Sistemul de producție slab al grupului de gaze. Optimizarea conceptului de lean manufacturing în cadrul întreprinderilor autohtone
A se sprijini(din engleză lean - lean without fat, slender; în versiunea rusă lean - lean, lean) - un concept de management logistic axat pe optimizarea proceselor de afaceri cu orientare maximă către piață și ținând cont de motivația fiecărui angajat. Producția slabă stă la baza noii filozofii de management.Este una dintre formele managementului neliniar.
Obiectivele unei astfel de producții sunt:
- minimizarea costurilor cu forța de muncă,
- minimizarea timpului necesar pentru crearea de noi produse,
- garanția livrării produselor către client,
- calitate maximă la cost minim.
cultura Lin
Producția lean este imposibilă fără cultura lean. Principalul lucru în cultura Lean este factorul uman, munca în echipă. Acest lucru este susținut puternic de inteligența emoțională (EQ) a lucrătorilor, care este crescută prin coaching. Cultura Lean corespunde, de asemenea, unei anumite culturi corporative. Un exemplu de formare a unei noi culturi este un memoriu pentru lucrătorii OJSC KUMZ.
Principii de baza
J. Wumek și D. Jones au stabilit esența manufacturării slabe sub forma a cinci principii:
- Determinați valoarea unui anumit produs.
- Determinați fluxul de valoare pentru acest produs.
- Oferiți un flux continuu al fluxului de valoare a produsului.
- Permiteți consumatorului să tragă produsul. Tragerea producției (produsele sunt „trase” de către client și nu „împinse” de către producător).
- Străduiește-te pentru perfecțiune. Kaizen - îmbunătățirea continuă a producției. Gemba kaizen - îmbunătățire continuă în punctul de creare a valorii.
Alte principii:
- Calitate excelentă (livrare de la prima prezentare, sistem de zero defecte, depistare și rezolvare a problemelor la originea apariției acestora);
- Minimizarea pierderilor prin eliminarea tuturor tipurilor de activități care nu aduc valoare adăugată clientului, utilizarea maximă a tuturor resurselor (capital, oameni, terenuri);
- Flexibilitate;
- Stabilirea unei relații pe termen lung cu clientul (prin împărțirea riscurilor, costurilor și informațiilor);
- Autoorganizare, evoluție, adaptare.
Instrumente slabe
- Sistem TPM (Total Productive Maintenance) - Mentenanta generala a echipamentelor;
- Sistem 5S (sortare; aranjare rațională; curățare (păstrare curată), standardizare, îmbunătățire);
- Sistem de schimbare rapidă SMED (Single-Minute Change of Die - Schimb / schimbare echipament în mai puțin de 10 minute);
- Externalizarea. În Rusia, cele mai frecvente domenii de outsourcing sunt: contabilitate, securitate, papetărie, curățenie, servicii de transport, marketing, externalizare servicii HR (outsourcing), outsourcing IT, outsourcing producție.
Reducerea pierderilor
Pentru a crește radical valoarea adăugată a consumatorului, este necesar să o reducem șapte tipuri de pierderi care rezultă din:
- Supraproducția de bunuri, de ex. producția de bunuri pentru care cererea nu a apărut încă;
- Așteptări pentru următoarea etapă de producție;
- transport inutil;
- Etape suplimentare de procesare sunt necesare din cauza lipsei de echipamente, design imperfect, inițiativă inutilă;
- Orice stocuri, altele decât cele minime necesare;
- Mișcarea inutilă a persoanelor în timpul lucrului (în căutare de piese, unelte etc.);
- Producție defectuoasă.
Pentru a rezolva problema eliminării pierderilor în producția Lean, se folosesc următoarele:
- Kaizen;
- scoaterea produselor prin metoda kanban - informarea fazei anterioare de producție că este necesară începerea lucrului;
- prevenirea erorilor „Poka - yoka” („rezistența nebunului”) este un dispozitiv sau o metodă specială din cauza căreia pur și simplu nu pot apărea defectele.
