Modele de rețea Principalul instrument de management al proiectelor organizaționale. Instrumentul de management al organizațional

Modele de rețea - principalul instrument organizațional UE. Permiteți planificarea calendarului, reduce durata muncii, optimizând costul muncii, organizarea gestionării operaționale și monitorizarea implementării proiectului.

Graficul orientat spre model, care prezintă toate procesele necesare (sarcini manageriale), prezentate în secvența tehnică.

Concepte de bază: muncă - un proces de muncă care necesită timp și resurse (în acest termen, există și o așteptare care necesită costul timpului, dar nu necesită resurse); Eveniment - Faptul de realizare k-L. sau rezultatul implementării mai multor lucrări, care au permis următoarele; Calea este secvența continuă a shooter-ului, pornind de la evenimentul sursă până la final.

Matricea de rețea este o imagine grafică a procesului UE, în care toate operațiunile, sarcinile manageriale, execuția care este necesară pentru proiect sunt definite în secvența tehnologică a interpreților specifici și a zilelor calendaristice.

Utilizarea matricei de rețea vă permite să calculați rapid întregul complex de muncă și să vă asigurați gestionarea proiectului de informații cuprinzătoare care vă permit să acceptați deciziile de gestionare.

Matricea de rețea trebuie utilizată în toate etapele proiectului LCC. Atunci când construiesc o matrice de rețea, un model de rețea existent este combinat cu o mese de timp de calendar, care are coridoare orizontale și verticale.

Coridoarele orizontale caracterizează pașii de control, unitățile structurale, oficialii care participă la rezolvarea sarcinilor de management.

Coridoarele verticale reflectă etapele individuale, procesele care curg în timp (pot fi soluționarea obișnuită a zilelor).

Matricea este un set de instrumente analitice, cu care performanții responsabili sunt stabiliți pentru lucrări individuale. Rândurile sunt sarcini manageriale, coloane - unități structurale, oficiali.

La baza, este posibilă împărțirea responsabilităților tuturor participanților la proiect și calcularea matematică a volumului de muncă al fiecărei unități structurale sau a unui funcționar în implementarea proiectului.

Matricea este considerată ca un mijloc de negociere a intrărilor și ieșirilor sistemului de management al proiectului.

În câmpurile matricei, simbolurile condiționate sunt indicate de relația dintre unitățile structurale și funcționarii pentru a rezolva sarcina de management specifică.

ITM (Model de informare și tehnologie) este un model organizațional de management de proiect, care este principalele instrumente organizaționale care determină secvența și relația tuturor proceselor de gestionare a proiectelor.

Conține o descriere standard a procedurii și a condițiilor de rezolvare a problemelor de gestionare a proiectelor, care definește în mod clar cine, când, în ce condiții, acelea sau alte sarcini sunt rezolvate, cine este responsabil pentru dezvoltarea și implementarea acestora.

Dezvoltarea și implementarea ITM oferă crearea condițiilor în sistemul UE, când rezultatele intermediare oferă realizări rezultatele finite Proiect și vă permite, de asemenea, să asigurați o succesiune de rezolvare a sarcinilor de gestionare și să determinați condițiile pentru implementarea acestora.

Construcția ITM începe cu colectarea de informații despre procesele de bază și sarcinile manageriale necesare pentru punerea în aplicare a proiectului. Informațiile corecte și analizate servește ca bază pentru completarea tabelului de informații, care permite comunicarea între lucrările individuale. Pe baza ei și este întocmit de ITM.

Tabelul de informații include următoarele coloane:

1. Sarcini de gestionare

2. Informații sursă pentru rezolvarea acestei sarcini de gestionare (rapoarte, analize, acte, documente legislative etc.)

3. Sursa informațiilor (care și de unde a trecut)

4. Documentul rezultat obținut în cursul deciziei sarcinii de management;

5. Performatorul sarcinii (pot exista mai multe dintre ele)

6. Termenii de execuție (de regulă, ultimul termen pentru furnizarea documentului rezultat este indicat)

7. Consumatorii documentului rezultat

Apoi, pe baza tabelului de informații, se formează ITM, care prezintă toate informațiile din tabelul de informații într-o formă mai vizuală.

Modelul ZHP.

Planificarea resurselor proiectului.

Resurse- Asta-i tot ce poate fi folosit de companie pentru a-și atinge obiectivele, pentru a vă satisface nevoile și nevoile proprii ale subiecților mediului extern.

Financiar - bani gheata, creanțe, valori mobiliare, investiții financiare, participare la capitalul social al altor organizații etc. Caracteristica lor este că acestea nu pot fi utilizate (consumate) direct în cadrul companiei. La fel, cum nu poate fi creat în cadrul companiei. Aceste resurse sunt utilizate și create atunci când compania interacționează cu mediul extern. (Pentru a cheltui bani sau a cumpăra titluri de valoare pentru a efectua o operațiune economică cu orice altă companie sau organizație.) Astfel, resursele financiare reflectă relația companiei cu mediul extern.

Producție - materiale, resurse de muncă, lucrări și servicii intraproductive, produse finite etc. Particularitatea acestor resurse este că acestea pot fi utilizate (consumate) direct în cadrul companiei și / sau create în cadrul companiei. În procesele de producție sau sunt rezultatul acestor procese.

Materiale și resurse umane. Persoanele mici sunt cele mai semnificative, în prezent neclintite și neîncălzite. De asemenea, putem stoca și mijloace tehnice și echipamente de dimensiuni mari. Se dezvoltă grafica utilizării persoanelor de resurse și mijloace tehnice. Graficele resurselor exterioare pe scara de timp a MB, luând în considerare și exclude weekend-ul și zile festive, MB pe oră - de la specializarea lui P. sau ca mai multe timp necesară pentru P în% din timpul total al proiectului. Sau în mansholes. Limitele de utilizare a resurselor în dezvoltarea graficelor (este imposibilă fără o pauză de 24 de ore pentru oameni și apoi pentru mașini).

Conflictul de resurse este o neconformitate a necesității și posibilitatea utilizării resurselor (1,5 sau 2 schema de înlocuire a utilizării resurselor)

Limita minimă nu există (consultanți de 10-30 de minute), limite normale - 8 ore, maximum - 16 ore fără o pauză pentru somn.

Resurse de planificare- determinarea a ceea ce resurse umane, fizice, materiale etc. în ce număr și la ce oră D.B. Folosit pentru a efectua lucrările de proiect.

Planificarea resurselor este strâns legată de estimarea costului proiectului și depinde în mod direct de ce restricțiile de proiect sunt stabilite de client (temporar sau de valoare).

Limitele consumului de resurse: minim (0-8H), normal (8H), maxim (16H).

Văzând descompunerea muncii.

Pentru PR este necesar:

* Planul de proiect aprobat

* Descrierea grupului de resurse (care este disponibilitatea potențială a resurselor). Metoda de detaliere și de specializare a fondului de resurse poate varia.

* Descompunerea lucrărilor de proiect

* Evaluarea duratei operațiunilor sau a lucrărilor

* Politica organizației de executare

* Informații istorice despre ce tipuri și ce tipuri au fost consumate pentru a îndeplini proiectele similare din trecut.

Metode și instrumente de planificare a resurselor.

Evaluările experților, pot fi aplicate software, analogi ale altor proiecte.

Producția PR este planul de resurse, adică descrierea tipurilor de resurse și în care numărul-ah este consumat pentru fiecare element al celui mai mic nivel de descompunere a muncii.

Dacă pot exista conflicte de resurse.

Metode de aliniere a resurselor:

1) Tensile - dacă există rezerve de timp, datorită creșterii, va continua să își reducă eficacitatea.

2) compresie - datorită creșterii intensității utilizării resului

3) Normalizarea (performanță paralelă) - împărtășiți munca pe parcele și efectuați-le alternativ.

Pentru a spori eficiența achizițiilor și a aprovizionării, pot fi utilizate andocare încrucișată - organizarea aprovizionării în conformitate cu aplicația (în numărul dorit, la momentul potrivit, în ACC. KACH-CE)

Instrumente de management al proiectelor organizaționale: modelarea rețelei, metoda PERT, MATERIX O dată, modele de management al tehnologiei informației

Matricea de rețea este o imagine grafică a proceselor de implementare a proiectului, în care toate lucrările (managementul, producția) sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interconectarea și dependența necesară

Unul dintre instrumentele cele mai eficiente din managementul proiectelor este așa-numitul matricele de rețea (un nivel mai ridicat de dezvoltare a "grafurilor de rețea"). Acestea vor oferi întregul proces de implementare a proiectului într-o formă foarte clară, precum și identificarea compoziției și a structurii de lucru și a mijloacelor și metodelor acceptabile de implementare a acestora, analizează relația dintre artiști și muncă, pentru a pregăti un plan coordonat din punct de vedere științific Pentru efectuarea întregului proiect de activitate a proiectului pentru o utilizare mai eficientă a resurselor disponibile și reducerea timpului.

