Pregatirea si adoptarea deciziilor manageriale. Pregatirea si adoptarea deciziilor manageriale

1. TEHNOLOGIE ȘI PROCEDURI PENTRU DEZVOLTAREA ȘI LUAREA DECIZIILOR DE MANAGEMENT

1.6. Luarea deciziilor pe baza sistemelor informatice si controlling

1.6.1. Rolul informației în luarea deciziilor

în managementul strategic

In conditii afaceri moderne rolul managementului eficient bazat pe informaţii sigure creşte de multe ori. Erorile de management bazate pe date insuficiente sau interpretate greșit pot duce la prăbușirea chiar și companii mari. Cele mai interesante tehnologii și reguli de management și planificare sunt asigurate de managementul strategic, care se ocupă de dezvoltarea și implementarea strategiei companiei. Există multe definiții ale acestui concept, dar în sens general, strategia este un plan pe termen lung de conducere a unei companii, care vizează consolidarea poziției acesteia, satisfacerea clienților și atingerea obiectivelor acesteia. Directorii (managerii) dezvoltă o strategie pentru a determina în ce direcție se va dezvolta compania și iau decizii informate atunci când aleg un curs de acțiune. Alegerea unei strategii specifice de către manageri înseamnă că dintre toate căile posibile de dezvoltare și moduri de acțiune care se deschid companiei, s-a decis să se aleagă o direcție strategică în care compania se va dezvolta. Fără o strategie, un manager nu are un plan de acțiune atent, nici un ghid în lumea afacerilor, nici un program unic pentru a obține rezultatele dorite.

Planul de management al companiei acoperă toate funcțiile și departamentele principale: aprovizionare, producție, finanțe, marketing, personal, cercetare și dezvoltare. Fiecare are un rol specific de jucat în această strategie. A face alegeri strategice înseamnă a lega deciziile de afaceri și acțiunile competitive adunate în cadrul companiei într-un singur hub. Această unitate de acțiuni și abordări reflectă strategia actuală a firmei. Noile acțiuni și abordări aflate în discuție, folosind toate informațiile disponibile, vor arăta cum strategia actuală poate fi modificată și transformată.

O viziune strategică bună pregătește compania pentru viitor, stabilește direcția pe termen lung și definește intenția companiei de a prelua poziții specifice de afaceri. Cu alte cuvinte, managementul strategic consideră o întreprindere ca un sistem complex, care la rândul său operează în sisteme și mai mari: piața țintă, industria, piața la nivel de stat etc.

Astăzi, managementul strategic este o activitate științifică și practică în dezvoltare foarte rapidă și dinamică, ceea ce nu este surprinzător, deoarece. dezvoltarea sa este condusă de nevoi piata moderna. Companiile din întreaga lume folosesc noi metode și instrumente de management strategic pentru a-și regândi abordările de a face afaceri, în direcția activității, asigurând competitivitate și obținând rezultate mai bune în domeniul lor.

Unul dintre cele mai puternice instrumente în mâinile unui manager este informație. Un management eficient este imposibil fără colectarea informațiilor și prelucrarea acesteia diverse metode. Metodele de obținere a informațiilor sunt diverse și nu fac obiectul luării în considerare în această lucrare. De un interes mult mai mare sunt metodele de prelucrare și distribuire direcționată către destinatari. Metodele de prelucrare și analiză a informațiilor economice reprezintă esența econometriei. A doua este problema construirii unui integrat Sistem informatic vizează rezolvarea problemelor cu care se confruntă întreprinderea și este o reflectare a proceselor de afaceri aflate în desfășurare.

Rolul managementului și planificării strategice este mare. Un management bun astăzi necesită cu siguranță gândire strategică și capacitatea de a forma, dezvolta o strategie și, cel mai important, de a o implementa cu succes de la lideri. Managerii trebuie să gândească global (adică fără a se abstrage de la factorii externi și interni) despre poziția companiei și impactul pe care condițiile în schimbare îl au asupra acesteia.

Un manager modern trebuie să aibă abilități analitice extraordinare care să-i permită să evalueze în mod adecvat informațiile actuale și special colectate cu privire la întreaga gamă de factori externi și interni. Acest lucru este necesar pentru a stabili obiective realiste, a le ajusta (obiectivele) în timp și, ca urmare, a ajusta mijloacele pentru a le atinge.

Cu alte cuvinte, managementul strategic este fundamentul unei abordări generale a managementului întregii companii. Un CEO a spus pe bună dreptate acest lucru: „Practic, concurenții noștri cunosc aceleași concepte, metode și abordări fundamentale ca și noi și sunt la fel de bine poziționați să le urmeze la fel de scrupulos ca și noi. Adesea, diferența dintre succesul lor și al nostru constă în relativa grijă și disciplină cu care ei și noi dezvoltăm și executăm strategiile noastre pentru viitor.”

Avantajele unei abordări strategice a managementului (spre deosebire de improvizația liberă, intuiția sau inacțiunea) bazată pe utilizarea intensivă a sistemelor informaționale sunt:

asigurarea faptului că ideile organizației sunt concentrate pe întrebarea cheie a strategiei „ce vom face și ce vom realiza?”

necesitatea ca managerii să fie mai receptivi la schimbările emergente, noile oportunități și tendințele amenințătoare;

capacitatea managerilor de a evalua investițiile alternative de capital și opțiunile de extindere a personalului, de ex. transferați cu înțelepciune resurse către proiecte solide din punct de vedere strategic și cu impact ridicat;

capacitatea de a combina deciziile managerilor la toate nivelurile de management legate de strategie.

Rezumând toate cele de mai sus, putem concluziona următoarele: managementul strategic este o abordare sistematică a managementul întreprinderii care este cel mai eficient.

1.6.2. Esența controlului

Astăzi nu există o definiție clară a conceptului de „control”, dar aproape nimeni nu neagă că acesta este un nou conceptul de management generate de practică management modern. Controlul (din engleza control - leadership, regulation, management, control) este departe de a fi epuizat de control. Acest nou concept de management de sistem al unei organizații se bazează pe dorința de a asigura funcționarea cu succes a sistemului organizațional (întreprinderi, firme comerciale, bănci etc.) pe termen lung prin:

adaptarea obiectivelor strategice la condițiile de mediu în schimbare;

coordonarea planurilor operaționale cu planul strategic de dezvoltare a sistemului organizațional;

coordonarea și integrarea planurilor operaționale pentru diferite procese de afaceri;

crearea unui sistem de furnizare a managerilor de informații pentru diferite niveluri de management la intervale de timp optime;

crearea unui sistem de control asupra executării planurilor, ajustarea conținutului acestora și a calendarului de implementare;

adaptare structura organizationala managementul întreprinderii pentru a-și crește flexibilitatea și capacitatea de a răspunde rapid la cerințele de mediu în schimbare.

Unul dintre principalele motive pentru apariția și implementarea conceptului de control a fost necesitatea integrării în sistem a diferitelor aspecte ale managementului proceselor de afaceri în sistemul organizațional. Controlling-ul oferă o bază metodologică și instrumentală pentru a susține funcțiile de bază ale managementului: planificare, control, contabilitate și analiză, precum și evaluarea situaţiei în vederea adopţiei decizii de management .

Trebuie subliniat faptul că controlul nu este un sistem care asigură automat succesul unei întreprinderi, eliberând managerii de funcțiile de management. Este doar un instrument de management, dar un instrument foarte eficient.

Componentele cheie ale conceptului de control sunt:

se concentreze pe munca eficienta organizații într-o perspectivă pe termen relativ lung - filozofia profitabilității, formarea unei structuri organizaționale axate pe atingerea obiectivelor strategice și tactice;

crearea unui sistem informatic adecvat sarcinilor de management-țintă;

împărțirea sarcinilor de control în cicluri, ceea ce asigură planificarea iterativă, controlul execuției și luarea deciziilor corective.

Funcții și sarcini de control. Controlul ca concept al unui sistem de management a servit ca răspuns la schimbările în condițiile externe de funcționare a organizațiilor (întreprinderilor). A existat o evoluție a funcțiilor de management organizațional. Planificarea pentru aspecte individuale a fost transformată în planificare integrată program-țintă, marketing și management al vânzărilor - în marketing, contabilitate și contabilitate de producție - într-un sistem de control și reglementare. În general, evoluția observată a funcțiilor de management ale organizației cu integrarea acestora în sistemul de control reflectă tendința principală a unei abordări integrate a managementului.

Controlul se concentrează în primul rând pe procesele de sprijin luarea deciziilor. Trebuie să se adapteze sistem tradițional contabilitate la întreprindere la nevoile de informare oficiali factorii de decizie, de ex. funcțiile de control includ crearea, prelucrarea, verificarea și prezentarea informațiilor de management al sistemului. Controlling sprijină și coordonează, de asemenea, procesele de planificare, furnizeaza informatii, control și adaptare.

Scopurile controlului, ca domenii de activitate, decurg direct din scopurile organizației și pot fi exprimate în termeni economici, de exemplu, în atingerea unui anumit nivel de profit, profitabilitate sau productivitate a organizației cu un anumit nivel de lichiditate.

Funcțiile de control sunt determinate de obiectivele stabilite pentru organizație și includ acele tipuri activitati de management care asigură realizarea acestor obiective. Acestea includ: contabilitate, suport pentru procesul de planificare, controlul asupra implementării planurilor, evaluarea proceselor în derulare, identificarea abaterilor, cauzele acestora și elaborarea de recomandări pentru management pentru eliminarea cauzelor care au determinat aceste abateri.

În domeniul contabilității, sarcinile de control includ crearea unui sistem de colectare și prelucrare a informațiilor care este esențială pentru luarea deciziilor manageriale la diferite niveluri de conducere. Acest lucru este necesar pentru dezvoltarea și întreținerea ulterioară a unui sistem pentru menținerea înregistrărilor interne ale informațiilor despre flux procese tehnologice. Importante sunt selectarea sau dezvoltarea metodelor contabile, precum și criteriile de evaluare a activităților întreprinderii în ansamblu și a diviziilor sale individuale.

Procesul de planificare este susținut de următoarele sarcini de control:

formarea și dezvoltarea unui sistem integrat de planificare;

dezvoltarea metodelor de planificare;

determinarea informatiilor necesare planificarii, a surselor de informatii si a modalitatilor de obtinere a acestora.

Sistemul de control susține informațional elaborarea planurilor de bază pentru întreprindere (vânzări, lichiditate, investiții etc.), coordonează planurile individuale în termeni de timp și conținut, verifică planurile pentru completitudine și fezabilitate și vă permite să elaborați un singur plan operațional (anual) pentru întreprindere. Ca parte a sistemului de control, se stabilește cum și când să se planifice și se evaluează și posibilitatea implementării acțiunilor planificate.

Serviciul de Controlling nu stabilește ce să planifice, ci sfătuiește cum și când să planifice și evaluează posibilitatea implementării activităților planificate. Responsabilitatea pentru implementarea planurilor rămâne în competența managerilor de linie.

Atunci când furnizează informații analitice conducerii organizației, sarcinile de control includ:

standardizarea canalelor de informare și a mass-media;

alegerea metodelor de prelucrare a informaţiei.

Sistemul de control trebuie să asigure colectarea, prelucrarea și furnizarea managementului cu informații esențiale pentru luarea deciziilor manageriale.

În fiecare caz individual, funcțiile serviciului de control depind de multe circumstanțe, dar dacă generalizăm practica existentă a întreprinderilor, putem obține o listă ideală a principalelor funcții și sarcini ale controlului, prezentate mai jos.

Împărțim principalele funcții și sarcini ale controlului în următoarele grupe: contabilitate, planificare, control și reglementare, suport informațional și analitic, funcții speciale. Să descriem compoziția fiecăruia dintre aceste grupuri.

colectarea si prelucrarea informatiilor;

dezvoltarea și întreținerea unui sistem de contabilitate intern;

unificarea metodelor şi criteriilor de evaluare a activităţilor organizaţiei şi diviziilor acesteia.

Planificare:

suport informațional în elaborarea planurilor de bază (vânzări, producție, investiții, achiziții);

formarea și îmbunătățirea întregii „arhitecturi” a sistemului de planificare;

stabilirea necesarului de informații și timp pentru etapele individuale ale procesului de planificare;

coordonarea procesului de schimb de informații;

coordonarea și agregarea planurilor individuale din punct de vedere al timpului și al conținutului;

verificarea planurilor propuse pentru exhaustivitate și fezabilitate;

întocmirea unui plan general al întreprinderii.

Control si reglare:

determinarea cantităților controlate în secțiuni de timp și conținut;

compararea valorilor planificate și reale pentru a măsura și evalua gradul de realizare a obiectivului;

determinarea limitelor admisibile ale abaterilor de valori;

analiza abaterilor, interpretarea motivelor abaterilor planului de la fapt și elaborarea propunerilor de reducere a abaterilor.

Informații și suport analitic:

dezvoltarea arhitecturii sistemelor informatice;

standardizarea purtătorilor și canalelor de informații;

furnizarea materiale digitale care ar permite controlul și managementul organizației;

colectarea și sistematizarea celor mai semnificative date pentru luarea deciziilor;

dezvoltarea instrumentelor de planificare, control și luare a deciziilor;

consiliere cu privire la alegerea măsurilor corective și a soluțiilor;

asigurarea eficientei functionarii sistemului informatic.

Caracteristici speciale:

colectarea și analiza datelor privind mediul extern: starea piețelor financiare, condițiile industriei, programele economice guvernamentale etc.;

comparație cu concurenții;

justificarea oportunității fuziunii cu alte companii sau deschiderii (închiderii) sucursalelor;

efectuarea estimărilor de cost pentru comenzi speciale;

calcule de eficienta proiecte de investitii, si etc.

Pe baza listei de mai sus de funcții și sarcini de control, se poate imagina destul de clar domeniul de aplicare al acesteia. Sfera de aplicare a funcțiilor de control implementate în organizații depinde în principal de următorii factori:

starea economică a organizației;

înțelegerea de către conducerea și/sau proprietarii organizației a importanței și utilității introducerii funcțiilor de control;

dimensiunea organizației (număr de angajați, volum de producție);

nivelul de diversificare a producției, gama de produse;

nivelul actual de concurență;

calificările personalului de conducere;

calificările angajaţilor serviciului de control.

În organizațiile mari, este recomandabil să se creeze un serviciu de control specializat. Organizațiile mici, de regulă, nu au un astfel de serviciu în structura lor. În întreprinderile mici, principalele funcții de control sunt îndeplinite fie de șeful companiei, fie de adjunctul acestuia. În același timp, multe sarcini sunt integrate și simplificate. De exemplu, sarcinile de elaborare a planurilor, coordonarea acestora și verificarea fezabilității pot fi considerate ca o singură sarcină dacă este îndeplinită de însuși șeful întreprinderii. Mici afaceri foarte rar rezolvă și problema cumpărării altor companii sau vânzării de sucursale. La o întreprindere mijlocie cu mono-producție, volumul funcțiilor și sarcinilor de contabilitate, planificare și raportare va fi, desigur, mai mic în comparație cu o întreprindere diversificată.

În contextul deteriorării situației economice la nivelul întreprinderii, care se manifestă printr-o scădere a nivelului de lichiditate și rentabilitate, se așteaptă ca serviciile de control să presteze într-o mai mare măsură servicii de coordonare a planurilor, analizând motivele abaterii planurilor de la faptul, precum și recomandări pentru asigurarea supraviețuirii pe termen scurt.

1.6.3. Re ingineria afacerilor

Pentru a implementa cu succes schimbările planificate în companie, este necesar să înțelegem clar că fiecare unitate de afaceri are nevoie de inginerie continuă. Ingineria continuă implică abordarea afacerii ca proces. Un proces este o succesiune de acte economice (sarcini, lucrări, relații) predeterminate de obiectivele de afaceri. Se spune uneori că un proces de afaceri este un set de pași pe care o firmă îi parcurge de la o stare la alta, sau de la „input” la „ieșire”. Intrările și ieșirile de aici nu sunt părți ale firmei sau diviziei acesteia, ci evenimente. Managementul general al afacerii și al proceselor de afaceri este denumit „ingineria afacerii”, adică proiectarea continuă a proceselor - definirea intrărilor și ieșirilor și secvențierea pașilor - în cadrul unei unități de afaceri.

În zilele noastre, conceptul de reinginerie de afaceri devine popular în proiectarea proceselor de afaceri. Fondatorul teoriei reingineriei, M. Hammer, a definit acest concept astfel: „o regândire fundamentală și o schimbare radicală a deciziilor privind procesele de afaceri pentru a obține îmbunătățiri dramatice în indicatorii critici de performanță precum costurile, calitatea, serviciul și viteza. .”

Reingineria are următoarele proprietăți:

el refuză regulile și reglementările învechite și începe procesul de afaceri ca dintr-o „arzieră curată”, acest lucru îi permite să depășească impactul negativ al dogmelor;

ignoră sistemele, structurile și procedurile consacrate ale companiei și schimbă radical, reinventează modul de a face afaceri - dacă nu îți poți schimba mediul de afaceri, îți poți schimba afacerea;

duce la modificări semnificative ale indicatorilor de performanță.

Reinginerirea se aplică în trei situații principale:

in conditiile in care firma se afla intr-o stare de criza profunda;

în condițiile în care poziția actuală a companiei este satisfăcătoare, dar previziunile activităților acesteia sunt mai degrabă nefavorabile;

în situațiile în care organizațiile agresive și prospere caută să crească diferența față de concurenți și să creeze avantaje competitive unice.

Principalele etape ale reingineriei:

formarea imaginii dorite a companiei ( elemente de baza construcția reprezintă strategia companiei, liniile directoare principale, modalitățile de realizare a acestora);

crearea unui model al afacerii existente a companiei (pentru a crea un model se folosesc rezultatele analizei mediului organizațional, datele de control; se determină procesele care necesită restructurare);

dezvoltarea unui nou model de afaceri - reinginerie directă (procesele selectate sunt reproiectate, se formează noi funcții de personal, se creează noi sisteme informaționale, se testează un nou model);

implementarea noului model de afaceri.