Algoritm de implementare conform lui J. Wumek
- Găsiți un agent de schimbare (aveți nevoie de un lider care să-și asume responsabilitatea);
- Obțineți cunoștințele necesare despre sistemul Lin (cunoștințele trebuie obținute dintr-o sursă de încredere);
- Găsiți sau creați o criză (un motiv bun pentru introducerea Lean este o criză în organizație);
- Nu vă lăsați dus de probleme strategice (puteți începe prin a elimina pierderile ori de câte ori este posibil);
- Construiți hărți ale fluxului de valoare (în primul rând, starea actuală și apoi viitorul, după implementarea Lean);
- Începeți munca în domeniile principale cât mai curând posibil (informațiile despre rezultate ar trebui să fie disponibile personalului organizației);
- Străduiți-vă pentru rezultate imediate;
- Realizarea de îmbunătățiri continue în sistemul Kaizen (trecerea de la procesele de creare de valoare în ateliere la procesele administrative).
Greșeli frecvente la implementarea Lin
Au fost identificate șapte tipuri de erori de bază:
- Neînțelegerea rolului managementului în implementarea sistemului Lean
- Construirea unui „Sistem” care nu are flexibilitatea necesară
- Începutul implementării nu este de la „de bază”
- Locuri de muncă se schimbă, dar obiceiurile nu se schimbă
- Măsurați totul (colectați date), dar nu reacționați la nimic
- „Analiza paralitică” (analiza nesfârșită a situației, în loc de îmbunătățire continuă)
- Fă fără sprijin
Exemple de utilizare
Lin medicina... Potrivit estimărilor experților, aproximativ 50% din timp de către personalul medical nu este folosit direct asupra pacientului. Există o tranziție către medicina personalizată, în care pacientul primește ajutor „la momentul potrivit și la locul potrivit”. Facilitățile medicale trebuie amplasate astfel încât pacientul să nu fie nevoit să piardă timpul cu numeroase transferuri și așteptări în alte locuri. Acum, acest lucru duce la costuri financiare semnificative pentru pacienți și la o scădere a eficacității tratamentului. În 2006, la inițiativa Lean Enterprise Academy (Marea Britanie), a avut loc prima conferință UE privind problema implementării Lean în sectorul sănătății.
Lin mail... În oficiul poștal danez, în cadrul Lean Manufacturing, a fost realizată o standardizare la scară largă a tuturor serviciilor oferite pentru a crește productivitatea muncii și a accelera expedierea poștale. Pentru identificarea și controlul serviciilor poștale, au fost introduse „carduri de creare a valorii în linie”. A fost dezvoltat și implementat un sistem eficient de motivare a angajaților poștale.
Logistică slabă (Logistica Lin). Sinteza logisticii și a conceptului Lean a făcut posibilă crearea unui sistem de trage care reunește toate firmele și întreprinderile implicate în fluxul valoric, în care reaprovizionarea parțială a stocurilor are loc în loturi mici. Lean Logistics folosește principiul Total Logistics Cost (TLC).
Birou Lean. Metodele lean sunt din ce în ce mai folosite nu numai în producție, ci și în birouri (lean office), precum și în administrația locală și centrală.
Casă gospodărească... Utilizarea tehnologiei slabe în viața de zi cu zi vă permite să faceți viața de zi cu zi prietenoasă cu mediul, pentru a reduce costurile cu energie la minimum. Casa pasivă este un exemplu tipic de stil de viață slab. O casă pasivă, sau mai degrabă o casă eficientă energetic, este o casă în care costurile de încălzire sunt neglijabile, ceea ce o face practic nevolatilă. Pierderea de căldură a casei pasive este de 15-25 kW. oră / mp pe an (pentru comparație, într-o casă de cărămidă a unei clădiri vechi 250-350 kWh / mp pe an), iar nevoia de încălzire nesemnificativă a casei apare numai la temperaturi exterioare negative.
Lean Building este o strategie de management Lean în domeniul construcțiilor care vizează îmbunătățirea eficienței tuturor etapelor de construcție.
Eficienţă
În general, utilizarea principiilor Lean poate avea efecte semnificative. Avantajul Lean este că 80% din sistem constă în măsuri organizaționale și doar 20% sunt investiții în tehnologie.
Prof. O.S. Vikhansky susține că utilizarea instrumentelor și metodelor de producție slabă permite obținerea unei creșteri semnificative a eficienței întreprinderii, a productivității muncii, îmbunătățirea calității produselor și creșterea competitivității fără investiții semnificative de capital. ...
