Analiza sistemului de motivare a funcționarilor publici. Elemente ale sistemului de motivare a funcţionarilor publici

Introducere

Eficacitatea reglementării statului depinde în mare măsură de stabilitatea funcționării instituțiilor statului. Realizările în activitățile organelor de stat sunt o consecință directă a rezultatelor muncii intelectuale a funcționarilor publici de stat (denumite în continuare funcționari publici), și de aceea formarea unui personal profesionist este una dintre prioritățile de îmbunătățire a administrației publice.

Reținerea personalului de înaltă profesionalism într-un organism public necesită introducerea de tehnologii care să stimuleze funcționarii publici la activități pe termen lung axate pe obținerea de rezultate concrete.

Profesionalismul și competența, onestitatea și imparțialitatea ar trebui să fie considerate printre valorile importante către care ar trebui să vizeze funcționarii publici.

Motivarea funcționarilor publici este un element al sistemului de management al personalului unui organism de stat („ciclul unic de personal”), alături de elemente precum selecția, dezvoltarea profesională, evaluarea personalului, cultura profesională și anticorupția.

Metodologia motivației nemateriale a funcționarilor publici ai Federației Ruse (denumită în continuare Metodologia) conține descriere generala un sistem de motivare nematerială a funcționarilor publici propus pentru implementare într-un organism de stat pe baza prevederilor legislației privind serviciul public de stat al Federației Ruse (denumit în continuare serviciul public) și folosind măsurile nefinanciare dezvăluite în Metodologia de creștere a motivației funcționarilor publici, implementată ca tehnologii de personal.

Având în vedere că motivația funcționarilor publici este influențată de mulți factori asociați cu trecerea în funcție, Metodologia se concentrează pe utilizarea acesteia de către managerii și serviciile de personal ale organelor de stat, precum și supervizorul imediat al unui funcționar public.

Concepte de bază și definiții

Motivarea nematerială a funcționarilor publici - un set de măsuri care vizează inducerea îndeplinirii efective, eficiente și conștiincioase a atribuțiilor oficiale care nu implică stimulente bănești și alte stimulente materiale.

1. Fundamentele motivației nemateriale a funcționarilor publici

Baza formării unui sistem de motivare nematerială a funcționarilor publici dintr-un organism de stat este prevederile paragrafului 6 din partea 2 a articolului 60 din Legea federală din 27 iulie 2004 N 79-FZ „Cu privire la statul civil. Serviciul Federației Ruse” (în continuare - Legea federală N 79-FZ), care, printre domeniile prioritare pentru formarea personalului din serviciul public, includ utilizarea tehnologiilor moderne de personal la intrarea în serviciul public și trecerea acestuia.

Măsurile de motivare a funcționarilor publici sunt implementate ca tehnologii de personal care contribuie la atingerea următoarelor obiective:

Obținerea de rezultate pozitive în activitățile organului de stat;

Asigurarea activității continue de înaltă calitate a departamentelor organului de stat prin activități profesionale eficiente și eficiente ale funcționarilor publici;

Creșterea angajamentului funcționarilor publici față de valorile împărtășite în organul de stat;

Atragerea și reținerea personalului profesionist;

Creșterea eficacității impactului asupra funcționarilor publici a stimulentelor și premiilor;

Creșterea atractivității organismului de stat pe piața muncii;

Creșterea gradului de satisfacție a funcționarilor publici cu activitățile lor profesionale, a echipei, a organului de stat ca angajator.

Sistemul de motivare nematerială, format într-un organism de stat, este un mijloc de dezvoltare a culturii sale profesionale.

Influența măsurilor de motivare nematerială desfășurate într-un organism de stat asupra motivelor funcționarilor publici, ceea ce le permite acestora să-și mențină valorile, aderarea la care este menită să asigure implementarea eficientă a sarcinilor și funcțiilor unui organ de stat, este afișat pe.

Impactul măsurilor de motivare nematerială asupra motivelor funcționarilor publici

1.1. Valorile funcționarilor publici

În conformitate cu articolul 2 din Constituția Federației Ruse, o persoană, drepturile și libertățile sale sunt cea mai mare valoare. Recunoașterea, respectarea și protecția drepturilor și libertăților omului și cetățeanului Federației Ruse este datoria statului. Această obligație, în conformitate cu articolul 18 din Constituția Federației Ruse, determină sensul, conținutul și aplicarea prevederilor legislației Federației Ruse, activitățile autorităților legislative și executive și este asigurată de justiție.

Cea mai mare valoare predetermina următoarele valori de bază care ar trebui să fie inerente fiecărui funcționar public:

1) profesionalism și competență;

2) onestitate și imparțialitate.

Într-o formă generalizată, aceste valori reflectă prevederile articolelor 4 și 18 din Legea federală N 79-FZ, Decretul președintelui Federației Ruse din 12 august 2002 N 885 „Cu privire la aprobarea principiilor generale de conduită oficială. al funcționarilor publici” și sunt linii directoare pentru determinarea fără modificarea sensului lor general a valorilor organului de stat, ținând cont de specificul sarcinilor și funcțiilor pe care le implementează.

Angajamentul unui funcționar public față de aceste valori se menține sub rezerva satisfacerii motivelor sale în cursul activităților profesionale.

Pentru a determina măsuri de satisfacere a motivațiilor funcționarilor publici, este prezentat un chestionar recomandat pentru evaluarea nivelului de dezvoltare a culturii profesionale a unui organism de stat de către funcționarii publici. Trecerea accentului către cultura profesională a organului de stat este prevăzută pentru eliminarea denaturărilor care pot apărea în cazul atragerii excesive a atenției funcționarilor publici asupra obiectivelor anchetei.

1.2. Motivele funcționarilor publici și activitățile menite să crească nivelul de satisfacție al acestora

1.2.1. Crearea unor condiții organizatorice, tehnice și psihofiziologice confortabile

Comportamentul unui funcționar public în diferite perioade ale carierei sale profesionale, inclusiv luând în considerare nivelul funcției și meritele sale, este influențat de diverse motive. Cu toate acestea, printre principalele motive care influențează comportamentul majorității funcționarilor publici se numără nevoia de condiții confortabile pentru trecerea în serviciul public, inclusiv condiții organizatorice, tehnice și psihofiziologice.

Conditii organizatorice si tehnice

În conformitate cu paragraful 1 din partea 1 a articolului 14 din Legea federală N 79-FZ, un funcționar public are dreptul de a asigura condițiile organizatorice și tehnice adecvate necesare pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale.

Condițiile organizatorice și tehnice adecvate afectează performanța unui funcționar public și, ca urmare, sunt unul dintre factorii de creștere a eficienței și eficacității activităților sale profesionale.

Factorul determinant în aceste condiții este locul oficial al unui funcționar public, care nu ar trebui să îi provoace disconfort.

În acest sens, este indicat ca șeful unui organ de stat să acorde atenție asigurării funcționarilor publici a condițiilor organizatorice și tehnice corespunzătoare.

Se recomandă șefului unității structurale să organizeze interacțiunea de lucru cu unitatea administrativă și economică a organului de stat privind întreținerea echipamentelor, mobilierului, asigurarea papetăriei necesare, respectarea standardelor de condiții de muncă (iluminat, ventilație, încălzire), organizarea locurilor. pentru a mânca și a se relaxa în timpul pauzei oferite.

Alimentația este o necesitate vitală și are o importanță capitală pentru menținerea sănătății și, ca urmare, creșterea eficienței și intensității activității funcționarilor publici.

Cantina, locurile echipate pentru a lua masa ar trebui să fie la cerere în rândul funcționarilor publici. Mâncarea de calitate, care să răspundă nevoilor funcționarilor publici, face parte din prestigiul organului de stat ca angajator care îngrijește funcționarii publici. O analiză a frecvenței la cantină de către funcționarii publici, mulțumirea acestora față de serviciile oferite ar trebui avută în vedere și la pregătirea propunerilor pentru crearea unor condiții favorabile de muncă pentru șeful organului de stat.

Este important ca serviciul de personal al organului de stat și organizația sindicală (dacă există în organul de stat) să discute cu echipa comentariile și propunerile privind proiectarea interiorului organului de stat în ansamblu în conformitate cu prevederile cerinte de igiena, salubritate, estetica.

Condiții psihofiziologice

Atingerea satisfacției cu motivele unui funcționar public în condiții confortabile de serviciu public necesită crearea și menținerea unor condiții psihofiziologice confortabile în echipă.

Condițiile psihofiziologice se caracterizează printr-un ansamblu de relații în echipă și menținerea de către conducere și echipă a unei stări psiho-emoționale favorabile a unui funcționar public, care contribuie la autorealizarea profesională a acestuia.

Unul dintre indicatorii necesari ai menținerii condițiilor psihofiziologice într-un organism de stat este punerea în aplicare a prevederilor părții 1 a articolului 14 și părții 1 a articolului 52 din Legea federală N 79-FZ. Aceste prevederi ale Legii federale N 79-FZ stabilesc că, pentru a crește motivația pentru îndeplinirea eficientă a atribuțiilor funcționarilor publici, pentru a consolida stabilitatea componenței profesionale a personalului din funcționarea publică, funcționarilor publici li se garantează dreptul la odihnă, asigurate prin stabilirea programului normal de lucru, acordarea de zile libere și concedii nelucrătoare, precum și concedii anuale de bază și suplimentare plătite.

Lipsa de odihnă a unui funcționar public poate afecta negativ implementarea sarcinilor și funcțiilor unui organ de stat din cauza scăderii eficienței unui funcționar public.

Pentru a evita aceste consecințe, șefului organului de stat i se recomandă să țină cont de faptul că prelucrarea sistemică a funcționarilor publici nu este o modalitate de creștere a eficienței activității profesionale, ci dimpotrivă, petrecerea mult timp la birou. în afara zilei normale de lucru duce la suprasolicitare, care poate afecta negativ calitatea sarcinilor lor.

Șeful unei subdiviziuni structurale a unui organism de stat trebuie să ofere condiții pentru utilizarea efectivă a timpului oficial de către funcționarii publici, inclusiv planificarea și repartizarea rațională a sarcinilor și a volumului de muncă între subalterni, împiedicând implicarea sistematică a unui funcționar public în îndeplinirea activității sale. îndatoriri oficiale în afara duratei normale de serviciu.

Este important ca serviciul de personal al unui organ de stat să exercite controlul și să informeze în timp util șeful unității structurale despre inadmisibilitatea prelucrării sistemice a funcționarilor publici, necesitatea acordării unui funcționar public cu concediu anual în conformitate cu programul de vacanță aprobat. de către reprezentantul angajatorului.

Șeful organului de stat poate iniția activități care vizează dezvoltarea culturii fizice și sportului în echipă (exerciții zilnice de cinci minute - „pauze de cultură fizică”, sport și atletism). Dacă în organul de stat există capacități organizatorice și tehnice, se pot forma și locuri pentru sport.

Pentru menținerea condițiilor psihofiziologice, un aspect important este crearea și menținerea unui climat psihologic favorabil în organismul de stat, trasaturi caracteristice care este deschiderea, încrederea, onestitatea în construirea relațiilor în echipă.

Baza fundamentală pentru formarea unui climat psihologic favorabil este selecția candidaților pentru funcții de funcționare publică care împărtășesc valorile unui organism de stat și au calități profesionale și personale concentrate pe construirea de relații deschise și oneste într-o echipă care exclude conflictele interpersonale. .

Pentru a se asigura că funcționarii publici respectă principiile și regulile de conduită stabilite în conformitate cu prevederile legislației Federației Ruse, este necesar să se creeze un mediu în echipă care să permită funcționarului public să-și dezvăluie potențialul creativ, să simtă importanţa şi implicarea în rezolvarea sarcinilor prioritare.

Este recomandabil ca șeful unui organism de stat, o subdiviziune structurală a unui organism de stat, să construiască interacțiune informală cu subalternii și să mențină relații prietenoase și deschise în echipă. În același timp, relațiile informale nu ar trebui să excludă necesitatea respectării stricte a disciplinei oficiale, precum și recunoașterea autorității funcției oficiale a șefului unui organ de stat, unitate structurală, susținută de exemplul personal și de înalte calități morale ale aceste persoane.

Efectuarea unui sondaj sistematic al funcționarilor publici asupra rezultatelor implementării măsurilor de motivare nematerială de către serviciul de personal al organului de stat va spori implicarea funcționarilor publici în implementarea scopurilor și obiectivelor organului de stat.

Interacțiunea serviciului de personal cu un funcționar public printr-un sondaj contribuie la creșterea nivelului de încredere a unui funcționar public în șeful unui organ de stat și la conștientizarea importanței contribuției sale individuale.

Cu toate acestea, acest studiu ar trebui efectuat și în cazurile în care există:

Rate ridicate de schimbare a personalului;

Performanța scăzută a funcționarilor publici individuali;

Motivarea scăzută a activităților profesionale ale funcționarilor publici individuali.

Rezultatele sondajului, pe de o parte, stau la baza formării (ajustării) de către conducător a măsurilor de motivare nematerială cuprinse în plan, pe de altă parte, pentru ca funcționarii publici să înțeleagă prioritățile statului. organism, valorile, principiile și regulile sale de conduită.

2.3. Formarea unei traiectorii tipice de carieră a unui funcționar public de stat și a unui plan individual de creștere a carierei

O traiectorie tipică de carieră a unui funcționar public este o succesiune planificată de deplasare a unui funcționar public prin funcții de serviciu public, sub rezerva îndeplinirii impecabile a atribuțiilor sale și menținerii unui nivel ridicat de calificare.

Atunci când se formează o traiectorie tipică de carieră pentru un funcționar public, prezența/absența oportunităților pentru:

Mișcări de carieră în diferite funcții într-un organism de stat, organe teritoriale, precum și organizații subordonate;

Contabilitatea specificului activităților organului de stat, domeniile și tipurile de activități profesionale ale funcționarilor publici.

Planificarea înlocuirii funcționarilor publici cu următoarea funcție a funcției publice se recomandă pentru următorii 15 ani de la data numirii, prevăzându-se anual măsuri de motivare immaterială.

Ierarhizarea posturilor de funcționare publică indicată în traiectoria tipică de carieră ar trebui să creeze condiții favorabile pentru realizarea potențialului de carieră al unui funcționar public.

O traiectorie tipică de carieră este un ghid pentru planificarea personalului într-un organism de stat, în special, organizarea unui concurs pentru ocuparea unui post vacant în serviciul public, includerea în rezerva de personal a unui organism de stat pentru grupul corespunzător de posturi, o rezervă de personalului de conducere, precum și reducerea posturilor din serviciul public.

Structura unei traiectorii tipice de carieră a unui funcționar public poate conține grade de clasă ale funcției publice recomandate pentru repartizare în funcție de funcția de serviciu public ocupată, precum și activități de dezvoltare profesională.

Pentru a crește gradul de conștientizare a cetățenilor cu privire la perspectivele de creștere a carierei într-un organism de stat, această traiectorie ar trebui publicată pe site-ul oficial.

Atunci când este numit într-o funcție de serviciu public, serviciul de personal al unui organism de stat trebuie, de asemenea, să familiarizeze un funcționar public cu o traiectorie tipică de carieră.

În același timp, este indicat ca serviciul de personal al unui organism de stat să analizeze perioada de timp pe care un funcționar public a stat într-o funcție publică, motivele lipsei de promovare, precum și posibilitatea înlocuirii unui funcționar public superior. -post de nivel care prevede respectarea cerintelor de calificare stabilite pentru inlocuirea acestuia.

Pentru a lua o decizie cu privire la necesitatea următoarei promovări a unui funcționar public într-o funcție publică, prevăzută de o traiectorie tipică de carieră, se recomandă ca șefului unei unități structurale a unui organism de stat să evalueze anual rezultatele activitatea sa profesională.

* Enciclopedia sociologică rusă.

** Conceptul specificat este inclus pentru utilizare în aplicarea acestui set de instrumente metodologice.

*** Pentru mai multe detalii despre componentele culturii profesionale a unui organism de stat, a se vedea Metodologia pentru formarea și dezvoltarea unei culturi profesionale a unui organism de stat (https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/16 /15).

În fața dvs. este un chestionar, care are ca scop dezvăluirea părerii dvs. despre nivelul de dezvoltare a culturii profesionale a organismului de stat. Sondajul este anonim. Compararea răspunsurilor dumneavoastră cu opiniile altor funcționari publici vă va permite să determinați măsurile recomandate pentru motivarea nematerială în organul de stat.

Când răspundeți la întrebări, încercați să fiți cât mai atent posibil. Chestionarul conține întrebări care necesită alegerea unui singur răspuns.

Întrebări Răspunsuri rezultatele procesării (nu sunt afișate în chestionar)
1 2 3 4
Posibil răspuns Puncte pe răspuns Rezultat
(coloana 2 x coloana 3)
0
0
1
alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
0
0
1
A prezentat serviciul de personal 1
0
0
4. Unde pot face cunoștință cu principiile și regulile de conduită ale unui funcționar public? alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
0
1
Întreabă managerul 0
Scorul total pentru 1 bloc (suma valorilor din coloana 4 cu ) valoarea maxima 4
alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat) coeficient (scor pe răspuns)
Familie mare 1
2
3
Echipa de profesionisti 4
5
6
alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
Pentru mine, ca și pentru majoritatea funcționarilor publici, un organism public este o a doua familie 1
2
3
4
5
6
alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
1
2
3
4
5
6
alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
1
2
3
4
5
Atitudinea mea față de viață 6
alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
1
2
3
4
5
6
alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
Așa că am acceptat 1
2
3
4
5
6
alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
1
2
3
4
5
6
alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
Discuție și ajutor pentru a finaliza mai bine sarcina 1
Comanda, controlul executiei 2
3
4
Discuții, brainstorming 5
6
alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
1
2
3
Toți angajații respectă regulile etice de comportament și comunicare în serviciul public și în afara acesteia 4
5
Sprijin pentru dezvoltarea unui nivel profesional, a calităților profesionale și personale 6
Scorul mediu pentru blocul 2 (media aritmetică a rezultatelor răspunsurilor la ) valoarea maxima 6
alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
Scorul mediu pentru blocul 3 (media aritmetică a rezultatelor răspunsurilor la ) valoarea maxima 6
Blocul 4: satisfacție
Niciodată sau foarte rar 1
Depinde de o situație 2
3
Lunar 4
5
6
Nu 1
2
Pentru lucrul în echipă 3
4
pentru initiativa 5
6
1 dată în trei ani 1
1 dată pe an 2
3
de la distanță 4
Pe cont propriu 5
Cu ajutorul unui mentor 6
Există o atmosferă prietenoasă 1
lider puternic 2
Reguli și cerințe clare 3
Echipa puternica 4
5
6
Scorul mediu pentru blocul 4 (media aritmetică a rezultatelor răspunsurilor la) valoarea maxima 6
Rezultatul final (suma rezultatelor cu ) valoarea maxima 22
valoarea minima 3

Chestionarul este completat de cel puțin 30% dintre funcționarii publici de stat dintr-un organism de stat.

Valoarea rezultată este calculată ca medie aritmetică a răspunsurilor tuturor respondenților.

Valoarea rezultatului final caracterizează nivelul de dezvoltare a culturii profesionale a organului de stat:

ineficienta
eficienta scazuta
randament mediu
Eficiență ridicată

Procedura de analiză a rezultatelor sondajului

Rezultatul final pentru fiecare chestionar R - se calculează ca suma rezultatelor răspunsurilor la întrebări pentru fiecare bloc în:

Valoarea rezultată pentru întregul organism de stat este calculată ca media aritmetică a răspunsurilor tuturor respondenților:

Pentru a determina nivelul de dezvoltare a culturii profesionale a unui organism de stat, se folosesc următoarele intervale de valori:

nivelul de maturitate Rezultat final
ineficienta <1 <1,5 <1,5 <1,5
eficienta scazuta
randament mediu
Eficiență ridicată >3 >4,5 >4,5 >4,5

Pentru analiză, puteți utiliza un tabel rezumativ al rezultatelor sondajului, cu ajutorul căruia puteți evalua nu numai nivelul general de dezvoltare, ci și nivelurile de dezvoltare a culturii profesionale pentru fiecare bloc:

Cod chestionar Bloc 1 rezultat - Rezultatul blocului 2 - Rezultatul blocului 3 - Rezultatul bloc 4 - Rezultatul final - R
Chestionarul 01
Chestionarul 02
...
Chestionar 0L

Exemplu de umplere și calcul

Întrebări Răspunsuri Prelucrarea rezultatelor (nu sunt afișate în chestionar)
1 2 3 4
Blocul 1: evaluarea gradului de conștientizare a misiunii, valorile organului de stat, disponibilitatea surselor de informare Posibil răspuns Puncte pe răspuns Rezultat
1. Misiunea unui organ de stat este: alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat) (numărul de puncte acordate pentru răspunsul la o întrebare) (coloana 2 x coloana 3)
Organul de stat coordonează și controlează activitățile serviciilor/agențiilor aflate sub jurisdicția sa 0
Asigurarea calitatii ridicate a serviciilor in domeniul de activitate 1 0 0
Se indică misiunea organului de stat aprobat de șeful organului de stat 1
2. Valorile organului de stat sunt: alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
Ideea mea despre valorile unui organism public 0
Reguli de conduită în afara activităților profesionale 0
Sunt indicate valorile organului de stat (aprobate de șeful organului de stat) 1 1 1
3. Misiunea/valorile organului de stat Știți din ce sursă?
A prezentat serviciul de personal 1
A prezentat misiunea/valorile unui coleg 1 0 0
Ideea mea despre misiunea/valorile organului de stat 0
4. Unde pot face cunoștință cu principiile și regulile de conduită ale unui funcționar public? alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
Postat pe site-ul guvernului 0
Inclus în Codul de etică și conduită oficială a funcționarilor publici de stat (alte documente instructive ale organului de stat) 1 1 1
Întreabă managerul 0
Scorul total pentru 1 bloc - (suma valorilor din coloana 4 cu ) valoarea maxima 4 2
Blocul 2: determinarea tipului actual de cultură profesională a organului de stat alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat) coeficient (scor pe răspuns) (coloana 2 x coloana 3)
5. Când întrebați ce este o agenție guvernamentală, veți spune: este
Familie mare 1
Mecanism bine uns - „ceas” 1 2 2
Un mecanism complex, auto-organizat, în care toată lumea își cunoaște afacerea 3
Echipa de profesionisti 4
O echipă prietenoasă gata să rezolve orice probleme complexe 5
Echipă de auto-dezvoltare de profesioniști proactivi și responsabili 6
6. Cu care dintre următoarele afirmații sunteți cel mai mult de acord: alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
Pentru mine, ca și pentru majoritatea funcționarilor publici, organul de stat este a doua familie 1
Încep să acționez dacă există un ordin din partea conducerii și sunt responsabil doar pentru domeniul meu de lucru 2
Încep să acționez în limitele responsabilităților mele de serviciu 3
Ajut la atingerea rezultatului necesar întregului organism guvernamental 1 4 4
Mă simt ca un membru egal al echipei guvernamentale 5
Văd și propun ceea ce trebuie îmbunătățit în activitatea unității mele (sau a organismului de stat în ansamblu) 6
7. Completați fraza: „Vin la locul meu de muncă să...” alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
Faceți tot ce este important/necesar în acest moment pentru echipă 1 1 1
Respectați instrucțiunile managerului 2
Pune-ți în aplicare planurile 3
Fă tot ce îmi stă în putere pentru a obține rezultatul la timp 4
Să fac tot ce îmi stă în putere pentru a obține un rezultat pe un obiectiv comun care va fi susținut de întreaga echipă 5
Să fac tot ce îmi stă în putere pentru a implementa sarcinile organului de stat de a respecta drepturile și interesele legitime ale cetățenilor și organizațiilor 6
8. După înțelegerea mea, „a trata cu respect și răbdare oamenii/un reprezentant al angajatorului este...” alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
Datoria oricărui funcționar public 1
Obligația unui funcționar public 2
Regula etică a unui funcționar public 1 3 3
Responsabilitatea funcționarului public 4
Principiul activității mele profesionale 5
Atitudinea mea față de viață 6
9. Principalul lucru pentru un funcționar public este: alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
Supunerea față de regulile/tradițiile unei agenții guvernamentale 1
Finalizați toate sarcinile atribuite la timp 2
Faceți totul în cadrul legislației Federației Ruse 3
Disponibilitatea de a-și asuma responsabilitatea personală pentru rezultat 4
Înțelegerea reciprocă cu colegii pentru implementarea calitativă a unei sarcini/proiect comune 5
Luarea de măsuri preventive pentru a obține cel mai bun rezultat pentru cetățeni 1 6 6
10. La întrebarea: „De ce faci asta... Ai făcut asta?”, de regulă, răspunzi: alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
Așa că am acceptat 1
Pentru că managerul a spus/hotărât așa 1 2 2
Pentru că avem astfel de reguli/regulamente/proceduri 3
Pentru ca a fost necesar pentru rezultat 4
Pentru că s-a convenit/hotărât în ​​ședință 5
Pentru că va ajuta la atingerea obiectivelor pe termen lung ale organismului public 6
11. De dragul realizării misiunii, scopurilor și obiectivelor pe termen lung ale organului de stat, sunt gata alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
Sacrifici timpul personal pentru o cauză comună 1
Urmați instrucțiunile liderului 2
Lucrați în cadrul responsabilităților dvs 3
Îmbunătățiți-vă în mod constant profesionalismul 1 4 4
Pe lângă sarcinile lor directe, participați la noi proiecte pentru a introduce schimbări 5
Propune idei și soluții noi pentru a atinge mai bine scopurile și obiectivele 6
12. În organul de stat de organizare a muncii prevalează în mai mare măsură următoarele: alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
Discuție și ajutor în cel mai bun mod vom îndeplini sarcinile 1
Comanda, controlul executiei 2
Lucrați în cadrul procedurilor, reglementărilor, regulilor 1 3 3
Diagnosticarea și analiza problemelor, grupuri de lucru pe sarcini curente 4
Discuții, brainstorming 5
Sesiuni strategice, grupuri de lucru pe proiecte pe termen lung 6
13. Într-un organism de stat, atitudinea față de funcționarii publici de stat se construiește astfel: alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
Comunicare prietenoasă, caldă 1
Interacțiune rigidă, de afaceri 2
constructiv, previzibil 3
Toți angajații respectă regulile etice de comportament și comunicare în serviciul public și în afara acesteia 4
Atitudine respectuoasă și corectă față de individualitatea fiecăruia 1 5 5
Sprijin pentru dezvoltarea unui nivel profesional, a calităților profesionale și personale 6
Scorul mediu pentru blocul 2 - (media aritmetică a rezultatelor răspunsurilor la) valoarea maxima 6 3,33
Blocul 3: evaluarea angajamentului alegeți una dintre opțiuni (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
14. Am participat la grupuri de lucru, întâlniri, sesiuni de brainstorming, focus grupuri despre activitățile mele profesionale
Nu am participat în ultimul an. 1
A participat de cel mult 3 ori în ultimul an 2
A participat de mai mult de 4 sau mai multe ori în ultimul an 3
Participați regulat o dată pe lună 4
Participați regulat o dată pe săptămână 1 5 5
Participați mai mult de o dată pe săptămână 6
15. În organul de stat a fost creată o atmosferă de comunicare deschisă și schimb prompt de informații necesare
Găsesc/primesc informațiile necesare în 2 săptămâni 1
Găsesc/primesc informațiile necesare în 3-5 zile 2
Găsesc/primesc informațiile necesare în 2-3 zile 3
Găsesc/primesc informațiile necesare în timpul zilei de lucru 1 4 4
Găsesc/primesc informațiile necesare într-o oră 5
Găsesc/obțin online informațiile necesare 6
Scorul mediu pentru blocul 3 - (media aritmetică a rezultatelor răspunsurilor la) valoarea maxima 6 4,5
Blocul 4: satisfacție alege una dintre opțiuni - cea mai semnificativă pentru tine (puneți numărul 1 - în răspunsul selectat)
16. Managerul vă oferă feedback cu privire la rezultatele muncii dvs. pentru perioada respectivă
Niciodată sau foarte rar 1
Depinde de o situație 1 2 2
Doar în perioada de atestare/evaluare 3
Lunar 4
Pe baza rezultatelor lucrării/proiectului 5
La calcularea (determinarea) cuantumului primei sau la plata acesteia 6
17. Liderul spune „mulțumesc”, te încurajează:
Nu 1
Pentru îndeplinirea calitativă a atribuțiilor lor 1 2 2
Pentru lucrul în echipă 3
Pentru ajutorarea unui coleg/mentorat 4
pentru initiativa 5
Pentru dezvoltarea unei noi idei/proiect 6
18. Aveți ocazia să vă îmbunătățiți abilitățile
1 dată în trei ani 1
1 dată pe an 2
În mod constant, prin programele de formare internă actuale ale organului de stat 1 3 3
de la distanță 4
Pe cont propriu 5
Cu ajutorul unui mentor 6
19. De ce mi-aș sfătui prietenii să intre în serviciul public într-o agenție guvernamentală?
Există o atmosferă prietenoasă 1
lider puternic 2
Reguli și cerințe clare 3
Echipa puternica 1 4 4
Remunerație corectă pentru rezultate eficiente 5
Promiterea de muncă pe termen lung în beneficiul oamenilor 6
Scorul mediu pentru blocul 4 - (media aritmetică a rezultatelor răspunsurilor la) valoarea maxima 6 2,75
Rezultatul final Р (suma răspunsurilor cu ) 12,58

Tabel rezumat al rezultatelor sondajului (exemplu):

Cod chestionar* Bloc 1 rezultat - Rezultatul blocului 2 - Rezultatul blocului 3 - Rezultatul bloc 4 - Rezultatul final - R
Chestionarul 01 2 3,33 4,5 2,75 12,58
Chestionarul 02 3 3,5 4 2,75 13,25
Chestionarul 03 2 3 3 2 10
Chestionarul 04 3 4 5 3,5 15,5
Chestionarul 05 2 3 4,5 2,5 12

În conformitate cu intervalele de valori stabilite, nivelul de dezvoltare a culturii profesionale în organul de stat

nivelul de maturitate Blocul 1 Blocul 2 Blocul 3 Blocul 4 Rezultat final
ineficienta <1 <1,5 <1,5 <1,5
eficienta scazuta
randament mediu
Eficiență ridicată >3 >4,5 >4,5 >4,5

O analiză a răspunsurilor funcționarilor publici de stat ne va permite să evaluăm angajamentul acestora față de organul de stat, satisfacția față de activitățile desfășurate în organismul de stat pentru a le satisface motivele și să stabilim măsuri ulterioare de motivare nematerială recomandate pentru utilizare în organism de stat.

