ตัวอย่างการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในทันทีขององค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของสภาพแวดล้อมในทันทีขององค์กร
^21. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของบริษัท (ลูกค้าและซัพพลายเออร์)
การเรียน สิ่งแวดล้อมทันทีองค์กรมีจุดมุ่งหมายเพื่อวิเคราะห์สถานะขององค์ประกอบเหล่านั้นของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรมีปฏิสัมพันธ์โดยตรง ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องเน้นว่าองค์กรสามารถมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อธรรมชาติและเนื้อหาของปฏิสัมพันธ์นี้ และด้วยเหตุนี้จึงมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการสร้างโอกาสเพิ่มเติมและในการป้องกันภัยคุกคามต่อการดำรงอยู่ต่อไป
ผู้ซื้อ
การวิเคราะห์ลูกค้าเป็นองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมในทันทีขององค์กรมีจุดมุ่งหมายหลักในการรวบรวมโปรไฟล์ของผู้ที่ซื้อผลิตภัณฑ์ที่ขายโดยองค์กร การวิจัยลูกค้าช่วยให้องค์กรเข้าใจมากขึ้นว่าผลิตภัณฑ์ใดจะได้รับการยอมรับจากลูกค้ามากที่สุด ยอดขายที่องค์กรคาดหวังได้ ลูกค้ามีความมุ่งมั่นต่อผลิตภัณฑ์ขององค์กรนี้มากน้อยเพียงใด ผู้ซื้อที่มีศักยภาพสิ่งที่รอผลิตภัณฑ์ในอนาคตและอีกมากมาย
โปรไฟล์ของผู้ซื้ออาจขึ้นอยู่กับลักษณะดังต่อไปนี้:
ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์;
ลักษณะทางประชากรศาสตร์ (อายุ การศึกษา สาขากิจกรรม ฯลฯ );
ลักษณะทางสังคมและจิตวิทยา (ตำแหน่งในสังคม รูปแบบของพฤติกรรม รสนิยม นิสัย ฯลฯ );
ทัศนคติของผู้ซื้อต่อผลิตภัณฑ์ (ทำไมเขาซื้อผลิตภัณฑ์นี้ ไม่ว่าเขาจะเป็นผู้ใช้ผลิตภัณฑ์เองหรือไม่ เขาประเมินผลิตภัณฑ์อย่างไร ฯลฯ)
เมื่อศึกษาผู้ซื้อแล้ว บริษัทเองก็เข้าใจด้วยว่าจุดยืนของบริษัทที่มีต่อผู้ซื้อนั้นแข็งแกร่งเพียงใดในกระบวนการต่อรอง ตัวอย่างเช่น หากผู้ซื้อมีโอกาสจำกัดในการเลือกผู้ขายสินค้าที่เขาต้องการ อำนาจการต่อรองของเขาจะลดลงอย่างมาก ในทางกลับกัน หากผู้ขายควรพยายามแทนที่ผู้ซื้อรายนี้ด้วยผู้ซื้อรายอื่นที่มีอิสระในการเลือกผู้ขายน้อยลง อำนาจทางการค้าของผู้ซื้อยังขึ้นอยู่ด้วย ตัวอย่างเช่น ความสำคัญของคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ซื้อสำหรับเขา
มีหลายปัจจัยที่กำหนดอำนาจการซื้อขายของผู้ซื้อ ซึ่งจะต้องเปิดเผยและศึกษาระหว่างการวิเคราะห์ ปัจจัยเหล่านี้รวมถึง:
อัตราส่วนของระดับการพึ่งพาของผู้ซื้อต่อผู้ขายกับระดับการพึ่งพาของผู้ขายต่อผู้ซื้อ
ปริมาณการซื้อโดยผู้ซื้อ
ระดับการรับรู้ของลูกค้า
ความพร้อมของผลิตภัณฑ์ทดแทน
ค่าใช้จ่ายสำหรับผู้ซื้อในการเปลี่ยนไปใช้ผู้ขายรายอื่น
ความอ่อนไหวของผู้ซื้อต่อราคาขึ้นอยู่กับ ค่าใช้จ่ายทั้งหมดการซื้อที่ดำเนินการโดยเขาตั้งแต่การปฐมนิเทศไปจนถึงแบรนด์หนึ่ง ๆ จากข้อกำหนดบางประการสำหรับคุณภาพของสินค้าจากจำนวนรายได้ของเขา
เมื่อทำการวัดตัวบ่งชี้ สิ่งสำคัญคือต้องให้ความสนใจว่าใครเป็นคนจ่าย ใครซื้อ และใครกิน เนื่องจากไม่จำเป็นที่ทั้งสามฟังก์ชันจะดำเนินการโดยบุคคลคนเดียวกัน
ซัพพลายเออร์
การวิเคราะห์ซัพพลายเออร์มีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุลักษณะดังกล่าวในกิจกรรมของหน่วยงานที่จัดหาวัตถุดิบต่างๆ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป พลังงานและข้อมูล การเงิน ฯลฯ ให้กับองค์กร ซึ่งประสิทธิภาพของงานขององค์กร ต้นทุน ราคาและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กรขึ้นอยู่กับ
ซัพพลายเออร์ของวัสดุและส่วนประกอบ หากพวกเขามีอำนาจการแข่งขันสูง สามารถทำให้องค์กรพึ่งพาตนเองได้สูงมาก ดังนั้นเมื่อเลือกซัพพลายเออร์ สิ่งสำคัญคือต้องศึกษากิจกรรมและศักยภาพของซัพพลายเออร์อย่างลึกซึ้งและครอบคลุม เพื่อสร้างความสัมพันธ์ดังกล่าวกับซัพพลายเออร์ซึ่งจะทำให้องค์กรมีความแข็งแกร่งสูงสุดในการมีปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ความแข็งแกร่งทางการแข่งขันของซัพพลายเออร์ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้:
ระดับความเชี่ยวชาญของซัพพลายเออร์
มูลค่าของต้นทุนสำหรับซัพพลายเออร์ในการเปลี่ยนไปยังลูกค้ารายอื่น
ระดับความเชี่ยวชาญของผู้ซื้อในการจัดหาทรัพยากรบางอย่าง
ซัพพลายเออร์ให้ความสำคัญกับการทำงานกับลูกค้าเฉพาะราย
ความสำคัญของปริมาณการขายต่อซัพพลายเออร์
เมื่อศึกษาซัพพลายเออร์ของวัสดุและส่วนประกอบ อันดับแรก คุณควรให้ความสนใจกับลักษณะดังต่อไปนี้ของกิจกรรมของพวกเขา:
ต้นทุนของสินค้าที่จัดหา
การประกันคุณภาพของสินค้าที่จัดหา
ตารางเวลาสำหรับการส่งมอบสินค้า
ความตรงต่อเวลาและภาระผูกพันในการปฏิบัติตามเงื่อนไขการส่งมอบสินค้า
^
22. ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท ระดับการแข่งขัน ห้ากองกำลังหลักของการแข่งขันตาม M. Porter
ความได้เปรียบในการแข่งขันบริษัท ได้รับการจัดหาในกระบวนการแข่งขันที่เรียกว่าห้ากองกำลัง (ทิศทาง) ของการแข่งขันนั่นคือกับผู้ขายรายอื่นของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน บริษัท - คู่แข่งที่มีศักยภาพผู้ผลิตทดแทนซัพพลายเออร์ทรัพยากรผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ พวกเขาสามารถถูกมองว่าเป็นกลไกทางการตลาดที่สำคัญ
ความได้เปรียบทางการแข่งขัน - สินทรัพย์และข้อดีอื่นๆ ของบริษัทที่ทำให้ได้เปรียบเหนือคู่แข่ง
ในทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะสี่ระดับหรือขั้นตอนของความสามารถในการแข่งขัน แต่ละคนมีแนวทางของตนเองในการจัดการและการตลาด
ในระดับแรกของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ผู้จัดการขององค์กรหรือบริษัทพิจารณาว่าปัจจัยการจัดการมีความเป็นกลางภายใน พวกเขาเชื่อว่าตั้งแต่มีการจัดการปกติในบริษัทของพวกเขา การจัดการก็ไม่ส่งผลกระทบต่อความสามารถในการแข่งขันอีกต่อไป ผู้จัดการเหล่านี้มองเห็นบทบาทของตนเองในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์โดยไม่ต้องดำเนินการพิเศษใดๆ เท่านั้น ไม่สนใจ "ความประหลาดใจ" ใดๆ สำหรับคู่แข่งหรือผู้บริโภค ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการมีความมั่นใจในคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือในประสิทธิภาพของบริการด้านการตลาดและการขายที่พวกเขาพร้อมที่จะ "ทำให้" ผู้บริโภคมีความสุขโดยการจัดหาสินค้าที่โฆษณาให้พวกเขาเท่านั้น ความพยายามเพิ่มเติมใด ๆ ในการผลิตหรือในการจัดการตามความเห็นของพวกเขานั้นเกินความสามารถ
บริษัทที่มีความสามารถในการแข่งขันระดับที่สองพยายามทำให้ระบบการผลิตและการจัดการ "เป็นกลางจากภายนอก" ซึ่งหมายความว่าธุรกิจดังกล่าวต้องปฏิบัติตามมาตรฐานที่กำหนดโดยคู่แข่งหลักในตลาดเฉพาะ (อุตสาหกรรมหรือภูมิภาค) อย่างเต็มที่ พวกเขากำลังพยายามที่จะทำซ้ำในตัวเองในสิ่งที่ บริษัท ชั้นนำทำ: พวกเขาพยายามยืมเทคนิคเทคโนโลยีวิธีการจัดระเบียบการผลิตจากองค์กรชั้นนำของอุตสาหกรรมให้ได้มากที่สุดเพื่อซื้อวัตถุดิบและวัสดุผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปและ ส่วนประกอบจากแหล่งเดียวกับคู่แข่งหลัก
บริษัทดังกล่าวปฏิบัติตามหลักการและแนวทางเดียวกันในการจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์และควบคุมระดับของสินค้าคงเหลือและยอดคงค้างการผลิตภายใน และสร้างความสัมพันธ์แบบเดียวกันกับคนงานในการผลิต
คุณสมบัติที่โดดเด่นของ บริษัท ที่มีความสามารถในการแข่งขันระดับที่สามมีดังนี้:
ในบริษัทเหล่านี้ การมุ่งเน้นคือความต้องการและความต้องการของผู้บริโภค แนวความคิดของการตลาดที่เน้นผู้บริโภคเป็นศูนย์กลางได้รับการฝึกฝน และฝ่ายบริหารเริ่มมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการพัฒนา ระบบการผลิต;
บริษัทดังกล่าวมุ่งเน้นการตลาด
การผลิตในบริษัทที่มีความสามารถในการแข่งขันถึงระดับที่สามก็คือ "ได้รับการสนับสนุนจากภายใน" อย่างที่เป็นอยู่ แผนกอื่นๆ ทั้งหมดขององค์กรมุ่งเน้นที่การพัฒนา
กล่าวอีกนัยหนึ่งความสำเร็จในการต่อสู้เพื่อแข่งขันขึ้นอยู่กับการผลิตไม่มากเท่าการจัดการคุณภาพและประสิทธิภาพในความหมายกว้าง ๆ บริษัท ระดับที่สามของความสามารถในการแข่งขันยอมรับแนวคิดของการตลาดแบบบูรณาการซึ่งมุ่งเน้นการคาดการณ์ความต้องการและความต้องการ ของผู้บริโภค ฟังก์ชั่นการจัดการอื่น ๆ และระบบการผลิตได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อให้สอดคล้องกับข้อกำหนดทางการตลาด นี้สามารถเป็นองค์กรของเครื่องมือการจัดการที่ประหยัดและปรับโครงสร้างอย่างรวดเร็วมากขึ้นและมีประสิทธิภาพและความยืดหยุ่นที่สูงขึ้นในการตัดสินใจและแรงจูงใจที่ดีขึ้นของพนักงาน ประสิทธิภาพของระบบการผลิตไม่ได้ถูกกำหนดโดยปัจจัยภายในมากนัก (การจัดการและอื่น ๆ ที่มากขึ้น ขอบเขต เช่น ความหลากหลายและความซับซ้อนของเครื่องมือทางการตลาด การวางแผนการผลิตที่เหมาะสมหรือการจัดการคุณภาพแบบบูรณาการที่เน้นความต้องการและความต้องการของผู้บริโภคที่เป็นรายบุคคลและคล่องตัวสูง) มากที่สุดเท่าที่ปัจจัยการจัดการภายนอก (คุณภาพขององค์กรและประสิทธิผลของระบบการจัดการ ).