Se crede că tatăl fondator al Lean Manufacturing este Taiichi Ohno, care sa alăturat Toyota Motor Corporation în 1943, integrând cele mai bune practici din lume. La mijlocul anilor 1950, a început să construiască un sistem special de organizare a producției numit Toyota Production System sau Toyota Production System (TPS). Sistemul Toyota a devenit cunoscut în interpretarea occidentală ca Lean production, Lean manufacturing, Lean. O contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei lean manufacturing a avut-o asociatul și asistentul lui Taiichi Ono, Shigeo Shingo. ... Ideile de lean manufacturing au fost exprimate de Henry Ford, dar nu au fost acceptate de afaceri, deoarece erau mult înaintea timpului lor. Cele mai mari companii din lume folosesc cu succes experiența Toyota: Alcoa, Boeing (SUA) și multe altele. Primul propagator al filozofiei Kaizen în întreaga lume a fost Masaaki Imai. Prima sa carte, Kaizen: The Key to Success for Japanese Companies, a fost publicată în 1986 și a fost tradusă în 20 de limbi. Cartea Lean Manufacturing de J. Wumek și D. Jones, binecunoscută în Occident, a apărut pentru prima dată în traducere în Rusia în 2004.
Sistemul de management lean care a apărut în producție este descris practic de Rudolf Steiner. Rudolf Steiner, în scrierile sale despre economie, a numit-o tipul asociativ de economie. Studentul său Bernard Leewhud, autorul teoriei evolutive a dezvoltării organizațiilor, a arătat că sistemul de management lean este un model evolutiv de dezvoltare a unei organizații care nu are restricții din industrie, urmând faza de producție și consum în masă. Pentru a menține superioritatea și a rămâne competitive, companiile trebuie, de asemenea, să utilizeze strategii dinamice de schimbare perturbatoare și perturbare creativă.
Inițial, conceptul de Lean a fost aplicat în industriile de producție discrete, în primul rând în industria auto. Conceptul a fost apoi adaptat la condițiile de producție continuă, iar apoi la comerț, servicii, utilități, sănătate, militar și sectorul public. Promovează utilizarea psihologiei colectiviste.
Treptat, Lin a mers dincolo de întreprindere. Acum Lin îmbrățișează consumatorii produselor sale, furnizorii. Contribuie la diseminarea ideilor Lean prin conferințe internaționale și regionale regulate, dintre care multe sunt organizate la inițiativa Lean Enterprise Institute (SUA) și Lean Enterprise Academy (Anglia). În multe țări, sprijinul guvernului este oferit pentru extinderea Lean Manufacturing. Într-o perioadă de concurență intensă și de criză agravantă, întreprinderile din întreaga lume nu au altă cale decât, folosind cele mai bune tehnologii de management din lume, să creeze produse și servicii care să mulțumească clienții cât mai mult posibil în calitate și preț.
Utilizarea lean manufacturing este facilitată de Forumurile Lean din Rusia, care sunt găzduite de Centrul Orgprom, unul dintre cei mai importanți furnizori ruși de servicii de dezvoltare Lean.
Potrivit unui studiu al Institutului de Cercetare Strategică Cuprinzătoare (ICSI) privind răspândirea Lean manufacturing în Rusia în martie-aprilie 2006, din 735 de întreprinderi industriale rusești chestionate, 32% au folosit experiența japoneză. În martie-aprilie 2008, a fost efectuat un al doilea sondaj, ale cărui rezultate au fost anunțate în raportul Vera Kononova „Aplicarea Lean Manufacturing la întreprinderile industriale din Rusia în 2006-2008”. la Forumul III Russian Lean „Lean Russia”. Primele întreprinderi care au aplicat primele lean manufacturing sunt Uzina de Automobile Gorky (GAZ Group), VAZ, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Evrokhim, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Severostal-auto etc.
Lean Manufacturing și educație
Pentru a populariza ideile de producție slabă în Rusia, este foarte important să atragem atenția tinerilor talentați și proactivi asupra acestei tehnologii - studenți și tineri profesioniști. În aceste scopuri, ICSI, împreună cu Asociația Deming, a organizat primul concurs din Rusia pentru lucrările de teză și lucrările pe termen lung privind manufacturarea slabă „Student Kaizen”.
