Zajęcia: Szkoła Relacji międzyludzkich. School of Human Relations and the Science of Behavior Podstawowe zasady School of Human Relations

Jest to w istocie przejaw doktryny człowieka społecznego, którą wysunęła szkoła stosunków międzyludzkich, która wyłoniła się w Stanach Zjednoczonych, która zastąpiła tayloryzm. Ta szkoła szerzyła swoje idee w kapitalistycznym świecie. Japonia nie pozostawała poza ich wpływem (patrz).

Przesunięcie środka ciężkości w zarządzaniu z zadań na osobę jest główną cechą wyróżniającą szkołę relacji międzyludzkich, która narodziła się we współczesnym zarządzaniu w latach 20-30. Założycielem tej szkoły jest Elton Mayo (1880-1949). Podstawowy

Drucker był bardzo krytyczny wobec idei School of Human Relations, aw szczególności idei Mayo. Nazwał idee behawioralne psychologicznym despotyzmem i wierzył, że głównym zadaniem zarządzania jest produktywność ludzi. Drucker uważał, że menedżer powinien troszczyć się o osiąganie celów ekonomicznych organizacji i klientów, a nie stwarzanie radości pracownikom. Chociaż jednocześnie uważał, że relacje w pracy należy budować na zasadzie wzajemnego szacunku.

Na przełomie lat 30. nastąpił pewien przełom w dziedzinie zarządzania, naznaczony pojawieniem się „szkoły relacji międzyludzkich” (szkoły behawioralnej). Opiera się na osiągnięciach psychologii i socjologii (nauki o zachowaniu człowieka). Dlatego w ramach tego nauczania w

E. Mayo uważany jest za twórcę „szkoły relacji międzyludzkich”. Odkrył, że grupa pracowników to system społeczny, który ma własne systemy kontroli. Wpływając w określony sposób na taki system, można polepszyć, jak sądził wówczas E. Mayo, wyniki porodu.

Nie mniej popularne w szkole „relacji międzyludzkich” i nauczaniu D. McGregora (1960). Jego teoria (X i 7) opiera się na następujących cechach pracowników

School of Human Relations (neoklasyczna szkoła)

Na początku lat czterdziestych XX wieku szkoła relacji międzyludzkich została poważnie wzbogacona przez słynną teorię motywacji Abrahama Maslowa, który sformułował postulat hierarchizacji potrzeb. Najpierw ludzie dążą do zaspokojenia niskiego poziomu potrzeb, a następnie przechodzą na wyższy. Ta hierarchia obejmuje a) potrzeby fizjologiczne (jedzenie, picie, schronienie) b) potrzebę bezpieczeństwa c) potrzeby społeczne d) potrzebę uznania e) potrzebę wyrażania siebie. Hierarchia potrzeb Maslowa była pierwszą, która wyjaśniła, dlaczego ten sam system motywacji może mieć różny wpływ na osobę w różnym czasie (w zależności od stopnia zaspokojenia w tym momencie jej hierarchicznych potrzeb).

Drugim kierunkiem, który powstał w latach pięćdziesiątych na styku socjologii menedżerskiej, psychologii, kulturoznawstwa i studiów nad stosunkami międzyludzkimi, jest behawioryzm, czyli szkoła nauk behawioralnych. Jeżeli podstawą badań szkoły nauk o zarządzaniu są wzorce zarządzania, które można skwantyfikować, to dla szkoły nauk behawioralnych kluczowe znaczenie mają jakościowe parametry zarządzania, oceniane na podstawie badań socjologicznych i obserwacji ekspertów. W ciągu pierwszych dwóch dekad badacze z każdej z dziedzin regularnie wypowiadali się ze wzajemną krytyką, walcząc o prawo do miana reprezentantów czołowej szkoły nowoczesnego zarządzania. Oba kierunki były na przemian u szczytu popularności. W latach pięćdziesiątych, ze względu na brak poważnej bazy komputerowej i słabe wyszkolenie matematyczne większości menedżerów, popularny był behawioryzm.

Pogorszenie się sytuacji społecznej w okresie Wielkiego Kryzysu i recesja gospodarcza pod koniec lat trzydziestych XX w. Spowodowały konieczność poważnej analizy interakcji między pracą a kapitałem na czele. Przedstawiciele szkoły relacji międzyludzkich zajmowali się badaniem problematyki partnerstwa społecznego, motywacji do pracy i budowania relacji między ludźmi w organizacji.

Jaka jest przyczyna powstania szkoły relacji międzyludzkich w zarządzaniu

Którego z przedstawicieli szkoły relacji międzyludzkich znasz

Metody planowania. W pierwszej połowie XX wieku rozwinęły się 4 szkoły, co znacząco wpłynęło na rozwój myśli zarządczej. Najbardziej przekonani zwolennicy każdego z tych obszarów (szkoła zarządzania naukowego, szkoła klasyczna, szkoły relacji międzyludzkich i nauk behawioralnych) wierzyli kiedyś, że udało im się znaleźć klucz do najefektywniejszej realizacji celów organizacja. Późniejsze badania i nieudane próby zastosowania teoretycznych ustaleń szkół w praktyce wykazały, że wiele odpowiedzi na pytania dotyczące zarządzania było tylko częściowo poprawnych w ograniczonych sytuacjach. A jednak każda z tych szkół wniosła znaczący i namacalny wkład w tę dziedzinę. Nawet najbardziej postępowe, nowoczesne organizacje nadal używają pewnych koncepcji, zasad i technik opracowanych w tych szkołach.

Niezależnie od zastosowanego stopnia automatyzacji, zawsze będzie zapotrzebowanie na operatorów na żywo. Optymalizacją pracy ludzi na produkcji zajmują się trzy dyscypliny ergonomii - nauka o ludzkich możliwościach, szkoła relacji międzyludzkich, która bada potrzeby pracowników oraz praca badawcza, która wnosi swoje pragmatyczne, inżynierskie podejście do zagadnienia optymalizacji. Ergonomia i relacje w zespole są poza zakresem tej książki, więc omówimy tylko ich podstawowe zasady.