De asemenea, se pare că este capabil să proceseze rapid cu ajutorul echipamentelor de calcul pentru ariele de informații și să asigure gestionarea proiectului prin informații în timp util și exhaustive privind starea efectivă a lucrării care facilitează ajustarea deciziile luate; Aflați progresul lucrărilor pe o cale critică și concentrați-le asupra lor atenția managerilor de proiect. Folosind aparatul matematic, este posibil să se determine gradul de probabilitate de implementare a proiectului și să redefinească în mod corespunzător responsabilitatea pentru pașii de control ierarhic.

Baza sistemului de management al proiectului este matrice Separarea sarcinilor de gestionare administrativă. O singura dataFolosind această matrice în sistemul de management de proiect, puteți împărți datoria, drepturile și responsabilitățile tuturor participanților la proiect în proiect și pe această bază pentru a construi o structură organizațională și dinamică și un sistem de informare.

Matricea de separare a sarcinilor de gestionare administrativă este un tabel în care sunt localizate numele posturilor, diviziilor și serviciilor, iar sarcinile efectuate de acești artiști sunt enumerați. Semnul condițional indică atitudinea fiecărei unități de serviciu sau angajat specific Pentru a rezolva o sarcină specifică.

Activități de implementare a funcțiilor de gestionare La proiectarea matricei, este după cum urmează:

responsabilitatea pentru rezolvarea unei sarcini de gestionare a proiectelor;

Eu sunt singura soluție și responsabilitatea personală pentru rezolvarea unei sarcini (semnate);
Fotografiile! - responsabilitatea personală pentru rezolvarea uneia sau a unei sarcini în forma colegială de luare a deciziilor (semnate);
R - participarea la soluția colegială la această sarcină fără dreptul de a semna.

P - Planificare;
O - organizație;
K - control;
X - Coordonarea eforturilor comune ale participanților la acest proces;
A - Activare.

C - coordonare, vedere;
T - execuție;
M - pregătirea propunerilor;
+ - operațiunile calculate necesare pentru punerea în aplicare a funcției (sarcini);
- - În muncă nu este implicată.

Proiectarea tehnologiei de management de proiect, adică Fixarea secvenței și a relațiilor de rezolvare a sarcinilor de management, eventual cu ajutorul așa-numitei modelul tehnologiei informației (ITM).

Principalele etape ale dezvoltării ITM:

1) Dezvoltarea tabelelor de informare.

2) Formarea modelelor tehnologiei informației pe baza tabelelor de informare

La dezvoltarea managementului de proiect ITM, este necesar: să reflecte relația sarcinilor în procesul de luare a deciziilor; Furnizați o distribuție clară drepturile oficiale și responsabilitatea (Matrix este o dată); Determinați tipurile și formele de documente care rezultă din rezolvarea problemelor.

3) Formarea unui model de management al proiectelor consolidate. Pentru a construi acest model, este necesar: să evidențiem funcțiile de control țintă; Definiți furnizarea de subsisteme; Setați locul fiecărei sarcini (din tabelele de informații) din model. Marketing de proiect. Plan de marketing în proiect. Justificare tehnică și economică a proiectului: conținut, numire. Plan de afaceri proiect de investiții: Conținut, scop.

Model de informare și tehnologie (ITM)

Modelul informațional și tehnologic (ITM) este un tabel format din șase blocuri:

1) 1 bloc: Zile calendaristice - calendarul deciziei sarcinii de management (de regulă, acesta este termenul final pentru furnizarea documentației rezultate (toate termenele limită sunt luate din programul de rețea sau din programul de lucru));

2) 2 bloc: Informațiile de intrare se efectuează pe baza celei de-a doua coloană a tabelului de informații;

3) 3 bloc: artiști - completați pe baza celei de-a cincea coloane a tabelului de informare;

4) 4 BLOCK: Sarcina de gestionare - populată pe baza primei coloane a tabelului de informare;

5) 5 bloc: Documentație rezultată - completată pe cea de-a patra coloană a tabelului de informații;

6) 6 bloc: consumatorii documentației rezultate - completate pe baza celei de-a șaptea coloană a tabelului de informare;

Fiecare sarcină (cu toate elementele sale: informații sursă, artiști etc.) corespunde benzii sale verticale. Toate informațiile din modelul tehnologiei informației (ITM) sunt descrise de următoarele simboluri:

1) - Informații primite, artiști, consumatori;

2) - sarcini manageriale;

3) - Documentația rezultată;

74. Gestionarea costurilor proiectului În etapa punerii sale în aplicare: principalii și indicatorii suplimentari ai metodei de volum de stăpânire.

Controlul proiectului ar trebui să includă metoda volumului dezvoltat pentru a analiza și evalua starea actuală și progresul proiectului și a fi efectuate prin compararea indicatorilor reali de valoare cu indicatorii planificați de bază. Principalii indicatori ai metodei de volum de stăpânire, cum ar fi volumul de stăpânire, costurile reale și volumele planificate, permit nu numai să remedieze rezultatele reale, ci să prezică viitoarea stare a proiectului și pe baza acestor previziuni pentru a face conducerea corectă deciziile.

Indicatorii de bază ai metodei volumului de stăpânire sunt:

Volumele dezvoltate (valoarea câștigată - EV) \\ Volumele de deplasare arată, de fapt, volume de lucru, exprimate în indicatorii valorii planificate a acestor lucrări, la data verificării.

Costurile reale (cost real - AC). Costurile reale arată actualul (efectiv stabilit) costul lucrării efectuate, adică. O combinație a tuturor costurilor care au apărut în timpul lucrărilor la data curentă. Uneori, despre costurile reale, aceștia vorbesc ca număr de resurse pe care THE & E trebuie să fie utilizate la data curentă sau într-o perioadă de o anumită perioadă de timp.

Indicatori suplimentari:

La astfel de indicatori derivați (decontare) includ, de obicei, următorii indicatori analitici și prognozați:

Abateri (variații):

Deviația programată (variația programului - SV),

Deviații de cost (cost) (varianța de cost - CV),

Abaterea la completă (variantă la complarea - VAC);

Indicii (indicii):

Programarea indexului de performanță - SPI),

Indicele execuției bugetului (indexul performanței costurilor - IPC)

Indexul necesar pentru eficiența (la indexul de performanță completă - TCPI);

Prognoze (previziuni):

Prognoza duratei proiectului (estimarea timpului la finalizare - EAC T),

Costul proiectat al proiectului (estimare la finalizare - EAC),

Abaterea la finalizare (variantă la complțiune - VAC).

La calcularea indicatorilor analitici, este de asemenea utilizat indicatorul bugetar complet, care caracterizează întreaga sumă a tuturor volumelor programate de lucrări de proiect, valoarea finală a planului de implementare a proiectului de bază.

Întrebări operaționale de gestionare a proiectelor	Indicatori ai metodei de volum de stăpânire
Încărcarea proiectului din program sau înaintea acesteia?	Abaterea unui program (ora) (SV)
Cât de eficientă este timpul?	PROGRAM INDEX Executive (SPI)
Care este durata probabilă a proiectului?	Prognoza duratei proiectului (EAS ()
Este proiectul în interiorul sau dincolo de buget?	Abaterea costurilor (la cost) (CV)
Cât de eficiente sunt resursele?	Indicele executării bugetului (IPC)
Cât de eficient vor fi utilizate resursele pentru a finaliza cu succes proiectul?	Indicele eficienței necesare (TCPI)
Care este costul așteptat al proiectului?	Prognoza costului proiectului (EAS)
Proiectul va fi finalizat în interiorul sau dincolo de buget?	Abaterea la finalizare (VAC)

Relația planului de afaceri și Teo.

Un plan de afaceri este un formular acceptat în general în practica economică mondială, o formă de propuneri și proiecte de afaceri, care conține informații implementate privind producția, vânzările și activități financiare Firmele și evaluarea perspectivelor, condițiilor și formelor de cooperare pe baza bilanțului propriului interes economic al companiei și interesele partenerilor, investitorilor, consumatorilor și concurenților.

Evident, evoluția unui plan de afaceri, setul de indicatori calculați este informațiile inițiale pentru Teo. În mod, relația organică a parametrilor planului de afaceri cu parametrii TEO (cu parametrii tehnici și economici ai proiectului) este realizat, în timp ce cea mai completă conformitate a studiilor a fost realizată sarcina tehnică pe proiect.