บริษัทที่สามารถบรรลุความสามารถในการแข่งขันในระดับที่สี่นั้นนำหน้าคู่แข่งเป็นเวลาหลายปี พวกเขาไม่เพียงแค่พยายามลอกเลียนประสบการณ์ของบริษัทอื่นๆ ในอุตสาหกรรมและต้องการก้าวข้ามมาตรฐานที่เข้มงวดที่สุดที่มีอยู่ พวกเขาพร้อมที่จะท้าทายคู่แข่งทั่วโลกในทุกด้านของการผลิตหรือการจัดการ การเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในการจัดการ องค์กรของการผลิต ในกลยุทธ์การพัฒนาจะดำเนินการที่นี่โดยคำนึงถึงผลลัพธ์ของการวิจัยตลาด นอกจากนี้ หน้าที่การจัดการทั้งหมดเกี่ยวข้องโดยตรงในกระบวนการ วิจัยการตลาดหรือจัดระบบผลลัพธ์ของพวกเขา น้อยลง งานการตลาดเข้มข้นในหน่วยเฉพาะทาง ฝ่ายหลังสรุปข้อมูล บูรณาการและประสานความพยายามของบริการอื่นๆ
วิสาหกิจดังกล่าวเรียกว่าองค์กรการผลิตระดับโลก การผลิตในยุคหลังอุตสาหกรรม
↑ ไมเคิล พอร์เตอร์คนโสด ห้าพลังการแข่งขันที่กำหนดความสามารถในการทำกำไรในอุตสาหกรรม:
ห้าพลังแห่งการแข่งขันตาม M. Porter.
สภาพการแข่งขันในตลาดต่าง ๆ จะไม่เหมือนเดิม แต่
กระบวนการแข่งขันสำหรับพวกเขามีความคล้ายคลึงกัน สิ่งนี้แสดงให้เห็นโดยศาสตราจารย์ไมเคิล
พนักงานยกกระเป๋าของ Harvard Business School: - สถานะของการแข่งขันในอุตสาหกรรมคือ
ผลของการกระทำของห้าพลังการแข่งขัน
1. การแข่งขันระหว่างผู้ขายที่แข่งขันกันในอุตสาหกรรม
2. ความพยายามทางการตลาดของบริษัทจากอุตสาหกรรมอื่น ๆ เพื่อเอาชนะใจผู้บริโภคด้วย
โดยใช้ผลิตภัณฑ์ทดแทน
3. ศักยภาพของคู่แข่งรายใหม่
4. อำนาจทางการตลาดและเลเวอเรจที่ใช้โดยซัพพลายเออร์วัตถุดิบ
5. อำนาจทางการตลาดและการใช้ประโยชน์จากผู้บริโภค
สินค้า.
23. ตำแหน่งของบริษัทในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน .
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขันและโครงสร้างของพลังการแข่งขัน การศึกษาคู่แข่งให้ข้อมูลที่สำคัญและมีค่ามากสำหรับการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน อย่างไรก็ตาม จากข้อมูลนี้เพียงอย่างเดียว บริษัทจะไม่สามารถวางกลยุทธ์ได้ เธอยังต้องมีความชัดเจนเกี่ยวกับตำแหน่งของเธอในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ประเด็นนี้ได้รับการพิจารณาอย่างละเอียดโดย F. Kotler และ R. Turner ในตำราการจัดการการตลาด มีตำแหน่งที่ค่อนข้างชัดเจนสี่ตำแหน่งซึ่งบริษัทสามารถอยู่ในสนามแข่งขันได้:
ตำแหน่งผู้นำตลาด
ตำแหน่งที่ท้าทายสภาพแวดล้อมของตลาด
ตำแหน่งผู้ติดตาม;
ตำแหน่งของผู้ที่รู้ตำแหน่งที่เหมาะสมในตลาด
การศึกษาสภาพแวดล้อมในทันทีขององค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์สถานะขององค์ประกอบเหล่านั้นของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรมีปฏิสัมพันธ์โดยตรง ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องเน้นว่าองค์กรสามารถมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อธรรมชาติและเนื้อหาของปฏิสัมพันธ์นี้ และด้วยเหตุนี้จึงมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการสร้างโอกาสเพิ่มเติมและในการป้องกันภัยคุกคามต่อการดำรงอยู่ต่อไป
ผู้ซื้อ
การวิเคราะห์ลูกค้าเป็นองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมในทันทีขององค์กรมีจุดมุ่งหมายหลักในการรวบรวมโปรไฟล์ของผู้ที่ซื้อผลิตภัณฑ์ที่ขายโดยองค์กร การวิจัยลูกค้าช่วยให้องค์กรเข้าใจได้ดีขึ้นว่าผลิตภัณฑ์ใดที่ลูกค้าจะยอมรับมากที่สุด ยอดขายที่องค์กรคาดหวังได้ ลูกค้ามีความมุ่งมั่นต่อผลิตภัณฑ์ขององค์กรนี้มากน้อยเพียงใด สิ่งที่ผลิตภัณฑ์จะคาดหวังในอนาคต และอื่นๆ อีกมากมาย ...