Trzecim przełomem w myśli zarządczej, porównywalnym w znaczeniu do dwóch pierwszych i często nazywanym neoklasycznym, jest pojawienie się szkoły relacji międzyludzkich na przełomie lat trzydziestych XX wieku. W latach czterdziestych i sześćdziesiątych kierunek ten był kontynuowany przez rozwój teorii organizacji jako systemów społecznych, ale ze swej natury był to nic innego jak wykorzystanie dorobku psychologii i socjologii - nauk o zachowaniu człowieka - w zarządzaniu. W sowieckiej teorii i praktyce nic innego. surowo odpierając intrygi burżuazyjno-ideologiczne na polu poprawy stosunków międzyludzkich, nie spowodowało to, a próby niektórych naszych naukowców odwoływały się do rozumu, doprowadziły jedynie do porażki socjologii i

RUCH NA RELACJE LUDZKIE. Dwóch naukowców - Mary Parker Follett i Elton Mayo można nazwać największymi autorytetami w rozwoju szkoły relacji międzyludzkich w zarządzaniu. To panna Follett była pierwsza

Dzięki wpływowi Szkoły Relacji międzyludzkich wysoce wskazane jest wykorzystanie partycypacji pracowników w zarządzaniu zmianą organizacyjną. Jak zauważa Paul Lawrence, menedżerowie i pracownicy mają tendencję do postrzegania pracowników niższego szczebla lub innych osób, na które te zmiany mają wpływ, jako mających niewielką lub żadną wartość w procesie podejmowania decyzji. Oczywiście, że nie. Zbierając informacje, nie można ignorować praktycznych doświadczeń oddolnych liderów, na których zmiany będą miały bezpośredni wpływ. Wprowadzając innowacje, musimy dążyć do zaangażowania pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących tych innowacji. Pomoże to także przezwyciężyć tendencję niektórych pracowników lub menedżerów do tak pochłaniania się technicznymi aspektami innowacji, że zapominają o wartościach ludzkich. Jak podkreślaliśmy w poprzednich rozdziałach dotyczących grup i liderów, nie we wszystkich sytuacjach należy stosować wysoki stopień partycypacji pracowników w podejmowaniu decyzji. Greiner definiuje trzy sposoby dystrybucji władzy między różnymi poziomami organizacji (rysunek 18.5.).

Mayo Elnon (1880-1949) - amerykański psycholog, twórca szkoły relacji międzyludzkich w zarządzaniu. Istota koncepcji M. samego dzieła, procesu produkcji są mniej ważne dla myślenia roboczego niż jego społeczne. oraz sytuacja psychologiczna w pracy. Zdaniem M. głównym zadaniem zarządzania jest oddanie w służbie społecznemu. i psychologiczne motywy działania, zdolność pracowników do grupowej kreatywności, głównym motywem efektywnej pracy jest otoczenie w zespole, dobre relacje. Główne idee M. są następujące: a) sztywna hierarchia podporządkowania i biurokratyczna organizacja są nie do pogodzenia z naturą człowieka, jego wolnością b) liderzy przemysłu powinni bardziej skupiać się na ludziach niż na produktach - promują to służby społeczne. stabilność społeczeństwa, indywidualne zadowolenie z pracy. Głosił zasadę zastępowania wpływów indywidualnych wpływami grupowymi, ekonom. - społeczno-psychologiczne (sprzyjający klimat moralny, satysfakcja z pracy, demokratyczny styl przywództwa). Położył podwaliny pod koncepcje „humanizacji pracy”, „edukacji pracowników”, „decyzji grupowych”. W latach 1927–1932 przeprowadził dużą serię eksperymentów w celu zbadania przyczyn rotacji i niskiej produktywności personelu w szeregu przedsiębiorstw elektrycznych w Hawthorne („Hawthorne Experiments”), które zapoczątkowały badanie grup nieformalnych. M. i jego pracownicy jako pierwsi uznali przedsiębiorstwo produkcyjne za społeczne. system.

Ogromny wkład w rozwój szkoły „relacji międzyludzkich” dokonał się w latach 40.-60., Kiedy behawioraliści

Rosnące napięcie społeczne w wielu dużych przedsiębiorstwach przemysłowych w okresie Wielkiego Kryzysu dało początek nowemu kierunkowi w naukach o zarządzaniu. Oprócz przyczyn czysto ekonomicznych, konflikty społeczne były częściowo spowodowane sztywnym, bezosobowym charakterem ogólnych zasad zarządzania, wypracowanych przez klasyków i szeroko stosowanych w produkcji. Chcąc przezwyciężyć te mankamenty teorii klasycznej, zwolennicy szkoły neoklasycznej (lub szkoły relacji międzyludzkich) skupili się na badaniu relacji międzyludzkich w procesie produkcji, przenosząc akcent z ogólnych i uniwersalnych zasad zarządzania na rozwój. zasad relacji międzyludzkich oraz oceny ich współzależności i efektywności organizacyjnej. Największy rozwój szkoły neoklasycznej nastąpił w latach 30-50 XX wieku w pracach takich naukowców i badaczy jak M. Follett, E. Mayo, O. Sheldon, C. Bernard, H. Munsterberg, A. Mas-Low i inni.

Mary Parker Follett i Elton Mayo to najbardziej kultowe postacie w rozwoju School of Human Relations in Management. Jednym z podstawowych twierdzeń Folletta jest to, że utrzymywanie formalnego, hierarchicznego rozróżnienia między kierownikami i pracownikami utrudnia partnerstwo i może utrudniać skuteczność zarządzania. Funkcje menedżerów najskuteczniej pełnią ludzie, których inni pracownicy mogą uważać za liderów ze względu na swoją wiedzę i umiejętności. Słynne eksperymenty Mayo, a zwłaszcza odkrycie tak zwanego efektu Hawthorne'a, obaliły twierdzenie klasycznej szkoły zarządzania, że \u200b\u200bjedyną zachętą do zwiększenia produktywności mogą być zachęty materialne i lepsze warunki pracy.

Drugi etap (30s - 60s) - zarządzanie w obronie zalet typu dowódczo-administracyjnego, pionowo zintegrowanego systemu zarządzania. Na czele klasycznej, czyli administracyjnej szkoły stali naukowcy

Historia formacji

W Ameryce za 20-30 dolarów ubiegłego stulecia ekstensywne metody zarządzania gospodarką były stopniowo przekształcane w intensywne, co zrodziło potrzebę poszukiwania nowych form zarządzania z jasno wyrażonymi socjologicznymi i psychologicznymi akcentami. Celem poszukiwań nowych metod była eliminacja depersonalizacji i sformalizowanych relacji między pracownikami a menedżerami.

Do tego momentu ludzka świadomość nie była kojarzona z problemami aktywność zawodowa... Teoretycy zarządzania zaczęli rozważać problemy motywacji do pracy dopiero w 30-leciu XX wieku. Według ich teorii racjonalizacja produkcji jest bezpośrednio zależna od usprawnienia organizacja społeczna w firmie, która rozciąga się na psychologię pracowników i standardy etyczne. Konieczne było nowe zrozumienie roli ludzkiej motywacji i ludzkich zachowań. Poprzednie szkoły zarządzania ignorowały te aspekty, dlatego też szkoła relacji międzyludzkich, która powstała w tym okresie, nazywana była również neoklasyczną.

Założycielem szkoły relacji międzyludzkich był słynny amerykański socjolog i psycholog Elton Mayo... Podstawą jego badań była praca Zygmunta Freuda „Psychologia podświadomości”.