Anexa nr. 2

Recomandări adresate șefului unității structurale a organului de stat privind formarea unor condiții organizatorice, tehnice și psihofiziologice confortabile pentru activitatea profesională

Pentru a forma condiții organizatorice, tehnice și psihofiziologice confortabile pentru activitățile profesionale ale funcționarilor publici (denumit în continuare funcționar public), este indicat ca șef unității structurale să:

Asigurați condiții organizatorice și tehnice adecvate. Factorul determinant în aceste condiții este locul oficial al unui funcționar public, care nu trebuie să îi provoace disconfort;

Controlează raportul optim dintre timpul oficial și timpul liber al funcționarilor publici;

Ajută funcționarii publici să stabilească relații pozitive cu echipa (participare la implementarea sarcinilor comune, proiecte, mentorat tineri funcționari publici și activități în afara orelor de lucru, inclusiv cele care vizează team building);

Cultivați o atitudine conștiincioasă a funcționarilor publici față de îndatoririle oficiale, respect față de reprezentantul angajatorului (șeful);

Menține inițiativa în activitățile profesionale ale funcționarilor publici;

Arătați interes pentru dezvoltarea profesională a funcționarilor publici. Oferiți recomandări cu privire la cunoștințele, aptitudinile, calitățile profesionale și personale pe care funcționarii publici trebuie să le dezvolte;

Evaluează în mod sistematic rezultatele activităților profesionale ale funcționarilor publici;

Extindeți gama de atribuții în acele domenii și probleme în care funcționarii publici demonstrează capacitatea și performanța.

Conflictele și dificultățile emoționale au un impact negativ asupra activităților profesionale. În acest sens, șeful unității structurale, aflat deja la etapa de selecție a candidaților pentru ocuparea postului de funcționare publică (denumit în continuare candidați), trebuie să țină seama, pe lângă nivelul profesional al candidaților, și de nivelul profesional al acestora. și calități personale.

Un climat psihologic favorabil într-o subdiviziune structurală a unui organism de stat poate fi format pe baza următoarelor principii de team building într-o echipă:

Angajamentul față de valorile organului de stat, cultura profesională formată în acesta, care motivează funcționarii publici la activități comune, responsabilitate și inițiativă;

Absența competiției neproductive, ale cărei trăsături caracteristice sunt intrigile, bârfele, dezvoltarea relațiilor „fiecare om pentru sine”;

Absența conflictelor intracolective, motivul principal pentru care este neînțelegerea dintre funcționarii publici;

Sprijin emoțional reciproc care creează o atmosferă de încredere în echipă (împărțirea în comun de către echipa a succeselor, eșecurilor și dificultăților în activități).

Având în vedere că posibilitatea de creștere a carierei pentru majoritatea funcționarilor publici este unul dintre principalele stimulente pentru funcționarea publică pe termen lung și îndeplinirea eficientă a atribuțiilor oficiale, este recomandabil ca șeful unității structurale, împreună cu departamentul de personal, să să informeze deschis funcționarii publici cu privire la perspectivele de creștere a carierei lor, durata preconizată a funcției publice și alternativele de promovare a acestora de-a lungul unei traiectorii de carieră.

Anexa nr. 3

Formule recomandate pentru calcularea fluctuației personalului și alți indicatori care reflectă dinamica schimbărilor în personalul unui organism de stat

Rata de rotație a personalului (CTC) este estimată prin raportul dintre numărul funcționarilor publici de stat (denumiti în continuare funcționari publici) care și-au demisionat dintr-un organism de stat, inclusiv în contextul diviziunilor structurale, din proprie inițiativă și din inițiativă. al reprezentantului angajatorului (Ruv) în cazurile stabilite de articolul 37 din Legea federală din 27 iulie 2004 N 79-FZ „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse” și numărul mediu de funcționari publici ai statului corpul (R) pentru perioada analizată.

,

unde Ruv este numărul funcționarilor publici care demisionează din proprie inițiativă și din inițiativa reprezentantului angajatorului pentru perioada analizată;

P - numărul mediu de funcționari publici (aceste informații se află la dispoziția unității structurale financiare a organului de stat).

Scăderea acestui coeficient față de valoarea sa anterioară caracterizează o tendință pozitivă și indică faptul că activitățile serviciului de personal al organului de stat și politica de personal implementată sunt eficiente.

Rata de pensionare a funcționarilor publici Kvk, definită ca raportul dintre numărul de funcționari publici disponibilizați din toate motivele pentru perioada analizată Rvv și numărul mediu de funcționari publici P pentru aceeași perioadă:

,

Unde Rvuv este numărul total al celor disponibilizați din toate motivele.

Acest coeficient caracterizează fluctuația totală a personalului asociată concedierilor din toate motivele.

Coeficientul de admitere a funcționarilor publici CPC, definit ca raportul dintre numărul de funcționari publici care au intrat în serviciul public într-un organ de stat pentru perioada analizată RPC și efectivul mediu funcționari publici P pentru aceeași perioadă:

, Unde

Rpc - numărul de funcționari publici angajați.

Acest indicator caracterizează valoarea compensației pentru fluctuația totală a personalului.

Anexa nr. 4

Un chestionar eșantion pentru evaluarea gradului de satisfacție a funcționarilor publici cu măsurile de motivare nematerială efectuate într-un organism public

Dragă funcționar public!

În fața dvs. este un chestionar, care are ca scop identificarea opiniilor despre satisfacția față de măsurile de motivare nemateriale efectuate într-un organism de stat. Sondajul este anonim. Compararea răspunsurilor dumneavoastră cu opiniile altor funcționari publici (denumiti în continuare funcționari publici) ne va permite să tragem concluzii despre organizarea măsurilor de motivare nematerială într-un organism de stat.

Când răspundeți la întrebări, încercați să fiți cât mai atent posibil. Chestionarul conține întrebări care presupun alegerea unuia sau mai multor răspunsuri, precum și întrebări deschise sugerând propriul răspuns.

Vă mulțumim anticipat pentru participare!

Întrebări A se completa de către un funcționar public
Ce face, în opinia dumneavoastră, atractivă munca profesională într-un organism public? 1. Stabilitate 2. Oportunitate de a dobândi experiență profesională 3. Oportunitate de creștere a locurilor de muncă 4. Natura managerială a activității 5. Serviciul într-un organism de stat este de prestigiu 6. Altele _________
Ce te poate motiva la cea mai eficientă activitate profesională? 1. Înțelegere reciprocă și mediu prietenos în echipă 2. Oportunitatea de a manifesta inițiativă, implementa idei și sugestii 3. Recunoașterea realizărilor 4. Creșterea locului de muncă 5. Creșterea nivelului de profesionalism 6. Altele ________
Ce afectează negativ performanța activității profesionale? 1. Condiții organizatorice și tehnice slabe: mese incomode, scaune, echipamente vechi de birou, încăperi de birou „supraîncărcate” 2. Lucru în regim de urgență, procesare sistem 3. Incapacitate de a pleca în vacanță 4. Conflicte în echipă 5. Lipsa de interacțiune cu managerul
Ce valori determină direcția activității dumneavoastră profesionale într-un organism de stat? Sunt enumerate valorile și (sau) alte linii directoare pentru activitățile stabilite în organul de stat
Ce măsuri luate într-un organism de stat considerați că sunt cele mai eficiente pentru creșterea motivației immateriale a funcționarilor publici? Enumeră activitățile desfășurate în organismul de stat
Ce inovații, după părerea dumneavoastră, sunt necesare în sistemul de motivare nematerială care funcționează într-un organism de stat? Enumeră (-e) activități (-e) recomandate (-e) a fi desfășurate într-un organism de stat
Care sunt principalele motive pentru a părăsi o agenție guvernamentală? 1. Nivel scăzut de remunerare 2. Situație psihologică dificilă 3. Orele suplimentare, program restrâns 4. Fără perspective de promovare 5. Alte ________

Prelucrarea rezultatelor chestionarului

Este necesar să se analizeze cu atenție factorii care influențează motivarea funcționarilor publici pentru cea mai eficientă activitate profesională, precum și pentru eliberarea din funcție.

În acest sens, la sondaj ar trebui să participe numărul maxim posibil de funcționari publici.

Prelucrarea rezultatelor sondajului presupune:

Analiza răspunsurilor la prezența propunerilor negative și pozitive;

Gruparea răspunsurilor după similitudine;

Clasificarea răspunsurilor după ponderea mențiunilor (sistematizarea răspunsurilor funcționarilor publici în funcție de gradul de satisfacție al acestora față de măsurile de motivare nematerială);

Determinarea motivațiilor funcționarilor publici, angajamentul acestora față de valorile organului de stat, opiniile pozitive și negative ale funcționarilor publici cu privire la activitățile de motivație immaterială desfășurate în organul de stat;

Stabilirea măsurilor de motivare immaterială recomandate pentru utilizare într-un organ de stat.

Anexa nr. 5

Forma recomandată de card motivațional pentru funcționarii publici ai unui organism de stat

p/p Numele complet al funcționarului public de stat Denumirea funcției Serviciul public de stat Motivele activității profesionale Măsuri recomandate pentru satisfacerea motivațiilor unui funcționar public Rezultatul și concluzia despre eficiența motivației pentru motivele specificate
1.
2.
3.
...

Anexa nr. 6

Exemplu de traiectorie de carieră pentru funcționarii publici guvernamentali din ministerele federale

Funcții ale funcției publice de stat care pot fi înlocuite în perioada specificată Rangurile de clasă corespunzătoare Perioada recomandată pentru ocuparea unui post de serviciu public Nivelul de educație necesar Program profesional complementar recomandat
Cel mai înalt grup de funcții publice
ministru federal adjunct Consilier de stat interimar al Federației Ruse, clasa I 6-10 ani „Lider eficient (cel mai înalt nivel)”
Director de departament Consilier de stat interimar al Federației Ruse, clasa a II-a
Director adjunct al departamentului Consilier de stat interimar al Federației Ruse, clasa a III-a
Grupa principală de posturi de serviciu public
Șef de departament într-un departament Consilier de stat al Federației Ruse clasa a II-a 4-6 ani studii superioare nu mai mici decât nivelul de specialist, master „Lider eficient (nivel de intrare)”, „Lider și formare eficientă a echipei”, „Abilități de vorbire în public”
Referent Consilier de stat al Federației Ruse clasa a III-a
Grup de conducere de funcții publice
adjunct al șefului de departament în departament Consilier al Serviciului Public de Stat al Federației Ruse, clasa I 2-4 ani „Asigurarea securității informațiilor în activitatea autorităților publice în aplicarea tehnologiilor digitale și utilizarea serviciilor de internet”
Consilier principal, consilier Consilier al Serviciului Public de Stat al Federației Ruse, clasa a II-a
Consultant principal, Consultant Consilier al Serviciului Public de Stat al Federației Ruse, clasa a III-a
Grup superior de funcții publice
Specialist-expert sef referent al serviciului public de stat al Federației Ruse, clasa I 1-2 ani studii superioare nu mai mici decât nivelul diplomei de licență „Îmbunătățirea abilităților de comunicare eficientă și scriere de afaceri”
Specialist expert referent al serviciului public de stat al Federației Ruse, clasa a II-a
referent al serviciului public de stat al Federației Ruse, clasa a III-a
Grupul junior al funcțiilor publice
Specialist de categoria I Secretar al Serviciului Public de Stat al Federației Ruse, clasa I 0,5-1 an învățământul profesional nu mai mic decât cel secundar profesional „Fundamentele funcției publice de stat” (pentru cei care au intrat pentru prima dată în serviciul public)
Secretar al Serviciului Public de Stat al Federației Ruse, clasa a II-a
Secretar al Serviciului Civil de Stat al Federației Ruse, clasa a III-a

______________________________

* Gradul de clasa I se atribuie unui funcționar public după finalizarea cu succes a testului, iar dacă proba nu a fost stabilită, atunci nu mai devreme de trei luni de la numirea unui funcționar public în funcția de serviciu public de stat.

2. Data, luna, anul nașterii

_________________________________________________________________________

3. Postul de ocupat

_________________________________________________________________________

4. Informații despre educația profesională existentă

_________________________________________________________________________

(când și ce instituție de învățământ a absolvit, specialitatea și calificările

după diplomă, grad științific, titlu științific)

alte activități de dezvoltare profesională

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

6. Plan individual dezvoltarea carierei proiectat înainte - _________________

(data indicata)

Secțiunea 2. Schema de promovare a funcționarului public

Postul de ocupat Cerințe de bază de calificare Perioada de înlocuire a postului Experienta generala in serviciu public/serviciu public de alte tipuri si serviciu municipal Stadii intermediare de dezvoltare a carierei (ocuparea posturilor de serviciu public) / cerințe de calificare de bază pentru ocuparea posturilor de serviciu public prin: Numele postului planificat (țintă) pentru înlocuire / cerințe de calificare de bază pentru ocuparea postului planificat (țintă)
1 an 3 ani 5 ani
1 2 3 4 5 6 7 8

1. B indică numărul de ordine al evenimentului pentru dezvoltarea profesională a unui funcționar public;

2. B indică activitățile de dezvoltare profesională a unui funcționar public (de exemplu, recalificare profesională, perfecționare, stagiu, autoformare) necesare pentru ocuparea posturilor de funcționare publică determinate de schema de promovare a funcționarului public;

3. B indică domeniile de pregătire a unui funcționar public (economic, juridic, financiar etc.);

4. În perioadele de pregătire sunt indicate, ținând cont de înlocuirea posturilor prevăzute de schema de avansare a funcționarului public;

5. C indică îndeplinirea (neîndeplinirea) măsurii de dezvoltare profesională a unui funcționar public.

___________________________________
(semnătura, numele complet al funcționarului public)

De acord: ____________________________ _________ _________________

(poziția de direct (semnătură) (nume complet)

administrator)

"" _________________ 20___

Prezentare generală a documentului

Ministerul Muncii a elaborat o metodologie pentru motivarea nematerială a funcționarilor publici, care ar trebui utilizată de șefii și departamentele de personal ale organelor de stat, precum și de supraveghetorii direcți ai funcționarilor publici.

Comportamentul unui funcționar public este influențat de diverse motive, printre care prezența unor condiții de lucru organizatorice, tehnice și psihofiziologice confortabile, recunoașterea rezultatelor activității profesionale și autorealizarea.

Managerii sunt încurajați să-și exprime public recunoștința funcționarilor publici pentru munca lor eficientă. Recunoștința poate fi prezentată sub forma unui certificat de onoare, un cadou valoros, o fotografie a unui funcționar public în cartea de onoare, un avantaj atunci când alegeți o vacanță.

Liderii nu ar trebui să permită procesarea sistematică. Dimpotrivă, se recomandă organizarea zilnică a exercițiilor de cinci minute și, dacă este posibil, echiparea locurilor pentru sport.

Pentru realizarea unui sistem eficient de motivare nematerială se recomandă ca serviciul de personal să monitorizeze cel puțin o dată la 2 ani sistemul de motivare a personalului existent în organul de stat. De asemenea, este important să se identifice nevoile individuale și să se întocmească un program de motivare nematerială pentru fiecare funcționar public, precum și să se dezvolte o traiectorie tipică de carieră.

Pentru a asigura funcționarea eficientă a autorităților publice, este necesar să se utilizeze în cea mai mare măsură posibil resursele de care dispun. Resursele umane stau la baza oricarei organizatii, capitalul ei principal.

Calitatea luării deciziilor manageriale depinde de nivelul de competență al funcționarilor publici, de cunoștințele și aptitudinile profesionale ale acestora, de pregătirea internă pentru muncă.

Iar acest lucru, la rândul său, afectează direct dezvoltarea socio-economică a țării. Având în vedere faptul că astăzi Rusia este una dintre țările cu un nivel scăzut de eficiență a administrației publice, calitatea serviciilor publice și potențialul uman în general, necesitatea introducerii unui sistem eficient de motivare a funcționarilor publici axat pe îmbunătățirea calității munca lor este o sarcină importantă strategic a statului. Acest lucru necesită o înțelegere teoretică serioasă a fenomenului motivației în cadrul serviciului public.

Sarcina principală a managementului personalului din serviciul public este orientarea angajaților spre atingerea obiectivelor organizației și să profite la maximum de ele. Adevăratele motive care fac să depună efort maxim la muncă sunt diverse, așa că determinarea lor pare a fi un proces destul de dificil.

Calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea motivației sale. Motivația (din greacă motiv, din latină moveo - eu mișc) este procesul de încurajare pe sine și pe ceilalți să acționeze în scopul atingerii obiectivelor personale sau organizaționale.

Cunoscând ce anume motivează o persoană, ce motive stau la baza acțiunilor sale, este posibil să se construiască conducerea activității de muncă a unui funcționar public în așa fel încât să își îndeplinească sarcinile în cel mai bun mod posibil.

Motivația muncii este dorința unui angajat de a satisface nevoi prin activitatea de muncă. Prin urmare, putem concluziona că esența motivației angajaților în managementul modern este cunoașterea și implementarea modalităților intereselor lor personale, oferindu-le oportunități de a se realiza în procesul de realizare a obiectivelor organizației.

Nemateriale (neeconomice) (Figura 1).

Figura 1. Metode de motivare a muncii

Metodele materiale includ:

statul de plată;

Recompense în numerar sub formă de bonusuri și bonusuri;

Participarea la profituri și altele.

Acest tip stimularea muncii, care este interpretată și ca motivație materială directă, este considerată una dintre cele mai eficiente. Stimulentele financiare cresc inițiativa angajaților, cresc nivelul de satisfacție în muncă și atrag potențialii angajați.



Există și motivație materială indirectă, care include:

concediu medical;

Plata de concediu;

Asigurare medicala;

Acordarea de împrumuturi preferențiale;

Plata pentru instruirea angajatilor in diverse cursuri;

Subvenții pentru mese în cantine;

Plata facturilor de comunicații mobile atunci când vă conectați la un tarif corporativ și multe altele.

În serviciul public, acest lucru se exprimă în garanții de bază și suplimentare ale statului. Printre acestea se numără:

Asigurarea de zile libere și de sărbători nelucrătoare;

Vacanțe anuale de bază și suplimentare plătite;

Asigurarea medicală a unui funcționar public și a membrilor familiei acestuia;

Rambursarea cheltuielilor aferente călătoriilor de afaceri;

Recalificare profesionala, pregatire avansata si stagiu cu pastrarea postului si a salariului pentru aceasta perioada;

Servicii de transport prestate în legătură cu îndeplinirea atribuțiilor oficiale;

Subvenție unică pentru achiziționarea de locuințe și altele.

Printre metodele nemateriale de stimulare a travaliului se numără:

organizatoric;

Morala (Figura 2).

Figura 2. Metode nemateriale de stimulare a travaliului

Primele implică implicarea angajaților în procesul decizional, delegarea de autoritate și îmbogățirea forței de muncă.



Metodele de stimulare morală includ:

Declarație de recunoștință;

Recompensarea cu diplome, certificate sau scrisori de mulțumire;

Postarea unei fotografii pe tabla de onoare;

Felicitări și oferirea de cadouri;

Organizare de evenimente corporative cu caracter informal;

Acordarea atenției noilor veniți în perioada de adaptare.

În serviciul public, există tipuri speciale de stimulente nemateriale, cum ar fi:

Acordarea titlurilor onorifice;

Recompensă cu însemne, ordine și medalii ale Federației Ruse.

Astăzi, motivația angajaților ocupă unul dintre locurile centrale în managementul personalului, deoarece este cauza directă a comportamentului acestora. Cu toate acestea, chiar și cu mii de ani înainte ca cuvântul „motivație” să intre în lexicul liderilor, era bine cunoscut faptul că era posibil să influențezi oamenii pentru a îndeplini cu succes sarcinile organizației. Și deși liderii din acele vremuri au înțeles greșit comportamentul oamenilor într-o măsură mai mare, tehnicile pe care le foloseau în acele condiții erau adesea foarte eficiente.

În teoriile inițiale (de exemplu, metoda „morcov și stick”), s-a încercat construirea unui model universal de motivație și aplicarea acestuia oricărui angajat în orice moment, pe baza unor simple stimulente pentru constrângere, încurajare materială și morală.

Teoriile motivației pot fi împărțite în două grupe: conținut; procedural. Teoriile de conținut se bazează pe identificarea factorilor interni, adică a nevoilor care îi fac pe oameni să acționeze într-un fel sau altul. Teoriile proceselor analizează modul în care o persoană distribuie eforturile pentru a atinge diferite obiective și cum alege un anumit tip de comportament. Teoriile proceselor nu contestă existența nevoilor, ele cred că comportamentul oamenilor este ghidat nu numai de ele. Conform teoriilor proceselor, comportamentul unui individ este considerat, printre altele, o funcție a percepțiilor și speranțele sale asociate cu această situație și a rezultatelor probabile ale tipului de comportament pe care l-a ales.

Cea mai populară dintre aceste teorii este conceptul lui A. Maslow, în centrul căruia se află cinci grupuri de nevoi ale indivizilor sub forma unei piramide, ceea ce determină că nevoile unui nivel superior nu pot fi satisfăcute atâta timp cât un persoana are nevoie de nevoi de un nivel inferior (Figura 3).

Figura 3. Piramida nevoilor de A. Maslow

La baza piramidei se află nevoile fiziologice, apoi nevoile de securitate, nevoile sociale (comunicarea), nevoile de prestigiu (recunoașterea și respectul), în vârful piramidei se află nevoile spirituale (realizarea de sine).

Conform teoriei motivației lui Maslow, toți cei cinci pași ai piramidei sunt combinați în două grupuri, după cum urmează: primii doi pași alcătuiesc diada așa-numitelor nevoi umane înnăscute, de bază, primordiale. Restul alcătuiesc o triadă de nevoi secundare, determinate social. O astfel de evaluare nu vorbește despre importanța reală a anumitor nevoi pentru o persoană ca fenomen social, ci doar despre importanța lor pentru susținerea vieții. Cu alte cuvinte, pentru existența biologică, este suficient să satisfacem doar primele două, sau chiar doar prima etapă a nevoilor. Dar fără a satisface aceste nevoi, este imposibil să ajungi la niveluri superioare, fără de care, în principiu, se poate trăi.

În ceea ce privește modul în care nevoile sunt îndeplinite în viața unei persoane, modelul de motivație al lui Maslow sugerează un pas cu pas de jos în sus. Adică nevoile superioare în ierarhie sunt actualizate și pot fi satisfăcute numai după ce persoana s-a ocupat de nivelurile inferioare. Prin urmare, nu există o motivație universală pentru oameni - depinde în totalitate de nivelul de dezvoltare la care se află această sau acea persoană. Acest aspect al teoriei motivației lui Maslow o deosebește semnificativ și de alte modele motivaționale propuse de diverși autori.

O altă caracteristică este că scara nevoilor este ciclică. Adică, potrivit lui Maslow, teoria motivației umane implică trecerea repetată a întregii ierarhii a nevoilor - de fiecare dată pentru mai mult nivel inalt cu cerințe mai semnificative și mai serioase.

Pe baza acestui model, managementul trebuie să „vegheze” în mod constant funcționarii publici și să răspundă activ nevoilor identificate.

Motivația poate fi implementată în multe forme diferite. Se poate baza atât pe stimulente pozitive (creșterea bonusurilor sau a salariilor), cât și pe cele negative (amenințare de concediere, amenzi). Motivația poate fi considerată și pe termen lung (motivarea angajaților permanenți) și pe termen scurt (stimulent unic).

Există termeni precum „motivația” și „recompensa” unui angajat. În lumea de astăzi, este suficient ca oamenii să primească recompense materiale, în loc să dobândească experiență pe parcursul întregului proces sau respectul colegilor de la locul de muncă. Desigur, recompensa materială nu este întotdeauna un motivator eficient, uneori și sfera socio-spirituală a unei persoane joacă un rol.

Pe baza teoriilor moderne ale motivației, este necesar să înțelegeți clar pentru dvs. că datoria managementului este să intereseze angajatul în organizație, să-l implice în rezolvarea problemelor, să-i satisfacă toate nevoile.

Atunci angajatul va înțelege singur ce i se cere, ce stimulente i se vor aplica. Orice întreprindere și adaptare bună în condiții extreme este binevenită, munca aduce doar emoții pozitive.

Dezvoltarea unui sistem eficient de motivare care să cuprindă diverse metode de stimulare a funcționarilor publici, precum și monitorizarea constantă a nevoilor acestora, urmată de ajustări corespunzătoare la sistemul de motivare existent, vor asigura calitatea înaltă a instituției de funcționare publică din țară.

1.2. Cerințe de reglementare pentru motivarea muncii a funcționarilor publici

Specificul muncii funcționarilor publici este că aceștia nu lucrează „pentru ei înșiși”, ci în folosul statului, prin urmare, este imposibil să le aplice mecanismele de motivare care sunt folosite în organizațiile comerciale.

Pe baza actelor juridice de reglementare ale Federației Ruse, principalele surse de motivare pentru funcționarii publici sunt remunerația materială și garanțiile pentru funcționarii publici (Figura 4).

Figura 4. Principalele surse de motivare pentru funcționarii publici

Să luăm în considerare fiecare dintre ele separat.

Potrivit art. 50 din Legea federală nr. 79-FZ, remunerația unui funcționar public constă în:

1. Menținerea monetară;

2. Plăți suplimentare, inclusiv:

De asemenea, în conformitate cu normele Legii federale nr. 79-FZ, garanțiile pentru funcționarii publici includ garanții legate de remunerație, condiții de muncă, odihnă, asigurări (medicale, sociale de stat), cu mutarea unui funcționar public în altă localitate. la transferul la un alt organism de stat (cheltuieli de rambursare, asigurare de spațiu de birou etc.), protecția angajatului și a familiei acestuia, asigurarea pensiei, pe lângă aceasta, există garanții suplimentare:

Învățământ profesional suplimentar cu păstrarea pentru această perioadă a unui post de serviciu public substituit și alocație financiară;

serviciu de transport;

Înlocuirea unei alte funcţii în funcţia publică cu reducerea posturilor de serviciu public sau desfiinţarea unui organ de stat;

O subvenție unică pentru achiziționarea de locuințe o singură dată pe întreaga perioadă a funcției publice.

