Îmbunătățirea SMC al întreprinderii. Îmbunătățirea sistemului de management al calității la o întreprindere industrială (pe exemplul JV „Frebor”) Măsuri de îmbunătățire a eșantionului de sistem de management al calității
Măsurile de îmbunătățire a SMC sunt dezvoltate ca parte a implementării unuia dintre principiile formulate de seria ISO 9000: 2000 - îmbunătățirea continuă a managementului calității. Aceste standarde stabilesc principiul imbunatatire continuași metodologia de implementare a acesteia. Și ISO 9001: 2000 formulează cerințele pentru îmbunătățirea continuă, care afirmă că organizația trebuie să ia în mod constant măsurile necesare pentru atingerea obiectivelor și a rezultatelor planificate și să meargă pe calea continuă imbunatatirea proceselor de productie.
Lăsați o cerere pentru o consultație gratuită
În anii 60 ai secolului trecut, experți și oameni de știință din multe țări dezvoltate au prezis îmbunătățirea QMS la întreprindere. Au înțeles asta doar prin control produse terminate nu poate garanta calitate înaltă. Lucrările pentru obținerea calității optime a mărfurilor ar trebui să înceapă mult mai devreme - chiar și în etapa studierii situației pieței, la alegerea partenerilor-furnizori de materii prime, la etapa de proiectare, la alegerea componentelor și materialelor necesare și, în cele din urmă, în timpul vânzării produselor finite, suportul tehnic al acestora în timpul exploatării de către consumatori și ulterioară eliminarea.
Lăsați o cerere pentru o consultație gratuită
O astfel de abordare integrată a îmbunătățirea SMC a asigurat dezvoltarea unor procese închise care au început cu studierea nevoilor pieței moderne și au cuprins mai multe etape de îmbunătățire a produselor fabricate - pregătirea producției, fabricarea directă, depozitarea și vânzarea, precum și serviciul post-vânzare bazat pe un sistem de „ feedback” cu cumpărătorii și clienții, planificarea ținând cont de condițiile pieței, minimizarea costurilor pentru a asigura o calitate optimă. orice întreprindere este un set de metode, instrumente, tehnici și principii pentru implementarea funcțiilor și activităților care vizează gestionarea tuturor proceselor.
Pentru fiecare întreprindere, se realizează ținând cont de specificul acesteia. De asemenea, ținând cont de condițiile specifice de producție, se realizează îmbunătățirea constantă a acestuia, deși se bazează principiile de bază standarde internaționale ISO. În același timp, se ține cont în mod necesar de direcția specifică a activității întreprinderii, de specificul pieței și al produselor fabricate și de mulți alți factori. SMC ar trebui să acopere în totalitate toate etapele ciclu de viață produse fabricate. Pentru a face acest lucru, trebuie să faceți următoarele:
- căutarea unei piețe de vânzare, studiul acesteia, marketing;
- proiectarea și producția de produse;
- pregătirea, dezvoltarea și îmbunătățirea proceselor de producție;
- suport material si tehnic;
- control, testare;
- ambalare, transport, depozitare;
- distribuție, vânzare, instalare și exploatare;
- furnizarea de asistență tehnică și servicii.
Dezvoltare, implementare și desfășurare pe baza standardelor. ISO este o organizație internațională pentru elaborarea de standarde, al cărei scop este dezvoltarea sistemelor de standardizare, dezvoltarea și îmbunătățirea standardelor general acceptate pe baza acestora, care au un impact direct asupra proceselor de integrare în diverse domenii și domenii ale întreprinderii. activitate.
Principiul prin care se realizează elaborarea regulilor, care ulterior devin standarde general acceptate, este destul de simplu. Inițiativa de a le crea sau de a le îmbunătăți ar trebui să vină de la întreprinderile care le folosesc - în cele mai multe cazuri, aceștia sunt producători ai oricăror produse care au nevoie de furnizori de încredere. Aceste organizații formulează cerințele de bază și le trimit reprezentanților lor din organizația ISO. Acolo ei decid cât de oportune sunt aceste cerințe și dacă merită să le ia în considerare, iar dacă se ia o decizie pozitivă, se creează imediat un comitet tehnic, care este angajat în dezvoltarea finală. Proiectul este trimis spre examinare și evaluare altor comitete membre ISO și, pe baza rezultatelor unui vot, se decide dacă se acceptă proiectul ca nou standard sau îl respinge.
Conform reglementărilor ISO, îmbunătățirea SMC la nivelul întreprinderii este unul dintre cele mai importante principii ale managementului calitatii. Implementând acest principiu, trebuie să ne ghidăm după recomandările care determină posibilitatea îmbunătățirii SMC, a cărui esență se rezumă la faptul că toate procesele și sistemele întreprinderii ar trebui supuse în mod constant și regulat analizelor, măsurătorilor și îmbunătățirilor. .
