Măsuri de îmbunătățire a culturii corporative a organizației. Principalele măsuri pentru dezvoltarea culturii organizaționale a întreprinderii

În acest articol veți citi

  • Ce este cultura corporativă
  • Reguli pentru formarea culturii corporative
  • Când se cere oficializarea culturii corporative a companiei
  • Cum să transmiteți valorile companiei subordonaților
  • De ce moare esprit de corps

Mulți oameni de afaceri s-au confruntat cu o situație în care, după ce au achiziționat o afacere profitabilă, au investit masiv în companie și plănuiau să obțină un venit stabil, dar aproape toți angajații au decis să renunțe și au părăsit compania. S-ar părea că li se asigură un pachet motivațional și un salariu bun, dar decizia lor nu se schimbă. Cu toată natura lor paradoxală, astfel de situații sunt destul de reale – ceea ce va fi confirmat de experiența Euroset. Compania a achiziționat o rețea de saloane de comunicare „URSS” - și totul părea perfect. La urma urmei, înainte ca rețeaua să funcționeze fără probleme, nu ar fi trebuit să existe probleme. Cu toate acestea, în practică, totul a fost complet diferit - angajații au fost informați despre perspectiva de a lucra într-unul dintre liderii de pe piața europeană, li s-au promis salarii stabile, creșterea carierei și programe motivaționale relevante. Dar încă se confruntă cu o neîncredere serioasă din partea angajaților. Ca urmare, din 250 de angajați, aproximativ 230 au plecat în 2 săptămâni.

Pentru a evita o lipsă gravă de angajați, conducerea Euroset a trebuit să transfere de urgență peste 200 de oameni la Voronezh pentru a lucra în filiala rețelei. A durat aproximativ 3 luni pentru ca situația să se stabilească. Motivul pentru această situație - în schimbările drastice în cultura corporativă.

Ce este cultura corporativă

Cultura corporativă pentru afacerile autohtone este considerată un termen relativ tânăr. Care este cultura corporativă a unei organizații? Presupune un set de prevederi de baza in activitatea firmei, in functie de strategia si misiunea de dezvoltare a companiei, cu un set de normele socialeși valorile împărtășite de majoritatea angajaților. Cultura corporativă constă în:

  • un sistem de conducere aprobat;
  • sisteme de comunicații;
  • stiluri de decizie situatii conflictuale;
  • simboluri curente - interdicții și restricții în organizație, sloganuri adoptate, ritualuri;
  • poziţia fiecărei persoane din companie.

Când se cere oficializarea culturii corporative a companiei

Dacă formarea culturii corporative a fost construită inițial pe un principiu informal (din categoria „face as I do”), atunci în timp, odată cu extinderea companiei, aceasta se va eroda. Apar noi angajați, așa că managerul nu mai poate influența pe toată lumea prin exemplul personal. În locul unui exemplu personal al regizorului, apar diverse reguli nescrise, povești, tradiții corporative și anecdote. În această perioadă este necesară oficializarea culturii corporative.

Practicantul spune

Alexandru Reznik,

Odată cu dezvoltarea companiei, devine necesară structurarea tuturor proceselor corporative, inclusiv managementul personalului. Managerii de top și specialiștii în resurse umane ar trebui să-l ajute pe CEO în această problemă. Liderului i se cere să formeze o astfel de echipă de management, cu inspirație pentru muncă și stabilirea obiectivelor strategice.

O companie în creștere trebuie să mărească distanța dintre superiori și angajați. Desigur, angajații pe termen lung sunt cei mai greu de cedat la astfel de schimbări - un coleg devine șef, celălalt rămâne subordonat. S-ar putea să existe nemulțumiri în rândul vechilor angajați, dar noii angajați acceptă rapid regulile stabilite jocuri cu o distanta data. Și cultura veche, consacrată, este distrusă. Există echipe vechi și noi în echipă - CEO-ul trebuie să aleagă cu care dintre grupuri să lucreze, sau să ia măsurile necesare pentru a le uni. Unirea echipei va permite doar un singur obiectiv. CEO-ul va trebui să creeze acest obiectiv și să îl transmită angajaților săi.

Alexandru Verenkov, deputat Director general CJSC BDO Unicon, Moscova

Cel mai puternic sistem de valori este considerat a fi bazat pe leadership. La urma urmei, un astfel de sistem combină credibilitatea, vizibilitatea și suportul administrativ. Aspectul cheie în formarea unei atmosfere socio-psihologice pozitive este rolul de conducere. Dar va putea un astfel de sistem să se transforme și să se dezvolte în viitor în contextul creșterii rapide a industriei? Cu greu. În practica noastră, a existat o situație în care mulți angajați au început să părăsească organizația cu o cultură corporativă excelentă. Schimbarea frecventă a partenerilor străini pur și simplu nu li s-a potrivit - fiecare dintre ei a distrus rapid multe, dar pur și simplu nu a avut timp să creeze alții noi.

Ce măsuri ar trebui abandonate în formarea culturii corporative

  1. Controale administrative. Odată cu introducerea unui sistem de amenzi, control asupra angajatului și alte măsuri de intimidare. Drept urmare, afacerile sunt construite pe anumite reflexe condiționate, locul principal fiind acordat cultului puterii. Cu toată birocrația minimă, această abordare implică mulți factori de emotivitate și subiectivitate în luarea deciziilor. De obicei, există o problemă de pregătire insuficientă a managerilor de mijloc, cu fluctuație mare a personalului și numirea arbitrară a managerilor. În activitatea unor astfel de companii, se aud adesea declarații despre valorile informale și colectivism. De fapt, valorile din companie se caracterizează prin subiectivism, de fiecare dată fiind interpretate în cel mai convenabil mod. Toate încercările de a forma o cultură corporativă sunt nereușite. Interesant este că slăbirea centrului duce la consecințe distructive pentru companie - funcționarea normală a sistemului este perturbată. Căutarea unui nou centru de putere nu aduce rezultate. Există o stagnare sau distrugere a companiei, sau există consecințe grave în redresarea din criză.
  2. Numirea angajaților care sunt responsabili de crearea și integrarea culturii corporative. Adesea se formează departamente întregi, ai căror angajați încep să definească clar termenul de „cultură corporativă” odată cu dezvoltarea principiilor acesteia. Principiile dezvoltate ale culturii corporative sunt indicate în documentele oficiale. Dar implementarea unor astfel de măsuri se confruntă cu obstacole serioase. Cu o înțelegere insuficientă a acestui subiect, măsurile angajaților se limitează la crearea unei pseudoculturi care nu va fi acceptată pe deplin de echipă. După ceva timp, trebuie doar să reduceți sau să restructurați complet această afacere, iar ideea de a crea o cultură corporativă este abandonată pentru o lungă perioadă de timp.
  3. Implicarea specialistilor externi care vor rezolva problemele interne ale companiei. Dându-și seama de neajunsurile culturii corporative, dar fără a înțelege cum să le compenseze, CEO-ul începe să atragă consultanți externi. Dar nici măcar un mare ideolog nu va fi capabil să pună la punct o cultură corporativă ideală. La urma urmei, își va construi principiile pe propriile idei, care pot diferi radical de opinia CEO-ului. Corectarea greșelilor făcute în formarea unei misiuni sau a unei ideologii se dovedește a fi un proces destul de lung și dificil, cu un rezultat nu întotdeauna previzibil.

CEO vorbește

Alexandru Reznik, Director general al Trial Market LLC, Moscova

Schimbările în formarea culturii corporative sunt o sarcină destul de delicată pentru care este nevoie de un specialist HR. Nu poți numi doar o persoană responsabilă de formarea culturii corporative, doar că șeful și liderul de gândire nu pot fi același concept. Rolul principal ar trebui pus pe umerii unui manager de top care va putea să-și „încarce” subalternii. Această sarcină nu este doar un administrator. El trebuie să fie un integrator în relații și un antreprenor în spirit. Acest rol este asumat de proprietar în etapa de constituire a companiei. În viitor, acest lucru poate fi făcut de CEO, care împărtășește valorile proprietarului afacerii.

În calitate de director general, consider că este necesar să evaluez microclimatul din echipă. Dacă compania are 100-200 de angajați, toți rămân la vedere - particularitățile comunicării oamenilor, conflictele lor, pe cine ascultă vor fi vizibile. Pentru a utiliza instrumente formalizate cu personalul, compania trebuie să atingă un anumit nivel. Compania noastra are cel putin 100 de angajati. Deși acest număr este individual, depinde de afacere. După părerea mea, în unele companii se cere deja o definiție clară a tuturor cu 20 de angajați în stat. Condiția principală este păstrarea spiritului antreprenorial în companie.

În concluzie, pot vorbi despre dezvoltarea culturii corporative a companiei în fiecare etapă conform propriilor legi. Cu o companie mai mare, ar trebui să existe un lucru mai formal și mai structurat cu ea.

Formarea culturii corporative a organizației în etape

Rolul CEO-ului în modelarea culturii corporative

Cultura corporativă a organizației ar trebui să provină inițial de la primele persoane ale companiei. Directorul general și fondatorii companiei ar trebui să acționeze ca ideolog și purtător al culturii corporative. În opinia mea, acest mod de a forma o cultură corporativă și de a menține un spirit corporativ este cel mai eficient și natural.

CEO vorbește

Alexey Komarov, Director general al RusHunt, Moscova

prima faţă a multora companii de succes nu numai că joacă un rol principal, ci devine și un adevărat „mit corporativ” - amintiți-vă doar de corporațiile Michelin și Ikea. Fiecare angajat al acestor companii cunoaște biografia fondatorului, povestea lui de succes etc. Atunci când comunică cu nou-veniți, sunt adesea citate aforisme ale fondatorului, luând în considerare episoadele din viața lui și calea spre succes. Un astfel de halou trebuie păstrat. La urma urmei, imaginea fondatorului și proprietarului devine principalul element motivant.

Principii fundamentale ale formării culturii corporative

Libertate. Fiecare persoană are vise de libertate și căutarea adevărului. Cu toate acestea, cu un nivel mai mare de cunoștințe, cu atât o persoană va depinde mai mult de ei. Când obții mai multă libertate, gradul ei în viață scade doar. Acest paradox a devenit baza primului principiu al creării unei culturi corporative. Cu un sentiment mai mare de libertate în companie, cu atât va fi mai fidel principiilor echipei.

Justiţie. Cultura corporativă este concepută pentru a reuni o comunitate de oameni. Libertatea lor personală este limitată de valorile și obiectivele comune ale companiei. Totuși, această restricție nu ar trebui să treacă peste linie, depășirea căreia apare un sentiment de lipsă de libertate. O asemenea graniță abia perceptibilă este considerată nedreptate.

Cultura corporativă se bazează nu numai pe dreptate și libertate, ci și pe alte valori spirituale universale care sunt necesare unei persoane în societate.

Principii polare ale formării culturii corporative

În lucrarea lui Douglas McGregor, se notează 2 principii principale pe care se bazează teoria managementului:

  1. Toți oamenii, prin definiție, sunt în mod inerent hoți, leneși și neexecutivi. Prin urmare, ele necesită control absolut. Formarea culturii corporative în acest caz se realizează conform principiilor morcovilor și bețelor.
  2. Omul este o ființă rațională. Pentru a întruchipa cele mai bune calități ale unei persoane, este necesar să se asigure condițiile adecvate care să conducă la acest lucru.

Aceste două principii stabilesc polii extremi, iar adevărul este întotdeauna ascuns la mijloc.

Practicantul spune

Nina Litvinova,

Cultura corporativă a companiei noastre se bazează pe principiul „profesionalismului în orice”. Această regulă a devenit credo-ul companiei, unind toți angajații. În activitatea companiei, o componentă importantă a culturii corporative este atitudinea față de angajați. Sunt asigurate investitii in dezvoltarea personalului. Poate că compania noastră va fi prima care va propune introducerea de opțiuni pentru fiecare angajat.

Pentru munca de succes este important pentru companie ca valorile corporative să fie pe deplin acceptate de întreaga echipă. Au fost situații în care s-a decis despărțirea de angajați doar din cauza nerespectării normelor culturii corporative a companiei.

Alexandru Verenkov, Director general adjunct al CJSC BDO Unicon, Moscova

Cultura corporativă se poate baza pe principiul individualismului – luând în considerare caracteristicile individuale ale angajaților companiei. Afacerile moderne se află în perioada de glorie a individualismului, așa că CEO-ul trebuie să înțeleagă psihologia umană. Doar indivizii pot forma o echipă adevărată, așa că este important să vă respectați și să vă apreciați angajații. În același timp, dacă este posibil, este mai bine să scapi de angajații neglijenți care nu merită respect. Într-o dinamică afaceri moderne practic nu este timp pentru reeducare. Angajații trebuie să fie motivați. Uneori se exprimă opinia că un brand cunoscut insuflă patriotism în companie, dar se dovedește a fi eronat. Un spirit corporativ comun se va forma și se va consolida atunci când rezultatele obținute de întreaga echipă vor fi înțelese.

Alexandru Reznik, Director general al Trial Market LLC, Moscova

Când lucrați la cultura corporativă, formarea unui microclimat adecvat este de mare importanță. Oamenii trebuie să aibă dorința de a lucra în organizație, un sentiment de mândrie pentru munca lor și un sentiment de confort. Satisfacția în muncă se manifestă prin loialitate față de companie, în ciuda unui alt loc de muncă, și plăcerea de a merge la muncă și de a îndeplini sarcinile.

Atâta timp cât microclimatul din echipă este un factor important pentru o persoană, acesta va rămâne în companie. Când începe să se acorde prioritate altor factori (inclusiv statutul social sau salariul), se remarcă o căutare pentru alte propuneri. În cultura corporativă, înțelegerea reciprocă între angajați este de mare importanță. Este greu să contați pe succes în condiții de conflicte regulate și lipsă de acord.

Cum afectează tipul de companie cultura corporativă a organizației

La formarea valorilor corporative este necesar să se țină cont de tipul de activitate al companiilor. În special, pe piața serviciilor, atitudinea față de oameni este de o importanță fundamentală. Includerea dragostei sincere pentru clienți este importantă. Numai în acest caz, clientul se poate îndrăgosti cu adevărat de companie pentru a aplica în mod regulat pentru serviciile acesteia. Companiile de pe piața serviciilor ar trebui să aibă o atmosferă de creativitate, respect reciproc și inițiativă. Pentru a menține această stare de lucruri sunt necesare postulate care să stabilească valorile companiei. Când angajați noi angajați, trebuie să vă asigurați că aceștia împărtășesc valori similare.

Angajatii organizatii de productie cel mai important lucru este stabilitatea. Motivul acestei priorități este că în producție personalul este orientat, în primul rând, către procese. Iar stabilitatea devine principalul factor de succes.

Companiile dintr-un segment de piață cu concurență semnificativă vor beneficia de fuziune în fața unei amenințări externe. În special, este posibilă unirea angajaților împotriva unui concurent, devenind o adevărată echipă bine coordonată în numele unui obiectiv comun.

Cum să faci cultura corporativă să funcționeze pentru o companie

Pentru ca cultura corporativă să funcționeze, este necesar să-i schimbăm principalele principii. Această condiție este extrem de importantă pentru organizațiile mari. Transformările apar ca urmare a contactului constant între manageri și angajați, datorită condițiilor informale de comunicare. Dacă te simți consecvent, implementarea corectă a principiilor culturii corporative, atunci când acțiunile corespund cuvintelor, poți conta pe succesul unor astfel de schimbări. Urmează o muncă cu adevărat minuțioasă, dar rezultatul justifică pe deplin astfel de măsuri.

Exemple de cultură corporativă în Japonia, SUA și Rusia

Japonia și Statele Unite ale Americii:

  1. Integrare corporativă pentru începători pentru a-i ajuta să înțeleagă fluxul de lucru.
  2. Plasarea valorilor, regulilor și sloganurilor culturii corporative în diverse mesaje, broșuri, standuri, pagini media.
  3. Conducerea companiei organizează în mod regulat discursuri, în cadrul cărora analizează în detaliu valorile corporative, regulile și scopurile organizației.
  4. Metode de inspirare a angajaților să lucreze – prin performanța celor mai buni angajați, evidențierea obiectivelor în fața echipei, intonarea imnului etc.

Rusia:

  1. Celebrarea sărbătorilor federale - în biroul companiei sau restaurant.
  2. Cântând imnul corporativ.
  3. Realizarea de evenimente sportive.
  4. Călătorii comune.
  5. Videoclipuri dedicate hobby-urilor angajaților.
  6. Activități comune de petrecere a timpului liber - inclusiv bowling, vânătoare, curling etc.
  7. Tradiții speciale în companie - de exemplu, organizarea de scenete în onoarea zilei de naștere a organizației.

Pe baza materialelor cărții: Samoukina N. Motivarea efectivă a personalului la costuri financiare minime. M.: Vershina

Practicantul spune

Nina Litvinova, Director al Departamentului de Resurse Umane, Arpikom, Moscova

Instruirea poate fi unul dintre mijloacele eficiente de creare a culturii corporative. Cerința principală este ca angajatul care a primit aceste cunoștințe să le poată folosi în practică. După cum am menționat deja, cultura corporativă în compania noastră se bazează pe profesionalism. Pentru a implementa acest principiu, acum aproximativ un an am lansat programul General Manager Training. Programul este derulat de directorul general, scopul fiind de a forma angajații pentru a fi mândri de profesia lor. Ca instrument pentru aceasta, folosim fișe de informare, un ziar corporativ, holding evenimente corporative etc.

CEO vorbește

Alexandru Reznik, Director general al Trial Market LLC, Moscova

Cea mai eficientă (deși nu întotdeauna simplă) modalitate de a forma reguli noi într-o companie este de a invita noi angajați. Deoarece toți angajații noi urmează de obicei cerințele stabilite. În propria mea practică, am văzut multe exemple similare - un angajat care nu a fost mulțumit de anumite proceduri părăsește compania, iar în schimb este angajat un nou angajat care este gata să respecte aceste standarde. Motivul este că nu este forțat să reziste noii culturi corporative, ci devine imediat unul dintre elementele de bază ale organizației. Este necesar să se angajeze inițial angajați care se încadrează în prevederile culturii corporative actuale.

Atunci când răspândiți cultura corporativă în divizii îndepărtate, va fi necesar să luați în considerare 3 factori:

  1. Valori publice de bază și ideologie.
  2. Angajații cheie ale sucursalei trebuie să viziteze sediul central în mod regulat pentru a-i absorbi energia. La urma urmei, li se încredințează rolul de agenți ai introducerii unei culturi corporative comune în activitatea ramurii.
  3. Principiile corporative ar trebui să fie formalizate (descrise în documentație). În caz contrar, transferul normelor de cultură corporativă către sucursale va fi distorsionat. În plus, această documentație oficializată este necesară pentru familiarizarea noilor angajați cu regulile de conduită și cu caracteristicile culturii corporative a companiei.

Rolul culturii corporative în companie

  1. Ar trebui să transmiteți în mod regulat personalului dumneavoastră informații despre valorile corporative, regulile etc. Discursurile angajaților cheie, standurile sau mass-media corporative sunt potrivite pentru aceasta.
  2. Dacă începe procesul de estompare a culturii corporative în companie sau există mai multe grupuri puternice cu reguli diferite, trebuie să decideți cu ce grup va fi mai confortabil să lucrați.
  3. Este necesar controlul culturii corporative informale - luați în considerare liderii informali care ar trebui să vă devină asistenți pentru a promova inițiative în organizație.
  4. Nu este necesar să se recurgă doar la pârghii administrative pentru a gestiona cultura corporativă. La urma urmei, orice comandă sau comandă ar trebui să fie însoțită de o comunicare explicativă cu angajații tăi.
  5. Nu este nevoie să numiți responsabili cu cultura corporativă - un manager de top ar trebui să se ocupe de această problemă prin vocație.
  6. Nimic nu poate întări echipa mai bine decât evenimentele corporative comune. Prin urmare, nu uitați de organizarea de competiții sportive comune, vacanțe, scenete, excursii diverse etc.
  7. Trebuie să fii un lider corect. Trebuie să existe decizii previzibile, obiective cu privire la sancțiunile împotriva angajaților.
  8. Învățarea corporativă ar trebui folosită pentru a transmite angajaților săi valorile și obiectivele organizației.
  • Cultură corporatistă

Cuvinte cheie:

1 -1

Analiza culturii corporative a RG Brnds Kzkhstn LLP. caracteristici generale activitățile RG Brnds Kzkhstn LLP. Analiza culturii corporative actuale a RG BRNDS LLP. Elaborarea de recomandări și măsuri pentru îmbunătățirea culturii corporative a RG Brnds Kzkhstn LLP.


Distribuiți munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare


Alte lucrări conexe care vă pot interesa.vshm>
15804. Rolul publicității în modelarea culturii corporative a companiei pe exemplul PJSC „Donkombank” 300,19 KB
În managementul personalului unei organizații, este nevoie de a crea un sistem unificat de valori de norme și reguli, adică acorduri și norme împărtășite de toți membrii organizației. Cultura corporativă este un caz special...
20133. Formarea culturii organizaționale pe exemplul SA „ZSMK” 376,66 KB
concept cultura organizationala funcțiile și principalele sale proprietăți. Elemente de bază ale culturii organizaționale. O abordare inovatoare a formării culturii organizaționale. Formarea culturii organizaționale pe exemplul OJSC ZSMK.
7552. Formarea culturii ecologice și a unui stil de viață sănătos 20,82 KB
Formare cultura ecologicași un stil de viață sănătos Cerințe de competență pe tema de a cunoaște și a putea releva esența conceptelor de cultură ecologică a individului pentru a cunoaște și a putea caracteriza componentele sale structurale ale relației dintre ele; să cunoască și să poată justifica prioritatea educației pentru mediu, scopul acesteia, sarcinile, condițiile pedagogice și modalitățile de implementare; cunoaște și poate caracteriza tehnologiile de formare a culturii ecologice a școlarilor caracteristici de vârstă directia asta...
3769. FORMAREA CULTURII ECOLOGICE A ELEVILOR LA LECȚIILE DE GEOGRAFIE 93,36 KB
Geografia este în mod inerent ecologică, deoarece în forma sa cea mai generală, problema sa centrală este interacțiunea dintre natură și societate. Lecțiile de geografie oferă o oportunitate minunată de a dezvolta o conștiință pe scară largă la copii, de a forma o atitudine sistematică și logică față de realitate.
7563. Formarea viziunii asupra lumii, a culturii morale, estetice și civice a individului 26,44KB
Formarea viziunii asupra lumii a culturii morale, estetice și civice a personalității Cerințe de competență pe tema □ să cunoască și să poată dezvălui esența viziunii despre lume a personalității și structura sa internă; să cunoască și să poată fundamenta condițiile pedagogice și posibilitățile legate de vârstă pentru formarea viziunii științifice despre lume a elevilor; □ să cunoască și să poată dezvălui esența și structura culturii morale a individului; să cunoască și să poată determina scopul sarcinii, conținutul educației culturii morale a elevilor de diferite vârste; □ să cunoască și să poată dezvălui...
11607. Dezvoltarea cuprinzătoare a organizației. Principalele direcții de dezvoltare integrată a organizației 1,58 MB
Pentru atingerea scopului, munca folosită următoarele metode cercetare: analiza materialului publicat pe tema abordarea sistemelor; abordare structural-funcțională; comparatie si analiza. Pentru a selecta o strategie generală, luați în considerare strategiile generale ca un întreg. Ca urmare, se realizează o creștere a prețului sau o creștere a vânzărilor, cumpărătorii devin angajați față de marca aleasă, apar bariere pentru apariția produselor înlocuitoare și a noilor veniți. Riscul de producție este că eforturile companiei de a...
11261. Formarea culturii ecologice a elevilor ca bază a unui stil de viață sănătos 14,37 KB
Formarea culturii ecologice a elevilor ca bază a unui stil de viață sănătos. Scopul principal al educației pentru mediu este formarea pregătirii elevilor pentru realizarea de sine cu succes. În activitatea de cercetare a studenților se stabilește o anumită modalitate de evoluție a pozițiilor funcționale ale participanților săi. Tema unora dintre lucrările realizate de elevi...
17484. Formarea culturii pedagogice a unui profesor de muzică în procesul de formare profesională 126,9 KB
Aspecte teoretice şi metodologice ale formării culturii pedagogice a profesorului de muzică Starea problemei formării culturii pedagogice a profesorului de muzică în practica pedagogică a SVE şi HPE. Model de formare a culturii pedagogice a unui profesor de muzică.
18098. Formarea culturii ecologice a şcolarilor mai mici în procesul pedagogic al şcolii 118,11 KB
Poziția mediului înconjurător depinde direct de nivelul culturii naturale a populației, care este motivul decisiv pentru armonizarea relației dintre comunitate și natură în oferirea unor criterii adecvate existenței generațiilor viitoare. Lipsa unui mod de lucru în conformitate cu educația și formarea de mediu în școala elementară determină rezultate scăzute în formarea unei culturi naturale a elevilor școală primară. Ursul atribuie un mic grad de cultură naturală a comunității, a cărei creare trebuie să fie un curs prioritar...
11207. Formarea unei noi culturi mass-media în contextul ideilor de dezvoltare a teoriei comunicării 16,99 KB
Apare în lumea modernă procesele de globalizare, formarea societății informaționale este însoțită nu numai de pătrunderea comunicării în toate sferele societății, de apariția și dezvoltarea unui tip calitativ nou de structuri și procese comunicative, ci și de o regândire profundă a locului și rolului. a comunicaţiilor în dezvoltarea societăţii. Există multe definiții ale comunicării în literatura științifică. D'Arcy atrage pentru prima dată în Franța atenția publicului asupra necesității de a recunoaște dreptul omului de a...

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

Instituție de învățământ de stat

studii profesionale superioare

Universitatea Aerospațială de Stat din Siberia poartă numele academicianului M.F. Reshetnev"

Facultate Afaceri internationale

Eligibil pentru apărare

sef departament

afaceri internationale

Doctor în economie, profesorul Belyakova G.Ya.

(nume complet, grad academic, titlu academic)

______________________

(semnătură)

NOTĂ EXPLICATIVĂ

pentru lucrarea finală de calificare

pe tema:

student absolvent de grup BMSh-42 Bulakh D.N.

(grup) (nume complet) (semnătură)

supraveghetor

control normativ Bondareva E. I.

(grad academic, titlu academic) (nume complet) (semnătură)

Krasnoyarsk 2008

APROBA

Departamentul de Afaceri Internaționale Scaun Belyakova G.Ya.

„____” _______________ 2008

EXERCIȚIU

pentru pregătirea lucrării de calificare finală

Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea culturii interne corporative a companiei de turism „Tez Tour”

(denumirea temei lucrării finale)

aprobat prin ordinul universității din data de _____________________ Nr.

1. Termenul limită pentru depunerea studenților a lucrărilor finalizate 20.05.08

2. Date inițiale pentru muncă surse literare, date statistice

Introducere, 1. Aspecte teoretice și metodologice ale formării culturii corporative pe întreprindere modernă, 2. Cultura corporativă ca factor de eficiență și stabilitate a întreprinderii turistice, 3. Dezvoltarea culturii organizaționale la întreprindere TEZ TUR, Concluzie, Lista surselor folosite.

4. Lista materialului grafic Numărul de mese - 4, numărul de cifre - 3

5. Data emiterii cererii

____________________________________________________

Supraveghetor____________________________________________________

(semnătură)

Sarcina a fost acceptată pentru execuție de către _________________________

Semnatura studentului____________________________________

Universitatea Aerospațială de Stat din Siberia poartă numele academicianului M.F. Reșetnev

Facultate Afaceri internationale

Scaun Afaceri internationale

Review-review

Supraveghetor stiintific

pentru munca de absolvent

Elevi) Bulakh D.N. bine 4 grup BMSh-42

Supraveghetor Doctor în economie, profesorul Belyakova G. Ya.

(Numele complet, gradul academic și (sau) titlul academic, funcția)

Subiect Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea culturii interne corporative a companiei de turism „Tez Tour”

Universitatea Aerospațială de Stat din Siberia

numit după academicianul M.F. Reșetnev

Institutul de Management și Tehnologii Sociale

REVIZUIRE - revizuire

Director de munca ________________________________________________

nume de familie, inițiale, titlu

despre munca finală de calificare a elevului ____________________ grupa _______

nume de familie, inițiale

______________________________________________________________________

Facultatea ____________________________________________________________

"_____" ____________________ 200 g.

PROGRAMUL CALENDAR

Finalizarea lucrărilor de calificare

(indicând termenele limită și intensitatea muncii pentru etapele individuale)

Introducere

1 Aspecte teoretice și metodologice ale formării culturii corporative la o întreprindere modernă ….............................................................................................................................. 7

1.1. Concepte generale și esența culturii corporative .................................................................. ................. ................................ ................ ................................. .............. 7

1.2. Tipuri și tipuri de cultură corporativă ………………………………………………6

1.3. Elemente de cultură corporativă……………………………………………………….6

În ultimii câțiva ani, și mai puțin distinct în ultimii cincizeci de ani, problemele de cultură, și mai ales cultura în organizațiile mari, au atras din ce în ce mai mult atenția teoreticienilor și cercetătorilor. Într-adevăr, trăim într-o perioadă în care mii de oameni știu ce caracterizează mediul cultural într-o organizație și le place să vorbească despre asta.

Considerarea organizațiilor ca comunități cu o înțelegere comună a obiectivelor, semnificației și locului lor, valorilor și comportamentului, a dat naștere conceptului de cultură corporativă.

Noul termen „cultură corporativă” pare astfel doar la prima vedere. În zorii monopolului, când fondatorul celei mai mari corporații de automobile, Ford, a dat mâna lucrătorilor săi și i-a felicitat pentru sărbătorile de familie, el a creat tocmai această cultură în fabricile sale - o atmosferă general favorabilă în rândul personalului de la toate nivelurile - un fenomen efemer care nu poate fi atins în sensul literal, dar ale cărui fructe sunt foarte materiale, deoarece contribuie direct la creșterea veniturilor companiei.

Cultura corporativă nu este doar imaginea companiei, ci și instrument eficient dezvoltare strategică Afaceri. Formarea sa este întotdeauna asociată cu inovații care vizează atingerea obiectivelor de afaceri și, în consecință, creșterea competitivității.

În decembrie 2004, Asociația Managerilor a realizat un studiu menit să identifice domeniile prioritare pentru dezvoltarea profesiei de manager în anul 2004. Rezultatele sale au arătat că una dintre cele mai importante poziții este ocupată de tema culturii corporative în cadrul management strategic prin resurse umane(Khrabrova, 2005).

Cu toate acestea, aranjarea reală a priorităților de astăzi arată, din păcate, oarecum diferit. În ciuda recunoașterii importanței sale, cultura corporativă este cel mai adesea percepută ca un mijloc de formare a imaginii externe a organizației, mai degrabă decât ca îmbunătățirea eficienței proceselor de afaceri și a dezvoltării companiei.

„Potrivit Asociației Managerilor, astăzi doar 25% dintre companii au departamente speciale responsabile cu formarea culturii corporative și a inovației. Dar cultura corporativă care promovează schimbări în cadrul organizației este baza pentru dezvoltarea și competitivitatea oricărei organizații de succes.”

În sensul „clasic”, cultura corporativă este văzută ca un instrument de dezvoltare strategică a companiei prin stimularea inovației și managementului schimbării. Cultura corporativă există în orice companie - din momentul în care organizația apare până la capăt - indiferent dacă este creat un serviciu special pentru a lucra cu ea sau nu. Managementul competent al culturii corporative are cel mai pozitiv impact asupra afacerii companiei. În special, vă permite să reduceți costurile, nu numai pentru recrutare, ci și, de exemplu, pentru PR extern: angajații care sunt conducători ai filozofiei companiei către lumea exterioară îndepărtează unele dintre funcțiile din departamentul care se ocupă de PR-ul organizației. politică. O companie cu o cultură corporativă bine dezvoltată se bucură de un mare prestigiu pe piață și este atractivă atât pentru potențialii angajați, cât și pentru partenerii și acționarii de afaceri (Persikova, 2001).

În practică, managerii de resurse umane interpretează conceptul de cultură corporativă în moduri diferite. Una dintre definițiile sale competente sună așa: „cultura corporativă este un sistem de valori și metode de management”. Prima parte a definiției se referă la active necorporale organizații, iar al doilea - la mecanisme specifice. Aceste două, la prima vedere, aspecte opuse ale conceptului conduc la interpretarea sa ambiguă.

Și totuși, ce este cultura corporativă? Există multe definiții ale culturii. Simțim intuitiv că concepte precum „personalitate” sau „comunicare” se apropie de ceva foarte important în definirea culturii, dar acest „ceva” este atât de vag încât definițiile sale sunt la fel de numeroase ca imaginile dintr-un caleidoscop. Și cu cât mai multe definiții ale culturii, cu atât mai liber fiecare nou autor vine cu propria sa versiune.

De exemplu, potrivit lui Barry Fegan, cultura corporativă este ideile, interesele și valorile împărtășite de un grup. Acestea includ experiențe, abilități, tradiții, comunicare și procese de luare a deciziilor, mituri, temeri, speranțe, aspirații și așteptări experimentate efectiv de angajați. Cultura corporativă este modul în care oamenii simt despre o muncă bine făcută și ceea ce permite echipamentului și personalului să lucreze armonios împreună. Este lipiciul care ține, este uleiul care se înmoaie... De aceea oamenii fac diferite meserii în cadrul companiei. Așa văd unele părți ale companiei alte părți ale acesteia și ce forme de comportament alege fiecare dintre departamente ca urmare a acestei viziuni. Ea se manifestă deschis în glume și desene animate pe pereți, sau este ținută închisă și declarată doar ca fiind a ei. Acesta este ceva despre care toată lumea știe, mai puțin poate doar liderul. Această definiție, trebuie să recunosc, în virtutea strălucirii și simbolismului ei, mă impresionează cel mai mult. Cu toate acestea, există explicații mai riguroase și mai formale pentru acest fenomen (Jwell Linda, 2001).

