Parametri inclusiv termeni. Parametri de proiect gestionați, mediu, ciclu de proiect

Parametrii proiectului gestionat sunt:

Volumele și tipurile de lucrări la proiect (vezi cap. 13, 14, 17);

Cost, costuri, cheltuieli ale proiectului (vezi cap. 14, 17);

Parametrii de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele de lucru, etapele, fazele proiectului, precum și relația de lucru (vezi capitolele 15, 17);

Resurse necesare implementării proiectului, inclusiv: resurse umane sau de muncă, resurse financiare, materiale și tehnice, împărțite în materiale de construcție, mașini, echipamente, componente și piese, precum și constrângeri de resurse (vezi cap. 7, 19) ;

Calitatea deciziilor de proiectare, resursele utilizate, componentele proiectului (vezi capitolul 18) etc.

Proiectul și procesul de implementare, implementare a acestuia sunt complexe | un sistem în care proiectul însuși acționează ca un subsistem gestionat, iar subsistemul de gestionare este managementul de proiect.

Mediul proiectului

Proiectul are o serie de proprietăți de care este recomandabil să țineți cont, deoarece acest lucru ajută la organizarea corectă a lucrărilor privind implementarea sa:

Proiectul ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern;

Compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia, pot apărea noi elemente (obiecte) în el și unele dintre elementele sale pot fi îndepărtate din componența sa;

Un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente, iar anumite legături trebuie definite și menținute între elementele selectate.

Împărțirea întregii sfere de activitate, în care proiectul apare și se dezvoltă, în „proiect” însuși și „mediu extern” este într-o oarecare măsură condiționată. Motivele pentru aceasta sunt următoarele:

1. Proiectul nu este o formațiune rigidă, stabilă: o serie de elemente ale acestuia în procesul de implementare a proiectului își pot schimba locația, trecând în proiect din mediul extern și invers.

2. O serie de elemente ale proiectului pot fi utilizate atât în ​​componența sa, cât și în afara acestuia. Un exemplu tipic în acest sens pot fi specialiștii care lucrează simultan atât la implementarea unui anumit proiect, cât și la rezolvarea altor probleme (în special, la implementarea unui alt proiect).

O reprezentare schematică a proiectului și a mediului său este prezentată în fig. 2.6.1.

Ar trebui să se acorde atenție zonei de tranziție prin care se realizează comunicarea și mișcarea elementelor între ele, care într-un fel sau altul participă la lucrările de implementare a acesteia.

În practica planificării afacerii (vezi capitolul 5), sunt de obicei studiate trei aspecte ale mediului de proiect:

Politic, și anume atitudinea autorităților federale și locale

la proiect;

Teritorial, inclusiv studiul ofertelor competitive de pe piață pentru produse similare;

Mediul, asociat cu necesitatea de a asigura securitatea mediului a proiectului.

Orez. 2.6.1. Proiectul și mediul său

Ciclul proiectului

Se numește perioada de timp dintre momentul apariției unui proiect și momentul lichidării acestuia ciclu de proiect (spun si ei ciclul de viață al proiectului).

Ciclul de viață al proiectului este conceptul inițial pentru studierea problemelor de finanțare a lucrărilor de proiect și luarea deciziilor adecvate.

Fiecare proiect, indiferent de complexitatea lui și de cantitatea de muncă necesară implementării lui, trece prin anumite stări în dezvoltarea sa: de la statul când „proiectul încă nu există” până la cel când „proiectul nu mai există”. Structura principală a ciclului de proiect este prezentată în fig. 2.7.1.

Pentru oamenii de afaceri, începutul unui proiect este asociat cu începutul implementării lui și începutul investirii banilor în implementarea lui.

Sfârșitul unui proiect poate fi:

Punerea în funcțiune a obiectelor, începerea funcționării acestora și utilizarea rezultatelor proiectului;

Transferul personalului de proiect la un alt loc de muncă;

Atingerea de către proiect a rezultatelor stabilite;

Încetarea finanțării proiectelor;

Demararea lucrărilor pentru efectuarea de modificări majore la proiect care nu au fost prevăzute de planul inițial (modernizare);

Dezafectarea obiectelor proiectului.

De obicei, atât faptul începerii lucrărilor la proiect, cât și faptul lichidării acestuia sunt formalizate prin documente oficiale.

Sunt numite stările prin care trece un proiect faze (etape, etape).

O abordare universală a împărțirii procesului de implementare a proiectului în faze nu exista. Rezolvând singuri o astfel de sarcină, participanții la proiect ar trebui să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiența lor și de condițiile specifice de implementare a proiectului (vezi Fig. 2.7.2, 2.7.3). Prin urmare, în practică, împărțirea proiectului în faze poate fi foarte diversă, dacă doar o astfel de împărțire scoate la iveală câteva repere importante, în cursul cărora se vizualizează informații suplimentare și se evaluează posibilele direcții de dezvoltare a proiectului.

Note. Gama de cerințe de resurse este determinată de tipul și complexitatea proiectului.

Fig.2.7.1. Structura principală a ciclului de viață al unui proiect de investiții tradițional

Orez. 2.7.2. The World Bank Project Cycle (conform lui Waren C. Baum „Project Cycle”, publicația Băncii Mondiale, 1993)

La rândul său, fiecare fază (etapă) selectată poate fi împărțită în faze (etape) nivelul următor (subfaze, subetape), etc.

În legătură cu proiecte foarte mari, precum construcția unui metrou, dezvoltarea unui zăcământ de petrol și gaze etc., numărul fazeși etape implementarea lor poate fi sporită.

Alocarea unor etape suplimentare în proiecte mari este asociată nu numai cu durata lungă a construcției acestor facilități (10-15 ani), ci și cu necesitatea unei coordonări mai atente a acțiunilor organizațiilor participante la proiect.

Toate activitățile proiectului sunt interdependente în timp și spațiu. Cu toate acestea, pentru a asigura o distribuție fără ambiguitate fazeși etape este aproape imposibil de realizat proiectul într-o succesiune logică și temporală. Problemele asociate cu aceasta sunt rezolvate cu ajutorul experienței, cunoștințelor și priceperii specialiștilor care lucrează la proiect.

Parametrii gestionați ai proiectului sunt:

Volume și tipuri de lucrări la proiect;

Cost, costuri, cheltuieli pentru proiect;

Parametrii de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele de lucru, etapele, fazele proiectului, precum și relația de lucru;

Resurse necesare implementării proiectului, inclusiv: umane sau de muncă, financiare, materiale și tehnice, împărțite în materiale de construcție, mașini, echipamente, componente și piese, precum și constrângeri de resurse;

Calitatea deciziilor de proiectare, resursele utilizate, componentele proiectului etc.

Proiectul și procesul de implementare, implementare a acestuia sunt un sistem complex în care proiectul însuși acționează ca un subsistem gestionat, iar subsistemul de management este managementul de proiect.

Mediul proiectului

Proiectul are o serie de proprietăți de care este recomandabil să țineți cont, deoarece acest lucru ajută la organizarea corectă a lucrărilor privind implementarea sa:

Proiectul ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern;

Compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia: pot apărea noi elemente (obiecte) în el și unele dintre elementele sale pot fi eliminate din componența sa;

Un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente, iar anumite legături trebuie definite și menținute între elementele selectate.

Împărțirea întregii sfere de activitate în care proiectul apare și se dezvoltă în „proiectul” însuși și „mediul extern” este într-o oarecare măsură condiționată. Motivele pentru aceasta sunt următoarele:

1. Proiectul nu este o formațiune rigidă stabilă: o serie de elemente ale acestuia în procesul de implementare a proiectului își pot schimba locația, trecând în proiect din mediul extern și invers.

2. O serie de elemente ale proiectului pot fi utilizate atât în ​​componența sa, cât și în afara acestuia. Un exemplu tipic sunt specialiștii care lucrează simultan atât la implementarea unui anumit proiect, cât și la rezolvarea altor probleme (în special, la implementarea unui alt proiect).

O reprezentare schematică a proiectului și a mediului său este prezentată în fig. 1.7.

Ar trebui să se acorde atenție zonei de tranziție prin care se realizează comunicarea și mișcarea elementelor între ele, care într-un fel sau altul participă la lucrările de implementare a acesteia.

