Potențialul organizațional și cultura organizațională a întreprinderii. Potențialul organizațional al unei întreprinderi industriale: proprietăți, funcții, valoare Descrierea și analiza tehnologiei de evaluare a eficacității potențialului organizațional

Se stie ca managementul strategic al unei intreprinderi industriale presupune crearea si valorificarea potentialului acesteia, pe baza resurselor de care dispune intreprinderea. În contextul complexității și dinamismului vieții economice moderne, potențialul organizațional capătă un rol principal în rândul potențialelor unei întreprinderi.

Esența potențialului organizațional este determinată de esența activității organizaționale, care în ideea generala constă în selectarea și combinarea componentelor compatibile pe baza ordinii de construcție dezvoltate, stabilirea naturii legăturilor care asigură interacțiunea dintre acestea și formarea unui set de criterii de apreciere a raționalității structurii sau procesului construit. Prin urmare, potențialul organizațional reflectă capacitatea întreprinderii de a face activități organizaționale. A. Chandler a definit focusul acestei activități ca fiind îndeplinirea cerințelor pieței prin producerea de produse tangibile și intangibile care sunt solicitate pe piață.

In consecinta, potentialul organizational caracterizeaza „viabilitatea” unei intreprinderi, altfel capacitatea acesteia de a exista, de a se dezvolta, de a se adapta la viata intr-un anumit mediu. Acesta este ceea ce determină rolul său dominant între potențialele întreprinderii. Capacitatea de a acționa înseamnă un sistem de metode de acțiune pentru organizarea și implementarea muncii. În raport cu întreprinderea, capacitatea de a acționa este un set de modalități de a acționa pentru a schimba mediul intern sau de afaceri în vederea realizării conformității între ele.

Comparând esența activității organizaționale, legătura cu potențialul organizațional, ținând cont de orientarea și abordările acesteia pentru realizarea unui echilibru între o întreprindere și mediul ei de afaceri, propunem o definiție a potențialului organizațional. Capacitate organizatorică o întreprindere industrială (OPPP) este capacitatea sa de a forma un design structurat de resurse, unite printr-un accent pe potrivirea mediului de afaceri sau schimbarea acestuia. Aceste abilități sunt prezentate sub forma cunoștințelor și aptitudinilor întreprinderii, care sunt concretizate în procedurile și algoritmii acțiunilor, dar și în modalitățile și mijloacele de creare a procedurilor și algoritmilor de acțiuni. Capacitatea de a efectua anumite acțiuni se formează prin repetarea în mod repetat a unei combinații de acțiuni intenționate, sub rezerva condițiilor care decurg din principiile generale ale sistemelor de construcție: complementaritatea componentelor, interacțiunea lor între ele și conformitatea lor cu valorile sau obiectivele. a întreprinderii. Prin urmare, o componentă necesară a capacității organizaționale este o structură care definește principiile de combinare a acțiunilor, asigură dezvoltarea, replicarea și controlul unei combinații de acțiuni.

Sursele potenţialului organizaţional sunt resursele organizaţionale de natură statică şi dinamică, care formează cadrul organizatoric şi mecanismul organizatoric al întreprinderii, care determină în mare măsură atragerea şi utilizarea altor resurse. Resursele organizaționale sunt de natură informațională și sunt prezentate în următoarea componență: proprietate intelectuală, sistem de management, cultură corporatistă, Tehnologia de informație, relatii cu clientii si alti parteneri .

Conformitatea intreprinderii cu starea mediului de afaceri este asigurata de functiile potentialului organizational, care se pot distinge in functie de scopul si definitia potentialului organizational: structurare, integratoare, stabilizatoare, comunicative, adaptative si in dezvoltare. Potrivit primei, potenţialul organizaţional acţionează ca un structurator de bani, material şi proprietate şi resurselor de muncă, ceea ce face posibilă asigurarea complementarității acestora ca condiție de integrare și interacțiune în cursul creării produsului. Funcția comunicativă completează funcția integratoare și constă în stabilirea de legături între toate resursele companiei și mediul de afaceri. Datorită funcției de stabilizare, se formează și se menține o anumită ordine de utilizare a resurselor. Funcția de adaptare este responsabilă de stabilirea conformității actuale a întreprinderii cu starea mediului de afaceri. În comparație cu aceasta, funcția de dezvoltare are ca scop realizarea conformității externe strategice. Astfel, potenţialul organizaţional ar trebui să asigure, pe de o parte, flexibilitatea şi agilitatea întreprinderii, iar pe de altă parte, stabilitatea, asigurând păstrarea certitudinii calitative a întreprinderii.

Potențialul organizațional are economic general pentru potențialele întreprinderii și proprietățile caracteristice. Proprietățile economice generale includ nivel inalt integrarea componentelor, concentrarea pe viitor, complexitatea măsurării și caracterul predictiv al evaluării stării și utilizării potențialului. Proprietăți caracteristice potențialul organizațional se datorează naturii și orientării sale intangibile și se prezintă în următoarea componență: interacțiune și impact de formare a sistemului asupra altor resurse ale întreprinderii, diverse forme de manifestare a potențialului organizațional (sistem de resurse organizaționale, comportament, stare), ca precum și specificitatea, flexibilitatea și polistructuralitatea.

caracter sistemic. Potențialul organizațional, conform definiției de mai sus, nu numai că acționează ca un fel de matrice, structuratoare pentru resursele de care dispune întreprinderea, dar în procesul de interacțiune le pune în mișcare pentru producerea de produse tangibile și intangibile.

Obiectivitatea potențialului organizațional se datorează importanței sale pentru viabilitatea întreprinderii.

Specificul potențialului organizațional este determinat de predominanța resurselor în componența sa, care au caracteristici caracteristice întreprinderii asociate cu valorile și prioritățile managementului. Structura organizațională, tehnologiile de management și cultura organizațională au caracteristici specifice în cea mai mare măsură.

Flexibilitatea sistemelor socio-economice este capacitatea de a trece de la o stare funcțională la alta la cel mai mic cost prin redistribuirea resurselor. Întrucât informația este cea mai flexibilă resursă a unei întreprinderi, potențialul organizațional, ale cărui componente sunt toate de natură informațională, are flexibilitate maximă în comparație cu alte potențiale. Polistructuralitate. Resursele organizaționale diferă într-o serie de caracteristici care sunt importante pentru management, inclusiv maturitatea, flexibilitatea, apartenența la întreprindere și rolul în adaptarea la mediul de afaceri. Acest lucru determină o mulțime de conexiuni care formează potențialul organizațional și, în consecință, posibilitatea de a distinge diferite structuri în funcție de obiectivele managementului.

Rezumând caracteristicile de mai sus ale potențialului organizațional, considerăm că acesta poate fi folosit ca instrument de management al întreprinderii, mai ales într-un mediu de afaceri în schimbare. Utilizarea acestui instrument creează o serie de capacități analitice și manageriale importante.

În primul rând, face posibilă stabilirea de legături între organizare internăîntreprinderea și modelele de interacțiune a acesteia cu mediul de afaceri, să dezvolte un lanț de productivitate care leagă indicatorii de stare și de utilizare a potențialului organizațional cu starea mediului de afaceri. În plus, există baza metodologica să identifice incompatibilitățile și dezechilibrele dintre componentele potențialului organizațional, să evalueze raționalitatea utilizării resurselor organizaționale, să identifice capacitățile organizaționale neutilizate pentru a concentra eforturile și resursele asupra problemelor, a căror soluție va îmbunătăți la minimum activitățile întreprinderii. cost. Elaborarea indicatorilor de bază (normativi) și monitorizarea stării potențialului organizațional oferă informații rezonabile pentru luarea deciziilor privind ajustarea sau revizuirea radicală a fundamentelor construcției și funcționării unei întreprinderi industriale. Ca urmare, devine posibilă dezvoltarea unei tehnologii pentru gestionarea unei întreprinderi industriale prin gestionarea potențialului organizațional al acesteia.

