Mediul și caracteristicile managementului resurselor umane. Ciclul organizațional de viață și gestionarea resurselor umane

personal economic competitiv

Există diferiți indicatori care caracterizează mediul în care o organizație își desfășoară activitățile de afaceri. În acest caz, ne vom concentra asupra celor mai importante trei caracteristici ale mediului care afectează managementul prin resursele umane și munca personalului.

• 1. Disponibilitatea resurselor: financiară, materială și de muncă. Excesul lor, de regulă, este însoțit de utilizarea lor irațională, o scădere a eficienței muncii. Cu toate acestea, lipsa resurselor poate duce la conflicte. Deci, economiile excesive de personal, lipsa forței de muncă în raport cu volumul de muncă planificat duc la performanțe de calitate slabă și la o creștere a refuzurilor. În plus, munca în condiții de suprasolicitare constantă este însoțită de stresuri, cu toate consecințele economice și sociale negative care rezultă pentru angajat și organizație în ansamblu.
• 2. Dinamismul mediului înconjurător, gradul de mobilitate al acestuia ca răspuns la condițiile în schimbare. Acolo unde există schimbări frecvente, de exemplu, în domeniul tehnologiilor înalte, strategia de selecție, evaluare, formare și stimulente a personalului ar trebui structurată astfel încât să stimuleze mobilitatea ridicată a forței de muncă a lucrătorilor și să faciliteze adaptarea acestora la schimbările constante ale condițiilor de producție și de afaceri.
• 3. Gradul de complexitate al desfășurării activităților economice, în funcție de nivelul de concurență din industrie și de pe piața regională pentru produse și servicii. Mediul este considerat destul de dificil dacă există mai mulți concurenți puternici pe piață, între care există o luptă acerbă pentru redistribuirea pieței. Apar noi concurenți, care urmăresc o politică agresivă pe piață. Particularitățile muncii organizației în condiții atât de dificile lasă o amprentă directă asupra adoptării deciziilor de personal. Departamentele de resurse umane sunt obligate să țină cont de situația din acest segment al pieței muncii, să monitorizeze tendințele nivelului salariilor pentru a preveni plecarea angajaților la concurenți. În aceste scopuri, anchetele salariale sunt utilizate pe scară largă. Interesul managerilor de resurse umane pentru aceștia crește semnificativ. Departamentele de resurse umane ale companiilor străine care fac afaceri în Rusia folosesc în mod constant recenzii salariale pentru a lua decizii în domeniul resurselor umane.
• 6. Obiectivele managementului resurselor umane în etapele ciclului de viață al organizației

Fiecărei etape de dezvoltare a organizației i se alocă obiective specifice de dezvoltare a lucrătorilor corespunzătoare acestor etape.

Tabelul 3. Ciclu de viață Organizarea și obiectivele MRU

Etapa de dezvoltare a organizației	Provocările cu care se confruntă organizația	Managementul resurselor umane
Formarea organizației	Stabiliți ofertele, formați fluxul de numerar, determinați profilul de piață al companiei	În această etapă, cel mai adesea, gestionarea resurselor umane nu este separată într-o funcție specială. Angajarea, integrarea angajaților, definirea responsabilităților funcționale etc. sunt efectuate chiar de lideri. Pentru funcția de gestionare a personalului, precum și pentru întregul sistem de management al întreprinderii, sarcina principală este stabilizarea întreprinderii
	În această etapă, managementul personalului este separat într-o funcție de management independentă. Sarcina principală este de a asigura creșterea companiei prin atragerea și instruirea personalului. O importanță deosebită sunt sarcinile de instruire a managerilor de linie în instrumentele de bază ale managementului regulat, îmbunătățirea structurii organizaționale și dezvoltarea principalelor competențe profesionale angajați
	Activitățile de gestionare a resurselor umane se desfășoară în toate domeniile majore. Sarcina principală este de a îmbunătăți eficiența proceselor principale ale întreprinderii, de a crea un sistem de dezvoltare pe termen lung și intenționat a angajaților companiei - rezerva de personal a întreprinderii, dezvoltarea țintită a angajaților. Sistemul motivației este îmbunătățit, se iau măsuri pentru creșterea productivității muncii. Mare importanță joacă acțiuni care vizează mobilizarea angajaților pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizației
	Intrarea pe noi piețe, crearea de produse noi sau moartea unei organizații	În această etapă, căutarea și selecția managerilor de vârf creativi și activi ai întreprinderii, instruirea conducerii superioare, acțiunile care vizează îmbunătățirea calității sunt de o mare importanță. activități de inovare angajații întreprinderii - forme noi, experimentale de organizare a interacțiunii angajaților și departamentelor (cercuri de calitate, echipe interdisciplinare etc.), reducerea personalului ineficient etc.

