale eficiente în cadrul companiei. Cercetările au arătat că acest tip de interacțiune are o putere organizațională semnificativă.

Conform conceptului de „relații umane” în producție, s-a recomandat respectarea următoarelor principii:

o persoană trebuie respectată și considerată parte a unei echipe;
principala responsabilitate a liderului este de a convinge fiecare subordonat că face parte dintr-o echipă mare;
liderul trebuie să le spună subordonaților despre planurile sale de lucru, să discute cu ei obiectivele și obiectivele, să îi încurajeze să participe la procesele de planificare și luare a deciziilor;
în limite limitate, angajaților trebuie să li se permită să definească independent sarcinile și să monitorizeze implementarea planurilor lor;
implicarea angajaților în diferite tipuri de comunicare și luarea deciziilor contribuie la satisfacerea nevoii lor de inițiativă și recunoaștere.

Apariția școlilor de „relații umane” și „comportament organizațional” - o perioadă de încercări de a înțelege locul oamenilor în producție. Fondatorii săi au susținut că pentru o persoană principalele stimulente nu sunt bunuri materiale, ci satisfacția morală, confortul psihologic, satisfacția de sine și alte motive psihologice. În cadrul școlii umane, a avut loc formarea științei resurselor umane și gestionarea personalului.

Această școală s-a axat pe o persoană: pe modul în care interacționează cu ceilalți, modul în care reacționează la diferite tipuri de situații, dorind să-și satisfacă nevoile. Școala „relațiilor umane” a căutat să construiască modele de comportament uman, în ce mod diferă de cel clasic, care se ocupa de modele de organizare.

Această direcție științifică în teoria managementului a apărut după ce s-a descoperit că reglementarea muncii și salariile ridicate nu duceau neapărat la o creștere a productivității muncii, așa cum credeau reprezentanții școlii de management științific.

O anumită descoperire în domeniul managementului, marcată de apariția școlii de relații umane (școala comportamentală), a fost făcută la începutul anilor 30. Se bazează pe realizările psihologiei și sociologiei. Prin urmare, în cadrul acestei predări în procesul de management, sa propus să se concentreze asupra angajatului și nu asupra sarcinii acestuia.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea școlii de „relații umane” a fost adusă de E. Mayo, D. McGregor, A. Maslow, R. Likert, f. Herzberg, F. Rotlisberger, K. Ardzhiris, ale cărui lucrări au proclamat principiile dezvoltării globale și ale utilizării globale prin organizarea abilităților lucrătorilor, satisfacerea nevoilor lor versatile, utilizarea mecanismelor de auto-organizare, stimularea proceselor dinamicii grupurilor, democratizarea managementului, umanizarea muncii.

Cunoscutul sociolog și psiholog american, australian de naștere, cercetător al problemelor de comportament organizațional și management în organizațiile industriale, precum și unul dintre fondatorii sociologiei industriale Elton Mayo (1880-1949) este considerat fondatorul noii direcții. Criticând teoria clasică a organizării și managementului pentru o viziune simplificată a naturii comportamentului uman într-o organizație, concentrându-se pe prioritatea formalizării relațiilor și a structurii ierarhice a organizației, Mayo a pus sub semnul întrebării eficacitatea formei birocratice de management și a prezentat sarcina introducerii metodelor de tratare a unui angajat ca ființă „socio-psihologică”. Comparând o organizație cu un sistem social, în cadrul căruia interacționează indivizii, grupurile formale și informale, el a considerat funcția sa de satisfacere a nevoilor sociale umane ca fiind cea mai importantă funcție.

Cercetările științifice ale lui Mayo au fost asociate, în primul rând, conduitei din 1927 - 1932. un experiment social pe scară largă și pe termen lung, la una dintre instalațiile companiei electrice „Western Electric” (lângă Chicago), așa-numitul Experiment Hawthorne. În decursul a cinci ani de experimente, oamenii de știință de la Universitatea Harvard au demonstrat că productivitatea muncii este influențată nu numai de factori tehnici și economici, ci și de factori socio-psihologici (coeziunea grupului, relațiile cu conducerea, o atmosferă favorabilă la locul de muncă, satisfacția la locul de muncă etc.).

