Abordarea procesului de management. Abordarea proceselor în management Abordarea proceselor în management pe scurt

Exemple de
Abordarea procesului- consideră managementul ca o succesiune continuă de funcții de management interdependente.

Abordarea sistemelor- în acesta, atenția se concentrează asupra integrității organizației și a procesului de management, pe conexiunea inseparabilă a organizației cu mediul său, pe realizarea organizației și obiectivele multiple într-un mediu în schimbare.

Abordare situațională- se concentrează pe faptul că adecvarea diferitelor metode și abordări de management este situațională. Deoarece există mulți factori interni și externi diferiți pentru diferite organizații, nu există cel mai bun mod de a gestiona o organizație. Cea mai eficientă metodă într-o situație dată este metoda care se potrivește cel mai bine situației date.

Abordarea procesului. Conceptul abordării procesului, care consideră managementul ca o serie continuă de funcții de management interdependente, a marcat o cotitură majoră în dezvoltarea gândirii managementului. Este utilizat pe scară largă în zilele noastre.

Pentru prima dată, abordarea procesului a fost propusă de susținătorii școlii administrative (funcționale) de management, care au dezvoltat funcții de management.

Gradul de fragmentare a procesului de management în funcții de către diferiți autori depinde de abordarea adoptată a studiului managementului și de esența problemei care se soluționează. Cel mai adesea sunt indicate următoarele funcții: planificare, organizare, management (comandă), motivație, leadership, coordonare, control, comunicare, cercetare, evaluare, luare a deciziilor, recrutare, reprezentare și negociere sau încheiere de tranzacții.

Caracteristica generală a abordării procesului se bazează pe combinarea celor mai importante tipuri de activități de management într-un număr mic de funcții care sunt aplicabile tuturor organizațiilor. Managementul american împarte procesul de management în patru funcții principale : planificare, organizare, motivație și control ... Aceste funcții de gestionare sunt interconectate prin interconectarea proceselor de comunicare și de luare a deciziilor. Funcția de conducere (leadership) este considerată ca o sferă independentă de activitate în management.

Prin planificare stabiliți obiective comune și coordonați eforturile tuturor membrilor organizației pentru a atinge aceste obiective. În același timp, continuitatea procesului de planificare trebuie asigurată din două motive. În primul rând, la atingerea anumitor obiective, organizația își stabilește noi obiective și, în al doilea rând, din cauza incertitudinii constante a viitorului datorită schimbărilor de mediu și a posibilelor greșeli comise în definiția inițială a obiectivelor.

Funcţie organizare constă în crearea unei anumite structuri pentru distribuirea eficientă a sarcinilor între angajați, care ar trebui să asigure implementarea strategiei companiei pentru a atinge obiectivele și planurile în interacțiune cu mediul.

Funcţie motivare este de a determina nevoile angajatului de a oferi condiții pentru satisfacerea acestor nevoi printr-o muncă bună. În acest caz, sarcina funcției de motivație este de a se asigura că lucrătorii efectuează munca în conformitate cu planul și responsabilitățile care le-au fost delegate.

Funcţie Control privit ca un proces de furnizare a condițiilor pentru realizarea obiectivelor organizației. Concluzia este că în timpul procesului de producție pot apărea abateri de la planul de lucru specificat. Găsirea și remedierea abaterilor în implementarea planului înainte ca organizația să fie grav deteriorată este sarcina principală a funcției de control.

A lua decizii- Aceasta este alegerea de către șef a uneia dintre opțiunile alternative pentru posibile acțiuni, indicând ce și cum să planifice, să organizeze, să motiveze și să controleze.

Comunicare Este un proces de schimb de informații între oameni. Deoarece o organizație este un tip structurat de relație între oameni, funcționarea depinde de calitatea comunicării.

* Procesul de management se bazează pe implementarea funcțiilor de management interdependente prin luarea deciziilor și comunicare.

Ieșire: o abordare de proces aplicată tuturor tipurilor de organizații. Principalele funcții sunt planificarea, organizarea, motivația și controlul. Comunicarea și luarea deciziilor sunt considerate procese de lipire, deoarece acestea sunt necesare pentru a implementa toate cele patru funcții de bază.
Abordarea sistemelor - acesta nu este un set de linii directoare sau principii pentru manageri - este un mod de gândire în legătură cu organizarea și managementul.

Intrările de proces sunt elemente care suferă modificări în timpul executării acțiunilor. Abordarea procesului consideră materiale, echipamente, documentație, diverse informații, personal, finanțe etc. ca intrări.

Rezultatele unui proces sunt rezultatele așteptate pentru care sunt întreprinse acțiuni. Rezultatul poate fi fie un produs material, fie diverse tipuri de servicii sau informații.

Resursele sunt elementele necesare pentru un proces. Spre deosebire de intrări, resursele nu se schimbă în proces. Cu astfel de resurse, abordarea procesului definește echipamente, documentație, finanțe, personal, infrastructură, mediu etc.

Deținătorul procesului- abordarea prin proces introduce acest concept ca unul dintre cele mai importante. Fiecare proces trebuie să aibă propriul proprietar. Proprietarul este o persoană care are la dispoziție cantitatea necesară de resurse și este responsabil pentru rezultatul final (rezultatul) procesului.

Fiecare proces trebuie să aibă furnizori și consumatori... Furnizorii furnizează date de intrare procesului, iar consumatorii sunt interesați să primească rezultate. Procesul poate avea atât furnizori externi cât și interni și consumatori. Dacă procesul nu are furnizori, atunci procesul va eșua. Dacă procesul nu are consumatori, atunci procesul nu este solicitat.

Indicatori de proces sunt necesare pentru a obține informații despre activitatea sa și pentru a lua decizii de management adecvate. Indicatorii de proces sunt un set de parametri cantitativi sau calitativi care caracterizează procesul în sine și rezultatul acestuia (rezultatul).

Avantajele abordării procesului

Datorită faptului că abordarea de proces creează legături orizontale în activitatea organizației, vă permite să obțineți o serie de avantaje în comparație cu abordarea funcțională.

Principalele avantaje ale abordării procesului sunt:

• Coordonarea acțiunilor diferitelor departamente în cadrul procesului;
• Orientarea către rezultatul procesului;
• Îmbunătățirea eficacității și eficienței organizației;
• Transparența acțiunilor pentru a obține rezultatul;
• Previzibilitate crescută a rezultatelor;
• Identificarea oportunităților de îmbunătățire a proceselor;
• Eliminarea barierelor dintre unitățile funcționale;
• Reducerea interacțiunilor verticale inutile;
• Excluderea proceselor nerevendicate;
• Reducerea timpului și a costurilor materiale.

Îmbunătățirea activităților bazate pe abordarea procesului

Abordarea proceselor se află în centrul mai multor concepte populare și destul de eficiente pentru îmbunătățirea activității organizațiilor. Astăzi, există patru domenii care utilizează abordarea de proces ca abordare principală pentru a îmbunătăți performanța.

Aceste zone includ:

Managementul total al calității(TQM). Este un concept care asigură îmbunătățirea continuă a calității produselor, a proceselor și a sistemului de management al unei organizații. Munca organizației se bazează pe satisfacția clienților;

De la sfârșitul anilor 90, comunitatea mondială a ajuns la concluzia că cei mai înalți indicatori de competitivitate se realizează cu structura procesului de management al organizației, cu dezvoltarea și integrarea managementului calității și a altor subsisteme în sistemul general de management al organizației .
Abordarea procesuală este unul dintre principiile managementului calității, printre alte principii care stau la baza standardelor ISO.
În management, predomină 2 abordări principale ale analizei și construcției activităților organizației - funcționale și de proces.
În primul rând, trebuie remarcat faptul că atât funcțiile (departamentele) cât și procesele există în orice organizație, indiferent de abordările utilizate în management.
Urmând logica abordării funcționale, întreaga organizație este privită ca un set de funcții independente (departamente) specializate în efectuarea muncii individuale. Aceste funcții sunt pătrunse cu legături verticale ale sistemului ierarhic de subordonare. O trăsătură distinctivă a acestei abordări este accentul pus pe evaluarea, analiza și optimizarea funcției (munca unității). Se presupune că performanța optimizată a fiecărei unități va duce fără echivoc la performanța optimă a organizației în ansamblu.
Aplicarea abordării procesului implică un accent pe procesele desfășurate de organizație pentru atingerea principalelor obiective. În același timp, diviziunile sunt considerate nu ca unități structurale cu propriile lor obiective separate, ci ca participanți la un singur proces de afaceri (vezi săgețile din Fig. 1). Activitatea întregii organizații este privită ca un complex (rețea) de procese interdependente. Evaluarea, analiza și optimizarea se efectuează în legătură cu procesul în ansamblu, în ciuda posibilei scăderi a eficienței unei funcții separate (departament), de dragul creșterii eficienței întregului proces și a creării unui produs (rezultatul procesul) care este mai valoros pentru consumator.
În practică, ne confruntăm cel mai adesea cu o combinație a acestor două abordări atunci când una dintre ele predomină. Aceasta este adesea sursa controverselor și a problemelor. De exemplu, un manager care optimizează activitățile departamentului său pe baza funcțiilor sale și fără a ține cont de ceilalți participanți la proces (adică, profesând o abordare funcțională), intră în conflict cu managerul care este responsabil pentru implementarea contractului cu un client specific, adică pentru procesul în ansamblu.
Suboptimizarea (pseudo-optimizarea) este lipsa unei abordări funcționale a managementului. În spatele îmbunătățirii vizibile a performanței departamentelor individuale pot fi probleme și pierderi uriașe pentru organizație în ansamblu. "Avantajul abordării procesului este continuitatea controlului, pe care îl asigură la joncțiunea proceselor individuale din sistemul lor, precum și combinarea și interacțiunea lor." Acesta este motivul pentru care „Rezultatul dorit este atins mai eficient atunci când activitățile și resursele conexe sunt gestionate ca un proces”.
Aceasta nu înseamnă o respingere completă a structurii funcționale a organizației. La construirea unui sistem de management, structura organizațională poate rămâne funcțională. Adoptarea unei abordări de proces este, în primul rând, o schimbare în gândirea managerilor și angajaților și plasarea de noi accente în activitatea managerială: întregul proces, adresat consumatorului, devine principalul lucru și nu comoditatea munca departamentelor individuale.
Principalul beneficiu în aplicarea abordării procesului este soluția problemelor multifuncționale, distrugerea barierelor invizibile dintre departamente. Astfel, în primul rând, atunci când analizăm și îmbunătățim, este necesar să luăm în considerare procesele multifuncționale. De obicei acestea sunt procesele macro ale organizației. Participanții la aceste macroprocese sunt numeroase unități organizaționale, al căror rezultat este transmis consumatorului extern și constituie obiectivul principal al activităților organizației, baza afacerii sale.

