Care este conținutul procesului de management. Ce succesiune de acțiuni presupune în mod natural procesul de management? Caracteristicile generale ale procesului de control

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

TEMA: MANAGEMENTUL CA PROCES. SOLUȚII ÎN PROCESUL DE GESTIONARE.

Plan

1. Procesul de management: concept, conținut, proprietăți de bază

2. Esență și caracteristici decizii de management (Ur). Cerințe pentru o decizie de management

3. Diagrama procesului de pregătire, dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor de management

4. Clasificarea deciziilor de conducere

5. Factori care afectează eficiența și calitatea deciziilor de management

Literatură

1. Procesul de management: concept, conținut, proprietăți de bază

Dacă structura organizationala, ca formă, reflectă statica controlului, apoi procesul de control caracterizează dinamica, adică funcționarea sistemului de management, tot ceea ce se întâmplă în sistemul de management al organizației în timp. Un proces este definit ca orice acțiune pe care conducerea o ia pentru a atinge obiectivele unei organizații.

Management -un proces complex de rezolvare a problemelor, poate fi prezentat ca urmărire a tendințelor, stabilirea obiectivelor, formularea problemelor și oportunităților, dezvoltarea și alegerea alternativelor, luarea deciziilor, elaborarea programelor și bugetelor, determinarea direcțiilor și măsurilor pentru implementarea acestora.

De exemplu, atunci când un manager planifică, organizează și controlează, el ia decizii. El analizează situația, dezvoltă mai multe alternative, compară alternative, ia o decizie și evaluează rezultatul. Luarea deciziilor este direct legată de toate funcțiile de management. Procesul de management este împărțit în timp și spațiu în etape separate pentru implementarea anumitor lucrări legate de adoptarea deciziilor de management.

Procesul de management - un set de acțiuni secvențiale efectuate de șef și de aparatul de gestionare pentru pregătirea și implementarea impactului asupra obiectului controlat.

Componentele obligatorii ale procesului de management sunt:

1. Un obiect de control care determină conținutul sarcinilor funcționale care trebuie rezolvate în procesul de control.

2. Subiectul managementului este un factor de decizie. Decidentul poate fi individual și de grup.

4. Organizarea procesului.

5. Tehnologia proceselor.

Acțiuni de grupare după funcție definește sarcinile care trebuie rezolvate într-un anumit departament (acestea sunt funcții de management specifice)

Acțiuni de grupare natura vă permite să evidențiați etapele procesului de management. Acțiuni de grupare cu timpul - etape, proceduri și operațiuni.

Etapa procesului de management este un grup de acțiuni care se disting prin certitudinea calitativă, omogenitatea și obținerea unui rezultat intermediar specific.

Există 4 etape ale procesului de management:

1. Stabilirea obiectivelor.

poartă - o reprezentare ideală a doritului, necesarului și posibilului (final) starea sau rezultatul unei activități care trebuie realizată cu numerar sau fonduri identificabile.

Fiecare proces de management începe cu stabilirea obiectivelor și definirea criteriilor după care se determină gradul de realizare. Tipuri diferite criteriile permit cuantificarea priorității obiectivelor și activităților, alegerea celor mai eficiente soluții. Obiectivele sunt planificate și unice.

2. Evaluarea situației

Situatie - starea actuală a sistemului controlat, evaluată în raport cu obiectivul.

De obicei situația este descrisă folosind informații, un tablou de bord etc. Situațiile pot fi tipice și originale, critice și normale, previzibile și neprevăzute, temporare și permanente.

3. Definiția problemei.

Problemă - principala contradicție dintre starea actuală a sistemului de control și obiectiv.

Existența problemei indică o discrepanță între obiectivele și obiectivele organizației și posibilitățile de implementare efectivă a acestora. De exemplu, o discrepanță de 20% între vânzările țintă și cele reale înseamnă că există o problemă.

4. Decizia conducerii.

A lua decizii este o alegere conștientă dintre alternativele disponibile ale direcției de acțiune care duce la atingerea obiectivului.

Deciziile reprezintă un răspuns organizațional la o problemă emergentă. Deciziile sunt un produs al muncii manageriale și luarea ei este un proces.

Fiecare decizie presupune modalități și mijloace diferite de organizare a muncii, costuri ale resurselor, consecințe. Acest proces se află în centrul planificării activităților organizației, deoarece planul este un set de decizii pentru alocarea resurselor și direcția utilizării acestora pentru atingerea obiectivelor organizaționale.

Gruparea acțiunilor în despre timpvă permite să evidențiați etapele, procedurile și operațiunile.

Etapele procesului de management:

v Stabilirea obiectivelor

v Munca de informare

v Lucrări analitice

v Alegerea unei soluții

v Muncă organizatorică și practică.

Conexiunea dintre etapele și etapele procesului de management poate fi reprezentată schematic sub următoarea formă:

Organizare procesul de management reflectă ordinea de interacțiune între diferite departamente și angajați atunci când efectuează acțiuni și lucrări secvențiale. Împărțirea muncii manageriale necesită stabilirea unor legături organizaționale, informaționale în realizarea muncii comune.

Tehnologieprocesul de management caracterizează mijloacele și metodele de efectuare a procedurilor și operațiunilor, care includ mijloace tehnice, informații și metode utilizate.

Tehnologia de control se poate schimba și depinde de metoda aleasă pentru rezolvarea problemei.

Conceptul procesului de management este strâns legat de conceptul de activitate. Aceasta este o activitate managerială, adică costul resurselor: materiale, informaționale, umane etc. Prin urmare, este important să se evalueze și să se îmbunătățească eficiența utilizării lor, iar problemei eficacității procesului de gestionare i se acordă o atenție specială.

Proprietățile (caracteristicile) procesului de control:

Caracteristicile procesului de management ca tip specific de activitate sunt reflectate în următoarele proprietăți:

1. Continuitate

Această proprietate reflectă legătura și unitatea de producție și gestionare.

Activitatea de producție ritmică și eficientă în afara managementului este imposibilă.

Natura durabilă, constantă a acțiunilor de management care vizează atingerea obiectivelor organizației și, prin urmare, menținerea existenței și creșterii acesteia.

SU și OU. Canalele de comandă și informație nu sunt întrerupte atât timp cât organizația există.

2. Discreție

Potențialul de gestionare este acumulat (în timpul colectării, analizei informațiilor, dezvoltării unei soluții) și apoi este implementat sub forma impactului asupra sistemului de operare.

Guvernanța este un proces complex de rezolvare a problemelor care poate fi considerat urmărirea tendințelor, stabilirea obiectivelor, articularea problemelor și oportunităților, diagnosticarea, dezvoltarea și selectarea alternativelor, programarea și bugetarea, direcțiile de implementare și măsuri specifice de implementare.

3. Ciclitate

Repetarea periodică a unui anumit set de acțiuni este un ciclu elementar de control.

4. Durabilitate

Stabilitatea procesului de management este asigurată de faptul că structura procesului de management (compoziția acțiunilor și interacțiunilor) este fixată în reglementările organizaționale, OSU, care asigură stabilitatea procesului. Relațiile la efectuarea lucrărilor permanente sunt păstrate.

5. Variabilitate (dinamism)

Caracterizează capacitatea sistemului de management de a trece la noi obiective, probleme, noi metode de management.

Se datorează schimbărilor care apar în producție.

6. O succesiune logică de etape și etape.

O repetare logică a etapelor principale din fiecare ciclu de management.

Proprietățile procesului de management trebuie luate în considerare la planificarea și organizarea muncii manageriale, la determinarea sferei muncii, a duratei și a intensității muncii.

2. Esența și caracteristicile deciziilor de management (SD). Cerințe pentru managemento solutie

Conceptul de soluție este ambiguu. Decizia de management trebuie luată în considerare în trei aspecte interdependente:

b Acesta este un tip de activitate din sistemul de control asociat cu pregătirea, selecția și luarea deciziilor (o anumită opțiune de acțiune);

b Acesta este un act de control al influenței efectuat sub formă de planuri, ordine, ordine.

b Aceasta este activitatea organizațională și practică pentru implementarea sa.

Luarea deciziilor este o alegere conștientă dintre alternativele disponibile ale unui curs de acțiune care duce la atingerea unui obiectiv stabilit.

SD acționează ca un fel de formulă pentru influența managerială asupra unui obiect gestionat și astfel predetermină acțiunile necesare pentru a efectua schimbări în starea sa. Luarea deciziilor este proces organizatoric, deoarece determină comportamentul obiectului controlat, nu se limitează la acțiunile unui individ și afectează obiectivele organizației în ansamblu.

