Sisteme salariale moderne. Tipuri, forme și sisteme moderne de remunerare la întreprinderi Forme moderne de remunerare a lucrătorilor

Majoritatea sistemelor salariale moderne constau din două părți: de bază (neschimbată) și suplimentară (variabilă, în funcție de diferiți factori), oferind stimulente pentru lucrători.

În cadrul sistemului de producție zilnică controlată, salariul orar este revizuit o dată pe trimestru sau pe jumătate de an, modificându-se în funcție de îndeplinirea normelor, gradul de utilizare a timpului de muncă, respectarea disciplinei muncii și combinația dintre profesii. Fiecare dintre acești factori este evaluat separat și apoi integrat în evaluarea generală care influențează rata tarifară.

La baza sistemului de remunerare, în funcție de nivelul de îmbunătățire a calificării, se află numărul de „unități de calificare” convenționale tipizate, dintre care pot fi până la 90. Atunci când un angajat stăpânește o nouă specialitate, numărul de unități crește. Potrivit experților, muncitorul mediu poate stăpâni 5 „unități de calificare”, petrecând 7,5 luni pe fiecare.

Principiul de bază al sistemului de plată pentru cunoștințe este de a recompensa dobândirea de abilități și cunoștințe suplimentare și nu de a contribui la atingerea obiectivelor organizației. În acest caz, lucrătorii cu înaltă calificare pot câștiga mai mult decât managerii lor. În cadrul acestui sistem de plată, este dificil să se determine ce cunoștințe ar trebui încurajate.

Taxele de competență sunt folosite pentru manageri și specialiști atunci când, alături de cunoștințe, nivelul de competență este unul dintre cei mai importanți factori ai competiției. Dar un astfel de sistem nu ia în considerare rezultatele muncii, prin urmare, ar trebui completat cu altele, în care plata pentru cunoștințe sau competență determină salariul de bază. Luând în considerare calificările, firmele plătesc pentru categoria nu muncă, iar salariatul și creșterea salariilor sunt făcute dependente nu atât de producție, cât de calificări. După ce a stăpânit o nouă specialitate sau și-a îmbunătățit calificările, angajatul primește o creștere a salariului.

În conformitate cu sistemul Helsey, câștigurile sunt compuse din două părți: prima este determinată de un tarif orar fix (pe baza condițiilor de muncă anterioare, care este principalul dezavantaj al acestui sistem) și timpul efectiv petrecut de lucru; al doilea este castigul la bucata sau un bonus pentru faptul ca costurile efective cu forta de munca s-au dovedit a fi mai mici decat cele standard. Suma câștigurilor este determinată de tariful, timpul economisit și un coeficient care arată pentru ce proporție din timpul economisit este plătită (de la 0,3 la 0,7, dar cel mai adesea 0,5). Ca urmare, costurile cu forța de muncă sunt reduse.

În sistemul lui Bedot, fiecare minut de timp de lucru este numit „punct”. Pe lângă salariul de bază, salariatul primește o remunerație care se calculează ca produsul de 0,75 din numărul de puncte completat de salariat pe oră cu 1/60 din salariul orar.

În sistemul Rowan, este stabilită o anumită perioadă de timp pentru finalizarea muncii, dar dacă angajatul nu a finalizat rata, este garantată o rată de timp. Remunerația este o fracțiune din rata timpului egală cu fracțiunea din timpul economisit. Mărimea acestuia depinde de nivelul de creștere a productivității muncii, determinat de diferența dintre timpul efectiv și cel standard, raportat la timpul standard. Astfel, acesta este salariul orar pentru orele efectiv lucrate plus un procent din acesta.

Sistemul Barthes cu distributie vibratoare nu garanteaza pastrarea castigului tarifar daca norma nu este indeplinita. Valoarea salariilor este determinată de produsul dintre rata salariului și rădăcina pătrată a produsului pătratului și timpul real.

În sistemul Scanlon, principalul indicator al plăților bonusului este o scădere a intensității salariale a produselor datorită economiilor de salarii în comparație cu valoarea standard (coeficienții corespunzători sunt cel mai adesea calculați pentru 3, b sau 12 luni ale anului trecut). ). Dacă costurile salariale s-au dovedit a fi sub valoarea standard, se formează un fond de bonus în valoare de 75% din economii, din care 20% este trimis la o rezervă pentru plăți în perioadele dificile. Dacă nu există, atunci rezerva este distribuită la sfârșitul anului VV Travin, VA Dyatlov. Managementul personalului întreprinderii. - M .: Delo, 2010 .-- 487 p ..

În cazul salariilor directe la bucată cu o rată orară garantată, salariile pentru orele lucrate se aplică atunci când productivitatea muncii nu atinge un nivel specificat. Când este depășit, salariile cresc în funcție de creșterea productivității muncii. Într-o serie de cazuri, se introduce o dependență progresivă a plății de productivitatea muncii sub forma unui sistem de „orelor standard ridicate” sau „rată mare la bucată”, iar munca muncitorului este plătită proporțional cu cantitatea de produse manufacturate sau rata de îndeplinire a standardelor la un tarif majorat (exces - 1,25 1,33).

Sistemul de salarizare regresiv pe bucată presupune că salariile cresc mai lent decât crește productivitatea muncii. O astfel de plată se aplică în locurile de muncă cu o proporție mare de muncă manuală, când este dificil sau imposibil de calculat tarifele. Acest sistem se bazează pe experiența din anii precedenți și, prin urmare, nu este exact. Cu acesta, plata în funcție de timp este garantată la rata tarifului, dacă producția nu a atins minimul convenit.

În conformitate cu sistemul lui Taylor cu cota diferențiată la bucată, în cazul neîndeplinirii normelor, cota este de 0,8, în caz de îndeplinire și depășire - 1,1-1,3.

În conformitate cu sistemul Merrick, atunci când îndeplinește o sarcină de până la 60%, angajatul este amenințat cu concedierea, atunci când lucrează în valoare de 61-83% din sarcină, el primește o rată, în valoare de 81- 100% - 1,1 rate, mai mult de 100% - 1,2 rate.

Sistemul Gantt presupune o combinatie de salarii variabile si la bucata, aplicate in functie de nivelul atins de productivitate a muncii. Când sarcina este îndeplinită cu mai puțin de 100%, salariile bazate pe timp sunt aplicate la rate mici, dacă sunt îndeplinite în exces, plățile la bucată sunt aplicate la o rată mai mare.

Sistemele empirice de salarizare (Emerson, Bige-Low, Knappel etc.) diferă în coeficienții de ajustare a ratei atunci când nivelul de conformitate cu normele crește. Când acesta din urmă se schimbă de la 67 la 100%, plata se face la tarife care cresc la 20-25%. Coeficienții sunt determinați empiric, dar de obicei pentru fiecare creștere procentuală a eficienței, ei cresc cu 1-1,25%. Calculele în astfel de sisteme sunt de obicei efectuate pe baza abaterii mediilor săptămânale sau lunare. De exemplu, în sistemul Emerson, se stabilesc standarde pentru aceasta și se înregistrează timpul real pentru finalizarea sarcinii.

Proprietatea poate fi asigurată prin vânzarea de opțiuni pe acțiuni către angajați la prețuri fixe. Acțiunile sunt gratuite, astfel încât transferul lor către angajați este benefic pentru companie și, în același timp, îi leagă pe angajați. Transferul proprietății pe acțiuni către lucrători și angajați în ansamblu contribuie la creșterea calității muncii, la satisfacția cu aceasta și la creșterea productivității muncii cu aproximativ 1,5%.

Împărțirea profitului a fost folosită de la sfârșitul secolului al XIX-lea. și constă în repartizarea valorii suplimentare a acesteia; în același timp, până la 75% din aceasta poate merge către personal. Aceste plăți se fac de obicei lunar, astfel încât oamenii să poată vedea clar rezultatele concrete ale eforturilor lor. Profiturile pot fi plătite atât ca parte a salariului total, cât și ca supliment la bonus. Sistemul de împărțire a profitului este limitat de faptul că nu toți factorii de creștere a acestuia depind de angajat; angajaților organizațiilor mari le este greu să își evalueze propria contribuție la rezultatele generale și, în plus, există riscul de a pierde venituri. Deci participarea la profit se poate transforma în „participare la pierderi” Erokhina R.I., Samrailova E.K. Analiza si modelarea indicatorilor de munca la intreprindere / Ed. A.I. Rofe. - M .: „MIC”, 2010 ..

INTRODUCERE 2

1 SISTEME DE SALARII MODERNE 3

1.2 Remunerația muncii în sectorul public 7

2 METODOLOGIA DE FORMARE A SISTEMULUI DE PLATĂ A MUNCII ÎN ORGANIZAȚIA DE PRODUCTIE SĂNĂTATE 12

2.1 Remunerarea forței de muncă din domeniul sănătății pe baza unei grile salariale unificate 12

2.2 Model de remunerare în OIG într-o economie de piață 18

3 CALCULUL APLICABILITĂȚII MODELELOR DE PLATĂ PE EXEMPLU DE SECȚIA DE CHIRURGIE A MAO 23

3.1 Calculul salariilor conform unei grile tarifare unificate 23

3.2 Calculul remunerației pentru modelul propus 25

3.3 Analiza comparativă a rezultatelor calculării salariilor în MPO 28

CONCLUZIE 31

BIBLIOGRAFIE 32

APLICARE 33

ANEXA 1 33

INTRODUCERE

Munca umană, definită în termeni de valoare, a atras invariabil atenția economiștilor în orice moment. Aceasta ridică întrebarea fundamentală a teoriei și practicii economice, care poate fi formulată după cum urmează: care este mecanismul social care obligă angajatul să presteze munca necesară satisfacerii nevoilor sociale, și cu înaltă calitate și eficiență?

În prezent, structura de finanțare a instituțiilor medicale s-a schimbat semnificativ. În conformitate cu reforma relațiilor interbugetare, fiecare dintre bugetele - federal, subiect al Federației, municipal - a început să își finanțeze doar propriile instituții. A existat și o obligație de stat cu totul nouă în domeniul asistenței medicale - sistemul de asigurări obligatorii de sănătate (ASM), menit să nu conțină instituții medicale, așa cum era în epoca sovietică, ci să finanțeze serviciile medicale oferite cetățenilor asigurați din cadrul programului teritorial de garanții obligatorii de stat pentru acordarea asistenței medicale... Ponderea cheltuielilor personale ale cetăţenilor cheltuite pentru protejarea sănătăţii lor, atât sub formă de servicii plătite, cât şi sub formă de asigurări medicale voluntare (AVS), a crescut semnificativ.

Scopul acestei lucrări este de a investiga sistemele moderne de salarizare care operează în sectorul public și de a identifica modalități de îmbunătățire a acestuia folosind exemplul asistenței medicale.

("1") Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se identifice o serie de sarcini specifice acestei industrii:

1. să investigheze sistemele de remunerare și temeiul legal al acestora;

2. să studieze metodele aplicate de remunerare a muncii în domeniul sănătăţii şi să efectueze analiza comparativă a acestora;

3. să efectueze calculul remunerației, acționând în cadrul asociației de producție medicală.

1 SISTEME DE SALARII MODERNE

1.1 Cadrul legal pentru remunerare în Federația Rusă

Articolul 37 din Constituția Federației Ruse prevede că munca umană este gratuită, fiecare are dreptul de a dispune liber de abilitățile sale de muncă, de a-și alege tipul de activitate și profesie, munca forțată este interzisă.

Orice persoană are dreptul de a lucra în condiții care îndeplinesc cerințele de siguranță și igienă, la o remunerație pentru muncă fără nicio discriminare și nu mai mică decât salariul minim stabilit de legea federală, precum și dreptul la protecție împotriva șomajului.

Constituția recunoaște, de asemenea, dreptul la conflictele individuale și colective de muncă folosind metodele de soluționare a acestora stabilite de legea federală, inclusiv dreptul la grevă.

Principalele scopuri și obiective ale legislației muncii sunt determinate de Codul Muncii al Federației Ruse. Obiectivele legislației muncii sunt de a stabili garanții de stat ale drepturilor și libertăților muncii ale cetățenilor, de a crea condiții favorabile de muncă, de a proteja drepturile și interesele angajaților și angajatorilor.

Principalele sarcini ale legislației muncii sunt crearea condițiilor legale necesare pentru realizarea unei coordonări optime a intereselor părților la relațiile de muncă, a intereselor statului, precum și reglementarea juridică a raporturilor de muncă și a altor raporturi direct legate de acestea, conform:

Organizarea muncii și managementul muncii;

Angajare la acest angajator;

Pregătirea profesională, recalificarea și formarea avansată a angajaților direct de la angajatorul respectiv;

Soluţionarea conflictelor de muncă.

Pe baza principiilor și normelor general recunoscute ale dreptului internațional și în conformitate cu Constituția Federației Ruse, sunt recunoscute principalele principii de reglementare juridică a relațiilor de muncă și a altor relații direct legate de acestea:

Libertatea muncii, inclusiv dreptul la muncă, pe care fiecare îl alege în mod liber sau asupra căruia este liber de acord, dreptul de a dispune de abilitățile sale pentru muncă, de a alege o profesie și un tip de activitate;

(„2”) – interzicerea muncii forțate și a discriminării la locul de muncă;

Protecția șomajului și asistența pentru ocuparea forței de muncă;

Asigurarea dreptului fiecărui angajat la condiții de muncă echitabile, inclusiv condiții de muncă care îndeplinesc cerințele de siguranță și igienă, dreptul la odihnă, inclusiv limitarea programului de lucru, acordarea de odihnă zilnică, în weekend și sărbători nelucrătoare, concediu anual plătit;

Egalitatea de drepturi și șanse pentru angajați;

Asigurarea dreptului fiecărui angajat la plata în timp util și în totalitate a unui salariu echitabil, asigurând o existență umană decentă pentru el și familia sa și nu mai mică decât salariul minim stabilit de legea federală;

Asigurarea egalității de șanse pentru angajați fără nicio discriminare pentru promovarea la locul de muncă, ținând cont de productivitatea muncii, calificări și experiență de muncă în specialitatea lor, precum și pentru formarea profesională, recalificare și perfecţionare;

Asigurarea dreptului lucrătorilor și angajatorilor de a se asocia pentru a-și proteja drepturile și interesele, inclusiv dreptul lucrătorilor de a înființa și de a adera la sindicate; asigurarea dreptului salariaților de a participa la conducerea organizației în formele prevăzute de lege; o combinație de reglementare de stat și contractuală a relațiilor de muncă și a altor relații direct legate de acestea;

Parteneriatul social, inclusiv dreptul la participarea angajaților, angajatorilor, asociațiilor acestora la reglementarea contractuală a relațiilor de muncă și a altor relații direct legate de aceștia;

Obligația de a compensa prejudiciul cauzat salariatului în legătură cu îndeplinirea atribuțiilor sale de muncă;

Stabilirea garanțiilor de stat pentru asigurarea drepturilor lucrătorilor și angajatorilor, implementarea supravegherii de stat și controlul respectării acestora;

Asigurarea dreptului fiecărei persoane de a fi protejat de către stat a drepturilor și libertăților sale în muncă, inclusiv prin intermediul instanțelor de judecată;

Asigurarea dreptului la soluționarea conflictelor individuale și colective de muncă, precum și a dreptului la grevă;

Standardele muncii.

Tarif (salariu) - o sumă fixă ​​de remunerație a unui angajat pentru îndeplinirea standardului de muncă (atribuții de muncă) de o anumită complexitate (calificare) pe unitatea de timp (oră, zi, lună).

Remunerarea forței de muncă se efectuează pe baza Programului salarial unificat, precum și plăți cu caracter compensatoriu și stimulativ, prevăzute de legislația actuală a Federației Ruse.

(„6”) Mărimea cotei (salariului) tarifară a șefului adjunct este stabilită cu 1-2 categorii mai mică decât cota (salariul) tarifară a șefului corespunzător.

Specialiștii care lucrează în mediul rural sunt plătiți cu 25% mai mult decât cei care lucrează în mediul urban.