A. N. Zankovsky definește cultura corporativă astfel: „Cultura corporativă este un sistem semantic dobândit transmis prin limbajul natural și alte mijloace simbolice care îndeplinesc funcții reprezentative, directive și afective și sunt capabile să creeze un spațiu cultural și un simț special al realității”.

T. Yu. Bazarov - deci: „Cultura este un set complex de ipoteze acceptate fără dovezi de toți membrii unei anumite organizații și care stabilesc un cadru general pentru comportamentul acceptat de majoritatea organizației. Manifestat în filosofia și ideologia managementului, orientări valorice, credințe, așteptări, norme de comportament. Reglează comportamentul uman și face posibilă prezicerea comportamentului său în situații critice.

Fiecare este liber să aleagă definiția culturii corporative care este cea mai plăcută pentru el, cu toate acestea, este clar că sensul general a ceea ce s-a spus este identic în toate definițiile - cultura este o zonă mare de fenomene ale materialului și viața spirituală a echipei: normele morale și valorile care predomină în ea, codul de conduită adoptat și ritualurile înrădăcinate, tradiții care s-au format de la formarea organizației și împărtășite de majoritatea angajaților.

Prin dobândirea experienței individuale și personale, angajații își formează, mențin și schimbă sistemele semantice, care reflectă atitudinile lor față de diverse fenomene - misiunea organizației, planificarea, politica motivațională, productivitatea, calitatea muncii etc. Astfel de sisteme de coordonare nu sunt evidente și rareori coincid complet cu scopurile declarate, dar de foarte multe ori ele determină comportamentul într-o măsură mai mare decât cerințele și regulile formale. Ceea ce face un manager sau orice membru al unei organizații este în mare măsură o funcție a totalității ideilor sale despre lumea din jurul lui. În cazuri extreme, aceste sisteme de coordonate funcționează împotriva obiectivelor organizaționale și, prin extinderea sau limitarea gamei de capacități comportamentale și cognitive ale lucrătorilor, reduc eficacitatea activității colective.

Cultura corporativă este axată pe mediul intern și se manifestă, în primul rând, și mai ales în comportamentul organizațional al angajaților. Aceasta ar trebui să includă stabilitatea, eficiența și fiabilitatea relațiilor organizaționale intrasistem; disciplina și cultura executării lor; dinamism și adaptabilitate la inovațiile din organizație; stil de management general acceptat (la toate nivelurile) bazat pe cooperare; procese active de autoorganizare pozitivă și multe altele, care se manifestă în comportamentul corporativ al angajaților în conformitate cu normele acceptate și valorile recunoscute care unesc interesele indivizilor, grupurilor și ale organizației în ansamblu (Cole, 2002).

Este ușor de observat relația strânsă dintre cultura organizațională și cultura corporativă. Primul este imposibil fără al doilea. Cultura corporativă a întreprinderii este concepută pentru a asigura comportamentul adaptativ al organizației în mediul extern. Ajută compania să supraviețuiască, să câștige competiția, să cucerească noi piețe și să se dezvolte cu succes. Dar, în același timp, baza sa este consolidarea internă, interacțiunea și coordonarea reciprocă bazată pe o diviziune clară a muncii, responsabilitate și coordonare a intereselor. Cultura corporativă a întreprinderii este determinată de formula: valori comune - relații și cooperare reciproc avantajoase - comportament organizațional conștiincios. Așa cum cultura se bazează în general pe valori general recunoscute și pe norme (reguli) de comportament general acceptate, tot așa și cultura corporativă la o întreprindere se formează pe baza valorilor recunoscute și a normelor de comportament acceptate în această echipă și organizație specială. .

Cultura corporativă, prin definiție, nu poate fi proiectată și implementată. Nici măcar nu poate fi împrumutat. Împrumutat, pot exista doar unele structuri și mecanisme de relații reflectate în proiecte organizatorice. Transplantarea imaginii comportamentului corporativ dintr-un sol pe altul, de regulă, nu are succes. Fiecare echipă este unică: componența de sex și vârstă, structura profesională și de calificare a personalului, industrie, specificul geografic etc. - toate acestea își lasă amprenta. Mare importanță are o istorie de formare a întreprinderii, formarea echipei în sine și tradiții stabilite. La unele întreprinderi, așa-numitul credo al companiei este proclamat ca bază pentru formarea unei culturi speciale a comportamentului corporativ și educarea personalului în acest spirit (Zankovsky, 2000).

„Oamenii sunt purtătorii culturii corporative. Cu toate acestea, în organizațiile cu o cultură bine stabilită, ea pare a fi separată de oameni și devine un atribut al organizației, o parte a acesteia care are un impact activ asupra angajaților, modificându-le comportamentul în conformitate cu normele și valorile. care stau la baza ei. Managementul folosește această cultură pentru a atrage anumite tipuri de angajați și pentru a încuraja anumite tipuri de comportament. Cultura, imaginea firmei este întărită sau slăbită de reputația companiei.

Astfel, cultura corporativă stabilește un anumit sistem de coordonate care explică de ce organizația funcționează în acest fel și nu altfel. Vă permite să netezi în mod semnificativ problema armonizării obiectivelor individuale cu scopul general al organizației, formând un spațiu cultural comun care include valori, norme și modele comportamentale împărtășite de toți angajații.

Cultura corporativă apare în orice grup structurat de oameni. Mai mult, devine mai puternică, cu cât această structură există mai mult.

De obicei, cultura corporativă apare spontan, „de jos”, și este transmisă „prin gură în gură”, cu ajutorul exemplului personal și a instrucțiunilor orale de la cei mai vechi. Cei mai carismatici indivizi contribuie cel mai mult. Sunt obiceiurile și regulile de comportament care încep, deși inconștient, să fie copiate de alți angajați.

Desigur, dacă în fruntea organizației se află un lider carismatic puternic, atunci el este cel care va avea influența principală asupra formării culturii corporative. Și cultura corporativă va începe să lucreze pentru creatorul său.

Totuși, fără un management „științific” clar al acestui proces, fără crearea unor „ancore” ale codului corporativ, fără utilizarea conștientă a elementelor culturii corporative în materiale publicitare și de PR, scopul principal nu poate fi atins, și anume auto -mentinerea si autodezvoltarea organizatiei.

Unii lideri văd cultura lor corporativă ca un instrument strategic puternic pentru a orienta toate departamentele și indivizii către obiective comune, pentru a mobiliza inițiativa angajaților, a asigura loialitatea și a facilita comunicarea (Dostanko, 2001).

Valorile culturale specifice ale unei organizații se pot referi la:

Scopul organizației și „fața” acesteia (cea mai înaltă calitate, leadership în industria sa, spiritul inovației);

Vechimea și puterea (puteri inerente unei poziții sau persoane, respect pentru vechime și autoritate);

Sensul diverselor posturi de conducereși funcții (competențe ale departamentului de resurse umane, importanța posturilor diferiților vicepreședinți, rolurile diferitelor departamente);

Tratamentul persoanelor (îngrijirea oamenilor și a nevoilor acestora, respectarea drepturilor individuale, pregătire și oportunități de dezvoltare profesională, corectitudine în salarizare, motivarea oamenilor);

Rolul femeilor în funcții de conducere și alte funcții;

Criterii de selecție pentru funcții de conducere și de supraveghere;

Organizarea muncii si disciplina;

Procesele de luare a deciziilor (cine ia decizii, cine este consultat);

Diseminarea și schimbul de informații (angajații sunt bine sau slab informați);

Natura contactelor (preferința pentru contacte personale sau scrise, posibilitatea contactelor cu conducerea superioară);

Natura socializării (cine comunică cu cine în timpul și după muncă, condiții speciale, cum ar fi o sală de mese separată etc.);

Modalități de rezolvare a conflictelor (dorința de a evita conflictul sau compromisul, participarea managementului de vârf);

Evaluarea performanței (secretă sau deschisă, de către cine, cum sunt utilizate rezultatele);

Identificarea cu organizația (loialitate și integritate, spirit de unitate, plăcere de a lucra în organizație) (Spivak, 2001).

„Cultura puterii” - în această cultură a organizației, un lider joacă un rol deosebit, calitățile și abilitățile sale personale. Ca sursă de putere, un loc proeminent revine resurselor de care dispune un lider. Organizațiile cu acest tip de cultură tind să aibă o structură ierarhică rigidă. Recrutarea si promovarea prin scara ierarhica se realizeaza destul de des dupa criteriile de loialitate personala. Un exemplu de culturi de putere poate fi găsit adesea în organizațiile de afaceri mici, în companiile implicate în proprietate, comerț și finanțe. O astfel de structură este cel mai bine reprezentată ca o rețea. Depinde de sursa centrală de putere, puterea vine din centru și se răspândește sub formă de unde centrale. Controlul se realizează central prin persoane selectate în acest scop, cu respectarea anumitor reguli și tehnici, și cu o mică birocrație. Problemele sunt rezolvate, în cea mai mare parte, pe baza unui echilibru de influențe, și nu pe o bază procedurală sau parțial logică. Organizațiile cu acest tip de cultură pot reacționa rapid la evenimente, dar sunt foarte dependente de luarea deciziilor de către oamenii din centru. Ei vor căuta să atragă oameni care sunt înclinați politic, orientați spre putere, aversivi față de risc și care nu acordă o mare valoare securității. Puterea resurselor este baza puterii în această cultură, cu unele elemente de putere personală în centru. Mărimea este o problemă pentru culturile puterii: este greu să puneți laolaltă prea multe activități și să păstrați în continuare controlul. Astfel de organizații reușesc să creeze organizații cu un grad mai mare de independență, păstrând în același timp controlul asupra finanțelor.

Pentru a se înțelege bine cu o cultură a puterii, un angajat trebuie să fie orientat către putere (putere), să fie interesat de politică și să nu se teamă să-și asume riscuri în situații nesigure. El trebuie să fie încrezător în el însuși, și nu în ceilalți membri ai echipei, concentrat pe rezultate, să fie suficient de groasă pentru a rezista concurenței dure.

„Cultura rolurilor” – se caracterizează printr-o distribuție funcțională strictă a rolurilor și specializarea site-urilor. Acest tip de organizație funcționează pe baza unui sistem de reguli, proceduri și standarde de activitate, a căror respectare ar trebui să garanteze eficacitatea acestuia. Principala sursă de putere nu sunt calitățile personale, ci poziția ocupată în structura ierarhică. O astfel de organizație este capabilă să funcționeze cu succes într-un mediu stabil. Simptomul culturii rolului este organizația clasică, bine planificată (mai bine cunoscută sub numele de birocrație), care poate fi considerată un templu. Acest tip de organizație se caracterizează prin arii stricte funcționale și specializate, precum departamentul financiar și departamentul de vânzări (coloanele sale), care sunt coordonate printr-o verigă îngustă de management de sus. Gradul de formalizare și standardizare este ridicat; activitățile zonelor funcționale și interacțiunea acestora sunt reglementate de anumite reguli și proceduri care determină împărțirea muncii și puterii, metodele de comunicare și soluționarea conflictelor între zonele funcționale. Într-o cultură a rolului, principala sursă de putere este puterea poziției. Indivizii sunt aleși pentru a ocupa un rol, puterea personală este descurajată, iar puterea specialistului este apreciată doar la locul său. Influența este guvernată de reguli și proceduri. Eficacitatea acestei culturi depinde de distribuția rațională a muncii și a responsabilității, și nu de indivizi. Acest tip de organizație este cel mai probabil să prospere într-un mediu stabil, cu o piață stabilă, previzibilă și controlabilă și unde durata de viață a produsului este lungă. În schimb, o cultură a jocului de rol nu se adaptează bine la schimbare, este slab „conștientă” de necesitatea schimbării și răspunde lent la aceasta. Organizarea rolului se regăsește acolo unde stabilitatea producției este mai importantă decât flexibilitatea, sau unde competența tehnică și profunzimea specializării sunt mai importante decât introducerea de noi produse sau costul întreținerii.

O cultură a rolului oferă unui angajat individual securitate și oportunitatea de a deveni un specialist competent; performanta in anumite limite este recompensata printr-o grila de salarizare corespunzatoare si eventual promovare in zona functionala. Dar această cultură este distructivă pentru indivizii ambițioși, orientați spre putere, care caută să-și gestioneze munca, pentru cei care sunt mai interesați de rezultat decât de metode. Asemenea persoane vor fi multumite doar de a fi in grupul managerilor superiori. O cultură a jocului de rol pare să se potrivească managerilor care iubesc siguranța și predictibilitatea, care doresc să realizeze lucrurile jucând un rol mai degrabă decât să aducă o contribuție personală remarcabilă și pentru cei care sunt interesați să poată aplica în mod expert o metodologie acceptată, mai degrabă. decât rezultatul final.

„Cultura sarcinii” - această specie cultura este orientată, în primul rând, spre rezolvarea problemelor, spre implementarea proiectelor. Eficacitatea organizațiilor cu o astfel de cultură este determinată în mare măsură de profesionalismul ridicat al angajaților și de efectul de grup cooperant. Cei mai puternici oameni din astfel de organizații sunt cei care în prezent sunt experți în domeniul de conducere de activitate și care dețin cea mai mare cantitate de informații. Această cultură este eficientă în cazurile în care cerințele situaționale ale pieței sunt decisive în activitățile organizației. Această cultură este orientată spre proiect sau muncă, structura ei este cel mai bine reprezentată ca o grilă, unele fire sunt mai groase și mai puternice decât altele, cu putere și influență situate la intersecțiile acestei grile, la noduri. O organizație cu o „structură matriceală” este un exemplu de cultură a sarcinilor. Accentul acestei culturi este de a finaliza munca în curând. O organizație cu o astfel de cultură încearcă să reunească resursele potrivite și oamenii potriviți la nivelul potrivit și să le permită să facă o treabă bună. Cultura sarcinilor depinde de capacitatea echipei de a crește eficiența muncii și de a combina obiectivele personale ale angajatului cu obiectivele organizației. Aceasta este o cultură de echipă în care performanța echipei este mai importantă decât obiectivele individuale, pozițiile și diferențele de stil. Influența se bazează mai mult pe puterea expertului, specialistului și nu pe forța sau poziția individului. Influența este mai răspândită aici decât în ​​alte tipuri de culturi corporative.

Grupurile, echipele de proiect sau comisiile speciale sunt create în scopuri specifice și pot fi reformate, desființate sau părăsite. Organizația poate răspunde rapid pentru că în mod ideal fiecare grup conține toate elementele necesare pentru a lua decizii. Indivizii consideră că această cultură este caracterizată printr-un grad ridicat de autonomie, evaluare bazată pe performanță și relații de lucru ușoare în cadrul grupului, cu respect reciproc bazat mai degrabă pe abilități decât pe vârstă sau poziție. Prin urmare, cultura sarcinii este potrivită acolo unde durata de viață a produsului este trecătoare și unde viteza de reacție este importantă. Aceste avantaje sunt contracarate de dificultățile de a gestiona o organizație mobilă mare, dificultățile asociate cu crearea unei structuri raționale, dificultățile de a atinge profesionalismul. Managementul în aceste organizații este dificil. Controlul primar rămâne în sarcina conducerii de top, care alocă proiectele, oamenii și resursele și păstrează puțin control de zi cu zi asupra muncii fără a încălca normele culturale. Acest lucru funcționează bine în condiții favorabile și atunci când resursele sunt disponibile pentru toți cei care au nevoie de ele. Cu toate acestea, dacă acestea sunt mai puțin disponibile, conducerea superioară va începe să simtă nevoia de a controla munca și rezultatele, iar liderii de echipă pot începe să concureze pentru aceste resurse folosind influența politică. Moralul grupului scade, munca aduce mai puține satisfacții, iar angajații încep să acționeze în interesul lor. Acest lucru face necesară stabilirea anumitor reguli și proceduri de lucru. Managerul este obligat să folosească execuția muncii. Astfel, o cultură a sarcinilor tinde să se schimbe la o cultură a rolurilor sau la o cultură a puterii atunci când resursele sunt limitate sau întreprinderea are performanțe slabe.

Majoritatea managerilor, desigur, la nivelurile medii sau inferioare, ar prefera să lucreze într-o organizație cu o cultură a sarcinilor care pune accent pe echipe, pe capacitățile de specialitate (expert), pe recompense bazate pe performanță și pe integrarea obiectivelor individuale și de grup. Acest lucru se potrivește bine cu tendințele actuale spre schimbare și adaptare, libertatea individuală și diferențele scăzute de statut, dar această cultură nu se va potrivi tuturor situațiilor. Un manager într-o astfel de cultură trebuie să fie flexibil și încrezător atunci când are de-a face cu locuri de muncă instabile și, eventual, pe termen scurt. El sau ea trebuie să fie pregătit să fie judecat după rezultate și trebuie să se simtă cel mai bine coordonând munca colegilor, fiecare dintre ei poate fi mai competent decât managerul, în special aspecte ale sarcinii. Toată lumea din grup se poate aștepta la control asupra activităților lor. Se presupune că acest tip de cultură este preferat de majoritatea managerilor de mijloc.

„Cultura personalității” – o organizație cu acest tip de cultură reunește oamenii nu pentru a rezolva unele probleme, ci pentru a-și atinge propriile obiective. Puterea se bazează pe apropierea de resurse, profesionalism și capacitatea de a negocia. Puterea și controlul se coordonează. Acest tip de cultură este neobișnuit. Nu se găsește peste tot, totuși, mulți indivizi aderă la unele dintre principiile sale. În această cultură, individul este în centru; dacă există o anumită structură și organizare, aceasta există doar pentru a servi și a ajuta persoanele din această organizație, pentru a facilita implementarea propriile interese fara nici un scop. Această cultură este cel mai bine gândită ca un roi de albine sau o „galaxie de stele”. Evident, puține organizații pot exista cu acest tip de cultură, deoarece organizațiile tind să aibă niște obiective corporative care se ridică peste obiectivele personale ale membrilor organizației. Mai mult, pentru această cultură, controlul sau chiar o ierarhie de control este imposibilă decât prin consimțământ reciproc. Organizația este subordonată individului și își datorează existența acestui individ. Individul poate părăsi organizația, dar organizația are rareori puterea de a „evacua” individul. Influența este distribuită în mod egal, iar baza puterii, dacă este necesar, este de obicei puterea unui specialist: o persoană face ceea ce este bun, așa că îl ascultă.

Firmele de avocatură, sindicatele de arhitecți și firmele mici de consultanță sunt adesea orientate „individual”. O cooperativă poate tinde spre o cultură a personalității într-o formă organizațională, dar pe măsură ce o dezvoltă, în cel mai bun caz, ajunge la o cultură a sarcinii, dar mult mai des la o cultură a rolului sau o cultură a puterii. În timp ce organizațiile de cultură a personalității sunt rare, este obișnuit să întâlniți persoane interesate care se potrivesc cu acest tip de cultură, dar care lucrează în organizații mai tipice (consultanți de spitale, arhitecți ai consiliilor locale). Ei au puțin angajament față de organizația lor și îl văd ca pe un loc în care să-și facă propria afacere, cu un anumit beneficiu pentru angajator. Astfel de persoane nu sunt ușor de gestionat. Fiind specialist, le este ușor să-și găsească un alt loc de muncă; puterea poziției, nesusținută de puterea resurselor, nu funcționează. Acești indivizi nu recunosc puterea experților și nu se supun puterii de constrângere. Doar puterea individului rămâne, dar astfel de oameni sunt în general greu de influențat. În plus, de obicei nu sunt influențați de normele de grup și de relațiile cu colegii, ceea ce le-ar putea modera ambițiile personale.

Poate că niciun manager nu ar fi fericit să lucreze într-o organizație cu o cultură a personalității. Aceste „personalități” ar părea a fi literalmente incontrolabile, dar chiar și într-o cultură a personalității, oamenii au nevoie de mijloacele pentru a-și atinge obiectivele, iar persoana care controlează accesul la aceste mijloace poate exercita o oarecare presiune și poate insista asupra tutelei pentru utilizarea acestora. resurse.

Dar trebuie subliniat încă o dată că două sau mai multe dintre aceste culturi pot exista în aceeași organizație alături de subculturi, toate acestea complicând viața organizației, sunt surse de anxietăți, bucurii, frustrări și oportunități pentru cei care lucrează acolo.

Trăim într-o epocă a presiunii din exterior din ce în ce mai mare - presiunea unei crize socio-economice, politice și economice globale, iar din interior - presiunea unei crize spirituale. Ambele au un impact asupra vieții organizației. În cei în care viața a intrat într-o perioadă de criză, cultura este fragmentată și în mare măsură discreditată, ea nu mai poate servi ca o legătură de încredere între oamenii care trebuie să gândească și să acționeze împreună.

Ancheta angajaților diferitelor bănci comerciale, comerț și firme de consultanta a arătat că conducerea de vârf a acestor organizații vede în spiritul corporativ sursa bunăstării firmei.

Printre altele, organizațiile pot fi împărțite în culturi și subculturi dominante.

Cultura dominantă exprimă valorile de bază (centrale) care sunt acceptate de majoritatea membrilor organizației. Este o abordare macro a culturii care exprimă o caracteristică distinctivă a unei organizații.

Subculturile se dezvoltă în organizațiile mari și reflectă probleme comune, situații cu care se confruntă angajații sau experiența în rezolvarea acestora. Se dezvoltă geografic sau prin diviziuni separate, pe verticală sau pe orizontală. Când un departament de producție al unui conglomerat are o cultură unică care diferă de alte departamente ale organizației, atunci există o subcultură verticală. Atunci când un anumit departament de specialiști funcționali (cum ar fi contabilitatea sau vânzările) are un set de concepte general acceptate, atunci se formează o subcultură orizontală. Orice grup dintr-o organizație poate crea o subcultură, dar cele mai multe subculturi sunt definite de o schemă structurală departamentală (individuală) sau de diviziune geografică. Acesta va include valorile de bază ale culturii dominante plus valori suplimentare care sunt unice pentru membrii acelui departament (Slobodsky, 2003).


Figura 1 - Împărțirea culturii corporative în subculturi

Evident, diferitele subculturi se vor influența reciproc și cultura corporativă în ansamblu, cauzând caracteristicile acesteia.

Organizațiile de succes au propria lor cultură care le determină să obțină rezultate pozitive. Cultura corporativă vă permite să distingeți o organizație de alta, creează o atmosferă de identificare pentru membrii organizației, generează angajament față de obiectivele organizației; întărește stabilitatea socială; servește ca un mecanism de control care direcționează și modelează atitudinile și comportamentul lucrătorilor.

Figura 2 - Influența subculturilor asupra culturii corporative a întreprinderii

Cultură puternică și slabă. Este necesar să se facă distincția între cultura puternică și cea slabă. O cultură puternică este caracterizată de valori fundamentale

organizațiile care sunt puternic sprijinite sunt bine definite și diseminate pe scară largă. Cu cât mai mulți membri ai unei organizații care împărtășesc aceste valori de bază, le recunosc importanța și sunt dedicați acestora, cu atât cultura este mai puternică.

Organizațiile tinere sau organizațiile caracterizate printr-o rotație constantă a opiniilor (conceptelor) în rândul membrilor lor au o cultură slabă. Membrii unor astfel de organizații nu au suficientă experiență comună pentru a forma valori general acceptate. Cu toate acestea, nu toate organizațiile mature cu o forță de muncă stabilă sunt caracterizate de o cultură puternică: valorile de bază ale organizației trebuie menținute în mod constant (Belokopytov, 1994).

În prezent, a devenit tradițional să distingem trei niveluri de cultură corporativă:

1) nivelul de suprafață (simbolic) este tot ceea ce o persoană poate vedea și atinge: simboluri corporative, logo, calendare ale companiei, steag al companiei, imn al companiei, arhitectură specială a clădirii, etc. asociat cu întemeierea companiei, activitățile conducătorilor acesteia și angajaților remarcabili. Astfel de legende și povești sunt de obicei transmise oral. La acest nivel, lucrurile și fenomenele sunt ușor de detectat, dar nu pot fi întotdeauna descifrate și interpretate în termeni de cultură corporativă.

2) nivel subteran - combină valorile și normele conștient consemnate în documentele organizației și concepute pentru a ghida în activitățile zilnice ale membrilor organizației. Un exemplu tipic al unei astfel de valori este atitudinea „clientul are întotdeauna dreptate”, spre deosebire de preferința producătorului în perioada sovietică. În special, existența în continuare a vechii valori a primatului producătorului încă contracarează munca eficienta multe organizații și sectoare ale economiei. La acest nivel, valorile și credințele împărtășite de membrii organizației sunt examinate în funcție de măsura în care aceste valori sunt reflectate în simboluri și limbaj. Percepția valorilor și a credințelor este conștientă și depinde de dorința oamenilor. Cercetătorii se limitează adesea la acest nivel, deoarece nivelul următor este aproape de netrecut.

3) nivel de bază (profund) - ipoteze de bază care apar în rândul membrilor organizației pe baza tiparelor personale, întărite sau schimbate prin experiența de succes a acțiunilor comune și în cele mai multe cazuri inconștiente, un anumit „aer” al culturii corporative, care este inodor. si fara gust, pe care toata lumea o respira, dar in stare normala nu o observa. Aceste ipoteze de bază sunt greu de înțeles chiar și de către membrii organizației fără o concentrare specială pe această problemă. Aceste presupuneri ascunse și luate ca de la sine ghidează comportamentul oamenilor, ajutându-i să perceapă atributele care caracterizează cultura corporativă (Armstrong, 1998).

Unii cercetători oferă o structură mai detaliată a culturii corporative, subliniind următoarele componente ale acesteia:

Viziunea asupra lumii - idei despre lumea din jurul nostru, natura omului și a societății, care ghidează comportamentul membrilor organizației și determină natura relațiilor acestora cu alți angajați, clienți, concurenți etc. Viziunea asupra lumii este strâns legată de caracteristicile a socializării individului, a culturii sale etnice și a credințelor religioase. Diferențele semnificative între viziunile lucrătorilor asupra lumii împiedică în mod serios cooperarea acestora. În acest caz, există temei pentru contradicții și conflicte intra-organizaționale semnificative. În același timp, este foarte important să înțelegem că este foarte dificil să schimbi radical viziunea asupra oamenilor și sunt necesare eforturi semnificative pentru a obține o anumită înțelegere și acceptare reciprocă a pozițiilor oamenilor cu viziuni diferite asupra lumii. Viziunea asupra lumii a unui individ este greu de exprimat în formulări verbale clare și nu toată lumea este capabilă să explice principiile de bază care stau la baza comportamentului său. Și pentru a înțelege viziunea cuiva asupra lumii, uneori este nevoie de mult efort și timp pentru a ajuta o persoană să explice coordonatele de bază ale viziunii sale despre lume.

Valori corporative, adică obiecte și fenomene ale vieții organizaționale care sunt esențiale, semnificative pentru viața spirituală a angajaților. Valorile acționează ca o legătură între cultura organizației și lumea spirituală a individului, între ființa corporativă și individuală. Valorile personale se reflectă în conștiință sub formă de orientări valorice, care includ și o gamă largă de valori sociale recunoscute de o persoană, dar nu întotdeauna acceptate de aceasta ca propriile sale scopuri și principii. Prin urmare, este posibilă atât o reflectare incompletă, inadecvată a valorilor personale în conștiință, cât și o orientare în termeni de conștiință către valori care nu sunt motive reale pentru comportament. „Valorile pot fi menținute chiar dacă există schimbări semnificative de personal într-o organizație. În același timp, poate fi efectuată o anumită schimbare a valorilor, care va afecta și comportamentul membrilor organizației. Valorile corporative sunt strâns legate de mitologia organizațională, exprimate într-un sistem de povești, mituri și chiar anecdote, care conțin unele caracteristici respectabile a oricărui membru al organizației care îl deosebește de mulți alții.

Stiluri de comportament care caracterizează angajații unei anumite organizații. Aceasta include și ritualuri și ceremonii specifice, limbajul folosit în comunicare, precum și simboluri care au o semnificație specială pentru membrii acestei organizații. Un element important poate fi orice personaj care are caracteristici foarte valoroase pentru această cultură și servește drept model de comportament pentru angajați. Comportamentul angajaților este corectat cu succes printr-o varietate de instruiri și măsuri de control, dar numai dacă noile modele de comportament nu intră în conflict cu componentele culturii corporative descrise mai sus.

Norme - un set de cerințe formale și informale impuse de organizație în raport cu angajații săi. Ele pot fi universale și private, imperative și indicative și au ca scop menținerea și dezvoltarea structurii și funcțiilor organizației. Normele includ așa-numitele reguli ale jocului, pe care noul venit trebuie să le stăpânească în procesul de a deveni membru al organizației.

Climatul psihologic dintr-o organizație pe care o întâlnește o persoană când interacționează cu angajații săi. Climatul psihologic este atmosfera spirituală predominantă și relativ stabilă care determină relația membrilor echipei între ei și cu munca.

Niciuna dintre aceste componente nu poate fi identificată singură cu cultura organizației. Cu toate acestea, luate împreună, ele pot oferi o imagine destul de completă a culturii corporative. Multe componente ale culturii sunt greu de detectat pentru un străin. Puteți petrece câteva săptămâni într-o organizație și tot nu înțelegeți principiile fundamentale ale culturii care guvernează acțiunile oamenilor. Fiecare angajat, venind în organizație, trece printr-o anumită procedură de socializare organizațională, în timpul căreia, lună de lună, el cuprinde toate acele cele mai mici nuanțe care formează împreună cultura corporativă.

Există multe abordări ale analizei laturii de conținut a unei anumite culturi corporative. F. Harris și R. Moran au propus să identifice zece caracteristici semnificative inerente oricărei culturi corporative:

Conștientizarea propriei persoane și a locului propriu în organizație (în unele culturi sunt apreciate reținerea și ascunderea de către angajat a stărilor și problemelor interne, în altele, sunt încurajate deschiderea, sprijinul emoțional și manifestarea externă a experiențelor lor; în unele cazuri, creativitatea se manifestă prin cooperare, iar la alții - prin individualism);

Sistemul de comunicare și limbajul de comunicare (folosirea orală, scrisă, comunicare nonverbală, „legea telefonică” și deschiderea comunicării variază de la organizație la organizație; jargonul profesional, abrevierile, limbajul corpului este specific organizațiilor din diverse industrii, apartenența funcțională și teritorială a organizațiilor);

Aspectul, îmbrăcămintea și prezentarea de sine la locul de muncă (varietate de uniforme, stiluri de afaceri, norme de utilizare a produselor cosmetice, parfumurilor, deodorantelor etc.), indicând existența multor microculturi;

Obiceiuri și tradiții asociate cu primirea și asortimentul alimentelor: modul în care sunt organizate mesele angajaților din organizație, inclusiv prezența sau absența cantinelor și bufetelor; participarea organizației la plata costului alimentelor; frecvența și durata nutriției; mese comune sau separate pentru angajații cu statut organizatoric diferit etc.;

Conștientizarea timpului, atitudinea față de acesta și utilizarea lui: percepția timpului ca resursă cea mai importantă sau pierdere de timp, respectarea sau încălcarea constantă a parametrilor de timp ai activităților organizaționale;

Relații între oameni: impactul asupra relațiilor interpersonale cu caracteristici precum vârsta, sexul, naționalitatea, statutul, puterea, educația, experiența, cunoștințele. Respectarea cerințelor formale de etichetă sau protocol; gradul de formalizare a relațiilor, sprijinul primit, formele acceptate de rezolvare a conflictelor;

Valorile și normele sunt primul set de idei despre ce este bine și ce este rău; al doilea - un set de ipoteze și așteptări cu privire la un anumit tip de comportament;

Viziunea asupra lumii: credința sau lipsa de credință în dreptate, succes, puterea cuiva, leadership; atitudine față de asistență reciprocă, față de comportamentul etic sau nedemn, credința în pedepsirea răului și triumful binelui etc.;

Dezvoltarea și autorealizarea unui angajat: prestare necugetă sau conștientă a muncii; încrederea pe inteligență sau putere; circulația liberă sau limitată a informațiilor în organizație; recunoașterea sau respingerea raționalității conștiinței și comportamentului oamenilor; mediu creativ sau rutină rigidă; recunoașterea limitărilor unei persoane sau accent pe potențialul său de creștere;

Etica și motivația muncii: atitudinea față de muncă ca valoare sau îndatorire; responsabilitatea sau indiferența față de rezultatele muncii lor; atitudine față de locul de muncă. Caracteristicile calitative ale activității de muncă (calitatea vieții profesionale); vrednic și obiceiuri proaste La locul de muncă; o relație corectă între contribuția angajatului și remunerația acestuia; planificare cariera profesionala angajat în organizație.

Aceste caracteristici ale culturii organizației împreună reflectă și dau sens conceptului de cultură corporativă. Conținutul unei culturi corporative este determinat nu de o simplă sumă de așteptări și realitate pentru fiecare caracteristică, ci de modul în care acestea sunt interconectate și de modul în care modelează profilurile anumitor culturi. O trăsătură distinctivă a acestei culturi sau aceleia este prioritatea caracteristicilor de bază care o formează, indicând care principii ar trebui să prevaleze în cazul unui conflict între diferitele sale componente. În acest context, nu este necesar să vorbim despre cultura corporativă ca despre un fenomen omogen. În orice organizație, există potențial multe subculturi. De fapt, oricare dintre aceste subculturi poate deveni dominantă, adică cultura corporativă propriu-zisă, dacă este susținută și utilizată intenționat de autoritățile organizaționale ca instrument de consolidare a obiectivelor individuale în direcția unui scop organizațional comun.

Poate exista, de asemenea, un tip de subcultură în cadrul unei organizații care este destul de persistentă în a respinge ceea ce organizația în ansamblu dorește să obțină. Printre aceste contraculturi corporative se pot distinge următoarele tipuri:

Opoziție directă la valorile culturii corporative dominante;

Opoziție față de structura puterii în cadrul culturii dominante a organizației;

Opoziție față de modele de relații și interacțiuni susținute de cultura dominantă (Vikhansky, 2005).