PROCEDURA DOCUMENTATA
PLANURI ȘI PROGRAME DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A SMC AL UNIVERSITĂȚII
SMK-DP-8.5-01
Număr secțiune | Numele secțiunii | Pagină |
Programare | ||
Zona de aplicare | ||
Termeni. Notaţie. Abrevieri |
||
Denumiri | ||
Abrevieri | ||
Administrarea procesului |
||
Fișă cu informații despre proces | ||
Diagramă de proces | ||
Descrierea procesului | ||
Lista de formulare și înregistrări | ||
Aplicații |
||
Formular „Plan de acțiune pentru îmbunătățirea SMC” | ||
Formular „Memo privind amânarea sau anularea implementării activităților Planului de îmbunătățire a SMC” | ||
Fișa de omologare | ||
Fișa de înregistrare a modificărilor, completărilor și revizuirilor documentului |
1. SCOP
1.1 Această procedură documentată stabilește o procedură unificată pentru desfășurarea activităților care vizează îmbunătățirea continuă a sistemului de management al calității, creșterea eficacității, eficienței acestuia, creșterea gradului de satisfacție a consumatorilor și a altor părți interesate la Institutul Agricol de Stat Kemerovo.
1.2 Această procedură respectă cerințele GOST R ISO „Sisteme de management al calității. Cerințe „(clauza 8.5).
2. DOMENIUL DE APLICARE
Această procedură documentată este aplicată de șefii diviziilor structurale, proprietarii proceselor Institutului Agricol de Stat Kemerovo.
3. REFERINȚE DE REGLEMENTARE
GOST R ISO Sisteme de management al calității. Fundamente și vocabular;
GOST R ISO Sisteme de management al calității. Cerințe;
QMS-DP-4.2.3-01 „Managementul documentației QMS universitare”;
SMK-DP-4.2.4-01 „Gestionarea înregistrărilor”;
SMK-DP-8.3-01 „Analiza și eliminarea neconcordanțelor”;
SMK-DP-8.2.2-01 „Auditul intern al SMC al universității”;
SMK-DP-8.5-02 „Acțiuni preventive și corective”.
4. TERMENI. SIMBOLULE. ABREVIERI
4.1. TERMENI
Imbunatatire continua - activități repetitive pentru a crește capacitatea de a îndeplini cerințele.
Politica de calitate- intențiile generale de calitate și direcția organizației, așa cum sunt articulate oficial de managementul de vârf.
Procedură - un mod consacrat de a desfăşura o activitate sau un proces.
Proces- un set de activități interconectate și care interacționează care transformă intrările în ieșiri.
Eficacitate - Gradul în care activitățile planificate au fost implementate și au fost atinse rezultatele planificate.
Sistemul de management al calității- un sistem de management pentru conducerea si controlul organizatiei in raport cu calitatea.
Imbunatatire a calitatii - parte a managementului calității care vizează creșterea capacității de a îndeplini cerințele de calitate.
Obiective de calitate- pentru ce se străduiesc sau pentru ce se străduiesc în domeniul calității.
Eficienţă- relatia dintre rezultatul obtinut si resursele folosite.
4.2. SIMBOLULE
discul nervului optic -înainte de a fi înlocuit cu unul nou;
PRK- reprezentant managementul calitatii;
QMS- Sistem de management al calitatii;
Societate mixtă- compartimentare structurala;
FSBEI HPE „Institutul Agricol de Stat Kemerovo”- Bugetul Federal de Stat instituție educaționalăÎnvățământ profesional superior „Institutul Agricol de Stat Kemerovo”.
4.3. ABREVIERI
cap- administrator;
adjunct.- deputat;
din timp- Şef.
5. MANAGEMENTUL PROCESULUI
5.1 GENERALITATE
5.1.1. Scopul îmbunătățirii continue a sistemului de management al calității este de a identifica oportunități suplimentare pentru îmbunătățirea satisfacției părților interesate cu privire la calitate. servicii educaționaleși activități de cercetare.
5.1.2. FSBEI HPE „Institutul Agricol de Stat Kemerovo” trebuie să îmbunătățească în mod constant eficacitatea sistemului de management al calității prin utilizarea politicilor și obiectivelor în domeniul calității, rezultatelor auditului, analizei datelor, acțiunilor corective și preventive, precum și analizei managementului.
5.1.3. Acțiunile de îmbunătățire includ:
- analiza si evaluarea status quo-ului pentru identificarea zonelor de imbunatatire;
- stabilirea obiectivelor de îmbunătățire;
- cautarea posibilelor solutii pentru atingerea obiectivelor;
- evaluarea si alegerea solutiilor;
- implementarea solutiilor selectate;
- măsurarea, verificarea, analizarea și evaluarea rezultatelor implementării pentru a determina dacă obiectivele au fost atinse;
- înregistrarea modificărilor.
5.1.4. Rezultatele sunt analizate pentru a determina oportunități suplimentare de îmbunătățire.
5.1.5. Rezultatul analizei oportunităților de îmbunătățire a SMC este crearea unui plan de acțiune pentru îmbunătățirea SMC.
