Zone economice strategice și centre economice strategice. Zone economice strategice

Pe primele etape dezvoltarea strategiei a început prin definirea „în ce industrie este firma”. Aceasta a fost viziunea general acceptată a granițelor care separă firma și au definit limitele externe de creștere și diversificare pe care le-ar putea pretinde. De exemplu, T. Levitt, care în anii 60 a condamnat companiile feroviare și petroliere pentru faptul că nu puteau determina conținutul activității lor antreprenoriale, i-a invitat să își declare afilierea la industrie - primul care transportă, al doilea la energie.

În ochii strategiilor timpurii, definirea „industriei în care activăm” și identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale companiei echivalează cu definirea limitelor de concentrare pe domeniile tradiționale de afaceri.

Până la începutul anilor '60, majoritatea firmelor mijlocii și toate cele mari, fără excepție, s-au transformat în complexe care unesc producția de produse diverse și intră cu ea pe numeroase piețe de produse. Și dacă în prima jumătate a secolului majoritatea acestor piețe au crescut rapid și și-au păstrat atractivitatea, până la începutul anilor 60, perspectivele evoluției lor s-au dovedit a fi foarte diferite - de la boom la declin. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor în gradul de saturație a cererii, condițiile economice, politice și sociale locale, concurența și rata de reînnoire a tehnologiei.

Devenea din ce în ce mai evident că avansarea către noi industrii nu ar ajuta în niciun caz o firmă să-și rezolve toate problemele strategice sau să folosească toate oportunitățile, întrucât noi sarcini au apărut tocmai în sfera activităților sale tradiționale. Prin urmare, analiza strategiei s-a concentrat din ce în ce mai mult asupra perspectivelor setului de industrii în care firma era deja implicată. În consecință, primul pas al analizei nu a mai fost „definirea industriei în care își desfășoară activitatea firma”, ci dezvoltarea ideilor cu privire la totalitatea acelor numeroase activități în care este angajată.

Acest lucru a impus managerilor să își schimbe radical unghiul de vedere. Până la mijlocul secolului, a fost necesar să învățăm să vedem perspectivele companiei ca și cum „din interior”, percepându-și viitorul prin ochii diferitelor unități organizaționale și din punctul de vedere al grupurilor tradiționale de produse produse de compania. Perspectivele au fost de obicei determinate prin extrapolarea performanței diviziunilor firmei. Cu toate acestea, la începutul anilor 1970, fiecare divizie deservea de obicei un întreg grup de piețe cu perspective foarte diferite și, în același timp, mai multe divizii ar putea funcționa în aceeași zonă de cerere. Extrapolarea rezultatelor anterioare ale performanței și-a pierdut fiabilitatea și, cel mai important, nu a permis evaluarea posibilelor schimbări ale condițiilor de mediu în întreaga lor diversitate. Prin urmare, a trebuit să învăț să „privesc afară”, să studiez mediul companiei din punctul de vedere al tendințelor individuale, al pericolelor, al oportunităților care decurg din starea acestui mediu.

Unitatea unei astfel de analize este zona economică strategică (SZH) - un segment separat al mediului la care firma are (sau dorește să obțină) acces. Primul pas în analiza strategiei este identificarea domeniilor adecvate, investigarea lor în afara relației cu structura firmei sau a produselor sale actuale. Rezultatul unei astfel de analize este o evaluare a perspectivei care se deschide oricui din acest domeniu. Un concurent cu experiență în ceea ce privește creșterea, marjele de profit, stabilitatea și tehnologia, în următorul pas, are nevoie de aceste informații pentru a decide modul în care firma va concura cu alte firme din domeniul relevant.

Evaluarea perspectivei din punctul de vedere al mediului extern a fost efectuată pentru prima dată în Departamentul Apărării al SUA de R. McNamara și J. Hitch, care au dezvoltat principiul misiunilor de luptă separate - echivalentul militar al conceptului de strategie economică zone.

În lumea antreprenorială, General Electric, o firmă americană, a devenit instigator, propunând, pe lângă acest concept, ideea unui centru strategic de afaceri (SCC) - o unitate organizațională internă responsabilă de dezvoltarea pozițiilor strategice ale companiei într-o singură sau mai multe zone economice.

Relația dintre conceptele de zonă economică strategică și centru economic strategic este prezentată în smochin. 2.2.1... Partea superioară a figurii arată că SZH se caracterizează atât printr-un anumit tip de cerere (nevoi), cât și printr-o anumită tehnologie. De exemplu, înainte de 1950, nevoia de a amplifica semnalele electrice slabe a fost satisfăcută de tehnologia tuburilor de vid. Inventat în 1948, tranzistorul a devenit pilonul competiției în tehnologia semiconductoarelor.

Necesitatea de a amplifica semnalele slabe împreună cu tehnologia semiconductoarelor este un SZX, a cărui perspectivă a început să se estompeze după 1950. Aceeași nevoie, plus tehnologia tranzistorului, este un alt domeniu, extrem de promițător la acea vreme.

După cum arată acest exemplu, de îndată ce o tehnologie este înlocuită cu alta, problema corelației lor devine pentru companie o chestiune de alegere strategică cea mai importantă: să păstreze (și cât timp) tehnologia tradițională sau să treacă la una nouă , din care cauză o anumită parte a produselor companiei devine caducă ... Există multe exemple despre modul în care firmele care nu beneficiază de dezvoltarea SZH își păstrează vechile produse chiar și după ce au devenit învechite.

După cum arată în partea de jos smochin. 2.2.1, după alegerea unui SZH, firma trebuie să dezvolte o gamă adecvată de produse. Responsabilitatea pentru alegerea domeniului de activitate, dezvoltarea produselor competitive și a strategiilor de vânzare revine SCC. Odată ce gama de produse este dezvoltată, responsabilitatea pentru realizarea profitului revine diviziunilor curentului activitati comerciale.

Când o firmă abordează acest concept pentru prima dată, trebuie să decidă singură o întrebare importantă despre natura relației dintre unitățile strategice și cele comerciale. De exemplu, McNamara, începând să dezvolte acest concept, a constatat că principalele tipuri de forțe tactice - armata, marina, forța aeriană și pușcașii marini - intervin și se contrazic adesea în rezolvarea misiunilor de luptă separate de descurajare strategică, apărarea aeriană a Statelor Unite , operațiuni militare limitate etc. e. Soluția lui McNamara a fost crearea de noi divizii care să planifice strategic sarcinile separate respective. Deciziile strategice dezvoltate de aceștia sunt transmise „peste drum” - către departamentele relevante pentru implementare. Astfel, conform planului McNamara, diviziunile strategice erau responsabile numai de dezvoltarea strategiei planificate, iar departamentele de implementarea acesteia. Această diviziune a provocat confuzie și pierderea coordonării, în special datorită faptului că unele departamente îndeplineau adesea atribuțiile unităților strategice. Astfel, de exemplu, atât aviația militară, cât și cea militară au fost responsabile pentru dezvoltarea funcțiilor individuale de descurajare strategică.

Pentru a evita această dublă responsabilitate strategică, General Electric a găsit o altă soluție. A făcut munca grea - și-a distribuit departamentele de activități comerciale curente (grupuri de fabrici, birouri de proiectare, birouri de vânzări etc. - aprox. Ed. Științifică) Între CSC, astfel încât acestea din urmă să fie responsabile nu numai de planificarea și implementarea strategie, dar și pentru rezultatul final - obținerea unui profit.

Această abordare a făcut posibilă scăderea transferului strategiei „peste drum” și a făcut CSC responsabil atât pentru profit, cât și pentru pierderi. Cu toate acestea, după cum au descoperit General Electric și alte companii, structura organizațională existentă nu corespunde pe deplin noului SCC, ceea ce face imposibilă împărțirea responsabilității în mod clar și fără echivoc.