Astfel, aceste prevederi îi motivează pe funcționarii publici să urce pe scara carierei, să-și îmbunătățească abilitățile și să-și trateze atribuțiile cu o mai mare responsabilitate.

După cum puteți vedea, lista de garanții este destul de mare în comparație cu garanțiile oferite persoanelor care lucrează în organizații comerciale. Dar asta nu înseamnă că legiuitorul nu trebuie să reformeze legislația în acest domeniu.

În primul rând, valoarea remunerației monetare depinde de vechimea în muncă, astfel încât personalul tânăr este mai puțin motivat. În opinia noastră, este necesar să se introducă mai multe stimulente care ar depinde de calitatea rezultatelor muncii.

În al doilea rând, este necesar să se efectueze o anchetă sociologică în rândul funcționarilor publici pentru a identifica problemele din acest domeniu în opinia lor. Pe baza acestui fapt, activitățile de îmbunătățire a legislației vor fi mai eficiente, pentru că cine mai bine decât neangajați să știe ce îi va motiva

În al treilea rând, cea mai importantă problemă este că sistemul de stabilire a motivației este construit în așa fel încât funcționarii publici înșiși îl stabilesc pentru funcționarii publici.

Prin urmare, este necesară crearea unui organism separat care să se ocupe de această problemă și a cărui sarcină principală ar fi controlul activităților funcționarilor publici, precum și supravegherea modului în care sunt utilizate mecanismele de motivare existente.

Astfel, putem concluziona că în Federația Rusă există multe pârghii pentru motivarea funcționarilor publici, care sunt fixate la nivel federal și regional. Dar nu toate sunt eficiente și au mecanisme reale de implementare.

1.3. Probleme de motivare a muncii a statului
angajații din Federația Rusă

Desigur, în ultimii 10-15 ani de salariu oficiali ruși la toate nivelurile au crescut de multe ori, iar bunăstarea funcționarilor publici a făcut un pas mare de la pragul sărăciei, până la care în anii ’90. s-a apropiat.

Cu toate acestea, salariile din organele de stat sunt considerabil inferioare salariilor din specialitățile similare din sectorul comercial. Cu toate acestea, serviciul public este încă un loc destul de atractiv pentru a lucra. Cum funcționează astăzi colectivele de muncă ale ministerelor, departamentelor și administrațiilor regionale?

Sistemul organelor de stat este scheletul de susținere al societății. Viața fiecărui cetățean și soarta generațiilor întregi de ruși depind de buna funcționare a acestuia. semnificație socială serviciul de stat și municipal în sine este un element motivațional important. Oferă persoanei un sentiment de proprietate și relevanță în proiecte și procese politice și sociale serioase.

În același timp, serviciul public oferă stabilitate și predictibilitate în muncă și viață. Acest lucru face posibilă realizarea uneia dintre nevoile umane de bază - nevoia de securitate, care este deosebit de relevantă într-o eră a crizelor economice și politice succesive.

Astăzi, serviciul public se bazează în primul rând pe cadrele crescute în sistemul de valori sovietic, în care primează importanța serviciului public și a muncii colective. Purtătorii unei astfel de ideologii a muncii nu sunt doar oameni din generația mai în vârstă, ci și angajați destul de tineri care au primit educația și orientările de viață adecvate.

Cu toate acestea, trebuie să recunoaștem că coloana vertebrală a aparatului de stat al Rusiei moderne este formată din persoane cu vârsta de peste 45 de ani. Aceștia sunt cei care își asumă principala activitate de asigurare a fluxului de documente, colectarea informațiilor analitice, planificarea și structurarea activităților departamentului.

Adică cantitatea totală de necesar munca tehnica, care necesită nu numai calificări și cunoștințe, ci și prezența unei înalte culturi a interpretului, diligență, precum și gândire sistematică.

Astfel de poziții sunt neatractive pentru tinerii profesioniști din mai multe motive:

Oportunități neevidente de creștere a carierei pe termen scurt;

Salariile mici cu restricții sensibile asociate cu statutul de funcționar public (de exemplu, comportamentul în în rețelele sociale, aspect etc.) (Figura 5)

Figura 5. Motive ale lipsei de atractivitate a funcției publice pentru tinerii profesioniști

Motivul principal pentru ca tinerii să lucreze în astfel de posturi este posibilitatea de a dobândi experiență în serviciul public pentru implementarea ulterioară a planurilor de carieră. Această stare de fapt duce la o fluctuație mare de personal.

Motivația în carieră a tinerilor funcționari publici de astăzi este asociată în primul rând cu dobândirea de instrumente de influență și sprijin material. Venit să lucreze într-un organism de stat, un tânăr își investește efectiv propriul timp, acceptând un salariu mic pentru a dobândi anumite beneficii care sunt disponibile doar în serviciul public.

Aceste beneficii includ:

Link-uri utile;

Posibilitatea în timp de a ocupa o funcție administrativă cu un nivel ridicat de influență.

Interesul pentru funcții înalte și oportunități administrative nu este în niciun caz asociat întotdeauna cu dorința de acțiuni corupte directe. Astăzi, în societatea rusă, practica lobby-ului civilizat, care nu este asociată cu mita și mită, prinde treptat contur. Chiar și oportunitatea de a prezenta anumite proiecte, de a influența luarea deciziilor prin demonstrarea avantajelor competitive ale anumitor programe conceptuale devine capitală. Astfel, se realizează realizarea profesională a salariatului, însă și latura materială a problemei își păstrează semnificația.

Vorbind despre politica motivațională în serviciul public modern, trebuie luat în considerare faptul că astăzi multe departamente federale și regionale oferă un pachet social destul de mare în plus față de salariu. El sugereaza:

Plata parțială a bonurilor;

Poliță de asigurare medicală voluntară pentru un angajat și membrii familiei acestuia.

Orice promovare pe scara carierei extinde lista de beneficii suplimentare si suport material.

În lumina situației care s-a dezvoltat în practica rusă, pot fi identificate câteva dintre cele mai importante probleme ale politicii motivaționale imperfecte duse în raport cu serviciul public.

În primul rând, este necesar să se țină cont de imperfecțiunea completă a salariilor. După cum s-a menționat mai sus, legislația federală a Rusiei definește principiile generale de remunerare a funcționarilor publici: „suma conținutului monetar constă în salariul oficial al angajatului, în conformitate cu funcția funcției publice pe care o ocupă, precum și lunar. și alte plăți determinate de legea Federației Ruse.”

Adică, salariul unui funcționar public este împărțit în 2 părți:

salariu fix;

Primă nefixă (furnizată în mai multe moduri) (Figura 6).

Figura 6. Salariul unui funcționar public

De regulă, salariul este o parte stabilă, respectiv o pondere mare, în timp ce mărimea bonusului este plutitoare, în funcție de producție, vechime în serviciu și realizările din perioada trecută.

Totuși, dacă ar trebui să fie așa, asta nu înseamnă că așa este în realitate. În condițiile realităților rusești, totul se întâmplă exact invers: salariul este un nivel de remunerare extrem de scăzut din punct de vedere al valorii sale bănești, în timp ce bonusul în acest caz este conceput pentru a compensa acest neajuns.

Bonusul devine mult mai mare în raport cu salariul oficial în sine. În multe privințe, bonusul depinde de voința și decizia managementului de vârf, nivelând rezultatele muncii unui funcționar public și eliminând dependența cuantumului remunerației de dezvoltarea socio-economică generală a țării, regiunii, fără a stimula angajatul să-și îndeplinească în mod conștient și intenționat atribuțiile oficiale.

Această problemă duce la alte aspecte negative. Din nefericire, sistemul existent de salarii oficiale în serviciul public este format nu prin metode economice, ci prin metode de comandă și administrative de conducere. Creştere salariile a unui funcționar public variază și se va schimba doar dacă acesta urcă pe scara carierei, sistemul de salarizare, limitele sporurilor și indemnizațiilor oficiale sunt de asemenea definite normativ în mod similar.

Un astfel de sistem nu presupune în niciun caz o creștere a motivației funcționarilor publici, fără să trezească măcar interesul angajaților pentru îmbunătățirea calității propriei muncii. Mai mult, formează principiul remunerației egale pentru munca inegală.

Problema unui sistem ineficient de remunerare duce într-un cerc vicios la o altă problemă: lipsa criteriilor calitative și cantitative de evaluare a muncii funcționarilor publici.

Evaluarea muncii personalului organizației este un proces intenționat de detectare a potrivirii corespunzătoare a caracteristicilor calitative ale personalului cu cerințele pe care le implică cutare sau cutare funcție. Nu este necesar să se efectueze o analiză pentru a înțelege relația directă dintre evaluarea regulată și sistematică a angajaților și impactul pozitiv al acesteia asupra motivației și creșterii profesionale a acestora.

Complexitatea situației este adăugată și de faptul că metoda de evaluare a personalului pentru fiecare stat și autoritate municipală în parte trebuie să fie unică și să țină cont de funcționarea sa specifică.

În ciuda numărului mare de abordări de evaluare a angajaților, toate sunt subiective, deoarece decizia depinde în mare măsură de cine folosește metoda sau de cine este implicat în evaluare în calitate de expert. Pentru ca personalul să fie evaluat corespunzător, criteriile trebuie să fie obiective și de încredere. Dacă sistemul de evaluare are aceste proprietăți și, cel mai important, este clar construit, atunci evaluările vor fi realiste.

În Federația Rusă, la nivel legislativ, nu există un sistem unificat de criterii și evaluări pentru o evaluare completă și unificată a funcționarilor publici. Certificarea și competițiile fac față doar parțial acestei sarcini, ocolind problema calității performanței angajaților în atribuțiile lor. Datorită faptului că există o mulțime de mecanisme de evaluare și criterii de evaluare în sine, apar următoarele probleme:

Sunt create standarde diferite pentru angajații care fac aceeași muncă;

Asemănarea credințelor și vederilor ca factor care influențează evaluarea;

părtinirea evaluatorului;

Evaluarea nu în general, ci după una dintre caracteristici;

Schimbarea standardelor în timpul evaluării rapide;

Acordarea de mai multă importanță comportamentului angajatului în perioada imediat premergătoare evaluării, comparativ cu comportamentul din întreaga perioadă de evaluare;

Utilizarea unui interval restrâns de estimări;

Dorința de a supraestima; compararea angajaților între ei, și nu cu standardele de performanță.

Cum apare legătura dintre problema lipsei unor criterii adecvate de evaluare a performanței angajaților și problema remunerației? Tocmai pentru că nu există criterii adecvate este dificil să se evalueze contribuția unui angajat individual la derularea întregului proces, la cauza comună. Este extrem de greu de înțeles cât de eficient a lucrat și ce a făcut ca urmare. De aceea, pentru ușurința rezolvării problemei, salariile și sporurile sunt introduse în detrimentul vechimii în muncă, și nu munca prestată, ceea ce afectează în final negativ rezultatele politicii motivaționale a funcționarilor publici.

Pe de altă parte, aceste criterii sunt dificil de creat, astfel încât să includă toți indicatorii și să poată lua în considerare mulți factori.

În opinia mea, criteriile trebuie să fie de încredere: la evaluarea angajaților, este necesar să se respecte o astfel de condiție încât criterii de evaluare diferite să dea rezultate similare. Trebuie create evaluări consistente pentru a fi aplicate oameni diferitiîn raport cu un funcţionar public.

O realizare importantă și un fel de soluție pentru problema motivației și stimulentelor personalului va fi elaborarea unui criteriu care să măsoare contribuția personală a fiecărui angajat în parte la atingerea scopului general/comun/scopurilor structurii de stat sau municipale. Pe baza acestora, structura statului este capabilă să ia în mod rezonabil decizii administrative adecvate fiecărei situații (promovare, salariu, sporuri etc.).

Acestea sunt principalele probleme de motivare a funcționarilor publici din Federația Rusă pentru stadiul prezent. Prezența acestor probleme necesită decizii de management adecvate.

Concluzii la primul capitol.

Așadar, una dintre cele mai importante sarcini ale statului este creșterea eficienței administrației publice. Motivarea funcționarilor publici este unul dintre mijloacele pentru atingerea acestui obiectiv, întrucât greșelile fiecărui funcționar public în parte duc la ineficiența sistemului de putere de stat în ansamblu.

Există două tipuri de metode de motivare a muncii:

Material (economic);

Intangibil (neeconomic).

Dintre metodele nemateriale de stimulare a muncii se evidențiază cele organizaționale și morale. Motivația poate fi implementată în multe forme diferite. Se poate baza atât pe stimulente pozitive (creșterea bonusurilor sau a salariilor), cât și pe cele negative (amenințare de concediere, amenzi).

Motivația poate fi văzută și ca:

Pe termen lung (motivarea angajatului permanent);

Pe termen scurt (stimulent unic).

Remunerația unui funcționar public constă într-o indemnizație bănească și plăți suplimentare, inclusiv:

Bonus lunar la salariul oficial pentru vechime în serviciul public (în următoarele sume: cu experiență în serviciu public de la 1 an la 5 ani - 10%, de la 5 la 10 ani - 15%, de la 10 la 15 ani - 20 %, peste 15 ani - treizeci%;

Primul lunar la salariul de funcționar pentru condiții speciale de funcționare publică în cuantum de până la 200 la sută din acest salariu;

Primul procentual lunar la salariul oficial pentru munca cu informații care constituie secret de stat, în cuantumul și în modul stabilite de legislația Federației Ruse;

Bonusuri pentru îndeplinirea unor sarcini deosebit de importante și complexe (suma maximă nu este limitată);

Bonus lunar în numerar;

O plată unică în acordarea concediului anual plătit și a asistenței financiare, plătită pe cheltuiala fondului de salarii pentru funcționarii publici.

De asemenea, în conformitate cu normele Legii federale nr. 79-FZ, garanțiile pentru funcționarii publici includ garanții legate de remunerație, condiții de serviciu, odihnă, asigurare, mutarea unui funcționar public în altă localitate atunci când este transferat la un alt organism de stat, protecția unui angajat și a familiei sale, securitatea pensiei, pe lângă aceasta, există garanții suplimentare.

Aceste prevederi îi motivează pe funcționarii publici să urce pe scara carierei, să-și îmbunătățească abilitățile și să-și trateze sarcinile cu o mai mare responsabilitate.

2. Analiza practicii de motivare a muncii de stat
angajaţii din Prefectura Administrativului de Nord
districtele orașului Moscova

Guvernul Federației Ruse

Instituție de învățământ autonomă de stat federală

studii profesionale superioare

„Universitatea Națională de Cercetare

„Liceul de economie”

Facultatea de Administrație de Stat și Municipală

Departamentul de Stat și Serviciul Municipal

LUCRARE DE CALIFICARE FINALA

Pe tema „Sistemul de motivare a muncii funcționarilor publici”

Studenta grupului nr. 492 Iulia Sergheevna Yudina

Consilier stiintific:

Ph.D. prof. Ianvarev Valeri Andreevici

Referent:

Doctor în drept prof. Obolonsky Alexander Valentinovici

Moscova 2013

Introducere

Capitolul 1. Aspecte teoretice motivarea angajatului

1 Caracteristici generale ale procesului de motivare

3 Teoriile proceselor ale motivației

3 Alte teorii ale motivației

Capitolul 2. Sistemul modern de motivare a funcţionarilor publici

1 Principalele stimulente de a lucra pentru funcționarii publici

2 Elemente ale sistemului de motivare a funcționarilor publici

3 Principalele probleme de motivare a funcționarilor publici

Capitolul 3. Modalități de îmbunătățire a motivației funcționarilor publici

1 Analiza experienței străine

2 Măsuri luate pentru îmbunătățirea sistemului de motivare în serviciul public

Concluzie

Lista literaturii folosite

Aplicații

Introducere

Pentru funcționarea cu succes a oricărei organizații, fiecare manager trebuie să gestioneze corespunzător resursele, inclusiv resursele umane, astfel încât toți angajații să fie pregătiți și dispuși să-și facă treaba. El trebuie să știe ce așteaptă subordonații săi de la el, ce rezultate să se aștepte de la ei, cum să influențeze angajații etc. Toate acestea reprezintă un sistem eficient de motivație.

În administrația publică, motivația este un element mai complex și mai important datorită specificului activităților organelor de stat (risc material și uman ridicat, grad ridicat de responsabilitate etc.). Dezvoltarea unui sistem de motivare într-un organism de stat face posibilă creșterea eficienței muncii funcționarilor publici și organizarea corectă a acesteia, ceea ce contribuie la o mai bună îndeplinire a atribuțiilor profesionale ale funcționarilor publici și sporește loialitatea față de organul de stat, statul și interesele societății, reducerea corupției și, prin urmare, eficiența activităților autorităților statului și a managementului general al statului este îmbunătățită. Gradul de eficiență al activităților organelor de stat, la rândul său, este un indicator al prestigiului țării și al nivelului de dezvoltare socio-economică a acesteia.

În ceea ce privește procesul de îmbunătățire a muncii funcționarilor publici, acesta include o întreagă gamă de măsuri pentru îmbunătățirea serviciului public în Federația Rusă (introducerea unor modalități noi calitativ de stimulare a muncii, metode de recrutare a personalului, metode de evaluare a personalului, crearea condițiilor pentru creșterea carierei) și se realizează în conformitate cu reforma funcției publice. Toate aceste măsuri sunt legate într-un fel sau altul de modernizarea actualului sistem de motivare a funcționarilor publici. Un loc important în implementarea acestor măsuri îl joacă orientarea către experiența străină.

Astăzi, în conformitate cu reforma funcției publice, se iau un număr mare de măsuri pentru îmbunătățirea funcției publice. De exemplu, un proiect de lege federală a Federației Ruse din 27 iulie 2004 nr. 79 este în curs de pregătire cu modificări în ceea ce privește remunerația, în conformitate cu Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601, sunt implementate proiecte-pilot care vizează testarea și introducerea în activitatea serviciilor de personal ale organismelor de stat federale a noilor tehnologii de personal etc.

Toate schimbările globale în serviciul public din Rusia provin, în primul rând, din problemele existente în domeniul reglementării muncii a funcționarilor publici. În primul rând, astăzi motivele indivizilor au devenit mult mai complicate, iar motivația funcționarilor publici a rămas la un nivel scăzut, deoarece reglementările simple și fișele postului nu mai sunt suficiente. În al doilea rând, nivelul de remunerare în serviciul public este mult mai scăzut comparativ cu sectorul comercial. În al treilea rând, aproape întregul sistem de recompense se bazează pe vechime. În al patrulea rând, baza teoretică pentru îmbunătățirea motivațiilor funcționarilor publici este foarte slabă: nu există studii cuprinzătoare, toate aspectele acestei teme sunt slab studiate prin prisma serviciului public. În al cincilea rând, munca în organele de stat a devenit neprestigioasă, există o ieșire a personalului înalt calificat de 30-50 de ani în sectorul comercial, iar tinerii nu vor să meargă la serviciul public din cauza salariilor mici. În al șaselea rând, serviciul public al Federației Ruse a suferit deja multe schimbări, care în cea mai mare parte au fost nesistematice, iar acum este nevoie de schimbări mari și cuprinzătoare pentru mulți ani de acum înainte, care vor rezolva toate problemele de mai sus. Rezolvarea acestor probleme va permite, printre altele, înțelegerea caracteristicilor motivației muncii funcționarilor publici, aplicarea experienței din sectorul comercial și concentrarea pe experiență. țări străine care au reușit să îmbunătățească motivația în serviciul public.

Astfel, se poate aprecia că îmbunătățirea sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici este foarte relevantă astăzi și pătrunde în întreaga gamă de măsuri de îmbunătățire a funcției publice din Federația Rusă.

Subiectul acestui studiu este, evident, întregul sistem de motivare a muncii a funcționarilor publici.

Obiectul studiului poate fi numit relații juridice, precum și social-economice care se formează în procesul de funcționare și îmbunătățire a sistemului de motivare a funcționarilor publici.

Scopul acestei lucrări este de a descrie și analiza sistemul de motivare a muncii al funcționarilor publici de astăzi.

În conformitate cu scopul, autorul se confruntă cu următoarele sarcini: să dea conceptul de motivație, să descrie principalele elemente ale procesului de motivare a unui angajat într-o organizație, să caracterizeze principalele teorii ale motivației și aplicarea lor în practica managerială, să dea o descriere a sistemului de motivare a muncii tocmai din partea funcției publice, să analizeze starea acestuia pe perioada curentă, să identifice principalele probleme ale acestui sistem și să propună modalități de rezolvare a acestora.

Structura acestei lucrări cuprinde trei capitole. În primul capitol se vor prezenta principalele aspecte teoretice, aplicabilitatea acestora în practica managementului personalului în serviciul public. Al doilea capitol va descrie sistemul de motivare a funcționarilor publici din Federația Rusă și principalele motive care încurajează oamenii să meargă în serviciul public. Ultimul capitol va evidenția principalele probleme sistem existent stimularea funcționarilor publici, se arată cum se rezolvă aceste probleme în prezent și ce măsuri se iau în acest sens, precum și cum aceste probleme pot fi rezolvate în viitor, folosind noile tehnologii de personal și experiența țărilor străine.

Metodologia de cercetare a acestui subiect include: analiza literaturii referitoare la studiul problemelor de motivație, analiza cadrului de reglementare al Federației Ruse pe această problemă, o abordare situațională și sistematică, utilizarea unei metode logice, comparative, structurale și funcționale. analiza surselor, precum și o analiză secundară a cercetărilor sociologice deja efectuate.

Ipoteza acestui studiu este că este necesar să se studieze motivele funcționarilor publici, să echilibreze stimulentele materiale și cele nemateriale și să se folosească experiența țărilor străine dezvoltate.

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale motivaţiei angajaţilor

Pentru a înțelege și a defini clar ce sunt motivațiile, trebuie să luați în considerare teoria. În acest capitol se va discuta conceptul de motivație, termenii înrudiți, conceptele și va descrie pe scurt principalele teorii motivaționale care sunt mai aplicabile sistemului de motivație din organele de serviciu public.

1 Caracteristici generale ale procesului de motivare

Un motiv este orice obiect, tangibil sau intangibil, a cărui realizare este sensul activității.

În cea mai generală formă, motivația unei persoane pentru activitate este înțeleasă ca un ansamblu de forțe motrice care încurajează o persoană să desfășoare anumite acțiuni cu utilizarea anumitor eforturi în vederea atingerii obiectivelor personale și organizaționale. Aceste forțe sunt în afara și în interiorul unei persoane și o fac să efectueze conștient sau inconștient anumite acțiuni. În context organizațional, motivația este o astfel de funcție a managementului, care constă într-un impact pe termen lung asupra angajaților, asupra valorilor și orientărilor acestora și formarea unui anumit nucleu motivațional în ei, care le permite să primească profituri de la angajați. sub forma activităţii lor de muncă. Motivația afectează gradul de aplicare a eforturilor, eforturilor, perseverenței, conștiinciozității de către o persoană în muncă, precum și direcția în sine a muncii.

În general, motivația este un fenomen complex. Un sistem eficient de motivare într-o organizație poate nu numai să încurajeze angajații să desfășoare activități cu scop, ci și să determine o politică adecvată a organizației, perspectivele de dezvoltare ale organizației, să contribuie la formarea bazelor relațiilor ierarhice și corporative etc. Astfel, conceptul de motivație merită o atenție deosebită.

Există mai multe clasificări ale motivației. Motivația poate fi externă, adică. din cauza circumstanțelor externe și interne, adică provenit în interiorul persoanei. Uneori motivația internă se numește motiv, motivația externă se numește stimul. Este de remarcat faptul că pe baza motivației interne (care nu depinde de obiectivele externe), angajații abordează sarcinile în mod mai responsabil, conștiincios și sârguincios și, de asemenea, învață mai repede. Motivația poate fi pozitivă, de ex. bazat pe stimulente pozitive (salariu, bonusuri, mulțumiri) și negative, pe bază de stimulente negative (amenzi, retrogradări), când se bazează pe stimulente negative. De asemenea, motivația poate fi stabilă atunci când o persoană are nevoie de ceva atât de mult încât este suficient să-i stimuleze acțiunile o dată, și poate fi instabilă atunci când activitatea necesită o stimulare constantă. Mai mult, motivația poate fi materială (de exemplu, dorința de venit sau un nivel de trai mai ridicat) și intangibilă (dorința de creștere în carieră sau respect în rândul colegilor). O atenție deosebită trebuie acordată faptului că tipurile opuse de motivație nu au limite clare și nu acționează pe rând, deoarece. îndeplinind adesea o anumită sarcină, un angajat poate fi ghidat, de exemplu, atât de motive interne, cât și de stimulente externe, sau de stimulente materiale și nemateriale etc.

Pentru a motiva o persoană pentru ceva, de ex. pentru a-l gestiona, această persoană trebuie să aibă niște nevoi (de hrană, bani, locuință, respect etc.) care pot fi satisfăcute prin realizarea anumitor acțiuni. Nevoile în sine sunt primare și secundare. Nevoile primare sunt fiziologice și înnăscute, cum ar fi nevoile de hrană, somn și respirație. Nevoile secundare se dobândesc în cursul vieții umane, sunt de natură psihologică: comunicare, respect, putere, autorealizare etc.

Astfel, atunci când o persoană simte lipsa de ceva, are o nevoie. Când o persoană are o nevoie, poate fi indus să efectueze anumite acțiuni. Motivația este rezultatul comportamental al unei nevoi specifice care se concentrează pe atingerea unui obiectiv specific. Când o persoană atinge scopul, acest model de comportament (legea efectului) este întărit în el. De asemenea, atunci când o persoană are nevoie de ceva, scopul său este de a satisface această nevoie. Stabilirea obiectivelor este stabilirea conștientă de obiective de către un individ (pe termen scurt și pe termen lung).

Cu toate acestea, motivarea angajaților prin nevoi are propriile „capcane”. O organizație nu poate avea exact aceiași angajați cu aceleași nevoi. De asemenea, o persoană nu poate avea o singură nevoie, există întotdeauna multe dintre ele. Nu există așa ceva încât o persoană să fie condusă de un singur motiv, angajații sunt întotdeauna conduși de o gamă largă de factori diferiți (de exemplu, salariile, oportunitățile de carieră și dobândirea de experiență). Prin urmare, pentru a motiva un număr cât mai mare de angajați, este nevoie de un sistem de motivare cuprinzător. Trebuie avut în vedere faptul că managerul trebuie să recurgă frecvent la abordarea situațională pentru a face față problemelor de mai sus.

Când un individ îndeplinește o anumită sarcină, el este recompensat. Într-un context organizațional, termenul „recompensă” are un sens foarte larg. Remunerarea este tot ceea ce o persoană primește și consideră valoros după efectuarea muncii. Există două tipuri de recompense: interne și externe. O persoană primește o recompensă internă în procesul lucrării în sine sau după finalizarea acesteia. Acesta poate fi un sentiment de satisfacție sau de stima de sine din munca prestată. Contactele utile sau prieteniile banale care apar în timpul unei sarcini pot intra și ele în această categorie. Un angajat extern primește nu de la serviciu, ci de la organizație. De exemplu, poate fi salariul, creșterea carierei, simbolurile statutului oficial (transport oficial, recunoștință, beneficii suplimentare) etc.

Din păcate, în societate există încă o părere că pentru a încuraja oamenii să facă orice fel de muncă vor fi suficiente recompense materiale. De fapt, adesea recompensa materială ca factor de stimulare nu este întotdeauna decisivă în procesul de stimulare a unei persoane. Elton Mayo, care a fost un sociolog american, cercetător al comportamentului organizațional și unul dintre fondatorii școlii de „relații umane”, a efectuat un experiment într-una dintre fabrici în 1923-1924, unde stimulentele financiare nu puteau reduce un angajat uriaș de 250% cifra de afaceri. A aflat că muncitorii acestei fabrici nu au avut posibilitatea de a comunica în procesul de lucru și că această lucrare este considerată neprestigioasă. Mayo a introdus mai multe pauze pe zi care le-au permis lucrătorilor să socializeze; fluctuația personalului a scăzut de câteva ori aproape instantaneu. Toate acestea sugerează că atunci când se dezvoltă un sistem de motivare, nu este suficient să se țină cont doar de valoarea salariilor, este necesar să se țină cont și de remunerarea nematerială, iar psihologia angajaților joacă și ea un rol important în acest sens.