1.6.4. Sisteme informaționale de management al întreprinderii (EMIS)

Să începem cu definițiile necesare pentru înțelegerea raționamentului suplimentar.

Informații - informații despre lume (obiecte, fenomene, evenimente, procese etc.), care reduc gradul existent de incertitudine, incompletitudinea cunoașterii, înstrăinate de creatorul lor și devin mesaje (exprimate într-o anumită limbă sub formă de semne, inclusiv înregistrate pe un suport tangibil) care pot fi reproduse prin transmitere de către persoane oral, în scris sau în orice alt mod.

Informațiile permit organizațiilor să:

monitorizează starea actuală a organizației, diviziunile și procesele din acestea;

determina scopurile si obiectivele strategice, tactice si operationale ale organizatiei;

ia decizii informate și în timp util;

coordonează acțiunile departamentelor în atingerea obiectivelor.

Nevoia de informare este o înțelegere conștientă a diferenței dintre cunoștințele individuale despre un subiect și cunoștințele acumulate de societate.

Datele sunt informații reduse la nivelul unui obiect de anumite transformări.

Document - un mesaj de informare pe suport de hârtie, sonor, electronic sau în altă formă, întocmit conform unor reguli, certificat în modul prescris.

Managementul documentelor este un sistem pentru crearea, interpretarea, transmiterea, primirea, arhivarea documentelor, precum și monitorizarea executării acestora și protejarea împotriva accesului neautorizat.

Informația economică este un set de informații despre procesele socio-economice care servesc la gestionarea acestor procese și grupuri de oameni din sfera de producție și non-producție.

Resurse informaționale - întreaga cantitate de informații disponibilă în sistemul informațional.

Tehnologia de informație- un sistem de metode și modalități de colectare, transmitere, acumulare, prelucrare, stocare, prezentare și utilizare a informațiilor.

Automatizarea este înlocuirea activității umane cu munca mașinilor și a mecanismelor.

Sistem informațional (SI) - un circuit informațional împreună cu mijloacele de colectare, transmitere, prelucrare și stocare a informațiilor, precum și personalul care efectuează aceste acțiuni cu informații.

Misiunea sistemelor informatice este producerea informatiilor necesare organizatiei pentru a asigura managementul eficient al tuturor resurselor sale, crearea unui mediu informatic si tehnologic pentru managementul organizatiei.

De obicei, în sistemele de control se disting trei niveluri: strategic, tactic și operațional. Fiecare dintre aceste niveluri de management are propriile sarcini, în soluția cărora este nevoie de date relevante, aceste date pot fi obținute prin interogarea sistemului informațional. Aceste solicitări sunt direcționate către informațiile relevante din sistemul informațional. Tehnologia informației vă permite să procesați cereri și, folosind informațiile disponibile, să formați un răspuns la aceste solicitări. Astfel, la fiecare nivel de management apar informații care servesc drept bază pentru luarea deciziilor adecvate.

Ca urmare a aplicării tehnologiilor informaționale la resursele informaționale, se creează unele informații noi sau informații într-o formă nouă. Aceste produse ale sistemului informatic se numesc produse și servicii informaționale.

Un produs sau serviciu de informare este un serviciu specific, atunci când un conținut informațional sub forma unui set de date, format de producător pentru distribuție în formă materială și intangibilă, este furnizat spre utilizare de către consumator.

În prezent, există o opinie despre sistemul informaţional ca sistem implementat folosind tehnologia informatică. Este gresit. La fel ca tehnologia informației, sistemele informaționale pot funcționa, de asemenea, folosind mijloace tehnice, și fără o astfel de aplicație. Aceasta este o chestiune de fezabilitate economică.

Avantajele sistemelor manuale (de hârtie):

ușurința de implementare a soluțiilor existente;

sunt ușor de înțeles și necesită un minim de pregătire pentru a le stăpâni;

nu sunt necesare abilități tehnice;

acestea sunt de obicei flexibile și adaptabile pentru a se potrivi proceselor de afaceri.

Avantajele sistemelor automate:

într-un sistem informatic automatizat, devine posibil să se prezinte holistic și cuprinzător tot ceea ce se întâmplă cu o organizație, deoarece toți factorii și resursele economice sunt afișați într-o singură formă de informare sub formă de date.

SI corporative este de obicei considerat ca un anumit set de soluții private și componente ale implementării acestora, inclusiv:

bază unificată de stocare a informațiilor;

un set de sisteme aplicate create de diferite companii și folosind diferite tehnologii.

Sistemul informatic al companiei (în special, PMIS) ar trebui:

permit acumularea anumitor experiențe și cunoștințe, generalizarea acestora sub formă de proceduri formalizate și algoritmi de soluție;

îmbunătățirea și dezvoltarea constantă;

se adaptează rapid la schimbările din mediul extern și noile nevoi ale organizației;

satisface cerințele urgente ale unei persoane, experiența, cunoștințele, psihologia sa.

Crearea unui sistem informațional de management al întreprinderii este un proces destul de consumator de timp și de resurse, în care pot fi distinse patru etape principale.

1. Schița proiectului. O descriere detaliată a scopurilor și obiectivelor proiectului, resursele disponibile, orice restricții etc.

2. Evaluarea proiectului. Acesta definește ce va face sistemul, cum va funcționa, ce hardware și software vor fi utilizate și cum vor fi întreținute. Se pregătește o listă de cerințe pentru sistem și se studiază nevoile utilizatorilor obișnuiți.

3. Construire și testare. Personalul trebuie să se asigure că sistemul este confortabil de utilizat înainte de a deveni baza operațiunilor.

Managementul proiectelor și evaluarea riscurilor. Proiectul nu este finalizat până când managerul de proiect nu poate demonstra că sistemul funcționează fiabil.

Ciclu de viață IS este perioada de creare și utilizare a SI, acoperind diferitele sale stări, începând din momentul în care apare necesitatea acestui SI și terminând cu momentul dezafectării sale complete.

Ciclul de viață IP este împărțit în următoarele etape:

sondaj pre-proiect;

proiecta;

dezvoltarea SI;

punerea în funcțiune a SI;

operarea IP;

finalizarea funcționării SI.

Deci, un sistem informațional de management al întreprinderii (EMIS) este un mediu de operare care este capabil să ofere managerilor și specialiștilor informații actualizate și fiabile despre toate procesele de afaceri ale unei întreprinderi necesare pentru planificarea operațiunilor, executarea, înregistrarea și analiza acestora. Cu alte cuvinte, un PMIS modern este un sistem care conține o descriere a întregului ciclu al pieței - de la planificarea afacerii până la analiza performanței întreprinderii. De multe ori începe cu computerizarea parțială procesele informaţionale, de exemplu, în cadrul contabilității sau al depozitării.

1.6.5 Sarcinile PMIS

Managementul întreprinderii în conditii moderne necesită din ce în ce mai multă eficiență. Prin urmare, utilizarea sistemelor informatice de management al întreprinderii (EMIS) este una dintre cele mai importante pârghii pentru dezvoltarea afacerii.

Sarcinile speciale rezolvate de PMIS sunt în mare măsură determinate de domeniul de activitate, structura și alte caracteristici ale întreprinderilor specifice. Ca exemple, se poate face referire la experiența creării unui ISUP pentru o întreprindere - un operator de telecomunicații și la experiența implementării partenerilor de sistem SAP R/3 la un număr de întreprinderi din CSI și din străinătate. În același timp, o listă aproximativă a sarcinilor de management care ar trebui rezolvate de PMIS la diferite niveluri de management al întreprinderii și pentru diferitele sale servicii poate fi acum considerată general recunoscută în rândul specialiștilor. Este prezentat în Tabelul 1. La rezolvarea acestor probleme sunt utilizate pe scară largă diverse metode de teorie a deciziei, inclusiv metode econometrice și de optimizare.

Tabelul 1.

Principalele sarcini ale PMIS

	Niveluri de management și servicii	Sarcini de rezolvat
1	Managementul întreprinderii	furnizarea de informații fiabile despre starea financiara companiile în momentul actual și pregătirea unei previziuni pentru viitor; Asigurarea controlului asupra activității serviciilor întreprinderii; Asigurarea coordonării clare a muncii și a resurselor; Furnizarea de informații operaționale despre tendințele negative, cauzele acestora și posibilele măsuri de corectare a situației; formarea unei imagini complete a costului produsului (serviciului) final pe componente de cost
	Servicii financiare si contabile	Control deplin asupra mișcării fondurilor; Implementarea managementului necesar politica contabila; Determinarea operațională a creanțelor și datoriilor; Monitorizarea implementarii contractelor, devizelor si planurilor; Controlul disciplinei financiare; Urmărirea mișcării fluxurilor de mărfuri și materiale; Primirea promptă a unui set complet de documente raportare financiară
3	Controlul producției	controlul asupra onorarii comenzilor de productie; Controlul condiției capacitatea de producție; Control asupra disciplinei tehnologice; Mentinerea documentelor care insotesc comenzile de productie (hărți gard, hărți rute); determinarea promptă a costului real al comenzilor de producție
	Servicii de marketing	Controlul promovarii de noi produse pe piata; Analiza pietei de vanzari in vederea extinderii acesteia; Mentinerea statisticilor de vanzari; Suport informațional pentru politica de prețuri și reduceri; Utilizarea bazei de scrisori standard pentru trimitere prin corespondență; controlul asupra îndeplinirii livrărilor către client la timp optimizând costurile de transport
5	Servicii de vânzări și aprovizionare	Mentinerea bazelor de date cu bunuri, produse, servicii; Planificarea timpilor de livrare si a costurilor de transport; Optimizarea rutelor de transport și a modurilor de transport; Gestionare computerizată a contractelor
6	Servicii de contabilitate depozit	Managementul unei structuri multi-link a depozitelor; Căutare operațională de mărfuri (produse) în depozite; Amplasare optima in depozite, tinand cont de conditiile de depozitare; gestionarea încasărilor ținând cont de controlul calității; inventar

1.6.6. Locul ISUP în sistemul de control

Sistemele informatice de management sunt suport informatic pentru control, care la rândul său este principalul furnizor de informații pentru managementul întreprinderii. Scopul controlului suportului informatic este de a oferi conducerii informații despre starea curentă a întreprinderii și de a prezice consecințele schimbărilor din mediul intern sau extern. Principalele sarcini de control conform sunt prezentate în Tabelul 2.

Masa 2.

Principalele sarcini de control

		Principalele sarcini de rezolvat
	Controlul în sistemul de management	Sarcina țintă a controlului strategic este de a asigura funcționarea cu succes pe termen lung a organizației. Sarcina principală a controlului operațional este de a oferi suport metodologic, informațional și instrumental pentru managerii întreprinderii
	controlul financiar	Mentinerea profitabilitatii si asigurarea lichiditatii intreprinderii
	Controlul în producție	Suport informațional al proceselor de producție și management
	Controlul marketingului	Suport informațional pentru un management eficient pentru a satisface nevoile clienților
	Controlul aprovizionării	Suport informațional al procesului de achiziție a resurselor de producție, analiza resurselor achiziționate, calculul eficienței departamentului de aprovizionare
	Controlul logisticii	Controlul curent asupra eficienței proceselor de depozitare și transport al resurselor materiale

Să comparăm (în conformitate cu Tabelul 3) principalele sarcini pe care ISUP și controlul le rezolvă (vezi Tabelul 1 și Tabelul 2).

Tabelul 3

Compararea sarcinilor PMIS și controlul

Sarcini IMS rezolvate pentru	Sarcini de control rezolvate
Ghiduri pentru întreprinderi	Controlul în sistemul de management
Servicii financiare si contabile	controlul financiar
managementul producției	Controlul în producție
Servicii de marketing	Controlul marketingului
Servicii de vânzări și aprovizionare	Controlul resurselor
Servicii de contabilitate depozit	Controlul logisticii

Din tabelul 3 se poate observa că sarcinile PMIS, rezolvate pentru fiecare nivel de management și serviciu al întreprinderii, corespund sarcinilor rezolvate prin control într-una sau alta zonă a întreprinderii (și anume controlul în management). sistem, controlul financiar etc.).

Dacă luăm în considerare structura PMIS, atunci putem distinge 5 module principale care sunt prezente în fiecare sistem informațional. Acestea sunt managementul financiar și economic, contabilitate și personal, depozit, producție, comerț (vânzări).

Analiza celor mai cunoscute 27 PMIS prezentate pe piata ruseasca(conform internetului), deținută în 2002 de E.A. Guskova. Rezultatele sunt prezentate în tabel.4. Se poate concluziona că numai unitățile au un modul de control încorporat (vezi Tabelul 4).

Tabelul 4

Disponibilitatea unui modul de control în ISUP rusesc

	Numele produsului	Companie	Modul de control (+ - da, 0 - nu)
		Informkontakt
		Nikos-Soft
	RS Balance ver. 2.7
		Altant-inform
		Alef Consulting&Soft
	Corporația BOSS
		Serviciu de intelect
	Galaxie	Galaxie
	Intalev: Finanțe corporative
	Laguna 2000	Acord moale
	LokOFFIS
		Client-server-tehnologii
	Modulul manager de contact	IBS TopS Lanit
	Monopol	Formosa-moale
	TB Corporation
		TEKTON, IntelGroup
	TIS (sistem de informații comerciale)
		Infosoft
	Figaro-ERP	Business Console

1.6.7. Perspective pentru dezvoltarea comună a PMIS

și controlând

Pentru a privi în viitor, să încercăm mai întâi să ne întoarcem în trecut.

Dezvoltarea metodelor de management pentru întreprinderile industriale la începutul secolului al XX-lea este asociată în primul rând cu numele lui G. Ford, F. Taylor, G. Gantt, A. Fayol și alții A. Fayol a fost cel care a împărțit acțiunile administrației. într-o serie de funcții, care au inclus prognoza și planificarea, crearea structurilor organizaționale, conducerea echipei, coordonare (acțiunile managerilor) și control. .

model de management al stocurilor, conducând la „formula rădăcinii pătrate” pentru dimensiune optimă ordin, propus de F. Harris în 1915, dar a câștigat faimă după publicarea binecunoscutei lucrări a lui R. Wilson în 1934 și, prin urmare, este adesea numit modelul Wilson. Teoria managementului inventarului a primit un impuls puternic în 1951 datorită lucrării lui K. Arrow (viitorul laureat Nobel în economie), T. Harris, J. Marshak. În 1952 au fost publicate lucrările lui A. Dvoretsky, J. Kiefer, J. Wolfowitz. În limba rusă, teoria gestionării stocurilor în ansamblu este luată în considerare în lucrările lui E. Bulinskaya 1964, J. Bucan, E. Koenigsberg 1967, Yu. Ryzhikov 1969, A. Orlov 1975 și 1979 etc.

Este necesar să remarcăm lucrările privind crearea ISUP al Institutului de Cibernetică din Kiev al Academiei de Științe a RSS Ucrainei, creat de B. Gnedenko în anii 1950 (în 1961 acest institut a fost condus de V.M. Glushkov). La începutul anilor 1960, au început lucrările în Statele Unite automatizarea managementului stocurilor. Sfârșitul anilor 60 este asociat cu munca lui O. White, care, odată cu dezvoltarea sistemelor de automatizare pentru întreprinderile industriale, și-a propus să ia în considerare diviziile de producție, aprovizionare și marketing într-un complex. În publicațiile lui O. White au fost formulați algoritmi de planificare, cunoscuți astăzi ca MRP - planificarea necesarului de materiale- la sfârșitul anilor 60 și MRP II - planificarea resurselor de producție- la sfarsitul anilor 70 - inceputul anilor 80. . Nu toate conceptele moderne de management au originea în Statele Unite. Astfel, metoda de planificare și management La timp(„just la timp”) a apărut la întreprinderile concernului auto japonez în anii 50, iar metodele OPT - tehnologie optimizată unitățile de producție au fost înființate în Israel în anii 70. Concept CIM de producție integrată computerizată a apărut la începutul anilor 1980 și este asociat cu integrarea producției flexibile și a sistemelor sale de management. Metode CALS - suport informatic pentru procesul de aprovizionare si logistica isi are originea in anii 80 in departamentul militar al SUA pentru a imbunatati eficienta managementului si planificarii in procesul de comanda, dezvoltare, organizare a productiei, aprovizionarii si functionarii echipament militar. . Sistem ERP - planificarea resurselor corporative propus firma analitica Gartner Group nu cu mult timp în urmă, la începutul anilor 90, și și-a confirmat deja viabilitatea. . Sisteme CRM- managementul relatiilor cu clientii a devenit necesar pe o piață extrem de competitivă, în care accentul nu era pe produs, ci pe client. S-au făcut multe în URSS și în Rusia, în primul rând la Institutul pentru Probleme de Control, Institutul Central de Economie și Matematică, Institutul de Cercetare pentru Cercetarea Sistemelor din întreaga Rusie și Centrul de Calcul al Academiei Ruse de Științe.

În prezent, se pune accent treptat în planificarea resurselor întreprinderii (pe baza sisteme ERP) se îndreaptă către sprijinirea și implementarea proceselor de management al lanțului de aprovizionare ( sisteme SCM), managementul relatiilor cu clientii (sisteme CRM) Și e-business (sisteme de comerț electronic).

Să analizăm tendințele de dezvoltare ale pieței ruse software pentru a automatiza procesul de management al întreprinderii. Se poate concluziona că dezvoltarea sa dinamică și complicarea gamei de sarcini care necesită automatizare. Capul pe primul loc întreprinderi rusești cel mai adesea ei stabilesc cele mai simple sarcini, în special sarcina de automatizare a procesului de contabilitate. Odată cu dezvoltarea companiilor, complicarea proceselor de afaceri, a fost nevoie nu numai de „contabilitatea post-mortem”, ci și de gestionarea logisticii (procese logistice), lucrul cu debitorii și creditorii și multe alte sarcini pe care le-au seturi de mediu extern pentru întreprindere. Pentru a rezolva aceste probleme, au început să folosească sisteme de management al informațiilor corporative - soluții care acoperă activitățile întregii întreprinderi.

