Eficacitatea grupului se referă la cât de bine se comportă grupul la sarcinile atribuite acestuia. De obicei, eficacitatea unui grup este comparată cu succesul muncii aceluiași număr de indivizi și se consideră că grupul funcționează eficient dacă rezultatele activităților sale depășesc rezultatele combinate (rezumate) ale activităților cu același număr de oameni care acționează independent unul de celălalt.

Investigând grupuri mici, psihologii au fost în mod repetat convinși că cunoașterea tiparelor de interacțiune și a relațiilor dintre oamenii din ele poate crește eficiența muncii în grup. Aproape toate caracteristicile unui grup pe care le-am luat în considerare - dimensiunea, canalele de comunicare, compoziția, relațiile interumane, stilul de conducere și altele - sunt importante pentru munca de grup de succes. Acum este potrivit să puneți și să discutați următoarele întrebări.

• 1. Efectul fiecăruia dintre factorii de mai sus asupra eficacității activităților de grup este același?
• 2. Ce legături există între fiecare dintre ele și succesul muncii în grup?
• 3. Sunt aceste conexiuni lipsite de ambiguitate sau pot fi diferite în diferite situații și condiții de lucru în grup?

În căutarea răspunsurilor la aceste întrebări, toate caracteristicile socio-psihologice considerate anterior ale unui grup pot fi împărțite în două clase: formală, care descrie structura grupului, modalități de organizare a activităților comune și de comunicare a oamenilor și semnificative, care reflectă direct relația oamenilor din acest grup, adică psihologia sa socială ...

Caracteristicile formale ale unui grup includ numărul de membri dintr-un grup dat, compoziția acestuia, canalele de comunicare, caracteristicile sarcinii grupului, distribuirea responsabilităților între membrii grupului; la semnificative - relații interumane, norme, orientări valorice, roluri, statuturi, leadership.

Întrebarea la ce să se acorde preferință atunci când se studiază eficacitatea activității de grup - caracteristicile sale formale sau de fond - este destul de complicată și se soluționează ambiguu. Caracteristicile psihologice ale grupului îi afectează direct activitatea, dar nu sunt ușor de schimbat și, în plus, depind de proprietățile formale ale grupului, de exemplu, de compoziția sa. Din contră, aspectele formale ale muncii în grup sunt mai ușor de gestionat, dar afectează doar indirect succesul activității de grup - prin psihologia indivizilor săi constituanți. Prin urmare, este important, printre altele, să găsiți un răspuns la întrebarea privind modul în care caracteristicile formale și de conținut ale unui grup sunt interconectate în influența lor comună asupra eficacității activităților de grup.

Puteți construi diferiți factori care afectează succesul activităților de grup, în funcție de importanța sau prioritatea logică a acestora. Să încercăm să facem acest lucru.

Din caracteristicile formale și de fond ale grupului (din punctul de vedere al influenței lor comune asupra succesului muncii grupului), cele de fond pot fi puse în primul rând, și nu toate, ci doar cele care caracterizează grupul ca un colectiv dezvoltat. Acestea ar trebui să fie urmate, aparent, de caracteristicile formale și generale ale conținutului grupului (Fig. 2).

Având în vedere problema semnelor eficacității muncii în grup, psihologii sociali oferă următoarea soluție. Există trei criterii principale pentru eficiența grupului: productivitatea, calitatea muncii și impactul pozitiv al grupului.

Figura: 2.

asupra individului. Primele două criterii reflectă sarcinile speciale cu care se confruntă grupurile și legate de munca acestuia, iar al treilea este general social. Implementează funcții sociale și psihologice pozitive asociate cu socializarea individului prin grupuri mici.

Să luăm în considerare separat ce impact asupra succesului activității de grup poate avea caracteristicile sale formale (structurale) și de conținut (psihologice).

S-a constatat că dimensiunea grupului nu are un efect direct și fără echivoc asupra succesului activităților sale. Cu toate acestea, creșterea sau scăderea numărului de membri în funcție de sarcina grupului, structura și relațiile sale pot afecta rezultatele muncii.

Consecințele psihologice ale creșterii sau scăderii numărului de membri ai grupului sunt diferite, pot fi atât pozitive, cât și negative. Cele și altele pentru comparație sunt prezentate în tabel. unu.

tabelul 1... Consecințele creșterii sau scăderii numărului de membri ai grupului

Succesul muncii grupului este în mare măsură influențat de sarcina cu care se confruntă. Trebuie remarcat faptul că sarcina de grup determină structura interacțiunii dintre membrii grupului în procesul muncii lor comune, iar această structură, la rândul său, afectează rezultatele muncii de grup.

Compoziția, adică compoziția individuală a grupului, determinată de caracteristicile psihologice ale membrilor săi, afectează viața grupului în același mod ca mărimea acestuia și sarcinile care trebuie rezolvate - printr-un sistem de relații și interacțiuni care caracterizează nivelul de dezvoltare socio-psihologică a grupului ca colectiv.aceași compoziție a grupului poate fi compatibilă și incompatibilă din punct de vedere psihologic, eficientă și inoperabilă, coezivă și dezunită.

