โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ในการจัดการ โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์และตัวแทนหลัก

โรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์และโรงเรียนคลาสสิกถือกำเนิดขึ้นเมื่อจิตวิทยายังอยู่ในวัยทารก ดังนั้น แม้ว่าตัวแทนของการจัดการทางวิทยาศาสตร์และแนวทางดั้งเดิมจะรับรู้ถึงความสำคัญของปัจจัยมนุษย์ แต่การอภิปรายของพวกเขาถูกจำกัดเฉพาะในด้านต่างๆ เช่น การจ่ายเงินที่ยุติธรรม สิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจ และการสร้างความสัมพันธ์เชิงหน้าที่อย่างเป็นทางการ ขบวนการมนุษยสัมพันธ์เกิดขึ้นเพื่อตอบสนองต่อความล้มเหลวในการทำความเข้าใจองค์ประกอบของมนุษย์ว่าเป็นองค์ประกอบหลักของประสิทธิผลขององค์กร

คณะวิชามนุษยสัมพันธ์เป็นแนวความคิดที่มีมนุษยนิยม มีลักษณะทางจิตวิทยาสูง มานุษยวิทยาเป็นศูนย์กลางในทฤษฎีองค์กรทั่วไป สังคมวิทยาองค์กร และแนวปฏิบัติด้านการจัดการ มันถูกสร้างขึ้นในการโต้เถียงกับสมมุติฐานของโรงเรียนคลาสสิก ภายในกรอบของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์หลักการของการพัฒนารอบด้านและการใช้งานอย่างเต็มที่โดยองค์กรความสามารถของพนักงานตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของพวกเขาโดยใช้กลไกของการจัดการตนเองและการควบคุมภายใน (กลุ่มและส่วนตัว) เหนือพวกเขา พฤติกรรมและกิจกรรม การกระตุ้นกระบวนการพลวัตของกลุ่ม การจัดการประชาธิปไตย การทำให้มีมนุษยธรรมของแรงงานเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง อันเป็นผลมาจากการนำหลักการเหล่านี้ไปปฏิบัติทำให้เกิดปรากฏการณ์ของลัทธิส่วนรวมขึ้นในกลุ่ม

การอุทธรณ์ปัจจัยมนุษย์เป็นการปฏิวัติการปฏิวัติในทฤษฎีการจัดองค์กรและการจัดการ ภายใต้ "ปัจจัยมนุษย์" ในด้านจิตวิทยา เข้าใจบุคคล กลุ่ม ทีม สังคม รวมอยู่ในระบบการจัดการ ในแง่ที่เป็นรูปธรรมมากขึ้น นี่คือโลกภายในของผู้คน ความต้องการ ความสนใจ ทัศนคติ ประสบการณ์ ฯลฯ เป็นปัจจัยมนุษย์ที่กำหนดความสามารถในการแข่งขันและประสิทธิภาพขององค์กรในปัจจุบัน ดังนั้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ต้นทุนต่อคนไม่ถือเป็นต้นทุน แต่เป็นสินทรัพย์ของบริษัทที่ต้องใช้อย่างเหมาะสม

ระหว่างนักวิจัยเกี่ยวกับประวัติความเป็นมาของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์มีความคิดเห็นที่แตกต่างกันว่าใครเป็นผู้ก่อตั้งโรงเรียนนี้ ตัวอย่างเช่น บางคนเชื่อว่าการเกิดขึ้นของโรงเรียนนี้เกี่ยวข้องโดยตรงกับชื่อของนักจิตวิทยาชาวเยอรมัน Munsterberg G. คนอื่น ๆ เชื่อว่านี่เป็นเพราะชื่อของนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันสองคน: Follett M.P. และ Mayo E. นักวิจัยบางคนเชื่อว่า ตัวแทนที่โดดเด่นที่สุดของโรงเรียนนี้ -- Mayo E. , Roethlisberger F. , Dixon V. , Herzberg F. , McGregor, Likert R. , Argyris K. (สี่คนสุดท้ายบางครั้งเรียกว่าตัวแทนของทิศทางพิเศษ - ทฤษฎีขององค์กร พฤติกรรม). ผู้เขียนหลายคนยังอ้างถึงโรงเรียนนี้ Levin K. , Sheldon O. รวมถึงตัวแทนของแบบจำลองความเป็นผู้นำ

Münsterberg เป็นคนแรกที่ตระหนักถึงความสำคัญของการทำให้กระบวนการจัดการมีมนุษยธรรม เนื่องจากผู้จัดการต้องจัดการคนก่อน ไม่ใช่เครื่องจักร Follett เป็นคนแรกที่กำหนดการจัดการว่า "การทำงานให้สำเร็จด้วยความช่วยเหลือจากผู้อื่น" เธอเสนอแนวคิดเรื่องความสามัคคีระหว่างแรงงานและทุน ซึ่งสามารถทำได้ด้วยแรงจูงใจที่ถูกต้องและคำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด Follett เชื่อว่าผู้จัดการควรจัดการตามสถานการณ์ ไม่ใช่ตามที่ฝ่ายจัดการกำหนด จากมุมมองของเธอ ความขัดแย้งในกลุ่มแรงงานภายใต้เงื่อนไขบางประการสามารถสร้างสรรค์ได้ จากข้อมูลของ Follett ปัญหาหลักขององค์กรใด ๆ คือการประสานงานของความพยายามของผู้คนและทีมและค้นหาความสามัคคีของความพยายามเหล่านี้เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงาน

บุญพิเศษในการสร้างทฤษฎีและการปฏิบัติด้านมนุษยสัมพันธ์เป็นของนักจิตวิทยา Mayo จากการศึกษาอิทธิพลของปัจจัยต่างๆ (สภาพการทำงานและองค์กร ค่าจ้าง ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และรูปแบบความเป็นผู้นำ) ที่มีต่อการเพิ่มผลิตภาพแรงงานในองค์กรอุตสาหกรรม มาโยสรุปว่าปัจจัยมนุษย์มีบทบาทพิเศษในการผลิต ลักษณะทั่วไปของข้อมูลเชิงประจักษ์ทำให้เขาสร้างปรัชญาการจัดการทางสังคม (ระบบของ "มนุษยสัมพันธ์")

การทดลองที่มีชื่อเสียงของ Mayo ที่รู้จักกันในชื่อ "การทดลองของฮอว์ธอร์น" ได้เปิดทิศทางใหม่ในทฤษฎีการจัดการองค์กร Mayo พบว่าเวิร์กโฟลว์ที่ออกแบบมาอย่างดีและดี ค่าจ้างไม่ได้นำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพแรงงานเสมอไปตามที่ตัวแทนของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์เชื่อ กองกำลังที่เกิดขึ้นระหว่างปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คนสามารถและมักจะเกินความพยายามของผู้นำ การศึกษาล่าสุดโดย Maslow A. และนักจิตวิทยาคนอื่นๆ ได้ช่วยให้เข้าใจสาเหตุของปรากฏการณ์นี้ Maslow แนะนำแรงจูงใจของการกระทำของผู้คนส่วนใหญ่ไม่ใช่แรงผลักดันทางเศรษฐกิจตามที่ผู้สนับสนุนโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์เชื่อ แต่มีความต้องการที่หลากหลายที่สามารถพึงพอใจเพียงบางส่วนและโดยอ้อมด้วยความช่วยเหลือเช่นเงิน ดังนั้นมาโยจึงเรียกร้องให้กระตุ้นลักษณะการกระตุ้นทางจิตวิญญาณของแต่ละคนซึ่งในความเห็นของเขาที่แข็งแกร่งที่สุดคือความปรารถนาของบุคคลที่จะสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานที่ทำงานของเขาอย่างต่อเนื่อง

ความหมายของทัศนะของคณะมนุษยสัมพันธ์ต่อธรรมชาติของมนุษย์ ย่อลงมาได้ดังนี้

• * มนุษย์เป็น "สัตว์สังคม" ซึ่งสามารถเป็นอิสระและมีความสุขได้เฉพาะในกลุ่มเท่านั้น
• * บุคคลมีความสามารถที่ยอดเยี่ยมที่ใช้ใน "แบบจำลองเครื่องจักร" ขององค์กรได้ไม่ดี
• * งานของบุคคลสามารถทำให้เขามีความสุขไม่น้อยไปกว่าเกมถ้ามันน่าสนใจและมีความหมาย
• * บทบาท รูปแบบเศรษฐกิจการกระตุ้นแรงงานมี จำกัด ไม่ใช่สิ่งเดียวเท่านั้นและเป็นสากลมากยิ่งขึ้น
• * องค์กรการผลิตไม่ได้เป็นเพียงพื้นที่ใช้งาน กิจกรรมแรงงานแต่ยังตอบสนองความต้องการทางสังคมของมนุษย์ แก้ปัญหาสังคมของสังคม;
• * เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร จำเป็นต้องละทิ้งหลักการจัดการตามหลักความสัมพันธ์เชิงอำนาจ ลำดับชั้น การเขียนโปรแกรมอย่างหนัก และความเชี่ยวชาญด้านแรงงาน เนื่องจากเป็นสิ่งที่ผิดธรรมชาติและขัดต่อธรรมชาติของมนุษย์
• * ปัญหาในการสร้างความสามัคคีและความร่วมมือทางสังคมไม่ได้เป็นเพียงขอบเขตของกิจกรรมของรัฐและสังคมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรการผลิตด้วย

มุมมองเหล่านี้เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างรูปแบบใหม่ขององค์กรโดยการทำงานปกติขององค์กรขึ้นอยู่กับการตอบสนองความต้องการของพนักงานและการใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่ บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ดีในองค์กร . จึงมีข้อกำหนดเบื้องต้นในการศึกษาปรากฏการณ์พฤติกรรมองค์กร ในงานของตัวแทนของโรงเรียนในภายหลัง (เช่น McGregor) โมเดลขององค์กรนี้เรียกว่าทฤษฎี "Y" ซึ่งตรงข้ามกับโมเดลคลาสสิก - ทฤษฎี "X"

ภายในกรอบของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ การทำงานและพลวัตของความสัมพันธ์แบบกลุ่ม บทบาทของกลุ่มเล็กในชีวิตขององค์กร ปัญหาการอยู่ร่วมกันของกลุ่ม บทบาทของผู้นำหลักในการสร้างความสัมพันธ์อันดีใน ได้ศึกษาทีมงานและการจัดตั้งการสื่อสารระหว่างบุคคล ความสำคัญในการจัดการคน (โดยเฉพาะในระดับล่างของลำดับชั้นการจัดการ) ถูกเปลี่ยนจากความรู้ทางเทคนิคและวิธีแก้ปัญหาเป้าหมายไปสู่การก่อตัวของมนุษยสัมพันธ์และศิลปะของการจัดการเริ่มถูกตีความในเบื้องต้นว่าเป็น "ความสามารถในการสร้าง มนุษยสัมพันธ์." การพัฒนาเชิงทฤษฎีของโรงเรียนได้วางรากฐานสำหรับการเคลื่อนไหวเพื่อการมีส่วนร่วมของพนักงานในการเตรียมการตัดสินใจของผู้บริหาร เพื่อเพิ่มคุณค่าของแรงงาน มีส่วนทำให้เกิดแนวคิดของการเป็นหุ้นส่วนทางสังคม ฯลฯ นอกจากนี้ภายในกรอบของ โรงเรียนนี้ มีการแก้ไขแนวคิดเกี่ยวกับบทบาทของผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างในการทำงานขององค์กร ซึ่งทำให้สามารถเปลี่ยนระบบการฝึกอบรมได้ เช่น เพื่อปรับทิศทางพวกเขาให้เชี่ยวชาญในหน้าที่ทางสังคม

ในเวลาเดียวกัน ตัวแทนของโรงเรียนนี้ได้ข้อสรุปที่ไม่มีมูลหลายประการเกี่ยวกับความสำเร็จตามหลักวิทยาศาสตร์ของโรงเรียนคลาสสิก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตอนแรก บทบาทของโครงสร้างที่เป็นทางการ ลำดับชั้น การแบ่งงาน อำนาจหน้าที่ถูกปฏิเสธ ความสำคัญของกระบวนการจัดการตนเองและความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการในองค์กรถูกทำให้เป็นอุดมคติ เช่นเดียวกับความต้องการของพนักงานที่จะร่วมมือ มีการประกาศความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างความพึงพอใจกับการเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมโดยไม่มีหลักฐาน อย่างไรก็ตาม ความปรารถนาในการดำเนินการตามรูปแบบที่เห็นอกเห็นใจขององค์กรทั้งหมดนั้นเป็นลักษณะเฉพาะของช่วงต้นของการพัฒนาโรงเรียน ในระยะต่อมา โมเดลนี้ถูกมองว่าเป็นมุมมองสำหรับการพัฒนาองค์กรมากกว่าแบบจำลองสำหรับการสร้างองค์กรที่แท้จริงขึ้นมาใหม่

ทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์มีพื้นฐานมาจากแนวคิดพื้นฐานดังต่อไปนี้:

• แรงจูงใจในการทำงานถูกกำหนดโดยพื้นฐานที่มีอยู่ในองค์กร บรรทัดฐานสังคมแทนที่จะเป็นสิ่งจูงใจทางวัตถุที่ออกแบบมาเพื่อตอบสนองความต้องการพื้นฐานของคนงานเป็นหลัก
• ปัจจัยที่สำคัญที่สุดของประสิทธิภาพแรงงานสูงคือความพอใจในงาน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการจ่ายเงินที่ดี ความเป็นไปได้ของการเติบโตของอาชีพ (อาชีพ) ความสนใจของผู้จัดการต่อผู้ใต้บังคับบัญชา งานที่น่าสนใจและหลากหลาย
• การประกันสังคมและการดูแลแต่ละคน การแจ้งพนักงานเกี่ยวกับชีวิตขององค์กร การสร้างการสื่อสารระหว่างผู้จัดการทุกระดับและผู้ใต้บังคับบัญชามีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการจูงใจให้ทำงานที่มีประสิทธิผล

ตามรูปแบบโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ ผู้จัดการสามารถมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยตระหนักถึงความต้องการทางสังคมของพวกเขาและทำให้พวกเขารู้สึกว่ามีประโยชน์และจำเป็นสำหรับองค์กร การใช้แบบจำลองนี้ในการปฏิบัติด้านการจัดการกระตุ้นให้ผู้นำให้อิสระแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาในการตัดสินใจเกี่ยวกับงานของตนมากขึ้น ตลอดจนแจ้งให้พวกเขาทราบเพิ่มเติมเกี่ยวกับความตั้งใจของผู้นำ เกี่ยวกับสถานะของกิจการ เกี่ยวกับความสำเร็จที่ทำได้ และโอกาสสำหรับ การพัฒนาองค์กร

Classical School of Management

โรงเรียนการจัดการแห่งแรกคือ โรงเรียนวิทยาศาสตร์คลาสสิกเกิดขึ้นในยุค 90 ของศตวรรษที่ 19 ภายในปี 20 ศตวรรษที่ 20 ตัวแทนหลักของโรงเรียนนี้คือ Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol และ Max Weber

เอ็ม. เวเบอร์- ผู้พัฒนาแนวคิดของการบริหารงานอย่างมีเหตุผล (สำนัก - ตาราง, krat - ความแข็งแกร่ง, อำนาจ)

แตกต่างจากโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่มีเหตุผลของงานของพนักงานแต่ละคน ตัวแทนของโรงเรียนคลาสสิกได้พัฒนาแนวทางในการปรับปรุงการจัดการขององค์กรโดยรวม

เป้าหมายของโรงเรียนคลาสสิกคือการสร้างหลักการจัดการที่เป็นสากล ซึ่งจะนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ

มีทิศทางหลักของโรงเรียนการจัดการแบบคลาสสิก: การจัดการทางวิทยาศาสตร์ แนวทางการบริหาร การวิเคราะห์ระบบราชการ

พื้นฐานของแนวคิดการจัดการทั้งหมดที่ประกอบเป็นโรงเรียนคลาสสิกคือแนวคิดที่เสนอโดยอดัม สมิธ ซึ่งมีเพียงรางวัลทางเศรษฐกิจเท่านั้นที่ชักจูงให้คนทำงาน: เพื่อให้คนได้ทำงาน ผู้จัดการต้องสนองความต้องการด้านเงินของพวกเขา

หลักการเบื้องต้นของโรงเรียนคลาสสิก:

ผู้คนถูกขับเคลื่อนด้วยผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจเท่านั้น

บุคคลเป็นเพียงสื่อที่ไม่โต้ตอบสำหรับการจัดการโดยองค์กรที่ควบคุมและกระตุ้นพฤติกรรมของพวกเขา อารมณ์ไม่สอดคล้องกับเหตุผลทางเศรษฐกิจ

องค์กรต้องมีวิธีควบคุมอารมณ์และพฤติกรรมที่คาดเดาไม่ได้ของพนักงาน

ผู้ก่อตั้งทิศทางเช่น "การจัดการทางวิทยาศาสตร์" คือ Frederick Taylor วิศวกรชาวอเมริกัน เทย์เลอร์เชื่อว่าการแก้ปัญหาการผลิตจำเป็นต้องหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการปฏิบัติงาน ผู้จัดการควรคิด คนทำงานควรทำงาน เทย์เลอร์เชื่อ เขาได้สรุปแนวคิดหลักของระบบของเขาไว้ใน The Foundations of Scientific Management (1911)

เขาเข้าใจงานหลักของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ว่าเป็น "การจัดหาสูงสุดของความเจริญรุ่งเรืองสูงสุดของนายจ้าง พร้อมกับความเจริญรุ่งเรืองสูงสุดของคนงานที่ได้รับการว่าจ้างแต่ละคน" สำหรับนายจ้างแล้ว “ความมั่งคั่งสูงสุด” ไม่ได้หมายความถึงการเพิ่มผลกำไรสูงสุดในระยะเวลาอันสั้นเท่านั้น แต่ยังหมายถึงการพัฒนาทุกด้านขององค์กรให้มีความเจริญรุ่งเรืองอย่างต่อเนื่อง สำหรับพนักงาน "ความเจริญรุ่งเรืองสูงสุด" ไม่ได้หมายถึงเพียงแค่การจ่ายเงินที่สูงขึ้นในทันที แต่ยังรวมถึงโอกาสในการเติบโตเพื่อให้พวกเขาสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในระดับสูงสุดของงานที่เหมาะสมกับความสามารถส่วนบุคคลของพวกเขา

การพึ่งพาอาศัยกันของผู้จัดการและพนักงาน และความจำเป็นที่พวกเขาต้องทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกันในการเพิ่มความเจริญรุ่งเรืองให้กับทุกคน เป็นที่ชัดเจนว่าเทย์เลอร์ แต่ทำไมจึงมีความไร้ประสิทธิภาพมากมายที่นี่? เขาเสนอเหตุผลสามประการ:

• ความเชื่อที่ผิดพลาดของคนงานว่าการเพิ่มผลิตภาพแรงงานจะนำไปสู่การว่างงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

· ระบบการจัดการที่ไม่สมบูรณ์ซึ่งบังคับให้คนงานจำกัดผลิตภาพเพื่อปกป้องผลประโยชน์ของพวกเขา ("การหลบเลี่ยงอย่างเป็นระบบ");

· วิธีการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ ใช้แรงงานมาก มีพื้นฐานมาจาก "สามัญสำนึก"

เทย์เลอร์สรุปว่าเป้าหมายของ "การจัดการทางวิทยาศาสตร์" ควรที่จะเอาชนะอุปสรรคเหล่านี้ สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการตรวจสอบงานอย่างเป็นระบบเพื่อค้นหาวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุด และโดยการสำรวจวิธีปรับปรุงการจัดการด้านการจัดการเพื่อหาวิธีที่ดีกว่าในการกำกับดูแลพนักงาน ดังนั้น การจัดการทางวิทยาศาสตร์จึงควรรับประกันว่าประสิทธิภาพแรงงานจะเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ และในขณะเดียวกัน ความเจริญรุ่งเรืองขององค์กรก็ควรมีส่วนสนับสนุนการเติบโตของการจ้างงานและค่าตอบแทนที่สูงสำหรับพนักงาน

เพื่อให้บรรลุสิ่งนี้ เทย์เลอร์ได้กำหนด "หลักการพื้นฐานที่ยอดเยี่ยมของการจัดการ" สี่ประการ:

การพัฒนาศาสตร์แห่งการทำงานอย่างแท้จริงเทย์เลอร์ชี้ให้เห็นว่าเราไม่รู้จริงๆ ว่างานประจำวันประกอบด้วยอะไรบ้าง ผู้จัดการมีโอกาสไม่ จำกัด ที่จะบ่นเกี่ยวกับความไม่เพียงพอของคนงานและคนงานไม่เคยรู้จริงๆว่าต้องการอะไรจากพวกเขา ซึ่งสามารถแก้ไขได้โดยการสร้าง "งานใหญ่รายวัน" นั่นคือปริมาณงานที่คนงานโดยเฉลี่ยและผ่านการฝึกอบรมมาอย่างดีควรดำเนินการภายใต้สภาวะที่เหมาะสม สำหรับสิ่งนี้ คนงานควรได้รับค่าตอบแทนมากกว่าที่พวกเขาจะได้รับสำหรับการทำงานที่คล้ายคลึงกันในองค์กรที่ยังไม่ได้แนะนำวิธีการจัดการทางวิทยาศาสตร์ รายได้ของคนงานจะต้องลดลงหากพวกเขาไม่ถึงระดับผลิตภาพที่กำหนดไว้ทางวิทยาศาสตร์

การคัดเลือกทางวิทยาศาสตร์และการพัฒนาที่ก้าวหน้าของคนงานในการที่จะได้รับค่าตอบแทนที่สูงเช่นนี้ จะต้องคัดเลือกคนงานอย่างเป็นระบบเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขามีคุณสมบัติทางกายภาพและทางปัญญาที่ช่วยให้พวกเขาสามารถบรรลุผลิตภาพดังกล่าวได้ จากนั้นพวกเขาควรได้รับการฝึกฝนถึงระดับเฟิร์สคลาส เทย์เลอร์เชื่อว่าคนงานทุกคนสามารถเป็นเฟิร์สคลาสในงานใดงานหนึ่งได้ เป็นความรับผิดชอบของฝ่ายบริหารในการพัฒนาคนงาน เพื่อนำเสนอโอกาสความก้าวหน้าที่ในที่สุดจะทำให้พวกเขาสามารถทำงานที่เหมาะสมกับคุณสมบัติที่เพิ่มขึ้นและค่าจ้างที่สูงขึ้น

ความร่วมมืออย่างต่อเนื่องและใกล้ชิดระหว่างผู้บริหารและพนักงานมีการกระจายความรับผิดชอบระหว่างผู้จัดการและพนักงานเกือบเท่ากัน เทย์เลอร์แสดงให้เห็นว่าเป็นการยากที่จะพบการดำเนินการใดๆ ของผู้ปฏิบัติงานที่ไม่เคยมีการดำเนินการด้านการบริหารมาก่อน ด้วยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดดังกล่าว ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งจึงถูกขจัดไปเกือบหมด เนื่องจากการเปิดใช้อำนาจไม่ได้เกิดขึ้นโดยพลการ ผู้จัดการต้องแสดงให้เห็นอย่างต่อเนื่องว่าการตัดสินใจของตนอยู่ภายใต้ระเบียบวินัยเดียวกันกับการกระทำของผู้ปฏิบัติงาน กล่าวคือ การศึกษาทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับงาน

ระบบใหม่ขององค์กรการทำงานที่เสนอโดยเทย์เลอร์จำเป็นต้องมีคำจำกัดความของข้อกำหนดใหม่สำหรับบุคลากรด้านการจัดการและการพัฒนา (เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของการจัดการ) ของรายการ "คุณสมบัติความเป็นผู้นำ" รวมถึง "คุณสมบัติทางจิตและจิตวิญญาณที่จำเป็นสำหรับ การปฏิบัติหน้าที่ทั้งหมดที่ได้รับมอบหมายให้บุคคลเหล่านี้" โดยรวมแล้วเขาได้ระบุหลักการดังกล่าวเก้าประการ:

· การศึกษา.

· ความรู้พิเศษหรือความรู้ทางเทคนิค ความคล่องตัวและความแข็งแกร่งทางกายภาพ

· พลังงาน.

· ความเด็ดขาด

· ความซื่อสัตย์

· ดุลยพินิจและสามัญสำนึก

· สุขภาพดี.

