Principalele etape ale planificarii personalului. Planificarea lucrului cu personalul unei întreprinderi de transport Planificarea personalului pe exemplul unei întreprinderi de producție

Disciplina: Economie
Tipul de lucru: cursuri
Subiect: Organizarea procesului de planificare a personalului pe exemplul Spetspromservis LLC

„Organizarea procesului de planificare a personalului pe exemplul SRL Spetspromservis”

Introducere 3

Capitolul 1. Conceptul de planificare a personalului într-o organizație 4

capitolul 2

2.1. Analiza organizării procesului de planificare a personalului în Spetspromservis 12

2.2. Probleme de planificare a personalului în SRL Spetspromservis 20

capitolul 3

Concluzia 27

Referințe 29

Introducere

Planificarea personalului a fost întotdeauna considerată una dintre sarcinile principale în sistemul de management al personalului. Cu toate acestea, într-o economie de piață, relevanța sa a crescut semnificativ. Acest lucru s-a datorat mai multor motive evidente. În primul rând, costurile de întreținere a personalului au crescut semnificativ, în special pentru lucrătorii calificați în profesii solicitate, ceea ce necesită o rentabilitate adecvată a investiției. În al doilea rând, în condițiile umplerii pieței, problema pierderilor de profit rezultată din incapacitatea de a rezolva probleme urgente cu ajutorul resurselor umane existente a devenit de o importanță deosebită. În al treilea rând, dinamica afacerilor a crescut și, ca urmare, cerințele pentru angajați sunt în continuă schimbare atât în ​​ceea ce privește volumul, cât și natura sarcinilor care se rezolvă. Ca urmare, a existat o anumită discrepanță între metodele tradiționale de planificare a personalului și specificul acestor sarcini.

În planificarea personalului se rezolvă în mod tradițional sarcini complet eterogene, de la formarea unei rezerve de personal până la planificarea vacanțelor. În același timp, accentul nu este adesea pus pe scopurile și obiectivele planificării personalului, ci pe metodele de rezolvare a unor probleme specifice - recrutare, relocare, pregătire a personalului etc.

Deci, scopul acestei lucrări este de a studia organizarea planificării personalului în Spetspromservis LLC.

Înainte de lucru sunt stabilite următoarele sarcini:

1. Definirea conceptului si prevederilor de baza ale planificarii personalului in intreprindere.

2. Analiza organizării planificării personalului în SRL Spetspromservis și identificarea problemelor în astfel de planificare a personalului.

3. Faceți propuneri pentru îmbunătățirea organizării procesului de planificare a personalului la Spetspromservice LLC.

Capitolul 1. Conceptul de planificare a personalului în organizație

Planificarea poate fi privită din două perspective. În sens larg, aceasta este activitatea de dezvoltare a politicii și strategiei organizației și a modului de implementare a acestora; în îngust - privind întocmirea documentelor oficiale - planuri.

În cadrul planificării personalului, care este un element al sistemului general de planificare al organizației, sunt rezolvate sarcinile de a asigura forța de muncă cu numărul și calitatea cerute, utilizarea eficientă a acesteia din urmă și îmbunătățirea relațiilor sociale.

Specificul planificării personalului, precum și formarea strategiilor adecvate, constă în prezența a două abordări: independentă pentru organizațiile al căror produs este personalul și subordonată planurilor de producție, investiții, financiare, comerciale și de altă natură - pentru restul.

Planificarea personalului face posibilă luarea în considerare a pozițiilor economice și orientate către angajați prin intermediul planificării, coordonarea acestora între ele și contribuind astfel la echilibrarea intereselor angajatorilor și angajaților. O condiție prealabilă pentru aceasta este faptul că planificarea forței de muncă este cuprinzătoare. Într-un mod complet lipsit de ambiguitate, ar trebui să acopere un număr mai mare de aspecte decât planificarea cerințelor de personal care a predominat în anii trecuți, care sa concentrat în principal pe probleme de producție și economice1.

Cu toate acestea, planificarea personalului nu și-a găsit încă recunoașterea deplină peste tot, spre deosebire de planificarea producției, marketingului și investițiilor. Schimbările organizatorice și tehnice în producție fac necesară căutarea și instruirea în timp util a personalului pentru a rezolva noile probleme de producție și management, precum și reducerea tensiunii sociale în raport cu lucrătorii ale căror locuri de muncă sunt modificate sau eliminate. Aceste sarcini nu pot fi rezolvate într-un timp scurt. Astfel, planificarea forței de muncă este un semn al responsabilității organizației în raport cu personalul său2.

Planificarea personalului este concepută pentru a asigura dezvăluirea optimă a potențialului angajaților și a motivației acestora în contextul unei contradicții între cerințele și sarcinile de producție ale organizației, pe de o parte, și interesele și nevoile angajaților, pe de altă parte3.

Astfel, planificarea personalului este în cele mai multe cazuri secundară, derivată în raport cu sistemul general de planificare intra-societală, iar planurile de personal completează și precizează alte tipuri de planuri și programe.

Cu ajutorul planificării personalului, puteți determina, de exemplu:

– câți lucrători, ce calificări, când și unde va fi necesar;

- care sunt cerințele pentru anumite categorii de salariați (modele de calificare profesională a posturilor);

- cum să atrageți dreptul și să reduceți personalul care nu este necesar;

– modul de utilizare a personalului în concordanță cu potențialul acestora;

- cum se asigură dezvoltarea acestui potențial, îmbunătățirea abilităților oamenilor;

– cum să asigure salarii echitabile, motivarea personalului și să rezolve problemele sociale ale acestuia;

- ce costuri vor fi cerute de activități.

Procesul de planificare a personalului, precum și planificarea în general, se bazează pe o serie de principii, de ex. reguli care trebuie luate în considerare în procesul de implementare a acestuia. Principalul lucru astăzi este participarea numărului maxim de angajați ai organizației la lucrul asupra planului deja în primele etape ale pregătirii acestuia. La întocmirea planurilor sociale, acest principiu este necondiționat; în alte cazuri, aplicarea lui este de dorit4.

Un alt principiu al planificării personalului este considerat a fi continuitatea acestuia, datorită caracterului adecvat al activității economice a organizației și faptului că personalul însuși este în continuă mișcare. În conformitate cu acest principiu, planificarea nu este văzută ca un act unic, ci ca un proces care se repetă în mod constant. Principiul continuității impune ca toate planurile să fie elaborate ținând cont de perspectivele, precum și de faptul că acestea vor servi drept bază pentru întocmirea planurilor în viitor, iar următoarele planuri se bazează pe cele anterioare, să țină cont rezultatele implementării lor, adică exista o anumită continuitate.

Planificarea continuității vă permite să implementați un astfel de principiu precum flexibilitatea, care implică posibilitatea unor ajustări constante la deciziile de personal luate anterior sau revizuirea acestora în orice moment în funcție de circumstanțele în schimbare. Pentru a asigura flexibilitatea, în planuri sunt așezate așa-numitele perne, dând, dacă este necesar, libertate de manevră în anumite limite6.

Unitatea și interconectarea activităților părților individuale ale organizației necesită aderarea la un astfel de principiu în planificare precum coordonarea planurilor de personal sub formă de coordonare și integrare. Coordonarea se realizează „pe orizontală” – între unitățile de același nivel, iar integrarea – „pe verticală”, între cele superioare și cele inferioare.

Un principiu important de planificare este economia, a cărui esență este că costurile întocmirii unui plan sunt mai mici decât efectul adus de implementarea acestuia. În sfârșit, unul dintre principiile planificării este crearea condițiilor necesare pentru implementarea planului.

Principiile enumerate mai sus sunt universale, potrivite pentru diferite niveluri de management; în același timp, la fiecare nivel se pot aplica principii specifice.

De exemplu, atunci când planificați într-un departament, principiul blocajului joacă un rol important, spunând că performanța globală va fi determinată de angajatul cu cea mai scăzută productivitate. În același timp, la nivel organizațional, acest principiu nu este de obicei aplicat, dar poate cel mai important principiu specific aici este natura științifică a planificării7.

Planificarea personalului ar trebui să asigure dezvăluirea maximă a abilităților angajaților și a motivației acestora, ținând cont de consecințele economice și sociale ale deciziilor luate în companie. Întrucât astăzi personalul este un factor decisiv în activitatea oricărei organizații, eficiența planificării acesteia este evidențiată de gradul în care obiectivele organizaționale sunt atinse8.

Condiții preliminare pentru planificarea personalului.

1. Pregătirea conducerii organizației de a integra aspectul personal în planificarea generală și de a crea condițiile organizatorice și de personal necesare pentru aceasta.

2. Alegerea unor aspecte particulare ale planificării personalului, cărora ar trebui să li se acorde prioritate. După cum arată experiența, este rezonabil să începeți planificarea cu determinarea necesarului de personal, soluționând problema recrutării sau concedierii acestora și, ulterior, să o completați cu planificarea utilizării și dezvoltării personalului și a costurilor.

3. Alegerea perioadei de planificare în prima etapă a introducerii acesteia ar putea fi limitată la unul sau doi ani, completând-o treptat cu planificare pe termen mediu (până la trei ani) și pe termen lung (peste trei ani).

4. Decizia asupra modului în care ar trebui să fie planificarea diferențiată a personalului depinde de tipul de organizație: cu cât calificările angajaților necesare rezolvării problemelor de producție sunt mai diverse, cu atât diferențierea ar trebui determinată de datele planificate9.

5. Un set minim de documente informative cu capacitatea de a distinge datele legate de locuri de muncă, guvern, personal și statistici.

Modelele de planificare structurată, care pot fi adoptate cu efort și bani relativ puțini, îndeplinesc în general cerințele organizațiilor mici și mijlocii. Prin urmare, fiecare organizație individuală ar trebui să încerce să implementeze o planificare care se potrivește nevoilor sale. Organizațiile mari cu o structură diferențiată a forței de muncă vor trebui să efectueze o planificare mai detaliată decât organizațiile mici cu o forță de muncă relativ omogenă și ușor vizibilă10.

Principalele sarcini ale planificarii personalului:

Dezvoltarea procedurii de planificare a personalului;

Conectarea planificării personalului cu planificarea organizației în ansamblu;

organizarea interacțiunii eficiente între grupul de planificare al serviciului de personal și departamentul de planificare al organizației;

Implementarea deciziilor care contribuie la implementarea cu succes a strategiei organizației;

Asistarea organizației în identificarea provocărilor și nevoilor majore de HR în planificarea strategică;

Îmbunătățirea schimbului de informații privind personalul între toate departamentele organizației11.

Planificarea resurselor umane include:

Prognoza nevoilor viitoare ale organizației în personal (pentru categoriile sale individuale);

Studiul pieței muncii (piața muncii calificate) și programul de măsuri pentru „dezvoltarea” acesteia;

Analiza sistemului de locuri de muncă al organizației; dezvoltarea de programe si activitati de dezvoltare a personalului.

În planificarea personalului, organizația urmărește următoarele obiective: obținerea și reținerea oamenilor de calitate potrivită și în cantitate potrivită; să utilizeze cât mai bine potențialul personalului său; să poată anticipa problemele care decurg din posibilul exces sau lipsă de personal.

În procesul de planificare a personalului, este necesar să se identifice și să se convină asupra obiectivelor și tipurilor de planificare.

Structura organizatorică a sistemului de management al personalului întreprinderii reflectă interacțiunea dintre elementele sale. Structurile de management organizațional pot fi liniare, funcționale, liniar-funcționale, de proiect, matrice etc., i.e. structura este practic o modalitate de organizare a acţiunilor firmei în mediul său intern (tabelul 1).

Tabelul 1. Structura managementului personalului

Elaborarea si implementarea politicii de personal

Salariu și stimulente

Management de grup, relații în echipă și cu sindicatele

Aspecte socio-psihologice ale managementului

Principii de selecție și plasare a personalului

Forme de remunerare

Implicarea lucrătorilor în management la nivel de bază

Motivația angajaților și inițiativa creativă

Condiții de angajare și concediere

Modalități de creștere a productivității muncii

Echipele de lucru și funcțiile acestora

Cultura organizațională a firmei

Formare și dezvoltare profesională

Sisteme de plata stimulente

Relațiile în echipă

Impactul managementului personalului asupra activităților companiei și organizării acesteia

Evaluarea personalului și a activităților acestuia

Relațiile cu sindicatele

Orientare și adaptare în carieră: introducerea lucrătorilor angajați în organizație și diviziile acesteia, dezvoltarea înțelegerii de către angajați a ceea ce așteaptă organizația de la ei și ce fel de muncă în cadrul acesteia primește o evaluare binemeritată.

Instruire: Dezvoltarea de programe de instruire pentru personal în vederea realizării efective a muncii și promovării acesteia.

Evaluarea activității de muncă: elaborarea unor metode de evaluare a activității de muncă și aducerea acesteia în atenția salariatului.

Promovare, retrogradare, transfer, concediere: dezvoltarea metodelor de mutare a salariaților pe posturi de responsabilitate mai mare sau mai mică, dezvoltarea experienței lor profesionale prin mutarea în alte funcții sau domenii de activitate, precum și a procedurilor de încetare a contractului de muncă.

Training leadership, managementul promovării: dezvoltarea de programe care vizează dezvoltarea abilităților și îmbunătățirea eficienței personalului managerial.

Relaţii de muncă: negocierea încheierii de contracte colective.

Ocuparea forței de muncă: dezvoltarea programelor de șanse egale de angajare. Asigurarea securității locului de muncă pentru personal face ca orice firmă să fie mai profitabilă și mai competitivă, mai ales dacă o strategie de stabilizare a forței de muncă este utilizată ca mijloc de creștere a flexibilității în managementul forței de muncă, de a crea condiții pentru o interacțiune strânsă a lucrătorilor și de a păstra personalul cel mai calificat12.

Capitolul 2. Planificarea personalului la Spetspromservis LLC

2.1. Analiza organizării procesului de planificare a personalului în Spetspromservis LLC

În organizația luată în considerare, se acordă multă atenție calculului soldului timpului de lucru la organizarea procesului de planificare a personalului.

Scopul calculării soldului timpului de lucru în Spetspromservis LLC este de a stabili un fond efectiv de timp util pentru un angajat pe an. Se calculează ca produsul dintre numărul de zile lucrătoare dintr-un an și ziua medie de lucru în ore.

Pe baza programului de lucru și a duratei zilei de lucru și a zilelor de odihnă pentru anul 2006, Spetspromservice LLC a realizat un bilanț al orelor de lucru. Numărul de zile lucrătoare calendaristice este de 250 de zile. Din această sumă se scad 10% din timp pentru concedii și 10% din timp pentru alte absenteism. Ziua de lucru este de 8 ore. Soldul total al timpului de lucru pentru anul 2006 este de 200 de zile sau 1.600 de ore.

De acord, aprob

Președintele directorului de sindicat

_____________________ ________________

Programul de lucru și durata zilei de lucru și zilele de odihnă pentru anul 2004

Cifrele lunii

Ridicați fișierul

Introducere

Capitolul 1. Bazele teoretice ale planificării personalului

1 Planificarea personalului: esență, scopuri și obiective

2 Principalele tipuri de planificare a personalului și conținutul acestora

3 Principalele etape ale planificării personalului

Capitolul 2. Planificarea personalului la întreprinderea OOO Mechta

1 Scurtă descriere a organizației

2.2 Principalele metode și etape de planificare a personalului în întreprindere

3 Evaluarea politicii de personal a întreprinderii Mechta SRL pentru managementul personalului

Concluzie

Lista surselor

Introducere

planificarea managementului personalului

În perioada de stabilizare economică, întreprinderile interne de conducere au început să stăpânească metodele moderne de planificare a personalului și să-și extindă domeniul de aplicare. Cu toate acestea, criza economică care a început în 2008 a încetinit acest proces, multe întreprinderi au abandonat planificarea strategică a personalului și au început să se limiteze la un plan de personal reactiv, situațional.

Între timp, rezultatele cercetării arată în mod clar că planificarea avansată a personalului, bazată pe dovezi, ajută întreprinderile nu numai să supraviețuiască, ci și să ocupe o poziție de lider în industria lor. Acest lucru este servit de o varietate de planuri de personal.

Strategia HR trebuie tradusă în forme specifice (programe HR, proceduri etc.). Acest lucru este facilitat de mecanismul de planificare a personalului.

Astăzi, în aproape toate țările, se renunță la principiul „transferului de muncă”, bazat pe atragerea forței de muncă necesare și excluderea lucrătorilor disponibilizați sau care nu mai au nevoie în acest moment, din cauza cerințelor tot mai mari asupra calității lucrătorilor, a acestora. dorinta de a-si asuma responsabilitatea.

Dacă mai devreme se credea că planificarea personalului era necesară doar în caz de lipsă de forță de muncă, astăzi predomină o altă părere: planificarea este necesară și în perioadele de șomaj, deoarece lucrătorii calificați nu sunt încă ușor de găsit; în plus, dificultățile sociale asociate adesea cu concedierile ar trebui evitate.

În anii 70-80. Secolului 20 în practica managerială a început să se aplice o analiză sistematică a nevoilor prospective ale organizaţiilor în anumite categorii de personal. În prezent, un număr tot mai mare de companii și firme distinge planificarea personalului ca activitate independentă a serviciilor de personal. Schimbările organizatorice și tehnice în producție fac necesară căutarea și instruirea în timp util a personalului pentru a rezolva noile probleme de producție și management, precum și reducerea tensiunii sociale în raport cu lucrătorii ale căror locuri de muncă sunt modificate sau eliminate. Aceste sarcini nu pot fi rezolvate într-un timp scurt. Astfel, planificarea personalului este un semn al responsabilităţii conducerii organizaţiei în raport cu personalul.

În organizațiile rusești, planificarea personalului, spre deosebire de planificarea producției, marketingului și investițiilor, nu a fost încă pe deplin recunoscută.