Astfel, ca urmare a „evoluției” PMIS s-a transformat de la contabilitate computerizată și un sistem automat de gestionare a stocurilor într-un sistem de management integrat pentru întreaga întreprindere.

În prezent pe piață sunt un numar mare de PMIS standard - de la local (cost până la 50 de mii de dolari SUA) la mare integrat (cost de la 500 de mii de dolari SUA și mai mult). Soluțiile standard ale acestor ISUP-uri sunt „legate” de către firmele furnizor de condițiile anumitor întreprinderi.

Trebuie remarcat faptul că, în prezent, partea principală a PMIS este dezvoltată nu pe baza unor soluții standard, ci într-un singur exemplar pentru fiecare întreprindere individuală. Acest lucru este realizat de către diviziile relevante ale întreprinderilor pentru a ține seama cât mai deplin de caracteristicile întreprinderilor specifice.

Clasificarea sistemelor tipice disponibile pe piața rusă este prezentată în Tabelul 5. A fost dezvoltat în .

Oferim o descriere a principalelor tipuri de PMIS.

· Sisteme locale. De regulă, acestea sunt concepute pentru a automatiza activitățile în una sau două zone. Adesea pot fi așa-numitul produs „în cutie”. Costul unor astfel de soluții variază de la câteva mii la câteva zeci de mii de dolari SUA.

· Sisteme de management financiar. Astfel de soluții au o funcționalitate mult mai mare decât cele locale. Cu toate acestea, ei trăsătură distinctivă este lipsa modulelor dedicate proceselor de productie. Și dacă numai în prima categorie sistemele rusești, atunci aici raportul dintre produsele rusești și cele occidentale este aproximativ egal. Momentul de implementare a unor astfel de sisteme poate varia în jurul anului, iar costul - de la 50 de mii de dolari la 200 de mii de dolari. Sistemele desemnate în Tabelul 5 drept „tranziționale” sunt în proces de tranziție la clasa sistemelor integrate medii.

Tabelul 5.

Clasificare ISUP

Local	Financiar și managerial			Mediu integrat	Mare integrat
	"Curat"	"Tranzitorie"
	occidental
"Inotek"
"Monopol"
Și peste 100 de sisteme
	Rusă
		Galaxie
Designeri: Alef, Softprom, Tekton, Etalon, ABACUS, M2 etc.				Soluții specializate: Hyperion, Business, Objects, PowerPlay
Jucători noi: Axapta, Brain, Mincom, Platinum ERA, Wonderware etc.

Notă: Sistemele sunt listate în ordine alfabetică.

· Sisteme integrate medii. Aceste sisteme sunt concepute pentru managementul fabricii de producție și planificarea integrată a procesului de producție. Ele se caracterizează prin prezența unor funcții specializate. Astfel de sisteme sunt cele mai competitive de pe piața internă în zona lor de specializare cu mare sisteme occidentale, în timp ce costul lor este semnificativ (cu un ordin de mărime sau mai mult) mai mic decât cele mari.

· Sisteme mari integrate. Până în prezent, acestea sunt cele mai dezvoltate funcțional și, în consecință, cele mai complexe și costisitoare sisteme în care sunt implementate standardele de management MRPII și ERP. Momentul introducerii unor astfel de sisteme, ținând cont de automatizarea managementului producției, poate fi de câțiva ani, iar costul variază de la câteva sute de mii la câteva zeci de milioane de dolari. Trebuie remarcat faptul că aceste sisteme sunt concepute în primul rând pentru a îmbunătăți eficiența managementului. mari intreprinderi si corporatii. În acest caz, cerințele contabilității sau ale evidențelor de personal trec în fundal.

· Constructorii este un instrument software comercial instrumente software sau un mediu de programare specializat pentru crearea relativ rapidă (în comparație cu instrumentele de programare universale) a aplicațiilor de business care stau la baza constructorului invariantului metodologiei și tehnologiei de operare.

· Solutii specializate - sunt destinate în principal obținerii de raportare consolidată corporativă, planificare, bugetare, analiză de date folosind tehnologia OLAP (prelucrare analitică on-line - analiza datelor operaționale - analiza datelor operaționale multidimensionale pentru suport decizional).

Metode econometrice în PMIS. O analiză a nevoilor reale ale întreprinderilor a arătat că pentru a crea un sistem cu drepturi depline care să ofere nu numai funcții de contabilitate, ci și prognoză, analiză de scenarii, suport pentru deciziile de management, un set tipic de funcții ale sistemului ERP nu este suficient. Rezolvarea acestei clase de probleme necesită utilizarea sistemelor și metodelor analitice, în primul rând econometrice, includerea acestor sisteme și metode în PMIS.

Metodele econometrice reprezintă o parte importantă a instrumentelor științifice ale controlorului, iar implementarea lor pe computer este o parte importantă a suportului informațional al controlului. La aplicație practică metode econometrice în funcționarea controlerului, este necesar să se utilizeze sisteme software adecvate. Sistemele statistice generale, cum ar fi SPSS, Statgraphics, Statistica, ADDA și mai mult Statcon, SPC, NADIS, REST (statistici pe interval de date), Matrixer și multe altele pot fi utile.

ISUP în rezolvarea problemelor de control. Rezumând, în primul rând, observăm că PMIS joacă un rol incontestabil important în rezolvarea problemelor de control. Dar, știind importanța și necesitatea suportului informațional pentru control, rămâne neclar de ce dezvoltatorii ruși nu se grăbesc să includă modulul de control în PMIS. La urma urmei, acest lucru este necesar pentru ca sistemul să ofere nu numai suport informatic pentru control, ci să ofere managerilor și specialiștilor informații actualizate și de încredere despre toate procesele de afaceri ale întreprinderii, necesare pentru planificarea operațiunilor, implementarea, înregistrarea și analiza acestora. . Dar ar deveni, de asemenea, un sistem care transportă informații despre întregul ciclu al pieței - de la planificarea afacerii până la analiza rezultatelor întreprinderii.

După analizarea a aproape 30 de PMIS rusești (vezi Tabelul 4), nu a fost posibil să se răspundă la această întrebare.

Deși răspunsul poate sta în costul unei astfel de soluții, precum și în inconștiența managementului unui număr de întreprinderi a relevanței dezvoltării și implementării controlului. Prin urmare, în timp ce cererea pentru astfel de PMIS este mică. Dar tendințe pozitive sunt încă în curs de dezvoltare. Așadar, următoarea generație a sistemului M-2, pachetul software M-3 dezvoltat de compania Client-Server-Technologies, nu se mai poziționează pur și simplu ca un sistem de management al întreprinderii, ci un produs care formează un mediu decizional. În complexul „M-3”, există o schimbare a accentului: de la un sistem de înregistrare la o structură care face posibilă implementarea previziunilor bazate pe analize profesionale. Baza pentru aceasta este implementarea mecanismului de control, care implică crearea unui instrument pentru luarea deciziilor operaționale în domeniul financiar, al producției și în alte domenii ale întreprinderilor.

În plus, experiența companiilor occidentale arată că cererea crește treptat pentru sisteme mari integrate, care se remarcă prin profunzimea suportului pentru managementul unor mari grupuri multifuncționale de întreprinderi (holdings sau grupuri financiare și industriale).

Și dacă vorbim despre dezvoltarea industriei interne PMIS și introducerea pe scară largă a controlului în practica muncii organizații ruseștiși întreprinderi, trebuie să recunoaștem că pentru majoritatea întreprinderilor rusești etapa de informatizare la scară largă a afacerilor este abia la început.

Literatură

1. Orlov A.I., Volkov D.L. Metode econometrice în managementul resurselor și suport pentru informații de afaceri pentru o companie de telecomunicații. - Jurnalul „Pridniprovskiy naukovy visnik. Lansarea Donbass. Actele conferinței internaționale științifice și tehnice „Probleme și practica managementului în sistemele economice”. Economie. Nr. 109 (176). Sân 1998

2. Vinogradov S.L. Controlul ca tehnologie de management. Note de practică // Controlul. - 2002. - Nr. 2.

3. Karminsky A.M., Dementiev A.V., Zhevaga A.A. Informatizarea controllingului in grupul financiar si industrial // Controlling. - 2002. - Nr. 2.

4. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Controlul în afaceri. Baze metodologice și practice pentru controlul clădirilor în organizații. - M.: Finanțe și statistică, 1998. - 256 p.

5. Management. Manual / Ed. Zh.V. Prokofieva. - M.: Cunoașterea, 2000. - 288 p.

6. Orlov A.I. Sustenabilitatea în modelele socio-economice. – M.: Nauka, 1979. – 296 p.

7. White O. U. Managementul producției și al stocurilor în epoca calculatoarelor. - M.: Progres. 1978. - 302 p.

8. Producție integrată pe computer și tehnologii CALS în inginerie mecanică. - M.: Centrul Federal de Informare și Analitică pentru Industria de Apărare. 1999. - 510 p.

9. Keller, Erik L. Planificarea resurselor întreprinderii. Schimbarea modelului de aplicație. 1996. (http://www.gartnergroup.com).

10. Lyubavin A.A. caracteristici ale metodologiei moderne de implementare a controlului în Rusia // Controlling. - 2002. - Nr. 1.

11. Karpachev I. Veți merge la stânga // Partener de întreprindere: sisteme corporative. - 2000. - Nr. 10.

12. Orlov A.I. Econometrie. - M.: Examen, 2002. - 576 p.

13. Orlov A.I. Suport econometric al controlului // Controlling. 2002. - Nr. 1.

14. Reprezentarea pe internet a companiei „Client - server - tehnologii” (http://www.m2system.ru).

15. Guskova E.A., Orlov A.I. Sisteme informatice de management al întreprinderii în rezolvarea problemelor de control // Controlling. - 2003. - Nr. 1.

Întrebări de control

1. Care este rolul informației în luarea deciziilor?

2. Care este esența controlului?

3. Care sunt ideile principale ale reinginerii afacerii?

4. Discutați definițiile de bază în domeniul sistemelor informaționale de management al întreprinderii.

5. Care sunt principalele sarcini ale PMIS?

6. Care este locul ISUP în sistemul de control?

7. Oferiți o clasificare a sistemelor informaționale tipice de management al întreprinderii.

Subiecte de rapoarte, rezumate, muncă de cercetare

1. Compoziția și mișcarea matricelor de informații la o întreprindere cunoscută de dvs.

2. Istoria dezvoltării sistemelor informaționale pentru managementul întreprinderilor.

3. Circularea documentelor pe hârtie și electronice.

4. Metode econometrice în sistemele informaţionale.

5. Rolul internetului și al rețelelor de computere corporative în managementul întreprinderilor.

Anterior

UN. Asaul, I. P. Knyaz, Yu. V. Korotaeva Teoria și practica luării deciziilor la ieșirea organizațiilor din criză Ed. onorat Construiește. Federația Rusă, doctor în economie științe, prof. UN. Asaula. - Sankt Petersburg: ANO „IPEV”, 2007. -224p.

Capitolul 1. Metodologia de luare a deciziilor manageriale

1.1. Deciziile de management: esența, clasificarea și tehnologia adoptării

„Paradigma modernă de management sugerează că sistemele de management ar trebui să se dezvolte cuprinzător și să utilizeze tehnologii avansate, care se bazează pe procesele de previziune și previziune științifică. Gestionarea eficientă a oricăror sisteme (obiecte) în raport cu diversele sfere ale activității umane astăzi este imposibilă fără a prevedea de către subiectul său atât obstacolele înseși pe calea obiectivului, cât și consecințele atingerii acestuia. Cunoscuta expresie „a gestiona înseamnă a prevedea” se referă la activitățile specialiștilor din diverse domenii și este plină de conținut mai ponderat în ceea ce privește responsabilitatea.”

Toate științele managementului care s-au dezvoltat la mijlocul secolului al XX-lea sunt în mare măsură interconectate, iar numele lor specifice determină în primul rând acele aspecte proces de management pe care se pune accentul principal.

Deciziile, ca răspuns organizațional la problemele emergente, sunt o formă universală de comportament atât pentru un individ, cât și pentru grupuri sociale și sunt explicate prin natura conștientă și intenționată a activității umane. O decizie este un ghid de acțiune, selectat dintr-o varietate de alternative, sub forma unui plan de lucru. În practică, se iau un număr mare de decizii dintre cele mai diverse, cu caracteristici diferite. Cu toate acestea, există câteva caracteristici comune care permit acestui set să fie clasificat într-un anumit mod (Anexa A). Deciziile luate de liderii oricărei organizații sunt cele care determină nu numai eficacitatea activităților sale, ci și posibilitatea dezvoltării durabile, supraviețuirii într-o lume în curs de dezvoltare.

A lua decizii, precum și schimbul de informații, este parte integrantă a oricărei funcții manageriale. Nevoia de luare a deciziilor apare în toate etapele procesului de management, este asociată cu toți participanții și aspectele activității de management și este punctul culminant al acesteia. De aceea este atât de important să înțelegem natura și esența deciziilor.

Soluţie- rezultatul acțiunilor economice, măsurilor luate de conducătorii statului, regiunilor, regiunilor, organizațiilor ca urmare a analizei mai multor opțiuni. În același timp, aceste persoane sunt ghidate de considerente de oportunitate și iau în considerare resursele și factorii disponibili.

Știința modernă a managementului, și odată cu ea și teoria deciziilor manageriale, au apărut după apariția organizației în sensul modern.

Decizie organizatorică- alegerea facuta de sef, aplicata de acesta in procesul de implementare a functiilor manageriale in rezolvarea problemelor organizationale. Decizia organizațională contribuie la progresul către obiectivele stabilite.

Decizia managementului- alegerea directivă a impactului vizat asupra obiectului de control, care se bazează pe o analiză a situației și conține un program pentru atingerea scopului.

Luarea unei decizii de management- decizia principală în ciclul tehnologic de control. Decizia managerială se ia de către șeful de linie împuternicit în limita drepturilor care îi sunt acordate, a normelor legislației în vigoare și a instrucțiunilor organelor superioare de conducere. Trăsăturile distinctive ale deciziilor manageriale (organizaționale) sunt că au următoarele caracteristici: scopuri, consecințe, diviziunea muncii și profesionalism.

Decizia managementului- acesta este un anumit proces economic realizat în cadrul conducerii unei organizații, care are trei etape - pregătirea, adoptarea și implementarea deciziilor manageriale, care includ, pe lângă identificarea problemei, formularea sarcinilor, compararea soluțiilor alternative, și elaborarea elaborarea unui plan de implementare a soluției și implementarea managementului operațional al soluțiilor.

Obiectul deciziilor de conducere sunt tipurile de activități ale organizațiilor:

Dezvoltarea tehnică a organizației;

Organizarea producției principale și auxiliare;

Activități de management;

Activitati de marketing;

Dezvoltare economică și financiară;

Organizare salariileși premii;

dezvoltare sociala;

Activitati de contabilitate;

Personal și alte activități.

Deciziile de management pot fi clasificate în funcție de diverse criterii, de exemplu:

1. managementul timpului (strategic, tactic, operațional);

3. în funcție de gradul de participare a personalului (individual, corporativ).

Clasificarea după ultima caracteristică, și anume, în funcție de gradul de participare a personalului, este prezentată în Fig. 1.1.

O problemă este o discrepanță între valorile reale sau prezise ale parametrilor sistemului controlat și obiectivele managementului.. Trei motive pot duce la o situație problematică:

Abaterea parametrilor reali de la cei ținți;

Posibilitatea unei astfel de abateri în viitor în cazul neluării oricăror măsuri preventive;

Schimbarea obiectivelor de management.

Există diferite tipuri de probleme. Cea mai potrivită pentru scopurile noastre este clasificarea propusă de G. Simon, conform căreia toate problemele sunt împărțite în trei clase:

1. probleme bine structurate sau cuantificate în care dependențele semnificative sunt clarificate atât de bine încât pot fi transmise în numere sau simboluri, adică exprimate într-o evaluare numerică;

2. probleme nestructurate sau exprimate calitativ care conțin doar o descriere a celor mai importante resurse, trăsături și caracteristici, relațiile cantitative dintre care sunt complet necunoscute;

3. Probleme slab structurate sau mixte care conțin atât elemente calitative, cât și cantitative, cu aspectele calitative, puțin cunoscute și incerte ale problemelor tinzând să domine.

Deși această clasificare nu este bine stabilită și unele probleme pot modifica în timp apartenența la o anumită clasă, ea vă permite să înțelegeți multe.

Fiecare decizie individuală de management este unică, dar procesul de formare și implementare a acestora este supus logicii interne, care este adesea numită „ciclul de luare a deciziilor” .

În procesul de luare a deciziilor într-o organizație, diverse surse disting un număr diferit de etape, de exemplu:

1) identificarea problemei de rezolvat (definirea situației problemei);

2) colectarea și prelucrarea informațiilor pentru luarea unei decizii de management;

3) organizarea executării acestuia.

La aceste etape principale de dezvoltare a deciziilor de management se pot adauga urmatoarele: obtinerea de informatii despre situatie, dezvoltarea unui sistem de evaluare, elaborarea scenariilor de dezvoltare a situatiei.

Etape similare pot fi găsite într-o mare varietate de articole și cărți - peste tot, unde este vorba de o abordare consecventă a luării în considerare a problemelor complexe. Rețetele generale pentru „inventatorii” soluțiilor creative la probleme fundamental noi sunt, de asemenea, foarte asemănătoare. Practic, diferențele apar în problema includerii în proces a etapei asociate implementării deciziei.

Pe Fig. 1.2 prezintă clasificarea tipurilor de decizii de management după 12 criterii, care include mai mult de 40 de tipuri.

Procesul de management are mai multe fațete, dar în el reiese clar un sistem de acțiuni, care poate fi numit condiționat tehnologie de luare a deciziilor. Pregătirea, adoptarea și implementarea deciziilor ca proces al muncii manageriale a unui lider au o anumită tehnologie - un set de tehnici și metode aplicate consecvent pentru atingerea scopurilor activității manageriale. În același timp, managerul responsabil de dezvoltarea sistemului se confruntă cu multe obiective posibile și cu un număr semnificativ de căi și mijloace concurente care pot fi folosite pentru atingerea fiecărui obiectiv individual. Dar, în primul rând, se cere să se stabilească conținutul sarcinilor care asigură atingerea obiectivelor. Aceste sarcini pot fi reprezentate sub forma unui așa-numit „arbore de sarcini”.