5.1.6. Planul de acțiuni pentru îmbunătățirea SMC (denumit în continuare Plan) se bazează pe analiza neconcordanțelor identificate, stadiul acțiunilor corective și preventive, raportul privind rezultatele auditurilor interne, raportul anual privind implementarea calendarul de audit, eficacitatea proceselor, raportul privind eficacitatea proceselor SMC, raportul privind SMC de funcționare, propuneri de îmbunătățire a SMC.
5.1.7. Este posibilă combinarea prezentărilor la Consiliul Calității ale raportului privind funcționarea SMC (rezultatele analizei de către conducerea de vârf în conformitate cu QMS-DP-5.6-01 „Analiza SMC de către management”) și Planul de îmbunătățire a SMC (în conformitate cu prezentul Regulament).
5.2 CARDUL DE INFORMAȚII DE PROCES
1. Scopul procesului: stabilirea unei proceduri și criterii unificate pentru desfășurarea activităților care vizează îmbunătățirea continuă, îmbunătățirea sistemului de management al calității al Institutului Agricol de Stat Kemerovo |
||||||||||||
2. Scopul procesului: satisfacție crescută a părților interesate. |
||||||||||||
3. Rezultatele procesului și consumatorii acestora |
||||||||||||
Rezultatul (ieșirea) procesului | Consumatorul rezultatelor procesului | Cerințele consumatorilor pentru rezultatele (ieșirile) procesului |
||||||||||
Plan de acțiune pentru îmbunătățirea SMC | SMK-DP-5.6-01 „Analiza SMC de către conducere”; procese QMS; Unități structurale. | |||||||||||
4. Intrări de proces și furnizori |
||||||||||||
Proces de intrare | Furnizorii de procese | Cerințe pentru intrări |
||||||||||
Raport anual privind implementarea programului de audit; Ajutor-raport privind eficacitatea proceselor QMS; Raport privind funcționarea SMC; Propuneri de îmbunătățire a SMC de la șefii societății mixte. | QMS-DP-8.2.2-01 „Auditul intern în SMC al universității”; SMK-DP-8.2.3-01 „Monitorizarea, măsurarea și analiza proceselor”; | Relevanța, adecvarea, actualitatea, fiabilitatea, caracterul complet al informațiilor furnizate. |
||||||||||
5. Activități în cadrul procesului, management și resurse necesare |
||||||||||||
Activități în cadrul procesului | de reglementare documentație | Resurse necesare (executori (elaboratori de documente de reglementare) și suport material) |
||||||||||
Colectarea datelor pentru analiză. | QMS-DP-8.2.2-01 „Auditul intern în SMC al universității”; SMK-DP-8.2.3-01 „Monitorizarea, măsurarea și analiza proceselor”; SMK-DP-5.6-01 „Analiza SMC de către conducere”. | Calculatoare personale in unitati structurale pentru lucrul cu documente, imprimante, acces Internet, hartie, angajati. |
||||||||||
Elaborarea unui plan de acțiune pentru îmbunătățirea SMC. | SMK-DP-8.5-01 „Planuri și programe de îmbunătățire a SMC al universității” |
|||||||||||
Şedinţa Consiliului Calităţii | SMK-P-5.4.2-01 „Regulamente privind Consiliul Calității” |
|||||||||||
6. Indicatori ai eficacității și eficienței procesului (KPI/ KPI) |
||||||||||||
Frecvența evaluării Odata pe an |
||||||||||||
Goluri proces | Denumirea indicatorului de performanță și eficiență | Unitate rev. | Valoare măsurată | Valoarea reală a indicatorului pentru perioada anterioară | Valorile țintă ale indicatorului pentru perioada de planificare | Metoda de măsurare | Metoda de analiză | |||||
Implementarea unui plan | (Număr de activități finalizate / Număr de activități planificate) * 100% | Numărul de activități planificate finalizate | Monitorizarea implementării Planului | Comparativ | ||||||||
Respectarea termenelor pentru Planul de calitate | (Numărul de activități finalizate la timp / Numărul total de activități finalizate) * 100% | Numărul de activități planificate finalizate la timp | Monitorizarea implementării Planului | Comparativ | ||||||||
5.3 SCHEMA BLOC A PROCESULUI
Procesul-verbal al ședințelor „href =" / text / category / protokoli_zasedanij / "rel =" bookmark "> Procesul-verbal al ședinței Consiliului Calității.
După aprobarea Planului de către rector, managerul SMC în termen de 3 zile îl distribuie șefilor unităților structurale pt. e-mail universitate (conform QMS-P-6.3-01 „Regulamentul privind e-mailul universității”) sau realizează copii tipărite (conform QMS-DP-4.2.3-01 „Managementul documentelor SMC al universității”) și plasează Planul pe site-ul universității în secțiunea QMS.
8. Controlul asupra implementării Planului de acțiuni pentru îmbunătățirea SMC.
Răspuns: Manager QMS - pentru monitorizarea implementarii Planului.
