แนวทางกระบวนการในการจัดการ แนวทางกระบวนการในการจัดการ แนวทางกระบวนการในการจัดการโดยสังเขป

ตัวอย่างของ
แนวทางกระบวนการ- ถือว่าการจัดการเป็นลำดับต่อเนื่องของหน้าที่การจัดการที่สัมพันธ์กัน

แนวทางระบบ- ในนั้นความสนใจมุ่งเน้นไปที่ความสมบูรณ์ขององค์กรและกระบวนการจัดการในการเชื่อมต่อองค์กรกับสภาพแวดล้อมที่แยกออกไม่ได้ในความสำเร็จขององค์กรและเป้าหมายหลายอย่างในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง

แนวทางตามสถานการณ์- เน้นว่าความเหมาะสมของวิธีการและแนวทางการจัดการที่แตกต่างกันนั้นเป็นไปตามสถานการณ์ เนื่องจากมีปัจจัยภายในและภายนอกที่แตกต่างกันมากมายสำหรับองค์กรต่างๆ จึงไม่มีวิธีใดที่จะจัดการองค์กรได้ดีที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในสถานการณ์ที่กำหนดคือวิธีการที่เหมาะสมกับสถานการณ์ที่กำหนดมากที่สุด

แนวทางกระบวนการแนวคิดของแนวทางกระบวนการ ซึ่งมองว่าการจัดการเป็นชุดของฟังก์ชันการจัดการที่มีความสัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่อง ถือเป็นจุดเปลี่ยนครั้งสำคัญในการพัฒนาความคิดของผู้บริหาร มีการใช้กันอย่างแพร่หลายในปัจจุบัน

เป็นครั้งแรกที่แนวทางกระบวนการได้รับการเสนอโดยผู้สนับสนุนโรงเรียนการจัดการ (เชิงหน้าที่) ซึ่งเป็นผู้พัฒนาหน้าที่การจัดการ

ระดับการกระจายตัวของกระบวนการจัดการไปสู่หน้าที่โดยผู้เขียนหลายคนขึ้นอยู่กับแนวทางที่นำมาใช้ในการศึกษาการจัดการและสาระสำคัญของปัญหาที่กำลังแก้ไข ส่วนใหญ่มักจะระบุหน้าที่ต่อไปนี้: การวางแผน, องค์กร, การจัดการ (คำสั่ง), แรงจูงใจ, ความเป็นผู้นำ, การประสานงาน, การควบคุม, การสื่อสาร, การวิจัย, การประเมิน, การตัดสินใจ, การสรรหา, การเป็นตัวแทนและการเจรจาหรือข้อสรุปของการทำธุรกรรม

ลักษณะทั่วไปของแนวทางกระบวนการขึ้นอยู่กับการรวมประเภทที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมการจัดการเข้ากับหน้าที่จำนวนน้อยที่สามารถใช้ได้กับทุกองค์กร การจัดการของอเมริกาแบ่งกระบวนการจัดการออกเป็นสี่หน้าที่หลัก : การวางแผน การจัดองค์กร แรงจูงใจ และการควบคุม ... หน้าที่การจัดการเหล่านี้เชื่อมโยงถึงกันโดยเชื่อมโยงกระบวนการสื่อสารและการตัดสินใจเข้าด้วยกัน หน้าที่ของภาวะผู้นำ (ภาวะผู้นำ) ถือเป็นกิจกรรมอิสระในการจัดการ

ผ่าน การวางแผนกำหนดเป้าหมายร่วมกันและประสานความพยายามของสมาชิกทุกคนในองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ ในเวลาเดียวกัน ต้องมั่นใจถึงความต่อเนื่องของกระบวนการวางแผนด้วยเหตุผลสองประการ ประการแรก เมื่อบรรลุเป้าหมายบางอย่าง องค์กรจะกำหนดเป้าหมายใหม่ให้กับตัวเอง และประการที่สอง เนื่องจากความไม่แน่นอนในอนาคตอันเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงด้านสิ่งแวดล้อมและข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นในคำจำกัดความเริ่มต้นของเป้าหมาย

การทำงาน องค์กรประกอบด้วยการสร้างโครงสร้างบางอย่างสำหรับการกระจายงานระหว่างพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพซึ่งควรตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการใช้กลยุทธ์ของ บริษัท เพื่อให้บรรลุเป้าหมายและแผนในการโต้ตอบกับสิ่งแวดล้อม

การทำงาน แรงจูงใจคือการกำหนดความต้องการของพนักงานเพื่อให้เป็นไปตามความต้องการเหล่านี้ผ่านการทำงานได้ดี ในกรณีนี้ หน้าที่ของแรงจูงใจคือเพื่อให้แน่ใจว่าผู้ปฏิบัติงานทำงานตามแผนและความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย

การทำงาน ควบคุมถือเป็นกระบวนการจัดทำเงื่อนไขเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร สิ่งสำคัญที่สุดคือในระหว่างกระบวนการผลิต อาจเกิดการเบี่ยงเบนจากแผนงานที่ระบุได้ การค้นหาและแก้ไขความเบี่ยงเบนในการดำเนินการตามแผนก่อนที่องค์กรจะเสียหายอย่างร้ายแรงเป็นหน้าที่หลักของการควบคุม

การตัดสินใจ- นี่คือตัวเลือกโดยหัวหน้าของหนึ่งในตัวเลือกทางเลือกสำหรับการดำเนินการที่เป็นไปได้ โดยระบุว่าจะวางแผน จัดระเบียบ จูงใจ และควบคุมอย่างไรและอย่างไร

การสื่อสารเป็นกระบวนการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างบุคคล เนื่องจากองค์กรเป็นความสัมพันธ์แบบมีโครงสร้างระหว่างบุคคล การทำงานจึงขึ้นอยู่กับคุณภาพของการสื่อสาร

* กระบวนการจัดการขึ้นอยู่กับการใช้งานฟังก์ชั่นการจัดการที่พึ่งพาอาศัยกันผ่านการตัดสินใจและการสื่อสาร

เอาท์พุต: แนวทางกระบวนการที่ใช้กับองค์กรทุกประเภท หน้าที่หลักคือการวางแผน การจัดองค์กร แรงจูงใจ และการควบคุม การสื่อสารและการตัดสินใจถือเป็นกระบวนการติดกาว เนื่องจากจำเป็นต้องใช้ฟังก์ชันพื้นฐานทั้งสี่ประการ
แนวทางระบบ - นี่ไม่ใช่ชุดแนวทางหรือหลักการสำหรับผู้จัดการ แต่เป็นแนวความคิดเกี่ยวกับองค์กรและการจัดการ

อินพุตของกระบวนการคือองค์ประกอบที่ได้รับการเปลี่ยนแปลงระหว่างการดำเนินการ แนวทางกระบวนการพิจารณาวัสดุ อุปกรณ์ เอกสาร ข้อมูลต่างๆ บุคลากร การเงิน ฯลฯ เป็นข้อมูลนำเข้า

ผลลัพธ์ของกระบวนการคือผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการดำเนินการ ผลลัพธ์อาจเป็นผลิตภัณฑ์วัสดุหรือบริการหรือข้อมูลประเภทต่างๆ

ทรัพยากรคือรายการที่จำเป็นสำหรับกระบวนการ ทรัพยากรไม่เปลี่ยนแปลงในกระบวนการต่างจากอินพุต ด้วยทรัพยากรดังกล่าว แนวทางกระบวนการจะกำหนดอุปกรณ์ เอกสาร การเงิน บุคลากร โครงสร้างพื้นฐาน สิ่งแวดล้อม ฯลฯ

เจ้าของกระบวนการ- แนวทางกระบวนการแนะนำแนวคิดนี้ว่าเป็นหนึ่งในสิ่งที่สำคัญที่สุด แต่ละกระบวนการต้องมีเจ้าของของตัวเอง เจ้าของคือบุคคลที่มีทรัพยากรที่จำเป็นในการกำจัดและรับผิดชอบผลลัพธ์สุดท้าย (ผลลัพธ์) ของกระบวนการ

แต่ละขั้นตอนต้องมี ซัพพลายเออร์และผู้บริโภค... ซัพพลายเออร์จัดหาปัจจัยการผลิตให้กับกระบวนการ และผู้บริโภคสนใจที่จะรับผลลัพธ์ กระบวนการนี้สามารถมีทั้งซัพพลายเออร์และผู้บริโภคทั้งภายนอกและภายใน หากกระบวนการไม่มีซัพพลายเออร์ กระบวนการก็จะล้มเหลว หากกระบวนการนี้ไม่มีผู้บริโภค แสดงว่ากระบวนการนั้นไม่ต้องการ

ตัวชี้วัดกระบวนการจำเป็นต้องได้รับข้อมูลเกี่ยวกับงานและเพื่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เหมาะสม ตัวบ่งชี้กระบวนการคือชุดของพารามิเตอร์เชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพที่กำหนดลักษณะเฉพาะของกระบวนการและผลลัพธ์ (ผลลัพธ์)

ประโยชน์ของแนวทางกระบวนการ

เนื่องจากแนวทางกระบวนการสร้างการเชื่อมโยงในแนวนอนในการทำงานขององค์กร จึงช่วยให้คุณได้รับประโยชน์หลายประการเมื่อเปรียบเทียบกับแนวทางการทำงาน

ข้อดีหลักของแนวทางกระบวนการคือ:

• การประสานงานการดำเนินการของหน่วยงานต่างๆ ภายในกรอบกระบวนการ
• การวางแนวผลลัพธ์ของกระบวนการ
• การปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิภาพขององค์กร
• ความโปร่งใสของการกระทำเพื่อให้บรรลุผล
• เพิ่มความสามารถในการคาดการณ์ผลลัพธ์
• การระบุโอกาสในการปรับปรุงกระบวนการเป้าหมาย
• การขจัดสิ่งกีดขวางระหว่างหน่วยงาน
• ลดการโต้ตอบในแนวตั้งโดยไม่จำเป็น
• การยกเว้นกระบวนการที่ไม่มีการอ้างสิทธิ์
• ลดเวลาและต้นทุนวัสดุ

การปรับปรุงกิจกรรมตามแนวทางกระบวนการ

แนวทางกระบวนการเป็นหัวใจสำคัญของแนวคิดที่ได้รับความนิยมและมีประสิทธิภาพพอสมควรหลายประการสำหรับการปรับปรุงงานขององค์กร ปัจจุบัน มีสี่ด้านที่ใช้แนวทางกระบวนการเป็นแนวทางหลักในการปรับปรุงประสิทธิภาพ

พื้นที่เหล่านี้รวมถึง:

การจัดการคุณภาพโดยรวม(ทีคิวเอ็ม). เป็นแนวคิดที่ให้การพัฒนาคุณภาพผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และระบบการจัดการขององค์กรอย่างต่อเนื่อง งานขององค์กรขึ้นอยู่กับความพึงพอใจของลูกค้า

นับตั้งแต่ปลายยุค 90 ประชาคมโลกได้ข้อสรุปว่าตัวชี้วัดความสามารถในการแข่งขันสูงสุดนั้นทำได้ด้วยโครงสร้างกระบวนการของการจัดการองค์กรด้วยการพัฒนาและบูรณาการการจัดการคุณภาพและระบบย่อยอื่น ๆ เข้ากับระบบการจัดการโดยรวมขององค์กร .
แนวทางกระบวนการเป็นหนึ่งในหลักการของการจัดการคุณภาพ ท่ามกลางหลักการอื่นๆ ที่เป็นพื้นฐานของมาตรฐาน ISO
ในการจัดการ มี 2 วิธีหลักในการวิเคราะห์และสร้างกิจกรรมขององค์กร - หน้าที่และกระบวนการ
ประการแรก ควรสังเกตว่าทั้งหน้าที่ (แผนก) และกระบวนการมีอยู่ในองค์กรใด ๆ โดยไม่คำนึงถึงแนวทางที่ใช้ในการจัดการ
ตามตรรกะของแนวทางการทำงาน องค์กรทั้งหมดจะถูกมองว่าเป็นชุดของหน่วยงานอิสระ (แผนก) ที่เชี่ยวชาญในการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล ฟังก์ชันเหล่านี้แทรกซึมด้วยลิงก์แนวตั้งของระบบใต้บังคับบัญชาแบบลำดับชั้น ลักษณะเด่นของแนวทางนี้คือเน้นการประเมิน วิเคราะห์ และเพิ่มประสิทธิภาพของฟังก์ชัน (งานของหน่วย) สันนิษฐานว่าประสิทธิภาพที่เหมาะสมที่สุดของแต่ละหน่วยจะนำไปสู่ประสิทธิภาพสูงสุดขององค์กรโดยรวมอย่างไม่น่าสงสัย
การประยุกต์ใช้แนวทางกระบวนการแสดงถึงการเน้นที่กระบวนการที่ดำเนินการโดยองค์กรเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์หลัก ในเวลาเดียวกัน แผนกต่างๆ ไม่ถือเป็นหน่วยโครงสร้างโดยมีเป้าหมายแยกจากกัน แต่เป็นผู้เข้าร่วมในกระบวนการทางธุรกิจเดียว (ดูลูกศรในรูปที่ 1) กิจกรรมของทั้งองค์กรถูกมองว่าเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน (เครือข่าย) ที่มีความสัมพันธ์กัน การประเมิน การวิเคราะห์ และการปรับให้เหมาะสมนั้นดำเนินการตามกระบวนการโดยรวม แม้ว่าประสิทธิภาพของฟังก์ชันที่แยกจากกันจะลดลงที่เป็นไปได้ (แผนก) เพื่อประโยชน์ในการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทั้งหมดและการสร้างผลิตภัณฑ์ (ผลลัพธ์ของ กระบวนการ) ที่มีคุณค่าต่อผู้บริโภคมากขึ้น
ในทางปฏิบัติ เรามักจะจัดการกับสองแนวทางนี้ร่วมกันเมื่อหนึ่งในนั้นมีชัย มักเป็นที่มาของความขัดแย้งและปัญหา ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการที่ปรับกิจกรรมของแผนกให้เหมาะสมตามหน้าที่ของตนและไม่คำนึงถึงผู้เข้าร่วมอื่นในกระบวนการ (กล่าวคือ ยอมรับแนวทางการทำงาน) เกิดข้อขัดแย้งกับผู้จัดการที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามสัญญาด้วย ลูกค้าเฉพาะราย นั่นคือ สำหรับกระบวนการโดยรวม
Suboptimization (pseudo-optimization) คือการขาดแนวทางการทำงานเพื่อการจัดการ เบื้องหลังการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละแผนกอาจเป็นปัญหาใหญ่และความสูญเสียสำหรับองค์กรโดยรวม "ข้อได้เปรียบของแนวทางกระบวนการคือความต่อเนื่องของการควบคุม ซึ่งให้ที่จุดเชื่อมต่อของแต่ละกระบวนการภายในระบบ เช่นเดียวกับการรวมกันและการโต้ตอบของกระบวนการ" นี่คือเหตุผลที่ "ผลลัพธ์ที่ต้องการจะบรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อมีการจัดการกิจกรรมและทรัพยากรที่เกี่ยวข้องเป็นกระบวนการ"
นี่ไม่ได้หมายถึงการปฏิเสธโครงสร้างการทำงานขององค์กรอย่างสมบูรณ์ เมื่อสร้างระบบการจัดการ โครงสร้างองค์กรยังคงใช้งานได้ การนำแนวทางกระบวนการมาใช้ ประการแรกคือ การเปลี่ยนแปลงในความคิดของผู้จัดการและพนักงาน และการจัดวางสำเนียงใหม่ในกิจกรรมการจัดการ: กระบวนการทั้งหมดที่ส่งถึงผู้บริโภคกลายเป็นสิ่งสำคัญ ไม่ใช่ความสะดวกของ การทำงานของแต่ละหน่วยงาน
ประโยชน์หลักเมื่อใช้แนวทางกระบวนการคือการแก้ปัญหาข้ามสายงาน การทำลายอุปสรรคที่มองไม่เห็นระหว่างแผนกต่างๆ ดังนั้น ประการแรก เมื่อวิเคราะห์และปรับปรุง จำเป็นต้องพิจารณากระบวนการข้ามสายงาน โดยปกติสิ่งเหล่านี้เป็นกระบวนการมหภาคขององค์กร ผู้เข้าร่วมในกระบวนการมหภาคเหล่านี้เป็นหน่วยขององค์กรจำนวนมาก ซึ่งผลลัพธ์จะถูกส่งไปยังผู้บริโภคภายนอก และถือเป็นเป้าหมายหลักของกิจกรรมขององค์กร ซึ่งเป็นพื้นฐานของธุรกิจ