Caracteristicile deciziei de management:

2. Decizia managerială presupune prezența unui număr opțiuni posibile acțiuni și alegerea uneia dintre ele în conformitate cu situația actuală, interesele și nevoile, valorile organizației. Alegerea alternativelor are loc în cadrul stării sociale și politice a mediului organizațional

3. Alegerea și adoptarea deciziilor manageriale este rezultatul activității conștiente, mentale și psihologice a lucrătorilor manageriali, depinde de experiența, cunoștințele și abilitățile acestora, de calitățile puternice ale liderului.

4. Decizia de management se ia pe baza procesării informațiilor și este rezultatul activităților de management. Nu are o formă materială de exprimare, acționează ca informație de comandă.

5. SD determină cerințele pentru comportamentul sistemului controlat.

6. Adoptarea SD face parte din procesul general de management. Apare atunci când sunt îndeplinite toate funcțiile de control.

7. Procesul de management este un „sistem” de decizii de management care necesită o anumită organizație.

Luarea unor decizii corecte și de calitate este un domeniu al artei managementului. Abilitatea și abilitatea de a face acest lucru se dezvoltă odată cu experiența acumulată de lider de-a lungul vieții sale. Totalitatea cunoștințelor și abilităților constituie competența oricărui manager. În funcție de nivelul de competență atins, ei vorbesc despre eficacitatea muncii managerului.

Cerințe pentru deciziile de management.

1. Scop

2. Valabilitate cuprinzătoare și fezabilitate reală.

3. Actualitatea

4. Complexitatea, necesitatea completitudinii conținutului

5. Coerență în toate etapele pregătirii unei soluții (termeni, resurse, obiective ale diferitelor soluții)

6. Rentabilitate.

7. Autoritatea.

8. Direcționare, concretitate, urgență.

9. Directivitate, universalitate.

3. Diagrama procesului de pregătire, dezvoltare, acceptare și implementarelizarea deciziilor de management

Atunci când se ia în considerare un proces de luare a deciziilor, acesta este de obicei împărțit într-o serie de pași secvențiali.

1. Pregătirea SD.
Primirea și pregătirea datelor · Analiza situației, (percepția și recunoașterea problemei) formularea și justificarea problemei Determinarea obiectivelor deciziei, formularea restricțiilor și criteriile pentru luarea unei decizii Determinarea locului deciziei în sistemul de control și a limitelor sale (în funcție de funcția de control care este luată, la ce nivel de control, stabilirea autorității persoanei de a lua o decizie, la ce obiecte de control se aplică
2. Dezvoltarea SD
Elaborarea unui model și alegerea metodelor de rezolvare a problemei Dezvoltarea de soluții (alternative) Compararea și evaluarea opțiunilor soluției Alegerea soluției preferate
3. Adoptarea SD
Aprobarea unei soluții
4. Implementarea (implementarea) SD
Elaborarea unui plan de implementare a soluției Selecția interpreților Setarea sarcinilor pentru interpreți Clarificare, promovarea soluției Stabilirea unui sistem de stimulente și responsabilitate Monitorizarea progresului deciziei și ajustările necesare
5. Evaluarea rezultatelor(Analiza și evaluarea progresului și rezultatelor implementării soluției)

ORGANIZAREA PROCESULUI DE PREGĂTIREA, DEZVOLTAREA ADOPȚIEI ȘI APLICAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT.

1. Etapă:Pregătirea SD

Pentru a formula o sarcină, este necesar să-i definim componentele: obiective, criterii, condiții. Formularea consecventă a sarcinii este asociată cu definirea situației, problemei și situație problematică.

Primirea și pregătirea datelor

- informațiile pe care le primește un individ nu pot fi niciodată considerate absolut fiabile și complete;

Analiza datelor dă naștere la multe situații și multe probleme;

Lucrarea este masivă, într-o anumită măsură standard;

Tehnologia pentru obținerea și analiza datelor este mai generală decât tehnologia pentru rezolvarea problemelor.

Percepția și recunoașterea problemei

În această etapă, sunt interpretate următoarele lucrări:

Analiza cauzelor problemei

Identificarea și descrierea unei situații problematice care trebuie și trebuie rezolvată

Determinarea timpului necesar și acceptabil pentru luarea unei decizii (actualitatea)

Determinarea resurselor materiale și de muncă necesare pentru luarea unei decizii.

evaluarea stării organizației în termeni de personal, resurse, echipamente, tehnologie, timp, eficiență

Problema poate fi definită ca:

Oportunitate,

Rutină (comună).

Criza și ordinea sunt probleme evidente care se manifestă și necesită intervenție managerială. Oportunitățile sunt de obicei acoperite, iar managerul trebuie să le descopere și să le descopere.

Problemele de rutină și repetitive sunt structurate. Oportunități și criză - celor nestructurați.

Fiecare dintre ele va necesita diferite tipuri de soluții: structurate - programate, nestructurate - neprogramate.

De regulă, numărul de probleme importante este mai mare decât capacitatea managerului de a le rezolva.

Când studiați problemele identificate, acestea sunt clasificate în funcție de anumite criterii pentru a evidenția problemele cheie ale organizației:

Evaluarea necesității de a rezolva problema

b Semnificație (gradul de influență al problemei asupra comportamentului organizației și „ponderea” consecințelor sale negative)

b Dinamica (schimbarea severității problemei în viitorul apropiat, ținând cont de ciclul de viață al problemei - poate fi rezolvată de la sine sau în cursul rezolvării unei alte probleme)

b Rezoluție (în cazul unei soluții, alte probleme sunt eliminate într-o anumită măsură, „greutatea” consecințelor pozitive ale soluției sale)

Evaluarea posibilității de rezolvare a problemei

b Disponibilitatea resurselor proprii necesare

b Competența personalului (o mai bună utilizare a oportunităților și a timpului liderului)

b Interes (atenție la problemă, motivație)

Cele mai importante sunt, de regulă, probleme cu următoarele caracteristici:

b Problema primește un sprijin puternic și o presiune externă pentru a o rezolva

b Problema este susținută de resursele necesare rezolvării acesteia

b Rezolvarea problemei deschide oportunități care nu pot fi refuzate (îmbunătățire poziții competitive, creșterea profitului)

Următorii factori pot interfera cu determinarea acurateței problemei:

1. Percepția lor.

Informațiile negative pot fi percepute selectiv, ceea ce îi denaturează adevăratul sens, în plus, poate fi complet ignorat.

Recunoașterea sau nerecunoașterea unei probleme depinde în mare măsură de nivelul percepției sale:

Posibile erori: directiva este dată de sus și nu există altă opțiune decât să o admitem, este de dorit o soluție rapidă a problemei și nu este suficient timp pentru recunoașterea sa completă, calitatea scăzută a soluției este acceptabilă, atunci eroarea de mai sus poate fi repetată.

Problema este familiară și cel mai probabil se aplică vechea soluție.

Nu există nicio experiență anterioară cu problema și este posibil ca recunoașterea ei să nu aibă loc.

Problema este complexă, ceea ce face dificilă identificarea completă.

2. Definirea problemelor pe baza soluțiilor.

De exemplu, un manager ar putea spune: „Scăderea profiturilor se datorează calității slabe a produsului”, deși problema poate fi în calificările forței de vânzări sau mai mult. preturi mici concurenților.

3. Identificarea simptomelor ca o problemă.

"Problema noastră este o scădere cu 32% a comenzilor." Este adevărat că ordinele au scăzut, dar acest declin este doar un simptom al problemei reale, nu cauza.

Determinarea obiectivelor deciziei, formularea restricțiilor și criteriile de luare a deciziilor

Scopul specifică criteriile de evaluare și selecție și preferință, permițând ordonarea alternativelor.

Criterii de evaluare și selecție - standarde (reguli) care permit evaluarea alternativelor din punctul de vedere al obiectivului, adică măsurați rezultatele probabile ale fiecărei alternative posibile.

Ele pot fi reprezentate printr-o funcție obiectivă și un sistem de constrângeri, doar un set de constrângeri, cerințe calitative. Criteriile pot fi cantitative sau calitative.

Există câteva constrângeri generale: inadecvarea fondurilor, numărul de angajați, prețuri, tehnologie, concurență, legi, puteri restrânse ale managerului.

Exemple:

Decizia de a cumpăra o mașină. Criterii:

Cost

Rentabilitate

Capacitate

Atractivitate

Capacități de servicii.

Decizia privind alegerea unui furnizor. Criterii:

Calitate

Sortiment

Livrare promptă

Ritmul nașterii

2. Etapă:Dezvoltarea SD

Elaborarea modelului și alegerea metodelor de rezolvare a problemei

În formularea inițială a problemei, rămâne incertitudinea între condiții și obiectiv. Pentru a o elimina, se formulează o ipoteză de soluție, pe baza căreia se dezvoltă un model de rezolvare a problemei. Acest model este utilizat pentru a căuta o procedură, inclusiv un algoritm pentru rezolvarea problemei.