Grupurile foarte dezvoltate, cu o compoziție eterogenă - cu diferențe psihologice individuale semnificative la membrii grupului - fac față mai bine decât cele omogene cu probleme și sarcini complexe. Datorită diferențelor de experiență, abordărilor de rezolvare a problemelor, punctelor de vedere, gândirii, percepției, memoriei, imaginației etc., participanții lor abordează rezolvarea acelorași probleme din unghiuri diferite. Ca urmare, crește numărul de idei, opțiuni pentru soluțiile propuse și, prin urmare, crește probabilitatea unei soluții eficiente la problema pusă. Eterogenitatea compoziției grupului, dacă este slab dezvoltată, complică înțelegerea reciprocă și dezvoltarea unei poziții comune. În astfel de condiții, eterogenitatea compoziției grupului duce la contradicții și conflicte în sfera relațiilor personale. Pentru activitățile ordonate ale grupurilor, este recomandabil să le împărțim în procesul de lucru în subgrupuri formate din persoane care sunt compatibile psihologic între ele, pentru a asigura coordonarea acțiunilor și distribuirea responsabilităților (diviziunea muncii) între subgrupuri într-un anumit grup.

Dependența succesului activităților grupului de stilul de conducere este, de asemenea, direct legată de nivelul de dezvoltare socio-psihologică. Pentru un grup care se apropie de nivelul de dezvoltare a echipei, având organe de auto-guvernare și capabile de activități de auto-organizare, formele colegiale de conducere care implică un stil de conducere democratic și, în unele situații, chiar liberal vor fi mai eficiente. În grupurile cu un nivel intermediar de dezvoltare, cele mai bune rezultate vor fi obținute printr-un stil de conducere flexibil, care combină elemente de directivitate, democrație și liberalitate. În grupurile relativ subdezvoltate, care nu sunt pregătite pentru munca independentă, incapabile de autoorganizare și care au relații interpersonale complexe, conflictuale, este preferabil un stil directiv de conducere cu elemente ale democrației.

Stilul directiv ca măsură temporară poate fi, de asemenea, util în grupurile dezvoltate mediu atunci când lucrează situații dificile: o sarcină nouă, lipsă de timp, schimbări neașteptate și semnificative în componența grupului, care necesită o redistribuire dificilă și urgentă a responsabilităților etc. Trebuie amintit, totuși, că aplicarea prea frecventă, nejustificată social și psihologic a unei directive sau stilul de conducere autoritar (leadership) în grup afectează negativ starea generală a oamenilor, interacțiunile și relațiile acestora și, în cele din urmă, reduce eficacitatea muncii în grup. Acest stil de conducere limitează independența membrilor grupului și este deosebit de rău pentru rezolvarea problemelor creative care necesită o gândire independentă a fiecărui membru al grupului.

Important pentru munca de succes grupurile au stabilit relații personale în cadrul acestuia. Simpatiile și antipatiile reciproce, frecvența comunicării și colorarea emoțională a contactelor interpersonale și alte forme de relații pot afecta eficacitatea muncii în grup în diferite moduri. Relațiile emoționale și interpersonale bune dintre membrii grupului contribuie cel mai adesea la colaborarea lor de succes.

Cu toate acestea, în grupuri de diferite niveluri de maturitate socio-psihologică, aceste relații se manifestă în moduri diferite. Cu sarcini relativ simple care au devenit obișnuite pentru membrii grupului, nu necesită eforturi comune semnificative din partea acestora, nu le provoacă oboseală fizică și tensiune emoțională, relațiile personale nu afectează semnificativ rezultatele muncii în grup. Dacă grupul se confruntă cu lucruri neobișnuite care necesită acțiuni complexe, coordonate, coordonate, eforturi mari, care generează tensiune emoțională crescută (în special o situație stresantă), atunci grupurile mai dezvoltate în respect socio-psihologic se vor arăta mai bine în astfel de activități .

Succesul muncii grupului depinde și de forma de organizare a activităților sale. Există mai multe astfel de forme de organizare: colectiv-cooperativă, organizată pe baza interacțiunii și interdependenței membrilor grupului în munca lor; individual, bazat pe munca independentă a fiecăruia; coordonat, în care toată lumea lucrează independent, dar corelează procesul și rezultatele muncii lor cu activitățile restului grupului.

Alegerea uneia sau altei forme de organizare a muncii comune este determinată de doi factori: sarcina cu care se confruntă grupul și nivelul de maturitate socio-psihologică al acestuia. În majoritatea cazurilor, cu excepția unor tipuri de muncă creativă complexă, se acordă preferință formei colective-cooperative de organizare a activităților comune. Are efectul maxim, mobilizează în cel mai bun mod resursele intelectuale, emoționale și fizice ale membrilor grupului, le îmbunătățește percepția, prelucrează informațiile și ia decizii optime. Aceeași formă de organizare a muncii este cea mai bună în prevenirea deciziilor eronate. Cu o muncă creativă complexă, sunt de preferat forme individuale și coordonate de organizare a activităților comune, combinate din când în când cu o formă colectivă-cooperativă de organizare a muncii, de exemplu, atunci când se utilizează tehnica de brainstorming în munca de grup, despre care vom discuta mai târziu.

Krylov Dmitry Andreevich, candidat la Academia Internațională de Turism din Rusia.

Articolul descrie activitățile profesionale în general și caracteristicile activităților angajaților operaționali. Se efectuează o scurtă analiză a elementelor activităților operaționale. Opiniile diferiților autori asupra principalilor factori psihologici care au un efect diferit asupra activitate profesională operativi. Sunt dezvăluite câteva cerințe importante pentru candidați (caracteristici caracterologice). Este dezvăluită necesitatea unui studiu suplimentar al factorilor indicați în articol, cauzele și caracteristicile lor de influență.

Cuvinte cheie: activitate profesională, calități importante din punct de vedere profesional, criterii de adecvare, activitate de căutare operațională, ofițer operativ, factori psihologici, situație operațional-cognitivă.