กิจกรรมขององค์กรสามารถอธิบายได้สองวิธีและ Andersen - เราจะเห็นเพิ่มเติมว่าในสามวิธี:
- บนพื้นฐานของแนวทางการทำงาน (พื้นฐานของแนวทางนี้ถูกวางเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 โดย W.F. Taylor และนี่คือแนวทางที่องค์กรรัสเซียใช้ในระดับสูงสุด)
- ตามแนวทางกระบวนการ (แนวทางนี้ถูกใช้อย่างแข็งขันตั้งแต่กลางศตวรรษที่ 20 ส่วนใหญ่อยู่ภายใต้อิทธิพลของแนวคิดของ E. Deming)
- ยังคงมีวิธีการอธิบายตามวัตถุ

สาระสำคัญของหลักการของแนวทางกระบวนการคือผลลัพธ์ที่ต้องการจะบรรลุอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อมีการจัดการกิจกรรมและทรัพยากรที่เกี่ยวข้องเป็นกระบวนการ นั่นคือการใช้ระบบของกระบวนการที่สัมพันธ์กันเพื่อจัดการกิจกรรมและทรัพยากรขององค์กรสามารถเรียกได้ว่าเป็นแนวทางกระบวนการ
ทรัพยากร ได้แก่ วัสดุ พลังงาน สิ่งอำนวยความสะดวกบริการ อุปกรณ์ เทคโนโลยี และวิธีการในการจัดการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการ บุคลากร ฯลฯ

ความแตกต่างระหว่างกระบวนการและการจัดหน้าที่ของงาน

การนำ QMS ไปใช้ในองค์กรการทำงานเชิงเส้นตรง การเปลี่ยนแปลงแนวทางของกิจกรรมทุกประเภท ต่อไปนี้คือเกณฑ์หลักและความแตกต่างระหว่างแนวทางกระบวนการและแนวทางการทำงาน

ตามเนื้อผ้า การควบคุมคุณภาพจะเน้นที่คุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป สิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าสิ่งสำคัญคือการตรวจจับผลิตภัณฑ์ที่ใช้ไม่ได้และการป้องกันการเข้าถึงผู้บริโภค ในเวลาเดียวกัน สาเหตุของการปรากฏตัวของผลิตภัณฑ์ที่ใช้ไม่ได้นั้นไม่ได้ถูกกำหนดอย่างน่าเชื่อถือและไม่ได้ถูกกำจัดออกไป จึงไม่มีความมั่นใจว่าสินค้าที่ชำรุดจะไม่ปรากฏขึ้นอีก ในการระบุและขจัดสาเหตุที่แท้จริงของการปรากฏตัวของผลิตภัณฑ์ที่ไม่เหมาะสม จะต้องพิจารณาและศึกษากระบวนการทั้งหมดในการมอบคุณสมบัติที่จำเป็นให้กับผลิตภัณฑ์ ควรมีการระบุและสร้างจุดควบคุมกระบวนการ ค่าของตัวบ่งชี้ที่จะวัดและวิเคราะห์ การศึกษาและวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ ณ จุดเหล่านี้ ร่วมกับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรม ทำให้สามารถกำหนดมาตรการแก้ไขและป้องกันได้อย่างสมเหตุสมผลมากขึ้น โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อป้องกันการปรากฏตัวของผลิตภัณฑ์ที่ใช้ไม่ได้
ประโยชน์หลักของการใช้แนวทางกระบวนการคือ:

มีสามวิธีในการอธิบายธุรกิจใดๆ:
การทำงาน,
กระบวนการ
และวัตถุ
คำอธิบายการทำงานเป็นแบบดั้งเดิมและแพร่หลาย สอดคล้องกับโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กร ซึ่งอย่างที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าไม่ได้หายากเกินไป พวกเขาได้รับคำแนะนำจากมันเป็นเวลานานกว่าร้อยปีแล้วที่ทุกคนคุ้นเคยกับมันและไม่ได้คิดถึงสิ่งอื่นใด มันคงเป็นเช่นนั้นมาจนถึงตอนนี้ หากไม่ปรากฏว่ามีทางเลือกอื่นที่สามารถแข่งขันได้อย่างสมบูรณ์
ทางเลือกนี้เป็นแนวทางกระบวนการอย่างแม่นยำ วิธีการของกระบวนการกลับกลายเป็นว่ามีประสิทธิภาพมากกว่าวิธีที่ใช้งานได้จริงในแง่ของการต่อสู้เพื่อการแข่งขันในตลาดผู้บริโภคที่มีพลวัตด้วยความแปรปรวนและการตีลังกาที่คาดเดาไม่ได้ สิ่งนี้รู้สึกได้ทั้งจากผู้ที่มีส่วนร่วมในการรื้อปรับธุรกิจ นั่นคือการปรับโครงสร้างใหม่อย่างสิ้นเชิง และผู้ที่ทำงานเพื่อปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องในทุกด้านขององค์กรอย่างต่อเนื่อง เวลาสำหรับคำอธิบายวัตถุยังไม่มา มีความเป็นไปได้ค่อนข้างมากที่จะอยู่ข้างหน้า ออบเจ็กต์สามารถเป็น ตัวอย่างเช่น ศูนย์ความรับผิดชอบหรือแบรนด์
ในชีวิตจริง ทั้งสามรูปแบบมักปรากฏพร้อมกันเสมอ คำถามเดียวคือสัดส่วนที่ผสมและการกระจายบทบาทระหว่างกันอย่างไร ความโดดเด่นของแนวทางกระบวนการเปลี่ยนแปลงตรรกะขององค์กรและกลไกการจัดการอย่างมีนัยสำคัญ หากฟังก์ชันต่างๆ ถือได้ว่าเป็น "ลายทาง" บางอย่างที่ "ตัด" องค์กรจากบนลงล่าง ให้ประมวลผล "ตัด" องค์กรข้ามขอบเขตของหน่วยหน้าที่ และสิ่งนี้ทำให้แน่ใจได้ถึงการทำลายอุปสรรคระหว่างฝ่ายต่างๆ ซึ่งเป็นหนึ่งใน "ศัตรู" หลักของการปรับปรุง การจัดการกระบวนการทำให้ผู้บริหารระดับสูงเป็นอิสระจากกิจวัตรของการจัดการการปฏิบัติงาน ทำให้พวกเขาสามารถมุ่งเน้นไปที่ประเด็นเชิงกลยุทธ์ได้ นี่เป็นข้อดีอีกอย่างของแนวทางกระบวนการ

แนวทางกระบวนการเป็นหลักการเน้นย้ำถึงความสำคัญของ:
ก) ทำความเข้าใจและปฏิบัติตามข้อกำหนด
ข) ความจำเป็นในการพิจารณากระบวนการในแง่ของความสามารถในการเพิ่มมูลค่า
C) การได้รับผลลัพธ์ของกระบวนการ
D) การปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องตามการวัดตามวัตถุประสงค์

แนวทางกระบวนการตามหลักการถือว่า:
1) คำจำกัดความและการประยุกต์ใช้เครือข่าย (ระบบ) ของกระบวนการ
2) การจัดการกระบวนการ (แผนคุณภาพ ให้การควบคุม ปรับปรุง)

การนำแนวทางกระบวนการไปใช้นั้นเกี่ยวข้องกับการวางลักษณะที่วัดได้ของคุณภาพของกระบวนการไว้ที่ศูนย์กลางของความสนใจของฝ่ายบริหาร ซึ่งนำการจัดการออกจากการตีความส่วนบุคคล อย่างไรก็ตาม ความขัดแย้งที่เห็นได้ชัดจะไม่เกิดขึ้นในกรณีของการรับรู้ที่เพียงพอและถูกต้องโดยความเป็นผู้นำของบทบาทและเนื้อหาที่สำคัญของระบบความเป็นผู้นำ

แนวคิดพื้นฐาน

กระบวนการในความหมายที่กว้างที่สุดเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นลำดับของการกระทำหรือการดำเนินการที่สัมพันธ์กัน โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเปลี่ยน "ปัจจัยนำเข้า" ของกระบวนการให้เป็น "ผลลัพธ์" เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่แน่นอน ผลที่ได้คือผลิตภัณฑ์หรือบริการ
กระบวนการนี้ยังสามารถพิจารณาได้:
การไหลของงานที่ผ่านขอบเขตของหน่วยงานตามหน้าที่ขององค์กร
ลำดับงานที่นำเสนอในรูปแบบกราฟิกโมเดล (IDF0, IDF3, ARIS)
ชุดของขั้นตอนที่เกี่ยวข้องที่มุ่งบรรลุผลเฉพาะ
แนวคิดพื้นฐาน "กระบวนการ" ในพจนานุกรมระหว่างประเทศของคำศัพท์และคำจำกัดความสำหรับการจัดการและการประกันคุณภาพถูกกำหนดให้เป็นชุดของทรัพยากรและกิจกรรมที่สัมพันธ์กันซึ่งเปลี่ยน "ปัจจัยนำเข้า" ของกระบวนการเป็น "ผลลัพธ์" (ผลลัพธ์)
ไม่มีคำจำกัดความอื่น ๆ ของกระบวนการที่กำหนดไว้ในระดับสากลหรือระดับชาติ อย่างไรก็ตาม มีการปรับแต่งมากมายสำหรับคำจำกัดความข้างต้น คำชี้แจงหลักคือไม่ควรเป็นเพียง "กิจกรรมใดๆ" แต่เป็นกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อลูกค้า ลูกค้าที่นี่เป็นผู้ที่ได้รับ "ผลลัพธ์" (ผลลัพธ์) ของกระบวนการ ในกรณีนี้ ลูกค้าสามารถเป็นได้ทั้งภายนอก (ผู้บริโภคสินค้าหรือบริการ) และภายใน (กระบวนการถัดไปในเครือข่ายของกระบวนการขององค์กร)
ดังนั้นในงานชิ้นหนึ่งที่เขียนเกี่ยวกับแนวทางกระบวนการจึงกล่าวว่า "กระบวนการคือลำดับของการดำเนินการของฟังก์ชัน (งาน, การดำเนินงาน) ที่มุ่งสร้างผลลัพธ์ที่มีคุณค่าต่อผู้บริโภค" นั่นคือ "ลำดับการทำงานของฟังก์ชัน" - คุณควรใส่ใจกับคำสั่งและข้อบังคับของการดำเนินการ จำเป็นต้องดูว่าลำดับของการดำเนินการตามกระบวนการในองค์กรนั้นสร้างขึ้นอย่างไร - เป็นระบบหรือเป็นธรรมชาติ "มุ่งสร้างผลลัพธ์" - สิ่งนี้เน้นถึงจุดประสงค์ของกระบวนการ จำเป็นต้องพิจารณาว่าผลลัพธ์ของกระบวนการนำไปสู่ผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการหรือไม่ "ผลลัพธ์ที่มีคุณค่าต่อผู้บริโภค" - สร้างการปฐมนิเทศลูกค้าทั้งในหมู่พนักงานและองค์กรโดยรวม ซึ่งหมายความว่ามูลค่าของงานที่ทำ การบริการที่มอบให้นั้นไม่ได้ถูกประเมินโดยนักแสดง แต่โดยผู้บริโภคซึ่งเป็นลูกค้าของกระบวนการ
ดังนั้น ในความหมายที่กว้างที่สุด กระบวนการจึงถูกเข้าใจว่าเป็นลำดับเชิงตรรกะของกิจกรรมที่สัมพันธ์กันหรือมีปฏิสัมพันธ์ (การกระทำ งาน การดำเนินการ) โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเปลี่ยน "ปัจจัยนำเข้า" ของกระบวนการเป็น "ผลลัพธ์" เพื่อให้บรรลุ ผลลัพธ์ตามกฎเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์บางอย่างหรือการให้บริการที่มีคุณค่าแก่ผู้บริโภค
ตามคำจำกัดความ กระบวนการสามารถอธิบายได้

อินพุต: วัสดุและ / หรือข้อมูลที่กระบวนการแปลงเพื่อสร้างผลลัพธ์
ผลลัพธ์: ผลลัพธ์ของการแปลงอินพุต
ผลลัพธ์รวมถึง:
ก) สิ่งที่ตรงตามข้อกำหนด;
b) สิ่งที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด
ค) ของเสีย
ง) ข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการ
ควบคุมการกระทำที่กำหนด ควบคุม และ/หรือมีอิทธิพลต่อกระบวนการ
การดำเนินการควบคุมประกอบด้วยขั้นตอน วิธีการ แผนงาน แนวทางปฏิบัติมาตรฐาน กลยุทธ์และกฎหมาย
ทรัพยากร: ปัจจัยสนับสนุนที่ไม่ได้แปลงเป็นผลลัพธ์
ทรัพยากรรวมถึงบุคคล (บุคคลหรือกลุ่ม) อุปกรณ์ วัสดุ สิ่งอำนวยความสะดวก และข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อม
เจ้าของกระบวนการที่มีความรับผิดชอบโดยรวมสำหรับกระบวนการและมีอำนาจที่เหมาะสมในการควบคุมกระบวนการ
ตามมาตรฐานสากล ในรูปแบบของระบบการจัดการคุณภาพตามแนวทางกระบวนการ ข้อมูลป้อนเข้าเป็นความต้องการของลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ และผลลัพธ์ขององค์กรคือความพึงพอใจของฝ่ายเหล่านี้ ทรัพยากรที่สนับสนุนกระบวนการมักจะถูกแบ่งออกเป็นทรัพยากรที่เรียกว่าระยะยาว (หรือทรัพยากรที่คงทน): บุคลากร อุปกรณ์ เทคโนโลยีและวิธีการ และทรัพยากรที่เปลี่ยนแปลงได้: ทรัพยากรทางการเงินและวัสดุ วัสดุและส่วนประกอบ การกำกับดูแลเกี่ยวข้องกับการแต่งตั้งเจ้าของหรือผู้จัดการกระบวนการ เจ้าของกระบวนการเข้าใจว่าเป็นผู้จัดการที่จัดการกระบวนการซึ่งมีทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมดเพื่อดำเนินการตามกระบวนการ (บุคลากร อุปกรณ์ เครื่องมือ สภาพแวดล้อมการผลิต ข้อมูล ฯลฯ) และรับผิดชอบในประสิทธิภาพและ ประสิทธิภาพของกระบวนการ
แต่ละกระบวนการต้องมีผู้จัดการ ความรับผิดชอบของผู้จัดการกระบวนการรวมถึงการตรวจสอบการทำงานของกระบวนการทั้งหมดร่วมกับหน่วยขององค์กรทั้งหมด การปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการ
กระบวนการส่วนใหญ่ในองค์กรไม่มีผู้จัดการ หรือหน้าที่เหล่านี้ดำเนินการโดยพนักงานหลายคน ซึ่งหมายความว่าไม่มีการดำเนินการ
งานหลักของตัวจัดการกระบวนการคือการกำหนดขอบเขตอย่างชัดเจน โดยคำนึงถึงอินพุตเริ่มต้นโดย "ซัพพลายเออร์" ของทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับกระบวนการ และขั้นตอนสุดท้าย จัดเตรียมสำหรับการถ่ายโอนผลลัพธ์ไปยัง "ผู้บริโภค" .
เมื่อมีการกำหนดขอบเขตของกระบวนการ ควรทำการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ซึ่งอาจสร้างทีมปรับปรุงกระบวนการขึ้นได้