În conformitate cu aceasta, scopul cursului este de a analiza planificarea personalului pe exemplul unei anumite organizații.

În legătură cu obiectivul, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

să studieze esența, scopurile și obiectivele planificării personalului;

ia în considerare principalele tipuri de planificare a personalului și conținutul acestora;

determinarea principalelor etape de planificare a personalului;

studiați o scurtă descriere a întreprinderii în cauză SRL „Mechta”;

analizează procesul de planificare a personalului în întreprindere.

Obiectul cercetării în cadrul lucrării de curs este compania SRL „Dream”.

Lucrarea cursului constă dintr-o introducere, două capitole ale conținutului principal, dezvoltarea unei înțelegeri a logicii, justificarea teoretică și implementarea abordărilor și procedurilor de lucru cu personalul, o concluzie și o listă de referințe.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale planificării personalului

1 Planificarea personalului: esență, scopuri și obiective

Planificarea personalului este o activitate intenționată, bazată științific, a unei organizații, care vizează furnizarea de locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile, înclinațiile angajaților și cerințele.

Scopul planificării personalului este de a prevedea schimbările viitoare în organizație, personalul acesteia și mediul extern, să determine în prealabil compoziția optimă a personalului, modalitățile, metodele și formele de asigurare a organizației cu angajați și utilizarea efectivă a acestora, pentru a sublinia măsuri care contribuie la adaptarea resurselor umane la schimbările de situaţie.

Planificarea personalului asigură că personalul este aliniat cu obiectivele strategice și tactice ale organizației. În condițiile moderne, planificarea personalului este considerată parte integrantă a planificării într-o organizație, iar dezvoltarea dinamică este definită ca activitatea de formare a personalului, asigurarea dezvoltării proporționale și dinamice a personalului, calcularea numărului și a structurii calificării profesionale a acestuia, determinarea nevoilor generale și suplimentare. pentru personal, monitorizarea utilizării acestuia.

În lucrările lui M. Armstrong, planificarea resurselor umane determină ce resurse umane are nevoie o organizație pentru a atinge obiectivele strategice. Planificarea resurselor umane se bazează pe convingerea că oamenii sunt cea mai importantă resursă strategică. Scopul planificării personalului este de a oferi companiei numărul necesar de angajați cu competențe specificate până la o anumită dată.

Orez. 1. Planificarea personalului organizației

Planificarea personalului este concepută pentru a rezolva următoarele sarcini:

asigura organizatiei personalul necesar atingerii scopurilor organizationale;

reglementează corespondența reciprocă a sarcinilor persoanelor care le îndeplinesc;

garantarea unui anumit nivel de calificare a acestor persoane, corespunzator atat capacitatilor si dorintelor lor personale, cat si nevoilor lor de productie;

să asigure participarea activă şi motivată a acestor persoane la activităţile complexe ale întreprinderii.

Rezolvarea acestor probleme se realizează prin planificarea atentă a personalului, care presupune determinarea etapelor acestui proces, identificarea domeniilor de aplicare a metodelor predominant cantitative și predominant calitative de planificare a personalului, determinarea conexiunii și integrării planificării operaționale, tactice și strategice a personalului. , etc.

1.2 Principalele tipuri de planificare a personalului și conținutul acestora

Nevoile de personal sunt de obicei determinate de caracteristicile:

nevoia calitativă este nevoia de personal pe categorii, profesii, specialități și niveluri de cerințe de calificare.

Se determină pe baza sistemului de scopuri ale întreprinderii; structura organizationala; divizarea profesională și de calificare a lucrărilor consemnată în documentația de producție și tehnică pentru fluxul de lucru; cerințe pentru posturile consacrate în fișele postului; lista de personal, unde este fixată componența posturilor; sunt reglementate diverse procese organizatorice și manageriale cu alocarea de cerințe pentru componența profesională și de calificare a interpreților.

calculul necesarului calitativ de profesii, specialităţi etc. este însoţit de un calcul simultan al numărului de personal pentru fiecare criteriu al nevoii calitative.

necesarul total de personal se constată prin însumarea nevoii cantitative de criterii calitative individuale.

Din punct de vedere al producției și economic, planificarea personalului este o corespondență între un angajat și locul său de muncă într-un anumit domeniu de activitate, evaluată folosind criterii pur economice și organizaționale.

Varietatea sarcinilor de planificare a personalului determină faptul că toată planificarea personalului poate fi împărțită în următoarele tipuri:

planificarea nevoilor de personal;

atragerea (recrutarea) personalului;

utilizarea și reducerea personalului;

pregatirea personalului;

reținerea personalului;

cheltuieli de personal;

performanţă.

Desigur, toate tipurile de planificare a personalului sunt strâns legate între ele, completează și corectează reciproc măsurile prevăzute într-un anumit plan.

Planificarea personalului.

Include: evaluarea potenţialului disponibil al resurselor de muncă; evaluarea nevoilor viitoare; dezvoltarea programelor de dezvoltare a personalului.

Calculul se bazează pe o comparație între necesarul estimat de forță de muncă și starea reală de securitate la o anumită dată și reprezintă o bază de informare pentru luarea deciziilor manageriale în domeniul recrutării, formării și recalificării personalului.

Deoarece acest tip de planificare a fost discutat suficient de detaliat mai sus, nu mă voi opri asupra lui.

tabelul 1

Relații curente în planificarea cerințelor de personal

	Influența lor	Metode de determinare
1. Factori care există în afara întreprinderii.			Oportunități de marketing ale întreprinderii	Analiza tendințelor, evaluarea
1.2.Schimbarea structurii pieței		Analiza pieței
1.3.Relaţii concurenţiale		Analiza poziției pieței
1.4 Date determinate de politica economică		Analiza datelor și proceselor economice
1.5 Acord tarifar		Prognoza consecințelor, analiza acordurilor adoptate
2. Factori existenți în întreprindere (interni)
2.1.Volumul de vânzări planificat	Nevoi cantitative și calitative de personal (cerere nouă sau cerere redusă)	Luarea deciziilor antreprenoriale în conformitate cu evaluarea factorilor.
2.2.Tehnica, tehnologie, organizarea productiei si a muncii	Numărul de personal necesar Volumul și calitatea produselor finite	Indicatori bazați pe date empirice de natură organizațională și știința muncii
2.3 Schimbarea personalului	Necesitatea suplimentară a lucrătorilor pentru a înlocui pensionarii	Contabilitatea pierderilor
2.4 Timp de nefuncţionare	Utilizarea irațională a personalului Reducerea volumului producției	Determinarea proporției de rotație a personalului și a timpului de nefuncționare
2.5 Strategia Uniunii	Politica de personal	Negociere

Planificarea personalului

Se realizează prin elaborarea unui plan de înlocuire a posturilor obișnuite.

Scopul este, pe cât posibil, oportun, adică economic și echitabil în raport cu persoana respectivă, repartizarea potențialului forței de muncă între locurile de muncă vacante. Implementarea planificării utilizării personalului ar trebui să asigure gradul optim de satisfacție la locul de muncă al beneficiarilor cu locurile de muncă, dacă s-au luat în considerare abilitățile, aptitudinile, cerințele și motivația acestora.

Atunci când se determină locul de muncă în procesul de planificare a utilizării personalului, împreună cu luarea în considerare a calificărilor, ar trebui să se ia în considerare și stresul mental și fizic asupra unei persoane la un anumit loc de muncă, conformitatea acestora cu capacitățile persoanei respective. fiind angajat. Printr-o astfel de concretizare a planificării utilizării forței de muncă, se va putea evita supraevaluarea și subestimarea cerințelor, bolilor profesionale etc.

Probleme speciale în planificarea utilizării personalului apar atunci când se oferă locuri de muncă pentru astfel de grupuri de lucrători precum tinerii, lucrătorii în vârstă și persoanele cu capacități fizice și mentale limitate. Este deosebit de important să folosiți aceste categorii de lucrători în conformitate cu calificările și capacitățile lor.

Planificarea instruirii personalului.

Este conceput pentru a utiliza resursele de producție proprii ale muncitorilor fără a căuta personal nou înalt calificat pe piața externă a muncii. În plus, o astfel de planificare creează condiții pentru mobilitatea și autoreglementarea lucrătorului, accelerează procesul de adaptare la condițiile de producție în schimbare.

Planificarea antrenamentului ar trebui să ia în considerare:

numărul necesar de studenți;

numărul de lucrători existenți care au nevoie de formare sau recalificare;

cursuri noi sau cheltuieli pentru cele existente.

Aceasta este o componentă calitativă a planificării personalului. Include toate eforturile întreprinderilor de a menține un nivel adecvat de cunoștințe în rândul forței de muncă sau de a îmbunătăți nivelul de calificare prin formare suplimentară.

Planificarea creșterii calificărilor personalului este de mare importanță în procesul de implementare a activităților de producție care se referă la personal. Pe de o parte, permite utilizarea propriilor rezerve de muncă, în timp ce, în același timp, un grad de succes mai mare decât ar putea oferi căutarea de personal nou; pe de altă parte, oferă unui angajat individual o șansă optimă de auto-realizare.

Planificarea reducerii sau eliberării personalului.

Este menit să arate:

cine ar trebui concediat, unde și când;

măsuri care trebuie luate pentru a ajuta lucrătorii disponibilizați să găsească noi locuri de muncă;

politica de anuntare a reducerilor si plata indemnizatiei de concediere;

un program de consultare cu sindicatele sau asociațiile muncitorilor.

Motivele eliberării personalului pot fi fenomene organizatorice, economice sau tehnologice. Statele pot fi reduse dacă există mai mulți lucrători decât este necesar pentru noua situație pe piață. Motivul reducerii personalului poate fi și inconsecvența angajaților cu funcțiile lor, progresul tehnic, care reduce costurile cu forța de muncă.

Planificarea eliberării personalului face posibilă evitarea transferului personalului calificat pe piața externă a muncii și crearea de dificultăți sociale pentru acest personal. Până de curând, această zonă de management al personalului practic nu a primit dezvoltare în organizațiile interne.

Planificarea muncii cu angajații pensionari se bazează pe clasificarea tipurilor de concedieri. Criteriul de clasificare este gradul de plecare voluntară a unui angajat din organizație:

la inițiativa salariatului, adică la cererea sa;

la inițiativa angajatorului sau a administrației;

în legătură cu pensionarea.

Rezultatele studiului arată că eliberarea lucrătorilor numai dacă permite rezolvarea problemelor care apar și dă efectul așteptat, dacă întreprinderile au planificat în avans să efectueze această muncă și să minimizeze posibilele consecințe negative asociate cu eliberarea personalului. .

Mutări în timp util, recalificare, încetarea raporturilor de muncă în condițiile de pensionare și așa mai departe sunt mijloacele de implementare a politicilor pe piața muncii din interiorul companiei, ca parte a planificării reducerii personalului. Gradul de tensiune socială atunci când este necesară reducerea personalului poate fi redus semnificativ prin utilizarea unei varietăți de soluții alternative. Ca alternativă la reducerea personalului, se obișnuiește să se ia în considerare reducerea programului de lucru (luc parțial etc.), transferul la un alt loc de muncă și stimularea concedierii de bunăvoie.

Planificarea strategică a personalului ajută la atenuarea problemei reducerii, adică implementarea unei politici adecvate de atragere a instruirii, rotației personalului calificat. Planificarea strategică în acest caz prevede implementarea măsurilor compensatorii în conformitate cu termenul de livrare, ceea ce evită măsuri mai severe de reducere a personalului.

Concedierea dintr-o organizație din cauza pensionării este caracterizată de o serie de diferențe. Poate fi prezis în avans cu suficientă precizie în timp. Acest eveniment este asociat cu schimbări semnificative în viața personală. Relația organizației cu angajații mai în vârstă este o măsură a nivelului culturii manageriale și a sistemului economic civilizat.

3 Principalele etape ale planificării personalului

Procesul de planificare a forței de muncă constă din patru pași de bază:

Determinarea impactului obiectivelor organizaționale asupra unităților organizaționale;

Determinarea nevoilor viitoare (calificările necesare ale viitorului personal și numărul total de angajați care sunt necesari pentru atingerea obiectivelor acestei organizații);

Determinarea necesarului suplimentar de personal, ținând cont de personalul existent al organizației;

Elaborarea unui plan de acțiune specific pentru eliminarea nevoii de personal.

Determinarea impactului obiectivelor strategice ale organizației asupra diviziilor sale individuale.

După cum sa subliniat mai devreme, planificarea forței de muncă ar trebui să se bazeze pe planurile strategice ale organizației. De fapt, aceasta înseamnă că obiectivele planificării personalului ar trebui să fie derivate din obiectivele organizației. Cu alte cuvinte, cerințele inițiale specifice sub forma unui set de caracteristici pe care ar trebui să le aibă angajații ar trebui determinate pe baza obiectivelor organizației în ansamblu.

Scopul este un anumit motiv, care se reflectă în unele caracteristici dorite.

Orez. 2. Etapele planificării personalului la întreprindere

Procesul de stabilire a obiectivelor începe cu stabilirea unui obiectiv strategic global, sau a unei misiuni, care definește viitorul organizației. Toate celelalte obiective sunt formulate pe baza acestuia. Este folosit pentru a stabili obiective pe termen scurt (actuale). Obiectivele pe termen scurt au practic un program de timp și pot fi exprimate în termeni cantitativi. Obiectivele diviziale și departamentale sunt derivate din obiectivele pe termen scurt ale organizației. Această metodă se numește abordarea în cascadă a stabilirii obiectivelor.

Abordarea în cascadă nu este o formă de planificare „de sus în jos”, în care obiectivele sunt transmise „în jos” la nivelurile inferioare ale organizației. Ideea este că toate nivelurile de management ar trebui incluse în procesul de planificare. Această abordare conduce la un flux ascendent și descendent de informații în timpul procesului de planificare. De asemenea, se asigură că obiectivele sunt comunicate și coordonate la toate nivelurile organizației.

Abordarea în cascadă, atunci când este utilizată corect, include atât managerii de mijloc, cât și resursele umane în procesul general de planificare.

În stadiile incipiente, departamentul HR poate influența stabilirea obiectivelor în ceea ce privește furnizarea de informații despre resursele umane disponibile. Următoarele sunt câteva sugestii pentru integrarea planurilor de HR în planurile strategice ale unei organizații.

Câteva dintre „lecțiile” învățate de Robbins & Mayer în domeniul planificării forței de muncă:

Cunoașterea strategiei de afaceri. Nivelul superior al planificării resurselor umane trebuie să fie intim familiarizat cu planul strategic al companiei și trebuie să se asigure că orice ipoteze făcute în dezvoltarea planurilor de resurse umane sunt în concordanță cu strategia de afaceri.

Ciclul planului de afaceri și planificarea forței de muncă ar trebui integrate. Robbins & Mayer constată că această integrare încurajează administratorii în exercițiu să se gândească la personal, deși este mai probabil să le pese doar de planul de afaceri.

Planificarea forței de muncă ar trebui să fie un obiectiv comun. La Robbins & Mayer, sistemul de planificare a forței de muncă a permis managementului de vârf să recunoască faptul că creșterea continuă a companiei a fost determinată de deficiențele resurselor umane și că atenția la această problemă era necesară la nivelurile superioare ale organizației.

Identificarea nevoilor viitoare.

După ce s-au stabilit obiectivele organizaționale, diviziale și departamentale, este necesară formularea efectivă a problemei de personal. Aici, parcă, întrebarea este concluzionată: ce este necesar producției în ceea ce privește personalul ei? Parametrii unui program de producție dat și structura organizatorică a firmei determină cantitatea necesară de muncă. Și calitatea acesteia (nivel de cunoștințe, experiență, abilități).

Se dezvoltă atât nevoia generală de forță de muncă, cât și nevoile de posturi și specialități individuale. Pentru a nu determina necesitatea în mod specific pentru fiecare specializare restrânsă, se utilizează în mod activ gruparea în funcție de diferiți parametri.

Principalul lucru aici nu este să luați în considerare calificările și abilitățile angajaților reprezentați, ci să determinați calificările și abilitățile necesare pentru atingerea scopului. Să presupunem că scopul departamentului industrial este de a crește producția unui anumit produs cu 10 la sută. Odată stabilit acest obiectiv, managerul de departament trebuie să stabilească modul în care acest lucru se traduce în nevoile de personal. Un bun punct de plecare aici este să revizuiți descrierea misiunii curente. Dacă acest lucru s-a făcut, managerii sunt într-o poziție mai bună pentru a determina calificările și abilitățile lucrătorilor(lor) necesare pentru atingerea scopului.

Aici, managerii vin în ajutorul unui număr de tehnici de analiză a conținutului postului. Aceasta este o fotografie a locului de muncă și intervievarea acelor lucrători care în prezent efectuează această activitate (sau similară). Să aruncăm o privire mai atentă la aceste metode.

În timpul utilizării primei dintre metodele de mai sus (fotografii ale orelor de lucru), sarcinile și acțiunile efectuate de angajat sunt determinate și înregistrate în timp. Pe baza rezultatelor unui astfel de studiu, gradul de oportunitate și rangul de semnificație al acțiunilor individuale de muncă pot fi determinate destul de precis.

O altă metodă presupune colectarea informațiilor necesare intervievând angajații sau supervizorii imediati ai acestora. De asemenea, este posibil să utilizați un chestionar atunci când completează un chestionar standard sau oferă o descriere scrisă în formă liberă a conținutului muncii lor.

Aceste metode oferă o oportunitate reală de a lua în considerare opinia executorului direct al lucrării, dar, pe de altă parte, percepția subiectivă a destinatarului, stereotipul ideilor sale despre procesul de muncă, pot afecta evaluarea conținutului. A muncii.

Ultimul pas în această fază este traducerea calificărilor și abilităților în tipuri și număr de angajați.

Contabilizarea personalului disponibil la determinarea numărului de forță de muncă necesară.