Organizațiile încep, cresc, reușesc, slăbesc și, în cele din urmă, încetează să mai existe. Puțini dintre ei există la nesfârșit, niciunul nu trăiește fără schimbare. Zilnic se formează noi organizații. În același timp, în fiecare zi sute de organizații sunt lichidate pentru totdeauna. Cei care se adaptează prosperă, cei inflexibili dispar. Unele organizații se dezvoltă mai repede decât altele și își fac treaba mai bine decât altele. Liderul trebuie să știe în ce stadiu de dezvoltare este organizația și să evalueze modul în care stilul de conducere adoptat corespunde acestei etape. De aceea conceptul este răspândit ciclul de viață al organizațiilor ca schimbări previzibile cu o anumită succesiune de stări în timp. Aplicând conceptul ciclului de viață, puteți vedea că există etape distincte prin care trec organizațiile și că tranzițiile de la o etapă la alta sunt previzibile, nu aleatorii.

Ciclul de viață al unei organizații este direct și strâns legat de ciclul de viață al produsului - un interval de timp, care include mai multe etape, fiecare dintre care se distinge printr-o natură specială a procesului de modificare a volumului producției în timp. Ar trebui făcută o distincție între: ciclul complet de viață al produsului; ciclul de viață al produselor din domeniul producției; ciclul de viață al produselor de consum. Ciclul complet de viață al unui produs include timpul de creare, durata de lansare și viața produsului de către consumatori. Acest concept este utilizat pentru planificarea activităților de marketing și aprovizionare și vânzare, organizarea serviciilor post-vânzare a produselor, alegerea unor forme adecvate de gestionare și crearea legăturilor structurale necesare.

Conceptul ciclului de viață a primit multă atenție în literatura de cercetare de piață. Ciclul de viață este folosit pentru a explica modul în care un produs trece prin etapele nașterii sau formării, creșterii, maturității și declinului. Organizațiile au unele caracteristici excepționale care necesită o modificare a conceptului ciclului de viață. Una dintre opțiunile pentru împărțirea ciclului de viață al unei organizații în intervale de timp adecvate implică următoarele etape.

1. Etapa antreprenorială... Organizația este la început, se formează ciclul de viață al produsului. Obiectivele sunt încă neclare, procesul creativ este gratuit, trecerea la etapa următoare necesită o aprovizionare stabilă de resurse.

2. Etapa colectivă... Procesele inovatoare din etapa anterioară se dezvoltă, misiunea organizației se formează. Comunicarea în cadrul organizației și structura acesteia rămân, în esență, informale. Membrii organizației petrec mult timp dezvoltând contacte mecanice și demonstrează un angajament ridicat.

3. Etapa de formalizare și management. Structura organizației este stabilizată, sunt introduse reguli, sunt definite procedurile. Accentul este pus pe eficiența inovării și durabilitatea. Organele de luare a deciziilor și de luare a deciziilor devin componentele principale ale organizației. Rolul conducerii superioare a organizației este în creștere, procesul decizional devine tot mai echilibrat și mai conservator. Rolurile sunt clarificate în așa fel încât plecarea anumitor membri ai organizației nu reprezintă o amenințare serioasă pentru aceasta.

4. Etapa de dezvoltare a structurii... Organizația crește producția și extinde piața serviciilor. Liderii identifică noi oportunități de dezvoltare. Structura organizațională devine tot mai complexă și mai rafinată. Mecanismul decizional este descentralizat.

5. Etapa de declin... Ca urmare a concurenței, o piață în scădere, o organizație se confruntă cu o scădere a cererii pentru produsele sau serviciile sale. Liderii caută modalități de a deține piețe și de a profita de noi oportunități. Nevoia de muncitori, în special cele mai valoroase specialități, crește. Numărul conflictelor crește adesea. Oameni noi se alătură conducerii, încercând să conțină tendința spre declin. Mecanismul de dezvoltare și luare a deciziilor este centralizat.

Principalele etape ale ciclului de viață al organizației sunt prezentate grafic în Fig.

În figură, partea curbei cu o pantă pozitivă reflectă etapele de creație, creștere și maturitate a organizației, cealaltă parte cu o pantă negativă reflectă stadiul declinului organizațional.

La crearea unei organizații, atunci când procesul creativ curge liber, se manifestă dorința unei dezvoltări stabile și durabile. În același timp, sunt rezolvate două sarcini - asigurarea accesului la resursele necesare și stăpânirea mecanismului concurenței. Analiza situației, obținerea de informații obiective joacă un rol cheie aici.

Principalul criteriu la alegerea tipului de management ar trebui să fie menținerea unui echilibru stabil între constanță și inovație, implementarea activităților eficiente în prezent în timp ce planificăm viitorul.

Maturitatea organizației se manifestă prin accentul pus pe eficacitatea inovației și stabilității, creșterea producției de produse și extinderea pieței pentru furnizarea de servicii, liderii identificând noi oportunități de dezvoltare organizațională. Toate acestea vizează asigurarea viabilității strategice a organizației, menținerea și consolidarea unei poziții stabile pe piață. În etapa de maturitate, este deosebit de important să se adapteze periodic și în timp util structura de conducere a organizației, să desființeze organismele care și-au îndeplinit sarcina, să introducă noi structuri în structură în timp util, să creeze unități structurale țintă temporare pentru a rezolva anumite probleme, să aloce specialiști care să analizeze starea lucrurilor și să dezvolte perspectivele de dezvoltare. etc.