ประสิทธิผลคือระดับที่บรรลุเป้าหมายของกระบวนการ ประสิทธิผลถูกกำหนดโดยการเปรียบเทียบค่าที่วางแผนไว้และค่าจริงของลักษณะของกระบวนการและผลลัพธ์ที่ได้รับ
ชุดของลักษณะเฉพาะที่ใช้ในการประเมินประสิทธิผลของกระบวนการถูกกำหนดโดยข้อกำหนดที่กำหนดขึ้นระหว่างการวางแผนกระบวนการ จำนวนของลักษณะดังกล่าวขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของกระบวนการและผลลัพธ์
โดยปกติ กระบวนการนี้จะถูกวางแผนและดำเนินการเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผู้บริโภค อินพุตของกระบวนการใดมีค่าอยู่แล้วเพิ่มขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการที่กำหนด มูลค่าเพิ่มโดยทั่วไปคือความแตกต่างระหว่างมูลค่าของผลิตภัณฑ์ที่ผลลัพธ์ของกระบวนการและมูลค่าของสิ่งที่ป้อนเข้า
เมื่อเลือกกระบวนการสำหรับการวิเคราะห์ จำเป็นต้องพิจารณากระบวนการนี้ในระดับมหภาคก่อน เพื่อให้สะดวกต่อการติดตามความสัมพันธ์กับกระบวนการอื่นๆ ของระบบและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย จากนั้นจึงดำเนินการจัดโครงสร้าง (สลายตัว) ให้อยู่ในระดับ ถูกกำหนดโดยงาน
กระบวนการย่อยคือกลุ่มของการดำเนินการภายในกระบวนการ ซึ่งรวมกันเป็นหนึ่งทางเทคโนโลยีหรือในองค์กร
กิจกรรม (คำพ้องความหมาย: ธุรกิจ, ธุรกิจ) คือชุดของกระบวนการที่ดำเนินการ (กำลังดำเนินการ) ตามลำดับหรือ / และแบบคู่ขนาน โดยเปลี่ยนชุดของวัสดุและ / และข้อมูลไหลเข้าสู่ชุดของวัสดุและ / และการไหลของข้อมูลด้วยคุณสมบัติอื่น ๆ
ในสารานุกรมแห่งสหภาพโซเวียตผู้ยิ่งใหญ่ กิจกรรมเป็นที่เข้าใจกันว่า "... ทัศนคติเชิงรุกของมนุษย์ที่มีต่อโลกรอบข้างโดยเฉพาะ เนื้อหาที่เป็นการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลงอย่างมีจุดมุ่งหมาย"
ประการแรก อย่างลึกซึ้งและละเอียดที่สุด แนะนำให้วิเคราะห์กระบวนการสำคัญที่มีผลกระทบสูงสุดต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กร ในการจัดการคุณภาพ ไม่จำเป็นต้องให้รายละเอียดทุกขั้นตอนจนถึงระดับประถมศึกษา
กระบวนการจัดโครงสร้างช่วยให้คุณสามารถระบุกระบวนการย่อยที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าและพื้นที่สำหรับการปรับปรุงกระบวนการ
ดังนั้นกระบวนการนี้จึงมีลักษณะดังต่อไปนี้:
อินพุตของโปรเซสมักจะเป็นเอาต์พุตของโปรเซสอื่น
กระบวนการในองค์กรมักจะถูกวางแผนและดำเนินการภายใต้เงื่อนไขที่ควบคุมโดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มมูลค่า
กระบวนการที่ยากหรือทำไม่ได้ในเชิงเศรษฐกิจในการยืนยันความสอดคล้องของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายมักถูกเรียกว่า "กระบวนการพิเศษ" (ISO 9000)
แต่ละกระบวนการเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการระดับสูง (ระบบ) (ไฮเปอร์โพรเซส)
แต่ละกระบวนการสามารถแบ่งย่อย (แยกย่อย) ออกเป็นสองกระบวนการย่อยขึ้นไป (กระบวนการย่อย)
แต่ละกระบวนการสามารถตีความได้ว่าเป็นระบบการผลิตไซเบอร์เนติกขนาดใหญ่ที่ซับซ้อน

วัตถุประสงค์ของกระบวนการใด ๆ คือการสร้างมูลค่า ผู้บริโภคของกระบวนการต้องประเมินมูลค่า ความพึงพอใจของลูกค้าขึ้นอยู่กับคุณค่าที่รับรู้
กระบวนการใด ๆ เป็นวงจรที่มีขั้นตอนต่อไปนี้:
ตั้งเป้าหมาย.
การวางแผนและพัฒนา:
ลำดับของการดำเนินการ
ทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมด
ตัวชี้วัดคุณภาพและเกณฑ์การประเมิน
เครื่องมือสำหรับติดตามและวิเคราะห์การปฏิบัติตามตัวชี้วัด
3. ออกกำลังกาย
4. การติดตามและวิเคราะห์ระหว่างกระบวนการ
5. การวิเคราะห์ผลลัพธ์
6. การประเมินระดับความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้โดยผลของกระบวนการ
7. การวางแผนและพัฒนามาตรการปรับปรุง

และแล้ว การดำเนินการตามแนวทางกระบวนการก็หมายความถึงคำนิยามและคำอธิบายของกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่และลำดับของการโต้ตอบในเครือข่ายกระบวนการทั่วไป การกระจายความรับผิดชอบสำหรับกระบวนการทางธุรกิจ การจัดการกระบวนการทางธุรกิจตามวัฏจักร PDC ประการที่สี่ มีกระบวนการเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ผู้บริโภคต้องการ เป็นไปได้ที่จะปฏิบัติตามเส้นทางที่เรียบง่ายของการออกแบบกระบวนการอย่างผิดพลาด - เพื่อนำเสนอแต่ละหน้าที่ขององค์กรเป็นกระบวนการที่แยกจากกันอันเป็นผลมาจากการผลิตบางอย่างจากนั้นจึงรวมกระบวนการที่ได้ ...

แบ่งปันงานของคุณบนโซเชียลมีเดีย

หากงานนี้ไม่เหมาะกับคุณที่ด้านล่างของหน้า แสดงว่ามีรายการผลงานที่คล้ายคลึงกัน คุณยังสามารถใช้ปุ่มค้นหา

บรรยาย 6 ... กระบวนการและระบบแนวทางการจัดการ

6 .1 แนวทางกระบวนการ

มีสี่แนวทางหลักในการจัดการองค์กร:

วิธีการแบบคลาสสิกหรือแบบดั้งเดิม

แนวทางกระบวนการ

แนวทางระบบ

แนวทางสถานการณ์

แก่นแท้ของประเพณี วิธีการ: แยกพิจารณางาน การบริหาร บุคลากร แรงจูงใจในการทำงาน ความเป็นผู้นำ วัฒนธรรมองค์กร ฯลฯ

สาระสำคัญของสถานการณ์ แนวทาง: วิธีการจัดการอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ในทางปฏิบัติ ผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กรจะถูกวิเคราะห์ในสถานการณ์ต่าง ๆ ในทางปฏิบัติ ต้องหาปัจจัยสถานการณ์ที่สำคัญที่สุดที่ส่งผลต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพในพลวัต ผลที่ตามมาจะถูกคาดการณ์ (อุปสงค์ในอนาคต ต้นทุน การรับเงิน ฯลฯ) บนพื้นฐานของข้อมูลที่ได้รับจะมีการวางแผนกิจกรรมในอนาคตขององค์กร บ่อยครั้ง การวิเคราะห์สถานการณ์จะดำเนินการโดยวิธีการประเมินของผู้เชี่ยวชาญ "ระดมสมอง (โจมตี)" (พร้อมอาร์กิวเมนต์ "สำหรับ" และ "ต่อต้าน") โดยใช้กรณี (จากภาษาอังกฤษ "กรณี") - สถานการณ์ทางธุรกิจที่ช่วยในการสะสมในทางปฏิบัติ ประสบการณ์และสร้างโซลูชั่นการจัดการที่เหมาะสม

มีการตีความกระบวนการเพื่อการจัดการที่แตกต่างกันหลายประการ ตาม GOST R ISO 9000: 2001 แนวทางกระบวนการเป็นที่เข้าใจกันว่า"การระบุอย่างเป็นระบบและการจัดการกระบวนการขององค์กรและโดยเฉพาะอย่างยิ่งปฏิสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการดังกล่าว"... ในทางปฏิบัติ การแพร่หลายของมาตรฐานและการตีความผิดของบทบัญญัติทางทฤษฎีทำให้เกิดการบิดเบือนรากฐานทางทฤษฎีของการจัดการและการพิจารณาแนวทางกระบวนการเพื่อเป็นตัวแทนของกิจกรรมในรูปแบบของเครือข่ายของกระบวนการ ตัวอย่างเช่น] คำจำกัดความของแนวทางกระบวนการถูกกำหนดให้เป็น "การประยุกต์ใช้ระบบของกระบวนการที่สัมพันธ์กันเพื่อจัดการกิจกรรมและทรัพยากรขององค์กร" แต่การพิจารณาระบบเป็น "เครือข่าย" ของกระบวนการโต้ตอบคือแนวทางระบบ.

แนวทางกระบวนการเพื่อการจัดการเป็นแนวทางในการจัดการในฐานะกระบวนการต่อเนื่องที่ดำเนินการผ่านหน้าที่การจัดการที่มีความสัมพันธ์และมีปฏิสัมพันธ์กัน เช่น การวางแผน องค์กร การควบคุม การวิเคราะห์ เป็นต้น

ในแนวทางนี้ หน้าที่การจัดการแต่ละส่วนก็เป็นกระบวนการเช่นกัน เนื่องจากประกอบด้วยชุดของการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกัน กระบวนการจัดการเป็นผลรวมของฟังก์ชันทั้งหมด ดังนั้น แนวทางกระบวนการ อย่างแรกเลย หมายถึงการใช้วงจรการจัดการที่มีฟังก์ชันการจัดการจำนวนมากแล้ว การดำเนินการตามแนวทางกระบวนการหมายถึงคำจำกัดความและคำอธิบายของกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่และลำดับของการโต้ตอบในเครือข่ายกระบวนการทั่วไป การกระจายความรับผิดชอบสำหรับกระบวนการทางธุรกิจ การจัดการกระบวนการทางธุรกิจตามวัฏจักรพีดีซีเอ.

ในเอกสารอ้างอิงเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพ ในมาตรฐานของตระกูล ISO 9000 มักมีการกล่าวถึงแนวคิดของ "กระบวนการ" "กระบวนการทางธุรกิจ" "กระบวนการทางธุรกิจ" อย่างไรก็ตาม ไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจนและทั่วไปของคำศัพท์เหล่านี้ในทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ เมื่ออธิบายแนวทางกระบวนการ ผู้เขียนต่างเสนอคำจำกัดความของตนเอง

คำจำกัดความที่ Ericsson เสนอในงานของเขา “สถาบันคุณภาพ Ericsson การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ ” มีความสมบูรณ์และเฉพาะเจาะจงที่สุด: "กระบวนการทางธุรกิจเป็นห่วงโซ่ของการกระทำซ้ำ ๆ ที่เกี่ยวข้องเชิงตรรกะซึ่งส่งผลให้มีการใช้ทรัพยากรขององค์กรเพื่อแก้ไขรายการ (ทางกายภาพหรือเสมือนจริง) เพื่อให้ได้ผลลัพธ์หรือผลิตภัณฑ์ที่สามารถวัดได้ เพื่อตอบสนองลูกค้าภายในหรือภายนอก" .

เราพิจารณาว่าเป็นไปได้ บนพื้นฐานของคำจำกัดความนี้ เพื่อชี้แจงประเด็นสำคัญของคำจำกัดความของกระบวนการภายในกรอบของระเบียบวิธีปฏิบัติของกระบวนการ

ในตอนแรก, กระบวนการขององค์กรคือกลุ่มของกิจกรรม

ประการที่สอง การกระทำเหล่านี้มีความเกี่ยวข้องทางตรรกะ ไม่ได้ตั้งใจ

ประการที่สาม การดำเนินการทั้งหมดจะดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน

ประการที่สี่ กระบวนการที่มีอยู่เพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ผู้บริโภคต้องการ

การวิเคราะห์แนวทางต่างๆ ในการกำหนดกระบวนการแสดงให้เห็นว่าการพัฒนาและการเผยแพร่ความรู้ในด้านกิจกรรมการจัดการแบบจำลองและระบบการจัดการอาคารได้นำไปสู่การบรรจบกันของแนวคิดสองประการคือ "กระบวนการ" และ "กระบวนการทางธุรกิจ"

เงื่อนไขหลักของแนวทางกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับคำอธิบายของกระบวนการหรือลักษณะเฉพาะ ได้แก่ ผู้นำ (เจ้าของ, เจ้าของ) ของกระบวนการ

• ทรัพยากรกระบวนการ
• ผู้บริโภคกระบวนการ
• อินพุตของกระบวนการ, เอาต์พุตของกระบวนการ,
• การดำเนินการควบคุมซัพพลายเออร์
• เครือข่ายของกระบวนการ
• การทำงานของกระบวนการ
• ความคืบหน้าของกระบวนการ

ผู้จัดการ (เจ้าของ, เจ้าของ) ของกระบวนการ- เจ้าหน้าที่ที่มีบุคลากร ทรัพยากรวัสดุและสารสนเทศ ควบคุมขั้นตอนของกระบวนการ และรับผิดชอบผลลัพธ์และประสิทธิภาพของกระบวนการ

ภายใต้เงื่อนไข "กระบวนการอินพุต"ถูกเข้าใจว่าเป็นวัตถุที่ถูกแปลงโดยกระบวนการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ของกระบวนการหรือที่เรียกว่า "ผลลัพธ์" ของกระบวนการ [.

