Managementul personalului școlar. Sistemul de management al resurselor umane

Managementul resurselor umane se realizează printr-o asociație coordonată sisteme de resurse umane:

Filosofia Republicii Cehedescrierea valorilor comune și a principiilor directoare ale managerilor.

Strategii de resurse umanedeterminarea direcției în care va funcționa HRM.

Politica cehăcare sunt orientări pentru modul în care aceste principii, valori și strategii ar trebui aplicate și puse în practică în domenii specifice ale MRU.

Procese PDconstând din procedurile și metodele formale utilizate pentru implementarea planurilor strategice de resurse umane și a politicilor de resurse umane.

Practica HR, care include abordări informale utilizate de manageri.

Programe de resurse umanecare permit implementarea sistematică a strategiilor, politicilor și practicilor în domeniul resurselor umane.

Becker și Gerhart (1996) au clasificat toate aceste componente în trei niveluri: arhitectura sistemului (instrucțiuni), opțiuni politice alternative, procese și practici(fig. 1.2).

Figura: 1.2 Activități MRU

Modele HRM

Potrivit lui M. Armstrong, a fost făcută una dintre primele afirmații lipsite de ambiguitate despre conceptul MRU Școala Michigan (Fombran, 1984). Ei credeau că sistemele de resurse umane și structura organizațională ar trebui să fie ajustate pentru a se potrivi strategiei organizaționale (de aici și denumirea de „model de conformitate”). Au continuat să explice că există un ciclu de resurse umane (Figura 1.3) alcătuit din patru procese principale sau funcții, efectuate în orice organizație. Aceasta:

selecție - corespondența resurselor umane disponibile cu locurile de muncă;

certificare- managementul performantei;

recompensă- „sistemul de recompensă este instrumentul de management utilizat pentru a stimula performanța organizațională, adesea insuficient și incorect”; este obligată să recompenseze atât realizările pe termen scurt, cât și pe termen lung, având în vedere că „întreprinderea trebuie să lucreze astăzi pentru a avea succes în viitor”;

dezvoltare- depunerea de eforturi pentru disponibilitatea lucrătorilor cu înaltă calificare.

Figura: 1.3. Ciclul resurselor umane

Alți părinți fondatori ai HRM au fost reprezentanții școlii Harvard - M. Bier și colab. (1984), care au dezvoltat schema, numită ulterior de P. Boxell (1992) Harvard.

Școala Harvard credea că MRU are două caracteristici:

1) cea mai mare parte a responsabilității pentru asigurarea unei strategii competitive și a politicii de personal revine managerilor intermediari;

2) angajații ar trebui să elaboreze reguli care să ghideze dezvoltarea activităților personalului și să fie aplicate în așa fel încât să se consolideze reciproc ambele niveluri.

Diagrama Harvard, așa cum este modelată de Bier și colab., Este prezentată în Fig. 1.4. P. Boxell (1992) credea că avantajele acestui model sunt că:

Ține cont de interesele tuturor grupurilor de influență;

Recunoaște importanța compromisului, explicit sau implicit, între interesele proprietarilor și angajaților și între diferitele grupuri de interese;

Extinde contextul MRU pentru a include influența lucrătorilor, organizarea muncii și problema conexă a stilului de conducere la nivel inferior;

Recunoaște o gamă largă de influențe de mediu asupra alegerii strategiei managementului, implicând o combinație atât a aspectelor legate de piață, cât și de cele legate de produs și socio-culturale;

Accentuează alegerea strategică - acest model nu este ghidat de determinismul situațional sau de mediu.

Cadrul Harvard a avut un impact semnificativ asupra teoriei și practicii HRM, în special poziția că HRM este o afacere a managerilor în general și nu o funcție privată a departamentului HR.

Figura: 1.4 Cadrul de gestionare a resurselor umane de la Harvard

Obiectivele și obiectivele MRU

În timpul dezvoltării ciberneticii, comportamentismul, filozofia și psihologia au folosit adesea imaginea unei cutii negre: există date de intrare și de ieșire, iar ceea ce se întâmplă în „cutia neagră” este necunoscut și au făcut-o fără aceste cunoștințe. Cunoscuta formulă „stimul-răspuns” a făcut posibilă ieșirea din această situație când influențează o persoană.

Recent, aparent, având în vedere acumularea unor cunoștințe (opiniile teoretice ale lui 3. Freud li se pot atribui și ele) au început să folosească imaginea unui aisberg. Cel puțin ceea ce este mai sus este cunoscut și acesta este 20% din toate informațiile. Și poți ghici ce este ascuns. Dacă ne amintim punctele de vedere teoretice ale lui 3. Freud, putem defini partea superioară ca fiind conștientă, iar cea inferioară ca inconștientă. Acum, dacă aplicăm imaginea unui aisberg pentru a înțelege procesele care au loc în organizație, obținem următoarele (Fig. 1.5).

Figura: 1.5 Organizarea ca un aisberg

Acele aspecte în funcționarea organizației, care sunt situate în partea de sus a aisbergului, sunt influențate în mod conștient, controlate, dezvoltate etc. Ca urmare, organizația primește o structură organizațională, tehnologie, echipamente, produse etc.

Fundul aisbergului atinge de fapt oamenii - angajații organizației. Dezvoltarea ulterioară a organizației necesită gestionarea conștientă a potențialului conținut în partea inferioară a aisbergului, adică gestionarea resurselor umane.

poartă este un concept de coloană vertebrală pentru o organizație. O organizație, ca asociație specifică de oameni, există pentru a atinge anumite obiective.

Cel mai de bază obiectiv al companiei este supraviețuirea, obținerea unui profit. În afară de aceasta, fiecare organizație își identifică propriul set, un set de obiective la nivel de valori, care, pe de o parte, va determina politica de personal și, pe de altă parte, va crea o anumită imagine pentru consumatori. Aceste obiective principale predetermină sub-obiective, adică formează un holistic arborele obiectivuluicare influențează definirea obiectivelor strategice și a planurilor specifice de implementare a acestora.

Nevoia de a formula obiectivele organizației și recomandările cu privire la modul cel mai bun de a le formula pentru a obține un rezultat este o conversație specială. Un alt aspect este important - angajații organizației care au intrat în muncă au și propriile lor obiective. Și pot diferi de la obiectivele organizaționale la diferite grade.

Analiza relației grafice dintre obiectivele organizației și angajații săi relevă un model evident: cu cât obiectivele angajaților sunt mai apropiate de obiectivele companiei, cu atât este mai ridicat nivelul de realizare al organizației... În mod ideal, coincidența lor ne oferă nivelul maxim de realizare, ceea ce este imposibil din motivul că persoana și organizația nu sunt identice. Interesele, obiectivele unei persoane individuale pot depăși limitele capacităților organizației. Organizația are propriul cadru, limitări. Prin urmare, nu ne putem strădui decât să convergem obiectivele organizației și ale angajaților.

Sau poate fi formulat astfel: trebuie să încercați să vă asigurați că prin atingerea (atingerea) obiectivelor organizației, angajații își pot atinge obiectivele personale, își pot satisface interesele și nevoile.Asta ar putea fi strategia HR.

Când angajații știu că, dacă vor atinge obiectivele organizației, nevoile / interesele lor vor fi satisfăcute, atunci interesul angajaților, motivația lor pentru muncă va fi mare. În acest caz, și problemă centrală în managementul personalului - crearea și creșterea motivației muncii.

În acest fel, scopul principal al MRU constă de fapt în utilizarea eficientă conștientă a potențialuluipe care personalul organizației îl are pentru a atinge obiectivele principale ale organizației, precum și pentru satisfacerea simultană a nevoilor lucrătorilor.

Să ne uităm la mai multe definiții.

"Managementul personalului / resurselor umane - este o activitate desfășurată la întreprinderi care contribuie la cea mai eficientă utilizare a angajaților pentru atingerea obiectivelor organizaționale și personale ”(Ivantsevich, Lobanov, 1993).

"Managementul resurselor umane - este o abordare distinctă a gestionării persoanelor într-o companie, care vizează obținerea unui avantaj competitiv prin plasarea strategică a personalului calificat și loial folosind un set holistic de tehnici culturale, structurale și de personal ”(Storey, 1995).

Principalele sarcini ale managementului personalului (UP) sunt după cum urmează:

1) furnizaorganizarea de către angajați bine pregătiți și motivați (motivați); comunică politicilor HRM angajaților.

De obicei, managerii de vârf dezvoltă o „Politică de resurse umane a companiei”, care este determinată de valori, strategie, cultură organizațională, etapa de dezvoltare, dimensiunea organizației.

(Politica companiei, potrivit lui Mordovin, poate aborda următoarele aspecte: managementul afacerii, salarii și bonusuri, indemnizații de călătorie, weekend-uri și vacanțe, proces de evaluare a performanței, asistență medicală, educație și instruire, program flexibil de lucru, politică ușă deschisă, compensare, verificarea recomandărilor, transferuri și licitații ale angajaților, confidențialitate profesională, recrutare și angajare, stagiari de companie, ore suplimentare și muncă la sfârșit de săptămână, permise de muncă și înregistrare, afișări de locuri de muncă, accidente, ceea ce trebuie să știți despre companie).

2) folosiți eficient calificări, experiență practică, abilități și eficiență a personalului (Ivantsevich, Lobanov, 1993).

Mordovin (1999) evidențiază următoarele sarcini:

Dezvoltarea și implementarea politicii de personal a organizației în conformitate cu standardele intra-companie și conceptele moderne de gestionare a personalului;

Crearea și menținerea unei baze de informații și analitice pentru luarea deciziilor cu privire la problemele de gestionare a personalului;

Asigurarea condițiilor de muncă sigure pentru angajații companiei, stimularea materială și morală a activităților lor.