Alegerea procedurii de luare a deciziilor depinde de situație și trebuie luați în considerare următorii factori:

v cerințe privind calitatea soluției

v timpul alocat pentru luarea deciziilor

v informații împrăștiate

v trebuie să obțin consimțământul

v gradul de structurare a problemei

v gradul de importanță al aprobării deciziei

v dacă subordonații împărtășesc obiectivele organizației (motivația)

v probabilitatea dezacordului cu privire la soluția preferată

Metodele de luare a deciziilor sunt modalități de a alege cea mai bună alternativă pe baza unor criterii specifice prestabilite.

Alegerea metodei depinde, în primul rând, de tipul problemei rezolvate.

Există trei grupuri de sarcini:

- decizii în condiții de certitudine (neafectat de evenimente aleatorii, de exemplu, determinarea dimensiunilor loturilor de lansare-producție a produselor, calcularea costurilor de producție)

Managerul știe exact rezultatul implementării fiecărei alternative.

Acestea sunt situații deterministe și situații tipice (angajarea și concedierea angajaților, suport material și tehnic)

- soluții la risc (modificări de proiectare sau proces tehnologic, evaluarea probabilității de apariție a evenimentelor aleatorii, indiferent dacă asigură sau nu parcarea)

Riscul este nivelul de certitudine cu care rezultatul poate fi prezis.

Probabilitatea fiecărui rezultat este cunoscută. Este necesar să se calculeze obiectiv riscul.

- decizii în fața incertitudinii.

Probabilitatea unor rezultate potențiale nu poate fi estimată.

Acestea se caracterizează prin noutatea și complexitatea problemei, factorii luați în considerare sunt noi și complexi (mediu socio-cultural, politic, cu intensitate științifică).

Există două clase de proceduri pentru rezolvarea problemei:

Algoritmic

Euristică

Un algoritm este o prescripție exactă pentru a efectua un sistem de operații într-o ordine strict definită pentru rezolvarea problemelor unei anumite clase. O procedură care nu îndeplinește criteriile de performanță se numește euristică.

Soluțiile sunt programabile în măsura în care problemele sunt standard și se dezvoltă procedura standard pentru rezolvarea lor. Aceste proceduri standard sunt concepute pentru sarcini repetitive și de rutină.

Soluțiile neprogramabile sunt soluții care sunt necesare pentru sarcini de management unice și complexe.

Pentru probleme bine structurate, pot fi aplicate metode de modelare matematică (metode de funcții de producție, corelare și analiză de regresie, diverse metode de optimizare - programare liniară, planificare de rețea, metode de echilibru, cercetare operațională, analiză de sistem). Soluțiile foarte structurate sunt considerate programabile. Acestea sunt rezultatul implementării unei secvențe specifice de acțiuni sau pași. Selectarea unei clase de soluții programabile vă permite să dezvoltați proceduri standard și soluții de program pentru situații care se repetă cu o anumită regularitate. Pentru structuratsarcini recunoașterea problemelor este destul de simplă. (brigada a finalizat sarcina cu 70%)

Soluții slab structurate sunt neprogramabile, deoarece sunt acceptate în situații caracterizate de noutate, incompletitudine și nesiguranță a informațiilor, varietatea și complexitatea influenței diferiților factori. Acest lucru nu permite găsirea de soluții prin construirea de modele matematice, iar o persoană joacă rolul principal în căutare. Astfel de decizii sunt asociate cu definirea obiectivelor și strategiilor pentru dezvoltarea organizației, cu schimbări în structura acesteia, cu previziuni de lucru pe piețe noi etc.

Dacă sarcina de control este slab structurată, se utilizează metode euristice, metode de evaluare a experților, metoda Delphi, metoda brainstorming și metoda grupului nominal.

Evaluări ale experților - o procedură ordonată și mai mult sau mai puțin formalizată pentru identificarea evaluărilor subiective, a hotărârilor, a preferințelor specialiștilor și managerilor competenți.

Brainstorm - o metodă de sporire a creativității prin stimularea generării de idei în timpul discuției, care evită criticile.

Metoda Delphi - o metodă care stimulează creativitatea utilizând judecăți anonime despre idei pentru a ajunge la o soluție convenită.

Metoda grupului nominal - o metodă care stimulează creativitatea prin reunirea oamenilor într-un grup într-o întâlnire foarte structurată care permite o comunicare verbală limitată. O decizie de grup este rezultatul unei generalizări matematice a voturilor individuale.

Dezvoltarea alternativelor.

Alternative - mijloace de realizare a obiectivului, acoperind resursele de care dispune subiectul conducerii și condițiile de activitate controlate de acesta.

Dezvoltarea alternativelor este un proces de cercetare care necesită o anumită perioadă de timp și costuri. Ar trebui să ne străduim să identificăm o gamă largă de opțiuni pentru rezolvarea problemei.

Atunci când se dezvoltă alternative, se aplică două tipuri de criterii:

Trebuie (sau să țintim)

Noi vrem.

Din punctul de vedere al obiectivelor, alternative dorite (deosebit de important dacă aveți mai multe obiective)

În ceea ce privește condițiile (tehnologii și resurse) sunt studiate alternative fezabile.

Metode alternative de căutare:

1. Standard

2. Cunoscut din experiența trecută.

Dacă metodele numite nu sunt eficiente, adică aceasta este o problemă nouă, unică și este necesară o abordare creativă.

Comparaţie, evaluare soluții și alegere

După ce au dezvoltat opțiuni pentru rezolvarea problemei, acestea trebuie evaluate și comparate. În fiecare caz, scopul luării unei decizii este de a alege opțiunea care va da rezultatul cel mai favorabil și cel mai puțin nefavorabil. Atunci când aleg o soluție, acestea sunt ghidate de obiective și obiective prestabilite.

Evaluarea alternativelor va include:

1. Evaluarea consecințelor (rezultatele probabile ale implementării fiecărei alternative posibile, acestea sunt măsurate în funcție de criteriile stabilite - dacă sunt satisfăcute).

Relația opțiune-rezultat se bazează pe trei condiții posibile:

Certitudine.

Decidentul are cunoștințe depline cu privire la probabilitatea rezultatului fiecărei opțiuni;

Incertitudine.

DM nu cunoaște probabilitatea rezultatului fiecărei opțiuni;

Decidentul are o anumită evaluare probabilistică a rezultatului fiecărei opțiuni. Luarea deciziilor în fața riscului are loc destul de des.

2. Posibilitatea implementării soluției (probabilitatea este inclusă în evaluare, luând în considerare timpul, predicția acțiunii factorilor, adică gradul de incertitudine și risc)

Rezultatul evaluării este selectarea unui set de alternative fezabile.

Sarcina de a alege o soluție la o problemă este de a atinge un obiectiv prestabilit (și acest lucru este foarte important). Aceasta înseamnă că o soluție nu este un scop în sine și este doar un mijloc pentru un scop.

Alegerea unei alternative.

Se pot utiliza trei abordări:

Experiență din trecut

(avantaje - dezvoltă abilități în judecată și intuiție, neajunsuri - situațional, contabil și analiza greșelilor și eșecurilor din trecut nu este suficientă)

Efectuarea unui experiment (dezavantaje - costuri ridicate, situație în schimbare)

Cercetare și analiză

Intuiţie

3. Etapă:Adoptarea SD

Luarea deciziilor este asociată cu următoarele proceduri:

Aprobarea unei soluții

Luarea deciziilor (formula deciziei finale)

Aprobarea și documentarea soluției

În mod specific, acțiunile care urmează deciziei ar trebui să includă implementarea, monitorizarea și evaluarea.

4. Etapă:Performanţă (implementare)soluții.

Organizarea implementării deciziilor prevede coordonarea eforturilor multor oameni, are ca scop motivarea personalului, plasarea acestuia, eliminarea potențialelor conflicte. Acesta include: elaborarea unui plan organizațional, distribuirea drepturilor și responsabilităților, crearea unei rețele de comunicare pentru schimbul de informații, crearea unui climat socio-psihologic favorabil.

Luarea deciziilor de către interpreți ca model de comportament este importantă. Corectitudinea deciziei este determinată de comportamentul persoanelor care sunt afectate de decizie. O decizie corectă din punct de vedere tehnic poate fi respinsă de subordonați. Astfel, meseria de manager nu se referă doar la alegerea unor decizii bune, ci și la transformarea lor în modul de organizare.

Monitorizare si evaluare.

Pentru a asigura succesul implementării deciziilor, este necesar un sistem pentru implementarea funcției de control - stabilirea de standarde și indicatori de măsurare a rezultatelor în raport cu aceste standarde. Urmărirea și feedback-ul necesită multă muncă a managerului.