Astfel, se poate întocmi un simplu model de motivare. Este un lanț de „nevoie-comportament-recompensă-feedback”. O persoană are dorința de a-și satisface nevoia. El se comportă într-un anumit mod pentru a satisface această nevoie (model de comportament), adică. efectuează o anumită muncă și își atinge scopul (satisfacerea nevoii). La sfârșitul lucrării, își vor satisface nevoia prin recompense externe sau interne. Feedback-ul arată managerului dacă recompensa este acceptabilă pentru angajat sau ar trebui schimbată prin aplicarea altor pârghii de influență asupra individului și, de asemenea, vă permite să evaluați dacă modelul de comportament adoptat de angajat este în concordanță cu obiectivele și nevoile organizația în sine. Evident, cunoașterea bazei teoretice a motivației le permite managerilor să realizeze o muncă mai productivă de la angajați, pe de o parte, și să le satisfacă nevoile, pe de altă parte.

„În același timp, legătura dintre forțele individuale și acțiunile umane este mediată de un sistem foarte complex de interacțiuni, în urma căruia diferiți oameni pot reacționa în moduri complet diferite la aceleași efecte ale acelorași forțe. Mai mult decât atât, comportamentul unei persoane, acțiunile efectuate de aceasta, la rândul lor, pot influența și răspunsul său la influențe, drept urmare atât gradul de influență a influenței, cât și direcția comportamentului cauzat de această influență se pot schimba. .

Calea către managementul eficient al unei persoane constă prin înțelegerea motivației sale. Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează la activitate, ce motive stau la baza acțiunilor sale, se poate încerca să dezvolte un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane. Pentru a face acest lucru, este necesar să știm cum apar sau sunt cauzate anumite motive, cum și în ce moduri pot fi puse în acțiune motivele. De asemenea, trebuie să cunoașteți istoria. Toate acestea vor ajuta la crearea unei imagini mai complete asupra posibilităților de atragere a angajaților la muncă, satisfacând nevoile personale și organizaționale.

Ideile timpurii despre motivație au stat la baza teoriilor moderne ale motivației. Managerii din trecut au apreciat adesea greșit factorii care mișcă oamenii, metodele lor au fost fie ineficiente, fie eficiente doar pe termen scurt. Aceste metode au avut adesea un fundal socio-cultural și nu s-au bazat pe o abordare științifică. Toate acestea pot fi potrivite pentru angajații needucați, dar cu fiecare deceniu, angajații devin mai educați și mai puțin dependenți de factorii culturali, astfel încât importanța unei abordări științifice este în continuă creștere.

Una dintre primele metode de motivare a oamenilor a fost metoda „morcov și stick”, folosită chiar înainte de apariția conceptului de motivație în sine. Pentru îndeplinirea sarcinii, persoanei i s-au promis munți de aur, iar pentru eșec a fost pedepsit. Evident, nu există destui munți de aur pentru toată lumea, așa că majoritatea oamenilor au primit doar ceea ce le-a permis literalmente să trăiască o altă zi. Oamenii abia s-au împlinit, iar remunerația era foarte mică, dar erau gata să muncească chiar și pentru bănuți mici.

La începutul secolului XX, situația muncitorilor era la fel de deplorabilă, iar metoda de motivare „morcov și băț” a rămas. Primul care a înțeles acest lucru a fost W. Taylor (Școala de Management Științific). El a crescut eficacitatea metodei „morcov și stick” prin determinarea producției zilnice și a alocațiilor pentru supraîmplinire. Mai departe, W. Taylor a subliniat că este necesară selectarea angajaților pe baza unor criterii bazate pe dovezi, este nevoie de un sistem de selecție profesională și de formare avansată prin recalificare profesională. El a dezvăluit că angajații și conducerea trebuie să coopereze pentru binele organizației, responsabilitățile lor trebuie să fie distribuite și delimitate clar și corect. Taylorismul a arătat că sunt necesare și programele de lucru și planurile calendaristice, că disciplina, reglementările clare, un sistem de recompense și pedepse etc. sunt importante în orice organizație. G. Gant a scris că salariile ar trebui specificate în contract și să depindă de timpul de lucru.

Mai mult, Mayo a arătat că motivația „în mod veche” în lumea modernă începe să-și piardă din relevanță, că motivația psihologică și non-materială este importantă. Mayo a fost unul dintre oamenii de știință care au condus Experimentul Horton pentru a investiga influența factorilor obiectivi (iluminat, salariu, pauze) asupra productivității muncii în suburbia Hawthorne din Chicago. Acest experiment ne-a permis să tragem câteva concluzii. De exemplu, poate fi foarte dificil să evaluezi personalul atunci când angajații sunt conștienți de procesul de evaluare, deoarece încep să-și schimbe comportamentul dacă știu că sunt observați. De asemenea, sa concluzionat că productivitatea lucrătorilor este influențată de relațiile sociale și comportamentul de grup. Cu toate acestea, experimentul Horton nu a ajutat la crearea vreunei teorii a motivației, ci mai degrabă a complicat procesul.

După cum puteți vedea, procesul de motivare este destul de complicat și nu întotdeauna clar. În partea a doua și a treia a acestui capitol, doi grupuri mari teoriile motivației, avantajele și dezavantajele acestora, precum și aplicarea lor în practica managementului personalului.

Deci, astăzi există un număr mare de clasificări ale teoriilor motivației. Cu toate acestea, în prezent, aceste teorii sunt de obicei împărțite în de fond și procedurale. Teoriile de conținut ale motivației se bazează pe descrierea nevoilor care îi determină pe oameni să acționeze, pentru a determina sfera și conținutul muncii lor. Cele mai faimoase dintre aceste teorii sunt Piramida nevoilor lui Maslow, teoria lui McClelland și cea a lui Herzberg. Teoriile proceselor aflate în prim-plan iau în considerare procesul de apariție a unui anumit tip de comportament care îl dirijează, îl susține și îl oprește. Bazele acestui grup de teorii sunt teoria justiției, teoria așteptărilor și teoria lui Porter-Lawler. Există, de asemenea, un grup de teorii recente ale motivației care iau în considerare o varietate de factori, aceste teorii vor fi descrise pe scurt în partea 3 a acestui capitol.

Piramida nevoilor

Behavioristul A. Maslow a dezvoltat o ierarhie a nevoilor, care reprezintă schematic o piramidă.

Inițial, comportamentul uman este influențat de nivelul inferior al nevoilor, iar apoi de nivelurile superioare. Adică, înainte de a motiva o persoană cu autorealizare, este necesar, de exemplu, să-i satisfacă nevoile de respect. Această piramidă ar trebui luată în considerare pe principiul că nevoile umane cresc în timp, de la nivel la nivel. Cu toate acestea, merită să acordați atenție faptului că aceste nevoi nu sunt strict delimitate, aceasta este doar o ordine aproximativă și cea mai generală. Se întâmplă, de exemplu, că este mult mai important pentru o persoană să satisfacă nevoia de respect decât nevoia de iubire. De asemenea, pentru a trece la următorul nivel de nevoi, nu este deloc necesar să satisfacem complet toate nevoile nivelului anterior.

Prima și evidentă concluzie care se poate trage este că salariul angajatului trebuie să satisfacă cel puțin nevoile lui fiziologice. În al doilea rând, angajații au o gamă uriașă de nevoi care trebuie îndeplinite, prin care pot fi manipulați și stimulați să intre în acțiune. În al treilea rând, dacă stimulentele materiale nu sunt suficiente, atunci puteți folosi, de exemplu, promovarea, interacțiunea socială sau împuternicirea angajaților. În al patrulea rând, trebuie avut în vedere că, cu cât o persoană lucrează mai mult într-o organizație, cu atât este mai puțin eficient pentru el să satisfacă diferite niveluri de nevoi. În al cincilea rând, nevoia de auto-exprimare este în continuă creștere.

Cu toate acestea, această teorie a fost criticată. De exemplu, nu ia în considerare caracteristicile individuale ale fiecărui angajat, din nou, nu este necesar să se satisfacă pe deplin nevoia de a trece la un nivel superior în piramidă, elementul de șansă nu este luat în considerare. Astfel, un angajat al serviciului de personal sau șeful unei organizații trebuie să fie capabil nu numai să determine nevoile angajaților, ci și să le poată prevedea.

Teoria motivației ERG

Psihologul Alderfer de la Universitatea Yale a dezvoltat, de asemenea, teoria conținutului motivației ERG.

El credea că nevoile umane constau în mod constant din următoarele grupuri: nevoia de existență (fiziologică și nevoia de securitate), nevoia de conexiuni (comunicare, prietenie, apartenență, dragoste), nevoia de creștere (implicare, exprimare de sine) .

Totuși, spre deosebire de teoria anterioară, mișcarea aici poate fi atât de jos în sus, cât și de sus în jos. Trecerea în sus este un proces de satisfacere a unei nevoi, iar deplasarea în jos este un proces de frustrare.

Astfel, dacă o nevoie de nivel superior nu este satisfăcută, atunci angajatul își concentrează toată atenția pe satisfacerea nevoilor unui nivel inferior. Pentru manager, aici puteți observa atât părțile pozitive, cât și cele negative. De exemplu, ar trebui să încerce să nu-și lase angajații să se frustreze, dar îi poate „ocupa” și cu satisfacerea altor nevoi, în cazul în care este imposibil să satisfacă vreo nevoie.

Teoria nevoilor dobândite

Psihologul american D. McClelland, cunoscut pentru cercetările sale în domeniul motivației de realizare, a dezvoltat teoria nevoilor dobândite.

El credea că oamenii dintr-o organizație au trei tipuri de nevoi: nevoia de putere, succes și apartenență. Nevoia de putere este dorința de a influența alți oameni, aceștia sunt de obicei antrenați să ocupe funcții de conducere. Nevoia de succes nu este satisfăcută prin succesul în sine, ci prin mijloacele de realizare a acestuia, prin aducerea lucrării până la capăt. Nevoia de implicare este un interes pentru conexiuni, comunicare și asistență reciprocă.

Ce concluzie utilă se poate trage aici? Oamenii cu nevoie de putere (încrezători și cu abilități organizatorice care caută să rezolve problemele și nu să-și satisfacă vanitatea) trebuie să fie promovați, interesați de obiectivele companiei și de dezvoltarea politicii organizației și să-și extindă puterile. Oamenii cu nevoie de succes (cei care caută riscuri moderate, sunt responsabili și proactivi) trebuie să fie implicați în rezolvarea sarcinilor complexe și importante, în găsirea de soluții la probleme și încurajarea acestora să obțină rezultate. Oamenii care au nevoie de conexiuni (sociabili, prietenoși, capabili să capteze publicul și să rezolve diverse tipuri de conflicte) nu ar trebui să se limiteze la contactele sociale, trebuie să purtați conversații cu ei, să le oferiți posibilitatea de a organiza întâlniri și de a lucra într-un echipa, etc.

Această teorie nu arată cum pot fi satisfăcute nevoile de nivel inferior, ceea ce poate fi important pentru țările în curs de dezvoltare. Este dificil de utilizat în practică.

Teoria a doi factori

Psihologul social F. Gerberg, care studiază problemele muncii și activitățile companiilor, a propus o altă teorie semnificativă a motivației.

El a identificat două grupuri de nevoi. Primul este igienic, nu motivează direct să muncească, dar trebuie să fie și mulțumiți, altfel apare nemulțumirea față de muncă. Al doilea grup este direct motivatori, ei sunt asociați cu natura și esența muncii. Factorii de igienă includ politica companiei, condițiile de muncă, câștigurile, relațiile interpersonale, gradul de control al procesului de muncă. Motivatorii includ succesul, creșterea carierei, recunoașterea progresului în muncă, responsabilitatea, dezvoltarea potențialului creativ și de afaceri.

Când un angajat simte o lipsă de factori de igienă, el devine nemulțumit de munca sa. Lipsa factorilor motivaționali nu duce la nemulțumiri la locul de muncă, totuși, prezența acestora are un efect pozitiv asupra eficienței și productivității angajaților.

Astfel, managerii trebuie să asigure nu numai prezența factorilor de igienă, ci și prezența unui grup de motivatori. Pentru a face acest lucru, este posibil să se realizeze programe de „îmbogățire a muncii” care să permită executantului să simtă importanța și responsabilitatea sarcinii pe care o îndeplinește, să se simtă independent și important. Astfel de programe permit eliminarea consecințelor negative ale muncii, de exemplu, suprasolicitarea, o scădere a interesului pentru muncă. Managerul ar trebui să întocmească, de asemenea, cea mai cuprinzătoare listă de factori de igienă și motivație aplicabili situației și organizației.

Există mai multe tipuri de „îmbogățire” a muncii. Instituirea managementului participativ este o tehnologie care permite creșterea gradului de participare a angajaților obișnuiți la luarea deciziilor manageriale. Crearea de grupuri de lucru autonome – în acest caz, membrii grupurilor sunt înzestrați cu mari puteri și mare responsabilitate pentru rezultatele echipei în ansamblu. Extinderea atribuțiilor și responsabilităților poate ajuta atât la creșterea volumului de muncă al personalului, cât și la diversificarea muncii prestate. Rotația – contribuie la o natură mai diversă a activităților și la dobândirea unor abilități mai diferite. Program de lucru flexibil - alegerea liberă a începutului și sfârșitului zilei de lucru, care stabilește volumul total de muncă în ore pe săptămână. Relocarea profesională este o situație în care o persoană combină munca în diferite locuri de muncă (luc parțial intern), posturi, departamente sau organizații, acest lucru îi permite din nou să-și extindă gama de cunoștințe și abilități.

Din păcate, această teorie are și dezavantaje. Studiul a fost construit pe sentimentele subiective ale angajaților. În practică, nu există o corelație strânsă între satisfacția în muncă și productivitatea individuală a lucrătorului. Din nou, caracteristicile și nevoile individuale ale oamenilor nu sunt luate în considerare.

După ce am descris acest grup de teorii, putem concluziona că nevoile umane sunt atât de diverse încât pot fi clasificate în moduri complet diferite. Acest lucru oferă managerilor un domeniu larg de activitate în legătură cu dezvoltarea sistemelor de motivare a angajaților și, de asemenea, le permite să identifice anumite modele de acțiune în raport cu anumiți angajați, dar, în același timp, solicită managerului să poată aplica aceste teorii. în practică, evitând neajunsurile acestora.

Aceste teorii nu iau în considerare procesul de motivare în sine. Acest lucru va fi discutat în următoarea parte a acestui capitol.

motivare funcţionar public

1.3 Teoriile proceselor ale motivației

Teoria așteptării

Un cercetător american în domeniul teoriei motivației, V. Vroom, a dezvoltat o teorie procedurală a motivației numită „teoria așteptărilor”.

El a descris impactul costurilor cu forța de muncă și așteptarea unui anumit rezultat din partea forței de muncă. Așteptarea (în acest context) este evaluarea de către angajat a probabilității unui eveniment. Astfel, unul sau altul model de comportament ales va duce fie la realizarea a dorit, fie nu. Cu alte cuvinte, această teorie descrie cât de mult dorește o persoană să primească și cât de mult este posibil pentru el.

Această teorie descrie lanțul „efort-rezultate-recompensă-valență”. În legătură cu așteptarea dintre costurile forței de muncă și rezultatele performanței, putem spune următoarele: dacă oamenii nu simt o legătură directă între aceste două „legături” (din cauza pregătirii proaste, stabilirii incorecte a obiectivelor, autoevaluării incorecte a angajaților), atunci motivația lor se va slăbi. În ceea ce privește așteptările dintre rezultate și recompensă, o persoană se poate aștepta la o anumită recompensă (remunerare, beneficii, privilegii) pentru rezultatele pe care le-a obținut. Valenta este gradul de satisfactie cu ceva; deoarece Dacă rezultatele performanței muncii sunt necesare, eforturile și nevoile sunt întotdeauna diferite, atunci valența performanței muncii și recompensa pentru aceasta vor diferi pentru fiecare. De exemplu, dacă, pe baza rezultatelor sarcinii, angajatul nu a fost promovat, ci a primit un salariu regulat, atunci valența acestei remunerații va fi scăzută. S-a constatat că dacă valoarea oricăruia dintre parametrii enumerați este scăzută, atunci întregul sistem de motivare a angajaților are toate șansele să devină ineficient.

Această teorie arată că oamenii, pe baza informațiilor de care dispun despre posibilele recompense (atât externe, cât și interne), pot face una sau alta alegere în ceea ce privește eforturile lor, i.e. o persoană se concentrează asupra viitorului și face diverse previziuni.

Această teorie este foarte utilă pentru management. În primul rând, există diferite moduri de a crește motivația angajaților, trebuie să potriviți recompensa și nevoile angajatului. În al doilea rând, este necesar să se dezvolte o astfel de politică a organizației, în care criteriile de succes a activității să fie evidente, relația dintre rezultatele obținute și cuantumul remunerației angajatului, precum și atribuțiile delegate către angajații vor fi suficienți pentru a efectua anumite lucrări.

Cu toate acestea, această teorie nu ia în considerare diferitele tipuri de personalitate și organizare. Există, de asemenea, opinia că fundamentele tehnice, conceptuale și metodologice ale motivației din această teorie sunt slab descrise și dezvoltate.

contract psihologic

În legătură cu această teorie, se cuvine să amintim contractul psihologic al lui E. Schein (psiholog american, fondator al Psihologiei Organizaționale), întrucât. nu numai că angajatul are anumite așteptări (recompense), dar managementul organizației are și propriile considerații despre el (contribuție la muncă, performanță). Tot acest set de așteptări este un contract psihologic. Contractul psihologic nu există în mod explicit, părțile poate să nu fie conștiente de existența unora dintre așteptările lor.

Dacă acest contract este perceput diferit de către părți, atunci conflictele sunt inevitabile și, în consecință, o scădere a motivației angajaților, i.e. o condiție necesară este aceeași interpretare a contractului atât de către angajat, cât și de către organizație. De asemenea, trebuie amintit că așteptările tuturor părților se schimbă în timp, astfel încât contractul în sine se schimbă.

Teoria justiției

Teoria justiției a fost dezvoltată în 1963 de J.S. Adams, un psiholog care a studiat comportamentul și mediile de lucru.

În teoria sa, el subliniază că o persoană își compară remunerația nu cu propriile așteptări, ci cu remunerația altor persoane aflate în poziții similare în organizație. Salariatul evaluează contribuția la muncă a lui și a celorlalți pe baza unor idei subiective. Mai mult, angajatul își compară și sexul, vârsta, educația și poziția în organizație cu alte persoane aflate într-o poziție similară.

Adams a descris principiul dreptății. Dacă un angajat primește mai mult/mai puțină remunerație decât colegul său, acesta are satisfacție/nemulțumire psihologică. Astfel, managerul decide asupra necesității unei motivații suplimentare a angajaților.

Această teorie a relevat un model foarte important. Dacă o persoană este subestimată în organizație, atunci începe să îndeplinească sarcini mai rele care i-au fost atribuite. Dacă vede că este supraestimat, există șansa ca el să se străduiască în continuare să-și arate valoarea și să muncească mai productiv.

Pentru un manager, trebuie avut în vedere că un angajat care nu este mulțumit de remunerație își va face treaba mai rău și se va sustrage, dar, în același timp, trebuie amintit că evaluarea echității remunerației este adesea subiectiv, deoarece oamenii se compară și nu au încredere în acest lucru unei terțe părți independente. Un angajat care consideră că evaluarea performanței sale este nedreaptă trebuie să i se explice de ce există o diferență de remunerare și ce trebuie făcut pentru a elimina această diferență. De asemenea, este necesar să se creeze un sistem de remunerare echitabil, ușor de înțeles, transparent și clar.

Există o remarcă interesantă despre această teorie. Pentru a preveni angajații să-și exprime nemulțumirea pe fondul diferențelor salariale, este posibil să păstrați secretul câștigurilor angajaților. Totuși, pentru tema acestui studiu, acest lucru nu este aplicabil, deoarece funcționarii publici trebuie să își declare fără greșeală veniturile, astfel încât aceștia devin nu numai proprietatea tuturor angajaților din organul de stat, ci a întregului public în ansamblu.

Această teorie are o serie de omisiuni. În primul rând, evaluarea echității remunerației este foarte subiectivă și depinde în primul rând de ambițiile personale ale angajatului. În al doilea rând, în această teorie, remunerația este de natură materială, ceea ce nu este în întregime relevant astăzi, deoarece. Astăzi, stimulentele nemateriale joacă un rol important.

Model complex Porter-Lawler

În 1968, doi oameni de știință, Lyman Porter și Edward Lawler, pe baza a două teoria așteptărilor existente și teoria echității, și-au dezvoltat propriul model unic de motivație.

Această teorie complexă include atât elemente ale teoriei așteptărilor, cât și ale teoriei echității. Există cinci factori cheie aici: efort, percepție, rezultat, recompensă, satisfacție. Efortul depinde de valoarea recompensei și de percepția propriei persoane asupra efortului său. Rezultatele obținute depind de trei factori: eforturile, abilitățile angajatului și evaluarea de către angajat a rolului său. Obținând anumite rezultate, o persoană primește recompense interne și externe. Dacă remunerația este percepută de angajat ca justă, atunci acesta primește satisfacție cu munca sa și își satisface nevoile.

Astfel, cu cât munca angajatului este mai productivă, cu atât va primi mai multă satisfacție din munca depusă, cu atât productivitatea lui va fi mai mare în viitor. Alte teorii ale motivației descriu totul chiar invers: munca depusă duce la satisfacție. Această teorie a arătat că motivația este un fenomen complex, una dintre cele mai importante funcții ale managementului și merită o mare atenție, deoarece. acest model a combinat multe puncte cheie ale procesului de motivare simultan. Mai mult, această teorie sugerează în mod transparent că salariile nu sunt singurul tip de recompensă, așa că o creștere a salariului nu va face decât să crească motivația în anumite condiții.

În ciuda importanței acestei teorii, ea are câteva dezavantaje. Valoarea recompensei unui manager este foarte greu de determinat. Iar angajatul în ideile sale despre valoarea și corectitudinea remunerației, despre abilitățile sale și cantitatea de efort depusă este subiectiv și adesea se supraestimează.

Teoria "X-Y"

Psihologul social american Douglas McGregor a dezvoltat teoria X-Y.

Această teorie implică prezența a două tipuri diferite de oameni. Conceptul X descrie un muncitor leneș: urăște munca, încearcă să o evite, are nevoie să fie monitorizat constant și amenințat cu anumite sancțiuni, acest muncitor evită responsabilitatea, nu are gânduri altruiste, doar siguranța locului de muncă în viitor este importantă pentru el. Pentru acest tip de lucrători sunt necesare managementul și distribuirea centralizată a muncii, controlul constant și total, reglementarea strictă a comportamentului, un sistem dezvoltat de sancțiuni, precum și absența unor puteri largi.

Conceptul Y descrie tipul opus de persoană. Angajatul iubește să muncească și să muncească, este capabil de auto-organizare, este interesat de procesul muncii, este inventiv, creativ, pentru el munca este un proces de la sine înțeles. Pentru astfel de angajați, un sistem de recompensă cuprinzător ar trebui dezvoltat în conformitate cu munca efectuată, autoritățile din organizație ar trebui să fie descentralizate, managerul poate controla doar rezultatul activității, dar nu și procesul, subordonații ar trebui să ia parte la deciziile de management. .

Pe de o parte, această teorie este utilă, deoarece a arătat că lucrătorii nu sunt la fel prin natură și fiecare dintre ei are nevoie de o abordare specială. Pe de altă parte, această teorie simplifică prea mult punctul de vedere al diferiților lucrători, deoarece oamenii sunt prin natura lor mult mai diverși.

Teoria Z

Profesorul de la Stanford Business School W. Ouchi a diversificat abordarea lui McGregor în anii 1980.

El a dezvoltat teoria „Z”. Conform acestui concept, o persoană nu aparține niciunuia dintre tipurile descrise în teoria anterioară. În funcție de situație, o persoană se poate comporta ca primul sau ca al doilea tip de lucrător.

Motivația unui astfel de angajat ar trebui să se bazeze pe valorile „clanului de producție”, atunci când organizația este privită ca o mare familie. Aceste valori, cu ajutorul unui sistem de stimulente, dezvoltă încrederea angajaților, solidaritatea, devotamentul față de organizație și echipă, obiective comune etc. Semnele distinctive ale acestui tip de organizație sunt: ​​angajarea pe termen lung, promovarea lentă, siguranța puternică a locului de muncă, un sentiment de proprietate, o relație de încredere între manageri și personal, prezența managementului la locul de muncă și mai puține niveluri de conducere.

Această teorie pune în fruntea motivației colective, precum și creșterea inițiativei angajatului. Cu toate acestea, unifică din nou toți lucrătorii, mai degrabă decât să-i împartă în grupuri diferite, în funcție de tipul lor.

1.3 Alte teorii ale motivației

Recent, au început să apară cele mai recente teorii ale motivației, care țin cont de trecerea țării la economia de piață, gradul de concurență, schimbările în personalitatea unei persoane moderne etc. Abordările moderne ale definiției motivației implică faptul că un angajat ar trebui să fie interesat de activitățile organizației, să fie implicat în luarea deciziilor etc., tocmai atunci lucrează mai bine. Următoarele teorii sunt cele mai cunoscute: participarea la conducerea organizației, participarea la formarea profitului companiei, participarea la proprietate.

Pentru acest studiu, interesează doar teoria participării angajaților la luarea deciziilor. Teoriile rămase sunt axate pe profitul organizației, care este un stimulent pur economic și nu poate fi folosit în sistemul de motivare în serviciul public public.

În Japonia, în 1962, au fost inventate „cercurile de calitate”. În același timp, un grup mic de lucrători dintr-un departament se adună după orele de lucru într-un cadru informal. Ei discută problemele actuale, le analizează și încearcă să găsească cele mai bune modalități de a le rezolva. Astfel, participarea la deciziile managementului și interesul pentru muncă cresc și, ca urmare, motivația angajaților.

Teoriile moderne ale motivației arată că motivele care motivează o persoană să acționeze sunt foarte diverse. Există, de asemenea, un număr mare de moduri și modalități de a stimula angajații. Sistemul de motivare în sine este: identificarea nevoilor angajatului, alegerea metodei de motivare, implementarea metodei de motivare alese, remunerarea muncii depuse, evaluarea motivației, ajustarea stimulentelor motivaționale.

În ciuda faptului că teoriile motivației diferă pe diferite probleme, ele nu se exclud reciproc, se completează reciproc. Astfel, în diferite situații, un manager poate și ar trebui să fie capabil să evalueze situația pentru a utiliza una sau alta teorie potrivită circumstanțelor date.

La finalul acestui capitol, putem concluziona că motivația este un fenomen complex și complex, ea se concentrează pe multe teorii vechi și fundamentale, precum și pe noi teorii ale motivației introduse recent. Sistemul de motivare ar trebui să răspundă nevoilor oricărui nivel de angajați.

În termeni generali, putem spune că un angajat este motivat în mai multe cazuri. El trebuie să fie liber să ia propriile decizii. Știe bine ce se așteaptă de la el, înțelege cum este evaluată munca lui. Contribuția sa la activitățile organizației este încurajată. Creativitatea, dezvoltarea personală și formarea angajaților sunt, de asemenea, puternic susținute. Angajatul își simte importanța în companie, remunerația lui este corectă și îi satisface nevoile. Munca pentru el este o sursă de stimulare pozitivă. Prezența unui climat organizațional pozitiv este, de asemenea, o condiție importantă pentru motivare.

Au fost identificați principalii factori care influențează activitatea. Factorii materiali includ salarii competitive, beneficii sociale, bonusuri pentru performanțe ridicate, oportunitatea de a fi coproprietar al companiei (impartirea profitului). Formarea și cariera influențează și gradul de interes al angajatului (posibilitatea de dezvoltare în afara orelor de lucru, pregătire avansată și îmbunătățire a muncii). Munca ar trebui să fie interesantă, volumul de muncă să fie optim (inclusiv orele flexibile), relații pozitive la locul de muncă, un sentiment al valorii muncii, un sentiment de libertate și independență, munca ar trebui să fie un fel de „provocare” pentru interpretul său (fii incitant). Ar trebui asigurate condiții de lucru confortabile (bază materială și tehnică, climat organizațional, siguranța muncii). Organizația însăși trebuie să-și stabilească obiective clare, să ofere standardele necesare, să aibă o imagine bună etc.

