Ce este maparea proceselor. Maparea fluxului de valoare pentru clienți

Cartografierea fluxului de valoare

Maparea fluxului de valoare este o diagramă grafică destul de simplă și intuitivă care ilustrează fluxurile de materiale și informații necesare pentru a furniza un produs sau serviciu consumatorului final. O hartă a fluxului de valoare face posibilă vizualizarea imediată a blocajelor fluxului și, pe baza analizei sale, identificarea tuturor costurilor și proceselor generale și elaborarea unui plan de îmbunătățire.

Maparea fluxului de valoare include următorii pași:
1. Documentarea hărții stării curente
2. Analiza fluxului de producție
3. Crearea unei hărți a viitorului stat
4. Elaborarea unui plan de îmbunătățire

firul Arianei

Valoarea clientului este un principiu fundamental al Lean manufacturing, conform căruia scopul implementării unui sistem Lean manufacturing este de a identifica și elimina pierderile care nu adaugă valoare produsului și/sau serviciului din punctul de vedere al clientului. În consecință, dacă decideți să mergeți pe calea producției Lean, atunci trebuie doar să învățați să vedeți totalitatea proceselor companiei interconectate și care interacționează prin ochii clientului dvs. Dar cum se poate face asta? Cât de simplu și clar puteți descrie relația dintre fluxurile materiale și informaționale ale unei companii și cum să le analizați pentru prezența pierderilor?

Dacă privim compania din punctul de vedere al abordării tradiționale, descriind-o ca o structură ierarhică, funcțională, vom vedea un adevărat labirint, care este complet imposibil de evaluat din punct de vedere al eficienței funcționării acesteia. Prin urmare, avem nevoie de un fel de fir Ariadnei care să ne permită să conectăm toate verigile din lanțul de producție pentru a crea produsul final într-o singură imagine. Un astfel de fir este abordarea prin proces pentru a descrie activitățile companiei. Un proces este o anumită relație logică de acțiuni pentru obținerea produsului și/sau serviciului final. Este logic că este imposibil să vezi toate aceste acțiuni în același timp, deoarece sunt separate în timp și spațiu.

Prin urmare, analiza întregului flux de valori și a proceselor sale constitutive necesită o metodologie aplicată care să vă permită să studiați cu atenție și să descrieți cu acuratețe fiecare dintre procese, indicând în același timp relația lor. Este posibil să se descrie procesele și interrelațiile lor în cuvinte (ceea ce, de fapt, se face în reglementările fabricii, care sunt extrem de dificile pentru o înțelegere fără ambiguitate), dar acest lucru va crește probabilitatea unei erori în analiza fluxului, deoarece diferite oamenii înțeleg cuvintele în mod diferit, dar le puteți descrie schematic folosind instrumente de vizualizare. De aceea avem nevoie de un instrument care să ne permită să creăm o descriere vizuală a proceselor, ținând cont de relația lor. În Lean Manufacturing, un astfel de instrument este o hartă a fluxului de valoare (uneori este desemnată prin termenul VSM - aceasta este o abreviere pentru harta engleză Value Stream).

Harta fluxului de valoare (VSM)

O hartă a fluxului de valoare este o diagramă grafică destul de simplă și intuitivă care ilustrează indicatorii de referință și relația dintre fluxurile de materiale și informații pentru a crea un produs și/sau serviciu final. Utilizarea instrumentului VSM este un punct cheie în implementarea Lean Manufacturing într-o companie. În primul rând, o hartă a fluxului de valoare permite clientului să vadă atât întregul flux de valori de la uşă la uşă, cât şi procesele individuale. Acest lucru vă permite să identificați zonele cu probleme asociate cu pierderile: de exemplu, activități care nu creează valoare din punctul de vedere al clientului; stocuri excedentare de materii prime, produse nefinite și produse finite; pierderea timpului personalului; denivelarea și supraîntinderea fluxului valoric; sistem incorect organizat de planificare și organizare a producției etc. Uneori, atunci când se construiesc hărți de flux, se efectuează consultări cu consumatorii pentru a identifica cerințele și dorințele lor reale, pentru ca ulterior să poată fi convenite principiile de organizare a producției în conformitate cu aceste cerințe. La urma urmei, nu te poți ghida doar după propria ta părere despre nevoile clientului: se știe că destul de des o companie produce mai multe produse decât le cere de fapt clientul, dotând în același timp aceste produse cu proprietăți care nu sunt valoroase din punctul de vedere al viziunea unui potential consumator. De regulă, se dovedește că clientul este interesat de valoare adăugată în timp real, care reprezintă doar 2-5% din timpul total de producție al unui produs și/sau serviciu.

Starea viitoare a fluxului de valori

Trebuie amintit că harta stării actuale a fluxului valoric în sine nu este un scop în sine al metodologiei VSM, este un instrument de analiză a fluxului care oferă un limbaj comun pentru luarea deciziilor la toate nivelurile companiei și pentru acestea. implementare ulterioară. Prin urmare, după ce am construit o hartă a stării actuale, în niciun caz nu trebuie să ne oprim aici. Următorul pas în munca de cartografiere este evaluarea stării de fapt în zonele cheie ale fluxului, identificarea principalelor zone cu probleme și dezvoltarea soluțiilor optime pentru îmbunătățirea acestora. După analiză, este generată o hartă a stării viitoare care arată opțiunile de îmbunătățire cu scopul de a atinge un nivel mai ridicat de eficiență a fluxului la un moment dat în viitor. În paralel, se elaborează un plan detaliat pentru implementarea modificărilor de îmbunătățire.

Uneori este logic să construim o hartă a stării ideale a fluxului de valori, care stabilește vectorul pentru îmbunătățiri incrementale în flux. Această hartă arată starea fluxului care poate fi atinsă cu o implementare Lean end-to-end.

Astfel, lucrul cu hărți de flux vă permite să creșteți eficiența întregii companii și să evitați greșelile tipice de alegere a instrumentelor Lean și a domeniilor lor de utilizare, care de obicei duc la crearea unor zone izolate ineficiente de îmbunătățire.

Etapa culminantă a cartografierii fluxului de valoare este munca integrată cu toate fluxurile de producție și administrative din companie, precum și analiza interacțiunilor cu furnizorii și clienții, ceea ce vă permite să lansați și să dezvoltați în continuare principiul îmbunătățirii continue de-a lungul întregii valori. lanț, atât în ​​interiorul, cât și în exteriorul companiei. , - și acest lucru este extrem de important, întrucât în ​​condițiile pieței moderne nu mai concurează producătorii individuali, ci lanțurile de furnizori și producători.

Notă despre construirea unei hărți de creare a valorii pentru clienți

1. Selectarea unui produs pentru construirea unei hărți (produsul trebuie să fie produs în momentul cartografierii)

2. Prezentarea observatorului la conducerea magazinului, lucrătorilor pentru a clarifica obiectivele muncii și a stabili contacte

3. Pregătirea pentru cartografiere: tipăriți formularele necesare, hârtie pentru construirea unei hărți, creioane, cronometru etc.

4. Mergeți în aval de consumatorul de produs (poate fi un depozit de produse finite sau o zonă de asamblare), producție, un magazin de achiziții și până la un depozit de metal sau un depozit de tagle

5. Construiți o „Hartă de lucru standardizată” anexa nr. 1, reflectând mișcarea efectivă a piesei în locurile de muncă, un șantier, un atelier, o fabrică (Diagrama spaghete)

6. Efectuați măsurători pentru fiecare operațiune și completați formularul „Fișă de urmărire a timpului” Anexa Nr. 2

7. Pe baza măsurătorilor se completează formularul „Fișă de urmărire a timpului” Anexa nr.2 (lista operațiunilor, timpul mediu de producție pentru operații, echipamentele utilizate)

8. Completați formularul „Fișă de urmărire a timpului”, Anexa nr. 2 pentru toate procesele (timp de ciclu, timp de procesare, timp de pauză etc.)

9. Aranjați operațiunile pe foaia de hârtie conform procesului.

10. Determinați numărul de semifabricate și piese finite la locul de muncă și marcați pe foaie sub formă de triunghi și indicați numărul

11. Aranjați mișcările pe hartă, sub formă de săgeată și indicați: distanța, timpul și modalitatea de deplasare (macara cu grindă, pe căruță etc.)
Se determină timpul de păstrare a stocului: cantitatea stocului se înmulțește cu timpul de ciclu al operațiunii ulterioare.

12. În partea de jos a hărții, marcați cronologia și trasați atât timpii cu valoare adăugată, cât și timpii fără valoare adăugată.
- nu adauga valoare: miscare, provizii, asteptari etc.
- adăugarea: timp de procesare parțială

13. În partea de sus a hărții, indicați fluxul de informații.

14. Completați tabelul din foaia „Indicatori ai stării curente”.

15. Analizați harta stării curente pentru a identifica „gâtul de sticlă” (pete pentru a elimina pierderile) și marcați-le cu o stea

16. Pe baza analizei, construiți o hartă a stării viitoare care să ia în considerare obiectivele (reducerea stocurilor, creșterea utilizării echipamentelor, reducerea suprafeței, timpul takt, etc.) și completați „indicatorii de stare viitoare”.

17. Construiește o „diagrama de spaghete” a perioadei viitoare

18. Acordați versiunea preliminară cu conducerea magazinului și supervizorul proiectului

19. Creați activități pentru o tranziție pas cu pas de la starea actuală la cea viitoare, definiți puncte de control cu ​​indicarea termenului limită

20. Calculați efectul economic pentru fiecare element de activitate

21. Aprobați proiectul finalizat cu curatorul proiectului

EXEMPLU
Harta fluxului de valoare: care este produsul fluxului?