Atunci când pregătiți o soluție, trebuie să vă asigurați că toate resursele necesare implementării acesteia sunt disponibile, concentrându-vă în același timp pe scopurile și obiectivele predeterminate ale organizației.

Colectați datele necesare(matrice brută de fapte și cifre din diverse surse) și obține, pe baza prelucrării și analizei acestora, informații despre soluții alternative. Informațiile ar trebui să conțină informații despre resursele disponibile (teren, capital, etc.) și necesitatea acestora pentru implementarea fiecărei alternative, cerințe legale și alte materiale necesare. Informațiile de înaltă calitate nu sunt ieftine, așa că trebuie să echilibrați costurile de obținere cu efectul așteptat.

Evaluați posibilele consecințe ale implementării soluțiilor alternative.În multe cazuri, bunul simț și experiența practică a managerului pot înlocui informațiile lipsă sau inutil de costisitoare;

Timpul petrecut pentru analiza alternativelor depinde de pregătire, experiență și educație și este asemănător cu o artă. Există însă cazuri când alegerea unei alternative este asigurată de o decizie luată anterior.

Decide corespunzatoare scopurilor si obiectivelor organizatiei.

Implementează o soluție. Implementarea planului necesită o anumită abilitate și abilitate din partea managerului. În condiții de incertitudine sau lipsă de informații, fiecare decizie specifică poate avea un efect diferit în funcție de factori care depășesc competența managerului. Rezultatele posibile ale adoptării pot fi prezise folosind metode matematice.

Asumă-ți responsabilitatea pentru decizia tași nu numai să se poată bucura de rezultatele acțiunilor lor de succes, ci și să poată evalua cu sobru și să accepte cu calm consecințele adverse ale propriilor greșeli. Adesea, inactivitatea liderului apare din lipsa lui de a-și asuma responsabilitatea pentru decizia luată. Șeful modern al organizației trebuie să realizeze clar că este responsabil atât pentru acțiunile sale, cât și pentru inacțiunea arătată.

Responsabilitate socială - o trăsătură de personalitate dobândită ca urmare a creșterii și luării în considerare a normelor morale ale societății. Procesul de formare a responsabilitatii sociale este influentat de:

Capacitatea și capacitatea individului de a îndeplini bine sarcina și capacitatea de a face față problemelor;

Disponibilitatea resurselor pentru finalizarea sarcinii;

Gradul alocat de responsabilitate pentru rezultate.

Responsabilitatea socială a managerului se reflectă în deciziile sale. Parametrii importanți ai responsabilității sociale sunt amploarea, intervalul de timp, importanța acordată, implicarea personalului.

Latitudine defineşte gama de funcţii pentru care se asumă responsabilitatea socială. Interval de timp poate fi fie nelimitat, fie limitat la o anumită perioadă. Se acordă importanță pot fi urmărite de prioritățile resurselor alocate, adică când și câți dintre ei merg scopuri sociale. Implicarea personalului reflectă nivelul participării acestuia la implementarea obiectivelor sociale. Responsabilitatea socială este evaluată de opinia publică și introdusă ca un parametru al unei noi paradigme de management. Alegerea deciziilor manageriale depinde nu numai de potențialul intelectual, ci și de potențialul moral și etic al individului.

Imaginea morală a liderului include un sistem de calități care se împart în general: patriotism, umanism, dreptate; specifice: conștiință civilă, voință, colectivism, responsabilitate, curaj și aderență la principii; specifice: hărnicie, modestie, generozitate, optimism, bunătate. Nivelul de dezvoltare a calităților morale depinde de cultura generală a liderului .

Responsabilitatea morală a liderului în luarea deciziilor constă în luarea în considerare cât mai completă a tuturor opiniilor - specialiști, colective, organe colegiale, ceea ce permite exprimarea unei opinii comune asupra problemei care se rezolvă, promovând interesul și responsabilitatea comună pentru implementarea deciziilor. .

Din punct de vedere tehnologic, procesul decizional poate fi reprezentat ca o succesiune de etape și proceduri care au între ele legături directe și de feedback. În multe surse străine, întregul proces de luare a deciziilor într-o organizație este considerat ca o funcție a problemei, alternativelor și implementării deciziei (Fig. 1.3). procesul de pregătire, adoptare și implementare a deciziei în toate etapele sale principale include în mod necesar persoana care ia decizia.

În etapa de pregătire a unei decizii de conducereținută analiză economică situații la nivel micro și macro, inclusiv căutarea, colectarea și prelucrarea informațiilor, precum și identificarea și formarea problemelor care trebuie abordate.

La etapa de decizie dezvoltarea și evaluarea soluțiilor alternative și a cursurilor de acțiune bazate pe calcule multivariate; sunt selectate criteriile de alegere a soluției optime; alegerea și luarea celei mai bune decizii.

În etapa de implementare a soluției se iau măsuri pentru precizarea deciziei și aducerea ei în fața executorilor, controlul asupra progresului implementării acesteia, efectuarea ajustărilor necesare și evaluarea rezultatului obținut în urma punerii în aplicare a hotărârii.

Pentru a îmbunătăți eficiența implementării deciziilor de management adoptate, se recomandă aderarea la următoarele recomandări:

1) să evalueze în mod obiectiv experiența și profesionalismul artiștilor interpreți;

2) motivarea executanților pentru implementarea calitativă a deciziilor de management;

3) să realizeze implementarea strictă a planului de măsuri organizatorice și tehnice pentru implementarea deciziei.

Fiecare decizie de management are propriul rezultat specific, astfel încât scopul activității de management este găsirea unor astfel de forme, metode, mijloace și instrumente care ar putea ajuta la obținerea rezultatului optim în condiții și circumstanțe specifice.

„Cu toate acestea, realitatea noastră modernă este plină de fapte cu consecințe „neprevăzute” ale deciziilor luate la diferite niveluri de guvernare - de la gospodărie la Olimpul politic. Motivele sunt foarte diferite, dar rezultatul este același - pierderea resurselor umane și materiale. Toate acestea mărturisesc în mod inexorabil faptul că tocmai capacitatea de a prevedea este ceea ce astăzi îi lipsește unui specialist, manager și, în general, unei persoane. Deși există multe astfel de fapte, atunci când liderii individuali efectuează previziunea în principal la nivel empiric, intuitiv și obțin rezultate bune în același timp. Dar activitățile lor ar putea fi mai eficiente dacă previziunea managerială a acestor specialiști ar avea o bază metodologică și metodologică sistematică. .

Deciziile de management pot fi justificate, luate pe baza analizei economice și a calculului multivariat și previziunii ca componentă esențială a activității profesionale.

Este evident că în fiecare moment managerul se află în diferite etape ale procesului decizional asupra problemelor pe care le ia în considerare simultan. În plus, fiecare situație de luare a deciziei poate varia în funcție de amploarea posibilelor câștiguri sau pierderi, de urgența acțiunii sau de gradul de libertate de manevră. Prin urmare, liderul unei organizații care utilizează o schemă de luare a deciziilor ordonată și consecventă are mai multe șanse să obțină rezultate bune. (Fig.1.4).

Au fost dezvoltate acum o serie de metode științifice pentru a pregăti decizii, astfel încât managerii să poată lua decizii în cunoștință de cauză, alegând cele mai bune Opțiuni. Cu toate acestea, aceste metode încă nu sunt utilizate în mod activ în practica de management. Acest lucru se datorează faptului că o parte semnificativă a managerilor, bazându-se pe experiența și abilitățile lor de management, nu acordă atenția cuvenită studiului și implementării metodelor de management științific. De fapt, este clar că folosirea concomitentă a artei și a metodelor și abordărilor științifice este cea care conferă performanțe ridicate în activitățile de management.

Literatura științifică de specialitate descrie mai multe opțiuni extinse pentru procesul de management. În opinia noastră, această problemă a fost dezvoltată suficient de detaliat de către Yu.S. Solnyshkov în cartea sa „Justificarea deciziilor” .

În afaceri și știință, termenul „luare a deciziilor” este interpretat ca un act unic de alegere finală, aprobarea uneia dintre opțiunile posibile de acțiune. Fără îndoială, luarea deciziilor este doar finalizarea unui proces complex în mai multe etape, în care s-a stabilit mai întâi nevoia de a influența obiectul de control, iar apoi au fost dezvoltate și evaluate diverse metode de acțiune. Acest proces se numește elaborarea unei decizii de management (Fig. 1.4.).

Există două definiții ale teoriei deciziei: extinsă și îngustă. În definiția extinsă, luarea deciziilor este identificată cu întregul proces de management. . Într-un sens restrâns, luarea deciziilor este înțeleasă ca alegerea celei mai bune dintre multele opțiuni alternative. Unii autori nu sunt de acord cu definiția restrânsă a teoriei deciziei, consideră că este necesară includerea execuției și în acest proces. deciziile luate. Controlul și analiza rezultatelor performanței nu se limitează la alegerea celei mai bune soluții pentru impactul vizat asupra obiectului de control, care se bazează pe o analiză a situației și conține un program pentru atingerea scopului.

Procesul de luare a deciziilor de către manageri la diferite niveluri este aproape întotdeauna un proces formalizat, care include în mod necesar elemente precum probleme, scopuri, alternative, decizii și responsabilitate pentru deciziile luate.

Orez. 1.4. – Principalele etape în elaborarea deciziilor de management

Alegerea scopului este cea mai importantă etapă în procesul de elaborare și luare a deciziilor manageriale. În conformitate cu scopul ales, se formează strategia de dezvoltare a organizației, se formează tactici, se elaborează previziuni și planuri de acțiune, se evaluează rezultatele deciziilor luate și acțiunile întreprinse. Cu alte cuvinte scopul este nucleul în jurul căruia se formează activitatea managerială.

Cea mai ușoară sarcină este să luați decizii bazate pe calcule matematice, dacă este posibil. Dar cel mai adesea liderul nu este capabil să analizeze și să înțeleagă clar decizia luată intuitiv. Aici este util să se folosească o schemă logică care folosește în mod cuprinzător modele normative și descriptive: construirea de modele complexe de justificare a deciziilor care combină utilizarea unor metode complementare de structurare, caracterizare și optimizare; o combinație de metode formale și informale de justificare a deciziilor, care implică utilizarea pe scară largă a evaluărilor experților și a procedurilor om-mașină pentru pregătirea și luarea deciziilor.

În practica de afaceri, există diferite tipuri de restricții care împiedică adoptarea efectivă a deciziilor manageriale. De exemplu: restrângerea puterilor membrilor organizației, lipsa resurselor financiare, numărul insuficient de angajați cu calificările și experiența necesare etc. Pentru o alegere alternativă a deciziei de management, managerul trebuie să stabilească standardele după care să evalueze. Aceste standarde se numesc criterii de decizie.

Există cinci trăsături principale care caracterizează deciziile (Fig. 1.5).

Orez. 1.5. – Principalele caracteristici care caracterizează soluțiile

Importanţă este determinată de mărimea profitului (sau pierderii) așteptat. Frecvență- unele decizii se iau o dată în viață , altele sunt zilnice. Urgenţă- există probleme care necesită o soluție imediată, în timp ce alții își pot aștepta rândul mult timp. fixabilitate- unele decizii pot fi corectate cu ușurință, altele sunt fie ireparabile, fie modificarea lor este asociată cu pierderi mari. Numărul de alternative- de multe ori apar probleme care implica doar doua solutii posibile (da - nu, cumpara - nu cumpara), dar sunt situatii cand exista multe alternative .

Descriind nivelurile de decizii luate, experții le disting două principale: individual- caracterizat prin logica internă a procesului în sine, și colectiv - unde interesul se îndreaptă spre crearea unui mediu în jurul procesului decizional și se desfășoară cu ajutorul unor echipe special create formate din grupuri de specialiști din diverse domenii de activitate. Luarea deciziilor într-un astfel de grup duce la apariția unei anumite linii de comportament pentru interpreți și manageri. . Orice creativitate colectivă se bazează pe procese de gândire individuale, soluțiile dezvoltate sunt evaluate și comparate în comun.

O decizie de grup este de preferat unei decizii individuale în următoarele cazuri:

Dacă, din motive etice, decizia nu poate fi luată în culise;

Dacă evaluarea lor independentă este utilă în luarea unei decizii;

Când liderului îi este greu să ofere soluții alternative în cantități suficiente etc.

Luarea deciziilor în grup are o latură negativă:

Poate duce la apariția conformismului și a „unanimității de grup”;

Optimism excesiv și iluzii de independență a echipei;

Efortul colectiv de a elimina toate obiecțiile care sunt opuse grupului;

Credință necondiționată în principiile adoptate de colectiv, presiune deschisă asupra celor care rezistă opiniei de grup, iluzia unanimității după principiul majorității covârșitoare etc.

Pentru a evita aceste consecințe negative și apariția „consensului de grup”, liderul ar trebui să încurajeze opinii diferite și să nu suprime vocea minorității, este mai bine să ia o poziție neutră și să mențină imparțialitatea.

Gradarea deciziilor luate după numărul de alternative, pe baza dezvoltării lui L. Plunkett și G. Hale , poate fi reprezentat sub următoarea formă:

1) decizie binară (există două alternative de acțiune - „da” sau „nu”);

2) o decizie standard, în care se ia în considerare o mică selecție de alternative;

3) o soluție multi-alternativă (există un număr foarte mare, dar finit de alternative);

4) o soluție continuă, în care alegerea se face dintr-un număr infinit de stări ale variabilelor controlate în continuă schimbare.

În procesul de identificare și limitare a alternativelor, trebuie luate în considerare următoarele cerințe:

Alternative care se exclud reciproc;

Asigurarea acelorași condiții pentru descrierea alternativelor;

Completitudinea setului de alternative .

Crearea și funcționarea eficientă a acestora necesită timp și costuri financiare semnificative, o abordare creativă, iar cantitățile mari de informații determină utilizarea tehnologiilor informatice moderne.

Principalele puncte care complică procesul de dezvoltare și de luare a deciziilor :

Lipsa și părtinirea informațiilor;

Greșeli ale propriei experiențe și preferințe;

Abilitati manageriale proprii slabe;

Incapacitatea de a organiza procesele de luare și implementare a deciziilor.

1) Pentru a asigura eficacitatea procesului de dezvoltare și de luare a deciziilor, trebuie urmate următoarele recomandări:

1) oamenii nu își asumă niciodată responsabilitatea în mod voluntar, iar acest lucru nu trebuie așteptat de la ei;

2) procesele de coordonare nu trebuie lăsate la voia întâmplării în toate etapele, inclusiv întâlnirile și sesiunile, pentru a evita interferența factorilor perturbatori în acest proces;

3) nu te poți baza niciodată pe memorie pentru orice, multe lucruri trebuie înregistrate într-un notebook, laptopuri;

4) dat fiind că politicienilor, strategilor, militarilor, specialiștilor în administrarea afacerilor se solicită cel mai înalt nivel de abilități de decizie, este necesară stăpânirea și completarea cunoștințelor în teoria dezvoltării deciziilor manageriale pentru atingerea acestui nivel.

Deciziile de management în activitățile economice ale organizației se bazează pe informații planificate, de reglementare, tehnologice, contabile și analitice. Evaluarea rezultatelor deciziilor managementului și responsabilitatea pentru implementarea acestora sunt verificate conform raportării interne. Calculele analitice, realizate folosind tehnici specifice, sunt folosite pentru planificarea și coordonarea dezvoltării viitoare a organizației. Deciziile luate trebuie neapărat să se bazeze pe informații fiabile, actuale și previzibile, analiza tuturor factorilor care influențează deciziile, ținând cont de anticiparea posibilelor consecințe ale acestora.

Pentru a înțelege tehnologia de dezvoltare și adoptare a deciziilor de management, este necesar să se formeze cerințele fundamentale pentru susținerea informațională a deciziilor de management (Tabelul 1.1).

Se numește totalitatea tuturor informațiilor necesare pentru luarea deciziilor manageriale Sistem informatic. Acesta constă de obicei din următoarele subsisteme:

informații privilegiate;

informatii externe;

Colectarea de informații primare;

Analiza informatiilor.

Datele primare sunt informații care tocmai au fost obținute pentru a rezolva o problemă specifică sau o problemă în curs de investigare. Ele sunt necesare în cazurile în care o analiză amănunțită a informațiilor secundare nu oferă informațiile necesare.

Principalele metode de colectare a informațiilor primare sunt:

1. Structurat și nestructurat.

2. Ascuns și neascuns.

3. Personal (interviuri) și non-personal (chestionare, computere).

Înainte de colectarea efectivă a datelor primare, este necesar să se elaboreze un cadru sau un plan care să fie utilizat în colectarea de informații.

Informațiile secundare sunt date colectate anterior în alte scopuri decât cele legate de rezolvarea problemei investigate.. Dacă este suficient pentru o decizie, aceasta preț scăzutși disponibilitatea relativ rapidă necesită ca datele primare să nu fie colectate până când nu este finalizată o căutare aprofundată a informațiilor secundare.

În practică, aceste subsisteme sunt adesea considerate sisteme informaționale independente. Tipurile de informații pentru luarea unei decizii manageriale sunt prezentate în Fig. 1.6.

informație utilizat în sistemele de control, ar trebui să satisfacă anumite cerințe. Aceste cerințe includ:

1. necesar si suficient cantitatea și calitatea informațiilor, iar latura calitativă este dominantă.

2. Fiabilitatea și acuratețea informațiilor. Dacă informațiile sunt insuficiente sau aproximative, se poate lua o decizie cu consecințe dezastruoase. Prin urmare, este complet inacceptabil să folosiți informații nesigure și inexacte. Contradicția constă în faptul că informațiile absolut de încredere și exacte nu există, iar informațiile care se apropie de ele sunt de puțin folos pentru luarea deciziilor manageriale - devin rapid depășite. Nefiabilitatea informațiilor este determinată nu numai de sursele primirii lor, de o metodă incorectă sau ineficientă de prelucrare a acesteia, ci și de scopurile transformării lor, de interpretarea aplicării acesteia.