Activitățile organizației pot fi descrise în două moduri, iar Andersen - vom vedea mai departe, spune că în trei moduri:
- pe baza unei abordări funcționale (bazele acestei abordări au fost puse la începutul secolului al XX-lea de W.F. Taylor și această abordare este folosită în cea mai mare măsură de organizațiile rusești);
- pe baza abordării procesului (abordarea a fost utilizată activ de la mijlocul secolului al XX-lea, în mare măsură sub influența ideilor lui E. Deming),
- există încă un mod de descriere bazat pe obiecte.

Esența principiului abordării procesului este că rezultatul dorit este atins mai eficient atunci când activitățile și resursele asociate sunt gestionate ca un proces. Adică, utilizarea unui sistem de procese interdependente pentru a gestiona activitățile și resursele unei organizații poate fi numită o abordare de proces.
Resursele includ materiale, energie, facilități de servicii, echipamente, tehnologii și metodologie pentru organizarea producției de produse sau servicii, personal etc.

Diferențele dintre proces și organizarea funcțională a muncii.

Implementarea SMC în organizarea liniar-funcțională a muncii; schimbări în abordările oricărui tip de activitate. Iată principalele criterii și diferențe între abordarea procesului și cea funcțională.

În mod tradițional, controlul calității s-a axat pe calitatea produsului finit. Acest lucru a dus la faptul că principalul lucru a fost detectarea produselor neutilizabile și prevenirea accesului acestora la consumator. În același timp, motivul apariției produselor inutilizabile nu a fost stabilit în mod fiabil și nu a fost eliminat. Ca urmare, nu a existat nicio certitudine că produsele defecte nu vor reapărea. Pentru a identifica și a elimina cauza reală a apariției produselor necorespunzătoare, trebuie luat în considerare și studiat întregul proces de transmitere a proprietăților necesare produsului. Punctele de control ale procesului trebuie identificate și stabilite, valorile indicatorilor la care urmează să fie măsurate și analizate. Studiul și analiza indicatorilor din aceste puncte, împreună cu rezultatele finale ale activității, permit stabilirea mai rezonabilă a măsurilor corective și preventive care vizează prevenirea apariției produselor inutilizabile.
Beneficiile cheie ale utilizării unei abordări de proces sunt:

Există trei moduri de a descrie orice afacere:
funcţional,
proces
și obiect.
Descrierile funcționale sunt tradiționale și răspândite. Este în bună armonie cu structura ierarhică a organizației, care, după cum știți, nu este prea rară. Au fost ghidați de el atât de mult timp, mai mult de o sută de ani, încât toată lumea s-a obișnuit și nu s-a gândit la nimic altceva. Ar fi fost așa până acum, dacă nu s-ar fi dovedit că există o alternativă complet competitivă.
Această alternativă este tocmai abordarea de proces. Abordarea proceselor s-a dovedit a fi mult mai eficientă decât cea funcțională în ceea ce privește lupta pentru competitivitate pe o piață de consum dinamică, cu capriciile și capriciile sale imprevizibile. Acest lucru a fost resimțit atât de cei care s-au angajat în reinginerizarea afacerilor, adică de restructurarea radicală a acesteia, cât și de cei care au lucrat pentru a îmbunătăți continuu calitatea tuturor aspectelor organizației. Momentul descrierii obiectului nu a venit încă. Este foarte posibil să fie înainte. Obiectele pot fi, de exemplu, centre de responsabilitate sau mărci.
În viața reală, toate cele trei forme sunt întotdeauna prezente în același timp. Singura întrebare este în ce proporție sunt amestecate și cum se distribuie rolurile între ele. Predominanța abordării procesului schimbă semnificativ logica organizației și mecanismul de management. Dacă funcțiile pot fi considerate ca niște „dungi” care „taie” organizația de sus în jos, atunci procesele „taie” organizația, traversând limitele unităților funcționale. Și acest lucru asigură distrugerea barierelor dintre divizii - unul dintre principalii „dușmani” ai îmbunătățirii. Managementul proceselor eliberează conducerea superioară de rutina managementului operațional, permițându-le să se concentreze pe probleme strategice. Acesta este un alt plus al abordării procesului.

Abordarea procesului ca principiu subliniază importanța:
A) înțelegerea și îndeplinirea cerințelor;
B) necesitatea de a lua în considerare procesele în ceea ce privește capacitatea lor de a adăuga valoare;
C) obținerea rezultatelor procesului;
D) îmbunătățirea continuă a proceselor bazate pe măsurători obiective.

Abordarea procesului ca principiu presupune:
1) definirea și aplicarea unei rețele (sistem) de procese.
2) gestionarea proceselor (planificarea calității, asigurarea controlului, îmbunătățirea).

Implementarea abordării procesului presupune plasarea caracteristicilor măsurate ale calității proceselor în centrul atenției managementului, ceea ce îndepărtează managementul de interpretările personale. Cu toate acestea, contradicția aparentă nu va fi astfel în cazul unei percepții adecvate și corecte de către conducere a rolului și a conținutului esențial al sistemului de conducere.

Noțiuni de bază

Un proces în sensul cel mai larg este înțeles ca o anumită secvență de acțiuni sau operații interconectate, al căror scop este de a transforma „intrările” procesului în „ieșirile” sale pentru a obține un anumit rezultat. Rezultatul este un produs sau un serviciu.
Procesul poate fi, de asemenea, luat în considerare:
Fluxul de lucru care trece prin granițele diviziunilor funcționale ale organizației,
Secvența lucrărilor prezentate sub forma unui model grafic (IDF0, IDF3, ARIS)
Un set de proceduri conexe care vizează obținerea unui rezultat specific.
Conceptul fundamental „proces” din dicționarul internațional de termeni și definiții pentru management și asigurarea calității este definit ca un set de resurse și activități corelate care transformă „intrările” unui proces în „rezultatele” sale (rezultate).
Nu există alte definiții ale procesului, fixate la nivel internațional sau național. Cu toate acestea, există multe îmbunătățiri la definiția de mai sus. Clarificarea principală este că nu ar trebui să fie doar „orice activitate”, ci o activitate care să beneficieze clientul. Clientul de aici este cel care primește „rezultatele” (rezultatele) procesului. În acest caz, clientul poate fi atât extern (consumator de bunuri sau servicii), cât și intern (următorul proces din rețeaua proceselor întreprinderii).
Deci, într-una dintre lucrările scrise despre abordarea procesului se spune că „un proces este o secvență de execuție a funcțiilor (muncă, operații) care vizează crearea unui rezultat care are valoare pentru consumator”. Adică „secvența de îndeplinire a funcțiilor” - ar trebui să acordați atenție ordinii și reglementărilor de executare a acestora. Este necesar să vedem cum se construiește ordinea de execuție a proceselor în organizație - sistemic sau spontan; „Menit să creeze un rezultat” - aceasta subliniază scopul procesului. Este necesar să se determine dacă rezultatul procesului duce la rezultatele de care organizația are nevoie; „Rezultatul care are valoare pentru consumator” - formează orientarea către client atât în ​​rândul angajaților, cât și al organizației în ansamblu. Aceasta înseamnă că valoarea muncii efectuate, serviciul prestat este evaluată nu de către interpret, ci de consumator, clientul procesului.
Astfel, în sensul cel mai larg, un proces este înțeles ca o secvență ordonată logic de activități corelate sau interacționate (acțiuni, lucrări, operații), al căror scop este de a transforma „intrările” procesului în „ieșirile” sale pentru a realiza un anumit rezultat, de regulă, pentru a crea un produs sau furnizarea unor servicii de valoare consumatorilor.
Pe baza definiției, procesul poate fi descris,

Intrare: materiale și / sau informații pe care procesul le transformă pentru a crea rezultate.
ieșire: Rezultatul transformării intrărilor.
Rezultatele includ:
a) ceea ce îndeplinește cerințele;
b) ceea ce nu îndeplinește cerințele;
c) deșeuri;
d) informații despre proces.
acțiuni de control care determină, reglementează și / sau influențează un proces
Acțiunile de control cuprind proceduri, metode, planuri, practici standard, strategie și legislație.
resurse: Factori care contribuie care nu sunt convertiți în rezultate.
Resursele includ persoane (persoane sau grupuri), echipamente, materiale, facilități și cerințe de mediu.
proprietarul procesului care are responsabilitatea generală pentru un proces și are autoritatea corespunzătoare pentru a controla procesul.
Conform standardului internațional, într-un model al unui sistem de management al calității bazat pe o abordare de proces, intrarea este cerințele clienților și ale altor părți interesate, iar rezultatul organizației este satisfacția acestor părți. Resursele care susțin procesul sunt de obicei împărțite în așa-numitele resurse pe termen lung (sau resurse durabile): personal, echipamente, tehnologii și metode și resurse convertibile: resurse financiare și materiale, materiale și componente. Guvernarea implică numirea unui proprietar sau administrator al procesului. Proprietarul procesului este înțeles ca managerul care gestionează procesul, care are la dispoziție toate resursele necesare desfășurării procesului (personal, echipamente, instrumente, mediu de producție, informații etc.) și este responsabil pentru eficacitate și eficiența procesului.
Fiecare proces trebuie să aibă un manager. Responsabilitățile managerului de proces includ asigurarea funcționării întregului proces împreună cu toate unitățile organizaționale, îmbunătățirea și creșterea eficienței procesului.
Majoritatea proceselor din organizații fie nu au manageri, fie aceste funcții sunt îndeplinite de mai mulți angajați, ceea ce înseamnă, de asemenea, că nu sunt îndeplinite.
Sarcina principală a managerului de proces este de a defini în mod clar limitele sale, luând în considerare intrarea inițială de către „furnizor” a resurselor necesare procesului și etapa finală, asigurând transferul rezultatelor către „consumator” .
Când limitele procesului sunt definite, ar trebui întreprinsă îmbunătățirea continuă a procesului, pentru care se poate forma o echipă de îmbunătățire a procesului.