Contraculturile dintr-o organizație apar de obicei atunci când indivizii sau grupurile se află în condiții pe care le simt că nu le pot oferi satisfacția obișnuită sau dorită a nevoilor. Într-un fel, contraculturile corporative sunt expresii ale nemulțumirii față de modul în care puterea organizațională alocă resursele organizaționale. Mai ales des această situație apare în timpul crizelor organizaționale sau reorganizărilor. În aceste condiții, unele grupuri „contraculturale” pot deveni destul de influente sau chiar dominante.

2 Cultura corporativă ca factor de eficiență și stabilitate a unei întreprinderi de turism

2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii

Operatorul internațional de turism TEZTOUR Company LLC. Sediul central este situat în Turcia, GuzelobaMah. Tesisler Cad. Nr.^ 73 Lara –ANTALYA, telefon +902423105700, e-mail: [email protected]

Profil - turism de masă. Lucrând profesional cu fluxuri mari de turiști și familiarizat cu situația de pe piața turistică, TEZTOUR selectează companii aeriene de încredere și cele mai bune hoteluri și este capabil să ofere turiștilor oportunități ample de a se relaxa, de a organiza excursii la un seminar sau conferință. clienti corporativi, organizeaza vacante pentru copii, tururi VIP.

Istoria TEZTOUR a început în 1993, când mai mulți prieteni ai partenerilor din Rusia au venit pentru prima dată în Turcia. După câteva zile de odihnă, au început să se gândească cum să construiască acolo un hotel bun. Primul hotel a fost construit mult mai târziu, dar compania TEZTOUR a fost fondată în 1994 în Antalya ca o întreprindere comună ruso-turcă.

Încă din prima zi de înființare, Compania a urmat o politică de investiții planificată și bine gândită în afacerile turistice. Gândirea rațională a fondatorilor Companiei, activitățile de cercetare pentru dezvoltarea ulterioară a afacerii au fost un factor important în formarea politicii companiei sub sloganul „pentru a asigura un număr maxim de persoane cu vacanțe în străinătate”.

Deja în 1995, Compania a intrat pe piața turismului, oferind vacanțe în Turcia pentru 6.500 de oaspeți. În doar 4 ani, numărul turiștilor care călătoresc în Turcia în vacanță cu TEZTOUR a crescut de peste 10 ori. Egiptul a fost ales ca a doua destinație după Turcia în 1999. Metodele folosite în dezvoltarea turismului în Turcia au fost aplicate cu succes în Egipt, ceea ce a făcut posibilă creșterea fluxului de turiști în această țară de mai multe ori în doi ani. În 2001, TEZTOUR și-a trimis primii turiști în Thailanda. În toamna anului 2003, turiștilor li s-a oferit o alternativă - Insulele Canare, iar în 2004 - Spania continentală, adică. stațiuni precum CostaBrava, CostaDorada etc. La sfârșitul anului 2004, primii turiști s-au odihnit în Cuba și Republica Dominicană. În 2007, s-au deschis destinații precum Maldive și Sri Lanka. În 2008 - Rusia, Emiratele Arabe Unite. În 2008, TEZTOUR intră într-o nouă direcție - spre Grecia. Compania intenționează să ofere clienților cele mai populare hoteluri de pe insulele Creta, Rodos, Corfu și Kos. În Grecia, ca și în alte țări, va fi deschis un birou.

În paralel cu dezvoltarea de noi direcții, noi birouri sunt deschise în Rusia în foste țări CSI - în 2001 a fost deschis un birou la Sankt Petersburg, în 2002 - la Riga, în 2003 - la Kiev și Vilnius, în 2004 - la Ekaterinburg, Chelyabinsk, Harkov. În 2005, Bulgaria a început să trimită turişti şi prin TEZTOUR, iar un birou a fost deschis în capitala sa, Sofia. În martie 2006, a fost deschis un birou în capitala Belarusului, Minsk, iar în 2007 în capitala României, București, Ufa, Tyumen, Samara, Surgut, Rostov-pe-Don, Perm, Odesa, Almaty. Creșterea numărului de birouri de trimitere a permis unui număr mare de turiști să se relaxeze cu TEZTOUR și să zboare direct din orașele lor de reședință.

Birouri de primire si expediere ale companiei. TEZTOUR are propriile birouri în Turcia. Clienții companiei sunt deserviți de peste o mie de angajați. Toți se asigură că restul turiștilor este cât mai confortabil.

De asemenea, birourile proprii TEZTOUR sunt deschise în toate țările cu care compania lucrează. Acest lucru vă permite să fiți aproape de client 24 de ore pe zi.

În decembrie 2007, un nou birou a fost deschis în Sharm El Sheikh.

Toate birourile companiei sunt dotate cu cea mai recentă tehnologie, care vă permite să vă serviți și mai bine toți clienții.

În birourile expeditoare, principalele activități sunt: ​​închirierea aeronavelor, serviciul clienți, publicitate și coordonarea agenției.

Tabel 2.1 - Birouri de dispecerat

Direcția principală de lucru a birourilor de primire este încheierea de contracte cu hotelurile, organizarea și vânzarea de excursii, rezolvarea de tot felul de solicitări și probleme ale turiștilor aflați în vacanță.

Tabel 2.2 - Birouri de primire

Hoteluri. TEZTOUR are și o afacere hotelieră.

În mai 2004, a fost deschis primul hotel propriu „AmaraBeachResort”, iar deja în 2005 se află pe primul loc în TURCIA în ceea ce privește calitatea serviciilor (sondajul a fost comandat de TUI).

În mai 2005, hotelul club de primă clasă „AmaraClubMarine” (Kemer, satul Beldibi) s-a alăturat lanțului Amara. În același an, compania a devenit acționar al unui alt hotel, AmaraWingResort (Kemer). Și în sezonul 2006 și-a deschis porțile un nou hotel „AmaraDolceVita” (Kemer, satul Tekirova).

Anul acesta, ca urmare a unei politici contractuale de succes, TEZTOUR a primit dreptul exclusiv de a vinde în 70% dintre cele mai populare piata ruseasca hoteluri. Printre acestea se numără hoteluri ale lanțurilor CLUBALIBEY, CLUBVOYAGE, PALOMA (inclusiv PALOMAGRIDAVILLAGE, PALOMARENAISSANCE), MAJESTYMIRAGEPARKRESORT, TITANIKBEACH & RESORT, RixosHotelBeldibi și alte câteva lanțuri hoteliere.

Ofertele TEZTOUR satisfac pe deplin tendinte moderne cerere în creștere pentru hoteluri de lux de 5*. În această categorie intră hotelurile AMARADOLCEVITA, unul dintre hotelurile lanțului hotelier AMARAWORLD deținut de TEZTOUR.

Un alt hotel amaraWORLD, AMARABEACHSIDE, a primit premiul TUIHolly 2007.

Tehnologii. Compania folosește în mod activ realizările tehnologiilor informatice moderne în activitatea sa. Fabricabilitatea este unul dintre criteriile importante care ne-a ajutat să luăm o poziție de lider pe piața turistică din Rusia și continuă să o menținem cu succes până în prezent.

Până în acest sezon, aproape toate hotelurile cu care lucrează TEZTOUR au implementat sistemul de rezervare HotelReservationNetwork.La rezervarea la o agenție, aplicația este trimisă direct la hotel, iar clientul primește confirmarea în câteva minute, un astfel de sistem nu are analogi în Rusia sau Turcia.

Transport. Toate autobuzele TEZTOUR sunt echipate cu GPS, iar la sediul central există ecrane cu o hartă care urmărește mișcarea tuturor autobuzelor. Acest sistem ajută la optimizarea rutei autobuzului și, prin urmare, la salvarea clienților de așteptare.

TEZTOUR are propriile autobuze turistice, dar lucrează și îndeaproape cu compania companie de transport SENA în Turcia. Tot în 2008, a fost introdusă o altă inovație: dacă autobuzul depășește viteza permisă de 80 km/h, computerul primește un semnal, după care angajatul de serviciu non-stop va lua imediat măsuri - sunați șoferul sau ghidul acestui autobuz. .

Profilul turiştilor TEZTOUR. Dacă luăm în considerare turiștii TEZTOUR, iar după sex - 46,6% dintre aceștia sunt bărbați, 53,4% sunt femei.

Dupa varsta:

0-12 ani - 16%,

21-35 – 35,3%,

peste 60 de ani - 2,5%.

20% dintre turiști preferă să se odihnească cu familiile, 80% preferă să se odihnească fără copii. Turiștii care au venit odată să se odihnească cu TEZTOUR, a doua oară, de regulă, preferă această companie anume. Mulți turiști pleacă în vacanță cu compania noastră de 1-3 ori în 1-3 ani. 73,5% dintre clienți călătoresc cu TEZTOUR de 1-2 ori pe an, 26,5% - de 3 sau mai multe ori pe an.

Majoritatea oaspeților noștri stau în hoteluri de cinci stele. Și eșantionul arată astfel: hoteluri de 5* și club de clasa I - 46,5%, 4* - 43%,

3* - 17%, 2*- 2,5 %.

Parteneri și transport Compania cooperează cu peste 6000 de agenții de turism din Rusia, Ucraina, Belarus și țările baltice.

Au fost încheiate acorduri reciproc avantajoase cu rețele de hoteluri de top: Mariott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess etc. O atenție deosebită este acordată controlului calității serviciilor în toate etapele.

TEZTOUR lucrează numai cu parteneri de încredere. Transportul aerian este efectuat de cele mai mari companii aeriene ruse cu o flotă modernă. Printre acestea se numără Aeroflot, Transaero, Krasair, Atlant-Soyuz și altele.De exemplu, cu Aeroflot, drepturi exclusive de a vinde bilete către această companie. Pentru zboruri se folosesc avioane Boeing-737, Boeing-767, IL-86, TU-154M. În timpul sezonului de iarnă, aproximativ 50 de avioane decolează din diferite regiuni în fiecare săptămână. În perioada verii, numărul plecărilor aproape se dublează. În plus, în mai, noiembrie și Anul Nou se organizează zboruri suplimentare.

Zborurile sunt operate în fiecare zi din toate aeroporturile metropolitane. Pentru comoditatea clienților, au fost dezvoltate programe către Antalya, Bodrum și Dalaman, iar în 2008 a fost adăugat programul Izmir pentru a facilita ajungerea în stațiunea Kusadasi.

Excursii. Majoritatea clientilor fac una, si multe si mai multe excursii in perioada sarbatorilor. Cel mai popular centru termal este Pammukkale, unde curg cu apă termală apă minerală curge pe platoul alb ca zăpada și un tur cu iahtul de-a lungul coastei cu înot în golf și în larg. În 2008, sunt oferite excursii nu numai cu autobuzul, ci și cu aerul către Israel, Cipru și Istanbul. Tuturor clienților VIP li se eliberează carduri cu numere de telefon în cazul oricărei probleme, serviciul VIP prevăzând plecarea imediată a unui angajat la locul respectiv.

Educaţie. Seminare și training-uri pentru ghizi și transferători sunt organizate anual pe teritoriul celor mai bune hoteluri de 5 stele din Turcia. Compania nu economisește cheltuieli pentru pregătirea personalului său.

„Principiul principal este creșterea personalului în cadrul companiei.”

Pentru managerii de agenție, seminariile sunt organizate în mod regulat în toate domeniile companiei, ceea ce ajută la o mai bună navigare a vânzărilor și a colabora cu TEZTOUR. Subiectele seminariilor sunt cele mai relevante: o revizuire completă a hotelurilor, noi direcții de lucru, caracteristici ale programului de zbor și probleme de viză.

În fiecare an, TEZTOUR invită directorii celor mai bune agenții ale sale în Turcia pentru a rezuma munca într-o atmosferă solemnă în cele mai bune hoteluri de pe litoral. Cei mai buni sunt premiați cu „stele de la Hollywood” personalizate, care au pus bazele Aleea Faimei a turismului rusesc din Antalya.

Structura serviciilor companiei TEZ TOUR:

Rezervarea hotelurilor conform acordurilor TEZ TOUR,

Organizarea de excursii la expozitii internationale, congrese si conferinte,

Furnizarea de zboruri pe zboruri charter ale companiilor aeriene ruse și străine, servicii de ghizi personali și traducători,

Organizare de conferințe, seminarii, asigurare de săli de conferințe, echipamente,

Servicii de ghiduri speciale pentru lucrul cu grupuri.

Livrare către stațiuni atât cu zboruri regulate, cât și cu zboruri charter TEZ TOUR,

Servicii de excursii si excursii corporative,

Organizarea de sărbători și festivaluri, aniversari și zile de naștere, precum și alte date memorabile. O atenție deosebită - sărbătorile copiilor.

Organizare de croaziere cu iaht și artificii, spectacole de folclor, KVN, chestionare și spectacole de teatru.

Lounge de afaceri pe aeroportul Vnukovo,

transferuri VIP,

Întâlnire VIP - desfacere,

terenuri de golf,

Căsătorii în Republica Dominicană

Căsătorii în Cuba.

Tabelul 2.3 - Indicatorii de dezvoltare TEZTOUR, în total în toate domeniile

Tabel 2.4 - Indicatori ai dezvoltării companiei în domenii individuale

Continuarea tabelului 2.4

Tabelul 2.3 arată că numărul turiștilor a crescut de sute de ori din 1995, ceea ce indică o creștere a eficienței globale a întreprinderii.


Relații cu oaspeții

Figura 3 - Structura organizațională a companiei TEZTOUR din Turcia

Dacă te uiți la structura organizatorică a Companiei, poți vedea că aceasta este liniar-funcțională cu o divizare în regiuni de pe coasta Turciei. Transferman este treapta cea mai de jos a acestei structuri, dar au o mare responsabilitate. La urma urmei, turiștii au fost primii care l-au văzut pe transferman într-o țară necunoscută și am fost judecați după munca întregii companii. Oamenii de transfer sunt direct subordonați ghidurilor hoteliere. Ei dau instrucțiuni și evaluează munca transferatorilor. Și ghidurile hoteliere sunt deja subordonate direct directorilor regionali și așa mai departe în structură.

Misiunea și scopurile și obiectivele strategice ale companiei. Misiunea este de a oferi oamenilor odihnă de calitate. Obiectivul principal al companiei este de a oferi servicii de înaltă calitate turiștilor din Rusia, țările CSI, țările baltice, Bulgaria și România.

Obiectivul strategic: „este extinderea în continuare a sferei activităților sale. Noi, ca tour-operator, jucam rolul unui pod care leaga tarile nordice de cele sudice. În acest cadru, compania noastră îndeplinește atât funcțiile părții care primesc, cât și ale părții expeditoare.

Dorim să luăm poziția de tour-operator – lider în furnizarea de servicii turistice și să oferim un nivel înalt de servicii tuturor turiștilor noștri.

Ne-am propus sarcina de a folosi toate realizările tehnologie moderna turismul, toate cele mai noi cunoștințe în domeniul turismului, oferă servicii de tour operator de clasă mondială.

De asemenea, sarcina este să participăm activ la evenimente caritabile în țările în care se află birourile noastre și, astfel, să ne aducem propria contribuție la economia țării.

TEZTOUR își propune să devină unul dintre primii zece touroperatori din Europa în următorii 5 ani.

Toți angajații companiei se străduiesc să se unească în cadrul scopului și obiectivelor „cel mai înalt nivel de servicii”. .

Sistemul de lucru cu clienții și caracteristicile serviciilor. La TEZTOUR, principiul principal de lucru este orientarea către client. Toate aspirațiile sunt îndreptate spre crearea unui produs cerut de Client. În același timp, interesele Clientului nu sunt mai mici decât interesele conducerii și ale acționarilor.

Un principiu integral este si regula ca clientul are intotdeauna dreptate, prin urmare toti angajatii sunt intotdeauna prietenosi, incearca sa ajute in toate situatiile si sa evite situatiile conflictuale. Toate acestea sunt făcute pentru a se asigura că turistul este mulțumit, iar opinia companiei nu este stricată.

„Angajații companiei sunt mereu în apropiere, iar clientul are întotdeauna detalii de contact pentru a lua legătura și a primi ajutor în rezolvarea problemelor în caz de urgență.

Dorințele clienților sunt întotdeauna luate în considerare: se efectuează sondaje și, pe baza rezultatelor, se realizează îmbunătățirea continuă a serviciilor.

În cazul reclamațiilor se efectuează verificări amănunțite, iar dacă se constată legitimitatea, reclamațiile sunt soluționate imediat.

Serviciile sunt construite pentru confortul clientului, de ex. TEZTOUR este întotdeauna o abordare individuală a clientului.

2.2 Cultura companiei TEZ TUR

Cultura corporativă se bazează pe următoarele valori:

"Decenţă. Încurajăm cu tărie onestitatea, capacitatea de a respecta regulile și reglementările Companiei, respectul pentru afacerile Companiei și ale angajaților săi.

Responsabilitate. Simțim disconfort interior pentru munca, deciziile și sarcinile neîmplinite sau de proastă calitate.

Urmare. Suntem adepți deciziile luate(strategie).

Orientare catre client. Toate aspirațiile noastre sunt îndreptate spre crearea unui produs cerut de Client. În același timp, interesele Clientului nu sunt mai mici decât interesele conducerii și/sau ale acționarilor.

Creativitate. Încurajăm inovația, orientarea spre succes, dedicarea și creativitatea.

Comanda. Este obișnuit ca noi să aderăm la principiile echipei: unitate prin străduința pentru un obiectiv comun, în special, proprietatea și asistența reciprocă.

Profesionalism. Ne așteptăm ca toți membrii echipei să își îndeplinească în mod eficient sarcinile pe baza cunoștințelor și experienței lor, precum și a capacității de a auto-învăța.

Echipa TEZ TOUR este un grup de inițiativă alcătuit din oameni cu gânduri similare, uniți prin standarde morale și etice, obiective comune, aspirații și ritm de dezvoltare, care este capabil să atingă profesional și eficient Obiectivele Strategice ale Companiei.

„Pentru TEZ TOUR, cel mai important factor este integritatea și onestitatea. Atitudinea respectuoasă în rândul angajaților, abordarea individuală a fiecărui angajat este linia principală a culturii corporative în organizație. Creșterea prestigiului companiei se realizează în principal nu numai datorită nivelului ridicat de servicii, ci și a unei atitudini decente și oneste față de toți angajații echipei noastre.

Echipa TEZ TOUR în atingerea obiectivelor sale se bazează pe principii morale și etice înalte, inițiativa fiecărui angajat este binevenită.

Întreaga echipă TEZ TOUR are ca scop îndeplinirea sarcinii principale: „confortul oaspeților”, care sună destul de scurt, dar are un sens larg. Toate activitățile ar trebui să vizeze îndeplinirea acestei sarcini și realizarea dorințelor oaspeților, adică. oferind același nivel de servicii tuturor turiștilor, indiferent în ce hotel se odihnesc.

Când un turist cumpără un tur la un hotel, dar din anumite motive acest hotel nu corespunde așteptărilor sale, atunci, dacă există oportunități, TEZ TOUR mută turistul într-un alt hotel.

TEZ TOUR este prima companie care folosește un chestionar pentru reclamații și sugestii.

Principala diferență față de alți operatori de turism este furnizarea de servicii de înaltă calitate atât pentru persoane fizice, cât și pentru companii.

Cultura în cadrul companiei este un element fundamental al politicii corporative. O mare importanță este acordată dezvoltării creative, experienta personala angajaților și, bineînțeles, dezvoltarea de noi tehnici și metode de management al companiei. Pentru a ne asigura că angajații lucrează în armonie și înțelegere reciprocă.

Cea mai importantă realizare este o echipă foarte profesionistă. Toți angajații trebuie să își îmbunătățească constant abilitățile profesionale și cunoștințele tehnice.

Pentru ca angajații să-și îmbunătățească nivelul profesional, compania desfășoară training la toate nivelurile.

Echipa TEZ TOUR în atingerea scopurilor și obiectivelor sale strategice se bazează pe principiile profesionalismului și raționalismului”[34, p.9].

Analiza culturii corporative a companiei TEZTOUR. Din toate cele de mai sus, bazându-ne pe valorile companiei, putem concluziona că compania se poziționează ca un brand puternic, cu propriile simboluri, obiective și stil de lucru.

Dacă intrați pe site-ul companiei (www.teztour.com), puteți vedea imediat sigla companiei împreună cu sloganul: „TEZTOUR – turism de înaltă tehnologie”.

Orice client - privat sau corporativ, care intră în această secțiune, simte amabilitatea și deschiderea companiei, precum și disponibilitatea pentru contact și dialog, respectiv, concentrarea companiei pe comunicarea directă operațională și disponibilitatea întreprinderii de a satisface nevoile clientului și de a acorda atenție. la nevoile lui.

Secțiunea „Despre companie” este aproape invizibilă datorită abundenței de link-uri informative.

De asemenea, pe site nu există fotografii de grup ale angajaților, o cronică a vieții companiei, povești despre evenimente corporative, există doar informații despre premiile companiei.

Cultura corporativă a companiei nu este o structură completă, deoarece nu tot ceea ce este indicat în principiile companiei este adevărat. Adică, formarea sa nu este completă și completată la nivelul unui instrument corporativ eficient.

Din când în când se organizează petreceri corporative și sărbători, dar întregul ritm de lucru și spiritul corporativ al companiei sunt concentrate pe procesul de lucru. Totuși, angajații au un sentiment de apartenență la companie, care este exprimat prin simboluri, haine de lucru de marcă.

Dacă, în timp ce lucrați în această companie, pentru a analiza cultura organizațională, puteți găsi părți destul de slabe ale culturii care afectează succesul companiei în ansamblu.

TEZTOUR este liderul incontestabil printre turoperatorii care se poziționează pe piața serviciilor turistice din țara Turcia. Pentru a păstra aceste poziții în competiție, conducerea companiei trebuie să ia măsuri nu întotdeauna justificate și destul de dure. Aceasta se referă în primul rând la etica telefonică, interacțiunea personalului TEZTOUR cu personalul din alte companii, o reglementare clară a procesului de muncă, precum și controlul asupra angajaților în timpul liber, inclusiv în timpul evenimentelor corporative, când ar trebui creată o atmosferă informală, pe dimpotrivă, tot ceea ce angajații rămân sub controlul conducerii. Toate cele de mai sus etc. duce la faptul că personalul nu rezistă controlului excesiv și stresului constant și renunță indiferent de situație, inclusiv faptul că compania a cheltuit bani pentru formarea lor. În Turcia, situația este de așa natură încât până la jumătatea sezonului pleacă aproximativ 20% din personalul calificat propria voinţă sau pentru încălcare disciplina muncii, adică există o fluctuație mare a personalului și, ca urmare, un deficit de personal în plin sezon de lucru.

De asemenea, controlul excesiv are un efect negativ asupra motivației personalului, iar lipsa forței de muncă, inclusiv a personalului calificat, afectează, la rândul său, în mod negativ personalul rămas, deoarece sarcina crește de câteva ori.

TEZTOUR în cursa pentru leadership nu urmează întotdeauna principiile care stau la baza culturii corporative, din care se poate concluziona că TEZTOUR nu folosește suficient potențialul culturii corporative a organizației pentru a îmbunătăți eficiența afacerii.

3 DEZVOLTAREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE LA TEZTOUR

3.1 Problema fluctuației personalului ca urmare a politicilor corporative existente

În al doilea capitol al acestei lucrări a fost prezentată o descriere completă a companiei TEZTOUR. Din toate cele de mai sus, se poate observa că compania este lider pe piața serviciilor turistice din Turcia și se autointitulează cu încredere operatorul de turism numărul unu. S-ar putea să nu observi cu ochiul liber, dar dacă te uiți în interiorul organizației, poți găsi destul de multe puncte slabe. Cele mai multe dintre problemele pe care TEZTOUR le poate rezolva alegând o cultură corporativă mai potrivită pentru sine.

În primul rând, să luăm în considerare problemele cu care se confruntă organizația în fiecare sezon turistic folosind exemplul TEZTOUR din Turcia.

Cea mai acută problemă la TEZTOUR este fluctuația personalului.

Fluctuația de personal este mișcarea forței de muncă din cauza nemulțumirii angajatului față de locul de muncă sau a nemulțumirii organizației cu un anumit angajat.

Fluiditatea poate fi:

Intraorganizațional - asociat cu mișcările muncitorești din cadrul organizației;

Extern - între organizații, industrii și sectoare ale economiei.

Distingeți între fluctuația naturală și excesivă a personalului. Cum să înțelegi dacă o schimbare naturală sau excesivă a personalului în compania ta?

F = numărul de disponibilizări în perioada de planificare / numărul mediu de angajați în perioada de planificare.

F1= numărul mediu anual de disponibilizați * 100 / numărul mediu anual.

Rata de rotație a personalului este raportul dintre numărul de angajați disponibilizați ai întreprinderii care au plecat într-o anumită perioadă din motive de rotație (din proprie voință, pentru absenteism, pentru încălcarea normelor de siguranță, părăsirea neautorizată etc. din motive care nu cauzate de producţie sau nevoi naţionale) să efectivul mediu pentru aceeași perioadă.

Cifra de afaceri naturala (3-5% pe an) contribuie la reinnoirea la timp a echipei si nu necesita masuri speciale din partea departamentului de management si personal.

Să calculăm rata de rulaj în TEZTOUR pentru perioada aprilie-octombrie 2007:

Debit = (150/900)*100%= 16,6%

Aceste cifre indică faptul că TEZTOUR are o fluctuație excesivă a personalului.

Cifra de afaceri excesivă provoacă pierderi economice semnificative și, de asemenea, creează dificultăți organizatorice, de personal, tehnologice, psihologice.

Fluctuația excesivă a personalului, conform studiilor psihologice occidentale, are un impact negativ asupra moralului angajaților rămași, asupra acestora. motivarea munciiși dăruire față de organizație. Odată cu plecarea angajaților, legăturile existente în forța de muncă se destramă, iar cifra de afaceri poate deveni o avalanșă. În ultimii ani au existat adesea cazuri de „plecare de către departamente” la întreprinderi, când echipele de lucru existente, datorită aceleiași motivații și contacte stabilite, preferă să se mute într-o altă organizație în ansamblu (Bazarov, 2001).

Deci care sunt cauzele fluctuației excesive a personalului în cadrul organizației

Principalele și principalele motive pentru plecarea personalului sunt următoarele:

1. Rate de salarizare necompetitive (în ciuda scăderii dolarului, salariile au rămas la același nivel);

2. Structura de salarizare incorectă (sistem rigid și inechitabil de amenzi);

3. Câștiguri instabile (întârzieri salariale);

4. Program de lucru lung sau incomod (din lipsă de personal, sarcina asupra personalului rămas crește);

5. Condiții proaste forța de muncă (lucrătorilor li se asigurau locuințe, dar condițiile nu erau întotdeauna favorabile);

6. Conducere despotică sau neplăcută (conducerea lui TEZTOUR poate fi într-adevăr numită uneori despotică, control constant);

7. Probleme cu deplasarea la locul de muncă (-);

8. Lipsa oportunității de avansare, de formare sau de formare avansată, de dezvoltare a experienței, dezvoltarea carierei(oportunitate de creștere a carierei doar după un an de muncă excelentă);

9. Munca in care nu este nevoie speciala (-);

10. Procedura ineficientă de selecție și evaluare a candidaților (din cauza penuriei, personalul absolut nepregătit este recrutat chiar în vârful sezonului);

12. Schimbarea imaginii organizației (-);

13. Lucrați cu personalul pe principiul „storcătorului” (structură rigidă);

14. Precedente de concedieri bruște și recrutare bruscă de personal în organizație (personal cu teamă constantă de concediere pentru cea mai mică încălcare a disciplinei muncii - de aici instabilitatea companiei) (Khrabrova, 2005).

3.2 Măsuri de reducere a fluctuației personalului

Cauzele fluctuației de personal trebuie abordate, acestea pot fi eliminate sau impactul lor redus:

1. Rate de plată necompetitive.

Este necesar să se efectueze un studiu al salariilor, să compare datele obținute cu datele întreprinderii. Reconsiderați ratele acolo unde sunt mai mici și unde sunt mai mari. Plata în exces, precum și cea insuficientă este plină de pierderi economice.

Efectuați sau comandați studii similare privind alte plăți (concediu medical, concedii, beneficii etc.).

2. Structura salarială incorectă.

Revizuiți structura salarială, de preferință prin evaluarea complexității postului, pentru a identifica ratele inadecvate. Analizați tarifele diferențiate, revizuiți-le dacă sunt relevate „denaturarea ratei”.

Luați în considerare oportunitatea sancțiunilor. Dacă există fluctuații semnificative ale salariilor ca urmare a unui sistem de bonusuri sau de împărțire a profitului, testați acele sisteme și revizuiți-le.

3. Câștiguri instabile.

Efectuați o analiză a motivelor instabilității câștigurilor. Pot fi multe dintre ele, de la o strategie de afaceri ineficientă la calificări insuficiente ale personalului.

4. Condiții proaste de muncă.

Comparați condițiile de muncă (program de lucru, flexibilitate în schimburi, echipamente, ergonomia locului de muncă, starea încălzirii, aerului condiționat, sistemele de iluminat) ale TEZTOUR cu condițiile de muncă ale concurenților de pe piață sau ale companiilor. Dezvoltați măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă: mai mult program flexibil lucru, mobilier nou sau reamenajat, adăugarea de răcitoare sau iluminat poate face minuni.

Efectuați sau comandați un sondaj de satisfacție față de munca lor și condițiile de muncă ale angajaților. Se vor obține informații complete despre ce anume, ce aspecte ale muncii de care sunt nemulțumiți angajații dvs.

5. Conducere despotică sau neplăcută.

Fiecare lider, în special managerul de mijloc, trebuie selectat cu atenție pentru această funcție, trebuie evaluate potențialele și capacitățile sale. Ei trebuie să se îmbunătățească constant în management prin formare și formare avansată. Mai mult, este mai eficient dacă o astfel de instruire nu are loc de către formatori interni, ci de către specialiști externi.

Este necesar să se verifice dacă firma TEZTOUR are o politică clară de personal și care este aceasta. Poate fi necesar să fie revizuit sau îmbunătățit. Dezvoltarea sistemelor de instruire corporative.

6. Procedura ineficientă de selecție și evaluare a candidaților.

Pentru sistem eficient selecția și evaluarea trebuie să aibă: descrierea postului, reglementări privind unitățile structurale, criterii clare de selecție și evaluare a candidaților, metode valide și de încredere de evaluare a candidaților, specialiști calificați în selecție și evaluare. Verificați disponibilitatea acestor parametri, dacă lipsește ceva, luați de urgență măsuri adecvate, de la angajarea unui specialist de personal până la elaborarea și aprobarea documentelor.

Potrivit statisticilor de personal, cel mai mare procent de plecare are loc în primele trei luni de muncă ale unui angajat, deoarece. nimeni nu-l introduce într-o funcție, nu se adaptează la un nou loc de muncă, la o nouă cultură de companie. Și anume, în primele trei luni, un angajat fie își dezvoltă loialitate față de companie, fie nu mai apare niciodată. Este necesar să se analizeze cum funcționează programul de adaptare la întreprindere, cine îl face. Este necesar în special să ne concentrăm pe adaptarea managerilor de mijloc și a specialiștilor rari de înaltă calificare.

8. Lucrați cu personalul pe principiul „sprețului” (obținând maximum de la angajat, în timp ce acesta este plin de entuziasm, angajatul „stors” devine inutil pentru companie).

Personalul „stors” părăsește compania și răspândește informații negative despre companie cu „viteză de gândire”, „sperând” candidați suplimentari. Prin urmare: este obligatorie revizuirea politicii de personal în acest domeniu, pentru a îndulci atitudinea față de angajați.

Astfel de companii formează angajați rezistenți pentru concurenții lor, compania ta devine o rampă de lansare pentru continuarea carierei personalului care te-a părăsit. Concurenții trebuie să aibă personal?

9. Precedente de concedieri bruște și recrutare bruscă de personal în organizație.

Este important să ne amintim că, cu o astfel de dinamică în a cincea recrutare obișnuită după a cincea reducere, cu greu puteți recruta un personal calificat de specialiști.

S-a întâmplat ca factorii enumerați mai jos, de asemenea, trebuie să fie luați în considerare, influențat în special fluctuația personalului:

De asemenea, este necesar să se țină cont de astfel de factori care contribuie opțional la îngrijirea personalului:

Vârsta angajaților este în principal de 19-27 de ani (cea mai riscantă vârstă de trecere la un alt loc de muncă este de până la 25 de ani);

Calificări ale angajaților - absolvenți de facultate fără experiență de muncă sau studenți în vârstă (lucrătorii cu calificare redusă își schimbă locul de muncă mai des);

Locul de reședință al angajatului este pe teritoriul unui stat străin (cu cât angajatul locuiește mai departe de locul de muncă, cu atât este mai mare riscul de a pleca);

Vechimea în muncă la întreprindere este sezonalitatea muncii în turism (după trei ani de experiență, există o scădere bruscă a cifrei de afaceri, care se explică prin factorul de vârstă și problemele de adaptare).

3.3 Formarea (schimbarea) organizației cultură

O organizație este un organism complex al cărui potențial de viață se bazează pe cultura organizațională; de ce oamenii au devenit membri ai organizației; cum se construiește relația dintre ei; ce norme și valori sunt acceptate și împărtășite de angajați; ce cred ei că este bine și ce este rău. Conținutul culturii organizaționale nu este ceva exagerat sau întâmplător, ci este dezvoltat în cursul muncii practice. activitate antreprenorială, conexiuni, interactiuni si relatii, ca raspuns la solicitarile puse in fata organizatiei de catre mediul extern si intern. Acest conținut există de mult timp, a trecut testul timpului. Dar pentru fiecare membru specific al organizației, el există ca ceva dat. Astfel, cultura exprimă anumite idei colective despre scopurile și metodele activității antreprenoriale ale unei întreprinderi date.

Formarea (schimbarea) intenționată a culturii organizaționale (corporatiste) poate permite:

Utilizați eficient resursele umane ale companiei pentru a-și implementa strategia;

Creșterea nivelului de management al companiei;

Consolidarea coeziunii echipei;

Utilizați ca factor de motivare strategic care direcționează angajații să atingă obiectivele companiei.

