Scurtă descriere a sistemului de management al calității. Caracteristici ale formării și dezvoltării sistemelor de management al calității în organizațiile moderne Funcțiile serviciului de calitate

Agenția Federală pentru Educație

Instituție de învățământ de stat de învățământ profesional superior

Universitatea de Stat de Serviciu Togliatti

Departament: „Management”

Lucru de curs

„Sisteme de calitate la întreprindere”

Studentă: Levanova Daria Vladimirovna

Grupa: BMn-301

Profesor: Markova Olga Vladimirovna

Togliatti 2009

Introducere

Capitolul 1 Teoretic şi fundamente metodologice administrare de calitate

Rolul sistemului de management al calității în creșterea competitivității unei întreprinderi sau afaceri

Etapele dezvoltării sistemelor calității

Probleme ale dezvoltării sistemului calității în Rusia

Capitolul 2 Analiza sistemului de management al calitatii la intreprinderea SOK-TRANS LTD.

2.1 caracteristici generaleîntreprinderilor

2.2 Revizuirea eficacității sistemului calității

Capitolul 3 Proiect de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD.

3.1 Implementarea abordării procesuale a sistemului calității

3.2 Managementul resurselor

3.3 Planificare ciclu de viață servicii furnizate

3.4 Implementarea unui sistem de monitorizare și management al transportului, evaluarea eficienței economice a soluțiilor de proiectare

Concluzie

Bibliografie

Introducere

În condițiile moderne ale economiei de piață din Rusia, se acordă o mare atenție problemelor de calitate. Concurența serioasă a dus la dezvoltarea unor programe de îmbunătățire a calității. În cercetarea științifică și în practică a devenit necesară elaborarea unor indicatori obiectivi care să evalueze capacitatea firmelor de a produce produse cu caracteristicile de calitate cerute. Aceste caracteristici sunt confirmate de un certificat de conformitate pentru produse. Multe firme producătoare au sisteme de calitate care îndeplinesc standardele internaționale. Vânzarea cu succes a unui produs de calitate către consumator este principala sursă de trai pentru orice întreprindere.

Calitatea este prima prioritate într-o economie de piață, unde au avut loc adevărate revoluții în acest domeniu. Cu ajutorul metodelor moderne de management al calității companiile străine avansate au obținut poziții de lider pe diverse piețe.

Întreprinderile rusești sunt încă în urmă în aplicarea metodelor moderne de management al calității. Între timp, îmbunătățirea calității aduce oportunități cu adevărat colosale. Cu toate acestea, îmbunătățirea calității este imposibilă fără schimbarea atitudinii față de calitate la toate nivelurile. Cererile pentru îmbunătățirea calității nu pot fi realizate dacă liderii de la diferite niveluri nu adoptă calitatea ca mod de viață.

Există o legătură directă între calitate și eficiența producției. Calitatea îmbunătățită îmbunătățește eficiența producției, conducând la costuri mai mici și la creșterea cotei de piață.

O mulțime de cercetări ale oamenilor de știință din diferite țări sunt dedicate problemelor managementului calității, s-a acumulat o experiență considerabilă în domeniul managementului calității. Interesul științific pentru problema calității ne face să apelăm la analiza materialului teoretic acumulat.

Conceptul de calitate a produsului din punctul de vedere al conformității sale cu cerințele consumatorilor sa dezvoltat tocmai într-o economie de piață. Ideea acestei abordări a definiției calității produsului îi aparține omului de știință olandez J. Van Etinger. El a dezvoltat un domeniu special al calimetriei științifice - știința modului de măsurare și cuantificare a indicatorilor de calitate.

Scopul acestei lucrări este de a găsi modalități de forme și metode bazate științific de management al calității în practica întreprinderilor rusești și dezvoltarea de recomandări practice pentru utilizarea lor la întreprinderea SOK-TRANS LTD.

Implementarea obiectivului stabilit a făcut necesară rezolvarea următoarelor sarcini:

să ia în considerare bazele teoretice și metodologice ale managementului calității SOK-TRANS LTD;

analizeaza sistemul de management al calitatii la intreprindere;

să dezvolte măsuri de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD.

Obiectul cercetării este Societatea cu răspundere limitată SOK-TRANS LTD în interacțiunea sa cu alte entități comerciale.

Subiectul cercetării în această lucrare este sistemul de management al calității și procesul de management al calității al întreprinderii, axat pe creșterea competitivității întreprinderii.

Baza teoretică și metodologică a studiului a fost dezvoltarea, conceptele și ipotezele, fundamentate și prezentate în literatura economică modernă.

Baza practică a cercetării sunt datele analitice publicate în literatura științifică și periodice, dezvoltările experților și evaluările oamenilor de știință-economiști ruși și străini, precum și date de la o anumită întreprindere.

1. Bazele teoretice și metodologice ale managementului calității

1.1 Rolul sistemului de management al calității în îmbunătățirea competitivității unei întreprinderi sau afaceri

Cuvântul „calitate” este utilizat pe scară largă în viața de zi cu zi, comunicarea de afaceri, în lucrări științifice aplicative și teoretice. În mod intuitiv, sensul folosirii acestui cuvânt este clar pentru orice persoană alfabetizată. Dar, cu toate acestea, utilizarea termenului „calitate” în managementul întreprinderii necesită discuție.

Într-o formă generalizată, cercetătorii disting următoarele abordări metodologice pentru înțelegerea calității, care au fost utilizate în diferite epoci ale cunoașterii științifice:

substrat, caracteristic culturilor antice, redus la caracteristicile principalelor elemente cosmice - „elementele ființei” (foc, apă, pământ, aer etc.);

obiectiv, datorită influenței activităților de producție, formarea disciplinelor științifice și tehnice, reduse la luarea în considerare a lucrurilor și a proprietăților lor;

sistemică, care devine semnificativă datorită faptului că obiectele cercetării științifice și activității practice sunt sistemele de învățământ;

funcţional, care exprimă tendinţa de a defini calitatea în termeni de indicatori cantitativi;

integral, care se concentrează pe o acoperire sintetică, holistică a tuturor părților, factorilor.

O înțelegere integrală a calității este caracteristică cercetării moderne în diverse domenii ale cunoașterii științifice (economie, management, psihologie etc.).

O înțelegere integrală a calității își are originea în profunzimea științei economice, care a fost în mare măsură facilitată de dezvoltarea relațiilor de piață. O scurtă descriere a principalelor abordări ale reprezentanților diverselor științe în interpretarea calității va avea o anumită valoare pentru tema de cercetare.

Astfel, mulți economiști înțeleg calitatea ca îndeplinirea sau depășirea cerințelor consumatorilor la un preț pe care și-l pot permite chiar și atunci când au nevoie de un produs sau serviciu. Ca criterii esențiale de calitate se disting următoarele: conformitatea cu standardul, conformitatea cu indicatorii tehnici ai celor mai bune produse analoge, gradul de acuratețe de conformitate cu toate procesele de producție, conformitatea cu cerințele de calitate ale cumpărătorilor, conformitatea calității cu cererea efectivă. Mai mult, toate aceste criterii sunt echivalente.

O serie de cercetători (M. H. Mescon, F. Hedouri, M. Albert) consideră calitatea în trei aspecte importante: calitatea conformării cu specificațiile, calitatea construcției și calitatea funcțională. În același timp, calitatea se formează într-o anumită secvență și toate aspectele numite ale calității sunt la fel de importante.

Succesele economiei în studiul calității au contribuit la formalizarea definiției calității în standardele ISO (International Organization for Standardization at the United Nations). Deci, în conformitate cu ISO 8402, calitatea este înțeleasă ca un set de caracteristici ale unui obiect legate de capacitatea acestuia de a răspunde nevoilor stabilite și anticipate.

Seria ISO 9000 a stabilit o abordare unificată, recunoscută la nivel internațional, a condițiilor contractuale pentru evaluarea sistemelor de calitate și, în același timp, a reglementat relația dintre producătorii și consumatorii de produse. Calitatea poate fi reprezentată ca o piramidă (Anexa 1).

După cum arată SD Ilyenkova și colab., în vârful piramidei se află TQM - un management atotcuprinzător, total al calității, care presupune calitate înaltă a tuturor lucrărilor pentru a obține calitatea cerută a produsului. În primul rând, aceasta este o muncă legată de asigurare

nivel organizatoric si tehnic ridicat de productie, conditii corespunzatoare de lucru. Calitatea muncii include valabilitatea deciziilor de management luate, sistemul de planificare. De o importanță deosebită este calitatea muncii legate direct de eliberarea produselor (controlul calității proceselor tehnologice, detectarea la timp a defectelor). Calitatea produsului este o componentă și o consecință a calității muncii. Aici se evaluează direct calitatea produselor potrivite, opinia consumatorului, se analizează reclamațiile.

Importanța calității produselor constă în faptul că numai produsele de înaltă calitate deschid ruta de export către piețele solvabile. Concursurile speciale sunt chemate să joace un rol important în asigurarea calității produselor producătorilor ruși și a concurenței lor de succes pe piețele mondiale.

Dacă nu acordați o atenție deosebită calității, sunt necesare fonduri semnificative pentru a corecta defectele. Un impact mult mai mare poate fi obținut prin dezvoltarea unor programe de prevenire a defectelor pe termen lung.

Până de curând, se credea că calitatea ar trebui să fie tratată de unități speciale. Trecerea la economie de piata necesită studierea experienței companiilor de top din lume în obținerea calității înalte, crezând că eforturile tuturor serviciilor ar trebui îndreptate spre atingerea calității.

Studiile efectuate într-o serie de țări au arătat că în companiile care acordă puțină atenție calității, până la 60% din timp poate fi cheltuit pentru remedierea defectelor.

Pe piața mondială modernă, unde oferta depășește cererea, domină cumpărătorul, care preferă produsele care corespund cel mai bine așteptărilor sale și au un preț pe care cumpărătorul este dispus să-l plătească pentru satisfacerea nevoilor sale. Așadar, pentru ca produsele să fie solicitate pe piață, adică să fie competitive, calitatea acestora trebuie să fie orientată către consumator, să răspundă nevoilor, cerințelor și așteptărilor acestuia.

Calitatea produsului și competitivitatea acestuia sunt cu siguranță legate, dar totuși concepte semnificativ diferite. Calitatea produsului este principalul factor în asigurarea competitivității acestuia pe piață.

Competitivitatea este o caracteristică a unui produs care reflectă gradul în care o anumită nevoie este satisfăcută în comparație cu cel mai bun produs similar de pe piață. Competitivitatea oricarui produs poate fi determinata doar prin compararea acestuia cu produsele unui concurent atat din punct de vedere al gradului de conformitate cu o necesitate specifica cat si din punct de vedere al costului satisfacerii acesteia. Totodată, trebuie avut în vedere faptul că în ultimii ani, factorul de cea mai mare prioritate la alegerea unui produs a devenit calitatea produsului, iar consumatorul a început să acorde prioritate produselor. cea mai bună calitate, abandonand-o pe cea mai ieftina, dar avand cele mai proaste calitati.

În cele din urmă, nivelul de competitivitate al produselor poate fi judecat doar după reacția pieței, exprimată în termeni de vânzări de produse. Evaluările competitivității oferă doar competitivitatea așteptată, și nu reală, a produselor. Pentru vânzarea cu succes a produselor este necesar ca acesta să răspundă nevoilor consumatorilor de pe această piață, să apară pe piață în cantitatea potrivită și la momentul potrivit, iar consumatorul să fie pregătit pentru apariția acestui produs pe piață. . Factorul timp este foarte important, deoarece ceea ce are nevoie consumatorul astăzi poate să nu fie necesar mâine din cauza schimbărilor în gusturile consumatorilor, a modei sau apariției unei noi soluții tehnice. Prin urmare, soarta produselor pe piață depinde în mare măsură de eficacitatea serviciului de marketing al producătorului produsului.

Necesitatea unei abordări integrate a calității în întreprindere, întocmirea de programe pe termen lung, participarea tuturor departamentelor la activități de îmbunătățire a calității indică faptul că trebuie gestionată atât calitatea produselor, cât și a muncii.

Managementul modern al calității se bazează pe premisa că activitățile de management al calității nu pot fi eficiente după ce produsul a fost fabricat; această activitate ar trebui desfășurată în cursul producției. Activitățile de asigurare a calității care preced procesul de producție sunt de asemenea importante.