Najbardziej znanym dziełem Mayo jest badanie, które przeprowadził w Hawthorne, tak zwany eksperyment Hawthorne. Jego prace na temat roli problemów ludzkich i społecznych w rozwoju przemysłowym dostarczyły pierwszych spostrzeżeń na temat zachowań ludzi w ich miejscach pracy.

Uwaga 1

Zgodnie z teorią zarządzania Mayo dobrze zdefiniowana sekwencja operacji i wysokie płace nie zawsze prowadzą do wyższej produktywności. Szkoła Stosunków Ludzkich postrzegała każdą firmę jako odrębny system społeczny. Mayo zaproponował rozważenie technologicznych aspektów wydajności produkcji w odniesieniu do ludzi i aspekty społeczne produkcja.

Ważną rolę w ukształtowaniu się tej teorii zarządzania odegrały badania Mary Folliet, jednej z pierwszych teoretyków, która uzasadniła potrzebę badania psychologicznych aspektów zarządzania z naukowego punktu widzenia. Folliet uważał, że teoria kontroli powinna opierać się nie na intuicyjnych wyobrażeniach o naturze człowieka i motywach jego zachowania, a jedynie na psychologii naukowej. Była pionierką idei partycypacji pracowników w zarządzaniu organizacją i tworzenia atmosfery wspólnych interesów w przedsiębiorstwach.

Głównymi przedstawicielami szkoły relacji międzyludzkich byli Douglas McGregor, Chris Argiris, Rensis Likert, a także cała grupa socjologów z Uniwersytetu Harvarda zajmujących się problematyką „stosunków międzyludzkich”.

Tezy i zasady Mayo

Główne tezy teorii Mayo były następujące:

• ludzie są bardziej zmotywowani przez swoje potrzeby społeczne i odczuwają indywidualną indywidualność poprzez relacje z innymi;
• w wyniku racjonalizacji procesu pracy praca straciła na atrakcyjności, a ludzie szukają przyjemności w relacjach społecznych;
• ludzie są bardziej podatni na wpływ swoich rówieśników niż na motywujące i kontrolujące środki wpływu lidera;
• pracownik skutecznie realizuje zlecenie tylko wtedy, gdy kierownik potrafi zaspokoić jego potrzeby społeczne i chęć bycia zrozumianym.

Uwaga 2

Zadaniem kierownictwa firmy przy takim podejściu do zarządzania było rozwijanie efektywnych, nieformalnych kontaktów wewnątrz firmy. Badania wykazały, że ten rodzaj interakcji ma znaczną siłę organizacyjną.

Zgodnie z koncepcją „stosunków międzyludzkich” w produkcji, zalecano przestrzeganie następujących zasad:

• osobę należy szanować i traktować jako część zespołu;
• głównym obowiązkiem lidera jest przekonanie każdego podwładnego, że jest częścią dużego zespołu;
• lider musi poinformować swoich podwładnych o swoich planach pracy, omówić z nimi cele i zadania, zachęcić ich do udziału w procesach planowania i podejmowania decyzji;
• w ograniczonych granicach pracownicy muszą mieć możliwość samodzielnego definiowania zadań i monitorowania realizacji swoich planów;
• zaangażowanie pracowników w różnego rodzaju komunikację i podejmowanie decyzji przyczynia się do zaspokojenia ich potrzeby inicjatywy i uznania.

Powstanie szkół „relacji międzyludzkich” i „zachowań organizacyjnych” - okres prób zrozumienia miejsca ludzi w produkcji. Jego założyciele argumentowali, że dla człowieka głównymi bodźcami nie są dobra materialne, ale satysfakcja moralna, komfort psychiczny, samozadowolenie i inne motywy psychologiczne. W ramach szkoły ludzkiej nastąpiło ukształtowanie się nauki o zasobach ludzkich i zarządzaniu personelem.

Ta szkoła skupiała się na człowieku: na tym, jak współdziała z innymi, jak reaguje na różnego rodzaju sytuacje, chce zaspokoić swoje potrzeby. Szkoła „relacji międzyludzkich” starała się budować modele ludzkiego zachowania, czym różni się od klasycznej, która zajmowała się modelami organizacji.

Ten naukowy kierunek teorii zarządzania pojawił się po odkryciu, że regulacja pracy i wysokie płace niekoniecznie prowadzą do wzrostu wydajności pracy, jak sądzili przedstawiciele szkoły zarządzania naukowego.

Na przełomie lat trzydziestych XX wieku nastąpił pewien przełom w dziedzinie zarządzania, naznaczony powstaniem szkoły relacji międzyludzkich (szkoły behawioralnej). Opiera się na osiągnięciach psychologii i socjologii. Dlatego w ramach tego nauczania w procesie zarządzania zaproponowano skupienie się na pracowniku, a nie na jego zadaniu.

Znaczący wkład w rozwój szkoły „relacji międzyludzkich” wnieśli E. Mayo, D. McGregor, A. Maslow, R. Likert, f. Herzberg, F. Rotlisberger, K. Ardzhiris, których prace głosiły zasady wszechstronnego rozwoju i wszechstronnego wykorzystania przez organizację umiejętności pracowników, zaspokajanie ich różnorodnych potrzeb, wykorzystanie mechanizmów samoorganizacji, stymulowanie procesów dynamiki grupowej, demokratyzacja zarządzania, humanizacja pracy.

Za twórcę nowego kierunku uznawany jest znany amerykański socjolog i psycholog, Australijczyk z urodzenia, badacz problemów zachowań organizacyjnych i zarządzania w organizacjach przemysłowych, a także jeden z twórców socjologii przemysłu Elton Mayo (1880-1949) . Krytykując klasyczną teorię organizacji i zarządzania za uproszczone spojrzenie na naturę ludzkich zachowań w organizacji, skupiając się na priorytecie formalizacji relacji i hierarchicznej strukturze organizacji, Mayo zakwestionował efektywność biurokratycznej formy zarządzania i wysunął zadanie wprowadzenia metod traktowania pracownika jako istoty „społeczno-psychologicznej”. Porównując organizację z systemem społecznym, w którym współdziałają jednostki, grupy formalne i nieformalne, za najważniejszą funkcję uznał jej funkcję zaspokajania ludzkich potrzeb społecznych.

Badania naukowe Mayo związane były przede wszystkim z holdingiem w latach 1927 - 1932. szeroko zakrojony i długoterminowy eksperyment społeczny w jednym z obiektów firmy elektrycznej „Western Electric” (niedaleko Chicago), tzw. eksperyment Hawthorne. W ciągu pięciu lat eksperymentów naukowcy z Harvard University udowodnili, że na wydajność pracy mają wpływ nie tylko czynniki techniczne i ekonomiczne, ale także społeczno-psychologiczne (spójność grupy, relacje z kierownictwem, sprzyjająca atmosfera w miejscu pracy, praca satysfakcja itp.).