Elementele obligatorii ale planului de afaceri sunt:
1. Dezvoltarea ideilor de proiect
2. Descrierea ideii (entitate) a proiectului
3. Analiza capacităților de producție ale companiei în implementarea proiectului
4. Evaluarea pieței vânzărilor
5. Dezvoltarea planului de marketing
6. Dezvoltarea unui plan de producție
7. Dezvoltarea planului organizațional
8. Calcularea indicatorilor Teo
9. Dezvoltarea planului financiar
10. Evaluarea riscurilor
11. Concluzii generale și sugestii (Rezumat)

Astfel, în procesul de studiere a secțiunilor planului de afaceri, datele inițiale pentru un studiu de fezabilitate sunt formate pentru o rațiune tehnică și economică.

După ce a obținut toate datele necesare pentru un studiu de fezabilitate, indicatorii din Teo (profitul net, rentabilitatea, raportul de eficiență internă, fluxul maxim de numerar, perioada de returnare a investițiilor de capital, punctele de întrerupere). În cazul în care calculele arată eficiența tehnică și economică, treceți la formarea comitetului editorial final al planului de afaceri.

În cazul în care indicatorii TEO nu îndeplinesc cerințele privind eficiența tehnică și economică, datele sursă sunt specificate sau se iau decizia inexprecienței proiectului.

Teo este documentul principal de proiect cu privire la construcția de obiecte. Pe baza aprobată în modul prescris, teo este pregătit documentație de licitație și contractele de licitare sunt organizate este încheiat tratat (contract), se deschide finanțare Construcția și este dezvoltată documentație de lucru .

· Plan de afacerieste un program de acțiune pentru implementarea întregului proiecte de afaceri în interacțiunea constantă cu mediul extern.

· Teo. Este o versiune ușor lonocalizată a planului de afaceri. Sarcina principală a Teo - evaluarea și descrierea fezabilității economice a proiectului care vor fi implementate în cadrul unei întreprinderi (care poate necesita eventual dezvoltarea unui plan de afaceri separat).

Parametru	Justificare economică	Plan de afaceri
Sarcini efectuate	· Compararea investiției și caracteristici tehnice Proiect	· Căutarea surselor de finanțare suplimentară · O evaluare cuprinzătoare a proiectului de afaceri · Setarea comunicațiilor cu părțile interesate
Cititor potențiali	· Ghid · Proprietarii întreprinderii · Personal tehnic cheie	· Bănci · Fonduri de risc · Angels de afaceri · Proprietari · Parteneri
Structura tipică	· general Despre proiect · Fezabilitatea comercială a proiectului · Structura și articolele de costuri legate de proiect · Capacități de producție / Plan de proiect · Cerința de finanțare	· Concept, revizuire, rezumat. · Descrierea întreprinderii de bază. · Descrierea produsului. · Analiză de piață, marketing și vânzări. · Plan de productie. · Plan organizațional. · Împrejurimi și informații de reglementare. · Plan financiar. · Riscuri și minimizare a proiectului. · Planul de implementare a proiectului Calendar
Ce situații pot fi necesare?	· Achiziționarea de noi mașini de cafea automate · Actualizarea software-ului liniei de asamblare · Dezvoltarea unui nou mecanism pentru depozitarea materialelor de tăiere · Utilizarea unui nou tip de cerneală impermeabilă pentru imprimantele cu ecran lat	· Deschiderea unui nou format de afaceri al unui nou coafor · Organizarea de instalații pentru producția de pantofi în China · Deschiderea unui nou magazin de mobilier specializat în mobilier din module de culoare interschimbabile · Organizarea unei rețele de cafenele-restaurante cu un interior și meniu în schimbare Un nou magazin de produse alimentare superbudgetare Distanța de mers pe jos · Prelucrarea polietilenă a plantelor de construcții

Instrumente de management al proiectelor organizaționale

Numele parametrului	Valoare
Tema articolului:	Instrumente de management al proiectelor organizaționale
Rubrica (categorie tematică)	Tehnologii

3.1 Matricele de rețea

Matricele de rețea sunt cel mai eficient instrument în managementul proiectelor. ʜᴎʜᴎ sunt cel mai înalt nivel de dezvoltare științifică a graficelor de rețea și sunt utilizate în etapele ciclului de viață ale proiectului.

În matricea de rețea, lucrările de proiectare sunt descrise grafic într-o anumită secvență și luând în considerare relațiile și dependențele dintre ele. De exemplu, oferim un fragment al matricei de rețea (figura 9).

Smochin. 9 Fragmentul matricei de rețea

Matricea de rețea este combinată cu o plasă de scară largă pe scară largă. Grilele orizontale de "coridoare" corespund oficialilor, subsecțiilor structurale sau pașilor de control. "Coridoarele" verticale corespund anumitor intervale de timp.

La construirea matricei, sunt utilizate trei concepte de bază - evenimentul și modul.

Muncă - ϶ᴛᴏ proces care necesită timp și resurse. Pe grafic, este descris sub formă de săgeată solidă.

Conceptul de "muncă" implică, de asemenea așteptare și dependență.

Așteptare - ϶ᴛᴏ procesul care necesită cheltuieli de timpdar nu necesită resurse. Pe grafic, este indicat de o săgeată punctată care indică timpul de așteptare.

Dependența (munca fictivă) Indică numai disponibilitatea comunicării între lucrări la începerea lucrului depinde de finalizarea altor lucrări. Nu este nevoie de timp și resurse. Dependența este indicată de o săgeată punctată fără a specifica timpul.

Evenimenteste, în general, regulă, sub forma unui cerc și este rezultatul implementării întregii operațiuni ale lucrării. În același timp, evenimentul vă permite să începeți să ieșiți din ea.

Din exemplul dat (fig.9) se poate observa că, în cadrul procesului de management, există patru evenimente, iar evenimentul 1 este originalul, evenimentele 2 și 3 - intermediarul și evenimentul 4 - final. Aceste evenimente sunt asociate cu performanța muncii, iar lucrările 1-2 și 2-4 sunt efectuate de către director, lucrările 1-3 și 3-4 - substituentul său, iar lucrările 1-4 este inginerul șef.

Secvența de lucru de la evenimentul sursă la formele finale cale. Calea care are în matricea de rețea este numită cea mai mare durată numită critic Și indicată, de regulă, o săgeată îngroșată sau gemenească.

La construirea matricelor de rețea, este extrem de important să respectați următoarele reguli de bază.

· Lucrările de desemnare a regulilor.

Nu desemnarea lucrărilor paralele cu același cod (figura 10a). Aceasta înseamnă că o singură săgeată ar trebui să fie între două evenimente adiacente. În caz contrar, este extrem de important să se introducă un eveniment suplimentar în matrice și dependență și să separe una dintre lucrări (figura 10b).

· Regula de interzicere a interzicerii ".

Nu ar trebui să existe evenimente în matricea de rețea din care nu iese nici o lucrare (cu excepția evenimentului final de rețea). Prezența unor astfel de evenimente înseamnă că este introdusă o lucrare inutilă sau este disponibilă o eroare în tehnologia executării acestora.

· Regula de interzicere a evenimentelor negarantate.

Nu ar trebui să existe evenimente în matricea de rețea pe care nu este inclusă nici o muncă (cu excepția evenimentului de rețea sursă). În acest caz, starea apărătoare de la astfel de evenimente negarantate nu va fi specificată. În consecință, lucrarea nu va fi îndeplinită.

· Regula de imagine de livrare.

Livra - ϶ᴛᴏ Rezultatul obținut în afara sistemului de management al proiectului. Livrarea este descrisă cu un cerc cu o cruce înăuntru. În exemplul (Fig.10), livrarea de 2-3 necesită livrare. De regulă, lângă cana de livrare indică numărul specificațiilor care dezvăluie conținutul său.

· Regula relațiilor organizaționale și tehnologice dintre muncă.

Matricea de rețea ia în considerare numai relația indicată direct între lucrări (figura 10 g). Pentru a arăta că lucrările 4-5 ar trebui să fie precedată de lucrările 3-4, ci și de lucru 1-2, dependența dintre evenimentele 2 și 4 este indicată suplimentar în matrice.

· Regula tehnologică Construirea matricelor de rețea.

Pentru a construi o matrice de rețea, este imperativ să se stabilească ce lucrări trebuie să fie finalizate înainte de începerea acestei lucrări, care a început după finalizarea sa, care este extrem de importantă pentru a funcționa simultan cu această lucrare.

· Regula de codificare a evenimentului.

Toate evenimentele din matrice trebuie să aibă camere independente. Pentru acest eveniment este codificat de numere întregi fără a sări peste. În acest caz, următorul eveniment i se atribuie următorul număr numai după ce a alocat numerele la evenimentele precedente.