Guvernul regiunii Nijni Novgorod, împreună cu Grupul GAZ, au semnat un acord privind diseminarea principiilor Sistemului de producție GAZ între întreprinderile din regiune.
Semnarea solemnă a acordului de către guvernatorul regiunii Valery Shantsev și directorul holdingului Gas Group Bo Andersson a avut loc astăzi, 18 iunie, în cadrul mesei rotunde „Sistemul de producție GAZ - evoluția gândirii”, care a fost dedicat celei de-a 10-a aniversări a integrării strategiei de lean manufacturing în Rusia. Participanți la masa rotundă: reprezentanți ai Severstal, Rosatom, VTB, Sberbank of Russia, KAMAZ și alții.
Sistemul de producție GAZ este o formă progresivă de organizare a muncii bazată pe îmbunătățirea necruțătoare a proceselor de producție și utilizarea optimă a resurselor. Integrarea sistemului de producție lean în procesele de lucru ale întreprinderilor din Nijni Novgorod va contribui la creșterea competitivității acestora și la eficiența muncii lor. În prezent, un pionier în dezvoltarea de noi abordări de organizare a producției - Grupul GAZ - are un efect economic anual din implementarea metodelor de producție slabă, măsurat în 500-700 de milioane de ruble.
Bo Inge Andersson: „Aș dori să-i mulțumesc în special precursorului nostru, liderului nostru, proprietarului și președintelui consiliului de administrație al corporației Basic Element, Oleg Deripaska. În urmă cu 10 ani, el a fost primul care a realizat nevoia unor schimbări, în primul rând culturale. A apelat la Toyota și a început să învețe de la ei cea mai bună experiență și cunoștințe. În cele din urmă, peste 10 ani, am reușit să obținem următoarele rezultate pentru întreprindere în unitățile noastre de producție:
- reducerea prelucrării cu 25%;
- reducerea lucrărilor în curs. În 2012 a fost redus cu 30%, în 2013 ne propunem să reducem cu încă 10% lucrările în derulare;
- creșterea producției per angajat cu 10-11%. Acum, producția pentru un angajat pe lună este de 1 milion de ruble. Acest lucru ne permite să creștem salariile. În ultimii 3 ani, salariul mediu a crescut de la 21.000 la 27.000 de ruble.
Principiile producției economice sunt următoarele: implicarea întregului nivel de conducere în procesul de îmbunătățire a producției, toți oamenii participând la procesul de îmbunătățire; stabilirea unor instrumente clare de măsurare a eficacității muncii proprii; creşterea rolului conştient al maiştrilor – maiştrii devin veriga cea mai importantă. Aceștia sunt responsabili de selecția oamenilor, de pregătirea acestora, de dăruirea cu care vor lucra muncitorii.
pe cale să lucreze.
Astăzi am fost plăcut surprins de situație – au apărut celule de antrenament în principalele ateliere de producție – atât o simulare a producției, cât și o clasă de pregătire. Nu erau acolo acum un an. Aceasta indică o contribuție la dezvoltarea capitalului uman, care duce la rezultate directe pentru regiune, în primul rând financiare. Anterior, GAZ nu putea oferi muncă profitabilă. Acum situația s-a schimbat radical. În acest an, GAZ plăteşte impozit pe profit la bugetul regional este încă nu mult - 45 milioane - dar cu
Președintele țării Vladimir Vladimirovici Putin, până în 2018, ne pune în fața sarcina de a crește productivitatea muncii de 1,5 ori. Noi, ca regiune industrială dezvoltată, având o experiență atât de bună de utilizare a sistemului de producție GAZ, când productivitatea muncii crește de mai multe ori fără investiții colosale, suntem obligați să dublăm productivitatea muncii până în această perioadă. Doar înainte. Victoria este garantată pentru noi.”
Prezentare pentru o prelegere educațională despre lean manufacturing pe tema: Filosofia sistemului de producție GAZ.
Prezentarea discută 4 principii ale sistemului de producție GAZ:
1. În primul rând, gândiți-vă la client, 2. Oamenii sunt cel mai valoros activ al companiei, 3. Kaizen - un proces de îmbunătățire continuă, 4. Gemba - ia decizii la locul de producție
Și 6 idealuri ale sistemului de producție:
1. Siguranța fizică și psihologică. 2. Lipsa defectelor. 3. La prima solicitare a clientului. 4. Unul câte unul. 5. Răspuns instantaneu din partea furnizorului. 6. Costuri minime.