În practica planificării afacerilor, sunt de obicei studiate trei aspecte ale mediului de proiect:

Aspectul politic, și anume atitudinea autorităților federale și locale față de proiect;

Aspectul teritorial, inclusiv studiul ofertelor competitive de pe piață pentru produse similare;

Aspect de mediu legat de necesitatea asigurării siguranței mediului a proiectului.

Figura 1.7. - Proiectul și mediul său

Ciclul proiectului

Se numește perioada de timp dintre momentul apariției unui proiect și momentul lichidării acestuia ciclu de proiect(spun si ei ciclul de viață al proiectului»).

Ciclul de viață al proiectului este conceptul inițial pentru studierea problemelor de finanțare a lucrărilor de proiect și luarea deciziilor adecvate.

Fiecare proiect, indiferent de complexitatea lui și de cantitatea de muncă necesară implementării lui, parcurge anumite etape în dezvoltarea sa: de la starea când „încă nu există proiect” până la starea când „proiectul nu mai există”. Structura principală a ciclului de proiect este prezentată în fig. 1.8.

Pentru oamenii de afaceri, începutul unui proiect este asociat cu începutul implementării lui și începutul investirii banilor în implementarea lui.


Desen. 1.8. - Structura principală a ciclului de viață al unui proiect de investiții tradițional

Notă. Gama de cerințe de resurse este determinată de tipul și complexitatea proiectului.

Sfârșitul unui proiect poate fi:

Punerea în funcțiune a obiectelor, începerea funcționării acestora și utilizarea rezultatelor proiectului;

Transferul personalului de proiect la un alt loc de muncă;

Atingerea de către proiect a rezultatelor stabilite;

Încetarea finanțării proiectelor;

Demararea lucrărilor pentru efectuarea de modificări majore la proiect care nu au fost prevăzute de planul inițial (modernizare);

Dezafectarea obiectelor proiectului.

De obicei, atât faptul începerii lucrărilor la proiect, cât și faptul lichidării acestuia sunt formalizate prin documente oficiale.

Sunt numite stările prin care trece un proiect faze(etape, etape).

Nu există o abordare universală pentru împărțirea procesului de implementare a proiectului în faze. Rezolvând o astfel de sarcină pentru ei înșiși, participanții la proiect ar trebui să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiența lor și de condițiile specifice de implementare a proiectului (vezi Figurile 1.9 și 1.10). Prin urmare, în practică, împărțirea proiectului în faze poate fi foarte diversă, atâta timp cât o astfel de împărțire dezvăluie câteva etape importante, în cursul cărora sunt vizualizate informații suplimentare și sunt evaluate posibilele direcții de dezvoltare a proiectului.

Pe rând, fiecare selectat faza (etapa) pot fi împărțite în faze (etape) ale nivelului următor (subfaze, sub-etape), etc.

În ceea ce privește proiectele foarte mari, de exemplu, construcția unui metrou, dezvoltarea unui zăcământ de petrol și gaze etc., se poate crește numărul de faze și etape de implementare a acestora.

Alocarea unor etape suplimentare în proiecte mari este asociată nu numai cu durata lungă a construcției acestor facilități (10–15 ani), ci și cu necesitatea unei coordonări mai atente a acțiunilor organizațiilor care participă la proiect.

Toate activitățile proiectului sunt interdependente în timp și spațiu. Cu toate acestea, este aproape imposibil să se ofere o distribuție clară a fazelor și etapelor implementării proiectului într-o secvență logică și temporală. Problemele asociate cu aceasta sunt rezolvate cu ajutorul experienței, cunoștințelor și priceperii specialiștilor care lucrează la proiect.

Figura 1.9. - The World Bank Project Cycle (conform lui Waren C. Baum „Project Cycle”, publicația Băncii Mondiale, 1993)

Figura 1.10. - Ciclul de viață al sistemului de produs (pe exemplu de produs software)

Tabel 1.1 - Conținutul fazelor ciclului de viață al proiectelor

Inițial (pre-investiție) Investiție (construcții) Operațional
Studii de pre-investiție Elaborarea devizelor de proiectare, planificarea proiectului și pregătirea pentru construcție Licitatie si incheiere de contracte; organizarea achizitiilor si livrarilor, lucrari pregatitoare Lucrari de constructii si montaj Finalizarea fazei de construcție a proiectului
1. Studiul prognozelor și direcțiilor de dezvoltare a țării (regiune, oraș). 2. Formarea unui plan de investiții. 3. Întocmirea unei petiții (Declarație) de intenție. 4. Aprobarea preliminară a planului de investiții. 5. Intocmirea si inregistrarea ofertelor. 6. Elaborarea unei justificări a investițiilor, evaluarea viabilității proiectului. 7. Selectarea și aprobarea prealabilă a amplasării obiectului. 8. Justificare de mediu. 9. Expertiză. 10. Decizie preliminară de investiție. 11. Elaborarea unui plan preliminar de proiect. 1. Elaborarea unui plan de lucrări de proiectare și sondaj 2. Sarcina de elaborare a unui studiu de fezabilitate (proiect) pentru construcție și dezvoltare. 3. Coordonarea, examinarea și aprobarea studiului de fezabilitate (proiect). construcție 4. Emiterea sarcinilor de proiectare. 5. Elaborarea, coordonarea și aprobarea documentației de lucru. 6. Luarea deciziei finale de investitie. 7. Alocarea terenului pentru construcție. 8. Autorizatie de construire. 9. Atribuire pentru elaborarea unui proiect de realizare a lucrărilor. 10. Elaborarea unui plan de proiect. 1. Oferte pentru lucrari de proiectare si topografie si incheierea contractelor. 2. Licitații pentru furnizarea de echipamente și încheierea de contracte. 3. Oferte pentru lucrari contractuale si incheierea contractelor. 4. Licitații pentru serviciile consultanților și încheierea de contracte. 5. Elaborarea planurilor (programelor) de aprovizionare cu resurse. 6. Lucrari pregatitoare pentru constructie. 1. Elaborarea unui plan de construcție operațional 2. Elaborarea programelor de funcționare a mașinii. 3.Efectuarea lucrarilor de constructii si montaj. 4.Monitorizare și control. 5. Corectarea planului de proiect si a planului operational de constructie (managementul schimbarii) 6. Plata lucrarilor efectuate si livrarilor. 1. Punerea în funcţiune. 2. Livrare acceptare a obiectului. 3. Închiderea tractului koi. 4.Demobilizarea resurselor. 5. Analiza rezultatelor. 1. Operare. 2. Reparație. 3. Dezvoltarea producţiei. 4. Închiderea proiectului - dezafectare - dezmembrare utilaje - modernizare (demararea unui nou proiect).

Proiecte de structurare

Structurarea, a cărei esență este defalcarea proiectului în subsisteme și componente ierarhice, este necesară pentru ca proiectul să poată fi gestionat.

În termeni management de proiect structura este un „arboresc” de componente orientate spre produs reprezentate de echipamente, lucrări, servicii și informații obținute în urma proiectului.

Ei spun si asta structura proiectului este organizarea legăturilor și a relațiilor dintre elementele sale. Proiectele de investiții, de regulă, au o structură ierarhică, variabilă, care se formează în raport cu condițiile specifice de funcționare.

Structura proiectului are scopul de a defini produsul care urmează a fi dezvoltat sau produs și leagă elementele de lucru care urmează să fie efectuate, atât între ele, cât și cu scopul final al proiectului.

În plus, procesul de structurare a proiectului este o parte integrantă a procesului general de planificare a proiectului și definirea obiectivelor acestuia, precum și pregătirea unui plan de proiect (master) consolidat și a unei matrice de distribuție a responsabilităților și îndatoririlor. Implementarea acestui proces este relativ mai ușoară pentru așa-numitele „proiecte tangibile” legate de construcții decât pentru proiectele legate de dezvoltarea de software, de exemplu.

În acest fel, Principalele obiective ale structurării proiectelor includ următoarele:

Împărțirea proiectului în blocuri gestionabile;

Alocarea responsabilității pentru diferite elemente ale proiectului și legarea activității cu structura organizației (resurse);

Evaluarea corectă a costurilor necesare - fonduri, timp și resurse materiale;

Crearea unei baze unice pentru planificare, bugetare și control al costurilor;

Conectarea lucrărilor de proiect cu sistemul contabil al companiei;

Trecerea de la scopuri generale, nu întotdeauna expres exprimate în mod specific, la sarcini specifice îndeplinite de diviziile companiei;

Definirea pachetelor/contractelor de munca.