Susținătorii doctrinei „relațiilor umane” au dovedit că eficacitatea managementului este determinată de structura informală și, mai presus de toate grup mic, interacțiunea oamenilor și controlul general, autodisciplina și oportunități de creștere creativă, recompensă colectivă, respingerea specializării înguste și a managementului individual, stilul de conducere democratică, conformitatea structurii cu oamenii și nu invers. Conștientizarea lucrătorilor cu privire la implicarea lor într-o „echipă” sau într-un colectiv care funcționează în condiții îmbunătățite sau condiții de „patronaj” din partea administrației întreprinderii, mărește semnificativ productivitatea muncii sale.

Practica socială a noii doctrine s-a bazat pe principiul proclamat de Mayo de înlocuire a remunerației individuale cu grup (colectiv), economic - socio-psihologic. Au fost propuse și noi mijloace de creștere a productivității muncii, care abordează anumite grupuri sociale și luând în considerare toate inerentele lor psihologice și caracteristici sociale... Sarcina conducerii, potrivit lui Mayo, a fost de a restrânge de dedesubt imensele structuri formale - monștri birocratici care urmăresc eficiența materială, într-un fel îi limitează de o organizație informală construită pe principiile solidarității umane și umanismului.

E. Mayo și alți reprezentanți ai conceptului de „relații umane” în ansamblu au fost foarte critici față de mediul social al așa-numitei societăți industriale, observând că relațiile umane normale sunt încălcate, tradițiile culturale sunt nivelate, dezunirea și înstrăinarea oamenilor sunt în creștere. Toate acestea, la rândul lor, duc la o încălcare a stabilității sociale. "Dacă priceperea noastră socială (adică capacitatea noastră de a asigura cooperarea între oameni) ar progresa în paralel cu priceperea noastră tehnică, nu ar mai exista un alt război european".

Ieșirea din situație, în opinia lor, ar putea fi construirea de noi relații organizaționale care să ia în considerare aspectele sociale și psihologice ale activităților de muncă ale oamenilor și să ofere angajaților o viață semnificativă. Organizația trebuie să fie mai mult orientată către oameni decât orientată spre producție, iar responsabilitatea pentru noua direcție și dezvoltare a organizației revine conducerii superioare.

E. Mayo și adepții săi au susținut că conflictele dintre o persoană și o organizație pot fi rezolvate complet dacă nevoile sociale și psihologice ale lucrătorilor sunt satisfăcute în mod adecvat. Mai mult, antreprenorul va beneficia doar de acest lucru, deoarece productivitatea muncii va crește brusc.

Mayo a formulat următoarele principii de management, la fel de utile pe cât de practice:

· O persoană are nevoi, nevoi, obiective și motive unice. Motivația pozitivă necesită ca lucrătorul să fie tratat ca o persoană;
· Problemele umane nu pot fi simple;
· Problemele personale sau familiale ale unui lucrător pot afecta negativ productivitatea la locul de muncă;
Schimbul de informații are mare importanțăși informația eficientă este factorul decisiv.

D. Mayo a crescut iluminarea locului de muncă și a observat o creștere semnificativă a productivității. Apoi, în scopuri științifice, experimentatorul a redus nivelul de iluminare, dar productivitatea a crescut din nou. După numeroase studii, s-a ajuns la concluzia că productivitatea muncii crește nu datorită nivelului de iluminare, ci pentru că atenția a fost pur și simplu arătată artiștilor interpreți. Aparent, din aceleași circumstanțe, productivitatea muncii în grupurile de control s-a schimbat în același mod, deși nivelul de iluminare de acolo nu s-a schimbat.

Reprezentanții școlii clasice (administrative) au elaborat principii, recomandări și reguli pentru gestionarea unei organizații fără a lua în considerare caracteristicile individuale ale angajaților. O astfel de interpretare a locului omului în producție nu ar putea duce la unitatea de interese a antreprenorilor și a lucrătorilor. Teoria relațiilor umane își propune să crească accentul pe oameni. Oferă cunoștințe despre modul în care oamenii interacționează și răspund la diferite situații într-un efort de a-și satisface nevoile. Spre deosebire de școala clasică, care a construit modele de organizare, această școală a încercat să construiască modele de comportament al angajaților.

Mayo a susținut că productivitatea lucrătorilor depinde nu numai de condițiile de muncă, stimulente materiale și acțiunile administrației, dar și asupra climatului psihologic în rândul lucrătorilor.