Conceptul ciclului de viață indică cele mai caracteristice simptome ale prăbușirii unei organizații, care apar în timpul etapei de declin. Acestea includ, în special:

Scăderea cererii intensifică concurența și complică formele acesteia;

Puterea competitivă a furnizorilor crește;

Rolul prețului și calității în competiție este în creștere;

Complexitatea gestionării creșterii capacității de producție este în creștere;

Procesul de creare a inovațiilor de produs devine mai complicat;

Rentabilitate scăzută.

sarcinile și funcțiile serviciului de gestionare a personalului Serviciul de gestionare a personalului este o unitate funcțională, care nu participă direct la activitățile principale, asigură funcționarea normală a organizației. Serviciul de gestionare a personalului este un set de divizii structurale specializate în domeniul managementului întreprinderii, împreună cu funcționarii angajați în acestea, concepute pentru a gestiona personalul în cadrul politicii de personal selectate. Activitatea serviciilor de personal are două direcții: tactică și strategică. În cadrul direcției tactice, munca actuală a personalului este realizată pentru a forma resurse de muncă. Esența lucrului personalului în această direcție este de a determina ce anume, de către cine, cum și cu ajutorul a ceea ce ar trebui făcut în practică în acest moment în domeniul gestionării personalului. Soluția la aceste sarcini de zi cu zi se bazează pe metode administrative. Direcția strategică a muncii serviciilor de personal este axată pe formarea politicii de personal a organizației, adică un sistem de puncte de vedere teoretice, idei, cerințe, măsuri practice în domeniul muncii cu personalul, principalele sale forme și metode. Funcțiile de gestionare a personalului Funcțiile de gestionare a personalului sunt tipuri specifice de muncă de conducere care formează un proces ciclic de gestionare a personalului. Funcțiile serviciului de gestionare a personalului determină structura organizatorică a acestuia. Există mai multe abordări ale clasificării funcțiilor de gestionare a personalului. Prin direcția de lucru cu personalul: 1. Funcția socială. Reflectat în oferirea de locuri de muncă, mediu sigur munca, protectia muncii. 2. Normativ sau de reglementare. Se exprimă prin stabilirea condițiilor de muncă, respectarea legislației muncii, normele de protecție a muncii și soluționarea conflictelor de muncă. Această funcție rezultă din poziția serviciului de personal ca sistem de soluționare a conflictului dintre interesele organizației și interesele angajaților și ale altor subiecți ai managementului personalului. 3. Educațional. Se reflectă în modul în care angajații sunt motivați. 4. Informații și analize. Acesta constă în sprijinul informațional al activităților organizației. 5. Control. Permite serviciului de personal să urmărească situația în evoluție atât în \u200b\u200bcadrul organizației, cât și pe piața muncii. După natura muncii efectuate: funcția de lucru la birou (pregătirea comenzilor pentru personal, menținerea timpului și alte funcții). Activitate administrativă (adoptarea dispozițiilor legislative de bază în domeniul organizării și remunerării forței de muncă, încheierea contractelor colective). Angajare (angajare, familiarizare cu locul de muncă, traducere). Funcții de dezvoltare a personalului (instruire, evaluare a personalului, gestionarea carierei angajaților). Funcții de întreținere și stabilizare a personalului (remunerare materială, probleme sociale). Un grup de funcții eterogene - managementul disciplinei, condițiile de muncă și siguranța, controlul asupra relațiilor de muncă. De obicei, următoarele funcții principale ale departamentului de resurse umane ale unei întreprinderi mijlocii și mari sunt numite: - furnizarea de personal; instruire, recalificare și instruire avansată a personalului; - înregistrarea relațiilor de muncă; organizarea salariilor; identificarea tensiunii sociale în echipă și eliminarea acesteia; - dezvoltarea relațiilor cu organele de autoguvernare a lucrătorilor; coordonarea lucrărilor pentru stabilizarea condițiilor de muncă și respectarea reglementărilor de siguranță; asigurarea fiecărei diviziuni a organizației cu personal calificat. Tabelul rezumă principalele funcții și sarcini tipice HR. Funcții Conținutul sarcinilor dintr-un bloc funcțional Determinarea cerințelor de personal Planificarea cerințelor de personal de înaltă calitate. Alegerea metodelor pentru calcularea cerințelor cantitative pentru personal. Planificarea cerințelor cantitative de personal. Furnizarea de personal Primirea și analiza informațiilor de marketing (personal). Dezvoltarea și utilizarea instrumentelor pentru a satisface nevoia de personal. Selecția personalului, evaluarea afacerii sale. Dezvoltarea personalului Planificarea și implementarea transferurilor de carieră și locuri de muncă. Organizarea și furnizarea de instruire. Utilizarea personalului Determinarea conținutului și rezultatelor forței de muncă la locul de muncă. Socializare industrială. Introducerea personalului, adaptarea acestora la muncă. Raționalizarea locurilor de muncă. Asigurarea siguranței muncii. Eliberarea personalului. Motivarea rezultatelor muncii și comportamentul personalului Managementul conținutului și procesului de motivație a comportamentului muncii. Managementul conflictelor. Utilizarea sistemelor de stimulare monetară: remunerare, participarea personalului la profiturile și capitalul întreprinderii. Utilizarea sistemelor de stimulare nemonetare: organizarea grupului și comunicare socială, stilul și metodele de conducere, reglementarea locului de muncă. Legal și suport pentru informații procesul de management al personalului Reglementare legală relațiile de muncă. Contabilitate și statistici ale personalului. Informarea echipei și a organizațiilor externe asupra problemelor de personal. Dezvoltarea politicii de personal. Serviciile moderne de personal sunt axate pe implementarea funcțiilor inovatoare, care includ: \u003d determinarea nevoii de personal, atât pentru perioada actuală, cât și pentru viitor; \u003d dezvoltarea secțiunii „Personal” a planului de afaceri al organizației; \u003d certificarea locurilor de muncă și dezvoltarea profesiogramelor; \u003d dezvoltarea sistemelor de inspecție pentru profesioniști și calitati personale solicitanții pentru un post vacant; \u003d planificarea rezervei de personal și a carierei angajaților; \u003d cercetare pentru identificarea motivației lucrătorilor de a lucra; \u003d dezvoltarea unui comportament inovator și a nivelului creativ al angajaților; \u003d cercetare pentru a construi echipe de lucru eficiente; \u003d analiza cauzelor și soluționarea conflictelor de muncă etc. 2. Serviciul personalului în sistemul de management al personalului Structura organizatorică a serviciului de management al personalului Structura organizatorică a sistemului de management al personalului este un set de subdiviziuni interdependente ale sistemului de management al personalului și oficiali... Subdiviziunile - purtători de funcții de gestionare a personalului - pot fi considerate în sens larg ca un serviciu de gestionare a personalului. Locul specific și rolul serviciului specificat în sistem comun managementul organizației este determinat de locul și rolul fiecărei unități specializate pentru managementul personalului și de statutul organizațional al