Vrungel: Scuză-mă, Lom a spus că știi să înțelegi cărțile?
Fuchs: Oh, atât cât vrei. Cărțile sunt pâinea mea. Numai că nu cărți de mare, ci cărți de joc.
„Aventurile căpitanului Vrungel”

Pentru prima dată când am primit sarcina „construiește o hartă a fluxului”, m-am gândit: este la fel de ușor ca decojirea perelor. Știu să desemnez diferite detalii ale procesului de producție, știu de unde să încep și cum să continui... În cele din urmă, am desenat procese de afaceri pentru standardele întreprinderii în „viața mea trecută”, iar aici - diferite pictograme și anumite condiții . Și asta e tot.

Detaliile amuzante au început când clienții au întrebat: „De câte detalii ai nevoie pentru a desena o hartă?” Aici a început... În ultimii câțiva ani, s-au acumulat o mulțime de întrebări simple și complexe legate de hărțile fluxului...

Dar pentru a nu fi inconsecvent, aș vrea să încep cu o altă întrebare.

De fapt, prima „capcană” vă așteaptă în momentul în care încercați să determinați ce produs să reflectați în flux.

Ce este un „produs”? Să începem cu definițiile.

Maparea fluxului de valoare (VSM)

O diagramă simplă care ilustrează fiecare pas din fluxul de materiale și informații necesare pentru a finaliza o comandă a clientului. („Illustrated Lean Glossary” editat de C. Marchwinski și D. Shuk, Alpina Business Books, 2005, p. 51)

Nu foarte clar. Dar, în mod logic, o hartă a fluxului de valoare descrie un flux de valoare. Să schimbăm definiția unui flux:

Flux de valoare
Toate acțiunile - atât care creează valoare, cât și care nu creează valoare, permit produsului să treacă prin toate procesele: de la dezvoltarea conceptului până la lansarea producției și de la acceptarea comenzii până la livrare. Aceste acțiuni includ procesarea informațiilor primite de la client, precum și operațiuni de transformare a produsului pe măsură ce acesta se deplasează către client. („Illustrated Lean Glossary” editat de C. Marchwinski și D. Shuk, Alpina Business Books, 2005, p. 78)

Există deja un link către produs aici. Dar nu există o definiție a produsului în glosar - un concept prea simplu pentru a fi introdus într-un dicționar. Cu toate acestea, este clar că, dacă fluxul include toate activitățile de la concept până la lansarea în producție și de la acceptarea comenzii până la livrare, atunci produsul trebuie să fie potrivit pentru consumatorul final - adică. trebuie să aibă propria sa valoare pentru cei cărora le vindem.

Omit definiția valorii, altfel vom merge prea departe.

Așadar, cu produsele în producție convențională, primele întrebări încep atunci când se construiește o hartă a fluxului de valoare. Ce ar trebui considerat un produs al unui flux - un produs, un grup de produse, ce criterii ar trebui folosite pentru a grupa produsele și așa mai departe ... De fapt, totul începe chiar mai devreme - la urma urmei, fiecare produs are propriul său consumator, ceea ce înseamnă că numai produsele care au aceiași consumatori. Dar asta se duce din nou pe o parte.

Nu atât de multe industrii produc doar unul sau două sau trei produse similare. Dacă lucrezi într-o astfel de producție, ai noroc. Dar dacă există câteva mii de modele și producția lor este parțial interconectată - dacă doriți să faceți un „Produs A”, atunci trebuie să faceți trei „Produse B” în același timp?

Să presupunem că desenăm o hartă a producției de pietre funerare din granit natural. Se ia un bloc mare de granit, tăiat în bucăți, unele dintre ele sunt pietre funerare, altele sunt doar borduri. Și de la cele foarte mici - apăsări de hârtie. Un pres hârtie nu este doar o bucată de granit, ci și un mic mâner de figurină din fontă, care este realizat pe un echipament separat. Iar șlefuirea gramajelor, pietrelor funerare și plăcilor de pavaj se face folosind același echipament. Cum să desenezi în acest caz fluxul de producție a pietrelor funerare?

Aceasta nu este încă o hartă, aceasta este doar o schiță și au apărut deja o mulțime de întrebări.

Soluția ideală este dezlegarea încurcăturii rutelor, separarea grupurilor de produse unele de altele și lansarea de produse individuale separat - mai întâi „Produsul A”, apoi, dacă este necesar, „Produsul B”. Și atât cât este necesar, și nu atât cât se dovedește.

Dar uneori o astfel de soluție ideală necesită o revizuire a conceptului de producție sau chiar o înlocuire completă a parcului de mașini. Ce sa fac?

Să ne amintim pentru ce este Harta Fluxului de Valori. Există două obiective principale:

1. Vedeți întregul flux ca un întreg (și permiteți managerilor să vorbească aceeași limbă despre problemele diferitelor „stadii” ale fluxului).
2. Vedeți toate pierderile din flux.

Știm deja că avem o „încurcătură de probleme” asociată cu rutarea inteligentă și că această încurcătură trebuie dezlegată. O hartă detaliată va fi utilă pentru aceasta, dar primii pași pot fi făcuți fără ea.

Atunci în ce fel poți sacrifica „idealul” pentru ca cardul să aibă în continuare valoare?

Tocmai definiția „produs” sau, mai exact, „produs de bază al hărții fluxului”.

Să presupunem că luăm ceva atipic pentru „produsul de bază”, sau chiar nu un produs complet, ci o parte din acesta, fără să ne pese de modul în care decurge producția restului acestui produs până în momentul conectării lor.

Vom putea vedea întregul flux de-a lungul căruia se mișcă acest „produs atipic” sau această parte a unui produs?

Luați, de exemplu, „hârtia” ca produs de bază. Și îi vom trasa traseul. Ce se întâmplă? Operațiunile asociate cu prelucrarea „plăcilor de pavaj” vor cădea din atenția noastră. Dar, în același timp, vom vedea toate întârzierile asociate etapelor de separare a pieselor de hârtie de masa generală de granit, vom vedea că înainte de șlefuire, semifabricatele își așteaptă rândul și înainte de a fi combinate cu un figurina-maner, loturile de gramaje se zdrobesc in bucati pentru a corespunde petrecerilor.care sunt folosite pentru turnarea figurinelor.

Vom putea vedea întregul flux de la început până la sfârșit? Partea de presare a hârtiei, da. Restul nu este. Vom putea vedea pierderile - da, cele asociate cu producția de gramaje de hârtie. Restul nu sunt. Are vreo utilitate acest card? Există. De ce este periculos un astfel de card? Prin optimizarea unei părți a fluxului, riscăm să creăm și mai multe pierderi la scara întregului flux. Cum poate fi atenuat acest pericol? Măsurați de șapte ori acele modificări ale acestui flux care pot afecta tot ceea ce rămâne „dincolo de limite”.

După ce am luat decizia de a șlefui întotdeauna mai întâi greutățile semifabricate, încetinim producția de „pietre funerare” și „plăci de pavaj”. Asemenea decizii trebuie analizate.

Cu toate acestea, trebuie căutat un fel de compromis. Uneori, pentru a fi mai aproape de realitate, trebuie să vă abateți suficient de mult de la definițiile „academice” ale fluxului sau produsului. De exemplu, atunci când descriem producția de mobilier de dulap, nu am putut izola fluxul „dulap” sau „curbstone”, deoarece întregul volum săptămânal de producție este tăiat simultan din aceleași plăci din PAL, iar detaliile diferitelor piese de mobilier sunt amestecat pentru a reduce reziduurile de PAL neutilizate (conform de fapt, sarcina de a tăia PAL este o sarcină combinatorie - cum să aranjați piesele în funcție de foi, astfel încât să cheltuiți cât mai puțin PAL și astfel încât să rămână cât mai puține resturi de PAL). plăcile pe cât posibil se irosesc). Ca urmare, harta fluxului a fost construită numai pentru unul dintre grupurile de piese. Imaginea de ansamblu a fluxului nu a funcționat, dar măsurătorile indicatorilor pentru grupul de piese selectat au făcut posibilă documentarea principalelor probleme ale fluxului și reorientarea lucrărilor spre rezolvarea acestora.

Definirea produsului unui flux poate fi o întrebare foarte dificilă, iar schimbarea procesului de creare a unui produs în sine poate duce la o revizuire a înțelegerii fluxurilor și, în consecință, la o revizuire a grupării produselor, ceea ce înseamnă o schimbare a răspunsul la întrebarea „ce este un produs pentru un anumit flux?”

Autori: Panina F.Yu., specialist în dezvoltarea sistemului de producție și a sistemului de management al calității SA „Vismut”, Fedoskina L.A., Profesor asociat al Departamentului de Management al Calității, Universitatea de Stat din Mordovia, numit după N.P. Ogareva.

Funcționarea sistemului de lean manufacturing se bazează pe utilizarea eficientă a unui set interconectat de instrumente și metode speciale. Cel mai complet set de instrumente de producție lean include metode și abordări precum Kaizen, 5S- „Comandă”, proceduri POS, Sistem de întreținere a echipamentelor TRM, schimbare rapidă SMED, Sistemul JIT ("Just in Time"), Kanbanși POKA YOKA .

În același timp, încercările preventive de a introduce instrumente individuale sau mai multe (de obicei 5S, TPM și SMED) nu dau rezultatele așteptate. Acest lucru se datorează faptului că, după implementarea lor grăbită, nepregătită și, prin urmare, nerezonabilă, principalele probleme de producție nu sunt rezolvate:

• rămâne timp nefuncțional din cauza așteptării livrării materialelor și componentelor la locurile de muncă;
• suprafețele ocupate de produse finite, stocurile de materiale și componente nu sunt reduse;
• continuă să existe o lipsă de mijloace pentru mutarea componentelor și materialelor;
• există o producție intempestivă de produse.

Care este motivul și cum să îmbunătățim eficiența întregii producții? Pentru a obține un rezultat eficient din implementarea instrumentelor de lean manufacturing, trebuie mai întâi să încercați să vedeți întregul proces de creare a produselor din punctul de vedere al proceselor care creează valoare și al proceselor care nu creează valoare (pierdere).