Descarca:
Previzualizare:
Pentru a utiliza previzualizarea prezentărilor, creați-vă un cont Google (cont) și conectați-vă la el: https://accounts.google.com
Subtitrările diapozitivelor:
FILOZOFIA SISTEMULUI DE PRODUCȚIE PRINCIPII ALE IDALELOR
PRINCIPII PRINCIPII și IDEALE Convingerea interioară IDEALĂ în ceva, norma sau regula de comportament este cel mai înalt scop al activității, aspirațiilor
PRINCIPIUL # 1 PRINCIPII DE GAZ PS Gândește-te la client În primul rând Clientul (consumatorul) este o sursă de profit Consumatorul este gata să plătească doar pentru adăugarea de valoare produsului.
PRINCIPIUL #1 PS GAZ PRINCIPII În primul rând, gândiți-vă la client Client Furnizor Furnizor Client Client Furnizor Client Furnizor Client Furnizor Client extern - consumatorul care primește produsul finit! Un client intern este un atelier, o secție sau un lucrător individual care primește un anumit produs (piesă) care trebuie utilizat în această etapă de prelucrare!
PRINCIPIUL # 2 PS GAZ PRINCIPII Oamenii sunt cel mai valoros activ al companiei Oamenii neinstruiți pot face inutilizabile echipamentele și tehnologiile noi Cele mai profitabile investiții sunt în dezvoltarea oamenilor Doar oamenii dezvoltă alți factori de producție - echipamente, metode, materiale Gândiți-vă să învățați PENTRU A ÎMBUNĂȚĂȚI PE DVS. ȘI MEDIUL
PRINCIPIUL # 3 PRINCIPII ALE PS GAZ Kaizen - o cultură a îmbunătățirii continue Timp Valoarea PS „GAZ” Timp A B Valoare abordare tradițională Un salt brusc necesită investiții mari Efect pe termen scurt Mișcarea lentă creează cultură, schimbă atitudinile oamenilor Are un efect pe termen lung
PRINCIPIUL Nr. 4 PS GAZ Gemba PRINCIPII - toată atenția la locul de producție Este imposibil să cunoști și să rezolvi problemele stând la masă la birou Problemele trebuie rezolvate în timp ce te află la locul de producție, să vezi totul cu ochii tăi
IDEAL # 1 IDEALS PS GAZ Siguranță Fizică Respectarea reglementărilor de siguranță, reducerea nivelului de accidentări Încrederea psihologică a unui angajat în viitor Conștientizarea nevoii sale de producție Climat psihologic confortabil în producție
IDEAL №2 IDEALS PS GAZ Fără defecte Stop! Piesele și ansamblurile nu ar trebui să fie trecute la următorul loc de muncă atunci când este detectat un defect Jidoka - încorporarea calității în procesul de producție Andong - un instrument de inspecție vizuală care arată funcționarea liniei de producție (lumină de avertizare)
IDEAL Nr. 3 IDEALS PS GAZ La cerere Reducerea timpului de la momentul comenzii până la momentul transferului produselor finite către consumator Exact la timp - un sistem de producție în care numărul de produse necesare solicitate de consumator este fabricat la timpul exact
IDEAL №4 IDEALS PS GAZ Unul după altul Nu puteți produce produse în loturi mari de un singur tip, pe baza confortului producției - structura și dimensiunea lotului ar trebui să fie determinate de cerințele clientului! Abordare tradițională Abordare de producție slabă Schimbare lungă de echipament Schimbare rapidă de echipament Secvența de instruire a personalului este determinată de capacitatea de producție limitată secvența este determinată de dorința clientului
IDEAL Nr. 5 IDEALS PS GAZ Răspunsul instantaneu al furnizorului A FOST A FOST Organizarea relațiilor cu furnizorul pe principiul cooperării reciproc avantajoase În cazul unor probleme cu produsele, piesele, componentele de la consumator, furnizorul este obligat să ia imediat contramăsuri și monitorizeaza eficacitatea acestora Implementarea sistemului de productie la furnizori
IDEAL # 6 IDEALS PS GAZ Costuri minime Muncă utilă - activitate în care produsul primește valoare adăugată Muncă care nu aduce nicio creștere în valoare, dar care este necesară în circumstanțele date Muncă care nu aduce nicio creștere în valoare, și care poate și ar trebui abandonat imediat Prețul de cost - costul total de fabricație a produsului Prețul pentru client PROFIT PROFIT
Grupul GAZ este cel mai mare holding de automobile din Rusia. Compania reunește 18 întreprinderi în 10 regiuni ale Rusiei. Grupul GAZ produce vehicule comerciale ușoare și medii, camioane grele, autobuze, mașini, echipamente pentru construcția drumurilor, unități de putere și componente auto.