Deci, obiectivul general al managementului resurselor umane este ca o organizație să aibă succes cu ajutorul oamenilor săi. Ulrich și Lake (1990) spun acest lucru: „MRU poate fi o sursă de capacitate organizațională care permite firmelor să învețe și să valorifice noi oportunități”.

Prin urmare, MRU este considerat din punctul de vedere al rezolvării următoarelor sarcini.

1) Strategiile MRU sunt concepute pentru a facilita implementarea programelor pentru îmbunătățirea eficacității organizaționale prin formularea de politici în domenii precum gestionarea cunoștințelor, gestionarea abilităților și crearea unui „loc minunat de lucru”. Această „mare idee” (Purcell și colab. 2003) este „o viziune clară și un set de valori integrate”. Mai precis, strategiile de resurse umane ar trebui privite în legătură cu dezvoltarea unei politici de îmbunătățire continuă și stabilirea relațiilor cu clienții.

2) Capitalul uman al unei organizații este format din oameni care lucrează în ea și de care depinde succesul afacerilor sale.

Capitalul uman poate fi privit ca. principalul atu al organizației; companiile trebuie să investească în acest activ pentru a le asigura supraviețuirea și creșterea.

3) MRU este conceput pentru a se asigura că organizația primește și reține persoane calificate, angajate și motivate atunci când este nevoie. Aceasta include acțiuni vizate evaluarea și satisfacerea nevoilor viitorilor angajați, precum și extinderea și dezvoltarea abilităților oamenilor- contribuția, potențialul și aplicabilitatea lor - prin învățare și abilitare continuă.

Aceasta include „implementarea unor proceduri riguroase de recrutare și selecție, stimulente bazate pe performanță și gestionarea dezvoltării și formării bazate pe nevoile companiei” (1997).

4) Aceasta implică, de asemenea managementul abilităților - care este procesul achiziționarea și instruirea talentelor acolo unde sunt și sunt necesare, printr-o varietate de legături între politica și practica MRU în domeniile selectării resurselor, formării și dezvoltării, managementului calității și planificării coerente.

Procesul de gestionare a capitalului uman (MRU) este strâns legat de gestionarea resurselor umane. Cu toate acestea, UCHC pune un accent mai puternic pe folosind indicatori metrici (Măsurători de resurse umane și calitatea muncii angajaților) ca mijloc de ghidare a strategiei și practicii managementului personalului.

5) Management de cunoștințe Este „orice proces sau practică de creare, dobândire, captare, partajare și utilizare a cunoștințelor din orice sursă pentru a îmbunătăți învățarea și a îmbunătăți performanța organizațională” (Scarborough și colab. 1999). MRU își propune să sprijine dezvoltarea cunoștințelor și abilităților specifice firmei rezultate din procesele de învățare organizațională.

6) MRU își propune să motivație sporită și pasiune pentru muncă prin utilizarea unor politici și procese care să permită oamenilor să știe că sunt apreciați și recompensați pentru munca pe care au făcut-o și abilitățile și competența pe care le-au realizat.

7) În domeniul relațiilor de muncă, MRU își vede scopul în crearea climatcare este propice menținerii unei relații productive și armonioase prin parteneriateîntre manageri, lucrători și sindicate.

8) MRU își propune să dezvoltarea și implementarea politicilorconceput să echilibreze și să adapteze nevoile grupurilor de influență, să ofere managerilor o forță de muncă diversă, care să ia în considerare diferențele individuale și de grup în ceea ce privește nivelurile de angajare, nevoile și așteptările personale și să ofere tuturor lucrătorilor oportunități egale.

Cercetările efectuate de Gratton și colab. (1999) au arătat că există un fel de prăpastie între aceste afirmații retorice și viață. Managerii pot începe să lucreze cu intenția de a face unele sau toate activitățile enumerate, dar de multe ori nu este ușor să puneți în practică această intenție - „teorie”.

Acest lucru se datorează specificului proceselor: priorități diferite ale companiei, termene limitate, sprijin limitat din partea managerilor de linie, infrastructură inadecvată a proceselor de asistență, lipsă de resurse, rezistență la schimbare și lipsă de încredere.

Obiectivul general al MRU este de a construi un pod peste această prăpastie, făcând tot posibilul pentru a valida toate așteptările cu acțiuni eficiente. Pentru a face acest lucru, personalul departamentului CR trebuie să-și amintească faptul că este suficient de ușor să propuneți practici și politici noi și inovatoare.

Este mult mai greu să îi faci să lucreze. Prin urmare, angajații trebuie să înțeleagă acest lucru totul depinde de managerii de liniepunerea în aplicare a politicii Republicii Cecenă și acționează în consecință.

Pe baza modelelor HRM, obiectivelor și definițiilor HRM enumerate anterior, Caldwell (2004) a identificat 12 provocări politice:

1. Gestionarea oamenilor ca un activ care este fundamental pentru avantajul competitiv al unei organizații.

2. Alinierea politicilor HRM cu politicile companiei și strategiile corporative.

3. Dezvoltarea unei corespondențe strânse între politicile, procedurile și sistemele de resurse umane.

4. Crearea unei organizații mai flexibile, cu mai puține niveluri ierarhice, capabilă să reacționeze mai rapid la schimbări.

5. Încurajarea muncii în echipă și a colaborării care depășește limitele organizaționale interne.

6. Dezvoltarea unei filozofii pentru primul client în întreaga organizație.

7. Oferirea angajaților dreptul de a-și gestiona propria dezvoltare și învățare.

8. Dezvoltarea strategiilor de remunerare concepute pentru a consolida o cultură orientată spre performanță.

9. Consolidarea angajamentului angajaților printr-o comunicare internă îmbunătățită.

10. Dezvoltarea angajamentului mai mare al angajaților față de organizație.

11. Consolidarea responsabilității managerilor de linie pentru politica de resurse umane.

12. Dezvoltarea rolului managerilor ca asistenți.

Diversitate;

O strategie care pune accentul pe integrare;

Orientarea către angajament;

Accent pe convingerea că oamenii ar trebui tratați ca un activ al companiei (capital uman);

O abordare unitară, nu pluralistă, individualistă, nu colectivă a relațiilor de muncă;

MRU este responsabilitatea managerilor de linie;

Accent pe valorile companiei.

Dar aceste caracteristici ale MRU nu sunt în niciun caz universale. Există multe modele; practicile diferitelor organizații diferă foarte mult între ele și sunt adesea comparabile doar în unele privințe cu versiunea conceptuală a MRU.

D. Storey (1989) distins opțiuni HRM dure și moi.

Abordare dură HRM subliniază faptul că oamenii sunt o resursă importantă prin care o organizație obține un avantaj competitiv. Prin urmare, această resursă ar trebui achiziționată, dezvoltată și utilizată în așa fel încât organizația să poată beneficia. Accentul pus pe aspecte ale guvernanței cantitative, cuantificabile și legate de strategia de afaceri resurse de muncă la fel de raționale ca metodele aplicate altor factori economici.

Model moale MRU își are rădăcinile în școala relațiilor umane; se concentrează pe comunicare, motivație și leadership. Așa cum este descris în D. Storey (1989), include „tratarea angajaților ca un activ valoros, o sursă de avantaj competitiv dacă aceștia sunt dedicați companiei, adaptabili și au anumite abilități (abilități etc.) sau au obținut anumite rezultate (indicatori de performanță etc.) ”.

În consecință, acest model consideră lucrătorii mai degrabă ca scopuri decât ca mijloace. Modelul soft HRM subliniază necesitatea de a câștiga angajament - „inimile și mințile” lucrătorilor prin implicarea lor în activități sau comunicare și prin dezvoltarea unui nivel ridicat de angajament față de organizație în alte moduri. În plus, cultura organizațională joacă un rol cheie.

În 1998, Karen Legge a definit modelul rigid al MRU ca un proces care subliniază „integrarea strânsă a politicii de resurse umane cu strategia de afaceri, care vede lucrătorii ca o resursă care trebuie gestionată la fel de rațional ca orice altă resursă utilizată pentru a maximiza sursa de venit ".

Spre deosebire de acest punct de vedere, HRM soft consideră lucrătorii ca „un atu valoros și o sursă de avantaj competitiv prin angajamentul, adaptabilitatea și nivelurile ridicate de excelență și performanță”.

Poate că cea mai proeminentă caracteristică a MRU este importanța conectării la integrare strategicăcare provine din viziunea și conducerea managerilor de vârf și necesită angajamentul deplin al angajaților. D. Guest (1987, 1989, 1989, 1991) susține că acesta este un obiectiv politic cheie al MRU, care se referă la capacitatea organizației de a integra MRH în planurile sale strategice de a lega toate aspectele MRU și de a încuraja managerii de linie să ia în considerare MRU în luarea deciziilor. ...

Karen Legge (1989) susține că o caracteristică comună a definițiilor tipice ale HRM este necesitatea integrării strategiei HR în planificarea strategică a afacerii.

Noul model HRM constă în strategii care încurajează reciprocitatea - obiective reciproce, influență, respect, recompensă și responsabilitate. Teoria susține că o politică de reciprocitate va genera angajament, care la rândul său va duce la creșterea eficienței economice și la creșterea dezvoltării umane.

Ideea centrală a MRU – identificarea completă a angajaților cu obiectivele și valorile companiei date - participarea angajatului, dar în condițiile companiei. Puterea în MRU rămâne în mâinile angajatorului. Este cu adevărat posibil să vorbim despre acordul deplin, când la sfârșitul zilei angajatorul poate decide unilateral să închidă întreprinderea sau să o vândă cuiva?