Aici trebuie dat răspunsul la întrebare: ce este și în ce discrepanță cu ceea ce este necesar? Adică, există o evaluare a resurselor umane ale companiei. Esența planificării este că evaluarea ia forma unei monitorizări continue, mai degrabă decât a unor evenimente periodice (răspunsul la întrebarea „Ce este acolo?” este întotdeauna gata).

În această etapă, munca ar trebui să se desfășoare în trei direcții:

evaluarea, analiza stării resurselor disponibile (cantitatea acestora, fluiditatea, calitatea, productivitatea muncii, meritele, competența, încărcarea optimă etc.);

evaluarea surselor externe. Acestea includ angajații altor întreprinderi, absolvenții instituțiilor de învățământ, studenții;

evaluarea potenţialului acestor surse (rezerve calitative de dezvoltare a resurselor).

În concordanță cu evoluția politicii de personal (de la funcția de aprovizionare cu forță de muncă gata până la funcția de dezvoltare integrală și utilizarea maximă a lucrătorilor deja angajați), există o tranziție de la evaluarea surselor externe la o analiză mai aprofundată a starea si potentialul resurselor interne. În același timp, evaluarea în sine devine din ce în ce mai activă: de la luarea în considerare a parametrilor cantitativi și calitativi până la studierea potențialului.

Blocul de resurse capătă o semnificație deosebită în condițiile procesului de inovare, întrucât personalul constituie cel mai important element al potențialului științific și tehnic al companiei și funcționează în modul de feedback activ (generarea inovației). În acest bloc sunt identificați cei care sunt capabili să se dezvolte în condiții incerte (inovatori), se evaluează adecvarea acestora pentru munca creativă. Adesea se schimbă și unitatea de evaluare, devine un grup de angajați.

Următorul pas este evaluarea conformității cerințelor și resurselor (în prezent și în viitor). Identificarea decalajului corectează în final nevoia cantitativă și calitativă de personal. Este foarte important să se stabilească natura discrepanței dintre ceea ce este necesar și ceea ce este disponibil, deoarece aceasta determină gama de măsuri pentru eliminarea acesteia.

Metode de prognoză a nevoilor de personal.

Prognoza nevoilor de personal al organizației poate fi realizată folosind o serie de metode (individual și în combinație). Este clar că, indiferent de metoda folosită, previziunile sunt anumite aproximări și nu trebuie considerate ca un rezultat absolut corect, un fel de „adevăr ultim”.

Metodele de predicție a nevoilor de personal se pot baza fie pe, să spunem, judecată, fie pe utilizarea matematicii. Judecățile includ estimări ale managementului și metodologia Delphi.

Când se utilizează metoda estimărilor managerilor, managerii prezintă estimări ale nevoilor viitoare de personal. Aceste estimări pot fi fie făcute de managementul superior și transmise, fie de către managerii de nivel inferior și transmise pentru modificări ulterioare. Deși cel mai mare succes este posibil cu o combinație a acestor două opțiuni.

Cu tehnica Delphi, fiecare dintre experți face o evaluare independentă a ceea ce va fi următoarea interogare, ghidată de toate ipotezele principale. Intermediarii prezintă altora previziunile și ipotezele fiecărui expert și le permit experților să-și revizuiască pozițiile, dacă este necesar. Acest proces continuă până la un acord.

Metodele bazate pe utilizarea matematicii includ diverse metode statistice și de modelare. Metodele statistice folosesc date istorice pentru a proiecta o stare viitoare. Una dintre ele poate fi considerată extrapolare - cea mai simplă și mai des folosită metodă, care constă în transferarea situației (proporțiilor) actuale în viitor. Frumusețea acestei metode constă în accesibilitatea ei. Limitarea constă în incapacitatea de a lua în considerare schimbările în dezvoltarea organizației și a mediului extern. Prin urmare, această metodă este potrivită pentru planificarea pe termen scurt și pentru organizațiile cu o structură stabilă care funcționează în condiții externe relativ stabile.

Tehnicile de modelare oferă de obicei o vedere simplificată a nevoilor de personal ale unei organizații. Pe măsură ce intrarea se modifică, furcile de personal pot fi verificate pentru diferite scenarii de personal.

Luând în considerare istoria, predicțiile bazate pe judecată au fost folosite mai frecvent decât cele bazate pe utilizarea matematicii. Metodele de evaluare a experților sunt mai simple și, de obicei, nu necesită cercetări complexe. Cu toate acestea, acum, având în vedere creșterea rapidă a numărului de PC-uri, se poate presupune că metodele bazate pe matematică vor fi folosite mai des.

Separat, sunt evidențiate metode pentru determinarea numărului necesar de personal al unei întreprinderi. În acest sens, ar trebui să distingem între:

necesarul total de personal, care este numărul întreg de personal de care întreprinderea are nevoie pentru a îndeplini domeniul de activitate planificat (cerința brută de personal),

nevoie suplimentară, numărul de angajați care este necesar în perioada de planificare în plus față de numărul existent al anului de bază, din cauza nevoilor curente ale întreprinderii (nevoul net de personal).

Elaborarea de planuri specifice.

Odată ce cerințele de personal au fost determinate, trebuie elaborate planuri de acțiune pentru a obține rezultatele dorite. Dacă cerințele rețelei indică necesitatea unor completări, trebuie făcute planuri pentru a recruta, selecta, viza și instrui numărul și tipurile specifice de personal necesare. Dacă este necesară o reducere a forței de muncă, ar trebui făcute planuri pentru implementarea ajustărilor necesare. Dacă timpul este esențial, uzura naturală poate fi folosită pentru a reduce costurile cu forța de muncă. Totuși, dacă organizația nu poate oferi luxul uzurii naturale, atunci numărul poate fi redus fie prin reducerea numărului total de angajați, fie prin efectuarea altor ajustări care nu au ca rezultat concedierea angajaților.

Există patru modalități de bază de a reduce numărul total de angajați:

reduceri în producție;

expirare, finalizare;

stimulente pentru pensionare anticipată;

stimulente pentru demisie voluntară.

Reducerea producției, spre deosebire de expirare, presupune că este probabil ca angajații să fie re-recrutați într-un anumit număr, dar după o anumită dată. Majoritatea planurilor de pensionare anticipată și de pensionare oferă un stimulent financiar pentru aceste pensionări.

Abordările care nu duc la demisia angajaților includ:

reclasificare;

expediere;

repartizarea muncii.

Reclasificarea include fie retrogradarea unui angajat, retrogradarea oportunităților de muncă sau o combinație a celor două. De regulă, reclasificarea este însoțită de o reducere a salariului. Transferul implică mutarea unui angajat într-o altă parte a organizației.

Repartizarea muncii este un cadru de limitare a reducerii productiei si a finalizarii printr-o scadere proportionala a orelor in randul angajatilor.

Planurile de acțiune ar trebui să fie planificate progresiv, cu planificarea forței de muncă în curs.

Obiectivele organizaționale sunt influențate de un număr mare de factori istorici și de mediu. Factorii de mediu vor include variabile precum economia, concurența și tehnologia. Odată ce obiectivele organizaționale sunt stabilite, acestea sunt transpuse în obiective departamentale diviziale.

Managerii individuali determină resursele umane necesare atingerii obiectivelor. Departamentul de planificare a personalului conectează și determină cererea totală de personal pentru o anumită organizație.

De asemenea, rețeaua de cerințe de personal se bazează pe informațiile transmise spre revizuire de către diferitele departamente ale organizației în lumina personalului disponibil și a schimbărilor preconizate. Dacă cerințele rețelei sunt pozitive, instrumentele organizaționale sunt recrutarea, selecția, formarea și dezvoltarea. Dacă cerința este negativă, trebuie făcute ajustări corespunzătoare prin reduceri de producție, expirare, pensionare anticipată sau retragere voluntară.

Capitolul 2. Planificarea personalului la întreprinderea OOO Mechta

1 Scurtă descriere a organizației

Mechta LLC își urmărește istoria încă din noiembrie 2013. Atunci, în Tyumen, au început să pună în aplicare un plan de deschidere a unui al treilea magazin Daughter-Sonochki. Luați în considerare structura organizatorică a organizației.

Directorul general al magazinului este directorul general. A organizat un lanț de magazine de produse pentru copii. Toți managerii de linie și funcționali îi sunt subordonați. Să aruncăm o privire mai atentă la magazinul Dream LLC.

Managerul este subordonat directorului. Determină perspectivele de dezvoltare a magazinului, caută noi furnizori, asigură produse de înaltă calitate și îmbunătățește gama acestuia.

De asemenea, în subordinea managerului magazinului este un specialist de personal. El este angajat în asigurarea magazinului cu personal al muncitorilor și angajaților profesiilor și specialităților necesare. Oferă primire, cazare și plasare tineri profesioniști și lucrători, acceptă lucrători la recrutare, concediere și transfer. Participă la organizarea formării avansate a specialiștilor și îi pregătește pentru munca în funcții de conducere, îi trimite la cursuri. Studiază și rezumă rezultatele muncii cu personalul, analizează cauzele fluctuației de afaceri, absenteismului și a altor încălcări ale disciplinei muncii etc.

Ca în orice altă întreprindere, ținând cont de primirea fondurilor, contabilul șef este responsabil pentru plata facturilor, calcularea salariilor și depunerea rapoartelor. Sub supravegherea lui este un contabil.

În subordinea managerului sunt patru manageri care sunt specialiști în departamentul lor. Ei fac o comandă pentru bunuri, o acceptă pentru reparații în garanție și, de asemenea, monitorizează activitatea consultanților de vânzări. Care, la rândul lor, lucrează cu cumpărătorii, comunică cu ei, ajută la alegerea bunurilor pentru copii, vorbesc despre proprietățile și scopul lor, întocmesc documente pentru vânzarea în numerar, însoțesc cumpărătorii la casă. Casierii, atunci, sparg cecul pentru plata mărfurilor.

Orez. 3. Structura organizatorică a Mechta SRL

Această structură organizatorică poate fi atribuită structurii de management liniar-funcțional. Avantajul acestei forme de management este diviziunea calitativă a muncii în management, în care managerii de linie își păstrau dreptul de a da comenzi și de a lua decizii cu participarea și asistența angajaților funcționali. Dezavantajul unei astfel de structuri organizatorice a managementului este nevoia constantă de coordonare a deciziilor luate, care este cauzată de soluționarea problemelor de producție, datorită unor noi scopuri de funcționare și care necesită anumite cunoștințe. Acest lucru duce la o încetinire a calendarului de vânzare a mărfurilor, ceea ce duce la o creștere a costurilor de management. De asemenea, durata zilei de lucru poate fi atribuită minusului din acest domeniu de lucru, este de 11, și uneori de 12 ore. În același timp, se dovedește că sunt patru zile lucrătoare și trei zile libere pe săptămână.

2.2 Principalele metode și etape de planificare a personalului în întreprindere

Tema nevoii de personal a companiei a fost si ramane relevanta, mai ales pentru intreprinderile care abia isi incep activitatile sau au decis sa efectueze o reorganizare de amploare.

Cele mai mari dificultăți în a-și determina nevoia de personal le întâmpină firmele care se confruntă cu sarcina de a recruta un număr suficient de mare de angajați într-un interval de timp limitat, care vor trebui să facă față unei afaceri complet noi pentru această companie.

Nu trebuie să uităm de componenta financiară a acestui proces: un număr excesiv de angajați crește costurile, lipsa de personal va duce la necesitatea unei căutări urgente de personal suplimentar, care poate costa semnificativ mai mult decât selecția anterioară „en-gros”.

O tehnică aplicabilă în companii din diverse domenii de activitate. Această abordare vă permite să determinați nevoile calitative și cantitative ale întreprinderii pentru personal, mai ales în cazurile în care urmează a fi recrutat un număr mare de angajați.

Să descriem metoda cu un exemplu.

Formularea problemei.

Proprietarul lanțului Daughter-Sonochki a planificat deschiderea unui magazin de produse pentru copii multi-brand pe locul celui de-al treilea magazin Daughter-Sonny deschis la acel moment în Tyumen. Având în vedere modificarea gamei de mărfuri din gama bugetară (gamă pentru o gamă largă de clienți) până la haine de colecție destinate persoanelor cu venituri medii și peste, a devenit necesară înlocuirea parțială a echipei existente cu personal cu experiență și cunoștințe. a tehnicilor de vânzare. Directorul Mechta LLC a fost însărcinat să prezinte spre aprobare un nou tabel de personal.

Această problemă va fi rezolvată în mai multe etape.

Etapa 2. Determinarea necesarului calitativ de personal:

a) alcătuirea unei matrice de distribuție a funcțiilor;

b) formularea cerinţelor pentru personal.

Etapa 3. Determinarea necesarului cantitativ de personal:

a) elaborarea schemelor de implementare a proceselor de afaceri;

b) elaborarea standardelor de muncă;

c) calculul numărului de salariaţi.

Etapa 1. Formularea scopurilor activității.

După ce au fost determinați parametrii principali ai noii afaceri, managerul trebuie să formuleze obiective clare, măsurabile și fezabile care trebuie atinse ca urmare a implementării acestui proiect. Sarcina managerului de HR în această etapă este de a explica managerului importanța stabilirii obiectivelor de activitate, de a realiza această muncă și de a analiza (de preferință în cooperare cu un marketer) datele obținute. Analiza va ajuta la prevederea tuturor subtilităților viitoarei afaceri, va permite crearea unui model optim al întreprinderii până la începerea lucrărilor, inclusiv în domeniul caracteristicilor cantitative și calitative ale personalului.

În această organizație, proprietarul magazinului a stabilit următoarele obiective pentru manageri:

în primul an de funcționare, magazinul trebuie să primească cel puțin 1 milion USD în venituri totale;

magazinul ar trebui să atragă atenția cumpărătorilor cu un venit mediu și peste medie;

până la sfârșitul anului, numărul clienților obișnuiți ai magazinului ar trebui să fie menținut la nivelul de 40% din numărul total de clienți.

Există o serie de întrebări la care se poate răspunde prin analiza obiectivelor, transpunându-le în sarcini concrete, gata de implementat:

· care ar trebui să fie magazinul, astfel încât rezultatele activităților sale să îndeplinească obiectivele?

Ce contribuție poate aduce managerul de resurse umane la realizarea acestor obiective?

Efectuarea unei astfel de analize este cel mai adesea încredințată unui marketer. Se crede că marketingul este cel care ar trebui să răspundă la întrebări despre ce produse sunt de interes pentru potențialii cumpărători, cum ar trebui să fie un magazin, cum ar trebui să se desfășoare serviciul etc. Această abordare este doar parțial corectă. Soluțiile pregătite de marketer și aprobate de proprietar vor fi implementate de către angajații firmei. Acțiunile lor inconsecvente, eronate sau prost concepute pot cauza afacerii nu mai puțin rău decât un număr calculat incorect de potențiali clienți ai unei viitoare întreprinderi.

Rolul activ al managerului de HR în procesul de analiză a obiectivelor se datorează, în primul rând, faptului că el este cel care va recruta oameni care trebuie să implementeze obiectivele stabilite. In plus, la momentul inceperii intreprinderii, cand personalul nu a fost inca format, doar managerul de personal are cunostinte legate de resursele umane (cost, restrictii, disponibilitate, optiuni optime de selectie etc.). Munca comună a marketerului și a managerului de HR ar trebui să conducă la faptul că lista de acțiuni pentru atingerea obiectivelor va fi completă, specifică și fezabilă.

În cazul unei întreprinderi deja funcționale care dezvoltă una existentă sau începe o nouă afacere, cel mai optim pare să se formeze o echipă de specialiști care să efectueze o analiză a obiectivelor. Pe lângă un marketer și un manager de resurse umane, poate include reprezentanți ai departamentelor financiare, de producție (trading), marketing, achiziții și alte departamente, contabilitate etc. Munca coordonată a unei astfel de echipe va ajuta la precizarea obiectivelor viitoarei afaceri pe cât posibil.

Indiferent de componența echipei implicate în transpunerea obiectivelor în sarcini, șeful și inspiratorul ideologic al acesteia ar trebui să fie proprietarul afacerii sau o persoană autorizată de acesta să ia decizii. Acest lucru este necesar pentru a minimiza numărul de aprobări, pentru a putea ajusta scopurile și obiectivele în cursul analizei și pentru a realiza analiza într-un timp scurt.

Dacă proprietarul afacerii nu poate încredința angajaților săi executarea acestei etape a muncii (posturile relevante sunt vacante sau nivelul profesional al angajaților nu este suficient de ridicat), poate apela la consultanți profesioniști.

De regulă, atunci când extind o afacere existentă sau deschide o nouă afacere, firmele efectuează cercetări de piață pentru a obține informații despre care domenii de activitate ar trebui dezvoltate pentru a obține profituri mari sau pentru a rezolva alte probleme cu care se confruntă liderul.

În cazul nostru, am efectuat și o cercetare de marketing menită să răspundă la următoarele întrebări:

care este situația demografică din orașul ales pentru deschiderea magazinului (analiza documentelor);

care este reprezentarea concurenților în teritoriu („intelligence” și observație);

Ce puncte de vânzare cu amănuntul sunt insuficiente pentru locuitorii din zonă;

ce fel de bunuri le este cel mai greu de achiziționat;

care este puterea medie de cumpărare a locuitorilor orașului;

care este nivelul de interes pentru deschiderea unui magazin de produse pentru copii, ce produse ar trebui să fie prezentate în acesta, cât de des intenționează rezidenții să viziteze un astfel de magazin etc.

Mai jos sunt concluziile trase în urma analizei obiectivelor care apar în exemplul nostru.

Gamă.

Cercetările de marketing efectuate au arătat că locuitorii orașului aparținând grupului de venituri care ne interesează sunt interesați de un magazin care să prezinte îmbrăcăminte și încălțăminte de import și autohton de înaltă calitate (de marcă) pentru copii cu vârsta între 1-14 ani, jucării și articole de papetărie școlare ( ShPP), produse pentru hrănirea și îngrijirea copiilor, pătuțuri, cărucioare etc.