managerului său imediat. În forma cea mai generală, se pot distinge patru grupuri de factori care trebuie luați în considerare la crearea unui proiect al unei structuri organizaționale: 1) mediul extern și infrastructura în care funcționează organizația; 2) tehnologia de lucru și tipul de activitate comună; 3) particularitățile personalului și ale culturii corporative; 4) prototipuri atât existente, cât și dovedite a fi structuri organizatorice eficiente ale organizațiilor similare. Datele inițiale pentru construirea structurii organizatorice a managementului sunt: \u200b\u200b- calcularea numărului la nivelul managementului; - calcularea numărului de personal; - structuri tipice de management. La construirea unei structuri organizaționale, trebuie respectate următoarele principii: Flexibilitate. Caracterizează capacitatea de restructurare rapidă în conformitate cu schimbările de personal și producție. Centralizare. Acesta constă în centralizarea rezonabilă a funcțiilor angajaților din departamentele și serviciile întreprinderii cu transferul funcției de management operațional către veriga inferioară. Specializare. Este asigurată prin atribuirea anumitor funcții de conducere fiecărei divizii. Normabilitate. Respectarea egoului unui număr rațional de subordonați pentru fiecare manager: nivel superior - 4-8 persoane, nivel mediu (lideri funcționali) - 8-10 persoane, nivel inferior (maiștri, brigăzi) - 20-40 persoane. Unitatea drepturilor și responsabilității. Înseamnă că drepturile și responsabilitățile departamentelor și ale angajaților trebuie să fie în unitate dialectică. Delimitarea puterilor. Conducerea liniară oferă decizii privind lansarea produsului, în timp ce conducerea funcțională oferă pregătirea și implementarea deciziilor. Rentabilitate. Caracterizează realizarea costurilor minime necesare pentru construirea și menținerea structurii organizatorice a managementului. O formă organizațională poate fi înțeleasă ca o combinație a două concepte importante: \u003d formă organizațională și juridică; \u003d parametrii structurii organizaționale (tipul structurii, capacitatea departamentelor individuale, caracteristicile configurației structurii etc.). Capacitatea sistemului de a răspunde la mediu, definită ca adaptarea sa, ar trebui luată în considerare la proiectarea structurii organizaționale și desfășurarea activităților de producție, gestionare și alte activități. Structura de conducere este o formă acceptată de diviziune a muncii în sistemul de gestionare a personalului, care atribuie funcțiile de conducere corespunzătoare serviciilor individuale și angajaților. Totalitatea tuturor funcțiilor și organelor de conducere determină structura organizatorică a personalului și a sistemului de management al producției. Orice structură organizațională, în primul rând, include numărul și tipurile de legături de management la fiecare nivel al său, în al doilea rând, stabilește aranjamentul reciproc, conexiunile și subordonarea acestor legături, în al treilea rând, determină obiectivele, obiectivele, drepturile și responsabilitățile fiecărui link, o listă și volumul funcțiilor generale și speciale îndeplinite, în al patrulea rând, caracterizează numărul și calificarea profesională a personalului. Ca parte a fiecărui sistem sau subsistem, se pot distinge următorii factori sau elemente care interacționează între ele: \u003d oameni, angajați care iau parte la implementarea principalelor sarcini ale organizației; \u003d mijloace, obiecte de muncă la dispoziția acestei întreprinderi; \u003d informații, comunicații care stabilesc conexiuni între oameni și obiectele activității lor. Principalele conexiuni și relații dintre elementele structurii de conducere dintre personal și șefii de servicii pot fi de două tipuri: verticală - comunicare de subordonare și management, orizontală - comunicare de relații și cooperare de elemente egale. La rândul lor, legăturile verticale pot fi liniare și funcționale. Legăturile liniare asigură subordonarea obligatorie pentru toate aspectele legate de management, de exemplu, director - manager magazin - maistru - lucrător, cele funcționale implică subordonare pentru un anumit grup de probleme de personal, de exemplu, selecție, instruire, plasare, evaluare, motivație etc. O caracteristică importantă a principalelor verigi este scala controlului gama și sfera conducerii, determinată de numărul de angajați subordonați sau de legăturile cu un manager. Pentru a stabili scara legăturilor orizontale, se utilizează un indicator al numărului total de angajați sau legături cu care au loc contactele necesare în procesul de management. Succesiunea măsurilor pentru crearea unui serviciu de personal Pentru a optimiza costurile financiare și de timp la formarea unui serviciu de personal, este posibilă următoarea secvență de lucru. 1. Realizați un diagnostic general al eficacității interacțiunii funcționale între diviziunile structurale ale organizației și o analiză selectivă a potențialului de afaceri al anumitor categorii de angajați, identificați „punctele de durere” care necesită „tratament” prioritar cu ajutorul serviciului de gestionare a personalului nou creat. 2. Pe baza informațiilor primite, faceți o analiză comparativă a stării reale a culturii organizaționale cu înțelegerea conducerii a nivelului acesteia, elaborați un plan de măsuri prioritare și promițătoare pentru a aduce cultura organizațională în conformitate cu obiectivele strategice ale întreprinderii. 3. Ajusta structura organizatorică și de personal propusă pentru serviciul de personal și detaliază volumul costurilor financiare pentru crearea acestuia și asigurarea funcționării eficiente. 4. A selecta personal suplimentar pentru serviciu și a instrui angajații special desemnați (dacă este necesar) în tehnologii moderne pentru studierea potențialului de afaceri al personalului și „direcționarea” acestuia pentru a atinge obiectivele organizației. Formarea structurii organizatorice a CMS include următoarele etape: \u003d structurarea obiectivelor sistemului de management al personalului; \u003d determinarea compoziției funcțiilor de conducere, permițând realizarea obiectivelor sistemului \u003d formarea compoziției subsistemelor structurii organizaționale; \u003d stabilirea legăturilor între subsistemele structurii organizaționale; \u003d determinarea drepturilor și responsabilităților subsistemelor; \u003d calcularea complexității funcțiilor și a numărului de subsisteme; \u003d crearea unei configurații organigramă. După determinarea structurii funcționale a serviciului de personal, a unităților sale constitutive (departamente, birouri), problema sarcinilor fiecărei unități structurale, funcțiile sale, numărul de angajați și structura postului angajaților, responsabilitatile locului de munca, precum și relația unităților între ele în cadrul serviciului de personal și cu alte unități ale întreprinderii etc. Compoziția cantitativă a serviciului de gestionare a personalului este determinată de structurile organizatorice și de personal și de Carta organizației. Se iau în considerare următorii factori: numărul total de angajați din organizație; sfera organizației, amploarea acesteia; caracteristicile sociale ale organizației, compoziția structurală a angajaților săi; sprijin tehnic al muncii manageriale. Manualul de calificare stabilește categoriile de posturi și titlurile acestora.