Formarea culturii organizației este asociată cu mediul extern pentru organizație: mediul de afaceri în general și în industrie în special și exemple de cultură națională.

Adoptarea unei anumite culturi de către o companie poate fi asociată cu specificul industriei în care activează, cu viteza schimbărilor tehnologice și de altă natură, cu caracteristicile pieței, ale consumatorilor etc. Se știe că companiile din industriile „de înaltă tehnologie” sunt inerente prezenței culturii, conținutului „valorilor și credinței” inovatoare în schimbare. Cu toate acestea, această trăsătură se poate manifesta diferit în companiile din aceeași industrie, în funcție de cultura națională în care își desfășoară activitatea o anumită companie.

Elementele de cultură organizațională se formează, pe de o parte, ca rezultat al experienței repetate a unei întreprinderi date în rezolvarea cu succes a problemelor sale și, prin urmare, sunt consacrate în structura organizationalași procesele de management; pe de altă parte, ca urmare a influenţei active a factorului subiectiv sub forma atitudinilor de putere ale managerilor-lideri.

Condițiile pentru organizarea optimă a activităților companiei sunt alcătuite din capacitatea șefului acesteia, conducătorul de a naviga „propria navă corporativă” între Scylla și Charybdis, care în viața economică modernă poartă numele: agresivitatea mediului extern, și dezintegrare internă.

În consecință, acest lucru este posibil dacă există o muncă conștientă a șefului și a organizației în ansamblu în direcția:

a) adaptarea și supraviețuirea într-un mediu socio-economic specific;

b) o politică bine gândită de integrare internă.

Desigur, între aceste direcții nu ar trebui să existe o linie de demarcație care să separe integritatea vieții organizației. Armonizarea armonioasă a acestor două direcții este posibilă numai dacă formarea intenționată a ceea ce se numește cultură organizațională are loc la întreprindere, instituție, firmă.

În ceea ce privește acest aspect, trebuie reținut următoarele.

Există două sisteme principale de control:

1. Formal (se mai numește și mecanicist, administrativ-organizațional, rigid);

2. Informal (sau organic, socio-psihologic, soft).

Sistemul formal se caracterizează prin:

Ierarhie strictă;

Relaţiile dintre departamentele situate la acelaşi nivel al structurii organizatorice se realizează prin intermediul centrului

În cursul fișelor de post rigide;

Subordonaților li se atribuie sarcini exhaustive, se încurajează diligența la angajați;

Principalul lucru pentru o persoană este să facă așa cum a spus șeful.

Sistem informal:

Nu interzice acționarea prin săritura peste treptele scarii carierei;

Oferă spațiu pentru conexiuni orizontale;

Se așteaptă ca oamenii să își formeze singuri poziția, indiferent de instrucțiuni;

Subordonatului i se atribuie doar sarcini și este treaba lui cum le va rezolva;

Încurajează inițiativa, abordarea creativă a afacerilor;

Principalul lucru pentru o persoană este să rezolve o problemă, să prezinte un rezultat;

Executantul participă la formularea sarcinii în sine, pe care trebuie să o rezolve.

Exagerând, putem spune că, în primul caz, angajatul își închiriază perifericele, iar în al doilea - sistemul nervos central.

Sistemul formal se bazează pe structura organizatorică a întreprinderii, cel informal - pe microcultura acesteia. Adică exact ceea ce combinăm în conceptul de „cultura organizațională a întreprinderii”.

Și în sistemul informal există rezistența oamenilor față de sistem, dar este o rezistență la cultură, nu la structură.

Obișnuindu-se cu sistemul formal, o persoană se supune structurii și obișnuindu-se cu sistemul informal, se alătură culturii. Dacă sistemul formal este dezvoltat și implementat prin depășirea rezistenței oamenilor și ruperea lor într-o structură, atunci sistemul informal este creat și alimentat de oamenii înșiși (dar, în același timp, de regulă, o persoană se află la origini. ).

O analogie poate fi oferită cu construcția de poteci într-o nouă zonă rezidențială. O abordare formală: desenați totul în dreptunghiuri, spargeți un pat de flori în mijloc și ridicați semne peste tot: „Nu mergeți pe gazon”. Abordare informală: deschideți drumurile pe care oamenii le-au trasat ei înșiși (iar intenția fondatorului se va manifesta prin faptul că el va determina compoziția și amplasarea obiectelor - case, stații de autobuz, magazine etc. - dar oamenii vor alege singuri traseele). ) (Bazarov, 2001).

După ce a analizat politica corporativă Firma TEZTOUR, se poate concluziona că cultura corporativă nu este suficient de eficientă, iar în acest sens, compania se confruntă cu probleme serioase.

A doua problemă a TEZTOUR este controlul excesiv și, ca urmare, scăderea nivelului de motivație în rândul angajaților.

Mai jos sunt câteva exemple de control excesiv asupra personalului:

Toți angajații au primit carduri SIM corporative și li s-a spus că fiecare pas este sub control, deoarece toate conversațiile telefonice au fost interceptate;

Fiecare angajat trebuie să fie în contact 24 de ore pe zi, adică. răspunde la apeluri telefonice oricând, se aplică amenzi mari în cazul apelurilor pierdute;

Angajații TEZTOUR pot comunica doar între ei și turiștii lor, conversațiile, inclusiv cele informale, cu angajații din alte companii sunt strict interzise, ​​până la amenințarea concedierii etc.

În acest moment, touroperatorul TEZTOUR și-a ales pentru sine un sistem formal de management, bazat pe respectarea unor instrucțiuni clare de către toți angajații companiilor, dar experiența arată că pentru a rezolva problema cu motivație este necesară slăbirea controlului. peste personal, adică este necesară trecerea la managementul informal pentru a crea cele mai favorabile condiţii de muncă din punct de vedere psihologic.

Sistemul informal înlocuiește cel formal, deoarece munca de ordin superior înlocuiește munca de ordin inferior. Abordarea formală funcționează (și funcționează cu succes) doar atunci când lucrarea se pretează la reglementare, cuantificare și comparare. Astfel de condiții funcționează în producția de masă, ceea ce până de curând, mai ales la noi, era tipic. Dar, în primul rând, acum există o scădere a ponderii productie industrialaîn general în favoarea sectorului serviciilor, cercetare științifică etc.; în al doilea rând, în producția industrială, ponderea producției de masă este în scădere în favoarea tehnologiilor flexibile; în al treilea rând, în producția de masă însăși, operațiunile monotone sunt atribuite mașinilor.

Sfera abordării formale se restrânge și sub influența factori externi, dintre care cea mai importantă este instabilitatea crescută a mediului.

În cele din urmă, odată cu creșterea forței de muncă (energie) și creșterea bunăstării, inclusiv a asigurărilor sociale, cerințele culturale ale oamenilor de muncă salariată cresc, atitudinile lor valorice se schimbă. Oamenii sunt din ce în ce mai înclinați să vadă munca nu ca pe un mijloc de a câștiga un salariu de trai, ci ca pe un mijloc de a-și realiza aspirațiile de viață.

Aici se dezvăluie diferența fundamentală dintre sistemul formal și cel informal: în timp ce primul se bazează pe mediocritate, iar toți cei care nu se încadrează în standard doar interferează cu acesta, al doilea se concentrează tocmai pe „ieșit din comun”. abilitățile oamenilor, le încurajează individualitatea, decurgând din aceasta cele mai mari beneficii pentru ei înșiși. Mai mult, sistemul informal se asigură chiar că angajații companiei își arată individualitatea în muncă, și nu în orice altceva.

Utilizarea profesională a potențialului culturii organizaționale într-o întreprindere sau firmă poate fi văzută chiar și atunci când managerul de HR dedică mult timp vorbirii despre ce este acceptat în companie și ce nu. Acest lucru poate face viața mult mai ușoară unei persoane, îl poate face să simtă beneficiile a ceea ce înseamnă să fii „jucător în această echipă”.

Ca exemplu de concentrare a abordărilor de mai sus, putem cita principii corporative specifice care sunt stabilite în regulile de viață corporativă ale unei organizații destul de cunoscute și o ajută să-și asigure succesul pe piață pentru o perioadă destul de lungă de timp.

1. Dezvoltare și îmbunătățire continuă. Implementarea acestui principiu constă într-o evaluare adecvată a sinelui, determinarea punctelor forte și a punctelor slabe, dorința de a îmbunătăți atât cunoștințele și abilitățile individuale, cât și pe cele colective. Compania acordă o mare atenție pregătirii personalului. Dar pe lângă faptul că în această organizație angajații sunt adesea trimiși la seminarii, efectuând instruire externă, se desfășoară și programe de formare internă. Aceste programe sunt construite inițial pe baza principiilor autodeterminării în propria lor dezvoltare. Esența ideii este că angajații acestei organizații ei înșiși dezvoltă și desfășoară seminarii de formare în fiecare săptămână. Mai mult, fiecare astfel de seminar ar trebui să conducă la o schimbare pozitivă a modului activitati generale. Lucrători cu mare responsabilitate și creativitate abordează implementarea unor astfel de programe, deși nu primesc direct dividende materiale pentru aceasta. Cu o organizare corectă a culturii corporative, angajații folosesc talentul, întreprinderea și inițiativa ca alternativă la finanțare. Banii sunt un bisturiu, nu un buldozer!

2. Optimismul. Dorința de a face oamenii fericiți. Oamenii din companie se simt atât de puternici încât pot oferi celorlalți căldura lor, simțul lor pozitiv al vieții. Ei sunt convinși că poartă o puternică sarcină pozitivă. Acest principiu se reflectă în relația angajaților, atât între ei, cât și cu clienții, furnizorii și chiar concurenții. Principalul slogan al zilei cu o astfel de mentalitate este „Ascultă!”. Ascultați clienții, dealerii, muncitorii și inginerii. Ideile lor ajută la câștig. Toate problemele clienților sunt rezolvate imediat. Clientul devine rege!

Se crede că în caracterul național rus există întotdeauna o anumită tristețe și deznădejde, care lasă o amprentă de melancolie permanentă pe chipurile concetățenilor noștri și exprimă reproș, „o privire calmă fără speranță”. Însă, în opinia noastră, calitatea muncii poate fi schimbată doar atunci când, în ansamblu, începeți să o tratați cu o atitudine pozitivă. Și această calitate nu poate fi formată prin ordine. Trebuie reținut: ei controlează mecanismele, oamenii trebuie să fie inspirați!

3. Suntem responsabili pentru ceea ce spunem și facem.

Dacă vorbim despre angajați, atunci în raport cu aceștia, acest principiu se manifestă în „transparența managementului”. Managerii sunt standardul de atitudine în muncă pentru angajați. Ei sunt responsabili pentru cuvintele și faptele lor, determină prin propriul exemplu nivelul de atitudine față de muncă. Principiul cel mai convingător a fost și va rămâne întotdeauna principiul „fă așa cum fac eu”, și nu „fă cum spun eu”. Liderii sunt pe flancul din față, împărțind triumfurile și înfrângerile cu „soldații”, rezolvând rapid problemele. Ei studiază pentru propria experiențăși inspirați prin exemplu. În același timp, liderii recompensează imediat orice muncă de primă clasă, în timp ce câștigătorii își șterg transpirația. Sărbătorește triumfurile! Învață din înfrângere! Intră din nou în ring și câștigă!

4. Sprijin reciproc.

Ghidați de acest principiu, oamenii pot spune oricând despre ei înșiși, despre grupul lor profesional: „Lucrăm în echipă. Suntem o familie. Ne respectăm și ne susținem reciproc. Compania noastră apreciază capacitatea de a lucra în echipă. Facem distincție între așa-numitul „colectivism” și abilitățile de lucru în echipă. Principalul criteriu de diferență dintre aceste două concepte este criteriul profesionalismului.

5. Profesionalism.

Nu este nevoie să pictați toți parametrii unei lucrări bune, de înaltă calitate. Este suficient ca angajații să simtă cu adevărat regula unei adevărate echipe profesioniste: „Ceea ce facem, ne străduim să facem cât mai bine. Apreciem foarte mult competența. Fiecare face ceea ce poate face mai bine decât alții, împărtășindu-și experiența și descoperirile” (Volovik, 1998).

Schimbarea unei culturi corporative deja consacrate nu este ușoară. Obstacolele și dificultățile ușor previzibile sunt asociate cu necesitatea schimbării atitudinilor motivaționale dobândite de angajați, relațiilor existente, cu redistribuirea rolurilor intra-organizaționale și schimbări în structurile organizaționale care susțin și asigură împreună funcționarea culturii corporative tradiționale. În plus, este foarte important ca elementele noii culturi corporative să nu intre în conflict cu sistemul de valori existent al companiei. De asemenea, este necesar ca noile valori culturale să fie acceptate și susținute de toți liderii seniori ai organizației, demonstrându-și angajamentul față de acestea prin propriul exemplu. Numai în acest caz, „reevaluarea valorilor corporative” nu poate fi doar nedureroasă, dar va contribui și mai mult la prosperitatea organizației.

Managementul este plin de schimbare. Schimbarea stării de fapt în fața rezistenței este treaba managementului. Managerul trebuie să-și păstreze mereu mintea deschisă la idei noi prin recalificare constantă, fără să se îndepărteze de opinii străine, nefamiliare.

Atunci când se analizează probabilitatea unei schimbări de succes a culturii organizaționale, ar trebui luați în considerare următorii factori:

Schimbări personale în management;

faza ciclului de viata al unei organizatii

Vârsta, dimensiunea companiei;

Puterea culturii și subculturilor existente;

Imaginea unui lider (lider, manageri) este unul dintre cei mai importanți factori care influențează cultura corporativă. Prin urmare, trebuie să fim pregătiți că poate fi necesară schimbarea stilului de conducere, a imaginii managerilor de top.

Creșterea culturii corporative prin sărbători.

În munca mea, aș dori să iau în considerare o altă dintre cele mai eficiente, în opinia mea, metodă de îmbunătățire a culturii corporative - organizarea de sărbători corporative.

Să aruncăm o privire mai întâi la sărbători.

„Sărbătorile sunt o condiție necesară pentru existența și o expresie specifică a unei persoane care, spre deosebire de animale, are o capacitate unică de a sărbători, adică de a include în viața sa bucuriile altor oameni și experiența culturii generațiilor precedente. . La urma urmei, acest element de cultură este conceput pentru a modela și a proiecta estetic timpul liber. Și nu întâmplător, ori de câte ori vreo societate, clasă sau moșie se confrunta cu problema petrecerii timpului liber, apelau involuntar la el pentru ajutor.

Sărbătorile au fost și rămân întotdeauna un mijloc important de formare și întemeiere a unei comunități, contribuind la socializarea unei persoane.

Principalul avantaj al vacanțelor corporative este o organizare excelentă, care oferă angajaților care participă la ele oportunitatea de a comunica liber, fără griji cu colegii lor. Astfel, „sărbătorile corporative sunt una dintre cele mai eficiente modalități de a stabili un sistem de comunicații intracompanii”. Deci, analizând pe deplin sistemul de cultură organizațională a companiei și luând în considerare esența fenomenului de „vacanță corporativă”, putem trage anumite concluzii:

Cultura corporativă a unei companii, cu toată varietatea ei de definiții și caracteristici prezentate în literatura științifică, este un fenomen foarte divers și ambiguu, existent în fiecare caz după propriile legi și reguli. Se deschide gamă largă oportunități pentru noi cercetări, afirmații și dovezi ale acestora. Orice declarație are dreptul de a exista, cu condiția ca un sistem bine construit de argumente în favoarea legitimității sale (Novikov, 2001).

„O vacanță corporativă este o componentă a culturii organizaționale, deoarece îndeplinește anumite caracteristici care determină toate componentele culturii organizaționale. O vacanță corporativă este un instrument de PR, un conducător al valorilor de bază, un purtător de elemente de identitate corporativă, o formă de sistem de comunicare intra-corporativă și de comunicare a unei organizații cu mediul extern. Pe baza acestui fapt, se poate argumenta că o vacanță corporativă este una dintre componentele subgrupului valoric-normativ al culturii organizaționale a companiei, sau mai bine zis, este inclusă în complexul tradițiilor corporative.

Vacanțele corporative au o funcție motivantă semnificativă. Pentru ca echipa să funcționeze bine, angajații trebuie să fie motivați corespunzător. Beneficiile materiale au fost și rămân principalele mijloace de motivare: salarii, pachet social, care poate include asigurare medicala, asigurarea unui autoturism, plata cheltuielilor pt telefon mobil, posibilitatea de a vizita sala de sport sau piscina. Toate acestea îl fac pe angajat să creadă că este valoros, iubit și util companiei. Dar acest lucru nu este suficient (Shchukin, 2002).

„O vacanță internă corporativă este un eveniment special inițiat și finanțat de companie, organizat pentru personal (cu posibila implicare a familiilor acestora), dedicat unui eveniment semnificativ din viața companiei, și este un mijloc de menținere a culturii organizaționale. "

Evaluarea eficacității unei vacanțe corporative. O vacanță corporativă și evaluarea eficienței sărbătorii constă într-o analiză a realizării sau nerealizării obiectivului. Adică, atunci când planificați un eveniment festiv, stabiliți scopuri și obiective pentru acesta, este necesar să vă gândiți în avans la sistemul de evaluare a eficienței vacanței planificate. Aceasta este poate una dintre cele mai dificile sarcini în organizarea vacanțelor corporative. La urma urmei, clientul, după ce a evaluat corect rezultatul și l-a interpretat în mod adecvat, devine client fidel de la organizatorii sărbătorilor și folosește pe deplin toate posibilitățile acestui instrument de PR. Și invers, fără a observa efectul obținut, clientul este dezamăgit de vacanța corporativă, ca într-un mod eficient pentru a atinge anumite obiective, și nu mai investește în dezvoltarea acestei zone, care, la rândul său, poate duce la schimbări nedorite în cultura organizațională a companiei (Chukaeva, 2000).

În cadrul sărbătoririi Companiei TEZTOUR, vom putea vedea impactul uneia dintre metodele de menținere a culturii corporative și rolul acesteia în implementarea obiectivelor strategice ale companiei.

În ciuda performanței economice favorabile a TEZTOUR, în cultura corporativă pot fi remarcate următoarele puncte negative:

Liderul construiește managementul nu pe o bază colegială, el explică clar că preferă sistemul „depunerea comenzii”;

Angajații caută un management mai democratic, vor să știe încotro se îndreaptă compania.

Angajații nu realizează că timpul pierdut și munca necinstită amenință interesele companiei și ale lor;

Compania caută mereu vinovații dacă există avarii, eșecuri, încălcări;

Mulți muncitori sunt chinuiți de gândul la imposibilitatea de a-și realiza potențialul;

Un angajat rar știe cât de bine își face treaba; nici angajații nu știu după ce criterii este evaluată munca lor;

Toate manifestările de mai sus caracterizează situația nefavorabilă care se dezvoltă în echipă (Baklitsky, 2001).

Schimbările în conținutul culturii organizaționale sunt necesare atunci când cultura existentă în organizație nu contribuie la schimbarea comportamentului la starea necesară atingerii nivelului dorit de eficacitate organizațională. Corporația are nevoie de o schimbare urgentă a culturii organizaționale, în timp ce manifestările sale existente nu au determinat declanșarea unei situații de criză. Organizarea unei sărbători corporative a fost aleasă ca una dintre abordări

1. Obiectivele vacanței corporative:

Crearea condițiilor necesare pentru cunoașterea și comunicarea informală a angajaților;

Transformarea culturii corporative către o mai mare democratizare și atenție acordată angajaților;

Motivarea angajaților pentru a obține cele mai bune rezultate;

Atragerea atentiei publicului extern asupra activitatilor caritabile ale companiei.

Pentru atingerea acestor obiective a fost necesar să se rezolve o serie de sarcini Sarcinile unei vacanțe corporative sunt acele etape, trecătoare prin care este posibilă atingerea scopului. Adică, este un fel de „pași” care duc la vârful rezultatului:

Organizați plecarea angajaților către Antalya, raionul LARA BEACH, clubul ANGEL (lângă locația sediului principal) pentru a petrece timp împreună într-un mediu plăcut;

Recompensează-i pe cei mai buni la sfârșitul lunii cu cadouri memorabile;

Creați o oportunitate pentru angajați de a se relaxa și de a evada din munca de zi cu zi.

După vacanță, în ciuda lipsei de personal și a unui volum mare de muncă, procentul de angajați care părăsesc compania a scăzut semnificativ. S-a înregistrat o creștere vizibilă a vânzărilor de excursii față de anul precedent (apoi în acest moment a existat o scădere a vânzărilor, nu o creștere).

Procentul de feedback pozitiv despre personalul TEZTOUR a crescut, angajații arată odihniți, lucrează cu zâmbetul pe buze. Astfel, se poate presupune că creșterea eficienței s-a produs în legătură cu desfășurarea competentă a unui eveniment corporativ. Dar, din păcate, efectul pozitiv al evenimentului este doar un fenomen temporar.

Concluzie

Schimbările din mediul extern al unei organizații caracterizează nu numai latura economică a vieții organizaționale și individuale, ci și afectează spațiu social. Ultimele decenii au fost marcate de dezvoltarea sistemelor informatice si de transport, a sistemelor de comunicatii. Această dezvoltare, pe de o parte, facilitează schimburile dorite între oameni, îi apropie și, pe de altă parte, provoacă afirmarea impersonalității, reducerea vieții colective a individului, oamenii își pierd capacitatea de a empatiza.

Într-o astfel de situație, organizația în care este angajată persoana poate oferi individului protecție împotriva anxietății depresive și persecutorii. Crearea și stabilirea culturii organizaționale contribuie la procesul de identificare personală și face posibilă umplerea vidului individual și social, alienarea perioadei actuale.

Conceptul cheie pentru definirea culturii organizaționale este mediul uman. Proprietățile culturii organizaționale se bazează pe caracteristici esențiale precum universalitatea, informalitatea, stabilitatea. Cultura este produsul interacțiunii organizației formale; indivizi individuali - membri ai organizației cu o întreagă gamă de interese și nevoi individuale; grupuri sociale formate în cadrul organizației; mediul extern al organizației, prezentând cerințele acesteia la modurile de viață ale acesteia.

Toate interesele, nevoile, funcțiile țintă care există în spațiul unei organizații economice, „cernite” prin „cernirea” mediului uman, formează fenomenul culturii organizaționale.

Având în vedere concept general Cultura corporativă poate fi rezumată astfel:

1. Cultura organizațională este un set al celor mai importante ipoteze, valori și simboluri împărtășite de membrii organizației.

2. Cultura organizațională nu este un monolit, ci constă din cultura predominantă, subculturi de grup și contraculturi care sporesc sau slăbesc cultura organizației în ansamblu.

3. Dezvoltarea culturii organizaționale presupune formarea, menținerea și schimbarea acesteia. Formarea culturii într-o organizație este influențată de cultura societății (oamenii) în cadrul căreia își desfășoară activitatea organizația.

4. Cultura organizațională este susținută de ce atenție se acordă, de modul în care sunt evaluate și controlate activitățile membrilor organizației, de modalități de răspuns la situații critice - modelare și pregătire a personalului, criterii de motivare, precum și criterii în munca personalului. Respectarea ritualurilor, ritualurilor și tradițiilor contribuie, de asemenea, la menținerea culturii organizaționale.

5. Schimbarea culturii organizaționale este, într-o anumită măsură, acțiunea opusă în raport cu menținerea acesteia. Schimbările de comportament pot duce la schimbări în cultura organizației și invers. Sunt posibile trei combinații de schimbări ale culturii comportamentale și organizaționale: 1) schimbarea culturii fără schimbarea comportamentului; 2) schimbarea comportamentului fără schimbarea culturii; 3) schimbarea comportamentului și culturii.

6. Succesul în afaceri presupune un grad ridicat de compatibilitate a strategiei și culturii în organizație. Pot apărea următoarele situații: este ignorată o cultură care împiedică puternic implementarea eficientă a strategiei alese; sistemul de management se adaptează la cultura existentă în organizație, se încearcă schimbarea culturii în conformitate cu strategia aleasă; strategia se adaptează la cultura existentă.

Pe parcursul lucrărilor au fost efectuate studii și s-au tras următoarele concluzii:

1. Analiza imbunatatirii culturii corporative prin

sărbători corporative. Sărbătorile corporative sunt una dintre cele mai vizibile manifestări ale tradițiilor corporative. Vacanță corporativă - un eveniment special inițiat și finanțat de companie, organizat pentru personal, parteneri, clienți sau alt public țintă, dedicat unui eveniment semnificativ din viața companiei sau societății și este un mijloc de menținere a culturii organizaționale sau de realizare. obiectivele comerciale ale organizației. Acesta este un instrument puternic de PR, utilizarea competentă a unei vacanțe corporative duce la schimbări tangibile și rezultate cu adevărat măsurabile.

Persoana este baza organizației, esența ei și principala ei bogăție. Cu toate acestea, din punctul de vedere al managementului, este imposibil să vorbim despre o persoană în general, deoarece toți oamenii sunt diferiți. Oamenii se comportă diferit, au abilități diferite, atitudini diferite față de munca lor, față de organizație, față de îndatoririle lor; oamenii au nevoi diferite, motivele lor pentru activități pot diferi semnificativ. În cele din urmă, oamenii percep diferit realitatea oamenilor din jurul lor și a ei înșiși în acest mediu. Toate acestea sugerează că managementul unei persoane într-o organizație este extrem de complex, dar în același timp o chestiune extrem de responsabilă și importantă pentru soarta organizației. Un manager trebuie să știe multe despre oamenii cu care lucrează pentru a încerca să-i gestioneze cu succes.

Cultura care există în compania TEZTOUR poate fi definită ca o „cultură a puterii” cu management formal, analiza acesteia a arătat că corporația are nevoie de o schimbare urgentă a culturii organizaționale, până când manifestările sale existente au provocat o criză. Sărbătoarea a fost poziționată ca unul dintre instrumentele de transformare a culturii organizaționale. În ciuda unei abordări serioase a organizării sărbătorii, a unui buget semnificativ și a implicării specialiștilor, un astfel de obiectiv al unei sărbători corporative ca schimbarea culturii corporative a organizației către o mai mare democratizare, stabilită în etapa pregătitoare, nu poate fi luat în considerare. realizat pe deplin cu succes. Fără îndoială, scopul de a atrage atenția publicului extern asupra activităților caritabile ale companiei poate fi considerat îndeplinit.

2. Analiza metodelor de reducere a fluctuației de personal.

Fluctuația de personal agravează mulți indicatori de producție. În primul rând, acesta este profitul pierdut din cauza introducerii lente a noilor veniți în activitatea de afaceri, o scădere a productivității muncii. Specialiștii de înaltă calificare sunt deviați pentru a pregăti noi angajați. Apar dificultăți cu motivația personalului. Fluctuația de personal înrăutățește climatul moral din echipă, ceea ce împiedică crearea unei echipe. Desigur, o astfel de situație este un semnal serios pentru conducere cu privire la necesitatea de a înțelege procesele care au loc în companie.

Pe parcursul muncii, am aflat că pe lângă aspectele negative, fluctuația personalului are și unele pozitive. Cu o schimbare controlată a personalului, există oportunități de schimbare a personalului și de creștere a carierei pentru cei mai buni angajați rămași, ceea ce reprezintă un stimulent suplimentar pentru aceștia. Analizând motivele plecării angajaților și efectuând modificări corespunzătoare în activitățile companiei, puteți nu numai să reduceți fluctuația personalului, ci și să creșteți eficiența fiecărui angajat și a companiei în ansamblu.

3. Analiza nevoii de schimbări în cultura corporativă.

Obstacolele și dificultățile ușor previzibile sunt asociate cu necesitatea schimbării atitudinilor motivaționale dobândite de angajați, relațiilor existente, cu redistribuirea rolurilor intra-organizaționale și schimbări în structurile organizaționale care susțin și asigură împreună funcționarea culturii corporative tradiționale. În plus, este foarte important ca elementele noii culturi corporative să nu intre în conflict cu sistemul de valori existent al companiei. De asemenea, este necesar ca noile valori culturale să fie acceptate și susținute de toți liderii seniori ai organizației, demonstrându-și angajamentul față de acestea prin propriul exemplu. Numai în acest caz, „reevaluarea valorilor corporative” nu poate fi doar nedureroasă, dar va contribui și mai mult la prosperitatea organizației.

Purtătorul culturii corporative este organizația. Dar baza comportamentului său orientat spre valori, atunci când interacționează cu subiecții mediului extern, este formată de comportamentul lucrătorilor individuali. Ei trebuie să recunoască nevoia unui comportament corporativ. Printre participanții profesioniști de pe piața turistică, interesul pentru cultura corporativă este de înțeles. Aceștia se confruntă cu consecințele negative ale absenței sau subdezvoltării sale în practica economică. Calcularea impactului direct al răspândirii culturii corporative în activitățile agențiilor de turism este dificilă. Dar ne putem imagina posibilele prejudicii în cazul pierderii clientelei, întreruperii contractelor profitabile cu furnizorii de servicii de călătorie, întârzierea formării și intrării pe piață a unui nou produs, concurență neloială și altele.

Între timp, concurența se intensifică. Companiile au nevoie de bani pentru a supraviețui și a crește. Și le poți obține prin atragerea clienților cu calitatea serviciilor și stimularea achiziției acestora. Acest lucru ar trebui facilitat prin stabilirea de relații corporative. Pe lângă o pronunțată orientare socială, sistemul pieței turistice are propriile caracteristici distinctive. Ele se manifestă în caracteristicile organizațiilor – principalele subiecte ale relațiilor de piață în turism. Personajul cheie pe piața turistică este clientul. Lui i se atribuie rolul principalului subiect care formează sistemul de relații de piață în schema subiectului care formează sistemul - compania de turism ca producător și vânzător al produsului. Pe piață intră diverse firme: organizatori de călătorii (operatori de turism), comercianți cu amănuntul (agenți de turism), transportatori, hoteluri și alte unități de cazare turistică, întreprinderi Catering, divertisment și altele. Este important ca acestea să se completeze armonios reciproc și să ofere toate serviciile necesare consumatorului atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ;

Organizarea turismului nu este doar un mod de acțiune antreprenorial. În primul rând, este o comunitate socială de oameni care urmăresc obiective comune. Ele sunt influențate de rolul social al organizației și se reflectă în misiunea acesteia. Cultura corporativă determină direct și fără ambiguitate posibilitățile de implementare a misiunii, scopurilor, strategiei organizației, determinând o mișcare responsabilă și energică în această direcție.

Unul dintre cele mai importante aspecte ale serviciului turistic este fiabilitatea companiei. Probabil că cultura corporativă a companiei de turism, în interacțiune cu culturile altor organizații, poate asigura fiabilitatea serviciului. Și să garanteze crearea condițiilor pentru satisfacția turistului cu calitatea serviciilor pe parcursul călătoriei. Oamenii implicați profesional în turism apreciază rolul culturii corporative în acest domeniu. Există o definiție detaliată și semnificativă: „Cultura corporativă este un sistem complex de relații pe mai multe niveluri între o companie și un consumator al produselor (serviciilor) acesteia, bazat pe înțelegerea de către companie a rolului său social, servind la îmbunătățirea constantă a gradului de confort, calitate și complexitate a serviciilor. Acesta reflectă specificul caracteristicilor interne organizaționale, profesionale și psihologice ale companiei, precum și ideile comerciale, filosofice, estetice ale managementului și ale personalului despre dezvoltarea viitoare a afacerii.”

În această definiție, unitatea și interconectarea diferitelor aspecte sunt limitate în cele din urmă la serviciul turiștilor. Diverse activități de răspândire a culturii corporative la întreprinderile turistice ar trebui să fie subordonate acestuia.

Lista surselor utilizate

Manuale și ghiduri de studiu

1. Armstrong M. Fundamentele managementului. Cum să devii un lider mai bun. Rostov-pe-Don: Phoenix, 1998, 512p.

2. Belokopytov Yu. N., Panasenko G. V. Istoria și cultura managementului. Krasnoyarsk., Editura de carte Krasnoyarsk, 1994, 352 p.

3. Braddick W. Managementul în organizație. M., Infra-M, 2005, 344s.

4. Vikhansky O., A. Naumov. Management: persoană, strategie, organizare, proces. Manual. M., 2005, 312s.

5. Jewelle Linda. Psihologie industrială și organizațională: Per. din engleza. SPb., Petru, 2001, 353 p.

6. Zankovskiy A.N. Psihologie organizațională: Proc. indemnizație pentru universități. M., Flint: MPSI, 2000, 368s.

7. Katasonova E.L. Corporații japoneze: cultură, caritate, afaceri. M., Nauka, 1999, 244p.

8. Kim Cameron, Robert Quinn. Diagnosticul și schimbarea culturii organizaționale. SPb., Peter, 2001, 387p.

9. Cole M. Psihologie cultural-istoric. M., Kogito-Centre, 2002, 141s.

10. Persikova T.N. Comunicare interculturală și cultură corporativă. M., Logos, 2001, 256s.

11. Slobodskoy A.L., Kasyanenko O.A. Cultura organizațională: Tutorial. SPb., Editura SPbGUEF, 2003, 192 p.

12. Spivak V.A. Cultură corporatistă. SPb., Peter, 2001, 344s.

13. Managementul personalului: Manual pentru universităţi / Ed. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina M., Bănci și burse, UNITI, 2001, 148 p.

14. Utyuzhanin A.P., Aspecte sociale și psihologice, managementul echipei. M., 2003

15. Khrabrova I.A., Guvernanța corporativă: probleme de integrare. M., Editura„Alpina”, 2005, 406 p.

Periodice

16. Andrianov V.V. Cultura corporativă este cel mai important instrument de administrare a afacerilor // Tehnologii. Echipamente. Materiale. - 2001. - Nr 4. - S. 4-5.

17. Baklitsky L. Cultură performantă, verticală managerială rigidă // Omul și Munca. - 2001. - Nr. 12. - S. 17-19.

18. Barinov V.A. Cultura corporativă a unei organizații în Rusia // Management în Rusia și în străinătate. - 2002. - Nr 2. - S. 110-121.