Eficacitatea este gradul în care obiectivul procesului a fost atins. Eficacitatea este determinată prin compararea valorilor planificate și reale ale caracteristicilor procesului și ale rezultatelor obținute.
Setul de caracteristici utilizate pentru a evalua eficacitatea procesului este determinat de cerințele stabilite în timpul planificării procesului. Numărul acestor caracteristici depinde de complexitatea procesului și de rezultatul acestuia.
De obicei, procesul este planificat și implementat pentru a crea valoare suplimentară pentru consumator. Ceea ce este intrarea procesului are deja o anumită valoare, crește ca urmare a transformării în procesul dat. Valoarea adăugată, în general, este diferența dintre valoarea produsului la ieșirea procesului și valoarea a ceea ce a fost introdus în intrarea sa.
Atunci când alegeți un proces pentru analiză, este necesar să luați în considerare mai întâi acest proces la nivel macro, astfel încât să fie convenabil să-i urmăriți relația cu alte procese ale sistemului și cu părțile interesate și apoi să efectuați structurarea (descompunerea) acestuia la nivel determinat de sarcină.
Un subproces este un grup de operații în cadrul unui proces, unite tehnologic sau organizațional.
Activitatea (sinonime: business, business) este un set de procese realizate (procedând) secvențial sau / și în paralel, transformând un set de fluxuri de materiale și / și informații într-un set de fluxuri de materiale și / și informații cu alte proprietăți.
În Marea Enciclopedie sovietică, activitatea este înțeleasă ca „... o formă specific umană de atitudine activă față de lumea înconjurătoare, al cărei conținut este schimbarea și transformarea ei intenționată”.
În primul rând, și cel mai profund și detaliat, este recomandabil să se analizeze procesele cheie care au impactul maxim asupra rezultatelor activităților organizației. În managementul calității, nu este nevoie să detaliați fiecare proces până la nivelul elementar.
Procesele de structurare vă permit să identificați subprocese care nu adaugă valoare clientului și domeniile de îmbunătățire a proceselor.
Astfel, procesul se caracterizează prin următoarele caracteristici:
Intrările într-un proces sunt de obicei rezultatele altor procese.
Procesele dintr-o organizație sunt de obicei planificate și executate în condiții controlate cu scopul de a adăuga valoare.
Un proces în care este dificil sau imposibil din punct de vedere economic confirmarea conformității produsului final este adesea denumit „proces special” (ISO 9000).
Fiecare proces este o parte integrantă a unui proces de nivel superior (sistem) (hiperproces).
Fiecare proces poate fi descompus (descompus) în două sau mai multe subprocese (subprocese).
Fiecare proces poate fi interpretat ca un sistem de producție cibernetic mare, complex.

Scopul oricărui proces este crearea de valoare. Consumatorul procesului trebuie să evalueze valoarea. Satisfacția clienților depinde de valoarea percepută
Orice proces este un ciclu care include următoarele etape:
Stabilirea obiectivelor.
Planificare și dezvoltare:
secvența de execuție,
toate resursele necesare;
indicatori de calitate și criterii pentru evaluarea acestora;
instrumente pentru monitorizarea și analiza conformității indicatorilor
3. Exercițiu.
4. Monitorizare și analiză în timpul procesului.
5. Analiza rezultatelor.
6. Evaluarea gradului de realizare a obiectivului stabilit de rezultatul procesului.
7. Planificarea și dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire.

Și deja implementarea abordării procesului implică definirea și descrierea proceselor de afaceri existente și ordinea interacțiunilor acestora în rețeaua generală de procese, distribuirea responsabilității pentru procesele de afaceri, gestionarea proceselor de afaceri bazate pe ciclul PDC. În al patrulea rând, există procese pentru a crea rezultatul de care au nevoie consumatorii. Este posibil să urmați în mod eronat calea simplă a proiectării proceselor - să prezentați fiecare funcție a organizației ca un proces separat, în urma căruia se produce ceva pentru a combina procesele rezultate ...

Distribuiți munca dvs. pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vi s-a potrivit în partea de jos a paginii, există o listă de lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

CONFERINȚA 6 ... PROCESUL ȘI ABORDAREA SISTEMULUI LA MANAGEMENT

6 .1 Abordarea procesului

Există patru abordări principale pentru gestionarea organizațiilor:

abordare clasică sau tradițională;

abordarea procesului;

abordarea sistemelor;

abordare situațională.

Esența tradiționalului abordare: considerată separat munca, administrația, personalul, motivația muncii, conducerea, cultura organizațională etc.

Esența situațională abordare: metodele de management pot varia în funcție de situație; în practică, rezultatele activităților organizației sunt analizate în diverse situații practice; se caută factorii situaționali cei mai semnificativi care afectează indicatorii de performanță în dinamică, se prevăd consecințele (cerere viitoare, costuri, încasări financiare etc.); pe baza datelor obținute, sunt planificate activitățile viitoare ale organizației. Adesea, analiza situațională se realizează prin metode de evaluare a experților, „brainstorming (atac)” (cu argumente „pentru” și „împotriva”), folosind cazuri (din limba engleză. „Case”) - situații de afaceri care ajută la acumularea de practici experiență și face soluțiile de management corecte.

Există mai multe interpretări diferite ale abordării procesului de management. În conformitate cu GOST R ISO 9000: 2001, abordarea procesului este înțeleasă ca fiind„Identificarea și gestionarea sistematică a proceselor organizației și în special a interacțiunilor dintre astfel de procese”... În practică, popularizarea standardului și interpretarea greșită a prevederilor sale teoretice au condus la o denaturare a fundamentelor teoretice ale managementului și luarea în considerare a abordării procesului ca reprezentare a activităților sub forma unei rețele de procese. Deci, de exemplu,] definiția abordării procesului este dată ca „aplicarea unui sistem de procese interdependente pentru a gestiona activitățile și resursele organizației”. Dar considerarea sistemului ca o „rețea” de procese interacționale esteabordarea sistemelor.

Abordarea procesuală a managementului este o abordare a managementului ca proces continuu realizat prin funcții de management interrelate și interacționate, cum ar fi planificarea, organizarea, controlul, analiza etc.

În această abordare, fiecare funcție de management este, de asemenea, un proces, deoarece constă dintr-o serie de acțiuni interdependente. Procesul de management este suma totală a tuturor funcțiilor. Astfel, abordarea procesului, în primul rând, înseamnăutilizarea unui ciclu de management care include un număr mare de funcții de management.Și deja implementarea abordării procesului implică definirea și descrierea proceselor de afaceri existente și ordinea interacțiunilor acestora într-o rețea comună de procese, distribuirea responsabilității pentru procesele de afaceri, gestionarea proceselor de afaceri pe baza ciclului PDCA.

În literatura de referință privind managementul calității, în standardele familiei ISO 9000, sunt adesea menționate conceptele de „proces”, „proces de afaceri”, „proces de afaceri”. Cu toate acestea, nu există o definiție clară și generală a acestor termeni în teoria managementului modern. Când descriu abordarea procesului, diferiți autori oferă propriile definiții.

Definiția propusă de Ericsson în lucrarea sa „ Ericsson Quality Institute. Managementul proceselor de afaceri ", Este cel mai complet și specific: „Un proces de afaceri este un lanț de acțiuni legate în mod logic, repetitive, care au ca rezultat utilizarea resurselor unei organizații pentru a reface un articol (fizic sau virtual) pentru a obține anumite rezultate măsurabile sau produse care să satisfacă clienții interni sau externi.” .

Considerăm posibilă, pe baza acestei definiții, clarificarea punctelor cheie ale definiției procesului în cadrul metodologiei abordării procesului.

La început, un proces de organizare este un grup de activități.

În al doilea rând, aceste acțiuni sunt legate logic, nu accidental.

În al treilea rând, toate acțiunile sunt implementate pentru a atinge un scop comun.

Al patrulea, există procese pentru a crea rezultatul dorit de consumatori.

Analiza diferitelor abordări ale definirii proceselor arată că dezvoltarea și diseminarea cunoștințelor în domeniul modelării activităților de management și a sistemelor de management al clădirilor a dus la convergența a două concepte: „proces” și „proces de afaceri”.

Principalii termeni ai abordării procesului, referitori la descrierea proceselor sau caracteristicile lor distinctive, includ: liderul (proprietarul, proprietarul) procesului,

• resurse de proces,
• consumator de proces,
• intrare proces, ieșire proces,
• acțiuni de control, furnizori,
• rețea de procese,
• funcționarea procesului,
• progresul procesului.

Manager (proprietar, proprietar) al procesului- un funcționar care are la dispoziție personal, resurse materiale și informaționale, controlează cursul procesului și este responsabil pentru rezultatele și eficacitatea procesului.

Sub termenul „Intrări de proces”sunt înțelese ca obiecte care sunt transformate de proces pentru a obține rezultatul procesului sau așa-numitele „ieșiri” ale procesului [.

