Esența și tipurile structurii intra-companie. Structura intracompanii

Plan

Planificarea organizației

Întrebări pentru autoexaminare

1. Esența procesului de producție.
2. Clasificarea proceselor de producție.
3. Etapele pregătirii tehnice a procesului de producție.
4. Conceptul de ciclu de producție.
5. Etapele ciclului de producție și caracteristicile acestora.
6. Conceptul structurii de producție a organizației.
7. Elemente ale structurii producției.
8. Tipuri de structura de productie.
9. Esența concentrării producției.
10. Esența consolidării întreprinderilor.
11. Esența specializării și a cooperării producției.
12. Esența și formele de combinare a producției.
13. Indicatori ai nivelului de concentrare a producției.

1. Esența planificării intra-companie. Tipuri de planuri.

2. Structura planului de afaceri.

3. Caracteristici ale performanţei economice a organizaţiei.

4. Principalii indicatori ai programului de producție.

5. Capacitatea de producție stă la baza programului de producție.

6. Logistica si rolul acesteia in implementarea programului de productie.

planificare interna - acesta este procesul de elaborare și ajustare a planului, incluzând previziunea, justificarea, concentrarea și descrierea activităților organizației pe termen scurt și lung.

Planul de organizare aprobat de șef are forță de ordin pentru persoanele și unitățile structurale indicate în acesta.

Planul specifica:

Scopul organizației și diviziunile sale structurale pentru perioada planificată și un sistem de indicatori exprimat cantitativ;

Mijloace de realizare a scopului (resurse financiare, materiale, de muncă și informaționale);

Metode și calendarul de conectare a obiectivelor și mijloacelor pe etape pentru întreaga perioadă a planului;

Etape și termeni de performanță a muncii;

Implementatori ai planului pe termeni si tipuri de munca;

Metode, etape și mijloace de monitorizare a implementării planului.

Planificarea include următorii pași:

Definirea si justificarea scopului si obiectivelor principale ale organizatiei;

Stabilirea indicatorilor specifici si sarcinilor necesare indeplinirii sarcinilor;

Detalierea sarcinilor pe tipuri și volume de muncă, locuri de muncă specifice și termene limită;

Calcule detaliate ale costurilor și rezultatelor pentru întreaga perioadă de planificare.

Tipuri de planuri:

1) În funcție de durata perioadei de planificare:

Se întocmesc planuri strategice pe 10-15 ani pe baza previziunilor viziunii organizației pentru viitor;

Planurile pe termen lung sunt întocmite pe baza unui plan strategic pe 5-10 ani. Ele sunt descriptive și definesc strategia generală a organizației;

Planurile pe termen mediu sunt întocmite pe baza unui plan pe termen lung și conțin obiective și cifre specifice pe 2-5 ani;

Planurile curente (anuale) sunt elaborate pe baza planurilor pe termen mediu și își perfecționează indicatorii;

Planurile operaționale de producție clarifică sarcinile planului anual pentru perioade mai scurte de timp (lună, deceniu, tură, oră) și pentru unitățile individuale de producție (atelier, șantier, echipă, loc de muncă).

2) Funcția de numire:

Productie (fabricarea produselor);

Comercial (vânzarea produselor finite și logistica întreprinderii);

Investiție și contribuție la dezvoltarea tehnică a producției;

Planuri de muncă și salarii;

Planuri financiare.

3) În funcție de nivelurile de management al întreprinderii:

La nivel de companie (pentru organizație în ansamblu);

magazin;

Planuri de lucru ale departamentelor, laboratoarelor;

Planuri de lucru pentru secțiuni și echipe.

Cele mai comune 4 tipuri de structuri intra-companie:

unitar, holding, multidivizional și mixt.

1) Structura unitară- presupune centralizarea maximă a relaţiilor de putere. Toate deciziile majore sunt luate de director, care exercită și controlul. Dacă dreptul de control este delegat, atunci - pe o bază funcțională, i.e. șefi divizii funcționale: departament vânzări, inginer șef, cap. contabil, etc.

Acea. șefii diviziilor funcționale sunt atât agenți - în raport cu biroul principal, cât și directori - în raport cu executanții direcți ai sarcinilor.