· Reguli pentru instrucțiuni de lucru, așteptări și dependențe:

1) săgeata (operație) trebuie să fie direcționată deloc de la un eveniment cu un număr mai mic la un eveniment cu un număr mare;

2) activitatea de lucru (săgeți) la "coridorul" orizontal definit este stabilit de secțiunea sa orizontală;

3) durata muncii sau a așteptărilor este determinată de proiecția orizontală a distanței dintre evenimentele relevante;

4) Dependențele dintre muncă fără așteptare indică săgețile verticale. În același timp, proiecția lor pe axa timpului este zero;

5) Panta săgeților de-a lungul axei de timp nu este permisă.

Luați în considerare procedura de construire a unei matrice de rețea cu privire la exemplul unui fragment "Pregătirea propunerilor de îmbunătățire a organizării managementului de proiect într-un trust de construcție" (Tabelul 1).

tabelul 1

"Pregătirea propunerilor de îmbunătățire a organizării managementului de proiect în Crearea Trust" (opțiune)

Transferim lucrările prezentate la matricea de rețea, având în vedere secvența, durata și artiștii (figura 11).

Figura 11 - Fragmentul matricei de rețea al proiectului "Pregătirea propunerilor pentru

Îmbunătățirea organizării managementului de proiect în Trust Construction "

Avantajul matricei de rețea este o afișare vizuală a parametrilor temporari ai proiectului "Cunoașterea căruia este extrem de importantă pentru manevrarea resurselor de proiect și managementul de proiect în ansamblu.

Liniile punctate pe graficul de rețea arată rezervele de timp atunci când efectuați lucrări.

Munca care nu are formularul rezervelor de timp traiectorie critică. Pentru exemplul considerat (fig.11), o căi critice sunt secvența de muncă: 1 - 3 - 6 - 11 - 13. Durata lor totală este de 6 zile.

Durata căii critice permite determinarea directivei Durata proiectului:

unde - durata calea critică;

Probabilitatea implementării proiectului în condiții specifice. Valoarea normală a acestui indicator este în intervalul de la 0,6 la 1,0;

Durata dispersiei i.Ambele lucrează în calea critică.

Durata reală a muncii individuale este o variabilă aleatorie cu legea normală de distribuție. Parametrii săi pot fi calculați prin formule aproximative:

unde,, cel mai probabil, durata optimistă, așteptată și pesimistă a muncii, respectiv;

Dispersia duratei efective a muncii.

Parametrii principali ai modelului de rețea

Principalii parametri ai modelului de rețea includ:

Numărul evenimentului (N);

Termenul anticipat pentru evenimente - ϶ᴛᴏ La începutul momentelor posibile ale ofensivei j."Evenimente și este determinată de aceasta până la momentul punerii în aplicare a activității lucrărilor anterioare. Evident, termenul timpuriu al evenimentului poate apărea atunci când va fi efectuată toată lucrarea căii maxime:

T (p) j \u003d max (t (p) i + t ij), pentru (i, j) Îv + j,

unde V + J este o multitudine de arcuri pe modelul de rețea inclus în evenimentul J;

Termenul limită târziu pentru evenimente - ϶ᴛᴏ cel mai recent din momentele admisibile ale ofensivei i.- Evenimente la care este încă posibilă efectuarea tuturor lucrărilor ulterioare fără a depăși perioada de execuție a proiectului. Definiția evenimentului Ora de apariție a evenimentelor se efectuează cu strictețe care coboară în mod secvențial evenimentele, pornind de la evenimentul final, cu formula:

T (n) i \u003d min (t (n) j - t ij), pentru (i, j) Îv - I,

unde V - I este un set de arce pe un model de rețea care iese din evenimentul I;

Rezervă - ϶ᴛᴏ Diferența între evenimentele întârziate și cele mai devreme a început:

R k \u003d t (n) k - t (p) k.

Parametrii modelului de rețea sunt specificați în noduri după cum urmează:

Luați în considerare definiția parametrilor de bază ai modelului de rețea pe exemplul proiectului. Datele inițiale pe care sunt prezentate în tabelul 2.

masa 2

Date sursă de proiect.

Numărul de lucrări	Numele de lucru	Numărul de lucru anterior	Durata, zile
	Coordonarea cerințelor clienților	-
	Dezvoltarea documentației și proiectării proiectului	-
	Finalizarea lucrărilor de proiectare
	Fundația de lucru
	Design peisagistic
	Gard de construcție	2, 3
	Construcția primului etaj
	Finalizarea construcției de garduri
	Instalarea porților de intrare
	Finalizarea construcției la primul etaj
	Setarea poarta la garaj	8, 10
	Instalarea Stropilului sistemului
	Lucrări de peisaj
	Instalarea acoperișului, ferestrelor și ușilor	9, 11, 12
	Munca internă și livrarea proiectului către client	13, 14

Modelul de rețea al acestui proiect este prezentat în fig. 12.

3.3 Secțiunea matricei de sarcini de gestionare administrativă

Pentru o secțiune clară a sarcinilor și responsabilităților oficiale în procesul de gestionare a proiectului, se elaborează secțiunea Matrix a sarcinii de management administrativ (Matrix o dată).

Matricea este o dată pe o masă, în numele a căror rânduri indică sarcinile de gestionare rezolvate și în titlul de numărare - artiști (funcționari, subsecțiuni și servicii). La intersecția de șiruri și grafice, semnul condițional indică atitudinea performantului corespunzător la sarcina corespunzătoare (Tabelul 3).

Tabelul 3.

Secțiunea matricei de sarcini de gestionare administrativă (opțiune)

Considera posibila varianta Semne condiționate ale timpului matricei pentru diferite aspecte ale managementului.

· Semne condiționate pentru determinarea responsabilității pentru rezolvarea problemei:

Eu sunt singura soluție (semnată) și responsabilitatea personală;

Fotografiile! - responsabilitatea personală și participarea la luarea deciziilor colegiale (semnate);

R este de a participa la decizia colegială fără dreptul de a semna.

· Semne condiționate pentru determinarea activităților de implementare a sarcinilor:

P - Planificare;

O - organizație;

K - control;

X - Coordonare;

A - Activare.

· Semne condiționate pentru definirea activităților de formare și întreținere Implementarea sarcinilor:

C - coordonare, vedere;

T - Execuția directă;

M - pregătirea propunerilor;

± - efectuarea de calcule;

- - neparticiparea la locul de muncă.

Pentru a determina relația fiecărui interpret la fiecare sarcină de management, se utilizează un sondaj expert, mai des în baza de date a matricei de preferință.

Matricea de preferințe - ϶ᴛᴏ Pătrat matrice, rânduri și coloane din care corespund setului de semne convenționale ale matricei de timp (Tabelul 4). Fiecare element al matricei de preferință este un număr întreg:

0 - Dacă semnul corespunzător șirului este mai puțin preferat decât semnul corespunzător coloanei;

1 - dacă semnele sunt echivalente;

2 - Dacă semnul corespunzător șirului este preferabil la marcajul corespunzător coloanei.

Tabelul 4.

Semne condiționate	T.	I.	P.	DESPRE	H.	DAR	LA	!	TOTAL
T.
I.
P.
DESPRE
H.
DAR
LA
!

Din tabel rezultă că, de exemplu, simbolul "t" este preferabil personajelor "I", "P", "O", "A" și "K" este echivalent cu simbolul "X" și inferior la simbolul "!".

Evident, simbolurile sunt echivalente cu ele însele, în legătură cu aceasta, diagonala matricei este una.

Pentru fiecare rând, matricea calculează cantitatea de valori ale elementelor sale și ia în considerare această sumă ca o evaluare a semnificației simbolului corespunzător cu un expert separat.

Fiecare expert completează matricea preferințelor pentru fiecare artist. În plus, în ceea ce privește un interpret separat, pentru fiecare simbol, se calculează valoarea medie a semnificației sale pe baza estimărilor tuturor experților. De regulă, este o valoare aritmetică medie sau mediană. Pe baza valorilor medii, caracterele sunt atribuite rândurilor și alegeți unul dintre ele cu cel mai înalt rang sau mai multe - în cazul acelorași rânduri.

Determinarea coeficienților complexității gestionării sarcinilor de gestionare ( LA T) Produs, de asemenea, pe baza completării experților matricei de preferințe. În acest caz, sarcinile sunt comparate de laborarea lor. Ca urmare, pentru fiecare sarcină, se obține valoarea medie condiționată a intensității muncii. Când această valoare este atribuită cantității de valori similare pentru toate sarcinile, se obține valoarea LA t.