Ieșiri de proces Este rezultatul (produsul sau serviciul) procesului, precum și informațiile, soluțiile. Rezultatul procesului este, de asemenea, rezultatul intermediar al procesului.

Resurse de procesInfluențează factori care sunt necesari pentru a efectua schimbarea, dar care nu sunt transformabili. Acestea includ informații, finanțe, materiale, personal și abilități, infrastructură, mediu, software. În practică, poate fi dificil să separi ceea ce este resursă de ceea ce este input. Repin V.V. și Eliferov V.G. În munca lor, ei au propus să traseze o linie condițională între intrări și resurse după cum urmează: intrările sunt ceea ce provine din alte procese și se transformă în rezultate. Resursele sunt cele care sunt inițial la dispoziția proprietarului procesului.

De către consumatorul procesuluiei numesc subiectul care primește rezultatul procesului [ibid, p. 24; 33, p. 3.3.5]. Consumatorul poate fi:

• intern - a fi în organizație și în desfășurarea activităților sale folosind rezultatele (rezultatele) procesului anterior;
• extern - situat în afara organizației și utilizând rezultatul activității (rezultatului) organizației.

Furnizor de proces- o entitate care furnizează, furnizând contribuții la proces. Un furnizor poate fi intern sau extern procesului.

Influențele care stabilesc, reglează procesul și îl influențează, dar nu sunt transformate de acesta, se numesc controlori. Organizația are acțiuni de control interne și externe. Controlul extern pentru procesele universității include cerințele legale adoptate, cerințele organelor de conducere externe. Guvernarea internă include cerințe intra-organizaționale și un cadru de reglementare.

Este necesar să se determine ce se înțelege prinfuncționareproces. În dicționarul limbii ruse S.I. Ozhegova „a funcționa” înseamnă a acționa, a fi în acțiune, a lucra. Funcționarea procesului este îndeplinirea funcțiilor sale, implementarea diverselor activități pentru a atinge scopul procesului. Funcționarea procesului este o schimbare în starea anterioară a procesului asociată cu transformarea, dezvoltarea, îmbunătățirea elementelor sale principale.

Dacă vorbim despre o parte a execuției procesului, atunci sunt folosiți termenii „operație”, „lucru”, „acțiune”. Având în vedere performanța generală a procesului, vom folosi termenul „funcționare”. În cazul luării în considerare a unei schimbări secvențiale a acțiunilor sau a dezvoltării unui proces, vom folosi termenul „flux de proces”.

Definirea limitelor proceselor de afaceri

O problemă importantă în implementarea abordării procesului este definirea limitelor proceselor de afaceri. Este posibil să se distingă patru abordări principale pentru determinarea limitelor proceselor: proces - o succesiune de acțiuni, grupate:

1. după tipul de activitate (funcții similare);
2. după rezultatul activității;
3. prin importanța așteptărilor clienților;
4. prin valoare adăugată;
5. conform clauzelor ISO 9001.

Prima abordare se concentrează pe determinarea secvenței acțiunilor efectuate de angajați pentru a obține un rezultat în cadrul unității lor funcționale. Această abordare este utilizată în principal atunci când se lucrează la diverse proiecte de automatizare și în organizații cu management de proiect. Dezavantajul acestei abordări este identitatea proceselor ierarhiei funcționale și, ca rezultat, dificultatea de a adera la unul dintre principiile abordării procesului, definit de M. Hammer, J. Chapley, Simon: „un proces - un departament - un buget - un proprietar de proces ”.

În cea de-a doua abordare, activitățile sunt grupate în conformitate cu principiul separării consumatorului și a produsului pentru acesta. Abordarea se bazează pe selectarea proceselor bazate pe performanță și este reprezentată în management de cele mai faimoase modele ale acestei abordări: modele universale cu treisprezece, opt procese și modelul lui Scher. Principala problemă atunci când se utilizează această abordare în identificarea proceselor poate fi definirea rezultatelor în sine. Puteți urmări în mod eronat calea simplă a proiectării proceselor - să vă imaginați fiecare funcție a organizației ca pe un proces separat, în urma căruia se produce ceva, apoi combinați „procesele” rezultate și obțineți modelul anterior „după tipul de activitate. "

A treia abordare este izolarea succesiunii elementelor: strategia întreprinderii, părțile interesate, așteptările pentru produse sau servicii, procese

În general, această abordare constă în formarea strategiei unei organizații, care este determinată de părțile interesate (adică organizații, instituții sau persoane cu un interes legitim în organizarea procesului său). Aceste părți au așteptări specifice cu privire la produsele sau serviciile pe care organizația le oferă prin procesele prin care sunt produse produsele și serviciile respective, precum și sprijinul și capacitatea de a le produce.

Această abordare identifică părțile interesate ale organizației, consumatorii evidenți ai acesteia, definește și clasifică așteptările în raport cu organizația și formează o strategie clară.

Este interesant de luat în considerare implementarea acestei abordări în metodologia de selecție a proceselor, dezvoltată de L. V. Kukhareva. Esența metodei este utilizarea abordărilor conceptului A se sprijini în etapa de separare a proceselor, orientarea organizației către client și punerea bazelor abordării procesului. Tehnica include 7 pași:

1. alocarea grupurilor de consumatori;
2. evidențierea etapelor caracterizate de diferite valori de consum;
3. determinarea valorilor fiecărui grup de consumatori în diferite etape ale interacțiunilor;
4. structurarea valorilor;
5. evidențierea proceselor de afaceri;
6. evidențierea subproceselor;
7. alocarea proceselor auxiliare.

Metodologia abordării procesului a fost inițial formată în cadrul organizațiilor de afaceri și valoarea consumatorului (rezultatul proceselor de afaceri) a fost considerată ca o categorie economică care corelează costul costurilor necesare realizării unui profit și valoarea profitului în sine. Odată cu dezvoltarea metodologiei de abordare a procesului, definiția valorii sa extins.Din punctul de vedere al organizației, valoarea a ajuns să fie înțeleasă ca „... o astfel de caracteristică a unui produs sau serviciu (în combinație cu timpul și locul livrării sale), pentru furnizarea căruia consumatorul este dispus să plătește sau cel puțin pentru furnizarea căreia îi va fi recunoscător. "

A patra abordare se concentrează pe identificarea lanțului valoric într-o organizație. Lanțul valoric constă din acțiunile secvențiale cheie necesare pentru promovarea unui produs sau serviciu de la ideea inițială până la atingerea unui anumit client. Valoarea poate fi determinată doar de utilizatorul final și are semnificație în raport cu un anumit produs sau serviciu. În lanț, se disting principalele procese care asigură ciclul de producție și procesele de afaceri care susțin și însoțesc ciclul de viață al produsului.

Prin urmare, lanțul valoric este o infrastructură care arată valoarea fiecărui proces. În acest caz, limitele procesului sunt locul în care fiecare proces intern adaugă ceva la valoarea produsului sau serviciului..

Ciclul PDCA în abordarea procesului

Conceptul PDCA este prezent în toate domeniile vieții noastre profesionale și personale și este utilizat în mod constant, formal sau informal, conștient sau subconștient, în tot ceea ce facem. Fiecare activitate, oricât de simplă sau complexă, se încadrează în acest ciclu nesfârșit:

PDCA este un ciclu dinamic care poate fi aplicat în cadrul fiecărui proces al organizației, precum și în raport cu sistemul de procese în ansamblu.

Menținerea și îmbunătățirea continuă a capacității proceselor pot fi realizate prin aplicarea conceptului PDCA la toate nivelurile din cadrul organizației. Acest concept se aplică în mod egal proceselor strategice la nivel înalt, cum ar fi planificarea, și activităților simple de producție desfășurate ca parte a proceselor de creare a produselor.

Ciclul PDCA se aplică proceselor după cum urmează:

„Planul” stabilește obiectivele și procesele necesare pentru a obține rezultate în conformitate cu cerințele clienților și politicile organizaționale;

„Realizați” implementarea proceselor;

„Verificați” monitorizați și măsurați procesele și produsele în raport cu politica, obiectivele și cerințele produsului și raportați rezultatele [obținute];

„Act” acționează pentru a îmbunătăți continuu performanța proceselor.

Clasificarea proceselor

O analiză a utilizării orientării proceselor arată că listele proceselor diferitelor organizații, inclusiv universități, conțin un număr diferit de procese de afaceri, diferă în limitele proceselor și sunt clasificate în moduri diferite. Pe de altă parte, diferite organizații desfășoară activități similare și pot avea sisteme de proces identice.

Există multe modalități de clasificare a proceselor de afaceri.

Clasificarea proceselor

Atribut de clasificare
Nivel de control	Superproces Hiperproces Macroproces Proces Subproces (subproces)
Programare	Procese de afaceri (procesele principale, procesele de producție, procesele ciclului de viață, procesele de bază, procesele principale) Suport (asigurarea resurselor, gestionarea resurselor, procesele de sprijin, neesențiale) Management (procese organizaționale și manageriale, procese de management, activități de management ale conducerii)
Activitatea acoperită	Procese de planificare a activității Procese de activitate Procese de control și analiză Procese de luare a deciziilor Procese de înregistrare faptică
Importanța pentru crearea de valoare	Procese care creează valoare Procese care creează oportunități pentru crearea de valoare Procese de sprijin
Gradul de interacțiune cu consumatorii	Procese externe Procese interne
Relevanța pentru implementarea strategiei	Procese strategice Procese tactice
Zona de formare	Procese intrafuncționale Procese multifuncționale
Nivelul detaliilor de considerare	Procese de nivel superior Procese detaliate Procese elementare
Structura	Proces individual Proces funcțional sau vertical Afaceri (proces de afaceri) sau proces orizontal
Structura standardului GOST R ISO 9001: 2001	Procese de top management Procese de gestionare a resurselor Procese ale ciclului de viață Procese de monitorizare, măsurare și îmbunătățire
Interacțiunea proceselor	Procese legate de management Procese legate de intrare Controlează procesele de feedback Procese de feedback de intrare Procese cu o relație ieșire-mecanism

Folosind o abordare sistemică și semnificând procesele pe elemente, grupul de autori propune următoarea clasificare a proceselor pe niveluri de management în cadrul organizației:

• superproces,
• hiperproces,
• macroproces,
• proces,
• subproces (subproces).