Procesul de structurare a proiectului poate fi reprezentat ca următoarea secvență de acțiuni (Fig. 1.11):

1. Definiția proiectului - Natura, obiectivele și domeniul de aplicare al proiectului, precum și toate livrabilele proiectului cu caracteristicile lor precise, trebuie să fie complet și clar definite. În această situație, este util să se folosească o ierarhie a obiectivelor, arătând lanțul complet de rezultate finale și/sau mijloace pentru a le atinge.

2. Nivel de detaliu – Trebuie luate în considerare diferitele niveluri de detaliu ale planurilor și numărul de niveluri de elemente din structura de defalcare a proiectului.

3. Structura procesului - trebuie pregătită o diagramă a ciclului de viață al proiectului.

4. Structura organizatorică - Organigrama proiectului ar trebui să acopere toate grupurile sau persoanele care vor lucra pentru proiect, inclusiv pe cei interesați de proiect din mediul său extern.

5. Defalcarea produsului este o defalcare a subsistemelor sau a componentelor, inclusiv mașini și echipamente, software și informații, servicii și, dacă este relevant, distribuția geografică.

Figura 1.11. - Posibila structură de defalcare a proiectului instalației pentru industria gazelor naturale

6. Plan de conturi în organizație - un sistem de coduri utilizat în structurarea proiectului; ar trebui să se bazeze pe planul de conturi existent al organizației sau pe posibilitatea de ajustare a acestuia.

7. Structura de defalcare a proiectului – Cele patru elemente de mai sus (3-6) sunt combinate într-o singură structură de defalcare a proiectului.

8. Master planul proiectului poate fi detaliat în continuare în procesul de găsire a căii critice. În timpul implementării proiectului, planul general poate fi utilizat pentru a raporta conducerii superioare.

9. Matricea de distribuție a responsabilității - ca urmare a analizei relației dintre elementele structurii proiectului și organizație, se construiește o matrice, în care elementele structurii proiectului devin rânduri, iar elementele organizației companiei diagrama devin coloane (sau invers). În celulele matricei, nivelurile de responsabilitate ale anumitor actori sunt indicate folosind diferite simboluri sau coduri.

10. Planul de conturi de lucru - dacă este necesar, ar trebui să elaborezi un sistem de sub-conturi care „se alătură” planului de conturi.

11. Programul rețelei de lucru – implementarea primilor 10 pași vă permite să dezvoltați un program detaliat care să includă estimări de timp și resurse pentru fiecare dintre activități.

12. Sistemul de ordine a sarcinilor - decurge din structura preliminara (clauza 7) si matrice (clauza 9). În această etapă, sarcinile ar trebui să fie absolut specifice în ceea ce privește timpul și resursele.

13. Sistem de raportare și control.


Pe baza demersurilor întreprinse, așa-numitul. matricea de distribuție a responsabilităților, al cărei exemplu este prezentat în fig. 1.12. Matricea „atribuie” fiecărui pachet de lucru executanți specifici.

Pentru a structura proiectul, sunt utilizate o serie de modele speciale,și anume:

Arborele obiectivelor;

arbore de decizie;

Arborele de lucru;

Structura organizatorică a artiștilor interpreți;

matricea de responsabilitate;

model de rețea;

Structura resurselor consumate;

structura costurilor.

În același timp, metodele de structurare a proiectului se reduc fundamental la două:

- „de sus în jos” - sunt definite sarcini generale, pe baza cărora sunt detaliate în continuare nivelurile de proiect;

- „de jos în sus” - anumite sarcini sunt definite, apoi sunt generalizate.

Arborele obiectivelor- acestea sunt grafice, diagrame care arată modul în care scopul general al proiectului este împărțit în sub-obiective ale nivelului următor etc. Un arbore este un grafic conex care exprimă subordonarea și interconexiunile elementelor. În acest caz, aceste elemente sunt scopuri și subobiective.

Prezentarea obiectivelor începe de la nivelul superior, apoi sunt dezagregate secvenţial. În același timp, principala regulă pentru dezagregarea obiectivelor este completitudinea: fiecare obiectiv de nivel superior trebuie prezentat sub formă de sub-obiective ale următorului nivel într-un mod exhaustiv.

arborele de decizie- un grafic, o diagramă care reflectă structura problemei de optimizare pentru un proces în mai multe etape. Ramurile arborelui reprezintă diferitele evenimente care pot avea loc, iar nodurile (vârfurile) reprezintă punctele în care apare nevoia de selecție. Mai mult decât atât, nodurile sunt diferite - în unele, alegerea este făcută chiar de managerul de proiect dintr-un anumit set de alternative, în altele, alegerea nu depinde de el.

În astfel de cazuri, managerul de proiect poate evalua probabilitatea uneia sau alteia dintre „soluțiile” sale.

Arborele de lucru. La fiecare etapă de planificare, este necesar să se împartă munca la proiect în părți. De exemplu, în timpul etapei de proiectare inginerească, părțile principale ale unui proiect sunt de obicei evidente. În viitor, când vor fi cunoscute mai multe detalii, aceste părți pot fi împărțite în secțiuni adecvate. În cele din urmă, pot fi definite subsecțiuni și grupuri separate („pachete”) de lucru. Această procedură este cunoscută sub denumirea de structura de defalcare a muncii (CPP, WBS).


Denumirea proiectului: Dezvoltarea Câmpului de Condens de Gaz Bovanenkovskoye (GCF) Denumirea subproiectului: Punct de colectare a gazelor (GP-1)
Cercetare de investiții Elaborarea documentației de proiectare și deviz Contracte Clădire Exploatare
Departamentul de dezvoltare a câmpului de gaz condens -/+ +/- +/- + +
Directia constructii gazoduct si CS* -/+ +/- +/- + +
Departamentul de Conservare a Naturii -/+ -/+ -/+ -/+ -/+
Departamentul de Finalizare +/- + + +/-
Departamentul ACS -/+ -/+ +/- +/- +/-
Departamentul de urbanism -/+ + -/+ +/- +/-
Departamentul Tehnic +/- + -/+ -/+ -/+
Departamentul de planificare si productie -/+ -/+ + +/- +
Departamentul Planificare și Finanțe + +/- +
Contabilitate -/+ +/- +/- -/+
Departamentul constructii cai ferate -/+ + +
Simboluri: + - executor responsabil - participă la dezvoltare -/+ - coordonează rezultatul de ieșire * Gazoducte și stații de comprimare - conducte principale de gaz și stații de compresoare

Figura 1.12. - Matricea de distributie a responsabilitatii pentru unitatile structurale

Un astfel de arbore este un mijloc de împărțire a unui proiect mare și complex în componentele sale sau a unui program economic în componente de proiect.

Pe măsură ce informații suplimentare devin disponibile în etapele ulterioare de proiectare, dezvoltatorul poate adăuga noi niveluri la arborele de lucru al proiectului. Nivelul inferior al arborelui corespunde pachetelor de lucru. Pachetul de lucru este, de asemenea, o unitate financiară independentă. Trebuie să aibă un deviz separat, buget și raport de cheltuieli. Izolarea pachetelor de lucru este o mare comoditate atunci când se dezvoltă un program de rețea de proiect. Este mult mai ușor să planificați pachete individuale și apoi să asamblați rețeaua de proiect din fragmente decât să dezvoltați rețeaua ca un întreg fără un arbore de lucru al proiectului.

În plus, CPP servește un alt scop important, și anume elaborarea unei organigrame pentru administrarea unui proiect. Astfel, împărțirea proiectului în pachete de lucru satisface două sarcini: planificare și management operațional. Prin urmare, concomitent cu CRR, este necesară dezvoltarea unui arbore organizatoric și administrativ și legarea unităților sale structurale cu pachetele de lucru. De aici, gradul de adecvare al arborelui CPP dezvoltat va deveni clar.

Diagrama structurală a organizației (CCO). Pentru a asigura un management eficient al proiectului, la elaborarea unui plan, este necesar:

Luați în considerare în plan toate secțiunile, etapele și lucrările proiectului;

Includeți în plan toate organizațiile implicate în proiect;

Asigurarea eficacitatii managementului prin repartizarea responsabilitatii.