Capitolul 2. Sistemul modern de motivare a funcţionarilor publici

Motivația în muncă a funcționarilor publici nu a fost încă studiată pe deplin. Are propriile caracteristici care îl deosebesc de motivația din sectorul comercial. De exemplu, mecanismul de motivare în autoritățile publice se bazează în primul rând pe stimulente administrativ-comandante, i.e. activitatea functionarilor publici este strict reglementata si, in esenta, are un sistem complex de relatii socio-economice intre functionarii publici. Sistemul de motivare aici este interacțiunea dintre standardele administrative și de muncă. „Ca orice angajat, și funcționarii publici urmăresc atingerea obiectivelor lor în timpul serviciului public, care ar trebui să fie luate în considerare în politica de personal atunci când îi motivează. Sfera muncii a funcției publice are o serie de trăsături specifice: în ceea ce privește conținutul său, activitatea de muncă a funcționarilor publici vizează realizarea intereselor naționale (adică un funcționar public nu își realizează propriile interese, dar statul este interesat). ), la consolidarea și dezvoltarea integrală a sistemului social și de stat; un grad ridicat de responsabilitate a funcționarilor pentru deciziile luate, implementarea acestora, rezultate și consecințe; reglementare normativă strictă a conducerii și disciplinei muncii; utilizarea potenţialului intelectual, cât şi a celui creativ pentru rezolvarea problemelor manageriale. În același timp, nivelul de remunerare a funcționarilor publici este semnificativ mai scăzut decât în ​​structurile comerciale (remunerarea funcționarilor publici se realizează din buget, ceea ce impune unele restricții asupra mărimii acestuia), iar garanțiile sociale suplimentare nu compensează pe deplin complexitatea și semnificația activităților lor.” Atunci când aplică pentru un loc de muncă, un funcționar public oferă informații despre venituri și cheltuieli, ceea ce nu se întâmplă în sectorul privat.

Funcția publică are și o serie de caracteristici care fac dificilă motivarea funcționarilor publici. De exemplu, dacă puțin depinde de un funcționar, el nu este tentat să-și folosească puterile în scopuri personale (un conflict de interese), care, pe de o parte, împiedică creșterea corupției și, pe de altă parte, îi limitează interes pentru muncă, carieră și creștere personală, autorealizarea, care îi afectează negativ motivația.

Astfel, motivarea în serviciul public este un fenomen mult mai complex decât într-o firmă comercială.

Există unele restricții asociate cu serviciul public. În primul rând, este o restricție privind primirea de venituri din surse comerciale. Funcționarilor publici le este interzis să se angajeze în orice activitate, cu excepția muncii într-un organism de stat, activități didactice și alte activități creative. În al doilea rând, un funcționar public nu are dreptul de a primi cadouri de la persoane fizice și juridice. În al treilea rând, există restricții privind utilizarea puterilor oficiale în scopuri personale. În al patrulea rând, un funcționar public nu poate participa la greve. În al cincilea rând, este o interdicție a serviciului comun al rudelor. În al șaselea rând, limitarea este prezența unei alte cetățeni. Toate acestea impun multe restricții asupra procesului de motivare a funcționarilor publici.

Se poate concluziona că motivația performanței unui funcționar public se bazează pe reglementări oficiale și se construiește pe mai multe principii. În primul rând, este o orientare socială, adică îndeplinirea nu a intereselor personale și a intereselor persoanelor comerciale, ci a intereselor societății și a voinței statului. În al doilea rând, aceasta este corectitudinea salariilor, adică a fost stabilit un sistem unic pentru toți funcționarii publici din toate organele de stat. În al treilea rând, remunerația este principalul stimulent material pentru activitatea unui funcționar public. Salariile funcționarilor publici ar trebui să se coreleze cu nivelul salariilor din sectorul comercial într-o poziție similară. Funcționarilor publici ar trebui să li se ofere condiții pentru dezvoltarea carierei. În al șaselea rând, este necesar să se lege valoarea remunerației cu performanța (care este încă slab dezvoltată în realitățile rusești). De asemenea, este necesară compensarea restricțiilor impuse unui funcționar public prin dezvoltarea de garanții și beneficii sociale.

Prima parte a acestui capitol va descrie principalele motive de intrare în funcția publică și va realiza o analiză secundară a anchetei realizate de Școala Superioară de Științe Economice a Universității Naționale de Cercetare în anul 2007.

2.1 Principalele stimulente de a lucra pentru funcționarii publici

Familiarizându-se cu teoriile motivației, se poate presupune că principalii factori care stimulează munca funcționarilor publici sunt nevoile secundare (deoarece serviciul public se bazează pe slujirea intereselor cele mai înalte ale populației țării): creșterea carierei, lupta pentru putere, autoactualizare etc. Se poate concluziona că, în mod ideal, nevoile primare ale funcționarilor publici ar trebui satisfăcute la un nivel decent printr-un sistem de motivare pentru a acorda atenție doar satisfacerii unui grup de nevoi secundare.

Funcționarii publici în activitățile lor sunt ghidați de îndeplinirea activităților oficiale, salariile decente, condițiile și natura muncii. Autorealizarea ocupă un loc special ca ghid pentru performanță - acesta este un fenomen atunci când o persoană vrea să se simtă ca un fel de motor al proceselor într-o organizație și nu roți mici într-un sistem mare.

Pentru a înțelege ce stimulente îi motivează pe funcționarii publici, se poate face referire la un sondaj realizat de Școala Superioară de Științe Economice a Universității Naționale de Cercetare în anul 2007. Acest studiu a avut ca scop identificarea principalilor factori motivatori ai funcționarilor publici.

Au fost intervievați un total de 1.088 de angajați din 5 ministere federale. Structura eșantionului se regăsește în Anexa 1. La studierea factorilor motivatori s-a acordat o atenție deosebită orientărilor valorice, evaluării prestigiului muncii, precum și oportunităților de promovare ulterioară.

Distribuția răspunsurilor la întrebarea despre obiectivele lucrului în organismele guvernamentale a ajutat la identificarea mai multor caracteristici (vezi Anexa 1). De exemplu, majoritatea oamenilor merg la serviciul public pentru a-și câștiga existența. În același timp, însă, stimulentele non-monetare au atras peste 60% dintre angajați.

S-a remarcat persecutarea motivelor „mercenare” la intrarea în serviciul public. Înseamnă că merg la serviciul public pentru a stabili conexiuni utile, pentru a câștiga experiență valoroasă și pentru a-și îmbunătăți abilitățile. Practic, acest răspuns a fost dat de tinerii angajați ai organelor de stat, ceea ce indică faptul că în ultima perioadă tinerii au devenit mai pragmatici în alegerea unui loc de muncă. Totodată, s-a ajuns la concluzia că tinerii nu consideră veniturile lor suficiente și echitabile în comparație cu salariile din structurile comerciale, i.e. tinerii nu intenţionează să rămână în structurile statului. Toate acestea confirmă observația că astăzi serviciul public a devenit neatractiv pentru potențialii angajați, că aparatul de stat „îmbătrânește”.

S-a remarcat, de asemenea, că angajații mai în vârstă au venit în serviciul public pentru a servi interesele societății și ale statului, pentru a-și dezvolta regiunea. Întrucât funcționarii publici „peste 30 de ani” reprezintă cea mai mare parte a respondenților, majoritatea răspunsurilor au fost exact aceleași. Un fapt interesant: această categorie de funcționari publici are o înțelegere clară că este posibil să câștigi experiență prin creșterea vechimii în muncă, în timp ce tinerii nu fac o asemenea analogie.

Mai puțin de jumătate dintre respondenți își propun să-și satisfacă nevoile materiale, dar mai au și alte stimulente „mercenare”. În conformitate cu aceasta, a fost respinsă opinia că numai patrioții care sunt interesați de dezvoltarea țării merg întotdeauna la serviciul public.

Datele sondajului indică problemele existente în serviciul public, în special nivelul scăzut de motivare. Problemele motivației vor fi descrise în detaliu puțin mai târziu. A doua parte va descrie principalele componente ale motivației în muncă a funcționarilor publici din Federația Rusă și relația acestora cu teoriile motivației luate în considerare.

2 Elemente ale sistemului de motivare a funcționarilor publici

Acest studiu examinează motivația funcționarilor publici de stat (nu militari sau de aplicare a legii). „Serviciul public de stat - un tip de serviciu public, care este o activitate profesională de serviciu a cetățenilor în funcțiile serviciului public de stat pentru a asigura executarea atribuțiilor organelor de stat federale, organelor de stat ale entităților constitutive ale Federației Ruse, persoane care ocupă funcții publice ale Federației Ruse și persoane care ocupă funcții publice ale entităților constitutive ale Federației Ruse." „Un funcționar public este un cetățean al Federației Ruse care și-a asumat obligații de a îndeplini serviciul public. Un funcționar public desfășoară activități de serviciu profesional în funcții de serviciu public în conformitate cu actul de numire într-o funcție și cu un contract de servicii și primește o indemnizație financiară pe cheltuiala bugetului federal sau a bugetului unei entități constitutive a Federației Ruse .

Evident, serviciul public este diferit de lucrul într-o firmă convențională. Care sunt principiile de bază ale funcției publice de stat? În primul rând, acesta este principiul legalității, care implică nu numai supremația Constituției Federației Ruse, a legilor federale și a altor acte juridice de reglementare, ci și faptul că funcționarii publici în activitățile lor trebuie să le respecte cu strictețe și, de asemenea, într-o oarecare măsură fii legea. În al doilea rând, aceasta este democratismul serviciului, ceea ce presupune că activitatea este în concordanță cu interesele cetățenilor și ale statului, accesibilitatea generală a funcției publice, publicitatea acesteia etc. În al treilea rând, acesta este profesionalismul, aici trăsătura distinctivă este faptul că fără educație pur și simplu nu se poate intra în serviciul public, managerial și abilități de conducere precum si performanta si disciplina. În al patrulea rând, aceasta este protecția socială și juridică a salariaților, ea presupune crearea unor condiții juridice și sociale speciale pentru îndeplinirea normală a muncii lor de către funcționarii publici.

Nu este descris sistemul de motivare a funcționarilor publici cu o definiție clară a acestui concept. Cu toate acestea, se poate studia cadrul de reglementare rus, diverse anchete sociologice și se poate concluziona că sistemul de motivare constă din următoarele componente (care au un impact direct asupra motivației funcționarilor publici): garanții de stat, remunerație, oportunități de carieră, certificare, rotație, instruire si responsabilitate. Selecția competitivă poate avea un impact indirect asupra motivației angajaților. Toate aceste elemente ale sistemului de motivare provin din statutul social și juridic și statutul juridic al unui funcționar public public, care constă în drepturi, îndatoriri, restricții, interdicții, responsabilități, cerințe, garanții și sprijin economic (în general, tot ceea ce ține de public. serviciu). Statutul social și juridic al funcționarului public reprezintă măsurile de comportare adecvată și posibilă a unui funcționar public stabilite de stat. Acest statut (care poate fi interpretat și ca funcția deținută, nivelul de studii și remunerație) nu numai că determină locul unui funcționar public în procesul administrativ, dar poate și satisface nevoia acestuia de respect, recunoaștere etc., astfel este un puternic factor motivant.

Sistemul de motivare a funcționarilor publici este complex și complex. Aici puteți urmări relația cu teoria Porter-Lawler: sunt indicate complexitatea și importanța elementului de motivație în procesul de management, precum și faptul că salariile sunt departe de singurul stimulent.

garanții de stat

Garanțiile de stat creează condiții normale de muncă, precum și motivează angajații să își desfășoare munca în mod eficient. Asigură protecție juridică și socială funcționarilor publici, un personal stabil. Scopul lor este de a face serviciul public mai atractiv în ochii funcționarilor publici și potențialilor angajați, precum și a cetățenilor de rând.

Principalele garanții de stat includ:

condiții egale de remunerare și comparabilitate a evaluărilor performanței funcționarilor publici;

dreptul la plata integrală la timp;

conștientizarea condițiilor confortabile de muncă: asigurarea spațiului de lucru, mobilier, electrocasnice etc.;

program normal de lucru: program normal de lucru, dreptul la pauza de masa, pentru odihnă, pentru weekend, pentru concediu anual plătit (pentru funcțiile superioare și de șef 35 zile calendaristice, pentru alte funcții 30 de zile calendaristice) și alte sărbători (vacanță fără plată de cel mult 1 an), inclusiv pentru vechimea în muncă (suma zilelor de concediu plătit și concediu pentru vechime pentru funcții de conducere și de conducere nu mai mult de 45 de zile calendaristice, pentru posturile de odihnă, acest număr nu trebuie să depășească 40 de zile), la concedierea unui funcționar public, acesta i se plătește toate concediile nefolosite;

asigurare medicală pentru funcționarii publici și membrii familiei;

asigurările sociale de stat în caz de boală sau invaliditate în perioada funcției publice;

plăți în cadrul asigurării obligatorii de stat;

rambursarea cheltuielilor de deplasare;

rambursarea cheltuielilor legate de mutarea unui funcționar public și a familiei acestuia în legătură cu transferul la alt loc de muncă din serviciul public;

protecția unui funcționar public și a familiei acestuia de diverse manifestări de violență, amenințări etc. în legătură cu îndeplinirea atribuțiilor lor oficiale;

prevederea pensiilor de stat

subvenție pentru locuințe.

Există și alte garanții de stat oferite funcționarilor publici în conformitate cu legile federale. De exemplu, menținerea unui loc de muncă, remunerarea în perioada de recalificare profesională, stagii și alte activități, servicii de transport, precum și o subvenție unică pentru achiziționarea de locuințe o singură dată pe întreaga perioadă a funcției publice. Experiența de muncă poate fi considerată și un fel de garanție, deoarece. cu cât vechimea este mai mare, cu atât sporul de vechime la conținutul monetar este mai mare. Există, de asemenea, stimulente pentru servicii excelente, compensații pentru vouchere neutilizate.

Garanțiile sunt un sistem de stimulente pozitive, deoarece oferă condiții adecvate de muncă angajaților. În mod ideal, dacă sunt create toate condițiile pentru muncă, atunci responsabilitatea revine angajatului: care sunt aptitudinile, abilitățile, calitățile acestuia.

Acest element al motivației funcționarilor publici corespunde concepției lui Mayo conform căreia motivația nematerială este la fel de importantă ca și motivația materială și cu viziunea lui Taylor asupra producției zilnice (munca normală).

Salariu

Salariul unui funcționar public este un stimulent mai specific. Și este principalul mijloc de susținere materială și de stimulare a activităților sale.

Sprijinul financiar al unui funcționar public constă din 3 părți: un salariu lunar în conformitate cu funcția ocupată, un salariu pentru un grad de clasă și alte plăți. Salariul oficial se stabilește prin Decrete ale Președintelui, pentru funcțiile individuale se poate stabili un singur conținut monetar, care ia în considerare toate plățile (pentru gradul de clasă, pentru vechime, pentru condiții speciale de muncă, pentru lucrul cu secrete de stat), cu excepția bonusurilor și a stimulentelor lunare în numerar.

Plățile suplimentare includ:

spor de vechime de la 10% la 30% pentru serviciu de la 5 la 15 ani;

bonus pentru conditii deosebite de munca in cuantum de pana la 200% din salariul lunar;

bonus pentru lucrul cu secrete de stat, precum și pentru lucrul într-un organism de protecție a secretelor de stat, apoi primește suplimentar un bonus pentru vechimea în astfel de organisme (cu o experiență de 1-5 ani, bonusul este de 10 la sută, 5-10 ani, apoi 15 la sută, în continuare - 20 la sută (această vechime include și timpul de muncă al acestor angajați în diviziile structurale ale unor astfel de organe, alte autorități de stat, organe locale de autoguvernare);

bonusuri pentru sarcini deosebit de importante și complexe;

promovare lunara (de la 1 salariu de oficial la 14 in functie de functie);

plata forfetară la acordarea concediului (în valoare de două salarii lunare) și asistență materială.

coeficient de district (pentru regiunile din nordul îndepărtat și regiunile greu accesibile);

Salariile sunt indexate anual în funcție de rata inflației din țară. S-a introdus o remunerație suficient de flexibilă, în funcție de eficacitatea și eficiența performanței, iar structura de remunerare în sine a fost îmbunătățită. Acum salariul de bază este o parte nesemnificativă a remunerației, o pondere semnificativă revine plăților suplimentare bazate pe performanța unui funcționar public, ceea ce stimulează funcționarul public să-și îmbunătățească calitatea muncii.

Sistemul de remunerare a funcționarilor publici corespunde viziunii lui Taylor în ceea ce privește diversele indemnizații (pentru supraîmplinirea producției zilnice). Există și o corespondență între teoria așteptărilor și teoria justiției, întrucât sistemul de remunerare este transparent, funcționarii publici își declară veniturile (un funcționar public știe cât primesc colegii), angajatul știe ce remunerație va primi pentru eforturile sale. Există și o relație indirectă cu teoria contractului psihologic.

Încurajări și premii

Stimulentele și recompensele reprezintă un element important al motivației funcționarilor publici. Acestea permit angajaților să fie motivați să își desfășoare munca, să crească loialitatea față de autoritatea executivă în care servesc. Ele au, de asemenea, un impact asupra disciplinei biroului. Aplicarea lor se bazează pe recunoștință pentru o muncă bine făcută sau pentru o muncă bine făcută.

Recompensele și premiile sunt de următoarele tipuri:

anunțarea recunoștinței oficiale și plata unor stimulente bănești în conformitate cu aceasta;

acordarea unui certificat de onoare și plata unor stimulente bănești în conformitate cu aceasta;

alte tipuri de stimulente și premii;

plata unui stimulent unic în onoarea pensionării;

încurajarea Guvernului sau a Președintelui Federației Ruse;

acordarea de titluri onorifice;

acordarea de insigne de distincție sau ordine.

Este de remarcat faptul că acest element al sistemului motivațional combină nu numai metode materiale, ci și cele nemateriale. Stimulentele nemateriale nu trebuie ignorate în serviciul public, deoarece remunerarea și plata diferitelor stimulente se fac din bugetul federal și nu este cauciuc, este limitat. De asemenea, oamenii sunt mulțumiți atunci când sunt prețuiți nu numai din punct de vedere material, când sunt respectați trimiși, de exemplu.

Acest element de motivare a funcționarilor publici, precum și furnizarea de garanții guvernamentale, este în concordanță cu opinia lui Mayo conform căreia motivația non-financiară este la fel de importantă ca și motivația materială.

În general, garanțiile de stat, remunerațiile, stimulentele și recompensele corespund teoriilor de fond ale motivației, ele având un impact puternic asupra diferitelor grupuri de motive ale angajaților.

Selecția competitivă

Selecția competitivă are un efect indirect asupra motivației; mai degrabă poate garanta că un angajat calificat și responsabil va veni în serviciul public. Aceasta este modalitatea principală de ocupare a posturilor în serviciul public. Un concurs pentru ocuparea unui post de serviciu public este o selecție dintre candidații care îndeplinesc cel mai bine cerințele postului (condiții de concurs). Există următoarele principii de selecție: profesionalism și competență, principiul accesului egal al cetățenilor la funcția publică

Selecția competitivă nu se aplică la numirea în categoriile „conducători” și „asistenți (consilieri)”, la încheierea unui contract de servicii pe durată determinată, la numirea unui cetățean care se află în rezerva de personal constituită pe bază de concurs într-o funcție publică. poziţie.

Trecerea funcției publice și oportunități de carieră

Trecerea în serviciul public reprezintă dinamica funcției oficiale a unui funcționar public, creșterea sau declinul carierei sale. Acest proces este, de asemenea, un motiv pentru intrarea și trecerea în serviciul public sau pentru îmbunătățirea performanței angajatului. Principalele elemente ale funcției publice sunt admiterea în funcția publică, perioada de adaptare, atestarea, trecerea în altă funcție, repartizarea gradelor, promovarea, urmărirea penală, încetarea funcției. În acest caz, un angajat este motivat să muncească, promovare sau retrogradare, recompense și responsabilitate, precum și certificare într-o oarecare măsură.

Promovarea carierei este unul dintre cele mai eficiente stimulente nemateriale, deoarece. ca urmare cresc stimulentele materiale, este satisfăcută nevoia de implicare în adoptarea unor decizii mai importante, crește interesul pentru activitate și, prin urmare, eficiența angajatului.

Creșterea carierei este un stimulent nematerial în conformitate cu teoriile semnificative ale motivației și este, de asemenea, una dintre modalitățile de „îmbogățire a muncii”.

Posturile în ordinea rotației sunt înlocuite pe o perioadă de la 3 la 5 ani.

Funcționarul public are dreptul de a refuza ocuparea unui post prin rotație dacă are o boală, potrivit căreia postul propus este contraindicat, precum și dacă este imposibil să locuiască în alt loc în conformitate cu postul propus.

Rotația este, de asemenea, una dintre modalitățile de „îmbogățire a muncii”.

Certificare

Certificarea este procesul prin care se stabilește dacă un angajat îndeplinește cerințele pentru el, în conformitate cu postul său. Vă permite să creșteți simțul responsabilității pentru munca prestată, precum și să intrați în rezerva de personal, ceea ce este un factor stimulant.

Se ține o dată la trei ani, poate extraordinar. Certificarea se efectuează mai devreme decât perioada specificată din două motive: a existat o decizie de reducere a personalului sau de modificare a condițiilor de muncă (de exemplu, trecerea la gestionarea electronică a documentelor).

Atestarea nu este supusă angajaților din categoria „conducători” și „asistenți” („consilier”), dacă au contract de muncă pe durată determinată, care au lucrat în funcția de serviciu public mai puțin de un an, angajaților care au ajuns vârsta de 60 de ani, femeile însărcinate aflate în concediu de sarcină și naștere și în concediu de maternitate până la împlinirea vârstei de trei ani a copilului (atestarea acestora a acestor funcționari publici este posibilă nu mai devreme de un an de la părăsirea concediului), în termen de un an de la data promovării examenului de calificare.

Pe baza rezultatelor certificării, se poate lua una dintre decizii: o persoană are nevoie de recalificare profesională, includere în rezervă pentru a ocupa un post superior vacant, sau poate fi pur și simplu confirmarea conformității cu postul ocupat. La o lună de la publicarea certificării act juridic, care poate indica ce salariați sunt retrogradați, care merg la recalificare profesională, care urmează să fie incluse în rezerva de personal. Dacă un funcționar public refuză să meargă la formare avansată, atunci un reprezentant al serviciului angajatorului îl poate elibera din funcție și îl poate demite din serviciul public.

O altă formă de evaluare a personalului este examenul de calificare. Se predau de functionari publici care au ocupat pe perioada nedeterminata posturi din categoria "lideri", "specialisti", "specialisti prestatori". Examenul are loc atunci când se pune problema atribuirii unui grad de clasă unui funcționar public. Este de remarcat faptul că un examen extraordinar de calificare poate fi susținut doar la inițiativa unui angajat.

Acest examen este, de asemenea, un fel de stimulent pentru a urca pe scara carierei. De exemplu, dacă un funcționar public promovează un examen, i se atribuie un rang de clasă, începe să câștige mai mult, statutul său crește.

Educaţie

Procesul de promovare este strâns legat de învăţare. Dacă promovarea este un factor motivant, atunci învățarea este indirect legată și de motivație. Prin urmare om mai bun educați, cu atât sunt mai multe șanse să fie promovați. Aici puteți judeca și satisfacerea nevoii de autorealizare.

Există două tipuri de pregătire - la locul de muncă, în afara locului de muncă.

În ciuda eficienței mari a antrenamentului într-un loc special, această metodă este asociată cu o cantitate mare de timp și costuri financiare. Acest tip de formare îl îndepărtează pe angajat de la locul de muncă. Dar, în același timp, această metodă satisface cel mai mult nevoile angajaților în creșterea personală și profesională.

Pregătirea la locul de muncă poate lua forma unor complicații și rotații la locul de muncă.De asemenea, această metodă este cunoscută ca fiind mai puțin costisitoare.

Instruirea corespunde satisfacerii nevoilor secundare conform diverselor teorii de fond ale motivatiei si poate actiona si ca una dintre modalitatile de „imbogatire” a muncii.

O responsabilitate

Motivația funcționarilor publici, ca orice alt sistem modern de motivare, este un sistem format din stimulente pozitive și negative. Responsabilitatea este doar un stimulent negativ. Acest stimulent se exprimă în aplicarea diferitelor tipuri de sancțiuni stabilite de lege pentru săvârșirea abaterilor și săvârșirea infracțiunilor în exercitarea funcției publice. Până acum, au fost descrise în principal stimulente pozitive pentru muncă, care pot fi aplicate, de exemplu, unei persoane de tip „y” în teoria motivației lui McGregor.

Există patru tipuri de responsabilitate.

Responsabilitate disciplinară. Se exprimă prin aplicarea unei sancțiuni disciplinare pentru încălcarea regulilor funcției publice. Aceasta poate fi o remarcă, o mustrare, o mustrare severă, un avertisment privind conformarea incompletă, demiterea dintr-o funcție și demiterea din serviciul public. De asemenea, angajatului i se poate cere să ofere o explicație scrisă, refuzul de a furniza ceea ce nu face decât să înrăutățească situația. La stabilirea sancțiunilor se stabilește gradul de vinovăție și gravitatea infracțiunii. Sancțiunea disciplinară se aplică în termen de o lună de la data constatării abaterii. O trăsătură distinctivă a sancțiunilor disciplinare este că, dacă în termen de un an de la aplicarea sancțiunii disciplinare nu au existat noi sancțiuni disciplinare, atunci prima sancțiune „se stinge”. Dacă, la eliberarea din funcție a unui funcționar public din cauza unei sancțiuni disciplinare, acesta este supus includerii în rezerva de personal pe bază de concurs general. Acest tip de responsabilitate egalizează funcționarii publici în fața legii, pe de o parte, și ține cont și de specificul activităților lor, pe de altă parte. Astăzi, din cauza scăderii motivației funcționarilor publici (muncă pe mâneci, întârzieri în executarea instrucțiunilor), se recurge tot mai des la răspunderea disciplinară, însă, în ciuda aplicării sancțiunilor, regulile continuă să fie încălcate. (corupția și abuzul înfloresc). Toate acestea nu contribuie la crearea unei imagini pozitive a aparatului de stat.

Responsabilitate administrativă. Funcționarul său public respectă, pe o bază generală, Codul contravențiilor administrative al Federației Ruse. Acest tip de răspundere apare în legătură cu infracțiunile administrative. Răspunderea administrativă poate fi stabilită de toate autoritățile, și nu numai de organul în care este înregistrat funcționarul public. Impunerea acestei responsabilitati se realizeaza de catre organe speciale, incl. tribunale. Debutul său nu depinde de gradul de vătămare, ci doar de faptul încălcării, este mai formal. Poate fi aplicat organizațiilor întregi, nu doar unui individ. Există următoarele măsuri de constrângere administrativă: preventivă administrativă, suprimare administrativă și sancționare administrativă. Codul contravențiilor administrative reglementează în detaliu procesul răspunderii administrative, drepturile părții vătămate și drepturile contravenientului.

Răspunderea materială. Vine pentru cauzarea unui prejudiciu material statului sau persoanei juridice. Alături de despăgubiri materiale pentru prejudiciu, în cazul răspunderii de acest fel, se aplică și o sancțiune disciplinară unui funcționar public. Vine printr-un ordin administrativ sau printr-o hotărâre judecătorească. Din păcate, nu au fost elaborate reguli pentru aplicarea unei astfel de responsabilități în mod specific funcționarilor publici, așa că este reglementată de legislația muncii.

Răspunderea penală a funcționarilor publici apare pe o bază generală.

După cum se poate observa, sistemul de stimulente negative în formă diferite feluri responsabilitatea este foarte dezvoltată. Este un element educativ și preventiv al comportamentului funcționarilor publici.

Sistemul de stimulente negative corespunde sancționării persoanei de tip „x” în teoria lui McGregor. Dar nu există tipuri clare de oameni „x” și „y”, așa că în viața reală, stimulentele pozitive sunt folosite împreună cu cele negative.