Această clasificare vă permite să luați în considerare interacțiunea proceselor organizației cu procesele părților interesate externe la nivelurile super proces. În alte variante, procesele sunt împărțite în procese din prima, a doua, a treia etc. niveluri.

Cea mai mare parte a autorilor de lucrări dedicate abordării procesului divizează proceseleîn funcție de gradul de influență asupra satisfacției clienților în două grupe: principal și auxiliar.Procesele de bază se referă la funcționarea ciclului de viață al unui produs sau serviciu și adaugă valoare clientului. Procesele auxiliare nu intră în contact cu produsul și sunt destinate să asigure funcționarea normală a principalelor procese.

Trebuie remarcat faptul că pentruclasificarea procesului după scopexistă o mare varietate în denumirea categoriilor lor, dar abordarea este aceeași. Aloca:

• procesele de afaceri (procesele principale, procesele de producție, procesele ciclului de viață, procesele de bază, procesele principale);
• sprijin (furnizarea de resurse, gestionarea resurselor, procesele de sprijin, secundar);
• management (procese organizaționale și manageriale, procese de management, activități de conducere ale conducerii).

Deseori procesele de sprijin și procesele de management sunt combinate într-o clasă de procese auxiliare sau extind clasificarea, completând-o cu procese de dezvoltare.

O.P. Evidențiază Gludkinprocese de trei tipuri în structură:

• un proces individual realizat de un individ;
• un proces funcțional sau vertical care reflectă activitatea verticală a companiei și corespunde structurii sale de interacțiune între manageri, departamente, divizii și angajații companiei;
• o afacere (proces de afaceri) sau proces orizontal care traversează orizontal activitățile companiei și este un set de procese integrate interdependente, oferind rezultate finale care sunt în interesul companiei.

Clasificarea lui R. Gardner se bazează pe teoria lui M. Porter a lanțului valoric și conținetrei grupuri de procese în funcție de gradul importanței lor:

• procese care creează valoare;
• procese care creează oportunități pentru crearea de valoare;
• sprijinirea proceselor.

În această clasificare, al doilea grup include procese care nu contribuie direct la crearea de valoare, dar sunt necesare pentru a asigura funcționarea proceselor. Al treilea grup include procese care nu creează valoare și nu oferă capacitatea de a crea valoare, dar sunt necesare pentru a sprijini activitățile organizației.

Clasificarea lui M. Kagonov prevede împărțirea proceselorprivind procesele sistemului de management și procesele de creare a produselor.

Yu Adler a propus divizareaprocesele de afaceri către procesele externe, generate, de regulă, de consumatori, și procesele interne, în funcționarea cărora nu există nicio interacțiune cu consumatorul.

Una dintre clasificările utilizate în mod obișnuit se bazează pe structura seriei ISO 9000.

In conformitate cu standardul, procesele sau procesele de afaceri sunt împărțite în:

• procese de top management;
• procesele de gestionare a resurselor;
• procesele ciclului de viață;
• procesele de monitorizare, măsurare și îmbunătățire a SMC.

După nivelul de detaliu al considerațieiprocesele sunt împărțite în procese de nivel superior, detaliate, elementare.

Procesele pot variaîn funcție de faptul dacă sunt formate în cadrul unei singure unități(procese intrafuncționale), cu interacțiunea a două sau mai multe departamente sau a întregii organizații - end-to-end (procese multifuncționale).

Este posibilă clasificarea proceselorpe interacțiunea unul cu celălalt... În acest caz, se face distincția între:

• relație de control - când ieșirea unui proces este controlul pentru un alt proces. Procesul 1 este procesul de control în raport cu procesul 2;
• interconectare intrare - când ieșirea unui bloc este intrarea în altul. În acest caz, procesele 1 și 2 sunt secvențiale și aparțin aceleiași categorii;
• feedback de control - când ieșirile dintr-un proces afectează execuția altor procese, a căror execuție afectează la rândul său execuția procesului inițial. În acest caz, procesul 2 intră în categoria proceselor de măsurare, analiză și îmbunătățire;
• feedback de intrare - când ieșirea dintr-un proces este o intrare pentru un alt proces, a cărui ieșire este o intrare pentru acesta.;
• interconectare „mecanism de ieșire” - când ieșirea unui proces este un mecanism pentru altul. În acest caz, procesul 1 se încadrează în categoria gestionării resurselor.

Există, de asemenea, clasificări mai specifice dezvoltate de firme și organizații, care conțin o listă universală aproximativă a proceselor de afaceri aplicabile oricărei organizații.

Clasificări universale ale proceselor

Clasificare
Clasificarea Universității Plymouth	Procese de fabricatie Procese de management Procese de sprijin
Clasificarea TOPR	Procese primare Susținerea proceselor (auxiliare) Procese de dezvoltare
Clasificarea ENAPS	Procese de afaceri (dezvoltarea produselor, cerințele clienților, îndeplinirea comenzilor) Controlarea și susținerea proceselor (servicii pentru clienți, asistență, dezvoltare viitoare)
Clasificarea APQC	Procese Operaționale Procese de control Procese de sprijin

Cercetătorii dinUniversitatea din Plymouth (SUA)este propusă o ierarhie a proceselor de afaceri, care are cinci niveluri. În această ierarhie, procesele sunt împărțite în trei grupe principale: „producție”, „management” și „suport”. O abordare mai simplă și mai aplicată a fost propusă ca rezultat al norvegianuluia proiectului TOPR privind compararea comparativă.Diagrama structurală propusă a proceselor de afaceri conține procese împărțite în: primar, suport (auxiliar) și în curs de dezvoltare. Clasificarea rezultată a fost dezvoltată în continuare în timpul implementării programului ENAPS (Rețeaua europeană de cercetare a perspectivelor). Ca urmare, au fost adoptate alte nume pentru grupurile de procese de afaceri - procesele de afaceri primare au fost denumite procese de afaceri propriu-zise. Acestea au fost împărțite în patru subgrupuri de procese de bază. Celelalte două grupuri de procese au fost numite procese secundare, care, la rândul lor, sunt împărțite în grupuri de procese de sprijin și dezvoltare.

Așa-numitul cadru de clasificare a proceselor de afaceri a fost dezvoltat de APQC (Camera internațională de evaluare comparativă) cu ajutorul mai multor corporații internaționale importante și în strânsă colaborare cu Arthur Andersen și Co. Cadrul de clasificare a proceselor de afaceri oferă o imagine de ansamblu asupra proceselor de afaceri care se găsesc adesea în multe industrii și producție, servicii, asistență medicală, guvern, educație. Această opțiune pentru ordonarea proceselor de afaceri nu se bazează pe funcții, ci pe structura și un vocabular comun al principalelor procese și subprocese. Structura conține 13 procese de afaceri extinse, împărțite în două tipuri: operațional, management și suport. Cadrul nu listează toate procesele din cadrul unei anumite organizații și se înțelege că nu fiecare proces enumerat în cadrul este prezent în fiecare organizație. „Structura pentru clasificarea proceselor de afaceri” propusă este un document în evoluție și implică modificări odată cu dezvoltarea teoriei abordării procesului.

Toate clasificările de mai sus ale proceselor de afaceri sunt universale - destinate unei organizații de orice tip și din orice industrie.

6.2 Abordarea sistemică a managementului

Al doilea principiu important al managementului calității, care este strâns legat de abordarea procesului, esteabordare sistematică a managementului.

Esența abordării sistematice ( din punct de vedere al teoriei managementului): o organizație este privită ca un sistem, cu propriile contribuții (obiective, obiective), rezultate (rezultatele muncii pe indicatori), feedback-uri (între personal și conducere, furnizori și manageri externi, vânzători și manageri externi, clienți și vânzători interni , etc.), influențe externe (legislație fiscală, factori economici, concurenți etc.). Principalele obiective cu o abordare sistematică:

Scăderea apariției;

Sinergie crescută;

Asigurarea multiplicativității pozitive în organizație;

Asigurarea durabilității funcționării organizației;

Asigurarea adaptabilității organizației;

Asigurarea compatibilității subsistemelor organizației (de exemplu, subsistemul „personal” cu subsistemul „management”, subsistemul „vânzări” cu subsistemul „cumpărători” etc.);

Asigurarea funcționării eficiente a feedback-urilor în organizație, atât în ​​cadrul subsistemelor, cât și între subsisteme.

Din punctul de vedere al sistemelor de management al clădirilor: „Identificarea, înțelegerea și gestionarea proceselor corelate ca sistem contribuie la eficacitatea și eficiența organizației în atingerea obiectivelor sale ".

În acest context, un sistem de management al calității include o serie de procese interdependente. Procesele necesare unui sistem de management al calității includ nu numai procesele de creare a produselor (acele procese care contribuie direct la fabricarea („realizarea”) unui produs sau furnizarea unui serviciu), ci și o gamă de procese de management, monitorizare și măsurare precum gestionarea resurselor., comunicare, audit intern, revizuirea managementului și alte procese.

Procesele individuale sunt rareori izolate unele de altele. Ieșirile dintr-un proces fac de obicei parte din intrările în procesele ulterioare, așa cum se arată în figură.

Un lanț de procese interdependente.

Interacțiunile dintre procesele unei organizații pot fi adesea complexe, rezultând într-o rețea de procese interdependente. Intrările și ieșirile acestor procese se pot referi adesea atât la consumatorii externi, cât și la consumatorii interni. Un exemplu de rețea cu procese interacționale este prezentat în Figura 6. Un model al acestei rețele de proces ilustrează faptul că consumatorii joacă un rol semnificativ în definirea cerințelor ca intrări. Feedback-ul consumatorului cu privire la satisfacția sau nemulțumirea față de rezultatul procesului este o contribuție esențială la procesul de îmbunătățire continuă a SMC.