Zwolennicy doktryny „relacji międzyludzkich” udowodnili, że o skuteczności zarządzania decyduje nieformalna struktura, a przede wszystkim mała grupa, interakcja między ludźmi i ogólna kontrola, samodyscyplina i możliwości twórczego rozwoju, zbiorowe wynagrodzenie, odrzucenie wąskiej specjalizacji i jednoosobowego zarządzania, demokratyczny styl przywództwa, dostosowanie struktury do ludzi, a nie odwrotnie. Świadomość pracowników dotycząca ich zaangażowania w „zespół” lub kolektyw pracujący w ulepszonych warunkach lub warunkach „patronatu” przez administrację przedsiębiorstwa, znacząco podnosi produktywność jego pracy.

Praktyka społeczna nowej doktryny opierała się na głoszonej przez Mayo zasadzie zastępowania wynagrodzenia indywidualnego wynagrodzeniem grupowym (zbiorowym), ekonomiczno - społeczno-psychologicznym. Zaproponowano również nowe sposoby zwiększenia wydajności pracy, odnoszące się do niektórych grupy społeczne i biorąc pod uwagę wszystkie ich nieodłączne psychologiczne i cechy społeczne... Zadaniem kierownictwa, zdaniem Mayo, było ograniczenie od dołu ogromnych struktur formalnych - biurokratycznych potworów goniących materialną efektywność, jakoś ich okiełznanie przez nieformalną organizację zbudowaną na zasadach ludzkiej solidarności i humanizmu.

E. Mayo i inni przedstawiciele koncepcji „stosunków międzyludzkich” jako całości bardzo krytycznie odnosili się do otoczenia społecznego tak zwanego społeczeństwa przemysłowego, zwracając uwagę, że naruszane są w nim normalne stosunki międzyludzkie, niwelowane są tradycje kulturowe, rozłam wzrasta alienacja ludzi. To wszystko z kolei prowadzi do naruszenia stabilności społecznej. „Gdyby nasza sprawność społeczna (tj. Nasza zdolność do zapewnienia współpracy między ludźmi) rozwijała się równolegle z naszymi zdolnościami technicznymi, nie byłoby kolejnej wojny europejskiej”.

Ich zdaniem wyjściem z sytuacji mogłoby być zbudowanie nowych relacji organizacyjnych, uwzględniających społeczne i psychologiczne aspekty aktywności zawodowej ludzi oraz zapewniających pracownikom sensowne życie. Organizacja musi być bardziej zorientowana na ludzi niż na produkcję, a odpowiedzialność za nowy kierunek i rozwój organizacji spoczywa na najwyższym kierownictwie.

E. Mayo i jego zwolennicy argumentowali, że konflikty między osobą a organizacją można całkowicie rozwiązać, jeśli potrzeby społeczne i psychologiczne pracowników zostaną odpowiednio zaspokojone. Co więcej, przedsiębiorca skorzysta tylko na tym, ponieważ wydajność pracy gwałtownie wzrośnie.

Mayo sformułował następujące zasady zarządzania, które są równie przydatne, jak praktyczne:

• · Osoba ma wyjątkowe potrzeby, potrzeby, cele i motywy. Pozytywna motywacja wymaga traktowania pracownika jako osoby;
• · Problemy ludzkie nie mogą być proste;
• · Osobiste lub rodzinne problemy pracownika mogą niekorzystnie wpłynąć na produktywność w miejscu pracy;
• Wymiana informacji bardzo ważnea decydującym czynnikiem jest skuteczna informacja.

D. Mayo zwiększył oświetlenie miejsca pracy i zauważył znaczny wzrost wydajności. Następnie, do celów naukowych, eksperymentator zmniejszył poziom oświetlenia, ale wydajność ponownie wzrosła. Po licznych badaniach stwierdzono, że wydajność pracy rośnie nie ze względu na poziom oświetlenia, ale dlatego, że po prostu zwrócono uwagę na wykonawców. Najwyraźniej w tych samych okolicznościach wydajność pracy w grupach kontrolnych zmieniła się w ten sam sposób, chociaż poziom oświetlenia tam się nie zmienił.

Przedstawiciele szkoły klasycznej (administracyjnej) wypracowali zasady, zalecenia i reguły zarządzania organizacją bez uwzględnienia indywidualnych cech pracowników. Taka interpretacja miejsca człowieka w produkcji nie mogła prowadzić do jedności interesów przedsiębiorców i pracowników. Teoria relacji międzyludzkich ma na celu zwiększenie zainteresowania ludzi. Dostarcza wiedzy o tym, jak ludzie wchodzą w interakcje i reagują na różne sytuacje, starając się zaspokoić ich potrzeby. W przeciwieństwie do klasycznej szkoły, która budowała modele organizacji, ta szkoła starała się budować modele zachowań pracowników.

Mayo argumentował, że produktywność pracowników zależy nie tylko od warunków pracy, materialne zachęty działania administracji, ale także psychologiczny klimat wśród pracowników.

Przedstawiciele tej szkoły zakwestionowali szereg przepisów szkoły administracyjnej. Na przykład maksymalny podział pracy, który w praktyce prowadził do zubożenia treści pracy, a także koordynacja poprzez hierarchię. Uważali, że samo kierowanie mocą od góry do dołu nie jest skuteczne. W związku z tym zaproponowano koordynację za pośrednictwem komisji. W nowy sposób podeszli do zasady delegowania władzy. Postrzegali to jako proces dwukierunkowy. Niższe szczeble organizacji powinny delegować w górę funkcje administrowania i koordynowania działań, a wyższe - prawo do podejmowania decyzji w ramach swoich funkcji produkcyjnych.

Główne przepisy szkoły relacji międzyludzkich:

• · Ludzie kierują się głównie potrzebami społecznymi i odczuwają swoją indywidualność poprzez relacje z innymi ludźmi;
• · W wyniku rewolucji przemysłowej praca straciła na atrakcyjności, dlatego należy poszukiwać satysfakcji w relacjach społecznych;
• · Ludzie są bardziej wrażliwi na wpływ społeczny równych sobie ludzi niż na bodźce i środki kontroli pochodzące od przywódców;
• · Pracownik reaguje na polecenia kierownika, jeśli może on sprostać potrzebom społecznym swoich podwładnych.

Szkoła Relacji międzyludzkich dokonała następujących zmian w poprzednich koncepcjach zarządzania:

• · Zwiększona uwaga na potrzeby społeczne człowieka;
• · Poprawa miejsc pracy poprzez ograniczenie negatywnych skutków nadmiernej specjalizacji;
• · Odrzucenie nacisku na hierarchię władzy i wezwanie do partycypacji pracowników w zarządzaniu;
• · Rosnąca akceptacja nieformalnych relacji.