Factori psihologici fundamentali care influențează activitățile profesionale ale agenților de teren

Articolul descrie activitățile profesionale în general și particularitățile activităților agenților de teren; face o scurtă analiză a elementelor activităților de teren; reflectă opiniile diferiților autori cu privire la factorii psihologici fundamentali care influențează în diverse aspecte activitățile profesionale ale agenților de teren; dezvăluie unor cerințe semnificative candidaților (particularități ale caracterului); detectează necesitatea studierii ulterioare a factorilor menționați în articol, cauzele și particularitățile influenței acestora.

Cuvinte cheie: activități profesionale, calități importante din punct de vedere profesional, criterii de aplicabilitate, activități de investigație, agent de teren, factori psihologici, situație investigativ-cognitivă.

Activitatea, de regulă, este considerată în psihologie ca o categorie metodologică care oferă o înțelegere a multor probleme ale formării și dezvoltării psihicului uman. În același timp, activitatea este înțeleasă ca o formă a atitudinii active a subiectului față de realitate, care vizează atingerea unui obiectiv stabilit în mod conștient legat de crearea de valori semnificative social și dezvoltarea experienței sociale.

Relevanța studiului activității profesionale în psihologia rusă a fost observată cu mult timp în urmă, în 1965, de K.K. Platonov, care a menționat că "a existat o lipsă în psihologie pentru o lungă perioadă de timp. Ea a învățat bine ce calități psihologice ale unei persoane ar trebui studiate, dar a învățat foarte puțin ce trăsături de activitate ar trebui respectate pentru a studia aceste calități ale unei persoane . "

Cerințele impuse de profesie unei persoane sunt obiective. În același timp, formarea lor se realizează cu participarea și sub influența omului. Astfel, problema cerințelor impuse de această sau aceea activitate este o problemă care are nu numai o componentă obiectivă, ci și o subiectivă. Componenta subiectivă a cerințelor profesionale din partea profesiei este formarea așa-numitelor calități importante din punct de vedere profesional (în continuare - PVK) ale personalității. Datele sistemului de control intern al subiectului înseamnă calitățile incluse în procesul de activitate și care afectează eficacitatea implementării sale în ceea ce privește parametrii principali - productivitate, calitate, fiabilitate.

Trebuie amintit că multe tipuri de activități profesionale sunt asigurate de un set de PVC-uri.

Se poate presupune că cea mai mare valoare Această problemă se aplică acelor tipuri de activități care sunt dificil de algoritmizat, inclusiv activitățile profesionale ale personalului operațional.

În legătură cu definirea unui complex de calități importante din punct de vedere profesional care pot asigura eficiența maximă a fiecărei activități specifice, apare însăși problema diferențierii clare a diferitelor tipuri de activitate profesională, precum și căutarea criteriilor pentru eficacitatea acesteia.

În același timp, împărțirea profesiilor în tipuri și tipuri a condus la necesitatea identificării cerințelor absolute și relative pentru individ. Trebuie avut în vedere faptul că există profesii care conțin anumite cerințe absolute, fără compensare. Este imposibil să ne gândim la o pregătire care ar putea, în cele din urmă, să se potrivească acestor cerințe. Profesiile care nu impun cerințe absolute sunt relative. Dacă este așa, se poate presupune că calitățile unei persoane, care determină adecvarea sa absolută, depășesc abilitățile și abilitățile pe care o persoană le poate dezvolta în procesul de desfășurare a activităților.

Pentru a defini conceptul de fitness absolut, pofta de risc este esențială. Deci, în căutarea criteriilor de adecvare absolută, mulți autori au ajuns la concluzia că a fost identificată o anumită gamă de condiții, ceea ce ar face posibilă diagnosticarea destul de clară a parametrilor de adecvare absolută a unei persoane. Acești parametri includeau parametrii vitezei și ritmului activității (inclusiv viteza de adaptare și dezvoltarea caracteristicilor stilului comportamentului), precum și natura stresantă a stimulilor, care pot fi considerați și ca markeri ai caracteristicilor psihofiziologice ale unei persoane. .

Cu toate acestea, destul de des (în special în psihologia străină), ideea unei aptitudini relative mai degrabă decât a unei aptitudini absolute este interpretată ca fiind improprii profesiei în ansamblu și este adesea folosită ca motiv suficient pentru a împiedica o persoană să lucreze în această profesie. Neadecvarea absolută (precum și potrivirea absolută) este destul de rară. Cu toate acestea, de regulă, este determinat de trăsătura principală (sau decisivă) pentru o anumită profesie. Unii autori cred că principiul adecvării absolute sau relative poate fi crucial pentru dezvoltarea în continuare a cerințelor ocupaționale din diferite profesii. Acest lucru este valabil mai ales pentru multe specialități reprezentate în sistemul corpurilor operaționale.

Cea mai adecvată formă de identificare a PVK în conformitate cu anumite reguli dictate de profesie este compilarea profesiogramelor, care reprezintă un set (sau sinteză) de criterii pentru selecția profesională.

Dintre toate varietățile de profesii, activitatea angajaților operaționali ocupă un loc special.

Obiectul studiului caracteristicilor profesionale ale acestei categorii de persoane a inclus reprezentanți ai departamentelor Ministerului Afacerilor Interne, Serviciului Federal Vamal, Serviciului Federal de Control al Drogurilor, Serviciului Federal Penitenciar, Serviciului Federal de Securitate, Serviciului Federal de Securitate, SVR din Rusia .

Pentru o înțelegere completă a problemelor studiului psihologic al caracteristicilor activităților profesionale ale ofițerilor de poliție, este necesar să se cunoască principalele sarcini ale acestora, care includ în primul rând:

• identificarea, prevenirea și suprimarea infracțiunilor prin investigație, precum și identificarea și identificarea persoanelor care le pregătesc, comit sau au comis;
• căutarea persoanelor care se ascund de organele de anchetă, anchetă și instanță, evitarea pedepsei penale, precum și căutarea cetățenilor dispăruți;
• obținerea de informații despre evenimente sau acțiuni care reprezintă o amenințare pentru securitatea statului, militar, economic sau de mediu a Federației Ruse.