1.2 Etapele dezvoltării sistemelor calităţii

Conceptul de „management al calității” acoperă aceste aspecte functia generala orientări care definesc politica de calitate, obiectivele și responsabilitățile, planificarea, asigurarea și îmbunătățirea calității. Cea mai eficientă implementare a funcțiilor de management al calității permite introducerea unui sistem al calității care pătrunde în toate zonele întreprinderii. Sistemul calității, așadar, joacă un rol deosebit, până acum nu a fost posibil să se vină cu un instrument care să fie la fel de simplu și eficient în încercarea de a atinge scopul principal - reducerea costului produselor sau serviciilor fabricate în timp ce satisfacand neconditionat toate capriciile consumatorului.

Lupta competitivă a întreprinderilor de astăzi se transformă din ce în ce mai mult într-o rivalitate între sistemele lor de calitate. Adesea, se acordă preferință furnizorului care are un sistem de calitate certificat, iar pentru operațiuni de succes pe piața externă, prezența unui astfel de certificat este o condiție indispensabilă.

Semnificația practică a studierii problemei managementului sistemic al calității este aceea că implementarea și certificarea sistemului calității în ansamblu structura organizationala, procedurile, procesele și resursele necesare implementării managementului general al calității sunt instrumente de autoconservare a oricărei întreprinderi într-un mediu extern instabil, o garanție a competitivității, atât pe piața externă, cât și pe cea internă, și a întregului personal de la conducere până la un angajat obișnuit.

Problema calității este cel mai important factor în îmbunătățirea nivelului de trai, a securității economice, sociale și de mediu. Calitatea este una dintre cele mai complexe și mai multe fațete categorii cu care o persoană trebuie să se confrunte în viață. Ea pătrunde în toate sferele producției materiale și ale relațiilor sociale.

Experiența țărilor cu economii de piață în dezvoltare cu succes arată că calitatea este principalul instrument care permite:

cheltuiește în mod optim toate tipurile de resurse;

reducerea costurilor de producție și creșterea productivității muncii, contribuind astfel la funcționarea cu succes a organizației;

respectă toate cerințele pentru produse;

pentru a întruchipa așteptările consumatorilor în produse;

asigura înțelegerea și interacțiunea reciprocă de-a lungul întregului lanț de la producător la consumator al produsului;

îmbunătățirea continuă a proceselor de producție, service și management;

pentru a asigura satisfacția atât a producătorilor, cât și a consumatorilor de produse.

În conformitate cu filozofia existentă a activității antreprenoriale, întreaga responsabilitate pentru calitatea produselor fabricate și a serviciilor furnizate revine antreprenorului. Odată cu dezvoltarea producției, formele și metodele de organizare a muncii de calitate s-au schimbat.

În istoria dezvoltării sistemelor documentate de calitate, motivare, formare și parteneriat, cinci etape pot fi distinse și prezentate sub forma a cinci stele de calitate (Anexa 2).

Prima stea corespunde etapelor inițiale ale abordării sistemelor, când a apărut primul sistem - sistemul Taylor (1905). Acesta a stabilit cerințe pentru calitatea produselor (pieselor) sub formă de câmpuri de toleranță sau anumite șabloane stabilite pentru limitele superioare și inferioare de toleranță - calibre traversante și non-traversante.

Pentru a asigura funcționarea cu succes a sistemului Taylor, au fost introduși primii profesioniști de calitate - inspectori (în Rusia - inspectori tehnici).

Sistemul de stimulare a inclus amenzi pentru vicii și căsătorie, precum și concediere.

Sistemul de instruire a fost redus la formare profesională și formare pentru lucrul cu echipamente de măsurare și control.

Relația cu furnizorii și consumatorii a fost construită pe baza cerințelor stabilite în specificațiile tehnice (TU), a căror îndeplinire a fost verificată în cadrul controlului de recepție (input și output).

Toate caracteristicile sistemului Taylor menționate mai sus au făcut din acesta un sistem de management al calității pentru fiecare produs individual.

A doua stea. Sistemul lui Taylor a oferit un mecanism excelent de gestionare a calității fiecărui produs specific (piesă, unitate de asamblare), dar producția este un proces. Și curând a devenit clar că este necesar să se gestioneze procesele.

Sistemele de calitate au devenit mai complexe deoarece includ servicii care folosesc metode statistice. Problemele de calitate cu care se confruntă proiectanții, tehnologii și muncitorii au devenit mai complexe, deoarece aceștia trebuiau să înțeleagă ce sunt variațiile și variabilitatea și, de asemenea, să știe ce metode pot fi folosite pentru a le reduce. A apărut o specialitate - un inginer al calității care trebuie să analizeze calitatea și defectele produselor, să construiască diagrame de control etc. În general, accentul de la inspecția și detectarea defectelor s-a mutat pe prevenirea acestora prin identificarea cauzelor defectelor și eliminarea acestora pe baza studiul proceselor și managementul lor...

Motivația muncii a devenit mai complexă, din moment ce acum s-a luat în considerare cât de precis este configurat procesul, cum sunt analizate anumite diagrame de control, de reglementare și de control.

Relația furnizor-consumator a devenit, de asemenea, mai complexă. Tabelele standard pentru controlul acceptării statistice au început să joace un rol important în ele.

A treia stea. În anii 50 a fost propus conceptul de management al calității totale (totale) - TQC. Autorul acesteia a fost savantul american A. Feigenbaum. Sistemele TQC au evoluat în Japonia, cu un accent puternic pe utilizarea metodelor statistice și pe implicarea personalului în cercurile calității.

În această etapă, marcată cu a treia stea, au apărut sisteme de calitate documentate, stabilind responsabilitatea și autoritatea, precum și interacțiunea în domeniul calității a întregului management al întreprinderii, și nu doar a specialiștilor în servicii de calitate.

Sistemele de motivație au început să se orienteze către factorul uman. Stimulentele materiale au scăzut, stimulentele morale au crescut.

Principalele motive pentru munca de înaltă calitate au fost munca în echipă, recunoașterea realizărilor de către colegi și conducere, preocuparea firmei pentru viitorul angajatului, asigurarea acestuia și sprijinul pentru familia acestuia.

Sistemele de relații furnizor-client încep, de asemenea, să ofere certificare de produs de la terți. În același timp, cerințele de calitate din contracte au devenit mai serioase, iar garanțiile îndeplinirii acestora au devenit mai responsabile.

A patra stea. În anii 70-80 a început trecerea de la managementul calității totale la managementul calității totale (TQM). În acest moment au apărut o serie de noi standarde internaționale pentru sistemele calității: standardele ISO 9000 (1987), care au avut un impact foarte semnificativ asupra managementului și asigurării calității.

Sistemul TQM este un sistem cuprinzător axat pe îmbunătățirea continuă a calității, minimizarea costurilor de producție și livrarea la timp. Filosofia principală a TQM se bazează pe principiul - nu există limită pentru îmbunătățire. Când vine vorba de calitate, obiectivul este 0 defecte, costuri 0 cheltuieli generale și livrări la timp. În același timp, se realizează că este imposibil să se atingă aceste limite, dar trebuie să lupți constant pentru asta și să nu te oprești la rezultatele obținute. Această filozofie are un termen special - „îmbunătățirea continuă a calității”.

Una dintre caracteristicile cheie ale sistemului este utilizarea forme colective si metode de cautare, analiza si rezolvare a problemelor, participare constanta la imbunatatirea calitatii intregii echipe.

În TQM, rolul pregătirii umane și a personalului este crescut semnificativ.

Motivația ajunge într-o stare în care oamenii sunt atât de pasionați de muncă încât renunță la o parte din vacanță, rămân până târziu la serviciu și continuă să lucreze acasă.

Instruirea devine totală și continuă, însoțind angajații pe tot parcursul lor activitatea muncii... Formele de educație se schimbă semnificativ, devenind din ce în ce mai active. Deci, se folosesc jocuri de afaceri, teste speciale, metode computerizate etc.

Învățarea devine și ea parte a motivației. Pentru o persoană bine pregătită se simte mai încrezătoare într-o echipă, este capabilă să joace rolul de lider și are avantaje în carieră. Sunt dezvoltate și utilizate tehnici speciale pentru dezvoltarea abilităților creative ale angajaților.

În relația dintre furnizori și consumatori, certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu standardele ISO 9000 a fost inclusă foarte minuțios.

A cincea stea. În anii 90, influența societății asupra întreprinderilor a crescut, iar întreprinderile au început să țină cont din ce în ce mai mult de interesele societății. Acest lucru a condus la apariția standardelor ISO 14000, care stabilesc cerințe pentru sistemele de management în ceea ce privește protecția mediului și siguranța produselor.

Certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu standardele ISO 14000 devine nu mai puțin populară decât pentru conformitatea cu standardele ISO 9000. Influența componentei umaniste a calității a crescut semnificativ. Atenția managerilor întreprinderii față de satisfacerea nevoilor personalului lor este în creștere.

Implementarea standardelor ISO 14000 și ISO 9000, precum și a metodelor de autoevaluare bazate pe modelele Premiului European al Calității, este principala realizare a etapei caracterizate de a cincea stea.

1.3. Probleme ale dezvoltării sistemului calității în Rusia

Experiența implementării TQM în afacerile rusești indică o mulțime de probleme și greșeli care împiedică astăzi o percepție adecvată a noii filozofii de afaceri.

1. Un decalaj evolutiv de 50 de ani. În Occident, filosofia calității a trecut constant prin etapele respingerii, controlului calității, asigurării calității și a luat forma managementului calității totale. Mai mult, principala forță motrice din spatele acestei dezvoltări a fost și rămâne consumatorul. Lupta pentru consumator a fost cea care i-a forțat pe manageri să caute noi abordări în afaceri pentru a satisface cât mai mult nevoile clienților lor cu cea mai înaltă calitate. În sistemul administrativ-comandă al Uniunii Sovietice, cererea și oferta făceau obiectul planificării de stat, nu exista concurență între producători. Consumatorul nu putea „vota cu rubla” pentru cutare sau cutare producător, din moment ce de fapt nu avea de ales și trebuia să cumpere ceea ce vând. Modelarea artificială a pieței nu numai că nu a contribuit, ci, dimpotrivă, a contrazis filozofia calității. Moștenirea sistemului sovietic poate fi depășită și numai într-un mod evolutiv. Avantajul poziției actuale a Rusiei este că această cale poate fi mult mai scurtă, deoarece cunoștințele lumii acumulate, experiența, precum și greșelile și eșecurile sunt deja cunoscute. În plus, Rusia are o bază teoretică și metodologică extinsă în domeniul calității perioadei sovietice.

2. Plasarea accentelor în înțelegerea calității. Trebuie remarcat faptul că lucrările sistematice în domeniul îmbunătățirii calității produselor au fost efectuate în URSS încă de la mijlocul anilor '50. Dezvoltarea sistemelor de calitate în Uniunea Sovietică a fost de natură regională, prin urmare abordările propuse au fost asociate cu locul dezvoltării lor: BIP - Saratov, KANARSPI - Gorki, SBT și KSUKP - Lvov, NORM - Yaroslavl, KSUKP și EIR - Dnepropetrovsk , KSPEP - Krasnodar. În această perioadă, școala casnică a calității încă ținea pasul cu vremurile. Cu toate acestea, sistemele enumerate au fost create și utilizate în principal la întreprinderile complexului militar-industrial. În producția de bunuri de larg consum într-un sistem de distribuție planificat, calitatea însemna conformitatea cu standardul. Această înțelegere s-a stabilit ferm și încă predomină în mintea managerilor ruși și îi face să creadă că parametrii de calitate sunt stabiliți fie de autoritățile de reglementare, fie de producător. Aceasta este o greșeală gravă astăzi. Promovarea unei culturi a calității bazată doar pe standarde, în special în sistemele politice și economice, implică anumite riscuri. O astfel de psihologie în sistemul pieței poate duce la faptul că firma va produce produse de înaltă calitate din punctul său de vedere, care nu vor găsi cerere.

3. Specialisti de calitate. În perioada sovietică a fost pregătită o întreagă armată de specialiști de calitate. Mulți dintre ei participă astăzi la crearea unei noi filozofii a calității pentru Rusia. Acești profesioniști au o pregătire tehnică, iar aceasta este o problemă - o problemă care nu este complet evidentă. Abordarea calității în ceea ce privește conformitatea cu un standard stabilit s-a epuizat de la sine, managementul modern al calității a depășit de mult matematică și statistică, iar cerințele pentru un specialist în calitate sunt cunoștințele de economie și management. Cu toate acestea, până în prezent, sfera de interese și competență a specialiștilor ruși în calitate este adesea limitată la reducerea numărului de defecte, creșterea fiabilității produselor, adică a componentei tehnice a producției. O astfel de asociere directă și indirectă între managementul calității și standardizare duce la o popularitate destul de largă în Rusia a standardelor ISO 9000. Cu toate acestea, nu totul este bine aici din același motiv, deoarece standardizarea sistemului de management al întreprinderii este percepută de creatorii săi nu ca o abordare a îmbunătățirii, ci ca o conformitate cu cerințele formale.