Rezultatele reale sunt comparate cu cele planificate și, dacă există abateri, atunci ar trebui luate măsuri. Din nou, importanța obiectivelor măsurabile este vizibilă. Fără ele, nu există nicio modalitate de a măsura performanța. Modificările, dacă este necesar, ar trebui să se refere la soluția aleasă, implementarea acesteia sau obiectivul inițial.

Clasa a IV-aidentificarea deciziilor de conducere

În organizații, se iau un număr mare dintr-o mare varietate de decizii, care diferă între ele prin conținut, durată și dezvoltare, concentrare și scară de impact, nivel de adopție, securitate a informațiilor etc.

Clasificarea lor face posibilă distingerea claselor sau tipurilor de decizii care necesită abordări diferite ale organizării procesului de management și metodelor de luare a deciziilor, care nu sunt aceleași în ceea ce privește timpul și alte resurse. decizie managerială

Clasificarea este esențială pentru organizarea corectă a procesului de management și permite:

§ Pentru a raționaliza și structura deciziile de management,

§ Analizați conținutul deciziilor luate, distribuirea deciziilor la nivelurile sistemului de management, urmăriți dinamica deciziilor de management în timp.

§ Stabiliți o distribuție rațională a drepturilor și obligațiilor, responsabilităților.

§ Elaborați modele standard pentru organizarea proceselor de pregătire, dezvoltare și adoptare a deciziilor manageriale și a tehnologiei pentru efectuarea procedurilor individuale.

§ Sistematizați situațiile și informațiile de lucru.

Semne de clasificare	Tipuri de soluții
Prin natura obiectivelor și obiectivelor Prin funcții de control	Economic, științific, tehnic, tehnologic Industrial, social Planificat, organizatoric, de reglementare, stimulent, control
2. Mediul de luare a deciziilor (în funcție de gradul de risc)	Decizii în condiții de certitudine Soluții de certitudine probabilistică (risc) Decizii în fața incertitudinii
3. Acțiune în timp	Strategic Tactic (planificat) operațional
Din motive de apariție	Situațional Prin prescripție medicală Software Proactivă
4. Numărul factorilor de decizie	Individual Grup (colegial, colectiv)
5. Prin metode de justificare și luare a deciziilor	Intuitiv Pe bază de judecată raţional
6. Prin gradul de structurare	Foarte structurat (programabil) Slab structurat (neprogramabil)
7. Nivelul ierarhiei sistemului de control	Soluții de nivel 1 Soluții de nivel 2 Soluții de nivel 3
8. Prin metode de fixare	Ordinele verbale Documentat
	În cadrul organizației ca sistem Dincolo de aceasta - în mediul extern

5. Factori care afectează eficiența și calitatea întreprinderiisoluție de management

1. Când dezvoltați și luați o decizie

Mediul extern (cadrul legal, concurența, stabilitatea)

Mediul de luare a deciziilor (semnificație, constrângeri de resurse, timp, responsabilitate, grad de risc)

Descrierea problemei (noutate, repetabilitate, incertitudine, complexitate)

Calificarea angajaților aparatului de gestionare (factor de decizie - cunoștințe, abilități, motivație)

Volumul și valoarea informațiilor

Organizarea și metodele de dezvoltare a soluțiilor

· Utilizarea informațiilor moderne și a tehnologiilor informatice

Organizarea muncii manageriale

Stil de conducere

Sistem de control al execuției

2. La executarea unei decizii

Sistem de control al execuției

Metode de management

Securitatea resurselor

Nivelul organizării producției

Calificarea lucrătorilor

Clima socio-psihologică în echipă

Literatură

1. Rumyantsev, cap. 4 (4.1, 4.2)

2. Vikhansky, capitolul 9, paragraful 2.

3. Gibson și colab. Organizații: comportament, structură, procese, Secțiunea V. Capitolul 18 Procese de luare a deciziilor.

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Caracteristicile procesului de luare a deciziilor manageriale, locul său în teoria luării deciziilor manageriale. Rolul acestui proces în managementul organizației. Descrierea tehnologiei de pregătire și implementare a deciziilor de management în condiții de certitudine.

hârtie de termen, adăugată 28.06.2012


Procesul decizional ca punct central al teoriei managementului. Caracteristicile modelării, etapele procesului de formulare a deciziilor de management, tipurile de modele utilizate și unele metode de luare a deciziilor utilizate pe scară largă în cadrul științei managementului.

test, adăugat 21.02.2011


Deciziile de management: rolul și locul în management. Clasificarea deciziilor de management, cerințele pentru acestea și etapele procesului de dezvoltare. Componente ale eficienței managementului. Metoda Delphi ca tehnologie pentru luarea deciziilor de management.

termen de hârtie adăugat 01/12/2013


Esența conceptului și caracteristicile deciziilor de management, clasificarea lor, principalele cerințe, procesul de pregătire, adoptare și implementare. Metode de optimizare pentru deciziile de management. Caracteristicile mediului economic pentru firmele din Kuban.

termen de hârtie, adăugat 26.06.2010


Suport pentru informații procesul de dezvoltare a soluției. Influența informațiilor asupra eficacității deciziilor de management. Metode de optimizare și cerințe pentru proiectarea soluțiilor. Sistemul de contabilitate, control și motivație pentru implementarea deciziilor de management.

hârtie pe termen adăugată 22.12.2014


Organizarea procesului de dezvoltare și implementare a deciziilor de management. Formarea bazei de informații. Planificarea procesului de implementare a soluțiilor și crearea condițiilor pentru implementarea sa efectivă. Clasificarea procesului decizional în comerțul modern.

termen de hârtie adăugat 19.11.2014


Esența și caracteristicile deciziilor de management, cerințele pentru acestea. Suport informațional pentru procesul decizional al managementului. Analiza problemelor în managementul personalului folosind o matrice de experți și dezvoltarea de opțiuni pentru soluționarea acestora.

hârtie de termen, adăugată 18.12.2013


Obiective, obiective, principii ale tehnologiei pentru dezvoltarea deciziilor de management. Structura procesului decizional. Caracteristici ale procesului de luare și implementare a deciziilor manageriale de către șefii diviziilor structurale ale administrației districtului central din Soci.

hârtie de termen, adăugată 30.01.2015


Procesul de luare a deciziilor de management. Principiile și etapele procesului decizional de management. Rolul liderului în acest proces. Factori care afectează procesul decizional al managementului. Controlul asupra executării deciziilor de conducere.

rezumat, adăugat 10/12/2003


Conceptul de decizie managerială, rolul acesteia în viața unui manager. Etapele procesului de luare și implementare a deciziilor de management. Analiza pregătirii și implementării deciziilor de management pe exemplul VSK-Mercury LLC, îmbunătățirea mecanismului de adoptare a acestora.

Procesul de management este un set de activități individuale care vizează eficientizarea și coordonarea funcționării și dezvoltării unei organizații și a elementelor acesteia pentru a-și atinge obiectivele. Rezolvă două sarcini: tactica este de a menține stabilitatea, interacțiunea armonioasă și performanța tuturor elementelor obiectului de control; strategic asigură dezvoltarea și îmbunătățirea acestuia, transferul la o stare diferită calitativ și cantitativ.

Acest proces se caracterizează prin continuitate, repetarea ciclică a fazelor individuale (colectare, procesare, analiză, stocare, controlul informațiilor; elaborarea și adoptarea deciziilor; organizarea implementării acestora), denivelări, inerție, manifestate în întârzierea în acțiunile de management. Se dezvoltă și se îmbunătățește împreună cu organizația în sine.

Procesul managerial combină momente precum munca managerială, obiectul și mijloacele sale și se realizează într-un anumit produs.

Informația este subiectul și produsul muncii în management.

Informația transformată capătă o existență independentă și se poate acumula, ceea ce duce la o complicație a procesului de management, o creștere a dominanței deciziilor trecute asupra celor actuale.

Mijloacele de muncă manageriale sunt tot ceea ce facilitează operațiunile cu informații - de la computere, telefoane la stilouri și hârtie. În același timp, există: mijloace de întocmire a documentelor (imprimante, dictafoane etc.); mijloace de prelucrare și hârtie (ștampile, freze, perforatoare); mijloace pentru gruparea și stocarea documentelor (foldere, liante, dulapuri); mijloace pentru efectuarea operațiilor de calcul; mijloace de comunicare operaționale; mobila.

Munca managerială, cum ar fi ingineria, proiectarea, cercetarea etc., aparține categoriei muncii mentale efectuate de o persoană sub forma eforturilor neuropsihice. Se prezintă în trei forme principale: euristic, administrativ și operator.