Pierderi- actiuni repetitive inutile care ar trebui eliminate imediat. De exemplu, timpul de așteptare sau depozitarea unităților.

Dezvăluie toate pierderile permite cartografierea fluxului de valoare- VSM. Este o reprezentare grafică a întregului proces de fabricație a produsului.

Maparea fluxului de valoare începe de la ultima zonă de producție și merge înapoi până la începerea ciclului de producție și poate include chiar procesul de dezvoltare a produsului și achiziția de material pentru producție (totul depinde de numărul de probleme în producție). La fiecare loc se înregistrează următoarele:

• timpul de ciclu al operațiunilor de valoare adăugată;
• timpul de ciclu al operațiunilor care nu aduc valoare (timp de operațiuni de control, timp de schimbare a echipamentelor, timp de așteptare pentru materiale și componente, timp de așteptare pentru informații, timp de transport pentru produse etc.);
• numărul de produse în lucru;
• cantitatea stocurilor;
• numarul operatorilor care efectueaza operatia.

Este de dorit să se evalueze toți indicatorii în termeni monetari pentru efectuarea unei analize financiare a costurilor de producție.

Lucrările de întocmire a hărții se desfășoară direct în acele zone în care se desfășoară procesul. Experiența a arătat că cel mai convenabil mod de a reprezenta un flux de valoare este de a pune o imagine pe o hârtie Whatman, de preferință cu un creion, astfel încât să existe posibilitatea de a face corecții și clarificări.

Maparea fluxului de valori folosind un exemplu specific

Ca date inițiale, avem:

În atelierul nr. 1 piesa este supusă 3 procese de prelucrare la 3 locuri de muncă.

La locul de muncă # 1, piesa este tăiată la dimensiune.

La locul de muncă nr. 2 piesa este supusă strunjirii.

La locul de muncă nr. 3 piesa este frezată.

În atelierul nr. 2 de la locul de muncă nr. 4, piesa este asamblată într-o unitate de asamblare și transferată în depozitul de produse finite.

Ordinea descrisă de deplasare a piesei de prelucrat este prezentată în Figura 1.

Pe baza metodologiei definite anterior, începem maparea fluxului de valoare din depozitul de produse finite și încheiem cu stația de lucru #1. Datele colectate în timpul analizei sunt introduse în tabelul corespunzător (tabelul 1).

După cum arată datele din Tabelul 1, durata totală a procesului de producție de prelucrare a unei piese este de 69.700 de secunde. Procesul constă din cincisprezece operațiuni. Rețineți că timpul de funcționare, adică timpul de creare a valorii piesei, este de 4.150 de secunde. În termeni procentuali, această valoare este de doar 5,59%! Aceasta înseamnă că majoritatea procesului este neproductiv. Pierderile de producție sunt atât de mari încât procesul studiat are o nevoie clară de optimizare în timp și spațiu.

Cel mai important timp neproductiv este operațiunea de stocare, care durează 56.000 de secunde. și durează 80,3% din timpul total al procesului. Ponderea acestei categorii de pierderi de producție în timpul total neproductiv este și mai mare - 85,4%. Astfel, în timpul depozitării componentelor și produselor finite se petrece un timp nerezonabil de lung, ceea ce face ca procesul de prelucrare a pieselor să fie irațional și de valoare scăzută.

Toate acestea indică faptul că există o organizare super ineficientă a procesului de producție pentru fabricarea piesei în cauză. Amplasarea irațională a locurilor de muncă în timpul executării operațiunilor tehnologice nu permite obținerea unei valori ridicate a procesului de producție de prelucrare a piesei în cauză.

Pe această bază, o hartă a fluxului de valori este compilată cu parametrii stării viitoare a procesului de producție de prelucrare a piesei. Atunci când se construiește o hartă a stării viitoare, trebuie avut în vedere că este necesar să se reducă cât mai mult posibil pierderile identificate sub formă de cheltuieli neproductive de timp, resurse materiale și spațiu. Prin urmare, în această etapă, sunt dezvoltați cei mai buni indicatori doriti ai tuturor parametrilor procesului de producție, care se reflectă și sub forma unui tabel similar. În exemplul nostru, parametrii valorii de proces dorite sunt prezentați în Tabelul 2.

Comparând valorile indicatorilor similari din tabelele 1 și 2, observăm că durata totală a procesului a fost redusă cu 59.030 de secunde, adică de 6,5 ori! Ponderea timpului productiv pentru a finaliza aceleași cincisprezece operațiuni ale procesului de producție de prelucrare a unei piese a crescut la 31,86% în loc de 5,59%. Astfel, valoarea fluxului a crescut de 5,7 ori.

Dintre costurile neproductive ale procesului de producție, rolul predominant îl deține în continuare timpul de depozitare, dar ponderea acestuia în totalul procesului a scăzut cu 33,44% și a constituit 46,86%. Ca parte a costurilor neproductive, va scădea și el, iar în viitor ar trebui să fie de 68,78% în loc de 85,4%.

O realizare importantă a stării viitoare a procesului de producție de prelucrare a unei piese în acest exemplu este, de asemenea, o reducere semnificativă a volumului stocurilor și al lucrărilor în curs - stocurile se vor ridica la doar 1% din nivelul actual și volumul de lucru. în curs va scădea la 8% din timpul curent. O modificare semnificativă a numărului de lucrători angajați în procesul de producție - de la 15 la 6 operatori, adică de 2,5 ori - este un alt argument puternic în favoarea construirii unei hărți a fluxului valoric pentru a analiza cauzele și sursele pierderilor de producție.

Pentru a generaliza rezultatele obținute vom construi un tabel de indicatori țintă, în care vom introduce datele parametrilor stării actuale și viitoare (Tabelul 3).

Efectul economic din tabel nu este calculat din cauza faptului că parametrii procesului nu au fost estimați în termeni monetari, astfel încât analiza financiară s-a dovedit a fi dificilă. Acest lucru necesită date suplimentare și poate constitui o linie separată de cercetare pentru procesul de producție luat în considerare.

Dar aici se pune întrebarea: prin ce modificări se pot obține astfel de îmbunătățiri vizibile în procesul de producție și pierderi reduse de producție?

Rețineți că nu există un singur răspuns corect la o întrebare atât de complexă. Pur și simplu nu există o singură rețetă pentru succesul organizațiilor care își optimizează procesul de producție pe baza cartografierii fluxului de valoare. Așa cum fiecare organizație este unică în esența sa, la fel sunt și soluțiile pentru eficientizarea și fluidizarea fluxului.

În exemplul nostru, rezultate atât de semnificative au fost obținute datorită faptului că toate locurile de muncă implicate în prelucrarea piesei erau aliniate într-o celulă în formă de U, care era situată geografic în atelierul nr. 1. Figura 2 arată clar cum aranjarea spațială a locurilor de muncă s-a schimbat, drept urmare, a devenit posibilă reducerea pierderilor în timpul transportului și depozitării.

După cum puteți vedea din Figura 2, în celulă trei operații - tăiere, strunjire și frezare - vor fi efectuate de un singur operator. Datorită acestei amenajări a echipamentelor tehnologice și a lucrătorilor, a devenit posibilă reducerea timpului de mutare a unei piese de la un loc de muncă la altul, a timpului de depozitare temporară a unei piese într-un depozit de componente, a numărului de lucrări în curs, pentru a reduce numărul de operatori implicați în procesul de producție, pentru a reduce suprafețele pentru o creștere suplimentară a volumelor de producție...

Pentru a compara vizual și a caracteriza structural timpul operațiunilor care creează valoare și timpul în care nu se creează valoare, se construiesc diagrame corespunzătoare stărilor actuale și viitoare. Opțiunea luată în considerare de modificare a procesului de producție este prezentată sub forma a două perechi de diagrame în Figura 3.

Ei arată că, în starea actuală, durata totală a procesului este alcătuită aproape în întregime din timp necreator de valoare și doar o mică parte este luată de timpul de creare a valorii. În starea viitoare, timpul neproductiv este doar puțin mai lung decât timpul de creare a valorii, iar durata totală a procesului este redusă semnificativ, iar structura sa de timp este mai rațională.

Cu toate acestea, doar crearea unei celule în formă de U s-a dovedit a fi insuficientă pentru a obține rezultatele prezentate. Specialiștii aveau nevoie să desfășoare o serie de activități complementare și să ia decizii de management adecvate.

Pentru reducerea numărului de operatori, se va cronometra munca operatorilor la toate locurile de muncă, se va aloca munca manuală a operatorului și timpul de mașină al echipamentului. Apoi a fost elaborat „standardul de lucru al operatorului”, ținând cont de faptul că operatorul trebuie să efectueze lucru manual concomitent cu prelucrarea piesei pe echipament;

Pentru a reduce timpul de ciclu al operațiunilor, a fost introdus sistemul 5S - „Comandă”. Ghid practic cu instrucțiuni și liste de verificare ;

Pentru a reduce timpul de schimbare a echipamentelor, au fost utilizate elemente ale sistemului SMED;

Pentru a reduce timpul de nefuncționare din cauza defecțiunii echipamentului, este implementat TPM.

Pentru a reduce timpul de control al calității, se utilizează abordarea POKA YOKA;

Pentru a reduce lucrările în desfășurare, timpul de nefuncționare din cauza livrării cu întârziere a materialelor, componentelor, sunt utilizate principiile JIT.

Doar o astfel de soluție cuprinzătoare la problemele de producție va reduce pierderile în procesul de producție studiat și, pe această bază, va crește eficiența acestuia.

Literatură

1. Lapshin VS Fundamentele producției lean: manual. indemnizație / V. S. Lapshin, L. A. Fedoskina, E. A. Lyamanova, D. V. Rodin, E. E. Rodina, I. V. Filippova. - Saransk: Editura Mordovs. Universitatea, 2011 .-- 168 p.

2. Sistem de producție Toyota. Îndepărtarea de la producția de masă / Taiichi Ohno; Pe. din engleză-M .: Institute for Complex Strategic Studies, 2005. - 192 p.