Reprezentanții acestei școli au pus la îndoială o serie de dispoziții ale școlii administrative. De exemplu, divizarea maximă a muncii, care în practică a dus la sărăcirea conținutului muncii, precum și la coordonarea prin ierarhie. Ei credeau că dirijarea puterii de sus în jos nu era eficientă. În acest sens, a fost propusă coordonarea prin comisii. Ei au abordat principiul delegării autorității într-un mod nou. Ei l-au privit ca pe un proces bidirecțional. Nivelurile inferioare ale organizației ar trebui să delege în sus funcțiile de administrare și coordonare a activităților, iar nivelurile superioare - în jos dreptul de a lua decizii în cadrul funcțiilor lor de producție.

Principalele prevederi ale școlii de relații umane:

· Oamenii sunt motivați în principal de nevoile sociale și își simt propria individualitate prin relațiile cu alți oameni;
· Ca urmare a revoluției industriale, munca și-a pierdut atractivitatea, astfel încât o persoană ar trebui să caute satisfacție în relațiile sociale;
· Oamenii sunt mai receptivi la influența socială a unui grup de oameni egal cu ei decât la stimulentele și măsurile de control emanate de conducere;
· Angajatul răspunde la ordinele managerului dacă managerul poate satisface nevoile sociale ale subordonaților săi.

Școala de relații umane a făcut următoarele modificări la conceptele de management anterioare:

· O atenție sporită la nevoile sociale ale unei persoane;
· Îmbunătățirea locurilor de muncă prin reducerea efectelor negative ale supraspecializării;
· Respingerea accentului pus pe ierarhia puterii și apelul la participarea angajaților la conducere;
· Acceptarea crescândă a relațiilor informale.

Școala de Relații Umane s-a concentrat pe echipă. Prin urmare, la începutul anilor 1950. pe lângă aceasta, au fost formate concepte comportamentale care vizează studierea și dezvoltarea capacităților și abilităților individuale ale lucrătorilor individuali.

Opiniile lui Mayo cu privire la rolul relației dintre angajator și angajați în procesul de management au fost numite teoria paternalismului, care afirmă necesitatea îngrijirii paterne pentru interesele angajaților, „parteneriat social” în procesul de relații de muncă. Teoria paternalismului a fost criticată nu doar de sovietici, ci și de știința americană. Oamenii de știință americani au susținut că Mayo nu ia în considerare importanța concurenței între lucrătorii înșiși, rolul individualismului american în relațiile industriale și consideră omul ca un animal social supus legilor „turmei”.

În general, esența doctrinei „relațiilor umane” poate fi redusă la următoarele prevederi:

· Omul este un „animal social” care poate fi liber și fericit doar într-un grup;
• munca umană - dacă este interesantă și semnificativă - îi poate aduce nu mai puțin plăcere decât jocul;
· O persoană obișnuită se străduiește să își asume responsabilitatea, iar aceste calități ar trebui utilizate în producție;
· Rolul formelor economice de stimulare a muncii este limitat, nu sunt singurele și chiar mai universale;
· O organizație de producție este, printre altele, sfera satisfacerii nevoilor sociale umane, rezolvarea problemelor sociale ale societății;
· Pentru a crește eficiența organizației, este necesar să se abandoneze principiile managementului bazate pe postulatele relațiilor de putere, ierarhia, programarea dură și specializarea muncii.

Fondatorii managementului științific și ai școlii administrative, deși au recunoscut importanța factorului uman, analiza lor a fost în același timp limitată - mai presus de toate, corectitudinea salariilor și stimulentele economice. În anii 1920-1930. sub influența tranziției de la metode extinse la metode intensive de management, care a început în acei ani, și la evenimente politico-economice cunoscute, devine necesară căutarea unor noi forme de management, mai sensibile la factorul uman. Se formează o școală de relații umane. Cercetătorii acestei școli au plecat de la presupunerea că, dacă conducerea arată mai multă îngrijorare față de angajații lor, atunci crește nivelul de satisfacție în rândul angajaților, ceea ce duce în mod natural la creșterea productivității. „Doar resursele umane sunt capabile să producă rezultate economice. Toate celelalte resurse sunt supuse legilor mecanicii. Ele pot fi folosite mai bine, dar producția lor nu va fi niciodată mai mare decât suma intrărilor. "

Oamenii de știință și-au pus sarcina de a elimina relațiile depersonalizate și de a le înlocui cu un sistem de parteneriat și cooperare.

Scopul susținătorilor acestei școli a fost să încerce să controleze prin influențarea sistemului de factori socio-psihologici. Școala de relații umane a fost o încercare a conducerii de a vedea fiecare organizație ca „ sistem social».