A treia soluție este reorganizarea companiei pe baza SCC, astfel încât fiecare dintre ele să corespundă unei divizii a activității comerciale curente. Această opțiune, care la prima vedere este atât de simplă, are propriile dificultăți, deoarece principalul criteriu pentru formarea CSC în cadrul organizației - eficacitatea dezvoltării în această direcție strategică - este doar unul dintre parametrii definitori ai structurii organizaționale ca un întreg. Există altele: utilizarea eficientă a tehnologiei și niveluri ridicate de profitabilitate. Reorganizarea bazată pe SCC, maximizând în același timp eficacitatea comportamentului strategic, poate reduce în același timp indicatorii de profitabilitate ai companiei sau se poate dovedi pur și simplu o sarcină imposibilă din motive tehnologice (în capitolul 4.3. alinierea evoluțiilor strategice cu activitățile curente din structura organizațională).

Din cele de mai sus se poate observa că problema distribuției responsabilității între CSC al companiei nu este nicidecum simplă și soluția sa poate fi diferită de fiecare dată. Cu toate acestea, se știe deja din experiență că conceptul de SZH și SZH este un instrument necesar care oferă unei firme o idee clară despre ceea ce poate deveni mediul său în viitor, ceea ce este extrem de important pentru luarea unor decizii strategice eficiente.

Odată ce managementul a asociat amenințările și oportunitățile externe cu punctele forte și punctele slabe interne, poate determina strategia de urmat. În această etapă, conducerea a răspuns deja la întrebarea: „Ce fel de afacere facem?” și acum gata să ne ocupăm de întrebările: „Unde mergem?” și „Cum ajungem de la punctul în care ne aflăm acum la punctul în care vrem să fim?”

Procesul de selecție a strategiei constă în etapele de dezvoltare, depanare și analiză sau evaluare. În prima etapă, sunt create strategii care vă permit să vă atingeți obiectivele. În această etapă, este important să se dezvolte cât mai multe strategii alternative. În a doua etapă, strategiile sunt rafinate la nivelul de adecvare la diversele obiective ale dezvoltării întreprinderii. Se elaborează o strategie generală. În cea de-a treia etapă, alternativele sunt analizate în cadrul strategiei generale alese de companie și sunt evaluate în funcție de gradul de adecvare pentru atingerea principalelor sale obiective. Aici strategia generală este plină de conținut specific. Conceptul modern de planificare strategică prevede utilizarea unei tehnici metodologice eficiente atunci când se dezvoltă strategia unei organizații - segmentarea strategică și alocarea domeniilor strategice de management.

Zonele economice strategice (SZH) sunt un segment separat al mediului companiei la care are sau dorește să aibă acces. Parametrii pentru separarea SZH de mediul extern al companiei sunt: \u200b\u200bo anumită nevoie (de exemplu, nevoia de alimente sau îmbrăcăminte); tehnologia prin care această nevoie poate fi satisfăcută. Deci, nevoia de alimente poate fi satisfăcută folosind tehnologiile din industria agro-industrială și de prelucrare, precum și tehnologiile auxiliare pentru producerea de containere de hârtie, sticlă și plastic. Nevoia de îmbrăcăminte caldă poate fi satisfăcută folosind tehnologii din industria textilă, a pielii și a blănurilor; tip de client (de exemplu, populație, organizații sociale, organizații de stat); geografia cererii (luată în considerare în ceea ce privește stadiul ciclului de viață al cererii și nivelul satisfacției cererii).

Una și aceeași nevoie poate fi satisfăcută cu diferite tehnologii de producție și cu un set diferit de ele. Arta de a defini un set de tehnologii atunci când identificăm SZH este de a ne asigura că întreprinderea obține un efect sinergic din interacțiunea lor. Vorbind despre alegerea corectă a strategiei, trebuie remarcat faptul că o sarcină importantă a managementului strategic este de a determina proporțiile și ratele de reducere a unei producții și dezvoltarea altei producții. O întreprindere se poate muta dintr-o zonă economică în alta.

Există mai multe modele pentru alegerea unei poziții strategice. Toate acestea se bazează pe evaluarea stării viitoare a SZH prin doi parametri simpli sau complecși (Y, X) și determinarea pozițiilor pe SZH pe baza distribuției parametrilor lor în celulele 2x2, 3x3 și Matrice 4x4. Cele mai frecvente sunt modelele de evaluare a alegerii unei poziții strategice, prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1. Model pentru evaluarea alegerii unei poziții strategice

Companiile rusești încă nu au practica segmentării strategice a mediului lor și dezvoltarea structurii pieței companiei.

Să luăm în considerare mai detaliat matricea bidimensională BCG „Rata de creștere - Cota de piață”. În acest model de analiză, pentru fiecare SZH, se determină o evaluare expertă a ratelor de creștere viitoare și a cotei de piață în comparație cu cota principalului concurent.

Presupune următorul set de decizii strategice. (Imaginea 1)

Imaginea 1

„Stele” - protejarea și întărirea poziției; „Câini” - scăparea de domeniile strategice de gestionare, dacă nu există motive imperioase pentru conservarea lor; Vacile de numerar - control strict al cheltuielilor de capital, transferul veniturilor în exces sub controlul conducerii superioare; „Pisici sălbatice” - studiu suplimentar (datele SZH, cu investiții de capital cunoscute, se pot transforma în „stele”?). Trebuie să știți că în diferite publicații deciziile strategice pot fi numite diferit. Deci, „câinii” pot fi numiți „rațe șchiopi”, „pisici sălbatice” - „semne de întrebare”.

Spre deosebire de matricea BCG, matricea bidimensională a General Electric-McKinzy se numește SZH Attractivity - Competitive Position. Deciziile luate pe baza analizei acestei matrice sunt similare cu cele care pot fi obținute din analiza matricei BCG. Regulile de luare a deciziilor sunt aceleași ca și pentru analiza matricei BCG. „Pisici sălbatice” - studiu suplimentar (datele SZH, cu o anumită investiție, se pot transforma în „stele”?). Trebuie să știți că în diferite publicații deciziile strategice pot fi numite diferit. Deci, „câinii” pot fi numiți „rațe șchiopi”, „pisici sălbatice” - „semne de întrebare”. Spre deosebire de matricea BCG, matricea bidimensională a General Electric-McKinzy se numește SZH Attractivity - Competitive Position. Deciziile luate pe baza analizei acestei matrice sunt similare cu cele care pot fi obținute din analiza matricei BCG. Regulile de luare a deciziilor sunt aceleași ca și pentru analiza matricei BCG.

masa 2

Deci, „câinii” pot fi numiți „rațe șchiopi”, „pisici sălbatice” - „semne de întrebare”. Spre deosebire de matricea BCG, matricea bidimensională a General Electric-McKinzy se numește SZH Attractivity - Competitive Position. Deciziile luate pe baza analizei acestei matrice sunt similare cu cele care pot fi obținute din analiza matricei BCG. Regulile de luare a deciziilor sunt aceleași ca și pentru analiza matricei BCG. Managementul implementării strategiei . Managementul strategiei este o problemă foarte complexă. Managerul responsabil pentru strategie trebuie să poată îndeplini multe roluri de conducere și să acționeze ca antreprenor și strateg. Administrator și executant al strategiei, asistent, mentor, vorbitor. Distribuitor de resurse, consilier, politician, mentor și lider preferat.

Experiența a dovedit de mai multe ori că segmentarea mediului firmei în determinarea SZH. este o sarcină dificilă pentru manageri. Motivele dificultăților sunt, în primul rând, că multor oameni le este greu să-și schimbe punctul de vedere: sunt obișnuiți să vadă mediul extern din punctul de vedere al setului tradițional de produse fabricate de compania lor și trebuie să se uite la mediul ca sferă de naștere a unor noi nevoi care pot atrage orice concurent. Ansoff a considerat utilă, din punct de vedere practic, să îi sfătuiască pe manageri că nu folosesc numele sau caracteristicile tradiționale ale firmelor lor atunci când renunță la SZH.

A doua sursă de dificultate este că SZH este descris de mai multe variabile. Înainte de a adopta acest concept, o firmă și-a evaluat mediul în funcție de rata de creștere a industriilor în care operează. SZH trebuie descris folosind următorii parametri.

1. Perspectivele de creștere, care ar trebui exprimate nu numai prin ritmuri de creștere, ci și prin caracteristicile ciclului de viață al cererii.

2. Perspectivele de rentabilitate care nu se aliniază la perspectivele de profit (creșterea uriașă a pieței cipurilor de 64 kilobiți a dat un exemplu de prosperitate fără profit).