3. Actualitatea obținerii informațiilor. Necesitatea unei prezentări mai timpurii a informațiilor poate fi adesea asociată cu costuri materiale și financiare semnificative (viteză crescută de procesare a computerului și lățime de bandă a canalului de comunicație, procesarea expertă a matricelor de informații etc.). Pe de altă parte, informațiile întârziate nu prezintă nici un interes practic.

4. Completitudinea informațiilor. La dispoziția capului ar trebui să fie furnizate suficiente informații pentru a asigura rezolvarea eficientă a tuturor problemelor. Informațiile reduse (trunchiate) pot reduce drastic eficacitatea managementului sau chiar pot duce la erori în management. În același timp, cerința de exhaustivitate a informațiilor se poate limita cu redundanța acesteia. Atât caracterul complet al informației, cât și caracterul incomplet al acesteia nu au criterii și limitări obiective, care să nu fie atribuite avantajelor sau dezavantajelor informațiilor. Aceasta este o contradicție obiectivă, care se rezolvă în procesul de muncă creativă a liderului.

5. Utilitatea informațiilor. Pentru a lua o decizie este nevoie de anumite informații specifice, restul formează zgomot informațional. Extragerea informațiilor utile din zgomot este o muncă analitică complexă și costisitoare.

6. Informații despre caracteristicile tehnologice, care ar trebui să includă densitatea amplasării sale, capacitatea de salvare în diverse condiții, viteza de prelucrare, preluare, tipărire, prezentare, forme de serviciu etc. Aici, îmbunătățirea tehnică și tehnologică a sistemelor, unificarea terminologiei, procedura pentru întocmirea documentelor și prezentarea lor sunt foarte importante. Informațiile trebuie împărțite pe niveluri și legături de management, precum și pe domenii normative-de referință, calcul-analitice și alte domenii. O caracteristică importantă este imunitatea la zgomot a informațiilor - capacitatea de a rezista atât la interferențe active, cât și pasive. Imunitatea ridicată la zgomot asigură un control stabil, confidențialitatea necesară (păstrarea secretelor comerciale și de stat). Costul informației în sistemele de management este în continuă creștere, ceea ce ne obligă să depunem eforturi pentru îmbunătățirea continuă a eficienței primirii și utilizării acesteia.

Construcția oricărui sistem de control include trei pași obligatorii:

Crearea spatiului informativ necesar determinarii actiunilor de control;

Dezvoltarea unei metodologii de sinteză a managementului (în cazul nostru, luarea automată a deciziilor de management);

Crearea de formulare (inclusiv de ecran) pentru prezentarea informațiilor privind deciziile de management recomandate și fundamentarea recomandărilor făcute.

În absența informațiilor suficiente pentru un calcul precis, previziunea poate ajuta. Desigur, cadrul pentru previziune nu apare în subiectul managementului „din nimic”. Ea apare pe baza acumulării constante de cunoștințe și experiență de căutare.

„Deși setarea pentru previziune este realizată la un nivel intuitiv, are și o latură logică cu adevărat „simțită”. Semnificația sa este manifestarea unei atitudini față de gândirea dialogică, adică formarea răspunsurilor la întrebările apărute subconștient: este posibilă modificarea unei componente a sistemului prin modificarea parametrilor ei cantitativi și calitativi, funcțiile, forma, modul de mișcare, viteza, culoare etc. alții)? Ce poate fi mărit (redus) într-un obiect? Ce poate fi înlocuit într-un obiect - un ingredient, un proces, o sursă de energie, o direcție de mișcare, o structură? Ce poate fi transformat într-un obiect - relația dintre componente, aspectul, succesiunea operațiilor, modul de funcționare? Ce poate fi atașat unui obiect? Răspunsurile la astfel de întrebări sunt materialul necesar pentru formarea primarului imagine probleme, modificate ulterior imagine situatie problematica" .

Trebuie remarcat faptul că orice tehnologie este doar un instrument care ajută la realizarea unei viziuni holistice asupra obiectivelor către care se îndreaptă organizația.

În ultimii 20 de ani, Premiul Nobel pentru Economie a fost acordat de două ori pentru lucrările de îmbunătățire a conceptului general acceptat de luare a deciziilor - în 1978 lui G. Simon pentru cercetarea procesului decizional (ideea principală este de a găsi decizii în organizații economice care sunt acceptabile pentru toți); în 1986 lui J. Buchan pentru dezvoltarea bazelor teoriei luării deciziilor economice și politice (ideea principală a luării deciziilor pe baza intereselor persoanelor implicate în acest proces)

Skidanov I.P. Previziune managerială (metodologie, diagnostic, didactică). - Sankt Petersburg: SPbGASU, 2006. - P. 5

Skidanov I.P. Previziune managerială (metodologie, diagnostic, didactică). - Sankt Petersburg: SPbGASU, 2006. - 200 p.

Smirnov E.A. Elaborarea deciziilor de management: Manual pentru universități. - M.: UNITI - DANA, 2000. - 271 p.; Solnyshkov Yu.S. Justificarea deciziilor (Aspecte metodologice). - M.: Economie, 1980. - 168 p.

Litvak B.G. Deciziile de management. - M .: Asociația autorilor și editurilor „TANDEM”, Editura EKMOS, 1998. - 248 p.

Kuznetsova L.A. Elaborarea unei decizii de management: manual. alocație - Chelyabinsk: Universitatea de Stat Chelyabinsk, 2001. - S. 55-56

Jaman M.A. Rolul managerului în managementul crizelor. - SPb: SPbGAU, 2000

Kuznetsova L.A. Elaborarea unei decizii de management: manual. Beneficiu. - Chelyabinsk: Universitatea de Stat Chelyabinsk, 2001.

Skidanov I.P. Previziune managerială (metodologie, diagnostic, didactică).- Sankt Petersburg: SPbGASU, 2006. - 220 p.

Aici trebuie remarcat că nu trebuie să se permită înlocuirea (identificarea) conceptului de „prevedere” cu conceptul de „predicție”, „profeție” etc.

Gilbert A. Churchill Marketing Research - Sankt Petersburg: Editura Piter, 2000. - 752

Solnyshkov Yu.S. Justificarea deciziilor (Aspecte metodologice). - M.: Economie, 1980. - 168 p.

Litvak B.G. Deciziile de management. - M .: Asociația autorilor și editurilor „TANDEM”, Editura EKMOS, 1998. - 248 p.

Galușko V.P. Deciziile de management și formalizarea acestora. - Kiev: Vsh. şcoală., 1983. - 127p.; Golubkov E.P. Cercetare de marketing: teorie, metodologie și practică. - M.: Editura „Finpress”, 1998. - 416 p.; Temnova T.V. Deciziile financiare: strategie și tactici. - M.: Harta 1998.; Hofer Alfred Metode grafice în management: Per. cu el. - M.: Economie, 1971. - 215 p.

În orice echipa creativa, arată studiile, aproximativ 5% dintre indivizii creativi, 25% dintre savanți, 20% dintre analiști și 50% dintre artiștii obișnuiți. Liderii grupurilor creative sunt caracterizați ca democrați, pesimiști, dictatori sau organizatori.

Kuznetsova L.A. Elaborarea unei decizii de management: manual. Alocație. - Chelyabinsk: Universitatea de Stat Chelyabinsk, 2001.

Lorne Plunkett Dezvoltarea și luarea deciziilor de management = Managerul proactiv: Management avansat: Abbr. pe. din engleza. / L. Plunkett, G. Hale. - M.: Economie, 1984. - 167 p.

Reylyan Ya.R. Baze analitice pentru luarea deciziilor manageriale. - M.: finanţe şi statistică, 1989. - 206 p.

Kuznetsova L.A. Elaborarea unei decizii de management: manual. indemnizatie. - Chelyabinsk: Universitatea de Stat Chelyabinsk, 2001.

Gliznutsin V.E. Abordare corporativă a luării deciziilor de management [Resursă electronică] - Sankt Petersburg - Mod de acces: http://www.big.spb.ru /publications/ other/ strategy / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

Skidanov I.P. Previziune managerială (metodologie, diagnostic, didactică). - Sankt Petersburg: SPbGASU, 2006. - 220 p.

Agenția Federală pentru Educație

Instituție federală bugetară de învățământ

studii profesionale superioare

UNIVERSITATEA DE STAT UGORSK

Facultatea de Drept

Departamentul „Management”

LUCRARE DE CURS

pentru elaborarea deciziilor de management

pe subiect " Metode de obținere și prelucrare a informațiilor despre situația luării unei decizii manageriale.

Efectuat: elev al grupei 7251 Sidorovich V.V.

Verificat: profesor superior Gorbunova S.V.

Khanty-Mansiysk, 2009

INTRODUCERE .............................................................................................................3

Capitolul 1. Semnificația și esența informațiilor pentru procesul de luare a unei decizii manageriale .................................... .......................................................... .......6

1.1. Definiția informațiilor ............................................................. ...................................................6

1.2. Tipuri de informații și mod de obținere ................................................ .................... 7

capitolul 2 Principalele metode de obținere și prelucrare a informațiilor despre situația luării unei decizii manageriale .................................. ........... .............................10

2.1. Surse de informare ............................................... ............. ........10

2.2. Utilitatea informațiilor ............................................................. ................... ................................12

2.3. Restricții de informații ................................................. ............................. 13

2.4. Primirea și prelucrarea informațiilor ................................................. .. ......14

capitolul 3 Analiza metodelor de obținere și prelucrare a informațiilor pentru luarea unei decizii manageriale (pe exemplul facultății de învățământ cu frecvență a universității) ..................... ............................ ................................ .23

3.1. Analiza obiectului de studiu ............................................................. ................... ...................23

3.2. Analiza metodelor de obţinere şi prelucrare a informaţiilor..............................................24

CONCLUZIE ...................................................................................................28

INTRODUCERE

Sub control sistem de producere Apar în mod constant situații când liderii de diferite niveluri (de la maistru la ministru) se confruntă cu nevoia de a alege una dintre mai multe opțiuni posibile de acțiune. Elaborarea și adoptarea unei decizii este o procedură cheie în activitățile liderului, care determină întregul curs ulterior al procesului de management, în special rezultat final activitati de management.

Decizia se referă la numărul de operațiuni creative în tehnologia muncii manageriale. Pe de o parte, din punct de vedere al conținutului, aceasta este o activitate logică și cogitativă realizată în principal de personalul de conducere. Pe de altă parte, decizia este un act emoțional-psihologic. Ca niciun alt fel munca manageriala, decizia se datorează trăsăturilor de personalitate psiho-fiziologică ale liderului. În cele din urmă, decizia acționează ca o procedură de gestiune, prin urmare, trebuie să fie atent organizată, reglementată cu ajutorul normelor legale. Pentru ca aceste condiții să fie implementate, este necesar să luăm în serios procesul de colectare și prelucrare a informațiilor pentru a lua o decizie de management eficientă.

În condiţiile moderne ale dezvoltării socio-economice mondiale, mai ales domeniu important a devenit suportul informațional al procesului de management, care constă în colectarea și prelucrarea informațiilor necesare luării deciziilor de management sănătos. Acest fapt sugerează că subiectul acestei lucrări este destul de relevant în timpul nostru și necesită o analiză atentă.

Organul de conducere are de obicei sarcina de a obține informații, de a le prelucra, precum și de a genera și transmite noi informații derivate sub formă de acțiuni de control. Astfel de impacturi sunt realizate în aspecte operaționale și strategice și se bazează pe date obținute anterior, a căror fiabilitate și completitudine determină în mare măsură soluționarea cu succes a multor probleme de management. De menționat că orice decizie luată necesită prelucrarea unor cantități mari de informații; Competența unui manager depinde nu atât de experiența trecută, cât de a avea suficiente informații despre o situație în schimbare rapidă și de capacitatea de a o folosi. Este necesar să cunoașteți și să înțelegeți viitorii lideri. Nu numai soarta unei anumite persoane sau întreprinderi depinde de aceasta, ci, poate, soarta Rusiei în ansamblu, rolul ei pe arena internațională. „Potențialul informațional” joacă un rol foarte important, deoarece astăzi dictează o nevoie urgentă de a te simți încrezător pe picioarele tale într-o societate în care importanța informațiilor pentru toate sferele vieții publice este în continuă creștere.

Corectitudinea și eficacitatea deciziei luate este în mare măsură determinată de calitatea informațiilor economice, organizaționale, sociale și de altă natură. În mod convențional, toate tipurile de informații care sunt utilizate în luarea unei decizii pot fi împărțite în:

Pentru intrare și ieșire;

prelucrate și neprelucrate;

Text și grafică;

constantă și variabilă;

Normativ, analitic, statistic;

primar si secundar;

Directivă, distributivă, de raportare.

Valoarea informațiilor obținute depinde de acuratețea sarcinii, deoarece o sarcină stabilită corect predetermina nevoia de informații specifice pentru luarea unei decizii.

Acest termen de hârtie este de a dezvălui principalele metode de obținere și prelucrare a informațiilor despre situație la luarea deciziilor manageriale, precum și de a lua în considerare modul în care aceste metode sunt utilizate în practică.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

1). Identificarea sensului și esenței informațiilor;

2). Luarea în considerare a principalelor tipuri de informații și modalități de obținere a acestora;

4). Identificarea surselor de informare și luarea în considerare a principalelor restricții de informare;

5). Determinarea metodelor de obținere și prelucrare a informațiilor despre situația luării unei decizii manageriale;

6). Analiza aplicării specifice a acestor metode în practică.

Obiectul studiului îl constituie principalele metode utilizate pentru obținerea și prelucrarea informațiilor despre situația luării unei decizii manageriale.

Obiectul studiului este facultatea de învățământ cu frecvență a universității.

Teoretic și fundamente metodologice Cercetarea a fost efectuată pe baza următoarelor surse din literatură: Afanasyev S.V., Yaroshenko V.N., Smirnov E.A., Vorobyov S.N. Litvak B.G. etc.

Capitolul 1. Sensul și esența informațiilor pentru procesul de luare a deciziilor manageriale.

1.1. Definiţia information

„Informație” (din latinescul informatio - explicație, prezentare), inițial - informații transmise de oameni oral, în scris sau în alt mod (folosind semnale condiționate, mijloace tehnice etc.); de la mijlocul secolului al XX-lea, un concept științific general, inclusiv schimbul de informații între oameni, o persoană și un automat, un automat și un automat ...”.

Cea mai remarcabilă proprietate a informației este capacitatea de a provoca schimbare. Când oamenii învață ceva nou, încep să trăiască diferit, iar nevoile lor de servicii de informare se schimbă și ele. O condiție indispensabilă pentru a supraviețui pe piață și a rămâne competitiv este adaptarea la nevoile în schimbare. În practică, valoarea informației este direct proporțională cu rolul pe care îl joacă în luarea deciziilor și cu ce este în joc în acea decizie. Valoarea informațiilor este determinată de modul în care le utilizați. Pe cont propriu, merită puțin.

Informațiile concepute pentru a sprijini luarea deciziilor au o contribuție semnificativă la decizie. Devine un factor de producție și, la fel ca munca, materialele și capitalul, creează bogăție. În această funcție, informația este un element de competitivitate, egal ca valoare cu abilitățile de management.

Informația constă din toate faptele obiective și toate ipotezele care afectează percepția de către decident cu privire la natura și amploarea incertitudinilor asociate cu o anumită problemă sau oportunitate. Orice lucru care are potențialul de a reduce gradul de incertitudine, fie că este vorba de fapte, estimări, previziuni, relații generalizate sau zvonuri, ar trebui să fie considerat informație.

1.2. Tipuri de informații și mod de obținere

Există o varietate de tipuri de informații folosite de manageri: fapte, estimări, previziuni, conexiuni generalizate, zvonuri.

Fapt - un eveniment sau o condiție care este observată în mod direct (cel mai simplu tip de informație).

Estimări - diferă de fapte prin faptul că se bazează mai mult pe inferență și (sau) tehnici statistice decât pe observarea și calculul direct. O astfel de evaluare poate diferi de fapta reală în două moduri. Deoarece se bazează pe un eșantion, este afectat de eroarea de eșantionare; în plus, este afectată și de eroarea de măsurare, deoarece nu se bazează pe observație directă. Consecințele ambelor erori pot fi minimizate: prima prin creșterea dimensiunii eșantionului, a doua prin utilizarea unor metode de măsurare mai precise.

Estimările sunt legate de trecut și prezent, în timp ce previziunile sunt legate de viitor. Ele se bazează parțial pe extrapolarea tendințelor, parțial pe analogie și parțial pe bunul simț.

În practică, relațiile generalizate sunt adesea folosite ca bază pentru evaluare și prognoză. De exemplu, acestea sunt stabilite între volumul vânzărilor și factori precum venitul național, încrederea consumatorilor, planul de cheltuieli de capital corporativ și așa mai departe.

Zvonul diferă de fapt doar prin faptul că sursa de informații este mai puțin sigură. Dar un zvon ar putea fi singurul sursa disponibila anumite tipuri informații, cum ar fi planurile concurenței. Astfel, zvonurile ocupă un anumit loc în sistemul informațional al oricărei companii.

Activitățile de management pot fi împărțite aproximativ în trei categorii principale. Și ei sunt cei care determină și caracterizează tipurile și categoriile de informații de management care predomină în importanță și distribuție.

Informație despre planificare strategica permite managementului de vârf să fie tras la răspundere pentru stabilirea obiectivelor pe termen lung, acumularea de resurse pentru atingerea acestor obiective și formularea politicilor pentru a le atinge. Astfel de informații pot include proiecții ale mediului, previziuni economiceși tendințele demografice.

Informațiile de management al controlului sunt utilizate de managerii de nivel mediu pentru a coordona diferitele activități aflate sub controlul lor, pentru a aduce resursele în conformitate cu sarcinile și pentru a dezvolta planuri operaționale coerente. Informațiile de care au nevoie acești manageri pot include rezumate de producție și acțiuni întreprinse de alți manageri de nivel mediu.

