Construirea unui serviciu financiar și economic la întreprindere. Structura serviciului financiar și economic

Serviciul financiar are următoarele sarcini:

• asigurarea unui nivel suficient baninecesare pentru funcționarea întreprinderii;
• îndeplinirea la timp a obligațiilor față de autoritățile fiscale, bănci și alte entități cu care compania are relații monetare;
• organizarea mișcării competente resurse financiarecontribuirea la cel mai eficient management;
• asigurarea utilizării raționale a rezervelor de numerar și a fondului de rulment;
• dezvoltarea unei strategii de creștere a veniturilor primite.

Funcțiile serviciului financiar

Structura organizațională desemnată desfășoară activități în următoarele domenii:

• Analizează starea financiară și economică a întreprinderii, pe baza raportării statistice. Urmărește factorii care influențează eficiența producției într-un fel sau altul.
• El caută modalități de a completa resursele financiare, precum și de a utiliza în mod optim fondurile proprii și împrumutate. Găsește noi surse de bani. Dezvoltă o strategie de investiții profitabilă.
• Monitorizează mișcarea resurselor materiale, primirea și cheltuielile acestora. El caută modalități de a gestiona eficient fluxurile financiare care permit circulația banilor cu cel mai mare beneficiu.
• Planifică alte acțiuni pentru viitorul apropiat și viitorul îndepărtat. Desemnează artiști interpreți pentru implementarea planificatului, distribuie responsabilitățile între ei. Dacă este necesar, face ajustări la planuri.
• Controlează executarea deciziilor luate. Monitorizează respectarea reglementărilor legale și executarea în timp util a diferitelor operațiuni.
• Interacționează cu contrapartidele, efectuează decontări cu acestea și distribuie profitul primit.

Departamentul de finanțe menține o comunicare constantă cu alte departamente care operează în organizație. De exemplu, de la departamentul de contabilitate primește informații despre suma fondurilor din conturile interne, valoarea datoriei și valoarea cheltuielilor planificate. Pe baza acestor informații, serviciul financiar evaluează solvabilitatea companiei, elaborează planuri, întocmește rapoarte pentru management.

Departamentul de marketing oferă date referitoare la vânzările de produse. Departamentul financiar analizează costurile, creează condiții pentru tranzacții mai profitabile și optimizează rentabilitatea producției.

În procesul de cooperare, serviciul financiar are dreptul să solicite de la alte unități structurale acțiunile cele mai eficiente în ceea ce privește implementarea politica financiară întreprinderi.

Organizarea serviciului financiar

Structura serviciului depinde de amploarea întreprinderii și de volumele financiare cu care trebuie să lucreze. Cu o cifră de afaceri nesemnificativă în numerar în cadrul producției la scară mică, managementul financiar poate fi realizat chiar de șeful companiei. Aceste responsabilități sunt deseori atribuite unui contabil dacă este implicat un astfel de specialist. În organizațiile mijlocii, acest serviciu poate fi reprezentat de un grup dedicat. Fiecare angajat inclus în acesta este responsabil pentru propria sa activitate.

Întreprinderile mari cu producție extinsă necesită formarea unui departament financiar cu drepturi depline. El acționează sub îndrumarea șefului, care, la rândul său, raportează direct șefului acestei întreprinderi. Departamentul este format din mai multe birouri. Fiecare dintre ele operează într-o zonă separată. Un birou este responsabil pentru planificare, altul pentru operațiuni bancare și al treilea pentru diferite tipuri de decontări.

Activitățile organizate competent ale serviciului financiar creează condițiile prealabile pentru dezvoltarea cu succes a întreprinderii și consolidarea poziției sale într-un mediu de afaceri competitiv.

Structura financiară serviciul economic, cel mai tipic pentru întreprinderile rusești, este prezentat la

În plus față de diviziile enumerate, un departament de analiză, un departament de planificare fiscală, un departament de muncă și salarii etc. poate fi diferențiat structural ca parte a serviciului financiar și economic al unei întreprinderi.

Trebuie remarcat faptul că această structură este tipică pentru multe, dar nu pentru toate întreprinderile, deci poate fi diferită la o anumită întreprindere. Nu departamentele în sine sunt importante, ci funcțiile pe care le îndeplinesc. Principalele funcții îndeplinite de serviciul financiar și economic al întreprinderii sunt prezentate pe.

Departamentul de contabilitate ține evidența „faptului”. Activitatea sa este orientată „către trecut” (care nu este reflectată de săgeata din stânga). Sarcina principală a departamentului de contabilitate este reflectarea cea mai exactă a „faptului”, aducându-l la departamentele utilizatorilor.

Prin însăși natura sa, contabilitatea nu este axată pe gestionarea proceselor întreprinderii. Documente principale - raportare: bilanț și situația profitului și pierderii (rezultatele financiare ale întreprinderii).

Departamentul de Planificare Economică (PEO) planifică volumul producției (în funcție de volumul vânzărilor) în general și după nivel de magazin, precum și veniturile, costurile și utilizarea profiturilor, coordonează procesul de stabilire a prețurilor la întreprindere. Principalul document rezultat este un plan de profit și pierdere și o analiză a executării acestuia.

Departamentul financiar (FD) dezvoltă și implementează un plan pentru mișcarea numerarului și a altor mijloace de plată, analizează implementarea acestuia, reunește (planuri) încasări de numerar și plăți pe baza datelor departamentului de marketing și a altor divizii.

Întrebare:
Ce unitate de afaceri se ocupă cu gestionarea capitalului? Contabilitate? - Nu, funcția sa principală este urmărirea faptelor.
PEO? - Doar una dintre componentele pasivelor este profitul.
FO? - Numai mișcarea fondurilor de numerar (de plată), uneori - gestionarea conturilor de primit și de plătit.

Potrivit unor experți, majoritatea întreprinderilor rusești nu dispun de gestionarea capitalului (în special, nu există departamente pentru care această sarcină este cea principală). Desigur, absența unei unități speciale nu înseamnă că funcția nu este îndeplinită. Cu toate acestea, atribuirea unei funcții semnificative altor departamente cu o gamă diferită de responsabilități, de regulă, duce la deplasarea unor sarcini mai puțin „arzătoare”. Un rezultat tipic al acestei abordări a distribuției responsabilităților funcționale este „șapte bone au un copil fără ochi”.

Întrebare:
Dacă compania nu controlează cel mai important factor (indicator), iar mediul agresiv „capitalist” îl urmărește (și caută unde să facă bani), va crește sau scădea capitalul companiei?
Răspuns:
dacă da, este întâmplător sau din cauza unei nișe de piață extrem de profitabile.

Structura rațională a FES... Oricare dintre principalele funcții îndeplinite de serviciul financiar și economic, fie că este vorba de gestionarea profitului, gestionarea fluxurilor de numerar (MDL) sau gestionarea capitalului, necesită costuri semnificative de timp și intelectuale. În această privință, ca parte a FES, se recomandă alocarea unor divizii structurale separate, specializate în îndeplinirea uneia sau altei funcții principale de gestionare a finanțării întreprinderii ().

O posibilă structură a serviciului financiar și economic al întreprinderii, rațională din punctul de vedere al împărțirii responsabilităților funcționale, este prezentată în. Bineînțeles, aceasta este doar una dintre opțiunile posibile care ar trebui să fie legate de alte funcții îndeplinite de serviciul financiar și economic, de diviziile și personalul acestuia.

Este mai oportun să se subordoneze departamentul de muncă și salarii serviciului de gestionare a personalului. Contabilul șef raportează adesea direct directorului general, dar în practică este mai oportun să fii subordonat din punct de vedere operațional unei persoane - directorul financiar sau introducerea funcției de „director financiar - contabil șef”.

„Un corp cu două capete este un monstru”.
A. Fayol.

Principiul managementului individual este ceea ce ar trebui să stea la baza organizării oricărui serviciu. Serviciul financiar este un întreg unic - procesele de afaceri care au loc la întreprindere ar trebui să fie în mâinile unei singure persoane. Datorită particularităților practicii de muncă, legislației, sistemului de învățământ, tradițiilor etc. în acest moment - acesta este directorul financiar - contabil șef, o persoană, o funcție.

Structurile de management din multe întreprinderi moderne au fost construite în conformitate cu principiile managementului formulate sub socialismul dezvoltat. Gestionarea eficientă a întreprinderii necesită cunoștințe nu numai despre tehnologia adoptării decizii de managementdar și structura organizațională în care va fi posibil un management eficient. Serviciul financiar joacă un rol cheie în acest sens. Structura stabilită în mod tradițional a serviciului financiar la întreprinderile rusești nu mai îndeplinește cerințele vremii. Ea este umbra aruncată de trecutul nostru socialist.
Copierea directă a structurii companiilor occidentale este, de asemenea, imposibilă din cauza:

• practica de lucru;
• legislație;
• sistemul de educație;
• tradiții, stereotipuri etc.;

În prezent, în Rusia nu există un concept unificat de construire a structurii organizatorice a serviciului financiar. Prin relația dintre directorul financiar (director financiar și economic) și contabilul șef, pot fi exprimate trei opțiuni pentru construirea conceptului: contabilul șef este subordonat directorului financiar (concept occidental); există un contabil șef și un director financiar (concept eclectic); director financiar - contabil șef o poziție (concept rusesc).