HRM și managementul resurselor umane

Dezbaterea dacă există vreo diferență între HRM și managementul resurselor umane a continuat de ceva timp. S-au oprit destul de recent, deoarece termenii HRM și HR sunt acum folosiți pe scară largă atât pe cont propriu, cât și ca sinonime pentru gestionarea personalului. Dar înțelegerea conceptului de MRU este facilitată de o analiză a diferențelor care există și a modului în care practicile tradiționale de MRU au evoluat în practici moderne de MRU.

Mai mulți cercetători (revizuiți anterior) au insistat asupra naturii revoluționare a MRU. Alții au negat că ar exista vreo diferență între HRM și HRM. D. Torrington (1989) consideră că „managementul resurselor umane a evoluat prin absorbția mai multor idei suplimentare pentru a oferi o combinație mai bogată de experiențe ... MRU nu este o revoluție, ci o altă dimensiune a rolului său multifacetic”.

Mulți manageri de resurse umane văd HRM ca doar inițiale prescurtate sau vin vechi turnat în sticle noi. Într-adevăr, poate fi doar un alt nume pentru managementul personalului. Dar, de regulă, se simte de obicei că MRU are cel puțin un merit - se concentrează pe tratarea oamenilor ca resursă principală, a cărei gestionare este o problemă de îngrijorare pentru managerii superiori și face parte din procesul de planificare strategică a întreprinderii. Deși această idee nu este nimic nou, ea a primit puțină atenție în multe organizații.

Asemănările și diferențele dintre HRM și HR sunt rezumate în Tabel. 1.4. Distincția dintre gestionarea resurselor umane și gestionarea resurselor umane poate fi văzută mai mult ca o chestiune de accentuare și diferență de abordare decât o diferență de substanță.

Tabelul 1.4: Asemănări și diferențe între MRU și managementul resurselor umane

Potrivit lui H.T. Graham și R. Bennett managementul personalului este un element important concept mai larg - managementul resurselor umanedeși în practică cei doi termeni sunt adesea folosiți interschimbabil ca sinonime. Acest lucru subliniază faptul că oamenii folosiți ca lucrători sunt resurse care nu sunt mai puțin importante decât resursele financiare sau materiale și care ar trebui, de asemenea, să fie acordate atenție și grijă.

Salariații nu vor asculta și nu vor tolera în mod pasiv manipularea sau dictatura din partea conducerii; se așteaptă și cer din ce în ce mai mult o abordare mai calificată a recrutării și gestionării lor.

Cercetările comportamentale arată că un răspuns de conducere competent la această cerere va aduce beneficii companiei. Tehnologia de gestionare a personalului, de exemplu, în domeniul certificării angajaților, formării profesionale și evaluării complexității muncii sale, poate fi aplicată cu succes numai cu asistența și sprijinul personalului însuși.

Graham și Bennett evidențiază următoarele relații și diferențe între managementul personalului și managementul resurselor umane:

a) Managementul resurselor umane (HR) este un domeniu practic, utilitar și instrumental, se concentrează în principal pe administrarea și aplicarea politicii.

Managementul resurselor umane (HRM), în schimb, are dimensiuni strategice și ia în considerare plasarea generală a resurselor umane în cadrul unei companii. Astfel, MRU va aborda probleme precum:

Volumul agregat al forței de muncă a organizației în contextul planului corporativ general (câte departamente și sucursale ar trebui să aibă compania, proiectarea organizației etc.);

Cantitatea de fonduri care ar trebui cheltuită pentru formarea forței de muncă, luând în considerare deciziile strategice privind nivelul calității, prețul produsului, volumul producției etc;

Esența gestionării resurselor umane, ndespre părerea lui H.T. Graham și R. Bennett este :

Stabilirea de relații cu sindicatele pentru un control managerial eficient asupra organizației în ansamblu;

Contabilitatea capitalului uman, adică evaluarea și analiza sistematică a costurilor și beneficiilor financiare ale politicilor alternative de personal (de exemplu, implicațiile financiare ale claselor de dezvoltare a personalului, consecințele utilizării diferitelor opțiuni pentru structura salarială etc.) și evaluarea valorii umane a angajaților companiei.

Abordare strategică HRM include integrarea tuturor domeniilor managementului resurselor umane, inclusiv a personalului companiei, în procedurile generale de planificare corporativă și de dezvoltare a strategiei companiei.

MRU se caracterizează prin activitate, eforturi constante pentru a deschide noi zone de utilizare mai productivă a forței de muncă, asigurând astfel competitivitatea companiei.

În practică, declararea adoptării unei abordări strategice a MRU ar putea include următorii pași:

Un scurt rezumat al principalelor direcții ale politicii MRU a companiei în declarația misiunii;

Oferirea de considerații cu privire la implicațiile pentru angajații companiei a fiecărei direcții a strategiei sale și conducerea de noi proiecte;

Dezvoltarea proiectării structurii organizaționale în așa fel încât să răspundă nevoilor angajaților și să nu-i forțeze să se adapteze la forma existentă de nezdruncinat a organizației;

Includerea șefului HRM în consiliul de administrație al companiei.

Acum mai mult ca oricând, managerii de resurse umane trebuie să contribuie la îmbunătățirea productivității și a calității, să stimuleze gândirea creativă, să conducă și să dezvolte abilități corporative.

b) MRU se ocupă de aspectele mai largi ale managementului schimbării și nu doar de consecințele schimbării pentru practicile de afaceri ale companiei. MRU se angajează să promoveze activ abordări agile și să adopte noi metode.

c) Aspectele MRU oferă materialul de bază de bază pentru exercițiile de dezvoltare organizațională.

d) Managementul personalului (HR) este reactiv și diagnosticcaracter. Acesta răspunde la schimbările din legislația muncii, condițiile pieței muncii, acțiunile sindicatelor, codurile de practică recomandate de guvern și alte elemente ale influenței mediului de afaceri.

HRM (HRM), la rândul său, se poartă prescriptiv natura și preocupările strategiilor, inițierea de noi activități și dezvoltarea ideilor noi.

e) MRU definește direcțiile generale ale politicii companiei în domeniul relațiilor în domeniul muncii angajate în cadrul întreprinderii (companiei). Astfel, este necesar să se creeze o cultură specifică în cadrul organizației care să încurajeze colaborarea și relațiile dintre angajați. Managementul resurselor umane, în schimb, a fost criticat pentru că este preocupat în principal de respectarea de către angajați a politicilor și procedurilor companiei, mai degrabă decât pentru a-și dezvolta loialitatea și dedicarea față de companie.

f) Managementul resurselor umane (HR) este caracterizat de perspective pe termen scurt, iar MRU are o perspectivă pe termen lung, caută să integreze toate aspectele resurselor umane ale organizației într-un întreg coerent și să stabilească obiective înalte pentru angajați.

g) abordare specifică MRU , subliniază necesitatea:

Comunicarea directă cu angajații și nu doar cu reprezentanții lor colectivi;

Dezvoltarea unei culturi organizaționale care să conducă la introducerea unor metode de lucru flexibile;

Munca în grup și participarea angajaților la dezvoltarea deciziilor de grup;

Îmbunătățirea capabilităților pe termen lung ale angajaților, nu doar atingerea unui nivel de competitivitate în îndeplinirea îndatoririlor lor actuale.

Un punct controversat în compararea HRM și managementul personalului este presupunerea că, dacă acesta din urmă este o abordare pluralistă, atunci HRM se bazează pe o abordare destul de unitară.

Makarova I.K. vede diferența dintre PM și HRM după cum urmează (Tabelul 1.5).

Tabelul 1.5. Diferențe între PM și HRM

Principiile conceptului HRM

· Oamenii sunt un factor decisiv în eficiența și competitivitatea organizației, principala sursă de valoare adăugată;

· Concentrați-vă pe o abordare strategică a gestionării resurselor umane;

· Recunoașterea fezabilității economice a investițiilor în formarea și dezvoltarea resurselor umane;

· Parteneriat social și democratizarea managementului;

Îmbogățirea forței de muncă și îmbunătățirea calității viața profesională;

· Formare continuă și dezvoltare a resurselor umane;

· Profesionalizarea managementului resurselor umane.

Astfel, în condiții moderne managementul, conceptele tradiționale de știință și practică a managementului, care dezvăluie rolul unei persoane într-o organizație, au devenit prea înguste și limitate.

Avansarea angajatului către centrul sistemului economic necesită o extindere semnificativă a ideilor despre aspectele activității umane. Prin urmare, introducerea categorie noua « resurse umane„Vă permite să reflectați ideea reală pe care o oferă cunoștințele profesionale, experiența, abilitățile creative, antreprenoriale ale angajaților eficiență economică și avantajele competitive ale organizației în mediul de piață, în procesul de transformare a acestora, sunt atinse atât obiectivele organizaționale generale (creșterea profitului), cât și obiectivele personale (satisfacerea nevoilor sociale ale angajaților).

Deci, principalele componente ale conceptului de gestionare a resurselor umane sunt

-integrarea personalului și strategiile organizaționale,

- consolidarea angajamentului angajaților față de misiunea și valorile companiei;

-investirea în dezvoltarea resurselor umane.

Lumea este o arenă a schimbărilor rapide. Inovațiile științifice și tehnice devin din ce în ce mai frecvente și semnificative. Studiul, diseminarea și implementarea inovațiilor în practică au necesitat dezvoltarea de noi abordări pentru formarea și gestionarea resurselor umane prin școli.
Școală (din greaca veche - școală, grădiniță) - un loc în care o persoană câștigă experiență și cunoștințe; doctrină care respectă anumite reguli sau stabilite.
În prezent, sunt cunoscute mai multe școli care au adus o contribuție semnificativă la dezvoltarea teoriei și practicii managementului resurselor umane.