Grupul GAZ este lider pe piața vehiculelor comerciale din Rusia, ocupând aproximativ 50% în segmentul vehiculelor utilitare ușoare, aproximativ 45% în segmentul camioanelor grele cu tracțiune integrală și aproximativ 70% în segmentul autobuzelor.
Înainte de aplicarea conceptului BP în 2003. au fost observate o serie de probleme foarte grave la locurile de producție ale GAZ:
Calitatea scăzută a produselor fabricate cu un nivel ridicat (teoretic) de control;
Angajarea salariaților cu contract de muncă temporară;
Nivel ridicat de conturi de plătit;
Disponibilitate redusă a echipamentelor;
Nivel ridicat al stocurilor de produse finite.
Orez. 14. Probleme ale „GAZ” înainte de aplicarea conceptului BP.
Pentru a rezolva toate problemele de mai sus, precum și pentru a aduce compania la un nivel superior (inclusiv accesul pe piețele internaționale), a fost creat sistemul de producție GAZ, care se bazează pe 4 principii:
„În primul rând, gândiți-vă la client”:
„Oamenii sunt cel mai valoros bun”:
Cultura îmbunătățirii continue (Kaizen):
„Concentrați-vă pe locul de producție”:
Idealurile de bază ale sistemului de producție GAZ decurg din aceste principii:
siguranța (nu doar fizică, implicând excluderea posibilității de vătămare, ci și psihologică, bazată pe conștientizarea salariatului cu privire la faptul că firma are nevoie de el și nu poate fi concediat din niciun motiv care nu poate fi controlat);
absența defectelor (garantată prin prevenirea defectelor la fiecare loc de muncă);
„La prima cerere a clientului”: satisfacerea maximă a nevoilor clientului în orice moment;
„Unul câte unul”: este imposibil să se producă produse în loturi mari de același tip, pe baza confortului producției - structura și dimensiunea lotului ar trebui determinate numai de cerințele clientului;
reacția instantanee a furnizorului (în caz de probleme cu produse, piese, componente de la consumator);
costuri minime (definiția profitului ca diferență între prețul unui produs dictat de piață și costul de producție lasă companiei producătoare singura opțiune de a-l crește - de a reduce costurile).
crește productivitatea muncii de patru ori.
creșterea veniturilor medii lunare pe angajat (de exemplu, de la 74 mii de ruble în 2009 la 197 mii de ruble în 2012).
Sistemul de producție al SA „ZMZ”
Gama de produse ajunge la peste 80 de modificări ale diferitelor motoare și este specializată în fabricarea de motoare cu opt cilindri pentru camioane GAZ, autobuze PAZ, vehicule speciale pentru scopuri civile și militare, autobuze ale fabricilor Pavlovsky și Kurgan, precum și patru- motoare cu cilindri pentru autoturisme și vehicule GAZelle de 1,5 tone.”.
Motoarele produse de ZMZ sunt furnizate în principal fabricilor de mașini rusești, dar trebuie menționat că un volum destul de mare de motoare și piese de schimb produse sunt exportate. Geografia livrărilor de produse ale SA "ZMZ" - Rusia, Germania, Iran, China, Israel, Turcia, India, Cuba.