Având în vedere principalele aspecte ale sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici, este posibilă analizarea acestora și identificarea problemelor de motivare a funcționarilor publici. Ele vor fi descrise în următoarea parte a acestui capitol.

3 Principalele probleme de motivare a funcționarilor publici

Astăzi, există multe probleme în domeniul reglementării muncii a funcționarilor publici. Toate acestea nu numai că reduc motivația pentru munca funcționarilor publici, care deja adesea lucrează prost și cu încălcarea termenelor limită, dar reduc și atractivitatea funcției publice pentru potențialii candidați. Ca urmare, eficacitatea aparatului de stat scade, eficacitatea măsurilor politice existente și introduse în țară scade. Și Rusia însăși nu pare prezentabil pe acest fundal. Evident, dacă nu se iau măsuri urgente, atunci motivarea personalului din serviciul public va rămâne fundamente nepromițătoare.

În primul rând, astăzi motivele indivizilor au devenit mult mai complicate din cauza dezvoltării noilor tehnologii de personal și a societății în ansamblu, iar motivația muncii funcționarilor publici a rămas la un nivel destul de scăzut, deoarece simplele reglementări rigide și nereflexive și fișele postului nu mai sunt suficiente.

În al doilea rând, nivelul de remunerare în serviciul public nu este suficient de ridicat în comparație cu sectorul comercial. În special, o astfel de imagine este observată după efectuarea diferitelor anchete. Mulți funcționari publici cred că pot găsi locuri de muncă mai bine plătite în sectorul comercial. Există o ieșire de personal cu înaltă calificare în vârstă de 30-50 de ani către sectorul comercial, iar tinerii nu vor să meargă la serviciul public. Oamenii din „vechea școală” rămân în serviciul public, în timp ce o parte din opinii proaspete probleme contemporane controlat de guvern. În paralel, se înregistrează o scădere a nivelului de profesionalism, cu alte cuvinte, s-a produs o spălare a calificărilor în serviciul public. Toate acestea nu fac nici funcția publică atractivă, mai ales pentru tinerii specialiști calificați care, în timpuri recente sunt mai predispuși la stimulente monetare și merg la firme comerciale care sunt mai active în motivarea personalului lor.

În al treilea rând, aproape întregul sistem de stimulente (remunerări) se bazează pe vechimea în muncă. Este necesară introducerea plății într-o mare parte a plăților de stimulare (plata pentru performanță), care influențează rezultatele obținute de funcționarii publici. Aceste elemente ale conținutului monetar vor îmbunătăți semnificativ sistemul de motivare a muncii a funcționarilor publici.

În al patrulea rând, un astfel de sistem aparent puternic de garanții de stat în serviciul public nu este oferit tuturor. Doar funcționarii publici care ocupă funcții înalte, care sunt foarte puțini, folosesc în siguranță toate aceste garanții: li se asigură vehicule, locuințe și diverse tipuri de asigurări prevăzute de lege.

În al cincilea rând, nu există mecanisme specifice pentru implementarea accesului egal al cetățenilor la acest proces de ocupare competitivă a posturilor de funcționare publică, procedura în sine nefiind precizată clar.

În al șaselea rând, baza teoretică pentru îmbunătățirea motivațiilor funcționarilor publici din Rusia este foarte slabă: nu există studii cuprinzătoare, toate aspectele acestui subiect sunt slab studiate prin prisma serviciului public. Este necesar să se efectueze cercetări „de teren”, să se stabilească diverse modele, precum și să se facă apel la experiența străină. Toate acestea vor îmbogăți înțelegerea teoretică a motivației în serviciul public. De asemenea, este necesară testarea principiilor politicii de personal a organizațiilor comerciale în organele de stat.

În al șaptelea rând, serviciul public al Federației Ruse a suferit deja multe schimbări, care în cea mai mare parte au fost nesistematice, iar acum este nevoie de o schimbare mare, cuprinzătoare de mulți ani, care va rezolva toate problemele de mai sus, deoarece sistemul de serviciu public este deja „obosit” de mici schimbări nesfârșite, când acestea sunt introduse adesea inconsecvent. Mai mult, aparatul rus nu este „obișnuit” să servească interesele statului și civile.

În al optulea, complicarea procesului de îmbunătățire a motivației este faptul că cadrul legislativ din Rusia este destul de greoi, trebuie simplificat, este necesar să se „sorteze” puterile diferitelor structuri de stat. Accentul trebuie pus pe descrierea regulilor procedurale

Puteți oferi o descriere a unui oficial rus oferită de Zakharov N.L. Ei scriu că funcționarul public de astăzi are următoarele calități comportamentale: „lipsa stabilirii raționale a obiectivelor, disciplină tehnologică scăzută,... impulsivitate, inițiativă scăzută, care este o consecință a influenței cerințelor profesionale - respectarea regulilor, motivație rațional-emoțională. , sincretismul „eticii persuasiunii” și „eticii responsabilității...”

Conștientizând problemele de motivare, este necesar să se sublinieze importanța priorității calităților profesionale (principiul principal) în serviciul public, principiul restricțiilor compensabile impuse de lege funcționarilor publici, este important să se creeze un astfel de sistem de remunerare astfel încât plățile directe în numerar să domine absolut asupra plăților, beneficiilor și privilegiilor „în umbră”, este necesară dezvoltarea loialității funcționarilor publici (atât existenți, cât și potențiali) față de aparatul de stat și etica în desfășurarea activităților oficiale.

Rezolvarea problemelor motivaționale din funcționarea publică va permite înțelegerea caracteristicilor motivației funcționarilor publici, aplicarea experienței din sectorul comercial și focalizarea pe experiența țărilor străine care au reușit să îmbunătățească motivația în serviciul public Modalități de îmbunătățire a motivației a funcționarilor publici vor fi discutate în capitolul următor.

Capitolul 3. Modalități de îmbunătățire a motivației funcționarilor publici

Acest capitol va descrie diferite modalități de creștere a motivației angajaților.

Prima parte va avea în vedere câteva măsuri pentru creșterea motivației funcționarilor publici din experiența străină din țările dezvoltate și în curs de dezvoltare. Toate acestea sunt destul de interesante și pot fi aplicate în departamentul de personal al serviciului public al Federației Ruse.

După cum știți, acum Ministerul Muncii și Protecției Sociale al Federației Ruse dezvoltă o mulțime de măsuri și metode care afectează într-un fel sau altul motivația funcționarilor publici. Aceste metode sunt în curs de dezvoltare și îmbunătățire, dar în următorii câțiva ani au toate șansele să devină parte a funcției publice de stat. Aceste măsuri vor fi descrise în a doua parte a acestui capitol.

1 Analiza experienței străine

Această parte va prezenta modalități de succes de stimulare a funcționarilor publici din diferite țări, care ar fi util de utilizat în practica rusă pentru a îmbunătăți sistemul de motivare a funcționarilor publici.

Franța folosește câteva modalități interesante pentru a stimula funcționarii publici. De exemplu, există un anual interviu de evaluareîntre subordonați și manager, la acest interviu, performanța funcționarilor publici este evaluată într-un cadru mai informal. Există, de asemenea, o evaluare cuprinzătoare a activităților unui funcționar public (similar cu cea care se dezvoltă în proiectul pilot pentru o evaluare cuprinzătoare) cu punctaj pe baza rezultatelor implementării acestuia. Mai mult, în această țară se practică prezența unui organ colegial – juriul – la concursul de selecție pentru ocuparea posturilor din funcționarea publică, ceea ce face ca acest proces să fie mai eficient. De asemenea, în organele guvernamentale, mai ales la nivel superior pozitii guvernamentale, interacțiunea informală este foarte dezvoltată, ceea ce vă permite și să creșteți motivația angajaților.

În Germania, pentru a stimula specialiștii talentați, se folosește un sistem de „două direcții într-o carieră”: fie creșterea locurilor de muncă, fie munca în aceeași poziție cu o creștere treptată a salariilor. De asemenea, pentru o varietate de activități de muncă în Germania, puteți combina munca într-un organism guvernamental și activitatea politică. Mai mult, în Germania, unui funcționar public i se garantează un loc de muncă pe viață în serviciul public, aceeași situație se observă și în Turcia. O trăsătură distinctivă a funcției publice germane sunt perioadele de probă foarte lungi pentru ocuparea posturilor, ceea ce face posibilă atragerea de personal înalt calificat și interesat. Domeniile de responsabilitate ale unui funcționar public în Germania sunt destul de mari. De exemplu, dacă în timpul orelor de lucru activitatea unui funcționar public denigrează departamentul în care lucrează, răspunderea rămâne în continuare.

Regatul Unit are un sistem de remunerare bazat pe împărțirea funcționarilor publici în trei grupuri separate. Acestea sunt cele mai puțin eficiente, eficiente și foarte eficiente. Această metodă presupune evaluarea constantă a muncii funcționarilor publici.

Statele Unite prezintă un alt model de motivare a angajaților din serviciul public. Țara are practica de a acorda posturi bine plătite (uneori chiar mai bine plătite decât munca lor în aparatul de stat) în sectorul privat atunci când un funcționar public de rang înalt iese la pensie. Tot în Statele Unite, a fost elaborat în detaliu un cod etic de conduită pentru funcționarii publici, care trebuie făcut în Rusia, așa cum am menționat mai sus.

În serviciul public din Marea Britanie și SUA, orice formă de interacțiune colectivă este foarte apreciată și încurajată în rezolvarea oricăror probleme din serviciul public public. Se crede că acest lucru contribuie la o mai mare implicare în muncă și la întărirea legăturilor în organizație.

În China, certificarea funcționarilor publici este complexă (acoperă un număr mare de discipline) și are consecințe grave. Dacă, la sfârșitul atestării, s-a dovedit a fi inadecvat pentru funcția sa, atunci i se poate aplica o pedeapsă. În țară, toate procedurile de promovare a funcției publice de stat sunt reglementate clar. De asemenea, etica funcționarilor publici a crescut recent în țară: interzicerea influenței legăturilor de familie, interzicerea activității antreprenoriale etc.

În Japonia, serviciul public este foarte elitist. Este considerat foarte prestigios în țară să lucrezi într-un organism de stat; doar personalul foarte înalt calificat aspiră la serviciul public, pentru că. există o selecție strictă. Aceeași situație se observă în China, India și Singapore. În Japonia, datorită acestui fapt, s-a atins o eficiență ridicată a aparatului de stat, iar numărul funcționarilor publici este foarte mic.

În multe țări din Europa, America de Nord și de Sud, se utilizează un model de învățământ la distanță prin schimbul de resurse educaționale, ceea ce presupune dezvoltarea accelerată a cunoștințelor, formarea pe baza unei universități, precum și cooperarea mai multor instituții de învățământ. . Această metodă de educație este mai ieftină și, de asemenea, permite angajaților să nu fie distrași de la îndeplinirea sarcinilor lor directe.

Țările scandinave folosesc o astfel de metodă de motivare precum interacțiunea instituțiilor societății civile cu autoritățile, formarea unei funcții de control și implicarea cetățenilor în gestionarea proceselor administrative. Această metodă ajută la creșterea prestigiului funcției publice și a atractivității aparatului de stat.

În țările europene, pentru a crește motivația muncii funcționarilor publici, în administrația publică sunt introduse mecanisme de piață care, după cum știți, sunt mai capabile să satisfacă nevoile angajaților. Aceste mecanisme sunt flexibile, descentralizate și independente. Mai mult, aceste țări pun mare accent pe îmbunătățirea culturii organizaționale.

Se acordă multă atenție dezvoltării „guvernului electronic”. Acest tip de interacțiune electronică accelerează fluxul de documente, simplifică multe procese guvernamentale și eficientizează procesul de lucru. Toate acestea conduc la o mai mare eficiență a aparatului de stat, la mai bine servicii publice satisfacția cetățenilor, dezvoltarea unui model actualizat de funcționare publică, simplificarea și facilitarea muncii funcționarilor publici (crearea unor condiții confortabile de muncă), astfel încât funcționarii publici să nu petreacă mult timp pe proceduri precum trimiterea corespondenței. Mai mult, calitatea deciziilor de management și viteza de implementare a acestora se îmbunătățesc. De exemplu, în Japonia există o înregistrare electronică a populației, ceea ce simplifică foarte mult viața aparatului de stat. În țările europene există un sistem de schimb electronic securizat de documente care constituie secrete de stat.

Se poate observa cu ușurință că există multe modalități de a dezvolta un sistem de motivare în serviciul public.

Se mai poate adauga faptul ca purtand conversatii personale cu angajati care se remarca de restul, fie in mod pozitiv, fie negativ. Din păcate, în prezent, în administrația publică rusă, acest element este slab dezvoltat. Utilizarea ineficientă a acestui instrument ca mijloc părere este determinată de formalitatea sa, principiul „chemarii pe covor” și găsirea vinovatului în loc să se concentreze pe îmbunătățirea rezultatelor indicatorilor și comunicarea obiectivelor și priorităților corporative.

Este necesar să se schimbe atitudinea față de conversațiile personale. Dacă au loc într-un mediu calm și relaxant, atunci eficacitatea lor poate fi foarte mare. În primul rând, îmbunătățesc comunicarea, atât înainte, cât și înapoi, între angajat și conducere. Adesea, aceste conversații pot rezolva o mulțime de probleme. Angajata va simti ca nu este indiferenta fata de conducere, motivatia lui va creste.

2 Măsuri luate pentru îmbunătățirea sistemului de motivare în serviciul public

Până în prezent, Ministerul Muncii și Protecției Sociale al Federației Ruse, în ceea ce privește reforma funcției publice, dezvoltă proiecte-pilot care vizează testarea și introducerea tehnologiilor moderne de personal în activitatea serviciilor de personal ale organismelor de stat federale (unele dintre ele sunt descrise în partea anterioară). Baza acestor proiecte pilot este Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601 „Cu privire la principalele direcții de îmbunătățire a sistemului administrației publice”.

În total, sunt dezvoltate 4 proiecte pilot care vizează:

admiterea la în format electronic documente de participare la concursul pentru ocuparea unui post vacant în funcția publică și efectuarea selecției de calificare primară a candidaților într-un format la distanță cu identificarea identității cetățeanului care a depus documentele și a finalizat proba de calificare (denumită în continuare proiect pilot pe portal);

formarea unei instituții de mentorat care promovează creșterea în carieră a funcționarilor publici (denumit în continuare proiect-pilot privind mentorat);

stabilirea cerințelor de calificare pentru profilul educației, cunoștințelor și competențelor (denumit în continuare proiectul pilot privind cerințele de calificare);

introducerea unui sistem de evaluare cuprinzătoare a activităților funcționarilor publici, inclusiv evaluarea publică a posturilor individuale ale funcției publice (denumit în continuare proiectul pilot privind o evaluare cuprinzătoare).

Ca urmare a dezvoltării noilor tehnologii de personal, departamentele de personal ale organismelor federale ale statului vor primi instrumente flexibile și obiective de selecție a personalului, vor dezvolta un ghid de calificare privind abilitățile necesare pentru a înlocui serviciul public de stat, vor putea să se rotească în timp util, încurajarea și dezvoltarea funcționarilor publici și, de asemenea, va spori influența acestora asupra calității activității organismului în ansamblu.

Proiect pilot portal

Proiectul pilot de pe portal desfășoară „aprobarea tehnologiei și elaborarea de propuneri pentru organizarea și punerea în aplicare a acceptării de către serviciile de personal ale organismelor federale ale statului în formă electronică a documentelor și efectuarea selecției inițiale de calificare a candidaților într-un format de la distanță, folosind funcțiile funcționale și tehnologice. capabilitățile sistemului informațional al statului federal „Portalul personalului de management federal” cu identificarea identității cetățeanului care a depus documentele și a finalizat testul.

Toate acestea vor avea loc pe site-ul portalului federal al personalului de conducere în „contul personal”. Acest portal va asigura formarea unei resurse de informare cu drepturi depline despre serviciul public, vom forma o bază de date completă a posturilor vacante și monitorizarea personalului și vom asigura interacțiunea rapidă între serviciul de personal și un potențial angajat. Pe acest portal, va exista acces gratuit la testele de testare pentru a testa cunoștințele despre serviciul public, acesta va fi folosit pentru selecția calificărilor primare. Cu alte cuvinte, portalul va deveni un instrument cu drepturi depline pentru automatizarea multor proceduri de personal.

Acest proiect pilot are însă un dezavantaj serios: imposibilitatea monitorizării trecerii testării de către candidat însuși, fără ajutorul unor persoane din afară.

Acest proiect pilot are un impact indirect asupra motivației angajaților. Va contribui la simplificarea procedurii de selecție a personalului și o apropiere de sectorul comercial. Imaginea serviciului public se va îmbunătăți, iar atractivitatea acestuia va crește, deoarece candidatul nu va trebui să petreacă mult timp procedurii inițiale de selecție.

Proiect pilot de mentorat

Acest proiect pilot are ca scop elaborarea de propuneri pentru dezvoltarea unei instituții de mentorat în serviciul public, care să contribuie la dezvoltarea carierei funcționarilor publici.

Mentoratul este o formă de asigurare a formării și dezvoltării profesionale a funcționarilor publici ai Federației Ruse, precum și a cetățenilor incluși în rezerva de personal, care vizează îndeplinirea profesională a atribuțiilor lor.

Astfel, mentoratul poate ajuta la rezolvarea următoarelor sarcini: optimizarea procesului de formare și dezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților profesionale ale funcționarilor publici, accelerarea procesului de formare și dezvoltare profesională, asistarea la adaptarea la condițiile de desfășurare a activităților oficiale, asigurarea sprijinul moral și psihologic al funcționarilor publici în depășirea dificultăților profesionale, promovarea dezvoltării abilităților comportamentale ale funcționarilor publici în conformitate cu standardele și regulile profesionale și etice, cerințele stabilite de lege, formarea unei funcții publice active și de viață a funcționarilor publici, dezvoltarea funcționarilor publici, precum și a cetățenilor cuprinși în rezerva de personal, interesați de activități oficiale, plasarea acestora în serviciul public. Mentorii sunt angajați cu autoritate din unitatea structurală în care este mentorat salariatul, sau din unități de profiluri aferente, sau din rândul persoanelor care au fost concediate din funcție la împlinirea limitei de vârstă pentru a fi în funcție; trebuie să aibă experiență, înaltă calificare, să fi dezvoltat abilități educaționale și să fi lucrat în serviciul public de cel puțin 5 ani. Mentoratul se desfășoară de la 3 luni la 1 an fără a lua în considerare timpul de pregătire profesională sau recalificare a unui funcționar public.

La finalizarea mentoratului se va lua o decizie cu privire la adecvarea/incompatibilitatea postului de ocupat sau la posibilitatea/imposibilitatea unei recomandări de numire etc.

În procesul de îmbunătățire a motivației, acest proiect poate fi de mare ajutor. Noul venit se va simți confortabil, interesul său pentru job va crește, nevoia lui de comunicare va fi satisfăcută și, de asemenea, va fi motivat să muncească și să învețe mai bine și mai greu și, ca urmare, își va extinde baza de cunoștințe. Pentru un mentor, aceasta este o șansă de a-și schimba activitățile, de a-și crește interesul pentru muncă, de a se simți necesar și respectat, aceasta este șansa de a-și crește salariul ca mentor (indemnizații și bonusuri).

Este de remarcat faptul că acest proiect pilot este asociat cu „îmbogățirea muncii”, deoarece responsabilitățile mentorilor se extind, munca devine mai interesantă.

Proiect pilot privind cerințele de calificare

Proiectul-pilot are ca scop elaborarea unui sistem de cerințe de calificare pentru funcțiile de funcționare publică, ținând cont de domeniile de activitate profesională a funcționarilor publici, precum și de aprobarea acestuia, inclusiv la evaluarea conformității cunoștințelor și aptitudinilor profesionale ale candidaților pentru ocuparea unui post vacant în funcția publică și funcționari publici în curs de certificare. Cerințele de calificare de astăzi pentru funcționarii publici sunt de natură formală, aceștia nu au specializare pe domenii de activitate etc.

Pe parcursul implementării proiectului pilot, este planificată elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea cerințelor de calificare pentru funcționarii publici. Se preconizează introducerea unui sistem pe trei niveluri de cerințe de calificare (cerințe de bază pentru ocuparea posturilor din serviciul public, cerințe funcționale care țin cont de specificul domeniilor specifice de activitate ale organismului federal de stat și cerințe speciale care țin cont de specificul). a unei anumite poziții).

Pe baza rezultatelor proiectului-pilot, ar trebui elaborate recomandări metodologice pentru organismele de stat federale și un director al cerințelor de calificare pentru principalele domenii de activitate ale autorităților federale care participă la proiectul-pilot, precum și propuneri pentru modificarea legislația privind serviciul public al Federației Ruse, care vizează reglementarea sistemului de cerințe de calificare.

Introducerea unui sistem de cerințe de calificare va ajuta la simplificarea activității departamentelor de personal la formularea cerințelor de calificare pentru funcțiile din serviciul public, determinarea cerințelor specifice de calificare pentru funcțiile din serviciul public, ceea ce va crește eficiența selecției și evaluării specialiștilor; implementarea eficientă a rotației funcționarilor publici și gestionarea dezvoltării profesionale a personalului; să constituie o rezervă de personal în domenii specifice de activitate ale organelor de stat, ceea ce va simplifica foarte mult căutarea specialiștilor cu cunoștințele și aptitudinile necesare; este mai bine să diferenţiem salariile funcţionarilor publici în funcţie de complexitatea activităţilor desfăşurate.

Toate acestea vor ajuta la motivarea personalului să învețe și să-și studieze profesia, să crească interesul pentru muncă și să facă înțelese criteriile de evaluare a personalului, ceea ce, la rândul său, va crește atât satisfacția în muncă, cât și gradul de confort al acestuia.

Proiect pilot privind evaluarea integrată

Există multe probleme cu sistemul actual de certificare. Funcționarii publici se autoevaluează, nu există evaluare externă, nu există o relație între rezultatele certificării și creșterea carierei și motivația materială, nu există cerințe clare pentru profilul educației, cunoștințe și competențe, nu există criterii de performanță.

Folosind experiența străină, este posibil să se dezvolte un sistem de evaluare cuprinzătoare a personalului, care va include o evaluare internă și o evaluare externă. Evaluarea internă va include o evaluare a competențelor o dată la 3 ani (cu ajutorul unui proiect pilot pe competențe), o evaluare a competențelor (calități personale care afectează munca) o dată pe an și o evaluare a performanței tot o dată pe an. Evaluarea externă va consta într-o evaluare publică regulată a unui funcționar public (chestionar în scris și formular electronic) (cel mai important element), precum și evaluări ale agenției de către alte autorități. Această evaluare poate fi fie programată, fie neprogramată.

Evaluarea personalului în acest caz este o procedură pentru determinarea eficienței angajaților în implementarea sarcinilor organizației. Certificarea personalului (evaluarea conformității cu postul deținut) este o procedură oficială de evaluare sistematică a conformității cu criteriile specificate pentru activitățile și calificările unui anumit angajat.

Pe baza rezultatelor evaluării, se va întocmi un plan individual de dezvoltare a angajatului, i se vor aplica măsuri de stimulare pozitive sau negative (în funcție de rezultat), se va lua o decizie privind rotația și dezvoltarea carierei acestuia. Și toate acestea sunt un factor motivațional care influențează funcționarul public.

Există, de asemenea, anumite obstacole în calea introducerii unui sistem cuprinzător de evaluare. De exemplu, utilizarea incorectă a metodologiei de evaluare a personalului, rezistența la inovații, respingerea de către angajații ineficienți, utilizarea sistemului de evaluare nu peste tot, ci punctual etc. etc.

Pentru a elimina astfel de bariere, este necesar să se ofere instruire pentru serviciile de personal, să se utilizeze planificarea sarcinilor de sus în jos, să se conecteze evaluarea cu plata și așa mai departe.

Astfel, se poate observa că afirmația că motivarea muncii funcționarilor publici are fundamente nepromițătoare nu este în întregime corectă, întrucât există de fapt modalități de motivare, și nu sunt atât de puține.

Studiind și evaluând patru proiecte pilot, nu se poate decât să concluzionăm că utilizarea tehnologiilor de personal din sectorul comercial poate avea un efect pozitiv asupra stării sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici.

Remunerarea muncii Sunt în curs de pregătire propuneri de modificare a Legii federale „Cu privire la serviciul public de stat din Federația Rusă” în ceea ce privește remunerația.

Compoziția salariului unui funcționar public se schimbă. Acesta va consta nu din salariul de funcționare, salariul pentru grad și alte plăți, ci din partea constantă (care include salariul de oficial, salariul pentru gradul de clasă, salariul pentru vechime, salariul pentru acces la informații clasificate) și din partea variabilă ( acestea sunt plăți de stimulare). Partea permanentă va fi mai mare de 60% din salariul salariatului. Plățile stimulative sunt bonusuri, plăți bazate pe performanță și alte plăți.

Cuantumul minim al salariului se stabileste in functie de angajatul din sectorul comercial.

În acest sens, este oportun să menționăm compoziția și raportul plăților de stimulente în Rusia și în străinătate. În țările străine, cele mai stimulatoare plăți (variabile) sunt plățile incrementale, bonusurile, stimulentele bazate pe performanță și plata pentru riscul de a efectua munca cu obligații sporite.

În țările străine, este utilizat în mod activ și conceptul unei părți variabile condiționat a conținutului monetar al unui funcționar public. Acestea sunt diverse alocații care nu depind de performanță, ci depind de alți parametri. Valorile medii ale părții variabile condiționat a remunerației funcționarilor publici din diferite țări sunt de 10-19% din valoarea salariilor. În același timp, partea efectivă a conținutului monetar variază între 4-72% și, după cum se poate observa, este foarte eterogenă.

În dezvoltarea sistemului de salarizare a funcționarilor publici se observă următoarea tendință: descentralizarea criteriilor de evaluare a salariului unui funcționar public, există criterii din ce în ce mai eficiente, evaluarea muncii unui funcționar public devine din ce în ce mai redusă. centralizat.

Cercetările arată că părțile stimulatoare ale alocației în numerar au un efect motivant ridicat.

Din păcate, în Rusia până acum majoritatea plăților sunt permanente, așa că sistemul de salarizare este un motivator destul de slab în managementul funcționarilor publici. De remarcat este și faptul că în Rusia ponderea plăților de stimulente este una dintre cele mai scăzute dintre multe țări străine.

Revenind la proiectul Legii federale, putem spune că implementarea lui va avea rezultate pozitive în ceea ce privește motivarea funcționarilor publici, dar proiectul Legii federale „are la ce să se străduiască”.

Concluzie

În această lucrare, studentul a arătat relevanța luării în considerare a problemelor motivației în muncă a funcționarilor publici, precum și modalități de îmbunătățire a acesteia.

Se are în vedere sistemul de motivare a muncii a funcționarilor publici de stat, se determină specificul acestuia. Descrierea sistemului de motivare a funcționarilor publici este susținută în lucrare de baza teoretică descrisă în primul capitol. Este dată definiția termenilor legați de motivație, sunt luate în considerare teoriile timpurii ale motivației (metoda „morcov și stick”, opiniile lui Taylor și Mayo), conținutul (piramida nevoilor, teoria cu doi factori, teoria ERG, teoria nevoilor dobândite) , procedural (teoria așteptărilor, teoria echității, teoria complexă, teoria „x-y-z”) a teoriei motivației, este atinsă tema celor mai recente teorii ale motivației.

Autorul subliniază că sistemul motivațional este un element complex al managementului funcției publice, care nu a fost încă studiat pe deplin. Se compune din următoarele elemente: garanții de stat, remunerație, oportunități de carieră, certificare, rotație de formare și responsabilitate. S-a stabilit că selecția competitivă poate avea un impact indirect asupra motivației angajaților. Toate aceste elemente ale sistemului de motivare provin din statutul social și juridic și statutul juridic al funcționarului public public, care constă în drepturi, obligații, restricții, interdicții, responsabilități, cerințe, garanții și securitate economică.

O afirmație importantă este dată că un sistem dezvoltat de motivare într-un organism de stat face posibilă creșterea eficienței muncii funcționarilor publici de stat, și deci a eficienței activităților autorităților de stat și ale administrației publice în ansamblu.