Salariile pentru funcțiile de directori adjuncți din rândul lucrătorilor medicali sunt stabilite cu 10-20% mai mici decât salariile managerilor corespunzători, ținând cont de calificările acestui adjunct (disponibilitatea unei categorii de calificare, diplomă academică, titlu onorific).

Salariile pentru posturile de lucrători medicali se stabilesc ținând cont de disponibilitatea unei categorii de calificare, a unei diplome academice și a unui titlu onorific.

Gradele salariale ale lucrătorilor medicali în conformitate cu Tariful Unificat sunt stabilite de Comisia de Tarife. Pe baza rezultatelor tarifării se întocmește anual o listă de tarife pentru prima zi a anului în forma prezentată în Tabelul 2.1.

Tabel 2.1 - Lista tarifară a lucrătorilor medicali

	Denumirea funcției
	Categoria de remunerare pentru funcția ocupată, ținând cont de disponibilitatea unei categorii de calificare
	Pentru conducerea diviziilor structurale	Măriți descărcarea (numar de cifre)
	Pentru a avea o diplomă științifică
	Pentru că a avut un titlu onorific
	Gradul total de salariu (coloana 4 + coloana 5, 6, 7)
	Valoarea creșterii care depășește 18 cifre (în procente)
	Salariu total (grupa 8 + grupa 9) în ruble.
	Salariu pentru specialist in mediul rural (coloana 10, tinand cont de o crestere de 25%)
	Cantitatea de muncă pentru această poziție (1,0, 0,75, 0,5, 0,25) cu indicarea tipului de muncă (principal loc de muncă cu fracțiune de normă)
	Salariul total lunar (coloana 10 sau coloana 11 * coloana 12)
		Creșterea salariului din cauza condițiilor periculoase pentru sănătate și în special a condițiilor dificile de muncă
		Alte majorări salariale prevăzute de legea aplicabilă
	Salariu lunar, ținând cont de volumul de muncă (grupe 13 + 15 + 17)
	Experiență de lucru continuă
		Cuantumul indemnizației (coloana 13 * coloana 20)	Indemnizatie de continuitate in asistenta medicala
	Total salariu lunar conform listei de tarife (gr. 18 + 21)
	Informații suplimentare

(„7”) Salariul oficial (rata salarială lunară) al lucrătorilor încadrați în condiții de muncă periculoase pentru sănătate și mai ales dificile se formează din salariul pentru categoria corespunzătoare de plată a Grilei salariale unificate și majorările acestuia.

Cuantumul salariului salariatului se stabilește pe baza salariului de serviciu pentru funcția deținută și a altor condiții de plată prevăzute de actele normative în vigoare.

Remunerația lucrătorilor cu fracțiune de normă, pentru posturile în curs de înlocuire, pentru munca fără a ocupa un post cu normă întreagă, precum și pentru o săptămână de lucru cu fracțiune de normă sau cu fracțiune de normă, se realizează proporțional cu timpul lucrat pe baza salariului oficial. , sau în funcție de producție, pe bază de tarife la bucată, plăți suplimentare, indemnizații și plăți cu caracter compensatoriu prevăzute de actele normative în vigoare.

Determinarea mărimii salariilor pentru funcțiile principale și substituite (tipuri de muncă), precum și pentru postul ocupat de locuri de muncă cu fracțiune de normă, se realizează separat pentru fiecare dintre posturi (tip de muncă).

Câștigurile angajatului nu sunt limitate la limită.

Modificările în mărimea salariilor (ratele) și a indemnizațiilor pe durata muncii continue se fac în următorii termeni:

La schimbarea categoriei de remunerare - conform datei comenzii pentru institutia medicala;

La conferirea titlului onorific „Doctor al Poporului” și „Doctor onorific” - de la data conferirii titlului onorific;

La atribuirea unei categorii de calificare - conform datei ordinului organismului (instituției) la care a fost creată comisia de certificare;

La acordarea unei diplome științifice: candidat în științe - de la data deciziei consiliului de disertație după decizia Comisiei Superioare de Atestare a Rusiei de a elibera o diplomă; Doctori în științe - de la data deciziei Comisiei Superioare de Atestare a Rusiei de a elibera o diplomă;

La modificarea vechimii în muncă continuă - de la data realizării vechimii în muncă, care dă dreptul de a majora cuantumul sporului, dacă documentele care confirmă vechimea în muncă sunt în instituție, sau de la data depunerii documentului necesar care confirmă vechimea continuă.

Instituțiile de sănătate care se află pe finanțare de la buget, în cadrul fondurilor bugetare alocate, determină în mod independent tipurile și cuantumurile indemnizațiilor, plăților suplimentare și a altor plăți de stimulare, ținând cont de faptul că sunt luate în considerare calificările lucrătorilor și complexitatea muncii pe care o desfășoară. cont în cuantumul salariilor (ratele) determinate pe baza baremului tarifar unificat.

Remunerația pentru munca managerilor, specialiștilor, angajaților și lucrătorilor instituțiilor medicale neprevăzute de regulamentul specificat se realizează în modul prescris pentru organizațiile bugetare relevante și în conformitate cu caracteristicile tarifare și de calificare ale angajaților și profesiilor lucrătorilor. , ținând cont de condițiile prevăzute pentru angajații instituțiilor de sănătate.

("9") În toate cazurile, plățile suplimentare la salariile (ratele) oficiale ale angajaților sunt furnizate ca procent, suma absolută a fiecărei plăți suplimentare se calculează din salariile (ratele) oficiale fără a lua în considerare alte indemnizații și suplimentare. plăți.

Astfel, fondul de salarii finanțat din asigurarea medicală obligatorie în regiunea Novosibirsk este o sumă fixă ​​și nu depinde de volumul muncii prestate.

2.2 Model de remunerare în OIG într-o economie de piață

Dacă funcția de reproducere a salariilor lucrătorilor din domeniul sănătății depinde în mare măsură de legislația Federației Ruse, atunci funcția de stimulare - într-o măsură mai mare de actele locale ale unei anumite instituții de îngrijire a sănătății. Prin urmare, dezvoltând un model de remunerare în MPS, vom folosi funcția de stimulare a salariilor. În acest caz, este necesar să se țină cont de următoarele principii de organizare a salariilor:

Creștere constantă a salariilor nominale și reale;

Corespondența măsurii muncii în măsura plății sale;

Interesul material al angajaților de a obține rezultate superioare ale muncii;

Asigurarea unor rate de creștere depășitoare ale productivității muncii în comparație cu rata de creștere a salariilor.

Pe baza principiilor de organizare și funcționare a salariilor, precum și luând în considerare conținutul acestora, această relație poate fi ca în Figura 2.1:

Figura 2.1 Diagrama legăturii dintre principiile de organizare și funcțiile salariale

O analiză a figurii 2.1 arată că principiile asigurării unor rate de creștere depășitoare ale productivității muncii în comparație cu rata de creștere a salariilor și interesul material al lucrătorilor de a obține rezultate finale ridicate ar trebui să contribuie la accelerarea implementării funcției de stimulare.

La modelarea sistemului de remunerare nu se poate ignora tema diferențierii salariului lucrătorilor medicali. Pentru a fundamenta diferențierea salariilor în sectorul sănătății, se folosește ETS, totuși, diferențierea stimulentelor pentru muncă ar trebui să se bazeze pe ceva mai fundamental și mai obiectiv.

O altă problemă serioasă este formarea fondului de salarii. Se știe că sursa de fonduri pentru salarii este venitul din prestarea serviciilor medicale. În același timp, asta nu înseamnă că toți banii câștigați pot fi cheltuiți pe salarii. Posibilitățile de utilizare a veniturilor din prestarea de servicii medicale pentru salarii sunt strâns legate de rambursarea cheltuielilor pentru alte tipuri de costuri: pentru medicamente și pansamente, utilități, alimente în spitale etc.

În principiu, există două opțiuni principale pentru determinarea sumei fondurilor alocate pentru salarii:

Pe baza structurii de costuri planificate; pe baza structurii efective a costurilor.

Desigur, în ambele cazuri, suma totală a fondurilor care pot fi folosite pentru a plăti forța de muncă depinde de valoarea veniturilor efectiv primite.

Din punctul de vedere al funcției de stimulare a salariilor, se pot distinge în mod condiționat trei sisteme principale de remunerare

Stimulant;

("10") - evaluare;

Indiferent.

Stimularea sistemului de plată munca poate fi numita atunci cand, in primul rand, pune accentul pe obtinerea unui rezultat anume prin stabilirea unei dependente (directa sau inversa, incurajatoare sau pedepsitoare) a cuantumului remuneratiei de gradul de realizare a acesteia si, in al doilea rand, cand muncitorii exista o oportunitate. pentru a influența rezultatul.

Un exemplu de plată stimulativă este salariul medicilor stomatologi în funcție de volumul de UET generat, deoarece cererea pentru serviciile lor este în mod tradițional mare, iar volumul muncii prestate depinde direct de calificările și diligența lucrătorilor. Din acest punct de vedere, stabilirea unei plăți suplimentare pentru lucrătorii de la ambulanță în funcție de numărul de apeluri sau plata personalului de urgență - din numărul de pacienți internați nu poate fi numită plată stimulatoare, întrucât aceștia nu pot crește voluntar volumul de muncă.

Evaluarea se poate numi un sistem de salarizare în care nivelul de remunerare, deși este asociat cu realizarea unor indicatori specifici, însă lucrătorii înșiși nu pot influența practic volumul de muncă pe care îl prestează. De exemplu, asupra numărului de apeluri la ambulanță, asupra volumului cercetărilor care urmează să fie efectuate de laboratoare etc. Un astfel de sistem de remunerare poate fi numit și limitat stimulant, întrucât efectul său stimulator se manifestă doar în limitele volumului de muncă existent. , pe care angajații nu le pot crește în mod arbitrar...

Indiferent poate fi numit sistem de salarizare atunci când valoarea plății nu depinde de domeniul specific de activitate. Aceasta poate fi remunerația pentru aceeași ambulanță, dacă lucrătorii dacă lucrătorii nu primesc o plată suplimentară pentru creșterea volumului de muncă prestată; lucrătorii spitalului, dacă primesc salarii indiferent de câți pacienți sunt tratați în secție.

În anumite condiții, sistemele de stimulare, de evaluare sau de salarizare indiferente se pot transforma, schimbându-și calitățile de stimulare. Astfel, cu o scădere a frecvenței și o scădere a capacității de creștere a producției, un sistem stimulativ de remunerare a medicilor stomatologi se poate transforma într-unul evaluativ. Dimpotrivă, dacă medicii în diagnosticare funcțională, ecografie, endoscopiști, atunci când evaluează sistemul de salarizare, încep să numească ei înșiși pacienții pentru examinări repetate, salariul lor pentru volumul cercetării se poate transforma în stimulant.

După cum se poate observa din raționamentul de mai sus, posibilitățile de utilizare a sistemelor de salarizare stimulativă nu sunt la fel peste tot. La elaborarea sistemelor de remunerare este necesar să se țină cont de condițiile specifice de muncă, de restricții impuse de anumiți factori, altfel puteți obține rezultate complet diferite decât cele așteptate.

Din raționamentul dat în această secțiune, rezultă că există multe modele de remunerare în MPS. Dar într-o economie de piață, funcția de stimulare a remunerației capătă o importanță primordială.

3 CALCULUL APLICABILITĂȚII MODELELOR DE PLATĂ PE EXEMPLU DE SECȚIA DE CHIRURGIE A MAO

3.1 Calculul salariilor conform unei grile tarifare unificate

Calculul remunerației conform unei grile tarifare unificate se efectuează în conformitate cu ordinul Ministerului Sănătății al Federației Ruse nr. 000 din 01.01.2001 (modificat la 01.01.2001), care a aprobat Regulamentul privind remunerarea. a lucrătorilor din domeniul sănătății din Federația Rusă.

Prezentul regulament se aplică la determinarea salariilor angajaților instituțiilor de îngrijire a sănătății din sistemul Ministerului Sănătății al Federației Ruse și prevede principii unificate de remunerare pentru angajații instituțiilor de îngrijire a sănătății care sunt finanțate de la buget, pe baza unificatului. Taxa tarifară și procedura de formare a salariilor tarifare (ratele), precum și a plăților compensatorii și stimulente.caracter stipulat de legislația actuală a Federației Ruse.

Definiția gradelor de salarizare și a coeficienților tarifari pe categorii de lucrători este prezentată în Tabelul 3.1.

Pe baza listei de tarife și a salariului, se formează un fond de salarii ținând cont de legislația actuală a Federației Ruse privind salariile, în special Codul Muncii al Federației Ruse, care include:

Salariul tarifar;

Plată suplimentară pentru o diplomă științifică;

Plată suplimentară pentru prezența unui titlu onorific;

Plata suplimentara pentru administrarea unei unitati structurale;

Plata suplimentara in legatura cu conditiile de munca periculoase pentru sanatate si in special grele;

(„11”) - plata suplimentară pentru munca de noapte (asistență de urgență și urgență) în cuantum de 100% din salariul oficial;

Premium pentru experiență continuă în domeniul sănătății. Se stabilește în cota de 30% din salariu pentru primii trei ani și 15% pentru fiecare următor, dar nu mai mult de 60%;

Cheltuieli obligatorii la fondul de salarii.

Denumirea funcției	Gama de descărcări
Doctor - stagiar
Medic - stagiar
Medic - specialist: toți numit chirurg, anestezist, resuscitator nu are o categorie de calificare; având categoria a II-a de calificare; având categoria de calificare I; având cea mai înaltă categorie de calificare	12 13 14 15
Asistentele neavând o categorie de calificare; având categoria a II-a de calificare; având categoria de calificare I; având cea mai înaltă categorie de calificare	8-9 9-10 10 11
Asistenta juniora
Asistent medical

(„12”) Calculul fondului de salarii al secției de chirurgie pe baza coeficienților tarifari este prezentat în Anexa 2. Salariul lunar estimat a fost de 36897 ruble, care trebuie înmulțit cu coeficientul centurii. Astfel, fondul lunar de salarii al secției de chirurgie va fi:

36897 * 1,25 = 46121 ruble.

După cum se poate observa din Anexa 2, salariile au o structură complexă și constau dintr-un tarif (plată la tarife) și o parte supertarif (indemnizații, suprataxe). Mai mult, experiența continuă în domeniul sănătății și creșterea categoriilor sunt de mare importanță.

În esență, creșterea cifrelor este în multe privințe analogă cu creșterile. Ceea ce îi deosebește este că majorarea în acest caz nu se face în termeni procentuali, ci prin modificarea (creșterea) gradelor de salarizare în UTS. În plus, creșterea notelor nu reflectă condițiile de muncă, ci nivelul calificărilor, exprimat în note, grade academice, titluri onorifice etc.

3.2 Calculul remunerației pentru modelul propus

Introducerea taxelor de servicii este soluția cea mai orientată spre piață. Fiecare serviciu medical, produs medicinal, intervenție chirurgicală, terapie, procedură de diagnostic și tratament medicamentos este cuantificat din punct de vedere al costului resurselor materiale, iar apoi se face o estimare a costurilor. Principalele componente care compun plata serviciilor sunt cantitatea și prețul acestora. Volumul total al serviciilor medicale prestate în sistemul de sănătate este determinat de costul total.

Sistemul de plată a serviciilor este dominat de filosofia pieței libere și de aceea sunt acceptate următoarele ipoteze.

Prețurile ar trebui stabilite pe baza concurenței, în funcție de cerere și ofertă. Această ipoteză se aplică atât bunurilor medicale (medicamente), cât și serviciilor medicale (servicii medicale etc.). Nivelul prețurilor depinde de starea generală a pieței.

Finanțarea bugetară este o modalitate eficientă de a controla costul serviciilor. Dar succesul în limitarea creșterii costurilor duce la o performanță de calitate mai scăzută. Tratamentele scumpe sunt adesea înlocuite cu tratamente mai ieftine și mai puțin eficiente.