Fondatorul acestei școli, Elton Mayo (1880-1949), a crezut că o organizație are o singură structură socială, iar sarcina conducerii este de a, pe lângă dependențele formale dintre membrii organizației, să dezvolte conexiuni informale fructuoase care influențează puternic performanța. Conducerea ar trebui să depună eforturi pentru egalitatea dintre aspectele tehnice și sociale ale organizației, să promoveze sustenabilitatea organizației sociale, astfel încât angajații, care lucrează între ei pentru a atinge un obiectiv comun, să primească satisfacție personală, care este baza dorinței lor de cooperare. Astfel, o organizație formală ar fi completată de o structură informală, care este considerată o componentă necesară și esențială a funcționării eficiente a organizației.

Conform definiției unuia dintre fondatorii acestei școli F. Rotlisberger, o organizație informală este „acțiuni, valori, norme, credințe și reguli informale, precum și o rețea complexă de conexiuni sociale, tipuri de membri și centre de influență și comunicare care s-au dezvoltat în interiorul și între componente organizarea de către grupuri sub structuri formale, dar nespecificată de acestea. "

Astfel, W. French și C. Bell, de exemplu, compară o organizație cu un aisberg, în partea subacvatică a căreia există diverse elemente ale sistemului informal, iar în partea superioară - aspectele formale ale organizației. Aceasta subliniază prioritatea acestui sistem față de relațiile stabilite oficial în organizație, o natură definitorie mai profundă a caracteristicilor socio-psihologice din organizație.

E. Mayo și-a bazat concluziile, în primul rând, pe cunoscutele experimente Hawthorne efectuate în grupuri de lucru la fabrica Hawthorne din Western Electric K (Chicago) din SUA în 1924-1936.

Inițial, cercetătorii intenționau să studieze relația dintre condițiile de lucru (iluminat, temperatura aerului, salarii) și productivitate. Au descoperit că schimbarea acestor condiții a produs un efect diferit de cel așteptat. Se părea că doar schimbările foarte drastice au dat rezultate tangibile, în alte cazuri oamenii au ignorat în mod clar schimbările din „mediul fizic”, continuând să lucreze în același ritm. S-a constatat că aici acționează o altă forță motivantă - presiunea socială. Muncitorii își stabilesc propriile norme de grup, sau standarde, de comportament care determină cantitatea „corectă” de producție. În grup, era obișnuit să-i batjocorească atât pe cei care depășeau acest nivel (erau numiți parvenți), cât și pe cei care nu se descurcau suficient (li s-a dat porecla „plase”). Și această presiune a fost foarte eficientă - muncitorii erau mai preocupați de aprobarea tovarășilor lor decât de creșterea salariilor.

Astfel, normele de grup sunt standarde de comportament pe care le acceptă toți membrii unui anumit grup.

Cercetările din fabricile lui Hawthorne au descoperit că acest lucru este informal structura organizationala are pentru angajați cel puțin aceeași forță motivantă ca cea formală. Analiza a relevat, de asemenea, un alt fenomen important. Deși metodele și echipamentele de lucru au rămas aceleași, productivitatea muncii a crescut cu 30% în perioada anchetei. Oamenii de știință au concluzionat că o astfel de creștere a productivității a fost pur și simplu rezultatul participării lucrătorilor la eveniment - li s-au pus întrebări despre opiniile și considerațiile lor, răspunsurile lor au fost ascultate cu atenție. Acest fenomen, cunoscut sub numele de Efectul Hawthorne, s-a rezumat la acest lucru: însuși faptul că cineva acordă atenție lucrătorilor le crește productivitatea.

Astfel, efectul Hawthorne este o dependență în care îmbunătățirea calității muncii este rezultatul unei atenții sporite față de angajat.

În consecință, managerul îndeplinește două funcții - economică și socială. Primul vizează maximizarea realizării obiectivului organizației, al doilea este crearea și gestionarea asociațiilor și grupurilor de muncă.

O serie de teorii au fost formulate în cadrul școlii de relații umane. Printre acestea se numără următoarele.

Teoria ierarhiei nevoilor A. Maslow. Autorul cărții „Motivație și personalitate” (1954) a propus o clasificare a obiectivelor individului și clasarea lor în ordinea importanței. Au identificat cinci tipuri de nevoi: fiziologice, de siguranță, sociale, nevoia de recunoaștere, auto-exprimare.