3. Nivelul așteptat de volatilitate la care perspectivele devin neclare și se pot schimba.

4. Principalii factori ai concurenței de succes în viitor, care determină succesul în SZH.

Pentru a lua decizii suficient de raționale cu privire la alocarea resurselor pentru a asigura competitivitatea și a menține o strategie de dezvoltare, managerii trebuie să enumere în procesul de segmentare a pieței un număr mare de combinații de factori (1-4) care diferă semnificativ între ei. În acest caz, este necesar să selectați o gamă destul de restrânsă de SZH, altfel deciziile privind acestea își vor pierde completitudinea și fezabilitatea. În practică, în firmele mari, puteți găsi între 30 și 50 SZH. Desigur, același număr poate fi găsit și în firmele mici dacă diversificarea lor este largă.

Figura 2 - Procedura de alocare a zonelor economice strategice

Ordinea izolării SZH este prezentată în Fig. 2. După cum se poate vedea din partea stângă a figurii, acest proces începe prin identificarea nevoilor care trebuie satisfăcute, apoi trece la problema tehnologiei și la analiza tipurilor de clienți. Diferite categorii de clienți (utilizatori finali, industriași, persoane profesii liberale, agenții guvernamentale) sunt de obicei considerate diferite SBA. Următoarea clasificare este în funcție de geografia nevoilor. În partea dreaptă a figurii este o listă de factori care pot fi complet diferiți în două țări. În aceeași țară, sunt posibile diferențe regionale, care ar trebui luate în considerare prin segmentarea ulterioară a pieței. În același timp, dacă se dovedește că parametrii și perspectivele sunt aproape aceiași în două sau mai multe țări, aceștia pot fi considerați ca un singur SBA.

Planificarea strategică sistematică s-a născut într-un mediu cu resurse abundente. Planificatorii s-au preocupat doar de selectarea celor mai atractive piețe, tehnologii, zone geografice și seturi de produse pentru firmă. Pentru a pune în aplicare strategia, aceștia au identificat nevoile de bani, resurse umane și materiale, în speranța că liderii serviciilor financiare, de personal și de achiziții vor satisface aceste nevoi fără dificultate.

Evenimentele din ultimii ani ridică îndoieli că astfel de condiții vor continua în viitor. În primul rând, studiul Clubului Romei a oferit lumii o înțelegere generală a cât de limitat resurse naturale... Apoi, criza petrolului a demonstrat cum creșterea rapidă a prețurilor resurselor poate submina și nega complet strategia de produs și de piață a oricărei firme. În cele din urmă, stagflarea globală a dus la o lipsă de resurse monetare și a stagnat creșterea multor firme. În viitor, ar trebui să ne așteptăm la lipsuri și acces limitat la resurse atât din cauza lipsei lor fizice, cât și din motive politice.

Noua provocare este de a lărgi perspectiva strategică a firmei, astfel încât resursele să poată fi luate în considerare, precum și perspectivele pieței. Constrângerile de resurse sunt impuse de toată lumea. Limite mai stricte asupra a ceea ce poate realiza o firmă pe piețele de mărfuri. În multe firme care se confruntă cu aceste constrângeri, planificarea se efectuează de fapt folosind metoda cost-output: mai întâi, se stabilește ce resurse poate avea firma și apoi, pe baza acestor date, firma își determină strategia de produs-piață.

Din punctul de vedere al procedurii de planificare, această legătură bidirecțională între strategiile de resurse și piața produselor complică oarecum munca, dar nu reprezintă bariere de netrecut. Poate cel mai dificil lucru este să accepte noua procedură pentru manageri. În era industrială, orizonturile de creștere s-au extins la infinit, iar punctele de referință au fost stabilite doar în măsura agresivității managerilor, a înclinației lor spre aventurile de afaceri. Într-o lume postindustrială cu resurse limitate, managerii trebuie să cântărească ceea ce vor să facă cu ceea ce pot face. Nu este neapărat o chestiune de acceptare pasivă a constrângerilor de resurse. Există atât spațiu pentru creativitate în dezvoltarea strategiilor de resurse antreprenoriale, cât și în dezvoltarea strategiilor de produs, piață și tehnologie. Atunci când o firmă se confruntă cu probleme în furnizarea de resurse strategice, alocarea zonelor de resurse strategice în nevoile de resurse ale firmei este un pas important în formularea strategiei de resurse a firmei.

În plus față de resursele limitate, firma se confruntă din ce în ce mai mult cu influența cadrelor legale, a presiunii sociale, a interferenței în luarea deciziilor și a acțiunilor din partea diferitelor grupuri, atât în \u200b\u200binteriorul, cât și în afara firmei, care nu sunt implicate în procesul de management.

Încă în urmă cu 20 de ani, era considerată o problemă minoră, în afara principalelor interese ale managerilor corporativi. Soluția ei părea simplă. Presiunea asupra afacerilor a fost explicată prin faptul că guvernul și publicul larg „nu înțeleg” ce beneficii aduce firma societății și cât de important este ca societatea să facă acest lucru pentru a aduce aceste beneficii. Soluția a fost educarea publicului, educarea publicului larg despre spiritul întreprinderii libere și căutarea sprijinului guvernului pentru afaceri. Aceste poziții constau într-o rezistență constantă și fermă la orice formă de restricționare a libertății manageriale. Dar în ultimii 20 de ani, numărul restricțiilor într-o formă sau alta a crescut. Consumatorul mediu a încetat să mai existe ca un client modest și necunoscut - s-a schimbat, a devenit un critic exigent, pretențios; guvernele, în special cele europene, au început să ia decizii politice; publicul larg a devenit din ce în ce mai dezamăgit de firmă.

Astfel, relațiile cu societatea încetează să mai fie o problemă secundară și se transformă într-una dintre cele cheie. În plus față de strategiile de piață și de resurse, firmele vor trebui să dezvolte din ce în ce mai multe strategii pentru relațiile sociale. Primul pas în formularea unor astfel de strategii este să sortăm influențele socio-politice disparate și să le clasificăm în grupuri separate de influență strategică strict definite.

1. Esența zonelor economice strategice …………………………………… 5

1.1. Conceptul de zone economice strategice …………………………………… 5

1.2. Zone economice strategice și centre economice strategice.5

2. Managementul strategic în zonele economice …………………………… ..11

2.1. Selectarea și evaluarea poziției strategice a companiei pe piață …………………… 11

2.2. Strategia în zonele economice ……………………………………………… 12

2.3. Principii pentru analiza unui set de SZH …………………………………………… ..... 16

2.4. Algoritm pentru evaluarea atractivității SZH ………………………………… ... 19

Concluzie ……………………………………………………………………… ... 23

Referințe ……………………………………………… .. ………………… 26

Introducere

Acum nimeni nu se îndoiește că managementul strategic competent și atent într-o economie modernă este cea mai importantă și fundamentală condiție pentru succesul oricărei întreprinderi. Într-un sens general, o strategie de management este un plan de management pentru o firmă care vizează consolidarea poziției sale, satisfacerea clienților și atingerea obiectivelor sale.

Strategia de management a unei firme moderne acoperă un număr imens de funcții și divizii: achiziții, producție, finanțe, marketing, resurse umane, cercetare și dezvoltare. A face alegeri strategice înseamnă legarea deciziilor de afaceri și a acțiunilor competitive, adunate în întreaga companie, într-un singur nod. Această unitate de acțiune și abordare reflectă strategia actuală a întreprinderii.

O viziune strategică bine gândită pregătește compania pentru viitor, stabilește direcțiile timpurii pentru dezvoltare și determină intenția companiei de a prelua poziții specifice de afaceri.

Dezvoltarea strategiei este una dintre principalele funcții de management. Printre tot ceea ce face un manager, există puține lucruri care afectează în mod semnificativ bunăstarea companiei, cum ar fi dezvoltarea unei strategii pe termen lung, dezvoltarea unor acțiuni strategice competitive și eficiente și abordări de afaceri și executarea strategiei în așa fel încât să atinge rezultatele preconizate.