Planificarea proiectului

4.1 Concepte și definiții de bază

Esența planificării Este format din:

a) sarcina și modalitățile de a le atinge pe baza formării unui complex de muncă (activități, acțiuni), care trebuie implementate;

b) utilizarea metodelor și a mijloacelor de implementare a acestor lucrări;

c) legarea resurselor necesare pentru punerea lor în aplicare;

d) Coordonarea acțiunilor organizațiilor - participanți la proiect.

Activitățile de dezvoltare ale planurilor acoperă etapele creării și executării proiectului. Începe cu participarea managerului de proiect (manager de proiect) în procesul de dezvoltare a conceptului de proiect.

Pe etapa de planificare Parametrii necesari de implementare a proiectului sunt definite:

Durată pentru fiecare dintre elementele de proiect controlate;

Nevoia de muncă, logistică și tehnică și tehnică și resurse financiare;

Termene limită pentru furnizarea de materii prime, materiale, componente și echipamente tehnologice;

Termeni și volume de atragere a designului, a construcțiilor și a altor organizații.

Procesele și procedurile de planificare a proiectelor ar trebui să asigure punerea în aplicare a proiectului la un moment dat cu costuri minime, în cadrul costurilor de reglementare a resurselor și cu o calitate bună.

Într-un proiect bine organizat pentru efectuarea fiecărui obiectiv, un organism de control specific ar trebui să fie responsabil: managerul de proiect pentru toate obiectivele (misiunea de proiect), performanții responsabili pentru scopuri private etc., care este, un copac al unui proiect ar trebui să coincidă cu Structura subsecțiunii. Organizația responsabilă de implementarea proiectului. Pentru aceasta, se elaborează așa-numita matrice de răspundere, care determină responsabilitățile funcționale ale proiectului de către proiect, specifică setul de muncă, pentru implementarea pe care le răspund personal.

Cu cât este mai mare nivelul organismului de control, indicatorii mai generalizați, agregați, se iau decizii pentru gestionarea subsecțiilor subordonate. Cu o creștere a nivelului ierarhiei crește intervalul de timp dintre emiterea sarcinilor planificate, controlul execuției lor etc., în același timp, în intervalele dintre intervenții (emiterea de sarcini planificate, determinarea controlului Indicator, etc.) al subsecțiunii la nivel inferior lucrând independent, indiferent de subsecțiunea aceluiași sau SOS. Funcționarea independentă a subsecțiunii ar trebui să fie furnizată de rezervele de resurse definite, care sunt, de asemenea, extrem de importante pentru planificare.

Scopul principal al planificăriise compune în construirea unui model de implementare a proiectului. Este necesar să se coordoneze activitățile participanților la proiect. Cu ajutorul său, ordinea în care trebuie să se desfășoare lucrările etc.

Planificareeste o combinație de proceduri interconectate legate între ele.
Postat pe ref.rf.
Prima etapă a planificării proiectului este dezvoltarea planurilor inițiale, care sunt baza pentru dezvoltarea bugetului proiectului prin definirea nevoilor de resurse, organizarea de sprijinire a proiectului și încheierea contractelor etc.
Postat pe ref.rf.
Planificarea proiectului este precedată de un control al proiectului și este baza aplicației sale, ca o comparație între indicatorii planificați și actuali.

4.2 Procese de planificare

Planificarea se referă la cele mai importante procese pentru proiect, deoarece rezultatul implementării sale este, de obicei, un obiect, un produs sau un serviciu unic. Volumul și detaliile planificării sunt determinate de utilitatea informațiilor care pot fi obținute ca urmare a executării procesului și depinde de conținutul (designul) proiectului.

Aceste procese pot fi repetate și incluse în procedura iterativă efectuată până la determinarea determinării. De exemplu, dacă data inițială de finalizare a proiectului este inacceptabilă, resursele necesare, costul și, uneori, conținutul proiectului ar trebui modificate. Rezultatul în acest caz va fi un timp consistent, volumul, nomenclatura resurselor, bugetul și conținutul proiectului, obiectivele corespunzătoare. Procesul de planificare în sine nu trebuie să fie complet algoritizat și automatizat, deoarece conține o mulțime de parametri incerți și adesea depinde de factori aleatoriu. Din acest motiv, opțiunile de planificare propuse ca urmare a planificării pot diferi, dacă sunt dezvoltate de diferite echipe, ale căror specialiști evaluează impactul asupra proiectului factorilor externi.

Procese de planificare de bazăpot fi repetate de mai multe ori, atât în \u200b\u200btimpul proiectului, cât și în fazele sale individuale. Principalele procese de planificare includ:

♦ Planificarea și documentarea conținutului de proiect;

♦ Descrierea conținutului proiectului͵ Definiția etapelor de bază ale implementării proiectului "le descompuneți în mai mici și elemente controlate;

♦ Elaborarea estimărilor costului resurselor necesare pentru a efectua lucrările proiectului;

♦ Definirea muncii, formarea unei liste de lucrări specifice care asigură realizarea proiectului;

♦ Alinierea (secvența) de lucru, determinarea și documentarea dependențelor tehnologice și a restricțiilor asupra muncii;

♦ evaluarea duratei muncii, a costurilor forței de muncă și a altor resurse necesare pentru punerea în aplicare a lucrărilor individuale;

♦ Calculul programului, analiza dependențelor tehnologice ale muncii, duratelor de lucru și cerințele de resurse;

♦ Planificarea resurselor, determinând ce resurse (persoane, echipamente, materiale) și în ce cantități vor fi obligați să efectueze lucrări de proiect. Determinarea, care este efectuată ora de lucru, ținând cont de resursele limitate;

♦ compilarea obligației bugetare a costurilor estimate la activități specifice;

♦ Crearea (dezvoltarea) planului de proiect Colectează rezultatele altor procese de planificare și combinația lor într-un document general.

Procese de planificare auxiliareefectuată, deoarece este extrem de importantă. Acestea includ:

♦ Planificarea calității, determinarea standardelor de calitate corespunzătoare acestui proiect și căutați modalități de realizare a acestora;

♦ Planificarea organizațională (design), determinarea, examinarea, documentarea și distribuția rolurilor de proiectare, responsabilitatea și relațiile de subordonare;

♦ Selectarea personalului, formarea echipei de proiect pe etapele solide ale ciclului de viață al proiectului. Un set de resurse umane necesare incluse în proiect și lucrează în acesta;

♦ Planificarea comunicării, determinarea nevoilor de informare și comunicare ale participanților la proiect: Cui și ce informații sunt necesare atunci când și cum ar trebui să le fie livrate;

♦ Identificarea și evaluarea riscurilor, determinarea faptului că factorul de ultimănire și în ce măsură poate afecta progresul proiectului, determinarea unui scenariu favorabil și nefavorabil al proiectelor de implementare a riscurilor;

♦ planificarea consumabilelor, determinând ce, cum, când și cu ajutorul cumpărării și livrării;

♦ Planificarea sugestiilor, documentarea cerințelor mărfurilor și determinarea potențialilor furnizori.

4.3 Niveluri de planificare

Definirea nivelurilor de planificare este, de asemenea, supusă planificării și se efectuează pentru fiecare proiect specific, luând în considerare specificul, scale, geografia, calendarul etc. În timpul acestui proces, tipul și numărul de niveluri de planificare corespunzătoare proiectului de lucru pe proiect, sunt determinate relațiile lor semnificative și temporare.

Planurile (grafică, rețele) ca expresie a rezultatelor proceselor de planificare ar trebui să formeze o anumită structură piramidală, care are proprietățile agregării informației diferențiate de nivelurile de gestionare a conștientizării, care să fie eșalonizați prin dezvoltare (pe termen scurt, mediu și lung -termen). Nivelurile de planificare și sistemul de planificare ar trebui construite folosind principiile comunicării informațiilor, care asigură o comparație constantă a datelor planificate cu realitate și au o mare flexibilitate, relevanță și eficiență.

Agregarea planurilor de calendar și de rețea (grafice)este un instrument important și foarte eficient care vă permite să gestionați proiecte complexe. Cu acest instrument, participanții la proiect pot primi planuri de rețea de diferite grade de agregare, în valoare de și în ceea ce privește conținutul corespunzător drepturilor și îndatoririlor acestora pe proiect. Agregarea simplificată a planurilor de rețea pentru trei nivele ar trebui să fie reprezentată ca o anumită piramidă de informații (figura 13). Aici, pe baza planului de rețea detaliat (în partea de jos a piramidei), planul este transmis la următorul nivel de control numai cu etape cheie (repere).

Planurile de rețea mărește datorită faptului că planul general de rețea constă într-o varietate de planuri de rețea privată. Fiecare dintre aceste planuri private determină cea mai lungă cale. Aceste căi au pus apoi în locul părților individuale ale rețelei. Cu ajutorul unei astfel de agregări treptate, se obțin planuri de rețea pe mai multe niveluri.