Managerul QMS monitorizează implementarea Planului, notând o dată la trei luni despre activitățile desfășurate. În cazul neîndeplinirii activităților planificate, managerul QMS scrie un memoriu către PRK, în care informează care acțiune nu a fost efectuată și motivele neîndeplinirii, dacă acestea sunt cunoscute de managerul QMS. îl întreabă PRK pe cap unitate structurală, motivul pentru care evenimentul planificat nu a fost realizat, ia o decizie și informează șeful societății în participațiune despre
Necesitatea de a finaliza evenimentul planificat în noul termen limită;
Amânarea evenimentului pentru o perioadă determinată;
Anularea executării evenimentului.
Toate acțiunile de amânare sau anulare a evenimentului, șefii societății mixte sunt însoțite de un memoriu adresat PRK, care este atașat planului (Anexa 7.3). O copie a memoriului, după acordul cu RCP, șeful societății mixte predă managerului QMS în termen de 1 zi lucrătoare.
9. Monitorizarea și măsurarea procesului.
Răspuns: Manager QMS - pentru monitorizarea procesului.
Managerul QMS evaluează eficacitatea acestui proces o dată pe an în conformitate cu QMS-DP-8.2.3-01 „Monitorizarea, măsurarea și analiza proceselor” conform criteriilor definite în clauza 5.2 „Harta informațională a procesului”.
6. LISTA FORMELOR ŞI ÎNREGISTRĂRILOR
Nume document |
document | Depozitare | Arhivare |
|||
Un loc | Termen | Un loc | Termen |
|||
Plan de acțiune pentru îmbunătățirea SMC | SMK-DP-8.5-01 / F01 | PRK, Manager QMS | Manager QMS | |||
Memo privind amânarea sau anularea implementării activităților Planului de îmbunătățire a SMC | SMK-DP-8.5-01 / F03 | PRK, Manager QMS | Manager QMS |
7. ANEXE
Analiza sistemului de management al calitatii
Una dintre sarcinile managementului de vârf este de a evalua în mod regulat și sistematic adecvarea, adecvarea, eficacitatea și eficiența sistemului de management al calității, ținând cont de politica și obiectivele calității. Această analiză poate include luarea în considerare a necesității de a adapta politica și obiectivele de calitate ca răspuns la nevoile și așteptările în schimbare ale părților interesate. Analiza include determinarea necesității de acțiune.
La analiza sistemului de management al calitatii, alaturi de alte surse de informatii, se folosesc rapoarte de audit (verificari).
Stimă de sine
Autoevaluarea unei organizații este o revizuire cuprinzătoare și sistematică a performanței și rezultatelor organizației în raport cu un sistem de management al calității sau un model de excelență (de exemplu, un model de premiu pentru calitate).
Stima de sine poate da ideea generala asupra activităţilor organizaţiei şi gradului de dezvoltare a sistemului de management al calităţii. De asemenea, poate ajuta organizațiile să identifice domenii de îmbunătățire și priorități.
1. Productie: volum de rebuturi si modificari; erori în comenzile de lucru; procentul produselor respinse; ieșire inițială.
2. Asigurarea calității: procentul de loturi respinse din greșeală; numărul de modificări de proiectare care ar fi trebuit identificate în analiza proiectului; erori de calcul și facturare; durata ciclului înainte de a lua măsuri corective.
3. Contabilitate: procentul de întârziere a plăților; termenul limită pentru satisfacerea cererilor de informare ale consumatorilor; erori la facturi; înregistrări contabile incorecte; erori în statutele de plată.
4. Servicii de informare: numărul de erori pe linie de program; procentul de rapoarte care nu au fost lansate în termen; numărul de texte revizuite; erori descoperite în urma acceptării programului de către consumator; numărul de rulări de program înainte ca acesta să fie finalizat.
5. Design produs: numărul de modificări de design per desen; numărul de erori constatate în timpul analizei proiectului; numărul de erori găsite în timpul testelor de proiectare.
6. Activitate de cumpărare: angajări la costul mărfurilor; oprirea producției din cauza lipsei componentelor; numărul de piese care nu îndeplinesc cerințele tehnice, dar sunt puse în producție; durata ciclului de la depunerea unei cereri de livrări până la recepția produselor; excesul de inventar.
7. Marketing: acuratețea ipotezelor de prognoză; numărul de comenzi incorecte; supra stoc de produse eliberate; erori în contracte.
Valoarea unei astfel de evaluări este foarte mare. Acesta este primul pas care duce la managementul îmbunătățirii performanței. Fără posibilitatea de măsurare, nu există posibilitatea de control, nu există nici o îmbunătățire.