ผลลัพธ์ของกระบวนการ เป็นผล (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) ของกระบวนการตลอดจนข้อมูลการแก้ปัญหา ผลลัพธ์ของกระบวนการยังเป็นผลลัพธ์ขั้นกลางของกระบวนการอีกด้วย

ทรัพยากรประมวลผลกำลังมีอิทธิพลต่อปัจจัยที่จำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลงแต่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงตัวเองได้ ซึ่งรวมถึงข้อมูล การเงิน วัสดุ บุคลากรและทักษะ โครงสร้างพื้นฐาน สิ่งแวดล้อม ซอฟต์แวร์ ในทางปฏิบัติ อาจเป็นเรื่องยากที่จะแยกสิ่งที่เป็นทรัพยากรกับสิ่งที่ป้อนเข้า เรพิน วี.วี. และ Eliferov V.G. ในงานของพวกเขา พวกเขาเสนอให้วาดเส้นเงื่อนไขระหว่างอินพุตและทรัพยากรดังนี้: อินพุตคือสิ่งที่มาจากกระบวนการอื่นและถูกแปลงเป็นเอาต์พุต ทรัพยากรคือสิ่งที่อยู่ในการกำจัดของเจ้าของกระบวนการในขั้นต้น

โดยผู้บริโภคของกระบวนการพวกเขาเรียกผู้ที่ได้รับผลของกระบวนการ [ibid, p. 24; 33 หน้า 3.3.5]. ผู้บริโภคสามารถ:

• ภายใน - อยู่ในองค์กรและในกิจกรรมโดยใช้ผลลัพธ์ (ผลลัพธ์) ของกระบวนการก่อนหน้า
• ภายนอก - ตั้งอยู่นอกองค์กรและใช้ผลของกิจกรรม (ผลลัพธ์) ขององค์กร

ผู้ให้บริการกระบวนการ- หน่วยงานที่จัดหาข้อมูลให้กับกระบวนการ ซัพพลายเออร์สามารถเป็นได้ทั้งภายในและภายนอกของกระบวนการ

อิทธิพลที่สร้าง ควบคุมกระบวนการ และอิทธิพล แต่ไม่ถูกเปลี่ยนแปลงโดยกระบวนการนั้น เรียกว่าผู้ควบคุม องค์กรมีการดำเนินการควบคุมภายในและภายนอก การควบคุมภายนอกสำหรับกระบวนการของมหาวิทยาลัยรวมถึงข้อกำหนดทางกฎหมายที่นำมาใช้ ข้อกำหนดของหน่วยงานกำกับดูแลภายนอก การกำกับดูแลภายในรวมถึงข้อกำหนดภายในองค์กรและกรอบการกำกับดูแล

จำเป็นต้องกำหนดความหมายของทำงานกระบวนการ. ในพจนานุกรมภาษารัสเซีย S.I. Ozhegova "ในการทำงาน" หมายถึงการกระทำ, การดำเนินการ, การทำงาน การทำงานของกระบวนการคือประสิทธิภาพของหน้าที่การดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของกระบวนการ การทำงานของกระบวนการคือการเปลี่ยนแปลงในสถานะก่อนหน้าของกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง การพัฒนา การปรับปรุงองค์ประกอบหลัก

หากเรากำลังพูดถึงส่วนหนึ่งของการดำเนินการตามกระบวนการ จะใช้คำว่า "การดำเนินการ", "งาน", "การดำเนินการ" เมื่อพิจารณาถึงประสิทธิภาพโดยรวมของกระบวนการ เราจะใช้คำว่า "การทำงาน" ในกรณีของการพิจารณาการเปลี่ยนแปลงตามลำดับของการกระทำหรือการพัฒนากระบวนการ เราจะใช้คำว่า "การไหลของกระบวนการ"

การกำหนดขอบเขตของกระบวนการทางธุรกิจ

ปัญหาสำคัญในการดำเนินการตามแนวทางกระบวนการคือการกำหนดขอบเขตของกระบวนการทางธุรกิจ เป็นไปได้ที่จะแยกแยะสี่วิธีหลักในการกำหนดขอบเขตของกระบวนการ: กระบวนการ - ลำดับของการกระทำ, จัดกลุ่ม:

1. ตามประเภทของกิจกรรม (ฟังก์ชั่นที่คล้ายกัน);
2. โดยผลของกิจกรรม
3. โดยความสำคัญของความคาดหวังของลูกค้า
4. โดยมูลค่าเพิ่ม
5. ตามข้อกำหนดของ ISO 9001

แนวทางแรกมุ่งเน้นไปที่การกำหนดลำดับของการกระทำที่ดำเนินการโดยพนักงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ภายในหน่วยงานของตน วิธีนี้ใช้เป็นหลักเมื่อทำงานในโครงการระบบอัตโนมัติต่างๆ และในองค์กรที่มีการจัดการโครงการ ข้อเสียของแนวทางนี้คือเอกลักษณ์ของกระบวนการของลำดับชั้นการทำงาน และด้วยเหตุนี้ ความยากลำบากในการปฏิบัติตามหลักการหนึ่งของกระบวนการซึ่งกำหนดโดย M. Hammer, J. Chapley, Simon: “หนึ่งกระบวนการ - หนึ่งแผนก - หนึ่งงบประมาณ - หนึ่งเจ้าของกระบวนการ”

ในแนวทางที่สอง กิจกรรมจะถูกจัดกลุ่มตามหลักการแยกผู้บริโภคและผลิตภัณฑ์สำหรับเขา แนวทางนี้ขึ้นอยู่กับการเลือกกระบวนการตามประสิทธิภาพและนำเสนอในการจัดการโดยแบบจำลองที่มีชื่อเสียงที่สุดของแนวทางนี้: โมเดลสากลสิบสามแปดกระบวนการและแบบจำลองของ Scher ปัญหาหลักเมื่อใช้วิธีนี้ในการระบุกระบวนการอาจเป็นคำจำกัดความของผลลัพธ์เอง คุณสามารถเดินตามเส้นทางง่ายๆ ของการออกแบบกระบวนการได้โดยผิดพลาด - เพื่อจินตนาการว่าแต่ละหน้าที่ขององค์กรเป็นกระบวนการที่แยกจากกัน อันเป็นผลมาจากการผลิตบางอย่าง จากนั้นจึงรวม "กระบวนการ" ที่เป็นผลลัพธ์และรับโมเดลก่อนหน้า "ตามประเภทของกิจกรรม "

แนวทางที่สามคือการแยกลำดับขององค์ประกอบ: กลยุทธ์องค์กร ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ความคาดหวังสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการ กระบวนการ

โดยทั่วไป แนวทางนี้ประกอบด้วยการจัดวางกลยุทธ์ขององค์กร ซึ่งกำหนดโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (เช่น องค์กร สถาบัน หรือบุคคลที่มีผลประโยชน์ชอบด้วยกฎหมายในการจัดการกระบวนการ) ฝ่ายเหล่านี้มีความคาดหวังเฉพาะเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่องค์กรส่งมอบผ่านกระบวนการที่ผลิตผลิตภัณฑ์และบริการเหล่านั้น และการสนับสนุนและความสามารถในการผลิต

แนวทางนี้จะระบุผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร ผู้บริโภคที่ชัดเจน กำหนดและจัดอันดับความคาดหวังที่เกี่ยวข้องกับองค์กร และสร้างกลยุทธ์ที่ชัดเจน

เป็นเรื่องที่น่าสนใจที่จะต้องพิจารณาการนำแนวทางนี้ไปใช้ในวิธีการคัดเลือกกระบวนการที่พัฒนาโดย L. V. Kukhareva สาระสำคัญของวิธีการคือการใช้แนวทางของแนวคิดเอียง ในขั้นตอนของการแยกกระบวนการ การปรับองค์กรเข้าหาลูกค้า และวางรากฐานสำหรับแนวทางกระบวนการ เทคนิคประกอบด้วย 7 ขั้นตอน:

1. การจัดสรรกลุ่มผู้บริโภค
2. เน้นขั้นตอนที่โดดเด่นด้วยคุณค่าของผู้บริโภคที่แตกต่างกัน
3. การกำหนดคุณค่าของผู้บริโภคแต่ละกลุ่มในขั้นตอนต่าง ๆ ของการโต้ตอบ
4. ค่าโครงสร้าง
5. เน้นกระบวนการทางธุรกิจ
6. เน้นกระบวนการย่อย
7. การจัดสรรกระบวนการเสริม

ระเบียบวิธีของกระบวนการเริ่มต้นขึ้นภายในกรอบขององค์กรธุรกิจ และมูลค่าของผู้บริโภค (ผลลัพธ์ของกระบวนการทางธุรกิจ) ถือเป็นหมวดหมู่ทางเศรษฐกิจที่สัมพันธ์กับต้นทุนของต้นทุนที่จำเป็นในการทำกำไรและปริมาณของกำไรเอง ด้วยการพัฒนาวิธีการเกี่ยวกับกระบวนการ คำจำกัดความของมูลค่าได้ขยายออกไปจากมุมมองขององค์กร คุณค่าถูกเข้าใจว่าเป็น "... ลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือบริการ (ร่วมกับเวลาและสถานที่ในการส่งมอบ) สำหรับข้อกำหนดที่ผู้บริโภคเต็มใจที่จะ จ่ายหรืออย่างน้อยก็สำหรับบทบัญญัติซึ่งเขาจะขอบคุณ”

แนวทางที่สี่มุ่งเน้นไปที่การระบุห่วงโซ่คุณค่าในองค์กร ห่วงโซ่คุณค่าประกอบด้วยการดำเนินการตามลำดับที่สำคัญที่จำเป็นในการโปรโมตผลิตภัณฑ์หรือบริการตั้งแต่แนวคิดเริ่มต้นไปจนถึงการเข้าถึงลูกค้าเฉพาะ ค่าสามารถกำหนดได้โดยผู้ใช้ปลายทางเท่านั้นและมีความหมายที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะ ในห่วงโซ่ กระบวนการหลักที่รับรองวงจรการผลิตและกระบวนการทางธุรกิจที่สนับสนุนและมาพร้อมกับวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์มีความโดดเด่น

ดังนั้น, ห่วงโซ่คุณค่าเป็นโครงสร้างพื้นฐานที่แสดงคุณค่าของแต่ละกระบวนการ ในกรณีนี้ ขอบเขตของกระบวนการเป็นที่ที่แต่ละกระบวนการภายในเพิ่มบางสิ่งบางอย่างให้กับมูลค่าของผลิตภัณฑ์หรือบริการ.

วงจร PDCA ในแนวทางกระบวนการ

แนวคิด PDCA มีอยู่ในทุกด้านของชีวิตการงานและชีวิตส่วนตัวของเรา และมีการใช้อย่างต่อเนื่อง เป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ อย่างมีสติสัมปชัญญะหรือโดยไม่รู้ตัว ในทุกสิ่งที่เราทำ ทุกกิจกรรม ไม่ว่าจะง่ายหรือซับซ้อนแค่ไหน ล้วนอยู่ภายใต้วัฏจักรที่ไม่สิ้นสุดนี้:

PDCA เป็นวัฏจักรไดนามิกที่สามารถประยุกต์ใช้ในแต่ละกระบวนการขององค์กรได้ตลอดจนสัมพันธ์กับระบบของกระบวนการโดยรวม

การรักษาและปรับปรุงความสามารถของกระบวนการอย่างต่อเนื่องสามารถทำได้โดยใช้แนวคิด PDCA ทุกระดับในองค์กร แนวคิดนี้ใช้เท่าๆ กันกับกระบวนการเชิงกลยุทธ์ระดับสูง เช่น การวางแผน และกิจกรรมการผลิตอย่างง่ายที่ดำเนินการซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์

วงจร PDCA นำไปใช้กับกระบวนการดังต่อไปนี้:

“แผน” กำหนดเป้าหมายและกระบวนการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผลตามข้อกำหนดของลูกค้าและนโยบายองค์กร

"ทำ" ใช้กระบวนการ

“ตรวจสอบ” ตรวจสอบและวัดผลกระบวนการและผลิตภัณฑ์กับนโยบาย วัตถุประสงค์ของผลิตภัณฑ์และข้อกำหนด และรายงานผล [ที่ได้รับ]

"พระราชบัญญัติ" ดำเนินการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการอย่างต่อเนื่อง

การจำแนกประเภทของกระบวนการ

การวิเคราะห์การใช้การวางแนวกระบวนการแสดงให้เห็นว่ารายการกระบวนการขององค์กรต่าง ๆ รวมถึงมหาวิทยาลัยมีจำนวนกระบวนการทางธุรกิจที่แตกต่างกัน ขอบเขตกระบวนการต่างกัน และถูกจำแนกด้วยวิธีต่างๆ ในทางกลับกัน องค์กรต่าง ๆ ดำเนินกิจกรรมที่คล้ายคลึงกันและอาจมีระบบกระบวนการที่เหมือนกัน

มีหลายวิธีในการจำแนกกระบวนการทางธุรกิจ

การจำแนกประเภทของกระบวนการ

แอตทริบิวต์การจำแนก
ระดับการควบคุม	ซุปเปอร์โปรเซส ไฮเปอร์โปรเซส มาโครโปรเซส กระบวนการ กระบวนการย่อย (กระบวนการย่อย)
การนัดหมาย	กระบวนการทางธุรกิจ (กระบวนการหลัก กระบวนการผลิต กระบวนการวงจรชีวิต กระบวนการพื้นฐาน กระบวนการหลัก) การสนับสนุน (การจัดหาทรัพยากร การจัดการทรัพยากร กระบวนการสนับสนุน ไม่จำเป็น) การจัดการ (กระบวนการขององค์กรและการจัดการ กระบวนการจัดการ กิจกรรมการจัดการของผู้นำ)
กิจกรรมที่ครอบคลุม	กระบวนการวางแผนกิจกรรม กระบวนการกิจกรรม กระบวนการควบคุมและวิเคราะห์ กระบวนการตัดสินใจ กระบวนการบันทึกข้อเท็จจริง
ความสำคัญในการสร้างมูลค่า	กระบวนการที่สร้างมูลค่า กระบวนการที่สร้างโอกาสในการสร้างมูลค่า กระบวนการสนับสนุน
ระดับของการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้บริโภค	กระบวนการภายนอก กระบวนการภายใน
ความเกี่ยวข้องในการดำเนินการตามกลยุทธ์	กระบวนการเชิงกลยุทธ์ กระบวนการทางยุทธวิธี
พื้นที่การก่อตัว	กระบวนการ intrafunctional กระบวนการข้ามสายงาน
ระดับรายละเอียดการพิจารณา	กระบวนการระดับบนสุด กระบวนการโดยละเอียด กระบวนการเบื้องต้น
โครงสร้าง	กระบวนการส่วนบุคคล กระบวนการทำงานหรือแนวตั้ง ธุรกิจ (กระบวนการทางธุรกิจ) หรือกระบวนการในแนวนอน
โครงสร้างของมาตรฐาน GOST R ISO 9001: 2001	กระบวนการจัดการระดับสูง กระบวนการจัดการทรัพยากร กระบวนการวงจรชีวิต กระบวนการติดตาม ตรวจวัด และปรับปรุง
ปฏิสัมพันธ์ของกระบวนการ	กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับอินพุต ควบคุมกระบวนการป้อนกลับ ป้อนข้อมูลป้อนกลับกระบวนการ กระบวนการที่มีความสัมพันธ์ระหว่างกลไกการส่งออก