Ciclul de viață este folosit pentru a explica modul în care un produs trece prin etapele nașterii sau formării, creșterii, maturității și declinului. Organizațiile au unele caracteristici excepționale care necesită o modificare a conceptului ciclului de viață. Una dintre opțiunile pentru împărțirea ciclului de viață al unei organizații în intervale de timp adecvate implică următoarele etape.

1. Etapa antreprenoriatului

2. Etapa colectivității

3. Etapa de formalizare și gestionare.

4. Etapa de dezvoltare a structurii.

5. Etapa declinului.

Etape ale ciclului de viață organizațional

Copilărie.Aceasta este o perioadă periculoasă, deoarece majoritatea eșecurilor apar în primii ani de la înființarea organizației. Din statisticile mondiale se știe că un număr mare de organizații la scară mică eșuează din cauza incompetenței și a neexperienței conducerii. Una din două întreprinderi mici eșuează în termen de doi ani, iar patru din cinci întreprinderi eșuează în termen de cinci ani. Sarcina acestei perioade este de a obține un succes rapid, iar obiectivele sale sunt o existență și o dezvoltare sănătoasă și nu o simplă supraviețuire. De multe ori toată munca se face la limită pentru a nu pierde ritmul succesului în creștere. Managementul este realizat de un lider activ și instruit și de echipa sa principală.