Formarea strategiei, tacticii și planificarea pe termen scurt
Complex de planificare. Obținerea calității necesită un plan bine echilibrat și, eventual, o creștere semnificativă a investiției de capital, chiar și de zeci de ori. Prin urmare, strategia de îmbunătățire a performanței ar trebui să devină o parte integrantă a întregii strategii a întreprinderii, organizației. Complexul de planificare include șase niveluri interdependente:
1. Scopul este de a justifica existența întreprinderii. Scopul nu trebuie schimbat frecvent. De obicei, se schimbă atunci când o organizație decide să-și reorienteze complet activitățile.
2. Principiile de funcționare stau la baza activităților companiei, definirea culturii organizaţiei. Principiile de funcționare sunt rareori ajustate.
3. Obiectivele întreprinderii. Determinarea direcției pe termen lung a activităților firmei, care poate fi calculată atât pe 3, cât și pe 20 de ani.
4. Țintele de performanță exprimă rezultate cantitative, pe care organizația plănuiește să le realizeze într-o perioadă de timp specificată pentru a îndeplini sarcinile cu care se confruntă întreprinderea.
5. Strategia definește modalitățile de atingere a parametrilor de performanță specificați.
6. Tactica sunt mijloacele asigurarea implementarii strategiei planificate. De obicei, tacticile înseamnă sarcini specifice pe termen scurt, a căror implementare este concepută pentru 1-3 ani.
Pentru a înțelege complexul de planificare, să-l considerăm conform schemei „de sus în jos”, folosind exemplul unei întreprinderi - un producător de computere.
Ţintă. Să presupunem că scopul unei întreprinderi este „de a furniza servicii tuturor țărilor pentru a satisface nevoile lor de calculatoare”. Formularea scopului are o gamă suficient de largă pentru a asigura o creștere a producției de calculatoare și a serviciilor prestate în acest domeniu. Totuși, în același timp, prevede satisfacția unei anumite categorii de consumatori.
Principii acțiunile definesc cultura firmei. Să le luăm în considerare pe exemplul corporației IBM. Nota pentru directorii corporativi spune: „O organizație, ca o persoană, trebuie să se bazeze pe principii solide dacă organizația încearcă să reziste concurenței și să reușească în această luptă. Fiecare lider ar trebui să fie ghidat de aceste principii atunci când ia decizii și desfășoară orice activitate.”
Principiile care guvernează corporația IBM sunt:
Respect pentru o persoană, drepturile și demnitatea acesteia. Acesta este un principiu fundamental. Ghidată de acest principiu, IBM Corporation: ajută angajații să dezvolte creativitatea și să le folosească în cel mai eficient mod; plătește munca angajaților și asigură promovarea serviciului, în funcție de contribuția acestora la cauza comună; promovează stabilirea de contacte bilaterale între manager și subordonat, prevăzând o examinare imparțială a problemelor controversate și soluționarea echitabilă a acestora.
Furnizarea de servicii către consumator. Scopul IBM este de a furniza servicii consumatorilor care să îndeplinească cele mai înalte cerințe. Prin urmare, compania se consideră obligată: să cunoască nevoile consumatorilor și să prezică dezvoltarea acestora în viitor; asistă consumatorii în exploatarea cât mai eficientă a produselor companiei și utilizarea serviciilor oferite.
Calitate înaltă ca condiție de bază de funcționare. Reputația corporației IBM este creată de calitatea înaltă a produselor sale. Orice sarcină este efectuată doar la un nivel de calitate ridicat, folosind tot potențialul disponibil. Compania se consideră obligată: să ocupe poziții de conducere în noile dezvoltări; cunoaște realizările celorlalți, le îmbunătățește pe cât posibil sau le folosește dacă îndeplinesc nevoile ei; pentru a produce produse de calitate bazate pe cele mai avansate modele la cel mai mic cost.
Liderul trebuie să fie un organizator eficient. Succesul activității depinde de capacitatea fiecărui manager de a implica fiecare angajat în întregul proces de muncă. În acest scop, directorul IBM trebuie: să ofere un leadership care să motiveze angajații să își îndeplinească sarcinile la cel mai înalt nivel de calitate; întâlniți-vă frecvent cu angajații dvs.; să aibă curajul să pună în discuție deciziile și politicile; să înțeleagă clar nevoile companiei, ale locului de muncă și ale departamentului; planificați-vă munca pentru viitor cu dorința de a accepta idei noi.
Obligații față de acționari. IBM Corporation își îndeplinește obligațiile față de acționari, al căror capital susține activitățile organizației. Aceasta presupune: să aibă grijă de proprietatea pe care acționarii le-au încredințat companiei; asigura incasarea unui profit semnificativ din capitalul investit; profita de oportunitățile care asigură o creștere continuă a profiturilor.
Relații oneste cu furnizorii. Societatea se consideră obligată:
Selectați furnizorii pe baza calității produselor și serviciilor lor, a fiabilității și a competitivității prețurilor. Recunoașteți interesele legitime ale furnizorului și ale IBM Corporation atunci când încheie contracte și îndepliniți cu bună-credință obligațiile contractuale. Evitați dependența inutilă a furnizorilor de IBM. IBM trebuie să fie o organizație care funcționează eficient în comunitate, la nivel național și internațional. Compania consideră că sistemul de întreprinderi concurente satisface atât nevoile actuale, cât și cele viitoare ale societății în cel mai eficient mod.