Următoarele sunt utilizate ca metode principale de obținere a informațiilor în conformitate cu Legea federală „Despre activități operaționale-de investigație”: intervievarea cetățenilor; Anchetă; colectarea de probe pentru cercetare comparativă; achiziție de testare; cercetare de obiecte și documente; observare; identificarea personalității; inspecția spațiilor, clădirilor, structurilor, terenului și vehiculelor; controlul trimiterilor poștale; interceptări de convorbiri telefonice; eliminarea informațiilor din canalele tehnice de comunicare; implementare promptă; livrare controlată; experiment operațional.

În acest sens, activitățile detectivilor constau în:

• stabilirea contactelor interumane (35%);
• măsuri operaționale de căutare (50 - 60%);
• lucrați cu documente (15 - 25%).

S.N. Tikhomirov în lucrarea sa analizează în detaliu trăsăturile activităților angajaților din diviziile operaționale. Autorul consideră că activitatea de căutare și de căutare operațională este unul dintre principalele mijloace de cunoaștere juridică a amenințărilor ascunse pentru interesele individului, societății și statului. Autorul oferă caracteristicile generale ale activităților angajaților operaționali. El se referă la ele:

• reglementarea legală a activităților;
• prezența puterilor de putere;
• lipsa de timp;
• pierderea neproductivă obligatorie de timp și bani;
• sociabilitate;
• prezența emoțiilor negative.

În același timp, lucrările pe probleme de contabilitate operațională includ sarcini de diferite grade de complexitate, diverse direcții și diverse termene. Complexitatea activităților unităților de căutare operațională constă în faptul că aceste numeroase sarcini sunt rezolvate în contextul unor situații operaționale și de investigație în continuă schimbare și din ce în ce mai complexe, precum și opoziție din partea părților interesate.

În plus, activitățile angajaților operaționali se caracterizează printr-o orientare socială largă, eficiență, concentrare pe depășirea unei eventuale opoziții, prezența puterii, un grad ridicat de risc, un nivel crescut de responsabilitate pentru deciziile luate, precum și un pronunțat pronunțat. orientare cognitivă și de căutare.

Astfel, acești factori de activitate necesită prezența anumitor trăsături de caracter la angajații operaționali. Cea mai eficientă activitate în cadrul implementării orientării de căutare cognitivă poate fi observată la persoanele cu disonanță a personalității, constând într-o combinație de manifestări de anxietate și trăsături psihopate. Astfel, manifestările psihopate fac posibilă utilizarea puterilor acordate în deplină încredere, precum și efectuarea unui sondaj al cetățenilor dintr-o poziție dominantă. Construirea unei conversații în această direcție, oferind argumente motivate, demonstrând încredere în sine, ofensivitate tactilă contribuie în multe cazuri la obținerea de informații mai complete și mai fiabile din punct de vedere operativ de la interlocutor în legătură cu formarea empatiei acestuia din urmă pentru angajatul operator.

Dar nu trebuie să vă concentrați asupra acestor calități. Demonstrația și paranoia joacă, de asemenea, un rol important în munca eficientă cu oamenii și în planificarea competentă a lucrărilor pe materiale operaționale.

S.N. Tikhomirov crede, de asemenea, că, prin natura lor, situațiile operaționale-cognitive pot aparține a două clase. Ele pot fi algoritmice (care necesită metode predeterminate de acțiune) sau problematice (care necesită activitate euristică într-o situație de incertitudine). Activitățile angajaților operaționali se caracterizează prin prezența unui număr mare de situații problematice care conțin date care sunt formate în afara conceptului de situație (circumstanțe imprevizibile).

Pentru a rezolva în mod optim situații de acest gen, agenților li se cere să aibă calități precum orientarea rapidă în mediu, cunoașterea psihologiei subiecților și obiectelor de activitate ilegală și capacitatea de a lucra cu diferite tipuri de oameni. În plus, merită remarcat prezența abilităților generale, precum și a celor speciale.

Yu.V. Chufarovsky se referă la activitățile angajaților operaționali: activitate cognitivă; activități practice care vizează identificarea, verificarea și evaluarea faptelor și fenomenelor; activitate de certificare. În opinia sa, în ceea ce privește conținutul, toate cele trei tipuri de activitate sunt diverse și impun cerințe caracteristicilor personale complet diferite.

Astfel, activitățile angajaților unităților operaționale sunt de natură polivalentă, desfășurate în condiții de lipsă de timp, informații laterale insuficiente sau redundante, un mediu complex și presupune prezența a două direcții de răspuns - reacții statice și dinamice, implicând activități dezvoltarea proceselor cognitive.

Recent, au apărut lucrări privind aspectele socio-psihologice ale activităților ofițerilor operaționali. Deci da. Litvakovsky, luând în considerare tipurile specifice de activități ale angajaților asociate diferitelor tipuri specifice de culegere de informații, inclusiv cu ajutorul mijloacelor tehnice, observă că un lucrător operațional modern, pentru a îndeplini sarcinile care îi sunt atribuite, trebuie să aibă, de asemenea, un potențial ridicat. de cunoștințe și abilități tehnice. În același timp, cerințele pentru PVC cresc în mod nemăsurat.

Acest tip de activitate se caracterizează, în primul rând, prin contradicția dintre dorința angajaților operaționali de a alege tipul de activitate și metodele de implementare a acesteia, pe de o parte, și rigiditatea sistemului de relații dintre organizație și managementul activității, pe de altă parte.