În condiții de instabilitate a mediului extern: o creștere a ratei de schimbare, care depășește semnificativ viteza de răspuns a companiei, o creștere a frecvenței de apariție a evenimentelor neașteptate, schimbări bruște, imprevizibilitatea lor - dezvoltarea întreprinderilor depinde de modul în care Ei bine, managementul lor a fost capabil să prezică corect perspectivele pentru dezvoltarea evenimentelor, să evalueze capacitățile interne să coordoneze acțiunile tuturor subsistemelor organizației pentru a atinge obiectivele. Aceste acțiuni sunt destinate a fi realizate de subsistemul de management strategic.

Unul dintre instrumentele managementului strategic este segmentarea mediului extern, care vă permite să cercetați piața pentru a prezice parametrii acesteia pentru dezvoltarea unei strategii de întreprindere. Instrumentul de segmentare strategică este alocarea zonelor strategice economice (SZH). Managementul dezvoltării SZH este axat pe atingerea obiectivelor stabilite ale întreprinderii: asigurarea unor rate ridicate de dezvoltare economică durabilă; cucerirea unei mari părți a pieței; creșterea profitului în perioada curentă (perspectivă) etc.

Astfel, scopul managementului SZH este realizarea unei dezvoltări durabile a întreprinderii pe termen lung, bazată pe formarea unei structuri eficiente a zonei strategice de management, unde întreprinderea va putea să-și maximizeze avantajele existente și potențiale.

1. Esența zonelor economice strategice

1.1. Conceptul de zone economice strategice

Domenii strategice de afaceri - SZH (unitate de afaceri strategică - SBU) - o grupare de domenii de afaceri bazată pe alocarea unor elemente strategice comune comune tuturor domeniilor. Astfel de elemente pot include o gamă suprapusă de concurenți, obiective strategice relativ apropiate, capacitatea de a împărtăși planificarea strategică, factorii cheie de succes comuni și capacitățile tehnologice. Pionierul aplicării conceptelor de SZH în afaceri este General Electric, care și-a grupat cele 190 de direcții în 43 de SZH, apoi le-a agregat în 6 sectoare.

Semnificația de management a conceptului SZH este că permite companiilor diversificate să raționalizeze organizarea diverselor domenii de afaceri. SBA-urile contribuie, de asemenea, la reducerea complexității pregătirii unei strategii corporative și a interacțiunii între domeniile de activitate ale unei firme între industrii.

SZH poate fi considerat ca un segment separat al mediului de piață, la care compania are sau dorește să aibă acces.

1.2. Zone economice strategice

și centre de afaceri strategice

În primele etape, dezvoltarea strategiei a început prin definirea „în ce industrie este firma”. Aceasta a fost viziunea general acceptată a granițelor care separă firma și au definit limitele externe de creștere și diversificare pe care le-ar putea pretinde. De exemplu, T Levitt, care în anii 60 a condamnat companiile feroviare și petroliere pentru că nu au putut determina conținutul activității lor antreprenoriale, i-a invitat să își declare afilierea la industrie - primul care transportă, al doilea la energie.

Până la începutul anilor 1960, majoritatea firmelor mijlocii și toate cele mari, fără excepție, s-au transformat în complexe care unesc producția de produse diverse și intră în numeroase piețe de produse cu aceasta. Și dacă în prima jumătate a secolului majoritatea acestor piețe au crescut rapid și și-au păstrat atractivitatea, până la începutul anilor 60, perspectivele evoluției lor s-au dovedit a fi foarte diferite - de la boom la declin. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor în gradul de saturație a cererii, condițiile economice, politice și sociale locale, concurența și rata de reînnoire a tehnologiei.

Devenea din ce în ce mai evident că avansarea către noi industrii nu va ajuta în niciun caz o firmă să-și rezolve toate problemele strategice sau să folosească toate oportunitățile, întrucât noi sarcini au apărut tocmai în sfera activităților sale tradiționale. Prin urmare, analiza strategiei s-a concentrat din ce în ce mai mult asupra perspectivelor setului de industrii în care firma era deja implicată. În consecință, primul pas al analizei nu a mai fost „definirea industriei în care își desfășoară activitatea compania”, ci dezvoltarea ideilor despre totalitatea numeroaselor activități în care este angajată.

Unitatea acestei analize este zona economică strategică (SZH) - un segment separat al mediului la care firma are (sau dorește să obțină) acces. Primul pas în analiza strategiei este identificarea zonelor adecvate, explorarea lor în afara relației cu structura firmei sau a produselor sale actuale. Rezultatul unei astfel de analize este o evaluare a perspectivei care se deschide în acest domeniu oricui. Un concurent cu experiență în ceea ce privește creșterea, marjele de profit, stabilitatea și tehnologia în pasul următor are nevoie de aceste informații pentru a decide modul în care firma va concura cu alte firme din domeniul relevant.

În lumea antreprenorială, firma americană General Electric a devenit inițiatorul, propunând, pe lângă acest concept, ideea unui centru strategic de afaceri (SCC) - o unitate organizațională internă responsabilă de dezvoltarea pozițiilor strategice ale companiei într-o singură sau mai multe zone economice.

Relația dintre conceptele de zonă economică strategică și centru economic strategic este prezentată în. Partea superioară a figurii arată că SZH se caracterizează atât printr-un anumit tip de cerere (nevoi), cât și printr-o anumită tehnologie. De exemplu, înainte de 1950, nevoia de a amplifica semnalele electrice slabe a fost satisfăcută de tehnologia tuburilor de vid. Inventat în 1948, tranzistorul a devenit pilonul competiției în tehnologia semiconductoarelor.

Imaginea 1. Zone economice strategice

și centre de afaceri strategice

După cum arată partea de jos, după selectarea unui SZH, firma trebuie să dezvolte o gamă adecvată de produse. Responsabilitatea pentru alegerea domeniului de activitate, dezvoltarea produselor competitive și a strategiilor de vânzare revine SCC. Odată dezvoltată o linie de produse, responsabilitatea pentru realizarea profitului revine unității de afaceri din activitatea curentă.

Când o firmă abordează acest concept pentru prima dată, trebuie să decidă singură o întrebare importantă despre natura relației dintre unitățile strategice și cele comerciale. De exemplu, McNamara, începând să dezvolte acest concept, a constatat că principalele tipuri de forțe tactice - armata, marina, forța aeriană și pușcașii marini - intervin și se contrazic adesea în rezolvarea misiunilor de luptă separate de descurajare strategică, apărarea aeriană a Statelor Unite, limitată operațiuni militare etc. e. Soluția lui McNamara a fost crearea de noi divizii care să planifice strategic sarcinile separate respective. Deciziile strategice dezvoltate de aceștia sunt transmise „peste drum” - către departamentele relevante pentru implementare. Astfel, conform planului lui McNamara, diviziunile strategice erau responsabile doar de dezvoltarea strategiei planificate, iar departamentele - de implementarea acesteia. Această diviziune a provocat confuzie și pierderea coordonării, în special datorită faptului că unele departamente îndeplineau adesea atribuțiile unităților strategice. Astfel, de exemplu, atât aviația militară, cât și cea militară au fost responsabile pentru dezvoltarea funcțiilor individuale de descurajare strategică.

Pentru a evita această dublă responsabilitate strategică, General Electric a găsit o altă soluție. Ea a făcut munca grea - și-a distribuit departamentele activităților comerciale curente (grupuri de plante, birouri de proiectare, birouri de vânzări etc.) între CSC, astfel încât acestea din urmă să fie responsabile nu numai pentru planificarea și implementarea strategiei, ci și pentru rezultatul final - realizarea unui profit.

Această abordare a făcut posibilă scăderea transferului strategiei „peste drum” și a făcut CSC responsabil atât pentru profit, cât și pentru pierderi. Cu toate acestea, după cum au descoperit General Electric și alte companii, structura organizațională existentă nu corespunde pe deplin noului SCC creat, ceea ce face imposibilă împărțirea responsabilității în mod clar și fără echivoc.

A treia soluție este reorganizarea companiei pe baza SCC, astfel încât fiecare dintre ele să corespundă unei divizii a activității comerciale curente. Această opțiune, care, la prima vedere, este atât de simplă, are propriile dificultăți, deoarece principalul criteriu pentru formarea CSC în cadrul organizației - eficacitatea dezvoltării în această direcție strategică - este doar unul dintre parametrii definitori ai organizației. structura în ansamblu. Există altele: utilizarea eficientă a tehnologiei și nivel inalt profitabilitate. Reorganizarea pe baza SCC, maximizând în același timp eficacitatea comportamentului strategic, poate reduce în același timp indicatorii de profitabilitate ai companiei sau se poate dovedi pur și simplu o sarcină imposibilă din anumite motive legate de tehnologie.