Corporația modernă este formată din manageri, manageri executivi și manageri care conduc angajații.

În cazul unei organizații unitare, singura soluție la problema principalului și agentului este creșterea controlului prin dezvoltarea de noi metode de control mai puțin costisitoare.

Fig 1. Structura unitară de management

(relații de putere)

2) Structura de detinere reprezintă cealaltă extremă - descentralizarea maximă a procesului de decizii și controlul asupra acțiunilor agenților.

De fapt, principalul își păstrează doar autoritatea de a controla fluxurile financiare și rezultatele financiare ale activităților agenților.

Agenții sunt autonomi în luarea tuturor deciziilor, cu excepția celor legate de distribuirea profitului.Cu alte cuvinte, principalul controlează activitățile agenților nu direct, ci prin organizarea de concursuri pentru agenți, al căror câștigător este determinat de criteriul a rezultatelor financiare.

O. Williamson dă următoarele caracteristici ale holdingului: „O firmă cu multe divizii, în care biroul principal nu este angajat în controlul strategic al activităților lor”.

Structura holdingului nu exclude nici măcar concurența directă între diviziile aceleiași firme, întrucât concurența este o modalitate de control indirect.

De remarcat că la nivelul diviziilor deținătoare se poate întâlni și un tip unitar de relație între mandant și mandatar (șeful de divizie este și agent al biroului principal).

Fig 2. Structura managementului holdingului

(controlul rezultatelor financiare)

Structuri integrate pe verticală- formarea și dezvoltarea structurilor integrate - aceasta este o nouă înfățișare dar un „monopol”, care face posibilă excluderea piramidei prețurilor a impozitării din cifra de afaceri economică.

Astfel, în Statele Unite sunt susținute toate asociațiile utile social și verticale, care reduc costurile de tranzacție. Și invers, toate asociațiile care măresc costurile tranzacției, deși nu sunt urmărite penal, nu găsesc sprijin larg nici măcar în litigiu. Structurile integrate orizontal suferă cea mai mare presiune din partea statului.

Exemplul 1. Mai multe fabrici de zahăr au făcut echipă pentru a urma o politică coordonată de prețuri pentru a reduce costurile de tranzacție. Acesta este un exemplu de structură de monopol integrată orizontal, care nu reduce efectiv aceste costuri în economie, ci le transferă în detrimentul prețului de monopol către consumatorii propriilor produse. Acesta este un exemplu negativ de monopol - acesta este ceea ce este persecutat în SUA.

Exemplul 2 Compania petrolieră s-a unit într-o structură verticală, care include toată producția intermediară de bunuri și servicii: de la o sondă de petrol la o benzinărie.

(lanțul valoric – cluster). Acesta nu este un monopol, pentru că structura sa includea firme diversificate: producătoare de petrol și rafinare a petrolului, transport și comerț etc. Pe piață pot exista mai multe astfel de asociații specializate și toate reduc cu adevărat costurile de tranzacție, nu doar propriile lor, ci, cel mai important, publice.) Astfel de structuri sunt susținute în SUA).

O astfel de firmă - o corporație - este ferită nu numai de costurile piramidei, ci și de alte riscuri și costuri de tranzacție, deoarece nu trebuie să aștepte capriciile pieței. Ei primesc produse din propriul atelier: o fântână - o uzină - o benzinărie. Asadar totul depinde doar de calificarile (aptitudinile echipei) personalului administrativ.Si fiind liber de piramida fiscala, are o gama larga de manevrare a pretului.

Evitarea piramidei fiscale într-o astfel de asociere corporativă se realizează datorită faptului că finanțele lor sunt organizate ca într-o fabrică mare (prețuri interne autosusținute). În același timp, produsele lor sunt transferate de la o firmă la alta nu prin vânzare (nu vă puteți vinde singur), ci de la atelier la atelier, deoarece fără vânzare - fără taxe asociate acestora.