3. Învață să vezi procesele de afaceri. Practica construirii de cartografiere a fluxului de valoare / Mike Rother, John Shook; Pe. din engleza - M.: Alpina Business Books: CBSD, Center for Business Skills Development, 2005. - 144 p.

Lucrarea de mapare a fluxului de valoare, ca oricare alta, începe cu stabilirea obiectivelor, adică de dragul căreia o vom conduce. În această etapă, scopul este formulat, măsurat și vizualizat. Liderul și grupul de lucru trebuie să înțeleagă pentru ce lucrează și pentru ce ar trebui să lupte.

Odată ce obiectivele au fost formulate, etapa de pregatire... Efectuarea lucrărilor pentru atingerea obiectivelor necesită cheltuirea resurselor și implicarea specialiștilor pentru un anumit timp, acest lucru ar trebui să fie prevăzut în această etapă. Există multe exemple în practica mea când munca a fost oprită după sau în timpul etapei de analiză doar pentru că resursele pentru implementarea lor nu au fost planificate și convenite în prealabil.

Faza de selecție a produsului, conform căruia se va forma KPSC, presupune definirea limitelor a ceea ce este considerat și, în funcție de obiectivele stabilite, prioritizarea între multe tipuri diferite de produse. Spre deosebire de reprezentarea clasică a alegerii unei familii de produse, există multe moduri analitice de alegere pe baza obiectivelor stabilite.

Formarea KPSC a stării curente ("ca atare")- aceasta este o etapă mai lungă de cartografiere. Aici, toate etapele procesului de la intrare până la ieșire sunt luate în considerare în detaliu, parametrii necesari fiecărei etape sunt determinați și înregistrați. Membrii echipei interfuncționale trebuie să parcurgă întregul flux și să vadă cu ochii lor transformarea treptată a produsului. Conturarea stării actuale implică nu doar o prezentare vizuală a fluxului și colectarea datelor, ci și implicarea personală a participanților. Este necesar să vă imaginați în locul produsului și să mergeți împreună cu acesta de-a lungul fluxului de valori, acesta este singurul mod de a determina cât mai precis posibil în proces. Sistemul de logistică și management asociat este considerat și studiat în detaliu.

Faza de analiză presupune prelucrarea informațiilor colectate pentru a determina locurile de impact care afectează cel mai mult întregul proces luat în considerare. Principalele direcții ale analizei sunt analiza încărcării etapelor procesului (operațiilor) la momentul takt, analiza fluxului din punct de vedere al gradului de influență și potențial, analiza calității produselor fabricate, și analiză logistică. În această etapă, poate fi necesară colectarea sau clarificarea suplimentară a unor date. Etapele separate ale procesului (operații) pot necesita o analiză mai aprofundată folosind alte instrumente lean, astfel încât toate lucrările ulterioare depind de calitatea acestei etape.

Etapa formării viitorului stat al KPSC („cum va fi”) presupune potrivirea oportunităților de flux identificate în procesul de analiză cu cerințele necesare pentru eficiența maximă a procesului. Este mai convenabil să împărțiți starea viitoare în procesul de lucru în stări ideale și țintă. Starea ideală presupune un zbor de fantezie a grupului de lucru, în urma căruia se simulează cea mai bună stare care poate fi imaginată la un moment dat de timp. Această stare a procesului este modelată cu parametrii ideali ai fiecărei etape, rute logistice, fluxuri de informații etc. Starea țintă, la rândul său, presupune o mică coborâre de la cer pe pământ și implementarea unei noi stări de flux bazată pe obiectivele stabilite și resursele disponibile. În aceeași etapă, se efectuează o evaluare economică preliminară: se determină un beneficiu unic și permanent (în ruble) din conversia fluxului în starea țintă.

Elaborarea unui plan de tranziție la starea țintă- etapa de planificare pas cu pas a succesiunii si cronometrarii actiunilor reale necesare trecerii la o noua stare a fluxului fara a aduce atingere celei externe. Se preconizează modificarea fluxurilor de materiale și informații, transformări fizice, efectuarea de calcule (, etc.), pregătirea pentru eventuale opriri de producție, precum și modificarea documentației de reglementare existente pentru a evita dublarea sau contradicțiile. În funcție de specificul procesului luat în considerare, setul de acțiuni incluse în planul de acțiune poate diferi semnificativ.

Etape ulterioare, de exemplu, faza de implementare și stabilizare nu mai este direct legată de utilizarea instrumentului KPSC de cand scopul cartografierii ca instrument este de a identifica și determina cea mai eficientă opțiune posibilă de aliniere a fluxului. Principalul lucru de reținut este că lucrarea trebuie finalizată, planul de implementare trebuie să fie un document obligatoriu. Nu există rezultate perfecte dintr-o dată. Orice sistem care a fost manipulat durează ceva timp (în funcție de calitatea sistemului și de gradul de manipulare) pentru a începe să funcționeze. Pe durata implementării măsurilor, trebuie asigurată o monitorizare atentă a conformității cu modificările. Noile standarde trebuie testate în practică, personalul trebuie să fie instruit, informat și să se obișnuiască treptat cu schimbările.

Pentru a înțelege consecințele omiterii unei etape, consultați tabelul:

№	Nume de scena	Consecințele săriturii unei etape
	Stabilirea obiectivelor	Scăderea eficienței din cauza risipei de resurse, scăderea nivelului de motivare a grupului de lucru.
	Pregătirea	Scăderea eficienței din cauza lipsei de ritm de lucru, inhibarea procesului
	Selectarea produselor (familii de produse)	Eficiență redusă datorită expunerii la părți minore ale fluxului
	Formarea KPSC „ca atare”	Perturbarea muncii
	Analiza CPSC	Perturbarea muncii
	Formarea KPSC „cum va fi”	Perturbarea muncii
	Elaborarea unui plan de tranziție	Perturbarea muncii
	Alți pași (implementare)	Perturbarea muncii

În ciuda faptului că nu toate etapele algoritmului de cartografiere duc la întrerupere (neprimirea sau reducerea la zero a rezultatelor și inutilitatea continuării lucrării), fiecare dintre ele afectează eficiența în general. O pierdere de 10% a eficienței muncii la fiecare etapă, oricare ar fi măsurată, din punct de vedere pur matematic, dă doar 43% în loc de 100% eficiență la a opta etapă (implementarea măsurilor). Puteți calcula singur dobânda compusă: 0,9x0,9x0,9x0,9x0,9x0,9x0,9x0,9 = 0,43. Rețineți că fiecare etapă conține mai mulți pași mici, conținând tentații de ignorat și posibile oportunități de a greși. Astfel, efectuând cât mai precis posibil toți pașii necesari, creștem potențiala eficiență a stării țintă a procesului și, prin urmare, ne străduim să obținem cel mai eficient rezultat final.

Articolul a fost întocmit pe baza materialului din carte, 2013 de F.A. Semenychev.

Maparea fluxului de valoare este o diagramă grafică destul de simplă și intuitivă care ilustrează fluxurile de materiale și informații necesare pentru a furniza un produs sau serviciu consumatorului final. O hartă a fluxului de valoare face posibilă vizualizarea imediată a blocajelor fluxului și, pe baza analizei sale, identificarea tuturor costurilor și proceselor generale și elaborarea unui plan de îmbunătățire.

Maparea fluxului de valoare include următorii pași:

1. Documentarea hărții stării curente

2. Analiza fluxului de producție

3. Crearea unei hărți a viitorului stat

4. Elaborarea unui plan de îmbunătățire

Cartografiere- o descriere vizualizată într-o anumită formă a fluxului (material, informaţional) de creare de valoare a unui proces de afaceri. Cartografierea se face în termeni de „așa cum este”, „cum ar trebui să fie” și „cum va fi”.
Cu acest instrument, este creată o hartă a fluxului de valoare care va identifica în mod clar timpul de creare a valorii și risipa în fluxul de valoare.

O hartă a fluxului de creație este un instrument cu care puteți mapa fluxurile de materiale și informații în timpul creării de valoare. Timpul pentru a crea valoare este considerat a fi timpul necesar pentru a finaliza munca care transformă un produs, astfel încât consumatorii să fie dispuși să plătească pentru el. Flux de valoare - Toate activitățile (cu valoare adăugată și fără valoare adăugată) necesare pentru a produce un produs.

Din păcate, practica arată că pierderile noastre reprezintă cea mai mare parte a procesului, dimensiunea lor ajunge la 80% - acesta este domeniul de activitate pentru sistemul Kaizen: îmbunătățirea continuă; o modalitate de a lupta pentru excelență prin eliminarea pierderilor; sugestii pentru eliminarea pierderilor.

Toată lumea știe că nevoile consumatorului sunt în continuă creștere, ceea ce înseamnă că și procesul de îmbunătățire este continuu, deoarece are ca scop transformarea nevoilor consumatorului în produse specifice.

Maparea fluxului de valoare include următorii pași:

Documentarea hărții stării curente

În această etapă, este creată o descriere detaliată a procesului de creare a unui singur produs (sau familie de produse), indicând toate operațiunile și stările, timpul necesar, numărul de angajați, fluxurile de informații etc.

2. Analiza fluxului de producție

Scopul construirii unei hărți a stării curente este de a identifica: acțiunile care creează orice valoare pentru consumator și acțiunile care nu o creează.

Dintre acestea din urmă, unele pot fi necesare și nu pot fi eliminate (de exemplu, contabilitatea), astfel de acțiuni ar trebui optimizate pe cât posibil, altele pot fi reduse sau optimizate (de exemplu, transportul sau depozitarea). Pentru aceasta, sunt determinate cerințele clientului privind calitatea și proprietățile produsului. Sunt determinate caracteristicile produsului care nu ar trebui modificate sub nicio formă și caracteristicile care pot fi modificate prin acord. Doar pe baza unor astfel de informații este posibil să se determine exact unde este creată valoarea clientului și unde nu.