Figura 1 - Relația dintre directorul financiar și contabilul șef

Conceptul occidental de construire a structurii organizatorice a serviciului financiar presupune că serviciul contabil condus de contabilul șef face parte din serviciul financiar, iar contabilul șef este subordonat directorului financiar. Directorul financiar este manager, contabilul șef este un specialist tehnic în contabilitate și raportare financiară. Astăzi, acest concept este utilizat în multe organizații din Rusia: Borjomi Waters LLC, Istok OJSC, Louis Dreyfus Vostok LLC.
Cu toate acestea, în Rusia, aplicarea acestui concept se contrazice Lege federala din 21.11.1996 N 129-ФЗ (revizuit din 28.03.2002) „Cu privire la contabilitate”, conform art. 7 „Contabilul șef raportează direct șefului organizației ..”. În plus, contabilul-șef este responsabil „... pentru circulația proprietății și îndeplinirea obligațiilor”, ceea ce este confirmat de semnătura sa de pe documente - „... Fără semnătura contabilului-șef, documentele monetare și de decontare, obligațiile financiare și de credit sunt considerate nevalabile și nu ar trebui acceptate pentru executare”. Astfel, directorul financiar nu poartă nicio responsabilitate, deoarece, în conformitate cu legislația rusă, semnătura directorului financiar nu este necesară pe documentele financiare.
Tragedia majorității CFO-urilor noastre actuale este că aceștia nu cunosc contabilitatea financiară și au o înțelegere redusă a raportării financiare. Nu au educație specială, nu au lucrat niciodată în contabilitate, nu au întocmit niciodată situații financiare. În modelul occidental, directorul financiar trebuie să treacă prin școala de contabilitate.
Sistemul nostru de învățământ și legislația muncii nu sunt, de asemenea, pregătite pentru acest lucru - în domeniul finanțelor și creditelor de specialitate, ei formează specialiști pentru bănci și organizații de credit. Institutul Contabililor Profesioniști a început să pregătească specialiști pentru „manageri financiari”, dar acest lucru nu poate schimba în mod fundamental situația.
Poziția unui CFO a apărut abia recent în manualul de calificare, dar atribuțiile care sunt specificate acolo nu corespund responsabilității sale și doar o mică parte din CFO-urile actuale pot satisface cerințele de cunoștințe.
Nu se așteaptă modificări ale legislației în viitorul apropiat. În 2002, într-un interviu acordat de A.S. Bakaev la revista Financial Director, el a spus că proiectele de amendamente la Legea contabilității au fost deja pregătite, dar ar trebui să fie supuse examinării abia după ce au fost emise noile reglementări contabile, care ar trebui să introducă un aparat conceptual care să respecte standardele internaționale. raportare financiară. Acesta a fost inițial planificat pentru sfârșitul anului 2003, dar judecând după faptul că este martie 2005. iar Ministerul Finanțelor nu s-a decis încă asupra comunităților profesionale de contabilitate, care, potrivit acestuia, nu sunt încă pregătite să coopereze la redactarea PBU. Orice modificare a legislației contabile nu ar trebui așteptată mai devreme de 2007.
În consecință, în opinia noastră, aplicarea conceptului occidental în Rusia este incompatibilă cu legislația și este ilogică, deoarece pentru funcția de director financiar în legislație și practica general acceptată, drepturile și obligațiile nu sunt definite, iar cele mai multe dintre acestea îi sunt transferate sunt deja atribuite contabilului șef.

În Occident, acest concept funcționează cu succes, întrucât directorul financiar semnează toate documentele financiare și este responsabil pentru siguranța proprietății și îndeplinirea obligațiilor. Calificările CFO-urilor occidentale nu sunt comparabile cu ale noastre, mai ales că provin din mediul contabil. În conceptul occidental, contabilul șef este responsabil doar de păstrarea evidențelor, adică este un specialist pur tehnic, iar directorul financiar organizează contabilitatea și controalele. Raportarea are loc cu participarea contabililor publici (auditori).

Conceptul eclectic este destul de răspândit astăzi. Potrivit cercetărilor efectuate de compania de consultanță IBS în 2003 printre cele mai mari 1000 de companii rusești - în 63% dintre acestea serviciul de contabilitate este separat de serviciul financiar. Cu acest concept, există un conflict de interese constant între directorul financiar și contabilul șef - care afectează activitatea întreprinderii și starea echipei.

Conceptul rus s-a format datorită particularităților cadrului legislativ, caracteristicilor istorice (pe vremea Imperiului Rus și a URSS), contabilul-șef îndeplinea funcțiile de păstrare a evidenței, organizarea contabilității, raportare și control.

În opinia noastră, cea mai potrivită cale de ieșire din această situație este combinarea funcțiilor de contabil șef și director financiar. Acest concept funcționează cu succes în mai multe organizații din Rusia: JSC Tver Carriage Works, JSC Volga-Dnepr Airlines, JSC Kamchatskenergo, JSC Aeroflot - Don, JSC TGK Izmailovo. Aplicarea conceptului occidental este contrară legii și duce la un conflict de interese.
Poziția destul de pasivă a comunității profesionale contabile cu privire la această problemă este surprinzătoare; aceasta poate fi explicată doar prin faptul că:

• până în prezent nu au existat procese de profil înalt pentru a-i aduce pe contabili șefi la răspundere administrativă și penală. Și când vor începe, vor atrage contabili șefi, nu directori financiari, deoarece semnăturile șefului întreprinderii și ale contabilului șef sunt pe toate documentele. Procesul Yukos poate fi primul semnal;
• majoritatea contabililor-șefi sunt femei și, datorită naturii lor, nu manifestă interes pentru politica corporativă internă a întreprinderii și nu sunt pregătiți să ia măsuri extreme pentru a-și apăra drepturile, datorită faptului că acest lucru poate duce la concediere.

Să revenim la imaginea finanțelor. În practica occidentală a construirii unui serviciu financiar, acesta se reduce la prezența a două divizii: contabilitate și trezorerie, pot apărea divizii suplimentare datorită particularităților tipului de activitate și dimensiunii companiei, dar în principal cele mai importante funcții-domenii sunt separate de contabilitate și trezorerie (raportare, contabilitate de gestiune etc.) etc.) în diviziuni separate.

Figura 2 - Structura organizațională occidentală a serviciului financiar

Practica internă se rezumă la prezența a 3 divizii: servicii de contabilitate, departament financiar și departament de planificare și economic. Aceste unități reprezintă trei grupuri oameni diferiți: contabili, finanțatori și economiști, relația dintre ei a fost distrusă în vremurile sovietice. Interacțiunile lor financiare amintesc de faimoasa lebădă, cancer și știucă. În funcție de forța poziției șefului serviciului - director financiar, contabil șef și șef al departamentului de planificare și economie (economist șef), fiecare dintre ei trage pătura în direcția sa.

În teoria și practica modernă, un „economist” înseamnă o gamă destul de largă de specialiști care sunt implicați în managementul întreprinderii, de la un finanțator la un contabil. Sistemul nostru de învățământ pregătește economiștii în contabilitate, analiză și audit, economiști în finanțe și credite etc. Dreptul muncii răspunde în același mod ca un economist contabil, economist de muncă financiară etc.

Ceea ce se numește „economist” la întreprinderile rusești este un anacronism, o relicvă din vremurile URSS, trebuie înlăturată. Sarcina unui economist ca specialist este de a studia rolul unei întreprinderi pe piață (în economia regiunii, întreprinderi din industrie). Un astfel de specialist este necesar numai la întreprinderile foarte mari care joacă un rol important în economia industriei, a regiunii, a țării și a lumii.

Economiștii din întreprinderile interne fac totul - contabilitate costuri, costuri, stabilire a prețurilor, planificare, analiză, raportare statistică etc. Și numărul lor doar tremură. În absența departamentelor de contabilitate la nivel de magazin, numărul acestora îl depășește pe cel al departamentului de contabilitate. Trecutul sovietic aruncă o umbră asupra „prezentului capitalist”. Ca urmare, nu există costuri reale la întreprinderi - totul este ajustat la „plan”, gruparea costurilor se face pentru comoditatea completării rapoartelor statistice etc.

Figura 3 - Serviciul financiar al întreprinderii

O bază bogată de informații se formează în sistemul contabil. Cu toate acestea, aceste informații sunt inutile dacă utilizatorul său nu are o înțelegere suficientă a:

• principiile și logica formării sale
• compoziția și relația principalelor blocuri de informații
• completarea semnificativă a documentelor de rezultate
• capacitățile analitice ale bazei
• logica și succesiunea procedurilor analitice aplicate bazei de informații etc.