Szkoła Relacji międzyludzkich nastawiona na zespół. Dlatego na początku lat pięćdziesiątych XX wieku. oprócz tego powstały koncepcje behawioralne, mające na celu badanie i rozwijanie indywidualnych możliwości i umiejętności poszczególnych pracowników.

Poglądy Mayo na rolę relacji między pracodawcą a pracownikami w procesie zarządzania nazwano teorią paternalizmu, która głosi potrzebę ojcowskiej troski o interesy pracowników, „partnerstwa społecznego” w procesie stosunków pracy. Teoria paternalizmu była krytykowana nie tylko przez naukę sowiecką, ale także amerykańską. Amerykańscy naukowcy argumentowali, że Mayo nie bierze pod uwagę znaczenia konkurencji między samymi pracownikami, roli amerykańskiego indywidualizmu w stosunkach przemysłowych i uważa człowieka za zwierzę społeczne podlegające prawom „stada”.

Ogólnie rzecz biorąc, istotę doktryny „stosunków międzyludzkich” można sprowadzić do następujących postanowień:

• · Człowiek jest „zwierzęciem społecznym”, które może być wolne i szczęśliwe tylko w grupie;
• · Praca człowieka - jeśli jest interesująca i znacząca - może sprawić mu nie mniejszą przyjemność niż zabawa;
• · Przeciętny człowiek dąży do odpowiedzialności i te cechy powinny być wykorzystywane w produkcji;
• · Rola ekonomicznych form stymulacji pracy jest ograniczona, nie są one jedyne, a nawet bardziej uniwersalne;
• · Organizacja produkcji to między innymi sfera zaspokajania ludzkich potrzeb społecznych, rozwiązywania problemów społecznych społeczeństwa;
• · Aby podnieść efektywność organizacji, konieczne jest odejście od zasad zarządzania opartych na postulatach stosunków władzy, hierarchii, twardym programowaniu i specjalizacji pracy.

Choć twórcy naukowego zarządzania i szkoły administracji uznawali znaczenie czynnika ludzkiego, ich analiza była jednocześnie ograniczona - przede wszystkim sprawiedliwość płac i bodźce ekonomiczne. W latach 20.-30. Pod wpływem zapoczątkowanego w tamtych latach przejścia od ekstensywnych do intensywnych metod zarządzania oraz znanych wydarzeń politycznych i gospodarczych, konieczne staje się poszukiwanie nowych form zarządzania, bardziej wrażliwych na czynnik ludzki. Tworzy się szkoła relacji międzyludzkich. Badacze tej szkoły wyszli z tego, że jeśli kierownictwo bardziej troszczy się o swoich pracowników, to wzrasta poziom satysfakcji pracowników, co w naturalny sposób prowadzi do wzrostu produktywności. „Tylko zasoby ludzkie są w stanie przynosić efekty ekonomiczne. Wszystkie inne zasoby podlegają prawom mechaniki. Można je lepiej wykorzystać, ale ich wydajność nigdy nie będzie większa niż suma nakładów ”.

Naukowcy postawili sobie za zadanie wyeliminowanie zdepersonalizowanych relacji i zastąpienie ich systemem partnerstwa i współpracy.

Celem zwolenników tej szkoły była próba kontrolowania poprzez oddziaływanie na system czynników społeczno-psychologicznych. Szkoła Stosunków Ludzkich była próbą kierownictwa postrzegania każdej organizacji jako „ system społeczny».

Założyciel tej szkoły, Elton Mayo (1880-1949), uważał, że organizacja ma jednolitą strukturę społeczną, a zadaniem kierownictwa jest, oprócz formalnych zależności między członkami organizacji, rozwijanie owocnych, nieformalnych powiązań, które silnie wpływają na wydajność. Kierownictwo powinno dążyć do równości między technicznymi i społecznymi aspektami organizacji, promować zrównoważony rozwój organizacji społecznej, aby pracownicy pracujący ze sobą dla osiągnięcia wspólnego celu otrzymywali osobistą satysfakcję, która jest podstawą ich chęci współpracy. Uzupełnieniem formalnej organizacji byłaby zatem nieformalna struktura, która jest uważana za niezbędny i niezbędny element efektywnego działania organizacji.

Według F. Rotlisbergera, jednego z założycieli tej szkoły, nieformalna organizacja to „działania, wartości, normy, przekonania i nieformalne zasady, a także złożona sieć powiązań społecznych, typów członkostwa oraz ośrodków wpływu i komunikacji, które rozwinęły się wewnątrz i pomiędzy składowymi organizacjami przez grupy w ramach formalnych struktur, ale nie zostały przez nie określone. ”

I tak np. W. French i C. Bell porównują organizację do góry lodowej, w której podwodnej części znajdują się różne elementy systemu nieformalnego, aw górnej - formalne aspekty organizacji. Podkreśla to priorytet tego systemu nad oficjalnie ustanowionymi relacjami w organizacji, głębsze określenie charakteru społeczno-psychologicznych cech w organizacji.

E. Mayo oparł swoje wnioski przede wszystkim na dobrze znanych eksperymentach Hawthorne przeprowadzonych w grupach roboczych w fabryce Hawthorne Western Electric K (Chicago) w USA w latach 1924-1936.

Początkowo naukowcy zamierzali zbadać związek między warunkami pracy (oświetlenie, temperatura powietrza, płace) a produktywnością. Okazało się, że zmiana tych warunków przyniosła inny efekt niż oczekiwano. Wydawało się, że tylko bardzo drastyczne zmiany dały wymierne efekty, w innych przypadkach ludzie wyraźnie ignorowali zmiany w „środowisku fizycznym”, kontynuując pracę w niezmienionym tempie. Stwierdzono, że działa tu jeszcze jedna motywująca siła - presja społeczna. Pracownicy ustalają własne normy grupowe lub standardy zachowania, które określają „odpowiednią” ilość produkcji. W grupie zwyczajowo kpiono zarówno z tych, którzy przekroczyli ten poziom (nazywano ich upstartami), jak iz tych, którym nie wyszło wystarczająco dużo (nadawano im przydomek „sieci”). A ta presja była bardzo skuteczna - robotnicy bardziej przejmowali się aprobatą swoich towarzyszy niż wzrostem płac.

Zatem normy grupowe to standardy zachowania, które akceptują wszyscy członkowie danej grupy.

Badania w fabrykach Hawthorne wykazały, że jest to nieformalne struktura organizacyjna ma dla pracowników przynajmniej taką samą siłę motywacyjną jak formalna. Analiza ujawniła również inne ważne zjawisko. Chociaż metody pracy i sprzęt pozostały takie same, wydajność pracy wzrosła o 30% w okresie objętym badaniem. Naukowcy doszli do wniosku, że taki wzrost produktywności był po prostu skutkiem pracowników uczestniczących w wydarzeniu - zadawano im pytania o ich opinie i przemyślenia, ich odpowiedzi były uważnie wysłuchiwane. Zjawisko to, znane jako efekt Hawthorne'a, sprowadza się do tego: sam fakt, że ktoś zwraca uwagę na pracowników, zwiększa ich produktywność.