Nevoile de prim ordin sunt așa-numitele nevoi de bază care sunt asociate cu asigurarea supraviețuirii. Potrivit lui Maslow, lucrăm în primul rând pentru a ne satisface nevoile de bază. Tot ceea ce este necesar pentru menținerea vieții - hrană, îmbrăcăminte, locuințe, este combinat în categoria nevoilor fiziologice.

Atunci când o persoană a dobândit un număr suficient de produse de bază, el caută să se asigure împotriva posibilelor pierderi. Astfel de nevoi de securitate și altele asemenea pot fi satisfăcute prin salarii suficient de mari pentru a economisi bani, sisteme de sănătate și securitate socială și programe de pensionare și securitate a locurilor de muncă.

Adică, după ce nevoile de bază au fost satisfăcute cu succes, nevoile de la nivelul următor iau importanță, în primul rând nevoia de securitate - necesitatea de a fi siguri că nevoile de bază vor continua să fie satisfăcute.

Astfel, atunci când nevoile nivelului inferior sunt satisfăcute cel puțin parțial, o persoană începe să se străduiască să satisfacă nevoile nivelului următor al ierarhiei.

Deasupra nevoii de securitate se află dorința oamenilor de a comunica între ei, de a iubi și de a fi iubiți, de a simți sentimentul de apartenență la o echipă. După cum a arătat cercetarea lui Hawthorne, aceste nevoi sociale pot fi mai importante pentru lucrători decât considerațiile financiare. Oamenii au, de asemenea, nevoie de recunoaștere - au nevoie de un sentiment al valorii personalității lor ca parte integrantă a întregului. În plus, au nevoie de respect pe baza realizării în competiție cu alte persoane. Toate aceste nevoi sunt strâns legate de conceptul de statut, ceea ce înseamnă greutatea sau importanța unei persoane în ochii altora. Capacitatea de a satisface aceste nevoi poate fi un stimulent puternic pentru a lucra.

Maslow a definit nevoia de auto-exprimare ca „dorința de a deveni mai mult decât ești, de a deveni tot ceea ce ești capabil”. Aceasta este o nevoie de cea mai înaltă ordine și este cea mai dificilă să o satisfacem. Oamenii care ajung la acest nivel nu lucrează doar pentru bani sau pentru a-i impresiona pe ceilalți, ci și pentru că înțeleg valoarea muncii lor și sunt mulțumiți de procesul în sine.

Ierarhia lui Maslow este un mod foarte convenabil de a clasifica nevoile umane, dar ar fi o greșeală să o percepem ca un fel de schemă rigidă. Nu este deloc necesar ca nevoile fiecărui nivel să fie pe deplin satisfăcute (și uneori acest lucru nu este posibil) înainte ca o persoană să aibă motive mai înalte. De fapt, la un moment dat, o persoană este condusă de un întreg complex de nevoi.

Teoriile X și Y D. McGregor (1906-1964). Autorul acestei teorii din cartea „Latura umană a întreprinderii” a prezentat în 1960 următoarele două propuneri care caracterizează ideea managerilor cu privire la atitudinea lucrătorilor de a lucra.

Teorie X - un set de postulate în știința managementului legate de motivația angajaților și care corespund unui stil de conducere autoritar.

Potrivit acestuia:

Persoanei „medii” nu îi place să lucreze și încearcă, ori de câte ori este posibil, să evite această ocupație;
din cauza acestei antipatii pentru munca persoanei „obișnuite”, este necesar să-l forțeze, să-l controleze, să-l direcționeze și să-l amenințe cu pedeapsă, astfel încât să fie interesat să facă eforturi suficiente pentru a atinge obiectivele organizației;
Persoana „obișnuită” preferă să fie îndrumată, caută să evite responsabilitatea, este relativ puțin pretențioasă și vrea să fie în siguranță.

Cu alte cuvinte, manageri orientați spre teorie X, credeți că pentru a motiva angajații, puteți folosi doar frica de a pierde un loc de muncă sau recompense „externe”. Acest stil de conducere se bazează pe nevoile fiziologice și pe nevoia de siguranță și nu ia în considerare cerințele niveluri superioare în ierarhia Maslow.

Teorie Y - un set de postulate în știința managementului în concordanță cu un stil de conducere care implică management colectiv.