Bibliografie

1. Ozhegov, S.I. Dicționar explicativ al limbii ruse: 80.000 de cuvinte și expresii frazeologice / S.I. Ozhegov, N.Yu. Şvedova. - M.: Azbukovik, 1999. - 944 p.

2. Orlova, T. Capitalul intelectual: concept, esenţă, tipuri /T. Orlova //Probleme de teorie şi practică a managementului - 2008. - Nr. 4. - P. 109–119.

3. Teoria organizării: un manual pentru universități / ed. V.G. Aliyev. - M .: CJSC „Editura „Economie”, 2003. – 431 p.

4. Tretyakova, E.P. Metodologia de formare a potentialului organizational al firmei / E.P. Tretiakov. - Chelyabinsk, Centrul de editare al SUSU, 2012. - 150 p.

5. Tretyakova, E.P. Potențialul organizațional al companiei: natură și semnificație / E.P. Tretyakov //Probleme ale tipăririi și publicării: Izvestiya vuzov. - 2011. - Nr 5. - P. 200 - 206. - 0,48 p.l.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

GOU VPO „UNIVERSITATEA TEHNICĂ DE STAT URAL - UPI”

FACULTATEA DE ÎNVĂȚĂMÂNT LA DISTANȚĂ

DEPARTAMENTUL DE SOCIOLOGIE ŞI TEHNOLOGII SOCIALE ALE MANAGEMENTULUI

LUCRARE DE CURS

DESPRE TEHNOLOGII SOCIALE

TEHNOLOGIE PENTRU EVALUAREA EFICIENȚEI POTENȚIALULUI ORGANIZAȚIONAL AL ​​UNEI ÎNTREPRINDERI

Cap, Yu.R. Vișnevski

Student gr.

Ekaterinburg

Introducere

1. Baza teoretica evaluarea eficacității capacității organizaționale

1.1 Concepte de bază ale capacităţii organizaţionale

Concluzie

Lista surselor utilizate

Potenţialul întreprinderii se formează şi depinde de nivelul potenţialelor toate domeniile de activitate ale acesteia: producție, organizatorică, forță de muncă, marketing, informare, management, financiar, economic, investițional, științific și tehnic (inovator) etc.

Toate activitățile întreprinderii pot fi considerate ca sistem complex, constând din subsisteme separate care determină una dintre activitățile întreprinderii. Fiecare subsistem, la rândul său, include activitățile sale componente.

De exemplu, subsistemul Activitatea de productieîntreprinderi.” Include următoarele activități:

mijloace tehnice manopera (utilaje, cladiri, unelte etc.);

tehnologia de producție, inclusiv pregătirea tehnologică a producției;

proces de fabricație;

alimentare cu energie;

suport tehnic;

suport material etc.

Subsistemul „Management” include:

planificare;

Control;

reglementare etc.

Astfel, activitatea unei întreprinderi este un sistem destul de complex în care fiecare dintre subsisteme are numeroase conexiuni, atât în ​​interiorul cât și cu alte subsisteme.

Atunci când se determină potențialul unei întreprinderi, este necesar să se ia în considerare nu numai sistemul în ansamblu, dar şi acţiunea fiecăruia dintre subsisteme :

producție;

organizatoric;

muncă;

economic;

informativ; etc.

Potenţialul întreprinderii în ansamblu constă dintr-un set de potenţiale ale subsistemelor întreprinderii. Unul dintre indicatorii care reflectă cel mai pe deplin starea întregului sistem, adică. întreprinderea, sau subsistemele sale, este un indicator - „nivel potențial”. Sarcina principală în determinarea nivelului de potențial este:

studiul stărilor cantitative și calitative ale întregului sistem și ale subsistemelor sale;

identificarea acțiunilor adecvate care trebuie întreprinse pentru realizarea capacității.

Inițial, potențialul organizațional al întreprinderii a fost considerat ca un ansamblu complex de următoarele elemente interdependente: manageri, structură, sisteme și proceduri informaționale, procese tehnologice, sisteme de orientare valorică. Această concluzie a fost făcută de omul de știință american Igor Ansoff după ce a luat în considerare evoluția structurilor organizaționale și a evidențiat tendințe în dezvoltarea acestora.

Principalele tendințe în schimbarea structurilor organizaționale.

O modificare a unuia dintre elementele enumerate nu înseamnă o schimbare a organizației. Schimbarea capacității organizaționale este cel mai bine începută cu oamenii. Urmează o schimbare a sistemului valoric care funcționează în companie, restructurarea fluxurilor de informații, alte elemente.

Cu toate acestea, de-a lungul timpului, la întrebarea „ce este esențial în dezvoltarea unei organizații: oamenii sau un sistem de valori” a primit un răspuns cu acuratețe și invers de către președinte. Institutul National consultanți de management certificați (NISKU) Arkady Ilyich Prigozhin. Din punctul său de vedere, în organizație, valorile întreprinderii sunt întotdeauna primare, care organizează în continuare obiectivele. „Obiectivele sunt stabilite de valori și le predetermină.” Oamenii dintr-o organizație trebuie să fie prezenți prin definiție. Valorile nu definesc obiectivele în mod direct, ci printr-o legătură intermediară - credințele. Valorile sunt abstracte, în timp ce oamenii acționează în concret și conditii diferite, medii, circumstanțe. Fiecare organizație are valori de bază, de ex. cele care sunt date de natura însăși, fără de care organizația pur și simplu se prăbușește. Cel puțin două dintre ele le pot fi atribuite: manevrabilitate și orientare către client. Dacă ambele nu sunt implementate, firma părăsește piața. Alături de valorile de bază, este necesară evidențierea valorilor conducătoare, adică. cele care asigură progresul firmei, fie pe termen scurt, fie pe termen lung. Spre deosebire de valorile de bază, valorile conducătoare devin o chestiune de alegere. De exemplu: inovație, leadership, strategic etc.

Să reprezentăm schematic această idee.

Poziția valorilor în companie

Credințe

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Valori de conducere

Valorile de bază

Astfel, la baza potențialului organizațional se află cultura organizației - totalitatea personalului managerial, sisteme de valori, sisteme și proceduri.

Dar conceptul de potențial este ceva mai mult decât totalitatea tuturor elementelor - are proprietăți sistemice.

Principalele proprietăți ale sistemului sunt:

1. Modalități de a subdiviza sarcinile. Cu o subdiviziune profundă și o specializare îngustă a sarcinilor, potențialul atinge o eficiență ridicată, dar își pierde flexibilitatea. Sarcinile agregate și definite vag sporesc creativitatea în detrimentul eficienței.

2. Modalităţi de interrelaţionare a sarcinilor. Separarea sarcinilor contribuie la stabilitatea funcțională, consolidarea lor crește flexibilitatea.

3. Cultura organizației, norme generale, valori, modele de realitate, recompense, stimulente materiale. O cultură care nu caută schimbarea promovează eficiența, dar nu lasă loc pentru flexibilitate

4. Structura puterilor în cadrul și între funcții și modul în care aceste puteri sunt exercitate O structură autoritară promovează stabilitatea și eficiența, puterile separate cresc posibilitatea de schimbare, dar în același timp eficiența este redusă.

1.2 Etapele tehnologiei pentru evaluarea eficacității capacității organizaționale

Pentru a determina etapele tehnologiei de evaluare a eficacitatii potentialului organizational, prezentam acest concept la un numitor comun, impartind potentialul organizatiei in potential de resurse si potential organizational.

Structura capacităţii organizatorice

Aderând la teoria generală a introducerii schimbărilor pozitive în organizație, care afirmă că toată munca în organizație începe cu dezvoltarea primei persoane a organizației, vom deriva etape generale care nu sunt legate de un anumit sector al organizației. economie.

pregătitoare.