โดยใช้วิธีการของระบบและกระบวนการที่มีความหมายตามองค์ประกอบ กลุ่มผู้เขียนเสนอการจำแนกกระบวนการตามระดับของการจัดการภายในกรอบขององค์กรดังต่อไปนี้:

• ซูเปอร์โพรเซส,
• ไฮเปอร์โพรเซส,
• มาโครโพรเซส,
• กระบวนการ,
• กระบวนการย่อย (กระบวนการย่อย)

การจำแนกประเภทนี้ช่วยให้คุณสามารถพิจารณาปฏิสัมพันธ์ของกระบวนการขององค์กรกับกระบวนการของผู้มีส่วนได้เสียภายนอกในระดับกระบวนการขั้นสูง ในรูปลักษณ์อื่น กระบวนการถูกแบ่งออกเป็นกระบวนการของที่หนึ่ง, ที่สอง, ที่สาม, ฯลฯ ระดับ

ผู้เขียนงานจำนวนมากที่อุทิศให้กับวิธีการแบ่งกระบวนการตามระดับของอิทธิพลต่อความพึงพอใจของลูกค้าออกเป็นสองกลุ่ม: หลักและเสริมกระบวนการหลักเกี่ยวข้องกับการทำงานของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์หรือบริการ และเพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้า กระบวนการเสริมจะไม่สัมผัสกับผลิตภัณฑ์และมีวัตถุประสงค์เพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานปกติของกระบวนการหลัก

ควรสังเกตว่าสำหรับการจำแนกกระบวนการตามวัตถุประสงค์การตั้งชื่อหมวดหมู่มีความหลากหลายมาก แต่วิธีการก็เหมือนกัน จัดสรร:

• กระบวนการทางธุรกิจ (กระบวนการหลัก กระบวนการผลิต กระบวนการวงจรชีวิต กระบวนการพื้นฐาน กระบวนการหลัก);
• การสนับสนุน (การจัดหาทรัพยากร การจัดการทรัพยากร กระบวนการสนับสนุน รอง);
• การจัดการ (กระบวนการขององค์กรและการจัดการ กระบวนการจัดการ กิจกรรมการจัดการของผู้นำ)

บ่อยครั้งกระบวนการสนับสนุนและกระบวนการจัดการถูกรวมเข้าเป็นคลาสของกระบวนการเสริมหรือขยายการจำแนกประเภท เสริมด้วยกระบวนการพัฒนา

โอ.พี. Gludkin ไฮไลท์กระบวนการของโครงสร้างสามประเภท:

• กระบวนการส่วนบุคคลที่ดำเนินการโดยบุคคล
• กระบวนการทำงานหรือแนวตั้งที่สะท้อนถึงกิจกรรมในแนวดิ่งของบริษัทและสอดคล้องกับโครงสร้างปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการ แผนก แผนก และพนักงานของบริษัท
• ธุรกิจ (กระบวนการทางธุรกิจ) หรือกระบวนการในแนวนอนที่ข้ามกิจกรรมของบริษัทในแนวนอนและเป็นชุดของกระบวนการบูรณาการที่เชื่อมโยงกัน ซึ่งให้ผลลัพธ์สุดท้ายที่เป็นประโยชน์ต่อบริษัท

การจำแนกประเภทของ R. Gardner ขึ้นอยู่กับทฤษฎีของ M. Porter เกี่ยวกับห่วงโซ่คุณค่าและประกอบด้วยกระบวนการสามกลุ่มตามระดับความสำคัญ:

• กระบวนการที่สร้างมูลค่า
• กระบวนการที่สร้างโอกาสในการสร้างมูลค่า
• กระบวนการสนับสนุน

ในการจำแนกประเภทนี้ กลุ่มที่สองรวมถึงกระบวนการที่ไม่ได้มีส่วนโดยตรงในการสร้างมูลค่า แต่มีความจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานของกระบวนการ กลุ่มที่สามประกอบด้วยกระบวนการที่ไม่สร้างมูลค่าและไม่ให้ความสามารถในการสร้างมูลค่า แต่จำเป็นต่อการสนับสนุนกิจกรรมขององค์กร

การจำแนกประเภทของ M. Kagonov จัดให้มีการแบ่งกระบวนการเกี่ยวกับกระบวนการระบบการจัดการและกระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์.

Yu Adler เสนอแผนกกระบวนการทางธุรกิจสู่กระบวนการภายนอกซึ่งเกิดขึ้นตามกฎโดยผู้บริโภคและกระบวนการภายในซึ่งไม่มีปฏิสัมพันธ์กับผู้บริโภค

การจำแนกประเภทที่ใช้กันทั่วไปอย่างใดอย่างหนึ่งจะขึ้นอยู่กับโครงสร้างของชุด ISO 9000

ตาม ด้วยมาตรฐานกระบวนการหรือกระบวนการทางธุรกิจแบ่งออกเป็น:

• กระบวนการจัดการระดับสูง
• กระบวนการจัดการทรัพยากร
• กระบวนการวงจรชีวิต
• กระบวนการติดตาม ตรวจวัด และปรับปรุง QMS

โดยระดับรายละเอียดการพิจารณากระบวนการแบ่งออกเป็นกระบวนการระดับบนสุดรายละเอียดเบื้องต้น

กระบวนการอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับว่าก่อตัวขึ้นในหน่วยเดียวหรือไม่(กระบวนการภายใน) โดยมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างสองแผนกขึ้นไปหรือทั้งองค์กร - ตั้งแต่ต้นจนจบ (กระบวนการข้ามสายงาน)

สามารถจำแนกกระบวนการได้เกี่ยวกับการมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน... ในกรณีนี้ จะแยกความแตกต่างระหว่าง:

• ความสัมพันธ์การควบคุม - เมื่อผลลัพธ์ของกระบวนการหนึ่งถูกควบคุมสำหรับกระบวนการอื่น กระบวนการที่ 1 เป็นกระบวนการควบคุมที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการที่ 2
• การเชื่อมต่อโครงข่ายอินพุต - เมื่อเอาต์พุตของบล็อกหนึ่งเป็นอินพุตไปยังอีกบล็อกหนึ่ง ในกรณีนี้ กระบวนการ 1 และ 2 เป็นลำดับและอยู่ในหมวดหมู่เดียวกัน
• ควบคุมความคิดเห็น - เมื่อผลลัพธ์จากกระบวนการหนึ่งส่งผลต่อการดำเนินการของกระบวนการอื่น การดำเนินการนั้นจะส่งผลต่อการดำเนินการของกระบวนการดั้งเดิม ในกรณีนี้ กระบวนการ 2 จะอยู่ในหมวดหมู่ของกระบวนการวัด วิเคราะห์ และปรับปรุง
• อินพุตป้อนกลับ - เมื่อผลลัพธ์จากกระบวนการหนึ่งเป็นอินพุตสำหรับกระบวนการอื่น ผลลัพธ์ที่เป็นอินพุตสำหรับกระบวนการนั้น .;
• การเชื่อมต่อระหว่างกัน "กลไกการส่งออก" - เมื่อผลลัพธ์ของกระบวนการหนึ่งเป็นกลไกสำหรับอีกกระบวนการหนึ่ง ในกรณีนี้ กระบวนการ 1 จะอยู่ภายใต้ประเภทการจัดการทรัพยากร

นอกจากนี้ยังมีการจำแนกประเภทที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นที่พัฒนาโดยบริษัทและองค์กร ซึ่งมีรายการกระบวนการทางธุรกิจที่เป็นสากลโดยประมาณที่ใช้กับองค์กรใดก็ได้

การจำแนกประเภทกระบวนการสากล

การจัดหมวดหมู่
การจัดประเภทมหาวิทยาลัยพลีมัธ	กระบวนการผลิต กระบวนการจัดการ กระบวนการสนับสนุน
การจำแนก TOPR	กระบวนการหลัก กระบวนการสนับสนุน (เสริม) กระบวนการพัฒนา
การจำแนก ENAPS	กระบวนการทางธุรกิจ (การพัฒนาผลิตภัณฑ์ ความต้องการของลูกค้า การปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ) การควบคุมและสนับสนุนกระบวนการ (การบริการลูกค้า การสนับสนุน การพัฒนาในอนาคต)
การจำแนกประเภท APQC	กระบวนการปฏิบัติงาน กระบวนการควบคุม กระบวนการสนับสนุน

นักวิจัยจากมหาวิทยาลัยพลีมัธ (สหรัฐอเมริกา)มีการเสนอลำดับชั้นของกระบวนการทางธุรกิจซึ่งมีห้าระดับ ในลำดับชั้นนี้ กระบวนการแบ่งออกเป็นสามกลุ่มหลัก: "การผลิต" "การจัดการ" และ "การสนับสนุน" มีการเสนอแนวทางที่ง่ายกว่าและนำไปใช้ได้มากขึ้นอันเป็นผลมาจากภาษานอร์เวย์ของโครงการ TOPR เรื่องการเปรียบเทียบเปรียบเทียบแผนภาพโครงสร้างที่เสนอของกระบวนการทางธุรกิจประกอบด้วยกระบวนการที่แบ่งออกเป็น: หลัก, การสนับสนุน (เสริม) และการพัฒนา การจัดประเภทผลลัพธ์ได้รับการพัฒนาเพิ่มเติมในระหว่างการดำเนินการของโปรแกรม ENAPS (เครือข่ายวิจัยอนาคตยุโรป). เป็นผลให้มีการนำชื่ออื่น ๆ สำหรับกลุ่มกระบวนการทางธุรกิจมาใช้ - กระบวนการทางธุรกิจหลักเรียกว่ากระบวนการทางธุรกิจที่เหมาะสม พวกเขาถูกแบ่งออกเป็นสี่กลุ่มย่อยของกระบวนการพื้นฐาน กระบวนการอีกสองกลุ่มเรียกว่ากระบวนการรอง ซึ่งในทางกลับกัน ถูกแบ่งออกเป็นกลุ่มของกระบวนการสนับสนุนและการพัฒนา

กรอบการจำแนกกระบวนการทางธุรกิจที่เรียกว่า ได้รับการพัฒนาโดย APQC (International Benchmarking Chamber) ด้วยความช่วยเหลือจากบริษัทระหว่างประเทศรายใหญ่หลายแห่ง และด้วยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับ Arthur Andersen and Co. กรอบการจำแนกกระบวนการทางธุรกิจให้ภาพรวมของกระบวนการทางธุรกิจที่มักพบในอุตสาหกรรมและการผลิต การบริการ การดูแลสุขภาพ รัฐบาล การศึกษา ตัวเลือกสำหรับการสั่งซื้อกระบวนการทางธุรกิจนี้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับหน้าที่ แต่ขึ้นอยู่กับโครงสร้างและคำศัพท์ทั่วไปของกระบวนการหลักและกระบวนการย่อย โครงสร้างประกอบด้วย 13 กระบวนการทางธุรกิจที่ขยายใหญ่ขึ้น แบ่งออกเป็นสองประเภท: การดำเนินงาน การจัดการ และการสนับสนุน กรอบงานไม่ได้แสดงรายการกระบวนการทั้งหมดภายในองค์กรใด ๆ และเป็นที่เข้าใจกันว่าไม่ใช่ทุกกระบวนการที่ระบุไว้ในกรอบงานที่มีอยู่ในทุกองค์กร "โครงสร้างสำหรับการจำแนกกระบวนการทางธุรกิจ" ที่เสนอเป็นเอกสารที่กำลังพัฒนาและแสดงถึงการเปลี่ยนแปลงด้วยการพัฒนาทฤษฎีของแนวทางกระบวนการ

การจำแนกประเภทกระบวนการทางธุรกิจข้างต้นทั้งหมดนั้นเป็นสากล - มีไว้สำหรับองค์กรทุกประเภทและในอุตสาหกรรมใด ๆ

6.2 แนวทางระบบในการจัดการ

หลักการจัดการคุณภาพที่สำคัญประการที่สองซึ่งเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับแนวทางกระบวนการคือแนวทางการจัดการอย่างเป็นระบบ.

สาระสำคัญของแนวทางที่เป็นระบบ ( จากมุมมองของทฤษฎีการจัดการ): องค์กรถูกมองว่าเป็นระบบโดยมีอินพุตของตัวเอง (เป้าหมาย, วัตถุประสงค์), ผลลัพธ์ (ผลงานตามตัวบ่งชี้), ผลตอบรับ (ระหว่างบุคลากรและผู้บริหาร, ซัพพลายเออร์ภายนอกและผู้จัดการ, พนักงานขายและผู้จัดการภายนอก, ลูกค้าและพนักงานขายภายใน , ฯลฯ . ) อิทธิพลภายนอก (กฎหมายภาษี ปัจจัยทางเศรษฐกิจ คู่แข่ง ฯลฯ) เป้าหมายหลักด้วยวิธีการที่เป็นระบบ:

ภาวะฉุกเฉินลดลง;

การทำงานร่วมกันที่เพิ่มขึ้น;

สร้างความมั่นใจในการเพิ่มทวีคูณเชิงบวกในองค์กร

สร้างความมั่นใจในการดำเนินงานขององค์กรอย่างยั่งยืน

สร้างความมั่นใจในการปรับตัวขององค์กร

การตรวจสอบความเข้ากันได้ของระบบย่อยขององค์กร (เช่น ระบบย่อย "บุคลากร" กับระบบย่อย "การจัดการ" ระบบย่อย "การขาย" กับระบบย่อย "ผู้ซื้อ" ฯลฯ)

สร้างความมั่นใจว่าการตอบกลับในองค์กรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งภายในระบบย่อยและระหว่างระบบย่อย

จากมุมมองของระบบการจัดการอาคาร: “การระบุความเข้าใจและการจัดการกระบวนการที่สัมพันธ์กันเป็นระบบที่เอื้อต่อประสิทธิผลและประสิทธิภาพขององค์กรในการบรรลุเป้าหมาย ".