Sistemul de producție al SA „ZMZ” se bazează pe următoarele principii:
1) Oamenii sunt principala valoare a companiei;
2) Următorul proces este consumatorul. Consumatorul ar trebui să primească numai produse și servicii de înaltă calitate;
3) Locul de producție - consumator de servicii ale altor servicii ale întreprinderii. Întreaga organizație trebuie să sprijine
principalele locații de producție;
4) Sistem de management al calității și control eficient al calității la
fiecare loc de muncă;
5) Fluxul de lucru este vizibil, problemele sunt vizibile, regulile sunt clare, munca
sigur, încălcările se disting, nimic mai mult;
6) Produceți numai ceea ce este necesar și numai atunci când este necesar;
7) Îmbunătățirea continuă prin eliminarea oricărei activități care nu creează valoare, crește costurile, interferează cu satisfacerea nevoilor și așteptărilor consumatorului;
8) Căutați noi oportunități de îmbunătățire constantă acolo unde nimeni nu caută, abandonați familiarul și stabilit de dragul unor soluții mai eficiente;
9) Colectarea și analiza datelor reprezintă punctul de plecare pentru îmbunătățiri;
10) Utilizarea deplină a resurselor intelectuale.
O reprezentare grafică a elementelor care compun sistemul de producție al SA „ZMZ” este prezentată în Fig.
În timpul implementării conceptului BP, s-au obținut rezultate destul de rapide și tangibile. În timpul campaniei Etichetă roșie din 2004, au fost aduse următoarele îmbunătățiri la toate site-urile de producție:
au fost identificate peste 13.000 de articole inutile;
exportate și predate fier vechi în valoare de peste 2,3 milioane de ruble;
au fost predate peste 1000 de tone de fier vechi;
peste 700 de locuri de depozitare pentru unelte, materiale auxiliare, bunuri personale au fost dotate în conformitate cu cerințele 2S.
în 2006, în cadrul primei standardizări a locurilor de muncă, au fost examinate 23 de procese tehnologice, în urma cărora au fost elaborate 26 de planuri, inclusiv 334 de măsuri. Costurile implementării planurilor de acțiune s-au ridicat la 12,5 milioane de ruble, efectul economic al implementării lor a fost de 20,2 milioane de ruble;
În prezent, puteți observa cum sistemul lean câștigă din ce în ce mai multă amploare în Rusia. Lean Production este una dintre noile direcții de dezvoltare a managementului, care a devenit următoarea etapă în pătrunderea culturii antreprenoriale japoneze și occidentale pe piața rusă și vă permite să obțineți rentabilitatea maximă la costuri minime, ceea ce a devenit deosebit de important după Rusia. aderarea la OMC. Zeci de întreprinderi s-au angajat deja pe calea construirii sistemelor de producție bazate pe conceptul de minimizare a costurilor. Printre aceștia se numără GAZ Group, Irkut, Rosatom, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ, Severostal-auto și multe altele. Companiile descoperă „Tehnologia Lean” ca o modalitate de a îmbunătăți competitivitatea și productivitatea. Captând în principal procesul de producție în sine, pionierii autohtoni folosesc în principal elemente 5S, SMED, VSM. Mai mult, procesul de construire a guvernanței corporative este încă în desfășurare în paralel. Un exemplu de implementare cu succes a filozofiei lean este, de exemplu, faptul că în inginerie mecanică programul a dus la o reducere cu 42,7% a timpilor de livrare. În urmă cu 10 ani, Uzina de Automobile Gorki a Grupului GAZ a fost prima dintre întreprinderile rusești care a introdus un sistem de organizare progresivă a muncii bazat pe cele mai bune practici ale companiilor mondiale. Acum GAZ este un lider recunoscut în producția slabă în Rusia. Ca să nu mai vorbim de practica mondială, când implementarea acestei ideologii duce la o scădere a duratei ciclului de producție cu aproape 90%.
Cu toate acestea, în ciuda succeselor producătorilor individuali, conceptul de introducere a „producției slabe” în condiții interne rămâne destul de specific și diferit de practica occidentală.
În primul rând, companiile se grăbesc să adapteze instrumentele lean subestimând în același timp importanța filozofiei lean, în timp ce succesul Toyota se bazează pe filozofia lean, care implică o transformare mai profundă.
În al doilea rând, directorii își investesc majoritatea resurselor în tehnologie și echipamente în speranța de a face un salt semnificativ înainte, în timp ce îmbunătățirea continuă și graduală este un proces de durată cu beneficii economice neclare.