4. Utilizarea metodelor moderne de perfecţionare. După cum sa menționat mai sus, multe abordări pentru îmbunătățirea sistemului de management al organizației și creșterea competitivității acesteia se bazează pe principiile TQM. Unele dintre abordările moderne sunt deja folosite în afacerile rusești. Acesta este ISO 9000, premii de calitate, autoevaluare. Cât de eficiente sunt aceste metode și instrumente pe pământul rusesc? Răspunsul nu poate fi clar. Abordările de îmbunătățire apar în mod evolutiv și au o bază metodologică și practică. Managerii occidentali percep orientarea către client, îmbunătățirea continuă, abordare procesuala, implicarea și interesul angajaților, responsabilitatea socială a afacerilor, ca principii integrante ale afacerii. Aceste principii sunt introduse în afacerile rusești în mod artificial, astfel încât problema adaptării abordărilor occidentale iese în prim-plan. Pe de o parte, managerii înțeleg că este necesar să se schimbe filozofia, pe de altă parte, există multe bariere: ignoranța despre cum și ce să schimbe, rezistența angajaților, neînțelegerea colegilor și a partenerilor de afaceri.

Autoevaluarea organizațională este un instrument eficient care își ocupă ferm locul printre abordările moderne ale managementului. Cu toate acestea, în Rusia, stima de sine nu și-a realizat nici măcar o mică parte din potențialul său. În afară de performanța financiară, liderii ruși au o valoare mică în organizație. Există mai multe motive pentru aceasta. În primul rând, lipsa criteriilor de evaluare sau necunoașterea tehnicilor de autoevaluare. În al doilea rând, există o denaturare gravă a datelor atunci când managerii de mijloc și angajații sunt implicați în procesul de autoevaluare. - Dorința de a înfrumuseța starea actuală de lucruri pentru a-i face pe plac liderului, teama de a sublinia greșeli și calcule greșite, precum și înțelepciunea populară rusă „inițiativa este pedepsită” - toate acestea interferează cu o evaluare obiectivă a organizației . În al treilea rând, liderii companiilor mari de afaceri transferă toate activitățile de evaluare a calității către diviziile relevante ale companiei, în timp ce în afacerile mici, managerii cunosc domeniile de îmbunătățire prioritară și nu văd rostul într-o „o risipă inutilă, în opinia lor, de timp și efort.”

Benchmarking-ul sau benchmarking-ul a devenit unul dintre cele mai eficiente și recunoscute instrumente pentru îmbunătățirea unei organizații în ultimii zece ani. afaceri moderne iar în ultimii ani a fost unul dintre cele mai populare trei instrumente de management în rândul managerilor de top ai companiilor mari (conform BAIN & Co). Firmele care folosesc benchmarking apar în Rusia, dar până acum există doar câteva astfel de companii și, în cea mai mare parte, sunt reprezentanți ai afacerilor mari care au contacte de afaceri cu parteneri străini. Pentru majoritatea liderilor întreprinderilor mici și mijlocii din Rusia, „benchmarking” este un cuvânt necunoscut, iar benchmarking este perceput nu ca o metodă de management, ci ca o simplă analiză a concurenței sau cercetare de piață. În plus, dezvoltarea benchmarking-ului în Rusia este împiedicată de „complexul de secret” al afacerilor interne.

Analizând oricare dintre instrumentele de îmbunătățire, ajungem la o concluzie că lipsa unei culturi de bază TQM împiedică implementarea și aplicarea eficientă a acestor instrumente în afacerile rusești. Nu poți îmbunătăți ceva ce încă nu există. În primul rând, formarea unei culturi a calității - și abia apoi îmbunătățirea acesteia.

5. Satisfacția clientului. Opinia consumatorilor a devenit importantă pentru companiile rusești când a trebuit să lupt pentru asta. Companiile rusești au stăpânit deja destul de bine abilitățile de cercetare a pieței și de a atrage noi clienți. Cu toate acestea, satisfacția clientului nu înseamnă doar capacitatea de a-ți impune produsul, satisfacția clientului este arta de a oferi consumatorului ceea ce așteaptă și chiar mai mult. Este important ca managerii ruși să simtă lanțul logic din punctul de vedere al consumatorului: achiziție - satisfacție - achiziție repetată. Pentru companiile străine, sarcina este nu atât de a găsi noi clienți, cât de a-i păstra pe cei existenți, de exemplu. crește ponderea clienților obișnuiți.

2. Analiza sistemului de management al calitatii la intreprindere

2.1. Caracteristicile generale ale întreprinderii

Societatea cu răspundere limitată SOK-TRANS LTD a fost înființată la 22 octombrie 2002 în conformitate cu Cod Civil RF 1, Lege federala„Cu privire la societățile cu răspundere limitată” 2.

Societatea are un Act Constitutiv aprobat prin Decizia Fondatorului nr. 1 din 28.10.2004.

Fondatorul Societății este individual... Pentru a asigura activitatea Societății, capitalul autorizatîn valoare de 10.000 de ruble în detrimentul contribuției în numerar a fondatorului.

Compania nu are sucursale și reprezentanțe. Nu există filiale sau companii dependente.

Proprietate: privat.

Denumirea completă a companiei: Societate cu răspundere limitată SOK-TRANS LTD.

Locația companiei: 445043, Regiunea Samara, G Togliatti, Ul Severnaya, D 29.

Scopul companiei este de a realiza profit.

Societatea desfășoară orice fel de activități neinterzise de lege, inclusiv obiectul activităților companiei sunt:

transportul de mărfuri rutier și feroviar;

transport de pasageri, bagaje, bagaje de marfa si transport de marfa;

Servicii cu mașini de construcție a drumurilor, servicii auto;

transport și expediere, încărcare și descărcare, tachelaj, depozitare și servicii;

activitati pentru întreținere si reparatii de autovehicule, efectuate in regim comercial, cuprinzand: servicii de intretinere si reparatii autoturisme si camioane, autobuze, caroserii, caroserii de lucru, utilaje si accesorii pentru vehicule speciale si specializate;

Compania are un număr de licențe Anexa 3

Principalul criteriu de dezvoltare pentru SOK-TRANS LTD este:

imbunatatirea calitatii serviciilor oferite clientilor companiei;

o creștere a parcului propriu de material rulant și a vitezei de livrare;

reducerea costului serviciilor.

Nu există activitate comună.

Principalele piețe de vânzare:

Togliatti

Samara;

Regiunea Samara;

regiunea Ulyanovsk;

regiunea Saratov;

Regiunea Orenburg.

Principalii concurenți ai întreprinderii:

SIGMA, OOO

SPETSAVTOTRANS, LLC

TRANSPORT RUTIER SPECIALIZAT, CBM

ST 1, OOO

ST 2, OOO

ST 3, OOO

ST 4, OOO

ÎNTREPRINDERE DE CONSTRUCȚII ȘI COMERCIALE VOLGASTROY-INDUSTRIAL, LLC

STROYTRANS, OJSC

LUCRĂRI AUTOMOBILE DE MARFĂ SYZRAN, OJSC

SYZRANGRUZAVTO, LLC

TATIȘCHEV, OOO

TOAZ-TRANS, OOO

COMPANIA DE COMERȚ ȘI INDUSTRIAL TITAN-SERVICE, LLC

Numărul mediu de angajați este de 34 de persoane.

Fondatorul (membru) Companiei este un cetățean individual Federația Rusă.

Organul suprem de conducere al companiei este adunarea generală a participanților companiei.

2.2. Analiza eficacității sistemului calității

Procesul de producție la SOK-TRANS LTD este următorul.

Dispeceratul examinează și acceptă cereri de la clienți, întocmește un proiect de contract. Clienții semnează un contract cu CEO.

În plus, dispeceratul transmite aplicațiile șoferilor care organizează direct transportul. În plus, șoferii monitorizează starea vehiculelor, efectuează întreținerea în timp util împreună cu lăcătușii.

Lăcătușii asigură starea bună a vehiculelor, efectuează întreținere de rutină agreată de un mecanic, reparații neprogramate. Toate materialele necesare, piesele de schimb se achizitioneaza in depozit prin depozitar.

Conducerea operațională a procesului de producție, care este încredințată mecanicului și dispecerului, include funcțiile de programare și expediere a producției, comanda lucrărilor și monitorizarea calendarului de implementare a acestora. Managementul operațional al producției include determinarea volumului de trafic pe zi, emiterea comenzilor de lucru, plasarea comenzilor pentru materiale, monitorizarea calendarului de execuție și finalizare a prestării serviciilor.

În procesul de realizare a unui audit de diagnosticare, eficiența activității de producție a întreprinderii este analizată cuprinzător, sunt identificate punctele slabe, volumul și motivele furnizării de servicii cu inconsecvențe, costurile măsurilor preventive și controlului în procesul de producție.

O alocare tipică a costurilor care poate rezulta dintr-o astfel de analiză este următoarea (Anexa 4).

După cum reiese din diagrama de mai sus, costurile serviciilor cu neconcordanțe (interne și externe) pot ajunge la 80%. Mai mult, acest set de costuri include nu numai costul celor mai neadecvate servicii, ci și timpul excesiv de producție, redistribuirea muncii, compensarea daunelor pentru pretenții, luarea în considerare a reclamațiilor etc. alocați costurile suplimentare de mai sus și nu le luați în considerare. cont, anulându-le în diferite elemente de cost, în urma căreia există o creștere nerezonabilă a costului proceselor, care scapă de sub control și devine un standard de lucru.

Ca tendință generală, s-a relevat faptul că societatea nu desfășoară activități sistematice pentru îmbunătățirea și stabilizarea calității serviciilor prestate, acțiunile preventive întreprinse, inclusiv pentru asigurarea stabilității indicatorilor tehnologici, sunt mai degrabă episodice și relative. Informațiile despre serviciile prestate cu o calitate inadecvată în majoritatea cazurilor nu au fost luate în considerare și nu au fost analizate în mod corespunzător, ceea ce a condus la o denaturare a naturii și distribuției costurilor pentru asigurarea calității. În unele cazuri, aceste servicii, identificate înainte de finalizarea fluxului de lucru, nu au fost înregistrate în niciun raport.

De asemenea, au fost relevate regularități în repartizarea costurilor pentru serviciile cu inconsecvențe din motivele apariției acestora (Anexa 5).

În majoritatea cazurilor (până la 38%) există un nivel slab de planificare a rutei, îndeplinirea cererilor, lipsa de cunoaștere a locației, a stării vehiculelor și a încărcăturii.

A doua cea mai importantă cauză a inconsecvențelor (până la 22%) constă în lipsa cunoștințelor personalului. Muncitorii de multe ori nu cunosc scopul și proprietățile tehnologice ale materiilor prime, materialelor, nu pot „vedea” condițiile prealabile pentru neconcordanțe, lucrează „orbește” urmând ordinele mecanicului, percepând măsurile necesare pentru asigurarea siguranței și calității serviciilor ca pe un capriciul șefilor lor sau ca condiții de muncă nerezonabil de dificile (în primul rând, munca șoferilor de rute de lungă distanță). Nemulțumirea personalului muncitor, calificarea scăzută a acestuia și lipsa de interes față de operațiunile efectuate duce inevitabil la neglijență în îndeplinirea atribuțiilor lor.

Astfel, în condițiile în care ponderea costurilor pentru acțiunile preventive la întreprindere este extrem de mică și se acordă relativ puțină atenție sistemului de măsuri care vizează prevenirea apariției neconcordanțelor în întreprindere, apar și cresc costurile pentru servicii de calitate necorespunzătoare.

Capitolul 3. Proiect de îmbunătățire a sistemului de management al calității al SOK-TRANS LTD.

3.1. Implementarea abordării procesuale a sistemului calității

Baza succesului unei întreprinderi într-o economie de piață este un nivel înalt de organizare a producției, al cărui nucleu este conștientizarea și realizarea clară de către fiecare angajat a responsabilității sale și a rolului său în obținerea de rezultate finale de înaltă calitate de către întreprindere. . Prin urmare, se propune introducerea și certificarea sistemului calității în SOK-TRANS LTD conform standardelor din seria ISO 9000.