Potrivit acestuia:

costurile eforturilor fizice și mentale ale unei persoane în procesul muncii sunt la fel de naturale ca în jocuri, în vacanță;
Persoana „medie”, cu pregătire și condiții adecvate, nu numai că își asumă responsabilitatea, dar se străduiește și pentru aceasta;
controlul extern și amenințarea cu pedeapsa nu sunt singurele mijloace de dirijare a eforturilor oamenilor. O persoană este capabilă să se autocontroleze dacă se străduiește să atingă obiective în atingerea căreia este interesat;
capacitatea de exprimare imaginația creativă, ingeniozitatea și creativitatea în rezolvarea problemelor organizaționale sunt caracteristice unui cerc mai larg decât un cerc restrâns de oameni.

Postulatele care stau la baza Teorii X subliniază puterea; aceleași care stau la baza teoriei Y - creșterea profesională și independența.

Teoria igienei motivaționale F. Herzberg este descris în cartea sa „Munca și esența omului” (1960). Se bazează pe teza conform căreia munca care aduce satisfacție contribuie la sănătatea psihologică a unei persoane. Teoria igienei motivaționale ia în considerare factorii care contribuie la satisfacția angajaților cu munca (succesul muncii, recunoașterea meritelor, procesul muncii în sine și condițiile acestuia, gradul de responsabilitate, serviciul, creștere profesională). Prezența oricăruia dintre acești factori sau a tuturor simultan sporește motivele pozitive ale comportamentului uman în procesul muncii, deoarece crește gradul de satisfacție umană cu munca.

Unul dintre primii reprezentanți ai științei managementului intern, care s-a alăturat școlii de relații umane, a fost N. A. Vitke. El credea că managementul constă în combinația adecvată de voințe umane. Liderul - „este, în primul rând, un tehnician social sau inginer, în funcție de poziția sa în sistemul organizațional - constructorul relațiilor umane”. Esența managementului, în opinia sa, este de a crea o atmosferă socio-psihologică favorabilă în echipe, așa-numitul spirit al stupului.

O trăsătură distinctivă a abordării școlii „relațiilor umane” este analiza din studiu la nivelul grupurilor mici și chiar mai des la nivelul indivizilor. Lipsurile lui Mayo și ale adepților săi, potrivit lui L. Urvik, sunt exprimate în primul rând prin faptul că: 1) Mayoniștii au descoperit o pierdere a conștientizării specificului marilor sisteme sociale și tehnologice; 2) au acceptat premisa că lucrătorul poate fi manipulat pentru a-l încadra în cadrul industrial existent; 3) au plecat de la faptul că cooperarea și cooperarea sunt naturale și de dorit, ocolind problemele mult mai complexe ale conflictelor sociale; 4) au confundat scopurile și mijloacele, sugerând că plăcerea și fericirea în viitor ar conduce lucrătorii la un echilibru armonios și la succes organizațional.

Școala matematică de management (numită uneori teoria metodelor de management cantitativ) a luat naștere la începutul anilor 1940. la comanda și controlul trupelor în timpul celui de-al doilea război mondial. Apoi, metodele cantitative încercate și testate au fost transferate către conducerea organizațiilor civice. Firmele precum Du Pont, General Electric, au început să folosească unele instrumente matematice la angajarea angajaților, plasarea echipamentelor în zonele de producție, planificarea operațiunilor de depozit, adică. matematica a fost aplicată în unele domenii de management.

Școala de matematică se caracterizează în primul rând prin utilizarea cercetării operaționale și a modelării în management. În esență, această școală folosește metode cantitative pentru a rezolva problemele manageriale și de producție. Ea își concentrează atenția asupra luării deciziilor eficiență economică, modele matematice formale și utilizarea computerelor.

Cercetarea operațiunilor de management este aplicarea metodelor cantitative la problemele operaționale ale unei organizații. După ce au identificat problema, ei dezvoltă un model al situației care reflectă aproximativ proprietățile esențiale ale realității, adică simplifică. Acest lucru vă permite să cuantificați variabilele și să comparați și să descrieți în mod obiectiv fiecare variabilă și interdependențele dintre ele. Autorii Fundamentals of Management scriu că o caracteristică cheie a acestei școli este înlocuirea raționamentului verbal și a analizei descriptive cu modele, simboluri și valori cantitative.