La multe întreprinderi, contabilul este privit ca un fel de purtător de „cochilii de informații” - pentru economiști și finanțatori. Folosind aceste informații, ei încearcă să calculeze un număr imens de coeficienți, care sunt adesea inutili, deoarece nu înțeleg natura economică a liniilor de bază. Analiza poate fi efectuată numai de un specialist care deține pe deplin tehnici contabile, iar acesta este un contabil (un contabil-analist în conformitate cu conceptul anglo-american). În sistemul de învățământ rus, s-au făcut pași pentru a îndeplini acest lucru, analiza a fost inclusă în programul de instruire pentru contabili, iar cuvântul analiză a apărut în numele specialității - „Contabilitate, analiză și audit”. Cu toate acestea, în practică, majoritatea managerilor le refuză contabililor dreptul legal de a analiza datele pe care le colectează, lăsându-i doar să afișeze activitățile financiare și economice ale întreprinderii.

Datorită faptului că analiza și pregătirea bugetelor (planurilor) nu este un caracter permanent, ci un caracter unic, în opinia noastră, șefii departamentelor serviciului contabil ar trebui să fie angajați în analiză. În ceea ce privește planificarea, în conformitate cu teoria și practica străină, pregătirea bugetelor (planurilor) se face de către manageri. Aceștia sunt ajutați de angajații serviciului de contabilitate. Un contabil este responsabil de bugetare. Angajații serviciului de contabilitate nu definesc conținutul planurilor; furnizează servicii de consultanță și tehnice managerilor. Comisia de planificare și financiară este creată doar pentru o perioadă de timp pentru a întocmi și aproba planuri (estimări) pentru perioada respectivă. Managerii responsabili pentru îndeplinirea obiectivelor ar trebui să facă estimări pentru domeniile de activitate de care sunt responsabili. Adică, planificarea poate fi făcută numai de persoana care va implementa planul.

Calificările managerilor noștri nu le permit să facă acest lucru. Prin urmare, șefii departamentelor serviciului de contabilitate ar trebui să îi ajute pe managerii liniilor lor în elaborarea planurilor (bugete). Situația de profit și pierdere estimată și bilanțul prognozat sunt responsabilitatea șefului departamentului contabilitate și raportare consolidată. Datorită participării la pregătirea bugetelor, contabilii vor ști întotdeauna ce fapte de activitate economică vor trebui să reflecte și să controleze implementarea lor, trecerea documentelor.

În legătură cu propunerile de mai sus, în opinia noastră, serviciul financiar ar trebui să fie format din două divizii: serviciul contabil și departamentul financiar, este posibil să se separe auditul financiar intern și metodologia contabilă de serviciul contabil. Luați în considerare sarcinile cu care se confruntă departamentele serviciului financiar cu structura organizațională propusă.

Figura 4 - Structura propusă a serviciului financiar

Sarcina departamentului financiar este de a căuta fonduri în caz de lipsă a acestora și de a găsi locuri pentru a investi temporar fonduri gratuite. Conturile de plată și decontare sunt un serviciu de contabilitate datorat particularităților legislației. Cu toate acestea, în Rusia, întreprinderile nu au fonduri excedentare și nu există o piață de valori unde să poată fi găsite fonduri gratuite. Prin urmare, finanțatorii noștri nu au locuri de muncă la întreprinderile rusești.
Sarcina serviciului contabil este menținerea evidențelor contabile, analiza și asistarea la întocmirea planurilor (bugetelor) și a rapoartelor privind implementarea acestora. Să luăm în considerare organizarea serviciului de contabilitate în detaliu, deoarece cu această metodă de organizare a serviciului financiar, i se conferă rolul principal.
Organizarea serviciului contabil este un exemplu viu de sistem de management birocratic (sistem liniar - funcțional). pentru că aici se manifestă cel mai clar principiul construcției și specializării personalului de conducere din subsistemele funcționale ale organizației (impozitare, decontări cu personal etc.). Aparatul de management trebuie să efectueze multe proceduri și operații de rutină, adesea repetitive, cu stabilitate comparativă a sarcinilor și funcțiilor de management: printr-un sistem rigid de conexiuni, este asigurată munca precisă a fiecărui subsistem și a organizației în ansamblu, care sunt caracteristici izbitoare ale unui sistem funcțional liniar.
Șefii departamentelor de contabilitate reprezintă nivelul mediu al managerilor, deoarece sunt angajați în stabilirea obiectivelor și obiectivelor la nivel de departament; organizarea activității departamentului (crearea unei structuri, distribuirea responsabilităților, soluționarea conflictelor); gestionarea activităților pentru implementarea planului, stimularea muncii de calitate a angajaților departamentului, coordonarea procesului de producție din cadrul departamentului, asigurarea unei comunicări adecvate.
Structura serviciului de contabilitate depinde de tipul de activitate, de mărimea companiei etc. Cele mai importante și mai mari domenii de contabilitate sunt alocate diviziilor separate (departamente, birouri). În continuare, va fi propusă structura serviciului de contabilitate pentru o întreprindere mare producătoare.
În această structură, vom lua în considerare mai detaliat următoarele secțiuni: departamentul de contabilitate și costuri, departamentul de produse finite și departamentul de audit financiar intern și metodologia contabilă.
Contabilitatea și stabilirea costurilor este unul dintre cele mai importante domenii ale contabilității. La întreprinderile mari industriale, numărul atelierelor este destul de mare (20-30 și mai mult). Pentru organizarea optimă a sistemului de contabilitate a costurilor în fiecare atelier, ar trebui create departamente de contabilitate a atelierelor, care trebuie combinate în birouri conform criteriului de producție (de exemplu, biroul de contabilitate a costurilor producției electrice, biroul de contabilitate a costurilor producției auxiliare etc.) aceste birouri fac parte din departamentul de contabilitate costuri și costuri. Datorită faptului că departamentele de contabilitate ale magazinelor sunt eliminate din subordinea managerului magazinului și sunt direct apropiate de obiectul lor contabil, datele contabile privind costurile, lucrările în curs, produsele finite și semifabricatele din propria producție sunt excluse din influența managerilor de magazin, adică conflictul de interese este exclus.

Figura 5 - Structura departamentului de contabilitate

Departamentul de vânzări de produse finite este responsabil de menținerea contului 43 „Produse finite” și a unui extras de documente de vânzare. La automatizarea contabilității, funcția de emitere a documentelor poate fi transferată mai aproape de executant - departamentul de vânzări, contabilii vor reflecta implementarea în contabilitate și vor controla corectitudinea și actualitatea documentației de implementare.
Este neobișnuit să existe un departament de audit financiar și o metodologie contabilă. Să explicăm motivul creării sale, obiectivele și sarcinile pe care trebuie să le rezolve. Conform Legii federale „Cu privire la contabilitate” din 21 noiembrie 1996 N 129-FZ, contabilitatea este un sistem ordonat pentru colectarea, înregistrarea și rezumarea informațiilor în termeni monetari despre proprietate, obligațiile organizațiilor și mișcarea acestora prin contabilitate continuă, continuă și documentară a tuturor tranzacțiilor comerciale.
Astfel, contabilitatea este un sistem informațional care reflectă faptele activității economice prin metodele sale inerente (documentare, conturi contabile, intrare dublă etc.)
Colectarea, înregistrarea și rezumarea informațiilor sunt ocupate în proporție de 95% de contabili obișnuiți, prin urmare, în multe privințe depinde de fiabilitatea, caracterul complet și corectitudinea înregistrării faptelor activității economice. Putem spune: - contabilii obișnuiți sunt cei care țin evidența contabilă. Sarcina principală a contabilului șef este organizarea sistemului contabil la întreprindere. El trebuie să fie căpitanul navei, care controlează întregul sistem.

Care este serviciul contabil astăzi la marile întreprinderi rusești? De obicei, sunt 70-100 de oameni, șefii de departamente și birourile au în mare parte educatie inalta, contabili obișnuiți, în cel mai bun caz, învățământul profesional secundar. Structura și compoziția departamentului de contabilitate rămân aproape neschimbate; modificările fundamentale apar de obicei numai în cazul unei schimbări a contabilului șef-director financiar sau a unui nou proprietar la companie.

Majoritatea contabililor își cunosc doar domeniul contabilității și, în unele locuri, elementele de bază ale contabilității. Structura serviciului contabil și principiile de bază ale contabilității au rămas din vremurile URSS. Cunoașterea modificărilor legislației are loc cu trimiterea contabilului șef, a auditorilor sau după următoarea verificare a inspecției fiscale. Cu această poziție, imaginea este destul de tristă.
Construirea unui sistem de contabilitate în astfel de condiții pare destul de problematică, dar este posibil.