Marfa, organizare magazin, locatie.

Având în vedere prețurile mărfurilor care vor fi prezentate în magazin, putem face o prognoză a sumei medii a unei achiziții - 40-50 de dolari SUA. Pentru a atinge venitul anual planificat, magazinul trebuie să vândă mărfuri în valoare de 2.800 USD pe zi (50-60 de achiziții). Pentru fiecare persoană care face o achiziție, sunt 3-4 clienți care pleacă cu mâna goală. În consecință, fluxul mediu de cumpărători poate fi estimat la 90-200 de persoane (în medie 150).

Realitatea acestei cifre este confirmată de rezultatele cercetării de marketing.

Una dintre modalitățile de a atrage atât de mulți clienți este prin orele convenabile de deschidere a magazinului. În primul rând, ar trebui să se potrivească părinților care lucrează și membrilor adulți ai familiei, precum și școlarilor de vârstă mijlocie și mai mari, care își pot face propriile achiziții.

Datorită faptului că magazinul se află într-un centru comercial (denumit în continuare centru comercial), programul de lucru al magazinului este supus programului centrului comercial, magazinul începe la ora 10.00. Magazinul se va închide la ora 22.00 (familie lucrătoare). membrii petrec în medie 1 oră pe drumul către serviciu, prin urmare, ajung acasă la 19.00-20.00).

Atragerea și păstrarea clienților.

Cumpărătorii cu venituri medii și peste medie se așteaptă ca magazinul să creeze condiții bune pentru cumpărături.

În primul rând, se referă la organizarea procesului de selecție a produselor.

Administratorii de magazine trebuie să rezolve problema locației mărfurilor pe planul de tranzacționare. Acest lucru se poate face folosind două opțiuni principale: un sistem de departamente (cu o casă de marcat sau cu o casă a mărfurilor în fiecare departament) și un sistem de tranzacționare unică (cu o casă la ieșire). Este evident că grupul de consumatori preferabil pentru noi gravitează spre a doua variantă, deoarece este mult mai convenabilă. De asemenea, nu trebuie să uitați că, atunci când organizați o platformă de tranzacționare în funcție de sistemul de departamente, numărul de achiziții aferente este redus semnificativ.

În situația noastră, este posibil să se creeze un singur departament în sistemul unei singure etaje comerciale - departamentul de papetărie școlare. Restul bunurilor ar trebui să fie împărțite pe platforma de tranzacționare în următoarele secțiuni:

· haine pentru copii;

· încălțăminte pentru copii;

· jucării;

bunuri pentru hrănirea și îngrijirea copiilor;

mărfuri supradimensionate.

În consecință, personalul de etaj va fi format din asistenți de vânzări, casierii și un manager de etaj (pentru conducerea generală a etajului, control asupra vânzătorilor).

Principala problemă a părinților care vin cu copiii la magazin este oboseala rapidă a copilului. O soluție bună ar fi crearea unui colț de joacă pentru copii. Managerul de personal trebuie să decidă dacă acest colț va fi sub supravegherea vânzătorilor, sau dacă este necesară implicarea unui „îngrijitor”.

De asemenea, copiii și părinții ar trebui să se poată odihni și să mănânce fără a părăsi magazinul. Această problemă poate fi rezolvată prin crearea unui bar mic pentru copii, cantină. Există un nou loc liber - vânzătorul cantinei. În cazul nostru, acest lucru nu este necesar, deoarece pe teritoriul centrului comercial, în imediata apropiere a magazinului, există un „Food Court”, unde părinții și copiii pot mânca ceva.

Dezvoltarea afacerii prin lucrul cu personalul.

Implementarea obiectivului nr. 3 (aducerea numărului de clienți obișnuiți la 40% din numărul total de clienți) depinde în mare măsură de vânzătorii magazinului. Pentru prima dată, un client poate fi atras de magazin cu ajutorul reclamelor, ferestrelor frumos proiectate și ofertelor de reduceri. Dacă cumpărătorului îi place sortimentul și prețurile, va veni din nou. Totuși, adevăratul angajament apare atunci când clientul intră în magazin chiar și atunci când nu are nevoie să facă o achiziție – doar pentru a vedea „ce e nou”, pentru a avea câteva cuvinte cu vânzătorul. Această atmosferă specială nu se poate forma decât cu ajutorul „factorului uman”, care este responsabilitatea directă a managerului de HR.

În timpul unei conversații cu șeful companiei, a devenit clară o altă circumstanță semnificativă: dacă primul magazin de clasă premium justifică speranțele puse în el, atunci peste un an conducerea va lua în considerare deschiderea de noi magazine pe teritoriul Rusiei. Federația și crearea unui lanț de magazine Riccio proprietar

Etapa 2. Determinarea necesarului calitativ de personal.

Întocmirea unei matrice de distribuție a funcțiilor.

Următorul pas în munca noastră este construirea unei matrice de distribuție a funcțiilor (DMF). O astfel de matrice arată clar ce funcționari sunt implicați în anumite activități care compun procesul de afaceri.

MYFF este un tabel care reflectă procesele de afaceri ale unei întreprinderi cu specificațiile detaliate ale acestora. Sunt enumerați executanții lucrării și funcțiile pe care fiecare executant le implementează în legătură cu această lucrare.

Luați în considerare regulile de compilare a MRF folosind exemplul a două procese de afaceri ale magazinului nostru - „Primirea mărfurilor pe planul de tranzacționare” și „Vânzarea mărfurilor”.

Se folosește sistemul de notare a funcției:

P - prepararea unei soluții;

R - luarea deciziilor;

Și - performanță;

K - controlul asupra executării hotărârii;

A - analiza executării hotărârii.

Pe lângă aceste funcții principale, pot fi utilizate și funcții auxiliare:

C - acordul deciziei;

Y - participarea la implementarea funcțiilor relevante.

În linia funcțiilor, responsabilitățile funcționale de luare a deciziilor (R) și de execuție (I) nu trebuie repetate pentru a exclude situația „mai multor șefi” sau „mai mulți interpreți”.

masa 2

Matricea de distribuție a funcției

	Procesul de afaceri	Interpreți
		Depozitar		Vanzator	Manager de comerț. hol		Marketer	Transport comp.	Contabil	Director
Recepția mărfurilor la podeaua de tranzacționare (TZ)
	Primirea unei comenzi
	Formarea unui partid
	Hârtii
	Livrare către TK
	Alegerea locului bunurilor
	Setarea prețului
	Aspectul produsului
	Înregistrarea etichetelor de preț
Vânzarea de bunuri
	Întâlnirea cumpărătorului
	Identificarea nevoilor
	Oferta de produse
	Răspunsuri la întrebări
	Livrarea din depozit a mărfurilor necesare cumpărătorului (dacă nu este în TOR)
	Oferă să plasezi o comandă pentru un articol epuizat
	Verifică
	Invitație la apel (la primirea comenzii)
	Trimiterea unei comenzi la casă
	Verifică
	Eliberare de carduri de reducere, cadouri, suveniruri
	Achiziționați ambalaje
	Oferta de livrare
	Valoarea de livrare
	Livrare de cumpărare

Matricea completată în acest mod oferă o idee despre sfera atribuțiilor fiecărui angajat, complexitatea muncii prestate de acesta și demonstrează clar nivelul de angajare al angajatului. Pe baza acestor parametri, precum și a analizei obiectivelor descrise mai sus, se poate începe determinarea parametrilor calitativi pentru fiecare poziție.

Formularea cerințelor pentru personal.

Să dăm exemple de formulare a cerințelor pentru personal, pe baza datelor din MYFF. Pe lângă cerințe, putem formula și câteva modalități de dezvoltare și instruire a angajaților în poziții individuale.

Deoarece vânzarea de bunuri pentru copii este asociată cu o prezență feminină, candidatul ideal pentru postul vacant al vânzătorului va fi o fată de 20-28 de ani (restricțiile de vârstă sunt condiționate și pot fi modificate). Educația profesională și experiența de muncă nu sunt o condiție prealabilă. Tabelul arată că funcția principală a vânzătorului în cazul nostru este consilierea cumpărătorului, prin urmare, după finalizarea recrutării, este recomandabil să instruim vânzătorii în elementele de bază ale comerțului și prezentării, tehnici de vânzare, abilități de rezolvare a conflictelor și familiarizarea acestora. cu sortimentul. Vânzătorii ar trebui să aibă o specializare în secțiunile lor, dar în același timp ar trebui să fie interschimbabile (în viitor, vânzătorii ar trebui să studieze periodic întregul sortiment al magazinului).

Toate cerințele de mai sus se aplică vânzătorului-casier, dar acesta trebuie să aibă și educația corespunzătoare (facultate de comerț, cursuri) și experiență în muncă similară.

Managerul de etaj, avand aceleasi caracteristici personale ca si agentul de vanzari, trebuie sa aiba experienta in munca, educatie comerciala si, de preferat, experienta in management.

Cerințele obiective pentru personalul zonei de vânzări astfel obținute ar trebui ajustate ținând cont de dorințele managerului magazinului și ale managerilor. Interviurile cu acești specialiști vor ajuta la completarea cerințelor sau, dacă recomandările făcute pot fi luate în considerare în munca viitorilor angajați, la formarea unui plan de pregătire a personalului.

Nu trebuie uitat că abaterile semnificative de la setul optim de cerințe pentru viitorii angajați pot duce fie la o pierdere semnificativă a calității personalului (în cazul scăderii „barei”), fie la o creștere a costului. de resurse umane (dacă cerințele sunt prea mari, de exemplu, „toți vânzătorii – doar cu studii superioare).

Etapa 3. Determinarea necesarului cantitativ de personal

Elaborarea schemelor de implementare a proceselor de afaceri.

După finalizarea celei de-a doua etape de lucru, avem o imagine aproape completă a modului în care ar trebui să funcționeze magazinul nostru. Cu alte cuvinte, am descris în termeni generali procesul de afaceri al magazinului.

Există mai multe abordări pentru construirea unor astfel de lanțuri. În acest exemplu, folosim metoda de construire a unui lanț de procese de afaceri bazat pe matricea de distribuție a funcției completată mai devreme.

Orez. 4. Schema procesului de afaceri „Recepția mărfurilor pe planul de tranzacționare”

Orez. 5. Schema procesului de afaceri „Vânzarea mărfurilor”

Pentru a desemna elementele proceselor de afaceri, sunt utilizate numerele lor de serie din MYFF. Notatie folosita:

intrare - ieșire a procesului de afaceri (în afara schemei, are continuarea acesteia, conexiuni cu alte procese);

promovarea de la un element al procesului de afaceri la altul, revenire.

Dacă există două numere într-o celulă, atunci aceasta înseamnă că acțiunile sunt efectuate simultan. Dacă dintr-o celulă ies mai multe săgeți, atunci sunt posibile mai multe scenarii.

Dezvoltarea standardelor de lucru.

Înainte de a trece la calculul necesarului cantitativ de angajați ai podelei de tranzacționare, este necesar să se creeze programe de taxe pentru vânzători. Ziua de lucru a vanzatorilor, casierelor si a managerului de hala a magazinului nostru dureaza 11 ore (magazinul functioneaza fara masa, asa ca pauza de masa a vanzatorilor se va forma dupa un program rulant). Prin urmare, programul de lucru ar trebui să aibă următoarea formă: de la „1 la 1” la „3 la 3” (vânzătorul nu poate lucra mai mult de patru zile pe săptămână - în caz contrar, cerința pentru o săptămână de lucru de 40 de ore va fi încălcată). Puteți alege o opțiune specifică în funcție de comoditatea altor servicii din magazin, precum și ținând cont de dorințele angajaților.

Calculul numarului de angajati.

Ce informații utile pentru calcularea necesarului cantitativ de personal pot fi extrase din toate datele prezentate?

Scopuri, obiective și metode de planificare a personalului în organizație. Tehnologii de bază, probleme și etape de planificare a personalului. Asigurarea integrarii planificarii fortei de munca in planurile organizatiei. Probleme de dezvoltare a planificării personalului în "Super-MIX" SRL.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

CALIFICAREA FINALA

MUNCĂ

LA DISCIPLINA „MANAGEMENTUL PERSONALULUI”

Planificarea personalului la întreprindere (pe exemplul Super-MIX LLC)

Introducere

Capitolul 1. Bazele teoretice ale planificării personalului

1.1 Scopuri, obiective și metode de planificare a personalului în organizație

1.2 Principalele tehnologii, probleme și etape de planificare a personalului

Capitolul 2. Analiza metodelor și tehnologiilor de planificare a personalului în Super-MIX LLC

2.1 Filosofia organizațională a Super-MIX LLC și sarcinile de planificare a personalului

2.2 Asigurarea integrării planificării personalului în planurile organizației și a problemelor de dezvoltare a planificării personalului în Super-MIX LLC

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Relațiile economice moderne au schimbat semnificativ cerințele de pregătire a personalului, pentru calitățile lor profesionale, acordând o atenție deosebită productivității ridicate a muncii, în special manageriale: capacitatea de a rezolva probleme, o abordare creativă a muncii, autodezvoltare, autoguvernare.

S-a stabilit că rezultatele muncii depind în mare măsură de o serie de factori, inclusiv de capacitatea de a efectua planificarea personalului la întreprindere. Și aici, în domeniul planificării personalului, iese în prim plan nevoia de a lua în considerare și planifica factorul uman ca unul dintre cele mai semnificative în activitățile unei întreprinderi. Formarea resurselor de muncă este o funcție complexă și responsabilă.

Prima etapă este legată de evaluarea resurselor de muncă disponibile la întreprindere. De fapt, acest proces poate fi definit ca o certificare internă a angajaților la întreprindere în sine. Din masa totală a angajaților este necesar să se evidențieze pe cei care rezolvă toate sarcinile care le sunt atribuite, pe cei care îndeplinesc cele mai multe sarcini cu bună-credință, dar din diverse motive nu pot îndeplini restul, să identifice angajații care nu îndeplinesc cel mai mult. a îndatoririlor lor și a celor care în prezent nu sunt capabili să aibă nevoie.

La a doua etapă a planificării personalului, sunt determinate nevoile viitoare de personal. Scopul unei astfel de planificari este de a organiza munca pe termen lung cu personalul. Există o planificare a necesității de înlocuire a personalului: pe ani în legătură cu pensionarea, concedierea, trecerea la invaliditate etc. De asemenea, este planificată necesitatea reducerii numărului de personal datorită raționalizării sau reducerii volumelor de producție. Odată cu extinderea producției și dezvoltarea capacității antreprenoriale, este planificată extinderea numărului de personal.

Planificarea personalului vă permite să luați în considerare problemele nevoilor reale și viitoare de personal în timp util.

Scopul lucrării: un studiu teoretic al planificării personalului și luarea în considerare a problemelor de creștere a eficienței planificării personalului în activitățile Super-MIX LLC.

Sarcini de lucru:

1) Să dezvăluie principalele probleme teoretice ale implementării planificării personalului în organizație;

2) Dezvăluirea metodelor și tehnologiilor de planificare a personalului în managementul personalului ca una dintre funcțiile de management ale Super-MIX SRL și principalele direcții de îmbunătățire a eficienței acestuia;

3) Determinați caracteristicile implementării funcției de planificare a personalului în managementul personalului Super-MIX LLC.

Obiectul de studiu:

Planificarea personalului ca proces de creștere a eficienței managementului la întreprindere.

Subiect de studiu:

Metode și tehnologii de planificare a personalului (pe exemplul Super-MIX LLC).

Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole (teoretic și practic), o concluzie și o listă de referințe.. La scrierea lucrării, au fost folosite lucrări ale unor autori precum Kibanov A.Ya., Korotkov E.M., Pushkarev N.F., Egorshin A.P.. si etc.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale planificarii personalului

1.1 Scopurile, obiectivele și metodele personalului planificarea organizației

Planificarea personalului (echivalente găsite în literatura de specialitate - planificarea personalului, planificarea componenței muncii a unei întreprinderi) este definită ca „procesul de asigurare a unei organizații cu numărul necesar de personal calificat angajat pentru anumite funcții la un moment dat”1. Conform unei alte definiții, planificarea personalului este „un sistem de selecție a personalului calificat, folosind două tipuri de surse:

- intern (angajați disponibili în organizație);

- extern (găsit sau atras din mediul extern).

Planificarea personalului are ca scop – să răspundă nevoilor organizației în numărul necesar de specialiști într-un interval de timp specific „2. Aceste definiții sunt preluate din surse americane.

Planificarea personalului este o activitate direcționată a unei organizații de formare a personalului, asigurarea dezvoltării proporționale și dinamice a personalului, calcularea structurii sale profesionale și de calificare, determinarea nevoilor generale și suplimentare, monitorizarea utilizării acestuia.

Sursele străine se concentrează în principal pe planificarea nevoilor de personal ale organizației, în timp ce sursele interne acceptă acest lucru doar ca unul dintre tipurile de planificare a personalului, evidențiind, în plus, o serie de concepte (planificarea utilizării personalului, planificarea pregătirii acestuia etc. ).

Prima sarcină a planificării personalului este de a „traduce” obiectivele și planurile existente ale organizației în nevoi specifice pentru angajații calificați, de exemplu. a deduce cantitatea necunoscută de muncitori necesari din ecuația disponibilă a planurilor organizației; si determina ora la care vor fi solicitate. Și de îndată ce aceste valori necunoscute sunt găsite, în cadrul planificării personalului, este necesar să se întocmească un program de acțiuni necesare atingerii obiectivelor stabilite.

În esență, fiecare organizație este angajată în planificarea personalului, întrebarea este doar la nivelul întrebării. Unele organizații fac cercetări serioase în acest sens, altele se limitează la o atenție superficială în ceea ce privește planificarea personalului.

Procesul de planificare nu este omogen și include o serie de părți constitutive, care la rândul lor au și o structură complexă. Componentele planificării personalului sunt prezentate în Schema nr. 1.