În al treilea rând, întreprinderile rusești urmăresc un rezultat rapid din introducerea instrumentelor de lean manufacturing care să nu schimbe radical situația la întreprindere și să nu necesite schimbări la nivelul conducerii de vârf a întreprinderilor.
În al patrulea rând, eficiența scăzută se datorează modelului actual de management administrativ, construit pe legături verticale rigide ale structurii organizatorice ierarhice, care nu permite o delimitare clară a puterilor.
Necesitatea îmbunătățirii este evidențiată, de exemplu, de faptul că la întreprinderile autohtone principala metodă de raționalizare este metoda analitic-calcul de stabilire a normelor de timp. Conform rezultatelor sondajelor efectuate de ICSI (Institutul pentru Cercetare Strategică Cuprinzătoare) în rândul întreprinderilor industriale din Rusia, sa relevat că doar 26% dintre întreprinderi folosesc metode bazate pe experiența Toyota. Cu o implementare atât de masivă a Sistemului de Management al Calității și adaptarea standardelor internaționale, din păcate, doar 8% cade pe SMC în cadrul Lean Production.
Principalele probleme cu care se confruntă o companie rusă în implementarea instrumentelor de lean manufacturing (există mai multe răspunsuri posibile): motivarea personalului (41%); managementul stocurilor (41%); întreținerea echipamentelor (35%); calitatea produsului (29%); lucrul cu furnizorii (29%); organizarea locurilor de muncă (24%); dezvoltarea de noi produse (24%); serviciul pentru clienți (6%). Structura existentă a relațiilor industriale face dificilă implementarea fără durere a sistemului lean.
Datorită faptului că principalele probleme (după cum arată sondajul) sunt legate atât de factorul uman, cât și de sistemul de organizare a activităților de producție, producătorii autohtoni ar trebui să învețe din experiența utilizării tehnologiilor de management industrial japoneze și americane care au fost dovedite de-a lungul timpului. anii, și anume, este necesar:
- începeți prin aplicarea 5S (sortare, menținere a ordinii, păstrare curată, standardizare, îmbunătățire) în întreaga întreprindere, mai degrabă decât în departamente sau birouri individuale;
- crearea unei echipe de specialiști care să implementeze principiile lean manufacturing;
- crearea unui sistem obligatoriu de motivare a personalului, și anume stimulente (atât materiale, cât și morale);
- modificarea structurii managementului întreprinderii, unde specialiști calificați vor conduce întregul proces de lucru.
Analiza efectuată ne permite să concluzionăm că acest concept poate fi aplicat întreprinderii metalurgice „Electrozinc” din Vladikavkaz ca modalitate practică de reducere a costurilor și de creștere a competitivității. Introducerea sistemelor 5S și TPM (Total Productive Maintenance) va ajuta fabrica să reducă zonele de producție cu 8-15% și, respectiv, să minimizeze timpul de întreținere a echipamentelor.
Astăzi, producția rusă ar trebui să se concentreze pe dezvoltarea durabilă a sistemelor de afaceri bazate pe implementarea unei politici echilibrate de integrare a trei macro-fluxuri: 1) crearea celor mai bune locuri de muncă; 2) crearea unui produs mai bun; 3) construirea unei eco-societăți armonioase.
Lean manufacturing nu este, în primul rând, echipamente, achiziții sau software, ci relații între oameni. Acestea sunt principiile pe care se construiesc relațiile în companie pe orizontală și pe verticală.
Literatură
1. Pashuto V. P. Organizare, raționalizare și remunerare a muncii la întreprindere / V. P. Pashuto. - Ed. a III-a, Șters. –M .: KnoRus, 2007.– 316 p.
2. Michael Weider, prezentarea raportului, VII Russian Lin-Forum (19 noiembrie 2013, Moscova, WTC)
3. Lipetskaya M.S. Producție slabă și sisteme de management al calității: agenda mondială și probleme pentru Rusia, Nijni Novgorod, 14 iunie 2012
4. Sondaj CSR „Nord-Vest” al companiilor industriale, realizat în cadrul proiectului „Prospective industrială și tehnologică a Federației Ruse” (procesat 50% din chestionare)
5. Klochkov Yu. P. Producția slabă: concepte, principii, mecanism, Buletinul de inginerie al Donului, nr. 2, 2012. - 432 p.