Alocă de obicei următoarele tipuri de planuri:

♦ plan conceptual;

♦ Planul strategic de implementare a proiectului;

♦ planuri tactice (detaliate, operaționale).

Planificare conceptualărezultatul căruia este un plan conceptual, este procesul de elaborare a documentației principale pentru proiect, cerințe tehnice, evaluări, planuri de calendar integrat, proceduri de control și management. Planificarea conceptuală se desfășoară în perioada inițială a ciclului de viață al proiectului.

Planificare strategicaeste un proces de dezvoltare a planurilor strategice, extinse, pe termen lung.

Planificare detaliată (operațională, tactică)este asociat cu dezvoltarea planurilor tactice, detaliate (grafice) pentru managementul operațional la nivelul artiștilor responsabili.

Planul de planuri (agregare)trebuie să se potrivească nivelurilor de management. Cu cât este mai mare nivelul, cu atât este mai agregată, informațiile generalizate sunt utilizate pentru a controla. Pentru fiecare nivel există o reprezentare a datelor de intrare, care de obicei sunt:

Cerințe contractuale și obligații;

Descrierea resurselor disponibile și a restricțiilor privind utilizarea acestora (timp, intensitate, plasare etc.);

Modele estimate și de cost;

Documentație privind lucrările similare.

Nivelul de planificare strategicăasociate cu două aspecte principale:

Ce vom face?

Cum o facem?

De regulă, obiectivele private (specifice) ale proiectului, deoarece pot fi modificate, în timp ce obiectivele strategice ale proiectului din misiunea sa rămân neschimbate. Din acest motiv, etapa de planificare strategică este atașată unui sens special. Aici ar trebui să se obțină o claritate finală a proiectului, în conformitate cu principalele etape ale punerii sale în aplicare, în scopurile care ar trebui realizate.

Modelul planificării strategicepoate conține mai multe subiecte (Fig.14). Interdicarea planificării strategice nu pot avea una definitivă, înaintea secvenței specificate. De regulă, acestea sunt executate de mai multe ori când sunt utilizate informațiile obținute după următoarea etapă de analiză sau procedură, se utilizează în etapa ulterioară, revine la etapele anterioare sau anterioare, cu o informație deja actualizată sau a unor informații suplimentare.

Metode de analiză SWOT(Punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările - beneficii, slăbiciuni, oportunități, amenințări) sunt adesea folosite pentru toate planificarea strategică, în special pentru a evalua parametrii specifici ai organizației în sine și mediul său. Pentru a efectua analize SWOT, tabelul 5. Pentru ao umple, este extrem de important să răspundeți la următoarele întrebări:

♦ Care sunt avantajele noastre, cum le putem implementa?

♦ Care sunt slăbiciunile noastre, cum putem reduce influența lor?

♦ Care sunt oportunitățile, cum putem beneficia de ele?

♦ Ce ar putea preveni amenințările?

♦ Ce putem face pentru a depăși apariția problemei?

Tabelul 5.

Tabel pentru analiza SWOT

Conform rezultatelor analizei SWOT, în special, este posibil să se determine ce strategie ar trebui să includă o strategie pentru un anumit proiect.

Douăsprezece strategii posibile pentru proiecte:

♦ orientat spre construcții;

♦ Pe baza finanțării asociate cu utilizarea schemelor de finanțare non-trivială, este posibilă utilizarea obligațiilor de datorie sau a subvențiilor, iar atunci când se acordă o atenție deosebită fluxurilor financiare sau costurilor de capital;

♦ stat;

♦ Proiect când tehnologia proiectului oferă avantaje semnificative în comparație cu alte tehnologii;

♦ Construit pe contractantul de relații cu clienții, care utilizează diferite forme de parteneriate între Client și Contractant;

♦ tehnologice, axate pe utilizarea tehnologiei cele mai moderne, dar și mai mult la risc;

♦ orientate spre punerea în funcțiune;

♦ Furnizarea de optimizare a costurilor, a calității și a calendarului;

♦ orientate spre resurse, în special cu costuri limitate sau ridicate de resurse, deficiența și unicitatea acestora;

♦ probleme orientate spre scară sau la volumul specificat, de exemplu, asigurând un anumit număr de locuri de muncă în regiune;

♦ circumstanțe de urgență orientate spre accident sau neprevăzute;

♦ pasiv când nu există nicio strategie ca atare și comportament înconjurător Imprevizibil.

4.4 Structura de despicare a muncii

Structura fracționării (descompunerea) de lucrări (CRP)(Structura de defalcare WBS) - o structură ierarhică a unei descompuneri secvențiale a proiectului la subproiecte, pachete de lucru de diferite nivele, pachete de muncă detaliată. CRP este un mijloc de bază pentru a crea un sistem de management de proiect, deoarece vă permite să rezolvați problemele de lucru, distribuirea responsabilității, estimările costurilor, crearea sistemului de raportare, sprijinirea efectivă a procedurilor de colectare a informațiilor privind performanța muncii și afișarea rezultatelor în sistemul de management al informațiilor pentru a rezuma programele de lucru, costurile, resursele și datele de completare.

SRP vă permite să fiți de acord cu planul de proiect cu nevoile clientului prezentat sub formă de specificații sau descrieri ale muncii. Pe de altă parte, CRP este un instrument de management convenabil pentru un manager de proiect, deoarece permite:

♦ Să determine munca, pachetele de muncă, asigurând realizarea grupului (privat) a proiectului;

♦ Verificați dacă obiectivele vor fi atinse ca urmare a proiectului;

♦ Creați o declarație corespunzătoare convenabilă a proiectului de structură de raportare;

♦ Determinați la nivelul corespunzător de detaliere a planului de repere (rezultate-cheie) care ar trebui să fie puncte de control asupra proiectului;

♦ Distribuirea responsabilității pentru realizarea unui proiect între artiștii săi și, prin urmare, să se asigure că activitatea de proiect a fost responsabilă și nu va scădea din vedere;

♦ Asigurați-vă membrilor înțelegerii echipei comune și a sarcinilor pe proiect.

Pachete de lucrude obicei corespund nivelului inferior al detaliilor CRP și constau în muncă detaliată. Pachetele de muncă, cu extrem de importante, pot fi împărțite în pași. Nici o muncă detaliată, nici pași, nu sunt elemente ale CRR.

Dezvoltarea CRP se efectuează fie de sus în jos, fie din partea de jos în sus sau ambele abordări sunt utilizate simultan. Un proces iterativ utilizat în acest scop poate include abordări diferite pentru identificarea informațiilor. De exemplu, metoda "Mozgna Sturm", care se desfășoară în cadrul echipei de proiect și cu implicarea reprezentanților altor participanți la proiect. Ca urmare a construcției CRP, trebuie luate în considerare obiectivele proiectului, iar premisele necesare sunt create pentru implementarea sa de succes.

Nivelul de detaliere SRRdepinde de conținutul și experiența proiectului a echipei de proiect, a sistemului de management aplicat, principiile distribuției de răspundere în echipa de proiect. Sistemul de management al documentelor existente și sistemul de raportare etc. funcționează în cea mai generală formă.

Structura de proiect ierarhicăcreat pe baza CRP, vă permite să aplicați proceduri de colectare și prelucrare a informațiilor cu privire la progresul lucrărilor la proiect, în conformitate cu nivelurile de gestionare, pachetele de locuri de muncă, etapele etc., pentru a generaliza informații despre programele de lucru, costurile, resursele și calendarul.

Sistem de management al proiectelorar trebui să includă posibilitatea trimiterii informațiilor privind datele planificate și actuale ale proiectului în conformitate cu structura CRR, cu excepția, desigur, layout-uri tipice construite pe baza filtrelor din indicatorii proiectului (calendar, resurse responsabile etc.).

Baza descompunerii SRR poate servi:

♦ componente ale bunurilor (facilități de servicii, activități), obținute ca urmare a implementării proiectului;

♦ Procesul sau elementele funcționale ale activităților organizației de implementare a proiectului;

♦ etapele ciclului de viață al proiectului. Principalele faze;

♦ subsecțiunea structura organizationala;

♦ Cazare geografică pentru proiecte distribuite spațial.

În practică, sunt utilizate structuri CRR combinate, construite folosind mai multe baze de descompunere.

Arta descompunerii proiectului constă în coordonarea craniului structuri de bază Project͵ la care sunt legate, înainte de toate:

Structura organizatorică (structura de defalcare OBS - organizație);

Structura

Instrumente de management al proiectelor organizaționale - concept și tipuri. Clasificarea și caracteristicile categoriei "Instrumente de management de proiect" 2017, 2018.