Pe lângă serviciile medicale prestate în cadrul garanțiilor de stat pentru acordarea de asistență medicală gratuită, aproape fiecare instituție medicală oferă servicii medicale plătite, o anumită parte a veniturilor din care se repartizează salariilor. Prin urmare, formarea modelului de plată propus se va baza pe formarea statelor de plată din două surse - bugetul și serviciile plătite.

Ca model sunt propuse salariile colective la bucată. Cu salariile colective la bucată, remunerația fiecărui angajat depinde de rezultatele muncii întregii echipe (unități). O astfel de plată se bazează pe colectiv (prețuri complexe pentru munca efectuată, în special, prețul consolidat pentru o operație chirurgicală, la efectuarea căreia participă o întreagă echipă.

Repartizarea castigurilor colective se poate face lunar prin repartizarea totalului salarial obtinut din prestarea intregului volum de servicii. În acest caz, fondul de salarii lunar este distribuit luând în considerare contribuția individuală a fiecărui angajat, care se numește rata de participare la muncă (KTU).

Repartizarea salariilor se poate efectua în conformitate cu criteriile elaborate pentru întreg statul de plată al unității.

În secțiunea anterioară s-a avut în vedere calculul statelor de plată pentru secția de chirurgie de 13 persoane. În această secțiune, pentru același departament, vom calcula statul de plată format. (fără coeficientul de centură, care va fi perceput de către departamentul de contabilitate), ținând cont de contribuția individuală a fiecărui angajat (Tabelul 3.2).

Inițial, este necesar să se determine ponderea de participare a fiecărei poziții pe rata unui chirurg, pentru care împărțim numărul de rate pentru fiecare poziție la numărul de chirurgi:

Medicul anestezist - 2 unități: 2: 3 = 0,67;

Asistenta de operatie - 3 unitati: 3: 3 = 1,0;

Asistenta - 3 unitati: 3: 3 = 1,0;

("13") Asistenta - 2 unitati: 2: 3 = 0,67.

Tabel 3.2 - Calculul salariilor pentru salariile colective la bucată

	Poziţie					Trebuie sa
						pe unitate
	Chirurg-șef. dep.
	Anestezist
	Anestezist
	Operă. asistent medical
	Operă. asistent medical
	Operă. asistent medical
	Asistent medical
	Asistent medical
	Asistent medical
	Asistent medical
	Asistent medical

(„14”) Acest model reflectă contribuția efectivă a fiecărui angajat la munca (operațiuni) colectivă, include o categorie (prin ponderea specifică a salariului, care depinde de categorie), și nu se uită la vechimea în muncă. .

Această repartizare este transferată la departamentul de contabilitate, unde salariile vor fi calculate pe baza anumitor câștiguri, ținând cont de numărul de zile lucrate (conform pontajului) și de coeficientul de centură. In cazul unui numar incomplet de zile lucrate de catre unul dintre angajatii sectiei chirurgicale se va obtine suma de economii care in luna urmatoare se adauga la fondul de salarii constituit pentru luna urmatoare.

3.3 Analiza comparativă a rezultatelor calculării salariilor în MPO

Mecanismul UTS existent și-a îndeplinit funcțiile și ar trebui să rămână în istorie, deoarece configurația și standardele UTS au intrat în conflict cu condițiile și obiectivele modificate ale dezvoltării sferei sociale, au devenit o frână în implementarea potențialului creativ. a angajaților săi, în primul rând datorită motivației crescute pentru muncă și oportunităților de îmbunătățire adecvată a salariilor.

Modelele motivaționale sunt eficiente și își îndeplinesc scopul numai atunci când iau în considerare cu scrupulozitate și acuratețe întreaga gamă de caracteristici ale lucrătorilor specifici (calificări, aportul de muncă, calitatea și cantitatea forței de muncă, prin urmare, a avea o scară uniformă a salariilor pentru întreaga Rusie înseamnă neluând în considerare la organizarea salarizării lucrătorilor acestea sunt aspecte importante.

Se pare că pentru un pacient care zace sub bisturiul unui chirurg, nu contează deloc câți ani a lucrat în domeniul sănătății, calificările sale sunt importante pentru el. La urma urmei, poți lucra 20 de ani fără să ai deloc o categorie.

Calculele de mai sus nu au luat în calcul suma ce urmează a fi distribuită salariilor din serviciile medicale plătite prestate. Dar în acest caz nu este esențial, deoarece algoritmul va rămâne același, doar suma pentru distribuție va crește.

Să realizăm o analiză comparativă a calculului retribuției secției chirurgicale conform ETS și modelului propus în Tabelul 3.3.

Tabel 3.3 - Analiza calculului salariilor în UTS și modelul propus

	Poziţie			Indemnizație de continuare		Lunar	Abateri
				trai	lunar
				muncă continuă		propusul
				in asistenta medicala
	Anestezist
	Anestezist
	Operă. asistent medical
	Operă. asistent medical
	Operă. asistent medical
	Asistent medical
	Asistent medical
	Asistent medical
	Asistent medical
	Asistent medical

(„15”) Tabelul 3.3 arată că, conform modelului propus, salariile chirurgilor și asistenților medicali au crescut și, în consecință, au scăzut pentru anestezisti și asistente. Este indicativ faptul că salariul unei asistente din categoria a 2-a, care nu are o experiență de muncă de 3 ani și, prin urmare, indemnizația, a crescut cu 957 de ruble. Această situație confirmă faptul că modelul propus se bazează în primul rând pe calificările unui lucrător medical și pe contribuția acestuia la muncă. Rata scăzută de creștere a salariului pentru anestezist și asistent medical înseamnă că un post de anestezist și asistent medical este suficient pentru echipa chirurgicală. Astfel, folosind modelul de remunerare propus, este posibilă reglementarea personalului echipei chirurgicale.

În prezent, locul de frunte în instituţiile de sănătate este ocupat de sistemul de salarizare a personalului, iar salariile fixe sunt stabilite în mod centralizat. În același timp, o îndeplinire excesivă de către un angajat a normei obligatorii a volumului de muncă, de regulă, nu duce la o creștere a salariului și nu reduce salariul unui angajat care nu își îndeplinește atribuțiile și permite defecte în muncă. . În plus, un astfel de sistem de plată garantează o creștere automată a salariului unui lucrător medical odată cu creșterea vechimii în muncă, indiferent de calitatea muncii sale.

Ca principală măsură de rezolvare a problemei complexe a remunerației lucrătorilor din domeniul sănătății, se vede dezvoltarea unor noi sisteme de remunerare, care să permită consolidarea legăturii dintre remunerare și rezultatele finale, creșterea funcției sale de stimulare. Acest lucru va face posibilă nu numai redistribuirea semnificativă a fondurilor în favoarea lucrătorilor mai buni, ci și realizarea de economii prin reducerea duratei tratamentului, vizite repetate ale pacienților din cauza tratamentului de proastă calitate.

CONCLUZIE

Această lucrare examinează sistemele moderne de salarizare care funcționează în domeniul sănătății.

Remunerația lucrătorilor din domeniul sănătății se realizează în prezent folosind forma de remunerare bazată pe timp pe baza Rețelei Tarifare Unificate (UTS) și are o structură complexă: partea de tarif - remunerare la tarife și salarii oficiale; partea de mai sus, care include: plata suplimentară (taxe, suprataxe etc.); parte premium.

În prezent, din cauza funcției scăzute de stimulare a remunerației, lucrătorii din domeniul sănătății sunt departe de a-și realiza pe deplin potențialul fizic și intelectual în procesul de muncă.

Principalul dezavantaj al plății conform ETS este lipsa de stimulare pe lună sau, să zicem 20, va primi în continuare salariul tarifar.

Introducerea taxelor de servicii este soluția cea mai orientată spre piață. Fiecare serviciu medical, produs medicinal, intervenție chirurgicală, terapie, procedură de diagnostic și tratament medicamentos este cuantificat din punct de vedere al costului resurselor materiale, iar apoi se face o estimare a costurilor. Principalele componente care compun plata serviciilor sunt cantitatea și prețul acestora. Volumul total al serviciilor medicale prestate în sistemul de sănătate este determinat de costul total. Ca principală măsură de rezolvare a problemei complexe a remunerației lucrătorilor din domeniul sănătății, se vede dezvoltarea unor noi sisteme de remunerare, care să permită consolidarea legăturii dintre remunerare și rezultatele finale, creșterea funcției sale de stimulare. Acest lucru va face posibilă nu numai redistribuirea semnificativă a fondurilor în favoarea lucrătorilor mai buni, ci și realizarea de economii prin reducerea duratei tratamentului, vizite repetate ale pacienților din cauza tratamentului de proastă calitate.

Bibliografie

1. Codul Muncii. / Biblioteca electronica: Dreptul tau - IST, 2003.

3. Legea federală din 01.01.01 N 181-FZ „Cu privire la elementele de bază ale protecției muncii în Federația Rusă” (modificată la 01.01.01). / Biblioteca electronica: Dreptul tau - IST, 2003.

4. Fundamentele legislației Federației Ruse privind protecția sănătății cetățenilor din 01.01.01, N 5487-1 (modificată la 2 martie 1998, 20 decembrie 1999, 2 decembrie 2000). / Biblioteca electronica: Dreptul tau - IST, 2003.

5. Hotărârea Primăriei din Novosibirsk „Cu privire la furnizarea de servicii medicale plătite și servicii non-medicale de către instituțiile medicale municipale din Novosibirsk” din 01.01.01 nr. 000 (modificată la 01.01.2001). / Biblioteca electronica: Dreptul tau - IST, 2003.

6., / Economia şi Sociologia Muncii. - M.: Yurist, 1999 .-- 240 p.

7. Consiliul lui Alexandrov într-o întreprindere modernă. - M .: Lumea cărților, 2s.

8. Munca vulgină: producție, sferă socială, serviciu public. Analize, probleme, soluții. - M .: Examinare, 2004 .-- 222 p.

9. Genkin și sociologia muncii. - M: Jurist, 1998 .-- 65 p.

10., munca Vlasenko în îngrijirea sănătății. - M .: MTsFER, 2003 .-- 560 p.

(„16”) 11. Serviciul Kadyrov al instituției medicale și preventive. M .: Grant, 2000 - 799 p.

12. Kadyrov al sistemului de remunerare în domeniul sănătății. - M .: Grant, 2003

13. Manual de organizare a muncii spitalicești / Ed. ; Ed. ... - M .: GRANT, 20 ani.

Sisteme de bază și forme de remunerare:

Sistemul de remunerare este înțeles ca metoda de calcul a sumei remunerației care trebuie plătită angajaților în funcție de forța de muncă pe care au realizat-o sau în funcție de rezultatele muncii. Există următoarele sisteme și tipuri de remunerare:

1. Sistemul de remunerare la bucată este un sistem în care plata se face în funcție de volumul muncii prestate. Acest sistem este utilizat atunci când este posibil să se țină cont de indicatorii cantitativi ai rezultatului muncii și să-l normalizeze prin stabilirea ratelor de producție, ratelor de timp și țintelor de producție standardizate. Rata pe bucată este o valoare derivată care este determinată prin împărțirea tarifului orar (zilnic) pentru categoria corespunzătoare de muncă efectuată la rata orară (zilnică) de producție; sau înmulțirea tarifului orar (zilnic) cu rata de timp stabilită în ore sau zile. Pentru a determina castigul final, este necesar sa se inmulteasca rata la bucata cu cantitatea de produse produse (munca efectuata).

În funcție de metoda de calcul a câștigurilor cu salariu la bucată, se disting mai multe forme de remunerare:

• - tarif direct la bucată - în această formă, lucrătorii sunt plătiți pentru numărul de unități de produse pe care le-au realizat și munca efectuată, pe baza unor tarife fixe la bucată stabilite ținând cont de calificarea cerută;
• - la bucata-progresiv - in care plata creste pentru productia peste norma;
• - bonus la bucata - odata cu acesta, remuneratia muncii include bonusuri pentru indeplinirea excesiva a standardelor de productie, realizarea anumitor indicatori de calitate: livrarea lucrarilor de la prima prezentare, absenta defectelor, reclamatii, economisirea materialelor;
• - lucru indirect la bucată - folosit pentru plata lucrătorilor auxiliari (ajustatori, culegători etc.); mărimea câștigurilor lor este determinată ca procent din câștigurile principalelor lucrători, a căror muncă îi deservesc;
• - sumă forfetară - această formă înseamnă că câștigurile totale sunt determinate pentru efectuarea anumitor etape de muncă sau pentru întreaga gamă de muncă prestată; un tip de formă forfetară este remunerarea angajaților care nu fac parte din personalul companiei și prestează muncă în baza unor contracte civile încheiate (de exemplu, un contract de muncă).

Calculul câștigurilor în cadrul sistemului de remunerare la bucată se efectuează conform documentelor de producție. Tarifele pe bucată sunt independente de faptul că munca a fost efectuată în timpul zilei, nopții sau orelor suplimentare.

2. Sistem de salarizare pe timp, în care cuantumul salariului depinde de orele efective lucrate și de nivelul salarial al salariatului, și nu de numărul de muncă prestată. In functie de unitatea de contabilitate a orelor lucrate se aplica urmatoarele tarife: orar, zilnic si lunar.

În sistemul salarial bazat pe timp, se disting două forme: un timp simplu bazat pe timp și un timp bazat pe bonus.

La un salariu orar simplu, castigul muncitorului se determina prin inmultirea cotei salariale orare sau zilnice din categoria sa cu numarul de ore sau zile in care a lucrat. La determinarea veniturilor altor categorii de lucrători trebuie respectată următoarea procedură. Daca salariatul a lucrat toate zilele lucratoare ale lunii, atunci salariul pentru el va fi salariul stabilit pentru el. Dacă într-o anumită lună a fost lucrat un număr incomplet de zile lucrătoare, atunci câștigurile sunt determinate prin împărțirea ratei stabilite la numărul calendaristic de zile lucrătoare. Rezultatul este înmulțit cu numărul de zile plătite de companie.

O formă de remunerare cu bonus de timp înseamnă că personalul este recompensat cu bonusuri pentru rezultate bune la muncă.

Sistemul de salarizare combinat:

De remarcată este experiența dezvoltării formelor de remunerare în industria cărbunelui din Germania, unde așa-numitul sistem combinat de remunerare este utilizat pe scară largă, combinând elemente de salariu la bucată și pe timp.

Cu această formă, o parte din salariu este plătită lucrătorului pentru timpul lucrat, indiferent de productivitatea muncii la rata de bază (60-80% din tarif), iar cealaltă parte este plătită pentru îndeplinirea volumului ( producţie) la rata stabilită. Muncitorul primește salariul integral atunci când productivitatea muncii corespunde normei, iar în cazul unei abateri a producției efective de la normă, salariile se modifică, ca în munca la bucată, dar mai ușor. Cota cotei de bază în tarif se ia cu cât este mai mare, cu atât este mai mic gradul de influență a muncitorului asupra procesului de producție. Se subliniază că această pondere nu trebuie să fie prea mare, pentru a nu slăbi stimularea creșterii productivității muncii, și nici prea scăzută pentru a se asigura că această formă de plată diferă de munca tradițională la bucată.

La plata la tariful de bază, rata de producție ține cont de o anumită perioadă de nefuncționare din cauza tehnologiei și a perturbărilor în procesul de producție, ceea ce elimină necesitatea de a conveni asupra unui număr semnificativ de compensații pentru timpul de nefuncționare. Numai în caz de nefuncţionare deosebit de lungă, survenită nu din vina lucrătorului, acestuia i se plăteşte un salariu corespunzător îndeplinirii standardului cu 90%.

Sistemul de remunerare a calificărilor:

De interes este un nou sistem de remunerare dezvoltat de specialiștii americani, care se numește „plată pentru calificări”.

Esența acestui sistem este că nivelul de plată depinde nu numai de complexitatea muncii prestate, ci și de setul de specialități pe care angajatul este capabil să le folosească în activitățile sale.