Ca punct pozitiv, trebuie menționat că însăși prezența unui certificat internațional al sistemului de management al calității poate avea o importanță decisivă în atragerea investițiilor, deoarece crește nivelul de fiabilitate și încredere în întreprindere din partea potențialilor investitori, reduce semnificativ riscurile atunci când acordă sprijin investițional întreprinderii și este un fel de garant pentru companiile de investiții.

3.2. Managementul resurselor

Pentru asigurarea și menținerea în stare de funcționare a sistemului de management al calității, implementarea Politicii de calitate la nivelul întreprinderii, trebuie alocate resursele necesare: umane; infrastructură; mediu de lucru; financiar.

Determinarea necesarului de resurse trebuie determinată la începutul anului în măsuri organizatorice și tehnice și suplimentar pe baza rezultatelor acțiunilor corective, preventive, analizei sistemului de management al calității.

Managementul resurselor ar trebui să fie efectuat de conducerea întreprinderii pentru a maximiza satisfacerea cerințelor clienților prin implementarea, funcționarea sistemului de management al calității, îmbunătățirea continuă a eficacității și eficienței.

Resurse umane. Să îndeplinească sarcinile și funcțiile încredințate unități structuraleÎntreprinderi, angajații sunt selectați cu educația, calificările, calitățile personale adecvate, apți din motive de sănătate, care își folosesc cunoștințele și abilitățile pentru atingerea obiectivelor.

Cerințele privind competența și conștientizarea personalului sunt definite în fișele postului și trebuie confirmate de rezultatele certificării.

Pregătirea personalului are ca scop instruirea tuturor categoriilor de lucrători în tehnicile și metodele necesare muncii de înaltă calitate la un anumit loc de muncă.

Instruirea și pregătirea avansată a personalului, inclusiv a noilor angajați, contribuie la înțelegerea Politicii Calității, precum și la dezvoltarea metodelor și mijloacelor care asigură participarea deplină a personalului la funcționarea sistemului de management al calității.

Infrastructură. Pentru a realiza respectarea cerințelor stabilite pentru servicii, întreprinderea dispune și menține o infrastructură care este prevăzută cu resursele necesare. Infrastructura include:

clădiri (reparații și șantier);

echipamente pentru procese;

resurse informaționale.

Mediu de lucru. Pentru a asigura condițiile de producție, întreprinderea monitorizează starea mediului de producție în conformitate cu cerințele normelor și reglementărilor sanitare.

Responsabilitatea pentru managementul resurselor revine șefilor de divizii sub conducerea CEO-ului pentru:

suport financiar - contabil sef;

infrastructura, mediul de productie si suportul acestora - mecanic, inginer de siguranta;

suport informativ - contabil sef;

asigurarea resurselor umane - Director General.

3.3. Planificarea ciclului de viață al serviciilor oferite

Managementul proceselor include planificarea acestora, crearea condițiilor pentru executarea de înaltă calitate a proceselor tehnologice, controlul, analiza și ajustarea proceselor pe baza rezultatelor controlului.

Abaterile identificate de la norme sunt aduse la cunostinta tuturor compartimentelor interesate si sunt eliminate sau corectate.

Identificarea și trasabilitatea în procesul de prestare a unui serviciu este necesară pentru a determina, dacă este cazul, locul și momentul apariției unei neconformități și pentru a determina acțiuni corective și preventive adecvate.

Starea de control și testare vă permite să distingeți un serviciu verificat de unul neverificat, să stabiliți faptul acceptării și să determinați cine este responsabil în această etapă.

În timpul procesului de producție se lucrează pentru menținerea echipamentelor în stare de funcționare, pentru respectarea disciplinei tehnologice.

3.4. Implementarea unui sistem de monitorizare și management al transportului și evaluarea eficienței economice a soluțiilor de proiectare

Pe baza analizei, a rezultat că serviciile prestate nu au îndeplinit cerințele stabilite din cauza unui nivel slab de planificare a rutei, execuție a aplicațiilor, cunoaștere slabă a locației, a stării vehiculelor și a încărcăturii.

Pentru eliminarea acestor factori negativi, se propune introducerea sistemului de monitorizare si control al vehiculelor AutoTracker, care functioneaza prin internet, folosind resursele retelelor celulare GSM si ale sistemului de navigatie prin satelit GPS. Sistemul la nivel modern rezolvă problemele de separare a drepturilor de acces și securitatea informațiilor, utilizează cele mai recente realizări în domeniul comunicațiilor, implementează abordări avansate în domeniul managementului transporturilor.

Din punct de vedere tehnic, AutoTracker este un dispozitiv special instalat într-un vehicul, care, primind informații de la sateliții GPS, determină locația și viteza vehiculului, citește citirile senzorilor suplimentari și stochează aceste date cu referire la timp. La o anumită frecvență, pachetul de date acumulate în formă criptată este transmis prin rețeaua mobilă GSM către centrul de dispecerat, unde aceste date sunt stocate pe server și utilizate pentru a genera rapoarte pentru client.

Raportarea datelor suprapuse pe o hartă electronică a zonei (oraș, regiune, țară, continent), vă permit să urmăriți traseul deplasării vehicul, locurile și durata opririlor, starea senzorilor suplimentari. Pe orice componente și ansambluri ale mașinii pot fi instalați senzori suplimentari, de la un senzor pentru deschiderea ușii din habitaclu, portbagaj sau portbagaj (în cazul unui camion) și până la supravegherea video a habitaclului.

În acest caz, dispeceratul SOK-TRANS LTD LLC, în cazuri de urgență, poate trimite comenzi de pornire a alarmei, închiderea ușilor, blocarea motorului sau oprirea alimentării cu combustibil.

O evaluare cuprinzătoare a efectului economic al managementului calității la întreprindere vă permite să alegeți măsurile, a căror implementare va da un efect maxim în condițiile reale de dezvoltare a întreprinderii.

Evaluarea riscurilor posibile. Riscurile potențiale ale SOK-TRANS LTD SRL sunt reprezentate de riscuri de producție, comerciale, financiare și de forță majoră.

Riscurile de producție sunt asociate cu diverse încălcări în proces de producție sau în curs de aprovizionare cu materii prime, materiale. Măsurile de reducere a riscurilor de producție sunt controlul eficient asupra cursului procesului de producție și influența sporită asupra furnizorilor prin duplicarea acestora.

Riscurile comerciale sunt asociate cu vânzarea produselor pe piața de mărfuri (o scădere a dimensiunii și capacității pieței, scăderea cererii efective, apariția de noi competitori etc.).

Măsurile de reducere a riscurilor comerciale sunt:

studiul sistematic al condițiilor pieței;

Riscurile financiare sunt cauzate de procese inflaționiste, neplăți atotcuprinzătoare, fluctuații ale cursului de schimb al rublei etc. Ele pot fi reduse prin crearea unui sistem de management financiar la întreprindere, lucrând cu furnizorii, la pre-livrare, cu clienții - la plata anticipată.

Riscurile asociate cu forța majoră sunt riscuri cauzate de circumstanțe neprevăzute (dezastre naturale, schimbarea cursului politic al țării, grevă etc.). Măsura reducerii lor este munca întreprinderii cu o marjă suficientă de putere financiară.

Planul general de risc al proiectului.

Tip de risc	Greutatea de risc	Probabilitatea medie de apariție a riscului%	Impact negativ asupra profitului așteptat din implementarea proiectului (probabilitatea valorii)
Costuri neprevăzute, inclusiv cele datorate inflației
Executarea cu întârziere a comenzii
Necinstea furnizorului
Volatilitatea cererii
Apariția unui produs alternativ
Prețuri reduse de către concurenți
Creșterea producției de la concurenți
Creșterea taxelor
Insolventa clientului
Creșterea prețurilor la materii prime, consumabile, transport
Dependență de furnizori, lipsă de alternative
Defect capital de lucru
Dificultate în recrutarea forței de muncă calificate
Amenințare cu lovitură
Atitudinea autorităților locale
Nivel insuficient salariile
Deteriorarea echipamentelor
Calitatea instabilă a materiilor prime

Probabilitatea eșecului unui proiect este de 16,5%.

Principalele caracteristici ale proiectului

Date inițiale pentru determinarea profitabilității proiectului, mii de ruble

Indicatori
1. Costuri pentru achiziționarea echipamentului și livrarea acestuia
2. Costurile instruirii personalului
3. Perioada de funcționare a echipamentului după punerea în funcțiune, an
4. Volum garantat de servicii
5. Costuri de exploatare
6. Costuri fixe condiționat
achizitie de mijloace fixe
7. Nivelul de risc al proiectului, %

Determinarea costurilor unice, mii de ruble

2006: 60, 00

2007: 65, 00

2008: 79, 00

Determinarea veniturilor din proiect la sfârșitul anului, mii de ruble

2006: 7074 - 6966 + 4,5 = 112,5

2007: 8064 - 7811, 9 + 9, 4 = 261,5

2008: 9193 - 9004 + 15,3 = 204,3

Orez. Diagrama fluxurilor financiare ale unui proiect inovator

Formula de bază pentru calcularea factorului de reducere (d):

unde a este prețul acceptat al capitalului, b este nivelul de risc al acestui proiect, c este nivelul de risc de a lucra pe piața valutară.

d = 0 +0, 165+ 0 = 0, 165

Venitul net cu discount (VAN) al proiectului este determinat de formula:

unde D i - veniturile perioadei i-a, k i - costurile perioadei i-a.

Calculul venitului net actualizat pentru proiect, mii de ruble

Indicele de profitabilitate (ID) este raportul dintre venitul total actualizat și costurile totale actualizate:

ID = 503,4 / 177,4 = 2,838

Rentabilitatea medie anuală a proiectului P = ID / n * 100% = 2.838 * 100% / 3 = 94.58%.

Perioada de rambursare a proiectului T ok = 177,4 / 362 = 0,49 ani.

Concluzie

În prezent, situația calității în toate sferele economiei ruse este extrem de dificilă, decalajul în calitatea produselor din Rusia și din principalele țări industrializate crește catastrofal. Dacă nu vrem să fim pe marginea drumului pe care toate țările civilizate se îndreaptă către progres și prosperitate, trebuie să căutăm modalități de a depăși decalajul de calitate și, în următorii zece ani, să ne apropiem cât mai mult posibil. la nivelul calităţii produselor din ţările cu economii foarte dezvoltate.

Acest lucru va permite Rusiei să intre pe piața mondială cu produse complexe din punct de vedere tehnic, intensive în știință, mai degrabă decât petrol, gaze, lemn, alte materii prime și produse de prelucrare primară a acestora, pentru a adera la Uniunea Europeană și la Organizația Mondială a Comerțului.

Peste tot în lume, calitatea produselor a devenit pârghia principală pentru dezvoltarea economică a organizațiilor individuale și a statelor în ansamblu. În multe țări, obținerea unor produse de înaltă calitate care să răspundă cerințelor clienților a devenit un element cheie al strategiei economice și un factor important în succesul pieței și financiar.

Sistemul calității este important atunci când se negociază cu clienții străini, care consideră că este o condiție prealabilă ca un producător să aibă un sistem de calitate și un certificat pentru acest sistem eliberat de un organism de certificare autorizat. Sistemul calității trebuie să țină cont de caracteristicile întreprinderii, să asigure reducerea la minimum a costurilor pentru dezvoltarea produsului și implementarea acestuia. Consumatorul dorește să aibă încredere că calitatea produselor furnizate va fi stabilă și durabilă.

Managementul modern al calitatii se bazeaza pe faptul ca activitatile de management al calitatii nu pot fi eficiente dupa fabricarea produsului, aceasta activitate trebuind desfasurata in timpul productiei produselor. Activitățile de asigurare a calității care preced procesul de producție sunt de asemenea importante.

Calitatea este determinată de acțiunea multor factori aleatori, locali și subiectivi. Pentru a preveni influența acestor factori asupra nivelului calității, este necesar un sistem de management al calității. În acest caz, nu sunt necesare eforturi separate izolate și episodice, ci un set de măsuri de influență constantă asupra procesului de creare a unui produs pentru a menține un nivel adecvat de calitate.

Problema asigurării unei calități constant ridicate a produselor fabricate este complexă. Nu poate fi rezolvată prin organizarea de evenimente separate și chiar mari, dar disparate. Numai printr-o implementare sistematică și complexă, interconectată și simultană a măsurilor tehnice, organizatorice, economice, juridice și sociale pe baze științifice poate fi îmbunătățită rapid și durabil calitatea produselor.