Munca euristică este redusă la un set de acțiuni pentru analiza și studiul anumitor probleme cu care se confruntă organizația și dezvoltarea pe baza acestui lucru a diferitelor opțiuni pentru soluțiile lor - manageriale, economice, tehnice. În funcție de complexitatea și natura problemelor în sine, această lucrare este realizată de manageri și specialiști.

Munca administrativă este în principal mulți manageri. Este asociat cu implementarea unor astfel de tipuri de muncă precum coordonarea actuală a activităților subordonaților, controlul, evaluarea, motivația, managementul acestora (comunicarea verbală și în scris deciziile luate artiștilor interpreți sau executanți), instruire, schimb de informații (desfășurat în procesul de organizare a întâlnirilor și conferințelor, primirea vizitatorilor, desfășurarea negocierilor comerciale, răspunsul la scrisori și apeluri telefonice, ocolirea locurilor de muncă)

Munca operatorului vizează sprijinul tehnic al producției și procesele de management informatie necesara. Include lucrări precum documentarea (înregistrarea, reproducerea, sortarea și stocarea diverselor tipuri de documente); contabilitate și contabilitate primară (colectarea informațiilor statistice, contabile și alte informații despre procesele de producție, economice, sociale și alte procedee care au loc în cadrul organizației); comunicativ-tehnic, de calcul și formal-logic (procesarea secvențială a informațiilor colectate și implementarea, pe baza acesteia și conform unui algoritm dat, calcule necesare pentru luarea deciziilor).

Procesul muncii manageriale constă în acțiuni elementare, sau operațiuni, adică părți omogene, logice indivizibile din activitatea managerială, cu unul sau un grup de purtători de informații (documente) din momentul în care sunt primite până când sunt transferate într-o formă transformată altora sau pentru stocare.

Metodologic - își asumă în mod natural următoarele etape, reflectând ambele trăsături comune activitatea de muncă persoană și caracteristici specifice managementului. Pornind de la aceasta, procesul de management poate fi reprezentat ca o succesiune de patru etape principale: stabilirea obiectivelor, evaluarea situației, definirea problemei, decizia managementului;

Funcțional - se manifestă într-o succesiune pe scară largă și preferință pentru implementarea funcțiilor de management de bază. Aici se disting etapele planificării, organizării, controlului și reglementării. Funcțiile de stimulare și antrenament sunt realizate pe etape de management;

Economic - acoperă etapele stabilirii nevoile economiceevaluarea disponibilității resurselor, alocării și utilizării resurselor;

Social - relevă rolul unei persoane în implementarea procesului de management, întrucât subiectul și obiectul managementului social este întotdeauna o persoană;

Organizațional - se manifestă în succesiunea utilizării pârghiilor organizaționale de influență: etape de reglementare, raționare, instrucțiune, responsabilitate;

Informațional - presupune implementarea secvențială a muncii informaționale: etape de căutare, achiziție, procesare și transmitere a informațiilor.

Proprietățile procesului de control... Procesul de control are proprietăți specifice: variabilitate (procesul de control se deplasează de la o etapă a sistemului de control la altul, se desfășoară în diferite interacțiuni ale legăturilor de control); stabilitate (manifestată prin apariția și consolidarea legăturilor procesului de management între legăturile care îl implementează); continuitate (în timp ce procesul de producție se desfășoară, există și continuitatea procesului de management); secvență (caracterizează succesiunea implementării procesului de management: obiectiv, situație, problemă, soluție); ciclicitate (repetarea proceselor de control în tot mai multe cicluri noi).

Tipuri de procese de management... În condiții diferite, procesul de control poate fi construit în moduri diferite, păstrând în același timp toate proprietățile sale specifice.

Acest lucru vă permite să clasificați procesele de management, să evidențiați tipurile lor cele mai tipice:

Liniar (caracterizat printr-o secvență strictă în implementarea etapelor sale și este utilizat atunci când există o certitudine completă și suficientă cu privire la scopul impactului, situației etc.);

Reglabil (presupune necesitatea unei ajustări suplimentare a fiecărei etape a procesului de management după trecerea etapei următoare);

Ramificat (constă în împărțirea metodologică a muncii în părți în anumite etape);

Situațional (caracterizat prin faptul că apare, așa cum ar fi, în funcție de situație, în care căutarea unei probleme și dezvoltarea unei soluții provin în principal din aceasta);

Căutare (rezultă din claritatea completă a scopului impactului, dar este imposibil să se evalueze situația și să se formuleze problema. În acest caz, soluția se dezvoltă pe baza obiectivului și a celei mai generale evaluări a situației, iar situația este clarificată pe baza soluției).

Secvența documentată de implementare a elementelor procesului de management, care determină compoziția, secvența, conținutul operațiunilor sale constitutive, se numește procedura de management. Procedura ar trebui să reflecte scopul lucrării, documentele utilizate și dezvoltate, conținutul acestora, ordinea de trecere.

Procesul de management este activitatea subiecților de management, uniți într-un anumit sistem, care vizează atingerea obiectivelor companiei prin implementarea anumitor funcții folosind metode de management.

De regulă, procesele de management al companiei sunt foarte diverse, multidimensionale și au o structură complexă (acestea constând dintr-un număr mare de etape și faze). Într-un sens general, procesul de control constă din funcții generale de control care sunt combinate în cicluri de control (Fig. 12.1).

Figura: 12.1. Ciclul de control

12.2. Locul deciziei în procesul de management

Decizie - punctul central al întregului proces de management. Putem spune că esența profesiei de manager este luarea deciziilor.

În sens larg, acest concept include și pregătirea unei soluții (planificare), în sens restrâns este alegerea unei alternative. În cadrul planificării pe termen lung, se iau decizii fundamentale (ce trebuie făcut?), Apoi în procesul de planificare curentă, organizare, motivație, coordonare, reglementare, modificări ale planurilor - decizii în sens restrâns (cum se face?), Deși o astfel de graniță este condiționată.

În practică, problema soluției este specifică presiunii termenelor, lipsei de calificări sau informații pentru soluție, metodelor nesigure, tendinței managerilor spre rutină, dezacordurilor între factorii de decizie (DM).

Toate tipurile de decizii luate în procesul de management pot fi clasificate în funcție de numeroase criterii:

Prin decizii obiective (orientate spre obiective sau orientate spre mijloace, structurale sau situaționale fundamentale);
- fiabilitatea informațiilor inițiale (bazate pe informații fiabile, riscante și nesigure);
- durata consecințelor (pe termen lung, mediu, scurt);
- legături cu ierarhia planificării (strategică, tactică, operațională);
- frecvența repetării (aleatorie, repetitivă, de rutină);
- acoperirea producției (pentru întreaga companie, foarte specializată);
- numărul de decizii în procesul adoptării lor (static, dinamic, cu o etapă și cu mai multe etape);
- factorii de decizie (individual, grup, din partea managerilor, din partea artiștilor interpreți);
- contabilizarea modificărilor datelor (rigide, flexibile);
- independență (autonomă, complementară una cu cealaltă);
- Dificultăți (simple și complexe).

Cele mai tipice decizii luate de managerii de firme pot fi clasificate după cum urmează (cercetări în Germania în 1983):

Decizii situaționale, de rutină, departamentale;
- soluții de complexitate medie (clarificări actuale ale domeniului de activitate, soluții sub stres și sub presiunea termenelor, soluții în cazuri excepționale);
- soluții inovatoare și definitorii.

12.3. Structura și procesul decizional

Procesul decizional este determinat în mare măsură de claritatea structurii sale.

O soluție bine structurată poate fi reprezentată așa cum se arată în Fig. 12.2.

Figura: 12.2. Soluție clar structurată

Pe baza pachetelor de date prevăzute D, rezultatele prezise K pot fi calculate pentru soluții alternative A. Apoi, luând în considerare posibilitatea riscului, se selectează alternativa Aopt care se potrivește cel mai bine obiectivului A.

O soluție slab structurată este prezentată în Fig. 12.3.

Figura: 12.3. Soluție slab structurată

Decizia luată are un impact asupra factorului de decizie (responsabilitate, aprofundarea intuiției, dobândirea de experiență).

Progresul deciziei poate fi privit ca execuția unui set interdependent de etape și subetape ale procesului decizional. În fiecare caz specific, acest proces va fi în mod natural rafinat și individualizat (Tabelul 12.1).