Unul dintre instrumentele care ar trebui să-l ajute pe contabilul șef este politica contabilă. Conform PBU 1/98 "Politica contabilă a organizației" în conformitate cu politici contabile o organizație este înțeleasă ca un set de metode contabile adoptate de aceasta - observarea primară, măsurarea valorii, gruparea curentă și generalizarea finală a faptelor activității economice. Metodele de contabilitate includ metode de grupare și evaluare a faptelor activității economice, achitarea valorii activelor, organizarea fluxului de lucru, inventariere, metode de utilizare a conturilor contabile, sisteme de registre contabile, procesarea informațiilor și alte metode și tehnici relevante.
Politicile contabile conțin de obicei dispoziții generale... Prin urmare, pe baza sa, trebuie scrise dispoziții detaliate privind reflectarea faptelor de activitate economică în contabilitatea pentru domenii specifice de contabilitate.
Mai rămâne o singură întrebare de decis, cine va face totul. Contabilii proprii sunt încărcați cu munca curentă. Această problemă poate fi rezolvată cu ajutorul „varanilor” - auditori sau prin crearea propriei divizii - un nou departament, audit financiar intern și metodologie de contabilitate (OVFAiMBU), care ar fi condus de unul dintre contabilii șefi adjuncți. Însăși procesul de stabilire a sistemului contabil va fi destul de lung - un an și jumătate, deoarece va necesita nu numai dezvoltarea unui aspect metodologic, ci și controlul asupra implementării acestuia. Consolidarea metodologiei contabile dezvoltate ar trebui să fie un sistem automatizat care să stabilească rigid cadrul și limitele contabilității.

În plus față de funcția de a construi o metodologie contabilă, această unitate este responsabilă pentru efectuarea investigațiilor interne.
Un astfel de sistem este aplicat cu succes la o serie de mari întreprinderi rusești - CJSC Tverskoy Wagon Building Plant, LLC PK Novocherkassk Electric Locomotive Plant etc. Această schemă este relevantă mai ales atunci când vine o nouă echipă de conducere la companie, care își aduce de obicei propria mică echipă de contabili, din care se formează managementul serviciilor financiare și departamentul de audit financiar intern și metodologia contabilă.
Datorită faptului că contabilitatea afectează toate faptele activității economice - activitatea tuturor diviziilor întreprinderii, atunci nu este posibilă construirea unui sistem contabil normal fără o resursă administrativă puternică, la nivelul conducerii superioare. Contabilul-șef singur nu va rezolva această problemă. Această structură a serviciului de contabilitate a fost parțial implementată la următoarele întreprinderi: OOO Trading Company OSPaZ și OAO Tverskoy Wagon Building Plant.
Poziția serviciului de contabilitate, în opinia noastră, este una dintre problemele cheie în rezolvarea problemei organizării serviciului financiar. Dar, din păcate, în acest moment s-au dezvoltat următoarele circumstanțe care împiedică rezolvarea acestei probleme:

• dominanta componentei fiscale in sistemul contabil;
• slaba înțelegere de către managerii ruși a utilității informațiilor contabile și a capacităților sistemului contabil;
• inadecvarea standardelor și practicilor contabile financiare;
• stagnare în punctele de vedere ale comunității profesionale contabile și lipsa dorinței de schimbare;
• relație de lucru complexă între manageri ruși și contabili.

Toți acești factori au un puternic efect constrângător asupra dezvoltării contabilității și, prin urmare, a serviciilor financiare. În opinia noastră, doar sosirea marilor proprietari și investitori străini în Rusia, care vor aduce cu ei cultura și regulile de lucru stabilite, vor aduce schimbări serioase situației actuale.

Afanasyev A. „Structura FES: experiența practicienilor” Director financiar. # 2. 2004 S. 86-92
Rezoluția Gosstandart din Rusia din 30 septembrie 2003 nr. 276-st) "Clasificator de specialități în învățământul rusesc" OK 009-2003
Decretul din 21 august 1998 nr. 37, Ministerul Muncii și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse „Cu privire la aprobarea cărții de referință de calificare a funcțiilor de manageri, specialiști și alți angajați”.
Rezoluția Ministerului Muncii al Federației Ruse din 12 noiembrie 2003 N 75 "Cu privire la modificări și completări la Manual de calificare funcții de manageri, specialiști și alți angajați ”.
Chernetskaya A. .. Sukhova I., „Directorul financiar are în„ genele ”sale ca contabilul-șef să-l asculte.” Director financiar. Nr. 5. 2002
http://www.2z.ru/dz/dz.pl?page\u003dnewstape&id\u003d5162
Corporate Elite Career Path, Business Week, 11 octombrie 1993, p.65
Horngren Ch.T. Foster J. Contabilitate: Aspect de management: Per. din engleză / ed. SUNT ÎN. Sokolov. - M .: Finanțe și statistici, 1995.-416
http://www.ibs.ru/content/rus/153/1533-article.asp
Sokolov Ya.V., Terekhov A.A., Eseuri privind dezvoltarea auditului. - M.: ID FKB-PRESS, 2004.-376
SMA 1B, Obiectivele contabilității de gestiune
Kovalev V.V. „Contabilitate și analiză financiară: fundamente conceptuale” - M.: Finanțe și statistici, 2004. - 720 p.
Drury K. Contabilitate de management și producție: Per. din engleză ..: Textbook.-M.: UNITI-DANA, 2003.-1071 p.
Giles R.S. Finanțe și contabilitate, publicat de presa Macmillan LTD, ediția a treia, 1994 -750p.

Drepturile și obligațiile serviciului financiar

Structura, funcțiile și responsabilitățile tuturor diviziilor, relația acestora cu alte niveluri de conducere sunt determinate de Regulamentele Direcției Financiare.

Serviciile financiare ale întreprinderii îndeplinesc următoarele funcții:

În primul rând, ei efectuează planificarea financiară și de credit.

În al doilea rând, ei fac decontări cu cumpărătorii.

În al treilea rând, serviciile financiare desfășoară activități economice care vizează creșterea eficienței producției.

În al patrulea rând, serviciile financiare monitorizează implementarea previziunilor financiare pe termen lung și a planurilor financiare, utilizarea rațională a resurselor de producție și respectarea disciplinei financiare.

În al cincilea rând, serviciile financiare analizează activitățile financiare și economice ale întreprinderii printr-o analiză sistematică a raportării contabile, statistice și operaționale (Fig. 2.11).

Figura: 2.11. Funcțiile serviciului financiar

Principalele sarcini ale serviciilor financiare din organizație sunt:

- finanțarea costurilor de producție, a investițiilor de capital și a altor cheltuieli;

- îndeplinirea obligațiilor financiare față de bugetul de stat, bănci, furnizori, organizații superioare, lucrători și angajați;

- găsirea modalităților de creștere a veniturilor în numerar, a profiturilor și a creșterii profitabilității;

- asigurarea siguranței fondului de rulment și accelerarea cifrei de afaceri a acestora;

- controlul asupra utilizării eficiente a mijloacelor fixe și a investițiilor;

- organizarea îmbunătățirii formelor de decontare în numerar cu furnizorii, cumpărătorii, lucrătorii și angajații, o organizație superioară, bugetul de stat, băncile (Fig. 2.12, 2.13).

Figura: 2.12. Precizarea sarcinilor serviciului financiar

Figura: 2.13. Sarcini de trezorerie

Departamentul financiar al companiei are dreptul:

- controlează alte departamente în chestiuni legate de implementarea atribuțiilor care îi sunt atribuite;

- cererea de la alte departamente de a furniza materialele necesare îndeplinirii acestor sarcini (Fig. 2.14).

Asistență financiară
drepturile	atribuțiile
obținerea informațiilor necesare de la toate celelalte servicii ale întreprinderii (bilanțuri, rapoarte, planuri de producție pentru eliberarea și expedierea produselor), estimări ale costurilor, estimări sumare ale costurilor;	furnizarea de surse de finanțare pentru procesul de producție, precum și combinarea optimă a diverselor surse;
controlul muncii altor servicii ale întreprinderii pe probleme financiare.	asigurarea utilizării eficiente a resurselor financiare pentru atingerea obiectivelor strategice și tactice ale organizației.

Figura: 2.14. Drepturile și responsabilitățile serviciului financiar

Departamentul primește de la departamentul de contabilitate, departamentul de planificare, departamentele de aprovizionare și vânzări, departamentul tehnic, departamentul de construcții de capital, departamentul mecanic șef și altele unități structurale și servicii necesare pentru planificarea și raportarea materialelor; rapoarte contabile și bilanțuri contabile; proiecte și planuri aprobate pentru lansarea produselor comerciale și costurile acestora, vânzările de produse și profiturile; planuri pentru circulația mărfurilor și materialelor (stocuri, lucrări în curs și produse finite); calcule eficiență economică investiții de capital și noi tehnologii, indicatori tehnici și economici; estimări ale costurilor pentru producția și utilizarea echipamentelor speciale.

Șeful departamentului financiar raportează direct șefului întreprinderii sau adjunctului său pentru probleme economice și împreună cu acesta este responsabil pentru starea financiară a întreprinderii.

Documentele legate de utilizarea resurselor financiare furnizate șefului sau adjuncților acestuia pentru aprobare sau semnare trebuie să fie convenite cu șeful departamentului financiar și să aibă o viză sau o concluzie.

Șeful departamentului financiar și adjunctul acestuia pot fi autorizați de șeful întreprinderii să dispună de fonduri și să semneze (cu prima semnătură) documente și deconturi monetare, de plată și de credit în conformitate cu legislația în vigoare și să reprezinte întreprinderea în cadrul organismelor financiare, de credit și alte organisme.