Informațiile operaționale ajută managerul de nivel inferior să efectueze operațiuni de rutină și de zi cu zi, cum ar fi salarizare și calcule financiare, pregătirea foii de pontaj și gestionarea stocurilor. Acești manageri ar avea nevoie de date despre interacțiuni și probleme, despre politici și proceduri, precum și despre activitățile managerilor din structurile, diviziile conexe.

Deși managerii de la diferite niveluri ale unei organizații au nevoi de informații diferite (vezi Tabelul 1), toți se confruntă cu o „cerință” comună a sistemului de management al informațiilor însuși.

Nivel managerial	Responsabilitate managerială	Informații solicitate de ICS	Cum sunt utilizate informațiile IIS
management de top	Creșterea productivității, creșterea, acumularea și utilizarea resurselor; supraviețuirea întregii organizații	Date de mediu și tendințe, previziuni, rapoarte rezumative de activitate, notificări de excepție	Stabilirea obiectivelor organizaționale, politicilor, constrângerilor, luarea deciziilor privind planurile strategice și gestionarea întregii organizații
managementul mediu	Alocarea resurselor în conformitate cu sarcinile repartizate, stabilirea planurilor operaționale, controlul operațiunilor	Rezumate ale rezultatelor operațiunilor și notificări de excepții, acțiuni relevante și decizii ale altor manageri de linie	Stabilirea planurilor și politicilor operaționale, procedurile de monitorizare, emiterea notificărilor de excepție, compilarea rezumatelor operaționale ale alocării resurselor, acțiunilor și deciziilor pentru alți manageri de linie
Management inferior	Productia de bunuri sau servicii in limita bugetelor, stabilirea necesarului de resurse, transport si depozitare a materialelor.	Rapoarte gratuite de interacțiune, rapoarte detaliate despre probleme, planuri și politici operaționale, proceduri de control, acțiuni și decizii ale managerilor afiliați	Redactarea notificărilor de excepție și a mesajelor de stare a muncii, identificarea cerințelor de resurse, crearea programelor de lucru

Prin producerea de informații mai utile pe o bază mai largă, sistemul face mai ușor pentru observatorul care controlează identificarea soluțiilor proaste sau slabe. Prin urmare, se poate considera sistemul informațional de management ca un mecanism de control al calității încorporat care încurajează învățarea propria experiențăși utilizarea cunoștințelor pentru a îmbunătăți măiestria și performanța.

Capitolul 2. Principalele metode de obținere și prelucrare a informațiilor despre situația luării unei decizii manageriale.

2.1. Surse de informare

Printre cele mai importante tipuri de surse de informații se numără:

1. Surse din cadrul companiei însăși:

Grupuri specializate de angajati;

Activitati ale grupurilor specializate de angajati;

Rapoarte periodice;

Tot felul de link-uri de informații.

2. Surse publicate:

Rapoartele agențiilor guvernamentale;

Rapoarte ale organizațiilor comerciale;

Publicații științifice;

Reviste comerciale;

Cărți de referință și liste;

Publicatii generale.

3. Alte companii:

Clienți (inclusiv dealeri și angrosisti);

Concurenți.

4. Industria informației:

Firme de cercetare de marketing;

Alte agenții specializate precum serviciul de tăiere a ziarelor, serviciul de verificare a reclamelor, serviciul de creditare etc.

În majoritatea companiilor, cea mai mare parte a informațiilor folosite de manageri provine din surse interne. Un grup specializat de lucrători este angajat total sau parțial în sprijinul informațional. Poate include departamente precum: cercetare de marketing, analiza vânzărilor, planificare, analiză economică, cercetare operațională și analiza sistemelor.

Pe lângă crearea unor astfel de grupuri specializate, fiecare companie practică rapoarte regulate de la managerii de linie și angajații, cum ar fi rapoartele de vânzări telefonice, menite să obțină informații actuale de piață.

Sursele publicate oferă o varietate de informații despre multe probleme legate de guvernare, cum ar fi populația, conditii economice, producție, vânzări, juridice și reguli etc. Sfera și fiabilitatea unor astfel de informații variază foarte mult în funcție de industrii și țări din întreaga lume. Cu toate acestea, este foarte dificil să găsești o problemă pentru care există cel puțin unele informații publicate.

Alte companii sunt capabile să furnizeze Informatii utile firme cu care negociază sau se asociază în efortul de a vinde bunuri sau de a presta servicii. Un producător de produse de larg consum poate obține o estimare aproximativă a vânzărilor noului produs al unui concurent solicitând furnizorului de ambalaje cantitatea de ambalaje achiziționată de concurent. Agentii de publicitate iar mass-media informează agentul de publicitate în mod regulat, primul ca parte a serviciilor lor, iar cel din urmă dorește să vândă „timp și loc”. Cumpărătorii, în special dealerii și angrosistii, sunt adesea capabili să ofere informații extrem de utile despre performanța produsului, problemele legate de ambalare sau servicii și despre activitatea concurenților. Chiar și concurenții își oferă reciproc informații, în ciuda existenței unor restricții legale stricte cu privire la tipurile de informații care pot fi schimbate fără riscul unor sancțiuni pentru conspirație.

În prezent, o cotă tot mai mare de informații este furnizată de firme specializate în colectarea și analiza informațiilor, oferite ulterior fie oricărui client sub forma unui produs standardizat, fie strict la comandă.

2.2. Utilitatea informațiilor

Anumite cerințe sunt impuse calității informațiilor, în primul rând, cerința ca aceasta să satisfacă utilizatorii informațiilor, cu alte cuvinte, să fie utile.

Utilitatea informațiilor este evaluată de utilizatori interni și externi, care impun următoarele cerințe privind calitatea acesteia:

1) relevanța și actualitatea informațiilor - capacitatea de a influența decizia utilizatorului și de a satisface interesele acestuia la momentul potrivit sau până la o anumită dată;

2) fiabilitatea informațiilor - o garanție a obiectivității și veridicității datelor furnizate, ceea ce presupune necesitatea de a indica modalitățile de colectare, înregistrare și prelucrare a informațiilor astfel încât utilizatorii să poată înțelege corect scopul informațiilor furnizate și să le verifice;

3) comparabilitatea informațiilor - capacitatea de a compara indicatorii cu datele din alte firme, regiuni, state, ceea ce impune aplicarea unor standarde în furnizarea de informații;

4) accesibilitatea și înțelegerea informațiilor - prezentarea informațiilor într-o formă clară de înțeles, astfel încât utilizatorul să le poată folosi pentru a lua o decizie fără teama de a greși. Pentru o înțelegere clară a informațiilor, este necesar ca formele de prezentare a acesteia să reflecte esența problemelor, să fie clare, fără detalii excesive, traduse corect în limbi străine;

5) confidențialitatea informațiilor - contabilitate strictă și control asupra difuzării informațiilor în rândul utilizatorilor externi, precum și asupra conținutului și naturii acesteia.

Astfel, informația trebuie să fie țintită și orientată către nivelurile adecvate de management.

2.3. Restricții de informații

Informația este necesară pentru a rezolva rațional problemele. Uneori, însă, informațiile necesare pentru a lua o decizie bună nu sunt disponibile sau sunt prea scumpe. Costul informațiilor ar trebui să includă timpul petrecut de manageri și subordonați pentru colectarea acesteia, precum și costurile reale, de exemplu, cele asociate cu analiza pieței, plata timpului mașinii, utilizarea serviciilor. consultanti externiși așa mai departe. Prin urmare, managerul trebuie să decidă dacă beneficiul de la Informații suplimentare cât de importantă este decizia în sine, dacă implică o pondere mare de resurse în organizație sau o sumă mică de bani.

Dacă nu este ușor să obțineți informații la un preț accesibil, dar o astfel de oportunitate va apărea în curând, cel mai corect lucru pentru manager este să amâne decizia. Aici, totuși, se presupune că timpul nu este un factor critic, iar costul întârzierii va fi mai mult decât compensat de beneficiul luării unei decizii mai bune pe baza unor informații suplimentare. Beneficiile și costurile sunt în mare măsură subiective pentru manager, ceea ce este valabil în special pentru evaluarea de către manager a valorii timpului propriu și a îmbunătățirilor așteptate ca urmare a deciziei.

Figura 1 ilustrează trei scenarii cu care se poate confrunta un manager atunci când evaluează costurile și beneficiile informațiilor suplimentare.

Desen 1 - Relația dintre costul informațiilor și beneficiile achiziției acesteia

Conform opțiunii „A”, beneficiul fiecărei unități suplimentare de informații este egal cu costul obținerii acesteia. În măsura în care conducerea este dispusă să plătească pentru informații suplimentare, va avea un beneficiu suplimentar. Totuși, timpul limitat și capacitatea intelectuală a managerului în ceea ce privește asimilarea și utilizarea unei cantități tot mai mari de informații ar trebui, pe termen lung, să facă inoportună din punct de vedere economic achiziționarea de informații suplimentare.

În cadrul Opțiunii B, costurile de obținere a informațiilor suplimentare sunt compensate de beneficii până la un anumit punct. Pentru ea, conducerea nu ar trebui să caute informații suplimentare, deoarece chiar dacă soluția este îmbunătățită cu ajutorul ei, costurile vor depăși beneficiile.

În cadrul Opțiunii C, beneficiile obținerii mai multor informații depășesc în mod clar costurile. Într-o astfel de situație, obținerea de informații suplimentare este în mod clar de dorit. Totuși, și în acest caz, constrângerile de timp și intelectuale trebuie, pe termen lung, să reducă drastic beneficiul obținerii de informații.

2.4. Primirea și prelucrarea informațiilor

Tehnologiile moderne de luare a deciziilor manageriale, inclusiv posibilitatea evaluării de către expert, permit decidentului (DM) să ia în considerare principalele aspecte ale interacțiunii „situație-DM” în timpul dezvoltării și adoptării deciziilor manageriale datorită posibilității de utilizare calitative şi evaluări cantitative componente atât formalizate cât şi neformalizate ale situaţiei în care decidentul exercită influenţe manageriale active.

Pentru a reprezenta în mod adecvat situația, de regulă, se folosesc nu numai date cantitative, ci și date calitative. Acest lucru este asigurat cu ajutorul tehnologiilor expert utilizate pe scară largă în procesul decizional, anchete sociologice.

Informațiile primite despre situația de luare a deciziilor trebuie să fie de încredere și suficient de complete. Informațiile inexacte sau insuficient de complete pot duce la decizii eronate și ineficiente. Cu toate acestea, nu mai puține dificultăți apar în prezența informațiilor redundante, deoarece se pune problema selectării informațiilor care sunt cu adevărat de interes și importante pentru adoptarea la timp a unei decizii manageriale eficiente.

La obținerea și prelucrarea informațiilor despre o situație de luare a deciziilor, este recomandabil să se întocmească material analitic care să reflecte principalele caracteristici și tendințe în evoluția situației. Desigur, un astfel de material analitic ar trebui să fie pregătit de specialiști cu cunoștințe și experiență suficiente în domeniul căruia îi aparține situația luării deciziilor manageriale.

1. Stabilitate: în ceea ce privește stabilitatea, informația poate fi variabilă (actuală) și constantă (condițional constantă).

Informațiile variabile reflectă realitatea cantitativă și caracteristici de calitate producție- activitate economică firmelor. Poate varia pentru fiecare caz, atât ca scop, cât și ca cantitate. De exemplu, numărul de produse produse pe schimb, costurile săptămânale pentru livrarea materiilor prime, numărul de mașini reparabile etc.

Informațiile permanente (condițional permanente) sunt informații care sunt permanente și reutilizabile pe o perioadă lungă de timp. Informațiile permanente pot fi de referință, de reglementare, planificate:

2. Funcția de management: informațiile economice sunt de obicei clasificate în funcție de funcțiile de conducere. Totodată, se disting următoarele grupe: planificat, normativ și de referință, contabil și operațional (actual).

Informații planificate - informații despre parametrii obiectului de control pentru perioada viitoare. Aceste informații sunt în centrul tuturor activităților companiei.

Un exemplu de informații planificate este elaborarea unui plan de afaceri pentru o întreprindere pentru perioada prospectivă.

Informațiile de reglementare și de referință conțin diverse date de reglementare și de referință. Este rar actualizat.

Informațiile contabile sunt informații care caracterizează activitățile companiei pentru o anumită perioadă de timp. perioada trecuta timp. Pe baza acestor informații se pot întreprinde următoarele acțiuni: se ajustează informațiile planificate, se realizează o analiză a activităților economice ale companiei, se iau decizii privind o gestionare mai eficientă a muncii etc. În practică, informațiile pot acționa ca informații contabile. contabilitate, informații statistice și informații contabile operaționale.

Informațiile operaționale (actuale) sunt informații utilizate în managementul operațional și care caracterizează procesele de producție în perioada curentă (data) de timp. Informațiilor operaționale se impun cerințe serioase în ceea ce privește viteza de primire și procesare, precum și gradul de fiabilitate a acestora. Succesul companiei pe piata depinde in mare masura de cat de rapid si eficient este procesata.

Sursele externe de informații sunt date de la organizații internaționale, guverne, statistici oficiale, periodice, precum și datele obținute ca urmare a cercetare de piata atât de companie în sine, cât și colectate de alte organizații ( camere de Comert, asociatii comerciale, specializate organizatii de marketing, centre de cercetare). Acestea includ și informațiile obținute la expoziții, târguri, conferințe și întâlniri; de la clienti.

Sursele interne de informații se află în cadrul firmei în sine. Acestea sunt diverse documente și rapoarte, mesaje de la personalul de vânzări, recenzii ale reclamațiilor clienților etc.

Când informațiile sunt transferate de la un departament la altul, de la o organizație la alta, se formează fluxuri de informații.

Fluxurile de informații sunt fluxuri de date transmise de către purtătorii de materiale, adică folosind diverse tipuri de comunicații: poștă, telegraf, radio și telefon, telefax, comunicații prin satelit, E-mail, retea de calculatoare etc.

De obicei, există trei tipuri de fluxuri de informații legate de starea întreprinderii. În primul rând, este vorba de informații intra-companie: un portofoliu de comenzi, starea inventarului, documentație de raportare, care este extrem de importantă pentru organizație și trebuie actualizată constant. Aceste informații sunt retrospective, cuantificate, dar nu au un impact decisiv asupra managementului strategic.

Informațiile extrase din exterior sunt, de fapt, informații externe. Acestea includ informații despre proiecte ale concurenților, studii de piață, cataloage ale furnizorilor și consumatorilor, saloane-expoziții profesionale. Aceste informații necesită o prelucrare specială, deoarece, reflectând latura externă a carcasei, poate fi foarte diferită de situația reală ascunsă de un concurent.

În sfârșit, informații care provin de la întreprindere însăși. În principiu, întreprinderea este de obicei închisă pentru observația externă, încearcă să-și controleze imaginea. Informațiile care pot fi obținute pe piață - din presa specială, studii de piață, bănci de date etc. - sunt de obicei foarte importante, dar întrucât sunt formalizate și standardizate într-o oarecare măsură, nu sunt în întregime disponibile. Mult mai interesante din punct de vedere strategic sunt informațiile disponibile prin conexiuni oficiale sau neoficiale.

Nivelul sintactic al informaţiei este asociat cu formă exterioarăși structura mesajelor informaționale. Acest lucru se aplică formatului formularelor de document, formatelor valorii atributelor, structurii de stocare a datelor pe un suport de mașină, protocoalelor de schimb de date etc. Nivelul semantic al informațiilor determină conținutul semantic al informațiilor. Acest nivel este asociat cu construirea indicatorilor tehnici și economici, proiectarea compoziției necesare a documentelor, dezvoltarea structurii logice a bazei de date, crearea unui sistem de clasificare și codificare. Nivelul pragmatic reflectă valoarea informaţiei pentru sistemul de management, utilitatea acesteia pentru luarea deciziilor de management. Informația ca produs IP are un set de proprietăți de consum care o transformă într-un mijloc de muncă și o marfă.

Conceptul de informație este asociat cu o măsură cantitativă a informației. La nivel sintactic, se obișnuiește să se folosească termenul „date”, pentru care se folosește conceptul de cantitate de date (numărul de copii ale documentului, numărul de linii de document, înregistrările fișierelor, caractere, octeți etc.) . Datele sunt „materia primă” pentru obținerea de informații în funcție de anumite scopuri de prelucrare. Termenul „informație” înseamnă eliminarea incertitudinii prin transformarea datelor. Termenul opus este „entropie”, care este o măsură a acestei incertitudini. Informativitatea mesajelor este cu atât mai mare, cu atât starea sistemului devine mai sigură pentru destinatarul informațiilor. Măsura semantică a informației – „conținut” se bazează pe prezența tezaurului sistemului. Tezaurul conține concepte, termeni, definiții interrelaționați, structuri de date consistente ale nivelului de prezentare logic (baze de date, formulare de documente, indicatori tehnici și economici). Tezaurul exprimă „cunoștințe” despre un sistem. Informație nouă este perceput printr-un tezaur, care poate fi actualizat cu elemente noi. În același timp, conținutul informațional al mesajelor depinde în mare măsură de destinatar, care este capabil să-și extindă tezaurul.

În societatea informațională industrială modernă, informația este cea mai importantă resursă strategică a sistemului de management. SI ar trebui dezvoltate ținând cont de proprietățile date de consumator ale informațiilor.

Completitudinea informațiilor este determinată în raport cu funcțiile de management. Informațiile pot fi incomplete atât în ​​ceea ce privește compoziția, cât și volumul de informații. In orice caz, lipsa informatiilor duce la imposibilitatea indeplinirii functiilor de conducere in la fix, V locul specificat, în forma corespunzătoare.

Acuratețea informațiilor este un grad dat de aproximare a informațiilor la valoarea reală a indicatorului. Practica de management definește nivelurile cerute acuratețea informațiilor pentru diverse funcții de management, indicatori tehnici și economici individuali. Fiabilitatea este o evaluare probabilistică a acurateții (fără erori) a informațiilor, în funcție de tehnologiile informaționale utilizate.