Din cele de mai sus se poate observa că problema distribuției responsabilității între CSC al companiei nu este nicidecum simplă și soluția sa poate fi diferită de fiecare dată. Cu toate acestea, este deja destul de bine cunoscut din experiență că conceptul de SZH și SZH este un instrument necesar care oferă unei firme o idee clară despre ceea ce poate deveni mediul său în viitor, ceea ce este extrem de important pentru luarea unor decizii strategice eficiente. .

2. Managementul strategic în zonele economice

2.1. Selectarea și evaluarea poziției strategice a companiei pe piață

Algoritmul pentru alegerea și evaluarea poziției strategice a unei firme pe piață este prezentat în Fig. 2.

Secțiune structură logică

Figura 2. Selectarea și evaluarea poziției strategice a companiei pe piață

SZH poate fi considerat ca un segment separat al mediului de piață, la care compania are sau dorește să aibă acces. Ierarhia selecției SZH este prezentată în Fig. 3.

2.2. Strategia zonei de management

Strategia în domeniile managementului are o importanță deosebită. În managementul strategic, alegerea unui obiectiv promițător al dezvoltării întreprinderii este deosebit de importantă. Pentru fiecare segment de piață, astfel de obiective, după cum sa menționat deja, pot fi:

1. Pătrunderea pe piață prin dezvoltarea unui nou produs de marcă sau deplasarea concurenților care oferă produse similare. Această strategie de atac (captarea pieței) este utilizată în principal la organizarea exporturilor, deoarece concurența pe piața internă rusă este încă scăzută. Concurența fără prețuri crește în lume, succesul este determinat (în special în Europa, America de Nord, Asia de Sud-Est) de nivelul tehnic, calitatea și fiabilitatea mărfurilor, confirmate prin certificare în centre recunoscute în general, nivelul de servicii și serviciul de vânzare și nu prin prețuri mici.

Sunt utilizate diverse forme de implementare strategică ofensivă pe anumite segmente de piață:

a) fuziunea cu alte întreprinderi care intră pe aceeași piață pe baza unui consorțiu (asociere temporară de firme și fonduri financiare pentru o luptă comună pentru a obține un ordin mare și executarea în comun a acestuia cu responsabilitate comună), un cartel (acorduri privind cotele de export, prețurile, condițiile de vânzare, utilizarea în comun a brevetelor);

b) crearea de către firme care operează deja pe aceeași piață a sucursalelor comune (filiale) pentru producția sau vânzarea unui produs dezvoltat sau fabricat în comun; multe întreprinderi rachete și spațiale din Rusia au luat această cale;

c) încheierea de acorduri privind utilizarea componentelor, sistemelor tehnice și serviciilor de servicii ale companiilor străine. Astfel, exportul de aeronave IL-86 este asigurat printr-un acord cu Rolls-Royce privind achiziționarea motoarelor sale de aeronave folosind 120 de instalații de reparații în diferite țări;

d) includerea subcontractanților într-o singură preocupare cu un ciclu de producție complet prin achiziție reciprocă (acest lucru vă permite să blocați adoptarea de către o altă companie a deciziilor privind deteriorarea condițiilor de furnizare), schimbul de active (transferul producției neprofitabile către o altă companie în schimbul celor necesare pentru a intra pe o nouă piață), crearea de participații, asigurarea controlului financiar asupra filialelor și nepoților etc.

2. Menținerea și dezvoltarea pozițiilor pe piață prin actualizarea gamei de produse, tehnologiei de producție și diversificare (tranziția la producția multiprofil cu o gamă largă de produse și servicii). În același timp, ca urmare a privatizării proiectelor de construcții neterminate, achiziționarea de întreprinderi neprofitabile la licitații și licitații, organizarea de noi facilități de producție, se formează adesea conglomerate - societăți pe acțiuni în care întreprinderile aparțin diferitelor industrii, îndeplinesc funcții eterogene și nu au conexiuni tehnologice.

Astfel, asociația Hermes, începând cu operațiuni financiare și de export cu produse petroliere, în 1994-1996. angajat în prelucrarea produselor agricole și livrarea acestora în regiunile Siberia, petrochimie, construcții etc. Această strategie defensivă ar trebui să țină seama de prognozele dezvoltării situației economice generale, de schimbările în structura pieței, de calitate, prețuri și cerere pentru diverse bunuri, modelul comportamentului de marketing al unui concurent.

3. Părăsirea piețelor fără promisiuni pe baza specializării în producția de produse profitabile și durabile. Această retragere ordonată este forțată de concurența producătorilor (datorită pătrunderii firmelor străine în piața rusă), consumatori (preferă mărfurile altor firme sau, în general, reduc cererea), furnizori (reorientați către alte piețe de vânzare) și tehnologii (inovațiile fundamentale devalorizează capitalul deja investit), precum și dificultățile în dezvoltarea de noi piețe (prețuri ridicate și lipsa materiilor prime) materiale, brevete și bariere vamale).

O reducere a gamei de produse, închiderea zonelor neprofitabile necesită concedierea unei părți a personalului. Multe institute mari de cercetare din Sankt Petersburg au lăsat în personalul lor permanent doar 30-40% din angajați (centru de informare și informare, bază experimentală, contabilitate, management de proiect, servicii de întreținere a clădirilor și structurilor), având alocate departamente specializate în întreprinderi mici independente folosind institutul de bază pe bază contractuală sau de leasing.

Gestionarea strategică a întreprinderilor în perioada de tranziție nu poate fi decât polivalentă. Astfel, Lyubertsy Carpet Mill a ales patru obiective principale: renovarea producției, diversificarea gamei de produse, organizarea legăturilor directe cu furnizorii și consumatorii și conservarea infrastructurii sociale.

Rata reînnoirii caracterizează raportul acțiunii venitul brutvizând îmbunătățirea producției și a salariilor. La combina, era 6: 1 (în medie pentru industria rusă 1: 1). Au fost alocate fonduri pentru contracte cu institute de cercetare pentru dezvoltarea de noi tehnologii, materiale și coloranți. Împreună cu fabricile de mașini le plantează. La 1 mai, la Moscova și Tekhmash în Orel, a fost creată o mașină pentru răsucirea țesutului și a tricotatului de fire, apoi o societate pe acțiuni pentru producția sa (cota uzinei este de 15%). Furnizarea de covoare către echipele producătoare de petrol și gaze a permis, conform acordului, să își folosească moneda pentru achiziționarea de echipamente străine.

Stabilitatea financiară a fabricii după introducerea accizelor (20-45%) și a taxelor vamale (15%) pe covoare este asigurată de producția de fire pentru tricotat manual, tricotaje, vată și, în viitor - articole de îmbrăcăminte și blană produse, prelucrarea materiilor prime agricole. Experiența firmelor străine de vârf confirmă faptul că în perioade de criză nu se poate limita la o specializare îngustă a subiectului.

Fabrica a refuzat serviciile multor intermediari, organizând 40 de magazine de marcă în țările CSI, livrarea directă a produselor către 1.400 de clienți, achizițiile directe de materii prime prin casa comercială, centrul de marketing și o expoziție permanentă de produse. Certificatul internațional de calitate ne-a permis să obținem un loc permanent la cel mai mare târg din lume din Hanovra.

Fabrica, o societate pe acțiuni închisă, le-a dat 3.500 de angajați dreptul de a cumpăra acțiuni pentru jumătate din valoarea nominală. Doar 10% din venitul brut se cheltuie pe salarii (de 3-5 ori mai puțin decât în \u200b\u200bstrăinătate). Cu toate acestea, chiar mai mult de 30% merge la fondul de dezvoltare socială, care întreține instituțiile pentru copii, un centru sportiv, un dispensar, construiește locuințe, plătește alocații la pensii etc. Prin urmare, rotația personalului este minimă.