19. Vesnin V.R. Cultura organizațională // Cunoștințe sociale și umanitare. - 2001. - Nr 3. - S. 184-200.

20. Volovik E. Cultura corporativă: o abordare americană // afaceri financiare. -1998. - Nr. 11 -12. - S. 48-51.

21. Dostanko P. Corporativism, activitate de piață și cultură managerială // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2001. - Nr 4. - S. 87-92.

22. Kozlov V.V. Cultura corporativă: „costum” afacere de succes// Managementul personalului. - 2000. - Nr. 11. - S. 35-38.

23. Cultura corporativă în perspectivă profesională // ​​Turismul: practică, probleme, perspective. - 2001. - Nr. 12. - S. 22-25.

24. Krylov N. Conferințe, congrese, petreceri - toate acestea sunt ritualuri ale procesului de integrare. // Capitala (Moscova), nr. 7, .2.3.2004.

25. Malinin E.D. Cultura organizațională: experiență străină // ECO: Economia și organizarea producției industriale. -2002.-Nr 11. -S. 113-129.

26. Meyer P. Cultură și afaceri // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2001. - Nr 4. - S. 97-101.

27. Naumov M. Cultura organizațională ca factor de competitivitate pe termen lung // Managementul companiei. - 2002. - Nr 7. - S. 66-69.

28. Novikov V., O creștere a primei. Sărbătorile pentru angajați au devenit o parte integrantă a culturii corporative. Expert Nord-Vest. 12.11.2001.

29. Prikhodko V.I. Paradigma organizațională modernă // Management în Rusia și în străinătate. -1999. - Nr. 3. - S. 3-11.

30. Solodova N.G. Cultura corporativă: ce ar trebui să fie? // Vestnik IGEA. - 2001. - Nr 2. - S. 80-83.

31. Ulyanovsky A. Loialitate în patru structuri organizatorice // DP - Personal. - 2001. - Nr 6. - S. 16-21.

32. Chukaeva U.A. Cultura corporativă și relații publice (PR) în organizațiile industriale. - 2000. - Nr. 8. - S. 74-78.

33. Shchukin V. Cultura corporativă: un tribut adus modei sau un element integral al afacerilor moderne? // Omul și munca. - 2002. - Nr. 9. - S. 81-83.

Materiale de orientare

34. Instrucțiuni pentru ghiduri și transferuri ale companiei TEZTOUR. Alkan Grup Turizm Isletmeleri A.S.2007, 47p.

Surse de pe internet

35. Site-ul web al companiei TEZTOUR.Web: http://www.teztour.ru.

Cultura corporativă se formează sub influența factorilor naturali și direcționați. Primele includ mediul extern în care operează întreprinderea, inclusiv normele sociale, piața și situația economică și locul întreprinderii în societate. Al doilea include acțiuni intenționate ale managementului și ale angajaților obișnuiți pentru a forma o cultură corporativă.

Desigur, este cel mai ușor să creezi o cultură corporativă de la zero. Dar acest lucru este posibil numai cu formarea de noi întreprinderi. Majoritatea întreprinderilor care operează în Rusia există de mai bine de o duzină de ani și au un sistem deja stabilit de orientări interne de valori, credințe și reguli de conduită. Atunci când se formează o cultură corporativă, elementele acesteia ar trebui ajustate (înlocuirea valorilor, normelor și regulilor nedorite/învechite cu elemente care corespund realităților moderne). Mai mult, acest lucru ar trebui făcut treptat și cu tact, pentru a evita rezistența puternică și respingerea inovațiilor din partea angajaților (în special a celor cu o experiență îndelungată de lucru în această organizație).

Factorii cheie care influențează formarea culturii corporative a întreprinderii:

Personalitatea liderului;

Zona de afaceri, caracteristici tehnologice;

Norme și cerințe de mediu;

Etapa de dezvoltare a întreprinderii.

Înainte de a trece la ajustarea culturii corporative, este necesar să se diagnosticheze cultura corporativă existentă în ansamblu și fiecare dintre componentele acesteia separat.

Sistemul de formare și dezvoltare a culturii corporative a întreprinderii este prezentat în Anexa A.

Luați în considerare etapele formării și dezvoltării culturii corporative.

1. Definirea misiunii instituției.

Diagnosticarea culturii corporative a întreprinderii ar trebui să înceapă cu definirea misiunii acesteia. Înseamnă scopul principal al întreprinderii, scopul creării și însăși existența organizației. Definirea unei misiuni este importantă atât pentru întreprinderile mici, cât și pentru cele mari. Îi ajută pe primii să simtă semnificația activităților lor pentru societate, în ciuda dimensiunilor reduse și a oportunităților modeste. Acesta din urmă, datorită acestui lucru, se poate uni și vedea sensul comun și rezultate finale a muncii sale în spatele unor procese fragmentate separate care au loc în fiecare unitate structurală.

2. Evaluarea normelor de etichetă oficială.

Una dintre cele mai importante condiții pentru funcționarea și dezvoltarea cu succes a oricărei organizații este ea imagine pozitivăîn ochii publicului. Iar crearea unei imagini externe favorabile este imposibilă fără coerență internă între membrii echipei, respectarea etichetei oficiale de către toți angajații și menținerea unui stil corporativ unic. Eticheta serviciului înseamnă un set de reguli pentru interacțiunea de afaceri în comunitățile de muncă (comportamentul oamenilor în diverse situații care apar la locul de muncă). Eticheta serviciului se bazează pe norme de etichetă general acceptate, cum ar fi regulile de salut (de exemplu, cel mai tânăr trebuie să-l salute pe cel mai în vârstă, subordonatul să-l salute pe șeful etc.), caracteristicile negocierii (inclusiv telefonul) etc. . , dar ținând cont de specificul unei anumite întreprinderi.

3. Prezența unui stil corporativ.

Următoarea componentă a culturii organizaționale - stilul corporativ - include simbolurile companiei (logo, slogan), prezența elementelor uniforme ușor de recunoscut în proiectarea clădirilor și în interiorul spațiilor interne, o uniformă unificată pentru personal (codul vestimentar). Ultimul merită o privire mai atentă.

Dress code (din limba engleză dress code - dress code) - forma de îmbrăcăminte necesară la vizitarea anumitor evenimente, organizații, instituții. De asemenea, este folosit pentru a desemna un cod vestimentar care arată apartenența unei persoane la un anumit grup profesional sau la o anumită organizație.

În unele organizații, cerințele vestimentare pentru angajați sunt exprimate sub formă de dorințe și sunt de natură consultativă, în altele, o descriere detaliată a uniformei și stilului de îmbrăcăminte este inclusă în contractul de muncă, iar sancțiunile pot fi prevăzute pentru nerespectare. Cu acesta. Codul vestimentar include de obicei o listă de haine care nu sunt permise la locul de muncă.

După o diagnoză completă și amănunțită a culturii corporative, ar trebui să începeți să o corectați.

Etapele ajustării culturii corporative a unei întreprinderi includ:

1. Formalizarea valorilor întreprinderii.

2. Analiza sistemului de management si documentatia suport a procesului de management.

3. Analiza sistemului de comunicații interne.

4. Analiza sistemului motivațional (factori materiali și nemateriali).

5. Analiza interacțiunii informale (tradiții, reguli, obiceiuri etc.) a personalului.

6. Studiul nivelului de satisfacție și identificarea nevoilor efective ale personalului.

Codul corporativ stabilește punctele cheie pe care se construiește în continuare cultura corporativă a întreprinderii:

Perspectivă strategică;

Direcții prioritare de dezvoltare;

Principii generale de conduită corporativă;

Tradiții și simboluri.

Principalul rezultat al muncii de succes privind formarea și dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii este angajamentul angajaților. Angajamentul este identificarea unei persoane cu organizația sa, exprimată în dorința de a lucra în ea și de a contribui la succesul acesteia.

Componentele cheie ale angajamentului:

1. Integrarea este însuşirea de către angajaţi a obiectivelor organizaţionale, unificarea angajaţilor în jurul scopurilor organizaţiei.

2. Angajarea este dorința unui angajat de a depune eforturi personale, de a contribui la atingerea obiectivelor organizației.

3. Loialitatea este un atașament emoțional față de organizația ta, o dorință de a rămâne membru al acesteia.

Pentru a forma angajamentul angajaților față de obiectivele și valorile întreprinderii, diverse metode:

1. Componentele angajamentului: branding, media corporativă, standarde corporative.

2. Implicare: formarea si dezvoltarea personalului, conferinte corporative, seminarii, concursuri, incurajarea initiativelor.

3. Loialitate: programe sociale, beneficii și privilegii, sărbători corporative, felicitări, programe pentru familie, sport, cultură, caritate, ecologie.

Cultura corporativă este construită ca un instrument strategic puternic care permite tuturor unităților de afaceri și angajaților să fie orientați către implementarea obiectivelor comune. Formarea și dezvoltarea unei culturi corporative ca încercare de management orientat spre valoare, care are propriile avantaje în comparație cu managementul obișnuit, creează efectul de „relief social”.

Muncitori moderni străduiți-vă nu numai să reușiți financiar, ci și să vă simțiți confortabil din punct de vedere psihologic într-o întreprindere ale cărei valori corporative corespund orientărilor valorice personale. Identificarea cu valorile corporative îi ajută pe angajați să se împace cu sacrificiile inevitabile pe care le fac pentru a deveni membri ai echipei.

În ceea ce privește formarea unei culturi corporative, dacă misiunea și strategia sunt dezvoltate de conducerea întreprinderii, atunci sistemul de valori nu poate fi pur și simplu „coborât de sus”, la fel cum este imposibil să forțezi să fie urmat de ordine. La începutul existenței unei întreprinderi, sistemul ei de valori, de regulă, coincide cu orientările valorice ale fondatorilor și proprietarilor. Totuși, de îndată ce managerii angajați îi înlocuiesc pe cei din urmă în managementul operațional, această legătură directă este întreruptă. Și numai prin definirea și afirmarea conștientă a valorilor, acest dezechilibru poate fi evitat.

De remarcat faptul că cultura corporativă este strict individuală, adică. fiecare organizație are propriile sale. Depinde de un numar mare factori: tradițiile culturale ale unui anumit stat, ideologia acestuia, sfera și direcția de dezvoltare a unei anumite companii, componența de gen și vârstă a angajaților săi, locația biroului și multe altele. Toți acești factori formează componenta principală a culturii corporative - valorile acesteia. Ele au manifestări diferite în cadrul unei organizații date.

Valorile corporative ar trebui introduse treptat și, de asemenea, treptat, acceptate armonios de către angajați. Acest lucru va permite realizarea stabilizării în activități și succese majore în domeniul dezvoltării organizaționale.

Inerentă oricărei organizații, cultura corporativă este atât un mijloc de management, cât și o pârghie pentru motivarea angajaților. Formând loialitate față de întreprindere, afectează direct productivitatea și eficiența activității muncii, calitatea muncii, natura relațiilor industriale și personale la întreprindere, potențialul creativ al oamenilor și al întreprinderii în ansamblu.

Valorile sunt un element fundamental al culturii corporative. Acestea apar în întreaga organizație și se reflectă în obiectivele și politicile acesteia. Valorile împărtășite și declarate de fondatori și cei mai autoriți membri ai întreprinderii devin adesea veriga cheie de care depinde coeziunea angajaților, se formează unitatea de opinii și acțiuni și urmărirea valorilor comune. poate uni oamenii în grupuri, creând o forță puternică în atingerea obiectivelor. Motto-urile și sloganurile au o valoare normativă în cultura corporativă, care subliniază într-o formă concisă orientările și atitudinile semnificative ale întreprinderii.

Un rol important în întreprindere îl joacă și miturile și legendele, care pot fi formate atât prin eforturile conștiente ale conducătorilor săi, cât și spontan de jos. Ele există, de regulă, sub formă de povești metaforice, anecdote care se transmit din generație în generație de muncitori și angajați.

Ei sunt conectați cu istoria apariției întreprinderii, dezvoltarea ei ulterioară, viața și munca „părinților fondatori” și sunt chemați să transmită angajaților valorile corporative într-o formă vizuală, figurativă, plină de viață.

Cu toate acestea, nu toate valorile corporative, realizate și chiar acceptate de un angajat ca atare, devin cu adevărat valorile sale personale. Prin urmare, o condiție necesară pentru această transformare este includerea practică a unui angajat în activitățile întreprinderii care vizează realizarea acestei valori. Doar acționând zilnic în conformitate cu valorile corporative, respectând normele și regulile de conduită stabilite, un angajat poate deveni un reprezentant al întreprinderii care îndeplinește așteptările și cerințele sociale intra-grup.

Identificarea deplină a unui angajat cu întreprindere înseamnă că nu numai că realizează idealurile companiei, respectă cu strictețe regulile și normele de comportament la întreprindere, dar și în interior acceptă pe deplin valorile corporative. În acest caz, valorile culturale ale întreprinderii devin valorile individuale ale angajatului, ocupând un loc ferm în structura motivațională a comportamentului său.

În conformitate cu cultura corporativă a întreprinderii, angajații respectă regulile și normele de comportament. Un set de reguli și norme de conduită, standarde de relații dintre angajați, precum și între aceștia și manageri sau conducerea echipelor, diviziilor întreprinderii este exprimat în documente oficiale, coduri de onoare, coduri de conduită corporativă etc.

Codul de afaceri conține cel mai adesea reguli care indică ceea ce nu trebuie făcut niciodată într-o anumită organizație, reguli care spun că este necesar să se facă într-o anumită organizație și reguli pe care este de dorit să le facă.

Pentru a menține sistemul de valori culturale existent al întreprinderii, este necesar să se influențeze constant formarea orientărilor valorice ale angajaților pentru a-i apropia cât mai mult de valorile întreprinderii în sine.

Pentru a realiza identificarea deplină a angajaților cu întreprinderea, este necesar să se efectueze o întreagă gamă de măsuri succesive, începând cu selecția atentă a candidaților pentru angajare în organizație.

O alta dintre masurile de mentinere a culturii organizationale este recunoasterea si promovarea acelor angajati care pot servi drept modele pentru alti membri ai intreprinderii. Evidențiind astfel de oameni drept angajați exemplari, întreprinderea încurajează alți angajați să le urmeze exemplul. Această abordare a formării de modele în companii este considerată una dintre cele mai eficiente și permanente forme de promovare a valorilor corporative.

De asemenea, puteți introduce stimulente pentru respectarea regulilor și reglementărilor corporative și pedepse pentru neglijarea acestora. Îndrumarea scrisă sub formă de memorii, instrucțiuni, standarde, politici, sloganuri la locul de muncă, pe teritoriu și în camerele din spate și diverse ritualuri amintesc oamenilor de valorile, regulile și standardele corporative. Acest lucru educă angajații și facilitează adaptarea noilor veniți.

Deci, metode de menținere a culturii corporative a întreprinderii:

1. Documente adoptate de companie: misiunea, scopurile, regulile si principiile organizatiei.

2. Norme de comportament, stil și mod de comunicare între conducere și subordonați.

3. Accesorii externe, inclusiv un sistem de recompense, simboluri de statut, criterii care stau la baza deciziilor de personal (premii și privilegii).

4. Povești, legende, mituri și ritualuri asociate cu apariția întreprinderii, a fondatorilor acesteia sau a membrilor marcanți.

5. Ce (ce sarcini, funcții, indicatori etc.) este subiectul atentie constanta management.

6. Comportamentul conducerii superioare în situații de criză.

7. Politica de personal a întreprinderii, inclusiv întregul ciclu de lucru cu personalul: angajarea, promovarea și concedierea angajaților este una dintre principalele modalități de menținere a unei culturi în întreprindere.

Desigur, aceasta nu este o listă completă a factorilor care modelează cultura corporativă, dar oferă o idee generală despre rolul managementului în crearea acesteia, precum și că cultura unei întreprinderi este o funcție a acțiunilor de management intenționate ale management de top.

Orice schimbare a culturii corporative necesită efort considerabil și mult timp pentru ca angajații să accepte noi valori și să se adapteze la noile condiții de muncă.

Atunci când se analizează probabilitatea unor schimbări de succes în cultura corporativă, ar trebui luați în considerare următorii factori:

Schimbări personale în management;

Faza ciclului de viață al întreprinderii;

Vârsta întreprinderii;

Dimensiunea întreprinderii;

Puterea culturii și subculturilor existente.

Eforturile de a alinia cultura corporativă cu strategia întreprinderii includ diagnosticarea culturii corporative existente, identificarea culturii corporative necesare pentru a îndeplini obiectivele strategice sau un program de schimbări necesare în valorile organizaționale, sistemele, simbolurile și comportamentul, identificarea conflictelor între cultura corporativă existentă și cea dorită, și efectuând schimbările în sine.

Astfel, se pot trage următoarele concluzii.

Cultura corporativă a unei întreprinderi este un ansamblu de credințe, atitudini, comportamente, reguli, abordări ale muncii, modalități de comunicare, acceptate și respectate conștient sau inconștient de majoritatea angajaților întreprinderii.

Cultura corporativă poate fi caracterizată ca o expresie a valorilor și normelor de bază în structura organizațională, sistemul de guvernanță corporativă, politica de personal, desfășurată în cadrul unei anumite activități de afaceri.

Formarea culturii corporative include:

Dezvoltarea unei filozofii de întreprindere;

Managementul comunicațiilor organizaționale;

Formarea de echipe foarte organizate, colective;

Dezvoltarea leadershipului;

Managementul performanței personalului.

Formarea culturii corporative este influențată de: cultura societății în cadrul căreia operează întreprinderea, cultura conducerii de vârf a întreprinderii, asertivitatea conducerii în introducerea de noi norme de comportament, idei, atitudini și ideologii.

O cultură corporativă eficientă ar trebui să răspundă în mod adecvat la schimbările din mediul intern și extern al întreprinderii, asigurând sustenabilitatea și competitivitatea acesteia.

Conținutul culturii corporative este dezvoltat în cursul activității antreprenoriale practice ca răspuns la problemele pe care mediul extern și intern le pune întreprinderii. Conținutul lucrării, personalitatea liderului și stilul de conducere, caracteristicile climatului psihologic - aceștia și alți factori afectează cultura corporativă a fiecărei întreprinderi.

MUNCĂ DE LICENȚĂ

Îmbunătățirea culturii corporative întreprindere producătoare in conditii moderne


Introducere


Relevanța temei de cercetare se datorează faptului că, în contextul transformărilor socio-economice radicale din Rusia, cultura corporativă a devenit un factor semnificativ care influențează eficiența și competitivitatea întreprinderilor. Cercetătorii străini au descoperit că întreprinderile înfloritoare se caracterizează printr-un nivel ridicat de dezvoltare a culturii corporative. Oamenii de știință ruși moderni recunosc acest fapt, fac anumiți pași pentru a aplica și adapta metodele de diagnosticare ale autorilor străini. Abilitatea de a analiza și evalua cultura corporativă contribuie la adoptare decizii de management care vizează îmbunătăţirea eficienţei întreprinderii.

În crearea premiselor favorabile pentru implementarea obiectivelor strategice ale întreprinderii, înțelegerea de către manageri a rolului culturii corporative devine o prioritate. Cultura corporativă este un set de valori și principii care sunt împărtășite de majoritatea angajaților și determină comportamentul acestora față de organizație în sine, clienții și colegii.

Cultura corporativă este un sistem de valori materiale și spirituale, manifestări care interacționează între ele, inerente unei întreprinderi date, astfel încât să reflecte individualitatea și percepția acesteia despre sine și despre ceilalți în mediile sociale și materiale, manifestate în comportament, interacțiune, percepție despre sine. și mediul înconjurător.

Fiecare întreprindere trebuie să-și formeze propriul sistem de cultură corporativă pentru a atinge scopul propus al obiectivului de afaceri. Acest sistem ar trebui să fie format din anumite valori și să fie perceput pentru înțelegere de către managerii întreprinderii. De aceea se formează cultura corporativă, devine un fel de semn distinctiv al întreprinderii. La întreprindere, cultura corporativă creează o atmosferă internă specială care încurajează oamenii să îndeplinească sarcinile și misiunea care le sunt atribuite: calitatea și intensitatea muncii fiecărui angajat sunt crescute, iar conflictele de muncă sunt minimizate.

Scopul cercetării din teză este de a identifica domeniile de îmbunătățire a culturii corporative a unei întreprinderi de producție în condiții moderne.

Scopul stabilit în lucrare a determinat următoarele obiective de cercetare:

-luați în considerare conceptul și esența culturii corporative a întreprinderii;

-să studieze structura și conținutul culturii corporative;

-să se familiarizeze cu formarea și dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii;

-dați o descriere generală a întreprinderii;

-să analizeze situația financiară a Alatyr Paper Mill LLC;

-să analizeze algoritmul de formare a culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC;

-să dezvolte măsuri pentru dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii.

-pentru a evalua eficiența economică a măsurilor luate la Alatyr Paper Mill LLC.

Subiectul cercetării este cultura corporativă a unei întreprinderi de producție. Obiectul studiului este SRL „Alatyr Paper Mill”.

Baza teoretică și metodologică a studiului a fost opera autorilor autohtoni și străini, precum I.V. Aleshina, I. Ansoff, K. Baldin, J.-P. Beaudoin, E.A. Ivanova, K. Cameron, E.A. Kapitonov, V.V. Kozlov, I.N. Kuznetsov, T.A. Lapina, V.A. Spivak, E. Shane și alții, precum și materiale din periodice și surse de pe Internet.

Structura teza include o introducere, trei capitole, o concluzie, o listă de referințe și anexe.

Primul capitol al tezei tratează aspectele teoretice ale managementului culturii corporative a unei întreprinderi în condiții moderne.

Al doilea capitol oferă un algoritm pentru formarea culturii corporative și analiza acesteia pe exemplul Alatyr Paper Mill LLC, precum și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea culturii corporative.

Al treilea capitol definește eficiență economică măsuri de îmbunătățire a culturii corporative la Alatyr Paper Mill LLC.


.Aspecte teoretice managementul culturii corporative a întreprinderii în condiţii moderne


.1 Conceptul și esența culturii corporative a întreprinderii

cultura economică corporativă

Există diferite definiții ale culturii corporative.

Zankovsky A.N. definește cultura corporativă ca un fel de software conștiința ca câmp valoric-semantic capabil să stabilească direcția comportamentului și activităților angajaților.

Lvov D.V. el își propune să înțeleagă cultura corporativă ca un sistem de evenimente și procese, constituit, pe de o parte, din experiențe existențiale tipice, stări, stereotipuri și imagini de percepție, iar pe de altă parte, din norme și valori declarate și latente.

Mihailina S.A. definește cultura corporativă ca un complex al acelor cunoștințe, abilități, credințe necesare, precum și valori și norme de comportament împărtășite de acest cerc de profesioniști, care se formează în cursul activităților comune ale membrilor organizației pentru atingerea scopurilor comune. și să le permită să acționeze într-un mod reciproc acceptabil, să joace roluri semnificative pentru ei.

În ciuda unor asemănări, varietatea existentă de definiții ale culturii corporative poate fi combinată în trei abordări.

Cultura corporativă ca instrument de management, de ex. ceva care le permite liderilor să creeze o organizație mai eficientă. Din punctul de vedere al acestei abordări, cultura unei organizații trebuie înțeleasă ca un set unic de norme, valori, credințe, modele de comportament etc., care determină modul în care grupurile și indivizii se unesc într-o organizație pentru a-și atinge obiectivele. .

Această abordare se concentrează asupra modului în care gestionând diverse aspecte ale culturii (orientări valorice, credințe, norme, tehnologii, relații cu consumatorii), puteți îmbunătăți eficiența organizației. Cultura corporativă este un activ psihologic care poate fi folosit pentru a prezice performanța financiară a unei întreprinderi.

Cultura corporativă ca mediu de management în care elementele întreprinderii interacționează, principalul procesele organizatorice. În acest caz, cultura corporativă este un anumit tablou mai mult sau mai puțin omogen și consecvent între ele idei, semnificații și generalizări care nu sunt întotdeauna vizibile, operează în procesul muncii și sunt împărtășite de diverse categorii de specialiști, orientându-le și dând sens. la activitățile lor într-un anumit sistem.

Cultura corporativă ca obiect al managementului, această abordare, pe de o parte, include argumentele celor două direcții mai sus menționate, pe de altă parte, acoperă multe teorii dedicate structurii elementare, tipurilor de cultură și căutării relațiilor dintre elementele sale.

Deci, cultura corporativă este înțeleasă ca fiind normele și valorile morale dominante, modelele acceptate de comportament și ritualurile înrădăcinate, tradițiile care sunt împărtășite de membrii organizației și care pot fi reproduse în această organizație prin lideri formali sau informali.

Există două niveluri de cultură corporativă: intern și extern. Prima este împărțită în conștient și inconștient.

Nivelul conștient intern este exprimat în faptele și cuvintele angajaților întreprinderii și este un ecran pentru reflectarea principalelor valori și credințe ale acestei instituții. Sunt cultivate de angajați, iar diverse simboluri, povești și limbaj devin manifestări ale valorilor și credințelor.

Nivelul inconștientului intern. Valorile la acest nivel sunt fundamentale și, prin urmare, cele mai semnificative pentru cultura corporativă. Ei „trăiesc” în subconștientul oamenilor care lucrează în companie.

Pentru management, valorile de bază ale nivelului intern sunt de altă natură:

) în primul caz, aceasta este neîncrederea inițială a salariaților - control total asupra tuturor acțiunilor acestora, restrângerea libertății de acțiune a salariaților etc.;

) în al doilea - dimpotrivă, încredere între angajați și superiori, mai mare libertate de acțiune și de luare a deciziilor, responsabilitate și lucru în echipă.

Valorile de bază sunt stabilite la momentul formării întreprinderii și depind de convingerile fondatorilor întreprinderii. Nivelul extern al culturii corporative - tot felul de „artefacte” culturale, obiecte vizibile, acțiuni, evenimente. Aceasta poate include:

-codul vestimentar sau lipsa acestuia;

-comportamentul real al angajaților;

-amplasarea clădirilor de birouri;

-evenimente corporative / ceremonii etc.

La toate nivelurile culturii corporative, există o relație între valorile fundamentale ale organizației și sistemul de relații. Valorile de bază într-o organizație sunt adesea exprimate în moduri vizibile care afectează relațiile atât în ​​interiorul firmei, cât și firma cu lumea exterioară. Astfel de obiecte materiale pot fi un motto, un erou, un simbol, o legendă, ceremonii și evenimente.

Cultura corporativă ca tradiții stabilite și principii directoare există în fiecare întreprindere. Putem spune că stă la baza potențialului de viață al întreprinderii: ceva pentru care oamenii au devenit membri ai unei echipe; cum se construiește relația dintre ei; ce norme și principii stabile de viață și activitate ale întreprinderii le împărtășesc.

Se pot distinge următoarele funcții ale culturii corporative:

În etapa de cunoaștere a echipei, un sistem fix de valori și obiective îl ajută pe noul angajat să se adapteze rapid la viața din această echipă, îndeplinind astfel o funcție cognitivă.

Cultura în echipă este un indicator al normelor de comportament în ea (funcția de reglare).

Acumularea valorilor existente, întruchiparea lor în acțiunile angajaților (funcția memoriei sociale).

Adesea, cultura corporativă afectează viziunea asupra lumii a unei persoane și intră în conflict cu valorile personale. Dar poate că o persoană adoptă sistemul de valori al colectivului pentru viața sa (funcția de formare a simțurilor).

Funcția comunicativă - datorită elementelor comune de cultură, normelor de comportament și obiectivelor, are loc interacțiunea angajaților întreprinderii.

Adoptarea unei culturi poate trezi un potențial ascuns la un angajat (funcția motivațională).

Cultura în echipă servește ca un fel de obstacol în calea tendințelor nedorite (funcția de securitate).

Formarea imaginii întreprinderii - clienții sau partenerii din exterior nu trebuie să se aprofundeze în complexitățile procesului, să se familiarizeze cu documentația, își formează părerea despre aceasta, pe baza sistemului său de valori și linii directoare.

Funcția educațională - cultura presupune autoperfecționare și formare continuă, care afectează favorabil activitățile de muncă ale angajatului.

În timp, în echipă rămân doar cele mai acceptabile componente, înlocuindu-le pe cele inutile.

Purtătorii culturii corporative sunt angajații înșiși. Dar cel mai adesea în companiile în care sistemul de orientări valorice a fost deja stabilit, acesta devine o componentă separată, parte a acesteia, având un impact extraordinar asupra echipei în sine. Conducerea poate apela la aceasta atunci când angajează un nou angajat. Cultura corporativă nu este doar factor psihologic sau imaginea corporativă. Aceasta este, în primul rând, remediu eficient planificarea și implementarea ideilor de afaceri de succes.

Impactul culturii corporative asupra activităților întreprinderii ar trebui luat în considerare în unitatea a trei domenii, și anume:

Influența culturii corporative asupra proceselor care au loc în întreprindere:

procese de comunicare și activități de comunicare;

procesele de luare a deciziilor, carieră și socializare;

procesele de productie si munca.

Impactul culturii corporative asupra comportamentului organizațional:

comportamentul unui individ într-o organizație - reguli, forme de comunicare (formale și informale), prioritatea intereselor personale sau comune, atitudinea unui angajat față de o întreprindere, colectivism sau individualism etc.;

motivare - predominanța motivației externe sau interne, încurajării, remunerației, promovării etc.;

climatul socio-psihologic - condițiile psihologice de muncă, simbolurile și semnificația statutului, prezența și frecvența conflictelor etc.;

comportamentul de grup - atitudinea față de putere, trăsăturile de conducere, rolurile acceptate în echipă și atitudinea față de aceștia, cooperarea între membrii grupului, posibilitatea de a lua decizii în grup etc.

Influența culturii corporative asupra competitivității unei întreprinderi se exprimă prin formarea unei reputații pozitive și a unei imagini atractive a întreprinderii și a produsului fabricat (bunuri sau servicii) în rândul consumatorilor, partenerilor de afaceri și publicului.

Realizarea scopului principal al culturii corporative - creșterea potențialului de muncă duce la creșterea competențelor personalului, ceea ce asigură în cele din urmă creșterea profitului întreprinderii. Acest lucru se datorează faptului că lucrătorii competenți pot lucra pe echipamente noi, conform metodelor progresive, pot genera idei noi, abordări creative.

Tipurile de cultură corporativă a întreprinderilor sunt prezentate în tabelul 1.


Tabelul 1. Tipuri de cultură corporativă a întreprinderilor

Tipul culturii corporative (QC)Descriere1.1. Autoritar (directiv) KKCentralizarea puterii, ierarhie strictă a serviciilor, control total asupra angajaților. Opinia colectivului, de regulă, nu este luată în considerare. Conducătorul ia toate deciziile singur sau într-un cerc restrâns de cei mai apropiați asociați1.2. Conducerea liberală (permisivă) KKR a organizației nu participă activ la managementul echipei, atunci când rezolvă problemele emergente, încearcă să ia o poziție neutră, preferă să nu se amestece în conflictele emergente. Munca organizațională este adesea lăsată la voia întâmplării1.3. Democrat (colegial) KKR Distribuția rațională a responsabilităților între toți membrii echipei, delegarea autorității, adoptarea colegială a deciziilor cheie, prezența feedback-ului bidirecțional 2.1. CCP stabilă Consecvența și claritatea maximă a normelor, tradițiilor, regulilor de conduită și a altor elemente ale culturii organizaționale care funcționează în organizație 2.2. QCI instabilInstabilitate (fluctuații) în sistem comun managementul organizației, lipsa de claritate și uniformitate pentru toate normele și regulile de conduită, atitudine selectivă față de diferiți membri ai echipei 3.1. QC integrat (grad ridicat de conformitate) Echipa companiei este strâns unită și în cadrul acesteia se formează o singură opinie publică. Majoritatea angajaților împărtășesc și susțin toate elementele culturii organizaționale actuale3.2. QC dezintegrat (grad scăzut de conformare) Lipsa opiniei publice comune, dezbinarea opiniilor, nemulțumirea majorității angajaților față de normele și regulile de conduită adoptate în întreprindere; ca urmare – conflict crescut între membrii echipei4.1. QC orientat spre persoană Valoarea de bază a unei organizații este oamenii săi. Conducerea se străduiește să sprijine angajații în toate modurile posibile, analizează nevoile și problemele acestora. Se acordă multă atenție dezvoltării resurselor umane4.2. KKVo orientat funcțional, implementarea clară a algoritmilor funcționali de activitate cu respectarea strictă a tuturor normelor și cerințelor existente este pusă în prim-plan. Intereselor personale ale angajaților li se acordă puțină atenție

În funcție de natura impactului asupra rezultatelor finale ale întreprinderii, se disting culturi corporative pozitive și negative. În același timp, o cultură corporativă pozitivă ar trebui să contribuie la îmbunătățirea eficienței muncii, optimizând totul Procese de producție, dezvoltarea continuă a întreprinderii în sine și a personalului acesteia, formarea unor condiții confortabile și a unei atmosfere prietenoase în echipă, sporind semnificația socială și statutul întreprinderii în domeniul de activitate relevant. O cultură corporativă negativă, dimpotrivă, împiedică funcționarea normală a întreprinderii și îndeplinirea misiunii acesteia.

Trăsături distinctive cultura corporativă negativă:

-apatia și dezinteresul angajaților față de rezultatele muncii lor;

-scăderea nivelului de responsabilitate personală;

-o abordare formală a îndeplinirii atribuțiilor oficiale;

-fluctuație mare de personal, izolaționism (atât între unitățile structurale, cât și cu lumea exterioară);

-prezența zvonurilor și a zvonurilor în jurul organizației, subminând autoritatea și reputația acesteia în rândul potențialilor consumatori, parteneri și publicul larg.

Împărțirea în culturi pozitive și negative are loc după mai multe criterii (Tabelul 2).