Școala de Management Științific (1880-1920).

Fondatorii acestei școli (F.W. Taylor, F. și L. Gilbreth, G. Gantt) au folosit observații, măsurători și analize ale timpului de lucru al lucrătorilor în timpul zilei de muncă, au îmbunătățit multe operațiuni de muncă manuală, realizând o implementare mai eficientă a acestora. Pe baza informațiilor primite, au schimbat operațiunile de muncă pentru a identifica mișcările inutile, iraționale. Taylor, de exemplu, a măsurat destul de precis cantitatea de încărcătură (minereu de fier, cărbune) pe care un muncitor o poate ridica cu lopate de diferite dimensiuni și a constatat că este cel mai eficient să se folosească o lopată cu o capacitate de 8-8,5 kg (21 lb). Gilbrets, cu ajutorul unui dispozitiv pe care l-au inventat - un microcronometru - și a camerelor de film, au îmbunătățit calitatea și cantitatea de mișcări ale zidarilor la așezarea cărămizilor, ceea ce a dus la o reducere a mișcărilor necesare pentru așezarea unei cărămizi de la 18 la 4,5, crescând astfel productivitatea muncii cu 50% ...
O contribuție importantă a acestei școli a fost dezvoltarea și implementarea modurilor raționale de muncă și odihnă în producție, care au permis conducerii să stabilească normele de costuri ale forței de muncă din ziua lucrătorului și normele de producție pentru organizație. În același timp, a fost recunoscută importanța selectării lucrătorilor care erau corespunzători din punct de vedere fizic și profesional pentru munca pe care o îndeplineau. Un element cheie în îmbunătățirea eficienței muncii a fost acela că muncitorii care au îndeplinit în exces normele au produs mai mult și au fost recompensați mai mult.
Meritul școlii științifice de management este că conducerea angajaților întreprinderilor prevedea:
... studiu aprofundat al procesului de muncă pentru a determina cele mai raționale metode și acțiuni, precum și modurile de lucru și de odihnă a lucrătorilor;
... proiectarea unui proces de muncă rațional, tehnici, acțiuni și mișcări pentru efectuarea muncii individuale specifice;
... selectarea și instruirea angajaților în metode raționale de muncă;
... alegerea unui „lucrător de referință” care a stăpânit pe deplin „lecția” și a stăpânit metodele raționale de execuție pentru o anumită zonă de producție și pentru o anumită profesie;
... calcularea ratelor de intrare a forței de muncă (rate de producție, rate de timp, rate de efectiv) pe baza unei intensități a muncii „de referință” determinate anterior de munca efectuată de un „lucrător de referință” și elaborarea de propuneri de stimulente în cazul îndeplinirii excesive a standardelor de producție stabilite de către angajați.
Astfel, esența atitudinii ideale a angajatului față de sarcinile de serviciu este aceea că angajatul trebuie să îndeplinească cu exactitate, fără inițiativă, sarcina de lucru.

Școală administrativă (clasică) de management al resurselor umane (1920-1950).

Apariția și dezvoltarea școlii administrative de management este asociată cu numele lui A. Fayol, D. Urvik, D.Zh. Mooney, A.K. Rey-lee, A.P. Sloan și alți autori care au avut experiență directă ca directori superiori. Principala lor preocupare a fost eficiența întregii organizații.
Scopul școlii administrative a fost dezvoltarea și utilizarea principiilor universale de management. Autorii acestei școli credeau că respectarea acestor principii ar conduce o organizație către succes.
Cele 14 principii de management propuse de autori îl ajută pe șeful organizației să răspundă la întrebarea „cum se face?”
A. Fayolle a descris pe scurt principiile managementului după cum urmează.
1. Împărțirea muncii - diferențierea tipurilor de activitate a muncii, care structurează procesul muncii pentru a efectua o muncă mai mare și de mai bună calitate în condiții neschimbate.
2. Puterea și responsabilitatea. Puterea este dreptul de a da ordine și puterea care obligă ascultarea față de ele. Puterea este imposibilă fără responsabilitate, adică acolo unde este dată autoritatea, apare responsabilitatea.
3. Disciplina este o proprietate umană care se manifestă ca un stat datorită căruia o persoană acționează în conformitate cu legile, normele și regulile. Implică ascultare și respect pentru acordurile încheiate între organizație și angajații săi și aplicarea corectă a sancțiunilor.
4. Management individual (unitate de conducere) - un angajat ar trebui să primească ordine de la un singur supervizor imediat.
5. Unitatea de direcție - fiecare grup de lucru, care acționează sub un singur scop, ar trebui să fie unit de un singur program și să aibă un lider.
6. Subordonarea intereselor individuale (personale) față de general. Interesele unuia sau ale unui grup de angajați nu ar trebui să prevaleze asupra intereselor organizației. Față în față aici sunt două categorii de interese de o ordine diferită, dar ambele merită la fel de recunoaștere și acord.
7. Remunerația angajaților este plata muncii lor. Pentru a asigura loialitatea și sprijinul lucrătorilor, aceștia trebuie să primească salarii echitabile pentru munca lor.
8. Centralizarea - la fel ca împărțirea muncii, variază în funcție de condițiile specifice dintre centralizare și descentralizare a guvernului. Aceasta este problema determinării măsurii care va oferi cele mai bune (posibile) rezultate.
9. Lanț scalar (ierarhie, notare) - nivelurile inferioare sunt subordonate (subordonate și controlate) de cele superioare, iar cele superioare includ cele inferioare, care rămân neschimbate, dar pe baza lor, ele nu sunt reduse la ele.
10. Comandă - curățenie absolută în toate departamentele, o cameră curată care nu compromite demnitatea companiei. Un loc pentru totul și totul la locul său. Un loc specific pentru fiecare persoană și fiecare persoană în locul său.
11. Justiție - o evaluare morală a relațiilor sociale, care arată nivelul de protecție socială a unei persoane. Dreptatea este rezultatul unei combinații de bunăvoință și dreptate.
12. Stabilitatea locului de muncă pentru personal. Stare stabilă a sistemului de management al angajaților, care îi permite să funcționeze eficient și să se dezvolte în fața schimbărilor externe și interne.
13. Inițiativa - capacitatea de a crea și implementa un plan.
14. Spiritul corporativ sau unitatea personalului, permițând unirea angajaților într-un singur sindicat.
Este recomandabil să adăugați principiile lui G. Ford la principiile de management enumerate de A. Fayol.
15. Principiul economic este munca. Munca este un element uman care folosește anotimpurile fructuoase.
16. Principiul moral este dreptul omului la muncă, care găsește diverse forme de exprimare. Omul care și-a câștigat pâinea și-a câștigat dreptul la ea. Dacă o altă persoană îi fură această pâine, el fură de la el mai mult decât pâinea - fură dreptul sacru al omului.

Școala de management birocratic.

Rol semnificativ în dezvoltarea managementului resurselor umane servicii publice a jucat lucrările lui Max Weber.
Ca rezultat al studiilor sistemului de management administrativ de stat, el a identificat cele mai importante principii ale managementului birocratic al personalului din organizațiile de stat.
1. O fixare clară a formalului sarcinile de serviciu fiecare angajat.
2. Certitudinea ierarhiei relațiilor oficiale (verticale), a drepturilor și responsabilităților.
3. Uniformitatea implementării procedurilor formalizate în procesul de management.
4. Obiectivitatea în implementarea procedurilor de management, realizată pe baza respectării stricte a reglementărilor uniforme și a regulilor formale ale activităților de management.
5. Selectarea strictă a candidaților la posturile vacante (în conformitate cu cerințele profesionale și morale).
6. Frecvența atestării personalului pentru a-și evalua competența, în primul rând pentru luarea deciziilor cu privire la promovarea lor într-un post superior.
Cu toate acestea, inițiativa personală, activitatea inovatoare, participarea la management nu au fost considerate ca linii directoare valorice pentru îmbunătățirea managementului. Managementul rațional a fost asociat în principal cu capacitatea de a raționaliza și de a reglementa la maximum organizația, pentru a atinge stabilitatea pe termen lung și durabilitatea activităților sale.
Şcoală relatii umane a luat naștere ca răspuns la incapacitatea de a înțelege pe deplin factorul uman ca element principal al eficacității organizației. Această mișcare a apărut ca o reacție la neajunsurile abordării clasice. Școala de relații umane este uneori numită școală neoclasică.
Fondatorii acestei școli sunt M.P. Follett și E. Mayo. Experimentele din Hawthorne, E. Mayo au descoperit că operațiunile bine concepute și salariile bune nu duc întotdeauna la creșterea productivității. Prima realizare majoră a acestei școli a fost dovada faptului că productivitatea muncii interpretului este influențată nu numai și, uneori, nu atât de materială, cât și de factorii psihologici și parțial sociali. De exemplu, în magazinul de filare al unei fabrici din Philadelphia (1923-1924), rotația personalului a fost de 250%. Motivele acestei situații au fost organizarea muncii, care a exclus posibilitatea comunicării și lipsa de prestigiu a profesiei. După introducerea a două pauze de odihnă de 10 minute, fluctuația personalului a scăzut, ceea ce a sporit productivitatea.
În perioada 1924-1925. B.S. Rowntree a implementat o serie de activități sociale. Aceste activități au inclus crearea de cantine pentru muncitori, eliberarea indemnizațiilor de șomaj, organizarea școlilor de educație generală de seară pentru învățământul secundar la locul de muncă și introducerea unei săptămâni de lucru de cinci zile.
Punctele de vedere ale școlii de relații umane au fost realizarea dorinței conducerii de a considera fiecare organizație industrială ca un anumit „sistem social”, supus atât legilor economice și sociale, cât și lucrătorilor - nu numai ca factor de producție, ci și ca membri ai sistemului social.