Aspectul informațional al activităților angajaților operaționali (inclusiv capacitatea de a lucra cu întreaga gamă de bănci de date informaționale) este în prezent subdezvoltat. Posibilitățile de echipare tehnică a activității au fost reduse. Acest lucru afectează calitatea activităților personalului operațional, deoarece nu există informații complete despre elementele activității ilegale. În același timp, doar 25% dintre angajați sunt conștienți de necesitatea creării și dezvoltării unei baze de informații și analitice. Pe baza concluziilor făcute, unii dintre autorii prezentați propun un sistem pe mai multe niveluri.

Un factor psihologic important care influențează activitățile profesionale ale personalului operațional este procesul de deformare profesională. Acest subiect are o mare relevanță în prezent. Unul dintre elementele pronunțate de deformare sunt orientările valorice. Astfel, unii dintre angajații operaționali cu experiență în lupta împotriva infracțiunilor economice, datorită cunoștințelor profesionale dobândite, iau calea promovării sau organizării activităților ilegale. De asemenea, trebuie menționate problemele asociate cu eșecul realizării creșterii profesionale personale, care, datorită trăsăturilor psihopatice pronunțate, poate duce la alcoolizarea ulterioară.

În plus, ar trebui să ne amintim întotdeauna despre o schimbare spontană, neprevăzută în „aspectul” profesiei, care poate duce la dezorganizarea acesteia și la schimbarea caracteristicilor sale.

În același timp, ținând cont de cele de mai sus, trebuie remarcat faptul că analiza factorilor psihologici care afectează activitățile profesionale ale angajaților operaționali nu este suficient prezentată în literatura de specialitate. În același timp, analiza datelor recenziilor analitice arată că în cadrul acestui grup profesional există un număr imens de domenii cu probleme. De regulă, este posibil să se sublinieze o serie de probleme în această materie în specificul activităților profesiilor conexe asociate cu comunicarea cu oamenii.

Pe baza celor de mai sus, putem spune că activitățile profesionale ale angajaților operaționali se numără printre cele mai intense tipuri de activități și presupun adecvarea nu relativă, ci absolută a candidaților. În același timp, toate componentele activității profesionale, natura și condițiile de muncă, sunt foarte greu de modificat și îmbunătățit. Acest lucru ne permite să concluzionăm că doar o mică parte a candidaților poate îndeplini astfel de cerințe. Această stare de fapt necesită un studiu suplimentar al factorilor și condițiilor psihologice care afectează activitățile profesionale ale angajaților.

Literatură

1. Litvakovsky D.A. Îmbunătățirea activităților de căutare operațională pentru prevenirea și divulgarea infracțiunilor în sfera economică pe baza utilizării tehnologia calculatoarelor... SPb.: Academia din Sankt Petersburg a Ministerului Afacerilor Interne din Rusia, 1998.
2. Platonov K.K. Despre sistemul psihologiei. M., 1972.
3. Platonov K.K. Problema abilității. M., 1972.
4. V.I. Rozov Fundamentele psihologiei pentru ofițerii de aplicare a legii: un ghid de studiu. K.: KNT, 2013.
5. Tikhomirov S.N. Caracteristici psihologice ale gândirii profesionale a angajaților unităților operaționale de poliție: Prelegere. M.: MUI MIA al Rusiei, 1997.
6. Chufarovsky Yu.F. Tutorial. M.: Prospect; TK Welby, 2006.

Articolul examinează factorii socio-psihologici care afectează munca echipei în momente deosebit de dificile pentru organizație - în perioadele de criză economică. Autorii arată principalul obiectiv al managementului în contextul schimbărilor organizaționale, care se reduce la distribuirea rațională a resurselor întreprinderii și organizarea muncii eficiente a personalului. Sunt date exemple specifice de influență a grupului asupra personalității, se observă posibile consecințe negative pentru companie care au apărut ca urmare a ignorării rolului factorilor sociali și psihologici din partea conducerii superioare. Articolul consideră opțiuni acceptabile pentru politica de personal pentru organizațiile care operează în condiții de instabilitate cauzate de factori politici și economici, precum și elemente ale micro- și macro-mediu. Este propus un model factorial de stabilitate a personalului în condiții de criză, urmat de o descriere a etapelor sale.

factori socio-psihologici

personalitatea angajatului

colectiv

instabilitate

politica de personal

1. Alekhina L.L. Cu privire la consecințele economice ale aderării Rusiei la OMC / L.L. Alekhina, S.A. Legostaeva, N.N. Sokolova // Buletinul OrelGIET. - 2013. - Nr. 4 (26). - S. 145-149.

2. Alekhina L.L. Managementul situațional: abordări și soluții / L.L. Alekhina, A.A. Alekhina // Buletinul OrelGIET. - 2014. - Nr. 3 (29). - S. 56-61.

3. Borodushko I.V. Fundamentele managementului: un manual pentru universități / I.V. Borodushko, V.V. Lukashevich. - M.: UNITI-DANA, 2012 .-- 271 p.

4. Maslova V.M. Managementul personalului: manual. - M.: Editura Yurayt, 2012. - 488 p.

5. Mikhailov M. De ce fac companiile un război „etern” cu personalul? // Managementul personalului. - 2015. - Nr. 1. - P. 30–34.

6. Smetanin V. Psihologia socială pentru a ajuta ofițerii personalului // Manual de gestionare a personalului. - 2010. - Nr. 8. - P. 34–39.