Formarea și dezvoltarea acestei școli este asociată cu nume precum R. Ackoff, S. Beer, D. Forrester și alții. Împreună cu cercetarea și modelarea operațiunilor, în cadrul acestei școli se dezvoltă o abordare sistematică a problemelor de management bazate pe analiza sistemelor, care a dus la crearea „ingineriei sistemelor”. Există zeci de definiții ale cuvintelor cheie care dezvăluie esența acestei abordări. Să ne oprim doar asupra unora dintre ele care ne permite să o înțelegem. Un sistem este o anumită integritate a unității, constând din părți interdependente, fiecare dintre ele contribuind la caracteristicile întregului. Abordarea sistemelor - un studiu cuprinzător al unui fenomen sau proces în ansamblu din punctul de vedere al analizei sistemului, adică clarificarea unei probleme complexe și structurarea ei într-o serie de probleme rezolvate folosind metode economice și matematice, găsirea criteriilor de soluționare a acestora, specificarea obiectivelor, proiectarea unei organizații eficiente pentru atingerea obiectivelor. Ingineria sistemelor este o știință aplicată care studiază problemele creării reale a sistemelor de control complexe. Procesul de construire a sistemului constă în șase etape:

1) analiza sistemului;
2) programarea sistemului, care include definirea obiectivelor actuale (planificare și planuri de lucru);
3) proiectarea sistemului - proiectarea efectivă a sistemului, a subsistemelor și componentelor sale pentru a obține o eficiență optimă;
4) crearea de programe software;
5) punerea în funcțiune a sistemului și verificarea acestuia;
6) întreținerea sistemului.

Putem spune că nașterea și dezvoltarea gândirii manageriale pot fi descrise ca un lanț interconectat de trei filosofii diferite: clasice (școli științifice și administrative); filosofia relațiilor umane sau a direcției comportamentale și a școlii matematice. La un moment dat sau altul, fiecare verigă din lanț a primit o importanță predominantă. Evoluția gândirii managementului a dovedit că toate cele trei legături sunt interconectate și necesare.

Drucker R. Practica managementului. N.Y. 1954. P. 183.
Roethlisberger F. Contribuția științelor comportamentale la o teorie generală a managementului. Către o teorie unificată a managementului. N.Y. 1964. P. 47.
Vitke N.L. Organizarea managementului și dezvoltării industriale. M., 1925.S. 72.
Vezi: Wren D. Evoluția gândirii managementului. N.Y. 1972. P. 374.

Reprezentanți de seamă ai școlii: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Dacă F. Taylor le-a promis managerilor să crească productivitatea muncii, atunci E. Mayo - să crească prestigiul organizației și loialitatea lucrătorilor.

Teoria relațiilor umane a apărut din generalizarea rezultatelor experimentelor cu grupuri de muncitori la fabricile Western Electric din Hotthorne, care au durat 13 ani (1927-1939).

Experimentele Hotthorn au început:

numeroase studii de relații în organizații;
luarea în considerare a fenomenelor psihologice în grupuri;
identificarea motivației pentru muncă în relațiile interumane;
studierea rolului unei anumite persoane și a unui grup restrâns în organizație;
determinarea modalităților de a oferi impact psihologic asupra angajatului.

Psihologia, sociologia și așa-numitele științe comportamentale au servit ca bază științifică pentru școala relațiilor umane.

E. Mayo a susținut că productivitatea lucrătorilor depinde nu numai de condițiile de muncă, de stimulentele materiale și de acțiunile administrației, ci și de climatul psihologic dintre lucrători.

Principalele prevederi ale școlii de relații umane:

oamenii sunt motivați în principal de nevoile sociale și își simt propria individualitate prin relațiile cu ceilalți;
ca urmare a revoluției industriale, munca și-a pierdut atractivitatea, prin urmare, o persoană ar trebui să caute satisfacție în relațiile sociale;
oamenii sunt mai receptivi la influența socială a unui grup de egal decât la stimulente și controale din partea conducerii;
angajatul răspunde la ordinele managerului dacă managerul poate satisface nevoile sociale ale subordonaților săi.

Principala concluzie teoretică a lui E. Mayo: o întreprindere este un sistem social format din grupuri informale care reglementează comportamentul uman.

Școala de relații umane a făcut următoarele modificări la conceptele de management anterioare:

o atenție sporită la nevoile sociale ale unei persoane;
îmbunătățirea locurilor de muncă prin reducerea efectelor negative ale supraspecializării;
abandonarea accentului pus pe ierarhia puterii și apelarea la participarea angajaților la conducere;
acceptarea crescândă a relațiilor informale.