Școala de „Științe comportamentale”.

Fondatorii acestei școli sunt K. Arjiri, C. Barnard, R. Likert, D. Domme, R. Ackoff, F. Herzberg, A. Maslow, D. McGregor ș.a. Această școală a studiat relațiile interpersonale pe baza psihologiei individuale. , nevoile umane, motivația angajaților, conflictele, statusurile și rolurile membrilor echipei, conducerea echipei, rolul factorilor sociali, de vârstă, gen și etnici care afectează eficiența muncii și a managementului.
Scopul stabilit de reprezentanții acestei școli a fost creșterea eficienței organizației prin utilizarea rațională a resurselor umane.
În centrul acestei teorii, unul dintre rolurile principale îl joacă motivele și nevoile unei persoane în munca sa. Autorii acestei școli au considerat motivele drept principalul indicator al atitudinii oamenilor față de muncă. În acest caz, cei mai importanți motivați pot și ar trebui să fie natura și conținutul muncii, posibilitatea autorealizării creative și, în cele din urmă, capacitatea de a vă gestiona munca. Cel mai bun motivator, a susținut F. Herzberg, este munca în sine, care rămâne relevantă în condițiile moderne. Acest lucru se întâmplă în contextul schimbărilor în calitatea resurselor umane: creșterea nivelului de cultură, educație, calificări; complicația și creșterea nevoilor și orientărilor valorice. Natura muncii în organizațiile moderne, determinată nivel inalt automatizarea, robotizarea și computerizarea, necesită creativitate la angajat și extinderea limitelor autogestionării.
Școala abordării situaționale.
O abordare situațională a managementului resurselor umane este o modalitate de a rezolva problemele organizaționale. Managerul trebuie să stabilească care sunt variabilele de situație relevante și modul în care acestea afectează performanța angajaților și a organizației. Pentru a rezolva această problemă, managerul trebuie:
... mai întâi, familiarizați-vă cu mijloacele management profesional, adică cunoaște procesul de gestionare a comportamentului individual și colectiv, analiza sistemelor, metodele de planificare, controlul și metodele cantitative de luare a deciziilor;
... în al doilea rând, să poată prevedea consecințele probabile (atât pozitive, cât și negative) ale aplicării unei anumite tehnici într-o anumită situație;
... în al treilea rând, să poată interpreta corect situația, adică determinați ce factori sunt cei mai importanți într-o situație dată și care este efectul probabil datorat unei modificări a uneia sau mai multor variabile;
... în al patrulea rând, să poată selecta tehnici specifice care ar provoca cel mai puțin efect negativ pentru situații specifice, atingând obiectivul organizației într-un mod eficient. În timpul crizei globale (anii 1970 și 1990), multe organizații și întreprinderi erau pe punctul de a supraviețui, serviciile de personal au trebuit să acorde multă atenție redistribuirii și recalificării resurselor umane, asistenței în găsirea locurilor de muncă. Atunci muncitorii au trebuit să depună eforturi serioase pentru a se adapta la circumstanțele externe obiective.
Școala „empirismului sistemic” s-a format pe baza rezultatelor unui sondaj realizat de organizații și întreprinderi de frunte. În condiții moderne, această școală se manifestă cu succes în afaceri. Pentru gestionarea eficientă a resurselor umane, această școală a adoptat principiile modelului sistemic „7 C” (dezvoltat firmă de consultanță McKinsey): strategie, stil de conducere, componența personalului, suma abilităților, valori, structuri și sisteme comune.
Școli de „tehnologii înalte - nanotehnologii” în management. Din 2007, noi ramuri ale științei au început să formeze - nanotehnologie - tehnologii pentru manipularea materiei la nivel atomic și molecular.
Nanotehnologia este un domeniu al științei și tehnologiei aplicate care studiază proprietățile obiectelor și dezvoltă dispozitive de ordinul unui nanometru (10 m în unități SI).
Implementarea programului național pentru dezvoltarea nanotehnologiei necesită pregătirea specialiștilor cu înaltă calificare. Pentru a rezolva această problemă, a fost creată în 2008 Societatea Nanotehnologică din Rusia, ale cărei sarcini includ educarea societății în domeniul nanotehnologiei și formarea unei opinii publice favorabile în favoarea dezvoltării nanotehnologice a țării.
Potrivit lui Rusnano, până în 2014 volumul vânzărilor de produse din nanoindustria rusă ar trebui să se ridice la 9 trilioane de ruble. sau 13% din vânzările globale. Aceasta înseamnă că nevoia de „nanoframe” în Rusia va fi de cel puțin 159 de mii de oameni. În aceste scopuri, a fost planificată alocarea a 318 miliarde de ruble.
În Statele Unite, activitatea în domeniul nanotehnologiei este coordonată la nivel de stat. 2006 - 2010 au fost înființate centre de nanotehnologie în 60 de universități și au fost acordate 2.500 de subvenții către 300 de organizații academice și 200 de întreprinderi mici și organizații non-profit din 50 de state. 40 de mii de specialiști au fost implicați în cercetare. S-au deschis cursurile de recalificare pentru specialiști din universități cu privire la noi programe axate pe nanotehnologie. Nevoia de specialiști în domeniul nanotehnologiei până în 2014 ar trebui să se ridice la 800-900 de mii de oameni. Conform intențiilor lor, întregul sistem educațional din Statele Unite ar trebui să fie construit în jurul nanotehnologiei.
Astfel, nanotehnologia ca știință va avea un impact uriaș asupra dezvoltării economice, a nivelului de trai și a competenței societății în ansamblu.

PROBLEME GENERALE DE PEDAGOGIE PROBLEME GENERALE DE PEDAGOG

UDC 378: 331.101.262 BBK 74.580 K 63

K.B. Komarov

Asistent principal al șefului departamentului didactic și metodologic al Școlii Militare Superioare Krasnodar. General al Armatei S.M. Shtemenko "; E-mail: [e-mail protejat]

S.A. Khazova

Doctor în pedagogie, profesor de catedră fundamentele teoretice educație fizică a Institutului de Cultură Fizică și Judo al Universității de Stat Adyghe; E-mail: [e-mail protejat]

UN MODEL DE GESTIONARE A RESURSELOR UMANE A ORGANIZAȚIEI EDUCAȚIONALE

(Revizuit)

Adnotare. Studiu, rezultate teoretice care sunt prezentate în acest articol, este dedicat modelării sistemului de management al resurselor umane al unei organizații educaționale. În conformitate cu tendințele de modernizare a învățământului rus, obiectivul sistemului modelat este îmbunătățirea calității serviciilor educaționale. În acest context, sunt evidențiate principalele caracteristici ale resurselor umane ale unei organizații educaționale și managementul acestora. S-au formulat sarcini de gestionare tactică corespunzătoare obiectivului strategic. Sunt prezentate organizarea structurală și algoritmul managementului resurselor umane al organizației educaționale, se reflectă conexiunile dintre subiecții individuali și colectivi ai managementului. Criteriile pentru eficacitatea managementului resurselor umane ale unei organizații educaționale sunt stabilite ipotetic.

Cuvinte cheie: managementul resurselor umane al unei organizații educaționale, calitatea serviciilor educaționale, competitivitatea unei organizații educaționale.

Asistent principal al șefului departamentului educațional-metodic al generalului S.M. Colegiul Militar Superior Shtemenko Krasnodar; E-mail: [e-mail protejat] gmail.com

Doctor în științe pedagogice, profesor al Departamentului bazelor teoretice ale pregătirii fizice, Institutul de cultură fizică și judo, Universitatea de Stat Adyghe; E-mail: [e-mail protejat]

UN MODEL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE LA ORGANIZAȚIILE EDUCAȚIONALE

Abstract. Rezultatele teoretice ale cercetărilor dedicate modelării sistemului de gestionare a resurselor umane ale organizației educaționale sunt prezentate în această lucrare. Pornind de la tendințele de modernizare a învățământului rus, sistemul modelat se concentrează pe îmbunătățirea calității serviciilor educaționale. În acest context sunt identificate caracteristicile principale ale resurselor umane ale organizației educaționale și managementul acestora. Sunt formulate țintele tactice și problemele managementului care îndeplinesc un obiectiv strategic. Sunt prezentate organizarea structurală și un algoritm de gestionare a resurselor umane ale organizației educaționale. Comunicările dintre subiecții individuali și colectivi ai managementului sunt reflectate. Sunt date criteriile stabilite ipotetic pentru gestionarea eficientă a resurselor umane la organizația educațională.

Cuvinte cheie: gestionarea resurselor umane ale organizației educaționale, calitatea serviciilor educaționale, competitivitatea organizației educaționale.

Unul dintre obiectivele generale ale modernizării sistemului de învățământ rus este creșterea competitivității acestuia, în primul rând prin îmbunătățirea calității serviciilor educaționale. Realizarea acestui obiectiv într-o măsură decisivă depinde de calitatea și eficacitatea utilizării resurselor organizațiilor educaționale, printre care resursele umane sunt cele mai importante. Prin urmare, problema reală a științei și practicii pedagogice moderne poate fi considerată modelarea și implementarea unui sistem de gestionare eficientă a resurselor umane în organizațiile educaționale.