Prima cerință poate fi îndeplinită prin împărțirea proiectului în pachete de lucru folosind CPP. Pentru a îndeplini ultimele două cerințe, dezvoltatorul trebuie să specifice care organizație este responsabilă pentru fiecare pachet sau nivel al arborelui de lucru. Cu alte cuvinte, el trebuie să definească clar nivelurile și sfera de responsabilitate în structura organizatorică. Acest lucru se poate face folosind organigrama.

În această schemă, managerul de proiect se află la nivelul său superior, iar la niveluri inferioare se află departamentele necesare conducerii funcționale a muncii. Aceste niveluri corespund uneori nivelurilor CPP. De exemplu, Departamentul inginerului șef de energie va fi responsabil pentru pachetul de linii de transport electric.

Matricea de responsabilitate– Asociază pachete de lucru cu organizațiile executante pe baza CPP și CCO. Matricea identifică principalii executanți pe pachete de lucru (Fig. 1.12).

modele de rețea. Pe măsură ce lucrările la proiect progresează, se creează arbori CPP și CCO, adică pachetele de lucru sunt alocate cu executanții alocați acestora, ceea ce face posibilă pregătirea unui program de rețea al evenimentelor cheie. În cele din urmă, devine posibil să se dezvolte grafice detaliate ale rețelei corespunzătoare evenimentelor și obiectivelor cheie. Deoarece aceste diagrame de rețea nu reprezintă proiectul ca un întreg, ci pachetele de lucru individuale ale acestuia, ele sunt numite blocuri de rețea sau subrețele. Dacă se lucrează la mai multe pachete interdependente simultan și pentru fiecare dintre ele este necesară elaborarea unui program separat, atunci fiecare pachet este reprezentat de o subrețea separată.

O subrețea poate fi parte dintr-o rețea sau independentă. Împărțirea rețelei în subrețele permite personalului de proiect să se concentreze asupra propriei activități. Fiecare manager la nivelul său poate lucra independent de ceilalți în conformitate cu subrețeaua lui, ceea ce îl eliberează de a avea de a face cu un program complet de rețea. Pentru management, subrețea unui proiect oferă un control eficient. Se poate, pentru a economisi timp, să se concentreze mai mult pe gestionarea celor mai importante subrețele (critice), în loc să monitorizeze în mod constant întregul program al rețelei. Structura dezvoltată în procesul de creare a CPP, CCO și a programului de rețea al evenimentelor nodale este păstrată la dezvoltarea subrețelelor. Mai detaliat, sarcinile de structurare a pachetului de lucru al proiectului și de construire a diagramelor de rețea sunt descrise în Sec. 2.

Structura resurselor consumate. Pentru a analiza mijloacele necesare atingerii scopurilor si sub-obiectivelor proiectului, se realizeaza structurarea resurselor de diferite tipuri. Un grafic construit ierarhic surprinde resursele necesare la fiecare nivel pentru implementarea proiectului. De exemplu, la primul nivel se determină resursele materiale, tehnice, de muncă și financiare. Apoi resursele materiale și tehnice sunt diferențiate în materiale de construcție, mașini, echipamente. Materiale de construcție - pentru depozitare și nestoc, etc.

Structura costurilor. Metodologia de structurare a costurilor este similară cu cea utilizată în procesul de dezvoltare a structurii resurselor consumate.


Informații similare.


Mediile de proiect includ:

Guvernul de la Moscova.

Gosarchstroynadzor;

Expertiza de stat din Moscova;

Moskomarchitectura;

Proiectul ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, care se numește mediu extern.

Mediul extern

Compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia, pot apărea noi elemente sau obiecte în el și pot fi eliminate din componența sa. Un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente. În același timp, legăturile dintre ele trebuie să fie determinate și menținute.

Este prezentată o zonă de tranziție între proiect și mediul extern, prin care se realizează comunicarea și deplasarea elementelor implicate în lucrările de implementare a acestuia.

Mediul extern este format din factori:

politic;

economic;

social;

stiintifice si tehnice.

Proiectul este strâns legat de suportul științific și tehnic, și anume realizările în aria subiectului proiectului și introducerea de know-how.

Proiectul îmbină cunoștințele și experiența în implementarea anumitor idei, formând astfel o zonă de implementare a proiectului în care se iau decizii privind managementul proiectului și contribuie la implementarea personalului de proiect, care face parte din forța de muncă în general. Proiectul se concentrează pe cadrul legal, care constituie aria juridică a proiectului, contractele și alte acte juridice se încheie pe baza acestora. Finanțarea proiectelor creează o zonă financiară și este orientată către piața de investiții. Proiectul combină cunoștințele și experiența în dezvoltarea proiectului în sine și formează zona de dezvoltare a proiectului, în care este elaborată toată documentația proiectului. Zona de dezvoltare a proiectului interacționează strâns și formează economia materială, care formează zona de achiziții și aprovizionare. Proiectul combină experiența și metodele de construcție, formând o zonă de construcție, i.e. cladiri si structuri direct. Zona de construcție presupune prezența unui șantier și formează o zonă de utilizare a terenului. Proiectul combină cunoștințele și experiența inginerească, formând o zonă de inginerie care se ocupă de procesul tehnologic, iar procesul tehnologic este axat pe o anumită producție și astfel se formează o zonă de producție. Etapa de pre-investiție a proiectului este strâns legată de zona de afaceri și de mediul extern. În faza finală, când produsele au fost deja primite, proiectul este asociat cu zona de vânzări și în special cu piața de vânzare.

7. Parametri țintă ai proiectului, parametri gestionați.

Parametrii proiectului gestionați:

    volume și tipuri de lucrări la proiect (cap. 13, 14, 17);

    cost, costuri, cheltuieli de proiect (cap. 14.17);

    parametrii de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele de lucru, etapele, fazele proiectului, precum și relația de lucru (cap. 15, 17);

    resursele necesare implementării proiectului, inclusiv: umane sau de muncă, financiare, logistice, împărțite în materiale de construcție, mașini, echipamente, componente și piese, precum și constrângeri de resurse (cap. 7, 19);

    calitatea deciziilor de proiectare, resursele utilizate, componentele proiectului (Capitolul 18), etc.

Proiectul și procesul de implementare a acestuia, implementarea este un sistem complex în care proiectul însuși acționează ca un subsistem gestionat, iar managementul de proiect este managerul.

munca care vizează atingerea scopului. Exemple de proiecte sunt construirea de clădiri, complexe, întreprinderi, dezvoltarea unui nou tip de produs, modernizarea producției, dezvoltarea unui produs software etc.

Proiectul are anumite proprietăți.

  1. Proiectul are întotdeauna un scop clar definit, care se exprimă în obținerea unui rezultat. Atingerea acestui rezultat înseamnă finalizarea și finalizarea cu succes a proiectului. De exemplu, pentru un proiect de construcție a clădirii, rezultatul este clădirea în sine, acceptată pentru funcționare.
  2. Proiectul are un început bine conturat, care coincide cu începutul primei lucrări care vizează atingerea scopului stabilit. Începutul poate fi stabilit direct sau calculat ca urmare a întocmirii unui plan de lucru pentru proiect.
  3. Proiectul are un final bine definit, care coincide cu finalul ultimei lucrări care vizează obținerea unui rezultat dat. La fel ca și începutul, sfârșitul proiectului poate fi setat direct, sau calculat la întocmirea unui plan de lucru. De exemplu, pentru un proiect de construcție a clădirii, sfârșitul proiectului coincide cu data punerii în funcțiune/certificatului de acceptare a acestuia.
  4. Proiectul este executat de o echipă, care include managerul de proiect, manageri, interpreți. Pe lângă echipa principală, pot participa la ea interpreți terți, echipe și organizații care sunt implicate temporar pentru a efectua lucrări individuale.
  5. La implementarea proiectului se folosesc resurse materiale. Nomenclatorul și cantitatea acestora sunt determinate de natura proiectului și de lucrările cuprinse în acesta. Deci, la construirea unei case, se folosește nisip, piatră zdrobită, ciment, cărămidă etc.
  6. Proiectul are buget. Costul proiectului este suma costului resurselor materiale cheltuite, a costului remunerației echipei care îl implementează și a altor costuri asociate specificului anumitor tipuri de lucrări.
  7. Proiectul are trei tipuri de restricții.
    • Limitele bugetare stabilesc costul marginal al întregului proiect sau al tipurilor individuale de muncă.
    • Limitele de timp stabilesc termene limită pentru finalizarea fie a întregului proiect, fie a uneia dintre lucrări. De exemplu, testele de testare ar trebui să fie efectuate în prezența unui reprezentant al clientului, care va fi prezent la o anumită perioadă de timp.
    • Limitele de resurse sunt determinate de componența limitată a echipei sau de graficele de primire a resurselor materiale.