Diagnosticarea organizației.

Analiza informatiilor primite.

Recunoașterea necesității de a efectua lucrări de evaluare a eficacității capacității organizaționale.

Planificarea muncii.

Efectuarea de lucrări de evaluare a potențialului organizației.

Evaluarea potențialului de management (sistem de management, potențial personal de leadership, sistem informațional).

Evaluarea climatului organizațional (Cultura organizațională).

Evaluarea potențialului resurselor (resurse umane, piață, producție).

Rezumarea rezultatelor evaluării eficacității potențialului organizației.

Elaborarea și adoptarea deciziilor privind dezvoltarea organizației pe baza datelor obținute în urma evaluării potențialului organizației.

Să trecem peste fiecare dintre pași mai detaliat. evaluarea capacitatii organizatieiși descrieți, de asemenea, metodele posibile.

Evaluarea capacității de management constă din mai multe secțiuni. Primul dintre acestea este diagnosticul de management. Scopul este de a determina capacitatea de gestionare a organizației și de a identifica potențialul de dezvoltare. Prin autodiagnosticare de către manageri greșelile managerialeîn organizația dumneavoastră, analiza deciziilor de management (comenzi, instrucțiuni), ședințe de monitorizare și rapoarte operaționale, se formează un raport. Raportul stabilește relația dintre diferitele probleme de management, identificându-le pe acelea dintre ele, a căror soluție ar trebui să înceapă să îmbunătățească gestionabilitatea. Al doilea este definirea funcțiilor de serviciu ale departamentelor și angajaților. Ca rezultat al lucrării, se formulează (reformulează) funcții oficialeţinând cont de ideologia şi scopurile organizaţiei. A treia este evaluarea motivației personalului. Rezultatul acestei lucrări va fi introducerea unui sistem dinamic de evaluare a motivației, utilizat și ajustat „din mers”, fără certificări masive și costisitoare. A patra este evaluarea managementului strategic. Rezultatul acestei lucrări va fi textul strategiei organizației și sistemul actual de management strategic din aceasta.

În al cincilea rând - evaluarea echipei de management. Rezultatul va fi o creștere a eficacității deciziilor strategice și coordonarea acțiunilor.

În urma acestei lucrări, organizația va primi o viziune reală asupra stării actuale a potențialului managerial, modalități de implementare a acestuia în unele cazuri, soluții gata făcute pentru problemele existente în management.

Evaluarea climatului organizațional (cultura organizațională). Există mai multe modalități de a evalua climatul organizațional dintr-o întreprindere. De exemplu, luați în considerare două.

Prima cale- instrumentul OCAI este conceput pentru a evalua șase dimensiuni cheie ale culturii organizaționale: cele mai importante caracteristici, stilul general leadership în organizație, managementul angajaților, esența de legătură a organizației, obiective strategice, criterii de succes. La rândul său, fiecare dimensiune cheie este prezentată sub forma a 4 alternative (opțiuni) de răspunsuri: A, B, C, D. Prin finalizarea unei evaluări folosind acest instrument, o imagine a modului în care funcționează organizația și ce valori este aceasta. caracterizat este relevat.

A doua cale cultura organizațională poate fi evaluată cu ajutorul următorului chestionar propus de A.I. Prigogine.

Tabelul 1.2.1

Evaluarea culturii organizaționale

Predominanța stimulentelor negative		Dominanța stimulentelor pozitive
Relație reciprocă opțională		Angajament ridicat în relații
Conflict		Cooperare
bossness		Spirit de echipa
Lucrător este egal cu funcție		Contabilitatea si coordonarea intereselor
Instalare pentru performanta		Inițiativa este respectată
Management spontan, nesistematic		Management regulat
Dezintegrare		Integritate
Organizarea ca o mașină		Organizația ca comunitate
conservatorism		Inovaţie
Lipsa de atenție față de concurenți		Compară-te în mod regulat cu concurenții tăi
Executarea comenzilor clientilor		Formarea cererii clientului

După rezumarea rezultatelor, se formează o concluzie despre starea culturii organizaționale și despre posibilul potențial de dezvoltare.

În orice caz, evaluarea potențialului culturii organizaționale trebuie efectuată în mai multe moduri. Acest lucru va reflecta cel mai clar starea actuală a culturii organizației.

Modalitățile de mai sus de evaluare a potențialului organizațional nu sunt singurele. Există multe instrumente pentru evaluarea potențialului competitiv al unei organizații, comunicare și alte elemente. Particularitatea acestor elemente și complexitatea evaluării constă în natura lor. Este interconectată cu natura subtilă a omului, care este foarte sensibilă la cele mai mici fluctuații ale mediului.

Este mai ușor de evaluat eficacitatea resurselor potențiale ale întreprinderii. Această activitate se desfășoară fie concomitent cu capacitatea organizatorică, fie după aceasta. În cazuri individuale, când organizația nu simte nevoia unei evaluări cuprinzătoare a potențialului, este posibil să se lucreze la o analiză a eficienței resurselor întreprinderii.

Evaluarea potenţialului de producţie. Potențialul de producție al unei întreprinderi este relația care ia naștere la nivel micro între angajații întreprinderii însăși în ceea ce privește obținerea unui rezultat de producție maxim posibil, care poate fi obținut cu utilizarea cât mai eficientă a resurselor de producție, cu nivelul actual de tehnologie și tehnologie, forme avansate de organizare a producției și indiferent de starea mediului extern. Caracterul contradictoriu al acestor relații este determinat de mediul intern al întreprinderii în sine, iar PPP constă în căutarea și implementarea surselor interne de autodezvoltare.

Resursele de producție care caracterizează PP includ:

Mijloacele fixe ale unei întreprinderi sunt expresia valorii a mijloacelor de muncă.

capital de lucruîntreprinderile (resurse materiale) sunt obiecte de muncă pregătite pentru lansarea în procesul de producţie.

Resursele de muncă ale întreprinderii. Resursele de muncă includ acea parte a populației care are datele fizice, cunoștințele și abilitățile necesare în industria relevantă.

Se propune următoarea metodologie pentru determinarea nivelului de PP, care include următorii pași:

pregătitoare include:

1. Determinarea nivelurilor PP și a caracteristicilor acestora.

2. Elaborarea unor indicatori generali și particulari pentru evaluarea eficienței utilizării software-ului pe tip (fonduri fixe și revolving, resurse de muncă);

3. Determinarea valorilor prag ale indicatorilor determinate ținând cont de nivelurile de PP.

4. Atribuirea fiecărei valori a indicatorului, care se încadrează în intervalul definit la paragraful 3., Caracteristicile punctului.

5. Determinarea valorilor minime și maxime ale scalei de punctaj în cadrul grupului de indicatori utilizat.

6. Atribuire la intervalele definite la paragraful 3, valori punctuale.

7. Determinarea prin expertiză a coeficienților de greutate pentru fiecare grup inclus în structura PP (principal și capital de lucru, resurse de muncă). O valoare a coeficientului mai mare de 1 indică oportunități potențiale în viitorul apropiat pentru această categorie.

Etapa de decontare include următorii pași:

1. Pe baza datelor inițiale pentru fiecare întreprindere, se determină valorile coeficienților pentru fiecare grup structural și se atribuie fiecărui indicator al fiecărui grup punctele corespunzătoare;

2. Însumarea scorurilor pentru fiecare grup structural;

3. Determinarea punctajului mediu al PPP, luând în considerare coeficienții de pondere;

4. Atribuirea unei anumite caracteristici către PPP, în funcție de punctajul primit.

Trebuie remarcat faptul că această metodologie poate fi utilizată pentru a evalua cererea de propuneri pentru o regiune, un anumit oraș sau industrie separată o anumită regiune sau o zonă desemnată în mod arbitrar, care necesită această evaluare.