Șterge-ți picioarele, dragă, înainte de a intra. La urma urmei, acum avem o fermă.

R. Kipling

În practica mondială, se obișnuiește să se distingă două blocuri în activitatea FES, care sunt subordonate CFO: management financiar (trezorerie) și contabilitate și control (contabilitate). Pozițiile corespunzătoare ale celor doi vicepreședinți ai finanțelor (CFO) la trezorier și controlor-controlor.

Funcțiile directe ale trezorierului sunt gestionarea numerarului și a valorilor mobiliare tranzacționabile, planifică structura de capital a companiei Sarcinile separate sunt: \u200b\u200bgestionarea creditelor, gestionarea stocurilor ), planificarea și bugetarea investițiilor (bugetarea capitalului), planificarea și gestionarea bugetului (planificarea și gestionarea bugetului). Diagrama prezentată în Fig. 1.2 arată locul FES în structura organizatorică a companiei. Coca Cola.

După cum este evident din Fig. 1.2, gestionarea zilnică intră în sfera trezoreriei companiei flux de fonduri, determinarea ordinii de plăți, ordinea decontărilor reciproce, operațiunilor de schimb valutar, precum și contabilitatea plăților și soldurilor în conturile companiilor din cadrul grupului de companii. Cel mai adesea, trezoreria este separată într-o divizie separată în companii mari și mijlocii. În multe companii, funcția de strângere și plasare a fondurilor este adesea și responsabilitatea trezoreriei. ÎN companii mari să atragă finanțare și să aleagă cel mai profitabil mod de plasare temporară a fondurilor gratuite în cadrul FES,

Figura: 1.2. Poziția departamentului financiar în structura organizatorică a companieiCoca Cola

departamentul financiar (departamentul credit). Activitățile acestei diviziuni nu se limitează la alegerea unei bănci de încredere și obținerea de împrumuturi în condiții acceptabile pentru companie. De asemenea, lucrează pentru a înlocui liniile de credit cu garanții bancare cu o plată amânată, emiterea de hârtii în lanț (cambii și împrumuturi de obligațiuni), introducerea factoringului și, de asemenea, efectuarea de lucrări pregătitoare pentru a aduce companiile la IPO.

Auditorul este responsabil cu contabilitatea financiară, contabilitatea de gestiune și contabilitatea costurilor, planificarea și raportarea impozitelor. Pentru companiile aflate în stadiul de creștere rapidă, un departament separat este dedicat contabilității și controlului cheltuielilor de capital (evaluarea și controlul cheltuielilor de capital). În primul rând, vorbim despre analiza abaterilor de la plan (analiza varianței).

La companiile mici din Rusia, funcțiile serviciului financiar și economic sunt combinate într-o singură divizie a companiei și sunt adesea sever trunchiate. Activitatea unui finanțator pare, de asemenea, destul de trunchiată în filialele marilor grupuri financiare, care, de fapt, joacă rolul unui centru de costuri cu obiective de producție și prețuri reduse în jos. Principala cerință pentru finanțatori este asigurarea disciplinei financiare, controlul asupra execuției bugetelor de costuri.

Rolul CFO-urilor în companiile mari nu este adesea clar definit. Mai mult, în fișele de post standard ale Federației Ruse, nu există o astfel de poziție care să sublinieze importanța specială a unui CFO în calitate de manager de vârf al unei companii. Numai șeful departamentului financiar este selectat exclusiv ca o funcție funcțională, care este semnificativ sub poziția contabilului șef.

În companiile mari, funcțiile FES în structura organizațională sunt împărțite în mai multe departamente (departamente). Nu sunt întotdeauna uniți sub conducerea CFO ca a doua persoană. Următoarele subdiviziuni FES sunt adesea distinse.

• 1. Departamentul de contabilitate și raportare. Această divizie realizează contabilitate (financiară) și contabilă fiscală și generează rapoarte în conformitate cu diferite standarde (RF, IFRS) și este, de asemenea, responsabilă pentru transmiterea rapoartelor și stocarea acestora. Contabilul-șef este responsabil pentru calcularea și plata impozitelor în cadrul legislației fiscale actuale și este personal responsabil pentru actualitatea și calitatea transmiterii rapoartelor fiscale, financiare și statistice către autoritățile de reglementare. Funcția directorului financiar este de a elabora politici contabile și fiscale și planificarea fiscală.
• 2. Serviciul de analiză economică. Funcțiile acestei diviziuni includ contabilitatea de gestionare, planificarea operațională (costuri, profituri) și bugetarea. Culmea excelenței în competențe sunt planurile și bugetele operaționale pe termen lung și mediu. De regulă, aceste procese sunt implementate de serviciul economic. Ca „acrobatică aeriană, fundamentarea eficienței economice a direcțiilor promițătoare ale dezvoltării companiei (analiză proiecte de investiții) și dezvoltarea strategiei. Adesea, unitatea de dezvoltare a strategiei este separată.
• 3. Departamentul de analiză și expertiză a investițiilor. Dezvoltarea proiectelor de investiții este adesea realizată de divizii specializate ale companiei (de exemplu, departamentul de construcții de capital). Funcțiile FES și CFO includ examinarea propunerilor de investiții, adesea prezentate sub formă de proiecte de investiții. Expertiza constă în evaluarea riscului unui proiect, impactul acestuia asupra rezultatelor financiare ale companiei, eficiența economică. Sarcina FES este de a evalua nu numai proiectele individuale, ci și portofoliul de investiții în ansamblu, pentru a verifica conformitatea bugetului de investiții cu strategia companiei și a-l încorpora în bugetul general.
• 4. Departamentul de decontare sau trezorerie. Această unitate asigură fluxul de numerar în conformitate cu reglementările stabilite (în conformitate cu bugetul sau planul fluxului de numerar), adică gestionarea caselor de numerar și a conturilor de decontare, plata dividendelor. Angajații Trezoreriei determină ordinea plăților, formele de decontări reciproce, plasează fonduri gratuite, pentru structurile de deținere - controlează soldul banilor în conturi. Principalul lucru în activitatea Trezoreriei este prioritizarea strângerii de fonduri în diferite etape ale dezvoltării afacerii, adică formează procese de planificare a structurii capitalului. Trezoreria are adesea un serviciu separat pe piața financiară (de obicei atunci când are de-a face cu creditori străini).
• 5. Serviciu de evaluare, atragere și deservire a împrumuturilor, menținerea relațiilor cu creditorii și investitorii. Angajații acestei diviziuni selectează bănci contrapartide, dezvoltă scheme de securitate a împrumuturilor, termene de rambursare. Adesea este alocat un departament separat pentru relațiile cu investitorii străini, care pregătește materiale în conformitate cu standardele de schimb valutar (de exemplu, luând în considerare cerințele SEC din SUA). Ca acrobatică aeriană - dezvoltarea strategiei financiare a companiei.
• 6. Serviciu de control financiar și analiză financiară și economică. Această unitate monitorizează implementarea planurilor, identifică motivele încălcării acestora, îndeplinește adesea funcțiile unui manager de criză, analizează eficacitatea activităților din trecut și face recomandări pentru schimbarea planurilor și strategiilor. Destul de des raționarea (elemente de cost, stocuri etc.) este delegată funcției acestui serviciu.
• 7. Serviciul de gestionare a riscurilor. Specialiștii acestui departament sunt angajați în evaluarea cantitativă (monetară) a riscurilor, precum și în construirea instrumentelor financiare pentru gestionarea riscurilor (folosind swap-uri, opțiuni, contracte futures, securitizare a activelor).
• 8. Serviciu pentru dezvoltarea și implementarea schemei financiare și juridice a companiei. Atât unitatea financiară a companiei, cât și departamentul juridic sunt responsabile de implementarea acestei funcții. Uneori companiile au un contract și un departament comercial, în funcționarea căruia serviciul financiar ia parte activă.

Generalizarea practicii arată că vorbim despre patru funcții semnificative: păstrarea evidenței; raportarea și prezentarea rezultatelor financiare; controlul asupra activităților companiei în ansamblu și a segmentelor sale de afaceri individuale; analiză și planificare. Odată cu creșterea companiei și dezvoltarea pieței financiare în Federația Rusă accentul pus pe importanța acestor funcții se schimbă. Acest lucru se datorează parțial faptului că însăși poziția directorului financiar în calitate de manager de vârf al unei companii ruse (adesea numită "deputat") director general în Economie și Finanțe ") a apărut acum 7-8 ani și acum continuă căutarea unor modalități optime de a delimita puterile și responsabilitățile. Înainte de aceasta, în mod tradițional, problemele financiare erau rezolvate de către contabilul șef și din poziția viziunii contabile a companiei.