7. Shamarova G. Probleme de management al potențialului uman // Managementul personalului. - 2008. - Nr. 8. –S. 16-23.

Situația dificilă actuală din economia rusă nu putea decât să afecteze funcționarea multor entități economice și a angajaților acestora. Dacă intrarea recentă a Rusiei în OMC a implicat beneficii economice și politice pentru statul nostru, cum ar fi creșterea veniturilor (de stat și personale), creșterea ocupării forței de muncă și, în special, în sectoarele de export ale economiei, precum și creșterea eficienței activității economice străine prin simplificarea sistemului de taxe vamale și a altor bariere comerciale ... Drept urmare, transparența, certitudinea condițiilor comerciale și simplificarea acestora, abordarea nediscriminatorie etc. - toate acestea ar trebui să contribuie la optimizarea activităților organizațiilor, la reducerea costurilor acestora și, prin urmare, la crearea unui climat favorabil atractivității comerciale și a investițiilor.

Cu toate acestea, astăzi situația economică și politică din țară este extrem de instabilă. Mai mult, starea de criză a economiei a fost parțial agravată de sancțiunile în curs din Occident. Ca urmare a unor astfel de fenomene, organizațiile și întreprinderile ca entități economice s-au trezit într-o situație extrem de dificilă, iar activitățile lor se desfășoară în condiții de instabilitate.

Timpul nostru este caracterizat de schimbări științifice, tehnice, economice, politice și sociale constante. Aceste schimbări aduc în viața organizației nu numai tendințe pozitive, precum creșterea productivității, optimizarea muncii, dezvoltarea abilităților intelectuale ale angajatului și îmbunătățirea condițiilor de muncă. Dar și pentru orice întreprindere, acestea sunt tot mai multe dificultăți care complică relațiile interumane într-o echipă de angajați, își schimbă starea de spirit în organizație. În același timp, există o reevaluare a valorilor oamenilor.

ÎN lumea modernăExistă o mulțime de probleme pe calea companiilor și organizațiilor și, pentru a putea face față acestora, este necesar să țineți pasul cu vremurile. Scopul managementului modern este de a asigura realizarea obiectivelor organizației prin alocarea rațională a resurselor întreprinderii și organizarea muncii eficiente a personalului.

Schimbările care au loc în organizație fac parte integrantă din afacerea modernă. Nu numai companiile rusești, ci și cele străine intră într-o eră de volatilitate fără precedent și, pentru a supraviețui, este necesar să se bazeze exclusiv pe resursele umane. Această realitate necesită înțelegerea și conștientizarea faptului că mediul extern este extrem de schimbabil. Toate acestea necesită dobândirea și dezvoltarea de noi abilități de supraviețuire și capacitatea de a se schimba în timp și în modul corect, deoarece este unul dintre factorii determinanți pentru succesul unei companii moderne.

Astfel, orice modificare a procesului de producție și management al organizației are un impact asupra personalului său. Prin urmare, angajații companiei sunt un obiect de modernizare constantă. Apar noi profesii, cele vechi suferă modificări sau încetează să mai existe, în același timp, tehnologiile colective se îmbunătățesc, importanța și valoarea cresc. procesele de management și resurse de muncă. Concurența directă între angajați pentru cele mai prestigioase poziții profesionale din organizație este în creștere. Toate acestea schimbă semnificativ climatul socio-psihologic al unei entități economice. Și având în vedere instabilitatea temporară din țară, factorii socio-psihologici pot reduce semnificativ potențialul de muncă și capacitatea personalului.

Întrucât orice firmă nu este un sistem autosustenabil și este dependentă de factori externi, atunci secretul supraviețuirii depinde de capacitatea managerilor de a analiza și de a găsi oportunități pentru a evita amenințările care se deschid în mediul extern în raport cu organizația și, în timp, să o adapteze la acestea. Întrucât factorii de mediu din lumea modernă sunt mobili și schimbători, devine din ce în ce mai dificil să-i prezicem. Ca urmare, managementul solicită din ce în ce mai multe competențe cheie ale managerilor la toate nivelurile managementului și recunoaște, de asemenea, valoarea unei abordări situaționale a managementului. Această abordare constă în capacitatea managerului de a interpreta corect situația actuală și de a alege cele mai eficiente tehnici și metode de influență în contextul acestei situații particulare.

În cele mai multe cărți despre management, puteți găsi împărțirea condiționată a factorilor socio-psihologici în 2 grupe: factori ai macro-mediu și micro-mediu. Evident, factorii de macro-mediu înseamnă mediul și spațiul social mai larg al organizației, situația economică, starea conștiinței publice, gradul de democratizare și așa mai departe. Factorii socio-psihologici ai micromediului înseamnă, în primul rând, mediul imediat al angajatului, caracteristicile organizării muncii, construirea legăturilor de comunicare, starea condițiilor de muncă, gradul de interacțiune între structurile formale și informale , dezvoltarea mediului material al companiei.

Pentru conducerea superioară a întreprinderilor din țara noastră nu este încă caracteristică considerării principale a influenței factorilor socio-psihologici, aceștia fiind adesea pur și simplu ignorați. Aceasta este principala greșeală a angajaților aparatului administrativ. Într-adevăr, într-o perioadă de criză, coeziunea echipei, motivația, integrarea și organizarea acesteia vor ajuta orice organizație să reziste, să facă față provocărilor vremii și să rămână eficientă în activitățile sale.

În consecință, pe de o parte, totalitatea tuturor factorilor socio-psihologici predominanți în organizație este capabilă să influențeze întreaga echipă în ansamblu, dar, pe de altă parte, poate afecta și personalitatea specifică fiecărui angajat în mod individual. Astfel, vom lua în considerare influența factorilor socio-psihologici din 2 poziții. Din punctul de vedere al liderului și influența acestuia asupra echipei și din punctul de vedere al echipei, climatul moral și psihologic actual în organizație și poziția personalității angajatului în grupul informal.