Tabelul 2. Culturi corporative pozitive și negative

QC pozitiv QCDemocratic stabil integrat orientat personalitateautoritar instabil dezintegrat orientat funcțional

Este clar că fiecare dintre culturile corporative de mai sus are avantajele și dezavantajele sale. Astfel, există situații în care cultivarea unei culturi corporative democratice orientate spre personalitate poate duce la probleme serioase (în special, în situații de criză și momente de cotitură pentru întreprindere, când se impune o conducere mai puternică și un control strict). Prin urmare, una dintre condițiile cheie pentru un management de succes este flexibilitatea tuturor elementelor de management, inclusiv cultura corporativă, capacitatea de a răspunde rapid și adecvat schimbărilor în curs (atât în ​​mediul extern, cât și intern), combinația optimă (combinația) a diferitelor stiluri de conducere cu predominanţa celui mai potrivit situaţiei actuale.

În întreprinderile înalt organizate, în perioadele de dezvoltare stabilă, o cultură corporativă democratică, integrată, orientată spre persoană pare să fie cea mai de preferat.

Condițiile prealabile pentru formarea unei culturi corporative la întreprinderi sunt:

conștientizarea principalelor valori, priorități, atitudini menite să susțină o strategie de dezvoltare promițătoare;

studiul conformității culturii corporative cu strategia de dezvoltare a întreprinderii (afacerii) și identificarea diferențelor.

Cultura corporativă care s-a dezvoltat la întreprinderile autohtone nu contribuie întotdeauna la munca eficientă a personalului, ceea ce este asociat cu un nivel scăzut de încredere între angajați și management, lipsa dorinței angajaților de a-și asuma responsabilitatea și inițiativa.

O condiție importantă pentru dezvoltarea potențialului de muncă al întreprinderilor este formarea unei culturi corporative pozitive, care să corespundă strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Acest lucru necesită o revizuire a sistemelor existente de management al muncii. Managementul culturii corporative ar trebui să fie întotdeauna în centrul atenției managerilor, să se supună obținerii de rezultate maxime bazate pe apropierea intereselor administrației și angajati.

Unii directori văd cultura corporativă ca un instrument strategic puternic pentru a orienta toate părțile întreprinderii și indivizii către obiective comune, mobilizează inițiativa angajaților, creează loialitate și facilitează comunicarea.

Problemele managementului culturii corporative pentru un număr tot mai mare de întreprinderi devin extrem de semnificative și relevante, implicate în implementarea obiectivelor strategice de afaceri, și nu doar o „declarație de modă”. Un loc aparte îl ocupă cazurile de fuziuni și achiziții, când, având în vedere istoria formării campaniei, este necesar să se țină cont de două straturi în cultura corporativă a acesteia: vechiul și noul.

Vechi - acestea sunt arhetipurile culturii corporative-mamă, care stă la baza formării companiei combinate. Nouă este cultura corporativă a companiei incluse, care introduce noi sarcini de afaceri, introduce propriile metode de guvernare corporativă, reformatând pe cele vechi, părinte.

Combinația directă a două culturi corporative dă inevitabil naștere unor câmpuri problematice voluminoase, în echipă se creează un climat socio-psihologic nervos, predomină stările negative și atitudinile pesimiste.

Astfel, managerii de cultură corporativă din întreprindere se confruntă cu o sarcină complexă și voluminoasă - de a inversa tendința negativă într-una pozitivă, de a-și forma propria cultură corporativă bazată pe cultura corporativă generală a campaniei-mamă, adaptând, integrând, reformatând tradițiile, atitudini, așteptări, valori, atitudini care s-au dezvoltat în echipe.

Având în vedere că cultura corporativă începe să fie privită ca un instrument care crește eficiența unei întreprinderi care se dezvoltă activ, devine esențială studierea culturii corporative în dezvoltarea acesteia, evidențiind partea inovatoare, care este responsabilă de sensibilitatea la noile provocări. , și partea conservatoare a culturii corporative, care este responsabilă pentru stabilitatea acesteia.


1.2 Structura și conținutul culturii corporative


Cultura corporativă este un set de valori și standarde fundamentale susținute de întreprindere, convingeri, norme etice, convingeri și așteptări, care sunt acceptate fără dovezi de majoritatea angajaților, oferă oamenilor linii directoare pentru activitățile lor și determină calea de a se uni și coordonează acțiunile conducerii, ale unităților structurale și ale angajaților individuali.

Structura culturii corporative include: filosofia întreprinderii, scopul sau misiunea cheie a companiei, valorile dominante ale companiei, stilul de conducere, sistemul de motivare a angajaților, precum și sistemul de recompense și penalități. pentru echipă. De multe ori se întâmplă ca schimbările planificate de conducerea superioară a companiei să fie extrem de greu de înrădăcinat în echipă. Acest lucru se datorează faptului că este dificil să se încadreze noi principii în sistemul de valori deja existent al acestei echipe.

Cultura corporativă include o serie de componente:

-înțelegerea misiunii (scopului) organizației, a rolului acesteia în societate, a principalelor scopuri și obiective ale activității;

-atitudini valorice (concepte de acceptabil și inacceptabil), prin prisma cărora sunt evaluate toate acțiunile angajaților;

-modele de comportament (opțiuni de răspuns) în diverse situații (atât obișnuite, cât și non-standard);

-stilul de management al organizației (delegarea autorității, luarea de decizii importante, Părere etc.);

-sistemul de comunicare actual (schimbul de informații și interacțiunea dintre diviziunile structurale ale organizației și cu lumea exterioară, formele acceptate de adresă „cap-subordonat” și „subordonat-șef”);

-norme comunicare de afaceriîntre membrii echipei și cu clienții (alte instituții, oficiali guvernamentali, mass-media, publicul larg etc.);

-modalități de rezolvare a conflictelor (interne și externe);

-tradiții și obiceiuri acceptate în organizație (de exemplu, felicitarea angajaților de ziua lor, excursii comune etc.);

Simboluri ale organizației (slogan, logo, stil vestimentar al angajaților etc.).

În același timp, aceste componente trebuie să fie acceptate și susținute de toți membrii echipei (sau de marea majoritate a acestora).

Cultura corporativă include următoarea structură:

Conceptul intelectual al întreprinderii, inclusiv misiunea, valorile, scopul existenței acesteia.

Structura organizatorica si sistemul de subordonare.

Sistem de management al întreprinderii.

Mecanisme de control.

Simboluri ale companiei, inclusiv elemente de stil corporativ (logo, imn, culori corporative etc.).

Comportamentele zilnice ale angajaților, inclusiv ritualuri, obiceiuri etc.

Mitologia corporativă, inclusiv poveștile de succes și eșec ale întreprinderii și ale angajaților săi individuali.

Există următoarele tipuri de cultură corporativă:

Cultura puterii.

Se caracterizează prin concentrarea funcțiilor manageriale în mâinile unui grup mic de oameni sau a unei persoane, un stil de conducere autoritar, un control strict asupra implementării deciziilor și un nivel scăzut de birocratizare. Cultura puterii este caracteristică organizațiilor autoritare.

Cultura rolului.

Acest tip se caracterizează printr-un nivel ridicat de birocratizare, delegare a atribuțiilor și drepturilor în funcție de funcția deținută, dar nu și competența personală, luarea deciziilor colective, controlul în conformitate cu proceduri complexe.

Cultura sarcinilor.

Acest tip se caracterizează prin prezența unor grupuri mici de angajați responsabili cu rezolvarea unei anumite game de sarcini. Drepturile și responsabilitățile sunt delegate angajaților care sunt capabili să efectueze anumite acțiuni. O cultură a sarcinilor este adoptată în organizațiile în care majoritatea angajaților au bune calitate profesionalăși capabil să ofere rezultate.

Cultura indivizilor.

Acest tip se formează în întreprinderi, majoritatea ai căror membri cred că lucrează mai bine singuri decât în ​​grup. Acest lucru pune sub semnul întrebării existența unor astfel de întreprinderi. Cu toate acestea, o firmă cu o cultură a individualității poate exista cu succes dacă angajații săi sunt interesați de cunoștințele și abilitățile profesionale ale celuilalt.

Profesorul de la Universitatea din Illinois, Robert Cook, a folosit următoarea tipologie de culturi corporative:

culturi constructive. Se disting prin cooperarea voluntară a personalului unul cu celălalt, dorința membrilor organizației de a rezolva în comun sarcinile de lucru.

Culturi pasiv-protectoare. Ele se caracterizează prin dorința angajaților organizației de a interacționa între ei, astfel încât interesele lor personale să nu aibă de suferit.

Culturi agresiv-defensive. În organizațiile cu o astfel de cultură, angajații interacționează între ei în primul rând pentru a-și menține propria poziție.

Nivelul extern al culturii corporative este destul de ușor de gestionat: simbolurile, mitologia, ritualurile, ritualurile și ceremoniile inerente întreprinderii. Este posibil să se formeze și să se îmbunătățească nivelul de bază, care este destul de laborios și complex: valori declarate și norme de comportament exprimate în misiune, viziune, cod, regulamente interne, reglementări, reglementări etc.

Există însă și un nivel intern - o parte informală a culturii corporative, manifestată în regulile nescrise ale relației angajaților atât între ei, cât și cu lumea exterioară. Tocmai din cauza discrepanței dintre nivelul intern și cel extern, cultura poate juca și ea un rol dezorganizator, să fie neproductivă. În aceste cazuri ajută „includerea” practică a unui angajat în activități care vizează implementarea valorii declarate astfel încât aceasta să devină valoarea lui personală.

Acțiunile liderilor seniori au o influență decisivă asupra culturii corporative. Comportamentul lor, sloganurile și normele proclamate de aceștia și, cel mai important, resursele organizaționale care vizează implementarea și aprobarea lor în mintea membrilor întreprinderii, devin cele mai importante linii directoare pentru comportamentul angajaților, care servesc adesea ca un factor mai important în organizarea comportamentului decât regulile și cerințele formalizate.

Cultura corporativă oferă oamenilor un sentiment de apartenență, angajament; promovează comunicarea, inițiativa; creează o forță de muncă eficientă și foarte productivă. Iar căutarea constantă a unui avantaj de durată față de concurenți conduce conducerea companiei direct la nevoia de a se ocupa de problemele culturale.

Deci, cultura corporativă este un fenomen organizațional complex care determină existența unei întreprinderi și indicatorii de performanță ai funcționării acesteia. Cultura corporativă a unei întreprinderi poate fi descrisă printr-o serie de aspecte cantitative și caracteristici de calitate.

Mai mult, cultura corporativă a întreprinderii este sistem complex, care include o serie de elemente eterogene, printre care se numără:

-obiecte ale lumii materiale;

-obiecte ale lumii sociale;

-relații sociale;

-caracteristicile obiectelor lumii materiale;

-caracteristicile obiectelor lumii sociale;

-caracteristicile relațiilor sociale.

Pe lângă structura complexă, atunci când descriem cultura corporativă, este imposibil să nu menționăm eterogenitatea acesteia ca sistem. Cultura corporativă poartă trei subsisteme interconectate:

-baza ideologică a organizației (ideologie);

-cultura managerială a organizației (management);

-cultura socială a organizaţiei (societăţii).

Aceste sisteme se corelează între ele ca echivalent și influențându-se reciproc (Figura 1).


Figura 1. Subsisteme ale culturii corporative a întreprinderii


Aceste trei subsisteme sunt în esență verigi ale unui singur proces de management, în care sistemul de management este subiectul managementului (inclusiv caracteristicile acestuia), societatea este obiectul managementului, iar ideologia este baza fundamentală pentru relația și interacțiunile dintre subiect și obiect al managementului. Astfel, excluderea oricărei verigi din lanț duce la decăderea procesului. În consecință, subsistemele sunt egale ca importanță.

Influența reciprocă a subsistemelor culturii manageriale poate fi urmărită folosind termenii conceptului sociobiogenetic al întreprinderii. Să presupunem că subsistemul culturii manageriale este infectat cu un „virus” (eficiența funcționării acestuia este redusă). În primul rând, acest lucru se manifestă prin schimbări în ideologia întreprinderii, care afectează imediat societatea (cultura socială a întreprinderii). În același timp, nu se poate spune că natura influenței asupra societății va fi indirectă. Influența din cultura managerială „infectată” are loc direct, dar influența prin sectorul ideologic va fi mult mai profundă și mai extinsă, întrucât presupune nu numai ajustări externe, ci și structurale. cultura socialaîntreprinderilor. „Ideologia infectată” se va schimba absolut direct și va influența cultura managerială și socială. Mai mult, o ideologie iniţial ineficientă va avea o influenţă decisivă asupra formării şi formării culturii manageriale şi sociale.

Cultura corporativă subiectivă se remarcă prin rolul conducător al sectorului de management, bazat pe caracteristicile subiectului managementului (Figura 2).


Figura 2. Cultura corporativă subiectivă a întreprinderii

Aspectele pozitive ale acestei distribuții de forțe în cultura corporativă:

Elementul central al sistemului, care este nucleul acestuia, este determinat;

Pentru a schimba sistemul culturii corporative, este necesar să schimbați doar unul dintre elementele sale, orice altceva poate evita chiar și corectarea.

Laturile negative:

Subiectivitatea construirii unui sistem de cultură corporativă;

Un număr mare de factori aleatori care afectează nucleul sistemului;

Dependența sistemului de un element.

Cultura corporativă democratică se remarcă prin rolul conducător al sectorului social, bazat pe caracteristicile obiectului de management (Figura 3).


Figura 3. Cultura corporativă democratică a întreprinderii


Aspecte pozitive ale acestei culturi corporative:

Cultura corporativă poate combina diverse direcții subiective;

Un început colectiv în cultura corporativă care dă un efect sinergic de creștere a energiei pentru organizație în ansamblu.

Laturile negative:

Baza ideologică multidirecțională a culturii corporative;

Dificultatea schimbării;

Dificultăți în gestionarea sistemului.

Cultura corporativă fundamentală se distinge prin rolul de lider al sectorului ideologic, a cărui formare se realizează în mod intenționat, indiferent de existența organizației, cu accent pe cerințele obiective și cererile subiective pentru funcționarea acesteia (Figura 4).


Figura 4. Cultura corporativă fundamentală a întreprinderii


Părți pozitive:

Ideologia obiectivă subiacentă face ca existența organizației, toate macro și micro procesele sale previzibile și gestionabile;

Un ansamblu obiectiv de elemente ale subsistemului ideologic face posibilă propunerea de cerințe obiective pentru sectoarele administrativ și social;

Unitatea de criterii de evaluare a existenței organizației și a eficacității funcționării acesteia;

Reziliența culturii organizaționale la impactul factorilor externi.

Laturile negative:

Dificultate în realizarea proceselor de schimbare a culturii corporative;

Scăderea flexibilității în raport cu mediul extern.

Astfel, este evident că o organizație cu dezvoltări intenționate ale sectorului ideologic formează o cultură corporativă mai stabilă decât o cultură managerială subiectivă și democratică.

Cultura corporativă contează pentru echipă din următoarele motive:

O caracteristică a culturii corporative este sentimentul de securitate fixat în mintea angajaților de la apartenența la companie sau la sistemul ei de valori. Este un set de reguli si norme de comportament specifice intreprinderii.

Atunci când un angajat împărtășește cultura generală a companiei, prioritățile și valorile acesteia, responsabilitatea lui personală față de rezultat crește. Dacă fiecare membru al echipei de lucru lucrează cu această mentalitate, atunci imaginea generală a performanței întreprinderii se îmbunătățește. Începătorii se adâncesc rapid în procesul de lucru și percep mai adecvat evenimentele care au loc în echipă.

Prezența unor obiective și valori comune în echipă ajută la acordarea psihologică pentru a obține rezultate împreună.

Cultura corporativă stimulează dezvoltarea imaginii întreprinderii în ansamblu.

Angajatul se identifică cu compania și este mândru că face parte din ea.

Cultura corporativă există în companie tot timpul - de la înființare până la închidere. Chiar dacă întreprinderea nu are un departament care să-și reglementeze activitățile. Cu toate acestea, managementul competent al culturii corporative poate îmbunătăți semnificativ toți indicatorii succesului întreprinderii.

Trebuie avut în vedere faptul că, pe lângă cultura corporativă dominantă, ale cărei valori și norme sunt acceptate și împărtășite de majoritatea angajaților, pot exista subculturi în întreprindere. (culturi ale diferitelor diviziuni structurale, grupări informale).

Apropo, prezența subculturilor la întreprindere este un semn bun: acest lucru indică faptul că angajații sunt ținuți împreună nu numai prin sarcini oficiale, ci și prin interes personal. Principalul lucru este că subculturile existente nu intră în conflict între ele și nu intră în disonanță cu cultura corporativă generală a întreprinderii.

Astfel, cultura corporativă joacă un rol imens într-o întreprindere modernă. Cultura corporativă determină percepția angajaților despre întreprindere, este o sursă importantă de stabilitate și continuitate. Cultura corporativă este un set de valori, norme, opinii care se reflectă în acțiunile angajaților la toate nivelurile întreprinderii și formează un cod de conduită nescris. Cultura corporativă oferă oamenilor posibilitatea de a se identifica cu întreprinderea, promovează un sentiment de angajament, responsabilitate pentru tot ceea ce se întâmplă, conștientizarea importanței comunicării, creează baza pentru stabilitate, economisește banii întreprinderii și crește capitalizarea.


1.3 Formarea și dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii


Cultura corporativă se formează sub influența factorilor naturali și direcționați. Primele includ mediul extern în care operează întreprinderea, inclusiv normele sociale, piața și situația economică și locul întreprinderii în societate. Al doilea include acțiuni intenționate ale managementului și ale angajaților obișnuiți pentru a forma o cultură corporativă.

Desigur, este cel mai ușor să creezi o cultură corporativă de la zero. Dar acest lucru este posibil numai cu formarea de noi întreprinderi. Majoritatea întreprinderilor care operează în Rusia există de mai bine de o duzină de ani și au un sistem deja stabilit de orientări interne de valori, credințe și reguli de conduită. Atunci când se formează o cultură corporativă, elementele acesteia ar trebui ajustate (înlocuirea valorilor, normelor și regulilor nedorite/învechite cu elemente care corespund realităților moderne). Mai mult, acest lucru ar trebui făcut treptat și cu tact, pentru a evita rezistența puternică și respingerea inovațiilor din partea angajaților (în special a celor cu o experiență îndelungată de lucru în această organizație).

Factorii cheie care influențează formarea culturii corporative a întreprinderii:

-personalitatea liderului;

-zona de afaceri, caracteristici tehnologice;

-normele și cerințele de mediu;

-stadiul dezvoltării întreprinderii.

Înainte de a trece la ajustarea culturii corporative, este necesar să se diagnosticheze cultura corporativă existentă în ansamblu și fiecare dintre componentele acesteia separat.

Sistemul de formare și dezvoltare a culturii corporative a întreprinderii este prezentat în Anexa A.

Luați în considerare etapele formării și dezvoltării culturii corporative.

Definirea misiunii institutiei.

Diagnosticarea culturii corporative a întreprinderii ar trebui să înceapă cu definirea misiunii acesteia. Înseamnă scopul principal al întreprinderii, scopul creării și însăși existența organizației. Definirea unei misiuni este importantă atât pentru întreprinderile mici, cât și pentru cele mari. Îi ajută pe primii să simtă semnificația activităților lor pentru societate, în ciuda dimensiunilor reduse și a oportunităților modeste. Aceștia din urmă, datorită acestui fapt, se pot uni și pot vedea sensul general și rezultatele finale ale muncii lor din spatele proceselor fragmentate separate care au loc în fiecare unitate structurală.

Evaluarea normelor de etichetă oficială.

Una dintre cele mai importante condiții pentru funcționarea și dezvoltarea cu succes a oricărei organizații este imaginea pozitivă a acesteia în ochii publicului. Iar crearea unei imagini externe favorabile este imposibilă fără coerență internă între membrii echipei, respectarea etichetei oficiale de către toți angajații și menținerea unui stil corporativ unic. Eticheta serviciului înseamnă un set de reguli pentru interacțiunea de afaceri în comunitățile de muncă (comportamentul oamenilor în diverse situații care apar la locul de muncă). Eticheta serviciului se bazează pe norme de etichetă general acceptate, cum ar fi regulile de salut (de exemplu, cel mai tânăr trebuie să-l salute pe cel mai în vârstă, subordonatul să-l salute pe șeful etc.), caracteristicile negocierii (inclusiv telefonul) etc. . , dar ținând cont de specificul unei anumite întreprinderi.

Prezența stilului corporativ.

Următoarea componentă a culturii organizaționale - stilul corporativ - include simbolurile companiei (logo, slogan), prezența elementelor uniforme ușor de recunoscut în proiectarea clădirilor și în interiorul spațiilor interne, o uniformă unificată pentru personal (codul vestimentar). Ultimul merită o privire mai atentă.

Dress code (din limba engleză dress code - dress code) - forma de îmbrăcăminte necesară la vizitarea anumitor evenimente, organizații, instituții. De asemenea, este folosit pentru a desemna un cod vestimentar care arată apartenența unei persoane la un anumit grup profesional sau la o anumită organizație.

În unele organizații, cerințele vestimentare pentru angajați sunt exprimate sub formă de dorințe și sunt de natură consultativă, în altele, o descriere detaliată a uniformei și stilului de îmbrăcăminte este inclusă în contractul de muncă, iar sancțiunile pot fi prevăzute pentru nerespectare. Cu acesta. Codul vestimentar include de obicei o listă de haine care nu sunt permise la locul de muncă.

După o diagnoză completă și amănunțită a culturii corporative, ar trebui să începeți să o corectați.

Etapele ajustării culturii corporative a unei întreprinderi includ:

Formalizarea valorilor întreprinderii.

Analiza sistemului de management și suport documentar al procesului de management.

Analiza sistemului de comunicații interne.

Analiza sistemului motivațional (factori materiali și nemateriali).

Analiza interacțiunii informale (tradiții, reguli, obiceiuri etc.) a personalului.

Studiul nivelului de satisfacție și identificarea nevoilor efective ale personalului.

Codul corporativ stabilește punctele cheie pe care se construiește în continuare cultura corporativă a întreprinderii:

Misiune;

-perspectiva strategică;

-directii prioritare de dezvoltare;

-principii generale de conduită corporativă;

-tradiție și simbolism.

Principalul rezultat al muncii de succes privind formarea și dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii este angajamentul angajaților. Angajamentul este identificarea unei persoane cu organizația sa, exprimată în dorința de a lucra în ea și de a contribui la succesul acesteia.

Componentele cheie ale angajamentului:

Integrarea este însuşirea de către angajaţi a obiectivelor organizaţionale, unificarea angajaţilor în jurul obiectivelor organizaţiei.

Implicarea este dorința unui angajat de a depune eforturi personale, de a contribui la atingerea obiectivelor organizației.

Loialitatea este un atașament emoțional față de organizația cuiva, dorința de a rămâne membru al acesteia.

Pentru a forma angajamentul angajaților față de obiectivele și valorile întreprinderii, se folosesc diverse metode:

Componente ale angajamentului: branding, media corporativă, standarde corporative.

Implicare: instruirea si dezvoltarea personalului, conferinte corporative, seminarii, concursuri, incurajarea initiativelor.

Loialitate: programe sociale, beneficii și privilegii, sărbători corporative, felicitări, programe pentru familie, sport, cultură, caritate, ecologie.

Cultura corporativă este construită ca un instrument strategic puternic care permite tuturor unităților de afaceri și angajaților să fie orientați către implementarea obiectivelor comune. Formarea și dezvoltarea unei culturi corporative ca încercare de management orientat spre valoare, care are propriile avantaje în comparație cu managementul obișnuit, creează efectul de „relief social”.

Lucrătorii moderni se străduiesc nu numai să reușească financiar, ci și să se simtă confortabil din punct de vedere psihologic într-o întreprindere ale cărei valori corporative corespund orientărilor lor personale de valoare. Identificarea cu valorile corporative îi ajută pe angajați să se împace cu sacrificiile inevitabile pe care le fac pentru a deveni membri ai echipei.

În ceea ce privește formarea unei culturi corporative, dacă misiunea și strategia sunt dezvoltate de conducerea întreprinderii, atunci sistemul de valori nu poate fi pur și simplu „coborât de sus”, la fel cum este imposibil să forțezi să fie urmat de ordine. La începutul existenței unei întreprinderi, sistemul ei de valori, de regulă, coincide cu orientările valorice ale fondatorilor și proprietarilor. Totuși, de îndată ce managerii angajați îi înlocuiesc pe cei din urmă în managementul operațional, această legătură directă este întreruptă. Și numai prin definirea și afirmarea conștientă a valorilor, acest dezechilibru poate fi evitat.

De remarcat faptul că cultura corporativă este strict individuală, adică. fiecare organizație are propriile sale. Depinde de un număr mare de factori: tradițiile culturale ale unui anumit stat, ideologia acestuia, sfera și direcția de dezvoltare a unei anumite companii, componența de gen și vârstă a angajaților săi, locația biroului și multe altele. Toți acești factori formează componenta principală a culturii corporative - valorile acesteia. Ele au manifestări diferite în cadrul unei organizații date.

Valorile corporative ar trebui introduse treptat și, de asemenea, treptat, acceptate armonios de către angajați. Acest lucru va permite realizarea stabilizării în activități și succese majore în domeniul dezvoltării organizaționale.

Inerentă oricărei organizații, cultura corporativă este atât un mijloc de management, cât și o pârghie pentru motivarea angajaților. Formând loialitate față de întreprindere, afectează direct productivitatea și eficiența activității muncii, calitatea muncii, natura relațiilor industriale și personale la întreprindere, potențialul creativ al oamenilor și al întreprinderii în ansamblu.

Valorile sunt un element fundamental al culturii corporative. Acestea apar în întreaga organizație și se reflectă în obiectivele și politicile acesteia. Valorile împărtășite și declarate de fondatori și cei mai autoriți membri ai întreprinderii devin adesea veriga cheie de care depinde coeziunea angajaților, se formează unitatea de opinii și acțiuni și urmărirea valorilor comune. poate uni oamenii în grupuri, creând o forță puternică în atingerea obiectivelor. Motto-urile și sloganurile au o valoare normativă în cultura corporativă, care subliniază într-o formă concisă orientările și atitudinile semnificative ale întreprinderii.

Un rol important în întreprindere îl joacă și miturile și legendele, care pot fi formate atât prin eforturile conștiente ale conducătorilor săi, cât și spontan de jos. Ele există, de regulă, sub formă de povești metaforice, anecdote care se transmit din generație în generație de muncitori și angajați.

Ei sunt conectați cu istoria apariției întreprinderii, dezvoltarea ei ulterioară, viața și munca „părinților fondatori” și sunt chemați să transmită angajaților valorile corporative într-o formă vizuală, figurativă, plină de viață.

Cu toate acestea, nu toate valorile corporative, realizate și chiar acceptate de un angajat ca atare, devin cu adevărat valorile sale personale. Prin urmare, o condiție necesară pentru această transformare este includerea practică a unui angajat în activitățile întreprinderii care vizează realizarea acestei valori. Doar acționând zilnic în conformitate cu valorile corporative, respectând normele și regulile de conduită stabilite, un angajat poate deveni un reprezentant al întreprinderii care îndeplinește așteptările și cerințele sociale intra-grup.

Identificarea deplină a unui angajat cu întreprindere înseamnă că nu numai că realizează idealurile companiei, respectă cu strictețe regulile și normele de comportament la întreprindere, dar și în interior acceptă pe deplin valorile corporative. În acest caz, valorile culturale ale întreprinderii devin valorile individuale ale angajatului, ocupând un loc ferm în structura motivațională a comportamentului său.

În conformitate cu cultura corporativă a întreprinderii, angajații respectă regulile și normele de comportament. Un set de reguli și norme de conduită, standarde de relații dintre angajați, precum și între aceștia și manageri sau conducerea echipelor, diviziilor întreprinderii este exprimat în documente oficiale, coduri de onoare, coduri de conduită corporativă etc.

Codul de afaceri conține cel mai adesea reguli care indică ceea ce nu trebuie făcut niciodată într-o anumită organizație, reguli care spun că este necesar să se facă într-o anumită organizație și reguli pe care este de dorit să le facă.

Pentru a menține sistemul de valori culturale existent al întreprinderii, este necesar să se influențeze constant formarea orientărilor valorice ale angajaților pentru a-i apropia cât mai mult de valorile întreprinderii în sine.

Pentru a realiza identificarea deplină a angajaților cu întreprinderea, este necesar să se efectueze o întreagă gamă de măsuri succesive, începând cu selecția atentă a candidaților pentru angajare în organizație.

O alta dintre masurile de mentinere a culturii organizationale este recunoasterea si promovarea acelor angajati care pot servi drept modele pentru alti membri ai intreprinderii. Evidențiind astfel de oameni drept angajați exemplari, întreprinderea încurajează alți angajați să le urmeze exemplul. Această abordare a formării de modele în companii este considerată una dintre cele mai eficiente și permanente forme de promovare a valorilor corporative.

De asemenea, puteți introduce stimulente pentru respectarea regulilor și reglementărilor corporative și pedepse pentru neglijarea acestora. Îndrumarea scrisă sub formă de memorii, instrucțiuni, standarde, politici, sloganuri la locul de muncă, pe teritoriu și în camerele din spate și diverse ritualuri amintesc oamenilor de valorile, regulile și standardele corporative. Acest lucru educă angajații și facilitează adaptarea noilor veniți.

Deci, metode de menținere a culturii corporative a întreprinderii:

Documente adoptate în companie: misiune, scopuri, reguli și principii ale organizației.

Norme de comportament, stil și mod de comunicare între conducere și subordonați.

Accesorii externe, inclusiv un sistem de recompense, simboluri de statut, criterii care stau la baza deciziilor de personal (premii și privilegii).

Povești, legende, mituri și ritualuri asociate cu apariția întreprinderii, a fondatorilor acesteia sau a membrilor marcanți.

Ce (ce sarcini, funcții, indicatori etc.) face obiectul unei atenții constante a managementului.

Comportamentul conducerii superioare în situații de criză.

Politica de personal a unei întreprinderi, care include întregul ciclu de lucru cu personalul: angajarea, promovarea și concedierea angajaților, este una dintre principalele modalități de a menține o cultură în întreprindere.

Desigur, aceasta nu este o listă completă a factorilor care modelează cultura corporativă, dar oferă o idee generală despre rolul managementului în crearea acesteia, precum și că cultura unei întreprinderi este o funcție a acțiunilor de management intenționate ale management de top.

Orice schimbare a culturii corporative necesită efort considerabil și mult timp pentru ca angajații să accepte noi valori și să se adapteze la noile condiții de muncă.

Atunci când se analizează probabilitatea unor schimbări de succes în cultura corporativă, ar trebui luați în considerare următorii factori:

-schimbări personale în management;

-faza ciclului de viață al întreprinderii;

-vechimea întreprinderii;

-dimensiunea intreprinderii;

-puterea culturii și subculturilor existente.

Eforturile de a alinia cultura corporativă cu strategia întreprinderii includ diagnosticarea culturii corporative existente, identificarea culturii corporative necesare pentru a îndeplini obiectivele strategice sau un program de schimbări necesare în valorile organizaționale, sistemele, simbolurile și comportamentul, identificarea conflictelor între cultura corporativă existentă și cea dorită, și efectuând schimbările în sine.

Astfel, se pot trage următoarele concluzii.

Cultura corporativă a unei întreprinderi este un ansamblu de credințe, atitudini, comportamente, reguli, abordări ale muncii, modalități de comunicare, acceptate și respectate conștient sau inconștient de majoritatea angajaților întreprinderii.

Cultura corporativă poate fi caracterizată ca o expresie a valorilor și normelor de bază în structura organizațională, sistemul de guvernanță corporativă, politica de personal, desfășurată în cadrul unei anumite activități de afaceri.

Formarea culturii corporative include:

-dezvoltarea filozofiei întreprinderii;

-managementul comunicațiilor organizaționale;

-formarea de echipe foarte organizate, colective;

-dezvoltarea leadershipului;

-managementul performanței personalului.

Formarea culturii corporative este influențată de: cultura societății în cadrul căreia operează întreprinderea, cultura conducerii de vârf a întreprinderii, asertivitatea conducerii în introducerea de noi norme de comportament, idei, atitudini și ideologii.

O cultură corporativă eficientă ar trebui să răspundă în mod adecvat la schimbările din mediul intern și extern al întreprinderii, asigurând sustenabilitatea și competitivitatea acesteia.

Conținutul culturii corporative este dezvoltat în cursul activității antreprenoriale practice ca răspuns la problemele pe care mediul extern și intern le pune întreprinderii. Conținutul lucrării, personalitatea liderului și stilul de conducere, caracteristicile climatului psihologic - aceștia și alți factori afectează cultura corporativă a fiecărei întreprinderi.


.Analiza culturii corporative a unei întreprinderi de producție pe exemplul Alatyr Paper Mill LLC


.1 Caracteristicile generale ale activităților întreprinderii SRL „Moara de hârtie Alatyr”


OOO „Fabrica de hârtie Alatyr” este singura fabrică de celuloză și hârtie din Chuvahia (produce hârtie și produse din hârtie). Pe parcursul perioadei de 40 de ani de funcționare, compania a obținut rezultate bune. Producția mai multor tipuri de hârtie și carton, carton ondulat și ambalaje ondulate, bandă adezivă și bandă de hârtie pentru mâneci a fost stăpânită.

Echipa fabricii este formata din specialisti cu inalta calificare si competenta, care cauta constant noi tehnologii, modalitati de rezolvare a problemelor de productie si tehnice in moduri mai eficiente.

Scopul principal al Alatyr Paper Mill LLC este producerea de produse de înaltă calitate care pot satisface cerințele clienților, extinderea piețelor de vânzări interne și externe. Sarcinile primare și principale ale întreprinderii sunt: ​​modernizarea echipamentelor, extinderea capacităților de producție, încărcarea sa completă, dezvoltarea de noi tipuri de produse și introducerea unei strategii de marketing eficiente pentru a face afaceri. Tactica întreprinderii - o abordare individuală și responsabilă față de fiecare client. Rezultatul muncii Alatyr Paper Factory LLC este cooperarea cu peste 200 de consumatori obișnuiți ai produselor fabricate de fabrică, recunoașterea și încrederea în peste 30 de regiuni ale Rusiei.