Schema nr. 1

Componentele procesului de planificare a personalului

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Oricum ar fi, succesul pe termen lung al oricărei organizații depinde, fără îndoială, de a avea oamenii potriviți la momentul potrivit în pozițiile potrivite. Obiectivele și strategiile organizaționale pentru atingerea acestor obiective contează doar atunci când oamenii cu talentele, abilitățile și abilitățile necesare sunt angajați în sarcinile în cauză.

Planificarea forței de muncă făcută cu rea-credință și cu atât mai mult ignorată complet poate provoca probleme serioase în cel mai scurt timp posibil.

Cu ajutorul unei planificări eficiente a personalului, puteți „ocupa” posturile vacante, precum și reduceți fluctuația personalului prin evaluarea oportunităților de carieră pentru specialiștii din cadrul companiei.

Planificarea forței de muncă ar trebui să ofere răspunsuri la următoarele întrebări:

câți lucrători, ce nivel de calificare, când și unde va fi necesar (planificarea personalului).

modul de atragere a personalului necesar

cum să reduceți personalul disponibilizat, ținând cont de aspectele sociale (planificarea recrutării sau reducerea personalului)

cum pot fi folosiți angajații în funcție de abilitățile lor (planificarea angajării)?

Cum putem promova în mod intenționat dezvoltarea personalului și cum putem adapta cunoștințele acestora la cerințele în schimbare (planificarea resurselor umane)?

ce costuri vor fi cerute de activitățile planificate cu personalul (cheltuieli cu personalul)?

Principalele sarcini ale planificarii personalului:

dezvoltarea unei proceduri de planificare a personalului, în concordanță cu celelalte tipuri ale acesteia,

legând planificarea personalului cu planificarea organizației în ansamblu,

organizarea interacțiunii eficiente între grupul de planificare al serviciului de personal și departamentul de planificare al organizației,

implementarea deciziilor care contribuie la implementarea cu succes a strategiei organizației,

asistarea organizației în identificarea provocărilor și nevoilor cheie de resurse umane în planificarea strategică,

îmbunătățirea schimbului de informații privind personalul între toate departamentele organizației.

Planificarea personalului include următoarele metode:

prognozarea nevoilor viitoare ale organizației în personal (pentru categoriile sale individuale);

studiul pieței muncii (piața muncii calificate) și programul de măsuri pentru „dezvoltarea” acesteia;

analiza sistemului de locuri de muncă al organizației;

dezvoltarea de programe si activitati de dezvoltare a personalului.

Atunci când implementează planificarea personalului, organizația urmărește următoarele obiective:

obțineți și păstrați oameni de calitatea potrivită și în cantitatea potrivită;

să utilizeze cât mai bine potențialul personalului său;

să poată anticipa problemele care decurg din posibilul exces sau lipsă de personal;

Tehnologii de planificare a personalului și tipuri de planuri de personal.

Strategia managementului personalului este o direcție pe termen lung, determinată calitativ, de aplicare a eforturilor de formare a potențialului de muncă al unei întreprinderi. Ar trebui să fie în concordanță cu strategia generală a organizației.

Elaborarea măsurilor organizatorice și economice se recomandă a fi realizată în funcție de funcțiile îndeplinite de serviciul de management al personalului al întreprinderii: recrutarea și selecția personalului, planificarea nevoilor de personal, pregătirea, motivarea, formarea, îmbunătățirea climatul psihologic etc.

Planificarea personalului - determinarea stării actuale și a nevoii prospective de structuri cantitative și calitative de personal.

Planificarea muncii - determinarea parametrilor cantitativi, calitativi si temporali, costuri necesare in procesul de functionare a intreprinderii.

Una dintre metodele de planificare a personalului este elaborarea unui plan operațional de lucru cu personalul. Elaborarea unui plan operațional de lucru cu personalul vă permite să oferiți organizației personalul necesar, precum și să recrutați astfel de oameni care ar putea rezolva sarcinile care le-au fost atribuite și să le stabilească altele noi. Acest tip de planificare vă permite, de asemenea, să asigurați nivelul necesar de calificare a angajaților și să asigurați participarea activă maximă posibilă a angajaților la activitățile organizației.

Planul operațional reflectă determinarea necesarului de forță de muncă pe baza monitorizării sistematice a pieței muncii, definește o listă de măsuri specifice pentru atragerea angajaților, angajarea acestora.

Tabelul nr. 1

Plan operațional de lucru cu personalul

Determinarea necesarului de forta de munca pe cheltuiala angajatilor intreprinderii	Monitorizarea sistematică a pieței muncii	Măsuri specifice de atragere a forței de muncă	Recrutare
Eliberare din cauza schimbărilor de natură structurală, tehnologică, organizațională, socială, precum și a capacităților de producție Mișcări în scopul schimbului intern de experiență Numirea tinerilor profesioniști în posturi mai responsabile	Contracte permanente (indiferent de nevoia reală) cu: a) autorități guvernamentale (informarea intermediarilor despre întreprinderea dvs.) b) școli, școli profesionale, instituții de învățământ secundar de specialitate, instituții de învățământ superior, universități (informarea despre compania dumneavoastră)	Trimiterea cererilor pentru forta de munca necesara catre autoritatile de stat si institutiile de invatamant Cercetarea anunțurilor de angajare, publicarea propriilor anunțuri, cercetarea presei în funcție de obiective și regiune Conectarea specialiștilor în HR	Examinarea cererilor de angajare scrise și preselecție Interviu de angajare Angajare cu perioadă de probă.

Planificarea operațională vă permite să asigurați nivelul necesar de calificare al angajaților și să asigurați participarea activă a angajaților la activitățile organizației, în măsura posibilului.

1.2 Tehnologii de bază , probleme și etapele de planificare a personalului

Tehnologia procesului de planificare include următorii pași:

Evaluarea rezervelor de numerar, cantitatea și structura acestora;

Evaluarea nevoilor viitoare; urmărirea modificărilor în structura profesională și de calificare a personalului, identificarea nevoii de forță de muncă, indicarea indicatorilor cantitativi și calitativi;

Elaborarea unui program pentru nevoile viitoare.

În prima etapă se efectuează:

analiza utilizării resurselor de muncă ale organizației;

clarificarea sarcinilor pentru grupuri individuale de interpreți;

formarea cerințelor de calificare adecvate;

Identificarea rezervelor de productivitate a muncii în fiecare domeniu specific de muncă.

În a doua etapă: se determină necesarul de personal pentru perioada planificată.

Datele inițiale pentru determinarea numărului necesar, componența lor profesională și de calificare sunt:

· program de producție,

standarde de producție,

creșterea planificată a productivității muncii,

structura muncii.

Toate informațiile de mai sus sunt colectate ca urmare a evidențelor personalului.

Contabilitatea personalului este un sistem de metode de observare a măsurătorilor cantitative și de înregistrare a stării și utilizării tuturor categoriilor de angajați dintr-o organizație.

De obicei, nevoia de personal este determinată în etapa de pregătire și dezvoltare a unui plan de afaceri.

În etapa pregătitoare, se efectuează următoarele:

· coordonarea perspectivelor de dezvoltare organizatorica, economica si productie a companiei;

Colectarea cererilor de la manageri pentru formarea departamentelor lor.

În etapa de elaborare a unui plan de afaceri, se efectuează următoarele:

legându-și secțiunile între ele și

· echilibrarea pe termene, executori, resurse și surse de primire a acestora.

· Printre altele, se dezvoltă secțiuni care au legătură directă cu personalul. Acestea sunt secțiunile „Personal” și „Management”.

Pe baza evaluării stării factorilor care afectează necesarul de personal al companiei, se elaborează politica de personal a companiei pentru perioada planificată:

· reduceri viitoare, recrutare, inclusiv specialiști cheie;

călătorii, antrenament,

Schimbări în sistemul de motivare și evaluare a rezultatelor,

· Creșterea nivelului de siguranță a muncii etc.

Pentru a determina numărul necesar de manageri, există norme medii de gestionare.

Dezvoltatorii secțiunii „Personal” a planului de afaceri sunt cei mai interesați de specialiști-cheie și de nivelul posibil (real) al pregătirii lor profesionale (și „puterii”) psihofiziologice pentru regiunea dată.

În același timp, se întocmește mai întâi o listă cu domeniile și domeniile de activitate ale întreprinderii și sunt indicate numele specialiștilor care prestează activități în aceste domenii.

Pentru specialiștii din domenii deschise, vacante, se întocmește o listă de domenii de cunoștințe pe care solicitantul trebuie să le stăpânească, iar apoi se determină solicitantul optim dintre cele disponibile.

La a treia etapă de planificare a personalului se realizează elaborarea măsurilor de personal care vizează implementarea scopurilor de personal, obiectivelor, strategiei de personal, planurilor de personal.

Măsuri de personal - sunt un ansamblu de măsuri care vizează rezolvarea problemelor de personal, implementarea planurilor de personal elaborate.

Planificarea personalului – este menită să rezolve problemele de creștere profesională și profesională a angajaților, pentru a crea condiții pentru creșterea carierei.

Capacitățile reale ale sistemului de planificare a resurselor umane sunt determinate în principal de

Natura bazei de informații

Acolo unde cu ajutorul planificării se rezolvă o gamă largă de sarcini de personal, trebuie creată o bancă extinsă de date care să caracterizeze în detaliu fiecare angajat, în primul rând calificările sale profesionale3.

Prin urmare, se presupune că întreprinderea are un sistem de încredere pentru colectarea și actualizarea constantă a informațiilor.

Metodele bazate pe utilizarea matematicii includ diverse metode statistice și de modelare. Metodele statistice folosesc date istorice pentru a proiecta o stare viitoare. Una dintre ele poate fi considerată extrapolare - cea mai simplă și mai des folosită metodă, care constă în transferarea situației (proporțiilor) actuale în viitor. Frumusețea acestei metode constă în accesibilitatea ei. Limitarea constă în incapacitatea de a lua în considerare schimbările în dezvoltarea organizației și a mediului extern. Prin urmare, această metodă este potrivită pentru planificarea pe termen scurt și pentru organizațiile cu o structură stabilă care funcționează în condiții externe relativ stabile.

Tehnicile de modelare oferă de obicei o vedere simplificată a nevoilor de personal ale unei organizații. Pe măsură ce intrarea se modifică, furcile de personal pot fi verificate pentru diferite scenarii de personal.

Privind înapoi la istorie, prognozele bazate pe judecată au fost folosite mai frecvent decât cele bazate pe o abordare matematică.

Metodele de evaluare a experților sunt mai simple și de obicei nu necesită cercetări complexe, dar nu este întotdeauna posibil să găsiți specialiști calificați. Cu toate acestea, acum, având în vedere creșterea rapidă a numărului de PC-uri, se poate presupune că metodele bazate pe o abordare matematică vor fi folosite mai des.

Separat, sunt evidențiate metode pentru determinarea numărului necesar de personal al unei întreprinderi. Conceptul de număr de cadre poate fi interpretat în moduri diferite, în funcție de ce fel de valoare dorim să calculăm.

În acest sens, ar trebui să distingem între:

necesarul total de personal, care este numărul total de personal de care întreprinderea are nevoie pentru a îndeplini domeniul de activitate planificat (cerința brută de personal)

Necesar suplimentar, numărul de angajați care este necesar în perioada de planificare în plus față de numărul existent al anului de bază, din cauza nevoilor curente ale întreprinderii (nevoia netă de personal).

În planificarea personalului, se pot distinge următoarele tehnologii de planificare a resurselor de muncă:

tehnologii de utilizare a resurselor de muncă disponibile în organizație (plasarea personalului, construirea unui sistem de management și a structurii organizatorice a activităților funcționale);

tehnologii de dezvoltare a personalului (instruire, pregătire avansată, schimb de experiență etc.);

tehnologii pentru determinarea necesarului de personal (pe baza analizei economice, certificarea personalului și determinarea aptitudinii profesionale a acestora; utilizarea calculelor matematice etc.);

tehnologii de reținere a personalului (gestionarea motivației muncii, asigurarea garanțiilor sociale etc.);

tehnologii de recrutare a forței de muncă (datorită surselor interne sau externe);

tehnologii de selecție a personalului (chestionare, testare, interviu, teoria jocurilor de afaceri etc.);

tehnologii de determinare a costurilor de personal (calcul matematic direct)

tehnologii de reducere și mutare a personalului (eliberarea personalului pentru pensionare, concediere din cauza neconcordanței cu funcția ocupată etc.)

Probleme și probleme de planificare a personalului în sistemul de management al organizației

Planificarea forței de muncă implică aplicarea unui proces de planificare de bază pentru a răspunde nevoilor de resurse umane ale unei organizații. Pentru a fi eficientă, planificarea forței de muncă trebuie să se bazeze și să fie în concordanță cu planurile pe termen lung ale organizației. În esență, succesul planificării forței de muncă depinde în mare măsură de cât de strâns este capabil departamentul de HR să integreze planificarea eficientă a forței de muncă cu procesul de planificare al organizației. Din păcate, planificarea personalului nu este uneori corelată în mod adecvat cu planificarea generală completă.

Există câteva obstacole principale în calea unei planificări strategice de succes:

1) planificarea personalului nu este sincronizată cu ciclul de planificare strategică;

2) tendința de a planifica ca răspuns la problemele actuale, pe termen scurt;

Multe dintre problemele descrise sunt rezultatul unei lipse de coordonare între activitățile de planificare din departamentul de resurse umane și planificarea generală.

Planificarea strategică a forței de muncă ar trebui să caute factorii care sunt cheia succesului organizației.

Procesul de planificare trebuie să asigure:

Determinarea scopului organizației;

Definirea ipotezelor, ipotezelor;

Plan de acțiune în lumina resurselor disponibile, inclusiv a personalului instruit.

Planificarea forței de muncă poate oferi un sprijin semnificativ procesului de planificare strategică, oferind în același timp mijloacele (personalul) pentru a obține rezultatele dorite.

O greșeală comună în planificarea forței de muncă este să se concentreze pe nevoile pe termen scurt și să nu le coordoneze cu planurile pe termen lung ale organizației. Accentul pe nevoile pe termen scurt este o consecință naturală a neintegrării planificării forței de muncă cu planificarea strategică. Această abordare duce aproape întotdeauna la surprize care obligă departamentul de HR să se concentreze pe crize pe termen scurt (un cerc vicios).

Deși planificarea personalului din punct de vedere metodologic are multe în comun cu alte domenii de planificare, cu toate acestea, ea diferă de acestea în mai multe aspecte importante.

Problemele de planificare a personalului se datorează:

dificultatea procesului de planificare a personalului, din cauza complexității predicției comportamentului muncii, posibilității de conflicte etc. Posibilitățile de utilizare viitoare a personalului și atitudinea lor viitoare față de muncă sunt prezise, ​​dacă este deloc posibil, cu un grad ridicat de incertitudine. Ca atare, ele sunt elemente nesigure în procesul de planificare. În plus, membrii organizației rezistă să fie „obiecte” ale planificării, nu sunt de acord cu rezultatele planificării și reacționează la aceasta în așa fel încât să nu fie exclusă posibilitatea unui conflict.

dualitatea sistemului de scopuri economice în politica de personal. Dacă, la planificarea în domeniul marketingului, investițiilor și așa mai departe, obiectivele planificării afectează aspectele economice, atunci la planificarea personalului, aici se adaugă componente ale eficienței sociale. Dacă în alte domenii este posibil să se opereze cu valori cantitative (sume de bani), atunci datele din planificarea personalului sunt predominant de natură calitativă (date despre abilități, evaluări ale muncii depuse).

Ca componentă integrată a planificării personalului, este sarcina de a oferi angajaților locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile și înclinațiile acestora.

Planificarea personalului ar trebui să se bazeze pe planurile strategice ale organizației. De fapt, aceasta înseamnă că obiectivele planificării personalului ar trebui să fie derivate din obiectivele organizației. Cu alte cuvinte, cerințele inițiale specifice sub forma unui set de caracteristici pe care ar trebui să le aibă angajații ar trebui determinate pe baza obiectivelor organizației în ansamblu.

Scopul este un anumit motiv, care se reflectă în unele caracteristici dorite.

Procesul de stabilire a obiectivelor – începe cu stabilirea unui obiectiv strategic global, sau a unei misiuni, care determină viitorul organizației. Toate celelalte obiective sunt formulate pe baza acestuia. Este folosit pentru a stabili obiective pe termen scurt (actuale).

Obiective pe termen scurt – practic au un orar de timp și pot fi exprimate în termeni cantitativi.

Obiectivele diviziale și departamentale - sunt derivate din obiectivele pe termen scurt ale organizației. Această metodă se numește abordarea de stabilire a obiectivelor în cascadă.

Abordarea în cascadă nu este o formă de planificare „de sus în jos”, în care obiectivele sunt transmise „în jos” la nivelurile inferioare ale organizației. Ideea este că toate nivelurile de management ar trebui incluse în procesul de planificare. Această abordare conduce la un flux ascendent și descendent de informații în timpul procesului de planificare. De asemenea, se asigură că obiectivele sunt comunicate și coordonate la toate nivelurile organizației.

Abordarea în cascadă, atunci când este utilizată corect, îmbrățișează atât managerii de mijloc, cât și departamentul de resurse umane într-un proces complet de planificare.

În stadiile incipiente, departamentul HR poate influența stabilirea obiectivelor în ceea ce privește furnizarea de informații despre resursele umane disponibile. Următoarele sunt câteva sugestii pentru integrarea planurilor de HR în planurile strategice ale unei organizații.

Integrarea planificării personalului în planul de afaceri al organizației. David R. Legh, administrator al planificării generale a managementului dezvoltării la Robbins & Mayers, spune că „pentru ca planificarea forței de muncă să reușească, aceasta trebuie integrată în planificarea strategică”.