Ciclul de viață al proiectului este intervalul de timp dintre începutul și sfârșitul acestuia. Este împărțit în patru faze.

  1. faza conceptuala. Include stabilirea obiectivelor, analiza oportunităților de investiție, studiul de fezabilitate (studiu de fezabilitate) și planificarea proiectelor.
  2. Faza de dezvoltare a proiectului. Include definirea structurii de lucru și a executanților, construirea graficelor de lucru, bugetul proiectului, elaborarea devizelor de proiectare, negocieri și încheiere de contracte cu antreprenorii și furnizorii.
  3. Faza proiectului. Include lucrări de implementare a proiectului, inclusiv construcții, marketing, pregătire a personalului etc.
  4. Faza de finalizare a proiectului. Include în general teste de acceptare, operarea de probă și punerea în funcțiune a proiectului.

Rezultatul proiectului- acesta este un produs sau efect benefic creat în timpul implementării proiectului. Rezultatul, în funcție de scopul proiectului, poate fi: dezvoltare științifică, nou proces tehnologic, instrument software, șantier, program de instruire implementat, companie restructurată, sistem de calitate certificat etc. Succesul proiectului se apreciază după cât de mult corespunde rezultatul acestuia cu nivelul planificat în ceea ce privește costul, venitul, inovația, calitatea, timpul, caracteristicile sociale, de mediu și alte caracteristici.

Parametri controlați proiectele sunt:

  1. volume și tipuri de lucrări;
  2. cost, costuri, cheltuieli de proiect;
  3. parametrii de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele de lucru și etapele proiectului, precum și relația dintre muncă;
  4. resursele necesare pentru realizarea proiectului, inclusiv constrângerile umane sau de muncă, financiare, logistice și de resurse;
  5. calitatea solutiilor de proiectare, resurselor utilizate, componentelor proiectului etc.

sarcini managementul proiectelor sunt:

  1. definirea scopului proiectului și efectuarea justificării acestuia;
  2. crearea structurii proiectului (subobiective, principalele etape de lucru ce urmează a fi finalizate);
  3. determinarea volumelor necesare și a surselor de finanțare;
  4. selectarea unei echipe de interpreți, pregătirea și încheierea contractelor cu terți interpreți;
  5. stabilirea termenelor de proiectare:
  6. întocmirea unui calendar de implementare a acestuia:
  7. calculul resurselor materiale necesare proiectului, încheierea de contracte cu furnizorii;
  8. calculul devizului și bugetului proiectului:
  9. planificare și management al riscului;
  10. asigurarea controlului asupra derulării proiectului.

Management de proiect- aceasta Procesul de planificare, organizarea și gestionarea muncii și a resurselor, vizând atingerea scopului, de regulă, în fața restricțiilor de timp, resurse disponibile sau costul muncii.

Management de proiect constă din trei etape principale:

  1. formarea unui plan de proiect,
  2. controlul asupra implementării planului și corectarea operațională a acestuia,
  3. finalizarea proiectului.

În prima etapă, se realizează justificarea proiectului, se întocmește o listă de lucrări și resurse disponibile, alocare resurselor privind lucrările și optimizarea planului în funcție de criteriile de timp de finalizare a proiectului, costul total al proiectului, distribuția uniformă a resurselor, minimizarea riscurilor. De asemenea, încheie toate contractele necesare cu contractori, antreprenori și furnizori terți. A doua etapă presupune monitorizarea implementării proiectului pentru a identifica în timp util și a elimina abaterile care apar de la planul inițial. În cazul unor abateri semnificative, se revizuiește planul inițial și se întocmește unul nou. Finalizarea proiectului înseamnă efectuarea anumitor acțiuni reglementate necesare pentru finalizarea și încetarea lucrărilor la proiect. De exemplu, semnarea actului de acceptare/predare a lucrării efectuate.

În prezent, metodologia de planificare și management al rețelei este utilizată pentru managementul automatizat al proiectelor. Această metodologie a fost dezvoltată în 1956 de M. Walker și D. Kelly, experți de la firmele DuPont și Remington Red, pentru un proiect de modernizare a uzinelor DuPont. Un rezultat impresionant al utilizării sale este proiectarea de către Lockheed Corporation a sistemului de rachete Polaris pentru a echipa submarinele Marinei SUA. Ca urmare a utilizării metodelor de planificare a rețelei, lucrările au fost finalizate cu doi ani înainte de termen! Un exemplu de aplicare cu succes a acestei metode în Rusia este restaurarea Catedralei Mântuitorului Hristos din Moscova.

Planificarea si managementul retelei constă în planificare structurală și calendaristică și management operațional.

Planificarea structurală constă în împărțirea proiectului în etape și lucrări, estimarea duratei acestora, determinarea succesiunii de implementare a acestora. Rezultatul planificării structurale este un program de lucru în rețea, care este utilizat pentru optimizarea proiectului din punct de vedere al duratei.

programare constă în alcătuirea unei diagrame temporale a muncii şi repartizarea resurselor de muncă (executori) între lucrări. Rezultatul programării este o diagramă Gantt, care afișează grafic perioadele de lucru pe axa timpului. În această etapă se poate realiza optimizarea resurselor și bugetului proiectului.

Managementul operational consta in compararea regulata a programului de lucru efectiv cu cel planificat. Rezultatul unor abateri grave este adoptarea deciziilor de modificare a planului structural sau calendaristic inițial.

1.2. Prezentare generală a sistemelor de management de proiect

Sisteme de management al proiectelor formează un sector software separat, care este destul de larg reprezentat pe piața rusă. Apariția unor astfel de sisteme a contribuit la transformarea artei managementului de proiect într-o știință în care există standarde, metode și tehnologii clare.

  1. Standardul dezvoltat de Project Management Institute (Project Management Institute) este adoptat ca standard național în Statele Unite (standard ANSI).
  2. Standard de calitate în managementul proiectelor ISO 10006.

Utilizarea acestor tehnologii contribuie la implementarea la timp a proiectelor în limitele bugetelor alocate și cu calitatea cerută.

Sistemele de management de proiect sunt utilizate pentru a rezolva următoarele sarcini principale.

  1. Structurarea și descrierea compoziției și caracteristicilor muncii, resurselor, costurilor și veniturilor proiectului.
  2. Calculul graficului de execuție a proiectului, ținând cont de toate restricțiile existente.
  3. Determinarea operațiunilor critice și a rezervelor de timp pentru executarea altor operațiuni ale proiectului.
  4. Calculul bugetului proiectului și repartizarea costurilor planificate în timp.
  5. Calculul distribuției în timp a necesarului de materiale și echipamente de bază a proiectului.
  6. Determinarea compoziției optime a resurselor proiectului și distribuția în timp a încărcării planificate a acestora.
  7. Analiza riscurilor si determinarea rezervelor necesare implementarii fiabile a proiectului.
  8. Determinarea probabilității implementării cu succes a indicatorilor directivei.
  9. Contabilitatea si analiza executiei proiectelor.
  10. Modelarea consecintelor actiunilor manageriale in vederea luarii deciziilor optime.
  11. Arhivarea proiectelor.
  12. Obținerea raportărilor necesare.

Mai multe sisteme de management de proiect sunt în prezent cele mai populare pe piața rusă.

Microsoft Office Project 2007 este o soluție cuprinzătoare a Microsoft Corporation pentru gestionarea proiectelor corporative care vă permite să gestionați proiecte de orice complexitate și include o familie de următoarele produse software:

  1. Standard de proiect MS Office– un pachet entry-level pentru gestionarea proiectelor simple;
  2. MS Office Project Professional– un pachet pentru managementul de proiect profesional de orice complexitate la orice nivel de management;
  3. MS Office Project Server- un produs server care este utilizat pentru interacțiunea managerilor de proiect la gestionarea proiectelor distribuite;
  4. MS Office Project Web Access este o interfață web MS Project care permite participanților la proiect să acceseze informațiile despre proiect prin Internet Explorer.