แน่นอน รายชื่อเทย์เลอร์นี้วาดภาพผู้นำ-ผู้จัดการในอุดมคติ ซึ่งผู้เขียนเองก็เข้าใจดี โดยสังเกตว่า "คนที่มีคุณสมบัติหกหรือแปดคุณสมบัติแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย" อย่างไรก็ตาม เพื่อแก้ปัญหาที่แทบจะแก้ไม่ตกในการหาผู้นำที่มีคุณสมบัติความเป็นผู้นำทั้งหมดข้างต้น เทย์เลอร์เสนอให้ละทิ้งองค์กรประเภททหาร: “ตลอดแนวการบริหาร ประเภททหารควรถูกยกเลิกและแทนที่ด้วยสิ่งที่เราเรียกว่า “ ประเภทการทำงาน” การบริหารหน้าที่ประกอบด้วยการกระจายงานของผู้บริหารในลักษณะที่พนักงานแต่ละคนตั้งแต่ผู้ช่วยผู้อำนวยการไปจนถึงตำแหน่งต่ำสุดควรทำหน้าที่น้อยที่สุด

หลักการพื้นฐานของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ โดย F. Taylorมีรายละเอียดดังนี้:

· การพัฒนาวิธีการที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการทำงานบนพื้นฐานของการศึกษาทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับค่าใช้จ่ายของเวลาการเคลื่อนไหวความพยายาม ฯลฯ

· การปฏิบัติตามมาตรฐานที่พัฒนาแล้วอย่างสมบูรณ์

· การคัดเลือก การฝึกอบรม และการจัดตำแหน่งคนงานสำหรับงานและงานที่พวกเขาสามารถให้ประโยชน์สูงสุด

· จ่ายตามผลงาน (ผลลัพธ์น้อย - จ่ายน้อย ผลลัพธ์มากขึ้น - จ่ายมากขึ้น);

· การใช้ผู้จัดการสายงานที่ใช้การควบคุมในพื้นที่เฉพาะ

· รักษาความสัมพันธ์ฉันมิตรระหว่างคนงานและผู้จัดการเพื่อให้แน่ใจว่าเป็นไปได้ของการจัดการทางวิทยาศาสตร์

ตามแบบฉบับของโรงเรียนคลาสสิกเป็นตัวอย่างของการศึกษาของแฟรงค์และลิเลียน กิลเบิร์ต ผู้ซึ่งใช้นาฬิกาพิเศษ - ไมโครโครโนมิเตอร์และกล้องถ่ายภาพยนตร์ ระบุและอธิบายการเคลื่อนไหวของมือเบื้องต้นเบื้องต้น 17 อย่าง ต่อมาจึงแนะนำให้จัดระบบแรงงานอย่างมีเหตุผล

ทิศทางที่สองของโรงเรียนการจัดการแบบคลาสสิกได้พัฒนาปัญหาที่เกี่ยวข้องกับงานของทั้งองค์กรโดยรวม และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง แนวคิดเกี่ยวกับคุณสมบัติความเป็นผู้นำของผู้บริหารที่ได้รับการฝึกฝนมาเป็นอย่างดี ตัวแทนของทิศทางนี้พยายามตอบคำถาม: "จะทำให้คนทำงานเพื่อประโยชน์สูงสุดขององค์กรได้อย่างไร" การสนับสนุนที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาแนวคิดการบริหารคือ Henri Fayol ผลงานที่มีชื่อเสียงที่สุดของเขาคือ General and Industrial Administration ปรากฏในปี 1916

แนวคิดของ Fayol ขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่ว่าในองค์กรใด ๆ มีสองสิ่งมีชีวิต: วัสดุและสังคม ประการแรกรวมถึงแรงงานเอง วิธีการของแรงงานและวัตถุของแรงงานในจำนวนทั้งหมด; ประการที่สอง เขาหมายถึงความสัมพันธ์ของคนในกระบวนการแรงงาน ความสัมพันธ์เหล่านี้กลายเป็นหัวข้อของการวิจัยของ Fayol นั่นคือ เขาจงใจจำกัดขอบเขตการวิจัยของเขา

ในการจัดการ Fayol แย้งว่าหมายถึงการนำองค์กรไปสู่เป้าหมายโดยดึงโอกาสจากทรัพยากรที่มีอยู่ทั้งหมด

ตามคำกล่าวของ Fayol การบริหารเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการ ซึ่งเป็นกระบวนการที่เป็นสากลอย่างต่อเนื่องซึ่งประกอบด้วยกลุ่มปฏิบัติการหลัก 6 กลุ่ม:

1. เทคนิคและเทคโนโลยี (การผลิต, การผลิต, การแปรรูป);

2. การค้า (ซื้อ ขาย แลกเปลี่ยน);

3. การเงิน (การเพิ่มทุน การบัญชี และการใช้จ่ายเงินอย่างมีเหตุผล)

4. ความปลอดภัย (กิจกรรมปกป้องทรัพย์สินและชีวิตผู้คน);

5. การบัญชี (การวิเคราะห์ข้อมูลทางสถิติ สินค้าคงคลัง งบดุล ต้นทุนการผลิต)

6. การบริหาร (องค์กร การวางแผน คำสั่ง การประสานงาน และการควบคุม)

Fayol ตั้งข้อสังเกตว่ากิจกรรมทั้ง 6 กลุ่มนี้ หรือหน้าที่ที่สำคัญของพวกเขา มักปรากฏอยู่ในการเป็นผู้ประกอบการ การดำเนินงานแต่ละกลุ่มหรือฟังก์ชันที่จำเป็นจะสอดคล้องกับ "การติดตั้ง" พิเศษ มี "การติดตั้ง" ที่แตกต่างกัน: ด้านเทคนิค, การค้า, การเงิน, การบริหาร ฯลฯ ทัศนคติเหล่านี้กำหนดคุณสมบัติหรือทักษะของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับความรับผิดชอบในการเป็นผู้นำของพวกเขา

"ทัศนคติ" เหล่านี้ขึ้นอยู่กับชุดของคุณภาพและความรู้ ซึ่งสามารถลดลงเหลือ 6 หัวข้อต่อไปนี้:

§ คุณสมบัติทางกายภาพ:สุขภาพ, ความแข็งแรง, ความคล่องแคล่ว;

§ คุณสมบัติทางจิต:ความเข้าใจ การดูดซึมง่าย ความรอบคอบ ความแข็งแกร่งและความยืดหยุ่นของจิตใจ

§ คุณสมบัติทางศีลธรรม:พลังงาน, ความอดทน, จิตสำนึกในความรับผิดชอบ, ความคิดริเริ่ม, ความรับผิดชอบ, ไหวพริบ, ความรู้สึกของศักดิ์ศรี;

§ การพัฒนาทั่วไป:คลังแนวคิดต่าง ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับพื้นที่ของฟังก์ชันที่ดำเนินการเท่านั้น

§ ความรู้พิเศษ:เกี่ยวข้องกับฟังก์ชันด้านล่างเท่านั้น ไม่ว่าจะเป็นด้านเทคนิค เชิงพาณิชย์ การเงิน ฯลฯ

§ ประสบการณ์:ความรู้ที่เกิดจากการปฏิบัติ ความทรงจำของบทเรียนที่เรียนรู้ด้วยตนเองจากข้อเท็จจริงของพวกเขา

ข้อดีของ Fayol อยู่ในความจริงที่ว่าเขาแบ่งหน้าที่การจัดการทั้งหมดออกเป็นทั่วไปที่เกี่ยวข้องกับสาขาของกิจกรรมใด ๆ และเฉพาะที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการจัดการขององค์กรอุตสาหกรรม เขาเชื่อว่ากิจกรรมการจัดการควรกลายเป็นวัตถุพิเศษของการศึกษา Fayol กำหนดว่ากิจกรรมการจัดการรวมถึงห้าหน้าที่ทั่วไปที่จำเป็น: การมองการณ์ไกล (การวางแผน) องค์กร คำสั่งการประสานงานและการควบคุม เขากำหนดกฎเกณฑ์และเทคนิคสำหรับการนำไปปฏิบัติ

การมองการณ์ไกล (การวางแผน).มันแสดงให้เห็นในการพัฒนาโปรแกรมการดำเนินการขององค์กรสำหรับการดำเนินงานด้านเทคนิค การเงิน การค้าและอื่น ๆ สำหรับอนาคตและสำหรับงวดปัจจุบัน

Fayol ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการมองการณ์ไกล ในความเห็นของเขา การมองการณ์ไกลเป็นส่วนสำคัญที่สุดของการจัดการ

สิ่งสำคัญในการมองการณ์ไกลคือการพัฒนาโปรแกรมการดำเนินการ ซึ่งเขาเข้าใจ "เป้าหมายสูงสุด แนวทางปฏิบัติ ขั้นตอนของเส้นทางที่กำลังจะเกิดขึ้น และวิธีการที่จะนำไปปฏิบัติ" ไม่สามารถนำเสนอภาพแห่งอนาคตได้อย่างชัดเจนเสมอไป แต่เหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นนั้นสามารถหารายละเอียดได้เพียงพอ

องค์กร.ภายใต้การจัดระเบียบงานขององค์กร Fayol เข้าใจถึงการจัดหาทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับงานของตน Fayol แยกแยะระหว่างวัสดุและ องค์กรทางสังคม. องค์กรด้านวัสดุรวมถึงการจัดหาวัสดุที่จำเป็นทุนอุปกรณ์การจัดระเบียบทางสังคมให้กับองค์กร - จัดหาบุคลากรให้กับองค์กร สิ่งมีชีวิตทางสังคมจะต้องสามารถดำเนินการทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อดำเนินการในกระบวนการผลิต

จำหน่ายวัตถุประสงค์ของการจัดการคือการดึงผลประโยชน์สูงสุดจากพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาไปยังหัวหน้าเพื่อประโยชน์ขององค์กรโดยรวม หัวหน้าผู้ทำหน้าที่ผู้จัดการต้องปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้:

รู้จักพนักงานใต้บังคับบัญชาอย่างสมบูรณ์

เลิกจ้างแรงงานไร้ความสามารถ

รู้เงื่อนไขการเชื่อมต่อองค์กรและพนักงานเป็นอย่างดี

เป็นตัวอย่างที่ดี

· ดำเนินการตรวจสอบสิ่งมีชีวิตทางสังคมขององค์กรเป็นระยะ

· จัดประชุมกับพนักงานชั้นนำเพื่อให้เห็นพ้องต้องกันในเรื่องความสามัคคีของทิศทางและความพยายาม

พยายามทำให้แน่ใจว่ากิจกรรมและการอุทิศตนมีอิทธิพลเหนือบุคลากรขององค์กร

อย่าไปสนใจเรื่องมโนสาเร่กับผลเสียของการแก้ปัญหาที่สำคัญที่สุด

การประสานงานเป้าหมายหลักคือการบรรลุความสอดคล้องและความสอดคล้องระหว่างส่วนต่าง ๆ ขององค์กรโดยการสร้างการเชื่อมโยงที่มีเหตุผลในการผลิต ลิงก์เหล่านี้มีลักษณะที่หลากหลายที่สุด ในแง่ของเนื้อหา อาจเป็นได้ทั้งด้านเทคนิค เศรษฐกิจ การจัดองค์กร บนพื้นฐานลำดับชั้น - เชื่อมโยงระหว่างระดับต่างๆ ของวัตถุที่มีการจัดการ นอกจากนี้ ยังรวมถึงความเชื่อมโยงระหว่างการผลิตที่เหมาะสมในด้านหนึ่ง และการจัดจำหน่าย การแลกเปลี่ยน และผู้บริโภคในอีกทางหนึ่ง

การจัดการองค์กรผ่านฟังก์ชั่นการประสานงานได้รับการออกแบบมาเพื่อจัดระเบียบการเชื่อมต่อทั้งหมดเหล่านี้อย่างมีเหตุผลบนพื้นฐานของการศึกษาและปรับปรุง

ควบคุม.หน้าที่ของการควบคุมคือการตรวจสอบการดำเนินการตามโปรแกรมที่นำมาใช้ การควบคุมควรดำเนินการตรงเวลาและมีผลเฉพาะเจาะจง

Fayol ถือว่าองค์กรนี้เป็นระบบควบคุมแบบปิด เขาให้ความสำคัญกับโอกาสภายในเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรโดยการปรับปรุงกระบวนการจัดการ Fayol ได้กำหนดหลักการ (กฎ) ซึ่งในความเห็นของเขา ใช้ได้กับกิจกรรมการบริหารใดๆ อย่างไรก็ตาม เขาตั้งข้อสังเกตว่าหลักการเหล่านี้มีความยืดหยุ่นและเป็นแบบเคลื่อนที่ได้ และการนำไปใช้นั้นขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป

Fayol กำหนดหลักการจัดการ 14 ข้อ:

1. กองแรงงาน. วัตถุประสงค์ของแรงงานคือการทำงานที่มีปริมาณมากขึ้นและมีคุณภาพดีขึ้นด้วยความพยายามแบบเดียวกัน สิ่งนี้ทำได้โดยการลดจำนวนเป้าหมายที่มุ่งความสนใจและความพยายาม Fayol เชื่อในประสิทธิภาพของการแบ่งงาน แต่ภายในขอบเขตบางอย่างเท่านั้นซึ่งเกินกว่าที่เขาคิดอาจทำให้ประสิทธิภาพการผลิตลดลง

2. อำนาจ. อำนาจอย่างเป็นทางการต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้มีอำนาจส่วนบุคคลและเสริมด้วยความรับผิดชอบ

3. การลงโทษ. ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามข้อตกลงและกฎเกณฑ์ ถือว่าเชื่อฟัง เคารพข้อตกลงที่บรรลุ การลงโทษตามที่คาดหวัง ฯลฯ

4. เอกภาพของคำสั่ง. พนักงานต้องได้รับคำสั่งและคำแนะนำจากหัวหน้างานทันที

5. ความสามัคคีของทิศทาง. แต่ละกลุ่มที่ดำเนินงานภายในเป้าหมายเดียวกันต้องมีแผนและผู้นำหนึ่งคน Fayol เน้นย้ำ: "ผู้นำคนเดียวและแผนเดียวสำหรับชุดปฏิบัติการที่มีเป้าหมายร่วมกัน"

6. การอยู่ใต้บังคับของผลประโยชน์ส่วนตัวต่อส่วนรวม. ผลประโยชน์ของพนักงานควรมุ่งเป้าไปที่การบรรลุผลประโยชน์ขององค์กรทั้งหมดและไม่ควรมีชัยเหนือพวกเขา

7. รางวัล, เช่น. ราคาของบริการที่มีให้ ค่าตอบแทนต้องเป็นธรรมและเพียงพอที่จะจูงใจให้ทำงาน สิ่งนี้ใช้กับคนงานและผู้จัดการอย่างเท่าเทียมกัน

8. การรวมศูนย์. องค์กรต้องบรรลุความสอดคล้องกันระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ (รูปที่ 2) ซึ่งขึ้นอยู่กับขนาดและเงื่อนไขการใช้งานเฉพาะ การรวมศูนย์ - ปริมาณอำนาจและอำนาจที่ผู้จัดการมีในทุกระดับ (จำนวนการตัดสินใจที่เขาสามารถทำได้โดยไม่ได้รับการอนุมัติจากหัวหน้า) Fayol เชื่อว่าสำหรับการตัดสินใจแต่ละประเภทควรมีระดับที่สอดคล้องกัน

9. ห่วงโซ่สเกลาร์ (ลำดับชั้น). บุคลากรทุกคนต้องได้รับการแจกจ่ายตามโครงสร้างลำดับชั้นอย่างเคร่งครัด ห่วงโซ่สเกลาร์เป็นตัวกำหนดการอยู่ใต้บังคับบัญชาของคนงาน ห่วงโซ่สเกลาร์คือชุดของบุคคลในตำแหน่งผู้นำ ตั้งแต่บุคคลในตำแหน่งสูงสุดไปจนถึงผู้จัดการระดับต่ำสุด มันเป็นความผิดพลาดทั้งที่จะปฏิเสธและสนับสนุนลำดับชั้นนี้ ซึ่งเป็นอันตรายต่อผลประโยชน์ทางธุรกิจ มีองค์กรแนวตั้งและแนวนอน - ชุดของเลเยอร์หรือระดับการควบคุมจะสร้างลำดับชั้น จำนวนระดับการจัดการขึ้นอยู่กับขอบเขตของการจัดการ สองในสามขององค์กรทั้งหมดมีระดับการจัดการ 5 ถึง 8 ระดับ (นิกายโรมันคาธอลิกมีการปกครอง 5 ระดับ ได้แก่ บาทหลวง บิชอป อาร์คบิชอป พระคาร์ดินัล และโป๊ป)

10. คำสั่ง. Fayol แบ่งคำสั่งออกเป็น "วัสดุ" และ "สังคม" พนักงานแต่ละคนต้องมีสถานที่ทำงานของตนเองพร้อมทุกอย่างที่จำเป็น โดยสังเขป หลักการนี้สามารถกำหนดได้ดังนี้: "สถานที่ - สำหรับทุกสิ่งและทุกสิ่ง - แทนที่"

11. ความเป็นกลาง. ผู้จัดการทุกระดับต้องปฏิบัติต่อพนักงานอย่างเป็นธรรม พนักงานที่รู้สึกยุติธรรมกับตัวเองรู้สึกภักดีต่อบริษัทและพยายามทำงานด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่

12. ความมั่นคงของพนักงาน. หมายถึงค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมผู้ที่รู้จักองค์กรและผู้จัดการที่ทำงานอยู่ในนั้นสูง การลาออกของพนักงานที่สูงจะลดประสิทธิภาพขององค์กร Fayol เชื่อว่าเป็นการดีกว่าสำหรับองค์กรที่จะมีผู้นำระดับปานกลางแต่เต็มใจมากกว่าผู้จัดการที่โดดเด่นซึ่งกำลังจะจากไป

13. ความคิดริเริ่ม. การปลดปล่อยความคิดริเริ่มถือเป็นวิธีการจูงใจพนักงาน ผู้จัดการต้องสนับสนุนกระบวนการนี้ แม้ว่าจะทำร้ายอัตตาของเขาก็ตาม ทำให้องค์กรมีความเข้มแข็งและมีพลัง

14. จิตวิญญาณองค์กร. ยูเนี่ยนเป็นพลังที่เกิดจากความสามัคคีของบุคลากรและผู้บริหารของบริษัท จุดแข็งขององค์กรอยู่ใน "ความสามัคคี" ของพนักงานทุกคนในองค์กร Fayol ชี้ให้เห็นถึงความไม่เป็นที่ยอมรับของการใช้หลักการของ "การแบ่งแยกและพิชิต" ในการจัดการ เขาเชื่อว่าผู้นำควรส่งเสริมการรวมกลุ่มในทุกรูปแบบและการแสดงออก

ประโยชน์ของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ

การรวมศูนย์	การกระจายอำนาจ
ความสามารถในการควบคุม	ความรวดเร็ว
ความสม่ำเสมอ	ความยืดหยุ่น
การประสานงาน	ความรับผิดชอบ
ความรับผิดชอบ	ความเพียงพอ
ประหยัดความพยายาม	แรงจูงใจ

การจำแนกหลักการจัดการที่เสนอโดย Fayol มีส่วนทำให้กระบวนการจัดการมีความคล่องตัว Fayol เชื่อว่าระบบของหลักการที่เขาเสนอไม่สามารถกำหนดได้อย่างแน่นอน ควรเปิดให้มีการเพิ่มเติมและการเปลี่ยนแปลงตามประสบการณ์ใหม่ การวิเคราะห์ และภาพรวม

ข้อดีหลักของ Fayol คือเขากำหนดว่าการจัดการคืออะไรและผู้นำที่มีคุณสมบัติความเป็นผู้นำอยู่ในขั้นตอนการจัดการอย่างไร เขาเป็นนักวิจัยที่มีชื่อเสียงคนแรกที่ทำการวิเคราะห์เชิงทฤษฎีเกี่ยวกับกิจกรรมการจัดการ ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ที่ทนต่อการอภิปรายเชิงวิพากษ์วิจารณ์มาครึ่งศตวรรษ

พื้นฐานของทิศทางที่เรียกว่า "การวิเคราะห์ระบบราชการ" วางโดยนักปรัชญาและนักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน Max Weber (1864-1920) ความสนใจทางวิทยาศาสตร์ของเขามีขอบเขตกว้าง แต่ผลงานหลักของเขาในทฤษฎีการจัดการคือการพัฒนาแนวคิดขององค์กรระบบราชการและประเภทของความเป็นผู้นำในองค์กร

องค์กรราชการคือองค์กรที่ไม่คำนึงถึงปัจเจกบุคคล ลักษณะส่วนบุคคลของพนักงาน และไม่กระตุ้นความคิดริเริ่มสร้างสรรค์งาน

งานเชิงทฤษฎีของเทย์เลอร์ได้รับการพิสูจน์โดยนักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน แม็กซ์ เวเบอร์ ซึ่งเสนอสมมติฐานว่าคำสั่งที่เข้มงวดซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยกฎที่เหมาะสม (พัฒนาโดยเทย์เลอร์) เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด

การแบ่งงานที่ดำเนินการเป็นองค์ประกอบแยกจากกัน - การเคลื่อนไหวตามทฤษฎีของ Taylor-Weber จะต้องอยู่ภายใต้การควบคุมและการควบคุมที่เข้มงวด

เวเบอร์เชื่อว่าองค์กรที่ทำงานอยู่สามารถ "ย่อยสลาย" เป็นส่วนประกอบและ "ทำให้เป็นมาตรฐาน" งานของแต่ละคนได้ แผนกแรงงานดังกล่าวเชี่ยวชาญด้านพนักงานและสร้างองค์กรบนพื้นฐานเชิงเส้น (นั่นคือทุกคนต้องรับผิดชอบต่อการกระทำของตนต่อผู้บังคับบัญชาเท่านั้น) นอกจากนี้ เวเบอร์ยังได้เสนอและยืนยันความคิดอื่นๆ เกี่ยวกับการสร้างระบบราชการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเขาเชื่อว่าสามารถควบคุมทั้งหน้าที่และจำนวนผู้จัดการได้

เวเบอร์เสนอแนวคิดเกี่ยวกับอำนาจสามประเภท - แบบดั้งเดิม มีเหตุผล และมีเสน่ห์ อำนาจทั้งสามประเภทนี้เขาเรียกว่า "ประเภทในอุดมคติ"

ประเภทดั้งเดิมขึ้นอยู่กับประเพณี นิสัยทางสังคม มันขึ้นอยู่กับการกระทำแบบดั้งเดิม ตาม R. Aron ในสังคมเช่นนี้“ วัตถุนั้นทำตามประเพณีเขาไม่จำเป็นต้องตั้งเป้าหมายหรือกำหนดค่าหรือสัมผัสกับความตื่นเต้นทางอารมณ์ - เขาเพียงแค่เชื่อฟังปฏิกิริยาตอบสนองที่หยั่งรากลึกในตัวเขามานาน ฝึกฝน." สังคมดังกล่าวเป็นลักษณะของยุคก่อนอุตสาหกรรม

เวเบอร์แสดงลักษณะของอำนาจประเภทที่มีเหตุผลและถูกกฎหมายว่าเป็น "การครอบงำโดยอาศัยอำนาจตาม "ความถูกต้องตามกฎหมาย" โดยอาศัยความเชื่อในลักษณะบังคับของการจัดการทางกฎหมายและ "ความสามารถ" ของธุรกิจ ซึ่งให้เหตุผลโดยกฎเกณฑ์ที่สร้างขึ้นอย่างมีเหตุมีผล กล่าวคือ การปฐมนิเทศไปสู่การอยู่ใต้บังคับบัญชาใน การดำเนินการตามกฎที่กำหนดไว้ - การครอบงำในรูปแบบที่ดำเนินการโดย "ข้าราชการพลเรือน" สมัยใหม่และผู้มีอำนาจทั้งหมดที่คล้ายกับเขาในแง่นี้ ดังนั้นจึงมีการใช้อำนาจในรัฐอุตสาหกรรมสมัยใหม่ซึ่งผู้คนในองค์กรปฏิบัติตามกฎหมายและระเบียบข้อบังคับที่จัดตั้งขึ้น

ที่น่าสนใจที่สุดคือประเภทที่สามที่ระบุโดย Weber หรือประเภทของ "การปกครอง" - พลังที่มีเสน่ห์

"พรสวรรค์" ตามประเพณีคริสเตียนยุคแรกเป็นแนวคิดสำหรับการกำหนดความสามารถพิเศษที่พระเจ้ามอบให้ซึ่งแยกแยะและยกระดับบุคคลเหนือคนอื่น นิรุกติศาสตร์ "พรสวรรค์" หมายถึงของขวัญจากสวรรค์

Weber กำหนดความสามารถพิเศษดังนี้: "อำนาจเหนือของขวัญธรรมดา (ความสามารถพิเศษ) ความจงรักภักดีส่วนบุคคลที่สมบูรณ์และความไว้วางใจส่วนบุคคลที่เกิดจากการปรากฏตัวของคุณสมบัติของผู้นำในแต่ละคน: การเปิดเผย, ความกล้าหาญ ฯลฯ - การครอบงำที่มีเสน่ห์ตามที่มีการดำเนินการ โดยผู้เผยพระวจนะหรือ - นักการเมืองภาคสนาม - เจ้าชายผู้บัญชาการที่ได้รับการเลือกตั้งหรือผู้ปกครองประชามติผู้ดีเด่นและหัวหน้าพรรคการเมือง ผู้ติดตามผู้นำที่มีเสน่ห์ส่งตรงโดยไม่บังคับ เต็มใจและกระตือรือร้นต่อความเป็นผู้นำแบบเผด็จการของเขา ผู้นำที่มีเสน่ห์ดึงดูดให้ประสบความสำเร็จ สิ่งใหม่ๆ ที่ไม่ธรรมดา

เวเบอร์ตามประเพณีของโรงเรียนคลาสสิกเชื่อว่าความเป็นผู้นำถูกกำหนดโดยการปรากฏตัวของสมาชิกขององค์กรที่มีคุณสมบัติพิเศษที่อาจถือว่า "มีเสน่ห์" ไม่มากก็น้อย แม้ว่าเขาจะไม่ได้ให้รายละเอียดที่สมบูรณ์เกี่ยวกับคุณสมบัติของผู้นำที่ทำให้เขามีลักษณะที่ "มีเสน่ห์" แต่จากบริบทของงานของเขาเองที่ลักษณะเหล่านี้รวมถึงเจตจำนง ความมุ่งมั่น ความชัดเจนของเป้าหมาย ทักษะความเป็นผู้นำ ความสามารถในการ “จุดไฟ” ผู้คน ปลุกความกระตือรือร้นของผู้ตาม ด้วยความอุตสาหะและความอุตสาหะ พึ่งพาผู้ติดตาม จัดการพวกเขา เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

เวเบอร์แทบไม่สงสัยเลยว่าทำไมเหมืองถึงได้วางรากฐานของการก่อสร้างทั้งหมดนี้ ระบบราชการมีลักษณะเด่น - "จำนวนพนักงานและปริมาณงานไม่เกี่ยวข้องกันโดยสิ้นเชิง"

อย่างไรก็ตาม มันยังมีข้อดี - ความแม่นยำ ความเร็ว ความไม่ชัดเจน การอยู่ใต้บังคับบัญชา การลดแรงเสียดทาน ต้นทุน วัสดุและทรัพยากรมนุษย์ ลำดับชั้นของพลังงาน การควบคุม

จากการวิจัยทั้งหมด รูปแบบคลาสสิกขององค์กรได้ถูกสร้างขึ้นตามหลักการสี่ประการ:

การแบ่งงานที่ชัดเจน

การส่งคำสั่งและคำสั่งตาม "ห่วงโซ่สเกลาร์" จากบนลงล่าง

ความสามัคคีของผู้จัดการ

การปฏิบัติตาม "ช่วงการควบคุม"

หลักการข้างต้นทั้งหมดในการสร้างองค์กรมีผลบังคับใช้ในปัจจุบัน

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. การจัดการ: Proc. คู่มือสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัยที่เรียนพิเศษ 351300 พาณิชย์ และ 061500 การตลาด / ศ.บ. วี.วี. Lukashevich, N.I. Astakhova - ม.: UNITI-DANA, 2548 - 255. - (ซีรีส์ "การศึกษาระดับอุดมศึกษา: การจัดการ")

2. พื้นฐานของการจัดการ: Proc. สำหรับมหาวิทยาลัย / ท.บ. Vachugov, T.E. เบเรซคินา N.A. Kislyakova และคนอื่น ๆ เอ็ด. ท.บ. วาชูโกวา. - ครั้งที่ 2 แก้ไข และเพิ่มเติม - ม.: ม.ต้น, 2546 - 376 น.: ป่วย

3. การจัดการองค์กร: ตำรา / ed. เอจี Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. โซโลมาติน่า. -- ฉบับที่ ๒, ปรับปรุง. และเพิ่มเติม -- ม.: INFRA-N, 1998;

4. การจัดการ ครั้งที่ 3 ระบบปฏิบัติการ Vikhansky, A.I. นอมอฟ ม.: 2002;

5. เอ.ที. Zub, S.G. สมีร์นอฟ ภาวะผู้นำในการจัดการ. สำนักพิมพ์: Sunday, CJSC "Print - Atelier", Moscow / 1999

6. "การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ", 5 ​​"2002" "วิวัฒนาการของแนวทางแก้ไขปัญหาการจัดการบุคลากรขององค์กร" Gutgaru R.D.