Fabrica este dotată cu numeroase echipamente moderne de fabricare a hârtiei, este un mare consumator de căldură, electricitate și apă, prin urmare are echipate tehnic OGM, OGE și laboratoare. Există și stații de pompare pentru curățare Ape uzate, un complex de instalații de tratament.

Să analizăm situația financiară a întreprinderii. Analiza lichidității bilanțului este prezentată în tabelul 3.


Tabelul 3. Analiza lichidității bilanțului SRL „Alatyr Paper Mill”, mii de ruble.

Active De la 1 octombrie 2012 De la 1 ianuarie 2013 De la 1 octombrie 2013 Datorii De la 1 octombrie 2012 De la 1 ianuarie 2013 Începând cu 1 octombrie 2013 A1 Linia cele mai lichide active 1240+1250220981808120485P1 Linia cele mai urgente pasive 1520311962451830828A2 Active cu vânzare rapidă: linia 123022283P 123022283 linia 120+15507478A3 active cu mișcare lentă: linia 1210+1220+ 1260292663382731374L3 pasive pe termen lung linia 1400 +153087442462A4 linia de active greu de vândut 1100131414131957129655P4 linia de pasive permanente 1300166850177150179149

O analiză a lichidității bilanțului companiei arată că de la 1 octombrie 2013, comparativ cu începutul anului, cele mai lichide active (numerar) au crescut cu 2.404 mii de ruble. În același timp, activele de vânzare rapidă (conturile de creanțe) au crescut cu 58,5%, ceea ce indică vacanță produse terminate cu plata amanata. Structura de lichiditate a activelor s-a schimbat față de 1 octombrie 2012: cele mai lichide active au scăzut cu 7,3%, în timp ce cele mai rapide active au crescut cu 26,7%.

Cea mai mare pondere în structura activelor este ocupată de active greu de vândut, care este de 70,8% la 1 octombrie 2012 și 61,6% la 1 octombrie 2013.

Structura activelor și pasivelor întreprinderii este prezentată în tabelul 4.


Tabelul 4. Structura activelor și pasivelor Alatyr Paper Mill LLC, mii de ruble

Indicatori Începând cu 1 octombrie 2012 Începând cu 1 ianuarie 2013 Începând cu 1 octombrie 2013 Structura sumei (tr.), % Structura sumei (tr.), % Sumă (tr.) Structura, % Active bilanţiere, inclusiv , 312965561,6 Active circulante7419736,17015334,7804 434,7801 7017804 active curente 3100807841001 . Stocuri, 2901039.13348647.73083238.2 inclusiv produse finite 778510.552127.4926511.52. Debitor. datorie2283330.81824626.02892535.83. Numerar2209829.81808125.82048525.4 Pasive ale bilanțului, inclusiv 205611100202110100210439100Capital și rezerve16685081.117715087.717911485.00202110100210439100 4620.2 Datorii pe termen scurt3867418.82451812.13082814.6 incl. credit. datorii3119615.22451812.13082814.6 din care furnizori și antreprenori83794.181654.165733.1 Raportul dintre creanțe și datorii0.730.740.9

Din structura bilanţului se poate observa că, la 1 octombrie 2013, bilanţul totaliza 210 439 mii ruble; Începând cu 1 octombrie 2013, proprietatea companiei a crescut cu 4.828 mii de ruble. sau 2,3% comparativ cu 1 octombrie 2012. În soldul activelor de la 1 octombrie 2013, sa înregistrat o scădere a activelor imobilizate (-1.759 mii ruble) și o creștere a activelor circulante (+6.587 mii ruble) față de 1 octombrie 2012. Comparativ cu începutul din 2013 mijloace fixe a scăzut cu 2302 mii de ruble, iar creșterea activelor curente a avut loc cu 10631 mii ruble.

O analiză a structurii activelor circulante a arătat că de la 1 octombrie 2013, comparativ cu începutul anului, valoarea stocurilor a crescut, incl. produse terminate. Dacă la 1 ianuarie 2013 soldurile produselor finite erau listate în valoare de 5212 mii de ruble, atunci până la 1 octombrie 2013 au crescut cu 4053 mii ruble. și a reprezentat 11,5% din volumul total al activelor circulante. A crescut liber rămas Bani de la 18081 mii de ruble. de la 1 ianuarie 2013 până la 20485 tr. de la 1 octombrie 2013. Totodată, creanțele, care la începutul anului 2013 au scăzut de la 22.833 tr. până la 18246 mii de ruble. comparativ cu 1 octombrie 2012, a crescut din nou la 28.925 mii de ruble. de la 1 octombrie a acestui an Ponderea creanţelor a constituit 35,8% în valoarea activelor circulante.

O analiză a structurii pasivelor din bilanţ indică faptul că, comparativ cu 1 ianuarie 2013, se constată o creştere a capitalurilor proprii. Datoriile pe termen scurt în structura pasivelor ocupă o pondere de 14,6%, iar la 1 octombrie 2013 se ridicau la 30 828 mii ruble. Datoriile curente constau în întregime din conturi de plătit. Comparativ cu începutul anului de la 1 octombrie a acestui an. datoria aferentă decontărilor cu furnizorii și antreprenorii a scăzut cu 1.592 mii ruble.

Analiza raportului oferă și o evaluare a situației financiare actuale la Alatyr Paper Mill LLC. Indicatorii de lichiditate ai bilanțului companiei sunt prezentați în Tabelul 5.


Tabelul 5. Indicatorii de lichiditate ai bilanțului Alatyr Paper Mill LLC

IndicatorMetoda de calcul Începând cu 01.10. 2012 la 01.01. 2013 La 01.10. 2013Valoare recomandată Raportul lichidității totale, L1 А1+0,5*А2+0,3*А3P1+0.5*P2+0.3*P31.21.521.4Mai mult de 1Rata de lichiditate absolută, L2A1 / (P1 + P2)0.60.740.70.2 - 0.7Rata de evaluare critică, L3(A1 + A2) / / (P1 + P2)1.2 1.481.5 Toler. 0,7-0,8 De dorit mai mult de 1,5 Rata lichidității curente, L4 A1+A2+A3P1 + P21.92.862,6 Optimal cel puțin 2 Coeficient de manevrabilitate a capitalului de exploatare, L5A3 / ((A1+A2+A3)- - (P1 + P2)) 0.80.740,6 Scăderea indicatorului în dinamică - un fapt pozitiv Rata capitalului propriu, L6 P4 - A4А1+А2+А30.50.640.6 Nu mai puțin de 0,1 Active circulante nete (linia 2 - rândul 12310) - r. 5355234563549956

Tabelul 2.1.3 arată că indicatorii de lichiditate ai bilanţului contabil la 1 octombrie 2013 corespund valorilor recomandate. Începând cu 1 octombrie 2013, rata de lichiditate globală și rata de lichiditate curentă au o tendință pozitivă față de 1 octombrie 2012. De la 1 octombrie 2013, disponibilitatea și mobilitatea întreprinderii de a plăti obligațiile pe termen scurt au crescut (L 2 = 0,7). Acest lucru sugerează că 70% din datoriile pe termen scurt pot fi rambursate de către întreprindere imediat în detrimentul numerarului.

Rata de lichiditate curentă vă permite să stabiliți multiplicitatea activelor curente care acoperă pasivele pe termen scurt. S-a înregistrat o scădere a ratei curente de lichiditate de la 2,86 puncte la 1 ianuarie 2013 la 2,6 puncte la 1 octombrie 2013, cu toate acestea, valoarea acestuia rămâne în intervalul recomandat.

Activele circulante nete (capital) necesare pentru menținere stabilitate Financiară afacerile tind să crească. În primul rând, excesul capital de lucru peste pasivele pe termen scurt de 2,6 ori înseamnă că există posibilitatea de a-și achita pasivele pe termen scurt și există capital de lucru pentru activitatea economică.

Indicatorii stabilității financiare a întreprinderii sunt prezentați în tabelul 6.

Raportul de capitalizare (raportul dintre fondurile împrumutate și fondurile proprii) arată ce fel de fonduri are compania mai multe - împrumutate sau deține. Cu cât raportul este mai mic, cu atât poziția financiară este mai stabilă. Deci, de la 1 octombrie 2012, 0,23 ruble pe 1 rublă de fonduri proprii investite în active. împrumutat și până la 1 octombrie 2013 - 0,17 ruble.


Tabelul 6. Indicatori ai stabilității financiare a Alatyr Paper Mill LLC

Indicator Metoda de calcul la 01.10.2012 La 01.01.2013 La 01.10.2013 30.230.140,17 Nu mai mare de 1,5 Coeficient independenta financiara(autonomii) R.3/ linia 17000.810.880,85 minim 0,4 - 0,6 Rata de finanțare R.3/ (r. 4 + r. 5) 4.37.15.7 Minim 0,7 Factorul de stabilitate financiară R.3 + r. 4 / Pagina 16000.810.880.85 Nu mai puțin de 0,6

Cota de capital propriu se incadreaza in norma - 85%. O analiză a ratei de finanțare arată că cea mai mare parte a proprietății a fost formată pe cheltuiala fondurilor proprii. Dacă la 1 octombrie 2012 capitaluri proprii De 4,3 ori au depășit fondurile împrumutate, apoi la 1 octombrie a acestui an. această cifră a crescut la 5,7.

Raportul forței financiare arată cât de mult dintr-un activ este finanțat din surse durabile. Rata de stabilitate financiară este de 85% (ponderea acelor surse de finanțare care pot fi utilizate în activitățile lor timp îndelungat).


Tabelul 7. Indicatorii de profitabilitate ai Alatyr Paper Mill LLC

Formula de calcul al coeficientului9 luni 2012 9 luni 2013 Rentabilitatea vânzărilor, %% 050 (f. 2) / rând 010 (f. 2) Profit din vânzări / încasări din vânzări8.78.6 Rentabilitatea netă,% 190 (f. 2) / rândul 010 (f. 2) Profit net / venituri din vânzări6,26,7

Indicatorii de rentabilitate aparțin categoriei indicatorilor calitativi de cost ai eficienței producției. Rentabilitatea vânzărilor reflectă gravitație specifică profit în fiecare rublă din încasările din vânzarea de produse finite, lucrări și servicii. Pentru 9 luni ale anului 2012, ponderea profitului în venituri a fost de 8,7%, timp de 9 luni. 2013 - 8,6%. Rentabilitatea netă pentru 9 luni din 2013 a fost de 6,7% față de 6,2% în 2012.

Astfel, pe baza analizei efectuate, se poate concluziona că, în general, întreprinderea SRL „Alatyr Paper Mill” este stabilă financiar. Ratele de lichiditate corespund valorilor standard.


2.2 Algoritm pentru formarea culturii corporative și analiza acesteia la Alatyr Paper Mill LLC


Luați în considerare pașii algoritmului prezentat în figură mai detaliat.

Etapa 1. Diagnosticarea culturii corporative existente a Alatyr Paper Mill LLC.

Această etapă oferă formarea de idei despre starea actuală a culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC, o evaluare calificată a acestei stări, atât din partea corporativă internă, cât și din mediul extern de afaceri, identificând în starea actuală ceea ce trebuie să fie păstrate și ceea ce trebuie eliminat din cultura corporativă a companiei.

Dezvoltarea instrumentelor de diagnosticare a culturii corporative existente a Alatyr Paper Mill LLC include:

a) studiul materialelor existente privind cultura corporativă a întreprinderii;

b) dezvoltarea întrebărilor de cercetare.

Studiul stării actuale a culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC presupune:

a) realizarea de interviuri interne cu experți corporativi, prelucrarea și analiza datelor obținute, redactarea unui raport de sinteză. Permite o explorare mai profundă probleme generale dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii, evidențierea caracteristicilor comparative, a căror înțelegere necesită un nivel ridicat de calificare și deținerea de informații relevante;

b) efectuarea unui sondaj la întreprindere:

-acord asupra structurii eșantionului de cercetare;

-formarea categoriilor și componența respondenților, volumul total al acestora, care ar trebui să ofere o oportunitate de a compara datele despre întreprindere și categoriile de respondenți cu un nivel de fiabilitate aprobat;

-formarea grupului de cercetare: instruirea și informarea grupului de lucru;

-efectuarea unui sondaj;

-colectarea chestionarelor în centrul de procesare;

c) prelucrarea, analiza datelor sondajului;

d) discutarea stării culturii corporative a întreprinderii.

Studiul percepției asupra culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC de către mediul de afaceri extern include:

a) formarea unui grup de experți:

-reprezentanți ai organizațiilor client;

-reprezentanți ai organizațiilor partenere;

-reprezentanți ai companiilor concurente;

-reprezentanți ai mediului de afaceri (asociații de afaceri, analiști);

-jurnalişti media de afaceri/industrie;

-reprezentanți ai autorităților executive locale;

b) realizarea de interviuri cu experți externi;

c) prelucrarea si analiza datelor primite.

Analiza nivelului de dezvoltare a culturii corporative include o analiză sumară a tuturor materialelor primite, formarea unui raport analitic pe scenă.

Compoziția rezultatului pentru această etapă:

-descrierea stării actuale a culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC;

-evaluarea calității și a nivelului de dezvoltare a culturii corporative;

-identificarea și evaluarea vectorului existent de dezvoltare a culturii corporative;

-identificarea și evaluarea a ceea ce trebuie păstrat în cultura corporativă;

-identificarea și evaluarea a ceea ce trebuie eliminat în cultura corporativă;

-identificarea direcţiilor adecvate pentru corectarea culturii corporative.

Etapa 2. Elaborarea unui concept pentru dezvoltarea culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC.

Etapa are ca scop elaborarea prevederilor generale pentru dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii, care vor sta la baza programului de dezvoltare a acesteia.

Elaborarea unei politici de dezvoltare a culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC include următoarele activități:

-fixarea sistemului de interacțiuni, care include cultura corporativă;

-identificarea cerințelor funcționale care impun celei corporative alte domenii de dezvoltare a întreprinderii;

-identificarea cerințelor funcționale pe care cultura corporativă le impune altor domenii de dezvoltare;

-descrierea modelului ideal de cultură corporativă, care poate implementa un sistem de cerințe funcționale, priorități și principii de funcționare a acestuia;

-descrierea modului de transformare a stării actuale a culturii corporative într-o stare corespunzătoare modelului ideal (dezvoltare);

-descrierea priorităților de transformare;

-descrierea principiilor de circulație a întreprinderii în domenii prioritare;

-o descriere a principiilor răspunsului sistemului de cultură corporativă la factorii care distrage atenția de la dezvoltare.

Specificarea politicii de dezvoltare pentru subiectele cheie ale culturii corporative include următoarele lucrări:

-descrierea structurii subiectelor de bază ale culturii corporative;

-o descriere a rolurilor corporative pe care acești actori le joacă în dezvoltarea culturii corporative;

-descrierea factorilor de motivare şi implicare a acestor subiecţi în dezvoltarea culturii corporative.

Dezvoltarea conținutului politicii de dezvoltare a culturii corporative în structura disciplinelor de bază cuprinde următoarele lucrări:

-identificarea etapelor de dezvoltare a culturii corporative;

-identificarea directiilor specifice subiectilor in dezvoltarea culturii corporative;

-construirea unui arbore de obiective pentru fiecare direcție de dezvoltare;

-formularea sarcinilor pentru subiectele de implementare a direcțiilor de dezvoltare;

-determinarea mecanismelor de realizare a scopurilor si obiectivelor stabilite;

-co-organizarea mecanismelor de realizare în complexe organizaționale;

-descrierea principiilor managementului complexelor organizatorice;

-descrierea și delimitarea ariilor de responsabilitate ale subiecților;

-descrierea atribuțiilor și atribuțiilor entităților implicate în management/autoguvernare.

Etapa 3. Aprobarea principalelor prevederi ale politicii de dezvoltare a culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC.

Datorită faptului că evoluțiile conceptuale în domeniul culturii corporative sunt complexe și necesită implicarea unei game largi de idei de dezvoltatori, până la o viziune profesională asupra lumii, este posibilă o anumită tendință în conținutul dezvoltării. Pentru a controla dezvoltarea și coordonarea operațională, se introduce etapa de aprobare a prevederilor cheie ale conceptului de dezvoltare a culturii corporative a întreprinderii.

Etapa 4. Elaborarea unui program de dezvoltare a culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC.

Această etapă include:

-dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a culturii corporative;

-determinarea componenței activităților de comunicare;

-determinarea componenţei măsurilor formative.

Pe baza celor de mai sus, vom compila o caracteristică tipologică a culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC, pe baza observației și a unui sondaj asupra angajaților întreprinderii (tabelul 8).


Tabel 8. Caracteristici tipologice ale culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC

Autorii tipologieiTipul de culturăCaracteristica principalăG. Hofstede Cultură individualistă și masculină, cu niveluri ridicate de distanță de putere și evitare a incertitudinii.La Alatyr Paper Mill LLC, directorii tind să se concentreze pe chestiuni și detalii private. Valorile dominante sunt perseverența, asertivitatea, nu se acordă o importanță deosebită îngrijirii față de oameni. Dale și A.A. Kennedy, cu risc ridicat, feedback rapid Întreprinderile culturale iubesc numerarul rapid și ofertele rapide. Comunicarea este laconica, adesea foarte rapida, in limbajul replicilor si gesturilor scurte.M. BurkeCultura „grădinii”Compania folosește modele testate în trecut cu introducerea unui minim de modificări în ele.I. Aflați cultura de piațăPerformanța Alatyr Paper Mill LLC este determinată pe baza indicatorilor de cost.

Pentru a identifica tendințele reale în funcționarea și dezvoltarea culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC, se recomandă desfășurarea următoarelor activități:

Un studiu al opiniilor angajaților cu privire la elementele constitutive ale stimulării muncii, cultura corporativă - bazat pe un sondaj al angajaților Alatyr Paper Mill LLC.

Evaluarea de către experți a satisfacției angajaților cu caracteristicile culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC.

Să caracterizăm secvenţial metodele şi instrumentele, precum şi mecanismul studiului.

Studiul este realizat sub forma unui chestionar - numărul respondenților este de 30 de persoane, personalul Alatyr Paper Mill LLC.

Un exemplu de chestionar este prezentat în Anexa B. Prezentăm rezultatele unui studiu privind eficacitatea dezvoltării culturii corporative a întreprinderii din punctul de vedere al componentelor cheie ale stimulării muncii personalului Alatyr Paper Mill LLC:

a) Dintre toți factorii care reflectă satisfacția personalului întreprinderii în activitatea desfășurată în general, este necesar să se evidențieze în principal ca:

-valoarea câștigurilor (70% din 100% respondenți);

-modul de operare (65%);

-posibilitatea de promovare (60%);

-oportunități de rezolvare a problemelor locative (50%).

b) Pe baza analizei dinamicii răspunsurilor la planurile pe termen scurt ale angajaților, evidențiem principalele 3 grupuri de răspunsuri ale angajaților:

-continua sa lucreze in aceeasi pozitie (50%);

-trece la următoarea poziție (25%);

-mergi la muncă într-o altă organizație fără a-și schimba specialitatea (25%).

c) Dintre factorii care cresc semnificativ activitatea curentă de muncă a angajaților Alatyr Paper Mill LLC, au fost identificați următorii principali:

-stimulente financiare și evenimente corporative (65%);

-măsuri de influență organizatorică și administrativă și de încurajare a muncii prin îmbunătățirea instrucțiunilor personalului (60%);

-elemente competitive și noi planuri de lucru (50%).

Pentru angajații Alatyr Paper Mill LLC, printre factorii care influențează activitatea muncii, în primul rând, factorul determinant îl reprezintă instrumentele de motivare materială și desfășurarea vacanțelor corporative.

d) Dintre factorii care reduc activitatea de muncă a personalului Alatyr Paper Mill SRL, trebuie evidenţiaţi următorii:

-situația socio-economică generală a țării (10%);

-inovații economice la întreprindere (40%);

-stimulare morală (50%).

Pentru Alatyr Paper Mill LLC, factorul care afectează cel mai negativ activitatea de muncă a angajaților este „stimularea morală”.

e) Dintre caracteristicile enumerate la a 6-a întrebare a chestionarului, angajații Alatyr Paper Mill LLC au selectat pentru ei cele mai importante 5 caracteristici (cele mai importante - 1, cele mai nesemnificative - 5).

Deci, se obțin următoarele rezultate:

-1 - înalt salariu (35%);

-2 - climat psihologic favorabil (25%);

-3 - posibilitatea de a-și îmbunătăți condițiile de viață (20%);

-4 - varietate de muncă, independență în efectuarea unui număr de lucrări (15%);

-5 - posibilitatea de promovare, creștere profesională (5%).

De remarcat mai ales că angajații SRL „Alatyr Paper Mill” as factori cheie pe această temă au ales ca: „muncă creativă”; „salariu mare”.

f) Evidențiem următoarele direcții principale ale răspunsurilor personalului Alatyr Paper Mill LLC la întrebarea: „Ce ar putea contribui, în opinia dumneavoastră, la creșterea activității dvs. de muncă și la dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii în viitor? ”:

-organizație, holding corporativ evenimente de sarbatori (20%);

-dezvoltarea și implementarea de traininguri tematice (35%);

-pregatire avansata bazata pe stabilirea comunicatiilor la nivelul fortei de munca (15%);

-transformarea sau adăugarea standardelor de calitate (15%);

-îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului, în special a componentei sale intangibile (15%).

Trebuie remarcat faptul că angajații SRL „Alatyr Paper Mill” au ales dezvoltarea și desfășurarea de traininguri tematice ca direcție cheie în dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii.

Următoarea măsură pentru studiul culturii corporative la Alatyr Paper Mill LLC este analiza satisfacției angajaților cu caracteristicile culturii corporative a întreprinderii.

O abordare comună a analizei culturii corporative actuale poate fi determinarea gradului de divergență a așteptărilor, adică a reperelor planificate și a rezultatelor practice ale aplicării sistemului. Fiecare angajat al Alatyr Paper Mill LLC se așteaptă la anumite costuri cu forța de muncă, rezultatele și remunerarea acesteia de la îndeplinirea muncii. În același timp, așteptările sunt diferite în funcție de dacă angajatul este executantul acestei lucrări sau conducătorul acesteia.

Pentru a studia cultura corporativă în curs de formare și consolidare la Alatyr Paper Mill LLC, a fost efectuată testarea angajaților întreprinderii. Studiul a fost realizat de experți invitați, împreună cu șefii departamentului de personal. Subiecții testului au fost rugați să evalueze unele caracteristici ale întreprinderii pe o scară de nouă puncte. Rezultatele obţinute sunt prezentate în tabelul 9.


Tabel 9. Satisfacția angajaților cu caracteristicile culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC

CaracteristiciScor mediu, bImportanța unei caracteristici, WScor global, ținând cont de importanță, E1. Satisfacția cu standardele, normele, tradițiile întreprinderii în care lucrați6.75640.22. Satisfacția față de condițiile fizice de muncă4,75524,43. Satisfacția muncii4.4939,94. Satisfacția față de stilul de conducere al șefului 4,5419,85. Satisfacția cu stimulentele nemateriale în ceea ce privește respectarea costurilor cu forța de muncă4,15739,16. Satisfacția cu salariul în funcție de cât plătesc alte întreprinderi pentru o astfel de muncă5,1525,17. Dezvoltarea trainingurilor ca element al dezvoltării culturii, instrumente de dezvoltare profesională4,2523,98. Satisfacția cu stimulentele materiale utilizate la întreprindere7,5537,39. Nivelul de utilizare a stimulentelor nemateriale la întreprindere4.2521.810. Conștientizarea angajaților cu privire la starea de fapt la întreprindere, perspective de dezvoltare4.9419.611. Interacțiunea angajaților întreprinderii5.6740.212. Satisfacția angajaților în raport cu gradul de implementare a evenimentelor corporative4.4626.113. Satisfacția angajaților cu metodele de control utilizate în întreprindere5.9635.714. Eficienta comunicatiilor in cadrul personalului3.8734,2 Suma70,1581427,3

Ca urmare analiză complexă elemente de motivație, cultura corporativă a Alatyr Paper Mill LLC, trebuie trase următoarele concluzii principale:

) Componenta materială a stimulării muncii și a culturii corporative la nivel de standarde, reglementări, precum și în practica managementului personalului este bine dezvoltată în Alatyr Paper Mill LLC.

) Cel mai înalt grad de satisfacție al angajaților Alatyr Paper Mill LLC se caracterizează prin instrumente materiale de stimulare a muncii. De asemenea, angajații întreprinderii sunt mulțumiți de standardele, normele, tradițiile întreprinderii muncii lor.

) În primul rând, angajații Alatyr Paper Mill LLC sunt mulțumiți de:

-buna comunicare in cadrul personalului;

-dezvoltarea și activitatea de traininguri ca element al dezvoltării culturii;

-instrumente de dezvoltare profesională;

-nivelul de utilizare a stimulentelor nemateriale;

-nivelul de implementare a evenimentelor corporative la nivelul diviziilor individuale.

În ceea ce privește satisfacția generală a angajaților, aceasta este de aproximativ 5,27, ceea ce corespunde nivelului mediu (de la 0 la 3 - scăzut, de la 3 la 6 - mediu, de la 6 la 9 - ridicat).

Pentru a studia modul în care angajații Alatyr Paper Mill LLC înțeleg cultura corporativă și formarea acesteia, a fost realizat un sondaj sociologic folosind metoda chestionarului.

Când au răspuns la întrebarea „Poți formula obiectivele strategice ale Alatyr Paper Mill LLC?”, răspunsurile au fost distribuite astfel: 80% dintre respondenți cunosc obiectivele strategice ale întreprinderii lor, iar 20% au găsit dificil să răspundă la această întrebare.

În continuare, respondenții au fost întrebați despre influența culturii corporative, despre modul în care angajații înțeleg care este sensul culturii corporative. Pe baza răspunsurilor primite, se poate concluziona că, potrivit respondenților, cultura corporativă:

-Creează un sentiment de „NOI” și impactul asociat asupra lumii exterioare 24%.

-Oferă coeziune angajaților 45%.

-Influențează climatul socio-psihologic și dă sens muncii 33%.

-Oferă linii directoare clare 6%.

-Permite o comunicare eficientă 21%.

-Favorizează luarea deciziilor 6%.

-Reduce costurile de control cu ​​6%.

-Formează un grad ridicat de motivație și loialitate a angajaților 20%.

-Nu există un astfel de concept în organizație, ceea ce înseamnă că 10% nu afectează nimic.

Ultima variantă de răspuns nu a fost prezentată inițial în chestionar, respondenții și-au putut adăuga propria variantă de răspuns dacă nu se potrivea cu cele propuse.

Faptul că 10% dintre respondenți au vorbit despre absența unei astfel de companii ne face să ne gândim la schimbarea sau îmbunătățirea culturii corporative existente. Dar, în ciuda faptului că cultura corporativă ar trebui îmbunătățită, majoritatea angajaților SRL „Alatyr Paper Mill” consideră că inițiatorul procesului de formare și îmbunătățire a culturii corporative ar trebui să fie lideri de toate gradele - 43%.

În timp ce doar 25% dintre respondenți au spus că doar toți angajații organizației pot schimba situația în bine. Se pare că toată responsabilitatea, ca întotdeauna, cade pe umerii liderilor.

O altă confirmare a faptului că angajații atribuie aproape în totalitate responsabilitatea pentru ceea ce se întâmplă în întreprindere managerilor este că 68% dintre angajați cred că rezolvarea problemelor în întreprindere depinde de management și doar 18% văd soluția problemelor din inițiativa angajati. Recunoaște nevoia de coeziune a echipei în rezolvarea problemelor din redacție 37% dintre respondenți, iar 1% cred că mult depinde de caz.

Coeziunea echipei este evidențiată și de faptul că 49% într-o situație în care cineva a făcut o greșeală ducând la o ușoară abatere de la planul de lucru, oferă soluții de la situație, 45% încearcă să ajute să realizeze și să învețe din greșeală. Dar totuși, 28% dintre colegi nu vor lăsa șansa să critice corect pentru greșeala făcută. Și doar 3% într-o astfel de situație dau vina și condamnă persoana pentru greșeala pe care a făcut-o.

Dar reacția managerilor la aceeași greșeală, așa cum arată sondajul, este oarecum diferită (Tabelul 10).


Tabel 10. Distribuția răspunsurilor la întrebarea: „Cum tratează organizația dumneavoastră un angajat care a provocat o ușoară abatere de la planul de lucru?” (V %)

Opțiune de răspuns% din numărul total de respondenți Acuza 33% Condamnă 37% Criticează corect 11% Amenda, lipsește de bonusuri 55% Respinge 20% Încearcă să-i ajuți să înțeleagă și să învețe din greșeală 11% Propune soluții la situație 13%

În ceea ce privește inițiativa angajaților, atunci există o situație ambiguă. Managerii au remarcat că salută inițiativa angajaților, în timp ce 58% dintre angajații Alatyr Paper Mill LLC sunt siguri că inițiativa angajaților nu este binevenită de conducere.

Dar, trebuie remarcat faptul că, după cum au remarcat 71% dintre respondenți, informarea angajaților de la Alatyr Paper Mill LLC are loc unul de la altul, iar doar 30% dintre angajați informează la întâlniri, întâlniri, întâlniri de planificare. Acest fapt poate indica prezența unui astfel de element corporativ intern precum zvonurile. Zvonurile, desigur, sunt prezente în activitățile oricărei organizații, dar ar fi mai bine ca numărul lor să fie menținut la minimum.

Dintre tradițiile adoptate la Alatyr Paper Mill LLC, majoritatea angajaților au remarcat ținerea de Revelion, doar că această sărbătoare este sărbătorită solemn în fiecare an. Dar mulți cred că compania nu are tradiții deloc. Prin urmare, conform angajaților - 70%, evenimentele corporative sunt organizate extrem de rar.

Dintre sărbătorile care se obișnuiesc să fie sărbătorite la întreprindere, aceștia au evidențiat: personal, profesional, național, corporativ și o sărbătoare care, potrivit unor respondenți, nu aparține niciunei dintre categoriile de mai sus - Anul Nou (Figura 11).

Deși 28% au remarcat că se obișnuiește să se sărbătorească sărbătorile personale la Alatyr Paper Mill LLC, 99% au remarcat totuși că sărbătorile personale sunt întotdeauna organizate de colegi.

Pe ultimul pas o evaluare cuprinzătoare a culturii întreprinderii, toți angajații au fost rugați să treacă testul „Nivelul de dezvoltare a culturii corporative”.

Potrivit majorității respondenților, care alcătuiesc o pondere egală cu 60%, cultura corporativă în Alatyr Paper Mill LLC este la un nivel mediu, 30% definesc nivelul de dezvoltare ca fiind ridicat și doar 10% ca foarte ridicat. Nimeni nu a evaluat cultura întreprinderii ca având o tendință de degradare, ceea ce este un rezultat pozitiv.

O analiză detaliată a răspunsurilor angajaților întreprinderii a făcut posibilă identificarea blocajelor și indicatorilor prin care aceștia au determinat unul sau altul. S-au obtinut urmatoarele rezultate:

-angajații sunt asigurați oportunitate deplină stăpânește-ți specialitatea, dezvoltă abilități și abilități, dobândește experiența necesară;

-sistemul de comunicare este destul de dezvoltat: subordonații pot comunica direct cu liderul lor, pot primi informații tipărite;

-jumătate dintre respondenţi nu se simt implicaţi în procesul decizional, ei consideră că activităţile întreprinderii sunt prost organizate. Restul au parerea opusă;

-relația lucrătorilor între ei, cooperarea lor este la un nivel scăzut, ceea ce reprezintă un moment negativ pentru forța de muncă.

Deci, conform studiului, există atât minusuri, cât și plusuri în Alatyr Paper Mill LLC. Dezavantajele includ elemente precum prezența bârfei, nemulțumirea angajaților cu stilul de conducere. De asemenea, faptul că angajații pun toată responsabilitatea pe manageri, nedorind să o asume asupra lor, nu vorbește în favoarea culturii corporative existente. Și inițiativa angajaților, după cum sa dovedit, nu este binevenită la Alatyr Paper Mill LLC. Compania celebrează foarte rar sărbătorile și rareori organizează evenimente corporative. Mulți oameni cred că nici în Alatyr Paper Mill LLC nu există tradiții ca atare.

Avantajele includ faptul că conflictele apar rar la întreprindere, angajații îi percep pe colegi ca parteneri și nu rareori chiar ca prieteni. De asemenea, un fapt important este că sărbătorile și sărbătorile personale, care nu sunt celebrate pe scară largă la întreprindere, sunt totuși organizate de colegi.

Astfel, pe baza studiului, putem spune că pentru a întări și influența cultura corporativă asupra activităților Alatyr Paper Mill LLC, este necesară efectuarea unor modificări.


3. Evaluarea economică măsuri pentru îmbunătățirea culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC


.1 Măsuri de dezvoltare a culturii corporative a întreprinderii


Pașaportul proiectului de dezvoltare a culturii corporative a întreprinderii studiate este prezentat în Tabelul 3.1.