În acest caz, el este plătit nu pentru ceea ce face, ci pentru ceea ce știe, adică nu munca efectivă este plătită, ci creșterea calificărilor și, în primul rând, a numărului de specialități stăpânite.

Acest sistem de salarizare este folosit mai des de corporațiile care folosesc în principal procese tehnologice hardware, precum și de producția cu ritm forțat (în industria chimică, alimentară, hârtie) sau firmele din acele industrii care se caracterizează prin producție pe scară largă și unde producția echipele sunt dezvoltate cu diferite grade de autonomie.

Mecanismul noului sistem include conceptul de „unități de calificare”, care determină cantitatea de cunoștințe, abilități și abilități necesare pentru a efectua o muncă nouă, suplimentară și a primi următorul bonus.

În principiu, sistemul de remunerare a calificărilor poate fi folosit pentru a oferi stimulente materiale pentru cea mai calificată parte a lucrătorilor, atât în ​​exploatarea, cât și în repararea echipamentelor, dar, în același timp, o testare experimentală a aplicabilității noului forma de plată trebuie efectuată.

Structura salariala:

Structura salarială include elemente obligatorii și plăți suplimentare. Mai mult, elementele obligatorii ale structurii sunt stipulate în contracte colective, un contract de întreprindere, un contract individual de angajat.

Sunt necesare următoarele elemente:

• - salarii care asigură un salariu de trai suficient (luând în considerare plata unui apartament, cheltuielile casnice, precum și pentru întreținerea mașinii, concediu etc.);
• - plăți sociale (de exemplu, către fondurile de asigurări);
• - indemnizații la salariul de bază: pentru vechime, condiții de muncă și complexitate (utilizarea limbilor străine la muncă, călătorii de afaceri);
• - plăți suplimentare (de exemplu, în condițiile unui acord cu angajații privind participarea la profit).

Posibilele forme suplimentare de remunerare sunt:

• - sporuri pentru propunerile de raționalizare, productivitatea muncii, performanța cantității de muncă corespunzătoare (acest tip poate fi inclus în salariile la bucată);
• - plăți pentru participarea la vânzarea produselor, reducerea costurilor cu asigurarea în același timp a produselor și serviciilor de înaltă calitate, efectuarea lucrărilor în termen, îmbunătățirea organizării muncii;
• - indemnizații pentru realizări personale în muncă, disciplină și inițiativă (deseori aceste tipuri sunt stabilite fără a utiliza criterii clare de evaluare).

În consecință, managementul structurii salariilor este de a determina raportul dintre câștigurile garantate și cele posibile pentru profesii și specialități omogene; în alegerea tipurilor de remunerare suplimentară.

Metode de creștere a flexibilității salariale:

Cea mai importantă problemă în îmbunătățirea organizării remunerației lucrătorilor este creșterea flexibilității acesteia. Astfel, este necesar să se facă distincția între flexibilitatea externă și cea internă a salariilor.

Flexibilitatea externă (sau macroeconomică) este înțeleasă ca modificarea salariilor în funcție de dinamica indicatorilor macroeconomici ai dezvoltării țării (produsul național brut, productivitatea muncii, inflația, balanța comercială externă); sub internă (microeconomică) - legătura dintre salarii cu rezultatele activităților întreprinderii în care lucrează persoana și realizările sale personale. În ambele cazuri, putem vorbi atât de salarii directe, cât și de plăți indirecte din fonduri sociale.

Flexibilitatea salariilor la nivel macroeconomic se realizează în principal prin indexarea acestuia în raport cu prețurile cu amănuntul, reglementarea salariului minim. Flexibilitatea în formarea salariilor directe este completată de flexibilitatea plăților indirecte efectuate din fondurile sociale ale întreprinderilor.

În general, după cum demonstrează experiența străină, salariile, diverse plăți și beneficii sociale (uneori programe sociale în general), precum și grila de impozit pe venit pot acționa ca valoare indexată. Această din urmă metodă este utilizată pe scară largă în Statele Unite, unde metoda indexării este utilizată pentru ajustarea scalei progresive a impozitului pe venit. Acest lucru se face pentru ca un angajat care a primit o creștere compensatorie a salariului pentru a menține nivelul de trai atins în condiții de inflație să nu-l piardă din cauza trecerii la un nivel superior al grilei de impozitare ca urmare.

Unii savanți neagă necesitatea indexării salariilor și consideră că doar pensiile, bursele și salariile angajaților organizațiilor bugetare ar trebui indexate.

Formulele de reglementare utilizate în indexare pot fi împărțite în trei categorii.

Compensație proporțională de obicei exprimată ca procent și evident că nu abordează diferențierea veniturilor, care este o problemă destul de acută în fiecare țară.

Compensație fixă... Se caracterizează printr-o tendință de creștere a diferențierii veniturilor, întrucât aceeași sumă (fixă) pentru grupurile cu venituri mici ale populației este un procent mai mare decât pentru grupurile cu venituri mari.

Compensație mixtă... Această formulă presupune o combinație de efecte de compensare proporționale și fixe.

Plățile fixe sunt cele mai potrivite atunci când există hiperinflație sau ca „instrument de răspuns rapid” la creșterile de preț. În toate celelalte cazuri, abordările pentru compensarea creșterilor de preț pot fi mai variate, dar, în orice caz, ar trebui să corespundă situației actuale.

Problema discutabilă este alegerea valorii indexate. În țările capitaliste dezvoltate, tarifele (salariile) sunt cel mai adesea indexate. În același timp, o serie de companii franceze în ultimii ani au folosit reglementarea directă a salarizării, în funcție de rata inflației. Ambele abordări au dezavantaje semnificative. Deci, în cazul indexării fondului de salarii, creșterea acestuia poate fi folosită pentru a angaja lucrători suplimentari sau pentru a egaliza distribuția fondurilor între lucrători fără a ține cont de eforturile lor de muncă. Pe de altă parte, unii savanți consideră că, întrucât indexarea nu este direct legată nici de calitatea, nici de cantitatea, nici de rezultatele muncii, legarea acesteia de un tarif sau salariu în condiții moderne nu este recomandabilă și chiar dăunătoare. Prin urmare, fondul de plată ar trebui să fie indexat. În plus, distribuirea acestora din urmă ar trebui să fie efectuată în conformitate cu cantitatea, calitatea și productivitatea lucrătorilor.

Flexibilitatea microeconomică (internă) a salariilor se manifestă în două moduri: se stabilește dependența câștigurilor; în primul rând, din calitățile și meritele individuale ale angajaților (individualizarea salariilor), iar în al doilea rând, din rezultatele întreprinderii.

În mecanismul individualizării salariilor, experții occidentali evidențiază individualizarea condiției de angajare și individualizarea creșterilor salariale.

Odată cu individualizarea condițiilor de muncă, salariile sunt limitate de termenii acordurilor sectoriale, care stabilesc cotele salariale minime și coeficienții tarifari pentru toate categoriile de lucrători. În practică, totuși, astfel de obstacole în calea succesului sunt ocolite, deoarece fiecare întreprindere este liberă să determine tarifele reale. În același timp, „furcătura” tarifelor pentru fiecare categorie sau categorie de lucrători, de regulă, este atât de mare încât lucrătorii din categoria inferioară pot primi salarii mai mari decât lucrătorii cu calificări superioare. Atunci ratele minime și șansele din industrie își pierd sensul.

La întreprinderi, acordurile sectoriale privind evaluarea calității muncii sunt, de asemenea, supuse unor ajustări semnificative. Dacă la nivelul industriilor se ține cont de pregătirea profesională și de complexitatea funcțiilor îndeplinite, atunci la întreprinderi se ține cont din ce în ce mai mult de calitățile individuale ale angajatului.

Individualizarea majorărilor salariale include, potrivit economiștilor occidentali, cinci elemente care formează împreună un sistem integral. Printre acestea - determinarea mărimii salariului minim anual pentru fiecare categorie de lucrători, luând în considerare toate plățile; creșteri inegale ale câștigurilor în cadrul unei creșteri prestabilite a salariului general; refuzul de a indexa salariile pe măsură ce prețurile cresc; luarea în considerare a meritelor angajaților, și nu a vechimii acestora, așa cum a fost înainte, atunci când se decide cu privire la problema majorărilor personale ale salariilor; stabilirea procedurii de evaluare a meritului individual.

În primul rând, este foarte dificil să echilibrezi creșterile salariale mari și mici în cadrul unui anumit fond, deoarece este foarte dificil să aduci toate tipurile de muncă la un numitor comun. Ca urmare, în practică, creșterile salariale individuale se bazează nu atât pe metode științifice, cât pe evaluări arbitrare, subiective ale managementului, ceea ce, desigur, nu îmbunătățește climatul social la întreprinderi. De aici și consecințele ambigue ale aplicării sporurilor individuale în diferite întreprinderi.

În al doilea rând, potrivit unor experți, individualizarea salariilor pare adesea incompatibilă cu organizarea producției moderne, toți participanții la care sunt strâns interdependenți și interdependenți. Obiectiv, îi face pe muncitori să se gândească, în primul rând, la cum să îndeplinească mai exact toate comenzile superiorilor lor, reînviind astfel relațiile în producție conform lui Taylor. În manifestările sale extreme, individualizarea înlocuiește preocuparea pentru munca cu adevărat productivă cu dorința de spectacol. În acest sens, experții exprimă opinia că criteriile și metodele de evaluare a meritului individual ar trebui să devină mai flexibile, ținând cont de particularitățile muncii colective și prevăzând proceduri corective.

În ciuda tuturor deficiențelor și contradicțiilor sale inerente, individualizarea salariilor câștigă greutate mai răspândită în țările dezvoltate economic. În Statele Unite, 75% dintre companii folosesc forme netradiționale de remunerare. Se știe că în Japonia ponderea salariilor, în funcție de rezultatele individuale ale muncii și de starea financiară a companiei, ajunge la 25-30%.

Pentru Rusia, este cel mai important în stadiul actual să se dezvolte flexibilitatea salarială (atât externă, cât și internă). În același timp, flexibilitatea microeconomică a salariilor se realizează datorită individualizării sale și a dependenței cuantumului remunerației de performanța magazinului (departamentului) și a întreprinderii în ansamblu. De asemenea, este important să se introducă noi sisteme de remunerare (remunerarea pentru calificări, sistem de remunerare combinat).

Orice muncă prestată de un angajat în întreprindere trebuie să fie plătită. Această prevedere este înregistrată oficial în toate actele juridice de reglementare ale țării. Astfel, în domeniul relațiilor monetare, există 2 concepte cheie.

Remunerația muncii este una dintre ele. Al doilea este salariul. Tocmai aceasta este împărțirea pe care ne-o oferă actualul Cod al Muncii. În ciuda identității lor aparente, ei nu sunt același lucru. Să aruncăm o privire mai atentă asupra termenilor.

Ce este salariul?

Salariul este un fel de recompensă pentru munca prestată. Depinde de mulți indicatori: de calificările angajatului (categorie), volumul muncii prestate, condițiile acesteia, complexitate și calitate. Aceasta include și toate plățile care sunt de natură stimulativă și compensatorie.

Ce este salariul?

Acesta este un fel de sistem care stabilește și implementează plăți către personalul care lucrează pentru muncă. Este reglementată de legile în vigoare la moment, acte în care sunt consacrate normele, acorduri, contracte de muncă. Astfel de plăți sunt efectuate de către angajator. Acest concept este mult mai larg decât sensul „salarii”, deoarece acesta include nu numai sistemul de salarizare, ci și regulile de utilizare a timpului de lucru, standardele de muncă, intervalul de timp în care vor fi plătite salariile.

Tipuri de salarii

Astăzi există 2 tipuri de plată.

Forme și sisteme de remunerare la întreprindere

Conceptul de „salariu” este destul de eterogen. Include multe componente. Principalele sunt formele și sistemele de remunerare. În prezent, există o mare varietate de soiuri ale procesului de muncă, conform cărora se fac plăți pentru munca prestată. Au multe clasificări, dar pentru a înțelege domeniul relațiilor financiare și monetare, trebuie să vă familiarizați cu toate.

Salarizarea muncii: sisteme

Până în prezent, 3 sisteme de plată sunt reglementate legal.

Componentele sistemului tarifar

Un astfel de sistem se bazează pe mai multe elemente de bază.

Tipuri de sistem de remunerare tarifară (pe timp).

Formele și sistemele de remunerare pot diferi în funcție de tipul lor. Deci, acest sistem se caracterizează prin împărțirea în 2 tipuri:

1. Plata simplă bazată pe timp. Se bazează pe tariful. Cu alte cuvinte, se numește salariu oficial. Se ia în considerare și timpul pe care lucrătorul a lucrat. Dacă pentru o anumită perioadă (de exemplu, o lună) un angajat a mers la muncă toate zilele, atunci salariul său va fi identic cu salariul oficial. Dacă timpul de lucru nu a fost complet calculat, atunci câștigurile vor fi mai mici.
2. Salariile bonus de timp. La calcularea unui astfel de salariu, se oferă un bonus. Se stabileste ca procent din salariu. Valoarea dobânzii este reglementată de documentele legale relevante: un contract de muncă, un statut cu privire la bonusuri sau un ordin al șefului organizației.

Sistem de plată fără tarife (la bucată) și tipurile acestuia

Sistemul fără tarife are mai multe clasificări, care se bazează fie pe modul de organizare a muncii, fie pe modul de calcul al câștigurilor.

Să vorbim mai întâi despre prima clasificare.

• Plată individuală fără tarif (la bucată). Calculul ține cont de prețurile, precum și de cantitatea și calitatea produselor produse de un anumit angajat.
• Colectiv. Plata depinde de volumul și calitatea produselor produse de întreaga echipă.

Tipuri de sistem fără tarif în funcție de calculul câștigurilor

Există mai multe opțiuni pentru sistemul de lucru pe bucată.

1. Plata directă. Acumulat angajatului pentru cantitatea de produse fabricate la tarifele stabilite.
2. Progresiv bucată cu bucată. Acele produse care sunt fabricate peste norma sunt plătite la prețuri mai mari.
3. Lucru indirect la bucată. Este folosit de obicei pentru lucrări auxiliare. În acest caz, câștigurile lucrătorilor auxiliari depind de salariile lucrătorilor principali și sunt exprimate în procente.
4. Chordnaya. Suma de plată este stabilită nu pentru o anumită operațiune, ci pentru întreaga gamă de lucrări.

Tipuri de salarii stimulative

Există mai multe versiuni ale acestui sistem, permițându-vă să corelați salariul cu performanța lucrătorilor. Poate fi de mai multe tipuri.

Forme de remunerare

Formele și sistemele de remunerare sunt strâns legate între ele. Astăzi se are în vedere o formă de plată în principal monetară. Este produs în ruble. Însă legislația permite o altă formă - nemonetară. Ar trebui să se efectueze numai cu acordul angajatului, pe care îl exprimă în scris, și să nu depășească 20% din suma totală a câștigurilor. Există restricții cu privire la primirea salariilor sub formă de droguri, alcool, muniții și arme.

Concluzie

După cum puteți vedea, tipurile, formele și sistemele de remunerare sunt destul de diverse. Cu toate acestea, ajută să nu se piardă în procesul de muncă și să se bucure de munca lor, care ar trebui să fie plătită corespunzător.

PREZENTARE GENERALĂ

1. TIPURI DE SISTEME DE PLATĂ A MUNCII




2.3. Perioada postbelică
3. APLICAREA SISTEMELOR DE SALARII ÎN PRACTICĂ
3.1. Alegerea sistemelor de plată
3.3. Eficienţă

Având în vedere că salariile sunt una dintre caracteristicile semnificative ale relațiilor de muncă și, prin urmare, un instrument puternic de exercitare a controlului managerial, cu greu nu putem fi surprinși de dorința unor metode mai „eficiente și mai eficiente” de alocare a fondurilor. Totuși, ca metodă de control al managementului, sistemul de remunerare este un fel de compensare a presiunii exercitate la locul de muncă în raport cu lucrătorii, grupurile și reprezentanții acestora. Într-adevăr, multe cărți academice populare analizează deteriorarea și declinul sistemelor de remunerare ca un fenomen care exprimă interesele concurente ale managementului și ale angajaților, întrucât aceste interese sunt strâns legate de funcționarea unui astfel de sistem.