การบริหาร (คลาสสิก) โรงเรียนการจัดการ

รูปแบบของการจัดการแบบคลาสสิกคือโรงเรียนบริหาร เธอศึกษาบทบาทและหน้าที่ของผู้จัดการ เชื่อกันว่าเมื่อกำหนดสาระสำคัญของงานของผู้จัดการแล้ว จะเป็นเรื่องง่ายที่จะระบุวิธีการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงสุด หนึ่งในผู้ก่อตั้งแนวคิดนี้คือ A. Fayol (1841-1925) เขาแบ่งกระบวนการจัดการทั้งหมดออกเป็นห้าหน้าที่หลักที่เรายังคงใช้ในการจัดการองค์กร ได้แก่ การวางแผน องค์กร การสรรหาและการจัดตำแหน่ง ความเป็นผู้นำ (แรงจูงใจ) และการควบคุม บนพื้นฐานของคำสอนของ A. Fayol ในช่วงทศวรรษที่ 20 แนวคิดนี้ถูกกำหนดขึ้น โครงสร้างองค์กรบริษัท องค์ประกอบที่แสดงถึงระบบความสัมพันธ์ชุดของการกระทำที่สัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่อง - หน้าที่การจัดการ หลักการของการจัดการที่พัฒนาโดย A. Fayol ควรได้รับการยอมรับว่าเป็นผลที่เป็นอิสระจากศาสตร์แห่งการจัดการ การบริหาร (ด้วยเหตุนี้ชื่อ - "โรงเรียนบริหาร") ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ชาวอเมริกันเรียกชาวฝรั่งเศส A. Fayol ว่าเป็นบิดาแห่งการจัดการ สาระสำคัญของหลักการจัดการที่พัฒนาโดยเขามีดังนี้: การแบ่งงาน; อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบของอำนาจ การลงโทษ; ความสามัคคีของผู้นำ ความสามัคคีของการจัดการ การอยู่ใต้บังคับบัญชาของผลประโยชน์ส่วนตัวต่อส่วนรวม ค่าตอบแทนการทำงาน ความสมดุลระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ การประสานงานของผู้จัดการระดับเดียวกัน คำสั่ง; ความยุติธรรม; ความเมตตาและความเหมาะสม ความมั่นคงของพนักงาน ความคิดริเริ่ม. ในบรรดาตัวแทนอื่นๆ ของโรงเรียนบริหาร เราสามารถแยก M. Blumfield ผู้พัฒนาแนวคิดของการบริหารงานบุคคลหรือการจัดการกำลังแรงงาน (1917) และ M. Weber ผู้เสนอแนวคิดของระบบราชการที่มีเหตุผล (1921) เขากำหนดลักษณะการครอบงำในอุดมคติและเสนอตำแหน่งตามที่ระบบราชการเป็นคำสั่งที่กำหนดขึ้นโดยกฎและเป็นรูปแบบที่มีประสิทธิภาพสูงสุดขององค์กรมนุษย์ คุณสมบัติหลักของโรงเรียนคลาสสิกคือมีทางเดียวเท่านั้นที่จะบรรลุประสิทธิภาพการผลิต ในเรื่องนี้ เป้าหมายของผู้จัดการ "แบบคลาสสิก" คือการค้นพบวิธีการจัดการที่สมบูรณ์แบบและเป็นที่ยอมรับเท่านั้น โรงเรียนคลาสสิกเป็นหนึ่งในหินก้อนแรกในรากฐานของวิทยาศาสตร์การจัดการโลก ดังนั้นโรงเรียนคลาสสิกจึงกำหนดหลักการของการจัดการองค์กรและยืนยันความต้องการรูปแบบการจัดการระบบราชการ อย่างไรก็ตาม เมื่อตระหนักถึงความสำคัญของปัจจัยมนุษย์ โรงเรียนคลาสสิกไม่ได้ตั้งเป้าหมายในการแก้ปัญหาแรงจูงใจด้านแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพ ช่องว่างนี้ถูกนำมาพิจารณาในระดับหนึ่งโดยผู้ติดตามของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์

โรงเรียนบริหารหรือโรงเรียนคลาสสิค

พิจารณาประเด็นของการปรับปรุงองค์กรโดยรวม ตรงกันข้ามกับโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ซึ่งศึกษาการดำเนินการผลิตเป็นรายบุคคล ในหลาย ๆ ด้าน ความแตกต่างนี้ถูกกำหนดโดยบุคลิกภาพของนักพัฒนาโรงเรียน เทย์เลอร์ เริ่มอาชีพของเขาในฐานะคนงาน อองรี ฟาโยล (ฟาโยล โฮ . ) ซึ่งมีชื่อเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของโรงเรียนการจัดการและผู้ที่ถูกเรียกว่าเป็นบิดาแห่งการจัดการ เป็นผู้นำบริษัทขุดถ่านหินขนาดใหญ่ เป้าหมายของโรงเรียนบริหาร (คลาสสิก) คือการสร้างหลักธรรมาภิบาลสากล

แทบทุกทิศทางทางวิทยาศาสตร์ของการจัดการมีส่วนร่วมในการพัฒนาหลักการทั่วไปของการจัดการ อย่างไรก็ตามการพัฒนาหลักการจัดการของโรงเรียนการจัดการ (คลาสสิก) ได้กลายเป็นที่แพร่หลายมากที่สุด หลักการจัดการ 14 ข้อที่ Henri Fayol กำหนดมีเนื้อหาดังต่อไปนี้:

1. กองแรงงาน - ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านงานที่จำเป็นสำหรับการใช้แรงงานอย่างมีประสิทธิภาพ 2. อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ - ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนต้องได้รับมอบหมายอำนาจหน้าที่เพียงพอที่จะรับผิดชอบงานที่ทำ 3. วินัย - คนงานต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขของข้อตกลงระหว่างพวกเขาและผู้บริหาร ผู้จัดการต้องใช้การลงโทษที่ยุติธรรมกับผู้ฝ่าฝืนคำสั่ง 4. ความสามัคคีในการบังคับบัญชา - พนักงานได้รับคำสั่งและรายงานต่อผู้บังคับบัญชาในทันทีเพียงคนเดียว 5. ความสามัคคีของการกระทำ - การกระทำทั้งหมดที่มีเป้าหมายเดียวกันจะต้องรวมกันเป็นกลุ่มและดำเนินการตามแผนเดียว 6. การอยู่ใต้บังคับบัญชาของผลประโยชน์ - ผลประโยชน์ขององค์กรมีความสำคัญเหนือกว่าผลประโยชน์ของพนักงานแต่ละคน 7. ค่าตอบแทนของบุคลากร - การรับโดยพนักงานของค่าตอบแทนที่ยุติธรรมสำหรับการทำงานของพวกเขา

8. การรวมศูนย์ - ระเบียบธรรมชาติในองค์กรที่มีศูนย์ควบคุม ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดคือได้สัดส่วนที่เหมาะสมระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ อำนาจหน้าที่ (อำนาจ) ควรได้รับมอบหมายตามสัดส่วนความรับผิดชอบ 9. ห่วงโซ่สเกลาร์ - สายการบังคับบัญชาที่แยกไม่ออกซึ่งคำสั่งทั้งหมดจะถูกส่งและการสื่อสารจะดำเนินการระหว่างลำดับชั้นทุกระดับ ("สายโซ่ของหัวหน้า") 10. สั่งซื้อ - สถานที่ทำงานสำหรับพนักงานแต่ละคนและพนักงานแต่ละคนในที่ทำงานของเขา 11. ความเป็นธรรม - กฎและข้อตกลงที่จัดตั้งขึ้นจะต้องบังคับใช้อย่างยุติธรรมในทุกระดับของห่วงโซ่สเกลาร์ 12. ความมั่นคงของพนักงาน - การติดตั้งพนักงานด้วยความจงรักภักดีต่อองค์กรและการทำงานในระยะยาว เนื่องจากการหมุนเวียนพนักงานที่สูงจะลดประสิทธิภาพขององค์กร 13. ความคิดริเริ่ม - การสนับสนุนให้พนักงานพัฒนาหน้าที่อิสระภายในขอบเขตของอำนาจที่ได้รับมอบหมายและงานที่ทำ 14. จิตวิญญาณขององค์กร - ความสามัคคีของผลประโยชน์ของบุคลากรและองค์กรทำให้เกิดความสามัคคีของความพยายาม (ในความสามัคคี - ความแข็งแกร่ง)

หลักการเหล่านี้ครอบคลุมสองประเด็นหลัก หนึ่งในนั้นคือการพัฒนาระบบที่มีเหตุผลสำหรับการจัดการองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การกำหนดวิธีที่ดีที่สุดในการแบ่งองค์กรออกเป็นแผนกหรือกลุ่มงาน การสนับสนุนหลักของโรงเรียนการบริหารต่อทฤษฎีการจัดการคือถือว่าการจัดการเป็นกระบวนการสากล ซึ่งประกอบด้วยหน้าที่ที่สัมพันธ์กันหลายอย่าง เช่น การวางแผนและการจัดองค์กร หลักการคลาสสิกประเภทที่สองเกี่ยวข้องกับโครงสร้างขององค์กรและการจัดการคนงาน ตัวอย่างคือหลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาตามที่บุคคลควรได้รับคำสั่งจากเจ้านายเพียงคนเดียวและเชื่อฟังเขาคนเดียวเท่านั้น

Look At Me ทุกสัปดาห์จะแจกแจงความเข้าใจผิดที่พบบ่อยๆ และพยายามหาคำตอบว่าเหตุใดจึงดึงดูดผู้คนส่วนใหญ่ที่ปกป้องแนวคิดนี้ และสุดท้ายแล้วเหตุใดจึงไม่เป็นความจริง ในฉบับใหม่นี้ เรากำลังพูดถึงความจริงที่ว่าสายการประกอบไม่ได้ถูกคิดค้นโดย Henry Ford จริงๆ

คำแถลง:

Henry Ford เป็นผู้คิดค้นสายพานลำเลียง

ชื่อของ Henry Ford ถูกจารึกไว้ตลอดกาลในประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติ ก่อนอื่นต้องขอบคุณแบรนด์ที่มีชื่อเดียวกัน: ฟอร์ดมีชื่อเสียงในด้านความปรารถนาที่จะสร้างรถยนต์ราคาถูกและราคาไม่แพงสำหรับคนทั่วไป ซึ่งเขาประสบความสำเร็จจริงๆ นอกจากนี้นามสกุลของเขาลงไปในประวัติศาสตร์ในรูปแบบของคำว่า "Fordism" ทางเศรษฐกิจ แก่นแท้ของ Fordism คือ องค์กรใหม่การผลิตแบบอินไลน์ ทำได้โดยสายการประกอบ ดังนั้นประวัติศาสตร์จึงจัดอันดับสายพานลำเลียงให้เป็นหนึ่งในสิ่งประดิษฐ์ของฟอร์ด

ทำไมไม่:

ฟอร์ดไม่ได้ประดิษฐ์สายพานลำเลียง แต่ได้จัดการผลิตในสายการผลิตก่อน

ก่อนหน้านี้ ฟอร์ดได้ประกอบรถยนต์คันแรกของเขาแล้ว แต่เขาทำมันด้วยมือ เช่นเดียวกับผู้ผลิตรถยนต์ทุกรายในสมัยนั้น นั่นคือเหตุผลที่รถเป็นสินค้าชิ้นหนึ่งและมีราคาแพงมาก และการซ่อมการขนส่งกลายเป็นปริศนาทางเทคนิค อุตสาหกรรมยานยนต์ต้องอยู่ภายใต้มาตรฐานเดียวกัน

ขั้นตอนแรกสู่การผลิตสายพานลำเลียงคือสายการประกอบซึ่งปรากฏในปี 1901 ในบริษัท Oldsmobile ซึ่งก่อตั้งโดย Ransom Olds ผู้ซึ่งเรียกได้ว่าเป็นผู้ประดิษฐ์สายพานลำเลียงในความหมายสมัยใหม่ ชิ้นส่วนและส่วนประกอบต่างๆ ของรถยนต์ในอนาคตถูกย้ายบนเกวียนพิเศษจากจุดทำงานหนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง ต้นแบบของสายพานลำเลียงเพิ่มการผลิตรถยนต์จาก 400 เป็น 5,000 หน่วยต่อปี Henry Ford เข้าใจถึงศักยภาพของการประดิษฐ์ของ Olds และเปิดแหล่งข้อมูลทั้งหมดเพื่อแก้ไขปัญหาโดยการปรับและปรับปรุงระบบที่พัฒนาขึ้น

ในปี ค.ศ. 1903 ฟอร์ดกำลังศึกษาเทคโนโลยีการผลิตกระแสน้ำ ได้เยี่ยมชมองค์กร ซึ่งเขาสังเกตเห็นว่าซากสัตว์เคลื่อนที่ภายใต้อิทธิพลของแรงโน้มถ่วงได้อย่างไร ตกอยู่ใต้มีดของวงเวียน โดยการเพิ่มสายพานเข้ากับสายพานลำเลียง ฟอร์ดได้นำเทคโนโลยีที่ได้รับการปรับปรุงมาสู่โรงงานของตน ดังนั้น ฟอร์ดจึงหมกมุ่นอยู่กับความคิดที่จะทำให้รถยนต์ของตนมีราคาจับต้องได้ และใช้ประสบการณ์ที่สั่งสมมาก่อนหน้านี้ได้สำเร็จ เป็นผลให้ Ford Model T มีราคาประมาณ 400 เหรียญสหรัฐและสร้างขึ้นภายในเวลาไม่ถึง 2 ชั่วโมง สิ่งนี้ทำให้ Henry Ford เป็นเศรษฐีและเป็นอัจฉริยะด้านวิศวกรรมที่เป็นที่ยอมรับของศตวรรษที่ 20 - แต่เขาไม่ได้คิดค้นสายพานลำเลียงเอง

โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ โรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" (ค.ศ. 1930-1950)

โรงเรียนนี้เน้นความสนใจไปที่บุคคล: วิธีที่เขามีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น วิธีที่เขาตอบสนองต่อสถานการณ์ประเภทต่างๆ ต้องการตอบสนองความต้องการของเขา โรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" พยายามสร้างแบบจำลองพฤติกรรมมนุษย์ซึ่งแตกต่างจากแบบคลาสสิกซึ่งเกี่ยวข้องกับรูปแบบองค์กร

ทิศทางทางวิทยาศาสตร์ในทฤษฎีการจัดการนี้เกิดขึ้นหลังจากพบว่ากฎระเบียบด้านแรงงานและค่าแรงสูงไม่จำเป็นต้องนำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ตามที่ตัวแทนของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์เชื่อ

มีส่วนสำคัญในการพัฒนาโรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" ในช่วงทศวรรษที่ 1940-1960 นักวิทยาศาสตร์ด้านพฤติกรรม (จากพฤติกรรมภาษาอังกฤษ - พฤติกรรม) ผู้พัฒนาทฤษฎีแรงจูงใจโดยเฉพาะทฤษฎีลำดับชั้นของความต้องการ (A. Maslow) และทฤษฎีแรงจูงใจขึ้นอยู่กับความพึงพอใจในงานหรือความไม่พอใจ (F. Herzberg)

เอลตัน มาโย(พ.ศ. 2423-2492) ผู้ก่อตั้งโรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" ดำเนินการ "การทดลองฮอว์ธอร์น" ซึ่งพิสูจน์ว่าพฤติกรรมของบุคคลในองค์กรและผลงานของเขาขึ้นอยู่กับสภาพสังคมที่บุคคลนี้อยู่ใน องค์กรและความสัมพันธ์ที่พัฒนาขึ้นระหว่างคนงานและระหว่างคนงานและผู้จัดการ

การทดลองของ Hawthorne นำไปสู่ข้อสรุปดังต่อไปนี้:

บรรทัดฐานทางสังคมของพฤติกรรมส่งผลต่อผลิตภาพแรงงาน

สิ่งจูงใจทางสังคมมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กร ดังนั้นในระหว่างการทดลอง กรณีต่างๆ ถูกบันทึกไว้เมื่อสิ่งจูงใจทางสังคมปิดกั้นผลกระทบของสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจโดยสิ้นเชิง

ปัจจัยกลุ่มของพฤติกรรมครอบงำบุคคล

ภาวะผู้นำแบบไม่เป็นทางการมีความสำคัญต่อกิจกรรมของทั้งกลุ่ม

ปรากฎว่าบางครั้งพนักงานตอบสนองต่อแรงกดดันของเพื่อนร่วมงานในกลุ่มงานอย่างแข็งกร้าวมากกว่าความปรารถนาของผู้บริหารหรือสิ่งจูงใจทางการเงิน แรงจูงใจของพวกเขาไม่ได้ขึ้นอยู่กับปัจจัยทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความต้องการประเภทต่างๆ ที่เงินสามารถสนองได้เพียงบางส่วนและโดยอ้อมเท่านั้น ซึ่งหมายความว่าหากผู้จัดการดูแลผู้ใต้บังคับบัญชา ระดับความพึงพอใจของพวกเขาจะเพิ่มขึ้น ซึ่งจะทำให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น

สำนักวิชา "มนุษยสัมพันธ์" กำหนดการบริหารงานโดยอาศัยความช่วยเหลือจากผู้อื่น และแนะนำการบริหารงานมนุษยสัมพันธ์ให้ใช้วิธีการทำงานของผู้บังคับบัญชาโดยตรงอย่างมีประสิทธิภาพ การปรึกษาหารือกับพนักงาน เปิดโอกาสให้พนักงานสื่อสารในที่ทำงาน .

มาโยได้ข้อสรุปว่าประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับสภาพการทำงานเท่านั้น ความพร้อมของสิ่งจูงใจทางวัตถุและการจัดการ แต่ยังขึ้นกับบรรยากาศทางสังคมและจิตใจในสภาพแวดล้อมการทำงานด้วย ผู้ก่อตั้งโรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" แนะนำให้ผู้จัดการกำหนดความสัมพันธ์ที่พัฒนาขึ้นในกลุ่มที่ไม่เป็นทางการขนาดเล็ก ระบุผู้นำ จากนั้นใช้ลักษณะของกลุ่มดังกล่าว (จิตวิทยาและสังคม) เพื่อสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและเพิ่มความพึงพอใจให้กับคนงาน การทำงานของพวกเขา.

บทบัญญัติหลักของโรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" มีดังนี้:

กลุ่มแรงงานเป็นกลุ่มสังคมพิเศษ

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลทำหน้าที่เป็นปัจจัยในการเติบโตของประสิทธิภาพและศักยภาพของพนักงานแต่ละคน

ลำดับชั้นที่เข้มงวดของการอยู่ใต้บังคับบัญชาไม่สอดคล้องกับธรรมชาติของมนุษย์และเสรีภาพของเขา

ผู้นำควรให้ความสำคัญกับคนมากกว่าผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กร

ในหนังสือเล่มหลักของเขา ปัญหาสังคมวัฒนธรรมอุตสาหกรรม" Mayo แย้งว่าผลลัพธ์ของการประยุกต์ใช้ทฤษฎีของเขาในทางปฏิบัติจะเพิ่มศักดิ์ศรีและความภักดีของผู้ใต้บังคับบัญชา ในความเห็นของเขา มันเป็นเรื่องจริงมากที่จะบรรลุเป้าหมายที่ต้องการในองค์กรโดยตอบสนองความต้องการของพนักงานได้อย่างแม่นยำ ดังนั้นศิลปะในการสื่อสารจึงควรเป็นเกณฑ์ที่สำคัญที่สุดในการคัดเลือกผู้บริหารโดยเริ่มจากหัวหน้าร้านค้า

ตัวแทนของโรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" แสดงความไม่เห็นด้วยกับข้อความบางส่วนของโรงเรียนคลาสสิก ดังนั้นการแบ่งงานโดยสมบูรณ์นำไปสู่ความยากจนในเนื้อหาของแรงงานเอง เฉพาะลำดับชั้นของอำนาจ "จากบนลงล่าง" เท่านั้นที่ไม่มีประสิทธิภาพ ดังนั้น Mayo และเพื่อนร่วมงานของเขาจึงเสนอให้จัดตั้งคณะกรรมการสำหรับการจัดการการผลิต ซึ่งจะช่วยให้แน่ใจว่าการสื่อสารในองค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้น และความเข้าใจในแนวคิด จะช่วยให้เข้าใจนโยบายโดยรวมขององค์กรได้ดีขึ้นและนำไปปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

การมอบหมายความรับผิดชอบ "มนุษย์" ถือเป็นกระบวนการสองทาง: จากด้านล่างจะมีการมอบหมายหน้าที่ของการบริหารและการประสานงานของกิจกรรมและจากด้านบน - สิทธิ์ในการตัดสินใจภายในกรอบของหน้าที่การผลิต

มาโยและผู้สนับสนุนของเขาใช้วิธีจิตวิทยาและสังคมวิทยาในการทำงาน จึงเป็นคนแรกที่ใช้การทดสอบและการสัมภาษณ์รูปแบบพิเศษในการว่าจ้างบุคลากร โรงเรียนการจัดการของ "มนุษยสัมพันธ์" ได้เสริมจิตวิทยาด้วยข้อมูลเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างจิตใจมนุษย์และกิจกรรมการทำงานของเขา

ตัวแทนหลัก:

เอลตัน มาโย, แมรี่ พาร์คเกอร์ ฟอลเล็ต, อับราฮัม มาสโลว์, คริส อาร์ไจริส, ดักลาส แม็คเกรเกอร์, เฟรเดอริค เฮิร์ซเบิร์ก และคนอื่นๆ

ศาสตร์แห่งการจัดการ การจัดการทางวิทยาศาสตร์ อาศัยการศึกษาวิธีการจัดการและเศรษฐศาสตร์เป็นหลัก วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาถูกละเว้นจากวิทยาศาสตร์การจัดการ แม้ว่าพวกเขาจะถูกนำมาใช้โดยผู้นำแต่ละคนอย่างไม่ต้องสงสัยโดยสัญชาตญาณ การจัดการทางวิทยาศาสตร์และการบริหารเกิดขึ้นเมื่อจิตวิทยายังอยู่ในวัยทารก ดังนั้น แม้ว่าตัวแทนของแนวทางดั้งเดิมจะรับรู้ถึงความสำคัญของปัจจัยมนุษย์ แต่การอภิปรายของพวกเขาก็จำกัดอยู่เพียงแง่มุมต่างๆ เช่น การจ่ายเงินที่ยุติธรรม สิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจ และการสร้างความสัมพันธ์เชิงหน้าที่อย่างเป็นทางการ ในเวลาเดียวกัน ก็ชัดเจนมากขึ้นเรื่อยๆ ว่าในสภาวะที่ความซับซ้อนเพิ่มขึ้นของการผลิต ในเงื่อนไขของการขยายปฏิสัมพันธ์ของผู้คนในกระบวนการแรงงาน ผลสุดท้ายการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับทัศนคติภายในของบุคคลต่อธุรกิจมากขึ้นเรื่อย ๆ บนความโน้มเอียงในการทำงานของเขาในการปฏิบัติตามหลักการของจริยธรรมและคุณธรรมในความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา ทั้งหมดนี้นำมารวมกันและเริ่มเรียกว่าปัจจัยมนุษย์ และขบวนการมนุษยสัมพันธ์ก็ถือกำเนิดขึ้นเพื่อตอบสนองต่อความล้มเหลวในการรับรู้องค์ประกอบของมนุษย์อย่างเต็มที่ว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญของประสิทธิผลขององค์กร การอุทธรณ์ปัจจัยมนุษย์เป็นการปฏิวัติการปฏิวัติในทฤษฎีการจัดการ

ปรากฎว่าคุณภาพและผลิตภาพของแรงงานไม่ได้ถูกกำหนดโดยผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจและการเงินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบรรยากาศของความสัมพันธ์ในทีมความพึงพอใจกับสภาพการทำงานศักดิ์ศรีของอาชีพความเป็นไปได้ของตนเอง -การแสดงออกของแต่ละบุคคลและทัศนคติทางศีลธรรมและจิตใจภายในของพนักงาน

ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของการผลิตทางสังคมทำให้ขอบเขตของการจัดการทางวิทยาศาสตร์แคบลงด้วยเหตุผลหลายประการ:

1) โดยหลักการแล้ว การผลิตที่ซับซ้อนไม่สามารถแบ่งออกเป็นแบบแผนของเทย์เลอร์ได้

2) การผลิตที่ซับซ้อนต้องใช้แรงงานที่มีทักษะซึ่งจะไม่ทำงานอย่างมีประสิทธิผลในสภาวะที่มีการควบคุมอย่างเข้มงวด

3) มีกิจกรรมหลายประเภทที่ไม่ได้มาตรฐานในหลักการ และมีมากกว่านั้น เช่น การนำเทคโนโลยีทางวิทยาศาสตร์มาใช้

นักโฆษณาชวนเชื่อคนแรกของจิตวิทยาในการจัดการการผลิตคือ Hugo Munsterberg . เขาถูกเรียกว่าบิดาของโรงเรียนจิตวิทยาอุตสาหกรรม ในสมัยของเขาเขาเป็นผู้นำด้านจิตวิทยาเชิงทดลองที่เป็นที่ยอมรับ Münsterberg ยกย่องการมีส่วนร่วมของ Taylor ในการจัดการ แต่รู้สึกว่าการจัดการทางวิทยาศาสตร์ขาดรากฐานทางปัญญาและ การทดลองทางจิตวิทยา. ในความเห็นของเขา ฝ่ายบริหารให้ความสนใจอย่างมากกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการใช้วัสดุและอุปกรณ์อย่างมีประสิทธิภาพ และการขาดสภาพจิตใจของพนักงาน ผลงานที่มีชื่อเสียงที่สุดของเขาคือ Psychology and Industrial Efficiency ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1913 Münsterberg เชื่อว่าจิตวิทยาอุตสาหกรรมและการจัดการทางวิทยาศาสตร์ควรเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน วิธีการทางวิทยาศาสตร์ของการจัดองค์กรแรงงานจะต้องผสมผสานกับความพึงพอใจของความต้องการทางจิตวิญญาณ ซึ่งจะทำให้สามารถบรรลุประสิทธิภาพแรงงานสูงและความสามัคคีภายในที่สูงของผู้ปฏิบัติงานได้ เขาทำการทดลองมากมายและสร้างการทดสอบทางจิตวิทยามากมายด้วยความช่วยเหลือซึ่งเขาได้ศึกษาความสามารถและความโน้มเอียงของวิชาสำหรับอาชีพตำแหน่งต่าง ๆ ความเข้ากันได้ของคนงานซึ่งกันและกัน ฯลฯ

ตัวแทนที่โดดเด่นที่สุดของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์คือ Mary Parker Follet และ Elton Mayo

แมรี่ ปาร์คเกอร์ ฟอลเล็ต การจัดการที่กำหนดไว้ครั้งแรกเพื่อให้แน่ใจว่างานเสร็จสิ้นด้วยความช่วยเหลือจากผู้อื่น มันรวมการจัดการทางวิทยาศาสตร์เข้ากับจิตวิทยาสังคมใหม่ในปี ค.ศ. 1920 เพื่อให้การพัฒนาความสัมพันธ์ของมนุษย์ในด้านอุตสาหกรรมกลายเป็นความกังวลหลักของวิทยาศาสตร์การจัดการ

แนวคิดของ ส.ส. ฟอลเล็ต:

1) การมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการ ในปี ค.ศ. 1920 Follet สนับสนุนการเป็นตัวแทนของคนงานอย่างแข็งขัน (คนงานเลือกตัวแทนร้านค้าที่มีส่วนร่วมในการตัดสินใจด้านการจัดการ);

2) อำนาจร่วมแทนอำนาจเหนือ; ประสิทธิภาพสูงสุดไม่ได้เกิดจากการแยกหรือมอบอำนาจ แต่เกิดจากการบูรณาการกิจกรรมของทุกส่วนในองค์กร

3) ให้ความสนใจกับบทบาทของกลุ่ม Follet ยึดมั่นในมุมมองของจิตวิทยาเกสตัลต์ นักจิตวิทยาเกสตัลต์เชื่อว่าการจัดระเบียบทั้งหมดมีค่ามากกว่าหรือแตกต่างจากผลรวมของส่วนต่างๆ ในอัตราใดก็ตาม สำหรับเทย์เลอร์ วัตถุประสงค์หลักของการวิเคราะห์คือตัวบุคคล และด้วยเหตุนี้เองที่เขาสร้างทฤษฎีขึ้นมา Follet เริ่มการวิเคราะห์ด้วยการจัดระเบียบ กล่าวคือ จากชุมชนสังคมที่สมบูรณ์

4) การแก้ไขข้อขัดแย้งภายในกลุ่ม ตาม Follet ข้อขัดแย้งสามารถแก้ไขได้ด้วยวิธีใดวิธีหนึ่งจากสี่วิธี:

- ความยินยอมโดยสมัครใจของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง

- การต่อสู้และชัยชนะของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง

- ประนีประนอม;

- บูรณาการ

วิธีแรกและวิธีที่สองไม่เป็นที่ยอมรับโดยสิ้นเชิง เพราะเกี่ยวข้องกับการใช้กำลังหรือความเหนือกว่า การประนีประนอมเป็นปรากฏการณ์ที่ไร้ความหมาย เพราะมันเปลี่ยนแก่นแท้ของปัญหาและความจริงไม่สามารถเป็นทั้งสองฝ่ายได้ การบูรณาการคือการค้นหาโซลูชันที่ตอบสนองทั้งสองฝ่ายโดยไม่ประนีประนอมและครอบงำ

แนวคิดของ Follet เป็นที่นิยมอย่างมากในญี่ปุ่นและในประเทศที่ใช้วิธีการจัดการของญี่ปุ่น ในญี่ปุ่นมี "Follet Society" ที่ส่งเสริมความคิดของเธอ การแสดงออกที่ชัดเจนซึ่งบ่งบอกถึงทิศทางของการวิจัยของเธอ: "หลายคนบอกฉันว่าฉันควรทำอย่างไรและอย่างไรกันแน่ แต่มีเพียงไม่กี่คนที่ทำให้ฉันอยากทำอะไรก็ได้"

ชื่อ เอลตัน มาโย เกี่ยวข้องโดยตรงกับชุดการทดลองของ Hawthorne ซึ่งเขาได้ดำเนินการร่วมกับ Fritz Roethlisberger

แม้ว่างานวิจัยของ Mayo จะถูกวิพากษ์วิจารณ์ในหลายด้าน แต่ข้อสรุปหลักที่เขาดึงมาจากการศึกษาเหล่านี้ไม่ได้โต้แย้งกันอย่างกว้างขวาง ข้อสรุปเหล่านี้มีดังนี้:

1) ผู้คนไม่เพียงได้รับแรงจูงใจจากค่าจ้างและสภาพการทำงานเท่านั้น

2) สำหรับคน การรับรู้ถึงความสำคัญของงานและความรู้สึกเป็นเจ้าของมีความสำคัญมาก

3) ทัศนคติของคนในการทำงานได้รับอิทธิพลอย่างมากจากกลุ่ม ทีมงาน

E. Mayo ระบุและศึกษาปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเกิดขึ้นของกลุ่มนอกระบบ:

- ความคล้ายคลึงกันของงานที่ได้รับ

- สภาพการทำงานที่คล้ายคลึงกัน

- แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับค่านิยม

— ความถี่ของการโต้ตอบและความคงตัวของการสื่อสาร

หลักการหนึ่งที่ Mayo กำหนดคือองค์กรที่มีลำดับชั้นที่เข้มงวด ซึ่งดำเนินการตามหลักการจัดการทางวิทยาศาสตร์ของ Taylor ไม่สอดคล้องกับธรรมชาติและเสรีภาพของมนุษย์