Tabelul 12.1

Fază	Conținutul fazei
1. Colectarea de informații despre posibile probleme	1.1. Monitorizarea mediului intern al companiei 1.2. Observarea mediului extern
2. Identificare și determinare cauzele problemei	2.1. Descrierea situației problemei 2.2. Identificarea legăturii organizaționale în care a apărut problema 2.3. Formularea problemei 2.4. Evaluarea importanței sale 2.5. Identificarea cauzelor problemei
3. Formularea obiectivelor rezolvarea problemei	3.1. Definirea obiectivelor firmei 3.2. Formularea obiectivelor pentru rezolvarea problemei
4. Justificarea strategiei rezolvarea problemei	4.1. Descrierea detaliată a obiectului 4.2. Determinarea intervalului de variație a factorilor variabili 4.3. Determinarea cerințelor soluției 4.4. Determinarea criteriilor pentru eficacitatea soluției 4.5. Definirea constrângerilor
5. Dezvoltarea opțiunilor soluții	5.1. Împărțirea unei sarcini în subtaskuri 5.2. Căutarea de idei pentru soluții pentru fiecare subtask 5.3. Construirea de modele și efectuarea de calcule 5.4. Determinarea soluțiilor posibile pentru fiecare subtask și subsistem 5.5. Rezumând rezultatele pentru fiecare subtask 5.6. Prezicerea consecințelor deciziilor pentru fiecare subtask 5.7. Dezvoltarea de opțiuni pentru rezolvarea întregii probleme
6. Alegerea celei mai bune opțiuni	6.1. Analiza eficacității opțiunilor soluției 6.2. Evaluarea influenței parametrilor incontrolabili
7. Reglare și aprobarea unei soluții	7.1. Elaborarea unei soluții cu artiști interpreți 7.2. Aliniați soluția cu serviciile interoperabile 7.3. Aprobarea deciziei
8. Implementarea soluției	8.1. Pregătirea unui plan de lucru pentru implementare 8.2. Implementarea sa 8.3. Modificarea soluției în timpul implementării 8.4. Evaluarea eficacității deciziei adoptate și implementate

În practică, desigur, lucrurile nu merg atât de bine:

Sub-pașii nu pot avea loc în aceeași ordine, pot defecta, sări, asculta feedback-uri, suprapuneri, mișcare paralelă;
- procesul decizional este cu atât mai individual, cu cât decizia este mai complexă;
- o cantitate limitată de informații limitează raționalitatea deciziei, rolul intuiției crește;
- presetările pentru alternative influențează alegerea soluției;
- nu se depune eforturi pentru o soluție optimă, dacă există o soluție satisfăcătoare;
- participarea mai multor persoane și condițiile organizaționale modifică ordinea de trecere a etapelor secundare.
- managerii intervin în diferite moduri în structura și procesul de luare a deciziilor, influențând astfel calitatea acestora. Cele mai frecvente cazuri sunt:

Determinarea a priori a persoanei care ia decizia de executare;
- determinarea cercului de persoane implicate în decizie;
- participarea factorului de decizie la realizarea acestuia;
- determinarea momentului deciziei și locul acesteia;
- determinarea metodologiei și calculul soluției;
- stabilirea obiectivelor și importanța relativă a acestora;
- limitarea numărului de alternative;
- atragerea persoanelor cu o anumită competență;
- controlul progresului deciziei;
- furnizarea sau restricționarea informațiilor;
- linkuri către soluții similare;
- impact moral și material;
- extinderea libertății în decizii;
- atribuirea responsabilității pentru decizii.

12.4. Distribuirea puterilor decizionale

Sunt posibile două direcții de distribuție a puterilor:

Delegare a autorității;
- centralizarea soluției.

Cea mai tipică distribuție a soluțiilor este (pentru firmele occidentale).

Centralizare ridicată:

Decizii de investiții;
- soluții financiare;
- numiri personale în conducerea superioară.

Centralizare limitată:

Soluții de cercetare și dezvoltare.

Delegație constrânsă:

Decizii de investiții în limita bugetului;
- decizie privind personalul.

Delegație înaltă:

Probleme actuale de producție;
- decizii privind comercializarea produselor.

Delegarea deciziilor este facilitată de (corelație pozitivă):

Dimensiunea întreprinderilor;
- gamă de produse;
- informatizarea managementului;
- dinamica progresului științific și tehnologic;
- variabilitate mediu inconjurator;
- acceptabilitatea prețurilor la cerere;
- cooperarea între producții.

Delegarea și centralizarea procesului decizional pot avea consecințe diferite (Tabelul 12.2).

Tabelul 12.2

Implicațiile delegării și centralizării deciziilor

Rezultat	Avantajele delegării. Dezavantaje ale centralizării	Dezavantaje ale delegării. Avantajele centralizării
Succesul companiei	Rezultate îmbunătățite datorită responsabilității sporite a artiștilor interpreți. Costuri reduse. Absența unui manager	Sunt necesare calificări ridicate pentru nivelurile inferioare de management. Costuri suplimentare pentru controlul deciziilor luate
Soluții de calitate	Managementul superior se poate concentra asupra deciziilor strategice. Realitatea deciziilor luate. Departe de realitatea soluțiilor centrului	Omogenitatea insuficientă a deciziilor luate. Uniformitatea unei soluții centralizate. Problema calificării nivelurilor inferioare de management. Proces de implementare îndelungat
Descărcarea nivelurilor superioare Sediul central inutil. Descărcarea liniilor de comunicație	Încărcarea nivelurilor subordonate. Volumul crescut de soluții
Coordonare	Autodeterminarea nivelurilor subordonate de management. Responsabilitatea lor. Intervenție de nivel superior numai în cazuri excepționale	Posibilitatea conflictului cu niveluri mai scăzute de management. Creșterea nevoii de control al acestora
Efecte socio-psihologice	Oportunități suplimentare pentru dezvoltarea nivelurilor inferioare de management. Cerințe sporite de performanță pentru managerii din subordine. Experiență pentru succes, satisfacție cu ei	Reatribuirea la niveluri subordonate de management (eliminarea responsabilității). Stresul datorat responsabilității la niveluri inferioare de management. Mai puțină putere de decizie pentru management

12.5. Riscul decizional

Riscul se referă la pericolul unei decizii greșite. Deoarece riscul este pericolul pierderii, înseamnă o abatere negativă de la obiectiv. Deoarece viitorul nu se cunoaște niciodată, toate deciziile implică riscuri.

Riscul poate fi impactul asupra profitabilității, veniturilor, costurilor, cifrei de afaceri și lichidității (capacitatea de a vă plăti întotdeauna facturile).

Riscul se poate distinge:

General (amenință întreprinderea în ansamblu);
- special pe factori (materii prime, echipamente, energie, personal, capital);
- special în fabricarea produselor (căsătorie, metode greșite, în cercetare și dezvoltare, în depozitare);
- special la evaluarea produselor (în timpul vânzărilor, în ateliere, în garanții, în plată);

Riscul poate fi împărțit în calculat și necalculabil, asigurat și nu.

Pentru a influența toate tipurile de risc, managerul are un anumit set de instrumente (Fig. 12.4).

Figura: 12.4. Set de instrumente de reducere a riscurilor

Elasticitate		- multifuncționalitatea mijloacelor de producție și a personalului.
Incurajarea angajaților		- relația intereselor lor cu riscul.
Sisteme de suport		- protecția muncii, siguranța la incendiu, siguranța împotriva defecțiunilor, deșeurile, fiabilitatea produsului
Sisteme de reducere		- duplicarea elementelor nesigure.
Indicatori de eroare		- semnalizare alarmă înainte de avarie.
Oprire rapidă		- zero scheme într-o situație critică.
Limitarea riscului		- alegere forma legala, dispersie, tranzacții contra, clauze de proprietate, numerar nesemnificativ la îndemână, dispersare de depozite, facilități de producție, protecție prin brevet.
Schimbarea riscului		- către terți (furnizori, creditori, angajați, cumpărători, stat).
Securitate		- contract de asigurare.

Anterior

Executarea funcțiilor de control necesită întotdeauna o anumită investiție de timp și efort, în urma căreia obiectul controlat este adus într-o stare dată sau dorită. Acesta este conținutul principal al conceptului de „proces de management”. Cel mai adesea, este înțeles ca un anumit set de acțiuni de management care sunt legate în mod logic între ele pentru a asigura realizarea obiectivelor stabilite prin transformarea resurselor la „intrare” în produse sau servicii la „ieșirea” sistemului.

Această definiție subliniază natura intenționată a procesului desfășurat de aparatul de management al organizației, precum și relația acestuia cu funcțiile, obiectivele și resursele necesare implementării lor. Împreună cu aceasta, o altă definiție a procesului de management este utilizată pe scară largă în literatura de specialitate, în care nu funcționează, ci o decizie de management este considerată drept punctul cheie, eforturile și activitățile organizatorice ale managerilor profesioniști sunt direcționate către dezvoltarea, adoptarea și implementarea acestora. Procesul de management este prezentat ca un set de acțiuni ciclice asociate cu identificarea problemelor, căutarea și organizarea implementării deciziilor luate.