Pentru a depăși decalajul în domeniul calității, este necesar în următorii ani nu numai să aducem echipamentele tehnice ale organizațiilor autohtone, tehnologia și cultura de producție la nivelul țărilor industrializate de vârf, ci și rezolvarea problemelor de formare a calității profesionale. lucrătorilor (specialişti în calitate, manageri de sisteme de calitate, auditori de calitate) şi instruirea în masă a angajaţilor de toate nivelurile - lucrători, specialişti şi şefi de organizaţii - în metodele moderne de management al calităţii.

Bibliografie

Codul civil al Federației Ruse: părțile unu, doi și trei: astfel cum a fost modificat. si adauga. la 15.09.03 - M .: Codex, 2003.

Legea federală din 8 februarie 1998 N 14-FZ „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” // ziar rusesc... 1998.17 februarie.

Standardul de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9001-2001 „Sisteme de management al calității. Cerințe”: aprobat. Rezoluția Standardului de Stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 333-st). - M .: Editura de standarde, 2001.

Standardul de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9004-2001 „Sisteme de management al calității. Recomandări pentru îmbunătățirea performanței”: adoptat prin Rezoluția Standardului de Stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 334-st. - M .: Editura de standarde, 2002.

Standardul de stat al Federației Ruse GOST R ISO 9000-2001 „Sisteme de management al calității. Dispoziții de bază și vocabular”: adoptat și pus în aplicare prin decretul Standardului de stat al Federației Ruse din 15 august 2001 N 332-st. - M .: Editura de standarde, 2003.

Belokorovin E.A., Maslov D.V. Micile afaceri: moduri de dezvoltare. - Arhangelsk: M "art, 2003.

Introducere în filosofie / I. T. Frolov, E. A. Arab-Ogly, G. S. Arefieva et al. - M .: Politizdat, 1990.

Managementul calitatii totale (TQM) / Ed. O. P. Gludkina. - M .: Laboratorul. cunoștințe de bază etc., 2001.

Hegel GVF Știința logicii: Partea 1. Logica obiectivă. - SPb.: Nauka, 1997.

Hegel G.V. F. Enciclopedia Științelor Filosofice. - M., 1974.

Sporire calitateRezumat >> Teorie economică

Activități de politică formalizate întreprinderilorîn zona calitate este primară la creare sisteme calitate pe afacere(Figura 1.4). Principalul ...

1. Control calitate pe întreprinderilor nutriție

   Rezumat >> Stat și drept

   Este prezența unei persoane valide și certificate sisteme calitate pe afacere sectorul serviciilor. În străinătate... influență sisteme management calitate pe competitivitatea întreprinderilor nutriție. În modern sisteme management întreprinderilor restaurant...

Pentru a asigura și îmbunătăți în mod sistematic calitatea, nu este suficient doar controlul produsului finit. Calitatea produselor finite sau a serviciilor prestate este influențată de caracteristicile tuturor etapelor ciclului de producție de la achiziționarea materiilor prime până la controlul și ambalarea produselor finite. Dacă toate etapele decurg corect, rezultatul va îndeplini cerințele stabilite. Dar dacă înțelegem calitatea ca fiind capacitatea unui produs (serviciu) de a răspunde nevoilor, atunci nu trebuie să pierdem din vedere momente precum: proiectarea și dezvoltarea, recrutarea și pregătirea personalului, analiza opiniilor consumatorilor, primirea la timp a autorizațiilor necesare. si certificate, etc...

În acest sens, a luat naștere conceptul de management al calității, legând într-un singur sistem toate activitățile necesare pentru ca consumatorul să fie cât mai mulțumit de bunurile și serviciile primite, și pentru ca această satisfacție să crească și să garanteze consolidarea pozitii competitive organizatii.

Sistem de management al calitatii (SMC)- un ansamblu de structuri, resurse, documentații și procese interconectate sau care interacționează, care oferă condiții pentru dezvoltarea politicilor, obiectivelor și atingerea acestor obiective pentru conducerea și managementul întreprinderii în raport cu calitatea.

Potrivit concepțiilor moderne, un sistem de management al calității presupune prezența unui număr de elemente care fac posibilă implementarea integrală a managementului calității. Aceste elemente includ:

• Politica de calitate
• Sistemul de planificare a calității (stabilirea obiectivelor de calitate, determinarea resurselor necesare etc.)
• Modelul de proces al organizației (descrierea proceselor, diagrame bloc, proceduri, instrucțiuni etc.)
• Sistem de control al calității (resurse primite, semifabricate, produse, procese etc.)
• Sistem de monitorizare a satisfacției clienților
• Sistem intern de control al calității
• Sistem de control extern al calității (mai ales în cazul certificării)
• Sistem de management al informației privind calitatea proceselor și produselor (înregistrări de calitate)
• Sistem de analiză a calității de către management
• Sistem de îmbunătățire continuă a calității
• o managementul neconformităților
• o acțiuni corective
• o acţiuni preventive
• Sistem de management al furnizorilor externi

Metodologia sistemului de management al calității se bazează pe principiile abordărilor de sistem și proces.

Principiul consistenței constă în faptul că fiecare obiect în procesul studiului său trebuie considerat ca un sistem mare și complex și, în același timp, ca un element al unui sistem mai general.

Conform abordare procesuala pentru a funcționa cu succes, o organizație trebuie să definească și să gestioneze mai multe activități interconectate. O activitate care utilizează resurse și este gestionată pentru a transforma intrările în ieșiri poate fi privită ca un proces. Adesea, rezultatul unui proces formează intrarea directă a următorului. Standard GOST R ISO 9001-2008. Sisteme de management al calitatii. Cerințe

Figura 1 Modelul unui sistem de management al calității bazat pe proces

Astfel, procesele efectuate în cadrul ciclului de viață al produsului determină construcția structurii organizatorice a întreprinderii. Execuția tuturor proceselor pentru toate elementele structurii organizatorice este documentată. În același timp, eficiența funcționării sistemului calității la fiecare nivel este confirmată de datele relevante privind calitatea. Respectiv, sistem modern managementul calității integrează structura organizațională, structura documentului și structura informațiilor, precum și procesele care afectează calitatea. Evident, pentru o funcționare eficientă, aceste structuri trebuie să fie interconectate, să acopere în totalitate organizația și toate procesele.

Cele mai eficiente la crearea unui SMC sunt cerințele stabilite în standardele internaționale din seria ISO 9000.

Trebuie remarcat faptul că un SMC eficient poate fi creat fără a se concentra pe standardele din seria ISO 9000. Totuși, pentru a certifica acest sistem, adică pentru a obține un document care să confirme că procesele desfășurate în organizație sunt eficiente și vizează îmbunătățirea continuă a calității produsului (serviciilor), sistemul trebuie să respecte cerințele standardului ISO 9001. Prin urmare, vom lua în considerare procesul de creare a unui SMC în ceea ce privește cerințele ISO 9001.

Pentru a construi un sistem de management al calității în conformitate cu standardele ISO 9001, în companie trebuie stabilite următoarele elemente ale SMC :

• · Un document în care este necesar să se formuleze scopurile și obiectivele SMC, precum și principiile realizării acestora („Politica în domeniul calității”);
• · Un sistem de procese interconectate și complementare corespunzător „Politicii de calitate”;
• · Documente de reglementare care descriu și reglementează procesele de afaceri ale activităților în cadrul SMC;
• · Un mecanism eficient de implementare a cerințelor reglementate de cadrul de reglementare;
• · Personal instruit al organizației.

La formarea tuturor acestor elemente, trebuie luate în considerare principiile de bază ale managementului calității.

Sistemul de management al calității (SMC) este o parte a sistemului de management al întreprinderii. Scopul său este de a oferi o calitate stabilă a serviciilor sau produselor pe care compania le produce. În articol, vom înțelege ce este un sistem de management al calității. în cuvinte simple, hai să dăm algoritm pas cu pas implementarea acestuia și luați în considerare rolul CFO în acest proces.

La documentele care confirmă stabilitatea, fiabilitatea și perspectivele companiei, cum ar fi raportarea în conformitate cu IFRS sau, s-a adăugat un certificat pentru conformitatea SMC cu cerințele ISO 9001. Implementarea competentă a sistemului de management al calității va permite companiei să obțină un numarul de avantaje:

• îmbunătățirea manevrabilitatii, competitivitatea, calitatea produselor și serviciilor;
• reduce costurile;
• face compania orientată către client.

A se vedea, de asemenea, un sistem de control intern eficient: cum să depășești riscurile și problemele cheie în crearea unui sistem de control intern.

QMS este...

Sistemul de management al calitatii este un sistem care asigura munca eficienta a firmei, inclusiv in domeniul managementului calitatii produselor. Cele mai eficiente la crearea unui QMS sunt cerințele stabilite în seria internațională QMS ISO 9000.

observa asta sistem eficient poate fi creat fără a se concentra pe standardele din seria ISO 9000. Cu toate acestea, pentru a-l certifica, adică pentru a obține un document care să confirme că procesele companiei sunt eficiente și vizează îmbunătățirea continuă a calității produselor sau serviciilor, QMS trebuie să respecte cerințele standardului ISO 9001-2000... Prin urmare, vom lua în considerare crearea sa în ceea ce privește cerințele ISO 9001.

Pentru a construi un SMC în conformitate cu standardele ISO 9001, trebuie să:

• elaborarea unui document care formulează scopurile și obiectivele SMC, precum și principiile realizării acestora („politica calității”);
• elaborarea documentelor de reglementare care descriu și reglementează procesele de afaceri ();
• gândiți-vă la un mecanism eficient de implementare a cerințelor reglementate de cadrul de reglementare;
• personalul trenului.

La formarea tuturor acestor elemente, trebuie luate în considerare principiile de bază ale managementului calității. Să luăm în considerare implementarea SMC în etape.

Principiile construirii unui sistem de management al calitatii

Când construiți un QMS, trebuie să vă ghidați după principiile formulate în standardul QMS ISO 9000:

1. orientare catre client,
2. conducere lider,
3. implicarea angajatilor,
4. abordare procesuala,
5. imbunatatire continua,
6. luarea deciziilor pe baza faptelor,
7. relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

Modelul unui sistem de management al calității bazat pe o abordare de proces arată astfel:

Etapele implementării SMC în companie

Să luăm în considerare în detaliu toate etapele implementării QMS la întreprindere.

Etapa 1. Decizia managementului

Managerul trebuie să decidă să demareze proiectul, să notifice angajații companiei și, de asemenea, să creeze condițiile preliminare pentru implementarea rapidă a tuturor celorlalte etape. În această etapă, trebuie formulate obiectivele construirii sistemului, procesele care trebuie monitorizate la nivel superior și trebuie identificate criteriile de evaluare a calității acestora. Ulterior, obiectivele trebuie consemnate într-un document numit „Politica de calitate”, care descrie și principiile pentru atingerea lor.

Etapa 2. Formarea personalului

Personalul trebuie să înțeleagă teoria managementului calității, standardele din seria ISO 9000, să stăpânească teoria abordării procesului, precum și cerințele de bază pentru implementarea SMC. Instruirea in utilizarea sistemului se poate desfasura atat cu ajutorul consultantilor, cat si independent, daca firma are un angajat cu experienta in infiintarea acestuia.

Etapa 3. Formarea programului de implementare QMS

Implementarea QMS este un proiect complex și de durată de până la un an și jumătate până la doi ani. Prin urmare, este necesar să se întocmească un program care să includă:

• descrierea etapelor de implementare;
• lista responsabililor pentru fiecare etapă a proiectului. De regulă, aceștia sunt aleși dintre managerii de top, precum și specialiștii care cunosc cel mai bine specificul activității departamentelor lor;
• bugetul de implementare. Acesta include atât costul certificării și plata serviciilor consultanților, dacă aceștia sunt implicați, cât și costul pregătirii ulterioare a personalului și costul deturnării managementului de la munca principală a proiectului. La înființare, o puteți face pe cont propriu, totuși, distragerea atenției conducerii de vârf de la munca principală, precum și pregătirea propriilor specialiști nivelul cerut poate costa mai mult decât serviciile unei firme de consultanță;
• procedura de evaluare a implementării SMC. Indică criteriile prin care managementul va putea determina dacă obiectivele stabilite la începutul proiectului au fost atinse.

După întocmirea programului, puteți trece la setarea directă a SMC.

Etapa 4. Descrierea și optimizarea proceselor de afaceri

Procesele de afaceri descrise trebuie optimizate, adică pentru a elimina toate inconsecvențele și cerințele redundante ale standardului, precum și pentru a dezvolta altele noi în conformitate cu regulile standardului. Cel mai adesea, companiile nu au o „Evaluare a satisfacției clienților”, care este cerută de standard. Prin urmare, este necesară dezvoltarea unui sistem de indicatori, precum și a procedurilor necesare implementării și monitorizării acestui proces.