มุมมองของ Mayo เกี่ยวกับบทบาทของความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้างในกระบวนการจัดการเรียกว่าทฤษฎีความเป็นพ่อ (จากภาษาละติน Pater - Father, paternus - paternal) ซึ่งยืนยันความจำเป็นในการดูแลบิดาเพื่อผลประโยชน์ของคนงาน "สังคม ห้างหุ้นส่วน" ในกระบวนการแรงงานสัมพันธ์

สาระสำคัญของความคิดของ Mayo คือตัวงานเองนั้นมีความสำคัญน้อยกว่าตำแหน่งทางสังคมและจิตใจของผู้ปฏิบัติงานในกระบวนการผลิต ดังนั้น ควรพิจารณากระบวนการจัดการการผลิตทั้งหมดผ่านปริซึมของ "มนุษยสัมพันธ์" โดยคำนึงถึงปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยาด้วย

ประเพณีของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ยังคงดำเนินต่อไปภายใต้กรอบของโรงเรียนพฤติกรรมศาสตร์ซึ่งต่อมาแนวคิดดังกล่าวเป็นพื้นฐานของทิศทางการจัดการเช่นการบริหารงานบุคคล แนวคิดนี้มีพื้นฐานมาจากแนวคิดของพฤติกรรมนิยม (จากพฤติกรรมภาษาอังกฤษ - พฤติกรรม) - ทิศทางทางจิตวิทยาที่ถือว่าพฤติกรรมของมนุษย์เป็นปฏิกิริยาต่อสิ่งเร้าจากโลกภายนอก School of Behavioral Sciences (โรงเรียนพฤติกรรมศาสตร์) เป็นตัวแทนของ K. Argyris, F. Herzberg, D. McGregor, R. Likert และคนอื่นๆ ตัวแทนส่วนใหญ่ของแนวโน้มนี้คือผู้ก่อตั้งทฤษฎีต่างๆ ของแรงจูงใจ

หากโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์มุ่งเน้นไปที่วิธีการในการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเป็นหลัก ผู้เสนอแนวทางใหม่ก็พยายามช่วยคนงานให้ตระหนักถึงความสามารถของตนเองผ่านการนำแนวคิดเชิงพฤติกรรมไปใช้กับการสร้างและการจัดการองค์กร โดยทั่วไปแล้ว เป้าหมายหลักของโรงเรียนแห่งนี้คือการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรโดยการเพิ่มประสิทธิภาพของทรัพยากรบุคคล

ต้นยุค 50 ดักลาส แม็คเกรเกอร์ ครั้งแรกกำหนดความคิดของเขาเกี่ยวกับการจัดการซึ่งในปี 1960 ได้รับการตีพิมพ์ในงานหลักของเขา "The Human Side of Enterprise" ("ด้านมนุษย์ขององค์กร")

มีสองแนวคิดเกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาจากมุมมองของการประเมินโดยหัวหน้า ศึกษาโดย D. McGregor มุมมองทั้งสองนี้เรียกว่าทฤษฎี X และทฤษฎี Y

ทฤษฎี X ถือว่าผู้ใต้บังคับบัญชาไม่โต้ตอบโดยธรรมชาติ มักจะหลบเลี่ยงงานทุกวิถีทาง และต้องถูกบังคับให้ทำงาน ถูกบังคับให้ทำงานโดยการคุกคาม

คนเกียจคร้านกลัวความรับผิดชอบไร้ความทะเยอทะยานและความปรารถนาที่จะตระหนักรู้ในตนเองเขามุ่งมั่นเพื่อชีวิตที่เงียบสงบเขากังวลเรื่องความปลอดภัยส่วนบุคคลเป็นหลัก ผู้บังคับบัญชาต้องบังคับคนให้ทำงาน เรียกร้องให้มีการดำเนินการตามรายละเอียดงานอย่างละเอียดถี่ถ้วน ควบคุมกระบวนการแรงงานทั้งหมดอย่างรอบคอบ และโน้มน้าวพนักงานจากการถูกคว่ำบาตรอย่างรุนแรง ภายในกรอบของทฤษฎี X ไม่มีระบบของแรงจูงใจทางศีลธรรมที่สูงส่งใดๆ และการจัดการถูกสร้างขึ้นโดยมุ่งเน้นที่การมุ่งเน้นที่เข้มงวดเฉพาะที่รางวัลที่เป็นวัตถุเท่านั้น บนการปฏิบัติตามกฎระเบียบที่เข้มงวด รายละเอียดงาน และการกำหนดโครงสร้างองค์กรที่ชัดเจน

ข้อดีของวิธีการบริหารงานบุคคลภายในกรอบของทฤษฎี X: ทำงานได้มากขึ้นในเวลาอันสั้น แต่ในขณะเดียวกันก็ยากที่จะพึ่งพาความคิดริเริ่มของการตัดสินใจ ความริเริ่มสร้างสรรค์ นอกจากนี้ ความก้าวร้าวในความสัมพันธ์กับผู้นำและระหว่างสมาชิกในทีมก็เติบโตขึ้น

ทฤษฎี Y มีพื้นฐานอยู่บนความจริงที่ว่างานเป็นความต้องการตามธรรมชาติของมนุษย์ โดยอาศัยศรัทธาในศักยภาพทางศีลธรรมของบุคคล สันนิษฐานว่าบุคคลจะทำงานได้ดีหากเขาพอใจไม่เพียง แต่กับรายได้ของเขา แต่ยังรวมถึงสถานที่และบทบาทในกระบวนการแรงงานด้วย เขาไม่จำเป็นต้องถูกบังคับให้ทำงานขู่ว่าจะลงโทษ ทุ่มเทให้กับเป้าหมายขององค์กร เขาพร้อมที่จะร่วมมืออย่างแข็งขัน พร้อมแสดงความริเริ่มและความคิดสร้างสรรค์ สิ่งสำคัญคือต้องสนับสนุนและพัฒนาความคิดริเริ่มของนักแสดง และหากองค์กรไม่สามารถได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ ก็ไม่ใช่นักแสดงที่จะต้องถูกตำหนิ แต่เป็นองค์กรที่งานไม่ดีหรือผู้จัดการที่ไม่ดี

หากหลักการหลักขององค์กรที่สร้างขึ้นจากหลักการของทฤษฎี X คือการจัดการและการควบคุม ดังนั้นสำหรับองค์กรที่ปฏิบัติตามทฤษฎี Y การบูรณาการจะกลายเป็นหลักการหลัก หลักการบูรณาการต้องการให้ฝ่ายบริหารสร้างบรรยากาศที่สร้างสรรค์ ในขณะที่การควบคุมภายนอกถูกแทนที่ด้วยการควบคุมตนเอง เป้าหมายขององค์กรจะถูกหลอมรวมโดยพนักงานเป็นของตนเอง และผลสัมฤทธิ์ก็สนองความต้องการของพนักงานในการเคารพตนเองและ สำนึก

ดูเหมือนว่าความสมเหตุสมผลของทฤษฎี Y ค่อนข้างชัดเจน แต่ชีวิตมีหลายแง่มุมและซับซ้อนจนบางครั้งผู้จัดการจะใช้ทฤษฎี X อย่างมีสติ การตัดสินใจของเขาจะขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย: สภาพการทำงานที่เฉพาะเจาะจง คุณลักษณะของทีมงาน กำหนดเวลาสำหรับ ทำงานให้เสร็จ ประเภทของงาน ความสำคัญของเขา ฯลฯ

นักวิทยาศาสตร์ด้านพฤติกรรมมีส่วนร่วมอย่างมากในการพัฒนาวิทยาการจัดการในการพัฒนาทฤษฎีแรงจูงใจ (ลำดับชั้นความต้องการของ A. Maslow, ทฤษฎีความต้องการของ K. Alderfer, ทฤษฎีสองปัจจัยของ F. Herzbeng เป็นต้น)

ผลงานหลัก:

1) การนำเทคนิคการจัดการมาประยุกต์ใช้กับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเพื่อเพิ่มระดับความพึงพอใจของพนักงานและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน

2) การนำศาสตร์แห่งพฤติกรรมมนุษย์มาประยุกต์ใช้ในการจัดการและก่อร่างสร้างองค์กร เพื่อให้พนักงานแต่ละคนได้ใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่ตามศักยภาพของตน

⇐ ก่อนหน้า567891011121314ถัดไป ⇒

วันที่ตีพิมพ์: 2015-02-20; อ่าน: 3172 | เพจละเมิดลิขสิทธิ์

Studopedia.org - Studopedia.Org - 2014-2018. (0.003 น) ...

จอร์จ เอลตัน มาโย(1880-19XX) ถือเป็นผู้ก่อตั้งโรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์"

เขาเกิดในแอดิเลด (เซาท์ออสเตรเลีย) เขาอุทิศวัยเยาว์ให้กับการแพทย์ ศึกษาในออสเตรีย สกอตแลนด์ อังกฤษ แต่ไม่ได้จบการศึกษาจากโรงเรียนแพทย์ใดๆ เขาเริ่มทำงานในชีวิตของเขา - จิตวิทยา - ในปี 1905 โดยเปลี่ยนอาชีพหลายอย่างก่อนหน้านั้น: เขาทำงานในบริษัทเหมืองแร่ทองคำในแอฟริกา เป็นเจ้าของบริษัทสำนักพิมพ์ ฯลฯ เขาได้รับปริญญาด้านจิตวิทยาในปี พ.ศ. 2454 จากมหาวิทยาลัยแอดิเลด ทันทีหลังจากสำเร็จการศึกษา เขาได้เป็นอาจารย์ที่มหาวิทยาลัยควีนส์แลนด์ในบริสเบน ในปีพ.ศ. 2462 เขาได้ตีพิมพ์เอกสารเรื่องจิตวิทยาเล่มแรกเรื่อง "ประชาธิปไตยและเสรีภาพ" ("ประชาธิปไตยและเสรีภาพ") ซึ่งเกี่ยวข้องกับปัญหาทางการเมืองของการผลิตในสังคมอุตสาหกรรม

ในปี 1922 มาโยออกเดินทางไปยังสหรัฐอเมริกา ที่นั่นเขาเริ่มทำงานที่คณะอุตสาหกรรมศึกษาที่มหาวิทยาลัยเพนซิลเวเนีย (ฟิลาเดลเฟีย) หัวข้อในงานของเขาคือจิตวิทยาอุตสาหกรรม ซึ่งในตอนแรกเขาได้ประกาศความเชื่อมโยงที่เป็นไปได้ของความขัดแย้งทางอุตสาหกรรมกับสาเหตุทางจิตวิทยา ในปี พ.ศ. 2469 มาโยได้รับตำแหน่งรองศาสตราจารย์และผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยอุตสาหกรรม โรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด.

การทดลองของฮอว์ธอร์น

มาโยลงไปในประวัติศาสตร์การจัดการในฐานะผู้อำนวยการ Hawthorne Experiments ซึ่งดำเนินการในปี พ.ศ. 2470-2475 ที่ Chicago Hawthorne Works ซึ่งเป็นเจ้าของโดย บริษัท Western Electric.

โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์

เป็นผลให้หลังจาก 2.5 ปีโดยไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม ผลิตภาพแรงงานในโรงงานเพิ่มขึ้น 40% การขาดงานลดลง 80% และการหมุนเวียนพนักงานลดลงอย่างรวดเร็ว

ความจำเป็นในการศึกษาดังกล่าวเกิดขึ้นเนื่องจากการเปิดตัวสายพานลำเลียง ทำให้ผลิตภาพแรงงานไม่ได้เพิ่มขึ้นถึงระดับที่คาดหวังไว้ กระบวนการแรงงานที่รัดกุม แรงกดดันด้านการบริหารที่เพิ่มขึ้น และการควบคุมจากภายนอกก็ไม่ได้ผลลัพธ์ที่เห็นได้ชัดเจนเช่นกัน ดังนั้นเจ้าของและผู้จัดการขององค์กรจึงถูกบังคับให้มองหาทางออกจากสถานการณ์นี้เพื่อเปลี่ยนมุมมองเกี่ยวกับ ระบบการผลิต, องค์ประกอบชั้นนำของระบบเหล่านี้และวิธีการเปิดใช้งานเป้าหมาย

ระหว่างการทดลอง ทีมควบคุมได้ปรับปรุงสภาพการทำงาน ขึ้นค่าแรง และอื่นๆ เพื่อหาว่าปัจจัยเหล่านี้ส่งผลต่อผลิตภาพแรงงานอย่างไร แต่ผลผลิตที่เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัดเกิดขึ้นด้วยเหตุผลที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง ปรากฎว่าไม่ใช่ความจริงของการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นซึ่งมีความสำคัญต่อคนงานมากนัก แต่เป็นความกังวลสำหรับพวกเขาที่แสดงโดยฝ่ายบริหาร

ผลทางทฤษฎีหลักของการทดลองคือการตระหนักถึงการพึ่งพาผลิตภาพแรงงานของคนงานในความสนใจและความสนใจของผู้จัดการตลอดจนแรงจูงใจภายในของพนักงาน

จากสิ่งนี้ มาโยสรุปว่างานหลักของฝ่ายบริหารควรเป็นการสนับสนุนแรงจูงใจทางสังคมและจิตใจของกิจกรรม ความสามารถของพนักงานในการจัดกลุ่มความรู้สึก ความสามัคคี และการกระทำ

หลักการบริหาร

ด้วยเหตุนี้ Mayo จึงกำหนดหลักแนวทางการจัดการดังต่อไปนี้:

1. บุคคลมีความต้องการ ความต้องการ เป้าหมาย แรงจูงใจเฉพาะตัว
2. แรงจูงใจในเชิงบวกต้องการให้พนักงานได้รับการปฏิบัติเหมือนเป็นรายบุคคล
3. ปัญหาส่วนตัวและครอบครัวของพนักงานอาจส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพการทำงาน
4. การแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างบุคคลเป็นสิ่งสำคัญ และข้อมูลที่มีประสิทธิภาพเป็นปัจจัยชี้ขาดในการจัดการ

เขายังเชื่อว่า:
- เพื่อประสิทธิผลของกิจกรรมการจัดการ ผู้จัดการควรให้ความสำคัญกับคนมากกว่าผลิตภัณฑ์
- การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการจัดการโดยคำนึงถึงด้านสังคมและจิตวิทยาของกิจกรรมแรงงานของผู้คนก่อให้เกิดกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมใน บริษัท
- หลักการของค่าตอบแทนส่วนบุคคลควรถูกแทนที่ด้วยกลุ่มที่หนึ่ง
- แรงจูงใจทางเศรษฐกิจมีประสิทธิภาพน้อยกว่าแรงจูงใจทางสังคมและจิตวิทยา

แนวทางการทำงาน ผลลัพธ์ และข้อสรุปจากเรื่องนี้ได้อธิบายไว้ในผลงานหลักสองชิ้นของ Mayo: The Human Problems of an Industrial Civilization (1933) และ The Social Problems of an Industrial Civilization (Social Problems of an Industrial Civilization) อารยธรรม") (ค.ศ. 1949) ).

ดังนั้น มาโยจึงเป็นคนแรกที่ตั้งข้อสังเกตว่าสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรนั้น จะต้องมีความร่วมมือ ความเป็นหุ้นส่วนระหว่างพนักงานในระดับต่างๆ

การทดลอง Hawthorne เป็นจุดเริ่มต้น พัฒนาต่อไปการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งเป็นจุดเปลี่ยนจากแนวทางดั้งเดิมตามระเบียบที่เข้มงวดและแรงจูงใจทางวัตถุเป็นส่วนใหญ่ ไปสู่หลักคำสอนเรื่องมนุษยสัมพันธ์

นี่คือต้นขั้วสำหรับบทความสารานุกรมในหัวข้อนี้ คุณสามารถมีส่วนร่วมในการพัฒนาโครงการโดยการปรับปรุงและเสริมข้อความของสิ่งพิมพ์ตามกฎของโครงการ คุณสามารถดูคู่มือผู้ใช้ได้ที่นี่

การพัฒนาที่ชัดเจนในด้านการจัดการโดยลักษณะที่ปรากฏ โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์(โรงเรียนพฤติกรรมศาสตร์) ถูกสร้างขึ้นเมื่ออายุ 30 ปี มันขึ้นอยู่กับความสำเร็จของจิตวิทยาและสังคมวิทยา (วิทยาศาสตร์ของพฤติกรรมมนุษย์) ด้วยเหตุผลนี้ ภายในกรอบของการสอนนี้ ในกระบวนการจัดการ จึงเสนอให้มุ่งเน้นที่พนักงาน ไม่ใช่ที่งานของเขา

การสนับสนุนหลักในการพัฒนาคือ E.

โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์. โรงเรียนพฤติกรรมศาสตร์

มาโย, D. MacGregor, A. Maslow, R. Likert, f. Herzberg, F. Roethlisberger, K. Argyris ซึ่งงานประกาศหลักการของการพัฒนารอบด้านและการใช้งานอย่างเต็มที่โดยการจัดความสามารถของพนักงานตอบสนองความต้องการที่หลากหลายโดยใช้กลไกการจัดระเบียบตนเองกระตุ้นกระบวนการของพลวัตของกลุ่ม การทำให้เป็นประชาธิปไตยของการจัดการ การทำให้มีมนุษยธรรมของแรงงาน

นักสังคมวิทยาและนักจิตวิทยาชาวอเมริกันที่มีชื่อเสียงซึ่งเป็นชาวออสเตรเลียโดยกำเนิด นักวิจัยปัญหาพฤติกรรมองค์กรและการจัดการในองค์กรอุตสาหกรรม รวมถึงหนึ่งในผู้ก่อตั้งสังคมวิทยาอุตสาหกรรม Elton Mayo (1880-1949) ถือเป็นผู้ก่อตั้ง ของทิศทางใหม่ วิจารณ์ทฤษฎีคลาสสิกขององค์กรและการจัดการสำหรับมุมมองที่เรียบง่ายของธรรมชาติของพฤติกรรมมนุษย์ในองค์กรโดยเน้นที่ลำดับความสำคัญของความสัมพันธ์ที่เป็นทางการและโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กร Mayo ตั้งคำถามถึงประสิทธิผลของรูปแบบการบริหารราชการและหยิบยก งานแนะนำวิธีการปฏิบัติต่อพนักงานในฐานะ 'socio-psychological'' เมื่อเปรียบเทียบองค์กรกับระบบสังคมที่ปัจเจกบุคคล กลุ่มที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการมีปฏิสัมพันธ์กัน เขาถือว่าหน้าที่ขององค์กรที่ตอบสนองความต้องการทางสังคมของบุคคลนั้นเป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุด

การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ของ Mayo เกี่ยวข้องกับการดำเนินการในปี พ.ศ. 2470 - พ.ศ. 2475 การทดลองทางสังคมขนาดใหญ่และระยะยาวที่หนึ่งในองค์กรของ บริษัท ไฟฟ้า "Western Electric" (ใกล้ชิคาโก) การทดลองที่เรียกว่า Hawthorne ในช่วงห้าปีของการทดลอง นักวิทยาศาสตร์จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดได้พิสูจน์ว่าผลิตภาพแรงงานไม่เพียงได้รับอิทธิพลจากเทคนิคและเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยาด้วย (การทำงานร่วมกันเป็นกลุ่ม ความสัมพันธ์กับผู้บริหาร บรรยากาศที่ดีในที่ทำงาน ความพึงพอใจในงาน เป็นต้น)

ผู้เสนอหลักคำสอนเรื่อง "มนุษยสัมพันธ์" พิสูจน์ว่าประสิทธิผลของการจัดการถูกกำหนดโดยโครงสร้างที่ไม่เป็นทางการและเหนือสิ่งอื่นใดคือกลุ่มเล็ก ๆ ปฏิสัมพันธ์ของผู้คนและการควบคุมทั่วไปความมีวินัยในตนเองและโอกาสในการเติบโตอย่างสร้างสรรค์รางวัลส่วนรวมการปฏิเสธ ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางแบบแคบและการจัดการคนเดียว รูปแบบการเป็นผู้นำในระบอบประชาธิปไตย การปฏิบัติตามโครงสร้างกับผู้คน และไม่ใช่ในทางกลับกัน การรับรู้ถึงการมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงานใน "ทีม" หรือทีมที่ทำงานในสภาพที่ดีขึ้นหรือเงื่อนไขของ "การอุปถัมภ์" ในส่วนของการบริหารงานขององค์กร ในขอบเขตที่มากจะช่วยเพิ่มผลิตภาพในการทำงาน

แนวปฏิบัติทางสังคมของหลักคำสอนใหม่นี้มีพื้นฐานมาจากหลักการที่ Mayo ประกาศว่าแทนที่รางวัลส่วนบุคคลด้วยรางวัลแบบกลุ่ม (ส่วนรวม) และรางวัลทางเศรษฐกิจด้วยรางวัลทางสังคมและจิตวิทยา มีการเสนอวิธีการใหม่ในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานด้วย - 'การศึกษาของพนักงาน', 'การตัดสินใจของกลุ่ม'', 'การจัดการความเท่าเทียมกัน'' ฯลฯ - จ่าหน้าถึงบางคน กลุ่มสังคมและคำนึงถึงลักษณะทางจิตวิทยาและสังคมโดยธรรมชาติทั้งหมด งานของการจัดการตาม Mayo คือการ จำกัด โครงสร้างที่เป็นทางการขนาดใหญ่จากด้านล่าง - มอนสเตอร์ระบบราชการไล่ตามประสิทธิภาพของวัสดุ อย่างใดก็ควบคุมพวกเขาด้วยองค์กรที่ไม่เป็นทางการที่สร้างขึ้นบนหลักการของความเป็นปึกแผ่นของมนุษย์และมนุษยนิยม

โดยทั่วไป สาระสำคัญของหลักคำสอนเรื่อง 'มนุษย์สัมพันธ์' ควรลดน้อยลงเป็นบทบัญญัติต่อไปนี้:

■ คน - 'สัตว์สังคม'', ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ ควรจะเป็นอิสระและมีความสุขเฉพาะในกลุ่มเท่านั้น

■ งานของบุคคล - ถ้ามันน่าสนใจและมีความหมาย - สามารถทำให้เขามีความสุขไม่น้อยไปกว่าเกม

■ คนทั่วไปมุ่งมั่นเพื่อความรับผิดชอบ และควรใช้คุณสมบัติเหล่านี้ในการผลิต

■ บทบาทของรูปแบบเศรษฐกิจของการกระตุ้นแรงงานมีจำกัด พวกเขาไม่ใช่คนเดียว นับประสาคนทั่วไป

■ องค์กรการผลิตรวมอยู่ด้วย ขอบเขตของการตอบสนองความต้องการทางสังคมของบุคคล การแก้ปัญหาสังคมของสังคม

■ เพื่อที่จะเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมขององค์กร เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะละทิ้งหลักการของการจัดการโดยยึดหลักความสัมพันธ์เชิงอำนาจ ลำดับชั้น การเขียนโปรแกรมที่เข้มงวด และความเชี่ยวชาญด้านแรงงาน

การทดลองของฮอว์ธอร์นแสดงให้เห็นถึงความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติที่ดีของสังคมวิทยาที่จะมีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของการตัดสินใจด้านการจัดการหลายๆ อย่าง

แม้จะมีความแตกต่างในมุมมอง แต่ผู้สนับสนุนแนวทางนี้ก็มีความเห็นเป็นเอกฉันท์ในสิ่งหนึ่ง: ลำดับชั้นที่เข้มงวดของการอยู่ใต้บังคับบัญชา การทำให้กระบวนการขององค์กรเป็นแบบแผนไม่สอดคล้องกับธรรมชาติของมนุษย์ ดังนั้น - การค้นหาโครงสร้างองค์กร รูปแบบการทำงาน และวิธีการจูงใจพนักงานใหม่ การค้นหาที่กระตือรือร้นที่สุดในทิศทางนี้ดำเนินการโดย A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg, R. Likert

บทนำ

กระบวนการสื่อสาร

โครงสร้างเวลา

ส่วนที่หนึ่ง.

การวิเคราะห์เกม

การวิเคราะห์โครงสร้าง

การวิเคราะห์ธุรกรรม

ขั้นตอนและพิธีกรรม

งานอดิเรก

ภาคสอง.

พจนานุกรมของเกม

บทนำ

เกมส์เพื่อชีวิต

เกมส์แต่งงาน

เกมส์ในบริษัท

เกมส์เซ็กส์

เกมส์ยมโลก

เกมที่แผนกต้อนรับของนักจิตอายุรเวท

เกมส์ดีๆ

ตอนที่สาม.