În etapa de implementare a schimbărilor în întreprinderi, se atrage o mare atenție asupra problemelor, a căror sursă este motivele personale. Instabilitatea în forța de muncă, fluctuația personalului, productivitatea slabă, promovările și demociunile inexplicabile, concedierile sau rotația angajaților pot fi toate rezultatul unei decizii luate de un singur manager. Ar trebui să se țină seama de stilul de conducere al companiei și de autoritatea administrației. Liderii dictatoriali suprimă personalitatea angajatului, formează un colectiv pasiv de angajați „stereotipați” care le place, directorii democrați nu sunt nici ideali, subordonații lor țes, de obicei, intrigi, se feresc de muncă și acționează într-o atmosferă de permisivitate. Drept urmare, apar lideri informali care, cu sprijinul colegilor lor, încearcă să schimbe conducerea companiei.

Astfel, subminând întreaga atmosferă socio-psihologică predominantă în organizație, șeful, într-unul sau altul caz, are probleme cu subordonații. Mai mult, un astfel de lider are atât susținătorii acțiunilor pe care le întreprinde, cât și oponenți înfocați, există o „defecțiune” în echipă. Prin urmare, orice nou angajat care obține un loc de muncă în această organizație se găsește imediat într-o situație dificilă și se confruntă cu alegerea poziției pe care să o ia, cu condiția ca în tot acest timp să fie presat de colegi. Deși nu poate fi nici măcar un „nou venit” în organizație, poate fi doar un angajat obișnuit care nu are o funcție activă în viață, care este un interpret excelent, dar care este atât de ușor susceptibil de opinia structurilor informale. Acesta nu este altceva decât un exemplu de influență a factorului socio-psihologic asupra formării personalității. Adăugând la aceasta atmosfera de instabilitate a economiei, vom obține o amenințare din ce în ce mai mare pentru activitățile eficiente ale unei organizații sau întreprinderi.

Să analizăm acum a doua poziție a influenței factorilor socio-psihologici, și anume colectivul și formarea personalității în acesta. Rețineți că dezvoltarea abilităților dvs. individuale într-un grup este o sarcină destul de dificilă, deoarece există o presiune constantă din exterior. De obicei, orientările valorice și normele de comportament într-o echipă se formează de zeci de ani și apoi devin inerțiale. Orice individ îi acceptă și continuă să lucreze, adaptându-se la opinia liderilor informali, sau nu acceptă, ceea ce dă naștere la situații conflictuale.

În timpul crizelor, personalul companiei se află într-o poziție specială, în primul rând din cauza încălcării garanțiilor sociale din echipă, precum și a situației în creștere de anxietate. Structurile informale care există în orice întreprindere sunt deosebit de periculoase în acest moment. Se formează un mediu negativ inovator. Bineînțeles, dacă dezvoltarea comunicărilor și crearea liniilor directoare corecte în grupuri din organizație nu a fost tratată până acum. Este foarte important aici să surprindem starea de spirit a colectivului de muncă și gradul său de solidaritate cu conducerea într-o perioadă de instabilitate.

Deci, în cazul în care echipa nu ia inițial o parte activă în viața companiei, este dezunită, fiecare angajat își îndeplinește doar atribuțiile, comunicările sunt dificile, orice inițiative și propuneri de raționalizare de la un angajat obișnuit nu vor găsi corect întoarcere. Cel mai probabil, vor fi exprimați într-un cerc restrâns de muncitori și, neavând sprijin între „ai lor”, vor rămâne ideile unui entuziast. Va avea loc suprimarea personalității, care va fi înlocuită de nemulțumirea față de muncă și lipsa de dorință pentru dezvoltarea în continuare a propriei persoane. Ce va avea conducerea organizației din aceasta? Rotație ridicată a personalului, adaptare redusă, conflicte, scăderea potențialului de muncă. O altă situație este, de asemenea, posibilă. Pe parcursul muncii, fiecare angajat își asumă un rol organizațional specific. Dar procesele ireversibile au loc pe piața muncii sau în sfera economică în general, care afectează activitățile organizației. Aparatul de gestionare începe să revizuiască strategia de personal și politica întreprinderii, iar forța de muncă este optimizată. În consecință, rolurile angajaților se schimbă, ale acestora sarcinile de serviciu, volumul și natura muncii. Nu toți membrii echipei sunt de acord cu astfel de modificări, dar cineva ia doar mult timp să se reorienteze. Înțelegerea personalității angajatului a rolului său de serviciu încetează să respecte pe deplin cerințele colegilor, apare un conflict care este distructiv.

În consecință, formarea personalității angajatului este influențată de observațiile critice ale colegilor, care îl conduc către o stare stresantă și de propriile pretenții, disonanță în lumea interioară a angajatului. Toate acestea duc la îndeplinirea ineficientă a sarcinilor lor de muncă și la o scădere a productivității departamentului, unitate structurală, organizația în ansamblu și, eventual, pierderea unui angajat valoros de către companie.

Astfel, problemele care apar în condiții moderne instabilitate de criză, necesită de la personalul de conducere al entității de afaceri o muncă socială și psihologică constantă cu angajații lor. Administrația întreprinderii ar trebui să aibă un plan clar dezvoltat pentru stabilizarea echipei într-o criză, care ar trebui să funcționeze nu numai în perioadele de exacerbare, ci și, înainte de curbă, formând o echipă unidirecțională coezivă și solidară. Într-o astfel de situație, ar fi adecvată o politică de personal activă sau proactivă în organizație.

Cu o politică preventivă în domeniul personalului, conducerea companiei are prognoze rezonabile pentru dezvoltarea situației personalului pe termen mediu și scurt și, de asemenea, propune măsuri pentru dezvoltarea personalului.