Importanța priorității calităților profesionale (principiul principal) în serviciul public, principiul restricțiilor compensabile impuse de lege funcționarilor publici, este important să se creeze un astfel de sistem de remunerare, astfel încât plățile directe în numerar să domine absolut peste „umbră” plăți, beneficii și privilegii, este necesară dezvoltarea loialității funcționarilor publici (atât existenți, cât și potențiali) față de aparatul de stat și etica în desfășurarea activităților oficiale.

Lucrarea a oferit o analiză a întregului sistem de motivare, a identificat principalele probleme ale acestuia: astăzi, motivele oamenilor s-au complicat mult, nivelul de remunerare în serviciul public este extrem de scăzut în comparație cu sectorul comercial, aproape întregul stimulent (remunerare) sistemul este construit pe vechimea în muncă, sistemul de stat atractiv departe de toată lumea este asigurat cu garanții în serviciul public, baza teoretică pentru îmbunătățirea motivațiilor funcționarilor publici din Rusia este slabă, munca în organele de stat a devenit neprestigioasă, există o ieșire de personal înalt calificat, serviciul public al Federației Ruse a suferit deja multe schimbări, care în cea mai mare parte au fost de natură nesistematică, aparatul rusesc nu este „obișnuit” să servească statului și intereselor civile, există o nevoie urgentă de a crea un cod etic al funcționarilor publici, cadrul legislativ din Rusia este destul de greoi.

În al treilea capitol se constată că soluționarea problemelor motivaționale din serviciul public în acest moment are o direcție pozitivă. În conformitate cu Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601, sunt în curs de dezvoltare proiecte-pilot care vizează testarea și introducerea tehnologiilor moderne de personal în activitatea serviciilor de personal ale organismelor de stat federale, care indică aplicarea experiența sectorului comercial și concentrarea pe experiența țărilor străine. Există o modificare a legislației privind funcția publică de stat privind salarizarea. Rusia poate folosi și experiența țărilor străine dezvoltate în procesul de îmbunătățire a sistemului de motivare în serviciul public.

Se ajunge la concluzia că, contrar părerii multor oameni de știință, motivația funcționarilor publici nu are fundamente prea nepromițătoare, trebuie doar gândită cu atenție.

Pentru a studia acest subiect, a fost efectuată o analiză a literaturii pe această temă, o analiză a cadrului de reglementare al Federației Ruse privind reglementarea funcției publice de stat, precum și o analiză secundară a unui studiu sociologic deja efectuat de către Universitatea Națională de Cercetare Școala Superioară de Economie pe această temă.

Lista literaturii folosite

Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat din Federația Rusă” din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ;

Legea federală „Cu privire la sistemul serviciului public al Federației Ruse” din 27 mai 2003 N 58-FZ;

Decretul președintelui Federației Ruse „Cu privire la certificarea funcționarilor publici de stat ai Federației Ruse” din 1 februarie 2005 nr. 110;

Decretul președintelui Federației Ruse din 7 mai 2012 nr. 601 „Cu privire la principalele direcții de îmbunătățire a sistemului administrației publice”;

Proiect de lege federală „Cu privire la serviciul public de stat în Federația Rusă” din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ (cu modificări privind salariile);

Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Fundamentele managementului, - ediția a III-a: Per. din engleza. - M.: I.D. Williams”, 2007. - 672 p.;

Politica anticorupție: Proc. manual [pentru universități / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova și alții]; Ed. G. A. Satarova. - M.: SPAS, 2004. - 367 p.

Atamanchuk G.V. Esența serviciului public: istorie, teorie, drept, practică: Monografie. M.: ZREPE, 2003.;

Bahrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. Lege administrativa. Ed. a 3-a, revizuire. si suplimentare - M.: Norma, 2008. - 816s.;

Bahrakh D.N. Serviciul public al Rusiei; manual indemnizatie. - M. Prospekt, 2009. - 152 p.

Bozhya-Volya A.A. Evaluarea eficacității funcționarilor publici: experiență internațională și perspective rusești. - Probleme ale administraţiei publice - 2009, nr.2

Bonvinici r. Parteneriatul social și relațiile de muncă în Europa. Modelele sunt acceptabile pentru Rusia? - M.: Drepturile omului, 2005

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: manual. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.;

Grazhdan VD Serviciul public de stat: manual. - M.:: Yurkniga 2005. - 480s

Serviciu public (abordare integrată): Proc. indemnizatie. - Ed. a II-a. - M.: Delo, 2000. - 440 p.

Daft R. Management. a 6-a ed. / Per. din engleza. - Sankt Petersburg: Piter, 2008. - 864 p.;

Deineka A.V., Jukov B.M. Tendințe moderne în managementul personalului: Manual - M: Academia de Științe Naturale, 2009

Dryahlov N. Sisteme de motivare a personalului în Europa de Vest și SUA. [Resursă electronică]. - URL: www.iteam.ru

Zankovsky A. N. Psihologie organizațională. Manual pentru universități la specialitatea „Psihologie organizațională”. - M: Flint: MPSI, 2002.

Zaharov, N.L. Managementul motivaţional în sistemele socio-economice - M.: Editura RAGS, 2005. - 341 p.;

Zaharov, N.L. Regulatori sociali ai activităților funcționarului public rus - M.: Editura RAGS, 2002;

Ishikawa K. Metode japoneze de management al calității. / Abr. pe. din engleza. - M.: Economie, 1988. - 215s

Inteligența managerială artificială. Sistem modern de management organizațional. Jurnal de bord companiile aeriene „Transaero” - februarie 2013

Kiselev și. I. Dreptul muncii comparat: un manual pentru provocare. - M., 2005

Latfullin G. R., Gromova O. N. Comportament organizaţional. Sankt Petersburg: Piter, 2004. - 432 p.

Lutens pr. Comportament organizational. - M.: INFRA-M, 1999;

Milner B.Z. Teoria organizaţiilor - M.: INFRA-M, 2009. -336 p.;

Mihaileva E.P. Management: note de curs -M: Yurayt, 2011, 192 s;

Ovsyanko D. M. Serviciul public al Federației Ruse: manual. - a 4-a ed. Revizuit si suplimentare - M.: Jurist, 2008. - 447s;

Motivația activității de muncă: manual. Indemnizație / ed. V.P. Pugaciov. - M.: Gardariki, 2008;

Tishchenko RO Compoziția și raportul elementelor stimulatoare ale remunerației funcționarilor publici de stat din Federația Rusă și din străinătate. - Probleme ale administraţiei publice - 2012, nr. 4;

Cherepanov V.V. Fundamentele serviciului public și politicii de personal: un manual pentru studenți - ediția a II-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITI-DANA, 2010. -679 p.;

Selecția competitivă a personalului serviciului public de stat din Rusia: fundamente juridice și practică [Resursă electronică]: Biroul Ministerului Justiției din Rusia pentru Regiunea Tyumen URL: #"774242.files/image001.gif">

Cuvinte cheie

SERVICIU PUBLIC / MAȘINA DE STAT/ MOTIVAȚIE / EFICIENȚĂ CREȘTĂ / CONTRACTUL EFICIENT / CRITERII DE EVALUAREA ACTIVITĂȚILOR FUNCȚIONARILOR PUBLICII/ SERVICIUL PUBLIC / APARATE DE STAT / MOTIVAȚIE / CREȘTEREA EFICIENȚEI / CONTRACTUL EFICAZ / CRITERII DE EVALUARE A ACTIVITĂȚILOR FUNCȚIONARILOR PUBLICII

adnotare articol științific despre economie și afaceri, autor al lucrării științifice - Bekmurzieva H.M.

Articolul este dedicat problemelor de actualitate ale motivației angajaților organelor de stat din Federația Rusă. Factorul uman este principalul element al productivității muncii și al creșterii eficienței organizației. Cea mai importantă direcție imbunatatirea eficientei serviciul public de stat este dezvoltarea unui complex de îmbunătățire a muncii funcționarilor publici de stat. Fundatia functionarilor publici aparatul de stat. În condiții moderne, funcționare eficientă aparatul de stat este imposibil fără participarea activă a funcționarilor publici la atingerea scopurilor și obiectivelor naționale. Performanța funcționarilor publici depinde în mare măsură de interesul acestora pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale la un nivel înalt. Una dintre metode imbunatatirea eficientei un sistem de motivare bine conceput poate acționa ca un serviciu public public. Pentru a preveni nepotrivirea în înțelegerea sistemului motivațional, autorul și-a format principalul aparat conceptual pe tema. S-a stabilit că plățile în numerar sunt în prezent principalul mijloc de gestionare a motivației funcționarilor publici din Rusia. Autorul prezintă componentele conținutului monetar al unui funcționar public. Este fundamentată necesitatea reformării salariilor funcționarilor publici. Pe baza rezultatelor cercetării efectuate de autor, se formulează posibile direcții de îmbunătățire a activității de muncă a funcționarilor publici. Elaborat propuneri de îmbunătățire serviciu publicîn Federația Rusă, în primul rând, se propune introducerea unui contract de muncă conform principiului „ contract efectiv". S-a stabilit că în raport cu fiecare funcţionar public la încheiere contract efectiv funcționalitatea acestuia, indicatorii și criteriile de evaluare a eficacității activităților ar trebui să fie detaliate, ar trebui stabilite cuantumul remunerației, valoarea încurajării pentru obținerea rezultatelor muncii colective. Sunt propuse principalele criterii de evaluare a activităților funcționarilor publici.

Subiecte asemănătoare lucrări științifice de economie și afaceri, autor de lucrări științifice - Bekmurzieva H.M.

  • Motivarea funcționarilor publici: necesitatea unei abordări sistematice

    2018 / Sheburakov Ilya Borisovich, Sheburakova Oksana Nikolaevna

  • O abordare integrată a motivației funcționarilor publici

    2017 / Bogdanova Elina Nikolaevna

  • Caracteristici ale motivației muncii a funcționarilor publici de stat

    2013 / Gerasimenko D. A.

  • Stabilirea unui contract efectiv pentru funcționarii publici

    2016 / Ochakovsky Victor Alexandrovich, Ivanenko Igor Nikolaevich, Korotchenko Alina Sergeevna

  • Probleme de formare a motivației în sistemul serviciului public de stat al Federației Ruse

    2014 / Sharin Valery Ivanovich

  • Motivarea funcționarilor publici

    2013 / Usynina A. N.

  • Sistemul de stimulente materiale pentru funcționarii publici: mituri și realități

    2018 / Maslennikova Elena Viktorovna, Tatarinova Lyudmila Nikolaevna

  • Îmbunătățirea eficienței serviciului public de stat în Republica Daghestan

    2017 / Asriyants Karine Gennadievna

  • Motivarea pe termen lung în serviciul public

    2019 / Sharin Valery Ivanovich

  • Dependenţa prestigiului funcţiei publice de stat de sistemul de motivare

    2018 / Zaitsev Dmitri Konstantinovich

Articolul a fost dedicat problemelor de actualitate ale motivației angajaților organelor de stat din Federația Rusă. Factorul uman este principalul element al productivității muncii și crește eficiența organizației. Dezvoltarea unui complex pentru îmbunătățirea muncii funcționarilor publici este una dintre cele mai importante direcții în creșterea eficienței serviciului public public. Funcționarii publici sunt fundamentul aparatului de stat. În condițiile moderne, funcționarea efectivă a aparatului de stat este imposibilă fără participarea activă a funcționarilor publici la atingerea scopurilor și obiectivelor naționale. Eficacitatea activităților funcționarilor publici depinde în mare măsură de interesul acestora pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale la un nivel înalt. O metodă de creștere a eficienței serviciului public poate fi un sistem de motivare bine conceput. Pentru a evita nepotrivirea în înțelegerea sistemului motivațional, autorul și-a format aparatul conceptual de bază pe tema. S-a stabilit că principalul mijloc de gestionare a motivației funcționarilor publici din Rusia în prezent sunt plățile în numerar. Autorul prezintă componentele salariului unui funcționar public. Necesitatea reformei funcționarilor publici a fost fundamentată. Conform rezultatelor studiului realizat de autor, s-au formulat posibile direcții de îmbunătățire a activității de muncă ale funcționarilor publici. S-a propus un set de măsuri pentru îmbunătățirea funcției publice în Federația Rusă, în primul rând, se propune introducerea unui contract de muncă conform principiului „contractului efectiv”. S-a stabilit că în raport cu fiecare funcționar public, la încheierea unui contract efectiv, trebuie precizate funcția sa de muncă, indicatorii și criteriile de evaluare a eficacității activităților, cuantumul remunerației, cuantumul stimulentelor pentru obținerea rezultatelor colective ale muncii. ar trebui stabilit. Principalul criterii de evaluare a activităţii funcţionarilor publici a propus.

Textul lucrării științifice pe tema „Motivarea activităților funcționarilor publici ca mijloc de îmbunătățire a eficienței serviciului public public”

ADMINISTRAȚIA DE STAT ȘI MUNICIPALĂ

Bekmurzieva Kh.M.

student postuniversitar, G.V. Plehanov, Moscova

e-mail: [email protected]

UDC 331 JEL J38 DOI 10.26425/2309-3633-2018-4-4-9

Motivarea activităților funcționarilor publici ca mijloc de îmbunătățire a eficienței serviciului public public

adnotare

Articolul este dedicat problemelor de actualitate ale motivației angajaților organelor de stat din Federația Rusă. Factorul uman este principalul element al productivității muncii și al creșterii eficienței organizației. Cea mai importantă direcție de creștere a eficienței serviciului public este dezvoltarea unui complex de îmbunătățire a muncii funcționarilor publici. Funcționarii publici de stat sunt fundamentul aparatului de stat. În condițiile moderne, funcționarea efectivă a aparatului de stat este imposibilă fără participarea activă a funcționarilor publici la atingerea scopurilor și obiectivelor naționale. Performanța funcționarilor publici depinde în mare măsură de interesul acestora pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale la un nivel înalt. Una dintre metodele de îmbunătățire a eficienței serviciului public poate fi un sistem de motivare bine conceput. Pentru a preveni nepotrivirea în înțelegerea sistemului motivațional, autorul și-a format principalul aparat conceptual pe tema. S-a stabilit că plățile în numerar sunt în prezent principalul mijloc de gestionare a motivației funcționarilor publici din Rusia. Autorul prezintă componentele conținutului monetar al unui funcționar public. Este fundamentată necesitatea reformării salariilor funcționarilor publici. Pe baza rezultatelor cercetării efectuate de autor, se formulează posibile direcții de îmbunătățire a activității de muncă a funcționarilor publici. Au fost elaborate propuneri pentru îmbunătățirea funcției publice în Federația Rusă, în primul rând, se propune introducerea unui contract de muncă pe baza principiului „contractului efectiv”. S-a stabilit că în raport cu fiecare funcționar public, la încheierea unui contract efectiv, trebuie detaliat funcționalitatea acestuia, indicatorii și criteriile de evaluare a performanței, cuantumul remunerației, cuantumul încurajării pentru obținerea rezultatelor colective de muncă. Sunt propuse principalele criterii de evaluare a activităților funcționarilor publici.

Cuvinte cheie:

funcţie publică, aparat de stat, motivare, îmbunătăţire a eficienţei, contract efectiv, criterii de evaluare a activităţii funcţionarilor publici.

Bekmurzieva Kh.M.

Student postuniversitar, Universitatea Rusă de Economie Plehanov, Moscova

e-mail: xadi [email protected]

Motivarea activității funcționarilor publici ca mijloc de îmbunătățire a eficienței serviciului public public

Articolul a fost dedicat problemelor de actualitate ale motivației angajaților organelor de stat din Federația Rusă. Factorul uman este principalul element al productivității muncii și crește eficiența organizației. Dezvoltarea unui complex pentru îmbunătățirea muncii funcționarilor publici este una dintre cele mai importante direcții în creșterea eficienței serviciului public public. Funcționarii publici sunt fundamentul aparatului de stat. În condițiile moderne, funcționarea efectivă a aparatului de stat este imposibilă fără participarea activă a funcționarilor publici la atingerea scopurilor și obiectivelor naționale. Eficacitatea activităților funcționarilor publici depinde în mare măsură de interesul acestora pentru îndeplinirea atribuțiilor oficiale la un nivel înalt. O metodă de creștere a eficienței serviciului public poate fi un sistem de motivare bine conceput. Pentru a evita nepotrivirea în înțelegerea sistemului motivațional, autorul și-a format aparatul conceptual de bază pe tema. S-a stabilit că principalul mijloc de gestionare a motivației funcționarilor publici din Rusia în prezent sunt plățile în numerar. Autorul prezintă componentele salariului unui funcționar public. Necesitatea reformei funcționarilor publici a fost fundamentată. Conform rezultatelor studiului realizat de autor, s-au formulat posibile direcții de îmbunătățire a activității de muncă ale funcționarilor publici. S-a propus un set de măsuri pentru îmbunătățirea funcției publice în Federația Rusă, în primul rând, se propune introducerea unui contract de muncă conform principiului „contractului efectiv”. S-a stabilit că în raport cu fiecare funcționar public, la încheierea unui contract efectiv, trebuie precizate funcția sa de muncă, indicatorii și criteriile de evaluare a eficacității activităților, cuantumul remunerației, cuantumul stimulentelor pentru obținerea rezultatelor colective ale muncii. ar trebui stabilit. Au fost propuse principalele criterii de evaluare a activităților funcționarilor publici.

serviciu public, aparat de stat, motivare, creşterea eficienţei, contract efectiv, criterii de evaluare a activităţii funcţionarilor publici.

În contextul creșterii presiunii externe asupra Federației Ruse (denumită în continuare Federația Rusă), și, ca urmare, a complicațiilor situației politice și economice din țară, a întăririi contradicțiilor sociale, este necesar să se îmbunătățească eficienta administratiei publice in general si a aparatului de stat in special. În acest sens, necesitatea îmbunătățirii eficienței muncii funcționarilor publici (denumite în continuare funcționari publici, funcționari publici) este de o importanță deosebită.

Productivitatea muncii este unul dintre factorii de creștere economică și bunăstare a țării. Factorul uman, la rândul său, este un element cheie în creșterea productivității muncii, sporind eficiența și competitivitatea oricărei organizații, în speță, structura statului.

O condiție necesară în construirea unui stat rus care funcționează eficient este formarea unui serviciu public (denumit în continuare serviciul public), care va fi chemat să servească cetățenii și societatea în ansamblu. Schimbările care au avut loc în ultimii ani pe teritoriul Federației Ruse au indicat necesitatea și importanța îmbunătățirii eficienței serviciului public.

Funcționarii publici sunt fundamentul aparatului de stat. Avand un nivel adecvat de calificare, dorinte specifice, bazate pe un anumit sistem de valori, si urmand normele si regulile stabilite, un functionar public este capabil sa-si desfasoare munca la un nivel profesional inalt. Dorința și capacitatea unui funcționar public de a-și îndeplini atribuțiile oficiale într-un mod foarte profesionist este unul dintre factorii cheie în funcționarea eficientă a unui organism de stat.

Practica internă și străină mărturisește fără echivoc: dacă munca sistematică în domeniul managementului motivației muncii nu se desfășoară în organizații, atunci contați pe activități eficiente în prezent și termen lung fără înţeles. În orice organizație, comercială sau bugetară, managerii de la toate nivelurile de management trebuie să fie conștienți de semnificația influenței motivației asupra performanței angajaților lor.

Una dintre metodele de îmbunătățire a eficienței serviciului public poate fi un sistem de motivare bine conceput.

„Motivația este un proces intern de alegere conștientă și independentă de către persoana însăși a unuia sau altuia model de comportament, determinat de

impactul complex al factorilor externi (stimulente) și interni (motive) pentru a le satisface nevoile”.

În prezent, există probleme în sistemul de motivare a funcționarilor publici, care includ scăderea nivelului general de motivare, predominarea nevoilor materiale în rândul funcționarilor, un sistem ineficient al stimulentelor materiale ale acestora și elaborarea insuficientă a mecanismelor de stimulare socio-psihologică. .

De-a lungul anilor, o serie de autori (K. Kh. Abdurakhmanov, I. A. Batkaeva, L. V. Vagina, G. P. Gagarinskaya, V. A. Dyatlov, A. F. Zubkova, N. I. Zakharov, T. G. Kalacheva, E. D. Katulsky, Yu. P. Kokin, V. A. Kulikov, V. A. , B. V. Lytov, V. A. Maltsev, V. I. Matirko, O. I. Menshikova, Yu. V. Sinyagin, R. A. Yakovlev etc.), au fost efectuate studii în ceea ce privește activitățile profesionale ale funcționarilor publici. Rezumând rezultatele cercetării, putem spune că, în general, motivația este cel mai important proces în managementul modern. prin resurse umane atât în ​​sectorul privat, cât și în cel public. În activitatea de personal a structurilor de stat, procesul de motivare include un set de măsuri de stimulare elaborate pe baza motivelor, intereselor și nevoilor unui funcționar public, care să-l încurajeze să își îndeplinească atribuțiile cât mai eficient și eficient.

În ciuda varietății de studii privind factorii de management al motivației muncii în serviciul public, este evident că este nevoie de reevaluare a metodelor actuale de motivare și de îmbunătățire a sistemului în ansamblu.

„Astăzi, progresul în dezvoltarea socio-economică a unei organizații depinde în mod direct de cât de competent liderul acesteia ia în considerare caracteristicile tipologice individuale ale personalității angajaților săi atunci când construiește un sistem de motivare.”

Este important ca managementul să aibă o înțelegere clară a ceea ce motivează un subordonat și îl încurajează să întreprindă anumite acțiuni, la ce aspiră. Datorită unei înțelegeri clare a factorilor de motivație ai unui funcționar public, este posibil să se dezvolte un sistem de gestionare a unui subordonat în așa fel încât el însuși să se străduiască să îndeplinească eficient și eficient sarcinile care îi sunt atribuite.

Până în prezent, există un anumit dezacord în înțelegerea motivației în principiu. Adesea, eficacitatea sistemelor motivaționale aplicate este redusă din cauza confuziei conceptelor de „motivare”, „motivare”, „stimulare”. În acest sens, pentru a elabora propuneri rezonabile, în primul rând

la rândul său, este necesar să se formeze un aparat conceptual.

Motivația și stimularea, care sunt concepte cheie în teoria motivației, acționează ca un mijloc de influențare a motivației unei persoane, dar au diferențe substanțiale.

Motivația - impactul direct asupra individului în vederea schimbării orientării valorice și nevoilor acestuia, formarea anumitor motive și dezvoltarea potențialului de muncă pe această bază.

Potențialul de angajare - parte a potențialului individului, care se formează pe baza abilităților existente, a nivelului de educație, a educației și a experienței de viață. Potențialul de muncă este îmbunătățit pe parcursul vieții profesionale a individului și determină eficiența muncii, care afectează productivitatea globală a organizației în ansamblu.

Stimularea este un instrument de gestionare a motivației unei persoane printr-o motivație externă pentru activitate prin diverse beneficii (stimulente) care pot satisface nevoile unei persoane. Stimularea activității muncii în organizații se realizează cu ajutorul unui sistem de influență materială și morală. Astfel, are loc o actualizare și întărire a motivelor fără a schimba însăși structura motivației.

Procesele de motivare și stimulare sunt, de asemenea, strâns legate de concepte precum motiv și stimulent.

Motivul depinde de caracteristicile individuale ale individului și este de natură personală. Este motivul care determină individul la un anumit set de acțiuni și determină modul în care acestea vor fi realizate.

Stimulul, spre deosebire de motiv, are un impact direct asupra comportamentului individului. Răspunsul uman la stimuli este individual și nu întotdeauna conștient. Sub formă de stimulente, sunt implicate beneficii materiale și spirituale.

Motivul se referă la mediul intern al unei persoane, în timp ce stimulentul - la exterior.

Instrumentele de motivare, acționând ca mijloc de influențare a subordonaților, cu o utilizare adecvată, contribuie la obținerea unor rezultate și indicatori de performanță înalți. Este evident că un sistem eficient de motivare va contribui la îmbunătățirea eficienței funcționarilor publici.

Studiul caracteristicilor motivației activităților funcționarilor publici este realizat de destul de mult timp de către diverși cercetători. Da, în 2005.

Fundația Institutul pentru Economie Urbană și Institutul pentru Studii Comparate ale Relațiilor de Muncă au realizat un studiu care a arătat că principalele motive care atrag oamenii către serviciul public sunt: garanții sociale, securitate (75,7%), regularitatea salariilor (56%), stabilitatea angajării (47%)” .

În 2015-2016 Yu. V. Sinyagin, în cadrul cursurilor de perfecționare de la Școala Superioară de Administrație Publică a Academiei Ruse de Economie Națională și Administrație Publică sub președintele Federației Ruse, a analizat motivele alegerii preferate a funcției publice ca sferă de activitate profesională. În cadrul acestui studiu, „au fost intervievați 56 de șefi ai funcției publice de stat de diferite niveluri, cu vârste cuprinse între 27 și 62 de ani. Rezultatele studiului au arătat următoarele: alegerea profesiei de funcționar public este determinată de asigurarea stabilității și independenței unei astfel de poziții profesionale, a protecției acesteia de diverse reforme (acest lucru a fost remarcat de aproape 43% dintre respondenți).

„Funcționarii publici intervievați înșiși numesc aspecte importante ale activității profesionale în sistemul funcției publice ca fiind „stabilitatea locului de muncă” (79%) și „salarii decente” (55%). Interesant este că respondenții „realizarea de sine” (menționată de 49%) și „promovarea” (44%) consideră factori mai puțin importanți în viața lor.

Rezultatele analizei practicii existente de motivare a funcționarilor publici din Federația Rusă arată că stimulentele materiale pentru funcționarii publici sunt factorul decisiv în motivare.

Pentru cetăţenii care îşi încep activitatea profesională în autorităţile publice, funcţia publică, ca tip de activitate profesională, devine adesea o etapă intermediară. Tinerii specialiști consideră serviciul public ca un fel de primă, dar foarte utilă etapă a carierei lor, care le permite să dobândească experiență utilă în instituțiile statului, oferă o oportunitate de a învăța o muncă strict reglementată atât din punct de vedere al calității, cât și al timpului, permite să-și îmbunătățească abilitățile, să-și îmbunătățească calificările și, de asemenea, să stabilească contacte de afaceri utile. După ce au dobândit suficientă experiență de lucru în serviciul public, tinerii profesioniști își găsesc fără prea multe dificultăți locuri de muncă bine plătite în structurile comerciale, unde experiența lor anterioară de muncă în autoritățile publice este evaluată ca semn al unei anumite calități.

Până în prezent, principala metodă de gestionare a motivației în sectorul public sunt plățile în numerar, în același timp, conform articolului 50 din Legea federală nr. 79-FZ

„La serviciul public al Federației Ruse”, plățile în numerar sunt principalul mijloc de stimulare a activităților profesionale ale unui funcționar public.

Spre deosebire de cercetările disponibile în domeniul gestionării motivației angajaților din sectorul privat, nu există suficiente cercetări în domeniul administrației publice. O mare parte din ceea ce se știe despre motivația în sectorul public sunt de fapt teorii care provin din cercetările privind motivația pentru muncă în sectorul privat. Astfel, dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a eficienței funcționarilor publici reprezintă o direcție urgentă de îmbunătățire a funcției publice în ansamblu, iar studiul motivației funcționarilor publici are o importanță deosebită.

Pentru ca funcționarii publici să fie mulțumiți la locul de muncă, este absolut necesară remunerarea prin metode salariale sau non-core în conformitate cu rezultatele obținute.

Sistemul existent de motivare a funcționarilor publici ai Federației Ruse are o serie de probleme. Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse” nu conține conceptul de motivare a funcționarilor publici. În conformitate cu articolul 50 din Legea federală nr. 79-FZ „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse”, alocația monetară a unui funcționar public constă din două părți: principală și suplimentară.

„Partea principală a conținutului monetar constă din salariul oficial și salariul pentru gradul de clasă”.

„Salariul de funcționar – salariul lunar al unui funcționar public în conformitate cu funcția de funcționare publică pe care o ocupă”.

„Salariu pentru gradul de clasă - salariul lunar al unui funcționar public în conformitate cu gradul de clasă al funcției publice care i-a fost atribuită”.

Salariul oficial și salariul pentru gradul de clasă constituie împreună salariul indemnizației bănești lunare a unui funcționar public (salariul bănesc).

Mărimea salariilor oficiale și a salariilor pentru rangul de clasă a funcționarilor publici federali este stabilită prin decretul președintelui Federației Ruse.