นอกเหนือจากเกม

ความหมายของเกม

ภาพประกอบ

อิสรภาพ

บทนำ

กระบวนการสื่อสาร

เราเสนอให้พิจารณากระบวนการสื่อสารระหว่างบุคคลโดยสังเขปในทิศทางต่อไปนี้

เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าทารกที่ขาดการติดต่อทางร่างกายเป็นเวลานานจะเสื่อมสภาพและตายในที่สุด ดังนั้นการขาดการเชื่อมต่อทางอารมณ์อาจถึงแก่ชีวิตได้ การสังเกตเหล่านี้สนับสนุนแนวคิดเรื่องความหิวทางประสาทสัมผัสและความจำเป็นในชีวิตของเด็กสำหรับสิ่งเร้าที่ทำให้เขาสัมผัสทางกาย ไม่ยากเลยที่จะสรุปโดยอาศัยประสบการณ์ในชีวิตประจำวัน

ปรากฏการณ์ที่คล้ายกันนี้สามารถสังเกตได้ในผู้ใหญ่ภายใต้เงื่อนไขของการกีดกันทางประสาทสัมผัส มีหลักฐานการทดลองแสดงให้เห็นว่าการกีดกันทางประสาทสัมผัสสามารถทำให้เกิดโรคจิตชั่วคราวในบุคคลหรือทำให้เกิดการรบกวนทางจิตชั่วคราว มีการตั้งข้อสังเกตว่า - การกีดกันทางสังคมและประสาทสัมผัสมีผลเสียอย่างเท่าเทียมกันต่อผู้ถูกพิพากษาให้กักขังเดี่ยวเป็นเวลานาน ซึ่งทำให้เกิดความสยดสยองแม้ในบุคคลที่มีความอ่อนไหวต่อการลงโทษทางร่างกายลดลง

มีแนวโน้มว่าในแง่ชีววิทยา การกีดกันทางอารมณ์และทางประสาทสัมผัสมักนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทางอินทรีย์หรือสร้างเงื่อนไขสำหรับการเกิดขึ้น การกระตุ้นการทำงานของเนื้อเยื่อไขว้กันเหมือนแหของสมองไม่เพียงพอสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทางอ้อมในเซลล์ประสาทได้ แน่นอนว่าปรากฏการณ์นี้อาจเป็นผลมาจากภาวะทุพโภชนาการได้เช่นกัน อย่างไรก็ตาม ภาวะทุพโภชนาการอาจเกิดจากความไม่แยแส เช่น เกิดขึ้นในทารกอันเป็นผลมาจากความอ่อนเพลียอย่างรุนแรงหรือหลังจากเจ็บป่วยเป็นเวลานาน

สามารถสันนิษฐานได้ว่ามีห่วงโซ่ทางชีววิทยาที่นำไปสู่การกีดกันทางอารมณ์และทางประสาทสัมผัสผ่านความไม่แยแสต่อการเปลี่ยนแปลงและความตายที่เสื่อมโทรม ในแง่นี้ความรู้สึกของความหิวทางประสาทสัมผัสควรถือเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับชีวิตของร่างกายมนุษย์ อันที่จริง เช่นเดียวกับความรู้สึกหิวอาหาร

ความหิวทางประสาทสัมผัสมีความเหมือนกันมากกับความหิวอาหาร ไม่เพียงแต่ในด้านชีววิทยา แต่ยังรวมถึงทางด้านจิตใจและ เข้าสังคม. คำศัพท์เช่น "การขาดสารอาหาร" "ความอิ่ม" "นักชิม" "ผู้กินคลั่ง" "นักพรต" สามารถถ่ายทอดได้อย่างง่ายดายจากขอบเขตของโภชนาการไปยังขอบเขตของความรู้สึก

การกินมากเกินไปก็เหมือนกับการกระตุ้นมากเกินไป

โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์และตัวแทนหลัก

ในทั้งสองพื้นที่ ภายใต้สภาวะปกติและทางเลือกที่หลากหลาย ความชอบส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความชอบและรสนิยมของแต่ละบุคคล ค่อนข้างเป็นไปได้ที่ลักษณะส่วนบุคคลของบุคคลนั้นถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าโดยลักษณะตามรัฐธรรมนูญของสิ่งมีชีวิต แต่สิ่งนี้ไม่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่อยู่ระหว่างการสนทนา กลับไปที่การจัดแสงกัน

สำหรับนักจิตวิทยาและนักจิตอายุรเวทที่ศึกษาปัญหาความหิวทางประสาทสัมผัส สิ่งที่น่าสนใจคือสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อลูกค่อยๆ เคลื่อนตัวออกห่างจากแม่ในช่วงการเจริญเติบโตตามปกติ หลังจากช่วงเวลาของความใกล้ชิดกับแม่สิ้นสุดลง แต่ละคนต้องเผชิญกับช่วงเวลาที่เหลือของชีวิตด้วยทางเลือกที่จะกำหนดชะตากรรมของเขาในภายหลัง ในอีกด้านหนึ่ง เขาจะต้องเผชิญกับปัจจัยทางสังคม สรีรวิทยา และชีวภาพตลอดเวลาที่ป้องกันความใกล้ชิดทางกายภาพอย่างต่อเนื่องของประเภทที่เขาประสบเมื่อยังเป็นทารก ในทางกลับกัน คนๆ หนึ่งพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อความใกล้ชิดดังกล่าว บ่อยกว่านั้นเขาต้องประนีประนอม เขาเรียนรู้ที่จะพอใจกับรูปแบบความใกล้ชิดทางกายที่ละเอียดอ่อน ซึ่งบางครั้งก็เป็นสัญลักษณ์เท่านั้น ดังนั้นแม้เพียงคำใบ้ของการจดจำก็สามารถตอบสนองเขาได้ในระดับหนึ่ง แม้ว่าความปรารถนาในขั้นต้นสำหรับการสัมผัสทางกายจะคงไว้ซึ่งความคมชัดดั้งเดิม

มีหลายวิธีที่จะเรียกการประนีประนอมนี้ แต่สิ่งที่เราเรียกว่าผลที่ได้คือการเปลี่ยนแปลงบางส่วนของความหิวทางประสาทสัมผัสของทารกเป็นสิ่งที่เรียกว่าความต้องการการรับรู้ กับอีกสามคำ - ความหิวประสาทสัมผัส ความหิวอาหาร และความหิวโครงสร้าง - สร้างระบบคำคู่ขนาน — ที่นี่และต่อไปประมาณ. เอ็ด.]. เมื่อเส้นทางสู่การประนีประนอมนี้ยากขึ้น ผู้คนต่างจากกันมากขึ้นเรื่อยๆ ในความปรารถนาที่จะได้รับการยอมรับ ความแตกต่างเหล่านี้ทำให้ปฏิสัมพันธ์ทางสังคมมีความหลากหลายและกำหนดชะตากรรมของแต่ละคนในระดับหนึ่ง ตัวอย่างเช่น นักแสดงภาพยนตร์บางครั้งต้องการการชื่นชมและการยกย่องอย่างต่อเนื่อง (เรียกพวกเขาว่า "จังหวะ") จากแฟน ๆ ที่ไม่รู้จัก ในเวลาเดียวกัน นักวิทยาศาสตร์สามารถมีคุณธรรมและร่างกายที่ดีเยี่ยมโดยได้รับ "การลูบ" เพียงครั้งเดียวต่อปีจากเพื่อนร่วมงานที่เคารพนับถือ

"*ลูบ*" เป็นเพียงคำทั่วไปส่วนใหญ่ที่เราใช้สำหรับการสัมผัสทางกายอย่างใกล้ชิด ในทางปฏิบัติสามารถมีได้หลายรูปแบบ บางครั้งเด็กถูกลูบ กอดหรือตบเบาๆ และบางครั้งก็หยิกหรือสะบัดเบาๆ ที่หน้าผากอย่างสนุกสนาน รูปแบบการสื่อสารทั้งหมดเหล่านี้มีรูปแบบการพูดที่คล้ายคลึงกัน ดังนั้นโดยน้ำเสียงและคำที่ใช้ เราสามารถทำนายได้ว่าบุคคลจะสื่อสารกับเด็กอย่างไร การขยายความหมายของคำนี้ เราจะเรียกว่า "การลูบ" การกระทำใดๆ ที่เกี่ยวข้องกับการรับรู้ถึงการมีอยู่ของบุคคลอื่น ดังนั้น "การลูบ" จะเป็นหนึ่งในหน่วยพื้นฐานของการกระทำทางสังคมสำหรับเรา การแลกเปลี่ยน "จังหวะ" ถือเป็นธุรกรรม ซึ่งในทางกลับกันเรากำหนดเป็นหน่วยของการสื่อสาร

หลักการพื้นฐานของทฤษฎีเกมคือ: การสื่อสารใดๆ (เมื่อเทียบกับการขาดหายไป) มีประโยชน์และเป็นประโยชน์ต่อผู้คน ความจริงข้อนี้ได้รับการยืนยันโดยการทดลองกับหนู: พบว่าการสัมผัสทางร่างกายมีผลดีไม่เพียงต่อพัฒนาการทางร่างกายและอารมณ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงชีวเคมีในสมองและแม้กระทั่งการต่อต้านมะเร็งเม็ดเลือดขาว สถานการณ์ที่สำคัญคือการรักษาด้วยความรักใคร่และไฟฟ้าช็อตที่เจ็บปวดนั้นเท่าเทียมกัน เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพรักษาหนูให้แข็งแรง

เวลาการจัดโครงสร้าง

การวิจัยของเราชี้ให้เห็นว่าการสัมผัสทางร่างกายในการดูแลเด็กและ "การรับรู้" ที่เทียบเท่าในสัญลักษณ์สำหรับผู้ใหญ่มีความสำคัญในชีวิตของบุคคล ในเรื่องนี้ เราถามคำถาม: "ผู้คนมีพฤติกรรมอย่างไรหลังจากแลกเปลี่ยนคำทักทาย ไม่ว่าจะเป็น "สวัสดี" ของเยาวชน หรือพิธีประชุมหลายชั่วโมงที่นำมาใช้ในภาคตะวันออก ด้วยเหตุนี้ เราจึงได้ข้อสรุปว่าควบคู่ไปกับความหิวทางประสาทสัมผัสและความจำเป็นในการรับรู้ มีความจำเป็นต้องจัดโครงสร้างของเวลาด้วย ซึ่งเราเรียกว่าความหิวเชิงโครงสร้าง

ปัญหาที่รู้จักกันดีที่มักเกิดขึ้นในวัยรุ่นหลังจากการพบกันครั้งแรก: "แล้วเราจะคุยกับเธอ (กับเขา) เกี่ยวกับอะไร" คำถามนี้มักเกิดขึ้นในผู้ใหญ่ เมื่อต้องการทำเช่นนี้ ก็เพียงพอที่จะระลึกถึงสถานการณ์ที่ยากจะทนได้เมื่อมีการหยุดการสื่อสารกะทันหันและช่วงเวลาหนึ่งปรากฏขึ้นซึ่งไม่เต็มไปด้วยการสนทนาและไม่มีสิ่งใดในปัจจุบันที่สามารถเกิดขึ้นได้ ข้อสังเกตที่เกี่ยวข้องเพื่อไม่ให้การสนทนาหยุดลง

ผู้คนมักหมกมุ่นอยู่กับการจัดโครงสร้างเวลา เราเชื่อว่าหน้าที่อย่างหนึ่งของชีวิตในสังคมคือการให้ความช่วยเหลือซึ่งกันและกันในเรื่องนี้เช่นกัน ด้านการปฏิบัติงานของกระบวนการจัดโครงสร้างเวลาสามารถเรียกได้ว่า *การวางแผน* มันมีสามด้าน: เนื้อหา สังคม และบุคคล [คำศัพท์แนะนำโดยผู้เขียน ภาระทางความหมายของคำศัพท์พิจารณาจากมุมมองของการสื่อสารระหว่างผู้คนในรูปแบบต่างๆ เท่านั้น].

วิธีปฏิบัติที่ใช้ได้จริงที่สุดในการจัดโครงสร้างเวลาคือการโต้ตอบกับด้านวัตถุของความเป็นจริงภายนอกเป็นหลัก ซึ่งมักจะเรียกว่างาน เราจะเรียกกระบวนการปฏิสัมพันธ์ดังกล่าวว่า *กิจกรรม*

*วัสดุ* *การวางแผน* เกิดขึ้นจากการตอบสนองต่อความประหลาดใจหลายประเภทที่เราพบเมื่อโต้ตอบกับความเป็นจริงภายนอก ในการศึกษาของเรา น่าสนใจเฉพาะในกรณีที่กิจกรรมดังกล่าวก่อให้เกิดพื้นฐานของ "จังหวะ" การรับรู้และรูปแบบการสื่อสารอื่น ๆ ที่ซับซ้อนมากขึ้น การวางแผนวัสดุไม่ใช่ปัญหาสังคม แต่อาศัยการประมวลผลข้อมูลเท่านั้น ผลลัพธ์ของ *สังคม* *การวางแผน* คือรูปแบบการสื่อสารแบบพิธีกรรมหรือกึ่งพิธีกรรม เกณฑ์หลักคือการยอมรับทางสังคม นั่นคือ สิ่งที่เรียกกันทั่วไปว่ามารยาทที่ดี พ่อแม่ทั่วโลกสอนลูกให้มีมารยาทดี สอนให้ทักทายเมื่อเจอ สอนกิน เกี้ยวพาราสี ไว้ทุกข์ ตลอดจนความสามารถในการสนทนาในหัวข้อต่างๆ ช่วยเหลือ ระดับที่ต้องการคำติชมและความเมตตากรุณา ทักษะอย่างหลังคือสิ่งที่เรียกว่าชั้นเชิงหรือศิลปะการทูตอย่างแม่นยำ และเทคนิคบางอย่างมีความสำคัญในระดับท้องถิ่นอย่างหมดจด ขณะที่บางเทคนิคก็เป็นแบบสากล ตัวอย่างเช่น มารยาทบนโต๊ะอาหารในเวลารับประทานอาหารหรือการซักถามเกี่ยวกับสุขภาพของภรรยาอาจหรือไม่อาจได้รับการส่งเสริมหรือห้ามตามประเพณีท้องถิ่น นอกจากนี้ การยอมรับการทำธุรกรรมเฉพาะเหล่านี้มักเป็นความสัมพันธ์แบบผกผัน โดยปกติเมื่อไม่ปฏิบัติตามมารยาทขณะรับประทานอาหาร จะไม่สอบถามเกี่ยวกับสุขภาพของผู้หญิง ในทางกลับกัน ในพื้นที่ที่เป็นธรรมเนียมที่จะต้องสนใจเรื่องสุขภาพของผู้หญิง ขอแนะนำให้ใช้รูปแบบพฤติกรรมที่จำกัดที่โต๊ะอาหาร ตามกฎแล้ว พิธีกรรมที่เป็นทางการระหว่างการประชุมจะนำไปสู่การสนทนากึ่งพิธีกรรมในบางหัวข้อ ในส่วนที่เกี่ยวกับหลัง เราจะใช้คำว่า "*งานอดิเรก*"

ยิ่งมีคนรู้จักกันมากเท่าไหร่ ความสัมพันธ์ของแต่ละคนก็จะยิ่ง * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * ที่สามารถนำไปสู่เหตุการณ์ แม้ว่าเหตุการณ์เหล่านี้จะดูเหมือนสุ่มในแวบแรก (ซึ่งมักจะปรากฏต่อผู้เข้าร่วมบ่อยที่สุด) การมองอย่างใกล้ชิดอาจเผยให้เห็นว่าพวกเขาปฏิบัติตามรูปแบบที่จัดหมวดหมู่ได้ เราเชื่อว่าลำดับการทำธุรกรรมทั้งหมดเกิดขึ้นตามกฎที่ไม่มีการกำหนดและมีระเบียบหลายประการ ตราบใดที่ความสัมพันธ์ฉันมิตรหรือความเป็นปรปักษ์พัฒนา รูปแบบเหล่านี้มักถูกซ่อนไว้ อย่างไรก็ตาม พวกเขาทำให้ตัวเองเป็นที่รู้จักทันทีที่ผู้เข้าร่วมคนใดคนหนึ่งไม่ปฏิบัติตามกฎ จึงทำให้เกิดเสียงร้องที่เป็นสัญลักษณ์หรือเป็นเรื่องจริง: "ไม่ยุติธรรม!" ลำดับของการทำธุรกรรมดังกล่าว ต่างจากงานอดิเรก ไม่ใช่ในโซเชียล แต่ขึ้นอยู่กับการวางแผนส่วนบุคคล เราเรียกว่า *เกม* ตัวเลือกต่างๆเกมเดียวกันสามารถสนับสนุนครอบครัวและชีวิตแต่งงานหรือความสัมพันธ์ภายในกลุ่มต่างๆเป็นเวลาหลายปี

การบอกว่าชีวิตทางสังคมส่วนใหญ่ประกอบด้วยเกม เราไม่ได้หมายความถึงเรื่องนี้เลยว่าพวกเขาตลกมาก และผู้เข้าร่วมของพวกเขาไม่ได้เอาจริงเอาจังกับพวกเขา ในอีกด้านหนึ่ง ตัวอย่างเช่น ฟุตบอลหรือเกมกีฬาอื่น ๆ อาจไม่ตลกเลย และผู้เข้าร่วมของพวกเขาก็เป็นคนที่จริงจังมาก นอกจากนี้ เกมดังกล่าวบางครั้งก็อันตรายมาก และบางครั้งก็เต็มไปด้วยผลร้ายแรง ในทางกลับกัน นักวิจัยบางคนรวมสถานการณ์ที่ค่อนข้างจริงจังไว้ในจำนวนเกม เช่น งานเลี้ยงมนุษย์กินคน ดังนั้น การใช้คำว่า "เกม" ที่สัมพันธ์กับรูปแบบพฤติกรรมที่น่าเศร้า เช่น การฆ่าตัวตาย โรคพิษสุราเรื้อรัง การติดยา อาชญากรรม โรคจิตเภท จึงไม่ขาดความรับผิดชอบและไม่สำคัญ

หน้า: ถัดไป →

12345678910…25ดูทั้งหมด

1. จิตวิทยาการสื่อสารทางธุรกิจ (9)

   แบบทดสอบ >> จิตวิทยา

   สิ่งที่ผู้คนเล่น: จิตวิทยามนุษย์ความสัมพันธ์. คนที่เล่นเกม: จิตวิทยามนุษย์ชะตากรรม: ต่อ ด้วย ... ลักษณะของรัฐ กลุ่มเล็ก ๆ, โดยเฉพาะ มนุษย์ความสัมพันธ์ก่อตัวขึ้นในนั้น ค่าตอบแทน - ...

2. จิตวิทยาในตาราง

   บทคัดย่อ >> จิตวิทยา

   … จิตวิทยา………………………………………………….. 12 จิตวิทยากระบวนการทางปัญญา……………………………………..19 จิตวิทยาบุคลิก………………………………………………………………………… 31 จิตวิทยามนุษย์ความสัมพันธ์…และความรับผิดชอบของพวกเขา จิตวิทยามนุษย์ความสัมพันธ์การสื่อสารเป็นกระบวนการ...

3. จิตวิทยาการสื่อสาร (6)

   งานทดสอบ >> จิตวิทยา

   ท่าทางและท่าทางมักจะบ่งบอกถึงตัวละคร ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลสองคน เช่น เกี่ยวกับสถานะ...ที่คนเล่น จิตวิทยามนุษย์ความสัมพันธ์ จิตวิทยามนุษย์ fat.- ม., 1988 2. ...

4. จิตวิทยาการสื่อสาร (9)

   งานทดสอบ >> จิตวิทยา

   …. พื้นฐานของความเข้ากันได้ทางสังคมและจิตวิทยาคือ ความสัมพันธ์คนที่มีลักษณะบุคลิกภาพที่คนเล่น จิตวิทยามนุษย์ความสัมพันธ์. คนที่เล่นเกมส์. จิตวิทยามนุษย์ fat.- ม., 1988 ...

5. จิตวิทยาและจรรยาบรรณในการสื่อสารทางธุรกิจ (1)

   บทคัดย่อ >> จริยธรรม

   … การอบรมผู้จัดการองค์ความรู้ มนุษย์จิตวิทยา. กำลังศึกษารายวิชา จิตวิทยาและจรรยาบรรณในการสื่อสารทางธุรกิจเรียก ...: กระบวนการแรงงาน; ลักษณะทางจิตวิทยา มนุษย์ความสัมพันธ์เช่น สิ่งที่ชอบและไม่ชอบ...

อยากได้แบบนี้อีก...

คำว่า "การจัดการ" หมายถึงกิจกรรมภายใต้การดูแลของใครบางคน

การจัดการคือกระบวนการของอิทธิพลของหัวข้อการจัดการที่มีต่อวัตถุเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

การจัดการคือการบริหารองค์กรในสภาวะตลาด

เรื่องของการจัดการคือ องค์กร ฝ่าย กรรมการผู้จัดการ

ภายใต้ "ระบบควบคุม" ควรเข้าใจว่าเป็นความสมบูรณ์ที่แยกจากกันขององค์ประกอบ การควบคุม และระบบย่อยที่มีการจัดการ ปฏิสัมพันธ์ซึ่งก่อให้เกิดคุณภาพที่ไม่มีองค์ประกอบเหล่านี้ครอบครอง

วิวัฒนาการของการปฏิบัติและทฤษฎีการจัดการ

คุณลักษณะเฉพาะของการพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการคือไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของการปฏิเสธการศึกษาก่อนหน้านี้ แต่อยู่บนพื้นฐานของแนวทางที่สร้างขึ้นก่อนหน้านี้ การพัฒนาและการเสริม การเปิดมุมมองใหม่ ๆ ของกิจกรรมการจัดการ

ดังนั้น "ทฤษฎีการจัดการพีระมิด" จึงถูกสร้างขึ้นที่ฐานซึ่งเป็นโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์และที่ด้านบนสุดคือโรงเรียนการเปรียบเทียบกีฬา มี 4 โรงเรียนหลักดังนี้

โรงเรียนการจัดการวิทยาศาสตร์

คลาสสิก (บริหาร) โรงเรียนในการจัดการ

โรงเรียนจิตวิทยาและมนุษยสัมพันธ์

โรงเรียนพฤติกรรมศาสตร์

ลักษณะของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์

รากฐานของการจัดการสมัยใหม่วางโดยผู้ก่อตั้งโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ Frederick Taylor (1856-1915) คู่สมรสของ Frank (1868-1924) และ Lillian (1878-1972) Gilbreth (Gilbreth), Harrington Emerson (1853-1931) ).

โรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ (2428-2463) การเกิดขึ้นของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์มีความเกี่ยวข้องเป็นหลักกับระบบการจัดการเชิงทฤษฎีและเชิงปฏิบัติของ F. Taylor (1856-1915) ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้ง เทย์เลอร์ได้พัฒนาและดำเนินการระบบที่ซับซ้อนของมาตรการขององค์กร ได้แก่ การจับเวลา บัตรคำแนะนำ วิธีการฝึกอบรมพนักงานขึ้นใหม่ สำนักวางแผน และการรวบรวมข้อมูลทางสังคม

เขาให้ความสำคัญกับรูปแบบความเป็นผู้นำ ระบบการลงโทษทางวินัยที่ถูกต้อง และสิ่งจูงใจด้านแรงงานที่ถูกต้อง แรงงานในระบบของเขาเป็นแหล่งของประสิทธิภาพหลัก องค์ประกอบสำคัญของแนวทางนี้คือผู้ที่ผลิตมากขึ้นได้รับรางวัลมากขึ้น

การก่อตัวของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ขึ้นอยู่กับสามประเด็นหลักที่ทำหน้าที่เป็นหลักการเริ่มต้นสำหรับการพัฒนาการจัดการ:

1. การจัดระเบียบแรงงานอย่างมีเหตุผล

2. การพัฒนาโครงสร้างองค์กรที่เป็นทางการ

3. การกำหนดมาตรการเพื่อความร่วมมือระหว่างผู้จัดการและพนักงาน กล่าวคือ ความแตกต่างระหว่างฝ่ายบริหารและฝ่ายบริหาร

ตัวแทนของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ส่วนใหญ่อุทิศงานให้กับสิ่งที่เรียกว่าการจัดการการผลิต เธอทำงานเกี่ยวกับการปรับปรุงประสิทธิภาพในระดับการจัดการย่อย ซึ่งเรียกว่าระดับการจัดการย่อย

ความสำเร็จหลักของ School of Scientific Management คือ:

การวิเคราะห์ทางวิทยาศาสตร์ของเนื้อหาของงานเพื่อที่จะหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง ปรับจำนวนค่าตอบแทน

หลักฐานสำคัญขององค์กร เป็นครั้งแรกที่ไม่มีอุปกรณ์ขั้นสูงอีกต่อไป ไม่มีการบังคับคนงาน แต่การพิสูจน์ทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับวิธีการทำงานขององค์กรทำให้เกิดผลกระทบทางเศรษฐกิจอย่างมหาศาล

ลักษณะของโรงเรียนบริหาร (คลาสสิค)

ผู้ก่อตั้ง: Harrington Emerson (1853-1931), Henri Fayol (1841-1925), Max Weber (1864-1920) และอื่น ๆ

การพัฒนาโรงเรียนบริหารเกิดขึ้นในสองทิศทาง: การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการผลิตและการศึกษาปัญหาการจัดการ เป้าหมายของโรงเรียนนี้คือการสร้างหลักการจัดการที่เป็นสากล ซึ่งการดำเนินการนี้จะนำไปสู่ความสำเร็จอย่างแน่นอน

หลักการจัดการที่กำหนดโดย Emerson คือ:

อุดมคติหรือเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างดี กึ๋น; คำแนะนำที่มีความสามารถ; การลงโทษ; การปฏิบัติต่อพนักงานอย่างเป็นธรรม การบัญชีที่รวดเร็ว เชื่อถือได้ ครบถ้วน ถูกต้อง และถาวร การจัดส่ง; บรรทัดฐานและกำหนดการ การทำให้เป็นปกติของเงื่อนไข การทำให้เป็นมาตรฐานของการดำเนินงาน คำแนะนำมาตรฐานที่เป็นลายลักษณ์อักษร รางวัลประสิทธิภาพ

ผู้ก่อตั้งโรงเรียนการจัดการแบบคลาสสิกคือ Henri Fayol วิศวกรเหมืองแร่ชาวฝรั่งเศส ซึ่งมีส่วนสนับสนุนอย่างมากในด้านวิทยาศาสตร์การจัดการ เขาได้พัฒนาแนวทางทั่วไปในการวิเคราะห์กิจกรรมของฝ่ายบริหารและกำหนดหลักการจัดการที่มีผลผูกพันอย่างเคร่งครัด

1. กองแรงงาน.

2. อำนาจ (อำนาจ) และความรับผิดชอบ

3.วินัย.

4. เอกภาพแห่งคำสั่ง หรือ เอกภาพแห่งการบังคับบัญชา

5. ความสามัคคีของผู้นำทิศทาง

6. การยื่นเรื่องส่วนตัวและผลประโยชน์ส่วนตัวต่อส่วนรวม

7. ค่าตอบแทนของบุคลากร คือ การจ่ายเงินสำหรับงานที่ทำ

ตัวแทนของโรงเรียนการจัดการของการจัดการแก้ไขงานต่อไปนี้: การวิเคราะห์ขอบเขตหน้าที่หลักของการจัดการขององค์กร - การผลิต, การเงิน, การตลาด, รวมถึงหน้าที่การจัดการ การศึกษาโครงสร้างองค์กร การพัฒนาหลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชา คำจำกัดความของบรรทัดฐานของการจัดการ การพิสูจน์หลักการจัดการที่ดีที่สุด

แนวทางการพิจารณานั้นสมบูรณ์แบบกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ เนื่องจากมีการวิเคราะห์องค์กรโดยรวมที่นี่ อย่างไรก็ตาม เช่นเดียวกับรุ่นก่อน ตัวแทนของโรงเรียนบริหารไม่ได้คำนึงถึงแง่มุมทางสังคมและจิตวิทยาของการจัดการอย่างเพียงพอ นี่เป็นเพราะพัฒนาการทางจิตวิทยาที่ค่อนข้างอ่อนแอในขณะนั้น ดังนั้นสาระสำคัญของการจัดการ - การบรรลุเป้าหมายด้วยความช่วยเหลือจากผู้คน - ยังไม่ได้รับการพิจารณาอย่างครอบคลุม

ลักษณะของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์

ผู้ก่อตั้งโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์: Mary Parker Follet (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas McGregor (1906-1964) โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ (พ.ศ. 2473-2493)

ผู้ก่อตั้งโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์คือนักจิตวิทยาชาวอเมริกัน Elton Mayo (1880-1949) Mayo พบว่าขั้นตอนการทำงานที่ออกแบบมาอย่างดีและค่าแรงที่ดีไม่ได้นำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพเสมอไป ตามที่ตัวแทนของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์เชื่อ กองกำลังที่เกิดขึ้นระหว่างปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คนสามารถและมักจะเกินความพยายามของผู้นำ บางครั้งพนักงานตอบสนองต่อแรงกดดันจากเพื่อนฝูงมากกว่าที่พวกเขาทำต่อความต้องการของผู้บริหารและสิ่งจูงใจทางการเงิน การศึกษาในภายหลังโดย Abraham Maslow และนักจิตวิทยาคนอื่น ๆ แสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจของการกระทำของผู้คนไม่ได้ส่วนใหญ่เป็นแรงผลักดันทางเศรษฐกิจเนื่องจากผู้สนับสนุนและผู้ติดตามของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์เชื่อ แต่ความต้องการต่าง ๆ ที่สามารถพึงพอใจเพียงบางส่วนและโดยอ้อมด้วยความช่วยเหลือของเงิน . นักวิจัยของโรงเรียนนี้เริ่มต้นจากข้อเท็จจริงที่ว่าหากฝ่ายบริหารดูแลพนักงานเป็นอย่างดี ระดับความพึงพอใจของพนักงานจะเพิ่มขึ้น ซึ่งจะทำให้ผลิตภาพเพิ่มขึ้นโดยธรรมชาติ

เป้าหมายของผู้สนับสนุนโรงเรียนนี้คือพยายามบริหารจัดการโดยมีอิทธิพลต่อระบบปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยา โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์เป็นความพยายามของฝ่ายบริหารที่จะมองว่าทุกองค์กรเป็นระบบสังคม

ผู้ก่อตั้งโรงเรียนแห่งนี้ Elton Mayo เชื่อว่าองค์กรนี้มีโครงสร้างทางสังคมแบบเดียว และงานของฝ่ายบริหารคือ นอกเหนือไปจากการพึ่งพาอาศัยกันอย่างเป็นทางการระหว่างสมาชิกขององค์กรแล้ว ยังต้องพัฒนาความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการซึ่งมีผลซึ่งมีอิทธิพลอย่างมากต่อประสิทธิภาพการทำงาน

โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์.