Prin urmare, este clar că sistemele de remunerare nu pot fi pur și simplu percepute ca programe structurale, modelate artificial, fixate prin clasificare pasivă sau tipologie simplă. Mai degrabă, sistemul de remunerare este un proces în care apar probleme în ceea ce privește exercitarea alegerii, implementarea, acțiunea și influența. Acest capitol examinează sistemele de salarizare într-un sens larg, oferă o privire de ansamblu asupra formelor adoptate în diferitele metode de distribuire a salariilor și, de asemenea, discută aspecte legate de funcționarea acestora.

Capitolul este împărțit în trei părți principale.

Prima identifică principiile care stau la baza diferitelor sisteme de salarizare și apoi descrie caracteristicile unui număr de sisteme.

A doua parte oferă o privire de ansamblu asupra tendințelor de utilizare a sistemelor de plată care s-au dezvoltat de-a lungul anilor, acordând o atenție deosebită cazurilor de utilizare a diferitelor sisteme în perioada postbelică, și se încheie cu evaluări ale metodelor utilizate în prezent.

Al treilea capitol tratează aplicarea în practică a sistemelor de remunerare, evaluând relația dintre sistemele de remunerare, obiectivele managementului și mediul organizațional, precum și între funcționarea sistemelor de remunerare și impactul acestora asupra angajaților, managerilor și organizației în ansamblu.

Cu toate acestea, în primul rând, este important să se definească diferențele dintre conceptul de sistem de remunerare și alte concepte, de exemplu, structura remunerației și nivelul remunerației. Aceste concepte sunt adesea foarte strâns legate de sistemul de remunerare, dar pozițiile analizei sunt diferite. O structură de salarizare sau clasificare este o sistematizare rațională, o ordonare a activităților, dezvoltată adesea pe baza unei evaluări a performanței muncii și reflectând de obicei diferitele roluri (funcții ale postului) și contribuția acestora la activitățile organizației. Nivelul salariului determină suma sau rata pe care o primește un angajat și se formează de obicei prin aplicarea combinată a sistemului și a structurii de salarizare. Deși metodele strâns legate de dezvoltarea și funcționarea sistemului de salarizare sunt asociate cu dezvoltarea unei structuri de salarizare sau stabilirea unui nivel de salarizare, ele sunt separate analitic și luate în considerare separat aici.

1. TIPURI DE SISTEME DE PLATĂ A MUNCII

Se poate face o distincție largă între sistemele de remunerare bazate pe două principii fundamentale: timpul și performanța. Plata în timp poate fi privită relativ pe scurt în termeni structurali și administrativi și poate fi caracterizată în termeni relativ simpli. Salariatul este plătit pentru șederea sa la locul de muncă pentru o perioadă de timp prestabilită. Și salariile sunt determinate pe baza acestei perioade de timp ca o rată orară, un salariu săptămânal sau un salariu anual. Ocazional, salariile pe timp sunt completate de salarii bazate pe performanță, prin care salariul temporar poate fi folosit și ca criteriu de plată alternativă în cazul în care un angajat nu îndeplinește standardele minime de performanță.

Dimpotrivă, conceptul de salariu după cantitatea de muncă – după realizări, după rezultatele muncii (plata pentru performanță) – include o gamă largă de sisteme diferite. Se consideră că acestea variază în funcție de unitatea particulară de performanță (individuală sau colectivă) și de natura rezultatului, de exemplu, sub forma unui rezultat final sau a contribuției unui angajat (Purcell, 1992). Acești doi indicatori sunt prezentați în fig. 1, care reflectă principalele sisteme bazate pe cantitatea de muncă.

Orez. 1. Tipuri de sisteme de remunerare a muncii bazate pe rezultatele muncii

1.1. Sisteme de plată bazate pe performanță

Remunerarea forței de muncă în funcție de rezultate

Pe parcursul acestui capitol, plata bazată pe performanță este utilizată pentru a defini stimulentele tradiționale pentru lucrătorii individuali din producție. În forma lor cea mai simplă, astfel de forme sunt prezentate ca o schemă de lucru la bucată. Cu plata „directă” la bucată, o rată fixă ​​la bucată este plătită pe unitatea de muncă, în timp ce plata „diferențiată” la bucată (progresiv la bucată) plătește o rată pentru un anumit nivel de producție plus un cost mai mare pentru depășirea cota de ieșire. Alternativ, plata bazată pe performanță este uneori bazată pe timp. De exemplu, într-un sistem bazat pe timp, salariile depind de diferența dintre timpul efectiv necesar pentru a finaliza munca și timpul la curs. Stabilirea tarifelor și timpilor se bazează pe cercetarea muncii, care la rândul său include analiza practicilor de muncă (o evaluare atentă a modului „cel mai bun” de a face treaba) și raționalizarea forței de muncă (timpul necesar pentru a finaliza o sarcină, corelat cu gradul de efort depus la locul de muncă).

Comision

Acesta este un sistem de salarizare utilizat în principal în rândul reprezentanților comerciali, a căror muncă este plătită cu o cotă din volumul vânzărilor. Comisioanele pot fi singura sursă de venit sau pot fi utilizate împreună cu salariul de bază și/sau bonusurile individuale.

Premii individuale

Bonusurile individuale sunt plăți neconsolidate alături de câștigurile de bază. Acestea sunt legate de atingerea unor obiective specifice, care pot avea legătură cu performanța financiară, finalizarea proiectului sau alți indicatori ai performanței individuale. Bonusurile individuale sunt de o importanță deosebită la nivel de conducere atunci când plata este legată de indicatori financiari, cum ar fi câștigul pe acțiune, câștigurile din capitaluri proprii, fluxurile de numerar și câștigurile. Aceste scheme sunt adesea autoreglabile într-o anumită măsură, un bonus fiind plătit automat atunci când anumite obiective sunt atinse.

Plata legata de realizari

Conceptul de salariu în funcție de performanță este utilizat în acest capitol, inter alia, pentru a defini tipul de sistem de plată care leagă plata de îndeplinirea angajaților a obiectivelor cuantificate. Cu toate acestea, acest sistem diferă de sistemul individual de plată a primelor în mai multe privințe.

În primul rând, plata aferentă realizării se bazează pe o gamă mai largă de potențiale obiective de performanță. Acestea includ obiective financiare sau bugetare, dar pot include și o serie de obiective mai concentrate, individuale - scrierea unui raport specific, îmbunătățirea evidenței personale în industria serviciilor etc.

În al doilea rând, relația dintre productivitate și salarii nu este mecanică: munca este evaluată mai întâi, iar evaluarea deja generalizată duce apoi la o creștere a salariilor.

În cele din urmă, salariile în cadrul unui astfel de sistem iau mai multe forme diferite. Un anumit nivel de productivitate poate avea ca rezultat, de exemplu, un câștig pe o scară fixă, o creștere procentuală a zonei salariale (adică, un nivel fără a stabili valoarea câștigului) sau un număr de posibile puncte de „nivel” în cazuri unde valoarea maximă este atinsă pe o scară bazată pe îndatoririle oficiale.

1.2. Sisteme colective de plată bazate pe rezultate

Salariile zilnice planificate

Acest tip de schemă de remunerare presupune un sistem de plată bazat pe timp sau bonus pentru un grup de lucrători, de obicei angajați în muncă manuală, în interiorul sau în afara întreprinderii, pentru un nivel de producție fix și predeterminat. Ca o variație a acestui sistem, există un salariu zilnic planificat gradat, în care angajații pot alege să efectueze unul dintre nivelurile posibile de producție, fiecare dintre acestea corespunzând unei rate diferite de remunerare.

Premii colective

Schema de bonusuri colective funcționează în mod similar cu schemele de bonusuri individuale, adică plata unei sume forfetare este determinată de atingerea anumitor obiective cantitative. Evident, diferențele sunt că în acest caz obiectivele se bazează pe performanța echipei, cu un bonus plătit tuturor membrilor echipei. Pot fi utilizate mai multe scopuri: în această schemă într-o fabrică de bere, lucrătorii din producție primesc un bonus pentru producția fiecărui butoi de bere peste 10.750 de barili pe săptămână, în timp ce personalul poștal din departamentul de sortare a coletelor primește un bonus de echipă dacă numărul de parcelele sunt sortate în funcție de rata planificată.

Împărțire a profitului

Practic, toate schemele de împărțire a profitului pot fi împărțite în scheme în care primele în numerar sunt plătite pe profit și în scheme în care primele pe profit sunt distribuite sub formă de acțiuni. În Regatul Unit, o altă distincție poate fi făcută prin distincția între primele aprobate și cele neaprobate: în primul caz, stimulentele fiscale sunt oferite pentru acele scheme care îndeplinesc anumite cerințe structurale și administrative (a se vedea SCHEME PARTICIPAȚIA ANGAJATĂRILOR LA PROFITUL COMPANIEI ȘI CAPITALUL ACTIONAL).

Participarea la venituri

Aceste scheme implică bonusuri colective bazate pe productivitatea forței de muncă din atelier sau din întreaga întreprindere. Recompensele pot fi legate de producție, ca în Planul Scanlon, sau de vânzări, ca în Planul Rucker. Astfel de scheme impun crearea unui raport de referință între volumul sau valoarea vânzărilor și statul de plată, cu definirea unor îmbunătățiri ulterioare ale acestui raport, conducând la plata unui bonus.

1.3. Sisteme de compensare pe bază de contribuții individuale

Plata bazată pe abilități

Salariul bazat pe abilități sau pe competențe este un sistem în care creșterea salariului unui angajat depinde de dobândirea de noi abilități. Dar rareori atunci când o creștere a salariilor depinde doar de dobândirea de noi competențe de către un angajat, de obicei aceste scheme se încadrează în creșterea generală a salariilor. Formele adoptate pentru creșterea salariului pot fi o creștere unică asociată cu dobândirea finală a unei anumite abilități sau se pot referi la o structură de salarizare specifică care permite creșteri de salariu pe o scară stabilită pe măsură ce abilitățile sunt dobândite.

Plata pentru servicii

O schemă de salarizare bazată pe meritul angajaților include multe dintre caracteristicile diferitelor sisteme de remunerare bazate pe performanță descrise mai sus. Astfel de scheme de plată se corelează, de asemenea, cu evaluarea realizărilor individuale, determinând astfel evaluarea generală a performanței, la rândul lor, asociată cu diferite forme de creștere a salariilor. Principala diferență a acestui sistem constă în natura criteriilor de realizare utilizate. În schemele de salarizare bazate pe merit, angajații sunt evaluați în funcție de contribuția pe care o fac la o activitate, în special de comportamentele sau caracteristicile lor specifice. Pentru „mai favorabil”, având, mai degrabă, o expresie calitativă, criteriile includ factori precum:
- abilități de conducere și planificare,
- motivatie personala,
- fiabilitate,
- initiativa sau
- flexibilitate.

Deși s-au făcut distincții între schemele de măsurare a performanței bazate pe rezultate cantitative și schemele de intrare calitative, în realitate multe organizații folosesc ambele scheme. Cu alte cuvinte, creșterile salariale pentru angajați depind de performanța angajatului, măsurată atât prin criterii cantitative, cât și calitative. Mai mult, mai recent, conceptul de „plata bazată pe performanță” a fost adesea folosit pentru sistemele de salarizare care includ evaluarea angajaților pe baza contribuției lor, a rezultatelor sau a unei combinații a ambelor.

1.4. Sisteme de plată a contribuțiilor colective

Programul de acționare a angajaților

În timp ce programele Planului de deținere a acțiunilor angajaților (ESOP) se referă mai mult la proprietate și control, ele pot fi totuși explorate în această secțiune. Sunt un sistem de remunerare colectiv bazat pe contribuții în care o organizație dobândește capital, de obicei sub forma unui împrumut bancar, pentru a cumpăra acțiuni la o companie pentru angajați. Angajații își primesc remunerația sub formă de acțiuni distribuite și dividende primite ca urmare a activității.

Diagramele de mai sus nu se exclud reciproc. Organizațiile folosesc uneori un set de sisteme de plată bazate pe performanța individuală, de grup sau corporativă pentru a atinge o varietate de obiective de management, care la rândul lor sunt susținute de rate bazate pe timp. Totuși, este, de asemenea, evident că prevalența anumitor sisteme de remunerare în practică depinde de locul și momentul aplicării acestora.

2. TENDINȚE ÎN DEZVOLTAREA SISTEMELOR DE PLAȚĂ

Atunci când se evaluează tendințele de utilizare a sistemelor de plată la nivel internațional, este important să se evite generalizarea. Aplicarea diferitelor sisteme este foarte dependentă de mediul național sau cultural. Acest lucru se poate datora parțial modelelor diferite de industrializare din țară. Apariția anumitor tipuri de sisteme de plată poate depinde de ritmul și procesul de dezvoltare industrială, precum și de anumite industrii și piețe de produse. Evident, țările nu vor fi aceleași în acest sens.

Mai mult, valoarea și viabilitatea sistemului de remunerare este legată de valorile, atitudinile și credințele de bază susținute de cultura națională. După cum subliniază F. Trompenars:

„Internaționalizarea vieții de afaceri necesită mai multe cunoaștere a culturii din alte țări. Salariile bazate pe performanță, de exemplu, pot funcționa bine în cultura în care a fost pregătit creatorul: Statele Unite ale Americii, Țările de Jos și Regatul Unit. În culturile colectiviste precum Franța, Germania și cea mai mare parte a Asiei, un astfel de sistem nu va avea succes, cel puțin în versiunea sa anglo-saxonă.”

(Trompenaars, 1993)

Materialul cel mai utilizat în această secțiune descrie tendințele de dezvoltare a sistemelor de plată în Marea Britanie și SUA. Totuși, acolo unde este posibil, sunt citate și datele existente privind dezvoltarea acestei zone în Europa continentală și Japonia, subliniind caracteristicile naționale și culturale ale aplicării în practică a sistemelor de salarizare.

2.1. Perioada inițială de dezvoltare

Întrucât „legătura de bani” este un aspect central al angajării și al relațiilor de muncă, este posibil să se urmărească funcționarea sistemelor de plată în urmă cu mulți ani. După cum sa menționat, există mai multe principii de bază ale sistemelor de salarizare și, deși pot exista diferențe semnificative în detalii tehnice, un număr limitat de scheme de salarizare sunt aplicabile în prezent. Ca urmare, se poate găsi confirmarea, deși nu completă, a corespondenței unor sisteme cu o anumită perioadă de timp.

Formele originale de plăți stimulative pot fi găsite deja în civilizațiile antice. O serie de scriitori au atras atenția asupra folosirii de către babilonieni a stimulentelor bazate pe rezultatele producției de petrol. În 604 î.Hr. NS. țesătorii își primeau veniturile sub formă de hrană, a cărei cantitate depindea de performanța țesătorului sau a țesătorului (Peach și Wren, 1992). Cu toate acestea, în secolele care au urmat, doctrinele și filozofiile predominante au slăbit dezvoltarea sistemelor de stimulente și, în schimb, sistemele de salarizare bazate pe muncitori au început să prolifereze. Conceptul roman de „verum pretium”, sau „cost adevărat”, a implicat plata unei valori aproximative pentru suma de muncă investită. Această abordare a fost urmată de conceptul ecleziastic de „justum pretium” sau „prețul just”, bazat pe costul de producție. Aceasta, la rândul său, a condus la condamnarea speculațiilor excesive și, de asemenea, a confirmat existența unui climat nefavorabil pentru stimulente (Peach și Wren, 1992).