โปรไฟล์ของผู้ซื้ออาจขึ้นอยู่กับลักษณะดังต่อไปนี้:
ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์;
ลักษณะทางประชากรศาสตร์ (อายุ การศึกษา สาขากิจกรรม ฯลฯ );
ลักษณะทางสังคมและจิตวิทยา (ตำแหน่งในสังคม รูปแบบของพฤติกรรม รสนิยม นิสัย ฯลฯ );
ทัศนคติของผู้ซื้อต่อผลิตภัณฑ์ (ทำไมเขาซื้อผลิตภัณฑ์นี้ ไม่ว่าเขาจะเป็นผู้ใช้ผลิตภัณฑ์เองหรือไม่ เขาประเมินผลิตภัณฑ์อย่างไร ฯลฯ)
เมื่อศึกษาผู้ซื้อแล้ว บริษัทเองก็เข้าใจด้วยว่าจุดยืนของบริษัทที่มีต่อผู้ซื้อนั้นแข็งแกร่งเพียงใดในกระบวนการต่อรอง ตัวอย่างเช่น หากผู้ซื้อมีโอกาสจำกัดในการเลือกผู้ขายสินค้าที่เขาต้องการ อำนาจการต่อรองของเขาจะลดลงอย่างมาก ในทางกลับกัน หากผู้ขายควรพยายามแทนที่ผู้ซื้อรายนี้ด้วยผู้ซื้อรายอื่นที่มีอิสระในการเลือกผู้ขายน้อยลง อำนาจทางการค้าของผู้ซื้อยังขึ้นอยู่ด้วย ตัวอย่างเช่น ความสำคัญของคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ซื้อสำหรับเขา
มีหลายปัจจัยที่กำหนดอำนาจการซื้อขายของผู้ซื้อ ซึ่งจะต้องเปิดเผยและศึกษาระหว่างการวิเคราะห์ ปัจจัยเหล่านี้รวมถึง:
อัตราส่วนของระดับการพึ่งพาของผู้ซื้อต่อผู้ขายกับระดับการพึ่งพาของผู้ขายต่อผู้ซื้อ
ปริมาณการซื้อโดยผู้ซื้อ
ระดับการรับรู้ของลูกค้า
ความพร้อมของผลิตภัณฑ์ทดแทน
ค่าใช้จ่ายสำหรับผู้ซื้อในการเปลี่ยนไปใช้ผู้ขายรายอื่น
ความอ่อนไหวของผู้ซื้อต่อราคาขึ้นอยู่กับต้นทุนรวมของการซื้อที่ทำโดยเขาในการปฐมนิเทศต่อแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งโดยมีข้อกำหนดบางประการสำหรับคุณภาพของสินค้าตามจำนวนรายได้ของเขา
เมื่อทำการวัดตัวบ่งชี้ สิ่งสำคัญคือต้องให้ความสนใจว่าใครเป็นคนจ่าย ใครซื้อ และใครกิน เนื่องจากไม่จำเป็นที่ทั้งสามฟังก์ชันจะดำเนินการโดยบุคคลคนเดียวกัน
ซัพพลายเออร์
การวิเคราะห์ซัพพลายเออร์มีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุลักษณะดังกล่าวในกิจกรรมของหน่วยงานที่จัดหาวัตถุดิบต่างๆ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป พลังงานและข้อมูล การเงิน ฯลฯ ให้กับองค์กร ซึ่งประสิทธิภาพของงานขององค์กร ต้นทุน ราคาและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กรขึ้นอยู่กับ
ซัพพลายเออร์ของวัสดุและส่วนประกอบ หากพวกเขามีอำนาจการแข่งขันสูง สามารถทำให้องค์กรพึ่งพาตนเองได้สูงมาก ดังนั้นเมื่อเลือกซัพพลายเออร์ สิ่งสำคัญคือต้องศึกษากิจกรรมและศักยภาพของซัพพลายเออร์อย่างลึกซึ้งและครอบคลุม เพื่อสร้างความสัมพันธ์ดังกล่าวกับซัพพลายเออร์ซึ่งจะทำให้องค์กรมีความแข็งแกร่งสูงสุดในการมีปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ความแข็งแกร่งทางการแข่งขันของซัพพลายเออร์ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้:
ระดับความเชี่ยวชาญของซัพพลายเออร์
มูลค่าของต้นทุนสำหรับซัพพลายเออร์ในการเปลี่ยนไปยังลูกค้ารายอื่น
ระดับความเชี่ยวชาญของผู้ซื้อในการจัดหาทรัพยากรบางอย่าง
ซัพพลายเออร์ให้ความสำคัญกับการทำงานกับลูกค้าเฉพาะราย
ความสำคัญของปริมาณการขายต่อซัพพลายเออร์
เมื่อศึกษาซัพพลายเออร์ของวัสดุและส่วนประกอบ อันดับแรก คุณควรให้ความสนใจกับลักษณะดังต่อไปนี้ของกิจกรรมของพวกเขา:
ต้นทุนของสินค้าที่จัดหา
การประกันคุณภาพของสินค้าที่จัดหา
ตารางเวลาสำหรับการส่งมอบสินค้า
ความตรงต่อเวลาและภาระผูกพันในการปฏิบัติตามเงื่อนไขการส่งมอบสินค้า
คู่แข่ง
การเรียน คู่แข่งเหล่านั้น. ที่องค์กรต้องเผชิญ
สำหรับผู้ซื้อและทรัพยากรที่ต้องการได้รับจากสภาพแวดล้อมภายนอก
เพื่อให้แน่ใจว่ามีอยู่ มันครอบครองสถานที่พิเศษและสำคัญมากใน
การจัดการเชิงกลยุทธ์. การศึกษาดังกล่าวมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุ
จุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่งและสร้างกลยุทธ์ของคุณบนพื้นฐานของสิ่งนี้
การต่อสู้ทางการแข่งขัน
ตลาดแรงงาน
การวิเคราะห์ ตลาดแรงงานมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุศักยภาพในการจัดหาบุคลากรที่จำเป็นสำหรับองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย องค์กรควรศึกษาตลาดแรงงานทั้งจากมุมมองของความพร้อมในตลาดนี้ของบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางและคุณสมบัติ ระดับการศึกษาที่ต้องการ อายุที่กำหนด เพศ ฯลฯ และจากมุมมองของ ค่าแรง ประเด็นสำคัญในการศึกษาตลาดแรงงานคือการวิเคราะห์นโยบายของสหภาพแรงงานที่มีอิทธิพลต่อตลาดนี้ เนื่องจากในบางกรณีอาจจำกัดการเข้าถึงกำลังแรงงานที่จำเป็นในการจัดระเบียบอย่างรุนแรง
โดยปกติถือว่าเป็นกระบวนการเริ่มต้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเป็นพื้นฐานสำหรับการกำหนดภารกิจและเป้าหมายของบริษัท และสำหรับการกำหนดกลยุทธ์ของพฤติกรรมที่ช่วยให้บริษัทสามารถบรรลุภารกิจและบรรลุเป้าหมายได้ การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเกี่ยวข้องกับการศึกษาสามส่วน 1) สภาพแวดล้อมมหภาค 2) สภาพแวดล้อมใกล้เคียง 3) สภาพแวดล้อมภายใน