Analiza literaturii științifice face posibilă, atunci când se descrie resursele umane ale unei organizații educaționale, să se distingă caracteristicile semnificative (reflectând compoziția efectivă a resurselor în aspectele lor imediate profesionale, organizaționale și manageriale) și dinamice (care reflectă posibilitățile de îmbunătățire și creștere a caracteristicilor conținutului)

1) resursele umane ale organizației educaționale includ personalul (profesori, precum și psihologi, educatori sociali și profesioniștii din domeniul medical, personal tehnic și de asistență, lucrători administrativi (șefii organizației)) și consumatori direcți

servicii educaționale - elevi (participanți direcți la procesul educațional) și părinții lor;

2) subgrupurile de resurse care fac parte din resursele umane ale unei organizații educaționale sunt:

Intelectual și educațional (profesional și competență) - educație profesională, cunoștințe și abilități profesionale, metode și tehnologii utilizate, competențe organizaționale și manageriale, principii de bază ale activității organizaționale, manageriale și pedagogice, metode de activitate utilizate, stare fizică și socio-psihologică angajați, studenți (și părinții lor) etc., caracterizați prin semne de necesitate și unicitate; disponibilitate și capacitate pentru schimbări progresive (pentru auto-dezvoltare și auto-îmbunătățire competențe profesionale, competențe educaționale, competențe de management etc.);

Resursă morală și etică - un sistem de valoare (inclusiv valoarea profesională) și orientări culturale și axiologice, poziții morale, norme de comunicare și comportament ale participanților la activități educaționale, bazate pe coincidența atitudinilor, intereselor și voinței lor; disponibilitate

și capacitatea de a le menține, reproduce, dezvolta;

Socio-psihologic -unic cultura organizationala (tradițiile și microclimatul psihologic, stilul de viață și modul de viață profesional, relațiile existente în echipă, imaginea formată și reputația organizației educaționale); disponibilitatea și capacitatea de a o urmări și de a o îmbunătăți;

Organizațional și managerial: sistemul de management al activității (planificare strategică și tactică, organizare, control și coordonare a activităților de gestionare a resurselor, tehnologii de marketing utilizate), structura organizației și flexibilitatea acesteia, disponibilitatea și eficiența utilizării informațiilor de management, sistemul de motivare a angajaților; cultura managerială (autoguvernare și co-management, distribuirea responsabilităților și puterilor, comunicarea cu mediul extern); activități pentru stabilirea și menținerea relațiilor cu consumatorii, pentru interacțiunea cu autoritățile; disponibilitatea și capacitatea de a îmbunătăți sistemul de management al organizației;

3) gestionarea altor tipuri de resurse se realizează prin intermediul resurselor umane (inclusiv ca rezultat al co-managementului prin delegare de autoritate) și include:

Studierea și utilizarea eficientă a resursei normative existente (un set de documente juridice, tehnologice, organizaționale și de îndrumare care prescriu procedura organizațională pentru pregătirea și implementarea activităților educaționale), participarea la îmbunătățirea acesteia (elaborarea cererilor și propunerilor, recomandări practice etc.);

Activități de utilizare rațională resurse financiareprimite din buget

surse; căutarea și utilizarea surselor de finanțare extrabugetare (fundații și sponsori, binefăcătorii, ordinele și subvențiile guvernamentale, activități comerciale proprii etc.);

Utilizarea rațională, reînnoirea, extinderea materialului și a bazei tehnice;

Influență educativă, educativă, stimulantă asupra atitudinilor sociale, profesionale, etice și de altă natură, orientări, interese ale populației (resurse socio-demografice);

Utilizarea și îmbunătățirea competentă a informațiilor și a resurselor metodologice (literatura științifică, educațională și educațională, software, instrumente informatice etc.), utilizarea mijloacelor și metodelor eficiente de îndrumare organizațională și metodologică, informarea și sprijinul metodologic al activităților educaționale (inclusiv recalificarea și formarea avansată lucrători, educația părintească etc.).

4) numai activitățile comune coordonate (educație și cunoaștere, creștere și auto-dezvoltare, management, autoguvernare și co-management, asistență medicală, socio-psihologică, informațională și tehnică etc.) ale tuturor resurselor umane asigură realizarea obiectivelor educaționale, calitatea educației și competitivitatea educațională organizații în cele din urmă.

Definim obiectivul strategic al managementului resurselor umane într-o organizație educațională pentru a îmbunătăți sau a menține calitatea resurselor umane care alcătuiesc mediul intern al organizației. Mediul extern al organizației educaționale, ale cărui caracteristici (interese și nevoi educaționale)

luate în considerare în managementul resurselor umane, reprezentat de organizațiile de învățământ profesional (pentru școlile de învățământ general și organizațiile sistemului de învățământ profesional secundar), reprezentanți individuali și colectivi ai pieței muncii, ai societății și ai statului.

Obiectivul strategic este atins prin realizarea succesivă în paralel a obiectivelor tactice (sprijin cuprinzător pentru îmbunătățirea eficienței activităților financiare, economice și educaționale; asigurarea satisfacției angajaților cu conținutul și rezultatele muncii lor; organizarea co-managementului unei organizații educaționale; asistență informațională pentru activitățile unei organizații educaționale; organizații), fiecare scop corespunde sarcinilor, soluția cărora se realizează prin organizarea și desfășurarea unui complex de activități de cercetare, educaționale, însoțitoare (psihologice și pedagogice), de marketing și alte activități.

Managementul resurselor umane al unei organizații educaționale se realizează prin intermediul sistemului decizii de managementcare sunt în mod substanțial legate de trei grupuri de probleme de management: cu gama și calitatea serviciilor educaționale; cu nevoile și cerințele educaționale ale consumatorilor, cu activitățile de marketing ale organizației educaționale. În acest caz, se utilizează trei grupe de metode: de diagnostic (interogare, testare, sondaj sociologic, observare, exerciții de joc), organizațional (planificare, distribuire a sarcinilor, coordonarea activităților) și practic (organizațional și pedagogic, socio-psihologic, marketing).

Managementul este implementat direct în activitățile subsistemelor bazate pe comisii pentru co-gestionarea resurselor umane ale organizației, reprezentate de următoarele comisii: educațional (formularea și soluționarea problemelor educaționale și de dezvoltare de natură diagnostic, proiectare, implementare), educațional (soluție de diagnostic, proiectare, probleme practice de formare și dezvoltare, îmbunătățirea orientării profesionale a elevilor (îndrumarea profesională a elevilor), financiară și economică (stabilirea și rezolvarea problemelor economice), marketing (stabilirea și rezolvarea problemelor de gestionare a cererii, planificarea sortimentului și promovarea serviciilor educaționale), personalul (stabilirea și rezolvarea problemelor de selecție și plasare, pregătire și recalificare, stimulente pentru angajați).

Șeful, adjuncții săi și comisiile relevante fac parte permanentă din sistemul de gestionare a resurselor umane al organizației. Partea variabilă a acestui sistem include reprezentanți ai nivelurilor colegiale și colective de conducere, iar organismele de gestiune colectivă îndeplinesc funcțiile intermediarilor, stabilind care din următorul nivel ar trebui să participe la co-management la rezolvarea unei probleme specifice de management (Fig. 1).

Managementul resurselor umane al unei organizații educaționale se realizează conform algoritmului: colectarea informațiilor (efectuarea unei monitorizări țintite; adresarea informațiilor către client (șeful organizației, adjuncții săi, șefii comisiilor); analiza rezultatelor și formularea unei probleme de management; delegarea autorității către o comisie specifică (transferul managementului

Comitet educațional: curatori, reprezentanți ai facultăților, psiholog, studenți

Comisie educațională: șefi de facultăți, curatori, psiholog, studenți

Comisie financiară și economică: contabil / economist, reprezentanți ai comisiei de marketing, facultăți, studenți

Comisia de marketing: reprezentant al comisiei financiare și economice, specialist în tehnologia informației, psiholog, reprezentanți ai facultăților, studenți

Comisia pentru personal: psiholog, specialist în domeniul tehnologiei informației, reprezentanți ai facultăților, studenți

Șef al organizației educaționale

Alegerea obiectului delegării de competențe în funcție de natura problemei de management: educațional, educațional, financiar și economic, marketing, personal

Figura: 1. Blocul subiect structural al modelului sistemului de management al resurselor umane al unei organizații educaționale (HEI)

modul complet de cogestionare și autoguvernare); dezvoltarea unei soluții la problemă la nivel de comisie cu posibila implicare a reprezentanților altor comisii, precum și a membrilor organelor de gestiune colectivă ale organizației (Fig. 2).

Funcționarea sistemului de feedback este asigurată de comisia de marketing; zona de colectare a informațiilor este mediul intern al organizației educaționale (umanul său

resurse) și mediul extern (consumatori indirecți de servicii educaționale: stat și societate, piața muncii).

Baza metodologică pentru funcționarea sistemului de management al resurselor umane al unei organizații educaționale este principiile de management: co-management, coerență, democrație, umanism, remunerare echitabilă, validitate a informațiilor, dezvoltare, inovare.

Monitorizarea ca instrument pentru organizarea și menținerea feedback-ului

Controlul, coordonarea, corectarea procesului și rezultatele implementării deciziilor de management

Figura: 2. Bloc procedural și de conținut al modelului de sistem, managementul resurselor umane al organizației educaționale

Aceste principii sunt puse în aplicare în activitățile subsistemelor de management prin utilizarea unui set de metode de management adecvate acestor principii, precum și a sarcinilor care se rezolvă (obiectivele deciziilor de management).