Analiza potențialului pieței vă permite să înțelegeți dacă un proiect sau produs are șanse reale de succes, dacă produsul (proiectul) satisface anumite nevoi ale pieței, pentru a evalua mecanismele care traduc o nouă oportunitate tehnologică pe piață. Cunoașterea pieței în care întreprinderea urmează să își implementeze ideea, capacitatea de a organiza interacțiunile cu piața și de a aplica instrumente de marketing sunt factori extrem de importanți în calea comercializării tehnologiei. Evaluarea potențialului pieței constă în:

evaluarea capacității pieței, de ex. cea mai mare dimensiune posibilă a pieței pentru un anumit produs/tehnologie;

evaluări ale consumatorilor (inclusiv prezența clienților obișnuiți, relații cu clienții etc.),

evaluări ale concurenților (inclusiv existența unor acorduri de neconcurență etc.);

estimări reputatia de afaceri;

prezența mărcilor comerciale, mărcilor de serviciu, mărcilor etc. Calculul nivelului de utilizare a potențialului pieței

Potențialul de piață al întreprinderii (RPP) - este capacitatea de a-și gestiona resursele în anumite etape ale dezvoltării sale pentru a interacționa eficient cu piața. Fiecare companie are potențial de piață, dar nu toată lumea îl folosește 100%.

Nivelul de utilizare a potențialului pieței este o măsură a managementului resurselor întreprinderii pentru a interacționa eficient cu piața la un moment dat. UIRP poate lua valori de la 0 la 100%.

Componentele principale ale potențialului pieței ca element de planificare strategică sunt blocul de resurse, blocul sistemului de management și planificarea strategică a întreprinderii și blocul de marketing. Aceste blocuri acoperă toate componentele strategice principale ale întreprinderii, permițându-vă să vă atingeți obiectivele.

În blocul de management se formulează o misiune, se elaborează o strategie de dezvoltare ulterioară și se stabilesc obiectivele. Implementarea obiectivelor stabilite se realizează pe cheltuiala resurselor disponibile la întreprindere (forță de muncă, informații, financiare, materiale).

Elementul de marketing care completează structura RPP reflectă activitățile personalului: analitic, de producție, de comunicare. Astfel, conceptul de RPP combină nu doar resurse care interacționează cu sistemul de management în diferite etape, ci și metode, a căror utilizare permite implementarea cât mai eficientă a oportunităților existente pe piață.

Pentru calcularea FIDI este necesară ordonarea datelor constitutive și determinarea relațiilor dintre componente. Resursele fac obiectul activităților de marketing și management. Astfel, există două domenii ale analizei RPP: analiza activitati de marketingîn domeniul resurselor şi analiza activităţilor de management în domeniul resurselor.

Analiza ulterioară se efectuează conform metodei de descompunere a RPP în cele mai simple componente. Cele două direcții de analiză prezentate mai sus sunt de fapt primul nivel de descompunere.

Al doilea nivel este o detaliere a componentelor primului nivel, respectiv potenţialul activităţilor de marketing şi potenţialul activităţilor de management. Descompunerea celui de-al doilea nivel a rezultat în potențialul activităților analitice, de producție și comunicare (descompunerea potențialului activităților de marketing) și potențialul de planificare, organizare, motivare și control (descompunerea potențialului activităților de management).

Al treilea nivel de descompunere reprezintă în mod corespunzător structura componentelor celui de-al doilea nivel. La acest nivel, potențialul este detaliat prin anumite tipuri resurse. Ca componente ale celui de-al treilea nivel, obținem, de exemplu, potențialul activitati analiticeîn domeniul resurselor de muncă, în domeniu resurse financiare etc.

Al patrulea, ultimul nivel de descompunere se bazează deja pe obiectele de activitate din zonele celui de-al treilea nivel. Deci, de exemplu, la al patrulea nivel, potenţialul activităţilor analitice în domeniul resurselor de muncă va fi reprezentat de potenţialele obiectelor activităţilor analitice din domeniul resurselor de muncă. În acest caz, poate fi o analiză a influenței diverșilor factori asupra productivității angajaților, o analiză a interacțiunii formale și informale a angajaților la diferite niveluri ale ierarhiei, o analiză a structurii organizaționale etc.

Analiza potențialului de resurse(capacități interne) ale întreprinderii este a doua etapă cheie a analizei strategice. Examinând factorii de producție, atât în ​​agregat, cât și izolat, aceștia determină capacitatea unei întreprinderi de a funcționa eficient, i.e. se dă un răspuns la întrebarea cheie de dezvoltare: este posibil ca întreprinderea să crească producția în viitor sau este aproape de perioada de dificultăți în funcționare și este necesar să se ia măsuri pentru a se stabiliza și a supraviețui?

Analiza potențialului de resurse al întreprinderii se propune să fie efectuată conform următoarei scheme:

Evaluarea resurselor și a eficienței întreprinderii.

Analiza financiară activitati intreprinderi.

Analiza comparativa.

Organizarea procedurii de evaluare a potentialului de resurse al intreprinderii.

2. Tehnologii de evaluare a eficacităţii capacităţii organizaţionale

2.1 Caracteristicile întreprinderii

Societate cu răspundere limitată "", înființată în 2003 și înregistrată de Inspectoratul Federal al Serviciului Fiscal pentru Districtul Verkh-Isetsky din Ekaterinburg. Compania funcționează pe baza actului de asociere și a Cartei întreprinderii. Fondatorii societății sunt o singură persoană. Adresa legala societatea - Federația Rusă, regiunea Sverdlovsk, Ekaterinburg, Bulevardul Verkh-Isetsky, 25. Societatea este persoana juridica, detine proprietati si raspunde pentru obligatiile cu aceasta proprietate, poate dobandi si exercita drepturi de proprietate in nume propriu, suporta obligatii, poate fi reclamanta si parata in instanta. Firma are propriul bilant contabil, sigiliu, timbre, formulare cu numele. În aprilie 2010, marca este în curs de înregistrare. În activitățile sale, compania se ghidează după legislația în vigoare, acord de infiintare, Cartă.

Obiectul de activitate este:

educație în afaceri pe termen scurt de până la 72 de ore în următoarele domenii: management general, organizarea vânzărilor, managementul personalului, eficacitatea personală, negocieri.

recrutare pentru posturi vacante: manageri, contabilitate, vanzari, secretariat si AHO.

consultanta in management si dezvoltare organizationala.

consultanta de personal.

Firma lucreaza pe baza de comanda. Prestarea serviciilor se realizează în conformitate cu portofoliul existent de comenzi, contracte încheiate, contracte și acorduri preliminare privind prestarea și prestarea serviciilor. Termenele sunt stabilite în avans termeni de referinta, volumele și condițiile serviciilor prestate, prețurile.

Clientii principali ai companiei sunt intreprinderi din urmatoarele domenii de activitate:

Mobilier/materiale

Medicină/Sănătate/Frumusețe

Metale/Combustibili/Produse chimice

Echipamente / scule / inginerie electrică

Alimente

Constructii/imobiliare/renovare

Transport / transport marfa

Bunuri de uz casnic/papetărie/aparate electrocasnice

Servicii juridice/financiare

Activitatea întreprinderii se desfășoară în regiunile Sverdlovsk, Chelyabinsk, Perm, Tyumen, inclusiv districtul autonom Khanty-Mansi, YNAO.

Întreprinderea are active imobilizate în bilanțul său, care sunt un set de active corporale care operează într-un mod neschimbat. formă naturală pe o perioadă lungă de timp. Acestea sunt mijloacele care creează baza și condițiile producției activitate economicăîntreprinderilor.

2.2 Descrierea și analiza tehnologiei de evaluare a eficienței capacității organizaționale

În toate ramurile de activitate există o anumită specificitate. Specificul activității unei companii de consultanță, în special tehnologia de evaluare a eficienței potențialului organizațional, include următoarele:

Evaluarea eficacității pare posibilă pentru potențialul culturii organizaționale, potențialul managerial, potențialul personal de leadership, sistemul de management.