Școala de Relații Umane s-a concentrat pe echipă. Prin urmare, până la începutul anilor 50. Secolul XX, pe lângă acesta, s-au format concepte comportamentale, care vizau studierea și dezvoltarea capacităților și abilităților individuale ale lucrătorilor individuali.

Psihologia și sociologia științelor comportamentale au făcut ca studiul comportamentului uman la locul de muncă să fie strict științific.

Reprezentanții acestei direcții: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Școala de Științe Comportamentale s-a îndepărtat semnificativ de Școala de Relații Umane, concentrându-se în primul rând pe metodele de stabilire a relațiilor interpersonale, motivație, leadership, comunicare într-o organizație, pe studierea și crearea condițiilor pentru realizarea cât mai deplină a abilităților și potențialului fiecărui angajat.

În cadrul acestei școli, teoriile X și Y ale lui MacGregor sunt interesante, în care a prezentat două abordări principale pentru organizarea managementului.

Teoria X se caracterizează prin următoarea viziune asupra omului:

persoana obișnuită este leneșă în mod natural, încearcă să evite munca;
îi lipsește ambiția, nu-i place responsabilitatea;
este indiferent la problemele organizației;
prin natură, el rezistă schimbării;
vizează extragerea de beneficii materiale;
el are încredere, nu prea inteligent, fără inițiativă, preferă să fie condus.

Această viziune asupra unei persoane se reflectă în politica privind morcovul și bățul, tactica de control, procedurile și metodele care permit oamenilor să dicteze ce ar trebui să facă, să stabilească dacă o fac și să aplice recompense și pedepse.

Potrivit lui McGregor, oamenii nu sunt deloc așa din fire și au calități opuse. Prin urmare, managerii trebuie să fie ghidați de o altă teorie, pe care a numit-o teoria Y. Principalele dispoziții ale teoriei Y:

oamenii nu sunt pasivi în mod natural și nu se opun obiectivelor organizației. Devin astfel ca urmare a muncii într-o organizație;
oamenii se străduiesc să obțină rezultate, sunt capabili să genereze idei, să își asume responsabilitatea și să-și direcționeze comportamentul către atingerea obiectivelor organizației;
responsabilitatea managementului este de a ajuta oamenii să realizeze și să dezvolte aceste calități umane.

Teoria Y se concentrează mai mult pe natura relațiilor, creând un mediu propice apariției loialității față de organizație, obiectivelor acesteia, care oferă o oportunitate pentru manifestarea maximă a inițiativei, ingeniozității și independenței în realizarea lor. În același timp, accentul nu se pune pe controlul extern, ci pe autocontrol, care apare atunci când un angajat percepe obiectivele companiei ca ale sale.

Contribuțiile Școlii de relații umane și a Școlii de științe comportamentale la teoria managementului:

1. Aplicarea metodelor de gestionare a relațiilor interumane pentru creșterea productivității lucrătorilor.
2. Aplicarea științelor comportamentului uman la management și modelarea organizației, astfel încât fiecare angajat să poată fi utilizat pe deplin în conformitate cu potențialul său.
3. Teoria motivației angajaților. Coordonarea intereselor muncii și a capitalului prin motivație.
4. Conceptul de stiluri de management și leadership.

La fel ca în teoriile anterioare, reprezentanții acestor școli au susținut „cea mai bună cale unică” pentru rezolvarea problemelor manageriale. Principiul său principal a fost că aplicarea corectă a științei comportamentului uman va crește întotdeauna eficiența atât a angajatului individual, cât și a organizației în ansamblu. Cu toate acestea, după cum sa dovedit mai târziu, tehnici precum schimbarea conținutului muncii și participarea angajaților la conducerea întreprinderii sunt eficiente numai în anumite situații. În ciuda multor rezultate pozitive importante, această abordare a eșuat uneori în situații diferite de cele explorate de fondatorii săi.

Articole similare

Discuta:

Plan de afaceri pentru un centru de dezvoltare pentru copii: probleme de luat în considerare: Planul de afaceri al centrului de dezvoltare pentru copii cu calcule este ...
Bomboane de bumbac: afaceri de la creație la vânzare: Când o persoană se gândește să își creeze propria afacere, îți vin multe în minte ...
Sprijin juridic al organizațiilor: Dezvoltarea întreprinderii în era celei de-a 4-a revoluții industriale nu este ...
Francize gratuite: fără investiții: Aceasta este o oportunitate de a vă conduce propria afacere sub marca și cu sprijinul ...