การศึกษาสภาพแวดล้อมในทันทีขององค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์สถานะขององค์ประกอบเหล่านั้นของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรมีปฏิสัมพันธ์โดยตรง ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องเน้นว่าองค์กรสามารถมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อธรรมชาติและเนื้อหาของปฏิสัมพันธ์นี้ ดังนั้นจึงสามารถมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการสร้างโอกาสเพิ่มเติมและในการป้องกันภัยคุกคามต่อการดำรงอยู่ต่อไป
นอกจากวิธีการศึกษาภัยคุกคาม โอกาส จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรแล้ว วิธีการรวบรวมโปรไฟล์ยังสามารถนำไปใช้ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมได้อีกด้วย วิธีนี้สะดวกในการใช้รวบรวมโปรไฟล์แยกจากสภาพแวดล้อมมหภาค สภาพแวดล้อมในทันที และสภาพแวดล้อมภายใน การใช้วิธีการรวบรวมโปรไฟล์ของสิ่งแวดล้อมทำให้สามารถประเมินความสำคัญสัมพัทธ์สำหรับการจัดองค์กรของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมแต่ละอย่างได้
สภาพแวดล้อมใกล้เคียง (ความสัมพันธ์ภายนอก หน่วยงานทางการตลาด) ลูกค้า ตัวกลาง คู่แข่งภายนอกมีอิทธิพลต่อการวิเคราะห์ซัพพลายเออร์สาธารณะของตำแหน่งทางการตลาด ทัศนคติต่อแบรนด์และศักดิ์ศรีของการวิเคราะห์องค์กรของการแข่งขันและอิทธิพลอื่นๆ (การวิจัยโต๊ะและการสังเกตโดยตรง)
หนี้ประเภทนี้เป็นหนึ่งในตัวแปรสำคัญสำหรับการประเมินคุณภาพการจัดการของลูกค้าและสภาพแวดล้อมของคู่ค้า นั่นคือ ทางเลือกของคู่ค้าทางธุรกิจ เห็นได้ชัดว่าสำหรับเงื่อนไขของวันนี้ บัญชีลูกหนี้ในบรรทัดที่ 221-226 สามารถนำมาประกอบกับลูกหนี้ที่ผิดปกติได้ ซึ่งการมีอยู่นั้นสามารถกำหนดลักษณะการจัดการของลูกค้าว่าไม่มีคุณสมบัติ ไม่ว่าจะเป็นวิธีหนึ่งในการแก้ปัญหาการปรับการจ่ายภาษีให้เหมาะสม หรือเพื่อสนับสนุน คู่ค้าทางธุรกิจที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ของลูกค้า ปริมาณลูกหนี้ที่มีนัยสำคัญภายใต้บรรทัดที่ 225 และ 235 เงินทดรองที่ออกควรได้รับการวิเคราะห์ตามสถานที่ข้างต้น เนื่องจากในทางปฏิบัติในปัจจุบัน การรับและคืนเงินภายใต้รายการเหล่านี้ตามกฎแล้ว ไม่ได้เกิดขึ้นแม้แต่ในการละเมิดสัญญา ภาระผูกพัน (ประเด็นของการปฏิบัติอนุญาโตตุลาการไม่ได้รับการพิจารณาในบริบทของการนำเสนอนี้) การปรากฏตัวของหนี้ภายใต้บรรทัดที่ 222 และ 232 ลูกหนี้การค้าควรได้รับการประเมินจากมุมมองของคุณภาพการจัดการลูกค้าของการลงทุนทางการเงินระยะสั้นเนื่องจากตั๋วแลกเงินส่วนใหญ่ไม่มีหลักประกันที่มีสาระสำคัญและปริมาณของการออก ของผู้ออกตราสารหนี้รายใดรายหนึ่งไม่ได้รับการควบคุมและไม่สามารถควบคุมได้ ตั๋วแลกเงินของธนาคารประเมินได้ง่ายกว่ามาก เนื่องจากเป็นกิจกรรมโดยตรงของธนาคาร การประเมินค่าการเงินของธนาคารอื่นสามารถทำได้ผ่านวงเงินสินเชื่อของธนาคารเฉพาะซึ่งแต่ละสถาบันสินเชื่อมี บัญชีลูกหนี้จากบริษัทในเครือ - บรรทัดที่ 223 และ 233 - สามารถนำมาพิจารณาเมื่อประเมินศักยภาพทางธุรกิจของลูกค้า หากมีข้อมูลที่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัทย่อยและบริษัทในเครือ ลูกหนี้รายอื่น - บรรทัดรหัส 226 และ 236 - ต้องการการถอดรหัสบทความเหล่านี้เมื่อประเมินคุณภาพการจัดการและศักยภาพทางธุรกิจขององค์กรลูกค้าของธนาคาร
การวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้นมักจะใช้วิธีการวิจัยแบบเดิม แต่ยังใช้วิธีที่ไม่เป็นทางการด้วย ตามแนวทางปฏิบัติ ปัญหาที่กังวลมากที่สุดเกิดจากปัญหาที่ส่งผลโดยตรงต่อสิ่งแวดล้อมของบริษัท
ในฐานะที่เป็นสภาพแวดล้อมที่ห่างไกล (โดยอ้อม) สภาพแวดล้อมมหภาคภายนอกไม่ได้ส่งผลกระทบโดยตรงต่อศักยภาพขององค์กรเสมอไป บ่อยครั้งที่อิทธิพลนี้ส่งผ่านสิ่งแวดล้อมจุลภาคภายนอก (สภาพแวดล้อมใกล้เคียง) ซึ่งส่งผลกระทบโดยตรงต่อศักยภาพขององค์กร ดังนั้นจึงแม่นยำยิ่งขึ้นในการระบุว่าเป็นหัวข้อของการวิเคราะห์อิทธิพลของสภาพอากาศที่มีต่อศักยภาพขององค์กร
การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นกระบวนการเริ่มต้นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเป็นการสร้างพื้นฐานสำหรับ
ส่วนของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรมีปฏิสัมพันธ์โดยตรงเรียกว่าสภาพแวดล้อมในทันที การศึกษาสภาพแวดล้อมในทันทีขององค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์สถานะขององค์ประกอบเหล่านั้นของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรมีปฏิสัมพันธ์โดยตรง ตัวองค์กรเองอาจมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อลักษณะและเนื้อหาของปฏิสัมพันธ์นี้ กล่าวคือ มันสามารถมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการก่อตัวของความสามารถเพิ่มเติมและในการป้องกันการเกิดขึ้นของภัยคุกคามต่อการดำรงอยู่ต่อไป