Strategia de management în diferite domenii de management ale aceleiași firme poate diferi semnificativ. Dacă există un deficit de capital, ar trebui să părăsiți zonele inacceptabile în ceea ce privește nivelul de risc, investițiile necesare sau perioadele de recuperare, utilizând fondurile eliberate în alte segmente. Totuși, acest lucru ar trebui să ia în considerare devalorizarea investițiilor deja realizate în această zonă, precum și costurile fixe (pentru întreținerea clădirilor și structurilor, executarea contractelor pe termen lung etc.), care vor trebui finanțate, chiar dacă producția este oprită.

Riscul de afaceri poate fi redus prin utilizarea:

a) asigurarea împotriva riscului de neplată, expropriere, modificări nefavorabile ale prețurilor, cursurilor de schimb etc.; b) structuri organizaționale flexibile care vă permit să răspundeți rapid la schimbările de situație, să transferați rapid resursele în cadrul companiei dintr-o zonă în alta; c) rezerve lichide (rapid convertibile în bani) pentru a compensa pierderile temporare (suma maximă admisibilă a acestora este calculată în avans); d) sisteme tehnice flexibile care permit trecerea rapidă și eliberarea simultană a mai multor modificări ale produsului; e) diversificarea activităților economice - dispersarea fondurilor între segmente care diferă în etapa ciclului de viață al profilării produselor și gradul de risc comercial.

Specificul zonei economice determină conceptul general de management. Dacă situația este stabilă, obiectivul este definit, iar succesul depinde de un factor principal, autoritate, resurse și responsabilitate, este recomandabil să se transfere pe teren. În zonele polivalente complexe, managementul strategic ar trebui menținut în centru. Odată cu dezvoltarea tehnologiei în cadrul unei generații (tehnologia de bază), este posibilă restricționarea gamei de produse; în tranziția către o nouă structură, este necesară o schimbare centralizată a întregii structuri de gestionare, a formelor și metodelor de gestionare. Conducerea companiei va coordona strategia în diferite domenii de management, sprijinind în interesul general impulsul ofensator al unora în detrimentul rezervelor create de alții.

2.3. Principiile analizei unui set de SZH

O analiză cuprinzătoare și ponderată a setului de SZH de interes pentru firmă presupune că toate zonele sunt comparate între ele. Acest lucru este posibil numai dacă toate firmele SZH sunt evaluate în ceea ce privește alegerea pozițiilor strategice. Metodele pentru o astfel de analiză au fost dezvoltate în literatura de specialitate privind investițiile.

1. Clasează SZH în funcție de mărimea randamentului așteptat al investiției, cu condiția ca firma să aleagă obiectivele strategice oferite de resursa timpului.

2. Determinați suma totală a resurselor strategice de investiții pe care firma le va avea în următorii 5-7 ani. Aceasta va include fondurile primite (cu excepția nevoilor de operare și de înlocuire a fondurilor) din câștigurile reportate, prin împrumuturi și emiterea de valori mobiliare pe piață.

3. Începând de la cel mai înalt nivel al rentabilității investiției, alocați resursele de investiții în cadrul SBA-urilor respective la nivelul optim (sau ajustat în funcție de timp) până la cheltuirea tuturor fondurilor.

Această procedură mecanică de alocare a resurselor duce la opțiuni impracticabile și distorsiuni nedorite:

a) în același timp, unele SZH-uri vor fi cu siguranță retrase din finanțare, și anume cele situate la sfârșitul listei, deoarece în viitorul apropiat rentabilitatea investiției în acestea va fi redusă sau chiar negativă. Cu toate acestea, este probabil ca aceste SBA să fie încă la începutul ciclurilor lor de viață și în viitorul mai îndepărtat vor deveni surse importante de profit. Pentru a corecta această inexactitate, procedura de mai sus ar trebui completată cu echilibrarea ciclului de viață, care va fi discutată în capitolul următor;

b) se poate concluziona că unele SZH ar trebui păstrate și utilizate până la capăt. Însă firmele văd foarte des că în astfel de zone sunt angajați manageri capabili și calificați, iar această resursă este întotdeauna limitată și poate fi utilizată de firmă mai productiv. Uneori este chiar profitabil să-ți vinzi vaca în numerar către o altă firmă și să transferi cel mai talentat manager către un alt SZH.

Pentru a evita astfel de distorsiuni, procedura de mai sus trebuie completată cu următorii pași:

· Dacă o parte importantă a cheltuielilor generale ale companiei revine grupului SZH, care include un „câine”, atunci este necesară o verificare internă a efectului sinergic pentru a determina dacă efectul eliminării „câinelui” neprofitabil nu va fi să fie însoțit de o scădere a profitabilității altor SZH;

· Este posibil ca investițiile suplimentare în unele SBA-uri să nu fie la fel de atractive ca potențialele oportunități de diversificare care se deschid în perioada acoperită de bugetele de capital. Pentru a acomoda această posibilitate, firma are două opțiuni:

1. Instalați rata minimă de rentabilitate a investițieisub care nu este permisă finanțarea SZH. Folosiți același factor pentru a testa rezultatele potențiale ale diversificării.

2. Creați rezerva strategicăsă finanțeze potențiale oportunități de diversificare în viitor;

o abordare integrată a alocării investițiilor strategice de capital necesită efectuarea în prealabil a unei analize a tuturor SBA-urilor. Dar multe firme sunt obligate să ia decizii cu privire la o serie de SZH la începutul dezvoltării planului, înainte ca analiza tuturor zonelor să fie finalizată. În acest caz, raportul minim de rentabilitate a investiției menționat anterior este un instrument bun. Face posibilă luarea unei decizii cu privire la un singur SZH fără a privi restul.

După ce portofoliul de investiții este deja echilibrat, pot apărea modificări într-unul dintre SZH-uri, care în sine nu justifică munca laborioasă - revizuirea întregului set. Și aici coeficientul de rentabilitate minimă a investiției va ajuta să se coreleze corect cu problema care a apărut.

După cum urmează din cele de mai sus, abordarea optimă a SZH poate fi aleasă în două moduri. Una este reevaluarea întregului set, iar cealaltă este testarea acceptabilității acestei abordări pentru o anumită zonă în ceea ce privește rentabilitatea minimă a investiției.

O revizuire completă a întregului set este o procedură foarte dificilă și consumatoare de timp, dacă se face manual. Folosirea unui computer pentru a accesa modelul de dialog poate reduce semnificativ costurile de muncă și de timp. Dar, indiferent de metoda de calcul, manual sau de mașină, o revizuire completă a setului de fiecare dată când se deschide un nou SZH sau apar modificări bruste în oricare dintre cele vechi, va destabiliza întreaga activitate strategică a firmei. Prin urmare, ar trebui recurs la o revizuire completă a portofoliului în următoarele cazuri:

1) ca eveniment organizat periodic (la fiecare 3-5 ani);

2) când necesitatea revizuirii este cauzată de o schimbare generală a situației;

3) când în oricare dintre SZH există tendințe periculoase sau, dimpotrivă, favorabile care afectează întregul portofoliu de investiții în ansamblu.

În afara acestor situații, rentabilitatea investiției minime ar trebui utilizată pentru a analiza SBA-urile individuale. În ambele cazuri, trebuie luată o decizie fie de a revizui setarea optimă a sarcinilor, fie de a planifica, finanța și îndeplini o nouă sarcină.

2.4. Algoritm pentru evaluarea atractivității SZH

Algoritmul pentru evaluarea atractivității SZH include:

· Evaluarea ratelor de creștere: pentru etapa actuală a ciclurilor de viață și pentru etapa următoare;

· Evaluarea profitabilității: pe termen scurt și pe termen lung;

· Evaluarea nivelului de instabilitate viitoare a mediului extern al companiei.

Pentru a evalua instabilitatea viitoare, se efectuează o analiză a mediului extern al întreprinderii, pe baza căreia se dezvoltă o listă de oportunități și pericole, iar puterea factorilor este evaluată în mod expert. Analiza mediului extern vă permite să găsiți răspunsuri la următoarele întrebări:

1. Ce oportunități nu sunt utilizate și ce pericole nu sunt luate în considerare de companie?

2. Care este semnificația acestor oportunități și pericole?

3. Ce trebuie făcut pentru a profita de cele mai semnificative oportunități și pentru a evita amenințările puternice?

Factorii externi cu care se ocupă compania se referă la domenii precum: economie, politică, piață, tehnologie, concurență, relații internaționale, sfera socială.