În companiile mijlocii rusești, subdiviziunile obligatorii care formează structura FES sunt:

■ departamentul de contabilitate, departamentul de contabilitate (operațional), departamentul de raportare conform Standardelor Internaționale de Raportare Financiară (IFRS), Standardelor Internaționale de Contabilitate (IAS);

■ departamentul financiar (trezorerie);

■ control financiar;

■ departamentul de planificare și economie, departamentul de bugetare. Marile societăți pe acțiuni adaugă:

■ departamentul de lucru cu acționarii, potențialii investitori;

■ departamentul de interacțiune cu analiștii;

■ Departamentul de gestionare a riscurilor;

■ departamentul de finanțe corporative (achiziții, IPO);

■ departamentul de control al performanței (analiză financiară).

Auditul intern este aproape întotdeauna efectuat în afara FES (subordonarea CFO), adesea a departamentului contractual și comercial (sau a departamentului de asistență financiară și juridică) și a departamentului de implementare tehnologia Informatieicare îndeplinesc funcții conexe.

În companiile mijlocii și mari din Federația Rusă, directorul financiar (CFO), care acționează adesea ca vicepreședinte al companiei, este subordonat a trei domenii cu funcțiile lor specifice: contabilitate (condus de contabilul șef, care are raportare dublă - atât CFO, cât și CEO) , serviciul economic (condus de directorul economiei) și departamentul financiar (condus de șeful departamentului financiar). Diferența fundamentală între aceste diviziuni este s. 1 Departamentul de contabilitate este angajat în contabilitate și raportare în conformitate cu standardele contabile (financiare) de contabilitate (atât naționale, cât și internaționale), raportare fiscală; furnizează aceste informații proprietarilor și altor părți interesate (de exemplu, creditorilor). Serviciul Economic pe baza contabilității de management dezvoltate pentru companie și a analizei alternativelor pieței, formează planurile strategice și operaționale pentru dezvoltarea companiei. Management financiar este responsabil pentru mișcarea neîntreruptă a banilor în companie (atragerea la timp a fondurilor proprii sau împrumutate, utilizarea în conformitate cu obiectivele preconizate, asigurarea decontărilor cu proprietarii de capital).

Împărțirea funcțiilor între departamentele financiare și economice ale companiei poate fi văzută pe exemplul grupului de companii Agriko. Grupul cuprinde companii formate din capitalul unui proprietar, care sunt implicate în fundamental nouă domenii de activitate. Grupul implementează o strategie de fond de investiții cu capital închis (fond de capital privat). Activitatea principală este comercializarea cerealelor interne și străine și investițiile directe în agricultură. Serviciul economic al companiei este responsabil pentru dezvoltarea strategiei grupului și a domeniilor sale individuale, analizează oportunitățile de investiții, evaluează proiectele de investiții, menține evidențele de management, traduce planurile de producție în principalele forme și estimări ale bugetului (bugete pentru costuri materiale, salarii, plan de venituri etc.) .). Serviciul financiar este responsabil pentru menținerea disciplinei financiare, supravegherea execuției planuri financiare, contribuie la formarea bugetului companiei pentru anul, completând activitatea serviciului economic privind plata dobânzilor și alte relații cu creditorii. Angajații serviciului financiar construiesc relații între companiile grupului și bănci și alți creditori, organizează asistență în atragerea de noi finanțări datorate.

Ideea împărțirii funcțiilor în FES și tendințele în schimbarea semnificației proceselor individuale este dată de un interviu cu directorul financiar al OJSC ROSNO M. Khabarov, publicat în revista Financial Director, 2003, nr. 2. Serviciul financiar și economic al companiei de asigurări ROSNO constă din din cinci departamente: contabilitate, trezorerie, departament economic, departamentul de gestionare a activelor și departamentul de calcule actuariale (calculul ratelor de asigurare și al rezervelor de asigurare). Aceste departamente primesc informații de la toate diviziile companiei. "

Modificări semnificative în funcțiile FES au avut loc odată cu apariția unui acționar străin - AllianzAG. Au apărut sarcini noi atât în \u200b\u200bdomeniul contabilității, cât și în cel analitic. "Serviciul financiar are datoria de a-i transmite în mod regulat rapoarte în conformitate cu standardele internaționale. Compania a pregătit rapoarte anuale în conformitate cu standardele internaționale, dar costurile transformării situațiilor financiare în conformitate cu IFRS au fost foarte mari, deoarece toate operațiunile au fost efectuate manual. compania și-ar putea permite un an, dar odată cu sosirea unui acționar străin, situația s-a schimbat. AlUanz AG: 15 zile după sfârșitul anului pentru raportarea anuală, 10 zile după sfârșitul fiecărui trimestru pentru raportarea trimestrială, șapte zile după sfârșitul fiecărei luni pentru raportarea lunară. Cu alte cuvinte, a devenit necesar să pregătim declarații lunare în conformitate cu standardele internaționale. "

"La ROSNO, contabilitatea de gestiune a fost realizată în așa fel încât tranzacțiile au fost făcute și manual, ceea ce a necesitat mult timp. Pentru a îndeplini noile cerințe, a fost necesar fie angajarea de noi angajați, fie crearea unui sistem în care toate cele trei evidențe contabile (contabilitate, management Întrucât cea mai mare cantitate de resurse a fost cheltuită pentru colectarea datelor, iar principalele probleme ale companiei au fost calitatea scăzută a informațiilor primite și primirea prematură a acestora, introducerea unor tehnologii fundamental noi pentru colectarea și prelucrarea datelor a devenit un instrument cheie pentru atingerea obiectivelor stabilite. Contabilitatea rusă și internațională, urmărirea proceselor activităților de la fermă și de investiții în companie, s-a decis implementarea unui sistem ERP. "

„Sistemul de planificare bugetară de la ROSNO se bazează pe un ciclu de planificare de trei ani. Această perioadă a fost considerată optimă, întrucât, pe de o parte, compania are nevoie de planuri de dezvoltare pe termen lung și, pe de altă parte, din cauza modificărilor constante ale legislației ruse, de prognoze pentru mai mult de trei Anii sunt riscanți. Sarcina FES este de a pregăti un buget pentru anul următor și un plan de dezvoltare cu trei ani în avans în noiembrie a fiecărui an. " Înainte de sosirea proprietarului străin, „bugetarea la ROSNO a fost efectuată folosind programul Microsoft Excel... În ciuda simplității și a costurilor reduse de bugetare în Excel, a fost foarte dificil să se întocmească un sistem de bugete planificate pentru departamente pentru o lungă perioadă de timp și apoi să le consolideze și să le analizeze în acest program și să necesite costuri semnificative ale forței de muncă. În plus, este destul de dificil să faci o analiză „dacă - atunci” în Excel. prezice dezvoltarea companiei atunci când se modifică anumiți parametri, distribuie costurile indirecte, întocmește rapoarte cu diferite grade de detalii etc. Îmbunătățirea planificării bugetare a necesitat un nou sistem automatizat care nu numai că ar optimiza costul produselor de asigurare, ci și va face prognoze folosind cele mai moderne tehnologii. Programul Adaytuni e.Planning a devenit un astfel de sistem. În ciuda faptului că întregul buget ROSNO pentru 2003 a fost format în noiembrie 2002 în Excel, un nou sistem de planificare bugetară a fost introdus în același timp. În decembrie, bugetul pregătit a fost pur și simplu „încărcat” în noul sistem și, din 2003, implementarea acestuia a fost monitorizată în Adaytum e.Planniiig.

„Una dintre cele mai importante sarcini atribuite FES„ ROSNO ”cu apariția unui acționar străin a fost îmbunătățirea eficienței afacerii. Pentru a o rezolva, a fost necesar să se implementeze managementul valorii companiei și metoda valorii economice adăugate - EVA. Multe companii rusești reduc managementul afacerii la gestionarea exclusivă a performanței financiare ROSNO nu a fost o excepție: fiecare divizie a exploatației a funcționat în limita bugetului pentru o anumită perioadă.Sistemul de motivare a angajaților s-a bazat pe realizarea obiectivelor bugetare: nerespectarea bugetului a presupus sancțiuni stricte din partea conducerii și realizarea efectivelor mai bine decât rezultatele planificate, angajații au primit bonusuri. Utilizarea unui astfel de sistem a permis companiei să lucreze eficient pentru a reduce costurile. În același timp, motivul succesului și eșecului companiei nu a fost doar gestionarea costurilor, ci și managementul marketingului. politica, lucrul cu clienții și alte aspecte ale activității. Managerii ar trebui să se concentreze nu numai pe creșterea profiturilor, ci și pe extinderea bazei de clienți și îmbunătățirea calității serviciilor. Prin urmare, compania a decis să implementeze un sistem de management care să permită evaluarea situației actuale atât din punct de vedere financiar, cât și de marketing și politica de personal companie ".

„Pentru ca activitatea FES ROSNO să îndeplinească standardele internaționale, iar finanțatorii să își îndeplinească sarcina principală - planificare și analiză, a fost necesară redistribuirea completă a resurselor sale interne. Următorul raport a fost luat ca cel optim. Funcția contabilă nu ar trebui să ia mai mult de 20% timp de lucru al specialiștilor în finanțe. Un alt 20% din timp s-a decis să se dedice raportării. 10% controlului. Funcția principală a angajaților - analiză și planificare - ar trebui să fie acordată 50% din timpul de lucru. În plus, ca parte a politicii de reducere a costurilor, care a fost realizată în companie, FES a primit și sarcina de a reduce costul menținerii serviciului financiar de la 2,5% din cifra de afaceri a companiei la 1%. Prin urmare, a fost imposibil să se rezolve problema realocării timpului de lucru prin recrutarea de angajați suplimentari care să îndeplinească funcții analitice. care a lucrat deja pentru companie ".