Totuși, asta nu înseamnă că corporația, ca structură integrată pe verticală, înșală statul. Dimpotrivă, în etapa finală, corporația vinde produse destinate utilizării finale și plătește integral taxa. Statul beneficiază de astfel de firme, deoarece volumul vânzărilor acestora este mult mai mare decât cel al celor care nu au un grad ridicat de specializare și integrare. De asemenea, in acelasi timp, creste competitivitatea firmei si toti agentii economici beneficiaza, inclusiv populatia, deoarece nu plătește costurile cauzate de piramida fiscală și, prin urmare, veniturile populației sunt în creștere, ceea ce determină un efect economic general - o creștere a consumului și a economiilor.

3) Structură multidivizială - creată în anii 20 de Pierre Dupont și Alfred Sloan (șefii De Pont și, respectiv, General Motors)

Această structură presupune crearea de unități de producție semiautonome, care funcționează pe baza principiilor „autosuficienței” și „autofinanțării”, în funcție de tipul de produs, marcă sau caracteristică geografică.

Structura multidivizială este un fel de sinteză a unei structuri unitare și a unei holding.

Într-adevăr, păstrează principiile centralizării adoptării deciziilor strategice (de exemplu, cu privire la lansarea unui nou produs) și, în același timp, controlul și managementul operațional descentralizat. În mod similar, principiul rambursării financiare a diviziilor (agenților) le permite acestora să participe la rezultatele activităților lor, dar biroul principal (principalul) își păstrează în același timp dreptul de a redistribui o parte din profiturile diviziilor (conform obiectivelor). și obiectivele firmei în ansamblu).

Exemple de programe software care folosesc în practică principiul astfel

structură, este un conglomerat și companii de tranzacționare.

Orez. 3. Structura managerială multidivizială

(controlul deciziilor strategice și distribuția profitului)

4) Structura mixta - apare dacă una dintre divizii este controlată în totalitate de biroul principal, ca PP unitar.

A doua divizie depinde doar financiar de sediul principal, iar a treia divizie are independență operațională și funcționează pe principiile autosuficienței, ca într-o structură multidivizială.