Zatem efekt Hawthorne jest nałogiem, w którym poprawa jakości pracy jest wynikiem zwiększonej uwagi skierowanej na pracownika.

W konsekwencji menedżer pełni dwie funkcje - ekonomiczną i społeczną. Pierwszy ma na celu maksymalizację osiągnięcia celu organizacji, drugi to tworzenie i zarządzanie stowarzyszeniami i grupami zawodowymi.

W ramach szkoły relacji międzyludzkich sformułowano szereg teorii. Wśród nich są następujące.

Hierarchia potrzeb A. Maslow. Autor książki „Motywacja i osobowość” (1954) zaproponował klasyfikację celów jednostki i ich uszeregowanie według ważności. Zidentyfikowali pięć typów potrzeb: fizjologiczną, bezpieczeństwa, społeczną, potrzebę rozpoznania, autoekspresję.

Potrzeby pierwszego rzędu to tzw. Potrzeby podstawowe, które są związane z zapewnieniem przetrwania. Według Maslowa działamy przede wszystkim na nasze podstawowe potrzeby. Wszystko, co jest niezbędne do utrzymania życia - żywność, odzież, mieszkanie, łączy się w kategorię potrzeb fizjologicznych.

Gdy dana osoba uzyska wystarczającą liczbę podstawowych artykułów pierwszej potrzeby, stara się ubezpieczyć przed możliwymi stratami. Takie potrzeby w zakresie bezpieczeństwa i tym podobne można zaspokoić dzięki wynagrodzeniom dostatecznie wysokim, aby zaoszczędzić pieniądze, programom ubezpieczeń zdrowotnych i socjalnych oraz programom emerytalnym i zabezpieczającym pracę.

Oznacza to, że po pomyślnym zaspokojeniu potrzeb podstawowych, na znaczeniu nabierają potrzeby następnego poziomu, przede wszystkim potrzeba bezpieczeństwa - potrzeba pewności, że podstawowe potrzeby będą nadal zaspokajane.

Stąd, gdy potrzeby niższego szczebla są przynajmniej częściowo zaspokajane, człowiek zaczyna dążyć do zaspokojenia potrzeb następnego poziomu hierarchii.

Ponad potrzebą bezpieczeństwa jest chęć ludzi do komunikowania się ze sobą, kochania i bycia kochanym, poczucia przynależności do zespołu. Jak wykazały badania Hawthorne, te potrzeby społeczne mogą być ważniejsze dla pracowników niż względy finansowe. Ludzie również potrzebują uznania - potrzebują poczucia wartości swojej osobowości jako integralnej części całości. Ponadto potrzebują szacunku opartego na osiągnięciach w rywalizacji z innymi ludźmi. Wszystkie te potrzeby są ściśle związane z pojęciem statusu, czyli wagi lub znaczenia osoby w oczach innych. Zdolność do zaspokojenia tych potrzeb może być silną zachętą do pracy.

Maslow zdefiniował potrzebę wyrażania siebie jako „pragnienie stania się kimś więcej niż jesteś, aby stać się wszystkim, do czego jesteś zdolny”. Jest to potrzeba najwyższego rzędu i najtrudniej ją zaspokoić. Ludzie, którzy osiągnęli ten poziom, pracują nie tylko ze względu na pieniądze lub robiąc wrażenie na innych, ale także dlatego, że rozumieją wartość swojej pracy i są zadowoleni z samego procesu.

Hierarchia Maslowa to bardzo wygodny sposób klasyfikowania ludzkich potrzeb, ale błędem byłoby postrzeganie jej jako pewnego rodzaju sztywnego schematu. Nie jest konieczne, aby potrzeby każdego poziomu były w pełni zaspokojone (a czasami nie jest to możliwe), zanim dana osoba ma wyższe motywy. W rzeczywistości w dowolnym momencie człowiekiem kieruje cały szereg potrzeb.

Teorie X i Y D. McGregor (1906-1964). Autor tej teorii w książce „The Human Side of the Enterprise” przedstawił w 1960 r. Dwa następujące zapisy charakteryzujące koncepcję menedżerów dotyczącą stosunku pracowników do pracy.

Teoria X - zbiór postulatów w naukach o zarządzaniu związanych z motywacją pracowników i odpowiadających autorytarnemu stylowi przywództwa.

Zgodnie z nim:

• „Przeciętny” człowiek nie lubi pracować i stara się w miarę możliwości unikać tego zawodu;
• z powodu niechęci do pracy „przeciętnego” człowieka konieczne jest zmuszanie go, kontrolowanie, kierowanie, a także grożenie karą, tak aby był zainteresowany podjęciem wystarczających wysiłków, aby osiągnąć cele organizacji;
• „Przeciętna” osoba woli być prowadzona, stara się unikać odpowiedzialności, jest stosunkowo mało wymagająca i chce być bezpieczna.

Innymi słowy, menedżerowie kierujący się teorią XUważaj, że do motywowania pracowników można wykorzystać jedynie strach przed utratą pracy lub „zewnętrzne” nagrody. Ten styl przywództwa opiera się na potrzebach fizjologicznych i potrzebie bezpieczeństwa i nie uwzględnia wymagań wyższe poziomy w hierarchii Maslowa.

Teoria Y - zbiór postulatów w naukach o zarządzaniu zgodnych ze stylem przywództwa zakładającym zbiorowe zarządzanie.

Zgodnie z nim:

• koszty wysiłku fizycznego i psychicznego osoby w procesie pracy są tak naturalne, jak w grach, na wakacjach;
• „Przeciętny” człowiek, z odpowiednim przygotowaniem i warunkami, nie tylko bierze na siebie odpowiedzialność, ale też do niej dąży;
• kontrola zewnętrzna i groźba kary nie są jedynymi środkami kierowania wysiłkami ludzi. Osoba jest w stanie kontrolować siebie, jeśli dąży do celów, w osiągnięciu których jest zainteresowany;
• umiejętność wyrażania się twórcza wyobraźniapomysłowość i kreatywność w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych są charakterystyczne dla szerokiego, a nie wąskiego kręgu ludzi.

Postulaty leżące u podstaw teorii X kładą nacisk na władzę; te, które leżą u podstaw teorii Y - rozwoju zawodowego i niezależności.

Motywacyjna teoria higieny F. Herzberg opisany jest w książce „Praca i istota człowieka” (1960). Opiera się na tezie, że praca przynosząca satysfakcję przyczynia się do zdrowia psychicznego człowieka. Teoria higieny motywacyjnej uwzględnia czynniki wpływające na satysfakcję pracowników z pracy (powodzenie pracy, uznanie zasług, sam proces pracy i jego uwarunkowania, stopień odpowiedzialności, służba, profesjonaly rozwój). Obecność któregokolwiek z tych czynników lub wszystkich jednocześnie wzmacnia pozytywne motywy ludzkiego zachowania w procesie pracy, ponieważ zwiększa stopień zadowolenia człowieka z pracy.