Unele dintre „lecțiile” HR învățate de Robbins & Mayer includ:

1. Cunoașterea strategiei de afaceri. Nivelul superior al planificării resurselor umane trebuie să fie intim familiarizat cu planul strategic al companiei și trebuie să se asigure că orice ipoteze făcute în dezvoltarea planurilor de resurse umane sunt în concordanță cu strategia de afaceri.

2. Ciclul planului de afaceri și planificarea forței de muncă – trebuie integrate. Robbins & Mayer constată că această integrare îi încurajează pe angajați să se gândească la personal, chiar dacă este mai probabil să le pese de planul de afaceri.

3. Planificarea forței de muncă ar trebui să fie un obiectiv comun. La Robbins & Mayer, sistemul de planificare a forței de muncă a permis managementului de vârf să recunoască faptul că creșterea continuă a companiei a fost determinată de deficiențele resurselor umane și că atenția acordată acestei probleme era necesară la nivelurile superioare ale organizației.9

Prognoza nevoilor de personal al organizației poate fi realizată folosind o serie de metode (individual și în combinație). Este clar că, indiferent de metoda folosită, previziunile sunt anumite aproximări și nu trebuie considerate ca un rezultat absolut corect, „adevărul suprem”.

Metode de predicție a nevoilor de personal – se pot baza fie pe judecată, fie pe utilizarea matematicii. Judecata este o evaluare subiectivă a managerului.

Puteți utiliza metoda Delphi pentru aceasta.

Când se utilizează metoda estimărilor managerilor, managerii prezintă estimări ale nevoilor viitoare de personal. Aceste estimări pot fi fie făcute de conducerea de top și transmise, fie de către managerii de nivel inferior și transmise pentru modificări ulterioare. Deși cel mai mare succes este posibil cu o combinație a acestor două opțiuni.

Atunci când folosește tehnica Delphi, fiecare dintre experți face o evaluare independentă a ceea ce va fi următoarea interogare, ghidată de toate ipotezele principale. Intermediarii prezintă altora previziunile și ipotezele fiecărui expert și le permit experților să-și revizuiască pozițiile, dacă este necesar. Acest proces continuă până când se ajunge la un acord.

Problema integrării planificării personalului în planurile organizației se rezolvă și prin legarea principalelor planuri ale organizației într-un singur plan de acțiune armonios. Relația dintre principalele planuri ale organizației poate fi reprezentată sub forma unei diagrame.

Schema nr. 2

Conectarea principalelor planuri ale organizației

planificarea personalului

În general, sistemul de planificare a activității organizației include planificarea în următoarea secvență:

resurse de muncă;

producție;

Dezvoltare organizațională;

dezvoltare tehnică;

finanţa;

investiții de capital etc.

Planificarea personalului se realizează concomitent cu fiecare tip de planificare, întrucât fiecare tip de activitate trebuie să fie prevăzut cu resurse umane.

capitolul 2 Analiza metodelor și tehnologiilor de planificare a personalului în Super-MIX LLC

2.1 Filosofia organizației SRL " super-mix » și sarcinile personalului planificare

LTD " super-mix »" a fost fondată în 2002 an.

Are un bilanț independent, antet propriu, un sigiliu cu numele complet în limba rusă, ștampilele necesare.

Compoziția proprietății întreprinderii include active fixe și capital de lucru, echipamente, teritoriul, precum și organizația are alte valori, al căror cost este reflectat în bilanțul independent.

SRL „Super-MIX” are drepturi de persoană juridică din momentul înregistrării sale de stat în modul prescris, are un cont curent și alte conturi în instituții bancare, un sigiliu și o ștampilă cu numele și locația sa, un formular standard . Societatea deține proprietăți separate înregistrate în bilanțul său independent, poate dobândi și exercita drepturi de proprietate și persoane neproprietate în nume propriu, poate fi reclamant și pârât în ​​instanță. Societatea are drepturi civile și poartă obligații civile necesare desfășurării oricărui tip de activitate. Compania va fi răspunzătoare pentru obligațiile sale cu toate proprietățile sale. Compania nu este răspunzătoare pentru obligațiile membrilor săi. Membrii 000 „Super-MIX” nu sunt răspunzători pentru obligațiile sale și suportă riscul pierderilor asociate activităților Societății, în limita valorii contribuțiilor lor.

Pentru conducerea Super-MIX LLC, este evident că planificarea nevoilor de personal face parte din procesul general de planificare din organizație. În cele din urmă, planificarea de succes a forței de muncă se bazează pe cunoașterea răspunsurilor la următoarele întrebări:

* câți lucrători, ce calificări, când și unde este necesar;

* cum poți atrage cei drepti și reduce sau optimiza utilizarea personalului disponibilizat;

* modul de utilizare optim a personalului în concordanță cu abilitățile, aptitudinile și motivația intrinsecă;

* modul de asigurare a condițiilor de dezvoltare a personalului;

* ce costuri vor fi planificate

Una dintre sarcinile principale ale planificarii personalului la Super-MIX LLC este de a evalua nevoia de personal a organizatiei.

Evaluarea necesarului de personal al organizației poate fi cantitativă și calitativă.

O evaluare cantitativă a nevoii de personal, menită să răspundă la întrebarea „cât?”, se bazează pe o analiză a structurii organizaționale propuse (niveluri de conducere, numărul de departamente, repartizarea responsabilităților), cerințele tehnologice de producție (o formă de organizarea activităților comune ale artiștilor executanți), un plan de marketing (planul de punere în funcțiune a întreprinderilor, desfășurarea în faze a producției), precum și prognoza schimbărilor în caracteristicile cantitative ale personalului (ținând cont, de exemplu, de schimbările de tehnologie). În același timp, informațiile despre numărul de posturi vacante ocupate sunt cu siguranță importante.

O evaluare calitativă a nevoii de personal este o încercare de a răspunde la întrebarea „cine?”. Acesta este un tip de prognoză mai complex, întrucât, în urma unei analize similare celei în scopul evaluării cantitative, trebuie luate în considerare orientările valorice, nivelul de cultură și educație, aptitudinile și abilitățile profesionale ale personalului de care organizația are nevoie. .

O dificultate deosebită este evaluarea nevoii de personal de conducere. În acest caz, este necesar să se țină cont, cel puțin, de capacitățile personalului „de a determina obiective operaționale și strategice raționale pentru funcționarea întreprinderii și de a realiza formarea unor decizii optime de management care să asigure realizarea aceste obiective.”

O sarcină importantă pentru conducerea Super-MIX LLC în evaluarea personalului este dezvoltarea planurilor de personal organizațional și financiar, inclusiv:

* elaborarea unui program de măsuri pentru atragerea de personal;

* dezvoltarea sau adaptarea metodelor de evaluare a candidaților;

* Calculul costurilor financiare pentru atragerea si evaluarea personalului;

* implementarea activitatilor de evaluare;

* dezvoltarea programelor de dezvoltare a personalului;

* o estimare a costurilor implementării programelor de dezvoltare a personalului.

Calculul necesarului de personal:

Determinarea numărului necesar de lucrători și componența lor profesională și de calificare permit: programul de producție, standardele de producție, creșterea planificată a productivității muncii și structura muncii.

Calculul numărului de personal poate fi curent sau operațional și pe termen lung sau prospectiv.

O altă sarcină importantă de planificare a personalului care trebuie rezolvată este analiza situației personalului din regiune.

Analiza situației personalului din regiune este deosebit de importantă în stadiul formării organizației și este esențială, în primul rând, în scopuri de proiectare și planificare a afacerii. Principalul rezultat al analizei este alocarea segmentelor pieței muncii din regiune.

Există o colectare și o analiză a informațiilor despre:

* principalele grupe de vârstă profesională;

* piata regionala a profesiilor;

* instituţiile de învăţământ care absolvă şi recalifică specialişti;

* situația demografică și prognoza demografică;

* caracteristicile naționale și culturale ale locuitorilor regiunii.

Când analizăm principalele grupe de vârstă profesională, ne referim la trăsăturile caracteristice inerente unui anumit grup. Astfel, tinerii lucrători se caracterizează prin trăsături asociate cu începutul unei cariere și disponibilitatea de a stăpâni profesiile moderne. Pe de o parte, începutul unei cariere este o lipsă de abilități practice, iar pe de altă parte, o mare implicare emoțională în procesul de muncă. În același mod, absența stereotipurilor care blochează introducerea noului este pozitivă în orientarea către profesiile moderne, însă aceeași orientare poate deveni un dezavantaj atunci când vine vorba de implementarea schemelor tradiționale de activitate și comportament în organizație. Printre lucrătorii de vârstă mijlocie care îndeplinesc o serie de cerințe, este logic să selectezi lideri.

Din analiza pieței regionale a profesiilor rezultă indicatori cantitativi și calitativi pentru următoarele categorii principale de lucrători:

· stratul cel mai înalt de muncitori ai muncii non-fizice;

stratul cel mai de jos al lucrătorilor non-fizici;

Cel mai înalt strat de muncitori manuali;

cel mai de jos strat de muncitori manuali;

fermierii si muncitorii agricoli.

Conducerea companiei consideră că este de dorit să se bazeze analiza salariilor pe categorii nu numai pe statisticile oficiale disponibile în regiune, ci și pe rezultatele unor studii sociologice speciale și analiza de conținut a materialelor de presă. Același lucru este valabil și pentru evaluarea nivelului de ocupare a forței de muncă pe categorii și informații despre instituțiile de învățământ implicate în formarea, recalificarea și formarea avansată a specialiștilor, ținând cont de nivelul instituției de învățământ, specializarea acesteia, volumul de absolvire a specialiștilor și calitatea instruirii.

Evaluarea situației demografice din regiune și prognoza demografică se bazează pe: populația, structura pe vârstă a regiunii, evaluarea creșterii naturale a populației, natalitatea, nivelul migrației.

Pentru unele regiuni și organizații specializate, este important să se analizeze caracteristicile naționale și culturale ale locuitorilor regiunii, care ar ține cont de caracteristici precum, de exemplu:

* tipuri tradiţionale de activitate profesională pentru locuitorii regiunii;

* caracteristici ale modului de viață asociate cu riturile religioase „sau culte, condițiile climatice de viață etc.;

* libertate sau tradiție în alegerea profesiei de către tineri;

* vârsta medie a începerii activității de muncă independente;

* vârsta medie de creare a familiei;

* tradiții în viața de familie (în special dacă este obișnuit ca o soție să lucreze, numărul mediu de copii dintr-o familie, dacă familiile tinere trăiesc separat).

Pentru a desfășura activități de planificare a personalului, este necesar să se rezolve o astfel de problemă precum analiza activităților și a fișelor postului.

Analiza activității oferă răspunsuri la următoarele întrebări:

* de cât timp are nevoie un angajat pentru a efectua operațiuni de producție de bază;

* ce operațiuni de producție pot fi grupate într-un concept mai general al locului de muncă;

* modul de organizare a locului de muncă astfel încât să crească productivitatea muncii;

* ce mod de operare este optim pentru un anumit loc de munca;

* ce caracteristici (trăsături) trebuie să aibă un angajat pentru a efectua această operațiune de producție;

* modul în care informațiile obținute din analiza locului de muncă pot fi utilizate pentru a crea un program de management al personalului.

Tabelul numărul 2

Sarcini de planificare a personalului la SRL „Super-MIX”

Numele sarcinii
Descrierea postului	O declarație a esenței procesului de muncă, îndatoririle angajatului și gradul de responsabilitate a acestuia, informații despre condițiile de muncă
Specificația fluxului de lucru	Calități personale și profesionale pe care ar trebui să le posede un interpret
Crearea unui proiect la locul de muncă	Combinația optimă de elemente, responsabilități și sarcini asociate acestui post
Recrutare	Utilizat în proiectarea procedurilor de selecție și evaluare a candidaților pentru funcția de calități personale și profesionale pe care trebuie să le posede executantul
Evaluarea productivității muncii	Productivitatea planificată și efectivă utilizată pentru a calcula nivelul „acceptabil” (etic) al productivității muncii pentru PM
Formarea personalului și îmbunătățirea calificărilor	Descrierea sarcinilor și funcțiilor de producție, o listă de calități și abilități semnificative din punct de vedere profesional pentru crearea unor programe de formare eficiente
Planificarea și promovarea carierei	Date privind interdependența și succesiunea proceselor de producție pentru a crea programe optime de promovare și rotație
Salariu	Date privind condițiile de muncă, nivelul de productivitate pentru a obține o bază de comparație, evaluare adecvată și stimulente eficiente
Siguranță	Informații despre practicile de lucru sigure, locația echipamentelor și interacțiunile lucrătorilor pentru a crea instrucțiuni de siguranță, a le evalua și a le recompensa pentru implementarea lor

La implementarea procesului de planificare a personalului, SRL „Super-MIX” analizează activitățile angajatului - antreprenor, acest lucru se întâmplă pe baza unei analize profesionale.

Analiza profesională - analiza muncii executantului, evidențiind principalele sarcini, rezultate, procese, scheme de interacțiune care descriu cât mai complet activitatea.

Procedura de analiză profesională a activităților, de regulă, începe cu o cunoaștere a scopurilor, structurii și schemei rețelelor de informații ale organizației. Apoi se colectează informații despre conținutul activității descrise atât din punctul de vedere al interpreților, cât și al conducătorilor acestora. Ca metodă, de regulă, se folosește un interviu structurat cu interpretul și supervizorul său imediat. Este important ca, pe baza rezultatelor colectarii informatiilor primare, sa se schematizeze activitatea analizata si sa se examineze rezultatele obtinute.

2.2 Tehnologii și locul de planificare a personalului în Super-MIX LLC

La întreprinderea studiată se acordă multă atenție evaluării candidaților idatov când aplică pentru un loc de muncă. Mai jos vom analiza problemele și etapele procesului de evaluare a candidaților desfășurat de Super-MIX LLC.

Sarcina serviciului de personal, care evaluează candidații pentru angajare, este, în esență, de a selecta un astfel de angajat care este capabil să obțină rezultatul așteptat de organizație. De fapt, evaluarea la admitere este una dintre formele de control preliminar al calității resurselor umane ale organizației.

Deși există un număr mare de abordări diferite ale evaluării, toate suferă de un dezavantaj comun - subiectivitatea, decizia depinde în mare măsură de cine folosește metoda sau de cine folosește ca expert.

Problema obiectivității în evaluarea candidaților pentru Super-MIX LLC poate fi formulată astfel, sub forma unor cerințe separate pentru tehnologia de evaluare.

Tehnologia de evaluare - ar trebui construită astfel încât personalul să fie evaluat:

* în mod obiectiv – indiferent de orice opinie privată sau judecăți individuale;

* fiabil -- relativ lipsit de influența factorilor situaționali (dispoziție, vreme, succese și eșecuri din trecut, eventual aleatorii);

* fiabil în raport cu activitatea - trebuie evaluat nivelul real de aptitudini - cât de bine se descurcă o persoană cu munca sa;

* cu posibilitate de prognoză - evaluarea ar trebui să ofere date despre ce tipuri de activități și la ce nivel o persoană este potențial capabilă;

* cuprinzător - nu se evaluează doar fiecare dintre membrii organizației, ci și conexiunile și relațiile din cadrul organizației, precum și capacitățile organizației în ansamblu;

* procesul de evaluare și criteriile de evaluare nu trebuie să fie accesibile unui cerc restrâns de specialiști, ci de înțeles atât pentru evaluatori, observatori, cât și pentru cei evaluați înșiși (adică să aibă proprietatea de evidență internă);

* desfasurarea activitatilor de evaluare nu trebuie sa perturbe activitatea echipei, ci sa fie integrata in sistemul general de munca a personalului din organizatie in asa fel incat sa contribuie cu adevarat la dezvoltarea si imbunatatirea acesteia.

De regulă, înainte ca organizația să ia o decizie privind angajarea, un candidat trebuie să treacă prin mai multe etape de selecție:

* interviu de selecție preliminară;

* completarea formularului de cerere;

* conversație pentru angajare (interviu);

* control medical;

* luarea deciziilor.

Etapa 1. Conversație preliminară de screening. Conversația poate fi purtată într-o varietate de moduri. Pentru unele activități este de preferat ca candidații să vină la viitorul loc de muncă, apoi poate fi realizat de un manager de linie, în alte cazuri nu este important și este realizat de un specialist HR.

Scopul principal al conversației este de a evalua nivelul de educație al solicitantului, aspectul său și calitățile personale definitorii. Pentru o muncă eficientă, este recomandabil ca managerii și specialiștii să folosească sistemul general de reguli pentru evaluarea unui candidat în această etapă.

Pasul 2. Completarea formularului de cerere. Solicitanții care au promovat cu succes interviul preliminar trebuie să completeze un formular special de cerere și un chestionar.

Numărul de itemi din chestionar ar trebui să fie minim și ar trebui să solicite informații care, mai ales, dezvăluie performanța viitoarei activități a solicitantului. Informațiile se pot referi la munca din trecut, mentalitatea, situațiile care au fost întâlnite, dar în așa fel încât să se poată face o evaluare standardizată a solicitantului pe baza acestora. Întrebările din chestionar ar trebui să fie neutre și să sugereze orice răspunsuri posibile, inclusiv posibilitatea refuzului de a răspunde. Punctele trebuie să curgă unul de la altul.

Pasul 3. Conversație de angajare (interviu). Studiile au arătat că peste 90% din deciziile de selecție ale firmelor din SUA sunt luate pe baza interviurilor.

Super-MIX LLC folosește mai multe tipuri de bază de conversație pentru închiriere:

* conform schemei - convorbirile sunt oarecum limitate, informatiile primite nu ofera o imagine larga a solicitantului, cursul convorbirii nu poate fi adaptat la caracteristicile candidatului, il constrange, restrânge posibilitatile de obtinere a informatiilor;

* ușor formalizate - doar întrebările principale sunt pregătite în prealabil, moderatorul are posibilitatea de a include Alte întrebări, neplanificate, schimbând în mod flexibil cursul conversației. Intervievatorul ar trebui să fie mai bine pregătit pentru a putea vedea și înregistra reacțiile candidaților, pentru a alege | din spectrul posibilelor tocmai acele aspecte care în momentul de față merită mai multă atenție;

* nu conform schemei - doar o listă de subiecte care ar trebui atinse este pregătită în prealabil. Pentru un intervievator cu experiență, o astfel de conversație este o sursă uriașă de informații.