ในบริบทนี้ ระบบการจัดการคุณภาพประกอบด้วยกระบวนการที่เกี่ยวข้องกันจำนวนหนึ่ง กระบวนการที่จำเป็นสำหรับระบบการจัดการคุณภาพนั้นไม่เพียงแต่รวมถึงกระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์เท่านั้น (กระบวนการเหล่านี้มีส่วนโดยตรงต่อการผลิต ("การผลิต") ของผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการ) แต่ยังรวมถึงช่วงของการจัดการ การตรวจสอบ และกระบวนการวัด เช่น การจัดการทรัพยากร การสื่อสาร การตรวจสอบภายใน การทบทวนการจัดการ และกระบวนการอื่นๆ

กระบวนการแต่ละอย่างแทบจะไม่แยกจากกัน เอาต์พุตจากกระบวนการหนึ่งมักจะเป็นส่วนหนึ่งของอินพุตไปยังกระบวนการที่ตามมา ดังแสดงในรูป

ห่วงโซ่ของกระบวนการที่สัมพันธ์กัน

ปฏิสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการขององค์กรมักจะซับซ้อน ส่งผลให้เกิดเครือข่ายของกระบวนการที่พึ่งพาซึ่งกันและกัน อินพุตและเอาต์พุตของกระบวนการเหล่านี้มักจะอ้างถึงผู้บริโภคทั้งภายนอกและภายใน ตัวอย่างของเครือข่ายที่มีกระบวนการโต้ตอบกันแสดงไว้ในรูปที่ 6 แบบจำลองของเครือข่ายกระบวนการนี้แสดงให้เห็นว่าผู้บริโภคมีบทบาทสำคัญในการกำหนดข้อกำหนดเป็นอินพุต คำติชมจากผู้บริโภคเกี่ยวกับความพึงพอใจหรือความไม่พอใจกับผลลัพธ์ของกระบวนการเป็นข้อมูลป้อนที่สำคัญต่อกระบวนการปรับปรุง QMS อย่างต่อเนื่อง

เครือข่ายทั่วไปของกระบวนการโต้ตอบ

โปรดทราบว่าวัฏจักร PDCA สามารถใช้ได้ทั้งกับแต่ละกระบวนการและกับเครือข่ายของกระบวนการโดยรวม กระบวนการที่สำคัญบางอย่างของระบบบริหารคุณภาพอาจไม่มีปฏิสัมพันธ์โดยตรงกับลูกค้าภายนอก กระบวนการ "F" ในรูปที่ 6 ตัวอย่างเช่น อาจเป็นกระบวนการตรวจสอบภายใน การทบทวนโดยฝ่ายบริหาร การบำรุงรักษาอุปกรณ์ หรือกระบวนการฝึกอบรม

การประยุกต์ใช้หลักการของ "แนวทางระบบในการจัดการ" มักจะนำไปสู่:

จัดโครงสร้างระบบให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด

การทำความเข้าใจการพึ่งพาซึ่งกันและกันระหว่างกระบวนการของระบบ

แนวทางที่มีโครงสร้างที่ประสานและบูรณาการกระบวนการ

ให้ความเข้าใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับบทบาทและความรับผิดชอบที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน และลดอุปสรรคข้ามสายงานลง

ทำความเข้าใจความสามารถขององค์กรและกำหนดความต้องการทรัพยากรก่อนดำเนินการ

การกำหนดเป้าหมายและกำหนดวิธีดำเนินการกิจกรรมเฉพาะภายในระบบ

การปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่องโดย[ของเธอ] การวัดและประเมินผล

6.3 การประเมินกระบวนการทางธุรกิจ

ในปัจจุบัน มีหลายวิธีในการประเมินกระบวนการ ซึ่งการจำแนกประเภทมีการระบุอย่างครบถ้วนที่สุดในผลงานของ V. Repin และ V. Eliferovหลักการพื้นฐานของการประเมินได้รับการพัฒนาในงานเขียนของผู้ก่อตั้งและผู้ติดตามวิธีการรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจ เช่น M. Hammer และ J. Champy, M. Robson และ F. Ullah วิธีการที่เป็นที่รู้จักใช้สำหรับการวิเคราะห์เชิงคุณภาพและการประเมิน: SWOT - วิเคราะห์ วิเคราะห์โดยใช้บอสตันเมทริกซ์ วิธีวิเคราะห์ด้วยภาพ วิธีการวิเคราะห์และประเมินผลแบบกราฟิกมีการพัฒนาน้อยกว่าในเอกสารและพิจารณาอย่างเต็มที่เท่านั้น เทคนิคการประเมินคุณภาพเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ในการออกแบบกระบวนการ

วิธีการสำหรับการประเมินเชิงปริมาณของกระบวนการได้รับการพัฒนาในรายละเอียดมากขึ้นและมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในการปฏิบัติของโลก เทคนิคเหล่านี้ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการรวบรวม การประมวลผล และการวิเคราะห์ข้อมูลทางสถิติเกี่ยวกับกระบวนการ อันที่จริง เทคนิคการหาปริมาณกระบวนการได้รับการพัฒนาให้เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการนำระบบการจัดการคุณภาพไปใช้

ปัจจุบันเทคนิคต่างๆ เช่น การจำลองกระบวนการและ ABS - การวิเคราะห์กระบวนการ (การวิเคราะห์ต้นทุนการดำเนินงาน) ในทางปฏิบัติ เทคนิคเหล่านี้มีค่าใช้จ่ายสูงและใช้เวลาดำเนินการนาน สำหรับวิธีการเหล่านี้ จำเป็นต้องมีระเบียบที่ชัดเจนเกี่ยวกับกระบวนการและวิธีการวัดตัวชี้วัด

เทคนิคเชิงปริมาณเกี่ยวข้องกับการวัดประสิทธิภาพของกระบวนการ ตัวบ่งชี้กระบวนการสามารถเป็นได้ทั้งเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ตัวชี้วัดเชิงคุณภาพรวมถึงการประเมินอัตนัยของผู้จัดการกระบวนการและผู้เชี่ยวชาญ เพื่อประมาณการเชิงปริมาณ - ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ, ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเทคโนโลยี, ตัวชี้วัดต้นทุน, ตัวชี้วัดของแผน (ประสิทธิผล), ตัวชี้วัดเฉพาะ

ประสิทธิภาพโดยรวมของกระบวนการได้รับการประเมินในสามด้าน:ประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพ และความยืดหยุ่น

แนวคิดของ "ประสิทธิภาพ" และ "ประสิทธิภาพ" ของกระบวนการในเอกสารทางวิทยาศาสตร์มีความคลุมเครือ ประการแรกเนื่องจากความแตกต่างของการแปลคำว่า "ประสิทธิผล" และ "ประสิทธิภาพ" จากภาษาอังกฤษในผลงานของผู้เขียนหลายคนเกี่ยวกับวิธีการดำเนินการ ตัวเลือกการแปลที่ใช้บ่อยคือ "มีประสิทธิภาพ" และ "มีประสิทธิภาพ" ตามลำดับ โดยทั่วไป คำว่า "มีประสิทธิภาพ" หมายถึงกระบวนการที่บรรลุเป้าหมาย ภายใต้คำว่า “ประสิทธิภาพ NS »- กระบวนการที่สามารถดำเนินการได้ด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด ประการที่สอง มีการใช้คำศัพท์อย่างคลุมเครือในมาตรฐานชุด ISO 9000 ประการที่สาม คำว่า "ประสิทธิภาพ" ถูกใช้บ่อยขึ้นในความสัมพันธ์กับกระบวนการผลิต มีความเกี่ยวข้องกับหมวดหมู่ทางเศรษฐกิจและเป็นการยากที่จะกำหนดสำหรับกระบวนการต่างๆ ของมหาวิทยาลัย การวิเคราะห์การใช้แนวคิดเหล่านี้ในการปฏิบัติงานขององค์กรเป็นหัวข้อสนทนาของผู้เขียนหลายคน

การบรรยายนี้จะใช้คำจำกัดความของประสิทธิผลและประสิทธิภาพที่ให้ไว้ใน ISO 9000: 2005 ฉบับภาษาอังกฤษ เนื่องจากมักพบในการตีความนี้

"ประสิทธิผลคือระดับของการดำเนินกิจกรรมตามแผนและผลสัมฤทธิ์ตามแผน"

"ประสิทธิภาพคืออัตราส่วนระหว่างผลลัพธ์ที่ได้กับทรัพยากรที่ใช้"เราสนับสนุน A. Stepanov ซึ่งเชื่อว่า “อัตราส่วนในกรณีนี้คือสถานะของผลลัพธ์ที่ทำได้และทรัพยากรที่ใช้…. มีอัตราส่วนอยู่เสมอ อาจเป็นที่น่าพอใจหรือไม่น่าพอใจดีหรือไม่ดี (ในความเข้าใจขององค์กร) แต่ก็ไม่สามารถเป็นได้”

ความยืดหยุ่นของกระบวนการ (หรือความสามารถในการปรับตัว) เป็นที่เข้าใจกันว่าความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาวะอันเนื่องมาจากเหตุผลภายนอกและภายใน

ความยืดหยุ่นคือความสามารถของกระบวนการในการเรียนรู้เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในสภาวะภายนอกและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การปรับโครงสร้างใหม่เพื่อไม่ให้ประสิทธิภาพและประสิทธิผลลดลง

เป็นไปไม่ได้ที่จะใช้ตัวบ่งชี้ทุกประเภทสำหรับกระบวนการใด ๆ ในคราวเดียว การแนะนำตัวบ่งชี้บางอย่างควรมาพร้อมกับเงื่อนไขบางประการสำหรับการทำงานของกระบวนการ แต่ละกระบวนการมีสถานะปัจจุบัน ซึ่งกำหนดโดยระดับของมาตรฐาน ความแน่นอน การมีอยู่ของคำติชม วิธีการประเมิน ฯลฯ สถานะนี้จะกำหนดชุดของตัวบ่งชี้ ตัวอย่างเช่น การแนะนำตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของกระบวนการจำเป็นต้องมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพในระดับสูง

การประเมินสถานะปัจจุบันในแง่ของการปฏิบัติการจัดการที่แท้จริงในวรรณคดีเรียกว่าการประเมินความสมบูรณ์ของกระบวนการ.

แนวคิด "กระบวนการครบกำหนด"หมายถึงระดับของความสามารถในการควบคุม รวมถึงความเป็นไปได้ของการประเมินคุณภาพเชิงปริมาณแบบเป็นขั้นเป็นตอน ความสามารถในการควบคุม และประสิทธิผลของผลลัพธ์ ยิ่งระดับวุฒิภาวะของกระบวนการสูงขึ้น สถานะของกระบวนการก็จะยิ่งสูงขึ้น

มาตรฐาน ISO / IEC 15504 ในทางกลับกัน ตั้งข้อสังเกตว่าความสมบูรณ์ของกระบวนการคือความสามารถในการบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ

คำจำกัดความเหล่านี้แสดงว่าวุฒิภาวะถูกกำหนดให้เป็นการประเมินโดยทั่วไปของกระบวนการโดยพิจารณาจากการประเมินประสิทธิผล ประสิทธิภาพ และความยืดหยุ่น การย้ายกระบวนการไปสู่ระดับวุฒิภาวะหมายถึงการเพิ่มขึ้นของการประเมินประสิทธิภาพของกระบวนการขั้นพื้นฐานเหล่านี้

การก่อตัวของแนวคิดเรื่องความสมบูรณ์ของกระบวนการนั้นเกี่ยวข้องกับการพัฒนาทฤษฎีการจัดการคุณภาพอย่างแรก ในวัยสามสิบต้นของศตวรรษที่ XX Walter Shewart ได้ตีพิมพ์บทความซึ่งเขาได้สรุปหลักการของการควบคุมคุณภาพทางสถิติ ความคิดของเขาได้รับการพัฒนาและการประยุกต์ใช้ที่ประสบความสำเร็จได้แสดงให้เห็นในผลงานของ W. Edwards Deming และ Joseph Juran

Philip Crosby ในหนังสือ Quality is Free ของเขาในปี 1979 ได้จัดทำตารางการจัดการคุณภาพที่ครบถ้วน โดยอธิบายห้าขั้นตอนวิวัฒนาการในการนำระบบการจัดการคุณภาพไปใช้ ขั้นตอนเหล่านี้รวมถึง: ความไม่แน่นอน, ความตระหนัก, การตรัสรู้, ปัญญา, ความมั่นใจ ในงานของผู้เขียนคนนี้ เกี่ยวกับความสมบูรณ์ของระบบบริหารคุณภาพ ต่อมา ผู้เขียนหลายคนเริ่มใช้คำนี้ทั้งกับระบบการจัดการคุณภาพโดยทั่วไปและกับกระบวนการของแต่ละบุคคล โดยพัฒนามาตราส่วนการประเมินวุฒิภาวะของตนเอง ในขณะนี้ ยังไม่มีแนวทางเดียวกันในการกำหนดระดับความสมบูรณ์ของระบบหรือกระบวนการ

โครงสร้างความสมบูรณ์ของ F. Crosby ได้รับการดัดแปลงสำหรับกระบวนการผลิตในภายหลังโดย R. Radik ในปีพ.ศ. 2529 ฮัมฟรีย์ได้เสนอกรอบการพัฒนาตนเอง เพิ่มแนวคิดเกี่ยวกับระดับวุฒิภาวะ และพัฒนากรอบงานสำหรับการใช้งานในปัจจุบันในอุตสาหกรรมซอฟต์แวร์

• โมเดลที่กำหนดไว้ใน Capability Maturity Model (CMM) และเรียกว่า Capability Improvement Model มาตรฐานนี้ได้รับการพัฒนาในปี 1991 บนพื้นฐานของสถาบัน SEI (สถาบันวิศวกรรมซอฟต์แวร์ - สถาบันสำหรับการเขียนโปรแกรมระบบที่มหาวิทยาลัย Carnegie Mellon);
• รุ่นที่กำหนดโดยมาตรฐาน ISO / IEC 15504: เทคโนโลยีสารสนเทศ - การประเมินกระบวนการซอฟต์แวร์มาตรฐานได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของ CCM ขององค์การระหว่างประเทศเพื่อการมาตรฐาน [ibid.];
• โมเดลการประเมินความสมบูรณ์ของกระบวนการของ Robert Gardner ตีพิมพ์ครั้งแรกใน Quality Progress Paradox ในเดือนมีนาคม 2001

สองรุ่นแรกที่มีวุฒิภาวะ แต่เดิมออกแบบมาสำหรับองค์กรซอฟต์แวร์ ต่อมา ทั้งสองรุ่นได้เติบโตเกินเป้าหมายเดิมและประสบความสำเร็จในการก้าวจากงานวิจัยไปสู่มาตรฐานระดับโลก โมเดลเหล่านี้ใช้ในอุตสาหกรรมต่างๆ ในปัจจุบัน มาตรฐานข้างต้นไม่เพียงแต่มีรูปแบบการประเมินวุฒิภาวะเท่านั้น แต่ยังรวมถึงขั้นตอนการประเมินอย่างละเอียดอีกด้วย CMM เป็นทรัพย์สินของ SEI และไม่เปิดเผยต่อสาธารณะ โมเดลนี้ได้รับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมเท่านั้น โมเดลนี้กำหนดเป้าหมายไปที่องค์กรขนาดใหญ่ โมเดลที่กำหนดโดยมาตรฐาน ISO / IEC 15504 มีให้ใช้และใช้งานได้ฟรี แต่ผลการประเมินกระบวนการตามมาตรฐานนี้ดูค่อนข้างซับซ้อน การตีความผลลัพธ์ต้องมีการฝึกอบรมเพิ่มเติมสำหรับผู้จัดการกระบวนการ โมเดลนี้มีเป้าหมายทั้งองค์กรขนาดใหญ่และขนาดเล็ก