În ceea ce privește evaluarea eficienței potențialului resurselor, aceasta pare posibilă doar pentru personal.

În primul rând, această specificitate se datorează faptului că întreprinderea în cauză operează pe piața serviciilor, nu a mărfurilor. Prin definiție, serviciile sunt intangibile decât bunurile și sunt mai greu de evaluat în orice fel. În al doilea rând, acest lucru se datorează dimensiunii întreprinderii. Un sistem mai complex de evaluare a capacității organizaționale nu este posibil, din lipsa elementelor necesare.

Orice activitate în cadrul organizației are un scop specific pentru dezvoltarea ulterioară a organizației. Asa de activități de evaluare a eficacității capacității organizaționale are poartă- analizează actualul intern și activitati externeîntreprinderilor să identifice punctele forte și punctele slabe, cu dezvoltarea și implementarea ulterioară a îmbunătățirilor în activitățile organizației.

În legătură cu obiectivul, sunt rezolvate următoarele sarcini :

1. Determinarea elementelor necesare de capacitate organizatorica pentru evaluare, tinand cont de obiectivele strategice actuale ale intreprinderii, astfel incat aceasta munca sa fie utila pentru realizarea acestora.

2. Determinarea resurselor necesare si a cantitatii acestora pentru realizarea lucrarii in timpul alocat.

3. Definirea instrumentelor si metodelor de lucru pentru evaluare calitativă elemente ale potenţialului organizatoric al întreprinderii.

Pentru a efectua aceste lucrări, este creat următorul plan de lucru.

Tabelul 2.2.1. Plan de lucru pentru evaluarea potentialului unei firme de consultanta

	Plan de muncă	Rezultat	Termenele limită	Responsabil
	Expert SWOT - analiză	Identificarea blocajelor în activitatea întreprinderii		Lider grup de lucru
	Identificarea elementelor de evaluare a eficacității capacității, ținând cont de informațiile primite	Selectarea sarcinilor de soluție prioritare dintr-o listă de probleme comune ale întreprinderii
	Analiza resurselor disponibile pentru muncă	Selecția finală a resurselor pentru evaluare
	Definirea instrumentelor de evaluare a elementelor potenţialului organizatoric al întreprinderii	Portofoliul celor mai potrivite instrumente de evaluare
	Efectuarea unei evaluări a intensificatorului de imagine	Obținerea informațiilor necesare pentru a analiza potențialul organizației
	Analiza datelor primite. Dezvăluirea modelului	Dezvoltați soluții pe termen lung bazate pe date

Considera repere deosebit de importante mai detaliat cu analiza posibilelor instrumente.

Etapa 1. Expert Analiza SWOT efectuate de manageri diviziuni structurale responsabil de dezvoltarea întreprinderii. Cel puțin, ar trebui să existe cel puțin trei astfel de experți.

După determinarea punctelor forte și a punctelor slabe, a influenței amenințărilor și oportunităților asupra acestora, se determină elementele și procesele problematice din activitatea întreprinderii.

Etapa 2. Identificarea elementelor problematice, modul în care se raportează la obiectivele organizației, dependența lor este relevată. Acest lucru se poate face cu următorul șablon.

Tabelul 2.2.2

Raportul dintre obiectivele întreprinderii și problemele existente

Ca urmare a corelației dintre obiectivele întreprinderii și problemele existente, de exemplu:

Impactul problemei asupra obiectivului în factorul timp de realizare, i.e. dacă scopul va fi atins în timpul alocat, ținând cont de dezorganizarea internă a procesului sau elementului.

Impactul problemei asupra obiectivului în termeni monetari.

Pe baza obiectivelor dvs., puteți adăuga dependențele necesare.

După determinarea elementelor de evaluare a eficacității potențialului, luând în considerare informațiile primite, precum și analizarea resurselor disponibile pentru muncă, managerii companiei stabilesc instrumente de evaluare a elementelor potențialului organizațional al întreprinderii. Aceasta este a 4-a etapă de evaluare a potențialului de producție.În cadrul acestui cadru au fost evaluate următoarele elemente:

Cultura organizationala.

Potenţial de management.

Sistem de control.

Potențial de lider.

Pentru a evalua potențialul cultura organizationalaîntreprinderile folosesc conceptul de scoring situațional. Esența sa este de a atribui un anumit punctaj eficacității utilizării fiecărei caracteristici individuale a culturii organizaționale. Evaluarea se face conform sistemului tradițional de cinci puncte.

După evaluarea fiecăreia dintre caracteristicile selectate și atribuirea unui anumit punctaj, acestea se însumează după următoarea formulă:

∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 +... + In, (1)

unde I este o caracteristică a culturii organizaționale;

n este numărul de caracteristici care trebuie luate în considerare.

5 - rezultate remarcabile,

4 - foarte bine,

3 - realizări medii,

2 - în pragul necesarului,

1 - rezultate foarte slabe.

Cu toate acestea, cu acest format de lucru, există o problemă în jurul căreia există dispute: atunci când evaluarea culturii se realizează folosind chestionare sau interviuri, aceasta nu este o descriere factuală doar a caracteristicilor externe ale organizației, este nucleul profund valorile luate în considerare?

Cea mai bună soluție la această problemă este „imersiunea” în cultura organizației, unde cercetătorul „se scufundă” în cultură și acționează ca un observator profund implicat, încercând să devină „nativ” al organizației.

are o abordare foarte serioasă a evaluării potenţial de management.În acest sens, compania utilizează două metode de evaluare simultan.

Sarcina primei metode de evaluare este de a determina categoria de manager. Aceasta metodaîn uz din iulie 2009. A fost propus de unul dintre consultanții de management de la Moscova în perioada de lucru.

Tabelul 2.2.3. Matricea definiției categoriei de angajați

(completat de către șef pentru fiecare subordonat)

Crearea de avantaje competitive: inițiatorul creării PK, participant la crearea CP
Crearea cazurilor premium: repetat, singur
Participarea la WCG: a inițiat crearea unui VCG real, conduce WCG, participă la WCH
Inovații: a propus mai mult de două îmbunătățiri acceptate și semnificative, a sugerat îmbunătățiri minore
Execuţie: își asumă responsabilități suplimentare pe lângă îndeplinirea cu succes a funcțiilor oficiale, își îndeplinește funcțiile în mod impecabil și independent, își îndeplinește funcțiile numai în cadrul „de la” și „către” sub controlul șefului
Pentru lideri: a pregătit un lider are un deputat cu drepturi depline, a format o echipă eficientă

Note :

a) managerul încercuiește acele cruci care caracterizează activitățile unui anumit subordonat pentru anul;

b) „Eveniment bonus” înseamnă o realizare specială a unui angajat (în cadrul sau în afara funcțiilor sale), care a fost acordată sau acordată cu un premiu.

" C" îndeplinirea nesatisfăcătoare a funcțiilor în termen de două până la trei luni.

"B-3" suficientă diligență a îndatoririlor lor, o reacție pozitivă la comentariile și sarcinile managerilor.

„B-2” pe lângă potrivirea „B-3” propune îmbunătățiri în munca sa și le aplică (în măsura în care depinde de el).

„B-1” pe lângă potrivirea „B-2” oferă îmbunătățiri valoroase în activitatea departamentelor lor, procesele de afaceri + preia noi funcții, preia noi sarcini și le rezolvă cu succes.

„A” pe lângă potrivirea „în-1” oferă îmbunătățiri valoroase în întreaga companie + preia noi funcții, preia noi sarcini care sunt semnificative pentru companie în ansamblu + creează avantaje competitive.

Zvezda, pe lângă faptul că se conformează cu „a”, întreprinde inițiative inovatoare de importanță strategică, cu cel mai mare rating din partea președintelui companiei.