Etapa 5. Elaborarea documentelor de reglementare

În această etapă se formează documente normative, reglementări și proceduri pentru a asigura funcționarea SMC. Baza lor este de obicei un set de documente deja existente la întreprindere, care este modificat și completat în conformitate cu cerințele standardului.

În primul rând, pe baza Politicii de calitate, este pregătit un document numit Manualul calității. Conține principalele prevederi care reglementează activitățile: delimitarea ariilor de responsabilitate, cerințele pentru serviciul de calitate, o descriere a procedurilor de furnizare a acestuia, procedura de menținere a fluxului de documente SMC, o descriere a procedurii de tratare a reclamațiilor etc.

Următorul nivel de documente se numește „Proceduri documentate la nivel de sistem”. Există șase proceduri care trebuie urmate în conformitate cu ISO 9001:

1. managementul documentelor,
2. gestionarea datelor (înregistrărilor),
3. managementul auditului,
4. gestionarea produselor care nu respectă standardele (procesul de identificare a defectelor și procedura de eliminare a acestora),
5. managementul acțiunilor corective,
6. managementul măsurilor de prevenire a apariţiei neconformităţilor.

Documentele de nivelul următor descriu regulile pentru planificarea, implementarea și managementul eficient al proceselor. Astfel de documente includ metode de lucru, descrierea postului muncitori, carduri tehnologice.

La baza „piramidei” documentelor se află datele care confirmă că cerințele SMC sunt implementate în practică. Acestea sunt rapoarte despre munca depusă, înregistrări în jurnalele de operațiuni etc., adică baza documentară pentru munca zilnică a angajaților.

La pregătirea documentelor de reglementare, este necesar să se țină cont de cerințele standardului ISO 9001 privind competența personalului care efectuează lucrările. Aceasta înseamnă că documentele de reglementare ar trebui să descrie procesul de acces al angajaților la documentele de reglementare, precum și cerințele privind competența personalului (nivel de cunoștințe, experiență de muncă), un program de ridicare a nivelului de angajați, dacă este necesar, un sistem de motivația angajaților etc.

Trebuie remarcat faptul că utilizarea eficientă a unui număr mare de elemente de reglementare necesită o organizație.

Etapa 6. Testarea și auditul intern al sistemului de management al calității

După ce a dezvoltat toate documente normativeîncepe operațiunea de probă. Procesele pot fi lansate treptat, de exemplu, mai întâi pentru a se introduce controlul asupra procesului de achiziție, apoi a producției etc. Operațiunea de probă este însoțită de un audit intern, proceduri speciale de verificare a lucrării. La începutul operațiunii, acestea sunt efectuate frecvent (poate o dată pe săptămână), apoi mai rar (o dată pe lună sau chiar un trimestru).

În scopuri de audit intern este necesar să se înregistreze indicatori cantitativi ai calității, de exemplu, rata de rebuturi, rata de satisfacție a clienților, rata de returnare etc., la care trebuie să te străduiești. Pentru a determina valoarea unor astfel de indicatori, se folosesc de obicei indicatori similari liderilor din industrie. Auditul intern ar trebui să identifice inconsecvențele între activitatea curentă și cerințele standardului. Aceste abateri trebuie înregistrate. Apoi, pe baza rezultatelor auditului, ajustați munca angajaților, precum și documentele de reglementare, pentru a evita abaterile pe viitor. Toate aceste lucrări ar trebui să fie, de asemenea, documentate.

Etapa 7. Certificare

Pentru a certifica SMC, trebuie să depuneți o cerere la organismul de certificare. Inițial, un număr de documente ar trebui depuse la organismul de certificare:

• declarație de certificare,
• toate documentele („Politica de calitate”, „Manualul calității”; organigrama companiei, proceduri documentate și alte documente elaborate),
• lista principalilor consumatori si furnizori ai intreprinderii.

Specialiștii organismului de certificare efectuează o examinare a documentelor depuse în termen de o lună. Examinarea poate include o vizită a reprezentanților organismului de certificare la întreprindere pentru a verifica SMC în acțiune. Pe baza rezultatelor verificării se întocmește un protocol în care se înregistrează toate neconcordanțele dintre sistem și cerințele ISO 9001. De obicei, conform rezultatelor primei etape de verificare, se constată mai mult de o sută de neconcordanțe. , iar sarcina întreprinderii este să le elimine cât mai curând posibil și să dovedească acest lucru organismului de certificare. De regulă, aceste operațiuni durează 1-4 luni.

După aceea, se realizează certificarea propriu-zisă a SMC. Dacă toate neconcordanțele semnificative sunt eliminate, companiei i se eliberează un certificat, acesta se întocmește pentru aproximativ o lună. Organismul de certificare efectuează audituri repetate (de supraveghere) ale SMC cu o anumită frecvență. Aceștia confirmă că compania nu numai că a implementat sistemul, dar îl și îmbunătățește constant. Costul unui astfel de audit este de aproximativ o treime din costul certificării inițiale.

Rolul CFO în implementarea SMC

Majoritatea întreprinderilor rusești există de destul de mult timp și funcționează conform regulilor stabilite istoric. Pentru a schimba aceste reguli în conformitate cu SMC, este necesară o resursă administrativă puternică: CEO-ul și CFO nu trebuie doar să se intereseze de astfel de schimbări, ci și să le gestioneze. De multe ori directori financiari acționează ca coordonator al procesului de construire a sistemului și sunt direct implicați în descrierea și sistematizarea procedurilor în cadrul acestei lucrări.

Setarea QMS uneori împinge asistență financiară la întocmirea raportării contabile și de gestiune în conformitate cu standardele internaționale. La urma urmei, contabilitatea în conformitate cu IFRS și managementul financiar în conformitate cu ISO sunt foarte apropiate ca concept.

1. Introducere

Astăzi, nu este nevoie să vorbim despre importanța implementării sistemelor de management al calității la întreprinderile industriale... Acest lucru vă permite să creați o serie de avantaje competitive, atât pe piețele interne, cât și pe cele externe. Fiind una dintre industriile de vârf, metalurgia nu poate neglija cerințele pieței. Majoritatea întreprinderilor metalurgice au implementat deja cu succes sisteme integrate de management al calității și acum le îmbunătățesc constant.

Caracteristicile sistemelor de management al calității la întreprinderile metalurgice se datorează în mare măsură specificului producției. Funcționarea cu succes a sistemelor de management al calității la întreprinderile metalurgice face posibilă fabricarea de produse de înaltă calitate. Valoarea calității produselor metalice determină calitatea produselor în industriile conexe, în special în inginerie mecanică. Introducerea sistemelor de management al calității în întreprinderi ajută la eficientizarea muncii, reducerea costurilor, creșterea eficienței și a calității produselor "

Acest eseu se va concentra pe sistemele de management al calității la întreprinderile din metalurgia feroasă. Mi se pare că nu ar fi recomandabil să luăm în considerare întreprinderile din metalurgia neferoasă în cadrul acestei probleme într-o singură lucrare, având în vedere numeroasele subramuri ale metalurgiei neferoase, fiecare dintre acestea având specificul său propriu al SMC. , datorită particularităților procesului tehnologic.

2. Metalurgia și avantajele certificatului pentru QMS

Peste 12 mii de companii rusești sunt considerate de succes, iar puțin peste o mie dintre ele au certificate de conformitate cu seria ISO 9000 astăzi, ne putem imagina perspectivele pieței de servicii în domeniul calității. Cele mai multe dintre ele sunt certificate în sistemul intern GOST R, adică nu au un certificat autorizat, recunoscut internațional, recunoscut nu numai pe piețele interne.

3. Caracteristicile produsului

Întregul sortiment al întreprinderii trebuie să respecte GOST, indicatorii de calitate ai metalelor și a produselor din acestea sunt destul de specifici. Standardele de stat reglementează nu numai calitatea metalelor, ci și diverși parametri ai produselor. De exemplu, GOST 1435-99 impune cerințe pentru producția de tije, benzi și bobine de oțel de scule nealiat în ceea ce privește proiectarea de bază, indicatorii de calitate și procedura de control, cerințele de transport și depozitare. Grupurile de produse separate sunt reglementate de GOST-uri separate

Dezvoltarea afacerilor moderne, în special a celei axate pe piața internațională, nu este posibilă fără dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității care să îndeplinească cerințele seriei ISO 9000.

Acest lucru se datorează cerințelor tot mai mari pentru produse de la cumpărători, proceselor de integrare pe scară largă. În special, aderarea Rusiei la OMC va determina în mod inevitabil antreprenorii autohtoni să utilizeze standarde internaționale în domeniul asigurării calității produselor și al furnizării de servicii, vizând, în primul rând, asigurarea unor reguli uniforme de joc și, în consecință, condiții egale pe piața europeană pentru toți producătorii de mărfuri.

În acest sens, dezvoltarea unui sistem de management al calității și certificarea acestuia, obținerea unui certificat internațional care confirmă conformitatea sistemului cu cerințele standardului ISO 9001: 2000, este de o importanță capitală pentru întreprinderile rusești care caută<на равных>concurează cu companiile occidentale.

Unul dintre cele mai importante avantaje standard international ISO 9001: 2000 se concentrează pe<процессное>managementul performanței și o abordare sistematică a asigurării calității.

Aplicație<процессно-ориентированного подхода>vă permite să revizuiți bazele managementului întreprinderii. Structura de management ierarhică verticală existentă la majoritatea întreprinderilor industriale conține<искусственные>bariere între departamente. Deci, de exemplu, rezultatul muncii departamentelor de proiectare și tehnologie este un set de documentație de proiectare și tehnologia (desene, trasee și hărți operaționale).

În același timp, procedurile de coordonare a parametrilor stabiliți de proiectant, efectuarea de modificări la documentația de reglementare și tehnică etc. sunt complexe și destul de lungi. Explicația pentru aceasta este lipsa de obiective comune, responsabilitatea pentru rezultatul general. De regulă, angajații, după ce au finalizat sarcina și au raportat rezultatul, oarecum<выпадают>dintr-un proces de producție ulterior, adică apare o situație -<сделал продукт, передал его соседу, а что он с ним будет делать дальше, меня не касается>... Un astfel de sistem în construirea interacțiunii unităților este ineficient.

O altă problemă importantă a întreprinderilor este lipsa<обратной связи>în etapele ciclului de producţie. Metode neformalizate de interacțiune între departamente și angajați individuali, de exemplu, la identificarea cauzelor defectelor, efectuarea oricăror modificări, revizuirea produsului, creșterea calendarului ciclului de producție, deoarece cea mai mare parte a timpului este alocat coordonării problemelor emergente între participanți, precum și dezvoltării<с нуля>modalități de a rezolva problema.

Restructurarea activitatilor unei intreprinderi folosind procese (un ansamblu de activitati interconectate si care interactioneaza care transforma intrarile in iesiri - ISO 9000: 2000) va permite delimitarea domeniilor de responsabilitate intre departamente, va asigura concentrarea pe obtinerea rezultatului tuturor participantilor la proces de producție.

Caracteristica aplicației<процессного подхода>în organizațiile de proiectare specializate în implementarea lucrărilor de construcție și instalare, ușurința relativă a implementării este. Sistemul de management în astfel de organizații este o structură ierarhică orizontală. Cu această schemă, absența barierelor orizontale se datorează responsabilității unice pentru efectuarea lucrărilor la instalație de către managerul de proiect, ale cărui responsabilități includ managementul activităților, începând de la etapa formării unei propuneri comerciale, elaborarea specificațiilor tehnice, documentația proiectului și terminând cu punerea în funcțiune și punerea în funcțiune a instalației către client.

Toate problemele legate de relația cu clientul în procesul de realizare a lucrărilor pe șantier (efectuarea de modificări în documentația proiectului, rezolvarea problemelor legate de organizarea muncii la șantier etc.) sunt de asemenea atribuite managerului de proiect. El este direct interesat (de regulă, ca procent din suma venitului marginal din contract) de coordonarea acțiunilor tuturor angajaților care participă la proiect, ceea ce asigură rezolvarea promptă a tuturor problemelor apărute în procesul de lucru la proiectul.

Consecvența abordării privind asigurarea calității stipulată de standardul ISO 9001: 2000 afectează cele mai critice etape ale ciclului de viață al produsului, cum ar fi: planificarea, lucrările de proiectare, fabricarea produsului și service-ul.