Managementul este procesul de planificare, motivație și control al organizației necesare pentru a forma și atinge obiectivele organizației.

Managementul este o activitate umană conștientă, cu scop, cu ajutorul căreia organizează și subordonează intereselor sale elementele mediului extern al societății, tehnologiei și faunei sălbatice. Managementul ar trebui să fie îndreptat spre succes și supraviețuire.

În management există întotdeauna: subiectul este cel care exercită controlul și obiectul este cel care este controlat de acțiunile subiectului managementului, adică sarcina principală a managementului este organizarea muncii altor oameni, în timp ce cea mai înaltă formă a artei managementului este o astfel de organizație în care obiectul managementului are sentimentul că nimeni nu o controlează.

Distingeți între managementul sistemelor tehnice, managementul economic, precum și cel social, în timpul cărora sunt reglementate diferite relații între oameni.

Scopul managementului este starea dorită, posibilă și necesară a producției, afacerii, problemele care trebuie atinse.

Instrumentul muncii manageriale include: echipamente de birou, computere care asigură mecanismul și automatizarea muncii manageriale.

Subiectul muncii manageriale este oamenii, relațiile dintre ei, care se referă la această producție.

De regulă, procesele de management sunt foarte diverse, multidimensionale și au o structură complexă (constau dintr-un număr mare de etape și faze). Într-un sens general, procesul de control constă din funcții generale de control care sunt combinate în cicluri de control.

Managementul este o activitate umană intelectuală complexă care necesită cunoștințe și experiență speciale; a existat întotdeauna în unele forme în care oamenii lucrau în grupuri. De exemplu, piramidele egiptene, piramidele mayașe și multe alte monumente istorice au necesitat claritate în planificarea, organizarea muncii multor oameni și monitorizarea activităților acestora.

Prima perioadă istorică (până în secolul al XVIII-lea) - acumularea de experiență în management.

A II-a perioadă istorică (1776-1890) - perioadă industrială. Lucrări de A. Smith (administrație publică), R. Owen (umanizarea producției) și alții. Apariția fabricilor ca principal tip de producție și necesitatea de a oferi locuri de muncă pentru grupuri mari de oameni. Proprietarii individuali nu pot observa activitățile tuturor lucrătorilor. Primii manageri sunt cei mai buni lucrători care reprezintă interesele proprietarilor la locul de muncă.

III perioadă istorică - perioada de sistematizare. Formarea științei managementului.

Managementul a apărut din cooperare pentru a coordona activitățile oamenilor. Unul dintre domeniile de aplicare - economic - explorarea, producerea și distribuția resurselor;

O caracteristică evidentă a oricărei întreprinderi este împărțirea muncii, deoarece o întreprindere este un sistem artificial creat de o persoană pentru propriile interese, în primul rând munca în echipă. Deoarece munca în întreprindere este distribuită între subsecțiuni și interpreți individuali, cineva trebuie să își coordoneze acțiunile pentru a atinge obiectivul general al activității. Prin urmare, în mod obiectiv, este necesar să se separe activitățile de management de cele executive. Deci, nevoia de management este asociată cu procesele de diviziune a muncii în întreprindere.

Managementul, care (în sens larg) este o activitate care vizează coordonarea muncii altor persoane (colectivele de muncă), se bazează pe teoria și practica managementului, dar este mai mult artă decât cunoaștere, deoarece este mai degrabă un mod de a utiliza cunoașterea în forme și modificări raționale specifice, decât cunoașterea în sine. Managementul este o artă, a cărei esență este aplicarea științei la realitățile situației.

Implementarea unui management eficient al întreprinderii ar trebui să se bazeze pe aplicarea metodelor de reglementare a managementului.

Formarea cadrului normativ necesar pentru gestionarea fluxurilor de producție, materiale și financiare este obligatorie, astăzi fără aceasta este imposibil să se mărească eficiența activității economice. Dar crearea, pe baza documentelor metodologice dezvoltate, a unui cadru de reglementare pentru toate elementele prin intermediul calculelor manuale este o sarcină destul de laborioasă și costisitoare. În mare măsură, costurile pot fi reduse atunci când se dezvoltă un sistem de norme prin utilizarea sistemelor software automatizate, care fac posibilă formarea și actualizarea periodică a cadrului de reglementare. În plus, va permite într-un mod automat să monitorizeze eficiența producției, activitățile economice și financiare ale întreprinderii. Toate costurile creării unui cadru de reglementare vor fi mai mult decât compensate în viitor.

În plan organic, normele stocurilor de resurse materiale și normele de fond de rulment investite în aceste stocuri se încadrează în acest sistem. Proprietarul și conducerea întreprinderii nu sunt indiferenți la nivelul stocurilor de producție și comercializare la care este asigurat procesul neîntrerupt de producție, aprovizionare și vânzare și cât este deviat de la cifra de afaceri a propriilor resurse financiare, adică modul în care serviciile de aprovizionare și vânzare funcționează cu succes la întreprindere. Într-o economie de piață, problemele organizării raționale și eficiente a proceselor de management și controlul asupra mișcării fluxurilor materiale și financiare în SA pentru a crește eficiența aprovizionării materiale și tehnice a întreprinderii în sine și a vânzării produselor finite produse de aceasta devin deosebit de urgente. Acest lucru este necesar pentru a optimiza nivelul stocurilor și utilizarea efectivă a acestora, pentru a reduce nivelul acestora la întreprindere, precum și pentru a minimiza fondul de rulment investit în aceste stocuri.

Lipsa stocurilor la întreprindere duce la o încălcare a ritmului producției sale, o scădere a productivității muncii, o cheltuială excesivă a resurselor materiale din cauza înlocuirilor iraționale forțate și o creștere a costului de producție. Lipsa stocurilor de vânzări nu permite asigurarea unui proces neîntrerupt de expediere a produselor finite, respectiv, aceasta reduce volumul vânzărilor sale, reduce cantitatea de profit și pierderea potențialilor clienți ai consumatorilor de produse fabricate de întreprindere. În același timp, prezența stocurilor neutilizate încetinește cifra de afaceri a activelor circulante, deviază resursele materiale din circulație și reduce rata reproducerii și conduce la costuri ridicate pentru menținerea stocurilor. Funcționarea unei întreprinderi industriale cu un nivel relativ ridicat al rezervelor sale va fi complet ineficientă. În acest caz, întreprinderea are în grupurile sale individuale de stocuri de stocuri mai mult decât valorile lor cu adevărat necesare - stocuri în exces.

Mecanismul de management include: obiective, misiuni, funcții, principii, metode de management.

Principiul regulilor de management, norme care ar trebui să fie ghidate în activitățile lor în cursul rezolvării problemelor cu care se confruntă firma, întreprinderea:

1. Determinarea obiectivelor și obiectivelor managementului;

2. Dezvoltarea de măsuri specifice pentru realizarea acestora;

3. Împărțirea sarcinilor în tipuri separate de muncă;

4. Coordonarea interacțiunilor diferitelor departamente din cadrul organizației;

5. Formarea unei structuri ierarhice;

6. Optimizarea procesului decizional;

7. Motivația, stimularea muncii eficiente.

Metode de management

Metode de management - metode, forme de influență a capului asupra subordonaților:

1. organizațional și administrativ (instrucțiuni, controlul execuției)

2. economic (contabilitatea costurilor)

3. social și psihologic (ținând cont de psihologia individului, a echipei)

Natura și eficiența procesului de producție a bunurilor sau serviciilor sunt determinate de nivelul de organizare a managementului acestuia. Este inseparabil de procesul de producție, este parte din, un element necesar. Principalele sarcini ale managementului sunt de a asigura cea mai eficientă utilizare a resurselor materiale, de muncă, financiare și informaționale, pentru a crea premise pentru o creștere cuprinzătoare a eficienței producției. Complexitatea și dinamismul proceselor tehnologice moderne, fluxurilor de informații, producției și relațiilor economice, o cantitate semnificativă de muncă privind colectarea și prelucrarea informațiilor - toate acestea conduc la creșterea cerințelor pentru organizarea managementului întreprinderii. Scopul funcțional al managementului este de a asigura unitatea, conformitatea și consistența tuturor legăturilor de producție, astfel încât producția și activitățile economice să se desfășoare fără probleme și să contribuie la realizarea obiectivelor planificate la cel mai mic cost al resurselor.

Procesul de management este un set de activități individuale care vizează eficientizarea și coordonarea funcționării și dezvoltării unei organizații și a elementelor acesteia pentru a-și atinge obiectivele.

Procesul de management rezolvă două sarcini:

• tactic este de a menține stabilitatea, armonia interacțiunii și performanța tuturor elementelor obiectului de control;
• strategic asigură dezvoltarea și îmbunătățirea acestuia, transferul la o stare diferită calitativ și cantitativ.