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-1.jpg" alt="(!LANG:> PLANIFICARE INTERNA 1. Esența și structura planificării intrafirme. 2. Strategic şi"> ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 1. Сущность и структура внутрифирменного планирования. 2. Стратегическое и текущее планирование.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-2.jpg" alt="(!LANG:> Planificarea intra-companie ca funcție de management constă într-o determinare rezonabilă a principalelor directii"> Внутрифирменное планирование как функция управления заключается в обоснованном определении главных направлений и пропорций развития производства на основе спроса рынка и с учетом материальных источников обеспечения этого развития. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; мобилизации материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-3.jpg" alt="(!LANG:>Planificarea este definirea unui sistem de scopuri pentru funcționarea și dezvoltarea unei organizații, precum și modalități și"> Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: -распределения ресурсов; -координации деятельности между отдельными подразделениями; -координации с внешней средой (рынком); -создания эффективной внутренней структуры; -контроля за деятельностью; -развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-4.jpg" alt="(!LANG:> În general, în procesul de planificare, putem distinge: - procesul de stabilire a obiectivelor (definiție"> В общем, в процессе планирования можно выделить: -процесс целеполагания (определение системы целей); -процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения; -процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием. Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-5.jpg" alt="(!LANG:> Întregul proces de planificare într-o organizație este împărțit pe două niveluri: strategică şi"> Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе; Оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-6.jpg" alt="(!LANG:> Planul este un ghid de acțiune, execuție. Procesul de planificare"> План является руководством к действию, исполнению. Процесс планирования непрерывен, только тогда он наиболее эффективен. При изменении реальных обстоятельств в ходе реализации план может уточняться путем корректировок соответствующих показателей!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-7.jpg" alt="(!LANG:>Planul este necesar nu numai pentru întreprinderile mari și mijlocii , dar și pentru întreprinderile mici."> План необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям. Во всех случаях перспективное, стратегическое планирование осуществляется высшим руководством предприятия, а в разработке текущих, годовых и календарных планов участвуют все его службы.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-8.jpg" alt="(!LANG:> Funcția de planificare presupune următoarele acțiuni în organizație; – formarea"> Функция планирования предполагает осуществление в организации следующих действий; – формирование миссии и предназначения организации на основе изучения внешней среды; – установление целей исходя из требований рынка и возможностей внутренней среды организации; – определение стратегий развития или выживаемости фирмы учетом состояния и возможных изменений внешней и внутренней среды и установленных целей; – разработка политики и процедур для реализации разработанных стратегий членами организации; – разработка текущих планов распределения и выполнения работ в подразделениях организации и определение конкретных исполнителей и сроков выполнения работ, текущие планы ориентированы на обеспечение непрерывного поступления прибыли в организацию; – разработка планов обеспечения подразделений организации ресурсами для реализации работ.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-9.jpg" alt="(!LANG:>Funcția de planificare se desfășoară la două niveluri: strategic și actual În Fig. .1 este prezentată conexiunea"> Функция планирования осуществляется на двух уровнях: стратегическом и текущем. На рис. 1 показана связь между стратегическим, текущим и оперативным планированием.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-12.jpg" alt="(!LANG:>Dacă luăm organizația în ansamblu, atunci planificarea este efectuată în următoarea ordine: 1. Fiind dezvoltat"> Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке: 1. Разрабатывается миссия организации. 2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями). 3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации. 4. Определяются стратегические альтернативы. 5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать? ".!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-13.jpg" alt="(!LANG:>6. După stabilirea obiectivului și alegerea modalităților alternative de a-l atinge (strategie) componente principale"> 6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются: -тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать? "). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников; -политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей; -процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации; -правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-14.jpg" alt="(!LANG:> Planificare și planuri Deosebiți între planificare și planuri. Planificare -"> Планирование и планы Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-15.jpg" alt="(!LANG:> După sfera de aplicare: - planificare corporativă (pentru întreaga companie);"> По широте охвата: -корпоративное планирование (для всей компании в целом); -планирование по видам деятельности (планирование производства ковров); -планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха). По функции: производственное; -финансовое; -кадровое; -маркетинговое.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-17.jpg" alt="(!LANG:> După nivelul de detaliere al planurilor: -planificare strategică; -planificarea operaţională sau tactică."> По степени детализации планов: -стратегическое планирование; -оперативное или тактическое планирование. По обязательности выполнения: -директивные планы для непосредственного обязательного исполнения; -индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-20.jpg" alt="(!LANG:> Există trei forme principale de organizare a planificarii: -"> Различают три основные формы организации планирования: -"сверху вниз"; -"снизу вверх"; -"цели вниз - планы вверх". Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-21.jpg" alt="(!LANG:> Planificare"> Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-22.jpg" alt="(!LANG:> Planificare"> Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-23.jpg" alt="(!LANG:>"> Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-24.jpg" alt="(!LANG:> Planificarea strategică este etapa de management la care obiectivele organizarea sunt determinate"> Стратегическое планирование - это стадия управления, на которой определяются цели деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-25.jpg" alt="(!LANG:> Procesul de planificare strategică este împărțit în următorii pași principali: 1 Organizații de definire a misiunii."> Процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы: 1. Определение миссии организации. 2. Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ). 3. Формулирование целей и анализ стратегического разрыва. 4. Рассмотрение альтернативных стратегий. 5. Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-26.jpg" alt="(!LANG:> Misiunea este o semnificație clar definită a existenței organizației, scopul acesteia ,"> Миссия - это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей подобных.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-27.jpg" alt="(!LANG:>Misiunea organizației reflectă unicitatea și semnificația acesteia pentru diverși participanți pe piață. La obligatoriu"> В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К обязательным элементам миссии относятся: -основные направления деятельности (рынки, технологии); -позиция по отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования); -культура организации (правила и традиции, имидж).!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-28.jpg" alt="(!LANG:>Analiză externă și internă (analiza SWOT) Analiza externă a organizației mediul este procesul de determinare"> Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ) Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут представлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значение факторов среды и их динамика.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-29.jpg" alt="(!LANG:> În mod tradițional sunt evaluați următorii factori ai mediului extern al organizației: - economic: rata inflației,"> Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации: -экономические: уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост/падение уровня доходов населения; -политико-правовые: государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство; -социально-демографические: состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций, тенденция изменения общественного сознания; -технологические: научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий; -рыночные: наличие и уровень спроса, уровень конкуренции, слабые и сильные стороны конкурентов и т. д. ; -культурно-географические: особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация, и т. д.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-30.jpg" alt="(!LANG:> Se efectuează o evaluare a mediului intern al organizației pentru a determina punctele forte și punctele slabe"> Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям: -маркетинг и сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и т. д.); -финансы: оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов развития; -производство: загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства; -кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров; -организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-31.jpg" alt="(!LANG:> Una dintre cele mai convenabile și eficiente metode de comparare și analiză a datelor"> Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-32.jpg" alt="(!LANG:>Primul cadran arată dacă firma poate folosi condiții favorabile de piață pentru a dezvoltarea lui,"> Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название "Что изменить? " и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый квадрант -представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-33.jpg" alt="(!LANG:> Formularea obiectivelor și analiza decalajului strategic După"> Формулирование целей и анализ стратегического разрыва После проведения анализа ситуации переходят к формулированию целей деятельности организации. Они, в основном, касаются таких показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка, и уже могут быть определены количественно. Например, а) финансовые цели: довести рентабельность производства до 15%; добиться получения валового дохода с продаж в N 1 рублей. б) рыночные (маркетинговые) цели: обеспечить реализацию товара в размере Q 2 штук, что обеспечит предприятию 10% долю рынка этого вида товара; вывести на рынок товар А и обеспечить реализацию не менее Q 3 штук.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-34.jpg" alt="(!LANG:> Apoi, concentrați-vă pe modalitățile de a vă atinge obiectivele. Cum să vă atingeți obiectivele tale"> Далее концентрируются па способах достижения поставленных целей. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности организации, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижения получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское слово "gap" - означает щель или разрыв).!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-35.jpg" alt="(!LANG:>Aici, ca și în cazul analizei SWOT, există doi factori comparabili – scopul firmei şi"> Здесь, как и в случае SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора - цель фирмы и стратегия ее достижения. Стратегия не только показывает путь достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов (инвестиций) для его достижения. Разные стратегии - разные затраты. В основу GAP-анализа положены стратегии корпоративного развития И. Ансофа, которые хорошо известны как матрица Ансофа.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-36.jpg" alt="(!LANG:> Luarea în considerare a strategiilor alternative Este extrem de rar ca o organizație să aibă"> Рассмотрение альтернативных стратегий Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального результата. Приведем наиболее известные варианты стратегий: а) стратегии И. Ансофа; б) конкурентные стратегии М. Портера: -лидерство по затратам или установление более низкой цены путем минимизации затрат; -дифференциация или попытка дифференцировать свою продукцию относительно конкурента; -фокусирование или стратегия рыночной ниши; в) стратегии Ф. Котлера: -интенсивный рост; -рост за счет интеграции (вертикальной и горизонтальной); -диверсификация.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-37.jpg" alt="(!LANG:>Alegerea unei strategii specifice pe baza căreia va planifica operațională fi dezvoltat Șefii organizației În sfârșit"> Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование Руководители организации в заключение должны выбрать одну из стратегий, которая наилучшим образом: повлияет на финансовый результат; не будет противоречить существующим принципам организации; будет принята работниками организации; будет поддержана соответствующими ресурсами в необходимом объеме.!}