Aceasta include, de asemenea, suportul de resurse al procesului de producție (cerințe pentru infrastructură și mediul de producție) și, cel mai important, orientarea întreprinderii către activități de îmbunătățire continuă a calității produselor și a funcționării sistemului de management al calității în ansamblu. Implementarea instrumentelor cuprinse in cerintele standardului ISO 9001: 2000 va permite intreprinderii sa atinga un alt nivel de calitate, mai ridicat in problemele de management, sa creeze un sistem integral care vizeaza functionarea eficienta a productiei si imbunatatirea continua a acesteia.

Practica introducerii sistemelor de management al calității (QMS) la întreprinderile de construcție de mașini din regiunea Samara a demonstrat absența unui rezultat tangibil din funcționarea acesteia.

Acest lucru se explică adesea prin faptul că implementarea SMC are loc în mod formal, fără o înțelegere adecvată a nevoilor de schimbare a formelor de desfășurare a afacerilor, îmbunătățirea procesului de producție, recrutarea și formarea personalului etc., prin participarea la licitații). decât reorganizarea propriilor activităţi de asigurare a calităţii.

În același timp, conducerea întreprinderilor nu este întotdeauna conștientă de acestea<готовности>la implementarea SMC, i.e. la sarcinile de rezolvat în cadrul sistemului de management al calității creat. Acest lucru afectează în primul rând zone precum:

dezvoltarea procesului de producție (pentru a obține o repetabilitate ridicată a tuturor operațiunilor);

dezvoltarea propriului sistem de management al documentelor (utilizarea de modele uniforme și forme de documente organizatorice și administrative necesare pentru a reflecta implementarea procesului de producție și a ciclului de management);

îmbunătățirea structurii organizatorice a întreprinderii pe baza sarcinilor stabilite de proprietari (top management);

clarificarea domeniilor de responsabilitate ale diviziilor întreprinderii.

ISO 9001: 2000 concentrarea doar asupra managementului calității produselor nu ar trebui să inducă în eroare.

Cert este că sistemul în sine este de natură complexă (acoperă atât mediul extern, cât și cel intern al companiei), ceea ce face posibilă declararea cu un anumit grad de încredere asupra complexității criteriilor și instrumentelor prevăzute de standard. care fac posibilă rezolvarea eficientă a sarcinilor stabilite pentru întreprindere.

Un alt avantaj incontestabil al sistemului de management al calității este acesta<адаптивность>la sistemul de flux de documente existent la întreprindere.

Ierarhia documentației propusă de standardul ISO 9001:2000 face posibilă integrarea în sistemul de management al calității a întregii documentații organizatorice și administrative și de reglementare și tehnică (traseu, hărți operaționale, hărți schițe, desene etc.) a întreprinderii, ca precum și documentația de reglementare a surselor externe (GOST, OST, SNiP). Această ierarhie poate include documentația sistemului de management de mediu bazată pe cerințele seriei ISO 14000, documentația de management bugetar etc.

În concluzie, aș dori să subliniez că utilizarea sistemelor de management al calității care îndeplinesc cerințele standardului internațional ISO 9001:2000, privind întreprinderi rusești devine<правилом хорошего тона>, adică un instrument necesar în abordarea rezolvării problemelor din domeniul asigurării calității produselor, garanție a capacității de a asigura stabilitatea și îmbunătățirea continuă a calității acestuia.

Caracteristicile QMS în inginerie mecanică

Se știe că standardul GOST R ISO 9001 stabilește doar minimul Cerințe generale la Sistemele de Management al Calității, care sunt universale pentru orice tip de organizație, indiferent de domeniul de activitate. Și este destul de evident că acestea sunt cerințe necesare, dar absolut insuficiente pentru funcționarea eficientă a Sistemului de Management al Calității la o întreprindere dintr-o anumită industrie. Este imposibil să se dezvolte și să implementeze un SMC eficient fără a ține cont de capacitățile de integrare ale întreprinderii, de specificul cumpărătorilor și clienților săi, de caracteristicile criteriilor stabilite într-o anumită industrie pentru calitatea produsului.

Mai mult, politica de calitate se poate schimba semnificativ în funcție de dezvoltarea economică actuală a regiunii sau a economiei mondiale în ansamblu.

Deci, în condiții de dezvoltare stabilă sau de creștere economică, este recomandabil să se efectueze activ cercetări științifice, să dezvolte proiecte promițătoare, să se introducă tehnologii avansate pentru a crește competitivitatea produselor pe piețele de vânzare. În vremuri de criză, cu o scădere a producției, în politica calității, este cel mai rezonabil să se aibă în vedere menținerea nivelului de producție atins, menținând în același timp calitatea și introducerea de tehnologii de economisire a resurselor și a energiei.

Monitorizarea eficacității Sistemului de Management al Calității în întreprinderile de inginerie mecanică este foarte strâns legată de controlul calității produselor și de controlul caracteristicilor de siguranță stabilite de reglementările guvernamentale. Prin urmare, lista parametrilor controlați ai SMC la întreprinderile de inginerie mecanică poate fi împărțită în două grupuri.

Controlul calității produsului

Controlul calității produselor include atât controlul caracteristicilor fizice, chimice, ergonomice ale produselor, cât și acceptarea, teste periodice, tipice, aleatorii în timpul producției în serie, analiza defecțiunilor, furnizarea de garanție și service post-garanție pentru produsele de inginerie mecanică. Principalele obiecte de control sunt următoarele procese:

controlul designului,

inspecția de intrare a materialelor și componentelor,

controlul asupra stării echipamentelor tehnologice,

control operațional în timpul producției,

control activ prin dispozitive încorporate în echipamentele tehnologice,

controlul acceptarii produselor finite,

controlul instalării și supravegherea funcționării la instalații.

Scopul principal al implementării unui sistem de calitate este de a crește satisfacția clienților în cooperare cu compania.

Sistemul calitatii regleaza si controleaza intregul proces de interactiune intre companie si consumator, de la primul apel la biroul companiei si pana la procesul de service.

O atenție deosebită este acordată lucrului regulat cu plângerile clienților și evaluării satisfacției clienților față de calitatea muncii specialiștilor.

Sistemul calității și pregătirea personalului

Profesionalismul angajatilor este principala conditie pentru munca de calitate. Prin urmare, pregătirea și certificarea personalului este una dintre componentele centrale ale sistemului calității.

Certificatul sistemului de management al calității oferă organizațiilor următoarele avantaje competitive:

Creșterea șanselor de câștig la participarea la licitații, concursuri, precum și la încheierea de contracte atât interne, cât și externe; Creșterea vânzărilor de produse;

Formarea opiniei publice despre o poziție puternică și stabilă a organizației pe piață și, ca urmare, sprijin în formarea unui portofoliu de comenzi;

Creșterea încrederii din partea companiilor de investiții, sporirea sprijinului investițional pentru dezvoltarea capacităților și îmbunătățirea proceselor de producție; Creșterea încrederii din partea companiilor de asigurări pentru a încheia contracte adecvate cu o organizație de asigurări;

Creșterea încrederii din partea caselor de avocatură pentru protecția juridică a intereselor organizației în cazul oricăror pretenții din partea consumatorilor;

Îmbunătățirea calității produsului.

Creșterea eficienței producției, reducerea costurilor acesteia; Îmbunătățirea gestionabilității organizației prin repartizarea strictă a responsabilităților la efectuarea procedurilor;

Creșterea motivației personalului pentru obținerea rezultatelor finale;

Asigurarea transparenței proceselor interne;

Reducerea costurilor de corectare a căsătoriei.

Complexul metalurgic este o combinație interdependentă a următoarelor procese tehnologice:

Extracția și pregătirea materiilor prime pentru prelucrare (extracția, îmbogățirea, aglomerarea, obținerea concentratelor necesare etc.);

Redistribuirea metalurgică - principalul proces tehnologic cu producția de fontă, oțel, metale feroase și neferoase laminate, țevi etc.;

Producția de aliaje;

Eliminarea deșeurilor din producția principală și primirea diferitelor tipuri de produse de la acestea.

În funcție de combinația acestor procese tehnologice, în complexul metalurgic se disting următoarele tipuri de producție. Producția cu ciclu complet, care este reprezentată, de regulă, de fabrici, în care funcționează simultan toate etapele numite ale procesului tehnologic. Un ciclu de producție incomplet este o întreprindere în care nu sunt efectuate toate etapele procesului tehnologic. Complexul metalurgic stă la baza industriei; este fundamentul ingineriei mecanice, care, împreună cu industria energiei electrice și industria chimică, asigură dezvoltarea progresului științific și tehnologic în toate verigile economiei naționale. Metalurgia este unul dintre sectoarele de bază ale economiei naționale și se remarcă prin intensitatea materială și capitală ridicată a producției.

Starea și dezvoltarea industriei metalurgice determină în cele din urmă nivelul progresului științific și tehnologic în toate sectoarele economiei naționale. Complexul metalurgic se caracterizează prin concentrare și combinație de producție. Specificul complexului metalurgic este scara producţiei incomparabilă cu alte industrii şi complexitatea ciclului tehnologic.Factorul transport joacă un rol semnificativ în amplasarea întreprinderilor metalurgice. Luarea în considerare a factorului de mediu la localizarea producției metalurgice este o necesitate obiectivă în dezvoltarea societății.

Caracteristicile produsului

Metalurgia este una dintre industriile orientate spre export. Deja în 2004. Sistemele de management al calității au fost implementate în conformitate cu ISO 9001: 2000, ISO 14001 și alte standarde. Întreprinderile metalurgice implementează sisteme integrate de management al calității. Majoritatea produselor din industria metalurgică sunt furnizate pe piața externă, evaluate și achiziționate de consumatori străini și necesită respectarea nu numai cu standardele rusești, ci și cu cele internaționale.

Alexander SHADRIN

CONCEPTUL DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A SMC AL IMPLEMENTĂRII PROIECTELOR

Situația la Enterprise este destul de răspândită în Rusia: a fost înființată în prima jumătate a secolului al XX-lea, în ultimii 15 ani a primit comenzi de la minister și de la firme private, a păstrat o organizație sindicală și un personal de aproape un mii de oameni. Mai mult, în ultimii ani, Întreprinderea a participat din ce în ce mai mult la licitații pentru proiecte individuale, inclusiv împreună cu concurenții occidentali, și la onorarea comenzilor de la companii străine. În această situație, desigur, există întrebări acute despre calitatea, eficiența, prestigiul Întreprinderii și, în consecință, certificarea SMC.

În același timp, este foarte greu de „îmbunătățit sistemul” în care sindicatul și câteva sute de specialiști calificați, în mare parte vârstnici, fiecare dintre care este într-adevăr un maestru al meșteșugului său, lucrează într-un interval de timp acceptabil. Acești oameni au trecut prin mai mult de una, inclusiv (după cum recunosc toată lumea) reforme inadecvate și este aproape imposibil să-i convingi să lucreze astăzi altfel decât au fost obișnuiți de zeci de ani (Apropo, o situație similară are loc în multe universități rusești, și anume, prin urmare, implementarea practică efectivă a standardelor din seria ISO 9000 în universități este o problemă dificilă, în ciuda numărului mare de publicații pe tema calității educației.).

Fără a intra în detaliile situației actuale, subliniem doar că, din păcate, calificările înalte ale multor specialiști ruși nu implică cunoașterea unui management eficient, iar cunoașterea calității este limitată de calitatea produselor. În condițiile pieței, acest lucru nu mai este suficient (pentru mai multe detalii, vezi c).

Organizațiile care desfășoară proiecte inovatoare sunt adesea uriașe, greu de gestionat, au o sumă nerezonabilă de costuri generale (ministere, corporații, institute de cercetare, universități etc.). Proiectele într-un mediu extrem de competitiv trebuie realizate în timp scurtși la prețuri competitive, iar la ieșire să primești produse de înaltă calitate.