โมเดลการประเมินวุฒิภาวะของ R. Gardner มีรายละเอียดน้อยกว่าและเป็นคำอธิบายถึงระดับวุฒิภาวะของกระบวนการหกระดับ โมเดลนี้เป็นแบบสากล - สามารถใช้ได้อย่างเท่าเทียมกันในองค์กรขนาดเล็กและขนาดใหญ่ โดยไม่คำนึงถึงทิศทางของอุตสาหกรรม

R. Gardner ได้แสดงระดับวุฒิภาวะของกระบวนการแต่ละระดับในแง่ของการปฏิบัติจริงของการจัดการกระบวนการ เช่น การกำหนดมาตรฐาน การวัด การดำเนินการแก้ไข ตลอดจนในแง่ของผลลัพธ์ของการทำงาน: ความพึงพอใจของลูกค้า ความสามารถในกระบวนการ และประสิทธิภาพ ข้อกำหนดเหล่านี้กำหนดขึ้นสำหรับแต่ละระดับตามลักษณะของการทำงานของกระบวนการ การครอบครองร่วมกันทำให้สามารถปรับปรุงกระบวนการและย้ายไปยังระดับใหม่ได้

ตัวแบบใช้การประเมินความสมบูรณ์ของกระบวนการหกระดับ: ความไม่แน่นอน ความแน่นอน ความสามารถในการทำซ้ำ ความสามารถ ประสิทธิภาพ ความยืดหยุ่น

ระดับ 1 ไม่ทราบ ในกระบวนการที่กำหนด ความต้องการของลูกค้าจะไม่ถูกกำหนด และวิธีการทำงานไม่ได้กำหนดและจัดทำเอกสารไว้อย่างแม่นยำ

ระดับ 2 ความแน่นอน ในกระบวนการกำหนดความต้องการของผู้บริโภคและเปลี่ยนเป็นเกณฑ์สำหรับประสิทธิภาพขั้นสุดท้ายมีระบบตอบรับ วิธีการทำงานในกระบวนการได้มาตรฐานตามขั้นตอนทั่วไป ผลลัพธ์ของกระบวนการได้รับการจัดการตามการควบคุมหลังกระบวนการ

ระดับ 3 การทำซ้ำ ในกระบวนการนี้ ไม่เพียงแต่ระบุระบบป้อนกลับเท่านั้น แต่ยังตรวจสอบความเกี่ยวข้องกับการดำเนินการแก้ไขด้วย วิธีการทำงานในกระบวนการได้มาตรฐานตามขั้นตอนโดยละเอียด การวัดประสิทธิภาพโดยรวมแสดงให้เห็นถึงความสามารถในการทำซ้ำ การวัดประสิทธิภาพภายในแสดงให้เห็นถึงความสามารถในการทำซ้ำ

ระดับ 4 ความสามารถ มีแนวโน้มสูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัดในความพึงพอใจของลูกค้ากับกระบวนการ กระบวนการรวมถึงวิธีการตรวจสอบภายใน การวัดประสิทธิภาพโดยรวมแสดงให้เห็นถึงความสามารถในการทำซ้ำของกระบวนการ การวัดประสิทธิภาพภายในแสดงให้เห็นถึงความสามารถในการทำซ้ำของกระบวนการ

ระดับ 5 ประสิทธิภาพ ในกระบวนการ กิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่าจะถูกระบุและย่อให้เล็กสุด และมีการระบุและจัดการจุดละเอียดอ่อนของกระบวนการ ได้มีการนำระบบมาตรการที่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพภายในมาใช้ การวัดประสิทธิภาพภายในได้เข้ามาแทนที่กิจกรรมการควบคุม

ระดับ 6 ความยืดหยุ่น ข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดและข้อผูกพันในกระบวนการแพร่กระจายอย่างรวดเร็ว มีการระบุเส้นทางการพัฒนาทางเลือกสำหรับกระบวนการเพื่อให้แน่ใจว่ามีความยืดหยุ่น รอบเวลาของกระบวนการจะลดลงและให้เวลาตอบสนองที่รวดเร็ว พนักงานมีอำนาจและความรับผิดชอบที่สำคัญสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายของกระบวนการ มีการแนะนำระบบวงจรการเรียนรู้ใหม่

แต่ละระดับจำเป็นต้องมีระดับก่อนหน้าและมีข้อกำหนดใหม่สำหรับการปรับปรุง ในการกำหนดระดับความสมบูรณ์ของกระบวนการ ให้ตรวจสอบความสอดคล้องของกระบวนการที่มีลักษณะข้างต้น

แบบจำลองการประเมินตนเอง ISO 9004 ให้แนวทางที่องค์กรสามารถใช้เพื่อกำหนดวุฒิภาวะที่เกี่ยวข้องของทั้งระบบการจัดการคุณภาพโดยรวมและส่วนต่างๆ ได้ โมเดลนี้ไม่ได้ออกแบบมาเพื่อประเมินกระบวนการ แต่บางครั้งก็ใช้เพื่อจุดประสงค์นี้ โครงสร้างแบบจำลองคือการประเมินความสมบูรณ์ของหัวข้อย่อยแต่ละหัวข้อของมาตรฐาน (หรือกระบวนการ) ในระดับตั้งแต่ 1 (ไม่มีระบบที่เป็นทางการ) ถึง 5 (ดีที่สุดในหมวดประสิทธิภาพนี้) ระดับวุฒิภาวะที่ใช้ในแบบจำลองนี้แสดงไว้ในตารางที่ 4

ข้อได้เปรียบหลักของแนวทางนี้ในการประเมินความสมบูรณ์ของกระบวนการคือความเรียบง่ายและใช้งานง่ายในองค์กรใดๆ และสำหรับกระบวนการใดๆ กระบวนการขององค์กรสามารถประเมินได้ในระบบ 5 จุด สามารถเปรียบเทียบผลลัพธ์ระหว่างกันได้ และการประเมินประเภทนี้ไม่ต้องการวัสดุ เวลา และต้นทุนบุคลากรอย่างจริงจัง ข้อเสียของการใช้งานคือการขาดคำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับระดับของกระบวนการ ในกรณีที่มีการใช้แบบจำลองกับระบบการจัดการทั้งหมด จะช่วยให้คุณประเมินแต่ละข้อของมาตรฐานและครอบคลุมรายละเอียดและพื้นที่ของกิจกรรมทั้งหมด การนำแบบจำลองไปประยุกต์ใช้ในการประเมินกระบวนการแต่ละอย่างไม่ส่งผลกระทบต่อลักษณะพื้นฐานของกระบวนการ เช่น การตอบสนองความต้องการของลูกค้า ประสิทธิภาพ และประสิทธิภาพของกระบวนการ

ระดับวุฒิภาวะในการดำเนินการ

ครบกำหนด	ระดับปฏิบัติการ	การจัดการ
	ไม่มีแนวทางเป็นทางการ	ไม่มีหลักฐานสำหรับแนวทางที่เป็นระบบ ไม่มีผลลัพธ์ ผลลัพธ์ที่ไม่ดีหรือคาดเดาไม่ได้
	วิธีการตอบโต้	ปัญหาหรือคำเตือนตามแนวทางที่เป็นระบบ ข้อมูลขั้นต่ำเกี่ยวกับความพร้อมของผลการปรับปรุง
	แนวทางที่เป็นระบบเป็นทางการอย่างแน่นหนา	แนวทางที่เป็นระบบตามกระบวนการ ระยะเริ่มต้นของการปรับปรุงอย่างเป็นระบบ มีหลักฐานที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายและแนวโน้มการปรับปรุงในปัจจุบัน
	การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องมีความสำคัญเป็นพิเศษ	ใช้กระบวนการปรับปรุง ผลลัพธ์ที่ดีและแนวโน้มการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
		กระบวนการปรับปรุงแบบบูรณาการอย่างยิ่ง แสดงให้เห็นโดยการเปรียบเทียบ ให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในหมวดนี้

แบบจำลองข้างต้นใช้ในทางปฏิบัติไม่เพียงแต่สำหรับการประเมินโดยตรงของกระบวนการเท่านั้น แต่ยังเป็นเครื่องมือสำหรับการปรับปรุงอีกด้วย ระดับวุฒิภาวะของกระบวนการในปัจจุบันเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการปรับปรุง และลักษณะของระดับถัดไปถือเป็นความท้าทายสำหรับการปรับปรุงต่อไป นอกจากนี้ การประเมินวุฒิภาวะทำให้สามารถใช้เงื่อนไขอื่นในการปรับปรุงระบบการจัดการได้: โดยคำนึงถึงระดับวุฒิภาวะของกระบวนการ ในแง่หนึ่ง การจำแนกและวัตถุประสงค์ของวิธีการจัดการสมัยใหม่ เป็นไปได้ที่จะสร้างการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่ช่วยให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมสำหรับการเปลี่ยนแปลงได้

ประสิทธิภาพกระบวนการ =

ความสามารถในการบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ

ขั้นตอน *)

(“วิธีการเฉพาะในการดำเนินกิจกรรมหรือกระบวนการ” - อาจมีการจัดทำเป็นเอกสารหรือไม่ก็ได้)

กระบวนการ

(“ชุดกิจกรรมที่สัมพันธ์กันหรือมีปฏิสัมพันธ์”)

ทางเข้า

ผลผลิต

สินค้า

(“ผลลัพธ์ของกระบวนการ”)

(รวมถึงทรัพยากร)

ประสิทธิภาพของกระบวนการ =

ความสามารถในการตรวจสอบและวัดผล

(ก่อน ระหว่าง และหลังกระบวนการ)

ผลลัพธ์ที่ได้รับเกี่ยวกับทรัพยากรที่ใช้

กระบวนการ A

กระบวนการ B

กระบวนการ C

เข้าสู่กระบวนการ A

ออกจากกระบวนการ A

ย้ายไปดำเนินการ B

ออกจากกระบวนการ NS

เข้าสู่กระบวนการ C

ออกจากกระบวนการ C

งานที่คล้ายกันอื่น ๆ ที่คุณอาจสนใจ Wshm>
19836.		แนวทางกระบวนการในการจัดการ	111.48 KB
	คำอธิบายของกระบวนการทางธุรกิจ การสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจ23 ข้อมูลอ้างอิง25 บทนำ กระบวนการทางธุรกิจเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่ทรงพลังที่สุดในการปรับปรุงประสิทธิภาพทางธุรกิจ เทคโนโลยีสำหรับการอธิบายกระบวนการทางธุรกิจให้ความโปร่งใสในการดำเนินธุรกิจทั้งหมด และช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์ผลที่ตามมาของความล้มเหลวในขั้นตอนเฉพาะของการปฏิบัติงานได้ทันเวลาเพื่อค้นหาและแก้ไขข้อผิดพลาด
2621.		การวิเคราะห์ระบบของสาขาวิชา	112.92 KB
	หัวเรื่องกำหนดวัตถุประสงค์และหน้าที่ของฐานข้อมูล เพื่อกำหนดการทำงานของฐานข้อมูลในอนาคต จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์ระบบของหัวข้อ การสร้างแบบจำลองเชิงสัมพันธ์แปลงแบบจำลองความสัมพันธ์เอนทิตีตามข้อกำหนดของแบบจำลองเชิงสัมพันธ์ สร้างสคีมาฐานข้อมูล
1784.		แนวทางการบริหารองค์กรอย่างเป็นระบบ	401.07 KB
	เป็นที่ชัดเจนว่าตัวบ่งชี้หลักของการจัดการที่มีประสิทธิภาพคือการพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์กรและความเจริญรุ่งเรืองในสภาวะตลาดสมัยใหม่ การพิจารณาแนวทางที่เป็นระบบเป็นหัวข้อที่เกี่ยวข้องในปัจจุบันเนื่องจากประเด็นเรื่องประสิทธิภาพของระบบที่สร้างขึ้นยังคงมีความสำคัญ ...
20117.		การวิเคราะห์ระบบปัญหาของโลกาภิวัตน์	33.11 KB
	ในส่วนแรกของงาน จะมีการจัดทำรายการปัญหาทั้งหมด รวมถึงปัญหาของระบบเอง เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการศึกษา ในส่วนที่สอง วัตถุที่อยู่ระหว่างการศึกษาถือเป็นระบบ กำหนดเป้าหมายของงาน โครงสร้างของระบบยังอยู่ในระบบการจำแนกประเภทและคุณลักษณะของสภาพแวดล้อมด้วย ส่วนที่สามประกอบด้วยหลักการทั่วไปของระบบการทำงานของระบบ ส่วนที่สี่อธิบายปัญหาในการจัดการการทำงานของระบบ จากนั้นส่วนที่ห้าจะให้คำแนะนำในการแก้ปัญหาระบบ
2562.		การจัดการบรรยาย	98.08 KB
	เป้าหมายหลักของ School of Behavioral Sciences คือการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรโดยการเพิ่มประสิทธิภาพของทรัพยากรมนุษย์ กิจกรรมขององค์กรใด ๆ มีหลายทิศทางซึ่งแต่ละอย่างจะต้องถูกชี้นำ
10551.		วิธีการจัดการ	53.77 KB
	วิธีการจัดการขึ้นอยู่กับหลักการจัดการและการพัฒนามาตรฐานและเทคโนโลยีทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคเพื่อการพัฒนาการจัดการสมัยใหม่ วิธีการนี้เป็นองค์ประกอบสำคัญในกระบวนการจัดการ หลักฐานของวิธีการจัดการที่ก้าวหน้าและการเปลี่ยนแปลงในประสิทธิภาพการจัดการ วิธีการจัดการกลุ่มแรงงานเพื่อให้มั่นใจว่ากลุ่มแรงงานมีประสิทธิภาพในการทำงานสูงด้วยการระดมกิจกรรมสร้างสรรค์ของผู้ปฏิบัติงานด้านผิวหนังสูงสุด
3909.		ระบบการจัดการของญี่ปุ่น	25.74 KB
	การจัดการในญี่ปุ่น เช่นเดียวกับและในประเทศใดๆ ที่แสดงถึงลักษณะเฉพาะทางประวัติศาสตร์ วัฒนธรรม และจิตวิทยาที่น่าสงสัย ชนะโดยไม่มีการแต่งกายระดับกลางจากองค์กรระงับเศรษฐกิจของประเทศ วิธีการจัดการของญี่ปุ่นในรากของมุมมองของยุโรปและอเมริกา
10550.		หลักและวิธีการบริหารจัดการ	44.4 KB
	ผู้บริหารจามรีรับกิจกรรมประเภทต่างๆ แนวคิดสมัยใหม่และไปที่การพัฒนาการจัดการ นักทฤษฎีสมัยใหม่ของการจัดการพัฒนาแนวคิดดังกล่าวและไปที่การพัฒนาวิทยาศาสตร์ของการจัดการ: แนวคิดเชิงพฤติกรรม กระบวนการที่เป็นระบบ สถานการณ์ การจัดการสถานการณ์ การไหลของกระบวนการ ...
16378.		NS [ป้องกันอีเมล]วิกฤตเชิงระบบของเศรษฐกิจรัสเซีย	17.32 KB
	ศาสตราจารย์สถาบันเศรษฐศาสตร์ Russian Academy of Sciences วิกฤตระบบเศรษฐกิจรัสเซีย อย่างไรก็ตาม กลไกการกำกับดูแลเหล่านี้ ซึ่งในขั้นเริ่มต้นของการพัฒนาเศรษฐกิจ ในที่สุดก็นำไปสู่การสูญเสียอำนาจของรัฐในการควบคุมกระบวนการทางเศรษฐกิจโดยสิ้นเชิง นำไปสู่การแยกระบบการเงินและเครดิตออกจากเศรษฐกิจจริง หัวใจสำคัญของวิกฤตเศรษฐกิจระหว่างประเทศในปัจจุบันคือการละเมิดกลไกการแพร่พันธุ์ โดยพื้นฐานแล้ว การเคลื่อนตัวของมูลค่าจากภาคเศรษฐกิจจริงได้ย้ายไปสู่ภาคการเงินและ ...
10760.		หัวเรื่องและวันจัดการนวัตกรรม	11.83 KB
	สูตรแปลกใหม่สำหรับนักดื่มไวน์ ข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญ: นวัตกรรมการจัดการนวัตกรรม การจัดการนวัตกรรม winemaker สูตรของนวัตกรรมสำหรับผู้ผลิตไวน์ ที่ vuzkom สำคัญนี่คือนวัตกรรมของผู้ผลิตไวน์ vikorystannya รายแรกสำหรับ yakim เพื่อดูการขยายตัวของการแพร่กระจาย เกี่ยวกับ "ktami vinokhodu can viznavatisya: แนบวิธีการพูดกับสายพันธุ์จุลินทรีย์ของการเพาะเลี้ยงเซลล์ของ roslin และ tvarin และการจัดเก็บ vidomich ใหม่ก่อนหน้านี้โดยแนบวิธีการพูดกับก้าน