Analiza cercetării științifice și a practicii existente de gestionare a organizațiilor educaționale sugerează că implementarea modelului va asigura eficacitatea managementului resurselor umane.

organizare, manifestată printr-o creștere a indicatorilor conform următoarelor criterii:

Obiectiv intern: competența profesorilor (subiect-metodologic, psihologic, educațional, informațional, managerial, de marketing), calitățile personale ale profesorilor și elevilor (responsabilitate, creativitate, activitate, inițiativă), eficacitatea profesorilor (stabilizarea sau creșterea realizărilor profesorilor înșiși și a elevilor), eficacitatea activităților studenților (performanța academică curentă, rezultatele participării la management, marketing, activități creative și alte activități);

Subiectiv intern: satisfacția profesorilor (conținut

educația și rezultatele activității, statutul social și material), orientarea profesorilor (către profesie, spre auto-dezvoltare, auto-perfecționare), satisfacția elevilor (servicii educaționale, perspective educaționale și profesionale), orientarea studenților (interese cognitive și profesionale, vieți și obiective profesionale, accent pe dezvoltare de sine);

Extern: performanța profesională a absolvenților, competența socială a absolvenților, angajarea absolvenților în specialitatea lor, satisfacția angajatorilor cu absolvenții - tineri specialiști.

Note:

1. Khazova S.A. Dezvoltarea competitivității viitorilor specialiști în cultură fizică și sport ca factor în creșterea eficacității culturii fizice în societatea modernă // Buletinul Universității de Stat Adyghe. Ser. 3, Pedagogie și Psihologie. 2010. Număr. 2.S. 167-178.

2. Sinyagin Yu.V. Analiza teoretică și metodologică a problemei abordării resurselor pentru evaluarea personalului de conducere. URL: http://www.potentiales.ru/ pagina376.html

3. Soldatov V. Resurse - principalul factor în eficiența și eficiența activităților. URL: http://www.vsoldatov.com/2010/01/blog-post.html

4. Khazova S.A. Managementul dezvoltării culturii fizice și sportului în Rusia: aspect personal // Buletinul Universității de Stat Adyghe. Ser. 3, Pedagogie și Psihologie. 2010. Număr. 1.S. 282-288.

5. Gaponenko A.JI. Teoria managementului: manual / sub total. ed. A.JI. Gaponenko, A.JI. Pankrukhin. Moscova: Editura RAGS, 2003.

6. Klochkova L.I. Implementarea ideilor abordării resurselor în dezvoltarea educației elevilor: la întrebarea sistemului de concepte // Probleme contemporane știință și educație. 2014. Nr. 3. URL: www.science-education.ru/117-12821

7. Moiseev A. Școala trebuie să se cunoască pe ea însăși. URL: http: //upr.lseptember. ru / article.php? ID \u003d 201001105

8. Ivanova E.I. Managementul dezvoltării mediului educațional al școlii pe baza abordării resurselor: autor. dis. ... Cand. ped. științe. URL: http://nauka-pedagogika.com/pedagogika-13-00-01/

9. Guskova N. Sistemul de management al resurselor umane al universității: sarcini urgente și direcții de îmbunătățire. M., 2007. URL: http: // www.hr-portal.ru/

10. Egorchenkova S.A. Strategia de gestionare a dezvoltării potențialului personalului unei instituții de învățământ ca principală condiție pentru asigurarea competitivității sale. din. Ziyanchurino, 2013,34 p.

11. Ushakov K.M. Resurse de management ale organizației școlare. Moscova: septembrie 2002.160 p.

1. Khazova S.A. Dezvoltarea competitivității viitorilor experți în antrenament fizic și sport ca factor în consolidarea eficacității culturii fizice în societatea modernă // Buletinul Universității de Stat Adyghe. Ser. 3, Pedagogie și Psihologie. 2010. Vol. 2, p. 167-178.

2. Sinyagin Yu.V. Analiza teoretică și metodologică a problemei abordării resurselor la evaluarea personalului administrativ. URL: http: // www. potentiales.ru/page376.html

3. Soldatov V. Resursele ca principal factor de productivitate și eficiență a activității. URL: http://www.vsoldatov.com/2010/01/blog-post.html

4. Khazova S.A. Managementul dezvoltării antrenamentului fizic și sportului în Rusia: aspect personal // Buletinul Universității de Stat Adyghe. Ser. 3, Pedagogie și Psihologie. 2010. Numărul 1. P. 282-288.

5. Gaponenko A.L. Teoria managementului: un manual / ed. Generală. de A.L. Ga-ponenko, A.L. Pankrukhin. M.: Editura RAGS, 2003.

6. Klochkova L.I. Implementarea ideilor abordării resurselor în dezvoltarea educației școlare: pe problema sistemului de concepte // Probleme moderne de știință și educație. 2014. Nu. 3. URL: www.science-education.ru/117-12821

7. Moiseev A. Școala trebuie să se înțeleagă pe sine. URL: http: //upr.lseptember. ru / article.php? ID \u003d 201001105

8. Ivanova E.I. Managementul dezvoltării mediului educațional al școlii pe baza abordării resurselor: Diss, rezumat pentru Cand. de diplomă în pedagogie. URL: http://nauka-pedagogika.com/pedagogika-13-00-01/

9. Guskova N. Sistemul de management al resurselor umane al Universității: probleme reale și modalități de îmbunătățire. M., 2007. URL: http://www.hr-portal.ru/

10. Egorchenkova S.A. Strategia de gestionare a dezvoltării capacității personalului instituției de învățământ ca o condiție fundamentală pentru asigurarea competitivității acesteia. Satul Ziyanchurino, 2013.34 pp.

11. Ushakov K.M. Resurse de management al organizației școlare M.: Septembrie 2002.160 pp.

Scoala " sisteme sociale"

Această școală management social folosește concluziile școlii „relațiilor umane”, considerând o persoană dintr-o organizație ca fiind o ființă orientată și orientată social cu diferite nevoi care afectează mediul din organizație. În același timp, mediul influențează formarea nevoilor. Cei mai de seamă reprezentanți ai școlii „sistemelor sociale” sunt D. March, G. Simon, A. Etzioni.

Punctul de plecare pentru luarea în considerare a unei persoane într-o organizație este recunoașterea faptului că nevoile unei persoane și ale unei organizații nu coincid. Nevoile fiecărei persoane din organizație sunt luate în considerare de școala „sistemelor sociale” sub forma unei ierarhii a nevoilor: având satisfăcute nevoile unui nivel, individul trece la următorul. Cu toate acestea, datorită faptului că natura organizației pune anumite obstacole în calea unei persoane, un conflict între aceasta și organizație este inevitabil. Școala „sistemelor sociale” își vede sarcina principală în reducerea puterii conflictelor.

Școala de management considerată se concentrează pe studiul celor mai generale forme de organizare, analizând părți ale sistemului, interacțiunile acestora, procese care leagă părți ale sistemului de obiectivele organizației. Principalele părți ale sistemului, potrivit reprezentanților acestei școli, sunt factorii individuali, formali și informali, grupurile, relațiile de grup, tipurile de statut și rolurile în grupuri. Părți ale sistemului sunt conectate prin anumite forme organizaționale, care includ structuri formale și informale, canale de comunicare, procese de luare a deciziilor. În același timp, întreprinderea este considerată ca un sistem socio-tehnic complex.

"Școală nouă

Această direcție în teoria managementului se caracterizează prin dorința de a introduce metodele și aparatele științelor exacte în știința managementului. Cei mai proeminenți reprezentanți ai „noii” școli sunt R. Ackoff, L. Bertalanffy, S. Beer, R. Kalman, L. Klein, R. Luce, D. Forrester. Formarea școlii „noi” este asociată cu apariția ciberneticii și a cercetării operaționale. Cercetarea operațională s-a dezvoltat într-o ramură independentă a științei, dezvoltându-se în două direcții principale.

Prima direcție este asociată cu construirea de modele matematice ale fenomenelor întâlnite cel mai adesea în managementul producției și asociate cu gestionarea stocurilor, alocarea resurselor, sarcinile la coadă, înlocuirea echipamentelor învechite, alegerea strategiilor de comportament în condiții de incertitudine, eficientizarea muncii în timp, etc.

Mai târziu, în „noua” școală, s-a format o disciplină științifică independentă - teoria deciziilor de management. Cercetările în acest domeniu vizează dezvoltarea:

• o metode de modelare matematică a proceselor decizionale în echipe;
• o algoritmi pentru dezvoltarea deciziilor optime utilizând teoria deciziilor statistice, teoria jocurilor etc;
• o modele matematice cantitative aplicate și abstracte ale fenomenelor economice, inclusiv modele de reproducere la scara societății și a firmelor individuale; modele de echilibru de costuri și ieșiri; modele de prognoză a dezvoltării științifice, tehnice și economice etc.

Managementul resurselor umane

Termenul „management al resurselor umane” a apărut în anii 60 ai secolului XX, când într-unul dintre articolele sociologului american R. Miles modelul „Relațiile umane” a fost opus modelului „Resurselor umane”. Modelul de relații umane se concentrează pe crearea condițiilor de lucru optime pentru angajat. În modelul Resurselor Umane, angajații sunt văzuți ca o sursă de rezerve neutilizate și ca cea mai importantă oportunitate de a stabili o planificare mai rațională și luarea deciziilor în structura generală a întreprinderii. Satisfacția angajaților nu mai este cel mai important obiectiv, ci devine rezultatul interesului personal al angajatului.

Diferiti cercetatori din acest domeniu au atras atentia asupra rolului unui personal bun in cadrul organizatiei. A fi o „întreprindere excelentă”, potrivit acestor cercetători, înseamnă în cele din urmă să ai și să poți reține oameni extraordinari. Pe baza cercetărilor efectuate, s-a ajuns la concluzia că factorul de muncă nu este doar un element de cheltuieli; factorul uman și utilizarea acestuia în întreprindere devine un factor strategic și o condiție vitală pentru ca întreprinderea să supraviețuiască în condiții de piață dificile și instabile.