Spider Project Professional(există și versiuni Desktop și Lite, dezvoltate de „Spider Management Technologies”) - un pachet de management de proiect conceput și dezvoltat ținând cont de experiența practică, nevoile, caracteristicile și prioritățile pieței ruse. Acest pachet este singura dezvoltare internă printre sistemele populare de management de proiect din Rusia.

Acest pachet, spre deosebire de analogii occidentali, are următoarele caracteristici:

  1. sistem încorporat de analiză a riscurilor și management al rezervelor pe termeni și costuri de lucru;
  2. capacitatea de a crea, stoca și include fragmente standard de proiect în proiecte;
  3. organizarea muncii de grup și managementul multi-proiect optimizat pentru condițiile rusești.

Produse software ale companiei Primavera Inc.:

  1. Primavera Project Planner Professional– o versiune profesională concepută pentru a automatiza procesele de management de proiect în conformitate cu cerințele PMI (Project Management Institute) și standardele ISO. În primul rând, acest pachet este destinat utilizării ca parte a unui sistem informațional corporativ, deși poate funcționa și în mod autonom, ajutând la rezolvarea sarcinilor de planificare și planificare a rețelei, determinând calea critică, nivelarea resurselor, și alte sarcini de modelare proiecte, grupuri de proiecte, portofolii și programe.
  2. Manager de proiect SureTrack concentrat pe monitorizarea implementării proiectelor mici sau fragmentelor de proiecte mari. Poate lucra atât independent, cât și împreună cu Project Planner în sistemul de management al proiectelor corporative.

plan deschis(dezvoltat de Welcom Software Technology, acum Deltek) oferă management la scară completă a mai multor proiecte, planificare a căilor critice și optimizarea utilizării resurselor la nivel de întreprindere. Poate fi utilizat eficient la toate nivelurile de control și management al proiectelor - de la top management și manageri de proiect până la șefi de departamente funcționale și performeri obișnuiți.

  1. Descrieți pe scurt proiectul - creați structura ierarhică a muncii.
  2. Determinați ce componente ale costurilor vor fi utilizate pentru analiza financiară și managementul proiectelor.
  3. Faceți o listă cu operațiunile (lucrări, sarcini) ale proiectului și stabiliți caracteristicile acestora.
  4. Faceți o listă cu resursele proiectului și stabiliți-le caracteristicile,
  5. Stabiliți relația (restricții privind ordinea de execuție) operațiunilor proiectului.
  6. Alocați resurse pentru a executa activitățile proiectului.
  7. Alocați costuri activităților, resurselor și sarcinilor de proiect.
  8. Stabiliți restricții de finanțare, aprovizionare, termene de execuție a operațiunilor.
  9. Faceți un program de execuție a proiectului, ținând cont de toate restricțiile.
  10. Optimizați compoziția resurselor utilizate.
  11. Determinați bugetul și calendarul costurilor planificate ale proiectului.
  12. Identificați și modelați riscurile și incertitudinile.
  13. Determinați rezervele necesare, costurile și cerințele materiale pentru implementarea indicatorilor planificați cu o fiabilitate dată.
  14. Prezentați informațiile planificate conducerii și executanților.

În timpul execuției proiectului, aceste sisteme permit.

  1. Să țină o evidență.
  2. Analizați abaterile de performanță față de cele planificate.
  3. Preziceți parametrii viitorului proiect.
  4. Model de acțiuni de management.
  5. Menține arhivele proiectului.

1.3. Întrebări de control

  1. Ce este un proiect?
  2. Ce proprietăți are proiectul?
  3. Care este ciclul de viață al proiectului și care sunt fazele acestuia?
  4. Care este rezultatul proiectului?
  5. Ce parametri de proiect acționează ca parametri gestionați?
  6. Care sunt sarcinile implicate în managementul proiectelor?
  7. Ce se înțelege prin management de proiect și care sunt principalele sale etape?
  8. Care sunt componentele planificării și managementului rețelei?
  9. Pentru ce sarcini sunt utilizate sistemele de management de proiect?
  10. Ce sisteme de management de proiect sunt comune pe piața de software din Rusia?
  11. Ce pași ar trebui luati pentru a crea un model computerizat al proiectului?
  12. Ce mijloace de control al execuției proiectelor au sistemele de management al proiectelor?

Concepte de bază ale managementului de proiect Un proiect este un set de activități distribuite în timp sau activități care vizează atingerea unui scop stabilit. Atingerea acestui rezultat înseamnă finalizarea și finalizarea cu succes a proiectului. De exemplu, pentru un proiect de construcție a unei clădiri, rezultatul este clădirea însăși acceptată pentru funcționare. La fel ca și începutul, sfârșitul proiectului poate fi stabilit direct sau calculat la întocmirea planului de lucru.


Distribuiți munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare


Introducere

1.1. Concepte de bază ale managementului de proiect


proiect este un ansamblu de activități sau lucrări distribuite în timp care vizează atingerea scopului. Exemple de proiecte sunt construirea de clădiri, complexe, întreprinderi, dezvoltarea unui nou tip de produs, modernizarea producției, dezvoltarea unui produs software etc.

Proiectul are anumite proprietăți.

  1. Proiectul are întotdeauna un scop clar definit, care se exprimă în obținerea unui rezultat. Atingerea acestui rezultat înseamnă finalizarea și finalizarea cu succes a proiectului. De exemplu, pentru un proiect de construcție a clădirii, rezultatul este clădirea în sine, acceptată pentru funcționare.
  2. Proiectul are un început bine conturat, care coincide cu începutul primei lucrări care vizează atingerea scopului stabilit. Începutul poate fi stabilit direct sau calculat ca urmare a întocmirii unui plan de lucru pentru proiect.
  3. Proiectul are un final bine definit, care coincide cu finalul ultimei lucrări care vizează obținerea unui rezultat dat. La fel ca și începutul, sfârșitul proiectului poate fi setat direct, sau calculat la întocmirea unui plan de lucru. De exemplu, pentru un proiect de construcție a clădirii, sfârșitul proiectului coincide cu data punerii în funcțiune/certificatului de acceptare a acestuia.
  4. Proiectul este executat de o echipă, care include managerul de proiect, manageri, interpreți. Pe lângă echipa principală, pot participa la ea interpreți terți, echipe și organizații care sunt implicate temporar pentru a efectua lucrări individuale.
  5. La implementarea proiectului se folosesc resurse materiale. Nomenclatorul și cantitatea acestora sunt determinate de natura proiectului și de lucrările cuprinse în acesta. Deci, la construirea unei case, se folosește nisip, piatră zdrobită, ciment, cărămidă etc.
  6. Proiectul are buget. Costul proiectului constă în costul resurselor materiale cheltuite, costul remunerației echipei care îl implementează și alte costuri asociate specificului unor tipuri specifice de muncă.
  7. Proiectul are trei tipuri de restricții.
    • Limitele bugetare stabilesc costul marginal al întregului proiect sau al tipurilor individuale de muncă.
    • Limitele de timp stabilesc termene limită pentru finalizarea fie a întregului proiect, fie a uneia dintre lucrări. De exemplu, testele de testare ar trebui să fie efectuate în prezența unui reprezentant al clientului, care va fi prezent la o anumită perioadă de timp.
    • Limitele de resurse sunt determinate de componența limitată a echipei sau de graficele de primire a resurselor materiale.


Ciclul de viață al proiectuluieste intervalul de timp dintre începutul și sfârșitul acestuia. Este împărțit în patru faze.

  1. faza conceptuala. Include stabilirea obiectivelor, analiza oportunităților de investiție, studiul de fezabilitate (studiu de fezabilitate) și planificarea proiectelor.
  2. Faza de dezvoltare a proiectului. Include definirea structurii de lucru și a executanților, construirea graficelor de lucru, bugetul proiectului, elaborarea devizelor de proiectare, negocieri și încheiere de contracte cu antreprenorii și furnizorii.
  3. Faza proiectului. Include lucrări de implementare a proiectului, inclusiv construcții, marketing, pregătire a personalului etc.
  4. Faza de finalizare a proiectului. În general, include testarea de acceptare, operarea de probă și punerea în funcțiune a proiectului.