Src="https://present5.com/presentation/3/3694434_95826165.pdf-img/3694434_95826165.pdf-38.jpg" alt="(!LANG:> În concluzie, trebuie remarcat faptul că baza întregului procesul de planificare strategică este prognoza"> В заключение надо отметить, что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование состояния среды деятельности организации. Прогнозирование - определение динамики показателей и процессов, происходящих в среде деятельности организации, на будущие периоды с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.!}

Structura unitară

Structura unitară, după cum sugerează și numele, presupune centralizarea maximă a relațiilor de putere. Toate deciziile majore sunt luate de director, care exercită și controlul. Dacă dreptul de a controla activitățile agenților este delegat, atunci pe bază funcțională - șefilor diviziilor funcționale: departament de vânzări, inginer șef, contabil șef etc. Astfel, șefii diviziilor funcționale sunt ambii agenți - în raport cu biroul principal, iar directorii - în raport cu executanții direcți ai sarcinilor. „Corporația modernă este formată din manageri, conducători, conducători... conducători.” În cazul unei organizații unitare, singura modalitate de a rezolva problema principal-agent este consolidarea controlului prin dezvoltarea de noi metode de control cu ​​costuri reduse.

Structura de sustinere

Structura holding reprezintă cealaltă extremă, descentralizarea maximă a procesului decizional și controlul asupra acțiunilor agenților. De fapt, principalul își păstrează doar autoritatea de a controla fluxurile financiare și rezultatele financiare ale activităților agenților. Agenții sunt autonomi în luarea tuturor deciziilor, cu excepția celor referitoare la distribuirea profitului. Cu alte cuvinte, controalele principale

activitățile agenților nu direct, ci prin organizarea unui concurs de agenți, al cărui câștigător este determinat de criteriul rezultatelor financiare. O. Williamson dă următoarea definiție holdingului: „O firmă cu multe divizii, în care biroul principal nu este angajat în controlul strategic al activităților lor”. Structura holding nici măcar nu exclude

concurența directă între diviziile aceleiași firme, deoarece concurența este una dintre modalitățile de control indirect. De remarcat că la nivelul diviziilor deținătoare se poate întâlni și o relație de tip unitar între mandant (șeful de divizie, care este și agent al biroului principal) și mandatar.

Structura cu mai multe diviziuni

Cea mai semnificativă inovație organizațională din secolul XX. Este invenția în anii 20 de către Pierre Dupont și Alfred Sloan (șefii Du Pont și, respectiv, General Motors) a unei structuri multidiviziale. Această structură „presupune crearea de unități de producție semi-autonome, care funcționează pe o bază de economisire a costurilor și modelate după tipul de produs, marcă sau locația geografică”. Structura multidivizială este un fel de sinteză a unei organizații unitare și a unui holding. Într-adevăr, conține

principiul centralizării adoptării deciziilor strategice (de exemplu, cu privire la lansarea unui nou produs) și, în același timp, controlul și managementul operațional descentralizat. În mod similar, principiul autosuficienței financiare a diviziilor (agenților) le permite acestora să participe la rezultatele activităților lor, dar biroul principal (principalul) își păstrează în același timp dreptul de a redistribui o parte din profiturile diviziilor în conformitate cu scopurile și obiectivele firmei în ansamblu. Exemple de întreprinderi în practică

folosind principiul unei structuri multidiviziale sunt conglomerate și companii transnaționale.

structura mixta

În sfârșit, apare o structură mixtă dacă una dintre divizii este controlată în totalitate de sediul principal, ca într-o întreprindere unitară, a doua divizie depinde doar financiar de sediul principal, ca într-un holding, iar a treia divizie are independență operațională și funcționează. pe principiile autosuficienței, ca în structura multidivizială.

17.3. Structura intracompanii

Diverse soluții la problema principalului și agentului

stau la baza modelelor alternative ale structurii interne a organizaţiei.

Cele mai comune patru tipuri de intercompanii

structuri: unitare (structură în U), exploatare (structură în X),

multidiviziune (structură M) și mixtă (structură C)21.