Rețea tipică de procese de interacțiune

Rețineți că ciclul PDCA poate fi aplicat atât fiecărui proces individual, cât și rețelei de procese în ansamblu. Este posibil ca unele procese importante ale sistemului de management al calității să nu aibă interacțiune directă cu un client extern. Procesul „F” din Figura 6, de exemplu, ar putea fi un proces de audit intern, revizuirea managementului, întreținerea echipamentului sau un proces de instruire.

Aplicarea principiului „abordării sistemice a managementului” conduce de obicei la:

Structurarea sistemului pentru a atinge obiectivele organizației în cel mai eficient și mai eficient mod

Înțelegerea interdependențelor dintre procesele sistemului

Abordări structurate care armonizează și integrează procesele

Oferirea unei mai bune înțelegeri a rolurilor și responsabilităților necesare pentru atingerea obiectivelor comune și, prin urmare, reducerea barierelor transversale

Înțelegerea capacităților organizaționale și stabilirea cerințelor de resurse înainte de a lua măsuri

Direcționarea și definirea modului în care ar trebui desfășurate activități specifice în cadrul sistemului.

Îmbunătățirea continuă a sistemului prin[a ei] măsurare și evaluare

6.3 Evaluarea procesului de afaceri

În prezent, există mai multe abordări pentru evaluarea proceselor, a căror clasificare este prezentată cel mai completopera lui V. Repin și a lui V. Eliferov.Principiile de bază ale evaluării au fost dezvoltate în scrierile fondatorilor și adepților metodologiei reingineriei proceselor de afaceri, precum M. Hammer și J. Champy, M. Robson și F. Ullah. Abordări bine cunoscute sunt utilizate pentru analiza și evaluarea calitativă: TOCILAR -analiza, analiza folosind matricea Boston, metode de analiză vizuală. Metodele de analiză și evaluare grafică sunt mai puțin dezvoltate în literatura de specialitate și sunt considerate cel mai complet numai. Tehnicile de evaluare calitativă sunt indispensabile în proiectarea proceselor.

Metodele de evaluare cantitativă a proceselor au fost dezvoltate mai detaliat și sunt utilizate pe scară largă în practica mondială. Majoritatea acestor tehnici se bazează pe colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor statistice despre procese. De fapt, tehnicile de cuantificare a proceselor au fost dezvoltate ca instrumente utilizate în implementarea sistemelor de management al calității.

În prezent, tehnici precum simularea proceselor și ABS -analiza procesului (analiza costurilor operaționale). În practică, aceste tehnici implică costuri ridicate și timpi de implementare lungi. Pentru aceste metode, este necesar să existe o reglementare clară a proceselor și mijloacelor de măsurare a indicatorilor acestora.

Tehnicile cantitative implică măsurarea performanței procesului. Indicatorii de proces pot fi, de asemenea, atât calitativi, cât și cantitativi. Indicatorii calitativi includ evaluări subiective ale managerilor de proces și ale experților. Pentru estimări cantitative - indicatori de performanță, indicatori tehnici și tehnologici, indicatori de cost, indicatori ai planului (eficacitate), indicatori specifici.

Performanța generală a procesului este evaluată în trei domenii:eficiență, eficiență și flexibilitate.

Conceptele de „eficiență” și „eficiență” ale procesului din literatura științifică sunt ambigue. Acest lucru se datorează, în primul rând, nuanțelor de traducere a termenilor „eficacitate” și „eficiență” din limba engleză în lucrările diferiților autori despre abordarea procesului. O opțiune de traducere frecventă este „eficientă”, respectiv „eficientă”. De obicei, termenul „eficient” se referă la un proces care își atinge obiectivele. Sub termenul „efficien t »- un proces capabil să funcționeze la un cost minim. În al doilea rând, termenii sunt folosiți ambiguu în standardele din seria ISO 9000. În al treilea rând, termenul „eficiență” este folosit mai des în raport cu procesele de producție, este asociat cu categoriile economice și este dificil de definit pentru multe procese ale universității. Analiza utilizării acestor concepte în practica organizațiilor face obiectul discuției de către mulți autori.

Această prelegere va utiliza definițiile de eficacitate și eficiență date în versiunea în limba engleză a ISO 9000: 2005, deoarece acestea sunt mai des găsite în această interpretare.

"Eficacitatea este gradul de implementare a activităților planificate și realizarea rezultatelor planificate."

„Eficiența este raportul dintre rezultatul obținut și resursele utilizate.”Îl susținem pe A. Stepanov, care consideră că „raportul în acest caz este starea rezultatelor obținute și a resurselor utilizate…. Există întotdeauna un raport. Poate fi satisfăcător sau nesatisfăcător, bun sau rău (în înțelegerea întreprinderii), dar nu poate decât să fie ”.

Flexibilitatea procesului (sau adaptabilitatea) este înțeleasă ca adaptabilitatea sa la schimbări de condiții din motive externe și interne.

Flexibilitatea este capacitatea unui proces de a afla despre schimbările din condițiile externe și de a răspunde rapid la schimbări, restructurându-se astfel încât eficiența și eficacitatea să nu fie reduse.

Este imposibil să utilizați toate tipurile de indicatori pentru orice proces simultan. Introducerea anumitor indicatori ar trebui să fie însoțită de anumite condiții pentru funcționarea procesului. Fiecare proces are o stare curentă, determinată de gradul de standardizare, certitudine, prezența feedback-urilor, metodele de evaluare etc. Această stare va determina setul de indicatori. De exemplu, introducerea indicatorilor de performanță a procesului necesită existența unui nivel ridicat de indicatori de performanță.

Se numește evaluarea stării actuale în termeni de practică reală de management în literaturăevaluarea maturității procesului.

Concept „Maturitatea procesului”înseamnă gradul controlabilității sale, inclusiv posibilitatea unei evaluări cantitative pas cu pas a calității, controlabilității și eficacității rezultatelor. Cu cât nivelul de maturitate al procesului este mai ridicat, cu atât statutul său este mai mare.

Standard ISO / IEC 15504, la rândul său, a remarcat că maturitatea unui proces este capacitatea sa de a atinge obiectivul dorit.

Aceste definiții arată că maturitatea este definită ca o evaluare generalizată a unui proces bazat pe evaluări ale eficacității, eficienței și flexibilității sale. Mutarea unui proces pe scara de maturitate implică o creștere a acestor evaluări de bază ale performanței procesului.

Formarea conceptului de maturitate a procesului este asociată, în primul rând, cu dezvoltarea teoriei managementului calității. La începutul anilor treizeci ai secolului XX, Walter Shewart a publicat o lucrare în care a subliniat principiile controlului statistic al calității. Ideile sale au fost dezvoltate și aplicarea lor de succes a fost demonstrată în lucrările lui W. Edwards Deming și Joseph Juran.

Philip Crosby, în cartea sa din 1979 Quality is Free, a furnizat o grilă de maturitate a managementului calității, descriind cinci etape evolutive în implementarea unui sistem de management al calității. Aceste faze au inclus: incertitudine, conștientizare, iluminare, înțelepciune, încredere. În lucrările acestui autor, era vorba despre maturitatea sistemului de management al calității. Mai târziu, mulți autori au început să aplice acest termen atât sistemelor de management al calității în general, cât și proceselor individuale, dezvoltând propriile scale de evaluare a maturității. În prezent, nu există o abordare uniformă a determinării gradului de maturitate a sistemelor sau proceselor.

Structura maturității lui F. Crosby a fost adaptată ulterior pentru procesul de producție de R. Radik. În 1986, Humphrey și-a propus propriul cadru de maturitate, adăugând concepte de niveluri de maturitate și dezvoltând un cadru pentru utilizarea lor actuală în industria software-ului.

• un model definit în modelul de maturitate a capacității (CMM) și numit modelul de îmbunătățire a capacității. Standardul a fost dezvoltat în 1991 pe baza Institutului SEI (Software Engineering Institute - Institute for System Programming de la Universitatea Carnegie Mellon);
• model definit de standard ISO / IEC 15504: Tehnologia informației - Evaluarea proceselor software.Standardul este dezvoltat pe baza CCM al Organizației Internaționale pentru Standardizare [ibid.];
• Modelul de evaluare a maturității procesului lui Robert Gardner, publicat pentru prima dată în Quality Progress Paradox în martie 2001.

Primele două modele de maturitate au fost inițial concepute pentru organizații software. Ulterior, ambele modele și-au depășit scopul inițial și au trecut cu succes de la cercetare la standarde mondiale. Aceste modele sunt utilizate astăzi în diverse industrii. Standardele de mai sus conțin nu numai modele de evaluare a maturității, ci și proceduri detaliate de evaluare. CMM este proprietatea SEI și nu este disponibil public. Acest model este evaluat numai de către profesioniști instruiți. Modelul se adresează organizațiilor mari. Modelul definit de standardul ISO / IEC 15504 este disponibil și utilizat în mod gratuit, dar rezultatele evaluării proceselor conform acestui standard par destul de complicate. Interpretarea rezultatelor necesită instruire suplimentară pentru managerii de proces. Modelul se adresează atât organizațiilor mari, cât și celor mici.

Modelul de evaluare a maturității lui R. Gardner este mai puțin detaliat și este o descriere a șase niveluri de maturitate a procesului. Modelul este de natură universală - poate fi utilizat în mod egal în organizații mici și mari, indiferent de direcția industriei.

R. Gardner a exprimat fiecare nivel de maturitate a procesului în termeni de practică reală de gestionare a proceselor, cum ar fi standardizarea, măsurarea, acțiuni corective, precum și în ceea ce privește rezultatele funcționării: satisfacția clienților, capacitatea procesului și eficiența. Acești termeni sunt formulați pentru fiecare nivel ca caracteristici ale funcționării procesului, a cărui posesie comună face posibilă îmbunătățirea procesului și mutarea acestuia la un nivel nou.