Să evidențiem cei mai importanți factori din fiecare dintre aceste domenii.

Forțe economice:

· Ratele inflației și deflației;

· Nivelul de ocupare a populației;

· Realitatea echilibrului bugetar;

· Stabilitatea cursului de schimb al rublei;

· Nivelul ratelor dobânzii la împrumuturi;

Tendința modificărilor tarifelor pentru servicii de transport și resurse energetice;

· Cote de impozitare;

· Politica vamală.

Factori politici:

· Separarea competențelor autorităților federale și regionale;

· Rigiditatea reglementării de stat a economiei;

· Regimuri economice preferențiale în regiuni;

· Politica de investiții a statului;

· Politica de privatizare;

· Uniunile vamale ale statelor CSI.

Factori de piață:

· Forma pieței în domeniul de activitate interesat;

· Nivelul și durata ciclurilor de viață ale cererii;

· Intensitatea concurenței;

· Prețuri pentru factorii de producție;

· Venitul diferitelor grupuri sociale;

· Dinamica cererii și ofertei;

· Politica antimonopol;

· Depășirea barierelor la intrarea pe piață (nivelul concurenței potențiale);

· Distribuirea acțiunilor pieței mărfurilor între entitățile economice;

· Stabilitatea pieței (în ceea ce privește componența entităților economice).

Factori tehnologici și de producție:

· Starea producției la secțiunile lanțurilor tehnologice externe companiei;

· Oportunități pentru noi dezvoltări tehnologice;

· Nivelul de tehnologie al concurenților;

· Rata reînnoirii tehnologiei;

· Starea legăturilor externe ale sistemului de dezvoltare;

· Disponibilitatea posibilității de conversie rapidă a activităților și extinderea producției de la concurenți.

Factori competitivi:

· Motive, care sunt ghidate de entități comerciale;

· Posibilitatea influenței reflexive din partea concurenților;

· Gradul de vulnerabilitate al concurentului;

· Dorința unui concurent de a combina comportamentul cooperativ și cel competitiv;

· Posibilitatea consolidării statutului competitiv al unei firme concurente;

· Puterea reacției defensive a concurentului;

· Viteza reacțiilor competitive ale entităților de afaceri la schimbările de pe piață;

· Imaginea companiei.

Factori internaționali:

Oportunități și limitări cauzate de activitățile organizațiilor internaționale și regionale (OMC - World organizația comercială; OPEC - Organizația țărilor exportatoare de petrol; KOCOM - Comitetul de coordonare a controlului exporturilor; UE - „piața comună” a Comunității Europene etc.);

· Oportunități și limitări cauzate de uniunea economică a țărilor CSI (în special, condițiile de aprovizionare cu bunuri);

· Modificări ale ratelor de schimb și ale deciziilor politice din țările care acționează ca obiecte de investiții sau piețe;

· Strategii străine pentru a proteja sau extinde companiile sau industriile.

Factori sociali:

· Tensiunea socială în societate;

· Nivelul ofertei pe piața muncii;

· Protecția drepturilor consumatorilor;

· Gradul de inegalitate al diferitelor grupuri sociale;

· Activitatea sindicatelor în protecția drepturilor lucrătorilor.

Concluzie

SZH (Strategic business unit - SBU) este un grup de zone de afaceri bazat pe alocarea unor elemente strategice importante comune tuturor zonelor. Astfel de elemente pot include o gamă suprapusă de concurenți, obiective strategice relativ apropiate, capacitatea de a împărtăși planificarea strategică, factorii cheie de succes comuni și capacitățile tehnologice. Pionierul aplicării conceptelor de SZH în afaceri este General Electric, care și-a grupat cele 190 de direcții în 43 de SZH, apoi le-a agregat în 6 sectoare.

Informațiile despre curs prezentate în aceste informații despre curs și analiza acestora ne permit să ne imaginăm pe deplin că strategia corectă de management al întreprinderii, aleasă și implementată cu succes în legătură cu alegerea SZH, este cheia funcționării sale fructuoase într-o economie de piață.

Bineînțeles, o strategie bună asociată cu executarea cu succes nu garantează că o companie va putea evita complet perioadele de recesiune și volatilitate. Uneori este nevoie de timp pentru ca eforturile managerilor să conducă la rezultate pozitive. Cu toate acestea, trebuie amintit că este responsabilitatea managerului să pregătească strategia companiei pentru condiții dure neprevăzute printr-o planificare strategică prudentă - poate cea mai importantă parte a managementului strategic.

Planificarea este inclusă în mod organic în procesul de management și nu este un eveniment separat din două motive semnificative. În primul rând, deși unele organizații încetează să mai existe după ce au atins scopul pentru care au fost create inițial, multe încearcă să își prelungească existența cât mai mult posibil. Prin urmare, își redefinesc sau își schimbă obiectivele.

Al doilea motiv pentru care planificarea ar trebui făcută continuu este incertitudinea constantă a viitorului. Datorită modificărilor în mediu inconjurator sau erori de judecată, evenimentele se pot desfășura diferit de modul în care conducerea a prevăzut-o atunci când a făcut planuri. Prin urmare, planurile trebuie revizuite astfel încât să fie conforme cu realitatea.

Luarea deciziilor strategice cu privire la alegerea SBA înseamnă alegerea modului și a ceea ce să planificăm, organizăm, motivăm și controlăm. În termeni cei mai generali, acesta este conținutul principal al activității liderului. Dar, deoarece nu există o strategie unică pentru toate întreprinderile și, prin urmare, fiecare întreprindere care dorește să supraviețuiască în condițiile dure ale pieței își dezvoltă propria strategie bazată pe o analiză a mediului extern, a propriului său potențial, bazat pe obiectivele și misiunea organizației. Dezvoltarea strategiei unei organizații nu este un scop în sine pentru managementul strategic. Această muncă complexă și consumatoare de timp are sens numai dacă strategia este implementată cu succes în viitor. Pentru a controla procesul de implementare a strategiei și a avea încredere în realizarea obiectivelor stabilite, liderii organizației sunt obligați să dezvolte planuri, programe, proiecte și bugete, să motiveze procesul, adică să îl gestioneze.

Managementul strategic în legătură cu alegerea SZH oferă nu numai un studiu amănunțit al tuturor direcțiilor sale, care devine evident de la sine, ci participarea obligatorie a managerilor de toate nivelurile de management la dezvoltarea sa.

Planificarea unei strategii pentru selectarea SZH este un tip de activitate de management care necesită efort și timp considerabil. Principala condiție pentru funcționarea eficientă a sistemului de planificare strategică este atenția constantă a acestuia din partea managerilor de vârf, capacitatea acestora de a dovedi necesitatea planificării de a implica o gamă largă de angajați în dezvoltarea și implementarea strategiei. Această atenție este deosebit de importantă în prima etapă a implementării unui sistem de planificare într-o organizație.

Alegerea strategiei firmei în raport cu definiția SZH este realizată de conducere pe baza analizei factorilor cheie care caracterizează starea firmei. De asemenea, alegerea strategiei depinde în mare măsură de stilul comportamentului organizațional. Există două stiluri principale - incremental (din realizat) și antreprenorial.

Potențialul și capacitățile strategice ale unei organizații sunt determinate de structura acesteia și de calitatea personalului său. Fără informații suficient de complete despre calitatea personalului, conducerea nu poate face alegerea corectă a strategiei companiei.

În concluzie, trebuie remarcat faptul că dezvoltarea organizațională a întreprinderilor din Rusia, cel mai probabil, are loc în conformitate cu legile obiective și tiparele de dezvoltare ale organizațiilor - tiparele întârzierii și inadecvării. O condiție necesară pentru reducerea efectului factorilor negativi cauzate de aceste modele asupra întreprinderilor este dezvoltarea și implementarea practicilor obligatorii ale unei abordări strategice a managementului întreprinderii și planificarea activităților lor.

Lista de referinte

1. Thompson A.A., Strickland A.D. Management strategic. - M.: Unity, 1998.

2. Bowman K. Fundamentele managementului strategic. - M.: Unity, 2001.

3. Cleland W. Planificarea strategică în organizații. - M., 2000.

4. Vikhansky O.S. Management strategic: Manual pentru universități de ex. și special „Management” - M.: Gardarika, 2000.

5. Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. - M., 1992.