În plus, o dată la șase luni, se completează următorul formular de evaluare a personalului de conducere.

Tabelul 2.2.4. Formular de evaluare a personalului de conducere

Pe baza informațiilor primite despre potențialul organizatoric al întreprinderii, devine posibilă elaborarea de soluții pentru îmbunătățirea activităților unei companii de consultanță (Etapa finală). Cu toate acestea, atunci când se analizează sistemul existent la întreprindere, a apărut întrebarea: cât de des ar trebui să fie evaluat potențialul la astfel de companii? În acest sens, au fost făcute următoarele recomandări.

3. Propunere de îmbunătățire a tehnologiei de evaluare a eficacității potențialului organizațional al unei întreprinderi

Munca pentru a determina eficiența potențialului organizațional al întreprinderii, în primul rând, ar trebui să fie sistemică. Determinarea frecvenței acestor lucrări va permite introducerea în timp util a inovațiilor în activitatea întreprinderii, ceea ce asigură competitivitatea organizației în condițiile pieței în schimbare rapidă. Criteriile de alegere a frecvenței evaluării vor fi următorii factori:

1. Determinarea principalilor jucatori de pe piata serviciilor de consultanta.

Acest criteriu ia în considerare numai concurenții direcți. O selecție a mai mult de zece concurenți direcți, plus o analiză a concurenților indirecți și/sau potențiali, poate duce la dispersarea activităților. Deci, de exemplu, atunci când se evaluează un potențial concurent din consultanța IT, ținând cont de amenințarea de a intra pe segmentul „Consultanță de management” în ceea ce privește evaluarea capacităților acestuia, întreprinderea nu va avea informații despre posibilitățile sale, deoarece nu a avut anterior s-a arătat în vreun fel pe această piaţă. După identificarea concurenților cheie și sistematizarea avantajelor competitive și a omisiunilor (Tabelul 2.3.1), este necesar să se monitorizeze lunar acțiunile acestora pe piață în raport cu clienții, resursele de muncă și furnizorii.

Tabelul 2.3.1

Analiza concurenței

2. Evaluarea frecvenței de intrare și ieșire pe piață a noilor jucători.

Este destul de dificil de evaluat frecvența de intrare și ieșire a jucătorilor de pe piață. Singura modalitate gratuită astăzi este să vizitezi expoziții și conferințe deschise sub administrarea orașului Ekaterinburg, unde această dinamică este înregistrată anual. Dar această informație este destul de subiectivă. Dacă luăm în considerare sursele plătite de informații, atunci putem decide aceasta sarcinaîn mai multe feluri. Prima este formarea unui departament de marketing în companie, una dintre funcțiile căruia va fi studiul dinamicii pieței. A doua comanda cercetare de piata intr-o firma specializata. Al treilea este achiziționarea de materiale de referință în serviciile de statistică de stat.

Departamentul de marketing poate folosi următorul formular

Tabelul 2.3.2

Dinamica de intrare și ieșire a întreprinderilor pe piața serviciilor de consultanță.

3. Frecvenţa introducerii noilor tehnologii de lucru, direcţii, în acest domeniu de activitate în rândul firmelor direcţi – concurenţi.

Deoarece aceste informații reprezintă un avantaj competitiv pentru companiile de consultanță, acestea încearcă să le spună clienților potențiali și reali existenți prin intermediul Pr-companies. Aceste companii sunt vândute prin presa scrisă specializată și portaluri de internet. Astfel, formarea unui program de monitorizare media vă va permite să urmăriți introducerea de noi tehnologii de către companiile concurente.

Tabelul 2.3.3

Formular de monitorizare a inovației cu sursă deschisă

4. Dinamica desfasurarii activitatilor in companii - clienti si direct in industria lor.

În măsura în care firme de consultanta lucrează direct cu situații problematice entitati legale(companii), este necesar să se monitorizeze situația din industria relevantă. Acest lucru ne va permite să oferim soluții adecvate pentru probleme realeîntreprinderilor.

Sursele acestor informații pot fi rapoartele anuale ale Open Societățile pe acțiuni, date despre exporturi și importuri în Federația Rusă, conferințe de raportare în industriile relevante.

Revenind la întrebarea cât de des este necesar să se evalueze eficacitatea capacității organizaționale, putem recomanda următorul format de lucru.

După analizarea factorilor de mai sus, se dezvăluie un model despre schimbarea pieței într-o anumită perioadă de timp. Influența lor asupra elementelor potențialului organizațional este fixă. După aceea, pot fi identificate două tipuri de elemente - statice și nestatice, adică. cele care se schimba destul de des si invers, mai rar. Prin împărțirea acestor elemente în două tipuri, se poate determina frecvența evaluării capacității organizaționale. De exemplu, pentru static poate fi trimestrial, pentru nonstatic o dată pe an.

Concluzie

Succes organizatii moderne este din ce în ce mai dependentă de munca la timp pentru a evalua eficiența potențialului organizațional al întreprinderii. Aceste condiții includ o concurență intensă care capătă un caracter global, rapid dezvoltare tehnologică, înăsprirea cerințelor pentru inteligența și potențialul personalului de conducere, creșterea autonomiei și responsabilității acestora.

Potențialul unei organizații este un concept complex care depinde de mulți factori și se caracterizează prin consistență.

Evaluarea eficacității potențialului organizațional al întreprinderii se formează pe baza tuturor indicatorilor de performanță disponibili ai organizației. Printre aceștia se numără indicatorii privind personalul, resursele disponibile, producția, potențialul managerial și cultura organizațională.

Până în prezent, există multe modalități de a evalua elementele potențialului organizațional pentru întreprinderile care operează pe piața de bunuri. Întreprinderile de servicii se confruntă cu o dificultate mai mare în evaluare. Astfel de dificultăți sunt, de exemplu, dificultatea de a evalua potențialul uman, în cazul nostru joacă rolul unei „mărfuri”. Cu toate acestea, potenţialul uman, potenţialul organizării sectorului de servicii poate fi evaluat şi poate servi ca o bună motivare pentru activitatea proactivă a întreprinderii, ţinând cont de rezultatele analizei potenţialului organizatoric al întreprinderii.

În special, instrumentele date vor permite rezolvarea unui număr de probleme din organizație, unde baza pentru luarea deciziilor va fi înțelegerea nivelului de eficacitate a potențialului organizațional.

1. Ansoff I. Management strategic. - M.: Economie, 1989. - 519 p.

2. V.V. Kuznetsov, L.M. Arutiunov. Potențialul organizațional al întreprinderii. Tutorial. Ulianovsk 2007.

4. Milner B.3. Teoria organizarii - Manual 2000 INFRA M 480 pp.

5. Prigogine A.I. Metode de dezvoltare a organizațiilor. - M.: MTsFER, 2003. - 863 p. .

6. Prigogine A.I. Obiective și valori. Noi metode de lucru cu viitorul. Editura Delo. ANKh. 2010

7. Dicționar explicativ al limbii ruse Ushakov. Dicționar explicativ al limbii ruse: În 4 volume / Editat de D.N. Uşakov. - M.: Stat. in-t „Enciclul sovietic.”; OGIZ; Stat. editura straina si nationala cuvinte., 1935-1940.