Rezultatul proiectului- acesta este un produs sau efect benefic creat în timpul implementării proiectului. Ca urmare, în funcție de scopul proiectului, pot exista: dezvoltare științifică, un nou proces tehnologic, un instrument software, un șantier, un program de instruire implementat, o companie restructurată, un sistem de calitate certificat etc. Succesul proiectului se apreciază după cât de mult corespunde rezultatul acestuia cu nivelul planificat în ceea ce privește costul, venitul, inovația, calitatea, timpul, caracteristicile sociale, de mediu și alte caracteristici.

Parametri controlațiproiectele sunt:

  1. volume și tipuri de lucrări;
  2. cost, costuri, cheltuieli de proiect;
  3. parametrii de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele de lucru și etapele proiectului, precum și relația dintre muncă;
  4. resursele necesare pentru realizarea proiectului, inclusiv constrângerile umane sau de muncă, financiare, logistice și de resurse;
  5. calitatea solutiilor de proiectare, resurselor utilizate, componentelor proiectului etc.


sarcini managementul proiectelor sunt:

  1. definirea scopului proiectului și efectuarea justificării acestuia;
  2. crearea structurii proiectului (subobiective, principalele etape de lucru ce urmează a fi finalizate);
  3. determinarea volumelor necesare și a surselor de finanțare;
  4. selectarea unei echipe de interpreți, pregătirea și încheierea contractelor cu terți interpreți;
  5. stabilirea termenelor de proiectare:
  6. întocmirea unui calendar de implementare a acestuia:
  7. calculul resurselor materiale necesare proiectului, încheierea de contracte cu furnizorii;
  8. calculul devizului și bugetului proiectului:
  9. planificare și management al riscului;
  10. asigurarea controlului asupra derulării proiectului.


Management de proiecteste procesul de planificare, organizare și gestionare a muncii și a resurselor, care vizează atingerea scopului stabilit, de regulă, în condiții de restricții de timp, resurse disponibile sau costul muncii.

Managementul proiectului constă din trei etape principale:

  1. formarea unui plan de proiect,
  2. controlul asupra implementării planului și corectarea operațională a acestuia,
  3. finalizarea proiectului.

În prima etapă, proiectul este justificat, se întocmește o listă cu lucrările și resursele disponibile, se repartizează resursele între lucrări și se optimizează planul în funcție de criteriile de timp de finalizare a proiectului, costul total al proiectului, distribuția uniformă a resurselor, riscul. minimizarea. De asemenea, încheie toate contractele necesare cu contractori, antreprenori și furnizori terți. A doua etapă presupune monitorizarea implementării proiectului pentru a identifica în timp util și a elimina abaterile care apar de la planul inițial. În cazul unor abateri semnificative, se revizuiește planul inițial și se întocmește unul nou. Finalizarea proiectului înseamnă efectuarea anumitor acțiuni reglementate necesare pentru finalizarea și încetarea lucrărilor la proiect. De exemplu, semnarea actului de acceptare/predare a lucrării efectuate.

În prezent, metodologia de planificare și management al rețelei este utilizată pentru managementul automatizat al proiectelor. Această metodologie a fost dezvoltată în 1956 de M. Walker și D. Kelly, experți de la firmele DuPont și Remington Red, pentru un proiect de modernizare a uzinelor DuPont. Un rezultat impresionant al utilizării sale este proiectarea de către Lockheed Corporation a sistemului de rachete Polaris pentru a echipa submarinele Marinei SUA. Ca urmare a utilizării metodelor de planificare a rețelei, lucrările au fost finalizate cu doi ani înainte de termen! Un exemplu de aplicare cu succes a acestei metode în Rusia este restaurarea Catedralei Mântuitorului Hristos din Moscova.

Planificarea si managementul reteleiconstă în planificare structurală și calendaristică și management operațional.

Planificarea structuralăconstă în împărțirea proiectului în etape și lucrări, estimarea duratei acestora, determinarea succesiunii de implementare a acestora. Rezultatul planificării structurale este un program de lucru în rețea, care este utilizat pentru optimizarea proiectului din punct de vedere al duratei.

programareconstă în alcătuirea unei diagrame temporale a muncii şi repartizarea resurselor de muncă (executori) între lucrări. Rezultatul programării este o diagramă Gantt care afișează grafic perioadele de lucru pe axa timpului. În această etapă se poate realiza optimizarea resurselor și bugetului proiectului.

Managementul operationalconsta in compararea regulata a programului de lucru efectiv cu cel planificat. Rezultatul unor abateri grave este adoptarea deciziilor de modificare a planului structural sau calendaristic inițial.

1.2. Prezentare generală a sistemelor de management de proiect


Sisteme de management al proiectelorformează un sector software separat, care este destul de larg reprezentat pe piața rusă. Apariția unor astfel de sisteme a contribuit la transformarea artei managementului de proiect într-o știință în care există standarde, metode și tehnologii clare.

  1. Standardul dezvoltat de Project Management Institute a fost adoptat ca standard național în Statele Unite (standard ANSI).
  2. Standard de calitate în managementul proiectelor ISO 10006.


Utilizarea acestor tehnologii contribuie la implementarea la timp a proiectelor în limitele bugetelor alocate și cu calitatea cerută.

Sistemele de management de proiect sunt utilizate pentru a rezolva următoarele sarcini principale.

  1. Structurarea și descrierea compoziției și caracteristicilor muncii, resurselor, costurilor și veniturilor proiectului.
  2. Calculul graficului de execuție a proiectului, ținând cont de toate restricțiile existente.
  3. Determinarea operațiunilor critice și a rezervelor de timp pentru executarea altor operațiuni ale proiectului.
  4. Calculul bugetului proiectului și repartizarea costurilor planificate în timp.
  5. Calculul distribuției în timp a necesarului de materiale și echipamente de bază a proiectului.
  6. Determinarea compoziției optime a resurselor proiectului și distribuția în timp a încărcării planificate a acestora.
  7. Analiza riscurilor si determinarea rezervelor necesare implementarii fiabile a proiectului.
  8. Determinarea probabilității implementării cu succes a indicatorilor directivei.
  9. Contabilitatea si analiza executiei proiectelor.
  10. Modelarea consecintelor actiunilor manageriale in vederea luarii deciziilor optime.
  11. Arhivarea proiectelor.
  12. Obținerea raportărilor necesare.


Mai multe sisteme de management de proiect sunt în prezent cele mai populare pe piața rusă.

Microsoft Office Project 2007este o soluție cuprinzătoare a Microsoft Corporation pentru gestionarea proiectelor corporative care vă permite să gestionați proiecte de orice complexitate și include o familie de următoarele produse software:

  1. Standard de proiect MS Office – un pachet entry-level pentru gestionarea proiectelor simple;
  2. MS Office Project Professional– un pachet pentru managementul de proiect profesional de orice complexitate la orice nivel de management;
  3. MS Office Project Server - un produs server care este utilizat pentru interacțiunea managerilor de proiect la gestionarea proiectelor distribuite;
  4. MS Office Project Web Access este o interfață web MS Project care permite participanților la proiect să acceseze informațiile despre proiect prin Internet Explorer.

Spider Project Professional (există și versiuni Desktop și Lite, dezvoltate de „Spider Management Technologies”) - un pachet de management de proiect conceput și dezvoltat ținând cont de experiența practică, nevoile, caracteristicile și prioritățile pieței ruse. Acest pachet este singura dezvoltare internă printre sistemele populare de management de proiect din Rusia.

Acest pachet, spre deosebire de analogii occidentali, are următoarele caracteristici:

  1. sistem încorporat de analiză a riscurilor și management al rezervelor pe termeni și costuri de lucru;
  2. capacitatea de a crea, stoca și include fragmente standard de proiect în proiecte;
  3. organizarea muncii de grup și managementul multi-proiect optimizat pentru condițiile rusești.