Adolescent.În această perioadă de tranziție, creșterea organizației se realizează, de regulă, nesistematic, în salturi. Organizația câștigă din ce în ce mai multă forță, dar coordonarea se realizează sub nivelul optim. Mai multe rutine organizaționale înlocuiesc treptat pasiunea riscantă pentru succes. Planificarea, dezvoltarea bugetelor, previziunile sunt din ce în ce mai bune. Recrutarea de noi specialiști se extinde, ceea ce provoacă fricțiuni cu vechiul personal. Fondatorii organizației sunt obligați să joace mai mult rolul managerilor direcți, decât al antreprenorilor, desfășurând planificarea, coordonarea, managementul și controlul sistematic.

Maturitate timpurie.Caracteristicile acestei perioade sunt extinderea, diferențierea și, eventual, diversificarea. Format unități structuralea căror performanță se măsoară prin profitul câștigat. Sunt utilizate multe metode general acceptate de evaluare a eficacității, descrierea postului, standarde de performanță, expertiză, organizarea instruirii și dezvoltării. Cu toate acestea, încep să apară tendințe către birocrație și luptă pentru putere, parohialism și dorința de a obține succes cu orice preț.

Primul vieții.Cu acționari în consiliul de administrație, organizația stabilește obiectivul unei creșteri echilibrate în această etapă. Structura, coordonarea, stabilitatea și controlul ar trebui să fie la fel de importante ca inovația, îmbunătățirea în toate părțile organizației și descentralizarea. Produsele, piețele și tehnologiile noi trebuie gestionate, iar abilitățile personalului de conducere trebuie să fie îmbunătățite. Odată cu accelerarea ratelor de creștere în comparație cu etapele anterioare, organizația își supraestimează adesea succesele și oportunitățile.

Maturitate deplină.Cu o conducere competentă, dar nu întotdeauna responsabilă, organizația funcționează aproape pe cont propriu. În ciuda faptului că nivelul veniturilor este destul de acceptabil, rata de creștere încetinește. O organizație se poate abate de la obiectivele sale inițiale sub influența opiniei publice. Cu toate acestea, punctele slabe sunt prea evidente. Aceste simptome sunt adesea ignorate de conducere.

Îmbătrânire.Această etapă nu ar fi venit niciodată dacă conducerea organizației ar fi conștientă în permanență de necesitatea reînnoirii. Concurenții revendică cota de piață a organizației. Birocrația birocratică, nu întotdeauna o strategie bine fundamentată, un sistem de motivație ineficient, un sistem greoi de control, apropierea de ideile noi - toate acestea, luate împreună, creează condiții pentru „înfundarea arterelor”. După cum arată practica, este foarte dificil să te oprești și să nu mai lucrezi neproductiv. Este obligat fie să accepte un sistem dur de reînnoire, fie să piară ca o structură independentă, fuzionând în corporația care o dobândește. Organizația revine și lupta pentru supraviețuirea ei începe din nou.

Actualizați... Organizația este capabilă să se ridice din cenușă ca un Phoenix. Acest lucru poate fi realizat de o nouă echipă de directori împuterniciți să reorganizeze și să implementeze un program planificat de dezvoltare organizațională internă.

managementul resurselor umane

În stadiul dezvoltării organizației, instruirea personalului în majoritatea cazurilor nu este la fel de crucială ca în etapele ulterioare ale dezvoltării organizației, mai ales dacă timpul și banii sunt limitați. Accentul principal este făcut de administratori pentru a atrage specialiști deja formați și instruiți, precum și pentru a forma o echipă de manageri și organizatori de producție talentați. Acest lucru necesită adesea stabilirea salariilor la un nivel nu mai mic și, uneori, mult mai mare decât în \u200b\u200bprezent pe piața muncii.

În etapa de creștere a organizației, apar noi probleme de personal, în special sarcina de a menține echitatea salarială pe piața internă a muncii, menținerea unor rapoarte salariale optime între manageri și subordonați, între cei care lucrează deja în organizație și noii angajați. Deciziile luate în această perioadă au un impact dramatic asupra soartei organizației, a acesteia dezvoltare ulterioară... În acest stadiu de dezvoltare, organizațiile, de regulă, fac investiții financiare semnificative în dezvoltarea producției, inclusiv în resurse umane, formarea și dezvoltarea acestora, pentru a oferi avantaje semnificative față de concurenți. În acest sens, apare problema evaluării eficacității și perioadei de rambursare a acestor investiții.

În etapa de maturitate, s-au dezvoltat deja multe abordări pentru rezolvarea problemelor de personal și a culturii organizaționale. Acest lucru oferă organizației un stabil muncă eficientă... În același timp, în acest stadiu există un risc serios de stagnare în dezvoltarea organizației, slăbirea motivației muncii. Dacă o organizație nu aderă la conceptul de reînnoire și dezvoltare continuă, se poate confrunta cu grave probleme economice și sociale în viitor.