17.3.1. Structura unitară

Structura unitară, așa cum sugerează și numele, implică

centralizarea maximă a relaţiilor de putere. Tot

principalele decizii sunt luate de director, el duce si el

si control. Dacă dreptul de a controla activitățile agenților

și delegat, apoi pe bază funcțională - șefilor de funcțional

departamente: departament de vânzări, inginer șef,

contabil șef etc. Astfel, șefii de funcțional

unitățile sunt în același timp agenți -

în raport cu sediul principal, iar directorii – în raport cu

către executanţii direcţi ai sarcinilor. „Corporație modernă

este format din manageri conducători manageri care conduc

manageri... conducători angajaţi”22. Când

organizarea unitară este singura soluție a problemei

principal și agent este de a consolida controlul bazat pe

dezvoltarea unor metode noi, eficiente din punct de vedere al costurilor

17.3.2. Structura de sustinere

Structura de sprijin este cealaltă extremă -

descentralizarea maximă a procesului decizional

și controlul asupra acțiunilor agenților. Principalul real

păstrează numai autoritatea de a controla financiar

fluxurile și performanța financiară a agenților. Agenți

autonom în luarea tuturor deciziilor, cu excepția celor referitoare la

distribuirea profitului. Cu alte cuvinte, controalele principale

activitățile agenților nu direct, ci prin intermediul organizației

competiție de agenți, al cărei câștigător este determinat de criteriu

rezultate financiare. O. Williamson dă următoarele

definiția unei exploatații: „O firmă cu multe divizii,

în care sediul principal nu este ocupat cu control strategic

activitățile lor”23. Structura holding nici măcar nu exclude

concurenţă directă între diviziile aceleiaşi

firme, deoarece concurenţa este una dintre căile indirecte

Control. Rețineți că la nivelul diviziilor de deținere, este posibil să

întâlnire și tip unitar de relație între principal

(șeful diviziei, care este și agent

sediul central) și agent (Fig. 17.4).

17.3.3. Structura cu mai multe diviziuni

Cea mai semnificativă inovație organizațională din secolul XX. este o

invenție în anii 20 de Pierre Dupont și Alfred

Sloan (șefii Du Pont și General Motors

respectiv) a unei structuri multidiviziale. Această structură

„implică crearea unei producții semi-autonome

divizii care funcționează pe baza principiului autosuficienței

și format în funcție de tipul de produs,

numele de marcă sau locația geografică. Multidiviziune

structura este un fel de sinteză a unui unitar

organizații și exploatații. Într-adevăr, conține

principiul centralizării procesului decizional strategic

(de exemplu, despre lansarea unui produs nou) și în același timp descentralizat

controlul și managementul operațional25. Similar

mod principiul autosuficienței financiare a diviziilor

(agenți) le permite să participe la rezultatele activităților lor,

dar sediul principal (principalul) își păstrează dreptul de a redistribui

parte din profiturile diviziilor conform obiectivelor şi

obiectivele firmei în ansamblu. Exemple de întreprinderi în practică

folosind principiul unei structuri multidiviziale sunt

conglomerate și companii transnaționale (Figura 17.5).

17.3.4. structura mixta

În cele din urmă, apare o structură mixtă dacă

una dintre divizii este controlată pe deplin de biroul principal,

ca într-o întreprindere unitară, a doua diviziune depinde

de la sediul principal doar financiar, ca într-un holding, iar al treilea

unitatea are independență operațională și funcționează

pe principiile autosuficienței, ca într-o multidiviziune

structura.

Concluzii. La baza oricărei organizații

este problema principalului și agentului. Avand in vedere ca de la agent

acțiunile sunt de așteptat să maximizeze utilitatea principalului,

agentul cauta intotdeauna sa foloseasca existenta intre el si

principala asimetrie a informaţiei în avantajul său şi în detrimentul său

interesele mandantului. Există mai multe soluții la problemă: consolidarea

controlul direct, însă, asociat cu costuri ridicate;

organizarea de către mandant a concursului de agenți; participarea agentului

în rezultatele activităţilor organizaţiei şi implementarea secvenţială

de către agenţii funcţiilor de mandant. Sunt datele

soluţiile la problema principalului şi agentului permit

explicați natura celor trei tipuri de structură intra-societală: unitară,

holding și multidiviziune

Biletul 26 Traiectoria companiei. modelul principal-agent. Cultura organizationala. Rutine.

traiectoria de dezvoltare

După ce am determinat combinația de factori de minimizare a costurilor, putem face același lucru pentru diferite niveluri de producție. Ca rezultat, obținem o anumită hartă a opțiunilor optime din punct de vedere al costurilor pentru implementarea producției (Fig. 11.9).