În Evul Mediu timpuriu și în feudalism, au apărut exemple de salarii la bucată pentru muncitorii agricoli (Marriot, 1961). Cu toate acestea, abia la sfârșitul Evului Mediu o astfel de schemă a devenit cea mai răspândită. De exemplu, Lipson (1961) a subliniat importanța schimbării dreptului de proprietate asupra materiilor prime pentru modificarea salariilor. În Evul Mediu, în stadiul apariţiei „gospodăriilor familiale (gospodăreşti)” şi „breslelor”, materiile prime au devenit proprietatea capilor de familie sau meşteşugari, iar produsele erau folosite în ferma producătorului. În etapa „producție la domiciliu”, care a durat din secolele XVI-XVIII, lucrarea se făcea în casă, iar materialul era furnizat de către angajator. Acest lucru l-a determinat pe artizan să devină un muncitor cu plată pe produs. Următoarea etapă a fost industrializarea și apariția fabricilor, care a marcat un punct de cotitură în dezvoltarea sistemelor de salarizare.

2.2. Perioada inițială a industrializării și trecerea la secolul XX.

Apariția unei societăți industriale a introdus schimbări fundamentale în organizarea producției și a necesitat dezvoltarea unor noi tipuri de sisteme de plată. Natura sistemelor de plată dezvoltate este, de asemenea, strâns legată de schimbările în principiile economice subiacente care susțin procesul de industrializare.

Industrializarea a mutat producătorii din gospodării direct în sistemul fabricii aflat sub controlul angajatorului. În termeni generali, metodele de plată consistente au devenit un factor important în menținerea controlului managerial. Cu toate acestea, natura sistemului de remunerare utilizat la momentul respectiv este, de asemenea, legată de convingerile predominante despre ceea ce motivează și stimulează productivitatea angajaților. E. Peach și D. Pen (Peach și Wren, 1992) indică o schimbare în gândirea economică care a ajuns să susțină utilizarea mai largă a recompenselor. Ei scriu, din punct de vedere mercantilist, că „este bine cunoscut... că resursele limitate într-o anumită măsură stimulează dezvoltarea industriei... (de exemplu, scăderea salariilor în industria lânii devine o binefacere și un avantaj fără a provoca prea mult rău săracilor...) ”, a făcut loc reprezentărilor lui Adam Smith. Punctul său de vedere era mai înclinat către nevoia de recompense stimulative. Adam Smith credea că un nivel mai înalt al remunerației de performanță „este asociat cu o performanță mai ridicată. După cum a remarcat A. Smith: „Remunerația progresivă a muncii... crește zelul muncitorilor obișnuiți. Salariile lor stimulează producția... (și) acolo, acolo unde salariile sunt mari, prin urmare, vom găsi muncitori mai energici, harnici și ageri decât acolo unde salariile sunt mici” (Smith, 1969).

Există dovezi că în primele etape ale industrializării, la sfârșitul secolului al XVIII-lea și începutul secolului al XIX-lea, schemele de preț la bucată erau folosite pentru fabricile de bumbac, mecanici, mineri de cărbune și alți muncitori de magazine. La sfârşitul secolului al XIX-lea. salariile proporționale la bucată s-au răspândit, în special pentru munca la domiciliu, confecții, producție de pantofi etc. tinichigii. Totuși, după cum notează H. Gospel, „în secolul al XIX-lea, cei mai mulți muncitori primeau salarii la un nivel de timp, al cărui nivel era fixat conform ratelor general acceptate” (Gospel, 1992).

Abia aproape un secol mai târziu, în lucrările lui F.W. Taylor, sistemul de remunerare a primit o altă dezvoltare semnificativă. Contribuția deosebită adusă de F.W.Taylor la începutul secolului a fost întruchipată în școala de management științific, ale cărei principii se bazează pe determinarea sistematică a costului muncii pentru stabilirea salariilor. Mai degrabă, bazându-se pe idei intuitive, a dezvoltat F.W. Taylor metode de raționalizare a forței de muncă, explorarea tehnicilor și a calendarului care au devenit baza pentru multe dintre sistemele de plată a performanței individuale și de grup discutate mai devreme.

Răspândirea principiilor taylorismului în afara Statelor Unite, și anume în Marea Britanie și Europa continentală, a fost lentă și inegală. Cu toate acestea, după Primul Război Mondial și în timpul anilor 1920. utilizarea schemelor de salarizare tayloriste în Marea Britanie a devenit mai răspândită, mai ales în industria ingineriei. În anii 1930. Sistemul lui C. Bedo a dat un impuls suplimentar răspândirii schemelor de salarizare la bucată, care erau considerate „mai eficiente” decât F.W. Taylor, a implementat natura „științifică” a raționalizării forței de muncă, definind odihna și pauzele pentru angajați în timpul muncii.

Până la începutul anului 1917, aproximativ 1/3 dintre firmele de constructii de mașini utilizau scheme la bucată. Până în 1926, ponderea montatorilor a căror forță de muncă era plătită conform acestei scheme era de 51%, iar până în 1938 a crescut la 62%, în timp ce peste 80% dintre strungari și montatori primeau o formă de plată bazată pe rezultatele muncii (Evanghelia). , 1992).

În timp ce proliferarea salariilor la bucată a rămas tendința dominantă de-a lungul secolului al XIX-lea și în secolul al XX-lea, trebuie făcute două avertismente. În primul rând, cel puțin în Marea Britanie, majoritatea lucrătorilor au continuat să primească salarii în funcție de timp (Gospel, 1992). În al doilea rând, pe lângă lucrul bazat pe timp și la bucată, s-au folosit și alte sisteme de plată, deși mult mai rar.

Chiar și atunci, schemele de plată bazate pe meritele lucrătorilor și alte evaluări ale muncii erau destul de bine cunoscute. La începutul secolului al XVIII-lea. Robert Owen a folosit evaluarea performanței în fabricile sale de textile New Lanark ca mijloc de a recunoaște lucrătorii onorați și de a-i încuraja pe cei mai puțin capabili să-și îmbunătățească performanța. Salariile bazate pe performanță au început să fie folosite pentru profesori la începutul anilor 1860. Între timp, la sfârșitul anilor 1890. D. Schloss a propus, spre deosebire de indicatorii cantitativi, să se utilizeze indicatori calitativi ai muncii ca bază de remunerare. El a notat:

„În unele cazuri, când o rată fixă ​​sau minimă este completată de plăți de bonusuri, cuantumul acestor sporuri depinde mai mult de indicatorii calitativi, mai degrabă decât cantitativi, ai performanței în muncă, exprimați, pentru evitarea pierderilor, în îmbunătățirea rezultatelor obținute etc. Exemple ale acestei metode pot fi găsite în activitățile căilor ferate. Inginerii primesc adesea bonusuri în funcție de economia utilizării cărbunelui sau petrolului, precum și bonusuri bazate pe corectitudinea respectării programelor de tren și, în plus, primesc bonusuri speciale la salariile lor obișnuite pentru diligența și discreția specială care au evitat situațiile de urgență. .

(Schloss, 1898)

Deși este destul de dificil să se obțină informații exacte și adecvate pentru o schemă de plată pentru merit, în această perioadă a fost inclus în listă un alt sistem de împărțire a profitului (vezi PARTICIPAREA ANGAJATĂRILOR LA PROFIT ȘI CAPITALUL ACȚIONAL ÎN KONL PANIA). Prima dovadă a utilizării schemelor de împărțire a angajaților pentru profitul unei organizații datează din 1775, când acestea au fost susținute de economistul francez A.R.D.Turgot și utilizate de firma de construcții pariziană Maison Leclaire. Sistemul a fost menținut pentru a încuraja lucrătorii să producă mai mult cu mai puțin, deoarece câștigurile lor au devenit dependente de marjele de profit (Peach și Wren, 1992). Cu toate acestea, abia la sfârșitul secolului al XIX-lea. aplicarea practică a sistemului de împărțire a profitului a devenit mai răspândită. În Statele Unite, până în 1987, această schemă a fost folosită de peste 30 de companii; în Marea Britanie, interesul pentru ea a crescut în anii 1880-1890, ulterior acest interes a fost reînnoit abia înainte și după Primul Război Mondial.

2.3. Perioada postbelică

În perioada postbelică a continuat răspândirea salariilor la bucată. De exemplu, în Marea Britanie ponderea lucrătorilor în producție acoperită treptat de un astfel de sistem a crescut de la 1/3 în 1938 la 40% în 1951 (Behrend, 1959). Această creștere a fost asociată cu presiunea simultană din partea pieței muncii și a pieței produselor. De exemplu, H. Berend, observând că aproximativ 1/3 dintre firmele pe care le-a studiat la mijlocul anilor 1950, și-au schimbat sistemele de salarizare, a susținut că există diverse motive pentru aceasta, inclusiv nevoia de a satisface numărul tot mai mare de comenzi, dorința de a reduce costurile cu forța de muncă și nevoia de a rezista presiunilor sindicale de a scurta săptămâna de lucru.

Importanța continuă și tot mai mare a salariilor la bucată a sporit interesul politicienilor și cercetătorilor pentru funcționarea acestui tip de salarii. În general, această abordare a adus treptat dezamăgire, iar unii cercetători au devenit din ce în ce mai conștienți că a fost sursa multor dintre dificultățile cu care se confruntă Marea Britanie în anii 1960 și 1970. Modificările în sistemele de plată care au avut loc în această perioadă pot fi caracterizate ca o manifestare a unei reacții negative la sistemul de plată la bucată.

Mai multe studii au evidențiat unele dintre dificultățile asociate cu utilizarea sistemului de rată la bucată, care a distorsionat funcționarea acestuia (Lupton, 1963). Ele arată importanța comportamentului grupului de lucru, și în special a normelor la locul de muncă, în reglementarea informală a modelelor de muncă și a schemelor de plată și în subminarea efectelor lor de stimulare. De exemplu, în unele cazuri a fost evident că lucrătorii își ajustau în mod deliberat producția sub nivelurile realizabile, folosind rate de producție și sancțiuni sociale pentru a-și stabiliza câștigurile. Alte exemple demonstrează că „lipsa” sau „excesul” de timp influențează disponibilitatea angajaților de a depune efortul de a primi bonusul.

Alte studii s-au concentrat mai mult pe impactul muncii la bucată asupra nivelului și structurii salariilor. Raportul „The Pay-Per-Work System” (1968) al British National Board for Prices and Income (CNBPI) a concluzionat că munca la bucată duce la fluctuații „excesive” ale salariilor cu scăderea ratelor de timp sau creșterea prețurilor contractuale și, de asemenea, a notat că salariile anormale erau comune. Raportul afirmă că rata medie de fluctuație este de 4% pe an și observă că „câștigurile în fluctuații tind să fie atât de neuniform distribuite între diferitele grupuri de lucrători, încât duc la anomalii salariale care necesită creșteri selective ale dimensiunii minime ale salariile sau veniturile muncitorilor ”(NBPI, 1968).

Concluziile raportului NBPI s-au reflectat în analiza Comisiei Donovan a relațiilor industriale din Regatul Unit, unde munca la bucată a fost percepută nu numai ca o sursă de fluctuații salariale, ci a fost asociată și cu o activitate industrială informală dezvoltată, cu proliferarea practicilor restrictive și general „ informalitatea, fragmentarea şi autonomia” relaţiilor industriale.la locul de muncă.

Problemele abordate în această lucrare s-au reflectat în mai multe evoluții din domeniile științific, politic și practic. Domeniul științific a început să conteste premisele care stau la baza managementului științific, în special credința că lucrătorii sunt conduși în primul rând de considerente economice. Lucrările inovatoare la uzina Hawthorne din Statele Unite au evidențiat importanța abordărilor sociale ale relațiilor la locul de muncă, care, la rândul lor, generează analize mai sofisticate ale științei comportamentale ale „relațiilor umane”. Pe baza concepției conform căreia angajații au o serie de „nevoi” pe care caută să le satisfacă la locul de muncă, comportamentaliștii pun mult mai mult accent pe recompensele non-monetare (vezi MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE).

Dorința politicienilor britanici de a depăși fluctuațiile salariale și dificultățile asociate ratelor la bucată s-a reflectat în încercările de a realiza reforme prin implicarea unui terț: Comisia pentru Relații Industriale (CIR, Commission on Industrial Relations) în perioada 1969-1975. și Serviciul Consultativ de Conciliere și Arbitraj (ACAS). Deși aceste organisme funcționează în moduri foarte diferite, dorința lor comună de „îmbunătățire a relațiilor de producție” duce inevitabil la apariția unor interese comune legate de starea sistemelor de salarizare. Desigur, practica metodologică a CIR s-a preocupat de analiza sistemelor de plată organizaționale (CIR, 1974), în timp ce ACAS a continuat să ofere consiliere cuprinzătoare cu privire la proiectarea și implementarea sistemelor de plată. Mai mult, organismele guvernamentale de succes au implementat politici de reglementare a veniturilor, însoțite de sprijinul acordurilor de productivitate, pentru a crea o bază „solidă” pentru salarii mai mari. Aceste acorduri au fost parțial concepute pentru a schimba o anumită inflexibilitate în structura ocupării forței de muncă la locul de muncă prin creșterea câștigurilor în schimbul unei mai mari flexibilități a lucrătorilor.

În cele din urmă, au fost aduse o serie de modificări practice în sistemele de plată. În primul rând, există motive întemeiate să credem că interesul pentru schemele de plată pentru merit a crescut treptat. R. Marriott, folosind observațiile făcute de Institutul Britanic de Guvernare, a scris la sfârșitul anilor 1950: „Atât în ​​Statele Unite, cât și în Regatul Unit, a existat o creștere a interesului pentru schemele de bonus cunoscute sub numele de „evaluarea performanței angajaților” sau“. schema de plată a bonusurilor bazată pe evaluarea individuală „” (Marriot, 1961).

R. Marriott face referire și la un sondaj american pe 231 de firme, care a arătat că mai mult de jumătate (52%) au folosit metoda de evaluare a calităților profesionale ale unui angajat, iar un sondaj realizat cinci ani mai târziu a arătat o valoare ceva mai mică, dar totuși număr semnificativ de companii (40%) care au folosit acest sistem. Totuși, mai surprinzător, acest tip de schemă de plată a fost folosit mai mult în sectorul privat pentru muncitori manuali, supraveghetori (maiștri, maiștri etc.) și funcționari. Acest lucru poate fi explicat prin faptul că astfel de scheme erau considerate la acea vreme un mijloc eficient de depășire a punctelor slabe ale sistemului la bucată. Astfel, meritul a fost văzut ca o bază pentru recompensarea lucrătorilor cărora nu li se putea aplica salariul la bucată, precum și o oportunitate de a încuraja o mai mare flexibilitate și un accent mai mare pe performanță prin includerea acestui factor în evaluarea globală a muncii.

În al doilea rând, la acea vreme, schemele de salarizare bazate pe ratele de producție zilnice planificate erau foarte populare. Practic, ele au fost văzute ca o oportunitate de a menține un control managerial mult mai mare asupra costurilor cu salariile decât era posibil cu schemele tradiționale la bucată (NBPI, 1968).

În al treilea rând, prăbușirea iluziei de a stimula lucrătorii manuali a determinat unele organizații să abandoneze cu totul un astfel de sistem (Smith, 1989). Dezamăgirea treptată nu a însemnat o pierdere completă a interesului pentru sistemele de salarizare inovatoare, ci în anii 1980. a avut o schimbare decisivă în sfera intereselor organizațiilor în sistemele de plată.