การวิเคราะห์มุ่งเน้นไปที่: ผู้บริโภค คู่แข่ง และซัพพลายเออร์
องค์กรการค้าและกิจกรรมของคนกลางจะได้รับการศึกษาตามความจำเป็น
วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมคือตำแหน่งหรือตำแหน่งของวิสาหกิจในตลาดท่ามกลางคู่แข่ง
งานของการวิเคราะห์คือการประเมินสถานะและการพัฒนาของสถานการณ์ตลาดและกำหนด ตำแหน่งการแข่งขันบริษัทเกี่ยวกับมัน
การวิเคราะห์ดำเนินการตั้งแต่ทั่วไปจนถึงเฉพาะ - ขั้นแรกมีการศึกษาสภาพเศรษฐกิจทั่วไปของอุตสาหกรรมจากนั้นจึงสรุปและให้รายละเอียดด้วยความตระหนักที่เพิ่มขึ้น ในกรณีนี้ องค์ประกอบทั้งหมดกลายเป็นวัตถุแห่งการศึกษา ตลาดอุตสาหกรรมและสถานการณ์ที่เกิดขึ้นกับมัน
KFUเป็นปัจจัยเฉพาะของอุตสาหกรรมและความสำเร็จขององค์กร ตามกฎแล้ว องค์กรต่างๆ ที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันจะมีชุด CFI ที่คล้ายคลึงกัน อย่างไรก็ตาม สำหรับแต่ละองค์กร ชุดของ KFU เป็นรายบุคคล ซึ่งแสดงให้เห็นในความแตกต่างระหว่างองค์กรที่แข่งขันกัน อันที่จริง CFI แสดงถึงจุดแข็งขององค์กรและนำประโยชน์มาสู่องค์กร
KFU ส่วนใหญ่ส่งผลต่อจุดแข็งของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร และเนื่องจากสภาพแวดล้อมสามารถเปลี่ยนแปลงได้ KFU จึงเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา
CFU ห้าประเภทมักมีความโดดเด่น:
1. ขึ้นอยู่กับเทคโนโลยี
2. เกี่ยวข้องกับการผลิต
3.ที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์
4. เกี่ยวข้องกับการตลาด
5. ที่เกี่ยวข้องกับทักษะทางวิชาชีพ
KFU อาจมีหลายประเภทมากขึ้น ฝ่ายบริหารขององค์กรควรจะสามารถระบุได้อย่างชัดเจน กำหนดและแสดงว่า KFU ใดที่จัดสรรไว้ซึ่งสามารถนำไปปฏิบัติได้ดีกว่าคู่แข่ง
KFUs ขึ้นอยู่กับเทคโนโลยี:
คุณภาพของ R&D (โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านเภสัชกรรม ยา เคมี ฟิสิกส์ อุตสาหกรรมอวกาศ และอุตสาหกรรมไฮเทคอื่นๆ)
โอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรมใน กระบวนการผลิต;
ความสามารถในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
ระดับความเชี่ยวชาญของเทคโนโลยีที่มีอยู่
KFU ที่เกี่ยวข้องกับการผลิต:
ต้นทุนการผลิตต่ำ (บรรลุการประหยัดต่อขนาด ฯลฯ );
คุณภาพของผลิตภัณฑ์ (ลดจำนวนข้อบกพร่อง ลดความจำเป็นในการซ่อมแซม);
การใช้กำลังการผลิตสูง (สำคัญในอุตสาหกรรมที่ใช้เงินทุนมาก)
ที่ตั้งที่ดีขององค์กร นำไปสู่การประหยัดค่าขนส่ง
การเข้าถึงแรงงานมีฝีมือ
ผลิตภาพแรงงานสูง (สำคัญสำหรับอุตสาหกรรมที่ใช้แรงงานมาก)
ความสามารถในการผลิตผลิตภัณฑ์จำนวนมากที่มีคุณสมบัติแตกต่างกัน
ความสามารถในการตอบสนองคำสั่งซื้อของผู้บริโภคที่ไม่เหมือนใคร
KFU ที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์:
เครือข่ายผู้ค้าส่ง / ตัวแทนจำหน่ายที่กว้างขวาง
การแสดงตนในวงกว้างในจุด ค้าปลีก;
ความพร้อมใช้งานของร้านค้าปลีกที่องค์กรเป็นเจ้าของ
ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการต่ำ
จัดส่งที่รวดเร็ว
KFU ที่เกี่ยวข้องกับการตลาด:
พนักงานที่มีคุณสมบัติสูงของฝ่ายขาย
ระบบบริการหลังการขายที่พร้อมให้บริการแก่ลูกค้า
การดำเนินการตามคำสั่งซื้อของลูกค้าอย่างแม่นยำ (ข้อร้องเรียนจำนวนน้อย)
หลากหลายรุ่น/ประเภทสินค้า
ศิลปะการขาย
การออกแบบ / บรรจุภัณฑ์ที่น่าดึงดูด
การค้ำประกันสำหรับผู้ซื้อ (สำคัญสำหรับการสั่งซื้อทางไปรษณีย์ การขายสินค้าใหม่ ฯลฯ)
KFU ที่เกี่ยวข้องกับทักษะทางวิชาชีพ:
ความสามารถพิเศษ ระดับความเป็นมืออาชีพ
ความรู้ความชำนาญในด้านการควบคุมคุณภาพ
ระดับความเชี่ยวชาญของเทคโนโลยีเฉพาะ
ความสามารถในการออกแบบ (สำคัญอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมสิ่งทอ);
ความสามารถในการถ่ายโอนผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างรวดเร็วจากขั้นตอนการพัฒนาไปสู่การผลิตภาคอุตสาหกรรมแบบต่อเนื่อง
KFU ที่เกี่ยวข้องกับความสามารถขององค์กร:
ระดับ ระบบข้อมูล(โดยเฉพาะเรื่องการเดินทางทางอากาศ อุตสาหกรรมบัตรเครดิต ธุรกิจโรงแรมเป็นต้น);
ความสามารถในการตอบสนองต่อสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว (กระบวนการตัดสินใจที่ดี ใช้เวลาเพียงเล็กน้อยในการนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด)
การจัดการที่มีประสิทธิภาพ
KFU อื่นๆ:
ภาพลักษณ์ที่ดีกับผู้ซื้อ
ต้นทุนต่ำทั่วไป
ทำเลที่ได้เปรียบ (สำคัญอย่างยิ่งต่อการค้าปลีก);
พนักงานที่เป็นมิตร
การเข้าถึงตลาดการเงิน (สำคัญอย่างยิ่งสำหรับบริษัท "อายุน้อย");
ความพร้อมใช้งานของสิทธิบัตร
การเน้น KFU ช่วยในการกำหนดจุดแข็งขององค์กร (สภาพแวดล้อมภายใน) และตรงข้ามกับ KFU - ด้านที่อ่อนแอ.