Crearea unei hărți de stat viitoare

Harta stării viitoare reflectă starea ideală după ce au fost făcute toate modificările planificate. Identificarea pierderilor ascunse se realizează și în scopul eliminării ulterioare a acestora.

4. Elaborarea unui plan de îmbunătățire

Determinarea metodelor de trecere la starea viitoare, atribuirea sarcinilor specifice, a termenelor limită și a celor responsabili de implementare.

Linie de tragere de producție

Tragerea producției(ing. pull production) - o schemă de organizare a producției în care volumul producției în fiecare etapă de producție este determinat exclusiv de nevoile etapelor ulterioare (în cele din urmă - nevoile clientului).

Idealul este „single piece flow”, adică furnizorul (sau furnizorul intern) situat în amonte nu produce nimic atâta timp cât consumatorul (sau consumatorul intern) aflat mai jos nu îl va informa despre asta. Astfel, fiecare operațiune ulterioară „trage” produsul din cea anterioară.

Acest mod de organizare a muncii este, de asemenea, strâns legat de echilibrarea liniilor și sincronizarea fluxului.

Sistemul Kanban

Sistemul KANBAN a fost dezvoltat și implementat pentru prima dată în lume de Toyota.

KANBAN este un cuvânt japonez care înseamnă semnal sau card. Este o metodă folosită pentru a trage produse și materiale pe linii de producție slabe. Există mai multe opțiuni KANBAN, în funcție de aplicație: pornirea procesului anterior, double-bin (single-card), multi-card, kanban de unică folosință etc.

KANBAN vă permite să optimizați lanțul de planificare a activităților de producție, pornind de la prognoza cererii, planificarea sarcinilor de producție și echilibrarea/distribuirea acestor sarcini pe capacitățile de producție cu optimizarea sarcinii lor. Optimizarea este înțeleasă ca „a nu face nimic de prisos, a nu face dinainte, a raporta o nevoie emergentă doar atunci când este cu adevărat necesar”.

Sistemul Kanban este un instrument de management al producției care pune în aplicare just-in-time, primul principiu al sistemului de producție Toyota.
Practic, Kanban este o formă simplă de comunicare directă care este întotdeauna acolo unde aveți nevoie. În cele mai multe cazuri, kanban este o bucată de hârtie sigilată într-o pungă de plastic transparentă. Această fișă indică ce piese trebuie livrate sau ce piese trebuie asamblate.
Pliantul conține informații care pot fi împărțite în trei categorii:
- informatii despre primirea produselor;
- informatii despre transport;
- informatii despre produsul in sine.

Kanban gestionează fluxul de produse și întregul proces de producție al companiei într-un sistem „pull”.... Kanban comunică informații de-a lungul ierarhiilor de producție verticale și orizontale atât în ​​cadrul Toyota în sine, cât și în sistemul de cooperare Toyota cu partenerii. Când este utilizat corect, sistemul kanban poate sincroniza și structura toate etapele lucrării.

Ca urmare, o bucată de hârtie conține următoarele informații: cantitatea de produse, ora, metoda, succesiunea sau cantitatea expedițiilor, timpul transportului, locul livrării, locul depozitării, mijlocul de transport, containerul etc. Dacă componentele ajung mai devreme decât timpul necesar - nu la ora exactă, pierderile nu pot fi evitate. Kanban vă permite să primiți livrarea la timp, deoarece scopul său este tocmai livrarea la timp. În esență, kanban devine nervul autonom al liniei de producție.

În sistemul de producție Toyota, supraproducția este complet evitată datorită kanban-ului. Ca urmare, nu există un inventar în exces și, prin urmare, nu este nevoie de instalații de depozitare și de lucrători în depozit. În plus, nu este nevoie de grămezi de documente inutile. Kanban atrage atenția și asupra necesității de a evita pierderile. Aplicarea sa stimulează gândirea creativă și inițiativa și devine imediat clar unde sunt deșeurile.
Funcții Kanban:
- Ofera informatii despre locul si ora de primire si transport al produselor.
- Oferă informații despre produsul în sine.
- Previne supraproducția și utilizarea vehiculelor inutile.
- Folosit ca comandă de lucru.
- Previne producerea produselor defecte prin identificarea in ce stadiu apar defectele.
- Detectează problemele existente și ajută la controlul volumelor de producție.

O funcție esențială a kanban este de a furniza informații care leagă procesele precedente și următoare la fiecare nivel.... Kanban însoțește produsele și este un mijloc important de comunicare în cadrul sistemului operațional de livrare.

Dacă firma nu a reușit să stăpânească pe deplin metoda de lucru în care toată producția este organizată în formă "curgere", el nu va putea sări direct la sistemul Kanban. Alte condiții includ „alinierea” exactă a producției și conformitatea deplină cu metodele standard de lucru. Pentru ca kanban să funcționeze cu succes, stabilizarea și nivelarea producției sunt imperative.

Conform primei și celei de-a doua reguli, kanbanul servește ca ordin de primire, transport sau livrare și comandă de fabricație. A treia regulă interzice cumpărarea sau fabricarea de produse fără kanban. A patra regulă necesită atașarea unui card kanban la produs. A cincea regulă dictează condiția ca 100% din produse să fie produse fără defecte (adică conține interdicția de a trimite produse defecte la procesele ulterioare). A șasea regulă ne încurajează să reducem numărul de kanban... Introducerea pe jumătate a kanbanului duce la tone de probleme și la zero beneficii.
Kanban însoțește întotdeauna produsele și, prin urmare, devine o comandă de producție pentru fiecare proces. În acest fel, kanban previne supraproducția - categoria cu cea mai mare pierdere de producție.
Pentru a produce cu încredere produse 100% defecte, trebuie să avem un sistem care să ne informeze automat despre orice proces care produce produse defecte. Adică, un sistem în care procesul de producere a produselor defecte este imediat reparat. De fapt, aceasta este o zonă în care sistemul Kanban nu are deloc egal.
O caracteristică importantă a kanban este capacitatea de a ajusta automat în anumite limite. Nu există un plan preliminar detaliat pe linie, iar muncitorii nu știu ce model de mașină vor construi până nu citesc kanbanul.

În cea mai mare parte, sistemul kanban poate fi aplicat în fabricile de producție repetitivă.... Cu toate acestea, natura repetitivă a producției poate să nu aibă un impact prea mare dacă există fluctuații temporare sau cantitative în procesul de producție. Kanban nu se aplică producției la comandă a fiecărui articol pe baza comenzilor recurente, imprevizibile. Mai mult decât altele, producția beneficiază de introducerea kanban-ului, care se ocupă de piese, a căror fabricare necesită procese comune.

Pentru ca un sistem de tragere de producție just-in-time să funcționeze cu succes, trebuie să existe un anumit mecanism de control al mișcării elementelor componente. Kanban este în prezent cel mai eficient și cel mai utilizat mecanism de asistență just-in-time. „Kanban” a fost dezvoltat în Japonia la fabricile Toyota și tradus din japoneză înseamnă „semn”, „semnal” sau „card”.

Există două tipuri de carduri kanban: un card de producție și un card de expediere. Un card de transport kanban este inclus pe fiecare container de transport sau de expediere de piese. Conține informații despre numărul componentei, numărul containerului și numărul de articole din container. Pentru buna funcționare a sistemului de tragere de producție și servicii în timp util pentru clienți, este necesar să aveți un anumit stoc tampon de materiale și produse. Atunci când un produs este scos dintr-o rezervă, la intrarea unui anumit element al sistemului de producție este trimis un semnal că volumul rezervelor a scăzut. Apoi, elementul dat al sistemului de producție produce un articol pentru a completa stocul tampon. Fișa de lucru Kanban este exact semnalul care informează sistemul de producție despre necesitatea efectuării unei operațiuni de producere a produsului solicitat. Este o autorizație pentru a primi sau fabrica următorul lot de componente.
Cartea de muncă Kanban are o serie de implementări diferite.
Versiune container. Uneori, containerul în sine este folosit ca card kanban. De exemplu, apariția unui transportor gol la un loc de producție este un semnal că acesta trebuie umplut. Și numărul de transportoare goale
Varianta semnelor de podea (masa). Pentru a indica locațiile de depozitare, se folosesc marcaje (sub formă de dreptunghi sau cerc) pe podea sau pe masă. Un dreptunghi gol semnalează necesitatea de a furniza această componentă, un dreptunghi umplut înseamnă că aceste piese nu sunt necesare.
O variantă de bile colorate. Când numărul de piese scade la nivelul maxim, o minge este aruncată în conducta care leagă cele două secțiuni.
Numărul necesar de carduri Kanban care circulă în procesul de producție este proporțional cu timpul de livrare, cu numărul mediu de piese consumate de secțiunea ulterioară pe unitatea de timp și cu dimensiunea stocului de siguranță. În același timp, stocul de siguranță ar trebui să fie de un asemenea nivel încât, ținând cont de fluctuațiile cererii sau ofertei, să asigure livrarea la timp a produselor către clienți.

Pagina curentă: 2 (totalul cărții are 7 pagini) [pasaj disponibil pentru citire: 2 pagini]

Font:

100% +

Introducere

Am descoperit un lucru uimitor. În timp ce mulți s-au scarpinat în cap încercând să înțeleagă de ce drumul către Lean s-a dovedit a fi mai spinos decât părea, acest instrument simplu, dar esențial, pentru a ajuta la obținerea unor rezultate reale în Lean a fost chiar sub nasul nostru.

Unul dintre noi, Mike, căuta o metodă care să poată lega conceptele și tehnicile foarte disparate ale manufacturării slabe, în timp ce lucra la optimizare în multe fabrici care adoptau aceste abordări. Mike a atras atenția asupra metodei de construire a hărților atunci când a studiat experiența implementării lean manufacturing la Toyota. El și-a dat seama că potențialul de vizualizare a fluxurilor de valoare cu hărți a depășit cu mult utilizarea normală, a documentat instrumentul și a dezvoltat o metodologie de învățare care s-a dovedit a fi un succes enorm.