ความเป็นจริงสมัยใหม่บังคับให้เราปรับเครื่องมือการจัดการให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่กำลังพัฒนาอย่างมีพลวัตพร้อมการแข่งขันที่ดุเดือด ผู้เชี่ยวชาญแตกต่างกันในเรื่องนี้ บางคนปฏิเสธความสำคัญของวิธีการขององค์กรและเศรษฐกิจโดยสิ้นเชิง บางคนเสนอให้แต่งตั้งบุคคลที่รับผิดชอบในแต่ละหน้าที่การจัดการ

ประสบการณ์เชิงปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการใช้เพียงแนวทางการทำงานทำให้ประสิทธิผลของการจัดการลดลง สาระสำคัญของวิธีการจัดการอื่น ๆ คืออะไร? แนวทางกระบวนการที่มุ่งเน้นคืออะไรและมีข้อดีอย่างไร?

4 แนวทางการบริหารจัดการ

ในการจัดการสมัยใหม่ มีสี่ประเภทที่ช่วยให้คุณสามารถดูองค์กรและกระบวนการจัดการที่แตกต่างกันได้ นี่เป็นแนวทางเชิงปริมาณ เชิงกระบวนการ เชิงระบบ เชิงสถานการณ์ ซึ่งเกิดขึ้นในศตวรรษที่ยี่สิบ

วิธีการ
เชิงปริมาณ	มันเกิดขึ้นในปี 1950 ด้วยการพัฒนาวิทยาศาสตร์ที่แน่นอน คอมพิวเตอร์ ความสำเร็จของคณิตศาสตร์ ฟิสิกส์ เริ่มถูกนำมาใช้อย่างแข็งขันในการจัดการ การสร้างแบบจำลองเสมือนสำหรับการจัดสรรทรัพยากร การจัดการสินค้าคงคลัง การบำรุงรักษา การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ฯลฯ
กระบวนการ	ผู้ก่อตั้งเทรนด์คือ A. Fayolle ช่วงเวลาแห่งต้นกำเนิด - ทศวรรษที่สองของศตวรรษที่ยี่สิบ ตามแนวทางการจัดการจะถูกนำเสนอเป็นกระบวนการหรือวัฏจักรที่ต่อเนื่อง รากฐานประกอบด้วยหน้าที่หลัก ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์กร แรงจูงใจ และการควบคุม
ระบบ	ปรากฏขึ้นในช่วงกลางศตวรรษที่ยี่สิบ ถือว่าองค์กรเป็นระบบเปิดที่โต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอก สภาพแวดล้อมภายในประกอบด้วยองค์ประกอบของระบบย่อย: แผนก เทคโนโลยี ระดับการจัดการ
สถานการณ์	ก่อตั้งขึ้นใน 60 ของศตวรรษที่ยี่สิบ ผู้เสนอแนวทางแนะนำให้เลือกวิธีการจัดการโดยคำนึงถึงสถานการณ์และปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดคือวิธีที่สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เป็นอยู่

แนวทางกระบวนการในการจัดการ

แนวทางกระบวนการที่ทันสมัยอยู่บนพื้นฐานของแนวทางการจัดการที่เป็นระบบ และถือว่าองค์กรใด ๆ เป็นองค์กรเดียว ที่แต่ละองค์กร กระบวนการทางธุรกิจต่างๆ เกิดขึ้น ที่อินพุตที่พวกเขาได้รับทรัพยากร และที่เอาต์พุต พวกเขาจะให้ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปหรือผลิตภัณฑ์ ปิดรอบทั้งหมดเมื่อมีการปล่อยสินค้าและบริการสำเร็จรูป

แนวทางนี้ประกอบด้วยการจัดระเบียบของงาน ซึ่งขึ้นอยู่กับการแบ่งกิจกรรมขององค์กรทั้งหมดออกเป็นกระบวนการทางธุรกิจ และอุปกรณ์การจัดการออกเป็นกลุ่มๆ ระบบทั้งหมดสามารถแสดงในรูปแบบของไดอะแกรม, ห่วงโซ่ที่มีลิงค์แยก - การดำเนินการ ผลลัพธ์สุดท้ายของห่วงโซ่การผลิตคือผลิตภัณฑ์ ลิงค์ที่รับผิดชอบสำหรับกระบวนการทางธุรกิจเฉพาะนั้นเกิดขึ้นจากแผนกโครงสร้าง

พื้นฐานของแนวทางกระบวนการ

เพื่อให้ชัดเจนยิ่งขึ้น เราได้ใส่สมมุติฐานทั้งหมดไว้ในตารางด้านล่าง

แนวทางกระบวนการขึ้นอยู่กับหลักการหลายประการ	คุณสมบัติหลักของแนวทาง
มุ่งเน้นการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และความชอบของผู้บริโภค ผู้เข้าร่วมทั้งหมดในห่วงโซ่มีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจ แรงจูงใจของพนักงานในระดับสูง ทำให้ระบบราชการอ่อนตัวลง	ผู้บริหารมอบหมายอำนาจและความรับผิดชอบอย่างกว้างขวางให้กับพนักงานทั่วไป การตัดสินใจทำได้เร็วขึ้นโดยการลดจำนวนขั้นตอนการจัดการ คุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการอยู่ภายใต้การตรวจสอบอย่างใกล้ชิด เทคโนโลยีทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทางธุรกิจได้รับการทำให้เป็นทางการและเป็นไปโดยอัตโนมัติ

ปัญหาในการดำเนินการตามแนวทางกระบวนการ

ในทางทฤษฎี แนวทางกระบวนการดูเรียบง่ายและมีเหตุผล แต่การนำไปใช้ในกิจกรรมขององค์กรในทางปฏิบัติกลับกลายเป็นว่ายาก ในกรณีนี้ ควรให้ความสนใจกับตัวอย่างจริง ผลงานจริงขององค์กรอื่น ความคิดเห็นของที่ปรึกษามืออาชีพ สำหรับองค์กรใดๆ การนำทฤษฎีที่ยังไม่ทดลองไปปฏิบัตินั้นต้องใช้เงินจำนวนมากและค่าใช้จ่ายอื่นๆ

การประยุกต์ใช้แนวทางกระบวนการในทางปฏิบัติเกี่ยวข้องกับปัญหาหลายประการ:

• ฝ่ายบริหารใช้แนวทางกระบวนการเพื่อการจัดการในระดับที่เป็นทางการเท่านั้น
• ระบบที่สร้างขึ้นไม่สอดคล้องกับสถานการณ์จริงในองค์กร
• ความพยายามที่จะแนะนำแนวทางในระดับที่ไม่เป็นทางการ
• ผู้จัดการไม่รับรู้แนวทางนี้เป็นอุดมการณ์องค์กรใหม่
• ฝ่ายบริหารไม่คิดเกี่ยวกับความจำเป็นในการควบคุมกระบวนการหรือไม่รู้ว่าจะจัดการอย่างไร
• ผู้จัดการไม่พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง เช่น การปรับปรุงโครงสร้างของบริษัท
• ขาดความสามารถ แรงจูงใจ ความทุ่มเท ความพากเพียรในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ

แนวทางกระบวนการในองค์กรและระบบบริหารคุณภาพ

หนึ่งในข้อกำหนดหลักของ ISO 9001: 2000 คือการนำแนวทางกระบวนการไปใช้ ตามมาตรฐานจำเป็นต้องแยกแยะกระบวนการและจัดระเบียบการจัดการ แต่ไม่ได้ให้ระบบการดำเนินการเฉพาะ

ผู้จัดการหลายคนเริ่มทำงานเกี่ยวกับการสร้าง QMS รับรู้การนำไปใช้อย่างไม่เป็นทางการ ในเวลาเดียวกัน พวกเขาเน้นย้ำถึงความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังให้ดีขึ้นซึ่งเกิดขึ้นเมื่อมีการแนะนำ และไม่ใช่ใบรับรอง QMS เอง ในทางปฏิบัติ การดำเนินโครงการทำให้เกิดปัญหา พวกเขาทำให้ผู้บริหารขององค์กรหวาดกลัว ซึ่งตัดสินใจที่จะจำกัดตัวเองให้ปฏิบัติตามข้อกำหนดที่เป็นทางการของ ISO

ดังนั้น QMS จึงยังคงอยู่ในระดับที่เป็นทางการ เป็นผลให้พนักงานที่ผิดหวังมีทัศนคติเชิงลบต่อระบบและแนวทางกระบวนการ

วิธีการเปลี่ยนไปสู่การจัดการกระบวนการ

ทั้งหมดถูกนำเสนอในตาราง:

ครบวิธี	วิธีการส่งผ่าน
แนวทางกระบวนการและระบบจะขึ้นอยู่กับการเลือกกระบวนการทางธุรกิจตามโครงสร้างองค์กรในปัจจุบัน จากนั้นจะมีการเปลี่ยนไปสู่โครงสร้างกระบวนการ บทบัญญัติหลายประการเป็นรากฐาน	กระบวนการและแนวทางตามสถานการณ์ ฝ่ายบริหารระบุกระบวนการทางธุรกิจแบบ end-to-end ซึ่งมีการจัดเตรียมคำอธิบายของเวิร์กโฟลว์และลำดับงาน ในขั้นต่อไป พวกมันจะถูกรวมไว้ในโครงสร้างกระบวนการใหม่ตามกฎคือเมทริกซ์
การจัดสรรและการจัดประเภทกระบวนการทางธุรกิจที่จำเป็น การก่อตัวของห่วงโซ่ของกระบวนการทางธุรกิจภายในโครงสร้างการทำงาน การพัฒนามาตรฐานและวิธีการเพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิผลของกระบวนการจัดการ การสร้างฐานข้อมูลและการเลือกทรัพยากรสำหรับการปฏิบัติงานภายใต้กรอบของกระบวนการทางธุรกิจ การติดตามและวิเคราะห์กระบวนการ การดำเนินการตามมาตรการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามแผน การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ	การเตรียมแบบจำลองตามสถานการณ์ การวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ การพัฒนารูปแบบที่ดีขึ้น การปรับโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจตามนั้น การเตรียมโครงสร้างองค์กรกระบวนการใหม่

คำอธิบายและระเบียบข้อบังคับของกระบวนการให้อะไร?

การเพิ่มประสิทธิภาพไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกฎระเบียบของกระบวนการ อาจไม่มีคำอธิบายและข้อบังคับในองค์กร งานจะยังคงดำเนินการโดยพนักงานตามกฎที่ยอมรับเนื่องจากบุคลากรรู้กระบวนการผลิต การจัดระเบียบงานนี้นำไปสู่การสิ้นเปลืองทรัพยากรอย่างต่อเนื่อง คำอธิบายและระเบียบข้อบังคับของกระบวนการเปิดโอกาสหลายประการ:

1. กิจกรรมภายในกรอบของมาตรฐาน ความสามารถในการทำซ้ำของกระบวนการสร้างโอกาสสำหรับการจัดการ
2. การระบุปัญหา ช่วงเวลาที่ยากลำบาก การสูญเสียทรัพยากรระหว่างการดำเนินการตามกระบวนการ
3. การพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงกระบวนการ
4. ประสบการณ์และความรู้ในกระบวนการทำงานที่สามารถถ่ายทอดให้กับพนักงานใหม่ สาขา องค์กรอื่นๆ
5. การเปรียบเทียบ การเปรียบเทียบองค์กรของคุณกับคู่แข่งเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ
6. ตรวจสอบภายใน.

กฎระเบียบจะมีผลหากมีการวิเคราะห์ การพัฒนา และการดำเนินการปรับปรุง

อุดมการณ์แนวทางกระบวนการ

แนวทางกระบวนการและการแนะนำระบบการจัดการที่แท้จริงและไม่เป็นทางการทำให้เกิดปัญหามากมาย การขาดความเป็นผู้นำและการมีส่วนร่วมของพนักงานกลายเป็นความท้าทายสำหรับผู้บริหาร การเปลี่ยนแปลงในการสร้างระบบใหม่ต้องเกิดขึ้นในใจของคนงานก่อน

การมีส่วนร่วมของพนักงานได้รับการอำนวยความสะดวกโดยใช้แนวทางนี้เป็นอุดมการณ์ ประการแรก ความคิดจะแทรกซึมเข้าไปในจิตใจของผู้คน จากนั้นจึงกลายเป็นเครื่องมือ จากนั้นเจ้าหน้าที่ก็พร้อมที่จะนำวิธีการและโปรแกรมใหม่ ๆ มาใช้ซึ่งควรได้รับการสนับสนุนอย่างแน่นอน

บทสรุป

ในหลายประเทศทั่วโลก กระบวนการจัดการถือเป็นปัจจัยหลักของความสำเร็จทางธุรกิจ ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่กลายเป็นพื้นฐานของมาตรฐานการจัดการคุณภาพ ประสิทธิภาพของแนวทางนี้ยังไม่ได้รับการยืนยันจากตัวอย่างจริงของการนำไปปฏิบัติในวิสาหกิจของรัสเซีย มีตัวอย่างบางส่วน รวมถึงข้อดีใหม่ๆ จากการดำเนินการตามมาตรฐาน เหตุผลก็คือหลายองค์กรเปลี่ยนศัพท์เฉพาะ คือ มีแผนกขาย มีกระบวนการ "ขาย" หัวหน้าแผนกกลายเป็นเจ้าของกระบวนการ

แนวทางกระบวนการในการจัดการเป็นเครื่องมือหลักในบรรดาเครื่องมือที่ผู้บริหารใช้ในการจัดระเบียบระบบการจัดการใหม่