Cu o politică de personal activă, conducerea companiei are prognoze rezonabile pentru dezvoltarea acesteia și instrumente adecvate pentru influențarea angajaților. În companiile cu o politică de personal activă, se dezvoltă programe anti-criză, situația este monitorizată în mod regulat, aceste programe sunt ajustate ținând seama de parametrii mediului extern și intern în mediu și perioade pe termen lung... Eficacitatea politicii de personal va crește dacă sunt indicate modalitățile de realizare a stării optime a potențialului de personal al organizației și care va fi rezultatul acestor inovații pentru fiecare angajat individual.

O politică activă de resurse umane se concentrează pe astfel de factori strategici de succes, precum apropierea de piață, prin concentrarea pe domeniul de activitate și pe cererile clienților; întreținerea necesară utilizând mijloace tehnice adecvate și calitate superioară produse; utilizarea realizărilor progresului științific și tehnologic și a ultimelor tehnologii; un sentiment de responsabilitate economică și menținerea echilibrului economic; resurse umane calificate; structuri organizaționale adaptive și flexibile. Mecanismele utilizate de conducere în analiza personalului și a altor situații conduc la faptul că motivele prognozei și programelor pot fi raționale (percepute) și iraționale (greu de supus algoritmizării și descrierii).

Deci, propunem propriul nostru model de factor unificat de stabilitate a personalului în contextul unei crize socio-economice (figura).

Acum vom dezvălui mai detaliat etapele formării și gestionării factorilor socio-psihologici din echipă.

Prima etapă - pregătitoare, ar trebui să conste într-un studiu socio-psihologic preliminar al factorilor care asigură stabilitatea personalului din organizație. În fiecare companie, serviciul de gestionare a personalului își formează propria listă de factori socio-psihologici care afectează performanța și satisfacția personalului, apoi dezvoltă un program de acțiune cu detalierea ulterioară a punctelor.

A doua etapă este intenționată, adică crearea gândirii colective unidirecționale, care este susținută separat de personalitatea fiecărui angajat. Aici lucrăm cu grupul, creând o echipă de conservatori și o echipă de schimbări. De regulă, angajații Întreprinderile rusești este întotdeauna foarte dificil și reticent să accepte inovații și schimbări în munca lor. Mai mult, cu cât vârsta medie a angajaților este mai mare, cu atât este mai dificil să pregătești personalul pentru schimbări forțate, angajații nu sunt foarte mobili. Apoi, se formează canale de comunicare care se opun intereselor grupurilor pentru a dezvolta o viziune comună și a identifica liderii recunoscuți în echipă.

Modelul factorial al stabilității personalului în condiții de criză

A treia etapă este operațională. În această etapă, se desfășoară activități pentru creșterea muncii în echipă, a nivelului de satisfacție la locul de muncă, pentru a sprijini o atitudine pozitivă față de organizație, pentru a crea măsuri suplimentare pentru a optimiza o politică eficientă de personal și pentru a sprijini liderii de grup informali din conducerea superioară. Această etapă este foarte importantă, deoarece crearea unei echipe unice cu aceleași valori este unul dintre cele mai importante și importante puncte pentru crearea stabilității personalului gata să se schimbe în perioade de criză și instabilitate.

Ultima etapă - ultima, implică monitorizarea programului actual pentru a minimiza impactul negativ al factorilor socio-psihologici și oportunitatea pregătirii echipei pentru noi dificultăți (economice, politice, de personal), dacă există, în viitorul apropiat.

În concluzie, observăm că cele mai negative consecințe ale instabilității pentru organizație sunt schimbările în starea socio-psihologică a personalului. Nu toate companiile înțeleg acest lucru și nu au programe pentru dezvoltarea angajaților în situații de criză. În aceste cazuri, resursa umană, ca sursă principală de muncă eficientă, acționează împotriva organizației, generând mai întâi conflicte interne și apoi distrugându-l complet.

Concluzie

Luarea în considerare a naturii ciclice a schimbărilor din mediul extern, menținerea eficienței activității personalului, potențialul său uman, fiabilitatea în productivitate și rezultatele muncii, creșterea satisfacției cu conținutul și condițiile de muncă sunt sarcini urgente pentru managerii strategici și garantarea competitivitate ridicată a companiei. Pentru a rezolva această problemă, am dezvoltat un model unificat de stabilitate a personalului în condiții de instabilitate în timpul crizelor socio-economice. Acest model este destul de general, deci ar trebui adaptat pentru fiecare companie separat, luând în considerare cultura organizațională existentă și gradul de dezvoltare a orientărilor personale și de grup în colectivul de lucru. Nu uitați că o atitudine pozitivă a angajaților față de organizație, acceptarea obiectivelor și valorilor acesteia, perspectivele dezvoltării acesteia sunt o condiție pentru stabilitatea personalului și, prin urmare, a companiei în ansamblu. Și cu cât conducerea organizației începe mai devreme să formeze o echipă solidară și gestionabilă, fără a aduce atingere dezvoltării individualității în ea, cu atât compania va „supraviețui” mai ușor condițiilor de instabilitate.

Recenzori::

Rudakova O.V., doctor în economie, profesor, șef. Departamentul de Teorie Economică și Economie Mondială, Institutul de Stat pentru Economie și Comerț Orel, Orel;

Polyanin A.V., doctor în economie, profesor asociat, interimar cap Departamentul de Management și Management al Economiei Naționale, interimar Decanul Facultății „Stat, Management Municipal și Economie a Economiei Naționale”, filiala Oryol, FSBEI HPE ” Academia rusă economia națională și serviciul public sub președintele Federației Ruse ", Orel.

Lucrarea a fost primită la 01.04.2015.

Referință bibliografică