Relevanța informațiilor este gradul de corespondență dintre reflectarea stării reale a sistemului și obiectul de control. Actualitatea informaţiei caracterizează intervalul de timp dintre apariţia nevoii de informare şi realizarea acestei nevoi. Eficiența informației exprimă „viteza” de obținere a informațiilor. Relevanța este asociată cu frecvența de obținere a informațiilor, actualitatea informațiilor determină alegerea mijloacelor de prelucrare a informațiilor, iar eficiența - alegerea mijloacelor de colectare și transmitere a informațiilor.

Pentru a extrage informații din mesaje și date, trebuie să treacă un filtru triplu:

1. Filtrul (canalul de comunicație) are o lățime de bandă dată. Un canal de comunicare este o parte a mediului material prin care este transmis un mesaj (dar acesta nu este neapărat un lanț și un canal de comunicare în sens fizic).

Dacă organul de conducere (sau angajatul său individual) nu este capabil să perceapă toate mesajele primite, atunci unele dintre ele se pierd din cauza așa-numitului zgomot fizic.

2. Filtru, unde este furnizată înțelegerea mesajului. Toate datele obscure se vor pierde din cauza zgomotului semantic.

3. Filtru, unde se evaluează utilitatea datelor. Acea parte a mesajului care nu este considerată utilă pentru cauză se pierde din cauza zgomotului pragmatic. .

Astfel, informația este o informație nouă percepută, înțeleasă și evaluată ca fiind utilă pentru rezolvarea anumitor sarcini.

Sistemul extern își dirijează fluxurile de informații pentru ca întreprinderea să-și schimbe în mod adecvat comportamentul, dar acest lucru este posibil numai dacă managerul a fost instruit anterior în percepția corectă a produsului informațional corespunzător.

Cercetătorii din domeniul teoriei informației atrag atenția asupra faptului că pentru a înțelege și, ulterior, a utiliza o anumită informație, destinatarul trebuie să aibă o anumită cantitate de cunoștințe. Totalitatea cunoștințelor care fac posibilă recunoașterea unui anumit set de produse informaționale se numește potențial informațional.

Instruirea, sau formarea potenţialului informaţional, a unui manager se realizează cu ajutorul fluxurilor informaţionale generate de sisteme externe şi transmise câmpului informaţional. Este firesc să împărțim toate fluxurile de informații în control și instruire. Trebuie remarcat faptul că sistemele în sine nu produc o diviziune atât de explicită.

La dezvoltarea fluxurilor de informații de control, sistemele nu se obosesc să producă fluxuri de informații de instruire adecvate acestora. Se presupune că managerii le-au primit deja mai devreme în sistemele de instruire sau că un alt sistem le-a lansat deja sau le va elibera mai târziu. Acest lucru este exprimat cel mai clar în sectorul financiar, când reglementările guvernamentale sunt apoi explicate de către serviciul fiscal sau banca centrală.

Fluxurile de informații educaționale sunt trimise către același câmp de informații global, unde sunt amestecate cu alte fluxuri de informații de control și produse informaționale neutre.

La pregătirea unei decizii de management, dezvoltarea opțiunilor posibile trebuie să fie în concordanță și cu restricțiile impuse de sistemele de management. Totuși, gradul de limitare depinde de tipul sistemului de control.

Relația sistemelor de control cu ​​întreprinderea este determinată de poziția lor în metasistem ( organisme guvernamentale) sau experiență anterioară (concurenți, parteneri). Drepturile unor sisteme în relație cu întreprinderea pot fi necondiționate (organisme de stat), altele - condiționate (interacțiune voluntară cu partenerii), iar al treilea - mixte (condițional înainte de interacțiune și necondiționat după interacțiunea cu partenerii - relații contractuale).

Controlul direct și permanent asupra comportamentului întreprinderii este realizat de sistem de stat management, constând din sisteme de control și monitorizare.

Dacă sistemul de control reglează comportamentul întreprinderii numai dacă starea acesteia corespunde unei anumite situații, transmite fluxuri de informații de control situațional. În același timp, comportamentul reglementat poate fi fie obligatoriu (normativ), fie recomandabil. Fluxurile de informații de control pot fi împărțite în normative și, respectiv, metodologice.

Potenţialul informaţional al managerului trebuie să asigure perceperea tuturor tipurilor de fluxuri informaţionale astfel încât deciziile sale manageriale să nu conducă la consecinţe negative pentru întreprindere. Viabilitatea unei întreprinderi depinde direct de potențialul informațional al acesteia.

Capitolul 3. Analiza metodelor de obținere și prelucrare a informațiilor pentru luarea deciziilor manageriale (pe exemplul facultății de învățământ cu frecvență a universității).

3.1. Analiza obiectului de studiu

Una dintre misiunile principale ale organizației este soluționarea sarcinilor cu care se confruntă în conformitate cu misiunea, obiectivele strategice și tactice, sau în conformitate cu conceptul său de dezvoltare durabilă și supraviețuire.

Luați în considerare procesul de luare a deciziilor în cadrul facultății de învățământ universitar cu normă întreagă. Din moment ce universitatea este organizarea bugetului, din cauza asta scopul principal organizațiile definesc furnizarea de servicii de calitate în domeniul educației, sarcina principală a facultății este de a asigura conditiile necesare pentru aceasta pe tot parcursul procesului de învățare.

Una dintre principalele proprietăți ale organizației, care influențează implementarea deciziilor și planurilor, este o structură de management ierarhică. Luați în considerare structura ierarhică a facultății (Fig. 2):

Figura 2 - Structura organizatorică a facultății

Ordinea ierarhică este inerentă tuturor sistemelor cu scop. O organizație ierarhică este o structură pe mai multe niveluri constând din subsisteme interconectate, ale căror elemente au dreptul de a lua și implementa decizii.

Ierarhia definește funcțiile și responsabilitățile managementului, ordinea de subordonare în organizație. Mai înalte, conform structurii ierarhice, subsistemele (diviziunile) iau decizii care sunt obligatorii pentru cele inferioare și au dreptul de a interveni în acțiunile lor.

Unitatea subordonată are, de regulă, un anumit grad de libertate în cadrul sarcinilor și restricțiilor care îi sunt atribuite. Această libertate constă în posibilitatea de a lua decizii independente în cadrul competențelor care îi sunt delegate.

3.2. Analiza metodelor de obținere și prelucrare a informațiilor

O componentă importantă a sistemului de management al facultății este informația. Schimbul de informații într-o structură ierarhică are loc atât pe verticală, cât și pe orizontală. Pe verticală, informațiile sunt transferate de la unitățile inferioare la cele superioare și invers.

De la metodiști la decani adjuncți, decanul primește informații despre activitatea lor, despre interacțiunea cu alte departamente, de exemplu, cu alte facultăți și departamente ale universității, despre deciziile luate și despre consecințele așteptate ale deciziilor luate, rezultatele lor. Activități.

De la decanul facultății, precum și de la departamentele superioare (rectorul universității și prorectorul pentru afaceri academice) la cele inferioare, se transmit informații cu privire la deciziile luate cu privire la structurile inferioare ale catedrei, pe planuri de implementare a acestora, cu privire la resursele alocate, evaluarea activitatilor sale.

Pe orizontală, se face schimb de informații între unități de același nivel ierarhic. De obicei, informațiile sunt transmise pe orizontală despre planurile și rezultatele activităților unităților în cadrul autorității delegate, informații despre soluții alternative legate de zonă pot fi transmise și convenite. activități comune, precum și informații legate de activitățile unei alte unități.

Apoi decanul determină conținutul și calendarul lucrării, alocă resurse, numește executori responsabili. Acest lucru este necesar pentru a găsi soluția cea mai preferată și un mecanism pentru implementarea acesteia. Decanii asociati iau în considerare de obicei diverse alternative. Ei compară, evaluează, prevăd consecințele acestora, apoi aleg cele mai optime soluții și le trimit spre aprobare decanului facultății.

În etapa următoare, se realizează coordonarea deciziilor luate între conducerea facultății și structurile inferioare, dacă este cazul.

Dacă în procesul de coordonare devine clar că soluțiile propuse trebuie finalizate, atunci poate fi necesară revenirea la etapele anterioare ale ciclului de management atât pentru structurile inferioare, cât și pentru cele superioare ale facultății.

După etapa de coordonare și de luare a deciziilor, începe etapa de management operațional al cursului implementării acesteia. În această etapă se monitorizează implementarea deciziilor luate și, în prezența unor abateri semnificative, se ajustează planurile adoptate anterior.

Controlul este una dintre functiile principale ale managementului, care este un proces de asigurare a realizarii obiectivelor stabilite de organizatie, implementarea deciziilor de management adoptate.

Cu ajutorul controlului, conducerea determină corectitudinea deciziilor sale și stabilește necesitatea ajustării acestora. Procesul de control este, pe de o parte, procesul de stabilire a standardelor, măsurarea rezultatelor efectiv atinse și abaterea acestora de la standardele stabilite; pe de altă parte, procesul de urmărire a implementării deciziilor de management adoptate și de evaluare a rezultatelor obținute în cursul implementării acestora.

Decanul facultății controlează personal punerea în aplicare a deciziilor sale prin efectuarea de operațiuni programate și neprogramate, familiarizându-se cu rapoartele adjuncților și metodologilor săi. Rezultatele controlului stau la baza pentru ca seful catedrei universitare sa corecteze deciziile luate anterior, daca abaterile in implementarea deciziilor luate anterior sunt semnificative.

Între evoluția prevăzută a situației la luarea unei decizii manageriale și evoluția efectivă a situației de luare a deciziei, este întotdeauna inevitabil un anumit decalaj, unele abateri, deoarece decizia se ia pe baza uneia sau alteia viziuni asupra situației, unul sau altul model al situației, care este întotdeauna incomplet.

Prin urmare, la exercitarea controlului se evaluează și se măsoară atât progresul în implementarea deciziilor luate de organizație, cât și conformitatea deciziilor luate anterior cu evoluția realizată a situației decizionale.

În plus, nu trebuie să uităm că executanții deciziilor luate sunt oameni, nu mașini, iar abaterile sunt posibile în cursul punerii în aplicare a deciziilor luate și, din acest motiv, de exemplu, interacțiunea muncii între diverse departamente. în cadrul organizației poate fi ineficient, sarcina poate să nu fie înțeleasă corect, în cele din urmă, executantul se poate îmbolnăvi etc.

Dacă decizia luată anterior s-a dovedit a fi insuficient de eficientă sau eronată, atunci este un sistem de control care funcționează bine, care poate face posibilă stabilirea acestui lucru în timp util și ajustările la acțiunile organizației.

Am luat în considerare mecanismul de luare a deciziilor manageriale în unitate structurală stat federal instituție educațională, succesiunea etapelor sale. De asemenea, se poate presupune că, indiferent de forma organizatorică și juridică, procesul decizional în orice organizație are trăsături comune. La urma urmei, totul începe cu stabilirea unui scop sau apariția unei probleme, apoi se determină alternative și se iau deciziile de către un organism sau o persoană competentă.

CONCLUZIE

Accelerarea progresului științific și tehnologic impune din ce în ce mai mult suportul informațional al organelor de conducere. Eficacitatea acestui tip de activitate, care are ca scop pregătirea și justificarea deciziilor de management, determină în mare măsură eficacitatea managementului în ansamblu. Începând cu munca de referință și informare, subdiviziunile directorilor de informare au trecut la o analiză serioasă și generalizare a informațiilor, au dezvoltat o metodologie și o tehnologie de prelucrare a materialelor informaționale. Acum aceste divizii îndeplinesc funcțiile de consultanți calificați, ajutând managerii să-și formeze noi opțiuni, să fundamenteze sau să infirme argumentele existente și să caute diverse soluții.

Creșterea eficienței utilizării sistemelor informaționale se realizează prin construcția și compatibilitatea end-to-end a sistemelor informaționale, ceea ce permite eliminarea dublării și asigurarea reutilizarii informațiilor, stabilirea anumitor legături de integrare, precum și creșterea gradului de utilizare a informațiilor.

Suportul informațional presupune: diseminarea informațiilor, adică furnizarea de informații către utilizatori necesare soluționării problemelor manageriale, științifice, de producție și de altă natură care apar în cursul activităților; crearea celor mai favorabile condiţii pentru difuzarea eficientă a informaţiei.

Concizie, claritatea formulării, promptitudinea primirii;

Satisfacerea nevoilor managerilor specifici;

Acuratețea și fiabilitatea, selectarea corectă a informațiilor primare, sistematizarea optimă și continuitatea colectării și procesării informațiilor.

Analiza profundă și amănunțită este o condiție prealabilă necesară pentru luarea deciziilor manageriale. Fără informație și analiza acesteia, funcționarea și dezvoltarea efectivă a activităților companiei este imposibilă.

LISTA SURSELOR UTILIZATE

1. Afanasiev S. V., Yaroshenko V. N. Eficiența suportului pentru managementul informațiilor. - M.: Economie, 2007.

2. Buzzel R.D., Cox D.F., Brown R.V. Informații și risc în marketing. - M.: Economie, 2006.

3. Baldin K.V. Vorobyov S.N. Deciziile de management: Manual. - Ed. a II-a. - M .: Corporația de editare și comerț „Dashkov și K”, 2006. - 496 p.

4. Borisova R. A., Perchik V. F., Fridman B. A. Suport informațional al deciziilor de management în străinătate. - K., 2006.

5. Gauzner N. Teoria „societății informaționale” și realitatea capitalismului. // Economia mondială și relații internaționale. №10, 2005.

6. Gercikova I. N. Management: Manual. - M.: Bănci și burse de valori, UNITI, 2007.

7. Zurkovski P. Informații de afaceri: o vedere din interior. // Economia mondială și relațiile internaționale. Nr. 8, 2006.

8. Litvak B.G. Elaborarea unei decizii de management: Manual. - Ed. a 5-a, Rev. si suplimentare - M.: Delo, 2006. - 416 p.

9. Poppel G., Goldstein B. Tehnologia informaţiei - milioane de profituri: TRANS. din engleza. - M.: Economie, 2007.

10. Rusinov F., Zhuravlev A. Competitivitate: educație, potențial informațional, luarea deciziilor de management. // Consultant director, nr. 2 (14), ianuarie 2006.

11. Smirnov E.A. Elaborarea deciziilor de management: Manual pentru universități. - M.: UNITI - DANA, 2007. - 271 p.

12. Dicţionar enciclopedic sovietic / Cap. Ed. A.M. Prohorov. - Ed. a 3-a. - M.: Enciclopedia Sovietică, 1985.

13. Falmer R. M. Enciclopedia managementului modern. - M.: Finanțe și statistică, 2005.

14. Falmer R. M. Enciclopedia managementului modern, vol. 4 M.: Finanțe și statistică, 2006.

15. Fatkhutdinov R.A. Elaborarea unei decizii de management: un manual pentru universități. -ed. a III-a, add. - M.: CJSC „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2006. - 240 p.

Afanasiev SV, Yaroshenko VN Eficiența suportului pentru managementul informațiilor. - M.: Economie, 2007.

Fatkhutdinov R.A. Elaborarea unei decizii de management: un manual pentru universități. -ed. a III-a, add. - M.: CJSC „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2006. p.215.

Unul dintre cele mai puternice instrumente în mâinile unui manager este informație. Management eficient este imposibil fără a colecta informații și a le prelucra prin diverse metode pentru a pregăti și a lua decizii manageriale. Metodele de obținere a informațiilor sunt diverse și nu fac obiectul luării în considerare în această lucrare. Metodele de prelucrare și analiză a informațiilor economice reprezintă esența econometriei. Pentru distribuirea țintită a informațiilor către destinatari, un sistem integrat Sistem informatic, care vizează rezolvarea problemelor cu care se confruntă întreprinderea și este o reflectare a proceselor de afaceri în desfășurare.

Un manager modern trebuie să aibă abilități analitice extraordinare care să-i permită să evalueze în mod adecvat informațiile actuale și special colectate cu privire la întreaga gamă de factori externi și interni. Acest lucru este necesar pentru a stabili obiective realiste, pentru a dezvolta, adopta și implementa decizii de management adecvate. Este important să monitorizați în mod constant implementarea deciziilor luate, să ajustați obiectivele în timp și, ca urmare, să ajustați mijloacele pentru a le atinge.

Cu alte cuvinte, managementul strategic este fundamentul unei abordări generale a managementului întregii companii. Ei spun asta Director executiv una dintre companii a articulat în mod adecvat un punct important: „Practic, concurenții noștri cunosc aceleași concepte, metode și abordări fundamentale pe care le cunoaștem și noi și sunt, de asemenea, bine poziționați să le urmeze cu scrupulozitate, așa cum suntem și noi. Adesea, diferența dintre succesul lor și a noastră constă în relativa grijă și disciplina cu care ei și noi ne dezvoltăm și ne executăm strategiile pentru viitor.”

Avantajele unei abordări strategice a managementului (spre deosebire de improvizația liberă, intuiția sau inacțiunea) bazată pe utilizarea intensivă a sistemelor informaționale sunt:

• asigurarea faptului că mesajul organizației este concentrat pe întrebarea cheie a strategiei „ce vom face și ce vom realiza?”
• necesitatea ca managerii să fie mai receptivi la schimbările emergente, noile oportunități și tendințele amenințătoare;
• capacitatea managerilor de a evalua investițiile alternative de capital și opțiunile de extindere a personalului, de ex. transferați cu înțelepciune resurse către proiecte solide din punct de vedere strategic și cu impact ridicat;
• capacitatea de a combina deciziile managerilor la toate nivelurile de management legate de strategie.

Deci, putem trage următoarea concluzie: managementul strategic este o versiune modernă a abordarea sistemelor la conducerea unei întreprinderi industriale sau a unei alte organizații.