Celălalt, John, știa despre instrument de peste zece ani, dar nu s-a gândit niciodată să înceapă să-l folosească în propriile proiecte. Când John a lucrat cu Toyota, cartografierea era o idee aproape uitată - un instrument de comunicare folosit de indivizi care și-au învățat meșteșugul prin practică.

La Toyota, tehnica pe care o numim maparea fluxului de valoare în această carte este cunoscută sub denumirea de cartografiere a fluxului de materiale și informații. La Toyota, nu este o metodă de învățare sau un instrument de vizualizare a proceselor. În sistemul de producție Toyota, este folosit de profesioniști pentru a descrie stările prezente și viitoare (ideale) în procesul de dezvoltare a planurilor de implementare, în timp ce se stabilește un sistem de producție lean. În timp ce expresia „flux de valoare” este rar auzită la Toyota, există un accent extraordinar pe crearea de fluxuri, reducerea costurilor și creșterea valorii. Angajații Toyota știu că există trei tipuri de fluxuri în producție: fluxuri de materiale, informații și oameni/procese. Metoda de cartografiere a fluxului de valoare prezentată în această carte acoperă primele două dintre aceste fluxuri și se bazează pe hărțile fluxului de materiale și informații utilizate de sistemul de producție Toyota.

Împreună cu alții, am lucrat intens în ultimii ani pentru a ajuta producătorii să treacă de la procesele de producție discrete la gândirea proceselor și să implementăm sisteme de fabricație lean în loc de îmbunătățiri izolate ale proceselor. Am încercat cu disperare să ajutăm producătorii să se angajeze în îmbunătățiri sistematice pe termen lung, nu numai pentru a elimina costurile irosite, ci și în cele din urmă pentru a elimina sursele acestor costuri. Am fost încântați să vedem cât de eficientă s-a dovedit a fi maparea pentru a concentra atenția angajaților asupra fluxului și pentru a ajuta la vizualizarea proceselor. Acum vă putem spune despre această metodă.

Mike Rother și John Shook

Ann Arbor, Michigan

mai 1998

Partea I: Noțiuni de bază

Selectarea unei familii de produse

Lucrul cu hărți

Ce este o hartă a fluxului de valoare?

Fluxul de valori poate fi nou pentru vocabularul dvs. Un flux de valoare reprezintă totalitatea activităților (atât cu valoare adăugată, cât și fără valoare adăugată) necesare pentru a ghida un produs prin următoarele fluxuri principale de lucru: 1) un flux de producție - de la materii prime la produse finite; 2) fluxul proiectului - de la concept la lansarea primului produs. În acest ghid, fluxul de lucru începe de la client și se întoarce la materiile prime, care este fluxul la care ne uităm de obicei atunci când vorbim despre Lean, și tocmai în acest domeniu mulți au încercat să implementeze metodele Lean.

Această viziune asupra fluxului de valoare înseamnă că privim imaginea de ansamblu, nu doar procesele individuale, și îmbunătățim întregul, mai degrabă decât optimizăm părți individuale. Dacă analizați cu adevărat întregul flux al fluxului valoric - de la conceptul produsului până la transferul bunurilor către consumator - va trebui să vă intersectați cu multe magazine, mașini și chiar firme. Cu toate acestea, ar fi dificil să începeți imediat prin a mapa întregul flux al creației.

Îndrumarea propusă acoperă întregul proces de fabricație în fabrică (cum se numește „door-to-door”), de la expedierea produselor către clientul intern la fabrică până la livrarea componentelor și materialelor. În acest proces, puteți proiecta o viziune asupra stării viitoare și puteți începe imediat să o implementați. Cu acest flux ar trebui să începeți să învățați cum să construiți hărți și să implementați un sistem de producție lean.

Pe măsură ce experiența și încrederea dvs. în Lean crește, puteți ieși din fabrică și puteți construi o hartă completă a fluxului care să includă utilizatorul final. Rețineți că în companiile mari în care fluxul de produse nu este doar atelierul, ar trebui să treceți la faza completă de cartografiere a fluxului de valoare cât mai curând posibil.

Value Stream Mapping este un instrument creion și hârtie care vă ajută să vedeți și să înțelegeți fluxurile de materiale și informații pe măsură ce creați valoare. Când spunem că o hartă a fluxului de valoare este un instrument simplu, ne referim la asta: urmărim lanțul de producție de la consumator la furnizor și descrieți cu acuratețe fiecare material și flux de informații. Apoi, cu o serie de întrebări cheie, desenați o hartă a stării viitoare a ceea ce ar trebui să fie fluxul de valoare.

A face în mod repetat acest proces este cel mai simplu și cel mai bun mod pe care îl cunoaștem de a învăța singuri și de a-i învăța pe colegi să vadă valoarea și sursele de deșeuri.

DE CE MAPAREA FLUXULUI DE VALORI ESTE UN INSTRUMENT IMPORTANT?

Harta vă ajută să vedeți nu numai procesul individual de producție, cum ar fi asamblarea, sudarea etc. Puteți vedea întregul flux.

Harta vă ajută să vedeți mai mult decât pierderile. Cartografierea vă permite să vedeți sursele de deșeuri din fluxul dvs. de valoare.

O hartă este o singură limbă în care se discută despre procesele de producție.

Harta face multe dintre deciziile de flux clare, inteligibile și ușor de discutat. În caz contrar, multe decizii și acțiuni în magazinele dvs. pot continua să fie efectuate ca înainte.

Harta leagă concepte și tehnici slabe care vă ajută să înțelegeți totul dintr-o dată.

Harta este baza pentru elaborarea unui plan de implementare. Ajutându-vă să planificați fluxul întregului flux - lucru care este adesea trecut cu vederea în multe eforturi Lean - harta fluxului de valoare devine modelul pentru implementarea Lean. Luați în considerare dacă puteți construi o casă fără un plan.

Harta arată legătura dintre fluxurile de informații și materiale. Niciun alt instrument nu oferă acest lucru.

Harta este mult mai utilă decât multe instrumente și diagrame cantitative care numără pașii fără valoare adăugată, timpii de livrare, distanțele de călătorie, cantitățile de inventar etc. Maparea fluxului de valoare este un instrument de calitate pe care îl folosiți pentru a descrie în detaliu cum atelierele dvs. ( zone) ar trebui să funcționeze pentru ca fluxul să apară. Cifrele sunt relevante atunci când se determină urgența și înainte sau după efectuarea măsurătorilor. Maparea fluxului de valoare este utilă pentru a descrie ceea ce veți face de fapt pentru a influența acele numere.

Învățați să creați hărți ale fluxului de valoare, astfel încât să vă puteți vedea magazinul dintr-o perspectivă Lean. Rețineți că esența Lean nu se limitează la construirea unei hărți, o hartă este doar un instrument. Este important să creați un flux de valoare. Și pentru a crea acest flux, trebuie să-l „vezi”. Cartografierea vă ajută să faceți acest lucru și să vă concentrați asupra fluxului cu o viziune a unei stări ideale sau cel puțin îmbunătățite.

Acest lucru nu înseamnă că trebuie să renunțați la totul și să începeți imediat să vă mapați toate fluxurile. Pentru a beneficia de cartografierea descrierilor fluxului de valoare, trebuie să aplicați această tehnică în magazinul în care veți organiza efectiv fluxul. Dacă intenționați să faceți modificări unui flux de valoare, asigurați-vă că construiți o hartă viitoare a stării acelui flux. Luați în considerare un nou sistem de programare? Proiectați mai întâi starea viitoare. Numirea unui nou director de producție? Utilizați hărțile fluxului de valoare pentru a simplifica delegarea autorității și pentru a asigura continuitatea procesului de îmbunătățire.

Fluxuri de materiale și informații

Când vine vorba de fluxul de producție, de obicei îmi vine în minte fluxul asociat cu mișcarea materialelor în interiorul unei fabrici. Cu toate acestea, există un alt flux - fluxul de informații, care spune fiecărui proces ce să producă sau ce să facă în continuare. Fluxurile de materiale și informații sunt două fețe ale aceleiași monede. Trebuie să reprezentați ambele fluxuri pe hartă.

În producția slabă, fluxul de informații este considerat la fel de important ca fluxul de materiale. Toyota și furnizorii săi pot utiliza aceleași procese de conversie a materialelor de bază (cum ar fi ștanțarea, sudarea, asamblarea) ca și instalațiile de producție în masă, dar regulile de producție ale Toyota diferă semnificativ de primele. Trebuie să ne punem următoarea întrebare: cum putem organiza fluxul de informații în așa fel încât fiecare proces să facă doar ceea ce are nevoie următorul proces și când are nevoie de el?

Selectarea unei familii de produse

Înainte de a începe să construiți hărți, trebuie să vă dați seama exact pe ce familie de produse să vă concentrați. Consumatorii tăi nu sunt interesați de toate produsele companiei tale, ci doar de cele mai importante. Prin urmare, nu ar trebui să reflectați pe hartă toate fluxurile care trec prin magazinul dvs. Dacă aveți o fabrică mică care produce un singur tip de produs, acest lucru este posibil, altfel va fi prea dificil să luați în considerare toate fluxurile dvs. de produse pe o singură hartă. Maparea fluxului de valoare înseamnă luarea în considerare și planificarea de la început până la sfârșit a tuturor etapelor procesului din fabrica dumneavoastră (materiale și informaționale) necesare pentru a crea produse din aceeași familie.

Definiți-vă familiile de produse pe fluxul de valoare pentru clienți. O familie este un grup de produse care trec prin pași similari de prelucrare pe aceleași mașini. În general, nu trebuie să căutați familii de produse uitându-vă la procesarea din amonte a materiilor prime, deoarece aceeași materie primă în loturi poate fi folosită pentru a face diferite familii de produse. Descrieți clar familia de produse pe care ați ales-o, stabiliți câte piese diferite folosește, cât de mult produs are nevoie consumatorul și cât de des.