Produse software ale companiei Primavera Inc.:

  1. Primavera Project Planner Professional– o versiune profesională concepută pentru a automatiza procesele de management de proiect în conformitate cu cerințele PMI (Project Management Institute) și standardele ISO. În primul rând, acest pachet este destinat utilizării ca parte a unui sistem informațional corporativ, deși poate funcționa și în mod autonom, ajutând la rezolvarea sarcinilor de planificare și planificare a rețelei, determinarea căii critice, nivelarea resurselor și alte sarcini de modelare a proiectelor. , grupuri de proiecte, portofolii și programe.
  2. Manager de proiect SureTrack concentrat pe monitorizarea implementării proiectelor mici sau fragmentelor de proiecte mari. Poate lucra atât independent, cât și împreună cu Project Planner în sistemul de management al proiectelor corporative.

plan deschis (dezvoltat de Welcom Software Technology, acum Deltek) oferă management la scară completă a mai multor proiecte, planificare a căilor critice și optimizare a resurselor la nivel de întreprindere. Poate fi utilizat eficient la toate nivelurile de control și management al proiectelor - de la top management și manageri de proiect până la șefi de departamente funcționale și performeri obișnuiți.

Open Plan permite managerilor de diferite niveluri să îndeplinească următoarele funcții:
să creeze planuri operaționale pentru proiecte, ținând cont de diverse constrângeri;

  1. determina nivelul de prioritate al proiectelor;
  2. stabilirea importanței relative a proiectelor pentru alocarea resurselor;
  3. minimizarea riscurilor;
  4. analiza progresul muncii.

Welcom sugerează să utilizați împreună versiunile profesionale și „ușoare” ale produsului (OpenPlan Professional + OpenPlan Desktop), deoarece acestea sunt complet integrate.

Pentru a crea model de calculatorproiect folosind unul dintre sistemele menționate, trebuie să parcurgeți următorii pași.

  1. Descrieți pe scurt proiectul - creați o structură ierarhică a muncii.
  2. Determinați ce componente ale costurilor vor fi utilizate pentru analiza financiară și managementul proiectelor.
  3. Faceți o listă cu operațiunile (lucrări, sarcini) ale proiectului și stabiliți caracteristicile acestora.
  4. Faceți o listă cu resursele proiectului și stabiliți-le caracteristicile,
  5. Stabiliți relația (restricții privind ordinea de execuție) operațiunilor proiectului.
  6. Alocați resurse pentru a executa activitățile proiectului.
  7. Alocați costuri activităților, resurselor și sarcinilor de proiect.
  8. Stabiliți restricții de finanțare, aprovizionare, termene de execuție a operațiunilor.
  9. Faceți un program de execuție a proiectului, ținând cont de toate restricțiile.
  10. Optimizați compoziția resurselor utilizate.
  11. Determinați bugetul și calendarul costurilor planificate ale proiectului.
  12. Identificați și modelați riscurile și incertitudinile.
  13. Determinați rezervele necesare, costurile și cerințele materiale pentru implementarea indicatorilor planificați cu o fiabilitate dată.
  14. Prezentați informațiile planificate conducerii și executanților.

În timpul execuției proiectului, aceste sisteme permit.

  1. Să țină o evidență.
  2. Analizați abaterile de performanță față de cele planificate.
  3. Preziceți parametrii viitorului proiect.
  4. Model de acțiuni de management.
  5. Menține arhivele proiectului.

Alte lucrări conexe care vă pot interesa.vshm>
6912. SISTEM DE CONTROL AUTOMAT PENTRU TRANSPORT FERROVIAR (ASUZHT). Concepte de bază, părți funcționale și suport ale APCS 10,35 KB
Asigură colectarea și prelucrarea informațiilor necesare optimizării managementului transportului feroviar al țării. ASUZhT include subsisteme funcționale corespunzătoare structurii managementului transportului feroviar. Principalele sunt subsistemele de ramură care implementează sarcinile de management: procesul de transport; mărfuri și lucrări comerciale; trafic de pasageri; economie de locomotivă și transport; întreținere și reparare a căii...
19369. Esența managementului de proiect 25,73KB
Informațiile utilizate în managementul proiectelor nu sunt de obicei 100% fiabile. Luarea în considerare a incertitudinii informațiilor inițiale este necesară atât la planificarea unui proiect, cât și pentru încheierea competentă a contractelor. Analiza riscurilor este dedicată analizei și contabilizării incertitudinilor.
1646. Fundamentele managementului de proiect 28,1 KB
Fundamentele managementului de proiect. Ciclul de viață al proiectului. Este recunoscut de mult timp în lume că managementul de proiect este un domeniu special de management, a cărui aplicare dă rezultate tangibile. Profesioniștii din acest domeniu sunt foarte apreciați, iar metodologia de management de proiect în sine a devenit standardul de management de facto în multe mii de întreprinderi și este folosită într-o măsură sau alta în aproape toate marile corporații.
7974. INFORMAȚII DE BAZĂ DESPRE MĂSURĂTORI. CONCEPTE ȘI DEFINIȚII DE BAZĂ 39,54KB
Definirea conceptelor certificarea standardizării metrologiei Metrologia este știința măsurătorilor despre modalități de a obține acuratețea și fiabilitatea necesare înregistrării corecte a rezultatelor pentru a asigura uniformitatea măsurătorilor. Măsurători tehnice folosind instrumente de măsură de lucru. Măsurătorile metrologice folosind standarde și instrumente de măsură exemplificative. Ele nu pot fi aplicate în zona în care se aplică cerința de uniformitate a măsurătorilor.
16064. Procesul de management al proiectelor în Rusia 364,69 KB
Un proiect este privit ca un proces limitat în timp, care are un început și un sfârșit definit, de obicei limitat de o dată (dar poate fi limitat și de finanțare sau rezultate), care este realizat pentru a atinge scopuri și obiective unice, de obicei pentru a realiza schimbări benefice sau creează valoare adăugată.cost.
16603. Dezvoltarea metodologiei de management al proiectelor sociale 15,16 KB
9 Dezvoltarea metodologiei de management al proiectelor sociale Relevanță: Recent, a existat un interes sporit pentru managementul proiectelor sociale în diverse sfere ale vieții statului și societății datorită mai multor factori: - declarații ale autorităților statului și ale managementului privind orientarea politicii de stat reducând în același timp povara socială și soluționând problemele sociale prin implementarea...
7268. Conținutul managementului proiectelor de investiții într-o organizație 94,16 KB
Conținutul managementului proiectelor de investiții în organizație. Principalele scopuri și obiective sunt esența managementului proiectelor de investiții. Definirea și elementele principale ale unui proiect de investiții. Abordări ale justificării proiectului de investiții.
17968. Dezvoltarea sistemelor de management de proiect folosind interfata Web 530,22 KB
O metodă esențială este selecția și clasificarea sarcinilor pentru organizarea de noi subsisteme și module în SI modern, precum și utilizarea diferitelor modele euristice și matematice pentru rezolvarea unor astfel de probleme. În aceste scopuri, este necesar să se țină seama nu numai de sarcinile stabilite în trecut și de sarcinile care au fost stabilite în acest moment, ci și de aspectele sistemului care pot necesita modernizare, procesare sau perfecționare în viitor. Obiectul cercetării: metode de modelare și...
355. Procesul de gestionare a proiectelor de dezvoltare hardware și software 10,09 KB
Principalele obiective ale managementului de proiect: organizarea procesului de management al proiectului, planificarea proiectului pe parcursul întregului ciclu de viață și o iterație separată; aderarea la principiile de bază ale planificării, managementului personalului, efectuării lucrărilor și monitorizării proiectelor folosind metrici adecvate; management eficient al riscului. Pe lângă gestionarea unui singur portofoliu financiar, managementul de proiect include multe procese diferite - managementul resurselor, costurile, riscurile de calitate, precum și alte procese conexe și toate...
354. Instrumente de management al proiectelor de dezvoltare hardware și software 42,51 KB
IBM Rtionl ProjectConsole IBM Rtionl ProjectConsole automatizează procesul de creare şi monitorizare a rapoartelor de stare a proiectului prin crearea unui site Web dinamic care afişează un tablou de bord pentru cheia proiectului. Pentru managerii de proiect, IBM Rtionl ProjectConsole oferă o vedere obiectivă a rezultatelor obținute pe parcursul ciclului de viață al proiectului. IBM Rtionl ProjectConsole colectează date reale despre starea dezvoltării de pe platforma IBM Rtionl Suite și de la produsele terțe prin prezentarea acestor rezultate...
Articole similare
Discuta:
Contacte Despre proiect și ediție Publicitate pe site harta site-ului

2022 selectvoice.ru. Treaba mea. Contabilitate. Povesti de succes. Idei. Calculatoare. Revistă.