Procesul este caracterizat continuitate, repetarea ciclică a fazelor individuale (colectare, prelucrare, analiză, stocare, controlul informațiilor; elaborarea și adoptarea deciziilor; organizarea implementării acestora), denivelări, inerție, manifestate în întârzierea acțiunilor de management. Se dezvoltă și se îmbunătățește împreună cu organizația în sine.

Procesul de management combină momente precum munca managerială, obiectul și mijloacele acesteia și este implementat într-un produs specific.

Subiectul muncii în management sunt documentele de management, care a primit acest nume spre deosebire de alte documente care nu au deloc legătură cu procesul de management. Principalul purtător de informații din sistemul de control este în prezent un document. Cu ajutorul lor, relația dintre unități structurale organizații.

Informația transformată capătă o existență independentă și se poate acumula, ceea ce duce la o complicație a procesului de management, o creștere a dominanței deciziilor trecute asupra celor actuale. Totuși, acesta din urmă este într-o anumită măsură util, deoarece generează ordinea organizatorică, care asigură declanșarea automată a mecanismelor de management și implementarea acțiunilor adecvate fără comenzi speciale. Cu toate acestea, este limitat, deoarece nu este capabil să subordoneze și să coordoneze toate elementele organizaționale.

Prin intermediul muncii managerialeeste un tot ceea ce facilitează operațiunile cu informații - de la computere, telefoane la stilouri și hârtie. În același timp, există: mijloace de întocmire a documentelor (imprimante, dictafoane etc.); mijloace de prelucrare și hârtie (ștampile, freze, perforatoare); mijloace pentru gruparea și stocarea documentelor (foldere, liante, dulapuri); mijloace pentru efectuarea operațiilor de calcul; mijloace de comunicare operaționale; mobila.

Produs al muncii este rezultatul unui proces de management, care este o decizie de management. Cu ajutorul unuia sau altui suport material (în principal documente), aceste decizii sunt trimise direct la obiectul de control.

Munca managerială, precum ingineria, proiectarea, cercetarea etc., aparține categoriei muncă mentalăefectuată de o persoană sub forma unor eforturi neuropsihice. este el există în trei forme principale: euristic, administrativ și operator.

Munca euristică este redus la un set de acțiuni pentru analiza și studiul anumitor probleme cu care se confruntă organizația și dezvoltarea, pe baza acestui fapt, a diferitelor opțiuni pentru soluțiile lor - manageriale, economice, tehnice. În funcție de complexitatea și natura problemelor în sine, această lucrare este realizată de manageri și specialiști.

Munca administrativă este în principal mulți manageri. Este asociat cu punerea în aplicare a unor astfel de tipuri de muncă precum coordonarea actuală a activităților subordonaților, controlul, evaluarea, motivația, managementul acestora (comunicarea deciziilor luate oral și în scris executanților), instrucțiuni, schimb de informații (desfășurate în procesul de organizare a ședințelor și conferințelor, primirea vizitatorilor , desfășurarea de negocieri comerciale, răspunsul la scrisori și apeluri telefonice, ocolirea locurilor de muncă).

Munca operatorului vizează asistența tehnică a proceselor de producție și management cu informațiile necesare. Include lucrări precum documentarea (înregistrarea, reproducerea, sortarea și stocarea diverselor tipuri de documente); contabilitate și contabilitate primară (colectarea informațiilor statistice, contabile și alte informații despre procesele de producție, economice, sociale și alte procedee care au loc în cadrul organizației); comunicativ-tehnic, de calcul și formal-logic (procesarea secvențială a informațiilor colectate și implementarea, pe baza acesteia și conform unui algoritm dat, calcule necesare pentru luarea deciziilor).

Această lucrare revine multor specialiști și interpreți tehnici. O parte din aceasta, strict vorbind, nu aparține mentalului, de aceea termenul „muncă non-fizică” este uneori folosit pentru a-l denumi.

Procesul muncii manageriale constă în acțiuni elementaresau operațiuni, adică părți omogene, indivizibile din punct de vedere logic ale activității de management, cu unul sau un grup de purtători de informații (documente) din momentul primirii acestora pentru a fi transferate într-o formă transformată către altele sau pentru stocare.

Operațiuni de management Este un proces de procesare indivizibil tehnologic informații de managementintrând în această unitate structurală.

Operațiunile de gestionare sunt: \u200b\u200bcăutare, de calcul, logică, descriptivă, grafică, control, comunicare (de exemplu, ascultare, citire, vorbire, observarea acțiunilor diferitelor dispozitive, gândire etc.).

A fost numit un complex independent de operațiuni pentru prelucrarea informațiilor (culegere, studiu, analiză, formularea concluziilor, executarea acestora), care se încheie cu un rezultat definit în formă și conținut sub forma unui mesaj oral sau a unui document (certificat, comandă, scrisoare etc.). muncă.

Locurile de muncă în management variază:

• pentru scopul urmărit (previziune, activare, control);
• pentru conținut specific (cercetare, planificare);
• pe perioade (strategice, tactice, operaționale);
• pe etape (stabilirea obiectivelor, analiza situației, definirea problemei, căutarea unei soluții); după direcție (în interiorul sau în afara organizației);
• pe sfere (economice, sociale, tehnologice);
• după obiect (producție, personal);
• prin forme și metode de implementare; după rolul organizațional (diferențierea și integrarea);
• prin natura transformării informațiilor (stereotipate, realizate conform algoritmului și creative);
• după gradul de dificultate.

Să ne oprim mai detaliat pe acestea din urmă, deoarece este probabil principala caracteristică a muncii manageriale.

Complexitatea muncii manageriale din cauza mai multor împrejurări.

La început, amploarea, numărul și compoziția problemelor de rezolvat, conexiunile dintre ele, varietatea metodelor utilizate, principiile organizaționale.

În al doilea rând, nevoia de a lua decizii noi, neconvenționale, adesea în condiții de incertitudine sau risc, care necesită cunoștințe profesionale profunde, experiență și erudiție largă.

În al treilea rând, complexitatea muncii manageriale este determinată de gradul de eficiență, independență, responsabilitate, riscuri ale deciziilor care trebuie luate. Un manager, care ia decizii, își asumă adesea responsabilitatea nu numai pentru bunăstarea materială a oamenilor, ci și pentru sănătatea și chiar viața lor.

• comunicare (negociere, primirea vizitatorilor, ocolirea organizației, plecarea în călătorii de afaceri);
• administrativ și de coordonare (comunicarea deciziilor luate verbal și scris, întocmirea și emiterea sarcinilor, instruirea);
• control și evaluare (verificarea actualității și calității sarcinilor);
• analitice și constructive (studierea informațiilor și pregătirea soluțiilor);
• tehnologia informației (cu purtători de informații), care necesită 10 - 15% din timpul de lucru; contorizarea și contabilitatea primară.

Procedura de management - un set de operațiuni și documente de gestionare interconectate care vizează realizarea unuia fix.

Procedura ar trebui să reflecte scopul lucrării, documentele utilizate și dezvoltate, conținutul acestora, ordinea de trecere.

Clasificarea procedurilor și operațiunilor se efectuează în conformitate cu o serie de criterii:

1. După conținut:
   • tehnologia informațională sau informațională legată de prelucrarea informațiilor și purtătorii acesteia. De asemenea, distinge operațiunile și procedurile documentare, contabilitatea primară, contabilitatea și calculul;
   • gândirea logică sau analitico-constructivă sunt asociate cu pregătirea și adoptarea deciziilor de management;
   • cele organizaționale constau în operațiuni și proceduri de comunicare a serviciilor, administrative și de coordonare.
2. După natura combinației în timp:
   • consecutiv, adică fiecare operație sau procedură începe numai după sfârșitul celei anterioare;
   • paralel, implicând executarea simultană a operațiunilor și procedurilor;
   • paralel-secvențial asigură combinația parțială a operațiilor și procedurilor adiacente în timp și spațiu.
3. Prin complexitate:
   • operațiuni și proceduri simple, adică conținând mai multe elemente și operații;
   • operații complexe (20-30 de elemente) și proceduri (100 sau mai multe operații).
4. După gradul de repetabilitate:
   • repetitiv, adică efectuate în mod constant de angajații aparatului de gestionare;
   • non-repetitive sau creative, operațiuni și proceduri complexe.

Cu toată diversitatea sa și diferite grade de complexitate, procedurile de management sunt ciclice.

Ciclul de management - aceasta este perioada de circulație a informațiilor în domeniul managementului, care se măsoară printr-un interval de timp sau o perioadă calendaristică definită pentru fiecare procedură.