Etapa 4. Testare. O sursă de informații care poate oferi informații despre abilitățile și aptitudinile profesionale ale candidatului. Descrie atât atitudinile potențiale, orientările unei persoane, cât și acele metode specifice de activitate pe care aceasta le deține efectiv. Testarea poate face posibilă formarea unei opinii despre capacitatea candidatului de a crește profesional și de locuri de muncă, specificul motivației și caracteristicile unui stil individual de activitate.

Pasul 5. Verificați referințele și istoricul. Informațiile din scrisorile de recomandare sau conversațiile cu persoane pe care candidatul le-a numit recomandatori pot face posibilă clarificarea ce anume și cu ce succes a făcut candidatul în locurile anterioare de muncă, studiu, reședință. Cu toate acestea, nu este recomandabil să căutați referințe de la organizația în care lucrează candidatul. Acest lucru poate contribui la diseminarea informațiilor de care candidatul nu este interesat și este puțin probabil să ofere informații de încredere pentru managerul de resurse umane: componenta atitudinii emoționale față de persoana care părăsește organizația este prea mare. Este indicat să solicitați recomandări la locurile de muncă anterioare, dacă termenul de concediere depășește un an, precum și la colegii din alte organizații, societăți profesionale cu care candidatul a interacționat pe probleme de afaceri.

Pentru a planifica satisfacerea viitoarei nevoi de personal, se recomanda: analiza surselor de recrutare, evaluarea resurselor de munca existente si a personalului nou recrutat, identificarea angajatilor de care firma nu are nevoie in acest moment.

Tehnologia de a asigura o organizație cu personal constă din mai multe componente care pot fi legate și prezentate sub forma unei diagrame. Fiecare dintre componentele acestei scheme include o listă de acţiuni necesare pentru realizarea măsurilor de dotare a organizaţiei cu personal.4

Planificarea personalului - este oportun să se realizeze ca planificare după rezultate.

Planificarea bazată pe rezultate se bazează pe următoarele activități:

definirea rezultatelor;

managementul operațional al activităților pentru obținerea de rezultate;

control în toate etapele de funcționare și dezvoltare.

Furnizarea organizației cu personal poate fi reprezentată sub forma unei diagrame.

Schema nr. 3

Asigurarea organizației cu personal

Locul planificării personalului în sistemul de management al Favorit LTD SRL

Planificarea personalului se realizează atât în ​​interesul organizației, cât și în interesul personalului. Este important ca o organizație să aibă la momentul potrivit, la locul potrivit, în cantitatea potrivită și cu calificările corespunzătoare, personalul necesar pentru rezolvarea problemelor de producție și atingerea obiectivelor organizației. Planificarea personalului la Super-MIX LLC este concepută pentru a crea condiții pentru motivarea unei productivități mai mari a muncii și a satisfacției în muncă. Muncitorii sunt atrași în primul rând de acele locuri de muncă în care sunt create condiții pentru dezvoltarea abilităților lor și sunt garantate câștiguri ridicate și constante.

Una dintre sarcinile de planificare a personalului la Super-MIX LLC este să țină cont de interesele tuturor angajaților organizației.

Locul planificării personalului în sistemul de management al personalului din organizație

Planificarea personalului la Super-MIX LLC este concepută pentru a crea condiții pentru motivarea unei productivități mai mari a muncii și a satisfacției în muncă. Muncitorii sunt atrași în primul rând de acele locuri de muncă în care sunt create condiții pentru dezvoltarea abilităților lor și sunt garantate câștiguri ridicate și constante. Una dintre sarcinile planificării personalului este tocmai aceea de a ține cont de interesele tuturor angajaților organizației.

Este important să rețineți că planificarea forței de muncă este eficientă numai atunci când este integrată în procesul de planificare general al unei organizații.

Pentru a dezvolta un plan operațional de lucru cu personalul de la Super-MIX LLC, următoarele date sunt colectate folosind chestionare special concepute:

Despre componența permanentă a personalului (prenume, patronim, prenume, reședință, vârstă, ora intrării în muncă etc.);

Despre structura personalului (calificare, sex și vârstă, structura națională; proporția persoanelor cu dizabilități, proporția lucrătorilor, angajaților, lucrătorilor calificați etc.);

Despre fluctuația personalului;

Despre pierderea timpului ca urmare a timpului de nefuncţionare, din cauza bolii;

Pe durata zilei de lucru (angajat integral sau parțial, lucru într-una, mai multe ture sau ture de noapte, durata concediilor);

Despre salariile muncitorilor (structura salariala, salarii suplimentare, indemnizatii, plata la tarif si peste tarif);

Despre serviciile sociale oferite de stat și organizațiile juridice (cheltuieli pentru nevoi sociale alocate în conformitate cu legi, acorduri tarifare, în mod voluntar).

Chestionarele trebuie concepute în așa fel încât, împreună cu scopurile de producție, să poată servi și pentru planificarea personalului.5 Există două forme de chestionare la Super-MIX LLC. Unul dintre ele este pentru candidații la specialitățile de lucru, iar al doilea pentru cei care aplică pentru posturi de conducere.

Informațiile despre personalul colectate în organizație pot fi sistematizate și prezentate sub forma unei diagrame.

Schema nr. 5

Informații despre personal

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Informațiile de personal colectate la Super-MIX LLC sunt o colecție a tuturor informațiilor operaționale, precum și a proceselor de prelucrare a acestora pentru planificarea personalului.

Informațiile despre personal trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

Simplitate - aceasta înseamnă că informațiile ar trebui să conțină cât mai multe date și numai în măsura în care și în ce măsură este necesar în acest caz particular;

Vizibilitatea, adică informațiile ar trebui să fie prezentate în așa fel încât să facă posibilă determinarea rapidă a principalului lucru și nu ascunderea acestuia în spatele verbozității. Pentru a face acest lucru, utilizați tabele, grafice, designul de culoare al materialului;

Neechivocitatea, adică informația trebuie să fie clară, în interpretarea lor trebuie să existe neambiguitate semantică, sintactică și logică a materialului prezentat;

Comparabilitatea, adică informațiile ar trebui să fie date în unități comparabile și să se refere la obiecte comparabile atât în ​​interiorul organizației, cât și în afara acesteia;

Continuitate - informațiile despre personal depuse pentru diferite perioade de timp trebuie să aibă o singură metodă de calcul și aceeași formă de prezentare;

Relevanță - informațiile ar trebui să fie proaspete, operaționale și oportune, adică prezentate fără întârziere.

Planificarea personalului este pasul inițial în procesul de planificare a personalului. Se bazează pe date privind locurile de muncă disponibile și planificate, un plan de realizare a măsurilor organizatorice și tehnice, un tabel de personal și un plan de ocupare a posturilor vacante.

Documente similare

Esența și conținutul planificării personalului și controlului personalului, principii de organizare și scop. Direcții de planificare a personalului: nevoi de personal, atragerea acestuia, adaptare. Principii de planificare a carierei în afaceri pentru personalul întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 21.10.2010


Procesul și metodele de management strategic al personalului, esența acestuia, sarcinile și principiile. Studiul planificării personalului în organizație pe exemplul activităților companiei SRL „Amur Culinary”: analiza personalului, procedura și evaluarea planificării personalului.

lucrare de termen, adăugată 22.08.2011


Esența planificării personalului, tipuri și metode, etapele și evaluarea eficacității acestui proces. Elaborarea unui plan operațional de lucru cu personalul. Scurte caracteristici organizatorice și economice, probleme de planificare a personalului și modalități de optimizare a acesteia.

lucrare de termen, adăugată 11.10.2013


Aspecte teoretice ale sistemului de planificare a personalului în organizație. Scopurile, obiectivele, conceptele și politicile întreprinderii în raport cu personalul. Etapele dezvoltării unui plan operațional de lucru cu personalul. Caracteristici și modalități de îmbunătățire a managementului personalului.

lucrare de termen, adăugată 29.06.2015


Studiul esenței planificării personalului - activitățile organizației pentru a oferi locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile, înclinațiile angajaților. Calculul numărului de personal de producție.

rezumat, adăugat 27.05.2010


Esența, caracteristicile, formele și sarcinile de planificare a personalului în sistemul politicii de personal al organizațiilor moderne. Conținutul, specificul și problemele de planificare a personalului într-o instituție de corecție de stat, analiza dinamicii personalului și personalului.

teză, adăugată 08.09.2010


Personalul organizației: concept și caracteristici. Sistem de planificare a personalului: scop, conținut, direcții. Esența și definiția nevoii de personal, principalele cerințe pentru aceasta. Procesul de planificare a personalului. Estimarea costurilor de personal.

prezentare, adaugat 21.12.2011


Conceptul de planificare a personalului în organizațiile și instituțiile de protecție socială a populației. Metode de evaluare a personalului. Certificarea ca metodă cuprinzătoare de evaluare a angajaților. Planificarea personalului în Fondul de pensii de stat al Federației Ruse, districtul Murashinsky, regiunea Kirov.

teză, adăugată 01.10.2014


Evoluţia teoriei managementului personalului. Esența planificării personalului organizației. Planificare strategică în căutarea factorilor care sunt cheia succesului unei organizații. Probleme de planificare a personalului; metode de luare a deciziilor manageriale.

lucrare de termen, adăugată 02/09/2011


Baza conceptuală a căutării și recrutării. Metode instrumentale de selecție a personalului. Bazele empirice ale selecției personalului. Definirea subiectului procesului de planificare a personalului. Problema integrării planificării personalului în planurile organizației.

Plan de resurse umane - un ansamblu de măsuri de personal interconectate care vizează realizarea obiectivelor specifice întreprinderii de transport și ale fiecărui angajat și care acoperă planificarea tuturor tipurilor de muncă cu personalul întreprinderii de transport.

Planul de lucru cu personalul întreprinderii de transport se întocmește pe o perioadă de un an.

Structura unui plan tipic de lucru cu personalul la o întreprindere de transport este prezentată în fig. 8.4.

Pentru a elabora un plan de lucru cu personalul, este necesar să se colecteze următoarele informații folosind chestionare special compilate: informații despre personalul permanent (nume, patronim, nume, loc de reședință, vârstă, ora intrării în muncă etc. ); privind structura personalului (calificare, sex și vârstă, structura națională; proporția persoanelor cu dizabilități, proporția lucrătorilor, angajaților, lucrătorilor calificați etc.); privind fluctuația personalului; despre pierderea de timp ca urmare a timpului de nefuncționare, din cauza bolii; pe durata zilei de lucru (angajat integral sau parțial, lucrând în una, mai multe ture sau în ture de noapte, durata concediilor); privind salariile lucrătorilor și angajaților (structura acestuia, salariile suplimentare, indemnizațiile, plata conform tarifului și peste tarif); privind serviciile sociale furnizate de stat (cheltuieli pentru nevoi sociale alocate conform legilor, acordurilor tarifare, voluntar).

Informațiile despre personal reprezintă o colecție a tuturor informațiilor operaționale, precum și a proceselor de prelucrare a acestora pentru planificarea muncii.

Cerințe pentru informații despre personal:

• simplitate - informațiile ar trebui să conțină atât de multe date și în volumul necesar într-un anumit caz;
• vizibilitate- informațiile trebuie prezentate în așa fel încât să fie posibil să se determine principalul lucru (adică folosiți tabele, grafice, figuri);
• unicitatea- informatiile sa fie clare, in interpretarea lor este necesar sa se urmareasca componenta semantica, sintactica si logica;

Orez. 8.4.

• comparabilitate - informațiile ar trebui să fie date în unități comparabile și să se refere la obiecte comparabile;
• succesiune - informațiile despre personal depuse pentru perioade de timp diferite trebuie să aibă aceeași metodologie de calcul și aceleași forme de prezentare;
• relevanță - informațiile trebuie să fie proaspete, actualizate și actuale.

Planificarea personalului este pasul inițial în procesul de planificare a forței de muncă și a salariilor la o întreprindere de transport și, prin urmare, se bazează pe date privind locurile de muncă disponibile și planificate, un plan de realizare a măsurilor organizatorice și tehnice, un tablou de personal și un plan de ocupare a posturilor vacante. La determinarea nevoii de personal în fiecare caz, se recomandă participarea șefilor departamentelor relevante.

Schema de planificare a nevoii de personal la o întreprindere de transport este prezentată în fig. 8.5.

Planificarea personalului este unul dintre cele mai importante domenii de planificare a personalului la o întreprindere de transport, ceea ce face posibilă stabilirea compoziției calitative și cantitative a personalului pentru o anumită perioadă de timp.

Planificarea personalului include următoarele etape: o analiză generalizată a diferitelor tipuri de planuri ale companiilor de transport care au impact asupra dezvoltării unui plan de muncă și salarii; analiza statisticilor de personal, inclusiv informații despre evaluarea și promovarea afacerii sale; determinarea stării efective în ceea ce privește numărul și calitatea personalului pentru perioada planificată; calculul necesarului calitativ și cantitativ de personal pentru aceeași perioadă de planificare; compararea datelor obținute în etapele anterioare de planificare; planificarea măsurilor pentru acoperirea necesarului de personal.

nevoie de calitate, acestea. nevoia de categorii, profesii, specialități, nivelul cerințelor de calificare a personalului se calculează pe baza structurii organizatorice generale, precum și a structurilor organizatorice ale departamentelor; diviziunea profesională a muncii; cerințe pentru posturi și locuri de muncă; tabloul de personal al întreprinderii de transport; documentație care reglementează diverse procese organizatorice și manageriale cu alocarea de cerințe pentru componența profesională și de calificare a interpreților.

Calculul necesarului calitativ de profesii, specialități etc. este însoţită de un calcul simultan al numărului de personal pentru fiecare criteriu de nevoie calitativă. Necesarul total de personal se constată prin însumarea nevoii cantitative de criterii calitative individuale.

nevoie cantitativăîn personal este planificat prin determinarea numărului său estimat și comparându-l cu disponibilitatea reală pentru o anumită perioadă de planificare.

Surse de acoperire a necesarului de personal poate fi externă şi internă în raport cu întreprinderea de transport.

Orez. 8.5.

Surse externe- sunt obiecte de infrastructură profesională și socială care acoperă necesarul de personal al unei întreprinderi de transport.

Surse interne - acestea sunt posibilităţile întreprinderii de transport în autosuficienţă în nevoia de personal.

Modalitățile de acoperire a nevoii de personal sunt modalități de a achiziționa personal dintr-o sursă specifică de acoperire a nevoilor de personal.

La determinarea modalităților de acoperire a nevoilor suplimentare de personal, în funcție de gradul de participare a întreprinderii de transport la procesul de achiziție a angajaților, de regulă, se disting cele active și pasive (Fig. 8.6).

Orez. 8.6.Modalitati de acoperire a nevoii de personal la o firma de transport

Pe fig. 8.7 arată dependenţa modalităţilor de achiziţionare a personalului unei întreprinderi de transport de situaţia de pe piaţa muncii pe baza celor date în fig. 8.8 desemnări.

Opțiunile enumerate pentru atragerea de personal sunt asociate cu surse externe de acoperire a nevoii de personal. O anumită întreprindere de transport poate fi, de asemenea, considerată o sursă internă

Modalitățile de acoperire a nevoii de personal în acest caz sunt:

Orez. 8.7.

• circulația angajaților în cadrul unei unități sau mai multor unități;
• mutarea angajaților la un nivel ierarhic superior al întreprinderii de transport (de obicei cu pregătire suplimentară);
• formarea unui nou rol funcțional al unui angajat în cadrul locului de muncă anterior cu pregătire suplimentară adecvată.

Esența muncii privind alegerea modalităților de acoperire a nevoii de personal se reduce la următoarele etape principale:

• stabilirea surselor de acoperire a nevoii;
• determinarea modalităților de atragere a personalului;
• analiza surselor din punct de vedere al conformității acestora cu cerințele parametrilor calitativi sau cantitativi ai potențialilor angajați, precum și a costurilor asociate utilizării uneia sau alteia surse de recrutare de personal;
• selecția de opțiuni alternative sau combinate pentru surse și rute.

Planificarea recrutării și adaptării personalului- planificarea activitatilor de recrutare si admitere de personal in vederea satisfacerii nevoilor pe termen lung ale intreprinderii de transport in personal pe cheltuiala surselor interne si externe.

Una dintre problemele lucrului cu personalul la o întreprindere de transport atunci când se atrage personal este planificarea adaptării forței de muncă.

Prin adaptarea muncii înțelegem adaptarea reciprocă a angajatului și a întreprinderii de transport în persoana conducerii acestuia, a cărei bază

Orez. 8.8.

La intrarea într-un loc de muncă, o persoană este inclusă în sistemul de relații intra-organizaționale, ocupând mai multe poziții în acesta în același timp. Fiecărui post îi corespunde un set de cerințe, norme, reguli de conduită care determină rolul social al unei persoane într-o echipă ca angajat, coleg, subordonat, lider, membru al unui organ de conducere colectivă, organizație publică etc. De la o persoană care ocupă fiecare dintre aceste poziții, se așteaptă un comportament corespunzător acestuia. În conformitate cu acestea, angajatul face anumite cerințe pentru firma de transport: condiții de muncă și motivație. Procesul de adaptare a muncii va avea mai mult succes, cu cât normele și valorile echipei sunt sau devin mai multe norme și valori ale fiecărui angajat în parte, cu atât mai rapid și mai bine acceptă, își asimilează rolurile sociale în echipă. .