Modelul presupune șase niveluri de evaluare a maturității procesului: incertitudine, certitudine, repetabilitate, abilitate, eficiență, flexibilitate.

Nivelul 1. Necunoscut. Într-un proces dat, cerințele clienților nu sunt definite, iar metodele de lucru nu sunt definite și documentate cu precizie.

Nivelul 2. Certitudine. În acest proces, cerințele consumatorilor sunt identificate și transformate într-un criteriu de performanță finală, există un sistem de feedback. Metodele de lucru din proces sunt standardizate pe baza unor proceduri comune. Rezultatele procesului sunt gestionate pe baza controalelor post-proces.

Nivelul 3. Repetabilitate. În acest proces, nu numai că sunt identificate sistemele de feedback, dar se urmărește și legătura lor cu acțiunile corective. Metodele de lucru din proces sunt standardizate pe baza unor proceduri detaliate. Măsurarea performanței generale demonstrează repetabilitatea. Măsurarea performanței interne demonstrează repetabilitatea.

Nivelul 4. Abilitate. Există o tendință ascendentă vizibilă în satisfacția clienților cu procesul. Procesul include metode de audit intern. Măsurarea performanței generale demonstrează reproductibilitatea procesului. Măsurarea performanței interne demonstrează reproductibilitatea procesului.

Nivelul 5. Eficiență. În proces, activitățile care nu adaugă valoare sunt identificate și minimizate, iar punctele subtile ale procesului sunt identificate și gestionate. A fost introdus un sistem de măsuri în ceea ce privește eficiența internă. Măsurarea performanței interne a înlocuit activitățile de control.

Nivelul 6. Flexibilitate. Informațiile despre modificările cerințelor și angajamentele procesului se răspândesc rapid. Au fost identificate căi de dezvoltare alternative pentru proces, pentru a asigura flexibilitatea acestuia. Timpii ciclului de proces sunt minimizați și oferă timpi de răspuns rapid. Angajații au o autoritate și o responsabilitate semnificative pentru rezultatele finale ale procesului. A fost introdus un sistem de noi cicluri de învățare.

Fiecare nivel include în mod necesar nivelurile anterioare și conține noi cerințe de îmbunătățire. Pentru a determina nivelul de maturitate al procesului, se verifică conformitatea procesului cu caracteristicile de mai sus.

Modelul de autoevaluare ISO 9004 oferă o abordare care poate fi utilizată și de o organizație pentru a determina maturitatea relativă atât a sistemului de management al calității în ansamblu, cât și a părților sale. Modelul nu este conceput pentru a evalua procesele, dar este uneori utilizat în acest scop. Structura modelului este o evaluare a maturității fiecărei clauze de titlu ale standardului (sau procesului) pe o scară variind de la 1 (fără sistem formal) la 5 (cel mai bun din această categorie de performanță). Nivelurile de maturitate utilizate în acest model sunt prezentate în Tabelul 4.

Principalul avantaj al acestei abordări pentru evaluarea maturității proceselor este simplitatea și ușurința utilizării în orice organizație și pentru orice proces. Procesele organizației pot fi evaluate pe un sistem de 5 puncte, rezultatele pot fi comparate între ele, iar acest tip de evaluare nu necesită costuri materiale, de timp și de personal serioase. Dezavantajul utilizării este lipsa unei descrieri detaliate a nivelurilor proceselor. În cazul în care modelul este aplicat întregului sistem de management, acesta vă permite să evaluați fiecare clauză a standardului și să acoperiți astfel toate detaliile și domeniile de activitate. Aplicarea modelului la evaluarea proceselor individuale nu afectează caracteristicile de bază ale proceselor precum satisfacerea cerințelor clienților, eficacitatea și eficiența procesului.

Nivele de maturitate a executării

Maturitate	Nivelul de execuție	Management
	Nicio abordare formalizată	Nu există dovezi pentru o abordare sistematică, fără rezultate, rezultate slabe sau imprevizibile
	Abordare reactivă	O problemă sau avertisment bazat pe o abordare sistematică; date minime privind disponibilitatea rezultatelor îmbunătățirii.
	O abordare sistematică ferm formalizată	Abordarea sistematică bazată pe proces, etapa incipientă a îmbunătățirii sistematice; există dovezi ale relevanței pentru ținte și tendințele actuale de îmbunătățire.
	Îmbunătățirea continuă este de o importanță deosebită	Proces de îmbunătățire utilizat, rezultate bune și tendințe de îmbunătățire constantă
		Procesul de îmbunătățire puternic integrat, demonstrat prin benchmarking, are cele mai bune rezultate în această categorie.

Modelele de mai sus sunt utilizate în practică nu numai pentru evaluarea directă a procesului, ci și ca instrument pentru îmbunătățirea acestuia. Nivelul actual de maturitate al procesului este punctul de plecare pentru îmbunătățire, iar caracteristicile nivelului următor sunt considerate provocări pentru îmbunătățirea ulterioară. În plus, evaluarea maturității face posibilă implementarea unei alte condiții pentru îmbunătățirea sistemului de management: luând în considerare, pe de o parte, gradul de maturitate al proceselor și, pe de altă parte, clasificarea și scopul metodelor moderne de management , este posibil să se stabilească conformitatea care permite optimizarea activităților pentru schimbări.

EFICIENȚA PROCESULUI =

Abilitatea de a obține rezultatele dorite

PROCEDURĂ *)

(„Modul specific de desfășurare a unei activități sau a unui proces” - poate fi sau nu documentat)

PROCES

(„O colecție de activități corelate sau interacționate”)

INTRARE

IEȘIRE

PRODUSE

(„Rezultatul procesului”)

(include resurse)

EFICIENȚA PROCESULUI =

Capacități de monitorizare și măsurare

(Înainte, în timpul și după proces)

Rezultate obținute în raport cu resursele utilizate

PROCESUL A

PROCESUL B

PROCESUL C

Intrarea procesului A

Ieșiți din procesul A

treceți la procesul B

Ieșirea din proces B

Intrarea procesului C

Ieșirea din procesul C

Alte lucrări similare care vă pot interesa
19836.		Abordarea procesului de management	111,48 KB
	Descrierea proceselor de afaceri. Modelarea proceselor de afaceri.23 Referințe25 Introducere Procesele de afaceri sunt unul dintre cele mai puternice instrumente pentru îmbunătățirea eficienței afacerii. Tehnologia de descriere a proceselor de afaceri asigură transparența tuturor operațiunilor de afaceri și vă permite să analizați posibilele consecințe ale eșecurilor într-un anumit stadiu al execuției lucrării în timp, pentru a găsi și a corecta o eroare.
2621.		Analiza sistemului de subiect	112,92 KB
	Zona de subiect definește scopul și funcțiile bazei de date. Pentru a determina funcționalitatea viitoarei baze de date, este necesar să efectuați o analiză de sistem a domeniului subiect. Modelarea relațională transformă modelul entitate-relație în conformitate cu cerințele modelului relațional Generați schema bazei de date.
1784.		O abordare sistematică a gestionării unei organizații	401,07 KB
	Este un fapt evident că principalul indicator al gestionării eficiente este dezvoltarea durabilă a unei organizații și prosperitatea acesteia în condițiile pieței moderne. Considerarea unei abordări sistematice este un subiect relevant astăzi, deoarece problemele legate de eficacitatea sistemului creat rămân importante ...
20117.		Analiza sistemică a problemelor globalizării	33,11 KB
	În prima secțiune a lucrării, se formează o listă cu toate problemele, inclusiv problema sistemului în sine, obiectivele și obiectivele studiului. În a doua secțiune, obiectul studiat este considerat ca un sistem, scopul sarcinii este determinat, structura sistemului este, de asemenea, locul său în sistemul de clasificare și caracteristicile mediului. A treia secțiune conține principiile generale ale sistemului de funcționare a sistemului. A patra secțiune descrie problemele gestionării funcționării sistemului, iar apoi a cincea secțiune oferă recomandări pentru rezolvarea problemei sistemului.
2562.		Prelegeri de management	98,08 KB
	Scopul principal al Școlii de Științe Comportamentale a fost creșterea eficienței unei organizații prin creșterea eficienței resurselor sale umane. Activitatea oricărei organizații are multe direcții, fiecare dintre acestea trebuie direcționată.
10551.		Metoda de management	53,77 KB
	Metoda de management se bazează pe principiile managementului și dezvoltării standardelor și tehnologiilor științifice și tehnice pentru dezvoltarea managementului modern. Metoda este un element important în procesul de management. Dovezi ale metodelor de gestionare progresivă și ale schimbărilor în eficiența managementului. Metode de gestionare a unui colectiv de muncă pentru a asigura eficiența ridicată a eficienței colectivului în lucrul cu mobilizarea maximă a activității creative a practicantului de piele.
3909.		Sistem de management japonez	25,74 KB
	Management în Japonia, ca și în orice țară, descriind particularități istorice, cultură și psihologie suspectă. Câștigă fără un pansament de mijloc din organizarea economică a țării. Metode de management japoneze în rădăcinile punctelor de vedere europene și americane.
10550.		Principii și metode de gestionare	44,4 KB
	Managementul iacului obținând diferite tipuri de activitate. Concepte moderne și merg la dezvoltarea managementului Teoreticienii moderni ai managementului dezvoltă astfel de concepte și merg la dezvoltarea științei managementului: conceptul comportamentului proces sistematic situația procesului de gestionare a fluxului ...
16378.		A [e-mail protejat] CRIZA SISTEMICĂ A ECONOMIEI RUSII.	17,32 KB
	Profesor Institutul de Economie, Academia Rusă de Științe CRIZA SISTEMULUI ECONOMIEI RUSII. Cu toate acestea, aceste mecanisme de reglementare, care la etapa inițială a dezvoltării economice, au condus în cele din urmă la o pierdere completă a pârghiilor de stat pentru reglementarea proceselor economice, ducând la separarea sistemului financiar și de credit de economia reală. În centrul actualei crize economice internaționale se află în esență o încălcare a mecanismului de reproducere, mișcarea valorii din sectorul real al economiei s-a mutat în domeniul financiar și ...
10760.		Subiectul și ziua managementului inovației	11,83 KB
	Formula de noutate pentru vinii. Date esențiale: managementul inovației inovației managementul inovației formula vinificatorului vinificator pentru vinificatori. La semnificația vuzkom aici este inovația primului vinificator vikorystannya pentru yakim pentru a vedea extinderea difuziei. Despre „ktami vinokhodu se poate viznavatisya: atașați calea vorbirii la tulpinile microorganismului culturii celulelor de roslin și tvarin și, de asemenea, stocarea nouă a vidomich mai devreme prin atașarea metodei vorbirii la tulpină.