Notă

Dacă aveți o linie de produse complexă, puteți crea o matrice în care etapele de asamblare și echipamentele de producție sunt afișate pe o axă și produsele pe alta (vezi mai jos).

Manager de flux de valoare

Poate că ați observat deja că, urmărind fluxul de valoare pentru o familie de produse, depășiți granițele diviziale în cadrul unei companii. Deoarece companiile sunt adesea organizate pe departamente și funcții, în loc să ofere interoperabilitate între pașii fluxului de valoare pentru familiile de produse, adesea descoperiți brusc că nimeni nu este responsabil pentru un anumit flux de valoare în ansamblu. (Nu este de mirare că ne-am concentrat prea mult pe kaizen-ul unui proces separat!) Este foarte rar în magazin să găsești o persoană care să știe totul despre fluxurile de materiale și informații ale produselor (adică despre toate procesele și cum li se creează programele de mișcare). Cu toate acestea, fără această cunoaștere, părți ale fluxului se vor mișca aleatoriu. Aceasta înseamnă că secțiunile individuale ale proceselor vor fi efectuate în modul optim din punctul lor de vedere și nu din punctul de vedere al întregului flux de valori.

Evitarea concentrarii pe insule funcționale izolate necesită o persoană, un lider, care își asumă responsabilitatea pentru înțelegerea și îmbunătățirea fluxului de valoare al familiei de produse în ansamblu. Numim o astfel de persoană un manager de flux de valoare și îi sugerăm să raporteze direct managerului de top dintr-o anumită fabrică (într-o anumită regiune). Astfel, el va avea puterea necesară pentru a produce schimbarea.

INSTRUCȚIUNI DE BIROUL PENTRU MANAGER DE FLUX DE CREARE VALORII

Responsabil pentru procesul de implementare Lean înaintea managementului superior.

Are puteri liniare, nu de personal, poate face modificări în diviziile funcționale și structurale.

Conduce dezvoltarea hărților de stare actuală și viitoare a fluxului de valori și un plan de implementare pentru tranziția de la starea prezentă la cea viitoare.

Monitorizează toate aspectele implementării.

Examinează și rafinează fluxul de valoare zilnic sau săptămânal.

Acţionează pentru a se asigura că implementarea este cea mai mare prioritate.

Implementează și revizuiește periodic planul de implementare.

Insista ca progresul lui depinde de rezultate.

Mulți oameni sunt implicați în procesul Lean și toată lumea trebuie să înțeleagă cum să creeze și să citească o hartă a stării viitoare. Dar are nevoie și de un lider care să poată vedea întregul flux în crearea de valoare a produsului și să conducă schimbarea în maparea și implementarea stării viitoare. Îmbunătățirea fluxului de valoare (fluxul kaizen) este gestionarea procesului kaizen.

Nu faceți greșeala de a împărți sarcina de mapare între managerii de proces și apoi de a încerca să potriviți segmentele individuale ale hărților rezultate. Nu construiți o organigramă pentru afacerea dvs. Harta fluxul de produse create in compania ta.

Notă

Atât flow kaizen (îmbunătățirea fluxului de valoare), cât și process kaizen (eliminarea risipei la nivelul echipei din atelier) sunt necesare în compania dvs.: îmbunătățirea unuia duce la îmbunătățirea celuilalt. Flow kaizen este axat pe fluxuri de materiale și informații (pentru care trebuie să vedeți întregul flux), iar process kaizen se concentrează pe oameni și cursul procesului.

Lucrul cu hărți

Vizualizarea fluxului de valoare cu o hartă poate fi folosită ca instrumente de comunicare, planificare de afaceri și management al procesului dumneavoastră de schimbare. O hartă a fluxului de valori este un limbaj de comunicare important. La fel ca atunci când învățați orice limbă nouă, ar trebui să începeți cu o implementare clară a regulilor și să faceți acest lucru până când acestea încep să fie efectuate la nivel reflex.

În etapa inițială, construirea unei hărți a fluxului de valori se realizează conform pașilor indicați în figura din dreapta. Rețineți că „construirea stării viitoare” este evidențiată, deoarece obiectivul dvs. este să proiectați și să construiți un flux de valoare slab. A descrie starea actuală fără a planifica viitorul nu are prea mult sens.

Primul pas - descrierea stării curente - se face prin strângerea de informații la nivelul magazinului. Acest proces presupune obținerea informațiilor necesare pentru construirea unei stări viitoare. Rețineți că săgețile dintre stările actuale și viitoare merg în ambele direcții, indicând faptul că pașii de dezvoltare a stărilor actuale și viitoare se suprapun. Ideile despre starea viitoare vor veni din procesul de construire a hărții actuale a stării. De asemenea, descrierea stării viitoare va dezvălui informații importante despre starea actuală pe care ați ratat-o.

Pasul final este să pregătiți și să utilizați în mod activ un plan de implementare care descrie pe o singură pagină modul în care intenționați să vă atingeți starea viitoare. Apoi, când starea ta viitoare devine realitate, trebuie să asumi o nouă hartă a stării viitoare. Așa arată procesul de îmbunătățire continuă la nivelul fluxului de valoare. În fiecare moment, trebuie să ai o hartă a stării viitoare.

Frumusețea acestui model non-birocratic, care nu necesită prezentări PowerPoint plictisitoare, este că munca echipei dvs. de creare și implementare a hărților va avea ca rezultat doar câteva foi de hârtie (o hartă a stării viitoare și o foaie de parcurs pentru realizarea acesteia) . Dar ei sunt cei care vă pot schimba afacerea.

Notă

Crearea unei hărți a fluxului de valoare pentru o singură familie de produse nu ar trebui să dureze prea mult. După aproximativ două zile, trebuie să construiți o hartă de stat viitoare și să vă dați seama de unde să începeți să o implementați. Nu pierdeți prea mult timp încercând să identificați cu precizie toate detaliile pe harta statelor viitoare. Clarificați micile detalii și mapați starea viitoare în cursul implementării sale.

Rezumat: De unde să începem

Definiți o familie de produse

Găsiți pe cineva care să conducă personal procesul de cartografiere

Începeți la nivel de fabrică (de la ușă la ușă)

Luați în considerare atât fluxurile materiale, cât și fluxurile de informații

Partea a II-a: Harta stării actuale

Care sunt realizările noastre actuale

Randul tau

Date de cartografiere a fluxului de valoare pentru industriile TWI

SCOP: utilizarea unei hărți a fluxurilor de materiale și informații pentru a face situația actuală de producție clară și de înțeles

Construirea unei hărți a stării actuale

Proiectarea stării viitoare începe cu o analiză a situației actuale a producției. Această secțiune vă arată cum să creați o hartă de stare folosind o plantă simplă ca exemplu, pe care o vom numi Acme Stamping. Cartografierea începe cu un nivel ușă în ușă de flux de valoare în fabrică. Pe această hartă, etichetați procesele generice, cum ar fi „asamblare” sau „sudare”, fără a specifica fiecare pas din proces.

Pentru a descrie procesele și firele, folosim o serie de simboluri, sau pictograme (pictograme), care sunt afișate la începutul cărții... Puteți să vă creați propriile simboluri suplimentare, dar să le utilizați în mod consecvent în întreaga companie, astfel încât toată lumea să știe cum să construiască și să înțeleagă hărțile de care aveți nevoie pentru a crea Lean.

Odată ce vedeți întregul flux în instalația dvs., puteți modifica nivelul de detaliu prin descrierea fiecărui pas din cadrul procesului sau încercând să captați fluxul de valoare externă care intră în instalația dvs.

Colectați întotdeauna în mod independent informații despre starea actuală, deplasându-vă pe căile reale ale fluxurilor de materiale și informații.

În primul rând, mergeți rapid de-a lungul întregului flux de valoare din atelier, pentru a înțelege fluxul și a înțelege succesiunea proceselor. După ce parcurgeți rapid această cale, întoarceți-vă și colectați informații unde este efectuat fiecare proces.

Începeți de la sfârșit - cu transportul - și mergeți în amonte; nu începe prin a deveni crud (și mai jos). Astfel, vei începe cu procesele care au cea mai strânsă relație cu clientul și care ar trebui să stabilească ritmul pentru alte procese din amonte.

Aduceți un cronometru și nu vă bazați pe standarde de timp sau pe informații pe care nu le-ați obținut personal. Numerele din documente reflectă rareori starea actuală. Datele din fișiere se pot referi la perioade de timp în care totul a mers bine, cum ar fi o schimbare care a durat trei minute la începutul acestui an sau într-o săptămână de la deschiderea fabricii, poate dura acum mult mai mult. Capacitatea ta de a-ți imagina starea viitoare depinde de atenția în timpul vizitelor personale la locurile de muncă, de înțelegerea naturii și ritmului proceselor. (Excepțiile posibile de la această regulă includ datele despre disponibilitatea echipamentelor, ratele de deșeuri/conversie și timpii de schimbare a echipamentelor.)

Construiește singur o hartă a întregului flux de valoare, chiar dacă mai multe persoane sunt implicate în proces. Scopul construirii unei hărți este de a înțelege fluxul de valori ca întreg. Dacă oameni diferiți construiesc segmente diferite, atunci nimeni nu poate înțelege întregul.

Construiți întotdeauna harta manual, folosind un creion.Începeți să schițați aproximativ fluxul în magazin pe măsură ce analizați starea curentă. Apoi corectează-l tot manual, cu un creion. Rezistați tentației de a vă folosi computerul.

Harta întotdeauna cu creionul și cu mâna liberă

Puteți desena de mână cu un creion imediat, chiar în atelier. Pe măsură ce vă construiți harta, vă veți gândi la ce informații veți avea nevoie în viitor.

Construirea unei hărți manual înseamnă că puteți face această muncă în persoană, ceea ce este deosebit de important pentru înțelegerea fluxurilor de materiale și informații.