Proiect

Numărul de caz1

Figura arată imaginea modelului de rețea "pentru a crea un nou produs farmaceutic":

Dezvăluie o cale critică.

Cazul numărul 2.

Figura arată imaginea modelului de rețea al proiectului Alpha, este necesar să se identifice calea critică:

Cazul 3.

Numărul de caz 4.

Figura arată imaginea modelului de rețea al proiectului BBB, este necesar să se identifice calea critică:

Cazul 5.

Figura arată imaginea modelului de rețea al proiectului "A", este necesar să se identifice calea critică:

Gestionarea grupurilor de proiecte

Numărul de caz1

Alegeți cel mai favorabil proiect pentru grupul de proiect "Aquarium" (rata de rentabilitate a proiectului calculat): Proiectul A Necesită investiții în valoare de 900, fluxul veniturilor: primul an - 350, al doilea an - 425, al treilea an - 650. Proiectul B necesită costuri în valoare de 325 și va oferi venituri: primul an - 100, al doilea an - 200, al treilea an - 300. Rata de actualizare este de 10%.

Cazul numărul 2.

Politica de credit a Băncii Investitorului limitează perioada de rambursare a împrumutului, furnizată pentru finanțarea proiectelor de investiții legate de industriile materiale de construcțiiTrei ani. Va fi emis un împrumut grupului de proiect "Alpha" pentru construirea unei fabrici de cărămidă în valoare de 1300 de milioane de ruble, în cazul în care fluxul de venituri va fi de 500 de milioane de ruble. În fiecare an, rata de actualizare - 8%

Cazul 3.

Echipa de proiect West trebuie să calculeze costul curent al veniturilor din proiect. Costul proiectului este de 2450 milioane de ruble, fluxul de venituri: în primul an - 100 de milioane de ruble, în a doua - 550 de milioane de ruble, în a treia 800 de milioane de ruble, în a patra - 1200 de milioane de ruble, în a cincea - 1500 milioane RUB, rata de actualizare - 10%.

Numărul de caz 4.

Echipa de proiect "Voskhod" trebuie calculată o rată a profitabilității proiectului în valoare de 1400 de milioane de ruble, dacă în primul an de funcționare va aduce o pierdere în valoare de 200 de milioane de ruble, în următorii cinci ani venitul anual va fi 350 milioane de ruble, rata de actualizare este de 6%.

Cazul 5.

Ce proiect ar trebui să preferă grupul de proiecte alfabet? Costul proiectului "Omega" - 800 de milioane de ruble, venituri: în primul an - 200 de milioane de ruble, în a doua - 350 de milioane de ruble, în a treia - 400 de milioane de ruble, în al patrulea an - 500 de milioane de ruble RUB. , Rata de actualizare - 11%. Costul proiectului Alpha este de 2100 de milioane de ruble, venituri timp de cinci ani - 600 de milioane de ruble anual, rata de actualizare este de 8%.

Managementul comunicării proiectului

Numărul de caz1

Cazul numărul 2.

Figura arată structura organizatorică a managementului, determină forma structurii organizaționale și dezvăluie dezavantajele și avantajele sale.

Cazul 3.

Figura arată structura organizatorică a managementului, determină forma structurii organizaționale și dezvăluie dezavantajele și avantajele sale.

Numărul de caz 4.

Figura arată structura organizatorică a managementului, determină forma structurii organizaționale și dezvăluie dezavantajele și avantajele sale.

Cazul 5.

Figura arată structura organizatorică a managementului, determină forma structurii organizaționale și identifică dezavantajele și avantajele sale.

Bugetarea proiectului

Numărul de caz1

Determinați perioada de returnare a proiectului de investiții "Ural", care necesită o investiție de 1000, fluxul previzionat de venituri va fi: primul an - 200, al doilea - 500, al treilea - 600, al patrulea - 800, al cincilea - 900 . Ratele de reducere - 15%.

Cazul numărul 2.

Calculați valoarea curentă netă a veniturilor proiectului Ural, care necesită investiția de 1000, fluxul previzionat de venituri va fi: primul an - 200, al doilea - 500, al treilea - 600, al patrulea - 800, Al cincilea - 900. Ratele de reducere - 15%.

1. Următoarele costuri de proiect - 1000

2. Suma venitului redus - 1851

3. Costul actual al veniturilor actuale - 851

Numărul de caz 4.

Alegeți cel mai profitabil proiect (calculat rata de rentabilitate a proiectelor): proiectul A necesită investiții în valoare de 900, fluxul de venituri: primul an - 300, al doilea an - 400, al treilea an - 600. Proiectul B necesită costuri în valoare de 325 și va oferi venituri: primul an - 100, al doilea an - 200, al treilea an - 300. Rata de actualizare este de 10%.

Cazul 5.

Calculați perioada de returnare a proiectului "Soare", care necesită costuri în valoare de 850 de milioane de ruble. și asigurarea veniturilor: În primul an - 85 de milioane de ruble, în a doua - 300 de milioane de ruble, în a treia - 400 de milioane de ruble, în a patra - 500 de milioane de ruble, în al cincilea an - 600 de milioane de ruble, rata de actualizare - 12% (evaluarea afacerii).

Pentru a face față fiecărui proiect cu dificultăți și incertitudine, managerul trebuie să spargă proiectul în etape separate și să determine riscul. Apoi, în fiecare etapă, se formează o listă de sarcini.

Sarcina- Aceasta este o parte obligatorie a activității care trebuie efectuată în avans în avans și înaintea perioadei convenite. Pentru simplitatea verificării, trebuie să fie mică (poate nu mai mult de 10 persoane). Multe sarcini au, mai degrabă, tendința este auto-dezvoltată decât autoreglementarea, deci pentru fiecare sarcină este necesar să se determine următoarele:

unicitatea sarcinii;

termen limită (zile, ceasuri etc.), durata variabilă și rigid stabilită de muncă;

datele de pornire și completare:

planificate (în conformitate cu planul inițial);

așteptat (în conformitate cu modificările ulterioare ale planului);

real;

factori de restrângere și restricții;

resursele de performanță necesare (spațială, tehnică, tehnologică, umană, financiară etc.) și unicitatea, disponibilitatea și alternativitatea utilizării pentru alte lucrări și proiecte;

comunicarea cu alte sarcini (sarcini precedente și ulterioare).

Există două metode de bază pentru planificarea și coordonarea implementării proiectelor la scară largă:

Obraznic. (Tehnica de evaluare și revizuire a programului) – Metoda de evaluare și vizualizare a programului) și

CPM. (critic. cale. metodă.) – metodă de cale critică.

Aceste metode au apărut independent unul de celălalt. SRM. A fost proiectat DuPont. corporație În anii 1950. Secolul al XX-lea pentru a ajuta la întocmirea unui plan de reparații majore ale fabricii corporației. Obraznic. A fost dezvoltat la aproximativ același timp de către Ministerul Navy din SUA de a elabora un plan de proiect de dezvoltare a rachetelor Polaris.. Metodele sunt practic de același tip, termenul este cel mai des folosit în literatură. Obraznic..

Obraznic./ Timp -aceasta este metoda de planificare și gestionare, care are patru caracteristici: programul de rețea, evaluarea timpului, definiția rezervelor de timp și o cale critică, capacitatea de a lua măsuri pentru ajustarea programului.

Multe proiecte, dacă construcția, marketingul, dezvoltarea și stăpânirea producției unui produs nou pot fi considerate ca un set de operațiuni independente, secvența logică poate fi afișată ca program de rețea. Este un lanț de lucru (operațiuni) și evenimente care reflectă succesiunea și comunicarea lor în procesul de realizare a țintei (figura 16). Rețeaua provine de la un nod (eveniment zero) și se încheie cu un eveniment când proiectul a fost finalizat.

Traiectorie critică- Circuitul cel mai lung al sarcinilor seriale interdependente, rezerva de timp pentru care este zero și care determină suma minimă necesară pentru a executa proiectul.

Fig.16. Proiectul de execuție a proiectului de rețea

Eveniment de lucru numerele de deasupra săgeților arată durata muncii; dezvoltarea calea critică;

La analiză, calea critică este determinată de:

cea mai veche viață a operațiunii - Aceasta este perioada cea mai rapidă posibilă de început, cu condiția ca toate operațiunile anterioare pe calea critică să fie efectuate cât mai repede posibil. Această perioadă pentru toate operațiunile se calculează de la stânga la dreapta prin adăugarea duratei operațiunii anterioare în propria perioadă de începere timpurie de funcționare;

cea mai recentă perioadă de începere a operațiunii - termenul limită pentru începerea operațiunii, astfel încât să nu provoace întârzierea în implementarea întregului proiect;

cea mai recentă perioadă de finalizare a operațiunii - data la care operațiunea de rețea trebuie completată astfel încât următoarea să înceapă la timp, iar proiectul în ansamblu a fost finalizat în cel mai scurt timp posibil. Pentru a calcula ultimul termen limită de încheiere, trebuie mai întâi să deranjați cea mai veche perioadă de operațiuni din programul de rețea. Apoi, în direcția opusă, bazată pe cea mai veche perioadă a proiectului, pentru a determina cel mai recent timp admisibil pentru a încheia fiecare operație.