Esența controlului

În literatură, puteți găsi zeci de definiții ale conceptului de „control”. Cu toate acestea, aproape toate definițiile subliniază faptul că controlul este un nou concept de management generat de practica managementului modern. Controlul (din engleza control - leadership, regulation, management, control) este departe de a fi limitat la control. Acest nou concept de management de sistem al unei organizații se bazează pe dorința de a asigura funcționarea cu succes a sistemului organizațional (întreprindere, societate comercială, bancă etc.) pe termen lung prin:

• adaptarea obiectivelor strategice și operaționale (tactice) la condițiile de mediu în schimbare;
• coordonarea planurilor operaționale cu planul strategic de dezvoltare a sistemului organizațional;
• coordonarea și integrarea planurilor operaționale pentru diferite procese de afaceri;
• crearea unui sistem pentru elaborarea deciziilor de management și furnizarea managerilor de informații pentru diferite niveluri de management la intervale de timp optime;
• crearea unui sistem de control asupra executării planurilor, ajustarea conținutului acestora și a calendarului de implementare;
• adaptarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii în scopul creșterii flexibilității și capacității acesteia de a răspunde rapid la cerințele în schimbare ale mediului extern.

Unul dintre principalele motive pentru apariția și implementarea principiilor moderne pentru dezvoltarea și adoptarea deciziilor de management bazate pe conceptul de control a fost necesitatea integrării în sistem a diferitelor aspecte ale managementului proceselor de afaceri în sistemul organizațional. Controlling-ul oferă o bază metodologică și instrumentală pentru a susține funcțiile de bază ale managementului: planificare, control, contabilitate și analiză, precum și evaluarea situaţiei pentru luarea deciziilor manageriale.

Trebuie subliniat faptul că controlul nu este un sistem care asigură automat succesul unei întreprinderi, eliberând managerii de funcțiile de management. Este doar un instrument de management, dar un instrument foarte eficient.

Componentele cheie ale conceptului de control sunt:

• concentrarea pe munca eficientă a organizației pe termen relativ lung, bazată pe filozofia rentabilității și formarea unei structuri organizaționale axate pe atingerea obiectivelor strategice și tactice;
• crearea unui sistem informatic adecvat sarcinilor de management eficient;
• împărțirea sarcinilor de control în cicluri, ceea ce asigură planificarea iterativă (ciclică), controlul asupra execuției și luarea deciziilor corective.

Funcții și sarcini de control. Controlul ca concept al unui sistem de management a servit ca răspuns la schimbările în condițiile externe de funcționare a organizațiilor (întreprinderilor). Până la începutul secolului al XXI-lea, funcțiile de management ale organizației au evoluat. Planificarea pentru aspecte individuale a fost transformată în planificare integrată program-țintă, marketing și management al vânzărilor - în marketing, contabilitate și contabilitate de producție - într-un sistem de control și reglementare. În general, evoluția observată a funcțiilor de management ale organizației cu integrarea lor în sistemul de control reflectă tendința principală a unei abordări integrate (sistematice) a managementului.

Controlul se concentrează în primul rând pe procesele de sprijin luarea deciziilor. El trebuie să se asigure că sistemul tradițional de planificare, contabilitate și control din întreprindere este adaptat la nevoile de informare ale factorilor de decizie, i.e. funcțiile de control includ crearea, prelucrarea, verificarea și prezentarea informațiilor de management al sistemului. De asemenea, controlul sprijină și coordonează procesele de planificare, furnizare de informații, control și adaptare.

Scopurile controlului, ca direcție de activitate, decurg direct din obiectivele organizației și pot fi exprimate în termeni economici, de exemplu, în creșterea vânzărilor și extinderea cotei de piață, în atingerea unui anumit nivel de profit, rentabilitate sau productivitate a organizaţia cu un anumit nivel de lichiditate.

Funcțiile de control sunt determinate de obiectivele stabilite pentru organizație și includ acele tipuri de activități de management care asigură atingerea acestor obiective. Acestea includ: contabilitate, suport pentru procesul de planificare și luarea deciziilor, controlul asupra implementării planurilor, evaluarea proceselor în desfășurare, identificarea abaterilor, cauzele acestora și elaborarea de recomandări pentru management pentru eliminarea cauzelor care au determinat aceste abateri.

În domeniul contabilității, sarcinile de control includ crearea unui sistem de colectare și prelucrare a informațiilor care este esențială pentru luarea deciziilor manageriale la diferite niveluri de conducere. Acest lucru este necesar pentru dezvoltarea și întreținerea ulterioară a sistemului de menținere a înregistrărilor interne de informații privind fluxul proceselor tehnologice. Importante sunt selectarea sau dezvoltarea metodelor contabile, precum și criteriile de evaluare a activităților întreprinderii în ansamblu și a diviziilor sale individuale.

Sprijinul pentru procesul de planificare constă în special din următoarele sarcini de control:

• formarea și dezvoltarea unui sistem integrat de planificare;
• dezvoltarea metodelor de planificare;
• determinarea informatiilor necesare planificarii, a surselor de informatii si a modalitatilor de obtinere a acestora.

Sistemul de control oferă suport informațional pentru elaborarea planurilor de bază pentru întreprindere (vânzări, lichidități, investiții etc.), coordonează planurile individuale din punct de vedere al timpului și al conținutului, verifică planurile pentru completitudine și fezabilitate și vă permite să elaborați un singur plan operațional (anual) pentru întreprindere bazat pe procese eficiente luarea deciziilor. Ca parte a sistemului de control, se stabilește cum și când să se planifice și se evaluează și posibilitatea implementării acțiunilor planificate.

Serviciul de Controlling nu stabilește ce să planifice, ci sfătuiește cum și când să planifice și evaluează posibilitatea implementării activităților planificate. Responsabilitatea pentru implementarea planurilor rămâne în competența managerilor de linie, managerilor unităților de management relevante.

Atunci când furnizează informații analitice conducerii organizației, sarcinile de control includ, în special:

• standardizarea canalelor de informare și a mass-media;
• alegerea metodelor de prelucrare a informaţiei.

Sistemul de control trebuie să asigure colectarea, prelucrarea și furnizarea managementului cu informații esențiale pentru luarea deciziilor manageriale.

În fiecare caz individual, funcțiile serviciului de control depind de multe circumstanțe, dar dacă generalizăm practica existentă a întreprinderilor, putem obține o listă ideală a principalelor funcții și sarcini ale controlului, prezentate mai jos.

Împărțim principalele funcții și sarcini ale controlului în următoarele grupe: contabilitate, planificare, control și reglementare, suport informațional și analitic, suplimentar - funcții speciale. Să descriem compoziția fiecăruia dintre aceste grupuri.

• colectarea si prelucrarea informatiilor;
• dezvoltarea și întreținerea unui sistem de contabilitate intern;
• unificarea metodelor şi criteriilor de evaluare a activităţilor organizaţiei şi diviziilor acesteia.

Planificare:

• suport informațional în elaborarea planurilor de bază (vânzări, producție, investiții, achiziții);
• formarea și îmbunătățirea întregii „arhitecturi” a sistemului de planificare;
• stabilirea necesarului de informații și timp pentru etapele individuale ale procesului de planificare;
• coordonarea procesului de schimb de informații;
• coordonarea și agregarea planurilor individuale din punct de vedere al timpului și al conținutului;
• verificarea planurilor propuse pentru exhaustivitate și fezabilitate;
• întocmirea unui plan general al întreprinderii.

Control si reglare:

• determinarea cantităților controlate în secțiuni de timp și conținut;
• compararea valorilor planificate și reale pentru a măsura și evalua gradul de realizare a obiectivului;
• determinarea limitelor admisibile ale abaterilor de valori;
• analiza abaterilor, interpretarea motivelor abaterilor planului de la fapt și elaborarea propunerilor de reducere a abaterilor sau de corectare a planului.

Informații și suport analitic:

• dezvoltarea arhitecturii sistemelor informatice;
• standardizarea purtătorilor și canalelor de informații;
• furnizarea de materiale digitale care să permită controlul și managementul organizației;
• colectarea și sistematizarea celor mai semnificative date pentru luarea deciziilor;
• dezvoltarea, studiul și implementarea instrumentelor econometrice, economico-matematice și de altă natură pentru planificare, control și luare a deciziilor;
• consiliere cu privire la alegerea măsurilor corective și a soluțiilor;
• asigurarea eficientei functionarii sistemului informatic.

Caracteristici speciale:

• colectarea și analiza datelor privind mediul extern: starea piețelor financiare, condițiile industriei, programele economice guvernamentale etc.;
• comparație cu concurenții;
• justificarea oportunității stabilirii de contacte (până la o fuziune) cu alte firme sau deschiderea (închiderea) sucursalelor;
• efectuarea de calcule și alte calcule pentru comenzi speciale;
• calcule ale eficacității proiectelor de investiții etc.

Pe baza listei de mai sus de funcții și sarcini de control, se poate imagina destul de clar domeniul de aplicare al acesteia. Sfera de aplicare a funcțiilor de control implementate în organizații depinde în principal de următorii factori:

• starea economică a organizației;
• înțelegerea de către conducerea și/sau proprietarii organizației a importanței și utilității introducerii funcțiilor de control;
• dimensiunea organizației (număr de angajați, volum de producție);
• nivelul de diversificare a producției, gama de produse;
• nivelul actual de competitivitate în industrie;
• calificările personalului de conducere;
• calificările angajaţilor serviciului de control.

În organizațiile mari, este recomandabil să se creeze un serviciu de control specializat. Organizațiile mici nu au întotdeauna un astfel de serviciu în structura lor. În întreprinderile mici, principalele funcții de control sunt îndeplinite fie de șeful companiei, fie de adjunctul acestuia. În același timp, multe sarcini sunt integrate și simplificate. De exemplu, sarcinile de elaborare a planurilor, coordonarea acestora și verificarea fezabilității pot fi considerate ca o singură sarcină dacă este îndeplinită de însuși șeful întreprinderii. La o întreprindere mijlocie cu mono-producție, volumul funcțiilor și sarcinilor de contabilitate, planificare și raportare va fi, desigur, mai mic în comparație cu o întreprindere diversificată.

În contextul deteriorării situației economice la nivelul întreprinderii, care se manifestă printr-o scădere a nivelului de lichiditate și rentabilitate, se așteaptă ca serviciile de control să presteze într-o mai mare măsură servicii de coordonare a planurilor, analizând motivele abaterii planurilor de la faptul, precum și recomandări pentru asigurarea supraviețuirii pe termen scurt.

informație- acestea sunt informații despre persoane, obiecte, fapte, evenimente, fenomene și procese, adică tot ceea ce poate oferi o idee mai largă despre obiectul de studiu.

Scopul contabilității de gestiune este de a oferi managerilor informațiile necesare pentru a lua decizii optime de management. Prin urmare, informațiile de management pregătite pentru utilizare în management au cerințe diferite față de informațiile destinate utilizatorilor externi. În scopul contabilității de gestiune se utilizează atât informațiile contabile, care sunt supuse documentării și înregistrării clare, cât și orice alte informații necesare managerilor pentru a lua decizii. Acestea din urmă pot fi obținute atât din surse interne ale organizației, cât și din surse externe (precum presa, sondaje de opinie etc.). În același timp, toate informațiile, indiferent de sursa de primire, pot fi atât cantitative (adică, au o expresie numerică), cât și calitative (adică, să fie prezentate sub formă de opinii, judecăți, evaluări ale experților).

Informațiile cantitative sunt împărțite în contabile și non-contabile. LA surse contabile de informare raporta:

• contabilitate și raportare;
• contabilitate și raportare statistică;
• contabilitate operațională și raportare;
• acreditări selective.

LA surse nesocotite informațiile includ următoarele:

• rezultatele auditului intradepartamental și nedepartamental, auditului extern și intern;
• rezultatele inspecțiilor serviciului fiscal;
• materiale de întâlniri permanente de producție;
• procesele verbale ale ședințelor colectivelor de muncă;
• materiale de presă și alte mijloace media;
• explicative și memorii, corespondență cu organizații superioare, financiare și de credit;
• materiale obţinute în urma contactelor personale cu artiştii interpreţi.

Este necesar și pentru contabilitatea de gestiune material normativ(conținute în pașapoarte de producție, etichete de preț, liste de prețuri, cărți de referință etc.) și Informații tehnice(pașapoartele mașinilor și echipamentelor, desene, specificații etc.).

Pentru luarea deciziilor de management operațional se pot folosi informații complete sau incomplete despre obiectul de studiu. Informațiile incomplete, care sunt supuse unei prelucrări rapide, în unele cazuri sunt suficiente pentru luarea deciziilor de management operațional, dar acest lucru poate afecta calitatea acestor decizii.

Sursele informațiilor contabile de gestiune sunt determinate de scopurile aplicării acestor informații. Sunt necesare date diferite pentru scopuri diferite, dar datele principale sunt:

• costurile productiei;
• costul produselor (lucrări, servicii);
• producția și rezultatul vânzărilor de produse (lucrări, servicii);
• date de rentabilitate.

Este necesar să se determine sursele de obținere a acestor date, ținând cont de respectarea tuturor cerințelor privind informațiile de management.

Principalele caracteristici ale informațiilor de management:

• concizie: informațiile ar trebui să fie clare, să nu conțină nimic de prisos și să nu concentreze atenția consumatorului asupra informațiilor irelevante sau irelevante;
• precizie: utilizatorul trebuie să se asigure că informațiile nu conțin erori sau omisiuni, precum și distorsiuni deliberate;
• eficienţă: informațiile trebuie furnizate în timp util, care să facă posibilă orientarea rapidă și luarea unei decizii eficiente de management în timp. În caz contrar, este de puțin folos în scopuri de management;
• comparabilitate: informațiile obținute în momente diferite și pentru diferite departamente/divizii ar trebui să fie comparabile;
• oportunitate: Informațiile trebuie să fie relevante pentru scopul pentru care sunt pregătite. Informațiile ar trebui să ajute la rezolvarea problemelor specifice de management;
• rentabilitatea: pregătirea informațiilor nu ar trebui să coste mai mult decât beneficiile utilizării acesteia. Costurile de pregătire a informațiilor interne ale companiei nu trebuie să depășească efectul economic al utilizării acestora;
• obiectivitate: informația ar trebui să fie imparțială și imparțială, oferind o evaluare obiectivă a situației;
• direcționare: informațiile trebuie să îndeplinească cerințele unui anumit utilizator și să corespundă nivelului de pregătire și poziției acestuia în ierarhia companiei;
• analiticitate: informațiile utilizate în scopuri de management intern trebuie să conțină date din analiza expresă curentă sau să sugereze posibilitatea unei analize ulterioare la cel mai mic cost;
• utilitate: informațiile ar trebui să atragă atenția managerilor asupra domeniilor de risc potențial și să evalueze în mod obiectiv activitatea managerilor întreprinderii;
• confidențialitate: de regulă, informațiile de management sunt confidențiale și necesită protecție.

Resursele financiare și sursele formării acestora.

Resursele financiare ale unei firme antreprenoriale- este un ansamblu de venituri și încasări în numerar proprii din exterior, la dispoziția societății și destinate îndeplinirii obligațiilor sale financiare, finanțării costurilor curente și a costurilor asociate extinderii producției.

Fonduri împrumutate:

• imprumuturi bancare;
• fonduri împrumutate ale altor întreprinderi și organizații;
• fonduri din emisiunea și vânzarea obligațiunilor firmei;
• fonduri din fonduri extrabugetare;
• alocările bugetare pe bază de returnare etc.

Funcții capital de lucru companiilor.

Capitalul de rulment este capitalul investit de companie în operațiuni curente pe perioada fiecărui ciclu de funcționare. Spre deosebire de capitalul fix, care participă în mod repetat la procesul de producție, capitalul circulant funcționează într-un singur ciclu de producție și își transferă integral valoarea întregului produs fabricat.

Capitalul de rulment poate fi în sfera producției (stocuri, lucrări în curs, cheltuieli amânate) și în sfera circulației ( produse terminateîn depozite și expediate către clienți, fonduri în decontări, investiții financiare pe termen scurt, numerar în mână și în conturi bancare, mărfuri etc.). Capitalul de lucru poate funcționa sub formă monetară și materială.

După sursele de formare, capitalul de lucru este împărțit în propriu și împrumutat (atras).

Capital de lucru propriuîntreprinderile le asigură stabilitatea financiară și independența operațională.

Capital împrumutat, atras sub formă de împrumuturi bancare și alte forme, acoperă nevoia suplimentară de fonduri a întreprinderii.

Gestionarea capitalului de lucru este o sarcină destul de dificilă, cu toate acestea, aici sunt puse rezervele pentru o creștere semnificativă a bunăstării financiare a întreprinderii. Pentru a asigura o dezvoltare durabilă, este necesar să creștem capital de lucruîntr-un ritm mai rapid decât creșterea activelor fixe.

Capital de lucru propriu- aceasta este partea din fonduri care reprezintă sursa de acoperire a capitalului de lucru (active circulante) al întreprinderii. În mod convențional, valoarea normativă este considerată a fi cota de cel puțin 30% din capitalul de lucru propriu în activele întreprinderii, în inventar- nu mai puțin de 50%.

Capital de lucru net sunt definite ca diferența dintre valoarea capitalului de lucru (active curente) și pasivele curente (datorii curente). Alte condiţii egale creșterea acestui indicator este considerată ca o tendință pozitivă și invers.

Este important să se obțină dimensiunea optimă a capitalului de lucru. Valoarea scăzută a capitalului de lucru atrage după sine o situație financiară instabilă, întreruperi în proces de fabricațieși, în consecință, profituri mai mici. Supraevaluarea fondului de rulment determină o înghețare nejustificată a activelor.

Valoarea optimă a capitalului de lucru poate fi determinată numeric prin raportul dintre activele curente și pasivele curente. Acest indicator se numește „raportul de acoperire”. Acesta arată cum activele curente acoperă pasivele curente sau câte ruble de active curente reprezintă 1 rublă din pasivele curente. Dacă rata de acoperire este mai mică de 1, activele curente nu acoperă pasivele curente.

Potrivit statisticilor, aproximativ o treime din activele curente din industrie sunt reprezentate de stocuri. Două treimi din fonduri sunt în principal în calcule, și anume în creanțe. Ponderea investițiilor financiare pe termen scurt și a numerarului reprezintă doar 4-5%. Acest lucru se explică prin bani gheata au lichiditate absolută și cifră de afaceri rapidă, spre deosebire de un astfel de tip de active circulante precum creanțele.