Desenarea manuală înseamnă că vă concentrați pe înțelegerea fluxului analizat, mai degrabă decât pe utilizarea computerului. Scopul construirii unei hărți nu este harta în sine, ci înțelegerea fluxurilor de materiale și informații.

Odată cu dobândirea unor abilități suficiente de lucru manual, capacitatea dumneavoastră de a vizualiza procesele folosind hărți va crește. Ține o radieră la îndemână!

Pentru a începe, examinați setul de date Acme Stamping de la sfârșitul acestei cărți și utilizați-l ca referință în timp ce mapam starea actuală a Acme. De asemenea, obțineți câteva coli de hârtie A3 care funcționează bine pentru scopurile noastre și un creion pentru a desena cu noi.

Familia de produse a fabricii Acme pentru care va fi construită harta include suporturi din oțel ștanțat pentru arborele de direcție. Ele atașează coloana de direcție pe caroseria vehiculului și sunt produse în două versiuni: pentru vehicule cu volan pe stânga și vehicule cu volan pe dreapta. Familia de produse din acest exemplu nu este foarte diversă, deoarece nu are alte diferențe decât opțiunile pentru stângaci și dreptaci.

Construcția primei hărți se limitează la fluxul de produse din ușă în ușă în cadrul fabricii Acme, de la furnizarea de materiale de bază (bobine de oțel) până la livrarea suporturilor finite către consumatorul Acme, State Street Automotive Assembly. Construirea unei hărți începe prin a reflecta nevoile consumatorilor. Vom reprezenta uzina de asamblare a consumatorului cu pictograma " plantă„Aflat în partea dreaptă sus a hărții. Sub această pictogramă vom desena lista de parametri, unde vom nota cerințele consumatorului Acme - o fabrică de asamblare.

Notă

După cum se arată în cartea Lean Manufacturing, este foarte important să înțelegem clar valoarea produsului în ochii consumatorului final înainte de a începe orice acțiune de îmbunătățire. În caz contrar, riscați să faceți îmbunătățiri ale fluxului de valoare care nu vor oferi utilizatorului final ceea ce își dorește cu adevărat. Astfel, construirea unei hărți începe cu cererile consumatorilor.

State Street Assembly lucrează în două schimburi. Consumă 18.400 de suporturi de direcție pe lună și trebuie livrat zilnic. În mod obișnuit, sunt necesare 12.000 de paranteze pentru stângaci și 6.400 pentru dreptaci în fiecare lună. State Street Assembly comandă suporturi pe paleți încărcați cu containere reutilizabile. Fiecare container conține douăzeci de suporturi, până la zece containere pot fi plasate într-un palet. Consumatorul comandă în containere, deci un pachet este un container cu douăzeci de piese. Suporturile din stânga sau din dreapta sunt furnizate într-un singur palet.

Următorul pas în construirea unei hărți este afișarea principalelor procese de producție. Pentru a descrie procesul, folosim dreptunghi... Regula de bază pentru crearea unei hărți adecvate a fluxului de la uşă la uşă este că fiecare dreptunghi este un proces în care materialele curg în aval. Deoarece dacă desenăm un dreptunghi pentru fiecare pas al unui proces separat, harta va deveni prea greoaie, folosim dreptunghiuri pentru a reprezenta un grup de procese, unde în mod ideal fluxul se mișcă continuu. Dreptunghiul se termină când procesul este întrerupt și fluxul de material se oprește.

De exemplu, un proces de asamblare care are loc pe mai multe stații de lucru conectate, chiar dacă există o anumită interoperabilitate între ele, poate fi reprezentat ca un singur dreptunghi. Dar dacă un proces de asamblare este deconectat de la următorul proces din aval și piese de prelucrat se acumulează între ele, care sunt transferate în loturi, atunci trebuie desenate două dreptunghiuri de proces.

De asemenea, o linie de prelucrare care include, să zicem, 15 operații secvențiale (cum ar fi găurirea, presarea etc.) asociate cu piesele în mișcare de-a lungul unei linii dintre operații, pe o hartă a fluxului de valori din uşă în uşă poate fi trasată cu un singur dreptunghi. chiar dacă piese se acumulează între mașini. (Dacă se elaborează ulterior o hartă detaliată a nivelului procesului pentru locul de prelucrare, va fi necesar să se deseneze un dreptunghi separat pentru fiecare etapă specifică de prelucrare.) Cu toate acestea, dacă la fabrică procesele individuale de prelucrare au caracteristici semnificative, stocurile de piese din care loturi sunt formate se acumulează între ele.în acest caz, fiecare dintre ele ar trebui să fie desenat ca un dreptunghi separat.

Fluxul de material este tras de la stânga la dreapta pe jumătatea inferioară a cardului în ordinea în care este procesat, nu în ordinea fizică a hardware-ului. În fluxul de materiale pentru crearea consolelor de direcție la uzina Acme Stamping, am găsit șase procese care au fost efectuate în următoarea ordine:

Ștampilare

Sudarea 1

Sudarea 2

Construcția 1

Construcția 2

Expediere

Pentru a vă ajuta să începeți, iată o listă de parametri tipici pentru fiecare proces:

V / C (timp de ciclu)

Comutare (timp de schimbare a echipamentului)

Disponibilitate (pregătirea echipamentului de a începe lucrul în orice moment)

CDC (volumul loturilor de producție)

Numărul de operatori

Numărul de variante de produs

Volumul ambalajului

Program de lucru (tot timpul minus pauzele)

Rata căsătoriei

Fiecare loc de sudare și asamblare dintr-o fabrică Acme are procese independente deoarece, după cum puteți vedea în diagrama instalației (vezi sfârșitul acestei cărți), produsele nu curg de la o stație de lucru la alta. Piesele sunt mutate în paleți și depozitate între locații. Pe harta stării curente a fluxului de valori, fiecare dintre aceste procese este reprezentat de un bloc corespunzător în lanțul de la stânga la dreapta din jumătatea inferioară a paginii.

Notă

Spre deosebire de exemplul de mai sus (instalația Acme Stamping), multe fluxuri de valoare fuzionează între ele și cu alte fluxuri. Desenați astfel de fluxuri secvențial, unul câte unul, așa cum se arată aici. Cu toate acestea, nu încercați să descrieți fiecare ramură dacă sunt prea multe. Schițați mai întâi componentele cheie și rafinați-le pe celelalte mai târziu, dacă este necesar.

Când investigați acest flux în atelier, trebuie să colectați date care sunt importante pentru a decide care ar trebui să fie fluxul de stare viitor. Prin urmare, sub fiecare dreptunghi care descrie procesul, există un tabel cu parametrii acestui proces. După ce ați construit mai multe hărți ale stărilor actuale și viitoare, veți simți instinctiv de ce informații despre proces aveți nevoie. Lista din dreapta vă va ajuta să începeți.

La uzina de ștanțare Acme, următoarele informații sunt înregistrate în tabelul de parametri sub fiecare etapă de prelucrare: durata ciclului(timpul dintre momentele în care piesele ies din proces, în secunde); schimbare de-a lungul timpului echipamente pentru trecerea producției de la un tip de produs la altul (în acest caz, acesta este momentul comutării între producția de suporturi din stânga și din dreapta); Numărul de persoane necesar pentru finalizarea procesului (care poate fi afișat prin pictogramele operatorului în interiorul dreptunghiurilor); orele de lucru disponibile pe tură petrecută în acest proces (în secunde, minus intervalele de pauze, întâlniri și curățarea sediului); informație despre pregătirea echipamentului.

În blocul de date a procesului de perforare, arătăm și parametrul CDC(care înseamnă „fiecare parte la fiecare... (durata de timp)”), care descrie volumul lotului de producție. De exemplu, dacă reechipați echipamente pentru a face produse noi la fiecare trei zile, atunci dimensiunea lotului este de aproximativ trei zile de producție.

Rețineți că timpul de ciclu este timpul dintre momentul în care părțile ies la sfârșitul procesului, nu timpul total de ciclu necesar unei părți pentru a parcurge toți pașii procesului.

De asemenea, rețineți că timpul de rulare disponibil împărțit la timpul ciclului înmulțit cu procentul disponibil oferă o măsură a puterii curente de proces, presupunând că nu există schimbări.

Notă

Când se construiesc hărți ale fluxului de valori, secundele sunt utilizate ca unitate de măsură pentru intervalele de timp ciclului, bifările și timpul de lucru disponibil. Mulți oameni știu să folosească fracțiuni zecimale de minut, dar apar dificultăți inutile atunci când utilizați această unitate. O hartă a fluxului de valoare este un instrument care ar trebui să fie simplu și accesibil tuturor.

Când cercetezi zonele prin care trece fluxul material al produselor, găsești locuri unde se acumulează stocuri. Este important să marcați aceste puncte pe harta stării curente, deoarece arată unde fluxul este întrerupt. Folosim un triunghi de avertizare pentru a le marca. (Dacă stocurile se acumulează în mai multe locații între cele două procese, desenați triunghiuri pentru fiecare locație.)

Acme Stamping menține stocuri de materii prime, produse finite și stocuri intermediare de mărfuri între procesele individuale. Rezervele observate sunt indicate sub triunghiuri.

După trecerea ultimei zone de lucru a fabricii Acme, unde este în curs de asamblare finală, suporturile de direcție sunt expediate la depozit în containere (triunghiul care indică depozitarea). Acestea sunt apoi depozitate în zona de expediere conform programului zilnic de expediere și transportate zilnic cu camionul la uzina de asamblare a clientului. O imagine a unui camion și o săgeată largă indică transportul bunurilor finite către consumator. (Dacă este convenabil, veniți cu o imagine a transportului feroviar sau aerian.)

Atenţie! Acesta este un fragment introductiv din carte.

Dacă ți-a plăcut începutul cărții, atunci versiunea completă poate fi achiziționată de la partenerul nostru - distribuitor de conținut legal SRL „Litri”.