Pe fig. 8.8-8.10 arată structura de rol a echipei întreprinderii de transport.

În plus, există două domenii de adaptare a muncii: primarși secundar.

Adaptarea primară este adaptarea personalului tânăr care nu are experiență profesională.

Adaptarea secundară este adaptarea lucrătorilor cu experiență profesională.

În condițiile de funcționare a pieței, rolul adaptării secundare este în creștere, în același timp, este important să se acorde o atenție sporită adaptării primare a personalului tânăr.

La o întreprindere de transport, se obișnuiește să se ia în considerare următoarele tipuri de adaptare, fig. 8.11.

Adaptare profesională caracterizat prin dezvoltarea suplimentară a oportunităților profesionale (cunoștințe, aptitudini), precum și formarea trăsăturilor de personalitate necesare profesional, o atitudine pozitivă față de munca proprie.

Adaptarea psihofizică presupune stăpânirea totalității tuturor condițiilor care au efecte psihofiziologice diferite asupra lucrătorului în timpul muncii. Aceste condiții includ:

• stres fizic și psihic;
• nivelul de monotonie al muncii;
• standardele sanitare și igienice ale mediului de producție etc.

Orez. 8.9.

Orez. 8.10.

Orez. 8.11

În curs adaptarea socială are loc o includere a angajatului în sistemul de relații al echipei cu tradițiile, normele de viață, orientările valorice ale acesteia. În cursul unei astfel de adaptări, angajatul primește informații despre sistemul de relații de afaceri și personale în echipă și grupuri individuale formale și informale, despre pozițiile sociale ale membrilor individuali ai grupului.

V proces adaptare organizatorica si administrativa angajatul se familiarizează cu caracteristicile mecanismului de management organizațional, locul unității sale și poziția în sistemul general de obiective și în structura organizațională. Cu această adaptare, angajatul ar trebui să-și înțeleagă propriul rol în procesul general de producție.

Adaptarea economică permite angajatului să se familiarizeze cu mecanismul economic de gestionare a unei întreprinderi de transport, sistemul de stimulente și motive economice, să se adapteze la noile condiții de remunerare și diverse plăți.

În curs adaptare sanitara si igienica salariatul este obișnuit cu noile cerințe ale muncii, producției și disciplinei tehnologice, reglementărilor muncii. Salariatul se obișnuiește să pregătească locul de muncă pentru procesul de muncă în condițiile de producție predominante la întreprinderea de transport, respectând standardele igienice și sanitare, cerințele de securitate și sănătate.

Planificarea eliberării sau reducerii personalului întreprinderii de transport joacă un rol important în procesul de planificare a personalului.

Eliberarea personalului este un tip de activitate care prevede un set de măsuri de respectare a normelor legale și sprijin organizatoric și psihologic din partea administrației în cazul concedierii salariaților.

Datorită raționalizării producției sau managementului, se formează un exces de muncă. Planificarea eliberării personalului face posibilă evitarea transferului specialiștilor calificați pe piața externă a muncii și crearea de dificultăți sociale pentru acești specialiști.

Este recomandabil să se sublinieze diferența dintre conceptele de „eliberare” și „concediere”.

Concedierea este incetarea unui contract (contract) de munca intre administratia unei intreprinderi de transport si un angajat.

Planificarea muncii cu angajații care demisionează se bazează pe concedierea unui angajat dintr-o companie de transport:

• după plac;
• la inițiativa angajatorului sau a administrației;
• în legătură cu pensionarea;
• din cauza pierderii locului de muncă.

Planificarea utilizării personalului se realizează prin elaborarea unui plan de înlocuire a posturilor obișnuite. Pe lângă luarea în considerare a calificărilor, atunci când se stabilește locul de muncă, este necesar să se țină cont de stresul psihic și fizic asupra unei persoane și de capacitățile solicitantului în acest domeniu. Atunci când planificați utilizarea personalului, trebuie să i se facă astfel de cerințe care să permită evitarea bolilor profesionale, a dizabilității și a accidentelor profesionale în viitor. La planificarea utilizării personalului, o atenție deosebită trebuie acordată angajării tinerilor, femeilor, lucrătorilor în vârstă, persoanelor cu dizabilități fizice și psihice. Aceste categorii sunt deosebit de importante pentru a fi utilizate în conformitate cu calificările și capacitățile lor. În acest scop, este necesară rezervarea locurilor de muncă corespunzătoare la întreprinderea de transport.

Planificarea pregătirii (instruire și formare avansată) pentru angajații unei întreprinderi de transport. Planificarea pregătirii personalului acoperă activitățile de formare în interiorul și în afara companiei de transport. Planificarea pregătirii personalului vă permite să utilizați propriile resurse de producție ale angajaților fără a căuta personal nou cu înaltă calificare pe piața externă a muncii. În plus, o astfel de planificare creează condiții pentru mobilitate, motivare și autoreglare a angajaților. Accelerează procesul de adaptare a lucrătorului la condițiile de muncă în schimbare la același loc de muncă.

În practica întreprinderilor de transport s-au dezvoltat două forme de pregătire a personalului: la locul de muncă și în afara acestuia.

Formarea la locul de muncă este mai ieftină și mai rapidă, este strâns legată de munca zilnică și facilitează intrarea în procesul de învățare pentru lucrătorii care nu sunt obișnuiți cu formarea la clasă.

Cele mai importante metode de formare la locul de muncă sunt:

• dobândirea dirijată a experienței - planificarea sistematică a formării la locul de muncă, baza planificării este un plan individual de formare profesională, care stabilește obiectivele formării;
• briefing de producție - informarea, introducerea în specialitate, adaptarea, familiarizarea elevului cu noul său mediu de lucru;
• schimbarea locului de muncă (rotație) - obținerea și dobândirea de experiență ca urmare a unei schimbări sistematice a locului de muncă. Ca urmare, pentru o anumită perioadă de timp, se creează o idee despre versatilitatea activităților și sarcinilor de producție;
• utilizarea angajaților ca asistenți, stagiari - instruirea și familiarizarea angajatului cu problemele unei ordini superioare și calitativ diferite de sarcini, asumându-și, în același timp, o anumită cotă de responsabilitate;
• pregătire în echipe de proiect- cooperarea desfășurată în scop educațional în grupuri de proiecte create la o întreprindere de transport pentru desfășurarea unor sarcini mari, limitate în timp.

Formarea în afara locului de muncă este mai eficientă, dar este asociată cu costuri financiare suplimentare și distragere a atenției angajatului de la îndeplinirea atribuțiilor sale oficiale.

Cele mai importante metode de învățare în afara locului de muncă sunt:

• predare- metoda de predare pasiva, utilizata pentru prezentarea cunostintelor teoretice si metodologice, experienta practica;
• cursuri de formare programate- metoda de predare activa, eficienta pentru obtinerea cunostintelor teoretice;
• conferințe, seminarii- o metodă activă de învățare, participarea la discuții dezvoltă gândirea logică și dezvoltă moduri de comportament în diverse situații;
• modelarea problemelor organizaționale - vă permite să combinați cunoștințele teoretice și abilitățile practice, asigură prelucrarea informațiilor, gândirea constructiv-critică, dezvoltarea creativității în procesul decizional;
• jocuri de afaceri - invatarea cum sa se comporte in diverse situatii de productie;
• „cerc de calitate”- dezvoltarea de solutii specifice de catre specialisti si transferul acestora catre conducerea companiei de transport, care fie le accepta, fie le respinge.

În teoria prognozării s-au dezvoltat diverse metode care pot fi aplicate la prognozarea nevoii de personal. Metodele de prognoză a nevoilor de personal se pot baza fie pe judecăți (evaluări ale managerilor și metoda Delphi), fie pe utilizarea metodelor economice și matematice.

În planificarea personalului se disting indicatorii cantitativi și calitativi.

Nevoia calitativă, adică nevoia de categorii, profesii, specialități, nivelul cerințelor de calificare a personalului, se calculează pe baza structurii organizatorice generale, precum și a structurilor organizatorice ale departamentelor.

În planificarea calitativă, se disting următoarele metode:

• 1) Metoda de evaluare inter pares. Pentru aceasta, este implicat un expert care analizează problemele de planificare și combină variabilele de planificare disponibile și cantitățile care afectează aceste variabile. Pe baza recomandărilor expertului se formează obiectivele de planificare, experții pot fi fie specialiști în domeniul planificării personalului, fie manageri.
• 2) Metoda evaluărilor de grup. În acest caz, se formează grupuri care dezvoltă în comun planuri de acțiune care vizează rezolvarea sarcinilor stabilite. Astfel de metode includ, de exemplu, „brainstorming”.
• 3) Metoda Delphi include metode experți și de grup. În primul rând, sunt intervievați un set de experți independenți unul de celălalt, iar apoi rezultatele sondajului sunt analizate în discuții de grup și se iau deciziile adecvate.
• 4) Metodele de modelare oferă de obicei o vedere simplificată a nevoilor de personal ale unei organizații. Pe măsură ce intrarea se modifică, furcile de personal pot fi verificate pentru diferite scenarii de personal.

Necesarul cantitativ de personal este planificat prin determinarea numărului său estimat și comparându-l cu disponibilitatea reală pentru o anumită perioadă de planificare. Distinge:

• - nevoie totală - numărul întreg de personal de care este necesar (necesar brut de personal);
• - nevoie suplimentara - numarul de angajati necesar in perioada de planificare in plus fata de numarul existent al anului de baza, datorita nevoilor curente ale intreprinderii (necesar net de personal).

Planificarea cantitativă utilizează următoarele metode:

• 1. Metoda echilibrului se bazează pe legarea reciprocă a resurselor de care dispune organizația și a nevoilor acestora în perioada de planificare. Un astfel de plan este un tabel bugetar cu două fețe, într-o parte din care se reflectă sursele de resurse, iar în cealaltă - distribuția lor.
• 2. Metoda normativă. Esența sa constă în faptul că baza țintelor de planificare pentru o anumită perioadă include ratele de cheltuieli ale diferitelor resurse pe unitatea de producție.
• 3. Statistic, metoda stabilește dependența indicatorului luat în considerare față de alte variabile (extrapolarea este cea mai simplă și mai des folosită metodă, care constă în transferarea situației actuale (proporții) în viitor).

Alocați metode pentru determinarea numărului necesar de personal al întreprinderii.

Există mai multe metode de bază pentru calcularea necesarului cantitativ de personal.

O metodă bazată pe utilizarea datelor privind timpul procesului de muncă. Datele privind timpul procesului fac posibilă calcularea numărului de lucrători la bucată sau de lucrători cu timp, al căror număr este determinat direct de complexitatea procesului.

Metoda de calcul a ratei serviciului. În literatura străină, „metoda-unității”, care arată dependența numărului calculat de numărul de mașini deservite, unități și alte obiecte.

Metoda de calcul pentru locuri de muncă și standarde de personal. Ca o variație a metodei standardelor de serviciu, deoarece atât numărul necesar de angajați în ceea ce privește numărul de locuri de muncă, cât și standardele de personal sunt stabilite pe baza standardelor de serviciu.

Pentru calcularea numărului de personal se folosesc câteva metode statistice: metode stocastice; metode de evaluare a experților.

Metodele de calcul stocastic se bazează pe analiza relației dintre necesarul de personal și alte variabile (de exemplu, volumul producției). Se iau în considerare datele pentru perioada anterioară și se presupune că nevoia în viitor se va dezvolta conform unei relații similare.

Cel mai des sunt utilizate următoarele metode stocastice: calculul caracteristicilor numerice; analiza regresiei; analiza corelației.

Calculul caracteristicilor numerice este utilizat, de regulă, în cazul în care necesarul de personal este în mare măsură legat de orice factor și această relație este destul de stabilă: volumele de producție; complexitatea reparației etc.

Analiza de regresie presupune stabilirea unei relaţii liniare între numărul de personal şi factorii care îl influenţează.

Analiza corelației stabilește strânsoarea relației dintre mai mulți parametri. Aceasta poate fi o relație care determină gradul de influență a oricărui parametru (de exemplu, volumul producției sau serviciilor) direct asupra numărului de personal.

Aplicarea metodelor de evaluare a experților se realizează folosind experiența specialiștilor și managerilor. Aceste metode sunt împărțite în evaluare simplă și extinsă, incluzând atât evaluarea inter pares, cât și evaluarea multiplă.

Într-o evaluare simplă, nevoia de personal este evaluată de șeful serviciului relevant. Metoda nu necesită costuri semnificative, lipsa ei de subiectivitate.

Evaluarea inter pares extinsă este efectuată de un grup de angajați (experți) competenți.

Aceste metode vă permit să determinați necesarul general de personal. O valoare mai importantă pentru planificarea personalului este necesarul real de personal, al cărui calcul ia în considerare necesitatea de a acoperi plecările planificate sau neprogramate ale personalului și încasările planificate. Ca venit planificat, se ia în considerare revenirea angajaților după pregătire, serviciul militar, vacanță lungă etc.

Eliminarea planificată - este posibil să se prevadă cu o anumită acuratețe și să se ia măsuri în avans pentru a primi sau reloca angajații;reducerea numărului de angajați din cauza reorganizării producției sau a serviciilor, reorganizarea structurii organizatorice; trimiterea de angajați la instruire, stagii de practică etc.; recrutarea în armată; pensionare.

Pensionare neprogramată – este greu de planificat: concediere de bunăvoie sau la inițiativa administrației; boală prelungită; concedii suplimentare; pensionare neplanificată etc.

Etapele planificării personalului.

Procesul de planificare a forței de muncă constă din patru pași principali:

• Etapa 1. Planificarea personalului se bazează pe planurile strategice ale organizației. Pe baza planurilor strategice ale organizației, se ia în considerare un plan de resurse umane.
• Etapa 2. Enunțarea problemei de personal: cantitatea necesară de forță de muncă (pe posturi și specialități) și calitatea acesteia (nivel de cunoștințe, experiență, abilități) pentru un anumit program de producție și structura organizatorică a companiei.

Pentru aceasta sunt folosite diverse metode, inclusiv „fotografie” la locul de muncă, chestionare și interviuri cu angajații.

• Etapa 3. Evaluarea resurselor umane ale companiei în trei direcții:
  • - evaluarea stării resurselor disponibile (cantitate, calitate, productivitate a muncii, cifra de afaceri, merit, competență, volum de muncă etc.);
  • - evaluarea surselor externe (angajați ai altor întreprinderi, absolvenți ai instituțiilor de învățământ, studenți;
  • - evaluarea potenţialului acestor surse (rezerve calitative de dezvoltare a resurselor).
  • - evaluarea conformității cu cerințele și resursele (actuale și viitoare), care corectează nevoia cantitativă și calitativă de personal.
• Etapa 4. Elaborați planuri de acțiune pentru a obține rezultatele dorite, astfel încât să implementați ajustările necesare.

Există patru moduri de a reduce numărul total de angajați:

• - reducerea productiei;
• - expirarea termenului de munca;
• - un stimulent pentru pensionare anticipată;
• - motivarea demisiei voluntare din functie.

Tipuri de planificare a personalului.

În funcție de scopul, termenul, funcțiile subsistemelor de management al personalului, se pot distinge condiționat mai multe tipuri de planificare a personalului:

• - strategic - pe termen lung (prognoza de la 3 la 10 ani)
• - tactic - pe termen mediu (de la 1 an la 3 ani)
• - operațional - pe termen scurt (nu mai mult de 1 an)

În planificarea strategică a personalului, vorbim de planificare pe termen lung, orientată către probleme (de la 3 la 10 ani).

Depinde de factori externi (dezvoltare economică, socială, tehnologică etc.).

Este o parte integrantă a planificării strategice a organizației, mai detaliată și la baza planificării tactice.

Planificarea tactică este un transfer orientat spre mediu al strategiilor de personal către probleme specifice de management al personalului (de la 1 la 3 ani). Se concentrează strict pe obiectivele enunțate de planificarea strategică a personalului.

Detaliile evenimentelor de personal sunt înregistrate mai detaliat.

Este un fel de punte între planul strategic și cel operațional.

Planificarea personalului operațional este pe termen scurt (până la 1 an), axată pe atingerea obiectivelor operaționale individuale.

Constă în obiective clar definite și măsuri specifice necesare pentru atingerea acestora, precum și resursele materiale alocate, indicând tipul, cantitatea și timpul acestora.

Planul operațional de lucru cu personalul este detaliat pe timp (an, trimestru, lună, deceniu, zi de lucru, tură), obiect (organizație, unitate funcțională, atelier, șantier, loc de muncă) și structural (necesitate, angajare, adaptare, utilizare, formare, recalificare și perfecționare, carieră în afaceri, costuri cu personalul, eliberare) au prezentat un plan cu un studiu detaliat al acțiunilor operaționale, susținut de calculele și justificările necesare.

Controlul personalului și planificarea personalului.

Controlul, ca funcție a managementului, este întotdeauna direcționat către sarcini specifice și este o parte integrantă a procesului intenționat de luare a deciziilor de personal. Controlul poate viza procesele de personal și rezultatele acestora.

Funcția controlului este de a coordona stabilirea obiectivelor, planificarea, controlul și informarea.

Obiectivele controlului personalului includ: suport pentru planificarea personalului; oferirea unei garanții de fiabilitate și îmbunătățirea calității informațiilor despre personal; asigurarea coordonării în cadrul subsistemelor funcționale ale sistemului de management al personalului, precum și în raport cu alte subsisteme funcționale ale organizației (de exemplu, managementul producției etc.); creșterea flexibilității în managementul personalului prin identificarea în timp util a deficiențelor și riscurilor pentru munca personalului etc.

Sarcinile controlului de personal includ crearea unui sistem informatic de personal, precum și analiza informațiilor disponibile în ceea ce privește semnificația acesteia pentru serviciul de personal. Sarcinile pot consta, de exemplu, în verificarea eficacității subsistemelor (funcțiilor) individuale de personal, și mai ales în controlul și analiza costurilor cu personalul.