Sarcini de organizare determina directia activitatii sale pe mai multi ani. Ele reprezintă o strategie de perspectivă pentru organizație. De exemplu, o companie mare de automatizare ar putea defini provocările pentru următorul deceniu, după cum urmează:
1. Îmbunătățirea paralelă a produselor lor și a produselor industriilor.
2. Asigurarea unei pozitii de lider in productia de produse pe toata linia de productie - rezultate ridicate in domeniul tehnologiei, reducerii costurilor si calitatii.
3. Eficienta sporita, exprimata in dorinta de a deveni producator, vanzator si administrator la costuri reduse de productie.
4. Asigurarea continuă a rentabilității care este suficientă pentru dezvoltare.
Parametri de eficiență specificați. Obiectivele generale ar trebui sprijinite de obiective cantitative suplimentare. De exemplu, o întreprindere poate avea următorii parametri de performanță:
1. Costurile de asigurare a calității reduse cu 10% din volumul produselor vândute cu 10% în perioada 2000-2005.
2. Disponibilitatea a patru indicatori de calitate în fiecare divizie până în 2002.
3. Modificarea raportului dintre costurile interne și costurile externe pentru producția de produse de calitate nesatisfăcătoare de la 1: 4 la 1: 2 în 2005.
4. Creșterea satisfacției clienților de la 80% la 98% până în 2005.
Strategie. Managementul mediu este responsabil pentru dezvoltarea unei strategii care să abordeze obiectivele convenite. Strategia se poate schimba în funcție de experiența acumulată, de condițiile în schimbare și de cerințele clienților. Se recomandă o strategie bazată pe stabilirea unor sisteme cuprinzătoare de asigurare a calității care afectează toate aspectele organizației. De preferat este o strategie de interconectare strânsă a evaluării generale a performanței departamentelor și angajaților cu responsabilitate pentru calitatea produselor.
Tacticieste o activitate cu scop care este definită pe o perioadă scurtă, cel puțin o dată pe an. Tactica definește căile care asigură abordarea constantă a parametrilor de performanță specificați. Este dezvoltat și implementat de nivelul inferior al conducerii și angajații obișnuiți, apoi aprobat de conducerea nivelului mediu și superior.
Procedura de planificare. Ciclul de planificare începe de sus, cu managementul superior definind scopul, principiile de funcționare și obiectivele întreprinderii, și este completat de jos cu participarea departamentelor și a managementului de mijloc, definirea strategiei, tacticilor și țintelor de performanță. Apoi ciclul se încheie cu acordul reciproc al planului pe termen lung al organizației. Scopul acestei lucrări este de a implica pe toată lumea în ciclul de planificare, astfel încât toată lumea să cunoască și să înțeleagă importanța planificării.
Implicarea tuturor în ciclul de planificare este importantă deoarece această organizație elimină posibilitatea ca „cineva acolo sus” să elaboreze un plan și să-l dea jos pentru execuție. Un astfel de plan va fi ineficient, deoarece nici managerii, nici angajații care efectuează direct munca nu au fost implicați în pregătirea lui.
Plan pe termen scurt pentru îmbunătățirea calității produsului. Fiecare întreprindere elaborează un plan de lucru pentru anul următor. Un astfel de plan include întotdeauna programul de producție, programul de capital, strategia de piață, costurile planificate, utilizarea estimată a forței de muncă și planurile pentru producția de produse noi. Planul strategic de lucru este revizuit de toate departamentele. Fiecare divizie face ajustările și completările necesare la ea și numai după aceea planul este aprobat de toate diviziile. Succesul sau eșecul unei întreprinderi este determinat de gradul în care fiecare unitate de afaceri a îndeplinit cerințele stabilite în planul strategic anual.
Planurile de îmbunătățire a calității produselor ar trebui să fie o parte integrantă a strategiei companiei pentru anul viitor. Are mare importanțăși pentru că costurile, forța de muncă și cerințele de echipamente, precum și prețurile și vânzările sunt strâns legate de calitatea produsului. Fără planuri de îmbunătățire, eficacitatea planurilor de producție este foarte discutabilă.
Fiecare departament trebuie să participe la elaborarea unui plan de îmbunătățire a calității produselor și să facă propunerile și completările necesare la acesta. Planurile ar trebui să fie specifice și ar trebui să definească în mod clar domeniul de aplicare și randamentul așteptat al investiției. Consiliul de conducere care se ocupă de problemele de îmbunătățire a performanței și departamentul de asigurare a calității dezvoltă, pe baza tuturor planurilor prezentate, strategia companiei în acest domeniu.
Întrucât întreprinderea OJSC „Geomash” nu reglementează puterile și atribuțiile de producție ale angajaților BUK, este necesar să se elaboreze o fișă a postului pentru această unitate.