Jednym z pierwszych przedstawicieli krajowej nauki o zarządzaniu, który przyłączył się do szkoły relacji międzyludzkich, był N. A. Vitke. Uważał, że zarządzanie polega na odpowiednim połączeniu ludzkiej woli. Lider - „to przede wszystkim społecznik lub inżynier, w zależności od zajmowanego miejsca w systemie organizacyjnym - budowniczy relacji międzyludzkich”. Istotą zarządzania jest jego zdaniem stworzenie w kolektywach sprzyjającej atmosfery społeczno-psychologicznej, tzw. Ducha ula.

Charakterystyczną cechą podejścia szkoły „relacji międzyludzkich” jest analiza w badaniu na poziomie małych grup, a jeszcze częściej na poziomie jednostek. Wady Mayo i jego zwolenników, zdaniem L. Urvika, wyrażają się przede wszystkim w tym, że: 1) Majoniści odkryli utratę świadomości specyfiki dużych systemów społecznych i technologicznych; 2) przyjęli założenie, że pracownikiem można manipulować, aby dopasować go do istniejących ram przemysłowych; 3) wyszły z faktu, że kooperacja i współdziałanie są naturalne i pożądane, pomijając znacznie bardziej złożone zagadnienia konfliktów społecznych; 4) pomieszali cele i środki, sugerując, że przyjemność i szczęście w przyszłości doprowadzą pracowników do harmonijnej równowagi i sukcesu organizacyjnego.

Matematyczna szkoła zarządzania (czasami nazywana teorią ilościowych metod zarządzania) powstała na początku lat czterdziestych XX wieku. dowodził wojskami podczas II wojny światowej. Następnie wypróbowane metody ilościowe zostały przeniesione do kierownictwa organizacji obywatelskich. Firmy takie jak Du Pont, General Electric zaczęły wykorzystywać pewne narzędzia matematyczne przy zatrudnianiu pracowników, rozmieszczaniu sprzętu w obszarach produkcyjnych, planowaniu operacji magazynowych, tj. matematyka została zastosowana w niektórych obszarach zarządzania.

Szkoła matematyczna charakteryzuje się przede wszystkim wykorzystaniem badań operacyjnych i modelowania w zarządzaniu. Zasadniczo ta szkoła wykorzystuje metody ilościowe do rozwiązywania problemów menedżerskich i produkcyjnych. Skupia swoją uwagę na podejmowaniu decyzji wydajność ekonomiczna, formalne modele matematyczne i wykorzystanie komputerów.

Badania operacji zarządczych to zastosowanie metod ilościowych do problemów operacyjnych organizacji. Po zidentyfikowaniu problemu opracowują model sytuacji, który w przybliżeniu odzwierciedla podstawowe właściwości rzeczywistości, tj. upraszcza. Pozwala to na kwantyfikację zmiennych oraz obiektywne porównanie i opisanie każdej zmiennej oraz współzależności między nimi. Autorzy Podstaw zarządzania piszą, że kluczową cechą tej szkoły jest zastąpienie rozumowania werbalnego i analizy opisowej modelami, symbolami i wartościami ilościowymi.

Powstanie i rozwój tej szkoły wiąże się z takimi nazwiskami jak R. Ackoff, S. Beer, D. Forrester i inni. Wraz z badaniami operacyjnymi i modelowaniem w tej szkole rozwija się systematyczne podejście do problemów zarządzania oparte na analizie systemów, co doprowadziło do powstania „inżynierii systemów”. Istnieją dziesiątki definicji słów kluczowych, które ujawniają istotę tego podejścia. Zatrzymajmy się tylko nad niektórymi z nich, które pozwalają nam to zrozumieć. System to pewna integralność jedności, składająca się z współzależnych części, z których każda współtworzy cechy całości. Podejście systemowe - kompleksowe badanie zjawiska lub procesu jako całości z punktu widzenia analizy systemowej, tj. wyjaśnienie złożonego problemu i jego uporządkowanie w szereg problemów rozwiązanych metodami ekonomicznymi i matematycznymi, znalezienie kryteriów ich rozwiązania, określenie celów, zaprojektowanie efektywnej organizacji do osiągnięcia celów. Inżynieria systemów to nauka stosowana, która bada problemy rzeczywistego tworzenia złożonych systemów sterowania. Proces budowy systemu składa się z sześciu etapów:

• 1) analiza systemu;
• 2) programowanie systemu, w tym określenie bieżących celów (harmonogramów i planów pracy);
• 3) projekt systemu - rzeczywisty projekt systemu, jego podsystemów i komponentów w celu uzyskania optymalnej wydajności;
• 4) tworzenie programów komputerowych;
• 5) uruchomienie systemu i sprawdzenie go;
• 6) utrzymanie systemu.

Można powiedzieć, że genezę i rozwój myśli zarządczej można opisać jako połączony łańcuch trzech różnych filozofii: klasycznej (szkoły naukowe i administracyjne); filozofia relacji międzyludzkich, czyli kierunek zachowań i szkoła matematyczna. W pewnym momencie każdemu ogniwu w łańcuchu nadawano dominujące znaczenie. Ewolucja myśli zarządzania dowiodła, że \u200b\u200bwszystkie trzy ogniwa są ze sobą powiązane i konieczne.

• Drucker R. Praktyka zarządzania. N.Y. 1954. P. 183.
• Roethlisberger F. Wkład nauk behawioralnych w ogólną teorię zarządzania „W kierunku ujednoliconej teorii zarządzania”. N.Y. 1964. Str. 47.
• Vitke N. L. Organizacja zarządzania i rozwoju przemysłowego. M., 1925 S. 72.
• Zobacz: Wren D. The Evolution of Management Thought. N.Y. 1972. P. 374.

Przedstawiciele szkoły klasycznej (administracyjnej) wypracowali zasady, zalecenia i reguły zarządzania organizacją bez uwzględnienia indywidualnych cech pracowników. Taka interpretacja miejsca człowieka w produkcji nie mogła prowadzić do jedności interesów przedsiębiorców i pracowników. Teoria relacji międzyludzkich ma na celu zwiększenie zainteresowania ludzi. Dostarcza wiedzy o tym, jak ludzie wchodzą w interakcje i reagują na różne sytuacje, starając się zaspokoić ich potrzeby. W przeciwieństwie do klasycznej szkoły, która budowała modele organizacji, ta szkoła starała się budować modele zachowań pracowników.

Wybitni przedstawiciele szkoły: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Jeśli F. Taylor obiecał menedżerom zwiększenie wydajności pracy, to E. Mayo - zwiększenie prestiżu organizacji i lojalności pracowników.