2.4. Sisteme moderne de plată

Cercetările au arătat că Regatul Unit a suferit recent schimbări semnificative în sistemele sale de plată. De exemplu, un sondaj ACAS (ACAS, 1988) a constatat că aproape 40% dintre companiile chestionate și-au schimbat sistemul în ultimii trei ani. O analiză ulterioară a acestor schimbări a arătat prezența unui număr de tendințe și probleme care diferă de cele anterioare. În primul rând, a existat o controversă tot mai mare în legătură cu utilizarea sistemelor de salarizare bazate pe performanță sau pe merit, mai degrabă decât sistemele tradiționale de salarizare bazate pe performanță (muncă la bucată). În plus, aceste dispute au condus la o extindere semnificativă a domeniului de aplicare a unor astfel de sisteme. În al doilea rând, concentrarea intereselor politicienilor și practicienilor s-a mutat către dezvoltarea unor sisteme de salarizare „îmbunătățite” pentru lucrătorii non-manuali, spre deosebire de concentrarea anterioară pe muncitorii manuali. După cum și-a rezumat I. Smith (1989) punctul de vedere, „singurul grup de muncitori care nu a suferit nicio schimbare în cultura remunerării sunt muncitorii de producție”. În al treilea rând, interesul pentru sistemele de bonusuri colective a crescut într-o anumită măsură, în special în schemele de participare a angajaților. Cu toate acestea, proporția lucrătorilor acoperiți de această schemă de salarizare este încă relativ mică. Să aruncăm o privire pe rând la toate aceste trei tendințe.

O trecere în revistă a literaturii de consultanță și a unei cantități mari de literatură analitică a determinat că în ultimii ani a predominat controversa asupra schemelor de plată pentru indicatorii individuali de atingere a rezultatelor finale și a meritului. Nu există un consens în literatura de specialitate cu privire la viabilitatea și valoarea unor astfel de scheme de plată individuale. De exemplu, trebuie remarcat faptul că unii dintre cei mai autoriți „guru în management” au fost foarte critici cu privire la acest lucru în lucrările lor. W. E. Deming a definit plata pe merit ca o „boală fatală” și ca fiind unul dintre cele 14 puncte care reflectă factorii de dezvoltare a producției moderne, a stabilit necesitatea „eliminării unei astfel de scheme de plată”. Moss Kanter a criticat ideea că numai lucrătorii individuali sunt responsabili pentru rezultatele lor și a sugerat că crearea unei relații „clare” între salariu și performanță este o sarcină dificilă pentru multe grupuri de profesioniști. Între timp, spre deosebire de recompensele individuale pentru muncă, Peters a pus un accent mai mare pe schemele de performanță de grup ca o modalitate de a îmbunătăți productivitatea organizațională.

Cu toate acestea, acest scepticism a fost pus în contrast cu opiniile alternative ale liderilor care susțin cu putere plata bazată pe performanță. De exemplu, Confederația Industriei Britanice (CBI, 1988) vorbește despre necesitatea unui sistem de salarizare care „se concentrează pe realizările și nevoile lucrătorilor individuali”. La fel de semnificativ, guvernul conservator care a condus statul în anii 1980 a încurajat puternic introducerea unui sistem de salarizare bazat pe performanță în sectorul public. Așa cum se precizează în Carta cetățeanului (1991), „sistemul de plăți din sectorul public ar trebui să se bazeze pe o relație regulată și directă între contribuția unei persoane la standardele de furnizare a serviciilor și remunerarea acesteia”.

Lăsând retorică deoparte, este clar că schemele de plată bazate pe performanță sau pe merit câștigă în popularitate. Un sondaj recent realizat de Institutul pentru Cercetare Politică (Casey et al., 1991) a constatat prevalența unor astfel de modele pe două piețe regionale de muncă și a concluzionat că „individualizarea salariilor are într-adevăr loc”.

În ceea ce privește schimbarea domeniului de interes, adică motivele pentru a afirma că schemele de plată bazate pe indicatori ai realizărilor individuale sunt comune la toate nivelurile organizației, precum și în diferite sectoare ale economiei. Sondajul britanic privind relațiile industriale la locul de muncă (WIRS), realizat în 1990 (Millward și colab., 1992), a constatat că salariul bazat pe merit este cel mai aplicabil la nivelurile superioare ale organizației, unde acoperă aproximativ 40 % din personalul de mijloc și managerii de top. Cu toate acestea, acest sistem este utilizat și pentru aproximativ 1/3 (31%) din personalul funcționarilor de birou și al angajaților administrativi și chiar și pentru aproape 1/4 (21%) din personalul muncitorilor manuali calificați. Apariția salariilor bazate pe merit în diverse sectoare este văzută ca un factor de creștere a importanței sale în sectorul public. Un sondaj realizat de Institutul pentru Managementul Resurselor Umane/Consiliul Național de Dezvoltare Economică a constatat că plata de merit este utilizată în 37% dintre organizațiile din sectorul public, deși este mai puțin frecventă acolo decât în ​​sectorul privat. Deci, pentru cei aproximativ 500.000 de funcționari publici neproductivi ale căror salarii sunt influențate direct de guvern, evaluarea performanței este acum o parte importantă a stabilirii salariilor pentru majoritatea gradelor. În prezent, în administrația locală, aproximativ jumătate dintre administrațiile locale aplică această schemă și pentru majoritatea managerilor de top.

Problema repartizării plăților în funcție de indicatorii individuali de realizare a rezultatelor finale necesită certitudine în mai multe aspecte. În primul rând, sistemul de salarizare pe timp, sau salariile pe oră, rămâne cea mai importantă bază pentru salarizare în Marea Britanie. Sondajul ACAS (ACAS, 1988), de exemplu, a constatat că două treimi din organizații plătesc o rată de salariu în funcție de timp pentru cel puțin unii dintre angajații lor. În plus, în timp ce creșterile salariale bazate pe merit se răspândesc treptat, în multe organizații, creșterile salariale bazate pe merit sunt susținute și de creșteri generale concomitente ale salariilor; cu alte cuvinte, plata după merit este încă cireașa de pe tort.

În al doilea rând, după cum s-a subliniat mai sus, este important de reținut că există fluctuații interculturale semnificative în popularitatea salariilor pentru rezultatele individuale legate de rezultate. Acest lucru se reflectă în diferitele sfere de acțiune ale acestui tip de remunerare. În SUA, de exemplu, o astfel de schemă este folosită destul de larg. O analiză din 1986 efectuată de Asociația Americană a constatat că aproape toate eșantionul de firme din AAA s-a bazat pe evaluările anuale ale performanței pentru a determina deciziile de plată. Acest lucru este susținut în principal de practica consacrată de stabilire a salariilor în companiile mari, care arată că 80% dintre companii utilizează un program de evaluare bazat pe merit, în timp ce peste 50% dintre acestea au spus că cel puțin 95% din salariile angajaților sunt majorate în în concordanţă cu creşterea meritelor lor. Pe baza unui sondaj al activităților angajatorilor din Europa continentală, se poate evidenția și popularitatea salariilor bazate pe performanță în Franța, Italia și Elveția, remarcând totodată că acest tip de plată este încă neglijabil în țările scandinave.

Există motive să credem că salariile bazate pe performanță vor crește treptat în popularitate în Japonia, astfel de scheme fiind deja în vigoare pentru angajații japonezi de la Nissan, Fujitsu și Honda. Cu toate acestea, bonusurile de echipă sau de grup sunt în mod tradițional mai frecvente. După cum subliniază Alton (1982), „Regula americană este: fă fericiți lucrătorii individuali și grupul va fi mai productiv. Grupul există în beneficiul individului. În Japonia, individul există pentru binele grupului. Întregul este mai important decât componentele sale.”

În al treilea rând, și acest lucru este confirmat de studiile anterioare, este clar că noile abordări ale plății în funcție de performanță nu sunt în mare măsură extinse la lucrătorii din producție din atelier. Analiza WIRS (Uillward et al., 1992) a indicat că salariul de merit este mult mai puțin frecvent în rândul lucrătorilor manuali decât al lucrătorilor mentali. Astfel de scheme pentru muncitorii manuali calificați, semicalificați și necalificați sunt utilizate în aproape un sfert din instituții. Această tendință se aplică ca perspectivă de dezvoltare în alte țări, în special în Franța, unde un sondaj recent realizat de Ministerul Muncii a constatat că peste 50% dintre angajații din aproximativ 1.300 de companii au elemente bazate pe merit în pachetele lor salariale (IDS Focus, 1991).

Una dintre evoluțiile inovatoare ale sistemelor de plată pentru lucrătorii manuali, care poate fi definită ca o schemă de plată bazată pe evaluarea expertului (certificare), este aceea că remunerația este legată de dobândirea calificărilor. Schemele de plată bazate pe competențe sunt predominante acolo unde introducerea lor este în concordanță cu dorința de flexibilitate în fața schimbărilor tehnologice. Recent, popularitatea unor astfel de scheme pare să fi crescut, deoarece acestea sunt acum utilizate în aproximativ 100 de companii din Marea Britanie. În Germania, salariul este, de asemenea, strâns legat de calificările angajaților.

Totuși, în general, așa cum subliniază I. Smith, degradarea sistemelor de stimulare, în special pentru anumite categorii de lucrători sau grupuri de muncă, se reflectă într-o serie de tendințe generale și mai specifice. În ultimul deceniu, proporția lucrătorilor manuali care primesc bonusuri de stimulare a scăzut semnificativ. Un nou studiu asupra veniturilor indică faptul că printre cei angajați în muncă manuală și care primesc prime, proporția bărbaților a scăzut de la 46,5% în 1984 la 33,6% în 1992, iar proporția femeilor - de la 33,5 la 25,5%. Aceste sondaje, care urmăresc prăbușirea sistemului de bonusuri individuale, sugerează că, deși companiile păstrează unele forme de lucru la bucată, utilizarea unor astfel de scheme este acum relativ limitată. Sondajul ACAS (ACAS, 1988), de exemplu, a constatat că doar 12% dintre instituții folosesc scheme de plată la bucată.

Sfera de aplicare a bonusurilor colective, sau mai exact a bonusurilor aplicate în fabrici sau companii, este, de asemenea, relativ mică. Desigur, este evident că în anii 1980. interesul pentru participarea angajaților la profit sau capitaluri proprii a crescut. De exemplu, departamentul responsabil cu impozitele interne a estimat că în 1991-1992. aproape 1,3 milioane de angajați au primit fie acțiuni, fie o ofertă de cumpărare. Întrucât utilizarea unor astfel de scheme a fost susținută din punct de vedere legal, în final, aproximativ 2,9 milioane de angajați au primit acțiuni sau opțiuni, a căror valoare inițial s-a ridicat la aproximativ 10,3 miliarde de euro, însă ACAS a identificat doar 13% dintre instituțiile cu scheme de bonusuri colective, în timp ce Institutul de cercetare politică (Caseyet al., 1991) găsește foarte puține indicii ale creșterii lor generale.

Analiza Tendințelor a evidențiat interesul în schimbare al factorilor de decizie și al practicienilor pentru diferite tipuri de sisteme de plată în spațiu și în special în timp. Privind această imagine în schimbare, se pune inevitabil întrebarea: de ce a existat o asemenea schimbare de interese de mulți ani. Răspunsul la această întrebare este discutat mai jos.

3. APLICAREA SISTEMELOR DE SALARII ÎN PRACTICĂ

3.1. Alegerea sistemelor de plată

Există trei linii principale de raționament atunci când alegeți un sistem de remunerare, reflectând aproximativ teoriile generale legate de natura luării deciziilor într-o organizație.

Prima zonă consideră o astfel de alegere ca parte a unui proces decizional rațional și atent;
a doua direcție definește această alegere ca o decizie ad-hoc (pentru un scop special, într-un caz concret), o decizie de management rapidă și reactivă;
a treia direcție sugerează că abordările ar trebui să fie mai puțin condiționate de mijloace directe și tangibile pentru atingerea scopului, și mai mult de dorința de a atinge scopuri ideologice și de manipularea realității și valorilor sociale.

Opinia că sistemul de remunerare este ales printr-un proces decizional rațional și atent a primit cea mai mare atenție în ultima vreme. Au fost publicate multe cărți care descriu acest concept, susținute de judecăți teoretice conform cărora eficiența sistemului de salarizare ar putea crește dacă se urmează această direcție. În forma sa cea mai sofisticată, această abordare coincide cu teoria contingenței. T. Lupton şi D. Gowler (1969) au sugerat că alegerea unui sistem de salarizare ar trebui să includă: stabilirea ţintelor de salarizare; conștientizarea tipului de sistem de remunerare adecvat pentru atingerea obiectivelor stabilite; evaluarea adecvării unui astfel de sistem în condiții organizaționale date. În consecință, se crede că succesul alegerii unui sistem de plată depinde în mod direct de gradul de coordonare a capacităților și nevoilor organizaționale.

Această abordare a evoluat de-a lungul anilor. Există multe liste generice utile de obiective tipice de management care pot fi atinse prin utilizarea diferitelor sisteme de remunerare. De exemplu, A. Bowey și R. Thorpe (Bowey și Thorpe, 1986) notează că aceste obiective includ:
* identificarea lucrărilor care necesită o atenție specială;
* pastrarea angajatilor buni;
* raspunderea solicitarilor de plata suplimentara;
* motivatie pentru un nivel ridicat de performanta in munca;
* incurajarea interesului pentru promovare;
* sprijin pentru loialitatea companiei;
* recompensa totală a meritului;
* compensatii pentru conditii nefavorabile de munca.

Mai recent, acest set de obiective a început să includă și utilizarea sistemelor de remunerare pentru a schimba cultura organizațională. De exemplu, plata bazată pe merit este adesea prezentată ca o modalitate de a crea o cultură de înaltă performanță în misiuni, legând salariul de schimbări pozitive în atitudini, valori și convingeri ale lucrătorilor și managerilor. De exemplu, plata pentru performanță a fost esențială în restructurarea firmei italiene Fiat la sfârșitul anilor 1980. Cu toate acestea, există puncte de vedere diferite asupra rolului pe care sistemul de remunerare îl poate juca în procesul de schimbare organizațională. În mod surprinzător, cele două articole de frunte în domeniul managementului resurselor umane prezintă două puncte de vedere diametral opuse asupra acestui aspect: K. Fombran și coautorii săi (Fombrun și colab., 1984) consideră salariul drept principala metodă de a face schimbare: „... (remunerarea este) unul dintre instrumentele subutilizate pentru schimbarea organizațională.” În același timp, M. Beer și colab.(Beer și colab., 1984) susțin că „dezvoltarea unui sistem de compensare în cazuri rare poate fi utilă la începutul rezolvării problemelor legate de afaceri și resurse umane”.

Circumstanțele interne și externe care afectează adecvarea oricărui sistem de remunerare într-o anumită organizație au atras, de asemenea, o atenție considerabilă. Toate piețele pentru tehnologie, produse și forță de muncă sunt importante în acest sens. Mai mult, setul de condiții esențiale ar trebui extins prin includerea unor factori precum, de exemplu, cultura națională menționată mai sus.

Mai importantă a fost imaginea în care incertitudinea generală a mediului s-a reflectat în literatura de specialitate privind managementul resurselor umane și, în special, în direcția în care se pune accent pe conformitatea personalului cu condițiile de mediu. Sistemele de plată joacă un rol deosebit de important aici. Se presupune că diferite compensații și beneficii sunt adecvate pentru diferitele etape ale ciclului de viață dintr-o organizație. K. Fombran (Fombrun et al., 1984) conectează natura sistemului de remunerare cu strategia de pe piața produsului și cu structura organizațională, în timp ce alții determină diferențele de abordare a remunerației pe baza faptului că strategia de afaceri vizează inovarea. , la îmbunătățirea calității sau reducerea costurilor.

Măsura în care aceste relații sunt reflectate în practică rămâne o chestiune de dezbatere. Fără îndoială, studiul lui G. Milkovich (1991) a arătat că organizațiile americane s-au concentrat pe dorința de a lega direct salariul cu un anumit mediu organizațional. Cu toate acestea, a doua linie de cercetare privind alegerea unui sistem de salarizare se bazează pe presupunerea că alegerea multor organizații se bazează mai mult pe răspunsul la presiunile reale (ad-hoc) decât pe luarea deciziilor sistematice și raționale.