Fișa postului este elaborată de șeful de departament pentru subordonații săi imediati.
Fișele postului pentru posturile care îi sunt direct subordonate, aprobă director general OJSC „Geomash”.
Prima copie a fisei postului pentru fiecare angajat se pastreaza in compartimentul de personal, a doua este la seful unitatii, a treia la salariat.
Fișele postului pentru angajații BUK trebuie elaborate în conformitate cu reglementările unității. Setul de fișe de post ar trebui să acopere toate funcțiile unității și să distribuie uniform volumul de muncă între angajați, ținând cont de calificările acestora.
Fiecare fișă de post conține o definiție clară a ce acest lucru diferă de toate celelalte lucrări. Responsabilitatea pentru integralitatea organizației descrierea postului revine șefului departamentului de personal.
De asemenea, pentru angajații întreprinderii este necesar să se elaboreze o matrice de responsabilitate, care să permită să se determine cine în cadrul organizației are legătură cu un anumit proces, precum și să se determine pe cei responsabili de proces.
Tabelul 2 - Matricea distribuției responsabilității în sistemul de management al calității al OJSC „Geomash”
|
Numele procesului |
Persoane responsabile |
|||||
|
Director general al OJSC „Geomash” |
Șeful BUK |
Șef Departament Control Calitate |
Șeful FSO |
Tehnolog șef |
||
|
Managementul documentelor sistemului de management al calitatii |
||||||
|
Analiza SMC de către conducere |
||||||
|
Procedura de asigurare a întreprinderii cu personal cu calificările necesare |
||||||
|
Instruirea personalului |
||||||
|
Procedura de mentinere in stare de functionare a echipamentului tehnologic |
||||||
|
Procedura și organizarea pentru fabricarea echipamentelor și instrumentelor tehnologice, asigurarea producției acestora |
||||||
|
Furnizarea întreprinderii cu resurse energetice |
||||||
|
Managementul Informațiilor Tehnice |
||||||
|
Procedura de elaborare, înregistrare, acord, aprobare și analiză a planului tehnic financiar |
||||||
|
Procedura de elaborare, coordonare si aprobare a planului de masuri organizatorice si tehnice |
||||||
|
Procedura de întocmire a unui acord suplimentar pentru fabricarea produselor |
||||||
|
Procedura de dezvoltare a proceselor tehnologice |
||||||
|
Procedura de elaborare, coordonare, aprobare a documentației de proiectare |
||||||
|
Analiza, evaluarea si selectia unui furnizor |
||||||
|
Procedura de inspecție de intrare a materialelor, materiilor prime, semifabricatelor și componentelor |
||||||
|
Planificarea productiei si asigurarea managementului operational al productiei |
||||||
|
Ordinea de control și testare a produselor în procesul de producție |
||||||
|
Controlul instrumentelor de măsură și al echipamentelor de testare |
||||||
|
Audituri interne |
||||||
|
Managementul produselor neconforme în timpul producției |
||||||
|
Servicii post-vânzare de produse |
||||||
|
Acțiuni corective și preventive |
||||||
|
Notă: O - responsabil; Și - informat; Y- Participant |
Politica de calitate a OJSC Geomash vizează realizarea de înaltă calitate a tuturor tipurilor de activități ale întreprinderii pentru a îndeplini obligațiile contractuale.
Rezultatul unei astfel de politici poate fi o dezvoltare în zig-zag a întreprinderii în loc de o mișcare directă către un anumit scop.
Geomash OJSC trebuie să adere la o strategie de diferențiere datorită unei varietăți de preferințe ale clienților. Avantaj competitiv organizarea va fi cu atât mai tangibilă.
Politica companiei în domeniul asigurării calității produselor trebuie să se bazeze pe următoarele principii de bază:
- - orientare catre client;
- - conducere de conducere;
- - implicarea angajatilor;
- - imbunatatire continua;
- - relatii reciproc avantajoase cu furnizorii.
Pe baza acestui fapt, este necesar să se dezvolte obiective pentru managementul superior pentru viitor și să desemneze o persoană responsabilă. Obiectivele de calitate ar trebui să fie măsurabile și în concordanță cu politica de calitate. Obiectivele de calitate superioare ale managementului pentru anul 2016 sunt prezentate în Tabelul 3.