Teoria relacji międzyludzkich powstała z uogólnienia wyników eksperymentów z grupami pracowników w fabrykach Western Electric w Hotthorne, które trwały 13 lat (1927-1939).

Rozpoczęły się eksperymenty Hotthorn:

• liczne badania relacji w organizacjach;
• uwzględnianie zjawisk psychologicznych w grupach;
• identyfikacja motywacji do pracy w relacjach międzyludzkich;
• badanie roli określonej osoby i małej grupy w organizacji;
• określenie sposobów wywierania wpływu psychologicznego na pracownika.

Podstawę naukową szkoły relacji międzyludzkich stanowiła psychologia, socjologia i tak zwane nauki behawioralne.

E. Mayo argumentował, że produktywność pracowników zależy nie tylko od warunków pracy, zachęt materialnych i działań administracji, ale także od klimatu psychologicznego wśród pracowników.

Przedstawiciele tej szkoły zakwestionowali szereg przepisów szkoły administracyjnej. Na przykład maksymalny podział pracy, który w praktyce prowadził do zubożenia treści pracy, a także koordynacja poprzez hierarchię. Uważali, że samo kierowanie mocą od góry do dołu nie jest skuteczne. W związku z tym zaproponowano koordynację za pośrednictwem komisji. W nowy sposób podeszli do zasady delegowania władzy. Postrzegali to jako proces dwukierunkowy. Niższe szczeble organizacji powinny delegować w górę funkcje administrowania i koordynowania działań, a wyższe - prawo do podejmowania decyzji w ramach swoich funkcji produkcyjnych.

Główne przepisy szkoły relacji międzyludzkich:

• ludzie kierują się głównie potrzebami społecznymi i odczuwają swoją indywidualność poprzez relacje z innymi ludźmi;
• w wyniku rewolucji przemysłowej praca straciła na atrakcyjności, dlatego człowiek musi szukać satysfakcji w relacjach społecznych;
• ludzie są bardziej wrażliwi na społeczny wpływ grupy rówieśniczej niż na zachęty i kontrolę ze strony kierownictwa;
• pracownik reaguje na polecenia kierownika, jeśli może on zaspokajać społeczne potrzeby swoich podwładnych.

Główny wniosek teoretyczny E. Mayo: przedsiębiorstwo to system społeczny składający się z nieformalnych grup, które regulują ludzkie zachowania.

Szkoła Relacji międzyludzkich dokonała następujących zmian w poprzednich koncepcjach zarządzania:

• zwiększona uwaga na potrzeby społeczne osoby;
• poprawa miejsc pracy poprzez zmniejszenie negatywnych skutków nadmiernej specjalizacji;
• porzucenie akcentu na hierarchię władzy i wezwanie do partycypacji pracowników w zarządzaniu;
• rosnąca akceptacja nieformalnych relacji.

Szkoła Relacji międzyludzkich nastawiona na zespół. Dlatego już na początku lat 50. Oprócz tego w XX wieku powstały koncepcje behawioralne, mające na celu badanie i rozwijanie indywidualnych możliwości i umiejętności poszczególnych pracowników.

Nauki behawioralne, psychologia i socjologia, uczyniły badanie ludzkiego zachowania w miejscu pracy ściśle naukowym.

Przedstawiciele tego kierunku: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

School of Behavioural Science znacznie odeszła od School of Human Relations, skupiając się przede wszystkim na metodach nawiązywania relacji międzyludzkich, motywacji, przywództwie, komunikacji w organizacji, na studiowaniu i tworzeniu warunków do jak najpełniejszej realizacji możliwości i potencjału każdego z nich. pracownik.

W ramach tej szkoły interesujące są teorie X i Y MacGregora, w których przedstawił dwa główne podejścia do organizacji zarządzania.

Teorię X charakteryzuje następujący pogląd na człowieka:

• przeciętny człowiek jest z natury leniwy, stara się unikać pracy;
• brakuje mu ambicji, nie lubi odpowiedzialności;
• jest obojętny na problemy organizacji;
• z natury opiera się zmianom;
• ma na celu uzyskanie korzyści materialnych;
• jest ufny, niezbyt bystry, bez inicjatywy, woli być prowadzony.

Ten pogląd na osobę znajduje odzwierciedlenie w polityce kija i marchewki, taktyce kontroli, procedurach i metodach, które umożliwiają ludziom dyktowanie tego, co mają robić, określanie, czy to robią, oraz stosowanie nagród i kar.

Według McGregora ludzie wcale nie są tacy z natury i mają przeciwne cechy. Dlatego menedżerowie muszą kierować się inną teorią, którą nazwał teorią Y. Główne postanowienia teorii Y:

• ludzie nie są z natury bierni i nie sprzeciwiają się celom organizacji. Stają się takimi w wyniku pracy w organizacji;
• ludzie dążą do rezultatów, są w stanie generować pomysły, brać odpowiedzialność i kierować swoim zachowaniem na realizację celów organizacji;
• zadaniem kierownictwa jest pomaganie ludziom w urzeczywistnianiu i rozwijaniu tych ludzkich cech.

Teoria Y koncentruje się bardziej na naturze relacji, tworząc środowisko sprzyjające powstawaniu lojalności wobec organizacji, jej celach, które dają możliwość maksymalnego przejawiania inicjatywy, pomysłowości i niezależności w ich osiąganiu. Jednocześnie nacisk kładzie się nie na kontrolę zewnętrzną, ale na samokontrolę, która pojawia się, gdy pracownik postrzega cele firmy jako własne.

Wkład Szkoły Stosunków Ludzkich i Szkoły Nauk Behawioralnych w teorię zarządzania:

• 1. Zastosowanie metod zarządzania relacjami międzyludzkimi w celu zwiększenia produktywności pracowników.
• 2. Zastosowanie nauk o ludzkim zachowaniu do zarządzania i kształtowania organizacji, tak aby każdy pracownik mógł być w pełni wykorzystany zgodnie z jego potencjałem.
• 3. Teoria motywacji pracowników. Koordynacja interesów pracy i kapitału poprzez motywację.
• 4. Pojęcie stylów kierowania i przywództwa.

Podobnie jak we wcześniejszych teoriach, przedstawiciele tych szkół opowiadali się za „jednym najlepszym sposobem” rozwiązywania problemów menedżerskich. Jego głównym założeniem było to, że prawidłowe zastosowanie nauki o ludzkich zachowaniach zawsze podniesie efektywność zarówno pojedynczego pracownika, jak i całej organizacji. Jak się jednak później okazało, takie techniki jak zmiana treści pracy i udział pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem są skuteczne tylko w określonych sytuacjach. Pomimo wielu ważnych pozytywnych rezultatów, podejście to czasami zawodziło w sytuacjach różniących się od tych, które badali jego założyciele.