Mai mult, progresele recente în introducerea salariilor bazate pe performanță, în special în Marea Britanie, par să întărească această viziune. Când se compară practica britanică, în care deciziile sunt reactive, cu abordarea americană mai sofisticată a selecției unui sistem de salarizare, se presupune că mișcarea salariului de către angajat de la mijlocul până la sfârșitul anilor 1980. a fost determinată în principal de dobânzi pe termen scurt pentru reducerea costurilor. Dificultățile financiare cu care se confruntă companiile la acea vreme pur și simplu au dat impuls unei căutări nepromițătoare pentru un control mai mare asupra facturilor de plată, realizat printr-o mai mare selectivitate în determinarea creșterilor salariale pe baza meritului perceput, mai degrabă decât a creșterilor salariale globale nediscriminatorii.

Mai mult decât atât, există motive să credem că o serie de organizații au fost forțate să folosească salariile bazate pe merit din cauza presiunii pe termen scurt de pe piața muncii care exista la acea vreme. De exemplu, este de remarcat faptul că un sondaj al guvernului local a constatat că cel mai frecvent motiv pentru introducerea unui astfel de sistem a fost nevoia de a recruta și reține personalul. În timp ce oponenții acestei abordări au susținut că astfel de nevoi sunt cel mai bine satisfăcute prin determinarea salariilor, mai degrabă decât prin merit (care este conceput în primul rând pentru a recompensa performanța individuală mai degrabă decât ca răspuns la condițiile de pe piața muncii), unele companii rămân contestate. la rândul său, duce la probleme recurente.

Volatilitatea generală a organizațiilor în raport cu sistemele de salarizare indică și o tendință de „a ține nasul la vânt”. Aceasta nu este o descoperire nouă. O privire de ansamblu asupra activităților firmelor americane la sfârșitul anilor 1950. au arătat că aproape 80% dintre firme ar dori să-și schimbe sau să-și ajusteze sistemele de salarizare, deși în același sondaj 96% dintre firme au indicat că își consideră sistemele de salarizare „de succes” (Crandall, 1962). Recent, un expert din Marea Britanie care explică orientarea privind plata pentru performanță a remarcat: „Multe organizații nu au o înțelegere clară a modului în care funcționează; unii dintre ei sunt foarte sensibili la starea de spirit a vremurilor” (IDS Focus, 1991).

În mod evident, baza pentru alegerea unui sistem de remunerare atunci când se utilizează aceste abordări contrastante diferă semnificativ, cu toate acestea, ambele abordări se bazează pe presupunerea unor decizii de management relativ incontestabile și lipsite de erori. Ultima dintre indicațiile de alegere a unui sistem de plată contestă această ipoteză. Având în vedere diferența de interese și putere în organizații, nu numai între management și angajați, ci și în cadrul unor grupuri relevante și departe de coezive, alegerea unui sistem de remunerare devine un proces continuu complex. De exemplu, H. Behrend (1959) susține că sprijinul managerial pentru stimularea lucrătorilor la munca manuală bazat pe un set de credințe neverificate și neverificabile, într-o formă latentă, joacă rolul de a susține ideologia puterilor manageriale. Recent, a fost subliniată importanța semnificației simbolice ca una dintre modalitățile de explicare a duratei de utilizare a sistemelor de remunerare bazate pe indicatori de performanță, care, în conformitate cu orice criteriu obiectiv, nu pot îndeplini obiectivele managementului.

Opinia conform căreia alegerea sistemului de remunerare poate fi văzută ca o reflectare a unei abordări înrădăcinate a luării deciziilor controversate poate fi explicată prin astfel de informații: modul în care sunt introduse sistemele de remunerare, mai degrabă decât caracteristicile existente, este probabil să determine în mare măsură viitorul. succes. Importanța pe care o acordă amploarea implicării managementului și angajaților în dezvoltarea și implementarea sistemului de remunerare este reflectată într-o serie de cărți educaționale. De exemplu, o broșură consultativă publicată de ACAS privind posibilele scheme de evaluare a performanței precizează că:

„Trebuie asigurate resurse și instruire adecvate; angajatorii ar trebui să se consulte cu managerii, angajații și reprezentanții acestora înainte de a efectua o evaluare a salariului; tot personalul participant ar trebui să primească informații complete și clare despre funcționarea acestui sistem.”

(ACAS, 1990: 7)

Dacă alegerea unui sistem de plată este percepută ca un proces politic controversat, atunci conflictul de interese este puțin probabil să se încheie odată ce alegerea este făcută. Prin urmare, această direcție de selecție a sistemului oferă, de asemenea, informații utile asupra modului în care funcționează sistemul de remunerare și asupra modului în care acesta poate afecta angajații și managerii.

3.2. Funcționarea sistemului de remunerare

Dificultățile manageriale asociate cu implementarea și funcționarea sistemelor de remunerare sunt bine stabilite. După cum notează M. Bier:

„Proiectarea și gestionarea unui sistem de compensare este una dintre cele mai mari provocări în managementul resurselor umane pentru un CEO. Aceste sarcini dificile se află în domeniile... dezvoltării unei strategii de management al resurselor umane, adică acolo unde apare cea mai mare contradicție între promisiunile teoriei și realitatea implementării.”

(Beer și colab., 1984)

După cum sa menționat, aceste dificultăți au fost evidențiate de cercetările pe termen lung privind defalcarea sistemului de salarizare. Unele dintre primele studii efectuate de White, Lupton și Brown la locul de muncă s-au concentrat pe declinul unor astfel de sisteme de salarizare din cauza presiunilor sociale, politice și economice existente. Controlul a fost esențial pentru aceste studii și alte studii. Remunerația muncii în sistemul de control managerial trebuie reglementată constant. O astfel de administrare îndreaptă atenția către identificarea și căutarea continuă a diferențelor de interese între manageri și angajați, care pot distorsiona obiectivele inițiale care sunt investite în salarii.

Cu toate acestea, adoptarea unui astfel de model analitic nu este esențială pentru a evalua dificultățile operaționale asociate sistemelor de plată. Literatura de consultanță vorbește de obicei despre necesitatea de a revizui modul în care sistemele de remunerare funcționează la fiecare trei până la cinci ani pentru a se asigura că obiectivele de management inițiale sunt îndeplinite. Acest sfat se bazează pe recunoașterea faptului că există inevitabil un anumit grad de libertate managerială în aplicarea sistemului de remunerare care, în timp, poate submina designul original. Limitele cadrului în care ar trebui efectuate astfel de monitorizare și revizuire rămân controversate, cel puțin pentru că organizațiile sunt adesea nesigure de intențiile lor.

Înțelegerea dificultăților operaționale se reflectă în observația că nu există un sistem de plată perfect și în percepțiile standard ale avantajelor și dezavantajelor asociate cu diferite sisteme de salarizare. Masa 1 oferă o privire de ansamblu asupra avantajelor și dezavantajelor manageriale asociate celor trei sisteme principale de remunerare discutate mai sus.

tabelul 1

Sisteme de plată: avantaje și dezavantaje

Sistemul de remunerare a muncii	Avantaje	dezavantaje
Salariile pe timp	Sistem simplu și ieftin de reglare a eficienței / productivitate Ușor de înțeles pentru angajați Model previzibil / stabil de venituri pentru angajați Diferențe industriale minore	Oportunități limitate de a recompensa îmbunătățirile de performanță
Plata la bucata	Eforturi mari de stimulare Costuri unitare de producție reduse, cheltuieli generale alocate Câștiguri mai mari pentru personalul de producție Nevoie redusă de control	Tendința de modificare a salariilor Problema cu salarizarea personalului neproductiv Problemă cu tarif fix Pierderea calității Rezistența la practicile de muncă îmbunătățite
Plata pentru merit	O metodă de a recompensa calități care nu sunt recompensate de alte sisteme Metode bonus pentru personalul greu de măsurat	Dificultate în definirea criteriilor de performanță pentru unii angajați Subiectivitatea evaluării Perturbarea muncii în echipă

Natura „avantajelor” și „dezavantajelor” prezentate în tabel arată structural punctele forte și punctele slabe ale diferitelor tipuri de sisteme de salarizare, de obicei din punct de vedere managerial. Studiile științifice au furnizat materiale pentru aceste liste care arată cum, când și unde pot apărea în practică astfel de dificultăți și beneficii operaționale. În ultimii ani, de exemplu, popularitatea plății bazate pe performanță a fost susținută prin concentrarea pe probleme conexe.

În centrul atenției se află și dificultățile de definire a criteriilor de obținere a rezultatelor. Astfel, într-un studiu pe aproape 600 de organizații britanice, realizat de Wyatt (1990), mai mult de 1/3 dintre respondenți au indicat că „obiectivele au fost definite rigid”, iar mai puțin de 1/3 dintre aceștia au indicat că „nu există niciun obiectiv”. evaluare”. Dificultatea definirii unor criterii semnificative și consecvente este deosebit de evidentă în anumite profesii, precum cele din sectorul asistenței sociale, în care nu este ușor de cuantificat performanța. Probleme similare apar atunci când se evaluează performanța angajaților pentru a plăti pentru munca lor. Se presupune că evaluările inconsecvente și subiective subminează credibilitatea schemelor de salarizare atunci când apar conflicte între evaluarea muncii în scopul plății acesteia și obiectivele de dezvoltare a personalului. În cele din urmă, evaluarea procesului care leagă efectiv forța de muncă de salarii este îngreunată de resursele financiare limitate disponibile pentru a recompensa lucrătorii buni, iar managerii de linie folosesc adesea bugetele salariale pentru a lipsi logica salariilor în funcție de clasificarea percepută a angajaților sau sub presiunea forței de muncă. piață. și nu pentru a sprijini „păsările de zbor înalt”. Recent, au apărut și scheme de salarizare bazate pe performanța individuală, bazate pe premisa egalității de șanse pentru angajați. Hotărârea CEJ în cauza Danfoss a pus sarcina probei asupra angajatorilor că salariile inegale nu discriminează femeile, deși lucrări recente ale lui S. Bevan și M. Thompson (1992) au arătat că o astfel de discriminare există.

Având în vedere dificultățile observate asociate cu schemele de salarizare bazate pe rezultatele performanței individuale, se poate presupune că utilizarea lor va provoca o reacție puternic negativă. Există, desigur, organizații care au renunțat la utilizarea acestor scheme de plată, dar astfel de cazuri sunt încă izolate. Acest răspuns subliniază necesitatea de a determina opiniile managerilor cu privire la performanța și impactul sistemelor de plată.

3.3. Eficienţă

D.S .: În această subsecțiune, autorul (sau traducătorul) confundă termenii „eficiență” și „eficacitate”.

Analiza eficacității sistemelor de salarizare ar trebui să se bazeze pe o serie de observații științifice. În primul rând, evaluarea performanței ar trebui să reflecte ceea ce managementul încearcă să obțină. În această privință, pot fi identificate diferențe între obiectivele care susțin unele dintre schemele mai tradiționale de muncă la muncă și lucrătorii manuali și schemele mai recente de salarizare bazate pe performanță care sunt introduse pentru lucrătorii cu guler alb.

De exemplu, I. Smith (1989) a prezentat o serie de astfel de studii care sugerează că schemele de bonusuri pentru lucrătorii manuali ajută la atingerea anumitor obiective manageriale, mai ales atunci când aceste scheme sunt susținute de suficiente resurse monetare. I. Smith citează date dintr-un sondaj american privind 514 scheme de plăți de stimulare care au fost utilizate la sfârșitul anilor 1940. și a asigurat o creștere a producției cu 39%, o scădere a costurilor cu forța de muncă cu 11,5% și o creștere a salariilor cu 17,5%. Aceste descoperiri au fost susținute de cercetările efectuate în Marea Britanie la mijlocul anilor 1950. și a arătat că utilizarea stimulentelor crește producția cu 60%, iar salariile cu 20%. Lucrările ulterioare confirmă faptul că sistemele de remunerare ajută la reținerea personalului. Un studiu din 1960 al lui Scott și colegii a constatat că fluctuația personalului a scăzut de la 370% la 16% odată cu introducerea unei scheme de plată a bonusurilor (Smith, 1989).

Un studiu recent privind impactul schemelor de salarizare bazate pe performanță pentru lucrătorii de birouri gulere albe și-a exprimat scepticismul cu privire la impactul lor pozitiv. Acest studiu sa bazat în mare parte pe studiul atitudinilor personalului și a determinat dacă astfel de scheme sunt favorabile motivației. M. Thompson (1993), analizând atitudinile lucrătorilor dintr-un număr mare de organizații, a ajuns la concluzia că plata bazată pe performanță nu are un efect pozitiv asupra motivației. Acest studiu a avut tendința de a aplica principiile de bază ale teoriei așteptărilor și a condus la convingerea că plata bazată pe performanță nu pare să motiveze lucrătorii deoarece nu satisface aceste principii. Astfel, revizuirea sugerează că obiectivele de a duce la bun sfârșit munca par a fi neclare și ambigue, că legătura dintre astfel de obiective este slabă și că importanța pe care angajații o acordă cotei lor de bani în afacere este limitată. Concluzia lucrării lui I. Smith (Smith, 1989) este că aceste principii sunt mult mai potrivite pentru lucrătorii manuali pe baza naturii muncii lor și a schemelor de stimulare utilizate.

Cu toate acestea, o astfel de activitate nu abordează atât de detaliat măsura în care plata bazată pe performanță poate ajuta la atingerea unora dintre obiectivele de schimbare mai ambițioase și organizaționale. Acest lucru dă naștere unui nou studiu pentru a evalua eficiența sistemelor de salarizare.

Evaluarea impactului plății bazate pe performanță pentru o persoană sau o organizație este un proces extrem de dificil. Având în vedere că, în ambele cazuri, rezultatele depind de multe variabile, realitatea izolării impactului unui anumit sistem de salarizare rămâne extrem de problematică. Poate din acest motiv, comitetul Milkovich într-o analiză detaliată a lucrărilor științifice americane pe tema salariilor bazate pe performanță a ajuns la concluzia că „de fapt, nu s-au găsit studii ale sistemului de salarizare bazat pe merit care să analizeze direct rezultatele. de aplicare a acestui sistem” (Milkovich, 1991). Acest lucru explică, de asemenea, de ce alegerea oricărui sistem de plată este privită de conducere ca „un risc cu speranța de a câștiga”.

Dificultatea de a evalua eficacitatea sistemului de plată este exacerbată de faptul că utilizarea sistemului este adesea indisolubil legată de utilizarea altor metode. Acest lucru face extrem de dificilă identificarea impacturilor care corespund diferitelor metode asupra angajaților și asupra organizației în ansamblu. Această suprapunere, mai ales atunci când se întreprinde un proiect amplu, cum ar fi o schimbare organizațională, determină uneori conducerea să ia în considerare rezultatele pe termen lung ale sistemului de salarizare. Într-adevăr, atribuirea unei semnificații simbolice unui astfel de sistem poate duce la concepția greșită că managerii evaluează sistematic și rațional performanța.

În absența unui „sistem de salarizare perfect” și a face alegeri ca o mișcare riscantă cu speranța de a câștiga în absența unor evaluări viabile de performanță, procesele prin care sistemele de plată sunt selectate, operate și evaluate vor răspunde în cel mai bun caz dilemelor existente și perceptii. Nu există decizii „corecte” sau „greșite”, „bune” sau „rele”, ci sunt luate mai degrabă abordări diferite ca răspuns la presiunile concurentei sau la evaluările circumstanțelor - iar munca trebuie făcută într-un mod mai sistematic și mai rațional. cale.

IanKessler
colegiul Templeton
Universitatea din Oxford

Plata se face în funcție de prețurile stabilite pentru efectuarea părții standardizate a unei lucrări mari (lucru pe bucată - literalmente „parte a lucrării”, „o bucată din numărul total”), de exemplu, pe metru de țesătură, pt. o parte ca parte a unui lot de piese. - Notă. științific. ed
Aceasta se referă la implementarea nu a unei părți, ci a întregii cantități finale de lucru până la rezultatul final. Pentru muncitorii din producție este aplicabil conceptul de „salarii la bucată”, pentru angajați – „plată dar obținerea unui rezultat final semnificativ”. - Notă. științific. ed.

Managementul resurselor umane / Ed. M. Poole, M. Warner. - SPb .: Petru, 2002, p. 793-815