Spre creditul șefilor Întreprinderii, aceștia au studiat problema, s-au consultat cu consultanții și au decis să creeze un sistem de management al calității bazat pe seria ISO 9000 și standardele ISO 10006, folosind următoarele caracteristici aceste standarde și practica pe termen lung a întreprinderii în sine:

ISO 9001 specifică cerințele pentru o „organizație”; este posibilă certificarea SMC al organizației doar pentru conformitatea cu ISO 9001, iar ISO 10006, după ISO 9004, este de natură recomandată;

ISO 9000 definește o „organizație” ca un grup de oameni și facilități cu o alocare de responsabilități, autorități și relații, presupunând că face parte dintr-o firmă sau instituție și nu neapărat o entitate juridică;

De mulți ani întreprinderea (din vremea sovietică, când existau „echipe complexe de creație”) desfășoară proiecte, formând pentru aceasta grupuri specifice, limitate (optime) de angajați; în plus, este prestigios să lucrezi în aceste grupuri, iar managementul (sistem de management, motivație și relații) în aceste grupuri este întotdeauna mai eficient decât la Întreprindere în ansamblu;

ISO 10006 identifică „organizația inițială” și „organizația de proiect” și oferă numeroase recomandări cu privire la relația lor, în plus, în cadrul îndeplinirii cerințelor ISO 9001. În plus, unele dintre aceste recomandări sunt date în articol între ghilimele cu litere mici. .

„Organizația inițiatoare decide asupra dezvoltării proiectului. Organizația inițiatoare desemnează o organizație de proiect pentru realizarea proiectului. Organizația inițiatoare poate întreprinde mai multe proiecte, fiecare dintre ele putând avea o organizare diferită a proiectului.

Organizația proiectului realizează proiectul. Organizația proiectului poate face parte din organizația inițiatoare.”

În această situație, Întreprinderea a decis să dezvolte, să implementeze și să depună spre certificare un sistem de management al calității pentru implementarea proiectelor Întreprinderii (ISO 10006 folosește termenul „sistem de management al calității proiectelor”.) (În continuare – SMKP). În acest caz, o organizație din punctul de vedere al ISO 9001 este fiecare organizație de proiectare a Întreprinderii, iar organizația inițială este întotdeauna Întreprinderea însăși. În conformitate cu recomandarea ISO 10006 (clauza 4.4.2), SMKP este interconectat cu sistemul de management al calității al Întreprinderii: după cum se va arăta mai jos, o serie de funcții organizatorice și de control în SMKP sunt îndeplinite de către oficialiÎntreprinderi care nu fac parte din organizația de proiectare. SMKP îndeplinește cerințele ISO 9001 și pt QMS Enterprise(Reamintim că, conform definiției, un sistem de management al calității există la orice întreprindere operațională, indiferent de conformitatea acesteia cu acest document sau cutare.) În general, o astfel de evaluare a conformității nu este efectuată.

ASPECTE DE BAZĂ ALE ISO 10006 UTILIZATE ÎN SMKP

ISO 10006 conține o serie de recomandări care depășesc cerințele ISO 9001 (adică implementarea lor nu este obligatorie pentru obținerea unui certificat de conformitate) și într-o mare măsură sunt inovatoare, adică sunt noi, suficient de fundamentate și destul de acceptabile pentru implementare practică(Reamintim că în literatura economică mondială „inovația” este interpretată ca transformarea potențialului progres științific și tehnologic în real, concretizat în noi produse și tehnologii.). Vom enumera pe scurt câteva dintre aceste recomandări și vom observa modul în care Compania le-a folosit în practică.

1. Elemente demne de remarcat. 5.2.2-5.2.9 ISO 10006, care acoperă cele opt principii cunoscute ale managementului calității. Destul de des în literatura de specialitate, aceste principii sunt descrise în termeni generali. Autorii ISO 10006 au concretizat conceptele de „cultură a calității” (clauza 5.2.3), „identificare a proceselor” (clauza 5.2.5), care sunt adesea repetate în literatura de specialitate. abordarea sistemelor„(clauza 5.2.6) și o serie de altele. Întreprinderea a folosit direct fragmente din acest text în documentația SMKP-ului său (Autorul consideră, de asemenea, că este oportun să folosească direct textul clauzelor 5.2.2-5.2.9 ISO 10006 în diverse manuale metodologice şi de formare dedicate calităţii managementului.).

2. Conceptul introdus în ISO 10006 pare să aibă succes: „evaluarea progresului – o evaluare a progresului către atingerea scopului proiectului. Note: 1. Evaluarea se realizează la etapele corespunzătoare ale ciclului de viață al proiectului pentru toate acestea. 2. Rezultatele evaluărilor de progres pot conduce la revizuiri ale planului de management al proiectului.”

În mod evident, este recomandabil să se evalueze progresul în timpul oricărei lucrări, folosind recomandările clare din clauza 5.3.2 din ISO 10006, inclusiv o descriere a: a) scopul evaluării, b) procedura (planul) pentru evaluare, c ) lista acțiunilor care trebuie efectuate la efectuarea evaluării, d) o listă de verificare a activităților post-evaluare.

În Manualul calității SMKP, acest punct este dat aproape complet în secțiunea „Analiza de către conducere”.

3. Notă Sec. 6.2 ISO 10006 (Procese legate de personal), ale cărui recomandări sunt utilizate și în Manualul de calitate al ISPO.

4. Trebuie acordată atenție conținutului unui număr de puncte din Sec. 7 ISO 10006, Fabricarea produselor.

Deci, de exemplu, sect. 7.3 ISO 9001, Proiectare și dezvoltare, începe cu: „Organizația trebuie să planifice și să controleze proiectarea și dezvoltarea produsului. În timpul planificării proiectării și dezvoltării, organizația trebuie să stabilească: a) etapele de proiectare și dezvoltare; b) revizuirea; c) responsabilitate și autoritate: „etc. Cu alte cuvinte, organizația ar trebui, parcă fără prea multă gândire, „să acționeze activ”. Secțiunea corespunzătoare. 7.3 ISO 10006 începe cu dezvoltarea conceptului (7.3.2).

Desigur, recomandarea ca orice lucrare să înceapă cu un concept nu poate fi considerată inovatoare. Cu toate acestea, în contextul conținutului ISO 9001 (în care nu există deloc cuvântul „concept”) și, cel mai important, în contextul practicii de aplicare a ISO 9001 (după cum știți, nu întotdeauna cu succes), recomandarea privind formularea conceptului la începutul lucrării este extrem de relevantă7.

În același timp, organizația este invitată să formuleze în mod clar („sub formă de cerințe documentate”) de ce (pentru cine și pentru ce) este întreprins acest proiect: „Alte părți interesate ar trebui identificate și nevoile acestora stabilite. de asemenea, să fie prezentate sub formă de cerințe documentate și convenite cu clientul”. În mod firesc, la sfârșitul perioadei de proiect, este necesar să se evalueze public gradul de satisfacere a nevoilor tuturor părților interesate identificate, i.e. calitatea în sine. Făcând asta singur cerință simplă va crește, fără îndoială, semnificativ eficacitatea proiectelor derulate de organizații.

5. De asemenea, este necesar să se susțină recomandările alin. 7.3.4 ("Determinarea acțiunilor"), 7.3.5 ("Controlul acțiunilor") și clauzele aferente. ( rezultatul acțiunilor efectuate, atunci când, poate, „trenul a plecat deja”), așa cum prevede ISO 9001 (Un exemplu al faptului că problema conceptului de dezvoltare a unui SMC provoacă nedumerire și chiar indignare a unor „managementul calității”. specialişti” din cauza absenţei unei astfel de cerinţe în ISO 9001, vezi la p. 128.), ci despre planificarea şi controlul exact al fiecărui „element de acţiune cel mai puţin identificat”. „Rezultatele analizei ar trebui utilizate pentru a evalua progresul, pentru a evalua rezultatele procesului și pentru a planifica activitățile rămase. Planul revizuit pentru activitățile rămase ar trebui să fie documentat” (Ref. 7.3.5).

Este evident că o astfel de planificare, control și analiză sunt destul de laborioase și practic imposibile fără utilizarea tehnologiilor informaționale moderne. În SMKP tehnologia de informație folosit așa cum este descris în. În acest caz, întreprinderea urmează, de asemenea, recomandările din secțiunea 7.6 din ISO 10006 („Procesele asociate cu schimbul de informații”).

8. După cum știți, cerințele ISO 9001 sunt cuprinse în cinci clauze ale acestui standard și se referă la organizarea abordării procesului, responsabilitatea managementului, managementul resurselor, procesele ciclului de viață al produsului, măsurare, analiză și îmbunătățire. ISO 10006 și după acesta, CMKP și-au menținut această consistență.

ABORDAREA PROCESULUI ÎN ORGANIZAREA PROIECTULUI

ISO 10006 elaborează abordarea procesului în organizația de proiectare. Secțiunea 4.1.3 vorbește despre 11 grupuri de procese. Anexa A oferă, în principiu, o „Diagramă de proces pentru proiectare” foarte bună (compact și informativ), în care sunt identificate 13 grupuri de procese, inclusiv 37 de procese cu o scurtă descriere.

La identificarea proceselor, Enterprise nu a respectat întocmai recomandările ISO 10006 - din următoarele motive.

În primul rând, ISO 10006 separă „procesele legate de resurse” și „procesele legate de personal”, ceea ce este ciudat deoarece ISO 9001 consideră destul de rezonabil lucrătorii ca o resursă.

În al doilea rând, întreprinderea nu a început să distingă „procesele legate de timp”, așa cum se recomandă în ISO 10006. Desigur, planificarea și controlul timpului sunt cele mai importante componente ale oricărui proiect. Dar, în opinia noastră, în fiecare proces ar trebui să fie „incorporate” acțiuni adecvate.

În al treilea rând, nu este clar că ISO 10006 mută procesele legate de achiziții pe ultimul loc în secvența proceselor de fabricație a produselor (clauza 7.8). În timp ce în ISO 9001 „Achiziție” (clauza 7.4) merge logic direct după „Proiectare” (clauza 7.3).

În al patrulea rând, din păcate, în Sec. 7 ISO 10006 („Producție” ()), care tratează în detaliu etapele de pregătire și susținere a proiectului, nu există nicio secțiune dedicată implementării efective a proiectului.

În special, unul dintre dezavantajele ISO 10006 este lipsa de atenție față de procesele ale căror rezultate nu pot fi verificate prin monitorizare sau măsurare consecventă. Deoarece orice proiect este un proces, ale cărui defecte devin evidente abia după începerea utilizării produselor acestui proiect.

În al cincilea rând, dezavantajele ISO 10006 includ absența unei secțiuni (proces) separate dedicate auditului intern, precum și clauza 8.2.2 din ISO 9001. Cu toate acestea, în ISO 10006 auditul este menționat în mai multe clauze. Auditul intern este menționat doar în 5.2.7 Îmbunătățirea continuă, în plus, ISO 10006 subliniază că „completează ghidurile ISO 9004”, unde auditului intern i se acordă suficientă atenție. Cu toate acestea, lipsa unui proces separat și a unor linii directoare pentru auditul intern în proiectare este dăunătoare integrității acestui standard.

CONCLUZIE

Am observat deja că după apariția standardelor din seria ISO 9000, nu a existat o necesitate obiectivă de a dezvolta standarde internaționale „de industrie” în domeniul managementului (auto, medical, industria petrolului și gazelor, educație, management municipal etc.). Principiile seriei ISO 9000 sunt universale. Introducerea la ISO 9001 conține o declarație destul de clară: „O organizație își poate adapta sistemul de management existent pentru a stabili un sistem de management al calității care să respecte cerințele acestui standard internațional”. Și organizațiile „se adaptează” - cu greu este posibil să găsești două sisteme de management absolut identice în lume. Aceasta înseamnă că nimeni nu a intervenit și nu interferează cu întreprinderea, ghidată doar de cerințele ISO 9001, să stabilească pentru sistemul său de management acele cerințe sau recomandări care sunt formulate, printre altele, în ISO 10006.

Cu toate acestea, astăzi problema ar trebui să fie analizată mai larg. Din literatura de specialitate în economie, în special, se știe că problema principală a economiei, de fapt, constă din trei părți: ce ar trebui produs? cum ar trebui sa fie produs? cum se distribuie rezultatele muncii?

Este ușor de observat că aceste probleme provin din nevoia de a răspunde nevoilor tuturor părților interesate într-un mediu cu resurse limitate. Gradul acestei satisfacții este calitatea. Aceste trei probleme sunt (!) cele care constituie esența managementului calității.

Cu alte cuvinte, dacă înțelegeți calitatea în modul în care este privită de seria ISO 9000 - tocmai ca grad de satisfacție a cerințelor tuturor părților interesate - atunci este evident că calitatea este subiectul principal (problema, tema) al economia. La rândul său, managementul calității este nucleul (nucleul, chintesența) economiei.

Rezultă că un proiect al cărui scop este calitatea excelentă ca grad ridicat de satisfacere a cerințelor tuturor părților interesate este proiectul principal (singurul original) al oricărei organizații - și întreprindere producătoare, și medicale, și instituție educațională, și administrația orașului, și statul.