Operațiunile situate pe o cale critică nu au rezerve de timp.

Rezervă de timp - suma timpului liber pe care executarea operațiunii poate fi reținută. Există două modalități de a calcula rezervele:

rezervă completă - Timpul liber disponibil, în care, în general, termenul de proiect nu suferă (de exemplu, dacă operațiunea care ocupă 2 zile poate începe în a treia zi, iar următorul ar trebui să înceapă în a 9-a zi de lucru pe proiect, Apoi, există un spațiu complet în 4 zile (4 \u003d 9 - 2 - 3):

Majoritatea proiectelor deterministe utilizează o evaluare a duratei performanței, pe baza standardelor de gestionare a resurselor (de exemplu, o săptămână de lucru de 40 de ore). În cazuri mai puțin specifice, se recomandă să se evalueze durata fiecărei lucrări bazate pe trei estimări: optimiste, pesimiste și cel mai probabil.

În proiecte mai complexe care sunt inerente gradului ridicat de incertitudine, Obraznic. presupunerea se face ca durata muncii care cântărește caracterul Pioneer este o valoare aleatorie care observă o distribuție beta.

Metodă Obraznic./ cheltuielieste dezvoltarea ulterioară a metodei în direcția optimizării graficelor de rețea în ceea ce privește costurile și este caracterizată de:

analiza structurală a lucrărilor de proiect;

determinarea tipurilor de muncă (cercetare și dezvoltare, producție, marketing);

grafice de rețea de construcție;

stabilirea dependenței funcționale a muncii de la durata acestora;

găsirea duratei muncii minimizând costul proiectului, cu termene limită specificate pentru întregul proiect;

monitorizarea progresului muncii;

dezvoltarea dacă aveți nevoie de efecte corective.

După termene și costul efectuării fiecărei lucrări sunt determinate, se calculează resursele materiale și de muncă necesare, iar bugetul pentru fiecare tip de muncă este întocmit, precum și bugetul întregului proiect.

În timpul executării proiectului, estimarea costurilor înainte de finalizarea muncii și costurile reale sunt comparate cu planificarea. În cazul întârzierii în ceea ce privește calendarul sau depășirea, managerul de proiect are capacitatea de a adopta măsuri corective. Grafica de rețea și estimările costurilor sunt revizuite din când în când, astfel încât să corespundă schimbărilor reale și planificate în proiect.

Astfel, această abordare vă permite să întocmiți planuri detaliate și grafice, să determinați durata muncii și furnizarea resurselor, descrie conexiunile secvențiale care există între acțiuni și arată care dintre ele sunt esențiale pentru finalizarea proiectului la timp, calculați calea critică. Având o operațiune critică tăcută, managerii pot oferi un control adecvat asupra lor, precum și să se asigure că toate resursele necesare pentru aceste operațiuni au fost livrate în timp util.

Calea critică poate fi ajustată prin următoarele metode:

creșterea resurselor;

revizuirea sarcinilor pe calea critică, reducerea duratei lor, poate pentru a exclude unele;

slăbi restricțiile, creșterea riscului;

sarcini detaliate, sporind numărul de relații.

Avantajele și dezavantajele metodei Obraznic. prezentată în tabelul 56.

Tabelul 56 - Avantajul și limitările metodeiObraznic.

Demnitate

Restricții

Obraznic. face proiecte de planificare atent. În proiecte complexe, este aproape imposibil să planificați evenimente și să lucrați, fără să le legați împreună în programul de rețea. Metoda necesită structurarea gamei de operațiuni și permite planificarea proiectului; Metoda se bazează pe modelare și, prin urmare, face posibilă efectuarea de experimente și calcule variante; Obraznic. crește eficiența controlului, deoarece Permite nu numai analizarea acestei perioade ulterioare, ci și pentru a vedea potențialele probleme în viitor.

Estimările inexacte reduc eficiența metodei. Pentru o lungă perioadă de timp, sistemele automate de gestionare a proiectelor datorită costului ridicat al resurselor de calcul au fost utilizate în principal pentru a analiza proiectele la scară largă. Acum, această restricție devine mai puțin semnificativă datorită dezvoltării pachetelor ieftine de aplicare - axate pe gestionarea proiectelor mici și mijlocii.

În plus față de metoda critică, se alocă metoda de control etazic, care urmează aceeași schemă ca metoda critică a căii, dar recunoaște că timpul de execuție al fiecărei operațiuni este dificil de oferit în prealabil și, prin urmare, de a face modificarea.

Pentru un proiect care conține mai multe zeci de muncă, găsirea unei căi critice care trebuie efectuată manual. Pentru a gestiona proiecte mari, în cazul în care numărul de lucrări depășește sute și mii - utilizarea pe scară largă a instrumentelor automate de gestionare a proiectelor (Proiect. pentru Windows.). De exemplu, Mereika Prinţ (Proiecte în medii controlate) sunt utilizate de Guvernul Marii Britanii în domeniul tehnologiei informației.

9.2 Graficul Gantt și matricea de rețea

Un alt instrument de analiză este graficul Ganta. - Diagrama care prezintă sarcini sub formă de segmente pe cronologie. Lungimea segmentului corespunde termenului limită pentru sarcină. Întregul proiect pare să fie sub forma unui calendar, care vă permite să îl utilizați pentru a controla și a arăta procentajul sarcinii.

O variație a graficelor Ganta sunt matricele de rețea, pentru a compila următoarele caracteristici (Tabelul 57):

suport al resurselor;

secvența de muncă este supusă plasamentului maxim de muncă;

artiștii fiecărei lucrări.

Masa57 - Lista de lucrări Pentru a construi o matrice de rețea

Matricea de rețea este o imagine grafică a proceselor de implementare a proiectului, în care toate lucrările (management, producție etc.) sunt prezentate într-o anumită secvență tehnologică și interconectare. Matricea de rețea este aliniată cu o plasă de mare calendar, care are "coridoare" orizontale și verticale. "Coridoare" orizontale caracterizează gradul de management, o diviziune structurală sau executivefectuarea unei lucrări; Procesul de gestionare a proiectelor operațiunilor verticale și separate care curge în timp. La construirea unei matrice de rețea, se utilizează trei concepte de bază: "Lucrări" (inclusiv în așteptare și dependență), "eveniment" și "cale".

Pe grafic, lucrarea este descrisă sub formă de săgeată solidă. Conceptul de "muncă" include procesul de așteptare, adică. Procesul care necesită costul de muncă și resurse și timpul descris de o săgeată punctată cu denumirea de mai sus așteaptă. Dependența dintre evenimente indică disponibilitatea comunicării între lucrări și absența necesității de timp și resurse.

Cel mai important avantaj al matricei de rețea este că nu este nevoie să se calculeze parametrii matricelor, deoarece acestea sunt clar prezentate în figură (vezi figura 29).

Digit-Division.

Cod de lucru.

Continuați (DN)

Numărul de personal

în secțiune, oameni

Ocupat la locul de muncă, oameni

Departamentul Tehnologului principal

Departamentul Constructului principal.

Atelier fabricat. Snap.

Atelier de lucru al mecanicului

Magazin fondin.

Ansamblul mașinii.

Imagine29 -Un exemplu de matrice de rețea (fragment)

Matricele de rețea trebuie utilizate în toate etapele ciclului de viață al proiectului. Acest lucru va oferi întregul proces de implementare a unui proiect într-o formă vizuală, precum și identificarea compoziției și a structurii de lucru și a mijloacelor și metodelor acceptabile pentru implementarea acestora, analizează relația dintre artiști și lucrări, pentru a pregăti un plan coordonat din punct de vedere științific Efectuarea întregului proiect de lucru pe proiect pentru a utiliza mai eficient resursele disponibile și reducerea termenelor limită. De asemenea, este posibil să proceseze rapid o mare parte a informațiilor, prezicând progresul lucrărilor pe o cale critică și să le concentreze asupra lor atenția managerilor de proiect. Folosind un aparat matematic, puteți determina gradul de probabilitate de implementare a proiectului și să distribuiți corect responsabilitatea.