Ca urmare, deja în 2002, "condițiile de pregătire a situațiilor financiare au fost înjumătățite și timpul necesar pentru AG (7 zile - pentru raportare lunară, 10 zile - pentru raportare trimestrială și 15 zile - pentru raportare anuală), este planificat să se ajungă până în ianuarie 2004. Numărul de erori din date a fost redus la un nivel minim și, ca urmare, nivelul de încredere în ele a crescut: acum managerii nu pierd timpul discutând fiabilitatea unei anumite figuri, ci prezintă idei despre cum să facă afacerea mai profitabilă. Ca parte a gestionării capitalului, acționarii stabilesc anual profitabilitatea și EVA dorite. Se presupune că acești indicatori vor fi planificați și mai des - o dată pe trimestru. Acest lucru va permite companiei să urmeze mai rapid strategia de dezvoltare și să ia măsurile necesare pentru a-și menține profitabilitatea nivel inalt... În ceea ce privește reducerea costurilor pentru serviciul financiar al întreprinderii, primul pas către reducerea costurilor a fost deja făcut - până la începutul anului 2003, costurile scăzuseră cu exact o treime. Iar obiectivul final - reducerea costului menținerii unei instalații fotovoltaice la un nivel de cel mult 1% din cifra de afaceri - este planificat să fie atins până în 2004 ".

O altă idee a funcțiilor și structurii FES pentru grupul de companii în care activele sunt consolidate este dată de avizul directorului financiar.

Să luăm în considerare experiența creării serviciului financiar al unei întreprinderi folosind exemplul Centrului sectorial pentru implementarea echipamentelor și tehnologiei noi CJSC (OTsV CJSC), al cărui director financiar din 2000 până în prezent este Anna Andreeva.

"Închis societate pe acțiuni OCV este una dintre cele mai importante companii din industrie transport feroviar, care în același timp este atât un inițiator al dezvoltărilor științifice, cât și un centru de implementare care pune în aplicare domenii cheie inovatoare. Pentru aproape zece ani de muncă piața rusă, grupul a ajuns la următoarea înțelegere a locului său pe piață. Misiunea centrului este implementarea eficientă și cuprinzătoare a tehnologiilor de înaltă tehnologie care vizează conservarea energiei și a resurselor în transportul feroviar, introducerea mijloace tehnice și produse software care optimizează procesele de transport de mărfuri și pasageri, sporesc siguranța traficului, precum și efectuează lucrări care vizează îmbunătățirea siguranței mediului. Obiectivul strategic este menținerea unei poziții de lider pe piața de inovare a activităților de cercetare și dezvoltare în industria transporturilor feroviare, de a-și ocupa locul cuvenit în sectorul competitiv al pieței pentru introducerea inovațiilor și de a crește capitalul (pentru a obține efectul economic și social maxim). Conștientizarea obiectivelor și obiectivelor stabilește noi cerințe pentru managementul afacerii, iar acum OTsV se află la una dintre etapele restructurării, ceea ce va duce la separarea OTsV într-o companie de administrare și va crea o structură de holding dezvoltată și bine gestionată. Numărul total de membri ai grupului principal (CJSC) este de aproximativ 500 de persoane. Volumul veniturilor anuale este de câteva miliarde de ruble.

Activitatea principală a SA "OCV" în 2006 a fost introducerea de inovații în transportul feroviar. Planificarea și finanțarea activităților CJSC „OCV” în 2006 a avut ca scop obținerea efectului maxim din introducerea dezvoltărilor științifice și tehnice în conformitate cu strategia de dezvoltare adoptată. Competitivitatea muncii efectuate de OTSV este destul de ridicată, dovadă fiind faptul că nu există întreprinderi pe piață care desfășoară lucrări de această natură într-o gamă completă: de la dezvoltări științifice și tehnice până la implementarea lor practică, garanție, post-garanție și întreținerea serviciului.

La început a existat un mic departament de contabilitate condus de un contabil șef. Toată contabilitatea a constat din următoarele secțiuni: contabilitatea articolelor de inventar, salarizarea și decontările cu persoane responsabile, contabilizarea decontărilor cu furnizorii și contractanții. Contabilul șef a format înregistrări sumare și bilanțuri. Termenele de raportare au fost consecvente standardele rusești - 1 martie a fiecărui an și 30 de zile după sfârșitul fiecărui trimestru.

Compania a consultat în mod constant auditorii implicați, dar în mod clar acest lucru nu a fost suficient. Așa s-a născut departamentul de audit intern. Auditorii au fost cei care au atras atenția specialiștilor companiei asupra decalajelor îndelungate dintre primirea informațiilor și evenimentelor din trecut, precum și asupra structurii nesatisfăcătoare indicatori financiari: cheltuielile au depășit semnificativ venitul. Era nevoie de planificare, reglementare și control al costurilor. Așa a apărut departamentul de bugetare. Introducerea contabilității și raportării de gestiune a permis elaborarea anuală a următoarelor documente:

■ un plan de afaceri pentru anul cu o defalcare pe trimestre (în format Microsoft Excel);

■ bugete de venituri și cheltuieli - pentru anul cu o defalcare pe trimestre (în format Microsoft Excel). Din 2007, acționarii au solicitat defalcări lunare și declarații lunare de fapt;

■ bugetul fluxului de numerar (pentru un an cu o defalcare pe luni, pentru luna curentă separat, cu o ajustare în termen de o lună);

■ soldul prognozat (pentru un an).

Conducerea companiei raportează lunar o serie de indicatori de performanță exprimate în termeni fizici (volumul contractelor încheiate, munca efectuată în unități fizice).

Odată cu creșterea cerințelor pentru organizarea și reglementarea contabilității contractuale, a devenit necesar să se efectueze o examinare a documentelor create, verificarea lor pentru puritatea juridică și consecințele fiscale, a fost nevoie de specialiști puternici cu cunoștințe juridice și financiare. În plus, contabilitatea întreprinderii se bazează pe programul „1C Enterprise”, care a fost modificat și unificat continuu pentru proiecte. Așa a apărut departamentul de tehnologie informațională. Până în prezent, nu există un sistem ERP unic în companie. Contabilitatea contractuală se realizează pe baza software-ului BOSS-Company. Există o interfață pentru schimbul de date între bazele de date „1C” și „BOSS-Company”. Proiectul include transferul contabilității de gestiune către platforma software BOSS-Company și crearea unui depozit de informații unificat și a unei interfețe de schimb de date dezvoltate.

Pe parcursul activității sale, compania se confruntă în mod constant cu problemele așa-numitelor „blocaje”, atunci când, aparent din senin, au apărut probleme de nerezolvat. De exemplu, una dintre unitățile de producție ale întreprinderii a furnizat sistematic informații inexacte serviciului financiar. Nimic nu a ajutat: nici convingerea și cererile, nici metode mai grave de influență. Când lipsa de speranță a renunțat deja, unul dintre angajații de frunte ai serviciului financiar a propus să analizeze activitățile unității pe baza metodologiei analizei sistemelor clasice. Rezultatele au fost uimitoare. Folosind această metodă, pe baza intervievării angajaților și a conducerii departamentului, a analizei și sistematizării ulterioare a datelor obținute, specialiștii au văzut o imagine completă a problemelor obișnuite, au reușit să ofere modalități de management ale companiei pentru a le rezolva. Armonia matematică, logica și ușurința înțelegerii datelor obținute au convins managementul necesității de a crea un departament analitic. Odată cu creșterea volumului de muncă și diversificarea activităților întreprinderii, a devenit mai dificilă planificarea fluxului de numerar. Compania a ajuns aproape de nevoia de a crea o trezorerie.

Aceasta s-a dovedit a fi o sarcină descurajantă. Specialiștii au trebuit să studieze practica străină și internă. Au existat multe opțiuni, dar s-au stabilit pe implementarea treptată a departamentului de trezorerie și anume: mai întâi, strategia și tactica au fost elaborate în OTSV CJSC, apoi au fost conectate filialele și filialele. Recent, a fost creat un departament de plăți ca parte a serviciului financiar, iar acum compania se află chiar la începutul acestei călătorii.

Rezultatele activităților CJSC „OCV” sunt influențate de o serie de factori pe care grupul nu este capabil să-i influențeze pe deplin. Unii dintre factorii care determină profitabilitatea și cifra de afaceri a activelor grupului sunt macroeconomice, dar specificul activității grupului în domeniul implementării și al serviciilor de cercetare și inovare au un impact semnificativ. Gestionarea riscurilor presupune prevenirea riscurilor existente în sferele de producție și financiare ale activității OTsV CJSC și minimizarea consecințelor negative probabile ale acestora. Compania este pe cale să stabilească un serviciu de gestionare a riscurilor.