Partea suplimentară, în conformitate cu paragraful 5 al articolului 50 din Legea federală nr. 79-FZ, constă din următoarele plăți:

Primul lunar la salariul oficial pentru vechime în serviciul public;

Primul lunar la salariul de funcționar pentru condiții speciale de funcționare publică;

Primul procentual lunar la salariul de oficial pentru munca cu informatii care constituie secret de stat;

Premii pentru îndeplinirea unor sarcini deosebit de importante și complexe;

Bonus lunar în numerar;

Plată unică la acordarea concediului anual plătit;

Ajutor material.

Esența părții suplimentare este creșterea salariului lunar al unui funcționar public. În același timp, partea suplimentară a salariilor poate fi atribuită unei părți constante sau variabilă condiționat.

Bonusurile pentru îndeplinirea unor sarcini deosebit de importante și complexe, la rândul lor, nu sunt strict legate de realizări și rezultate profesionale specifice, mărimea lor depinde de discreția conducerii unității structurale și, în plus, sunt limitate în fondurile unității structurale. fondul de salarii furnizat de departament pentru anul fiscal relevant.

Menținerea monetară a funcționarilor publici din Federația Rusă, în conformitate cu legea, este principalul motiv pentru performanța profesională. Cu toate acestea, nivelul de remunerare pentru activitățile pe scară largă și intensive în muncă ale funcționarilor publici, în comparație cu structuri comerciale, este relativ scăzută, iar garanțiile și stimulentele sociale existente nu compensează pe deplin această diferență. Evident, eficacitatea metodelor de motivare utilizate necesită schimbări. Aceasta determină necesitatea schimbării sistemului existent de motivare și stimulare a funcționarilor publici.

Actualitatea revizuirii salariilor funcționarilor publici este indicată și de situația economică din țară - nivelul veniturilor funcționarilor publici este în urmă cu rata inflației.

Pe baza celor de mai sus, reforma salarială a funcționarilor publici ar trebui realizată în două direcții principale: în primul rând, trebuie puse în practică criterii clare pentru a lega conținutul lor monetar cu rezultatele muncii și, în al doilea rând, este necesar să se creeze un mediu perfect. sistem de indexare sistematică a principalelor

salariul funcționarilor publici, care ar fi stabilit legal.

Astfel, una dintre măsurile de îmbunătățire a sistemului de motivare a activităților funcționarilor publici poate fi un mecanism stabilit legal pentru indexarea sistematică a salariului de bază.

Pentru a stimula un funcționar public să fie mai concentrat pe atingerea unor indicatori de performanță înalți în activitățile oficiale, este indicat să se încheie un contract de muncă pe principiul unui „contract efectiv”.

Conform Decretului Guvernului Federației Ruse „Un contract efectiv este un contract de muncă cu un angajat, care specifică sarcinile sale de muncă, condițiile de remunerare, indicatorii și criteriile de evaluare a performanței pentru numirea plăților de stimulare în funcție de rezultatele munca și calitatea serviciilor publice (municipale) prestate, precum și măsurile de sprijin social”. Pe baza definiției, principalele direcții de proiectare a unui sistem eficient de motivare a muncii funcționarilor publici sunt: ​​respectarea sarcinilor de serviciu specificate; indicatori și criterii de performanță; calitatea serviciilor (funcţiilor) publice efectuate.

De exemplu, bonusurile pentru îndeplinirea unor sarcini deosebit de importante și complexe, care sunt plăți de stimulare, ar trebui să fie legate de rezultatele de performanță ale funcționarilor publici, legându-le de criterii specifice de evaluare.

În acest sens, este necesară aducerea într-o stare adecvată a sistemului de criterii de evaluare a performanțelor funcționarilor publici utilizat în scopul realizării unui contract efectiv. În acest caz, este recomandabil să se determine criteriile principale:

Îndeplinirea excesivă a sarcinilor și instrucțiunilor în conformitate cu îndatoririle oficiale ale unui funcționar public, îndeplinirea sarcinilor de complexitate crescută;

Respectarea exemplară a disciplinei de serviciu, intensitatea serviciului public dincolo de durata normală a serviciului;

Calitatea înaltă a îndeplinirii îndatoririlor oficiale de către funcționarii publici, feedback pozitiv din partea șefului, disponibilitatea laudelor și diplomelor;

Absența perioadelor de incapacitate temporară de muncă a unui funcționar public, concediu fără plată.

Un contract de muncă bazat pe principiul unui „contract efectiv” ar trebui să fie stabilit într-o formă înțeleasă, excluzând dubla interpretare, specificând atribuțiile oficiale ale unui funcționar public și condițiile de remunerare, indicatorii și criteriile de evaluare a eficacității activităților sale. pentru atribuirea plăților de stimulare în funcție de rezultatele muncii, de calitatea funcțiilor îndeplinite.

Rezumând cele scrise mai sus, este evident că în momentul de față este necesar să ne ocupăm nu doar de creșterea salariilor, ci și de îmbunătățirea mecanismelor de carieră, precum și de creșterea garanțiilor sociale și a statutului funcției publice în sine. În special, este necesară aplicarea metodelor socio-psihologice pentru creșterea eficienței motivației angajaților din serviciul public.

În același timp, ar trebui să se țină cont și de motivarea efectivă a funcționarilor publici, care va afecta creșterea productivității muncii a angajaților și, de asemenea, să includă un set de elemente interdependente (crearea unor condiții socio-psihologice confortabile, modernizarea tehnologiilor de personal. , etc.).

Ținând cont de specificul activităților autorităților statului, sarcinile acestora, motivația funcționarilor publici poate fi prestigiul statutului funcționarilor publici de stat, salariile decente, un sistem transparent de creștere a carierei cu anumite criterii în acest sens, garanții și beneficii sociale. . Remunerarea în activitățile unui funcționar public este principalul stimulent material, astfel încât nivelul salariilor ar trebui corelat cu nivelul din sectorul comercial într-o poziție similară.

Astfel, cea mai importantă direcție de reformare și îmbunătățire a eficienței serviciului public de stat al Federației Ruse în stadiul actual este crearea unui sistem flexibil de stimulente pentru angajații săi. Posibilitatea formării unei noi abordări atât a conducerii aparatului de stat, cât și a modalităților de soluționare a problemelor cu care se confruntă organele statului este sarcina principală a modernizării structurilor statului.

Lista bibliografică

1. Legea federală „Cu privire la serviciul public de stat al Federației Ruse” din 27 iulie 2004 nr. 79-FZ (modificată la 30 octombrie 2018) [Resursă electronică]. - Mod de acces: Sistem juridic de referință „Consultant-Plus” http://www.consultant.ru/cons/ (data accesului: 08.11.2018).

2. Decretul Guvernului Federației Ruse „Cu privire la aprobarea Programului de îmbunătățire treptată a sistemului de salarizare în instituțiile de stat (municipale) pentru perioada 2012-2018” din 26 noiembrie 2012 Nr. 2190-r (modificat în septembrie 2012) 14, 2015) [Resursă electronică]. - Mod de acces: Sistem de referință juridică „ConsultantPlus” http://www.consultant.ru/cons/ (data accesării: 08.11.2018).

3. Bakhrakh, D. N. Serviciul public din Federația Rusă / D. N. Bakhrakh. - M.: Editura Academiei de Drept de Stat, 2014. - S. 502505.

4. Litvinyuk, A. A. Motivarea și stimularea activității de muncă. Teorie și practică: manual / A. A. Litvinyuk. - M.: Yurayt, 2014. - 400 p.

5. Raport asupra rezultatelor unui sondaj al angajaților civili și municipali de stat „Sondajul salariilor în regiuni și un sondaj al funcționarilor publici de stat” [Resursă electronică] // Fundația „Institutul de Economie Urbană”, Institutul de Studii Comparate ale Muncii Relaţii. - Mod de acces: http://www.urbaneconomics.ru/node/8675 (data accesului: 10/11/2018).

6. Ryzhkova, A.O. Analiza sistemului de motivare a funcționarilor publici de stat în Rusia modernă [Resursă electronică] // Forum științific pentru tineret: electr. sat. Artă. prin mat. X int. stud. științific-practic. conf. nr. 9 (10). - Mod de acces: https://nauchforum.ru/archive/MNF_interdisciplinarity/9(10).pdf (data acces: 11/12/2018).

7. Sinyagin, Yu. V. Motivația și demotivarea în serviciul public: rezultatele unui sondaj de lideri [Resursa electronică] // Societatea și puterea modernă. - Mod de acces: http://gmamanagement.ru/index.php/ru/arxiv/2-2017r/566-sinyagin-122017 (data accesului: 10/11/2018).

8. Sinyagin, Yu. V. Evaluarea personalității: abordări de resurse și competențe // Probleme de pedagogie și psihologie. Ediția periodică științifică a consorțiului interuniversitar, numărul 2. - Universitatea Pedagogică de Stat Armenească după Khachatur Abovyan, 2014. - P. 85-93.

9. Formarea unui model eficient de administrație publică în Federația Rusă - aspecte teoretice și aplicate: monografie / L. A. Zhigun, R. A. Abramov, R. T. Mukhaev, M. S. Sokolov. - M.: ID Tretiakov, 2016. - 234 p.

1. Federal „nyi zakon „O gosudarstvennoi grazhdanskoi sluzhbe Rossiiskoi Federatsii” din 27 iulie 2004, nr. 79-FZ (roșu. datat 30 octombrie 2018). Disponibil la: „Spravochnaya pravovaya sistema Konsul” tant://P www. consultant.ru/cons/ (accesat 11.08.2018).

2. Rasporyazhenie Pravitel "stva RF ot 11/26/2012 g. Nr. 2190-r (red. ot 09/14/2015) "Ob utverzhdenii Programmy poetapnogo sovershenstvovaniya sistemy oplaty truda v gosudarstvennykh 2015-2015" 2018 Doamne Disponibil la: „Spravochnaya pravovaya sistema Konsul”tantPlyus” http://www.consultant.ru/cons/ (accesat 11/08/2018).

3. Bakhrakh D. N. Gosudarstvennaya sluzhba v Rossiiskoi Federatsii. M: Iz-datel „stvo Gosudarstvennoi yuridicheskoi akademii, 2014, p. 502-505.

4. Litvinyuk A. A. Motivatsiya i stimulirovanie trudovoi deya-tel "nosti. Teoriya i praktika: uchebnoe posobie. M .: Yurait, 2014, 400 p.

5. Otchet po rezul "tatam obsledovaniya gosudarstvennykh grazhdanskikh i munitsipal" nykh sluzhashchikh "Obsledovanie oplaty truda v regionakh i opros gosudarstvennykh grazhdanskikh sluzhashchikh". . Fond "Institut ekonomiki goroda", Institut sravnitel "nykh issledovanii trudovykh otnoshenii. Disponibil la: http://www.urbaneconomics.ru/node/8675 (accesat 11/10/2018).

6. Ryzhkova A. O. Analiz sistemy motivatsii gosudarstvennykh grazhdanskikh sluzhashchikh v sovremennoi Rossii. Forumul tinerilor nauchnyi: elektr. sb. Sf. po mat. X international. stud. nauch.-prakt. conf. Nr. 9 (10). Disponibil la: https://nauchforum.ru/archive/MNF_interdisciplinar-ity/9(10).pdf (accesat 11/12/2018).

7. Sinyagin Yu. V. Motivatsiya i demotivatsiya v gosudarstvennoi sluzhbe: rezul "taty oprosa rukovoditelei . Disponibil la: http://gmanagement.ru/index.php/ru/arxiv/2-2017r/566-sinyagin-122017 (accesat 1201/80/ ).

8. Sinyagin Yu. V. Otsenka lichnosti: resursnyi i kompetent-nostnyi podkhody. Pedagogie problematică și psihologii. . Nauchnoe periodi-cheskoe izdanie mezhvuzovskogo konsortsiuma, vypusk 2. Armyanskii gosudarstvennyi pedagogicheskii universitet imeni Khachatura Abovyana, 2014, pp. 85-93.

9. Zhigun L. A., Abramov R. A., Mukhaev R. T., Sokolov M. S. Formirovanie effektivnoi modeli gosudarstvennogo uprav-leniya v Rossiiskoi Federatsii - teoreticheskie i prikladnye aspekty: monografiya . M.: ID Tret „yakov”, 2016. 234 p.

  • Putkova Natalya Andreevna, student masterand
  • Universitatea de Stat Chelyabinsk
  • RECOMANDĂRI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE
  • FACTORI DE MOTIVAȚIE
  • MOTIVAȚIE
  • SERVICIUL DE STAT SI MUNICIPAL

Articolul discută despre îmbunătățirea sistemului de motivare a angajaților de stat și municipali. Sunt prezentați factorii motivaționali care influențează activitatea eficientă a angajaților. Sunt făcute recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de motivare a angajaților de stat și municipali.

  • Eficiența managementului investițiilor corporative
  • Dezvoltarea tehnologiilor anticorupție pentru managementul personalului în serviciul public public
  • Asigurarea eficienței energetice în domeniul economiei urbane ca una dintre principalele sarcini ale dezvoltării acesteia
  • Politica de stat în domeniul învăţământului preşcolar

În sistemul modern de management al personalului, aspectele motivaționale devin din ce în ce mai importante. Motivarea și stimularea muncii angajaților de stat și municipali reprezintă principalul mijloc de asigurare a utilizării optime a resurselor de stat și municipale. instituţiile municipale, mobilizarea resurselor umane existente.

Teoriile moderne ale motivației personalului și utilizarea lor în practică demonstrează că, departe de a fi întotdeauna stimulente materiale, o determină pe om să muncească mai mult. Numai știind ce motivează o persoană, ce o motivează la activitate, ce motive stau la baza acțiunilor sale, se poate încerca să dezvolte un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane.

Există un număr mare de studii în domeniul motivației muncii, autorii cărora diferă semnificativ în înțelegerea esenței motivației și a motivelor. În cea mai generală formă, motivația unei persoane pentru activitate este înțeleasă ca un set de forțe motrice care încurajează o persoană să desfășoare anumite acțiuni. Aceste forțe sunt în afara și în interiorul unei persoane și o fac să efectueze conștient sau inconștient anumite acțiuni.

Motivația trebuie să fie distinsă de stimulare. Stimularea este unul dintre mijloacele prin care poate fi realizată motivația. Stimulentele pot fi orice beneficii care satisfac nevoi umane semnificative, dacă primirea lor implică activitate de muncă.

Astfel, lucrul comun în motiv și stimul este impulsul de a acționa. Diferența constă în faptul că motivele sunt stimuli interni ai unui angajat individual, în timp ce stimulentele sunt stimuli externi în muncă, activitate și muncă cărora managerul le adresează. Motivul include în structura sa stimulul ca principal parte constitutivă(incitarea la acțiune, a cărei cauză este interesul), adică conceptul de „motiv” este mai larg decât conceptul de „stimul”.

Caracteristicile motivației muncii angajaților de stat și municipali sunt asociate cu specificul muncii lor și cu imperativitatea instituției serviciului de stat și municipal. Mecanismul de motivare în organele de stat se bazează în principal pe stimulente administrative și de comandă asociate cu o reglementare clară a muncii angajaților și este un sistem complex de relații socio-economice între angajații de stat și municipali.

În acest moment, problema creșterii motivației angajaților de stat și municipali se află în centrul atenției, atât în ​​Rusia, cât și în multe alte țări. Capacitatea serviciului public ca sistem de a-și îndeplini eficient funcțiile depinde direct de sistemul de motivare care încurajează angajații de stat și municipali să acționeze în condițiile legii, oferind populației servicii publice de înaltă calitate.

Specificul muncii angajaților de stat și municipali este că aceștia nu lucrează „pentru ei înșiși”, ci în beneficiul statului, prin urmare, este imposibil să le aplice mecanismele de motivare care sunt folosite în organizațiile comerciale. Iar interdicțiile și restricțiile existente asociate cu trecerea serviciului de stat (municipal) impun multe restricții asupra procesului de motivare a angajaților de stat și municipali.

Este posibil să se studieze diverse anchete sociologice în domeniul motivației angajaților de stat și municipali și să concluzioneze că situația actuală se caracterizează printr-o lipsă din ce în ce mai mare de personal calificat în serviciul de stat și municipal, capabil să efectueze pe termen lung și eficient funcționarii. Activități. Deosebit de remarcată este deficitul de tineri profesioniști orientați către mulți ani de serviciu de stat și municipal și autodezvoltare profesională. Aspirațiile de carieră pe termen scurt dau naștere instabilității în sistemul de executare a puterilor statului și corupției.

Corupția este o problemă separată în serviciul de stat și cel municipal. Apare din cauza marii tentații de a-și folosi puterile de autoritate, precum și a nivelului destul de scăzut al stimulentelor materiale pentru munca în serviciul de stat și municipal. Prin urmare, dezvoltarea unui sistem de motivare eficient nu poate doar interesa un angajat în muncă, poate crește eficiența aparatului de stat, dar poate reduce nivelul corupției.

Prin urmare, dezvoltarea unui sistem multifactorial de motivare pentru funcționarii publici este unul dintre cele mai importante domenii ale Programului Federal „Dezvoltarea Serviciului Public de Stat al Federației Ruse pentru 2015-2018”.

În prezent, în evoluțiile teoretice, elaborarea recomandărilor pentru îmbunătățirea muncii (stimularea și creșterea motivației) personalului evaluat în general, angajaților de stat și municipali în special, se află aproape pe primul loc.

Îmbunătățirea conținutului muncii angajaților de stat și municipali este posibilă prin elaborarea unor reglementări detaliate, bazate pe o analiză cuprinzătoare, inclusiv delimitarea domeniului de activitate între diferite grupuri de calificare și locuri de muncă, conformitatea muncii prestate cu unul sau un alt nivel de management, o delimitare clară a competențelor pentru pregătirea, executarea, luarea deciziilor și evaluarea performanței acestora.

Reglementarea clară, eficientizarea garanțiilor sociale de către grupurile de funcții ale funcționarilor publici vor crește transparența și responsabilitatea serviciului de stat și municipal, vor întări încrederea populației în acesta și vor fi, de asemenea, un stimulent suplimentar pentru munca de înaltă calitate a aparatului. .

Din particularitățile muncii angajaților guvernului de stat și municipal (compoziția lor profesională și de calificare și restricțiile asociate cu serviciul de stat și municipal), rezultă că este necesar și condiționat în mod obiectiv menținerea remunerației angajaților de stat și municipali la un nivel acceptabil. nivel pentru această categorie de lucrători, depășind nivelul mediu din sectorul extrabugetar al economiei.

Din punctul de vedere al performanței profesionale a unui angajat de stat și municipal, principalul principiu de funcționare al stimulării acestuia este astăzi relația dintre valoarea plăților care alcătuiesc salariul salariatului și funcția serviciului de stat și municipal către să fie ocupat: cu cât funcția ocupată este mai mare, cu atât valoarea totală a salariului este mai mare.

Problema motivației constă în faptul că atât salariile, cât și carierele au un „plafon” obiectiv în general și pentru fiecare angajat de stat și municipal în particular. Odată cu creșterea acestor factori în direcția verticală, este necesar să se asigure creșterea lor în direcția orizontală. Potrivit lui V.I. De exemplu, stabilirea ratei de tranziție la următorul rang de clasă la fiecare 2 ani cu 7 (în loc de 3 acum) ranguri de clasă în cadrul funcției cu o creștere corespunzătoare a mărimii salariului oficial va oferi angajaților o motivație pentru 15-20 de ani de serviciu.

Implementarea recomandărilor pentru îmbunătățirea sistemului de remunerare a angajaților de stat și municipali ar trebui să includă o modificare a compoziției și structurii salariilor angajaților, inclusiv pentru a realiza o relație optimă între valoarea remunerației, volumul și calitatea muncii. efectuat.

În același timp, trebuie luate în considerare atât realizările individuale, cât și rezultatele activităților întregii autorități. În același timp, crearea unui sistem și a unei metodologii de evaluare a eficacității individuale și organizaționale este de o importanță cheie în dezvoltarea unui sistem de motivare. .

Indiferent de valoarea remunerației bănești pentru un angajat de stat și municipal, rămâne important să-și mențină prestigiul și nevoile de statut, să confirme profesionalismul și semnificația serioasă a muncii sale pentru întreaga echipă.

Pentru un angajat rusesc de stat și municipal, în general, este tipic să depună eforturi pentru un sentiment de recunoaștere și respect din partea colegilor, precum și apartenența la o echipă. Fiecare angajat se străduiește să arate de ce este capabil și cât de important este pentru ceilalți. Prin urmare, este necesar să se recunoască performanța fiecărui angajat, precum și să se ofere posibilitatea de a lua decizii cu privire la aspecte legate de competența sa și de a consilia alți angajați.

Motivarea și stimularea angajaților de stat și municipali în condițiile moderne ale Federației Ruse ar trebui să se bazeze pe dorința de a respecta normele și valorile societății, precum și perspectivele de carieră și anumite aspecte legate de autorealizarea, stabilitatea la locul de muncă, oportunități de dezvoltare profesională, precum și conținut interesant.

Pentru ca un angajat să fie mulțumit de munca sa și să dea dovadă de eficiență maximă, rezultatele sale, printre altele, trebuie să corespundă așteptărilor sale. În plus, trebuie să-i observăm cu atenție pe subordonați pentru a decide ce nevoi active îi conduc. Deoarece aceste nevoi se schimbă în timp, nu se poate aștepta ca o motivație care a funcționat o dată să funcționeze eficient tot timpul.

Una dintre recomandările oportune pentru îmbunătățirea sistemului de motivare este crearea de departamente (grupuri) speciale pentru motivarea personalului prin schimbări organizatorice în instituții. Desigur, astfel de departamente nu sunt noi și funcționează deja cu succes la o serie de întreprinderi rusești. Prin urmare, este necesar să se răspândească cât mai mult și cât mai rapid procesul de introducere a unor astfel de departamente de motivare în instituțiile de stat și municipale.

Astfel, prin dezvoltarea, reglementarea și controlul întregului sistem motivațional al instituției, compartimentele de motivare a personalului vor crește semnificativ eficiența unui astfel de sistem.

De asemenea, recomandările pentru îmbunătățirea sistemului de motivare a angajaților de stat și municipali includ organizarea de evenimente corporative pentru team building, recunoașterea publică a realizărilor, exprimarea regulată a recunoștinței.

Astfel, se va forma o „rețea de motivații” densă, fiind în care fiecare angajat va ști că munca eficientă, de înaltă calitate și onest, cu o anumită frecvență, va fi recompensată suplimentar nu numai material, ci și moral.

Ca o altă modalitate foarte eficientă, putem oferi invitația angajaților de stat și municipali ca invitați oficiali sau experți la diverse evenimente. Acest lucru le va permite să-și simtă propria importanță ca specialiști în domeniul lor și, de asemenea, va contribui la creșterea reputației lor.

Recent, un loc aparte în sistemul de motivare a funcționarilor publici l-a ocupat posibilitatea de a avea un program flexibil de lucru, zile libere suplimentare și concedii, în special pentru femeile cu copii preșcolari.

Deci, un mecanism motivațional eficient în managementul unei instituții ar trebui să se bazeze, în primul rând, pe un sistem de stimulente materiale și nemateriale și, de asemenea, să fie în concordanță cu strategia de dezvoltare a instituției în sine. Eficacitatea sistemului de remunerare ar trebui să vizeze individualizarea raportului de muncă, i.e. stabilirea condițiilor de muncă ținând cont de conținutul și natura îndatoririlor de muncă, de calitățile profesionale, de afaceri și personale ale angajaților de stat și municipali. În timp ce, metodele nemateriale de motivare ar trebui să fie formarea unui spirit corporativ al angajaților, contribuind la creșterea interesului personalului pentru calitatea muncii lor.

Se poate concluziona că există un număr semnificativ de oportunități pentru crearea și implementarea diferitelor forme financiare și nefinanciare de motivare și stimulente pentru angajații de stat și municipali. Cu toate acestea, aceste formulare ar trebui să se bazeze pe regula că toate ar trebui să aibă ca scop înțelegerea de către angajații de stat și municipali a numirii, locului și rolului lor în serviciul de stat și municipal.

În consecință, rezultatul impactului factorilor stimulatori ar trebui să fie apariția motivației interne, care o suprimă pe cea externă. Mai mult, este necesar să fim de acord că utilizarea oricăror factori de motivație și stimulente (atât materiale, cât și nemateriale) nu va produce rezultatele dorite până când angajații de stat și municipali realizează în mod independent faptul că activitatea lor este cu adevărat necesară și este solicitată. în viața societății în ansamblu.

Astfel, urmând aceste recomandări simple, managerul va fi capabil să construiască sistemul corect de motivații și stimulente ale muncii, să stabilească relații de încredere cu echipa, să obțină o rentabilitate deplină a angajaților și, ca urmare, să obțină o îndeplinire productivă și eficientă a sarcinilor de serviciu. de angajați, ceea ce va duce imediat la succesul, dezvoltarea și prosperitatea instituției.

Desigur, recomandările propuse nu sunt standard și optime pentru toate instituțiile. Fiecare manager, pe baza specificului activităților sale, a caracteristicilor personale și psihologice ale angajaților, trebuie să dezvolte și să implementeze în mod independent un sistem individual special de motivații și stimulente sau să transfere aceste funcții către departamentul de motivare a personalului, dacă este cazul.

Bibliografie

  1. Decretul președintelui Federației Ruse din 11 august 2016 nr. 403 „Cu privire la principalele direcții de dezvoltare a serviciului public de stat al Federației Ruse pentru 2016-2018” // SPS Consultant Plus.
  2. Balobanova N.V. Motivația naturală: întăriți sau opriți scăderea? // Managementul personalului. - 2006. - Nr. 17. - P.32-35.
  3. Gorshkova E.V. Îmbunătățirea sistemului de motivare a muncii a funcționarilor publici: Rezumat al tezei. insulta. ... candidat la științe economice: 08.00.05. - M., 2010. - 27 p.
  4. Zakharova T.I., Gavrilova S.V. Motivarea activității de muncă: Complex educațional și metodic. - M.: Ed. Centrul EAOI. 2008. - 216 p.
  5. Lepetikova I.Yu., Lukin D.K. Dezvoltarea motivației și stimularea muncii angajaților de stat (municipali) // Revista științifică Rostov. - 2016. - Nr. 11. - S. 84-91.
  6. Mamedova E.Z., Bavina L.G. Îmbunătățirea sistemului de motivare a funcționarilor publici // Revista electronică științifică și practică „Buletinul științific al tineretului”. – Aprilie 2017. [Resursa electronica]. URL: http://www.mnvnauka.ru/2017/04/Mamedova.pdf (data accesării: 05.11.2018).
  7. Mashkina T.S. Modalități de motivare a muncii funcționarilor publici // Science Time. - 2015. - Nr. 11. - S. 352-355.
  8. Podkovyrkina O.A. Abordări moderne ale dezvoltării unui sistem de motivare și stimulare a muncii în autorități: experiență internă și străină // Tânăr om de știință. - 2016. - Nr. 28. - S. 517-519.
  9. Polyanina A.K. Motivarea comportamentului de muncă al lucrătorilor: abordare sociologică și managerială. – Rezumat al tezei pentru gradul de candidat în științe sociologice. - Moscova, 2009. - 21 p.
  10. Satarov G.A. Politica anticorupție: Proc. indemnizatie pentru universitati / G.A. Satarov, M.I. Levin, E.V. Batrakova și alții; Ed. G.A. Satarov. - M.: Fundația INDEM, 2004. - 367 p.
  11. Tomaev B.I. Analiza caracteristicilor de motivare și stimulare a angajaților de stat și municipali ai Federației Ruse // Buletinul Consiliului de experți. - 2016. - Nr. 2(5). - S. 108-112.
  12. Usynina A.N. Motivarea funcționarilor publici // Buletinul electronic al Institutului Social și Economic Rostov. - 2013. - Nr 2. - P. 47-51.
  13. Sharin V.I. Probleme de formare a motivației în sistemul serviciului public de stat al Federației Ruse // Proceedings of the Ural State University of Economics. - 2014. - Nr 3. - S. 62-68.
Articole similare
Discuta:
Contacte Despre proiect și ediție Publicitate pe site harta site-ului

2022 selectvoice.ru. Treaba mea. Contabilitate. Povesti de succes. Idei. Calculatoare. Revistă.