ดังนั้น องค์กรที่เป็นทางการจะถูกเสริมด้วยโครงสร้างที่ไม่เป็นทางการ ซึ่งถือเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นและจำเป็นของการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร องค์กรถูกเปรียบเทียบกับภูเขาน้ำแข็งในส่วนใต้น้ำซึ่งมีองค์ประกอบต่าง ๆ ของระบบนอกระบบและในส่วนบน - แง่มุมที่เป็นทางการขององค์กร สิ่งนี้เน้นย้ำถึงความสำคัญของระบบนี้เหนือความสัมพันธ์ที่จัดตั้งขึ้นอย่างเป็นทางการในองค์กร ซึ่งเป็นลักษณะที่กำหนดอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นของลักษณะทางสังคมและจิตวิทยาในองค์กร

ความสำเร็จของ Mayo และผู้ติดตามของเขาในการวิเคราะห์โครงสร้างที่ไม่เป็นทางการเป็นข้อพิสูจน์ถึงความจำเป็นในการขยายขอบเขต การวิเคราะห์องค์กรนอกโครงสร้างงาน

ผู้ก่อตั้งโรงเรียนนีโอคลาสสิก: Elton Mayo และ Mary Follet

การจัดการในฐานะ "การทำงานให้สำเร็จด้วยความช่วยเหลือจากผู้อื่น"

มาโยสร้างชื่อเสียงและชื่อเสียงระหว่างการทดลองที่โรงงานสิ่งทอในฟิลาเดลเฟียในปี 2466-2467 อัตราการหมุนเวียนของแรงงานในส่วนการปั่นด้ายของโรงสีนี้สูงถึง 250% ในขณะที่ในส่วนอื่นๆ มีเพียง 5-6% เท่านั้น

สิ่งจูงใจทางการเงินที่เสนอโดยผู้เชี่ยวชาญด้านประสิทธิภาพล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงการหมุนเวียนและประสิทธิภาพการทำงานที่ต่ำของไซต์ ดังนั้นประธานของบริษัทจึงหันไปขอความช่วยเหลือจาก Mayo และสหายของเขา

หลังจากตรวจสอบสถานการณ์อย่างรอบคอบแล้ว Mayo ระบุว่าสภาพการทำงานของเครื่องปั่นด้ายทำให้มีโอกาสพบปะสังสรรค์กันไม่มากนักและงานของพวกเขาไม่ได้รับการเคารพ

หลักการพื้นฐานและข้อกำหนดของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์

มาโยรู้สึกว่าวิธีแก้ปัญหาการลาออกของพนักงานที่ลดลงนั้นอยู่ในสภาพการทำงานที่เปลี่ยนแปลงไป ไม่ใช่การเพิ่มค่าตอบแทนให้กับพนักงาน โดยได้รับอนุญาตจากฝ่ายบริหาร เขาให้เวลาพัก 10 นาทีแก่นักปั่น 2 ครั้งเพื่อเป็นการทดลอง ผลลัพธ์นั้นทันทีและน่าประทับใจ การหมุนเวียนแรงงานลดลงอย่างรวดเร็ว ขวัญกำลังใจของพนักงานดีขึ้น และผลผลิตเพิ่มขึ้นอย่างมาก เมื่อผู้ตรวจสอบตัดสินใจยกเลิกการพักเหล่านี้ สถานการณ์ก็กลับคืนสู่สถานะเดิม ซึ่งพิสูจน์ได้ว่าเป็นนวัตกรรมของ Mayo ที่ช่วยปรับปรุงสถานการณ์ในพื้นที่

การทดลองสปินเนอร์เสริมความเชื่อของ Mayo ว่าเป็นเรื่องสำคัญสำหรับผู้จัดการที่จะต้องคำนึงถึงจิตวิทยาของผู้ปฏิบัติงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง "ความไร้เหตุผล" บางอย่างของ Mayo เขาได้ข้อสรุปดังต่อไปนี้: “จนถึงขณะนี้ ในการศึกษาทางสังคมและอุตสาหกรรม มันยังตระหนักไม่เพียงพอว่าความไร้เหตุผลเล็กๆ น้อยๆ ดังกล่าวในจิตใจของบุคคลที่ "ปกติธรรมดา" สะสมอยู่ในการกระทำของเขา บางทีพวกเขาอาจจะไม่นำไปสู่การ "พังทลาย" ในตัวเขา แต่จะทำให้เกิด "ความล้มเหลว" ของกิจกรรมแรงงานของเขา

— สวัสดีนักเรียน! เบื่อกับการหาข้อมูล?

— หลักสูตรนักศึกษา/อนุปริญญา/บทคัดย่ออย่างรวดเร็ว คลิกที่นี่

การทดลอง Hawthorne ประกอบด้วยสามขั้นตอน:

เฟสแรกการทดลองของฮอว์ธอร์นเริ่มต้นด้วยการทดลองการให้แสงใน "ห้องทดสอบ" พิเศษ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเปิดเผยความสัมพันธ์ระหว่างการเปลี่ยนแปลงในความเข้มของแสงและผลิตภาพแรงงาน

ผลลัพธ์ที่ไม่คาดคิด: ด้วยการส่องสว่างที่เพิ่มขึ้น เอาต์พุตของคนงานเพิ่มขึ้นไม่เพียงแต่ใน "ห้องทดสอบ" แต่ยังอยู่ในกลุ่มควบคุมซึ่งแสงสว่างยังคงไม่เปลี่ยนแปลง เมื่อแสงสว่างเริ่มลดลง ยังคงให้แสงสว่างเพิ่มขึ้นทั้งในกลุ่มทดลองและกลุ่มควบคุม ในขั้นตอนนี้ ได้ข้อสรุปหลักสองประการ: ไม่มีความสัมพันธ์ทางกลโดยตรงระหว่างตัวแปรเดียวในสภาพการทำงานและผลผลิต ควรหาปัจจัยกำหนดพฤติกรรมแรงงานที่สำคัญกว่า

ด้วยเหตุนี้ การทดลองจึงลึกซึ้งยิ่งขึ้น ตัวแปรต่างๆ รวมถึงอุณหภูมิห้อง ความชื้น ฯลฯ แต่ยังรวมถึงชั่วโมงทำงานและช่วงพักที่เหลือ (แยกจากกัน) นอกจากนี้ยังมีเรื่องที่น่าประหลาดใจอีกด้วย คือ ผลผลิตเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในช่วงสองปีครึ่งแรกโดยไม่มีความเกี่ยวข้องใดๆ กับการเปลี่ยนแปลงการทดลองที่นำมาใช้ และเพิ่มขึ้นมากกว่า 30% เสถียรในเวลาต่อมา เมื่อคนงานให้การเป็นพยาน สภาพร่างกายและสุขภาพของพวกเขาก็ดีขึ้นเช่นกัน ซึ่งได้รับการยืนยันโดยการลดการละเมิด (ความล่าช้า การขาดงาน ฯลฯ) จากนั้นปรากฏการณ์เหล่านี้อธิบายได้โดยความเหนื่อยล้าที่ลดลง ความซ้ำซากจำเจ การเพิ่มแรงจูงใจทางวัตถุ และการเปลี่ยนแปลงวิธีการจัดการ แต่ปัจจัยหลักที่ค้นพบคือสิ่งที่เรียกว่า "จิตวิญญาณของกลุ่ม" ซึ่งพัฒนาขึ้นในหมู่คนงานของ "ห้องทดสอบ" ด้วยระบบการพัก ความเข้มแข็งของ “จิตวิญญาณของกลุ่ม” ปรากฏให้เห็นในการช่วยเหลือคนงานที่ป่วย ในการติดต่อกันอย่างใกล้ชิดนอกเวลาทำงาน และอื่นๆ เป็นผลให้เป็นที่ชัดเจนว่าประการแรกสภาพการทำงานไม่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อพฤติกรรมการใช้แรงงานของแต่ละบุคคล แต่จะถูกกำหนดผ่านความรู้สึก การรับรู้ ทัศนคติ ฯลฯ และประการที่สอง ทัศนคติด้านมนุษยสัมพันธ์ในที่ทำงานมีผลดีต่อประสิทธิภาพในการทำงาน

ระยะที่สองการทดลองของฮอว์ธอร์นเป็นการศึกษาเฉพาะทัศนคติเชิงอัตวิสัยของคนงานในโรงงานต่อการทำงาน สภาพการทำงาน การจัดการ ฯลฯ เพื่อจุดประสงค์นี้ มีการสัมภาษณ์คน 21,000 คน จากข้อมูลที่ได้รับ สรุปได้ว่ามีเพียงในบางกรณีเท่านั้นที่ความไม่พอใจของคนงานที่กำหนดอย่างเป็นกลาง สาเหตุหลักของเรื่องนี้คือเห็นได้ในความสัมพันธ์ของแต่ละคน สาเหตุหลังเกิดจากประสบการณ์ก่อนหน้าของบุคคล ความสัมพันธ์กับคนงาน ในครอบครัว และอื่นๆ และนี่หมายความว่าการเปลี่ยนแปลงอย่างง่ายในองค์ประกอบใดๆ ของสภาพแวดล้อมภายนอกอาจไม่ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

ในระยะที่สามในการทดลองของฮอว์ธอร์น นักวิจัยกลับไปที่วิธี "ห้องทดสอบ" อย่างไรก็ตาม ภารกิจอื่นคือ ก้าวข้ามแนวทางปัจเจก-จิตวิทยา และพิจารณาพฤติกรรมของบุคคลในแง่ของความสัมพันธ์ การติดต่อ ปฏิสัมพันธ์ กับสมาชิกคนอื่นๆ ในทีม

ผลการศึกษา (ผ่านการสังเกตและสัมภาษณ์ร่วมกัน) แสดงให้เห็นว่าคณะทำงานมีองค์กรทางสังคมที่ซับซ้อนซึ่งมีบรรทัดฐานของพฤติกรรมของตนเอง การประเมินร่วมกัน ความเชื่อมโยงต่าง ๆ ที่มีอยู่นอกเหนือจากที่กำหนดโดยองค์กรที่เป็นทางการ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง บรรทัดฐานที่ไม่ได้กำหนดเหล่านี้ควบคุมการผลิต ความสัมพันธ์กับผู้บริหาร "บุคคลภายนอก" และแง่มุมอื่นๆ ของชีวิตภายใน สมาชิกของคณะทำงานแต่ละคนดำรงตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งตามระดับการยอมรับและศักดิ์ศรีที่สิ่งแวดล้อมมหภาคนี้มอบให้เขา

ในบรรดากลุ่มคนงานใน "ห้องทดสอบ" กลุ่มเล็ก ๆ ถูกแยกออก (พวกเขาถูกเรียกว่า "ไม่เป็นทางการ" บนพื้นฐานของชุมชนทางสังคมและจิตวิทยาของสมาชิก) นักวิจัยกล่าวว่ากลุ่มเหล่านี้มีอิทธิพลต่อ แรงจูงใจในการทำงานคนงาน และนี่หมายถึงคำตอบของคำถามเดิมเกี่ยวกับปัจจัยหลักของผลิตภาพแรงงาน

ดังนั้น ผลลัพธ์หลักของการทดลองฮอว์ธอร์นคือ:

1) การแก้ไขบทบาทของปัจจัยมนุษย์ในการผลิต ความแตกต่างจากแนวคิดของคนงานในฐานะ "บุคคลทางเศรษฐกิจ" นำไปสู่ลักษณะทางจิตวิทยาและจิตวิทยาสังคมของพฤติกรรมแรงงาน

2) การค้นพบปรากฏการณ์ขององค์กรนอกระบบซึ่งเผยให้เห็นหลายแง่มุมของชีวิตทางสังคมที่ซับซ้อนของทีมผู้ผลิต

E. Mayo ค้นพบในระหว่างการทดลองว่าการปฏิบัติงานที่ออกแบบมาอย่างดีและค่าแรงสูงไม่ได้นำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพแรงงานเสมอไป ตามที่ตัวแทนของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์เชื่อ พลังที่เกิดขึ้นระหว่างปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คนนั้นเหนือกว่าความพยายามของผู้นำ บ่อยครั้งที่พนักงานตอบสนองต่อแรงกดดันจากเพื่อนฝูงมากกว่าความต้องการของผู้บริหารและสิ่งจูงใจทางการเงิน

หลักคำสอนของ "มนุษยสัมพันธ์" มุ่งเน้นไปที่ปัจจัยที่เทย์เลอร์ไม่ได้คำนึงถึง: ความรู้สึกของคนงาน, พฤติกรรม, อารมณ์, ฯลฯ หลักคำสอนนี้มาจากข้อเท็จจริงที่ว่าบุคคลสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้นหาก สภาพสังคมบางอย่างเป็นที่พอใจและความต้องการทางจิตใจ

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของระบบ "มนุษยสัมพันธ์" คือ: ระบบความสัมพันธ์และข้อมูล, ระบบการสนทนา - คำสารภาพกับคนงาน, การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ, การจัดระเบียบกลุ่มนอกระบบและการจัดการของพวกเขา

E. Mayo กำหนดหลักการจัดการทางวิทยาศาสตร์ดังต่อไปนี้:

- กิจกรรมของมนุษย์ได้รับแรงบันดาลใจจากบรรทัดฐานของกลุ่มเป็นหลัก

- ลำดับชั้นที่เข้มงวดขององค์กรซึ่งดำเนินการตามหลักการจัดการทางวิทยาศาสตร์ของเทย์เลอร์ไม่สอดคล้องกับธรรมชาติของมนุษย์และเสรีภาพของเขา

ผู้นำต้องเป็นคนก่อน

การหักเหของทฤษฎี "มนุษยสัมพันธ์" ในญี่ปุ่นอย่างหนึ่งคือการมีส่วนร่วมในระดับสากลของคนงานในการจัดการคุณภาพ การทำงานนอกเวลาเรียนในแวดวงคุณภาพกลายเป็นเรื่องธรรมดาสำหรับคนงานและพนักงานของบริษัทญี่ปุ่นขนาดใหญ่ ส่วนหนึ่งเป็นเพราะผู้จัดการชาวญี่ปุ่นสามารถผสมผสานจิตวิทยาชุมชนของญี่ปุ่นเข้ากับการปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีสมัยใหม่ได้ ในหลาย ๆ ด้าน การมีส่วนร่วมจำนวนมากในการจัดการคุณภาพได้รับการดูแลจากผู้บริหารของบริษัทเกี่ยวกับความต้องการของพนักงานตลอดจนการใช้แนวคิดพื้นฐานของศาสนาชินโตและพุทธศาสนาในการจัดการอย่างเชี่ยวชาญ ดังนั้นการวัดความงามของศาสนาชินโตจึงกลายเป็นหนึ่งในแรงจูงใจพื้นฐานของบุคลากรชาวญี่ปุ่นในกิจกรรมด้านแรงงานในบริษัท และหลักการยูเก็นที่เป็นตัวชี้วัดความงามในพระพุทธศาสนา บวกกับความอดทนในการทำงาน ความรอบคอบในการดำเนินการ และการทำงานที่ละเอียดถี่ถ้วน จากทุกรายละเอียดทำให้มั่นใจได้ถึงความเหนือกว่าของผลิตภัณฑ์ญี่ปุ่นในตลาดโลกทั้งในด้านคุณภาพและความสวยงาม

การวิเคราะห์ประสบการณ์ของญี่ปุ่น ผู้จัดการชาวอเมริกันมุ่งเน้นไปที่สปริง "ความลับ" สองแห่งที่ช่วยให้บริษัทญี่ปุ่นมีอัตราเร่งที่จำเป็น

ประการแรกคือการพัฒนาเทคโนโลยีดังกล่าวและองค์กรการผลิตเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ใด ๆ แม้แต่ผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนที่สุดโดยอิงจากชุดการปฏิบัติงานมาตรฐานที่เรียบง่ายและควบคุมได้ง่ายซึ่งดำเนินการบนอุปกรณ์สากลที่ยืดหยุ่นและกำหนดค่าใหม่ได้ ช่วงกว้าง

ฤดูใบไม้ผลิ "ความลับ" ที่สอง กลยุทธ์ใหม่คือการสร้างเงื่อนไขขององค์กรและการบริหารเพื่อให้ตรวจพบและควบคุมความเบี่ยงเบนทั้งหมดหรือส่วนใหญ่โดยตรงโดยบุคลากรฝ่ายผลิตที่ระดับของสถานที่ทำงาน สถานที่ปฏิบัติงาน

ตัวแทน คลาสสิก(การบริหาร) โรงเรียนได้พัฒนาหลักการ ข้อเสนอแนะ และกฎเกณฑ์ในการบริหารองค์กรโดยไม่คำนึงถึงลักษณะส่วนบุคคลของพนักงาน การตีความสถานที่ของมนุษย์ในการผลิตดังกล่าวไม่สามารถนำไปสู่ความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันระหว่างผู้ประกอบการและพนักงาน ทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มความสนใจให้กับผู้คน ให้ความรู้เกี่ยวกับวิธีที่ผู้คนโต้ตอบและตอบสนองต่อสถานการณ์ต่างๆ เพื่อพยายามตอบสนองความต้องการของพวกเขา ต่างจากโรงเรียนคลาสสิกที่สร้างแบบจำลองขององค์กร โรงเรียนนี้พยายามสร้างแบบจำลองพฤติกรรมของพนักงาน

ตัวแทนที่โดดเด่นของโรงเรียน: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow ทฤษฎีมนุษยสัมพันธ์เกิดขึ้นจากภาพรวมของผลการทดลองกับกลุ่มคนงานในโรงงานของบริษัท Western Electric ในเมืองฮอว์ธอร์น ซึ่งกินเวลานาน 13 ปี (พ.ศ. 2470-2482)

"การทดลองฮอว์ธอร์น" เป็นจุดเริ่มต้นของ:

การศึกษาความสัมพันธ์มากมายในองค์กร

การบัญชีสำหรับปรากฏการณ์ทางจิตวิทยาในกลุ่ม

การระบุแรงจูงใจในการทำงานในความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

ศึกษาบทบาทของบุคคลบางกลุ่มและกลุ่มย่อยในองค์กร

กำหนดวิธีการสร้างผลกระทบทางจิตวิทยาต่อพนักงาน

พื้นฐานทางวิทยาศาสตร์สำหรับโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์คือจิตวิทยา สังคมวิทยา และที่เรียกว่าพฤติกรรมศาสตร์

มาโยแย้งว่าผลผลิตของคนงานไม่เพียงขึ้นอยู่กับสภาพการทำงาน สิ่งจูงใจด้านวัตถุ และการดำเนินการของฝ่ายบริหารเท่านั้น แต่ยังขึ้นกับสภาพจิตใจของคนงานด้วย

ตัวแทนของโรงเรียนนี้ตั้งคำถามเกี่ยวกับบทบัญญัติหลายประการของโรงเรียนบริหาร ตัวอย่างเช่น การแบ่งงานสูงสุด ซึ่งในทางปฏิบัตินำไปสู่ความยากจนในเนื้อหาของแรงงาน รวมถึงการประสานงานผ่านลำดับชั้น พวกเขาเชื่อว่าทิศทางของพลังจากบนลงล่างเท่านั้นไม่ได้ผล ในการนี้มีการเสนอการประสานงานผ่านค่าคอมมิชชั่น ในรูปแบบใหม่ พวกเขาได้เข้าถึงหลักการของการมอบอำนาจ มันถูกมองว่าเป็นกระบวนการสองทาง ระดับล่างขององค์กรต้องมอบหมายหน้าที่ของการบริหารและการประสานงานของกิจกรรม และระดับบน - สิทธิ์ในการตัดสินใจภายในหน้าที่การผลิตของพวกเขา

บทบัญญัติหลักของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์:

ผู้คนส่วนใหญ่ได้รับแรงบันดาลใจจากความต้องการทางสังคมและรู้สึกถึงความเป็นตัวของตัวเองผ่านความสัมพันธ์กับผู้อื่น

อันเป็นผลมาจากการปฏิวัติอุตสาหกรรม งานสูญเสียความน่าดึงดูดใจ ดังนั้นบุคคลต้องแสวงหาความพึงพอใจในความสัมพันธ์ทางสังคม

ผู้คนตอบสนองต่ออิทธิพลทางสังคมของกลุ่มเพื่อนมากกว่าสิ่งจูงใจและมาตรการควบคุมที่มาจากฝ่ายบริหาร

พนักงานตอบสนองต่อคำสั่งของหัวหน้าหากหัวหน้าสามารถตอบสนองความต้องการทางสังคมของผู้ใต้บังคับบัญชาได้

คณะวิชามนุษยสัมพันธ์ได้แก้ไขแนวคิดการจัดการก่อนหน้านี้ดังต่อไปนี้:

เพิ่มความสนใจต่อความต้องการทางสังคมของมนุษย์

ปรับปรุงงานโดยลดผลกระทบด้านลบของความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน

ละทิ้งการเน้นย้ำลำดับชั้นของอำนาจและเรียกร้องให้มีการมีส่วนร่วมของคนงานในการจัดการ

การยอมรับความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการเพิ่มขึ้น

โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์เน้นย้ำกลุ่ม ดังนั้นในช่วงต้นทศวรรษ 1950 นอกจากนั้น แนวความคิดด้านพฤติกรรมยังได้ถูกกำหนดขึ้นเพื่อศึกษาและพัฒนาความสามารถและความสามารถส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน

พฤติกรรมศาสตร์ จิตวิทยาและสังคมวิทยาได้ทำการศึกษาพฤติกรรมมนุษย์ในสถานที่ทำงานทางวิทยาศาสตร์อย่างเคร่งครัด

ตัวแทนของเทรนด์นี้: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert

คณะพฤติกรรมศาสตร์ ได้แยกทางจากโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์อย่างมีนัยสำคัญ โดยเน้นที่วิธีการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล แรงจูงใจ ความเป็นผู้นำ การสื่อสารในองค์กร ศึกษาและสร้างเงื่อนไขเพื่อให้ความสามารถและศักยภาพของพนักงานแต่ละคนบรรลุผลอย่างเต็มที่ .

ภายในกรอบของโรงเรียนนี้ ทฤษฎีของ Hee KMcGregor นั้นน่าสนใจ ซึ่งเขาได้นำเสนอแนวทางหลักสองวิธีในการจัดองค์กร

ทฤษฎี X มีลักษณะดังต่อไปนี้ของมนุษย์ คนทั่วไป:

ขี้เกียจโดยธรรมชาติเขาพยายามหลีกเลี่ยงการทำงาน

ไม่ทะเยอทะยาน ไม่ชอบความรับผิดชอบ

ไม่สนใจปัญหาขององค์กร

ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงโดยธรรมชาติ

มีวัตถุประสงค์เพื่อสกัดผลประโยชน์ทางวัตถุ

ใจง่าย ไม่ฉลาดเกินไป ขาดความคิดริเริ่ม ชอบที่จะถูกนำ

มุมมองของมนุษย์นี้สะท้อนให้เห็นในนโยบายของ "แครอทและแท่ง" ในกลยุทธ์การควบคุม ในขั้นตอนและวิธีการที่ทำให้สามารถบอกผู้คนได้ว่าพวกเขาควรทำอย่างไร พิจารณาว่าพวกเขาทำหรือไม่ และให้รางวัลและการลงโทษ .

ตามคำกล่าวของ McGregor ผู้คนไม่ได้เป็นเช่นนั้นโดยธรรมชาติและพวกเขาก็มีคุณสมบัติที่ตรงกันข้าม ดังนั้น ผู้จัดการจึงต้องได้รับคำแนะนำจากทฤษฎีอื่น ซึ่งเขาเรียกว่าทฤษฎีของ Y.

บทบัญญัติหลักของทฤษฎี Y:

ผู้คนไม่เฉยเมยโดยธรรมชาติและไม่คัดค้านเป้าหมายขององค์กร เป็นผลจากการทำงานในองค์กร

ผู้คนมุ่งมั่นเพื่อผลลัพธ์ พวกเขาสามารถสร้างความคิด รับผิดชอบ และชี้นำพฤติกรรมของพวกเขาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

ความรับผิดชอบของผู้บริหารคือการช่วยให้ผู้คนตระหนักและพัฒนาคุณสมบัติของมนุษย์เหล่านี้

ในทางทฤษฎี Yความสนใจอย่างมากต่อธรรมชาติของความสัมพันธ์ การสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเพิ่มความคิดริเริ่มและความเฉลียวฉลาดให้สูงสุด ในขณะเดียวกัน ไม่ได้เน้นที่การควบคุมภายนอก แต่เน้นที่การควบคุมตนเอง ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อพนักงานรับรู้ถึงเป้าหมายของบริษัทว่าเป็นของตนเอง

ผลงานของคณะวิชามนุษยสัมพันธ์และคณะพฤติกรรมศาสตร์สู่ทฤษฎีการจัดการ

การประยุกต์ใช้วิธีการจัดการความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของคนงาน

การนำศาสตร์แห่งพฤติกรรมมนุษย์มาประยุกต์ใช้ในการจัดการและก่อตั้งองค์กร เพื่อให้พนักงานแต่ละคนได้ใช้ศักยภาพอย่างเต็มที่ตามศักยภาพของตน

ทฤษฎีแรงจูงใจของพนักงาน การประสานผลประโยชน์ของแรงงานและทุนผ่านแรงจูงใจ

แนวคิดของการจัดการและรูปแบบความเป็นผู้นำ

เช่นเดียวกับในทฤษฎีก่อนหน้านี้ ตัวแทนของโรงเรียนเหล่านี้สนับสนุน "วิธีที่ดีที่สุดเท่านั้น" ในการแก้ปัญหาด้านการจัดการ สมมติฐานหลักของเขาคือการประยุกต์ใช้วิทยาศาสตร์พฤติกรรมมนุษย์ที่ถูกต้องจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพให้กับทั้งพนักงานแต่ละคนและองค์กรโดยรวม อย่างไรก็ตามเมื่อมันปรากฏออกมาในภายหลังเทคนิคเช่นการเปลี่ยนเนื้อหาของงานและการมีส่วนร่วมของพนักงานในการบริหารองค์กรจะมีผลเฉพาะในบางสถานการณ์เท่านั้น แม้จะมีผลลัพธ์เชิงบวกที่สำคัญหลายประการ แต่บางครั้งวิธีนี้ก็ล้มเหลวในสถานการณ์ที่แตกต่างจากที่ผู้ก่อตั้งสำรวจ

Classical School of Management

โรงเรียนการจัดการแห่งแรกคือ โรงเรียนวิทยาศาสตร์คลาสสิกเกิดขึ้นในยุค 90 ของศตวรรษที่ 19 ภายในปี 20 ศตวรรษที่ 20 ตัวแทนหลักของโรงเรียนนี้คือ Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol และ Max Weber

เอ็ม. เวเบอร์- ผู้พัฒนาแนวคิดของการบริหารงานอย่างมีเหตุผล (สำนัก - ตาราง, krat - ความแข็งแกร่ง, อำนาจ)

แตกต่างจากโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่มีเหตุผลของงานของพนักงานแต่ละคน ตัวแทนของโรงเรียนคลาสสิกได้พัฒนาแนวทางในการปรับปรุงการจัดการขององค์กรโดยรวม

เป้าหมายของโรงเรียนคลาสสิกคือการสร้างหลักการจัดการที่เป็นสากล ซึ่งจะนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ

มีทิศทางหลักของโรงเรียนการจัดการแบบคลาสสิก: การจัดการทางวิทยาศาสตร์ แนวทางการบริหาร การวิเคราะห์ระบบราชการ

พื้นฐานของแนวคิดการจัดการทั้งหมดที่ประกอบเป็นโรงเรียนคลาสสิกคือแนวคิดที่เสนอโดยอดัม สมิธ ซึ่งมีเพียงรางวัลทางเศรษฐกิจเท่านั้นที่ชักจูงให้คนทำงาน: เพื่อให้คนได้ทำงาน ผู้จัดการต้องสนองความต้องการด้านเงินของพวกเขา

หลักการเบื้องต้นของโรงเรียนคลาสสิก:

ผู้คนถูกขับเคลื่อนด้วยผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจเท่านั้น

บุคคลเป็นเพียงสื่อที่ไม่โต้ตอบสำหรับการจัดการโดยองค์กรที่ควบคุมและกระตุ้นพฤติกรรมของพวกเขา อารมณ์ไม่สอดคล้องกับเหตุผลทางเศรษฐกิจ

องค์กรต้องมีวิธีควบคุมอารมณ์และพฤติกรรมที่คาดเดาไม่ได้ของพนักงาน

ผู้ก่อตั้งทิศทางเช่น "การจัดการทางวิทยาศาสตร์" คือ Frederick Taylor วิศวกรชาวอเมริกัน เทย์เลอร์เชื่อว่าการแก้ปัญหาการผลิตจำเป็นต้องหาเหตุผลเข้าข้างตนเองในการปฏิบัติงาน ผู้จัดการควรคิด คนทำงานควรทำงาน เทย์เลอร์เชื่อ เขาได้สรุปแนวคิดหลักของระบบของเขาไว้ใน The Foundations of Scientific Management (1911)

เขาเข้าใจงานหลักของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ว่าเป็น "การจัดหาสูงสุดของความเจริญรุ่งเรืองสูงสุดของนายจ้าง พร้อมกับความเจริญรุ่งเรืองสูงสุดของคนงานที่ได้รับการว่าจ้างแต่ละคน" สำหรับนายจ้างแล้ว “ความมั่งคั่งสูงสุด” ไม่ได้หมายความถึงการเพิ่มผลกำไรสูงสุดในระยะเวลาอันสั้นเท่านั้น แต่ยังหมายถึงการพัฒนาทุกด้านขององค์กรให้มีความเจริญรุ่งเรืองอย่างต่อเนื่อง สำหรับพนักงาน "ความเจริญรุ่งเรืองสูงสุด" ไม่ได้หมายถึงเพียงแค่การจ่ายเงินที่สูงขึ้นในทันที แต่ยังรวมถึงโอกาสในการเติบโตเพื่อให้พวกเขาสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในระดับสูงสุดของงานที่เหมาะสมกับความสามารถส่วนบุคคลของพวกเขา