Pe lângă obiectivul strategic de maximizare a valorii acționarilor, OTSV JSC acordă o atenție deosebită responsabilității clienților pentru produsele furnizate. Produsele fabricate de întreprindere, în cea mai mare parte, sunt dispozitive destul de complexe, în care sunt combinate componente tehnice și intelectuale. Prin urmare, pe lângă întreținerea produselor în perioada de garanție, se efectuează întreținerea post-garanție și service, pentru care a fost creată o rețea de centre de service în filialele regionale.

Serviciul financiar îndeplinește nu numai o „funcție de transport” - livrarea banilor la locul potrivit, în cantitatea și la momentul potrivit - formează, pregătește și furnizează informațiile financiare necesare unui număr imens de consumatori externi și interni. Trebuie remarcat faptul că aceleași date primare sunt utilizate pentru a genera informații atât de diferite. Acesta este un proces creativ care, în unele cazuri, necesită ingeniozitate și o abordare non-banală.

O serie de caracteristici ale nișei pe care compania o ocupă pe piață se manifestă în activitatea financiară a grupului OTSV CJSC. Sarcina clasică a finanțelor este de a echilibra veniturile și cheltuielile. CJSC „OCV” operează pe piața industrială a mărfurilor, produsele sunt axate pe satisfacerea nevoilor întreprinderilor de transport feroviar. Industria feroviară este un monopol natural în care creșterea laturii sale de venituri - tarifele de transport - este reglementată de stat. Pentru companie, partea de cheltuieli a bugetului este strict reglementată. „Centrul” CJSC, ca întreprindere care furnizează produse pentru nevoile de transport feroviar, nu se află în cadrul pieței libere a prețurilor, ci în condițiile formării lor centralizate. În plus, plățile în avans pentru muncă, în majoritatea cazurilor, sunt fie absente, fie limitate la douăzeci la sută. Compania este forțată să atragă în mod activ credite pe termen scurt și mediu și fonduri împrumutate. Ea încearcă să distribuie împrumuturi între conducere și filiale pentru a ușura povara creditului pentru OTSV CJSC. De obicei, la începutul anului, sunt analizate lacunele de numerar așteptate și se formează un portofoliu de credite pentru companii.

Sporire sustenabilitatea financiară și îmbunătățirea stării financiare, deoarece una dintre cerințele principale ale acționarilor solicită serviciului financiar nu numai o abordare formală sub forma monitorizării execuției bugetelor, ci și elaborarea de propuneri și măsuri pentru restructurarea părții de cost. Procedura de bugetare din grup este determinată de Regulamentul de bugetare (Anexa nr. 1). Acesta stabilește principiile de bază ale bugetării, procedura de elaborare a bugetelor, apărarea acestora la comitetul financiar și controlul execuției efective.

Un element obligatoriu al lucrării este urmărirea costurilor PVP. Elementele de cost sunt bugetate în același mod ca și costurile altor unități administrative și de gestionare (AUP) (centre de cost - centre de cost) și unități de cercetare și producție (SRI) (centre de responsabilitate financiară - CFD). Acționarii doresc ca compania să mențină un raport constant dintre costurile AUP și o rublă din costurile IPP.

O zonă de activitate tânără și în curs de dezvoltare a OTSV CJSC este organizarea și implementarea controalelor de control și audit în filiale și filiale. În prezent, se elaborează planuri pentru efectuarea inspecțiilor, se elaborează algoritmi de comunicare cu personalul, pe baza respectării standardelor etice de comportament.

Formarea situațiilor financiare consolidate este o cerință obligatorie a acționarilor și se efectuează cu aceeași frecvență ca și pentru autoritățile fiscale - o dată pe trimestru. Compilat situațiile financiare dar standarde internaționale. Serviciul financiar și economic al CJSC „OCV” formează indicatorii planificați pentru raportarea managementului pentru exercițiul financiar următor pentru toate organizațiile, defalcați pe trimestre. Și apoi, cu aceeași frecvență, urmărește implementarea lor efectivă, informând gestionarea tuturor abaterilor semnificative.

Analiza sistemului structural al activităților departamentelor, analiza factorilor microeconomici și macroeconomici ca direcție independentă a FES există în OTSV CJSC de mai bine de doi ani. Este greu de imaginat cum s-a descurcat compania fără ea înainte. În prezent, rezolvă problemele tehnice care sunt deja vizibile cu ochiul liber. În viitor, specialiștii companiei vor să folosească metodologia de analiză a sistemului pentru a-și diagnostica întreprinderea (inclusiv diagnosticarea expresă) și pentru a identifica domeniile problematice în stadii incipiente, pentru a dezvolta propuneri de management privind modalitățile de ieșire din situații problemă fără a le aduce într-o stare critică.

Companiile grupului au implementat și operează diverse baze de date automatizate pentru colectarea și prelucrarea informațiilor primare. Lipsa unei platforme și a unei interfețe unice pentru schimbul de date a dus la prelucrarea manuală repetată a informațiilor și a subminat fiabilitatea estimărilor. Sarcina directorului financiar este de a minimiza forța de muncă manuală, de a crea o bază de stocare unificată pentru documentația primară și de a asigura proiectarea gratuită a rapoartelor de formă liberă pentru a satisface nevoile tuturor utilizatorilor de informații financiare.

Structura FES este prezentată în Fig. 1.3. Ea este formată în conformitate cu sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească. După cum a demonstrat practica, în fiecare an, cu o schimbare a sarcinilor și diversificarea activităților întreprinderii, serviciul financiar se confruntă cu noi probleme pe care trebuie să le rezolve și se aduc modificări structurii sale. "

Pentru compania-mamă CJSC „OCV” se disting următoarele funcții ale FES:

■ controlul asupra primirii și cheltuielilor raționale, direcționate, a resurselor financiare și materiale;

Figura: 13. Structura FES în OVTs CJSC

■ menținerea contabilității și contabilității fiscale;

■ efectuarea auditurilor situații contabile Centrul CJSC, filiale și companii dependente, evaluarea fiabilității acestuia; lucrează pentru identificarea riscurilor fiscale asociate cu calculul și plata impozitelor;

■ implementarea controalelor de control și audit ale filialelor și afiliaților;

■ furnizarea de servicii de consultanță către filiale și companii dependente cu privire la o serie de aspecte legate de competența serviciului financiar;

■ examinarea de către experți a proiectelor de acorduri pentru respectarea normelor și cerințelor legale ale actelor juridice corporative ale CJSC OCV; consultări în pregătirea proiectelor de contracte și toată documentația primară care însoțește executarea contractului;

■ planificarea și monitorizarea executării schemelor de muncă financiare și contractuale. Prin schema de lucru financiar-contractuală se înțelege corespondența fixă \u200b\u200bdintre contractul de intrare încheiat cu clientul și toate costurile care însoțesc executarea acestui contract;

■ elaborarea unui plan de afaceri pentru CJSC „OCV” pentru anul în curs și controlul asupra implementării acestuia;

■ Formarea bugetului consolidat de venituri și cheltuieli al OTSV CJSC și controlul asupra implementării acestuia;

■ stabilirea bugetului în filiale și filiale ale OTSV CJSC;

■ analiza activităților financiare și economice ale ZLO "OCV", filialelor și afiliaților săi;

■ efectuarea calculelor, analizei și examinării proiectelor de investiții;

■ participarea la pregătirea documentației trimise spre luare în considerare către client, pentru participarea la licitații competitive și licitații;

■ Efectuarea standardizării și unificării procedurilor contabile, fiscale și contabile de gestiune;

■ formarea unei politici contabile unificate pentru OTSV CJSC, filialele și filialele sale;

■ dezvoltarea și implementarea metodelor, reglementărilor și procedurilor pentru contabilitatea financiară, de producție și de gestionare;

■ Automatizarea activităților financiare și economice ale OTSV CJSC, ale filialelor și afiliaților săi.

Pentru a îndeplini toate funcțiile companiei-mamă, este important să reglementăm relațiile cu alte diviziuni ale răului OTsV. atât industrial, cât și administrativ și managerial.

Serviciul financiar interacționează cu diviziile pe probleme;

■ primirea rapoartelor privind implementarea planurilor și a datelor privind previziunile privind performanța muncii de către întreprinderile executante;

■ primirea rapoartelor privind circulația activelor materiale;

■ calcularea consumului de materiale pe unitate de producție;

■ ordine, ordine, acte și alte documente necesare contabilității;

■ contracte de examinare și aprobare;

■ calcule estimative;

■ documente de expediere;

■ rapoarte privind resursele materiale și tehnice livrate de contractori;

■ informații despre starea stocurilor din depozitul de materii prime și alte resurse materiale;

■ rapoarte privind achiziția de resurse materiale;

■ transmiterea datelor privind primirea de fonduri de la clienți și plățile efectuate către artiștii interpreți sau executanți.

În conformitate cu cerințele de reglementare și standardizare a fluxului de lucru, a fost elaborată o listă de documente de intrare și ieșire între departamente și serviciul financiar.