Cea mai des utilizată interpretare a termenului „managementul resurselor umane” este mobilizarea angajaților prin munca activă a managerilor. De fapt, există multe interpretări și, deși diferă în anumite puncte, există mai multe trăsături comune:

• o atitudine față de factorul uman ca sursă de venit;
• o crearea spațiului pentru activitățile fiecărui angajat, astfel încât acesta să poată aduce o contribuție personală la cauza comună;
• o integrarea politicii de personal în politica generală a întreprinderii și societății. Scopul acestui tip de management este de a recruta, reține,

îmbunătățirea și pregătirea profesională a angajaților competenți și motivați care ajută în mod eficient și eficient la atingerea obiectivelor organizației.

În filosofia managementului resurselor umane, angajații sunt activele întreprinderii, capitalul uman, ceea ce implică un control mai mic asupra angajaților, dar mai multă motivație și stimulente pentru a lucra.

Una dintre diferențele esențiale dintre modelul de management al resurselor umane și modelul de management al relațiilor umane este că, în primul caz, este necesară o poziție activă de la angajat. Acest lucru solicită în mod special structura organizației și politica întreprinderii în domeniul organizării muncii și crearea anumitor condiții de muncă. Ambii ar trebui să lase loc pentru inițiativa personală. Aceasta înseamnă că unii angajați primesc mai mult pentru munca lor și sunt promovați mai repede decât alții.

În cadrul managementului resurselor umane, politica personalului este transformată dintr-o politică de management „receptivă” într-o politică strategică activă, care este integrată de eșalonul superior al managerilor în politica generală a întregii organizații sociale.

Principalele școli științifice de management sunt prezentate în tabel. 6.1.

Tabelul 6.1. ȘCOLI DE BAZĂ DE MANAGEMENT

Școala clasică de management	Școala de „relații umane”	Școala de management „empirică”	Școala „sistemelor sociale”	"Școală nouă	Managementul resurselor umane
Direcții principale
Școala de Management Științific Teoria administrării Raționalizarea producției Cercetări privind problemele generale de management		Studii organizatorice, tehnice și economice specifice Dezvoltarea celor mai noi concepte de management modern		Construirea de modele matematice de management Studiul sistemelor (ingineria sistemelor) Teoria deciziei de management
Prevederi de bază
Crearea unei baze științifice pentru management, dezvoltarea teoriilor de management, principiile și metodele de management, principiile organizării formale, problemele de conducere și structura puterii	Dezvăluirea și luarea în considerare a rolului relațiilor în grupuri mici, studierea structurii sociale informale, crearea unui climat socio-psihologic optim, delegarea responsabilității	Colectarea și prelucrarea materialelor de practică, elaborarea de recomandări, studiul conținutului forței de muncă și a funcțiilor managerilor, dezvoltarea conceptului de management vizat	Studiul celor mai generale forme de organizare ca sistem socio-tehnic, dezvoltarea problemelor de gestionare a conflictelor, ierarhizarea nevoilor și satisfacția la locul de muncă	Dezvoltarea metodelor de modelare matematică în management, algoritmi pentru dezvoltarea soluțiilor optime, modele de dezvoltare tehnică și economică	Dezvoltarea și îmbunătățirea metodelor de mobilizare a angajaților prin activitatea activă a managerilor, luând în considerare și utilizând factorul uman, dezvoltând principiile politicii de personal
Reprezentanți principali
F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford	E. Mayo, K. Argeris, F. Herzberg, D. McGregor, R. Blake	P. Drucker, R. Davis, L. Newman, D. Miller	D. March, G. Simon, A. Etzioni	L. Bertalanffy, S. Beer, R. Kalman, L. Klein, R. Luce, D. Forrester	modern experți în personal

rezumat

Un scurt rezumat al principalelor direcții de dezvoltare a teoriei managementului social indică o căutare constantă pentru noi forme și metode de raționalizare a managementului. În acest caz, teoria și practica managementului ca orice fenomen social au anumite tipare. Unele dintre ele se manifestă prin schimbarea pozițiilor de conducere ale grupurilor profesionale în formularea și dezvoltarea principalelor probleme ale teoriei managementului într-o anumită etapă istorică a dezvoltării managementului.

Managementul mondial a trecut printr-o serie de etape corelate în dezvoltarea sa. La început, cele mai înalte posturi manageriale și o poziție de lider în dezvoltarea problemelor de management au fost ocupate de ingineri care s-au străduit să raționalizeze și să mecanizeze producția cât mai mult posibil; au fost înlocuiți de economiști și finanțatori, care au văzut sarcina principală în obținerea profitului maxim posibil printr-o gestionare eficientă a capitalului. Apoi a venit perioada în care nivelul de conducere de vârf a început să „recruteze” avocați, considerând că principalul lucru în afaceri și management este respectarea instrucțiunilor formale, a diferitelor instrucțiuni, a reglementărilor și a legalității în general. În prezent, manageri de vârf și dezvoltatori ai problemelor globale de management sunt oameni care provin din structurile managementului personalului, adică experți personali care plasează Omul în centrul conceptului modern de management. Potrivit sociologilor occidentali de frunte, oamenii de știință personali vor ocupa o poziție de lider în managementul lumii moderne. Cu alte cuvinte, fiecare director este un director de resurse umane, fiecare manager este un director de resurse umane.

Situație familiară?

• Implicare scăzută a personalului în muncă.
• Lipsa motivației pentru creșterea profesională în rândul profesorilor și al personalului administrativ.
• Îmbătrânirea personalului și creșterea vârstei medii a cadrelor didactice.
• Concurență redusă pentru posturile vacante în departamentele instituției de învățământ.
• Contradicția dintre obiectivele personale ale angajaților și obiectivele organizației educaționale.
• Lipsa inițiativei creative a profesorilor ...

Dacă a trebuit să vă confruntați cu cel puțin una dintre problemele de mai sus, probabil v-ați gândit deja la îmbunătățirea eficienței sistemului de gestionare a personalului din organizația sau departamentul dvs. de învățământ.

Programul nostru educațional își propune să vă ajute să dezvoltați și să implementați o nouă strategie de resurse umane care va sta la baza schimbărilor necesare viitoare.

Dacă intenționați să studiați, vă rugăm să completați sondajul.

În procesul de învățare, veți putea:

ÎMPREUNĂ VOM DEZVOLTA PENTRU VOI:

• Document emis Certificat de pregătire avansată
• Unitatea de implementare
• Direcția de formare
• Localizarea orelor Moscova, banda Potapovsky, 16, clădirea 10. (Metro Kitay-gorod; Turgenevskaya / Chistye Prudy / Sretensky Boulevard).

Admitere

Grup țintă

Documente pentru admitere

Original și copie după pașaport sau document care îl înlocuiește

Originalul și o copie a documentului de educație și calificări sau un certificat de instruire pentru persoanele care primesc educatie inalta

Original și copie a documentului la schimbarea numelui, numelui, patronimului (dacă este necesar)

1. Managementul resurselor umane ca funcție strategică a unei organizații educaționale

• Misiunea și obiectivele organizației educaționale. Rolul și locul strategiei de personal în strategia generală de management a organizației / unității.
• Proiectare organizațională. Structura organizationala instituție educațională
• Forme moderne flexibile de structuri organizaționale

2. Cultura corporativă, marca organizației educaționale și liderul acesteia

• Formarea culturii corporative a organizației educaționale.
• Construirea de echipe și leadership.
• Capitalul social al organizației și al conducătorului acesteia. Marcă personală a șefului unei organizații educaționale
• Formarea unui brand de resurse umane pentru o instituție de învățământ.

3. Metode moderne de recrutare în educație și știință

• Planificarea nevoilor de personal.
• Tehnologii moderne de recrutare. Surse de atragere a personalului către organizația educațională.
• Selecția personalului. Instrumente de evaluare a solicitantului
• Tehnologii și metode pentru luarea deciziilor de personal
• Adaptarea personalului. Mentorat și mentorat pentru noii angajați.

4. Motivația și dezvoltarea personalului. Managementul talentelor.

• Motivația personalului. Instrumente și metode de stimulente materiale și nemateriale pentru personalul didactic și personalul de conducere
• Dezvoltarea personalului: traiectorii de carieră și oportunități de creștere profesională într-o organizație educațională. Programe de păstrare a talentelor.
• Implicarea personalului. Evaluarea angajamentului.
• Evaluare cuprinzătoare a personalului. Evaluarea internă și externă a activității personalului didactic.
• Formarea unei rezerve de personal. Programe de păstrare a talentelor.

5. Formarea strategiei de personal a organizației educaționale

• Politica de personal și strategia de gestionare a personalului unei organizații educaționale.
• Formarea bugetului pentru gestionarea personalului. Costurile de bază ale personalului și rambursarea acestora.
• Marca de eficiență. KPI.

6. Managementul unei organizații educaționale în era digitalizării

• Modificări ale abordării managementului resurselor umane în era transformării digitale
• Impactul digitalizării asupra tendințelor, nevoilor și tehnologiilor educaționale
• Modificarea cerințelor pentru educatori în condiții noi

7. Certificare finală. Pregătirea și apărarea lucrării finale pe exemplul organizării educaționale a elevilor

Formatul clasei:

Cursurile se desfășoară atât sub formă clasică de prelegeri și seminarii, cât și cu utilizarea tehnologiilor educaționale inovatoare: studii de caz, jocuri de afaceri și formate de formare care vizează dezvoltarea abilităților practice. O parte din lecții vor avea loc la o oră de informatică.

Profesori

Borisov Alexey

fondator și șef al universității corporative „Alfa-Experience” (Alfa-Bank), câștigător al premiului pentru resurse umane „Piramida de cristal” la nominalizarea „Instruirea corporativă a anului” (Summitul anual al directorilor de resurse umane din Rusia și CSI, 2016)

Kocharova Tamara

expert în domeniul resurselor umane digitale, director de dezvoltare la OblakoGroup, înainte - șef al Universității Corporative din BCS Premier.