การพึ่งพาอาศัยกันของผู้จัดการและพนักงาน และความจำเป็นที่พวกเขาต้องทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกันในการเพิ่มความเจริญรุ่งเรืองให้กับทุกคน เป็นที่ชัดเจนว่าเทย์เลอร์ แต่ทำไมจึงมีความไร้ประสิทธิภาพมากมายที่นี่? เขาเสนอเหตุผลสามประการ:

• ความเชื่อที่ผิดพลาดของคนงานว่าการเพิ่มผลิตภาพแรงงานจะนำไปสู่การว่างงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

· ระบบการจัดการที่ไม่สมบูรณ์ซึ่งบังคับให้คนงานจำกัดผลิตภาพเพื่อปกป้องผลประโยชน์ของพวกเขา ("การหลบเลี่ยงอย่างเป็นระบบ");

· วิธีการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ ใช้แรงงานมาก มีพื้นฐานมาจาก "สามัญสำนึก"

เทย์เลอร์สรุปว่าเป้าหมายของ "การจัดการทางวิทยาศาสตร์" ควรที่จะเอาชนะอุปสรรคเหล่านี้ สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการตรวจสอบงานอย่างเป็นระบบเพื่อค้นหาวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุด และโดยการสำรวจวิธีปรับปรุงการจัดการด้านการจัดการเพื่อหาวิธีที่ดีกว่าในการกำกับดูแลพนักงาน ดังนั้น การจัดการทางวิทยาศาสตร์จึงควรรับประกันว่าประสิทธิภาพแรงงานจะเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ และในขณะเดียวกัน ความเจริญรุ่งเรืองขององค์กรก็ควรมีส่วนสนับสนุนการเติบโตของการจ้างงานและค่าตอบแทนที่สูงสำหรับพนักงาน

เพื่อให้บรรลุสิ่งนี้ เทย์เลอร์ได้กำหนด "หลักการพื้นฐานที่ยอดเยี่ยมของการจัดการ" สี่ประการ:

การพัฒนาศาสตร์แห่งการทำงานอย่างแท้จริงเทย์เลอร์ชี้ให้เห็นว่าเราไม่รู้จริงๆ ว่างานประจำวันประกอบด้วยอะไรบ้าง ผู้จัดการมีโอกาสไม่ จำกัด ที่จะบ่นเกี่ยวกับความไม่เพียงพอของคนงานและคนงานไม่เคยรู้จริงๆว่าต้องการอะไรจากพวกเขา ซึ่งสามารถแก้ไขได้โดยการสร้าง "งานใหญ่รายวัน" นั่นคือปริมาณงานที่คนงานโดยเฉลี่ยและผ่านการฝึกอบรมมาอย่างดีควรดำเนินการภายใต้สภาวะที่เหมาะสม สำหรับสิ่งนี้ คนงานควรได้รับค่าตอบแทนมากกว่าที่พวกเขาจะได้รับสำหรับการทำงานที่คล้ายคลึงกันในองค์กรที่ยังไม่ได้แนะนำวิธีการจัดการทางวิทยาศาสตร์ รายได้ของคนงานจะต้องลดลงหากพวกเขาไม่ถึงระดับผลิตภาพที่กำหนดไว้ทางวิทยาศาสตร์

การคัดเลือกทางวิทยาศาสตร์และการพัฒนาที่ก้าวหน้าของคนงานในการที่จะได้รับค่าตอบแทนที่สูงเช่นนี้ จะต้องคัดเลือกคนงานอย่างเป็นระบบเพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขามีคุณสมบัติทางกายภาพและทางปัญญาที่ช่วยให้พวกเขาสามารถบรรลุผลิตภาพดังกล่าวได้ จากนั้นพวกเขาควรได้รับการฝึกฝนถึงระดับเฟิร์สคลาส เทย์เลอร์เชื่อว่าคนงานทุกคนสามารถเป็นเฟิร์สคลาสในงานใดงานหนึ่งได้ เป็นความรับผิดชอบของฝ่ายบริหารในการพัฒนาคนงาน เพื่อนำเสนอโอกาสความก้าวหน้าที่ในที่สุดจะทำให้พวกเขาสามารถทำงานที่เหมาะสมกับคุณสมบัติที่เพิ่มขึ้นและค่าจ้างที่สูงขึ้น

ความร่วมมืออย่างต่อเนื่องและใกล้ชิดระหว่างผู้บริหารและพนักงานมีการกระจายความรับผิดชอบระหว่างผู้จัดการและพนักงานเกือบเท่ากัน เทย์เลอร์แสดงให้เห็นว่าเป็นการยากที่จะพบการดำเนินการใดๆ ของผู้ปฏิบัติงานที่ไม่เคยมีการดำเนินการด้านการบริหารมาก่อน ด้วยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดดังกล่าว ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งจึงถูกขจัดไปเกือบหมด เนื่องจากการเปิดใช้อำนาจไม่ได้เกิดขึ้นโดยพลการ ผู้จัดการต้องแสดงให้เห็นอย่างต่อเนื่องว่าการตัดสินใจของตนอยู่ภายใต้ระเบียบวินัยเดียวกันกับการกระทำของผู้ปฏิบัติงาน กล่าวคือ การศึกษาทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับงาน

ระบบใหม่ขององค์กรการทำงานที่เสนอโดยเทย์เลอร์จำเป็นต้องมีคำจำกัดความของข้อกำหนดใหม่สำหรับบุคลากรด้านการจัดการและการพัฒนา (เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของการจัดการ) ของรายการ "คุณสมบัติความเป็นผู้นำ" รวมถึง "คุณสมบัติทางจิตและจิตวิญญาณที่จำเป็นสำหรับ การปฏิบัติหน้าที่ทั้งหมดที่ได้รับมอบหมายให้บุคคลเหล่านี้" โดยรวมแล้วเขาได้ระบุหลักการดังกล่าวเก้าประการ:

· การศึกษา.

· ความรู้พิเศษหรือความรู้ทางเทคนิค ความคล่องตัวและความแข็งแกร่งทางกายภาพ

· พลังงาน.

· ความเด็ดขาด

· ความซื่อสัตย์

· ดุลยพินิจและสามัญสำนึก

· สุขภาพดี.

แน่นอน รายชื่อเทย์เลอร์นี้วาดภาพผู้นำ-ผู้จัดการในอุดมคติ ซึ่งผู้เขียนเองก็เข้าใจดี โดยสังเกตว่า "คนที่มีคุณสมบัติหกหรือแปดคุณสมบัติแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย" อย่างไรก็ตาม เพื่อแก้ปัญหาที่แทบจะแก้ไม่ตกในการหาผู้นำที่มีคุณสมบัติความเป็นผู้นำทั้งหมดข้างต้น เทย์เลอร์เสนอให้ละทิ้งองค์กรประเภททหาร: “ตลอดแนวการบริหาร ประเภททหารควรถูกยกเลิกและแทนที่ด้วยสิ่งที่เราเรียกว่า “ ประเภทการทำงาน” การบริหารหน้าที่ประกอบด้วยการกระจายงานของผู้บริหารในลักษณะที่พนักงานแต่ละคนตั้งแต่ผู้ช่วยผู้อำนวยการไปจนถึงตำแหน่งต่ำสุดควรทำหน้าที่น้อยที่สุด

หลักการพื้นฐานของการจัดการทางวิทยาศาสตร์ โดย F. Taylorมีรายละเอียดดังนี้:

· การพัฒนาวิธีการที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการทำงานบนพื้นฐานของการศึกษาทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับค่าใช้จ่ายของเวลาการเคลื่อนไหวความพยายาม ฯลฯ

· การปฏิบัติตามมาตรฐานที่พัฒนาแล้วอย่างสมบูรณ์

· การคัดเลือก การฝึกอบรม และการจัดตำแหน่งคนงานสำหรับงานและงานที่พวกเขาสามารถให้ประโยชน์สูงสุด

· จ่ายตามผลงาน (ผลลัพธ์น้อย - จ่ายน้อย ผลลัพธ์มากขึ้น - จ่ายมากขึ้น);

· การใช้ผู้จัดการสายงานที่ใช้การควบคุมในพื้นที่เฉพาะ

· รักษาความสัมพันธ์ฉันมิตรระหว่างคนงานและผู้จัดการเพื่อให้แน่ใจว่าเป็นไปได้ของการจัดการทางวิทยาศาสตร์

ตามแบบฉบับของโรงเรียนคลาสสิกเป็นตัวอย่างของการศึกษาของแฟรงค์และลิเลียน กิลเบิร์ต ผู้ซึ่งใช้นาฬิกาพิเศษ - ไมโครโครโนมิเตอร์และกล้องถ่ายภาพยนตร์ ระบุและอธิบายการเคลื่อนไหวของมือเบื้องต้นเบื้องต้น 17 อย่าง ต่อมาจึงแนะนำให้จัดระบบแรงงานอย่างมีเหตุผล

ทิศทางที่สองของโรงเรียนการจัดการแบบคลาสสิกได้พัฒนาปัญหาที่เกี่ยวข้องกับงานของทั้งองค์กรโดยรวม และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง แนวคิดเกี่ยวกับคุณสมบัติความเป็นผู้นำของผู้บริหารที่ได้รับการฝึกฝนมาเป็นอย่างดี ตัวแทนของทิศทางนี้พยายามตอบคำถาม: "จะทำให้คนทำงานเพื่อประโยชน์สูงสุดขององค์กรได้อย่างไร" การสนับสนุนที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาแนวคิดการบริหารคือ Henri Fayol ผลงานที่มีชื่อเสียงที่สุดของเขาคือ General and Industrial Administration ปรากฏในปี 1916

แนวคิดของ Fayol ขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่ว่าในองค์กรใด ๆ มีสองสิ่งมีชีวิต: วัสดุและสังคม ประการแรกรวมถึงแรงงานเอง วิธีการของแรงงานและวัตถุของแรงงานในจำนวนทั้งหมด; ประการที่สอง เขาหมายถึงความสัมพันธ์ของคนในกระบวนการแรงงาน ความสัมพันธ์เหล่านี้กลายเป็นหัวข้อของการวิจัยของ Fayol นั่นคือ เขาจงใจจำกัดขอบเขตการวิจัยของเขา

ในการจัดการ Fayol แย้งว่าหมายถึงการนำองค์กรไปสู่เป้าหมายโดยดึงโอกาสจากทรัพยากรที่มีอยู่ทั้งหมด

ตามคำกล่าวของ Fayol การบริหารเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการ ซึ่งเป็นกระบวนการที่เป็นสากลอย่างต่อเนื่องซึ่งประกอบด้วยกลุ่มปฏิบัติการหลัก 6 กลุ่ม:

1. เทคนิคและเทคโนโลยี (การผลิต, การผลิต, การแปรรูป);

2. การค้า (ซื้อ ขาย แลกเปลี่ยน);

3. การเงิน (การเพิ่มทุน การบัญชี และการใช้จ่ายเงินอย่างมีเหตุผล)

4. ความปลอดภัย (กิจกรรมปกป้องทรัพย์สินและชีวิตผู้คน);

5. การบัญชี (การวิเคราะห์ข้อมูลทางสถิติ สินค้าคงคลัง งบดุล ต้นทุนการผลิต)

6. การบริหาร (องค์กร การวางแผน คำสั่ง การประสานงาน และการควบคุม)

Fayol ตั้งข้อสังเกตว่ากิจกรรมทั้ง 6 กลุ่มนี้ หรือหน้าที่ที่สำคัญของพวกเขา มักปรากฏอยู่ในการเป็นผู้ประกอบการ การดำเนินงานแต่ละกลุ่มหรือฟังก์ชันที่จำเป็นจะสอดคล้องกับ "การติดตั้ง" พิเศษ มี "การติดตั้ง" ที่แตกต่างกัน: ด้านเทคนิค, การค้า, การเงิน, การบริหาร ฯลฯ ทัศนคติเหล่านี้กำหนดคุณสมบัติหรือทักษะของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับความรับผิดชอบในการเป็นผู้นำของพวกเขา

"ทัศนคติ" เหล่านี้ขึ้นอยู่กับชุดของคุณภาพและความรู้ ซึ่งสามารถลดลงเหลือ 6 หัวข้อต่อไปนี้:

§ คุณสมบัติทางกายภาพ:สุขภาพ, ความแข็งแรง, ความคล่องแคล่ว;

§ คุณสมบัติทางจิต:ความเข้าใจ การดูดซึมง่าย ความรอบคอบ ความแข็งแกร่งและความยืดหยุ่นของจิตใจ

§ คุณสมบัติทางศีลธรรม:พลังงาน, ความอดทน, จิตสำนึกในความรับผิดชอบ, ความคิดริเริ่ม, ความรับผิดชอบ, ไหวพริบ, ความรู้สึกของศักดิ์ศรี;

§ การพัฒนาทั่วไป:คลังแนวคิดต่าง ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับพื้นที่ของฟังก์ชันที่ดำเนินการเท่านั้น

§ ความรู้พิเศษ:เกี่ยวข้องกับฟังก์ชันด้านล่างเท่านั้น ไม่ว่าจะเป็นด้านเทคนิค เชิงพาณิชย์ การเงิน ฯลฯ

§ ประสบการณ์:ความรู้ที่เกิดจากการปฏิบัติ ความทรงจำของบทเรียนที่เรียนรู้ด้วยตนเองจากข้อเท็จจริงของพวกเขา

ข้อดีของ Fayol อยู่ในความจริงที่ว่าเขาแบ่งหน้าที่การจัดการทั้งหมดออกเป็นทั่วไปที่เกี่ยวข้องกับสาขาของกิจกรรมใด ๆ และเฉพาะที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการจัดการขององค์กรอุตสาหกรรม เขาเชื่อว่ากิจกรรมการจัดการควรกลายเป็นวัตถุพิเศษของการศึกษา Fayol กำหนดว่ากิจกรรมการจัดการรวมถึงห้าหน้าที่ทั่วไปที่จำเป็น: การมองการณ์ไกล (การวางแผน) องค์กร คำสั่งการประสานงานและการควบคุม เขากำหนดกฎเกณฑ์และเทคนิคสำหรับการนำไปปฏิบัติ

การมองการณ์ไกล (การวางแผน).มันแสดงให้เห็นในการพัฒนาโปรแกรมการดำเนินการขององค์กรสำหรับการดำเนินงานด้านเทคนิค การเงิน การค้าและอื่น ๆ สำหรับอนาคตและสำหรับงวดปัจจุบัน

Fayol ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการมองการณ์ไกล ในความเห็นของเขา การมองการณ์ไกลเป็นส่วนสำคัญที่สุดของการจัดการ

สิ่งสำคัญในการมองการณ์ไกลคือการพัฒนาโปรแกรมการดำเนินการ ซึ่งเขาเข้าใจ "เป้าหมายสูงสุด แนวทางปฏิบัติ ขั้นตอนของเส้นทางที่กำลังจะเกิดขึ้น และวิธีการที่จะนำไปปฏิบัติ" ไม่สามารถนำเสนอภาพแห่งอนาคตได้อย่างชัดเจนเสมอไป แต่เหตุการณ์ที่จะเกิดขึ้นนั้นสามารถหารายละเอียดได้เพียงพอ

องค์กร.ภายใต้การจัดระเบียบงานขององค์กร Fayol เข้าใจถึงการจัดหาทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับงานของตน Fayol แยกแยะระหว่างวัสดุและการจัดระเบียบทางสังคม องค์กรด้านวัสดุรวมถึงการจัดหาวัสดุที่จำเป็นทุนอุปกรณ์การจัดระเบียบทางสังคมให้กับองค์กร - จัดหาบุคลากรให้กับองค์กร สิ่งมีชีวิตทางสังคมจะต้องสามารถดำเนินการทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อดำเนินการในกระบวนการผลิต

จำหน่ายวัตถุประสงค์ของการจัดการคือการดึงผลประโยชน์สูงสุดจากพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาไปยังหัวหน้าเพื่อประโยชน์ขององค์กรโดยรวม หัวหน้าผู้ทำหน้าที่ผู้จัดการต้องปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้:

รู้จักพนักงานใต้บังคับบัญชาอย่างสมบูรณ์

เลิกจ้างแรงงานไร้ความสามารถ

รู้เงื่อนไขการเชื่อมต่อองค์กรและพนักงานเป็นอย่างดี

เป็นตัวอย่างที่ดี

· ดำเนินการตรวจสอบสิ่งมีชีวิตทางสังคมขององค์กรเป็นระยะ

· จัดประชุมกับพนักงานชั้นนำเพื่อให้เห็นพ้องต้องกันในเรื่องความสามัคคีของทิศทางและความพยายาม

พยายามทำให้แน่ใจว่ากิจกรรมและการอุทิศตนมีอิทธิพลเหนือบุคลากรขององค์กร

อย่าไปสนใจเรื่องมโนสาเร่กับผลเสียของการแก้ปัญหาที่สำคัญที่สุด

การประสานงานเป้าหมายหลักคือการบรรลุความสอดคล้องและความสอดคล้องระหว่างส่วนต่าง ๆ ขององค์กรโดยการสร้างการเชื่อมโยงที่มีเหตุผลในการผลิต ลิงก์เหล่านี้มีลักษณะที่หลากหลายที่สุด ในแง่ของเนื้อหา อาจเป็นได้ทั้งด้านเทคนิค เศรษฐกิจ การจัดองค์กร บนพื้นฐานลำดับชั้น - เชื่อมโยงระหว่างระดับต่างๆ ของวัตถุที่มีการจัดการ นอกจากนี้ ยังรวมถึงความเชื่อมโยงระหว่างการผลิตที่เหมาะสมในด้านหนึ่ง และการจัดจำหน่าย การแลกเปลี่ยน และผู้บริโภคในอีกทางหนึ่ง

การจัดการองค์กรผ่านฟังก์ชั่นการประสานงานได้รับการออกแบบมาเพื่อจัดระเบียบการเชื่อมต่อทั้งหมดเหล่านี้อย่างมีเหตุผลบนพื้นฐานของการศึกษาและปรับปรุง

ควบคุม.หน้าที่ของการควบคุมคือการตรวจสอบการดำเนินการตามโปรแกรมที่นำมาใช้ การควบคุมควรดำเนินการตรงเวลาและมีผลเฉพาะเจาะจง

Fayol ถือว่าองค์กรนี้เป็นระบบควบคุมแบบปิด เขาให้ความสำคัญกับโอกาสภายในเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรโดยการปรับปรุงกระบวนการจัดการ Fayol ได้กำหนดหลักการ (กฎ) ซึ่งในความเห็นของเขา ใช้ได้กับกิจกรรมการบริหารใดๆ อย่างไรก็ตาม เขาตั้งข้อสังเกตว่าหลักการเหล่านี้มีความยืดหยุ่นและเป็นแบบเคลื่อนที่ได้ และการนำไปใช้นั้นขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป

Fayol กำหนดหลักการจัดการ 14 ข้อ:

1. กองแรงงาน. วัตถุประสงค์ของแรงงานคือการทำงานที่มีปริมาณมากขึ้นและมีคุณภาพดีขึ้นด้วยความพยายามแบบเดียวกัน สิ่งนี้ทำได้โดยการลดจำนวนเป้าหมายที่มุ่งความสนใจและความพยายาม Fayol เชื่อในประสิทธิภาพของการแบ่งงาน แต่ภายในขอบเขตบางอย่างเท่านั้นซึ่งเกินกว่าที่เขาคิดอาจทำให้ประสิทธิภาพการผลิตลดลง

2. อำนาจ. อำนาจอย่างเป็นทางการต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้มีอำนาจส่วนบุคคลและเสริมด้วยความรับผิดชอบ

3. การลงโทษ. ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติตามข้อตกลงและกฎเกณฑ์ ถือว่าเชื่อฟัง เคารพข้อตกลงที่บรรลุ การลงโทษตามที่คาดหวัง ฯลฯ

4. เอกภาพของคำสั่ง. พนักงานต้องได้รับคำสั่งและคำแนะนำจากหัวหน้างานทันที

5. ความสามัคคีของทิศทาง. แต่ละกลุ่มที่ดำเนินงานภายในเป้าหมายเดียวกันต้องมีแผนและผู้นำหนึ่งคน Fayol เน้นย้ำ: "ผู้นำคนเดียวและแผนเดียวสำหรับชุดปฏิบัติการที่มีเป้าหมายร่วมกัน"

6. การอยู่ใต้บังคับของผลประโยชน์ส่วนตัวต่อส่วนรวม. ผลประโยชน์ของพนักงานควรมุ่งเป้าไปที่การบรรลุผลประโยชน์ขององค์กรทั้งหมดและไม่ควรมีชัยเหนือพวกเขา

7. รางวัล, เช่น. ราคาของบริการที่มีให้ ค่าตอบแทนต้องเป็นธรรมและเพียงพอที่จะจูงใจให้ทำงาน สิ่งนี้ใช้กับคนงานและผู้จัดการอย่างเท่าเทียมกัน

8. การรวมศูนย์. องค์กรต้องบรรลุความสอดคล้องกันระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ (รูปที่ 2) ซึ่งขึ้นอยู่กับขนาดและเงื่อนไขการใช้งานเฉพาะ การรวมศูนย์ - ปริมาณอำนาจและอำนาจที่ผู้จัดการมีในทุกระดับ (จำนวนการตัดสินใจที่เขาสามารถทำได้โดยไม่ได้รับการอนุมัติจากหัวหน้า) Fayol เชื่อว่าสำหรับการตัดสินใจแต่ละประเภทควรมีระดับที่สอดคล้องกัน

9. ห่วงโซ่สเกลาร์ (ลำดับชั้น). บุคลากรทุกคนต้องได้รับการแจกจ่ายตามโครงสร้างลำดับชั้นอย่างเคร่งครัด ห่วงโซ่สเกลาร์เป็นตัวกำหนดการอยู่ใต้บังคับบัญชาของคนงาน ห่วงโซ่สเกลาร์คือชุดของบุคคลในตำแหน่งผู้นำ ตั้งแต่บุคคลในตำแหน่งสูงสุดไปจนถึงผู้จัดการระดับต่ำสุด มันเป็นความผิดพลาดทั้งที่จะปฏิเสธและสนับสนุนลำดับชั้นนี้ ซึ่งเป็นอันตรายต่อผลประโยชน์ทางธุรกิจ มีองค์กรแนวตั้งและแนวนอน - ชุดของเลเยอร์หรือระดับการควบคุมจะสร้างลำดับชั้น จำนวนระดับการจัดการขึ้นอยู่กับขอบเขตของการจัดการ สองในสามขององค์กรทั้งหมดมีระดับการจัดการ 5 ถึง 8 ระดับ (นิกายโรมันคาธอลิกมีการปกครอง 5 ระดับ ได้แก่ บาทหลวง บิชอป อาร์คบิชอป พระคาร์ดินัล และโป๊ป)

10. คำสั่ง. Fayol แบ่งคำสั่งออกเป็น "วัสดุ" และ "สังคม" พนักงานแต่ละคนต้องมีสถานที่ทำงานของตนเองพร้อมทุกอย่างที่จำเป็น โดยสังเขป หลักการนี้สามารถกำหนดได้ดังนี้: "สถานที่ - สำหรับทุกสิ่งและทุกสิ่ง - แทนที่"

11. ความเป็นกลาง. ผู้จัดการทุกระดับต้องปฏิบัติต่อพนักงานอย่างเป็นธรรม พนักงานที่รู้สึกยุติธรรมกับตัวเองรู้สึกภักดีต่อบริษัทและพยายามทำงานด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่

12. ความมั่นคงของพนักงาน. หมายถึงค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมผู้ที่รู้จักองค์กรและผู้จัดการที่ทำงานอยู่ในนั้นสูง การลาออกของพนักงานที่สูงจะลดประสิทธิภาพขององค์กร Fayol เชื่อว่าเป็นการดีกว่าสำหรับองค์กรที่จะมีผู้นำระดับปานกลางแต่เต็มใจมากกว่าผู้จัดการที่โดดเด่นซึ่งกำลังจะจากไป

13. ความคิดริเริ่ม. การปลดปล่อยความคิดริเริ่มถือเป็นวิธีการจูงใจพนักงาน ผู้จัดการต้องสนับสนุนกระบวนการนี้ แม้ว่าจะทำร้ายอัตตาของเขาก็ตาม ทำให้องค์กรมีความเข้มแข็งและมีพลัง

14. จิตวิญญาณองค์กร. ยูเนี่ยนเป็นพลังที่เกิดจากความสามัคคีของบุคลากรและผู้บริหารของบริษัท จุดแข็งขององค์กรอยู่ใน "ความสามัคคี" ของพนักงานทุกคนในองค์กร Fayol ชี้ให้เห็นถึงความไม่เป็นที่ยอมรับของการใช้หลักการของ "การแบ่งแยกและพิชิต" ในการจัดการ เขาเชื่อว่าผู้นำควรส่งเสริมการรวมกลุ่มในทุกรูปแบบและการแสดงออก

ประโยชน์ของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ

การรวมศูนย์	การกระจายอำนาจ
ความสามารถในการควบคุม	ความรวดเร็ว
ความสม่ำเสมอ	ความยืดหยุ่น
การประสานงาน	ความรับผิดชอบ
ความรับผิดชอบ	ความเพียงพอ
ประหยัดความพยายาม	แรงจูงใจ

การจำแนกหลักการจัดการที่เสนอโดย Fayol มีส่วนทำให้กระบวนการจัดการมีความคล่องตัว Fayol เชื่อว่าระบบของหลักการที่เขาเสนอไม่สามารถกำหนดได้อย่างแน่นอน ควรเปิดให้มีการเพิ่มเติมและการเปลี่ยนแปลงตามประสบการณ์ใหม่ การวิเคราะห์ และภาพรวม

ข้อดีหลักของ Fayol คือเขากำหนดว่าการจัดการคืออะไรและผู้นำที่มีคุณสมบัติความเป็นผู้นำอยู่ในขั้นตอนการจัดการอย่างไร เขาเป็นนักวิจัยที่มีชื่อเสียงคนแรกที่ทำการวิเคราะห์เชิงทฤษฎีเกี่ยวกับกิจกรรมการจัดการ ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ที่ทนต่อการอภิปรายเชิงวิพากษ์วิจารณ์มาครึ่งศตวรรษ

พื้นฐานของทิศทางที่เรียกว่า "การวิเคราะห์ระบบราชการ" วางโดยนักปรัชญาและนักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน Max Weber (1864-1920) ความสนใจทางวิทยาศาสตร์ของเขามีขอบเขตกว้าง แต่ผลงานหลักของเขาในทฤษฎีการจัดการคือการพัฒนาแนวคิดขององค์กรระบบราชการและประเภทของความเป็นผู้นำในองค์กร

องค์กรราชการคือองค์กรที่ไม่คำนึงถึงปัจเจกบุคคล ลักษณะส่วนบุคคลของพนักงาน และไม่กระตุ้นความคิดริเริ่มสร้างสรรค์งาน

งานเชิงทฤษฎีของเทย์เลอร์ได้รับการพิสูจน์โดยนักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน แม็กซ์ เวเบอร์ ซึ่งเสนอสมมติฐานว่าคำสั่งที่เข้มงวดซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยกฎที่เหมาะสม (พัฒนาโดยเทย์เลอร์) เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด

การแบ่งงานที่ดำเนินการเป็นองค์ประกอบแยกจากกัน - การเคลื่อนไหวตามทฤษฎีของ Taylor-Weber จะต้องอยู่ภายใต้การควบคุมและการควบคุมที่เข้มงวด

เวเบอร์เชื่อว่าองค์กรที่ทำงานอยู่สามารถ "ย่อยสลาย" เป็นส่วนประกอบและ "ทำให้เป็นมาตรฐาน" งานของแต่ละคนได้ แผนกแรงงานดังกล่าวเชี่ยวชาญด้านพนักงานและสร้างองค์กรบนพื้นฐานเชิงเส้น (นั่นคือทุกคนต้องรับผิดชอบต่อการกระทำของตนต่อผู้บังคับบัญชาเท่านั้น) นอกจากนี้ เวเบอร์ยังได้เสนอและยืนยันความคิดอื่นๆ เกี่ยวกับการสร้างระบบราชการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเขาเชื่อว่าสามารถควบคุมทั้งหน้าที่และจำนวนผู้จัดการได้

เวเบอร์เสนอแนวคิดเกี่ยวกับอำนาจสามประเภท - แบบดั้งเดิม มีเหตุผล และมีเสน่ห์ อำนาจทั้งสามประเภทนี้เขาเรียกว่า "ประเภทในอุดมคติ"