Etapa de reducere și reorganizare a producției (criză), de regulă, este însoțită de o gravă exacerbare a problemelor de muncă, a căror soluție necesită eforturi speciale și acțiuni intenționate din partea lucrătorilor din serviciile de personal.

Specificul deciziilor de personal luate în anumite perioade ale existenței organizației sunt prezentate în tabel. 1.10.

Tabelul 1 Ciclul organizațional de viață și gestionarea resurselor umane

Caracteristici ale dezvoltării personalului în funcție de etapele ciclului de viață

Noua filozofie a formării politicii de personal în Rusia ar trebui să provină din faptul că politica de personal trebuie să fie integrată în strategia de dezvoltare a întreprinderii, ținând seama de legile economice ale acestei dezvoltări.

Caracteristicile personalului personalului organizației, în funcție de etapa ciclului de viață și de strategia de dezvoltare a personalului, sunt prezentate în Tabelul 1.

Trebuie remarcat faptul că, în funcție de stadiul ciclului de viață și de tipul de strategie de personal al organizației, această direcție sau aceea devine tipul principal sau cel mai important. activitățile lucrătorilor din serviciile de personal. Este recomandabil să vorbiți despre conținut activități de personaltipic pentru tipurile deschise și închise de strategii HR. Este necesar să se ia în considerare trei niveluri de planificare: pe termen lung (strategic), pe termen mediu (tactic) și pe termen scurt (operațional).

Tabelul nr. 2 Caracteristicile caracteristicilor personalului, în funcție de etapele ciclului de viață și strategia de dezvoltare a organizației

Etapa ciclului de viață organizațional	Tipul strategiei	Scurtă descriere a strategiei	Caracteristicile caracteristicii resurse umane
Formarea organizației	Antreprenorial	Resurse insuficiente pentru a satisface cererea în creștere Sunt acceptate proiecte cu un grad ridicat de risc financiar. Implementarea rapidă a acțiunii imediate - planuri pe termen scurt	Angajații trebuie să fie proactivi, comunicativi, inovatori, gata să-și asume riscuri, fără teamă de responsabilitate.
Creșterea organizației	Creștere dinamică sau strategie de creștere limitată	Crearea fundației pentru dezvoltarea stabilă a organizației. Risc redus. Definirea misiunii companiei și a politicii de dezvoltare a companiei	Organizațional - etanșeitate personal Flexibilitate în condiții de schimbare.
Perioada de dezvoltare stabilă	Strategie profitabilitate	Menținerea nivelului existent de rentabilitate. Minimizarea costurilor. Risc scazut. Sistemul de management este bine dezvoltat.	Încetarea personalului. Performanță maximă personal.
	Strategia de lichidare	Vânzarea de active. Eliminarea posibilelor pierderi. Profiturile în scădere.	Reducerea lucrătorilor. Muncitori cu minte îngustă. Personal gata să lucreze scurt
Strategia antreprenorială	Reducerea costurilor pentru a supraviețui în viitorul apropiat. Activități legate de stabilizarea întreprinderii. Flexibilitate la schimbarea condițiilor.	Dedicarea personalului. Disponibilitatea personalului de a transfera disconfort temporar în condiții și salarii. Inovaţie.

Influența dimensiunii organizației asupra caracteristicilor managementului resurselor umane

Dimensiunea organizației are un impact semnificativ asupra specificului de lucru cu personalul din întreprinderi și organizații.

Astfel, este general acceptat faptul că organizațiile mari sunt mai stabile. Este mai probabil să supraviețuiască situațiilor de criză. Pentru cei care lucrează în organizații mari, există oportunități excelente de a participa la diverse proiecte, deplasându-se în cadrul organizației atât pe orizontală (de la o poziție la alta), cât și pe verticală, pe scara carierei. În plus, organizațiile mari tind să aibă o funcție puternică de resurse umane. Angajații săi au posibilitatea de a se specializa în diverse domenii ale managementului resurselor umane, cum ar fi recrutarea, instruirea angajaților companiei, planificarea dezvoltării carierei lor, organizarea unui sistem de compensare. Capacitatea de a se concentra pe domenii specifice de lucru îi îmbunătățește eficiența.

Întreprinderile mici sunt adesea incapabile să își mențină propriul departament de resurse umane. Dezvoltarea și implementarea soluțiilor de resurse umane sunt de obicei realizate de oficiali de top din organizație, de exemplu, proprietarul acesteia. În același timp, este pozitiv faptul că persoana care determină strategia de dezvoltare a organizației ia simultan decizii strategice de personal care asigură implementarea strategiei de dezvoltare a organizației. Este bine dacă proprietarul are suficiente cunoștințe în domeniul managementului personalului și al intuiției naturale în aceste chestiuni. Dacă ambele lipsesc, pot apărea probleme grave și greșeli de calcul munca personalului... Mai mult, în întreprinderile mici, impactul lor negativ asupra performanței este chiar mai evident decât în \u200b\u200borganizațiile mari. De exemplu, în întreprinderile mici, datorită specificului muncii personalului, care se manifestă prin interacțiunea strânsă și interschimbabilitatea angajaților, sunt impuse cerințe speciale pentru selectarea personalului. Pe lângă cerințele pentru calități profesionale angajați, este imperativ ca noii angajați să corespundă spiritului și culturii organizației, să fie acceptați de alți membri. Într-adevăr, în organizațiile mici, fiecare angajat este în plină vedere a celorlalți. În plus, fiecare angajat participă în mod informal la evaluarea contribuției forței de muncă a altora și a gradului în care remunerația este în concordanță cu rezultatele obținute.