8. Şevcenko S.G. Câteva probleme de îmbunătățire a eficienței limbii ruse firme de consultanta. Revizuire analitică. Moscova, 2007, CJSC „SPlan-Holding”

Apendice

Dirijare diagnosticul social

Scop general tehnologie socială- evaluarea eficacitatii tehnologiei de analiza a potentialului organizational al unei intreprinderi (OPP)

Scopuri comune

	Proceduri	Operațiuni		Instrumente tehnologice		Măsurători și rezultate (norme și standarde)	Interpreți
1. Lucrări preliminare privind stabilirea criteriilor și elementelor de diagnosticare socială.	1.1 Identificați elementele capacității organizaționale care trebuie evaluate pentru performanță	Elaborarea matricelor de lucru pentru prioritizarea elementelor organizatorice	1.1.1 Abordarea sistemelor	1.1.1 Literatura privind capacitatea organizațională și dezvoltarea.	1.1.1 Profesional	1.1.1 Aspect de lucru	1.1.1 Promotor extern sau intern al proiectului
		Imprimarea matricelor de lucru	1.1.2 Imprimare prin imprimantă	1.1.2 Matricea de lucru	1.1.2 Computer, hârtie, imprimantă	1.1.2 Instanțe pentru cantitate participanți, dar nu mai puțin de 5 specialişti	1.1.2 Asistent al inițiatorului proiectului
		Desfasurarea unei sedinte de lucru in randul managerilor companiei in vederea determinarii elementelor de evaluat prin intermediul matricelor dezvoltate	1.1.3 Abordarea de informare și consultare	1.1.3 Grup de lucru, matrici tipărite, flip chart, hârtie, markere, proiector.	1.1.3 Profesional (moderator)	1.1.3 Lista elementelor de evaluat.	1.1.3 Expert sesiune strategică
	1.2 Selectarea criteriilor de evaluare a elementelor capacităţii organizaţionale supuse analizei performanţei.	1.2.1 Dezvoltarea sau fixarea obiectivelor companiei	1.2.1 Metoda scenariului	1.2.1 Grup de lucru, Flip chart, hârtie, markere, proiector, în plus, se pot folosi date de pe piața concurenților și clienților.	1.2.1 Profesionist (moderator)	1.2.1 Obiective fixe ale companiei	1.2.1 Promotor extern sau intern al proiectului
		1.2.2 Definirea sau fixarea funcțiilor de muncă ale unităților	1.2.2 Modul descriptiv	1.2.2 Chestionar pentru determinarea funcţiilor postului unităţilor	1.2.2 Profesionist (consultant)	1.2.2 Funcții fixe ale unității	1.2.2 Promotor extern sau intern al proiectului
		1.2.3 Întocmirea matricilor de lucru pentru formalizare, ținând cont de obiectivele întreprinderii și de funcțiile departamentelor	1.2.3 Abordare de informare și consultare, analitică	1.2.3 Literatură despre capacitatea și dezvoltarea organizațională.	1.2.3 Profesionist (consultant)	1.2.3 Matrici de lucru	1.2.3 Promotor extern sau intern al proiectului
		1.2.4 Formalizarea criteriilor de evaluare a elementelor GPP	1.2.4 Boolean	1.2.4 Matrici de lucru	1.2.4 Profesionist (consultant)	1.2.4 Criterii fixe PPP, ținând cont de interconectarea funcțiilor și obiectivelor departamentelor și respectiv ale companiei	1.2.4 Promotor extern sau intern al proiectului
2. Evaluarea eficacitatii tehnologiei de analiza a potentialului organizational al intreprinderii.	2.1 Evaluarea eficacității tehnologiei pentru analiza potențialului organizațional al întreprinderii.	2.1 1 Corelația dintre PPE în curs de desfășurare până în prezent și datele diagnosticelor sociale efectuate.	2.1.1 Abordarea sistemelor	2.1.1 Matrice de lucru	2.1.1 Profesionist (consultant)	2.1.1 Identificarea blocajelor și inconsecvențelor evaluării curente, ținând cont de obiectivele întreprinderii.	2.1.1 Promotor extern sau intern al proiectului
3. Întocmirea unui raport asupra analizei	3.1 Furnizarea unui raport către conducerea întreprinderii cu luarea ulterioară a deciziilor.		3.1.1 Informare și analitică	3.1.1 Literatură despre capacitatea și dezvoltarea organizațională.	3.1.1 Profesionist (consultant)	3.1.1 Raport tipărit	3.1.1 Promotor extern sau intern al proiectului
		3.1.2 Imprimarea numărului necesar de raport	3.1.2 Imprimare prin imprimantă	3.1.2 Exemplu de raport	3.1.2 Computer, hârtie, imprimantă.	3.1.2 Instanțe privind numărul de clienți interni ai companiei	3.1.2 Asistent al promotorului proiectului
		3.1.3 Raport de activitate	3.1.3 Informare și consiliere	3.1.3 Grup de lucru, flipchart, hârtie, markere, proiector	3.1.3 Computer, hârtie, imprimantă	3.1.3 Lista deciziilor organizatorice luate	3.1.3 Promotor extern sau intern al proiectului

Indicatorii se bazează pe strategic, competitivitate, calitate, lucru în echipă, realizare. Indicatorii nu provin din dorința de a recupera și/sau de a câștiga n suma de bani.

Date de la conferința INES „Managementul strategic într-o eră turbulentă”. Moscova. 5 februarie 2009

Dicționar explicativ al limbii ruse Ushakov. Dicționar explicativ al limbii ruse: În 4 volume / Ed.D. N. Ushakova. - M.: Stat. in-t „Sov. entsikl.”; OGIZ; Stat. editura straina si nationala cuvinte., 1935-1940.

Materiale din atelierul „Ce nu pot face liderii noștri?”. Orașul Ekaterinburg. octombrie 2009

Potențialul organizațional al întreprinderii

Potentialul organizational reprezinta capacitatile totale ale angajatilor din aparatul de management, exprimate in volumul si tipurile de munca pe care conducerea intreprinderii le poate presta.

Baza potențialului organizațional este cultura organizației - totalitatea personalului managerial, sisteme de valori, sisteme și proceduri. Această parte a potențialului organizațional este supusă celei mai puternice influențe din strategia aleasă a companiei Spivak V.A. Cultură corporatistă. - Sankt Petersburg: Peter, 2001.

O creștere a capacității organizaționale poate fi realizată prin îmbunătățirea structurii organizatorice a managementului.

La începutul anilor 1970 Omul de știință american I. Ansoff a prezentat o serie de idei noi privind abordările de înțelegere și dezvoltare a structurilor de management organizațional. El a identificat două abordări ale formării structurilor organizaționale.

Prima este abordarea structurală. Accentul principal în acesta a fost pus pe structura internă a firmelor, împărțirea funcțiilor și raționalizarea managementului. A doua este o abordare dinamică. Se concentrează pe analiza legăturilor firmei cu mediul în care operează și cu sursele de resurse. Cu o abordare dinamică, analiza problemelor manageriale se realizează în două etape. În prima etapă, firma este considerată în condiții de relații externe stabile. Problemele organizaționale sunt de natură operațională. În a doua etapă se studiază impactul asupra organizării schimbărilor din mediul extern. Problemele organizatorice care decurg din aceasta sunt considerate strategice. Ansoff credea că sarcina principală a conducerii de top a unei firme moderne este de a rezolva probleme strategice într-un mediu extern în schimbare.

Strategia principală a firmelor în condițiile unor relații externe constante a fost reducerea costurilor de producție și concurența prețurilor. Rezultatul a fost o structură divizionară. Ansoff a văzut acest tip de structură organizațională ca „o structură funcțională repetată de mai multe ori”. Formarea companiilor multinaționale a dus la necesitatea apropierii serviciilor de marketing de piețele naționale în care își desfășoară activitatea compania. A existat o divizare și formarea de filiale în diferite țări. Ansoff a numit o astfel de structură o structură multinațională, o matrice de tip ramură-țară. Ansoff credea că ideea de matrice este una dintre principalele stiinta moderna privind formarea structurilor organizatorice.