ประเภทดั้งเดิมขึ้นอยู่กับประเพณี นิสัยทางสังคม มันขึ้นอยู่กับการกระทำแบบดั้งเดิม ตาม R. Aron ในสังคมเช่นนี้“ วัตถุนั้นทำตามประเพณีเขาไม่จำเป็นต้องตั้งเป้าหมายหรือกำหนดค่าหรือสัมผัสกับความตื่นเต้นทางอารมณ์ - เขาเพียงแค่เชื่อฟังปฏิกิริยาตอบสนองที่หยั่งรากลึกในตัวเขามานาน ฝึกฝน." สังคมดังกล่าวเป็นลักษณะของยุคก่อนอุตสาหกรรม

เวเบอร์แสดงลักษณะของอำนาจประเภทที่มีเหตุผลและถูกกฎหมายว่าเป็น "การครอบงำโดยอาศัยอำนาจตาม "ความถูกต้องตามกฎหมาย" โดยอาศัยความเชื่อในลักษณะบังคับของการจัดการทางกฎหมายและ "ความสามารถ" ของธุรกิจ ซึ่งให้เหตุผลโดยกฎเกณฑ์ที่สร้างขึ้นอย่างมีเหตุมีผล กล่าวคือ การปฐมนิเทศไปสู่การอยู่ใต้บังคับบัญชาใน การดำเนินการตามกฎที่กำหนดไว้ - การครอบงำในรูปแบบที่ดำเนินการโดย "ข้าราชการพลเรือน" สมัยใหม่และผู้มีอำนาจทั้งหมดที่คล้ายกับเขาในแง่นี้ ดังนั้นจึงมีการใช้อำนาจในรัฐอุตสาหกรรมสมัยใหม่ซึ่งผู้คนในองค์กรปฏิบัติตามกฎหมายและระเบียบข้อบังคับที่จัดตั้งขึ้น

ที่น่าสนใจที่สุดคือประเภทที่สามที่ระบุโดย Weber หรือประเภทของ "การปกครอง" - พลังที่มีเสน่ห์

"พรสวรรค์" ตามประเพณีคริสเตียนยุคแรกเป็นแนวคิดสำหรับการกำหนดความสามารถพิเศษที่พระเจ้ามอบให้ซึ่งแยกแยะและยกระดับบุคคลเหนือคนอื่น นิรุกติศาสตร์ "พรสวรรค์" หมายถึงของขวัญจากสวรรค์

Weber กำหนดความสามารถพิเศษดังนี้: "อำนาจเหนือของขวัญธรรมดา (ความสามารถพิเศษ) ความจงรักภักดีส่วนบุคคลที่สมบูรณ์และความไว้วางใจส่วนบุคคลที่เกิดจากการปรากฏตัวของคุณสมบัติของผู้นำในแต่ละคน: การเปิดเผย, ความกล้าหาญ ฯลฯ - การครอบงำที่มีเสน่ห์ตามที่มีการดำเนินการ โดยผู้เผยพระวจนะหรือ - นักการเมืองภาคสนาม - เจ้าชายผู้บัญชาการที่ได้รับการเลือกตั้งหรือผู้ปกครองประชามติผู้ดีเด่นและหัวหน้าพรรคการเมือง ผู้ติดตามผู้นำที่มีเสน่ห์ส่งตรงโดยไม่บังคับ เต็มใจและกระตือรือร้นต่อความเป็นผู้นำแบบเผด็จการของเขา ผู้นำที่มีเสน่ห์ดึงดูดให้ประสบความสำเร็จ สิ่งใหม่ๆ ที่ไม่ธรรมดา

เวเบอร์ตามประเพณีของโรงเรียนคลาสสิกเชื่อว่าความเป็นผู้นำถูกกำหนดโดยการปรากฏตัวของสมาชิกขององค์กรที่มีคุณสมบัติพิเศษที่อาจถือว่า "มีเสน่ห์" ไม่มากก็น้อย แม้ว่าเขาจะไม่ได้ให้รายละเอียดที่สมบูรณ์เกี่ยวกับคุณสมบัติของผู้นำที่ทำให้เขามีลักษณะที่ "มีเสน่ห์" แต่จากบริบทของงานของเขาเองที่ลักษณะเหล่านี้รวมถึงเจตจำนง ความมุ่งมั่น ความชัดเจนของเป้าหมาย ทักษะความเป็นผู้นำ ความสามารถในการ “จุดไฟ” ผู้คน ปลุกความกระตือรือร้นของผู้ตาม ด้วยความอุตสาหะและความอุตสาหะ พึ่งพาผู้ติดตาม จัดการพวกเขา เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

เวเบอร์แทบไม่สงสัยเลยว่าทำไมเหมืองถึงได้วางรากฐานของการก่อสร้างทั้งหมดนี้ ระบบราชการมีลักษณะเด่น - "จำนวนพนักงานและปริมาณงานไม่เกี่ยวข้องกันโดยสิ้นเชิง"

อย่างไรก็ตาม มันยังมีข้อดี - ความแม่นยำ ความเร็ว ความไม่ชัดเจน การอยู่ใต้บังคับบัญชา การลดแรงเสียดทาน ต้นทุน วัสดุและทรัพยากรมนุษย์ ลำดับชั้นของพลังงาน การควบคุม

จากการวิจัยทั้งหมด รูปแบบคลาสสิกขององค์กรได้ถูกสร้างขึ้นตามหลักการสี่ประการ:

การแบ่งงานที่ชัดเจน

การส่งคำสั่งและคำสั่งตาม "ห่วงโซ่สเกลาร์" จากบนลงล่าง

ความสามัคคีของผู้จัดการ

การปฏิบัติตาม "ช่วงการควบคุม"

หลักการข้างต้นทั้งหมดในการสร้างองค์กรมีผลบังคับใช้ในปัจจุบัน

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. การจัดการ: Proc. คู่มือสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัยที่เรียนพิเศษ 351300 พาณิชย์ และ 061500 การตลาด / ศ.บ. วี.วี. Lukashevich, N.I. Astakhova - ม.: UNITI-DANA, 2548 - 255. - (ซีรีส์ "การศึกษาระดับอุดมศึกษา: การจัดการ")

2. พื้นฐานของการจัดการ: Proc. สำหรับมหาวิทยาลัย / ท.บ. Vachugov, T.E. เบเรซคินา N.A. Kislyakova และคนอื่น ๆ เอ็ด. ท.บ. วาชูโกวา. - ครั้งที่ 2 แก้ไข และเพิ่มเติม - ม.: ม.ต้น, 2546 - 376 น.: ป่วย

3. การจัดการองค์กร: ตำรา / ed. เอจี Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. โซโลมาติน่า. -- ฉบับที่ ๒, ปรับปรุง. และเพิ่มเติม -- ม.: INFRA-N, 1998;

4. การจัดการ ครั้งที่ 3 ระบบปฏิบัติการ Vikhansky, A.I. นอมอฟ ม.: 2002;

5. เอ.ที. Zub, S.G. สมีร์นอฟ ภาวะผู้นำในการจัดการ. สำนักพิมพ์: Sunday, CJSC "Print - Atelier", Moscow / 1999

6. "การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ", 5 ​​"2002" "วิวัฒนาการของแนวทางแก้ไขปัญหาการจัดการบุคลากรขององค์กร" Gutgaru R.D.

การบริหาร (คลาสสิก) โรงเรียนการจัดการ

รูปแบบของการจัดการแบบคลาสสิกคือโรงเรียนบริหาร เธอศึกษาบทบาทและหน้าที่ของผู้จัดการ เชื่อกันว่าเมื่อกำหนดสาระสำคัญของงานของผู้จัดการแล้ว จะเป็นเรื่องง่ายที่จะระบุวิธีการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงสุด หนึ่งในผู้ก่อตั้งแนวคิดนี้คือ A. Fayol (1841-1925) เขาแบ่งกระบวนการจัดการทั้งหมดออกเป็นห้าหน้าที่หลักที่เรายังคงใช้ในการจัดการองค์กร ได้แก่ การวางแผน องค์กร การสรรหาและการจัดตำแหน่ง ความเป็นผู้นำ (แรงจูงใจ) และการควบคุม บนพื้นฐานของคำสอนของ A. Fayol ในยุค 20 แนวคิดของโครงสร้างองค์กรของ บริษัท ได้รับการกำหนดองค์ประกอบซึ่งเป็นตัวแทนของระบบความสัมพันธ์ชุดของการกระทำที่สัมพันธ์กันอย่างต่อเนื่อง - หน้าที่การจัดการ หลักการของการจัดการที่พัฒนาโดย A. Fayol ควรได้รับการยอมรับว่าเป็นผลที่เป็นอิสระจากศาสตร์แห่งการจัดการ การบริหาร (ด้วยเหตุนี้ชื่อ - "โรงเรียนบริหาร") ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ชาวอเมริกันเรียกชาวฝรั่งเศส A. Fayol ว่าเป็นบิดาแห่งการจัดการ สาระสำคัญของหลักการจัดการที่พัฒนาโดยเขามีดังนี้: การแบ่งงาน; อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบของอำนาจ การลงโทษ; ความสามัคคีของผู้นำ ความสามัคคีของการจัดการ การอยู่ใต้บังคับบัญชาของผลประโยชน์ส่วนตัวต่อส่วนรวม ค่าตอบแทนการทำงาน ความสมดุลระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ การประสานงานของผู้จัดการระดับเดียวกัน คำสั่ง; ความยุติธรรม; ความเมตตาและความเหมาะสม ความมั่นคงของพนักงาน ความคิดริเริ่ม. ในบรรดาตัวแทนอื่นๆ ของโรงเรียนบริหาร เราสามารถแยก M. Blumfield ผู้พัฒนาแนวคิดของการบริหารงานบุคคลหรือการจัดการกำลังแรงงาน (1917) และ M. Weber ผู้เสนอแนวคิดของระบบราชการที่มีเหตุผล (1921) เขากำหนดลักษณะการครอบงำในอุดมคติและเสนอตำแหน่งตามที่ระบบราชการเป็นคำสั่งที่กำหนดขึ้นโดยกฎและเป็นรูปแบบที่มีประสิทธิภาพสูงสุดขององค์กรมนุษย์ คุณสมบัติหลักของโรงเรียนคลาสสิกคือมีทางเดียวเท่านั้นที่จะบรรลุประสิทธิภาพการผลิต ในเรื่องนี้ เป้าหมายของผู้จัดการ "แบบคลาสสิก" คือการค้นพบวิธีการจัดการที่สมบูรณ์แบบและเป็นที่ยอมรับเท่านั้น โรงเรียนคลาสสิกเป็นหนึ่งในหินก้อนแรกในรากฐานของวิทยาศาสตร์การจัดการโลก ดังนั้นโรงเรียนคลาสสิกจึงกำหนดหลักการของการจัดการองค์กรและยืนยันความต้องการรูปแบบการจัดการระบบราชการ อย่างไรก็ตาม เมื่อตระหนักถึงความสำคัญของปัจจัยมนุษย์ โรงเรียนคลาสสิกไม่ได้ตั้งเป้าหมายในการแก้ปัญหาแรงจูงใจด้านแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพ ช่องว่างนี้ถูกนำมาพิจารณาในระดับหนึ่งโดยผู้ติดตามของโรงเรียนมนุษยสัมพันธ์

โรงเรียนบริหารหรือโรงเรียนคลาสสิค

พิจารณาประเด็นของการปรับปรุงองค์กรโดยรวม ตรงกันข้ามกับโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์ซึ่งศึกษาการดำเนินการผลิตเป็นรายบุคคล ในหลาย ๆ ด้าน ความแตกต่างนี้ถูกกำหนดโดยบุคลิกภาพของนักพัฒนาโรงเรียน เทย์เลอร์ เริ่มอาชีพของเขาในฐานะคนงาน อองรี ฟาโยล (ฟาโยล โฮ . ) ซึ่งมีชื่อเกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นของโรงเรียนการจัดการและผู้ที่ถูกเรียกว่าเป็นบิดาแห่งการจัดการ เป็นผู้นำบริษัทขุดถ่านหินขนาดใหญ่ เป้าหมายของโรงเรียนบริหาร (คลาสสิก) คือการสร้างหลักธรรมาภิบาลสากล

แทบทุกทิศทางทางวิทยาศาสตร์ของการจัดการมีส่วนร่วมในการพัฒนาหลักการทั่วไปของการจัดการ อย่างไรก็ตามการพัฒนาหลักการจัดการของโรงเรียนการจัดการ (คลาสสิก) ได้กลายเป็นที่แพร่หลายมากที่สุด หลักการจัดการ 14 ข้อที่ Henri Fayol กำหนดมีเนื้อหาดังต่อไปนี้:

1. กองแรงงาน - ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านงานที่จำเป็นสำหรับการใช้แรงงานอย่างมีประสิทธิภาพ 2. อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ - ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนต้องได้รับมอบหมายอำนาจหน้าที่เพียงพอที่จะรับผิดชอบงานที่ทำ 3. วินัย - คนงานต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขของข้อตกลงระหว่างพวกเขาและผู้บริหาร ผู้จัดการต้องใช้การลงโทษที่ยุติธรรมกับผู้ฝ่าฝืนคำสั่ง 4. ความสามัคคีในการบังคับบัญชา - พนักงานได้รับคำสั่งและรายงานต่อผู้บังคับบัญชาในทันทีเพียงคนเดียว 5. ความสามัคคีของการกระทำ - การกระทำทั้งหมดที่มีเป้าหมายเดียวกันจะต้องรวมกันเป็นกลุ่มและดำเนินการตามแผนเดียว 6. การอยู่ใต้บังคับบัญชาของผลประโยชน์ - ผลประโยชน์ขององค์กรมีความสำคัญเหนือกว่าผลประโยชน์ของพนักงานแต่ละคน 7. ค่าตอบแทนของบุคลากร - การรับโดยพนักงานของค่าตอบแทนที่ยุติธรรมสำหรับการทำงานของพวกเขา

8. การรวมศูนย์ - ระเบียบธรรมชาติในองค์กรที่มีศูนย์ควบคุม ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดคือได้สัดส่วนที่เหมาะสมระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ อำนาจหน้าที่ (อำนาจ) ควรได้รับมอบหมายตามสัดส่วนความรับผิดชอบ 9. ห่วงโซ่สเกลาร์ - สายการบังคับบัญชาที่แยกไม่ออกซึ่งคำสั่งทั้งหมดจะถูกส่งและการสื่อสารจะดำเนินการระหว่างลำดับชั้นทุกระดับ ("สายโซ่ของหัวหน้า") 10. สั่งซื้อ - สถานที่ทำงานสำหรับพนักงานแต่ละคนและพนักงานแต่ละคนในที่ทำงานของเขา 11. ความเป็นธรรม - กฎและข้อตกลงที่จัดตั้งขึ้นจะต้องบังคับใช้อย่างยุติธรรมในทุกระดับของห่วงโซ่สเกลาร์ 12. ความมั่นคงของพนักงาน - การติดตั้งพนักงานด้วยความจงรักภักดีต่อองค์กรและการทำงานในระยะยาว เนื่องจากการหมุนเวียนพนักงานที่สูงจะลดประสิทธิภาพขององค์กร 13. ความคิดริเริ่ม - การสนับสนุนให้พนักงานพัฒนาหน้าที่อิสระภายในขอบเขตของอำนาจที่ได้รับมอบหมายและงานที่ทำ 14. จิตวิญญาณขององค์กร - ความสามัคคีของผลประโยชน์ของบุคลากรและองค์กรทำให้เกิดความสามัคคีของความพยายาม (ในความสามัคคี - ความแข็งแกร่ง)

หลักการเหล่านี้ครอบคลุมสองประเด็นหลัก หนึ่งในนั้นคือการพัฒนาระบบที่มีเหตุผลสำหรับการจัดการองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การกำหนดวิธีที่ดีที่สุดในการแบ่งองค์กรออกเป็นแผนกหรือกลุ่มงาน การสนับสนุนหลักของโรงเรียนการบริหารต่อทฤษฎีการจัดการคือถือว่าการจัดการเป็นกระบวนการสากล ซึ่งประกอบด้วยหน้าที่ที่สัมพันธ์กันหลายอย่าง เช่น การวางแผนและการจัดองค์กร หลักการคลาสสิกประเภทที่สองเกี่ยวข้องกับโครงสร้างขององค์กรและการจัดการคนงาน ตัวอย่างคือหลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาตามที่บุคคลควรได้รับคำสั่งจากเจ้านายเพียงคนเดียวและเชื่อฟังเขาคนเดียวเท่านั้น

Look At Me ทุกสัปดาห์จะแจกแจงความเข้าใจผิดที่พบบ่อยๆ และพยายามหาคำตอบว่าเหตุใดจึงดึงดูดผู้คนส่วนใหญ่ที่ปกป้องแนวคิดนี้ และสุดท้ายแล้วเหตุใดจึงไม่เป็นความจริง ในฉบับใหม่นี้ เรากำลังพูดถึงความจริงที่ว่าสายการประกอบไม่ได้ถูกคิดค้นโดย Henry Ford จริงๆ

คำแถลง:

Henry Ford เป็นผู้คิดค้นสายพานลำเลียง

ชื่อของ Henry Ford ถูกจารึกไว้ตลอดกาลในประวัติศาสตร์ของมนุษยชาติ ก่อนอื่นต้องขอบคุณแบรนด์ที่มีชื่อเดียวกัน: ฟอร์ดมีชื่อเสียงในด้านความปรารถนาที่จะสร้างรถยนต์ราคาถูกและราคาไม่แพงสำหรับคนทั่วไป ซึ่งเขาประสบความสำเร็จจริงๆ นอกจากนี้นามสกุลของเขาลงไปในประวัติศาสตร์ในรูปแบบของคำว่า "Fordism" ทางเศรษฐกิจ แก่นแท้ของ Fordism อยู่ในองค์กรใหม่ของการผลิตในสายการผลิต ซึ่งเกิดขึ้นได้ด้วยความช่วยเหลือจากสายการประกอบ ดังนั้นประวัติศาสตร์จึงจัดอันดับสายพานลำเลียงให้เป็นหนึ่งในสิ่งประดิษฐ์ของฟอร์ด

ทำไมไม่:

ฟอร์ดไม่ได้ประดิษฐ์สายพานลำเลียง แต่ได้จัดการผลิตในสายการผลิตก่อน

ก่อนหน้านี้ ฟอร์ดได้ประกอบรถยนต์คันแรกของเขาแล้ว แต่เขาทำมันด้วยมือ เช่นเดียวกับผู้ผลิตรถยนต์ทุกรายในสมัยนั้น นั่นคือเหตุผลที่รถเป็นสินค้าชิ้นหนึ่งและมีราคาแพงมาก และการซ่อมการขนส่งกลายเป็นปริศนาทางเทคนิค อุตสาหกรรมยานยนต์ต้องอยู่ภายใต้มาตรฐานเดียวกัน

ขั้นตอนแรกสู่การผลิตสายพานลำเลียงคือสายการประกอบซึ่งปรากฏในปี 1901 ในบริษัท Oldsmobile ซึ่งก่อตั้งโดย Ransom Olds ผู้ซึ่งเรียกได้ว่าเป็นผู้ประดิษฐ์สายพานลำเลียงในความหมายสมัยใหม่ ชิ้นส่วนและส่วนประกอบต่างๆ ของรถยนต์ในอนาคตถูกย้ายบนเกวียนพิเศษจากจุดทำงานหนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง ต้นแบบของสายพานลำเลียงเพิ่มการผลิตรถยนต์จาก 400 เป็น 5,000 หน่วยต่อปี Henry Ford เข้าใจถึงศักยภาพของการประดิษฐ์ของ Olds และเปิดแหล่งข้อมูลทั้งหมดเพื่อแก้ไขปัญหาโดยการปรับและปรับปรุงระบบที่พัฒนาขึ้น

ในปี ค.ศ. 1903 ฟอร์ดกำลังศึกษาเทคโนโลยีการผลิตกระแสน้ำ ได้เยี่ยมชมองค์กร ซึ่งเขาสังเกตเห็นว่าซากสัตว์เคลื่อนที่ภายใต้อิทธิพลของแรงโน้มถ่วงได้อย่างไร ตกอยู่ใต้มีดของวงเวียน โดยการเพิ่มสายพานเข้ากับสายพานลำเลียง ฟอร์ดได้นำเทคโนโลยีที่ได้รับการปรับปรุงมาสู่โรงงานของตน ดังนั้น ฟอร์ดจึงหมกมุ่นอยู่กับความคิดที่จะทำให้รถยนต์ของตนมีราคาจับต้องได้ และใช้ประสบการณ์ที่สั่งสมมาก่อนหน้านี้ได้สำเร็จ เป็นผลให้ Ford Model T มีราคาประมาณ 400 เหรียญสหรัฐและสร้างขึ้นภายในเวลาไม่ถึง 2 ชั่วโมง สิ่งนี้ทำให้ Henry Ford เป็นเศรษฐีและเป็นอัจฉริยะด้านวิศวกรรมที่เป็นที่ยอมรับของศตวรรษที่ 20 - แต่เขาไม่ได้คิดค้นสายพานลำเลียงเอง

โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์ โรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" (ค.ศ. 1930-1950)

โรงเรียนนี้เน้นความสนใจไปที่บุคคล: วิธีที่เขามีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น วิธีที่เขาตอบสนองต่อสถานการณ์ประเภทต่างๆ ต้องการตอบสนองความต้องการของเขา โรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" พยายามสร้างแบบจำลองพฤติกรรมมนุษย์ซึ่งแตกต่างจากแบบคลาสสิกซึ่งเกี่ยวข้องกับรูปแบบองค์กร

ทิศทางทางวิทยาศาสตร์ในทฤษฎีการจัดการนี้เกิดขึ้นหลังจากพบว่ากฎระเบียบด้านแรงงานและค่าแรงสูงไม่จำเป็นต้องนำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ตามที่ตัวแทนของโรงเรียนการจัดการทางวิทยาศาสตร์เชื่อ

มีส่วนสำคัญในการพัฒนาโรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" ในช่วงทศวรรษที่ 1940-1960 นักวิทยาศาสตร์ด้านพฤติกรรม (จากพฤติกรรมภาษาอังกฤษ - พฤติกรรม) ผู้พัฒนาทฤษฎีแรงจูงใจโดยเฉพาะทฤษฎีลำดับชั้นของความต้องการ (A. Maslow) และทฤษฎีแรงจูงใจขึ้นอยู่กับความพึงพอใจในงานหรือความไม่พอใจ (F. Herzberg)

เอลตัน มาโย(พ.ศ. 2423-2492) ผู้ก่อตั้งโรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" ดำเนินการ "การทดลองฮอว์ธอร์น" ซึ่งพิสูจน์ว่าพฤติกรรมของบุคคลในองค์กรและผลงานของเขาขึ้นอยู่กับสภาพสังคมที่บุคคลนี้อยู่ใน องค์กรและความสัมพันธ์ที่พัฒนาขึ้นระหว่างคนงานและระหว่างคนงานและผู้จัดการ

การทดลองของ Hawthorne นำไปสู่ข้อสรุปดังต่อไปนี้:

บรรทัดฐานทางสังคมของพฤติกรรมส่งผลต่อผลิตภาพแรงงาน

สิ่งจูงใจทางสังคมมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กร ดังนั้นในระหว่างการทดลอง กรณีต่างๆ ถูกบันทึกไว้เมื่อสิ่งจูงใจทางสังคมปิดกั้นผลกระทบของสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจโดยสิ้นเชิง

ปัจจัยกลุ่มของพฤติกรรมครอบงำบุคคล

ภาวะผู้นำแบบไม่เป็นทางการมีความสำคัญต่อกิจกรรมของทั้งกลุ่ม

ปรากฎว่าบางครั้งพนักงานตอบสนองต่อแรงกดดันของเพื่อนร่วมงานในกลุ่มงานอย่างแข็งกร้าวมากกว่าความปรารถนาของผู้บริหารหรือสิ่งจูงใจทางการเงิน แรงจูงใจของพวกเขาไม่ได้ขึ้นอยู่กับปัจจัยทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความต้องการประเภทต่างๆ ที่เงินสามารถสนองได้เพียงบางส่วนและโดยอ้อมเท่านั้น ซึ่งหมายความว่าหากผู้จัดการดูแลผู้ใต้บังคับบัญชา ระดับความพึงพอใจของพวกเขาจะเพิ่มขึ้น ซึ่งจะทำให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น

สำนักวิชา "มนุษยสัมพันธ์" กำหนดการบริหารงานโดยอาศัยความช่วยเหลือจากผู้อื่น และแนะนำการบริหารงานมนุษยสัมพันธ์ให้ใช้วิธีการทำงานของผู้บังคับบัญชาโดยตรงอย่างมีประสิทธิภาพ การปรึกษาหารือกับพนักงาน เปิดโอกาสให้พนักงานสื่อสารในที่ทำงาน .

มาโยได้ข้อสรุปว่าประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับสภาพการทำงานเท่านั้น ความพร้อมของสิ่งจูงใจทางวัตถุและการจัดการ แต่ยังขึ้นกับบรรยากาศทางสังคมและจิตใจในสภาพแวดล้อมการทำงานด้วย ผู้ก่อตั้งโรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" แนะนำให้ผู้จัดการกำหนดความสัมพันธ์ที่พัฒนาขึ้นในกลุ่มที่ไม่เป็นทางการขนาดเล็ก ระบุผู้นำ จากนั้นใช้ลักษณะของกลุ่มดังกล่าว (จิตวิทยาและสังคม) เพื่อสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและเพิ่มความพึงพอใจให้กับคนงาน การทำงานของพวกเขา.

บทบัญญัติหลักของโรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" มีดังนี้:

กลุ่มแรงงานเป็นกลุ่มสังคมพิเศษ

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลทำหน้าที่เป็นปัจจัยในการเติบโตของประสิทธิภาพและศักยภาพของพนักงานแต่ละคน

ลำดับชั้นที่เข้มงวดของการอยู่ใต้บังคับบัญชาไม่สอดคล้องกับธรรมชาติของมนุษย์และเสรีภาพของเขา

ผู้นำควรให้ความสำคัญกับคนมากกว่าผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กร

ในหนังสือเล่มหลักของเขา ปัญหาสังคมของวัฒนธรรมอุตสาหกรรม มาโยแย้งว่าผลลัพธ์ของการนำทฤษฎีของเขาไปปฏิบัติจะเพิ่มศักดิ์ศรีและความภักดีของผู้ใต้บังคับบัญชา ในความเห็นของเขา มันเป็นเรื่องจริงมากที่จะบรรลุเป้าหมายที่ต้องการในองค์กรโดยตอบสนองความต้องการของพนักงานได้อย่างแม่นยำ ดังนั้นศิลปะในการสื่อสารจึงควรเป็นเกณฑ์ที่สำคัญที่สุดในการคัดเลือกผู้บริหารโดยเริ่มจากหัวหน้าร้านค้า

ตัวแทนของโรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" แสดงความไม่เห็นด้วยกับข้อความบางส่วนของโรงเรียนคลาสสิก ดังนั้นการแบ่งงานโดยสมบูรณ์นำไปสู่ความยากจนในเนื้อหาของแรงงานเอง เฉพาะลำดับชั้นของอำนาจ "จากบนลงล่าง" เท่านั้นที่ไม่มีประสิทธิภาพ ดังนั้น Mayo และเพื่อนร่วมงานของเขาจึงเสนอให้จัดตั้งคณะกรรมการสำหรับการจัดการการผลิต ซึ่งจะช่วยให้แน่ใจว่าการสื่อสารในองค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้น และความเข้าใจในแนวคิด จะช่วยให้เข้าใจนโยบายโดยรวมขององค์กรได้ดีขึ้นและนำไปปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

การมอบหมายความรับผิดชอบ "มนุษย์" ถือเป็นกระบวนการสองทาง: จากด้านล่างจะมีการมอบหมายหน้าที่ของการบริหารและการประสานงานของกิจกรรมและจากด้านบน - สิทธิ์ในการตัดสินใจภายในกรอบของหน้าที่การผลิต

มาโยและผู้สนับสนุนของเขาใช้วิธีจิตวิทยาและสังคมวิทยาในการทำงาน จึงเป็นคนแรกที่ใช้การทดสอบและการสัมภาษณ์รูปแบบพิเศษในการว่าจ้างบุคลากร โรงเรียนการจัดการของ "มนุษยสัมพันธ์" ได้เสริมจิตวิทยาด้วยข้อมูลเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างจิตใจมนุษย์และกิจกรรมการทำงานของเขา