Tabelul 3? Obiective de calitate de top management pentru 2016
|
Perspective |
Indicatori |
Criterii |
Executor responsabil |
|
|
Financiar |
Economie de energie |
2 690 de mii de ruble. |
Inginer sef |
|
|
Piaţă |
Produs nou |
Crearea de noi tipuri de echipamente de foraj |
În conformitate cu planul de cercetare și dezvoltare pentru 2016 |
Inginer sef |
|
Procese |
Costuri de producție reduse |
Reducerea intensității forței de muncă, reducerea ciclului de producție al produselor de fabricație datorită introducerii soluțiilor de design și tehnologice |
Economisiți 1.300 de mii de ruble. |
Inginer sef |
|
Financiar |
Reducerea intensității muncii datorită revizuirii normelor de timp |
Economisiți 480 de mii de ruble. |
Adjunct gena. Director pentru Economie. |
|
|
Financiar |
||||
|
Procese |
Scurtarea timpului de eliminare a reclamațiilor consumatorilor |
Până la 8,5 zile |
Adjunct gena. director calitate |
|
|
Financiar |
Reducerea costurilor de eliminare a defectelor interne |
|||
|
Procese |
Creșterea volumului de produse comerciale |
Creșterea productivității muncii |
Adjunct gena. Director de producție și MTO |
|
|
Calitate de achiziție |
Numărul de produse achiziționate care îndeplinesc cerințele documentației tehnice |
Nu mai puțin de 92% |
Adjunct gena. Director de producție și MTO |
|
|
Creșterea satisfacției clienților |
Creșterea numărului de comenzi efectuate la timp convenit cu consumatorul |
Adjunct gena. Director de producție și MTO |
||
|
Procese |
Introducerea de noi tehnologii în procesele de producție |
Reducerea intensității muncii, reducerea ciclului de producție al produselor de fabricație datorită introducerii noilor tehnologii |
Economisiți 300 de mii de ruble. |
Adjunct gena. Director Dezvoltare și Modernizare |
|
Financiar |
Scăderea numărului de angajați la OJSC „Geomash” |
|||
|
Procese |
Furnizarea întreprinderii cu personal cu calificările necesare |
Trimiteți angajați să studieze la o universitate din turnătorie |
Asistent al genei. director HR |
Managementul întreprinderii ar trebui să se asigure că:
- - politica calitatii este in concordanta cu obiectivele organizatiei;
- - include angajamentul de a îndeplini cerințele și de a îmbunătăți continuu eficacitatea sistemului de management al calității;
- - a creat baza pentru stabilirea si analiza obiectivelor de calitate;
- - trebuie comunicată personalului întreprinderii și de înțeles pentru acesta;
- - a fost analizat pentru a se potrivi în continuare.
Managementul întreprinderii ar trebui să se asigure că obiectivele de calitate sunt stabilite în departamentele corespunzătoare și la nivelurile corespunzătoare.
Prin crearea unei hărți a procesului, se realizează documentarea acesteia, ca urmare, organizația are posibilitatea de a gestiona acest proces, de a-i face modificări, de a evalua eficacitatea și eficiența procesului.
Harta procesului ar trebui să reprezinte procesul cu caracterul complet necesar pentru a obține rezultate durabile și acceptabile ale procesului. Nu este necesar să se indice în harta procesului toate detaliile pe care angajații calificați trebuie să le cunoască ei înșiși. Prin urmare, un alt scop al hărții procesului este de a rezolva „problemele de cusătură” dintre departamentele implicate în proces. Rezultatele muncii unui departament (sau unitate organizatorică) trebuie revendicate integral de către departamentul următor, iar aceste rezultate trebuie să fie suficiente pentru realizarea lucrării. „Ieșirile” dintr-un departament trebuie să corespundă pe deplin cu „intrarile” celuilalt. Pentru a asigura o astfel de „docking”, este în curs de elaborare o hartă a procesului. Harta procesului „Managementul sistemului de management al calității” a OJSC „Geomash” este prezentată în Tabelul 4.
Tabelul 4- Harta procesului „Managementul sistemului de management al calității”
|
Denumirea și denumirea procesului |
Managementul sistemului de management al calitatii |
|
Starea procesului |
Proces de management |
|
P. GOST ISO 9001-2011 |
4.1 ;4.2; 5.2; 5.4; 5.5; 5.6; 8.2.2; 8.5 |
|
Scopul procesului |
Îmbunătățirea continuă a SMC al întreprinderii |
|
Manager de proces |
Șef Departament Control Calitate |
|
Participanții la proces |
manageri de proces; Șefii diviziilor structurale |
|
Componentele procesului (activități principale) |
Planificarea operațiunii, îmbunătățirea și managementul SMC; Managementul proceselor QMS pentru întreprinderi; Documentarea și managementul documentelor al SMC al întreprinderii; Planificarea și documentarea... Fabrica trebuie să dispună și să implementeze un sistem rațional de colectare, contabilizare, prelucrare, analiză și stocare a datelor informaționale privind calitatea produselor pe o anumită perioadă; Pentru a asigura calitatea cerută fiecărui tip de produs, întreprinderea trebuie să opereze un sistem separat de management al calității produsului;
Rezultatele pentru revizuirea managementului ar trebui să includă următoarele informații:
Rezultatele analizei de management ar trebui să includă toate deciziile și acțiunile legate de:
Concluzii pe capitol: în general, implementarea tuturor măsurilor propuse care vizează îmbunătățirea sistemului de management al calității la Geomash OJSC va îmbunătăți fiabilitatea internă și externă a întreprinderii, va crește competitivitatea și va îmbunătăți calitatea produsului. |