2. แนวคิดเรื่องความเสี่ยงที่ "ยอมรับได้" เปรียบเทียบกับแนวคิดเรื่องความปลอดภัย "สัมบูรณ์"
เสี่ยงคือการรวมกันของความถี่ (หรือความน่าจะเป็น) และผลที่ตามมาของเหตุการณ์อันตรายที่เฉพาะเจาะจง
แนวคิดเรื่องความเสี่ยงที่ "ยอมรับได้"ใช้หลักการ "คาดการณ์และเตือน" แนวคิดที่ยอมรับกันโดยทั่วไปนี้ทำให้เกิดความเป็นไปได้ที่จะเกิดอุบัติเหตุและด้วยเหตุนี้ จึงมีมาตรการเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นและการพัฒนา
4 หลักการพื้นฐาน:
กิจกรรมเชิงปฏิบัติไม่สามารถพิสูจน์ได้หากผลประโยชน์จากกิจกรรมนี้โดยรวมไม่เกินความเสียหายที่เกิดขึ้น
ตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดถือเป็นตัวเลือกของต้นทุนที่สมดุลสำหรับการสร้างระบบความปลอดภัย โดยการลดความเสี่ยงและผลประโยชน์ที่ได้รับจากกิจกรรมทางเศรษฐกิจ
ควรคำนึงถึงอันตรายที่มีอยู่ทั้งหมด และข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับการตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดการความเสี่ยงควรมีให้ประชาชนทั่วไปทราบ
หลักการของข้อ จำกัด ด้านสิ่งแวดล้อม - การรับรองความปลอดภัยของบุคคลที่อาศัยอยู่ทุกวันนี้ทำได้โดยการดำเนินการตามแนวทางดังกล่าวซึ่งจะไม่เป็นอันตรายต่อความสามารถของธรรมชาติในการรับรองความปลอดภัยและความต้องการของบุคคลในอนาคต
แนวคิดนี้ใช้แนวคิดเรื่อง "ความเสี่ยงเบื้องหลัง" ซึ่งเป็นความน่าจะเป็นที่บุคคลจะเสียชีวิตอันเป็นผลมาจากอุบัติเหตุหรืออาชญากรรม
เปรียบเทียบกับแนวคิดเรื่องความปลอดภัย "สัมบูรณ์"เรียกอีกอย่างว่าแนวคิด "ความเสี่ยงเป็นศูนย์" แนวคิดที่จัดเตรียมไว้สำหรับองค์กรของโรงงานผลิตซึ่งไม่รวมความเป็นไปได้ที่จะเกิดอุบัติเหตุโดยสิ้นเชิง
ข้อเสียของแนวคิด:
พื้นฐานที่ไม่สามารถบรรลุได้
ต้นทุนวัสดุที่สูงมากสำหรับการใช้งาน
ขาดการเตรียมพร้อมสำหรับการดำเนินการในกรณีฉุกเฉินอย่างมีประสิทธิภาพ
ตั๋ว 6
1. จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร วิธีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ภัยคุกคามและโอกาสของสภาพแวดล้อมภายนอก การวิเคราะห์ SWOT การวิเคราะห์ฟิลด์เมทริกซ์
การศึกษาสภาพแวดล้อมในทันทีขององค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์สถานะขององค์ประกอบเหล่านั้นของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรมีปฏิสัมพันธ์โดยตรง ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องเน้นว่าองค์กรสามารถมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อธรรมชาติและเนื้อหาของปฏิสัมพันธ์นี้ และด้วยเหตุนี้จึงมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการสร้างโอกาสเพิ่มเติมและในการป้องกันภัยคุกคามต่อการดำรงอยู่ต่อไป
ผู้ซื้อ
การวิเคราะห์ลูกค้าเป็นองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมในทันทีขององค์กรมีจุดมุ่งหมายหลักในการรวบรวมโปรไฟล์ของผู้ที่ซื้อผลิตภัณฑ์ที่ขายโดยองค์กร การวิจัยลูกค้าช่วยให้องค์กรเข้าใจได้ดีขึ้นว่าผลิตภัณฑ์ใดที่ลูกค้าจะยอมรับมากที่สุด ยอดขายที่องค์กรคาดหวังได้ ลูกค้ามีความมุ่งมั่นต่อผลิตภัณฑ์ขององค์กรนี้มากน้อยเพียงใด สิ่งที่ผลิตภัณฑ์จะคาดหวังในอนาคต และอื่นๆ อีกมากมาย ...
โปรไฟล์ของผู้ซื้ออาจขึ้นอยู่กับลักษณะดังต่อไปนี้:
ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์;
ลักษณะทางประชากรศาสตร์ (อายุ การศึกษา สาขากิจกรรม ฯลฯ);
ลักษณะทางสังคมและจิตวิทยา (ตำแหน่งในสังคม รูปแบบของพฤติกรรม รสนิยม นิสัย ฯลฯ );
ทัศนคติของผู้ซื้อต่อผลิตภัณฑ์ (ทำไมเขาซื้อผลิตภัณฑ์นี้ ไม่ว่าเขาจะเป็นผู้ใช้ผลิตภัณฑ์เองหรือไม่ เขาประเมินผลิตภัณฑ์อย่างไร ฯลฯ)
เมื่อศึกษาผู้ซื้อแล้ว บริษัทเองก็เข้าใจด้วยว่าจุดยืนของบริษัทที่มีต่อผู้ซื้อนั้นแข็งแกร่งเพียงใดในกระบวนการต่อรอง ตัวอย่างเช่น หากผู้ซื้อมีโอกาสจำกัดในการเลือกผู้ขายสินค้าที่เขาต้องการ อำนาจการต่อรองของเขาจะลดลงอย่างมาก ในทางกลับกัน หากผู้ขายควรพยายามแทนที่ผู้ซื้อรายนี้ด้วยผู้ซื้อรายอื่นที่มีอิสระในการเลือกผู้ขายน้อยลง อำนาจทางการค้าของผู้ซื้อยังขึ้นอยู่ด้วย ตัวอย่างเช่น ความสำคัญของคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ซื้อสำหรับเขา
มีหลายปัจจัยที่กำหนดอำนาจการซื้อขายของผู้ซื้อ ซึ่งจะต้องเปิดเผยและศึกษาระหว่างการวิเคราะห์ ปัจจัยเหล่านี้รวมถึง:
ความสัมพันธ์ของระดับการพึ่งพาของผู้ซื้อกับผู้ขายกับระดับการพึ่งพาของผู้ขายที่มีต่อผู้ซื้อ
ปริมาณการซื้อโดยผู้ซื้อ;
ระดับการรับรู้ของผู้ซื้อ
การปรากฏตัวของผลิตภัณฑ์ทดแทน
ค่าใช้จ่ายสำหรับผู้ซื้อในการเปลี่ยนไปยังผู้ขายรายอื่น