Tabel 3.1 - Pașaportul proiectului de dezvoltare a culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC pentru anul 2014

Denumirea proiectuluiProiect de îmbunătățire a culturii corporative a SRL „Alatyr Paper Mill” pentru 2012-2013 Scopul proiectului Scopul proiectului este de a îmbunătăți cultura corporativă a SRL „Alatyr Paper Mill” în direcția către această întreprindere, sisteme de instruire, norme de comportament și o serie de alte valori Sarcinile proiectului Sarcinile proiectului: - aprobarea valorilor corporative și a principiilor etice; - perfecţionarea principiilor afacerii - interacţiune la întreprindere; creșterea nivelului de comunicare interpersonală. Timpul implementării proiectului2014Rezultatele așteptate Implementarea proiectului va: - îmbunătăți calitatea managementului prin dezvoltarea competențe de bază personal; - identifica atat factorii motrici cat si cei inhibitori in dezvoltarea intreprinderii; - rezolvarea problemelor reale ale întreprinderii; - ajustarea atitudinilor conștiente și a dinamicii inconștiente în procesul muncii, ceea ce duce la o creștere a loialității personalului față de conducere și întreprindere; - reducerea rezistentei naturale la manager din partea personalului; - să determine posibilitățile și limitările fiecăruia dintre participanți; - identifica persoane deosebit de talentate capabile sa indeplineasca functii de conducere; - elaborarea de recomandări pentru conducătorul întreprinderii privind utilizarea optimă a potențialului angajaților; - să formeze un singur limbaj intra-corporat și înțelegere reciprocă. În această etapă de dezvoltare a Alatyr Paper Mill LLC, cultura corporativă care s-a dezvoltat în ea nu corespunde în mod adecvat misiunii și obiectivelor întreprinderii. Având în vedere ritmul de dezvoltare al Alatyr Paper Mill LLC și al industriei, conducerea Alatyr Paper Mill LLC trebuie să diagnosticheze principalii parametri ai culturii organizației și să facă schimbări în structura acesteia.

Factorii principali care determină cultura corporativă a Alatyr Paper Mill LLC includ valorile indicate de conducerea de vârf. Aceasta se referă la atitudinea față de muncă, extinderea puterilor cuiva, sistemele de antrenament, normele de comportament și o serie de alte valori.

Finanțarea activităților legate de dezvoltarea și implementarea proiectului este planificată pe cheltuiala profitului net al Alatyr Paper Mill LLC primit din vânzarea produselor.

Următoarele măsuri sunt propuse pentru a schimba cultura corporativă a Alatyr Paper Mill LLC:

a) organizarea de concursuri de competențe profesionale în rândul angajaților Alatyr Paper Mill LLC, stabilirea unui ritual special pentru încurajarea celor mai buni din profesie, este posibil să se determine „persoana anului” Alatyr Paper Mill LLC. Principalul lucru aici este un sistem de încurajare publică, de preferință cu invitația membrilor familiei;

b) stabilirea de beneficii și stimulente pentru angajații care au lucrat la Alatyr Paper Mill LLC un anumit număr de ani;

c) extinderea gamei de servicii oferite de serviciile Alatyr Paper Mill LLC (psihologice, informative, tehnice, de transport etc.) angajatilor sai;

d) sprijinirea salariaţilor în formarea asigurării acestora şi Fondul de pensii;

e) crearea unui sistem de colectare și implementare a propunerilor și solicitărilor de la angajații Alatyr Paper Mill LLC (procedură, termene, comenzi relevante).

Pentru a gestiona cultura corporativă la Alatyr Paper Mill LLC, se propune utilizarea următoarelor abordări:

-prin declarații publice, exemplu personal de management superior;

-prin manipularea simbolurilor și a lucrurilor din lumea materială a Alatyr Paper Factory LLC.

Prima abordare este, parcă, o viziune de sus, care ar trebui să trezească entuziasm în rândul majorității angajaților Alatyr Paper Mill LLC. Liderul inspiră și implementează valorile fundamentale ale întreprinderii. Aceasta presupune un angajament personal clar și sincer al liderului față de valorile în care crede.

Aplicarea celui de-al doilea principiu începe la celălalt capăt al întreprinderii, de la nivelurile sale inferioare. În acest caz, se acordă multă atenție detaliilor vieții reale în Alatyr Paper Mill LLC. Managerii monitorizează procesele care au loc în întreprindere, încercând în același timp să gestioneze cultura corporativă pas cu pas.

Tabelul 3.2 prezintă activitățile de management al culturii corporative propuse la Alatyr Paper Mill LLC.


Tabel 3.2 - Activități de management al culturii corporative la Alatyr Paper Mill LLC

EvenimentAcțiuniPrima abordare este declarațiile publice, un exemplu personal al conducerii de vârf. Conducerea Alatyr Paper Mill LLC vorbește în scris, la radio și televiziune propovăduind valorile care sunt stabilite A doua abordare este manipularea simbolurilor și lucrurilor lumea materială a Alatyr Paper Mill LLC. Acțiunile managerilor de la întreprindere sunt în concordanță cu valorile pe care le declară, ceea ce, desigur, contribuie la dezvoltarea culturii și la consolidarea acesteia.

Pentru a schimba cultura corporativă, la Alatyr Paper Mill LLC este necesară o strategie specială de management al culturii. Ea sugerează:

-analiza culturii, care include un audit al culturii pentru a evalua starea ei actuală, compararea cu cultura intenționată (dorită) și o evaluare intermediară a elementelor acesteia care trebuie modificate;

-elaborarea de propuneri și măsuri speciale.

Principalele componente ale diagnosticului culturii corporative sunt prezentate în Tabelul 3.2.3.


Tabel 3.3 - Principalele componente ale diagnosticului culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC

SarciniConținutRelația angajaților cu întreprinderea - reprezentarea angajaților despre avantajele și dezavantajele Alatyr Paper Mill LLC; dorința lor de a schimba ceva în activitățile întreprinderii și atitudinea lor față de posibilitatea schimbărilor; - gradul de integrare culturală a întreprinderii; - obligațiile întreprinderii față de angajați - obligațiile declarate și îndeplinirea lor efectivă; valorile corporative și principiile etice - misiunea întreprinderii, scopurile și obiectivele acesteia; - intelegerea de catre angajati a scopurilor si obiectivelor strategice ale intreprinderii; - valorile managementului și valorile angajaților; - corelarea valorilor personale cu valorile întreprinderii; - rezolvarea problemelor etice controversate la întreprindere, efectuarea muncii în întreprindere, planificarea, manifestarea inițiativei, stabilirea sarcinilor, delegarea responsabilității, factorii care afectează dezvoltarea carierei, stilul de conducere, schimbări, feedback, control asupra îndeplinirii sarcinilor, atitudinea față de conflicte, motivația ale angajaților principiile interacțiunii în afaceri în principalele componente ale diagnosticului culturii corporative sunt mijloace și metode de transfer de informații; - viteza, direcția, organizarea procesului de transfer de informații; - desfasurarea de intalniri si intalniri, comunicare interpersonala - comportament care este incurajat in intreprindere; - calitati psihologice care, in opinia angajatilor, sunt necesare pentru munca la Alatyr Paper Mill LLC; - grupuri cu preferințe și interese comune stabilite; - influenţa climatului socio-psihologic din echipă asupra dezvoltării întreprinderii

Diagnosticarea culturii corporative este necesară pentru a identifica aspectele culturii corporative existente care împiedică dezvoltarea Alatyr Paper Mill LLC și acele aspecte care contribuie la dezvoltarea acesteia. Studii recente arată că companiile a căror cultură corporativă îndeplinește cerințele în schimbare ale mediului concurențial au venituri cu 571% mai mari din activitățile de exploatare (de bază), randamentul investiției cu 417% mai mare și prețul acțiunilor cu 363% mai mare, în comparație cu acele companii a căror cultură organizațională nu nu îndeplinesc aceste cerințe.

Scopul principal al diagnosticării sau monitorizării culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC este de a crea instrumente și o bază pentru luarea deciziilor manageriale în domeniul sarcinilor curente de afaceri, în domeniul sarcinilor strategice.

O direcție importantă în îmbunătățirea culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC este implementarea activităților de team building.

Formarea echipei este facilitată prin organizarea de sărbători corporative. În termeni generali, orice organizare a unei vacanțe corporative constă din următoarele componente: locație, mâncare, design și program. Aceste elemente de baza poate include tipuri mai specifice de evenimente corporative.

Primul dintre ele este „team building”. Această categorie include o varietate de banchete, recepții, sărbători și toate evenimentele corporative care vizează team building. În plus, există evenimente de protocol corporativ. Exemple pot fi prezentarea de premii, bonusuri și alte stimulente în rândul propriilor angajați. Ele pot fi atât pur interne, cât și externe, dacă se așteaptă prezența sau participarea mai multor companii.

Pe lângă aceste evenimente corporate pentru angajații Alatyr Paper Mill LLC, este posibil să se organizeze și petreceri pentru copii.

Sărbătorile corporative din viața Alatyr Paper Mill LLC îndeplinesc o serie de funcții importante:

-fixarea succesului (spre deosebire de o simplă procedură de însumare, vacanța pune accent pe realizările, succesele întreprinderii cu un accent pozitiv);

-adaptare (ajutarea noilor veniți să se alăture echipei);

-educație (introducerea oamenilor în valorile care sunt semnificative pentru întreprindere);

-motivarea de grup (procesul de formare și reglare a relațiilor în echipă are loc într-un mediu emoțional pozitiv informal, memorabil);

-recreere (distragere necesară de la procesul de muncă, odihnă, schimbarea atenției, divertisment);

-coeziunea (bazată pe apropierea emoțională) etc.

Nu mai puțin faimos și popular mijloc de comunicare corporativă informală și team building este astăzi team building (în traducerea din engleză. Team building - team building). Întrucât, în practică, organizarea de team building este oferită nu numai de companiile specializate în traininguri interne, ci și de companiile implicate în vacanțe corporative, team building-ul este adesea numit sesiuni de planificare strategică, traininguri de team building de discuții, cursuri de frânghie și divertisment de joc. programe și sărbători corporative. Dar, spre deosebire de activitățile recreative, team building-ul este un antrenament de dezvoltare care vizează nu numai ușurarea emoțională, ci și dezvoltarea calităților de afaceri și personale ale participanților. Principalele blocuri ale antrenamentului pentru team building, de regulă, includ:

-planificarea comună și repartizarea responsabilității în echipă;

-capacitatea de a negocia;

-viziunea unui scop comun;

-repartizarea rolurilor în echipă;

-executarea eficientă a sarcinilor echipei;

-utilizarea rațională a resurselor de comandă.

Team building ca metodă complexă de stimulare morală a personalului Alatyr Paper Mill LLC are ca scop îmbunătățirea interacțiunii dintre angajați și team building. Programele de team building permit participanților să-și dezvăluie potențialul ascuns, să arunce o privire nouă asupra colegilor lor într-un mediu neobișnuit și să obțină eliberare emoțională.

Principalele obiective ale desfășurării programelor de team-building la Alatyr Paper Mill LLC sunt:

-constructia unei echipe;

-constructie comunicații eficienteîntr-o echipă (grup);

-dobândirea de experiență în interacțiunea pozitivă în echipă;

-rezolvarea situațiilor conflictuale și îmbunătățirea interacțiunii în cadrul unei unități sau a întregii întreprinderi;

-dezvoltarea conexiunilor informale orizontale și verticale, abilități de lucru în echipă.

Atingerea acestor obiective este asigurată printr-un set de exerciții psihologice și dinamice care vizează interacțiunea activă în cadrul echipei, organizare specială spațiu pentru program, asigurând includerea tuturor participanților într-o singură echipă și asigurând adoptarea deciziilor de echipă.

Specificul sarcinilor, jocurilor și exercițiilor desfășurate pe programe de team building face posibilă simularea și rezolvarea situațiilor care apar în activitatea reală a întreprinderii într-un mod ludic. Structura programului de team-building permite organizatorilor să urmărească caracteristicile interacțiunii participanților în diferite situații și să le corecteze.

Principalul rezultat pe care liderii Alatyr Paper Mill LLC îl vor putea obține din participarea echipei la formarea de team building este o creștere a eficienței generale a echipei.

Una dintre metodele semnificative de stimulare morală este recunoașterea oficială a meritelor prin recompensarea celor mai buni angajați (echipe) pentru diferențele de muncă care sunt semnificative pentru activitățile Alatyr Paper Mill LLC și prin urmare încurajate public și oficial.

Scopul principal al acordării la Alatyr Paper Mill LLC ca metodă de stimulare a personalului este formarea unei atitudini pozitive față de anumite forme de realizări în echipă, crearea și cultivarea unei imagini asupra comportamentului de muncă dorit al angajaților, a cărui țintă este inițiativă, creativitate și activitate de muncă.

Printre funcțiile importante ale acordării la Alatyr Paper Mill LLC se numără:

-funcția de stimulare (reflectați valorile societății, întreprinderii, echipei și identificați persoana care a primit premiul cu imaginea ideală, denumirea pe care o poartă);

-funcția de diferențiere (pentru a distinge un membru onorat al societății de ceilalți);

-funcţia educaţională (de promovare a formării unui anumit model de comportament în muncă).

Stare necesară Eficacitatea acestei metode de stimulare este prezența unui sistem de opinii juridice, morale, filozofice ale managerilor asupra dezvoltării întreprinderii și a personalului acesteia, asupra conținutului, formelor și metodelor de stimulare și formarea unui interes autentic și profund. a lucrătorilor în muncă activă.

De asemenea, pentru dezvoltarea culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC este necesară desfășurarea unor activități de dezvoltare a relațiilor la întreprindere.

Relațiile interpersonale și intergrupale sunt un sistem de atitudini morale, așteptări și stereotipuri prin care angajații Alatyr Paper Mill LLC se percep și se evaluează reciproc.

Starea climatului socio-psihologic din echipa Alatyr Paper Mill SRL se caracterizează prin eficiența activității profesionale, starea disciplinei muncii și natura mișcării personalului. S-a stabilit că există o relație pozitivă între starea climatului socio-psihologic al unei echipe dezvoltate și eficacitatea activităților comune ale membrilor săi.

Gestionarea optimă a climatului socio-psihologic în forța de muncă a Alatyr Paper Mill LLC necesită cunoștințe și abilități speciale din partea echipei de management. Reglarea climatului socio-psihologic în echipă se realizează prin măsuri de socializare şi planificare psihologică, managementul culturii organizaționale, managementul conflictelor. Ca măsuri speciale pentru Alatyr Paper Mill LLC, se propune:

-selecție bine gândită și efectuată cu competență a personalului pentru posturi în Alatyr Paper Mill LLC;

-instruire și evaluare periodică a profesionalismului, inițiativelor de management, calităților de afaceri și personale ale personalului de conducere;

-recrutarea unităților primare, ținând cont de factorul de compatibilitate psihologică;

-utilizarea metodelor socio-psihologice care contribuie la dezvoltarea unei înțelegeri reciproce eficiente și a interacțiunii între membrii echipei.

În activitățile sale de reglare a climatului socio-psihologic, conducerea Alatyr Paper Mill LLC ar trebui să folosească mai des puterea de convingere, sugestie, exemplu personal, să se bazeze pe cei mai activi, conștienți, membri ai echipei.

Pentru îmbunătățirea culturii corporative a întreprinderii studiate, este de asemenea necesar să se ia măsuri pentru îmbunătățirea organizării formării personalului la Alatyr Paper Mill LLC.

Problema optimizării costurilor de formare, precum și rezolvarea multor alte probleme, de exemplu, oferirea de programe de formare de înaltă calitate pentru tot personalul întreprinderii, indiferent de distanța acestora de centrele de formare, poate fi rezolvată prin sistemul de învățământ la distanță propus pentru implementare la Alatyr. Fabrica de hârtie LLC.

SRL „Alatyr Paper Mill” propune implementarea Sistemului de Învățare la Distanță (LMS), dezvoltat de Itrain. Sistemul propus este o soluție software de rețea pentru gestionarea automată a procesului de instruire a personalului și a clienților, integrată în infrastructura de rețea a întreprinderii împreună cu baza de cursuri electronice de diverse specializări.

Sistemul de învățare la distanță (LMS) ITrain vă permite să:

) Formarea angajaților folosind materiale vizuale interactive, ca parte a:

-programe de adaptare pentru angajații nou angajați;

-informări tehnice privind exploatarea echipamentelor noi;

-programe de formare avansată sau formare pentru tinerii profesioniști.

) Testează cunoștințele angajaților atunci când se mută într-o altă funcție sau se angajează.

) Efectuarea certificării personalului existent (formarea unei rezerve de personal).

) Gestionează central procesul educațional, monitorizează și documentează rezultatele învățării.Cu ajutorul funcțiilor de testare și certificare în sistemul de învățământ la distanță, personalul Alatyr Paper Mill LLC, responsabil cu timpul de formare la întreprindere, va putea în mod independent:

-determinarea necesarului de personal în pregătire și pregătire avansată;

-efectuează controlul de la distanță al cunoștințelor după ce angajații au finalizat formarea;

-efectuarea testelor de admitere și selectarea candidaților;

-optimizați timpul petrecut cu angajarea angajaților, reducând în același timp costurile acest proces;

-susține concursuri pentru ocuparea posturilor vacante în cadrul întreprinderii;

-să identifice adecvarea angajaților pentru funcțiile lor;

-decide asupra concedierii, promovării, schimbărilor de personal în întreprindere.

Utilizarea tehnologiilor de învățare la distanță la Alatyr Paper Mill LLC va permite formarea a zeci de persoane într-un timp foarte scurt, oferind în același timp control deplin asupra procesului de învățare în timp real.

Astfel, putem concluziona că, în urma implementării măsurilor propuse, nivelul de cultură corporativă al Alatyr Paper Mill LLC va crește, satisfacția personalului față de condițiile de muncă și coeziunea echipei va crește. După implementarea recomandărilor elaborate, cultura corporativă a Alatyr Paper Mill LLC poate fi caracterizată ca fiind puternică. O cultură corporativă puternică se caracterizează prin faptul că valorile corporative de bază sunt susținute activ și împărtășite de aproape toți membrii întreprinderii. De regulă, cu cât angajații recunosc valorile de bază, cu atât se angajează mai mult față de acestea, cu atât cultura corporativă este mai puternică și, în consecință, o cultură puternică are o influență mai mare asupra comportamentului angajaților.

Un rezultat notabil al unei culturi puternice este fluctuația scăzută a angajaților. O cultură corporativă puternică demonstrează unanimitatea în opinia angajaților cu privire la obiectivul Alatyr Paper Mill LLC și ceea ce reprezintă întreprinderea. Aceasta, la rândul său, dă naștere la coeziunea angajaților, loialitatea și devotamentul față de întreprindere și, în consecință, dispare dorința de a părăsi o astfel de întreprindere printre angajați.


Concluzie


Condițiile moderne ale economiei de piață necesită noi forme promițătoare de influență managerială și de putere, asigurând atingerea maximă posibilă a rezultatelor dorite ale întreprinderii. Și aceasta, la rândul său, implică crearea unui sistem de management în care ar fi obiectiv neprofitabil ca un angajat să participe pasiv la producție. Având în vedere acest lucru, managerul trebuie să aibă grijă de formarea personalității unui lucrător conștient, activ și a unei culturi a comportamentului în general. Cultura corporativă acoperă majoritatea fenomenelor din viața spirituală și materială a echipei: valorile materiale și normele morale care domină în ea, codul de conduită adoptat etc.

Cultura corporativă este un set de valori, norme și modele de comportament predominante în întreprindere care determină sensul și modelul activităților angajaților, indiferent de poziție oficialăși responsabilități funcționale.

Cultura corporativă este un instrument pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare și îndeplinește următoarele funcții:

-integrarea internă a întreprinderii într-un singur întreg (crește nivelul de organizare și manevrabilitate a întreprinderii);

-motivația fiecărui angajat de a atinge un scop comun;

-adaptarea la schimbările din situația pieței.

Proiectul de optimizare a culturii corporative este o lucrare de diagnostic care se implementează pentru identificarea „zonelor cu probleme” de relații în formatele „personal – personal”, „personal – client extern” și „personal – organizație”. Rezultatele proiectului rezolvă nevoile întreprinderii de schimbări sistemice care vor duce la un nivel mai ridicat de motivare și loialitate a personalului și o îmbunătățire a imaginii externe.

Principalele etape de lucru privind formarea și dezvoltarea culturii corporative:

Analiza culturii existente.

Dezvoltarea Codului Corporativ.

Definirea formelor și metodelor de lucru.

Implementarea proiectelor.

Analiza modificărilor.

Analiza culturii corporative existente se realizează în următoarele domenii principale:

Valori de bază.

Tradiții și simboluri.

Standarde de comportament.

. „Eroii” organizației.

Percepția mărcii.

Inerentă oricărei întreprinderi, cultura corporativă este atât un mijloc de management, cât și o pârghie de motivare a angajaților. Formând loialitate față de întreprindere, afectează direct productivitatea și eficiența activității muncii, calitatea muncii, natura relațiilor industriale și personale la întreprindere, potențialul creativ al oamenilor și al întreprinderii în ansamblu.

Dacă considerăm cultura corporativă ca un sistem, atunci putem distinge trei niveluri la care se manifestă: conținut, mental și activitate. Pentru utilizarea eficientă a culturii corporative ca instrument de management al afacerilor, toate aceste niveluri trebuie înțelese și înțelese. La nivel de conținut, cultura corporativă este un set de blocuri fixate în texte și documente care alcătuiesc cadrul de reglementare pentru activitățile organizației. Nivelul mental al culturii corporative este existența sa la nivelul conștiinței umane și în formele sale.

Astfel încât strategiile promițătoare, programele noi, normele mai productive, stilurile de management eficiente și așa mai departe, pot începe să „funcționeze” și să aducă semnificative rezultate financiare ele trebuie traduse în convingerile, angajamentul și motivația managerilor și a personalului.

Nivelul de activitate al culturii corporative este nivelul acțiunilor practice ale oamenilor care vizează realizarea misiunii și strategiei, implementarea conceptului, filozofiei întreprinderii, valorilor și normelor corporative, stilului de management adecvat, tradițiilor, programelor, proiectelor. , etc. Care este conținutul și calitatea culturii corporative, care este profunzimea și gradul de acceptare a acesteia de către angajații întreprinderii la nivel mental, așa vor fi acțiunile angajaților și eficacitatea acestor acțiuni.

Valorile sunt un element fundamental al culturii corporative. Acestea apar în întreaga întreprindere și se reflectă în obiectivele și politicile acesteia. Valorile împărtășite și declarate de fondatori și cei mai autoriți membri ai întreprinderii devin adesea veriga cheie de care depinde coeziunea angajaților, se formează unitatea de opinii și acțiuni și urmărirea valorilor comune. poate uni oamenii în grupuri, creând o forță puternică în atingerea obiectivelor. Motto-urile și sloganurile au o valoare normativă în cultura corporativă, care subliniază într-o formă concisă orientările și atitudinile semnificative ale întreprinderii.

O analiză a stării financiare a Alatyr Paper Mill LLC a făcut posibilă tragerea următoarelor concluzii.

Conform evaluării riscului de lichiditate, întreprinderea se află în zona de risc acceptabil. Structura activelor circulante indică faptul că cea mai mare parte a fondurilor de la 1 octombrie 2013 este utilizată în afara organizației (35,8%).

De la 1 octombrie 2013, ratele de lichiditate se încadrează în valorile lor normative. Din cauza insuficienței celor mai lichide active pentru a acoperi obligațiile urgente, deficitul de plată de la 1 octombrie 2012 a fost de 9098 mii ruble, la 1 ianuarie 2013 - 6437 mii ruble. Până la 1 octombrie 2013, diferența de plată a crescut la 10 343 mii de ruble.

O analiză a culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC a condus la următoarele concluzii.

Pentru Alatyr Paper Mill LLC, factorul care afectează cel mai negativ activitatea de muncă a angajaților este stimularea morală. Componenta materială a stimulării muncii și a culturii corporative la nivelul standardelor, reglementărilor, precum și în practica managementului personalului este bine dezvoltată în Alatyr Paper Mill LLC.

Cel mai înalt grad de satisfacție al angajaților Alatyr Paper Mill LLC se caracterizează prin instrumente materiale de stimulare a muncii. De asemenea, angajații întreprinderii sunt mulțumiți de standardele, normele, tradițiile întreprinderii muncii lor.

Dezavantajele culturii corporative ale Alatyr Paper Mill LLC includ elemente precum prezența bârfei, nemulțumirea angajaților față de stilul de conducere. De asemenea, faptul că angajații pun toată responsabilitatea pe manageri, nedorind să o asume asupra lor, nu vorbește în favoarea culturii corporative existente.

În ceea ce privește satisfacția generală a angajaților, aceasta este de aproximativ 5,27, ceea ce corespunde nivelului mediu. Angajații SRL „Alatyr Paper Mill” au ales dezvoltarea și desfășurarea de traininguri tematice ca direcție cheie în dezvoltarea culturii corporative a întreprinderii.

În scopul îmbunătățirii și dezvoltării culturii corporative a Alatyr Paper Mill LLC, se propune desfășurarea următoarelor activități:

Organizarea de concursuri de competențe profesionale în rândul angajaților Alatyr Paper Mill LLC.

Stabilirea de beneficii și stimulente pentru angajații care au lucrat la Alatyr Paper Mill LLC un anumit număr de ani.

Extinderea gamei de servicii oferite de serviciile Alatyr Paper Mill LLC (psihologice, informative, tehnice, de transport etc.) angajatilor sai.

Sprijin pentru angajați în formarea fondurilor de asigurări și pensii.

Crearea unui sistem de colectare și implementare a propunerilor și solicitărilor de la angajații Alatyr Paper Mill LLC (procedură, termene limită, comenzi relevante).

Realizarea de evenimente de team building - team building, vacanțe corporative.

Măsuri de dezvoltare a relațiilor în echipa Alatyr Paper Mill LLC.

Îmbunătățirea organizării formării personalului la Alatyr Paper Mill LLC.

Implementarea unui set de măsuri propuse va îmbunătăți cultura corporativă a Alatyr Paper Mill LLC.


Lista surselor utilizate


1. Abroskina V.D. Evaluarea culturii corporative și influența acesteia asupra activităților întreprinderilor / V.D. Abroskina // Probleme de actualitate de economie și management: materiale ale II Stagiar. științific conf. (Moscova, octombrie 2013). - M.: Buki-Vedi, 2013. - S. 106-108.

2. Alaverdov A.R. Managementul resurselor umane ale organizatiei. - M.: Market DS, 2013. - 384 p.

Aleshina I.V. Imaginea corporației. Creșterea importanței imaginii în activitățile organizației. - M.: „Gnome-press”, 2010. - 342 p.

Andusenko T. Cultura corporativă // Sisteme corporative, 2009, nr. 5. - S. 15-18.

Anikin B.A. Management de top pentru lideri: manual / B.A. Anikin. - M.: INFRA-M, 2011. - 236 p.

Ansoff I. Noua strategie corporativa. - Sankt Petersburg: Peter, 2010. - 256 p.

7. Armstrong M. Practica managementului resurselor umane. - Sankt Petersburg: Peter, 2013. - 412 p.

Arseniev Yu.N. Managementul personalului: Modele de management - M.: Eksmo, 2012. - 259 p.

9. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Managementul personalului - M.: Unitate, 2011. - 361 p.

10. Baldin K. Cultura corporativă - M.: Examen, 2011. - 196 p.

Beaudoin J.-P. Managementul imaginii companiei. Relații publice: subiect și măiestrie. - M.: Alpina Business Books, 2014. - 338 p.

Boydell T. Cum să îmbunătățești managementul organizației. - M.: Orion, 2010. - 256 p.

Bondarenko I. Eficiența managementului întreprinderii este o sarcină cheie pentru manageri / I. Bondarenko // Management. - 2010. - Nr. 5. - S. 54-66.

Goncharuk V.A. Dezvoltarea companiei. - M.: Delo, 2011. - 208 p.

Groshev I.V. Cultura organizațională / I.V. Groshev, I.V. Emelyanov, V.M. Iuriev: Proc. indemnizatie. - M.: Unitate-Dana, 2011. - 288 p.

Gulimova A.V. Angajații privilegiați și impactul acestora asupra culturii corporative a companiei // Managementul culturii corporative. - 2012. - Nr. 1. - S. 46-50.

17. Erofeev A. Guvernanța corporativă în Rusia // Economie și viață. -2010. - Nr. 23.

Zankovsky A.N. Conducerea organizațională în spațiul culturii corporative: Ph.D. insulta. Doctor în științe psihologice / A.N. Zankovsky. - M, 2012. - 33 p.

Ivanova E.A., Shishikina L.V. Guvernanța corporativă. M.: Phoenix, 2011. - 256 p.

Ivanushkin G.P. Comportament organizational. - Sankt Petersburg: Peter, 2011. - 249 p.

Cum să gestionați eficient o organizație? / Galenko V, P., Strakhova O.A. Faibushevici SI. - M.: Berator-Pess, 2011. - 206 p.

Cameron K., Quinn R. Diagnostice și schimbare în cultura organizațională. Traducere din engleză. - Sankt Petersburg: Peter, 2011. - 100 p.

Kapitonov E.A. Cultura corporativă: teorie și practică - M.: Delo, 2010. - 251 p.

24. Kibanov A.Ya. Managementul personalului organizaţiei - M.: Centru, 2011. - 348 p.

Kozlov V.V. Cultură corporatistă. - M.: Alfa-Press, 2012. - 304 p.

Kolesnikov A.V. Cultura corporativă a organizațiilor moderne. Curs de curs. M.: Alfa-Press, 2011. - 448 p.

Kolomiytsev S.S. Structura culturii corporative // ​​Marketing în Rusia și în străinătate, 2008, nr.7. - S. 41-45.

Komissarova T.A. Managementul resurselor umane - M.: Delo, 2013. - 259 p.

Konovalova V. Este posibil să se reglementeze cultura corporativă? // Ofițer personal. - 2009. - Nr. 7. - S. 37-45.

Krichevsky R.L. Cultura corporativă și imaginea organizației // Director. - 2009. - Nr. 3. - S. 29-36.

Kuznetsov A.A. Principii de gestionare a culturii corporative a unei întreprinderi într-o economie instabilă // Business inform. - 2013. - Nr. 7. - S. 352-356.

Kuznetsov I.N. Cultura corporativă - Sankt Petersburg: Peter, 2012. - 364 p.

Lapina T.A. Cultură corporatistă. Manual.-metodic. indemnizatie. M.: Infra-M, 2011. - 297 p.

Lvov D.V. Componenta arhetipală a culturii corporative: Ph.D. insulta. cand. științe filozofice / D.V. Lvov. - Krasnoyarsk, 2012. - 22 p.

Magura M. Formarea culturii corporative // ​​Managementul Personalului, 2007, Nr. 1. - S. 11-14.

Makarova E. Studierea climatului organizațional și psihologic // Managementul personalului, 2009, nr. 11. - S. 16-20.

Makorina L.A. Cultura corporativă a organizației ca factor în dezvoltarea culturii organizaționale a individului // Buletinul științific Omsk. - 2011. - Nr. 6. - S. 164-166.

38. Maracha V. Despre abordări ale analizei „culturii corporative” în cadrul practicii de consultanță de proces (enunțarea problemei) // Sisteme de control – probleme și soluții, 2010, nr.10, p. 116-131.

Mihailina S.A. Analiza socio-filozofică a regulatorilor comportamentali în cultura corporativă: Ph.D. insulta. cand. Phil. Științe / S.A. Mihailin. - M, 2013. - 27 p.

Myasnikova T.A. Managementul culturii corporative în criză // Regiune: sisteme, economie, management. - 2012. - Nr. 1. - S. 89-93.

Nesmeeva A.F. De ce să investighezi cultura corporativă: măsurarea incomensurabilului // Managementul culturii corporative. - 2013. - Nr. 1. - S. 24-27.

Novikova E.D. Cultura corporativă și managementul schimbării // Managementul în Rusia și în străinătate, 2010, nr.7. - S. 19-22.

Ovdeeva E. Diagnosticarea culturii corporative // ​​Managementul personalului, 2008, nr. 11. - S. 31-36.

Persikova T.N. Comunicare interculturală și cultură corporativă. M.: Logos, 2012. - 328 p.

Pikhalo V.T., Karasev P.A. Managementul culturii corporative a unei organizații moderne // Raționalizarea și salariile în industrie. - 2013. - Nr. 9. - S. 61-66.

Polishchuk E.V. Influența culturii corporative asupra îmbunătățirii eficienței întreprinderii / E.V. Polishchuk // Tânăr om de știință. - 2012. - Nr. 3. - S. 183-185.

Rogozhina A.V. Schimbări structurale în companie: cum să transformați cultura corporativă și să păstrați capitalul uman // Bancar. - 2012. - Nr. 7. - S. 64-68.

Savicheva I.L. Cultura organizationala. - M.: Delo, 2013. - 364 p.

Sidorova V.N. Îmbunătățirea culturii organizaționale a companiei ca unul dintre factorii de creștere a eficienței muncii sale / V.N. Sidorova // Managementul culturii corporative. 2010. №2. pp. 35-42.

Skopylatov I.A., Efremov O.Yu. Managementul personalului. - Sankt Petersburg: Seria „Manual universitar”, 2011. - 442 p.

Spivak V.A. Cultura corporativă: teorie și practică. - Sankt Petersburg: Peter, 2011 - 213 p.

Strunin Yu. Diagnosticarea culturii corporative a întreprinderii.Kadrovoe delo. - 2011. - Nr. 6. - S. 39-42.

Timofeev A.A. Managementul personalului - Sankt Petersburg: Nauka, 2013. - 205 p.

Tikhomirova O.G. Cultura organizațională: formare, dezvoltare și evaluare / O.G. Tihomirov. - Sankt Petersburg: Peter, 2012. - 148 p.

Turchinov A.I. Managementul personalului. - M.: Cunoașterea, 2012. - 488 p.

Trifonov D. Climat organizațional // Director-info. - 2011. - Nr. 8. - S. 31-34.

Trofimov A.G. Schimbări în cultura corporativă // Managementul în Rusia și în străinătate, 2010, nr.9. - S. 5-8.

Uvarova E. Managementul culturii corporative // ​​Management Psychology. - 2012. - Nr. 2. - S. 24-28.

Shane E. Cultura organizațională și leadership / Per. din engleza. Ed. V.A. Spivak. - Sankt Petersburg: Peter, 2010. - 336 p.

Yakovleva E.N. Monitorizarea culturii corporative // ​​Management în Rusia și în străinătate, 2009, nr.2. - S. 11-14.


Articole similare
Discuta:
Contacte Despre proiect și ediție Publicitate pe site Harta site-ului

2023 selectvoice.ru. Treaba mea. Contabilitate. Povesti de succes. Idei. Calculatoare. Revistă.