Mediul și caracteristicile managementului resurselor umane

Există diferiți indicatori care caracterizează mediul în care o organizație își desfășoară activitățile de afaceri. În acest caz, ne concentrăm pe trei caracteristici critice de mediu care afectează managementul resurselor umane și forța de muncă.

1. Disponibilitatea resurselor: financiară, materială și de muncă. Excesul lor, de regulă, este însoțit de utilizarea lor irațională, o scădere a eficienței muncii. Cu toate acestea, lipsa resurselor poate duce la conflicte. Deci, economiile excesive de personal, lipsa forței de muncă în raport cu volumul de muncă planificat duc la performanțe de calitate slabă și la o creștere a refuzurilor. În plus, munca în condiții de suprasolicitare constantă este însoțită de stresuri, cu toate consecințele economice și sociale negative care rezultă pentru angajat și organizație în ansamblu.

2. Dinamismul mediului înconjurător, gradul de mobilitate al acestuia ca răspuns la condițiile în schimbare. Acolo unde există schimbări frecvente, de exemplu, în domeniul tehnologiilor înalte, strategia de selecție, evaluare, formare și stimulente a personalului ar trebui structurată astfel încât să stimuleze mobilitatea ridicată a forței de muncă a lucrătorilor și să faciliteze adaptarea acestora la schimbările constante ale condițiilor de producție și de afaceri.

3. Gradul de complexitate al desfășurării activităților economice, în funcție de nivelul de concurență din industrie și de pe piața regională pentru produse și servicii. Mediul este considerat destul de dificil dacă există mai mulți concurenți puternici pe piață, între care există o luptă acerbă pentru redistribuirea pieței. Apar noi concurenți, care urmăresc o politică agresivă pe piață. Particularitățile muncii organizației în condiții atât de dificile lasă o amprentă directă asupra adoptării deciziilor de personal. Departamentele de resurse umane sunt obligate să țină cont de situația din acest segment al pieței muncii, să monitorizeze tendințele nivelului salariilor pentru a preveni plecarea angajaților la concurenți. În aceste scopuri, anchetele salariale sunt utilizate pe scară largă. Interesul managerilor de resurse umane pentru aceștia crește semnificativ. Departamentele de resurse umane ale companiilor străine care fac afaceri în Rusia folosesc în mod constant recenzii salariale pentru a lua decizii în domeniul resurselor umane.

Obiectivele managementului resurselor umane în etapele ciclului de viață al organizației.

Fiecărei etape de dezvoltare a organizației i se alocă obiective specifice de dezvoltare a lucrătorilor corespunzătoare acestor etape.

Tabelul 3 Ciclul de viață organizațional și obiectivele MRU

Etapa de dezvoltare a organizației	Provocările cu care se confruntă organizația	Managementul resurselor umane
Formarea organizației	Stabilizați tranzacțiile, generați fluxuri de numerar, determinați profilul de piață al companiei	În această etapă, cel mai adesea, gestionarea resurselor umane nu este separată într-o funcție specială. Angajarea, integrarea angajaților, definirea responsabilităților funcționale etc. sunt efectuate chiar de lideri. Pentru funcția de gestionare a personalului, precum și pentru întregul sistem de management al întreprinderii, sarcina principală este stabilizarea întreprinderii
	În această etapă, managementul personalului este separat într-o funcție de management independentă. Sarcina principală este de a asigura creșterea companiei prin atragerea și instruirea personalului. O importanță deosebită sunt sarcinile de instruire a managerilor de linie în instrumentele de bază ale managementului regulat, îmbunătățirea structurii organizaționale și dezvoltarea competențelor profesionale de bază ale angajaților.
	Activitățile de gestionare a resurselor umane se desfășoară în toate domeniile majore. Sarcina principală este de a îmbunătăți eficiența proceselor principale ale întreprinderii, de a crea un sistem de dezvoltare pe termen lung și intenționat a angajaților întreprinderii - rezerva de personal a întreprinderii, dezvoltarea țintită a angajaților. Sistemul motivației este îmbunătățit, se iau măsuri pentru creșterea productivității muncii. Acțiunile care vizează mobilizarea angajaților pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizației sunt de mare importanță
	Intrarea pe noi piețe, crearea de produse noi sau moartea unei organizații	În această etapă, căutarea și selecția managerilor de vârf creativi și activi ai întreprinderii, instruirea conducerii superioare, acțiuni care vizează îmbunătățirea calității activităților inovatoare ale angajaților companiei - forme noi, experimentale de organizare a interacțiunii dintre angajați și departamente (cercuri de calitate, echipe interdisciplinare etc.) etc.), reducerea efectivului ineficient etc.