Realitățile moderne ne obligă să adaptăm aparatul de management la un mediu în dezvoltare dinamic, cu o concurență acerbă. Profesioniștii diferă în această privință. Unii neagă complet importanța metodelor organizaționale și economice, alții propun să numească o persoană responsabilă pentru fiecare funcție de conducere.

Experiența practică arată că utilizarea doar a unei abordări funcționale duce la o scădere a eficacității managementului. Care este esența altor metode de management? Pe ce se concentrează abordarea procesului și care sunt avantajele sale?

4 abordări ale managementului

În managementul modern, există patru tipuri care vă permit să priviți diferit organizația și procesul de management. Aceasta este o abordare cantitativă, procesuală, sistemică, situațională, care a apărut în secolul al XX-lea.

O abordare
Cantitativ	A apărut în 1950, odată cu dezvoltarea științelor exacte. Calculatoarele, realizările matematicii, fizica au început să fie utilizate în mod activ în management. Construirea de modele virtuale pentru alocarea resurselor, gestionarea stocurilor, întreținerea, planificarea strategică etc.
Proces	Fondatorul tendinței este A. Fayolle, vremea originii sale - a doua decadă a secolului al XX-lea. Conform abordării, managementul este prezentat ca un proces sau ciclu continuu. Fundamentul său este alcătuit din principalele funcții: planificare, organizare, motivație și control.
Sistemic	A apărut la mijlocul secolului al XX-lea. Consideră organizația ca un sistem deschis care interacționează cu mediul extern. Mediul intern conține elementele subsistemului: departamente, tehnologii, niveluri de management.
Situațional	Format în 60 al secolului al XX-lea. Susținătorii abordării recomandă alegerea metodelor de gestionare luând în considerare situația și factorii de mediu. Cea mai eficientă metodă este cea care corespunde circumstanțelor predominante.

Abordarea proceselor în management

Abordarea proceselor moderne se bazează pe o abordare sistematică a managementului și consideră orice organizație ca un singur organism. La fiecare întreprindere, au loc diverse procese de afaceri, la intrarea pe care o primesc resurse, iar la ieșire dau un semifabricat sau un produs. Întregul ciclu este închis la eliberarea produselor finite și a serviciilor.

Această abordare constă într-o astfel de organizare a muncii, care se bazează pe împărțirea tuturor activităților întreprinderii în procese de afaceri și a aparatului de gestionare în blocuri. Întregul sistem poate fi reprezentat sub forma unei diagrame, a unui lanț cu verigi separate - operațiuni. Rezultatul final al lanțului de producție este produsul. Legăturile responsabile pentru un anumit proces de afaceri sunt formate din diviziuni structurale.

Bazele abordării procesului

Pentru a fi mai clar, am pus toate postulatele în tabelul de mai jos.

Abordarea procesului se bazează pe mai multe principii	Principalele caracteristici ale abordării
Concentrați-vă pe îmbunătățirea calității produselor și a preferințelor consumatorilor. Toți participanții la lanț sunt responsabili pentru rezultatele afacerii. Motivația angajaților la un nivel ridicat. Slăbirea birocrației.	Autoritatea și responsabilitatea sunt delegate pe scară largă angajaților obișnuiți de către conducere. Deciziile sunt luate mai repede prin reducerea numărului de pași manageriali. Calitatea unui produs sau serviciu este supusă unui control atent. Toate tehnologiile legate de procesele de afaceri sunt formalizate și automatizate.

Probleme în implementarea abordării procesului

În teorie, abordarea procesului pare simplă și logică, dar implementarea sa în activitățile unei întreprinderi în practică se dovedește a fi dificilă. În acest caz, merită să acordați atenție exemplelor reale, rezultatului practic al altor organizații, opiniei consultanților profesioniști. Pentru orice organizație, punerea în practică a unei teorii netestate vine cu mulți bani și alte costuri.

Aplicarea practică a abordării procesului este asociată cu o serie de probleme:

• managementul implementează o abordare de proces a managementului doar la nivel formal;
• sistemul creat nu corespunde stării reale de lucruri din organizație;
• o încercare de a introduce o abordare la nivel informal;
• managerii nu percep abordarea ca pe o nouă ideologie organizațională;
• conducerea nu se gândește la necesitatea reglementării proceselor sau nu știe cum să le gestioneze;
• managerii nu sunt pregătiți pentru schimbări radicale, de exemplu, revizuirea structurii companiei;
• lipsa competenței, motivației, dedicării, persistenței în optimizarea proceselor.

Abordarea procesului în organizație și sistemul de management al calității

Una dintre cerințele principale ale ISO 9001: 2000 este implementarea abordării procesului. Conform standardului, este necesar să se facă distincția între procese și să se organizeze gestionarea acestora, dar nu este dat un sistem specific de acțiuni.

Mulți manageri, începând să lucreze la crearea SMC, percep implementarea acestuia ca fiind informală. În același timp, acestea subliniază cât de semnificative sunt schimbările așteptate în bine, care apar atunci când sunt introduse, și nu certificatul QMS în sine. În practică, implementarea proiectului creează dificultăți. Ei sperie conducerea organizației, care decide să se limiteze la aderarea la cerințele formale ale ISO.

Astfel, SMC rămâne la un nivel formal. Drept urmare, personalul dezamăgit are o atitudine negativă față de sistemul în sine și de abordarea procesului.

Metode pentru trecerea la gestionarea proceselor

Toate acestea sunt prezentate în tabel:

Metoda completă	Metoda de trecere
Abordarea proceselor și a sistemelor se bazează pe selectarea proceselor de afaceri pe baza structurii organizaționale actuale. Apoi, există o tranziție la structura procesului. Mai multe prevederi sunt fundamentul său.	Proces și abordare situațională. Conducerea identifică procesele de business end-to-end, pentru care este pregătită o descriere a fluxului de lucru și a secvenței de lucru. În etapa următoare, acestea sunt incluse într-o nouă structură de proces, de regulă, matrice.
Alocarea și clasificarea proceselor de afaceri necesare. Formarea unui lanț de procese de afaceri în cadrul unei structuri de lucru. Elaborarea de standarde și metode pentru a asigura eficacitatea proceselor de management. Crearea unei baze de informații și selectarea resurselor pentru efectuarea lucrărilor în cadrul proceselor de afaceri. Monitorizarea și analiza proceselor. Implementarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor planificate. Îmbunătățirea proceselor de afaceri.	Pregătirea modelului în funcție de situație. Analiza proceselor de afaceri existente. Dezvoltarea unui model îmbunătățit. Reorganizarea proceselor de afaceri pe baza acesteia. Pregătirea unei noi structuri organizaționale de proces.

Ce oferă descrierea și reglementarea proceselor?

Creșterea eficienței nu este direct legată de reglementarea proceselor. Este posibil să nu existe descrieri și reglementări în întreprindere. Lucrarea va fi efectuată în continuare de către angajați conform regulilor acceptate, deoarece personalul cunoaște procesul de producție. Această organizare a muncii duce la risipa constantă de resurse. Descrierea și reglarea proceselor deschid o serie de posibilități:

1. Activitățile în cadrul standardelor, repetabilitatea proceselor creează oportunități de management.
2. Identificarea problemelor, momentelor dificile, pierderii resurselor în timpul implementării proceselor.
3. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea proceselor.
4. Experiență și cunoștințe despre procesele de lucru care pot fi transferate către noi angajați, sucursale, alte organizații.
5. Benchmarking, comparând întreprinderea dvs. cu concurenții pentru a îmbunătăți procesele de afaceri.
6. Audit intern.

Reglementarea este eficientă dacă este însoțită de analiză, dezvoltare și implementare a îmbunătățirilor.

Ideologia abordării procesului

Abordarea procesului și introducerea sa reală, și nu formală, în sistemul de management provoacă multe dificultăți. Lipsa conducerii și implicarea personalului devine o provocare pentru conducere. Schimbările în crearea de noi sisteme trebuie să apară în primul rând în mintea lucrătorilor.

Angajarea angajaților este facilitată luând această abordare ca o ideologie. În primul rând, ideea pătrunde în mintea oamenilor și apoi devine un instrument. Apoi, personalul va fi gata să aplice noi metode și programe, pentru care ar trebui cu siguranță să fie încurajați.

Concluzie

În multe țări ale lumii, abordarea procesuală a managementului este percepută ca principalul factor al succesului în afaceri. Nu întâmplător a devenit baza standardelor de management al calității. Eficacitatea abordării nu a fost încă confirmată de exemple reale de implementare la întreprinderile rusești. Există puține exemple, precum și noi avantaje din implementarea standardului. Motivul este că multe organizații și-au schimbat pur și simplu terminologia: a existat un departament de vânzări, a existat un proces de „vânzări”. Șefii de departamente au devenit proprietari de procese.

Abordarea proceselor în management este principalul instrument dintre instrumentele utilizate de conducere pentru reorganizarea sistemului de management.