Comportamentul firmelor moderne poate fi structurat în trei direcții, adică se pot distinge trei strategii principale: obținerea eficienței resurselor, asigurarea competitivității și o politică activă în domeniul inovației. În funcție de strategia care predomină, se alege unul sau altul tip de structură. Utilizarea mai multor strategii necesită formarea de matrici de diferite tipuri sau o combinație rezonabilă de diferite tipuri de structuri în cadrul aceleiași companii. Una dintre cele mai recente forme de structură multinațională este matricea produs-piață, care încearcă să combine politica de piață cu dezvoltarea strategiei unei firme. Având în vedere evoluția structurilor organizaționale, Ansoff a identificat principalele tendințe în dezvoltarea acestora. Tendința principală poate fi considerată conștientizarea managerilor cu privire la faptul că orice organizație este o colecție complexă a unui număr mare de elemente interdependente.

Potențialul inovator depinde de parametrii structurilor organizatorice ale managementului, de componența profesională și de calificare a personalului industrial și de producție, de condițiile externe ale activității economice și altele asemenea. Prin urmare, evaluarea potențialului inovator este o componentă necesară a procesului de dezvoltare a strategiei.

Structura potențialului inovator acoperă acele elemente ale organizației care determină pregătirea acesteia pentru schimbare: descentralizarea în procesul decizional, un nivel scăzut de formalizare și reglementare a muncii manageriale, capacitatea structurilor organizaționale de a se reconstrui flexibil în funcție de schimbările în sarcini și conditii de operare. Structurile organizatorice ierarhice centralizate afectează negativ potențialul inovator, ceea ce contrazice natura creativă a activității inovatoare: relațiile stabile și procedurile de management rezistă activ oricărei inovații.

Pregătirea organizației pentru schimbare presupune o evaluare detaliată a potențialului inovator, folosind schema „resurse – funcții – proiecte”. Această schemă este utilizată chiar și în etapa de justificare a unui proiect inovator. Acoperă:

1. o descriere a problemei dezvoltării întreprinderii și definirea sarcinilor care sunt incluse în programul de rezolvare a problemelor;

2. descrierea mediului pentru rezolvarea problemei (starea mediului intern, factorii de mediu care afectează activitate inovatoare);

3. evaluarea potențialului de resurse în raport cu o anumită sarcină inovatoare (asigurarea proiectului cu resursele necesare implementării acestuia);

4. evaluarea capacităţii personalului de a obţine anumite rezultate de performanţă (suport de resurse pentru funcţiile de management);

5. evaluarea nivelului de asigurare a proiectului cu funcțiile necesare implementării acestuia (suportul funcțional al proiectului);

determinarea unei evaluări integrale a potențialului organizației, pregătirea acesteia pentru a rezolva o sarcină inovatoare;

6. determinarea principalelor activităţi necesare atingerii unui anumit potenţial de implementare a unui proiect inovator (Lapin E.V. Economic, 2002).

O altă modalitate de a evalua potențialul inovator al unei organizații este analiza SWOT, care face posibilă nu numai evaluarea capacității organizației de a implementa inovații, ci și determinarea modului în care această capacitate este afectată de climatul inovator al mediului extern. Metodologia standard de analiză SWOT este conceptualizată în ceea ce privește oportunitățile inovatoare pe care mediul de afaceri și potențialul organizației în sine le poate oferi. În timpul analizei, remediați:

1. punctele forte potenţialul companiei, care îi va asigura utilizarea oportunităţilor apărute în mediul extern; aceasta ajută la determinarea strategiei adecvate pentru utilizarea lor;

2. părțile slabe potențialul firmei, care o privează de șansa de a folosi noi oportunități sau de a crea amenințări la adresa existenței acesteia.

Datorită potențialului inovator ridicat, organizația poate răspunde rapid la schimbările din mediul extern, poate efectua o căutare inovatoare și poate implementa schimbări organizaționale. Potențialul scăzut nu oferă o astfel de oportunitate; inovatiile in aceste conditii sunt rareori introduse si doar atunci cand firma incepe sa simta dificultati in comercializarea produselor sale. Cu toate acestea, dezvoltarea de soluții inovatoare ca răspuns la o problemă este ineficientă. Politica inovatoare a întreprinderii maselor, care trebuie să fie rezultatul cercetării aprofundate a pieței, al monitorizării constante a acțiunilor concurenților, trebuie să reziste realizărilor științifice și tehnologice moderne din industria relevantă și utilizării eficiente a intelectualității și creației. potenţialul angajaţilor. Acest lucru va permite managementului de vârf să dezvolte strategii inovatoare optime care vor forma avantajele strategice ale întreprinderii pe termen lung (Lapin E.V. Economic, 2002).

3.4. potenţial organizaţional.

Capacitatea organizațională - o verigă de legătură pentru implementarea proceselor de management și o parte din potențialul total al organizației. Elementele potențialului organizațional sunt independente și servesc ca obiecte de studiu ale științei managementului. Elementele capacității organizaționale includ:

Structura organizatorică a managementului;

Sistem organizațional și stil de management;

capacitatea de conducere;

Potentialul functional al organizatiei;

Organizațional (cultura corporativă).

Structura organizatorică a managementului este o formă de divizare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia se desfășoară procesul de management, care vizează atingerea scopurilor organizației. Structura de management este un set de elemente, niveluri de management și legături, al căror mecanism de funcționare permite organizației să-și atingă obiectivele. Structura organizatorica este o reflectare a diviziunii muncii existente in organizatie intre departamente, grupuri, angajati.

Sistemul organizațional și stilul de management constau dintr-un obiect, subiect, proces de management și resurse sociale și includ, de asemenea, metodele și metodele acceptate de management.

Capacitatea de conducere include caracteristici precum:

Calificare;

Profesionalism;

loialitatea organizației;

Capacitatea de învățare etc.

Capacitatea funcțională a organizației include activitățile tuturor funcțiilor ciclu de viață produs, precum și producția, vânzarea și consumul.

Organizațională (cultura corporativă) - ca parte a potențialului organizațional, se formează „la ieșirea” organizației sub forma unui sistem de reguli și norme de comportament social (artefacte), valori și idei acceptate (de bază). , care contribuie la atingerea obiectivelor organizației.

Concluzie

Managementul organizațional necesită o varietate de abordări și moduri de a utiliza potențialul general al organizației. Potențialul organizației constă în resursele și sursele de reaprovizionare a acestora pe care le are, conexiunile sale, poziția și sistemul organizațional în ansamblu. Potențialul organizației în sine este o sursă de formare avantaj competitiv organizație și de aceea are nevoie de dezvoltare și îmbunătățire constantă. Potențialul organizației este o resursă strategică a organizației, care asigură stabilitatea acesteia în condiții inadecvate ale mediului macro, vă permite să neutralizați impactul negativ factori externi. Potențialul oricărei organizații are cel mai mare impact nu numai asupra rezultate finale oricare dintre activitățile sale, dar și la limitele creșterii și dezvoltării structurale a întregii organizații.

Bibliografie

1. Lafta J.K. Teoria organizării: Proc. indemnizatie. - M.: TK Velby, Editura Prospect, 2003

2 Dicționar modern de cuvinte străine. Aproximativ 20.000 de cuvinte. - M: Rus. yaz., 1993. - 740 p.

3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Dicționar explicativ rus / Ed. 7, rev. si suplimentare - M.: Rus. yaz., 2001. - 882 p.

4. Ozhegov S. I., Shvedova N. Yu. Dicționar explicativ al limbii ruse: 80.000 de cuvinte și expresii frazeologice / Academia RusăȘtiințe. Institutul Limbii Ruse. V. V. Vinogradova / Ed. a 4-a, adaugă. - M.: Azbukovnik, 1999. - 944 p.

5. Dicționar enciclopedic sovietic. Ch. ed. A. M. Prohorov / Ed. al 4-lea. - M.: Sov. enciclopedie, 1987. - 1600 p.

6. Shafikov M. T. Potenţial: esenţă şi structură // Cunoaşterea socială şi umanitară^ 2002, No I, p. 236-246

7. Lapin E.V. Potențialul economic al întreprinderii: Monografie. - Sumy: ITD „Cartea universitară”, 2002