Prin conectarea tuturor punctelor optime pentru diferite volume de producție, obținem traiectoria producției extinse, numită traiectoria dezvoltării. Direcția traiectoriei depinde de raportul dintre prețurile factorilor și productivitatea marginală a acestora. Pentru cele mai multe industrii, este cel mai probabil să se îndrepte către capital datorită tranziției către tehnologii mai mari consumatoare de capital, așa cum demonstrează practica. Când tehnologia necesită un raport constant de factori, atunci se va observa o traiectorie de dezvoltare liniară. În cazuri rare, când raportul dintre eficiența maximă și costurile minime va necesita utilizarea mai multă forță de muncă, poate avea loc o traiectorie de dezvoltare descendentă.

Reflectând tendința pe termen lung în utilizarea factorilor de producție (la prețuri constante), traiectoria de dezvoltare arată cererea pe termen lung pentru un anumit factor de producție.

O zonă specială de manifestări a riscului de iresponsabilitate este relația contractuală dintre părți, dintre care una îi instruiește pe cealaltă contra cost să efectueze orice acțiuni. Partea care dă ordinul este numită principalul (clientul) în economie, iar partea care execută ordinul este agentul (executorul). Iar principalul și agentul pot fi un individ, o companie și o organizație și o agenție guvernamentală.

Trăsăturile caracteristice ale relației principal-agent pot fi ilustrate cu un exemplu simplu. Să presupunem că un cetățean decide să cumpere un apartament. Prost orientat pe piața imobiliară, incapabil să aloce mult timp căutării, cunoscând foarte superficial normele legale în acest domeniu etc., decide să apeleze la serviciile unui agent imobiliar (o agenție imobiliară poate acționa ca agent). ). Agentul are cunoștințele profesionale necesare, înțelege situația pieței imobiliare, are informații specifice despre apartamentele oferite, într-un cuvânt, există motive să creadă că va face față mai bine sarcinii.

Un cetățean este interesat să achiziționeze un apartament destul de spațios și confortabil și cât mai ieftin. Dacă ar compara în mod independent diverse opțiuni de cumpărare, ar măsura utilitatea apartamentului cu prețul acestuia.

Conform sensului contractului, agentul trebuie să acționeze în interesul clientului. Dar, în realitate, interesele lui se află într-un alt plan.

Vom presupune că agentul va primi o recompensă doar dacă tranzacția are loc, și într-o sumă care depinde de valoarea tranzacției (de exemplu, sub forma unui procent fix). Utilitatea apartamentului pentru director nu îl interesează. Este interesat ca apartamentul sa fie achizitionat la un pret mai mare. În plus, nu vrea să depună un efort suplimentar pentru căutare. Întrucât principalul nu deține informațiile în aceeași măsură ca și agentul și nu poate controla calitatea alegerii sale, este probabil ca apartamentul propus să fie acceptabil pentru principal, dar nu neapărat cel mai bun.

Desigur, dacă pe piața serviciilor de agenție există concurență, un cetățean poate apela la un alt agent și poate compara calitatea serviciilor. Dacă această piață ar fi perfectă, atunci agenții ar fi interesați de alegerea optimă pentru clienții lor (principali). Cu toate acestea, costurile de tranzacție semnificative și alți factori de imperfecțiune ai pieței serviciilor de agenție provoacă pierderi mai mult sau mai puțin semnificative pentru clienți.

Acest exemplu simplu arată condițiile pentru apariția riscului de iresponsabilitate asociat cu o problemă principal-agent:

– nepotrivire între interesele mandantului și ale mandatarului;

- asimetria informaţională (în favoarea agentului) în raport cu calitatea îndeplinirii termenilor contractului;

- imperfecțiunea pieței serviciilor de agenție.

Problema relației dintre principal și agent a ocupat un loc important în teoriile moderne ale firmei și în economia sectorului public.

Noțiunea că comportamentul unei firme este complet subordonat intereselor proprietarilor ei este o simplificare excesivă. Munca este o resursă deosebită în sensul că nu poate fi separată de vânzătorul-lucrător, iar fiecare muncitor este purtătorul propriilor interese. Controlul de către administrație asupra activităților angajaților este costisitor și poate să nu fie întotdeauna complet. Cu cât munca este mai puțin standard, cu atât este mai dificil să-i controlezi performanța.