ความอ่อนไหวของผู้ซื้อต่อราคาขึ้นอยู่กับต้นทุนรวมของการซื้อที่ทำโดยเขาในการปฐมนิเทศต่อแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งโดยมีข้อกำหนดบางประการสำหรับคุณภาพของสินค้าตามจำนวนรายได้ของเขา
เมื่อทำการวัดตัวบ่งชี้ สิ่งสำคัญคือต้องให้ความสนใจว่าใครเป็นคนจ่าย ใครซื้อ และใครกิน เนื่องจากไม่จำเป็นที่ทั้งสามฟังก์ชันจะดำเนินการโดยบุคคลคนเดียวกัน
ซัพพลายเออร์
การวิเคราะห์ซัพพลายเออร์มีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุลักษณะดังกล่าวในกิจกรรมของหน่วยงานที่จัดหาวัตถุดิบต่างๆ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป พลังงานและข้อมูล การเงิน ฯลฯ ให้กับองค์กร ซึ่งประสิทธิภาพของงานขององค์กร ต้นทุน ราคาและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กรขึ้นอยู่กับ
ซัพพลายเออร์ของวัสดุและส่วนประกอบ หากพวกเขามีอำนาจการแข่งขันสูง สามารถทำให้องค์กรพึ่งพาตนเองได้สูงมาก ดังนั้นเมื่อเลือกซัพพลายเออร์ สิ่งสำคัญคือต้องศึกษากิจกรรมและศักยภาพของซัพพลายเออร์อย่างลึกซึ้งและครอบคลุม เพื่อสร้างความสัมพันธ์ดังกล่าวกับซัพพลายเออร์ซึ่งจะทำให้องค์กรมีความแข็งแกร่งสูงสุดในการมีปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ความแข็งแกร่งทางการแข่งขันของซัพพลายเออร์ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้:
ระดับความเชี่ยวชาญของซัพพลายเออร์
มูลค่าต้นทุนสำหรับซัพพลายเออร์ในการเปลี่ยนไปยังลูกค้ารายอื่น
ระดับความเชี่ยวชาญของผู้ซื้อในการจัดหาทรัพยากรบางอย่าง
ความเข้มข้นของซัพพลายเออร์ในการทำงานกับลูกค้าเฉพาะ
ความสำคัญสำหรับซัพพลายเออร์ของปริมาณการขาย
เมื่อศึกษาซัพพลายเออร์ของวัสดุและส่วนประกอบ อันดับแรก คุณควรให้ความสนใจกับลักษณะดังต่อไปนี้ของกิจกรรมของพวกเขา:
ต้นทุนของสินค้าที่จัดหา
การประกันคุณภาพของสินค้าที่จัดหา
ตารางเวลาสำหรับการส่งมอบสินค้า
ความตรงต่อเวลาและภาระผูกพันในการปฏิบัติตามเงื่อนไขการส่งมอบสินค้า
คู่แข่ง
ศึกษาคู่แข่ง เช่น ผู้ที่องค์กรต้องต่อสู้เพื่อผู้ซื้อและเพื่อทรัพยากรที่ต้องการได้รับจากสภาพแวดล้อมภายนอกเพื่อให้แน่ใจว่ามีอยู่ ครอบครองสถานที่พิเศษและสำคัญมากในการจัดการเชิงกลยุทธ์ การศึกษาดังกล่าวมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่ง และบนพื้นฐานของสิ่งนี้ ให้สร้างกลยุทธ์การแข่งขันของคุณเอง
สภาพแวดล้อมทางการแข่งขันไม่ได้เกิดขึ้นจากคู่แข่งในอุตสาหกรรมที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันและขายในตลาดเดียวกันเท่านั้น หัวข้อของสภาพแวดล้อมการแข่งขันคือบริษัทที่สามารถเข้าสู่ตลาดได้ เช่นเดียวกับบริษัทที่ผลิตสินค้าทดแทน นอกจากนี้ สภาพแวดล้อมการแข่งขันขององค์กรยังได้รับอิทธิพลอย่างมากจากผู้ซื้อผลิตภัณฑ์และซัพพลายเออร์ของบริษัท ซึ่งมีอำนาจในการต่อรองราคา สามารถทำให้ตำแหน่งขององค์กรอ่อนแอลงได้อย่างมาก
หลายบริษัทไม่ใส่ใจกับภัยคุกคามที่อาจเป็นไปได้จากผู้มาใหม่สู่ตลาดของตน ดังนั้นจึงแพ้ในการแข่งขันกับพวกเขา สิ่งสำคัญคือต้องจำสิ่งนี้ไว้และสร้างอุปสรรคล่วงหน้าในการเข้ามาของมนุษย์ต่างดาว อุปสรรคดังกล่าวอาจเป็นความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านอย่างลึกซึ้งในการผลิตผลิตภัณฑ์ ต้นทุนต่ำเนื่องจากการประหยัดจากขนาดการผลิต การควบคุมช่องทางการจัดจำหน่าย การใช้คุณลักษณะในท้องถิ่นที่ให้ความได้เปรียบในการแข่งขัน เป็นต้น อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือต้องรู้ดีว่าอุปสรรคใดสามารถหยุดหรือป้องกันไม่ให้ผู้มาใหม่เข้าสู่ตลาดได้ และสร้างอุปสรรคเหล่านี้ให้ถูกต้อง
ผู้ผลิตสินค้าทดแทนมีอำนาจการแข่งขันสูงมาก ลักษณะเฉพาะของการเปลี่ยนแปลงของตลาดในกรณีที่มีรูปลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ทดแทนคือหากตลาดของผลิตภัณฑ์เก่าถูกฆ่าโดยตลาดนั้นก็มักจะไม่สามารถเรียกคืนได้ ดังนั้นเพื่อให้สามารถตอบสนองความท้าทายจากบริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์ทดแทนได้อย่างเพียงพอ องค์กรต้องมีศักยภาพเพียงพอที่จะก้าวไปสู่การสร้างผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่
ตลาดแรงงาน
การวิเคราะห์ตลาดแรงงานมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุศักยภาพในการจัดหาบุคลากรที่จำเป็นในการแก้ปัญหาให้กับองค์กร องค์กรควรศึกษาตลาดแรงงานทั้งจากมุมมองของความพร้อมในตลาดนี้ของบุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทางและคุณสมบัติ ระดับการศึกษาที่ต้องการ อายุที่กำหนด เพศ ฯลฯ และจากมุมมองของ ค่าแรง ประเด็นสำคัญในการศึกษาตลาดแรงงานคือการวิเคราะห์นโยบายของสหภาพแรงงานที่มีอิทธิพลต่อตลาดนี้ เนื่องจากในบางกรณีอาจจำกัดการเข้าถึงกำลังแรงงานที่จำเป็นสำหรับการจัดองค์กรอย่างรุนแรง