6. Ansoff I. Strategia de management. - M.: Economie, 2002.

7. Sterlin A., Tulin I. Planificarea strategică în corporațiile industriale din SUA.- M., 2000.

8. Adiev R.V. Planificarea strategică a întreprinderii. Bani și credite # 7,

10. Afanasyev M.P. Marketing: strategie și practică a firmei - M.: Finstat, 2001.

11. Alekseeva M.M. „Planificarea activităților companiei.” - M.: Finanțe și statistici, 2000.

În primele etape, dezvoltarea strategiei a început prin definirea „în ce industrie este firma”. Aceasta se referă la viziunea general acceptată a granițelor care separă firma și au desemnat limitele externe pentru creștere și diversificare pe care le-ar putea pretinde. De exemplu, T. Levitt, care în anii 60 a dat vina pe companiile feroviare și petroliere pentru că nu au putut determina conținutul activității lor antreprenoriale, le-a sugerat să își declare afilierea la industrie - primul care transportă, al doilea către energie.

Până la începutul anilor '60, majoritatea companiilor mijlocii și a tuturor celor mari, fără excepție, s-au transformat în complexe care unesc producția de produse diverse și intră în numeroase piețe de produse cu aceasta. Și dacă în prima jumătate a secolului majoritatea acestor piețe au crescut rapid și și-au păstrat atractivitatea, atunci la începutul anilor '60 perspectivele evoluției lor s-au dovedit a fi foarte diferite - de la boom la declin. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor în gradul de saturație a cererii, condițiile economice, politice și sociale locale, concurența și rata de reînnoire a tehnologiei.

A devenit din ce în ce mai evident că avansarea în noi industrii nu ar ajuta în nici un fel compania să rezolve toate problemele strategice sau să folosească toate oportunitățile, deoarece noi sarcini au apărut tocmai în sfera activităților sale tradiționale.
De aceea, analiza strategiei s-a concentrat din ce în ce mai mult asupra perspectivelor setului de industrii în care firma era deja implicată. În consecință, primul pas al analizei nu a mai fost „definirea industriei în care își desfășoară activitatea firma”, ci dezvoltarea ideilor despre totalitatea acelor numeroase tipuri de activități în care este angajată.

Acest lucru a impus managerilor să își schimbe radical unghiul de vedere. Până la mijlocul secolului, a fost necesar să învățăm să vedem perspectivele companiei ca și cum „din interior”, percepându-și viitorul prin ochii diferitelor unități organizaționale și din punctul de vedere al grupurilor tradiționale de bunuri produse de companie. . Perspectivele erau de obicei determinate prin extrapolarea performanței diviziunilor firmei. În același timp, la începutul anilor 1970, fiecare divizie deservea de obicei un întreg grup de piețe cu perspective foarte diferite și, în același timp, mai multe divizii ar putea funcționa în aceeași zonă de cerere. Extrapolarea rezultatelor anterioare ale performanței și-a pierdut fiabilitatea și, cel mai important, nu a permis evaluarea posibilelor schimbări ale condițiilor de mediu în întreaga lor diversitate. Așa că a trebuit să învăț să „privesc afară”, să studiez mediul companiei din punctul de vedere al tendințelor individuale, al pericolelor, al oportunităților care decurg din starea mediului său.

Unitatea unei astfel de analize va fi zona economică strategică (SZH) - un segment separat al mediului la care firma are (sau dorește să obțină) acces. Primul pas în analiza strategiei este de a identifica domeniile de interes și a le investiga în afara relației cu structura firmei sau produsele sale actuale. Rezultatul unei astfel de analize va fi o evaluare a perspectivei, care se deschide în prima zonă pentru oricine. Pentru un concurent cu experiență în ceea ce privește creșterea, marjele de profit, stabilitatea și tehnologia, următorul pas este că sunt necesare informații pentru a decide modul în care firma va concura cu alte firme din domeniu.

Evaluarea perspectivei din perspectiva mediului extern a fost realizată pentru prima dată în Departamentul Apărării al SUA de R. McNamara și J. Hitchum, care au dezvoltat principiul misiunilor de luptă separate - echivalentul militar al conceptului de zone economice strategice.

În lumea antreprenorială, compania americană General Electric a devenit inițiatorul, propunând, pe lângă concept, ideea unui centru strategic de afaceri (SCC) - o unitate organizațională internă responsabilă de dezvoltarea pozițiilor strategice ale companiei într-una sau mai multe zone economice.

Relația dintre conceptele de zonă economică strategică și centru economic strategic este prezentată în Fig. 2.2.1. Partea superioară a figurii arată că SZH se caracterizează atât printr-un anumit tip de cerere (nevoi), cât și printr-o anumită tehnologie. De exemplu, înainte de 1950, nevoia de a amplifica semnalele electrice slabe a fost satisfăcută de tehnologia tuburilor de vid. Inventat în 1948, tranzistorul a devenit pilonul competiției în tehnologia semiconductoarelor.

Necesitatea de a amplifica semnalele slabe împreună cu tehnologia semiconductoarelor este un SZH, perspectivele pentru care după 1950 au început să se estompeze. Aceeași nevoie, plus tehnologia tranzistorului, este un alt domeniu, extrem de promițător la acea vreme.

După cum arată acest exemplu, de îndată ce o tehnologie este înlocuită cu alta, problema corelației lor devine pentru companie o chestiune de alegere strategică cea mai importantă: să păstreze (și cât timp) tehnologia tradițională sau să treacă la una nouă , din care cauză o anumită parte a produselor companiei se dovedește a fi depășită. Există multe exemple despre modul în care firmele care nu profită de dezvoltarea unei zone strategice de management își păstrează vechile produse chiar și după ce sunt depășite.

Figura nr. 2.2.1. Zone economice strategice și centre economice strategice

Ca partea de jos a Fig. 2.2.1, după selectarea unei zone strategice de afaceri, firma trebuie să dezvolte o gamă de produse adecvată. Responsabilitatea pentru alegerea domeniului de activitate, dezvoltarea produselor competitive și a strategiilor de vânzare revine SCC. Odată dezvoltată o linie de produse, responsabilitatea pentru realizarea profitului revine unității de afaceri din activitatea curentă. Material publicat pe site-ul http: //

Atunci când o firmă abordează pentru prima dată conceptul ϶ᴛᴏ, trebuie să decidă singură o întrebare importantă cu privire la natura relației dintre departamente - strategică și comercială. De exemplu, McNamara, când a început să dezvolte acest concept, a constatat că principalele tipuri de forțe tactice - armata, marina, aviația și pușcașii marini - intervin și se contrazic adesea în rezolvarea misiunilor de luptă separate de descurajare strategică, apărare, operațiuni militare limitate etc. Soluția lui McNamara a fost crearea de noi divizii, care sunt angajate în planificarea strategică a acestor sarcini separate. Deciziile strategice dezvoltate de aceștia sunt transmise „peste drum” - către următoarele departamente pentru implementare. Pe baza celor de mai sus, ajungem la concluzia că, conform planului lui McNamara, diviziunile strategice erau responsabile doar de dezvoltarea strategiei planificate, iar departamentele - de implementarea acesteia. Această diviziune a provocat confuzie și pierderea coordonării, în special datorită faptului că anumite departamente îndeplineau adesea atribuțiile unităților strategice. De exemplu, atât aviația militară, cât și cea militară au fost simultan responsabile de dezvoltarea funcțiilor separate de descurajare strategică.

Pentru a evita această dublă responsabilitate strategică, General Electric a găsit o altă soluție. A făcut munca grea - a distribuit departamentele activităților comerciale curente (grupuri de fabrici, birouri de proiectare, birouri de vânzări etc. - Aproximativ. Ed. Științifică) Între CSC, astfel încât acestea din urmă să fie responsabile nu numai de planificarea și implementarea strategie, dar și pentru rezultatul final - obținerea unui profit.

Această abordare a făcut posibilă scăderea transferului strategiei „peste drum” și a făcut CSC responsabil atât pentru profit, cât și pentru pierderi. Este important de reținut că, totuși, cu toate acestea, așa cum au descoperit General Electric și alte companii, structura organizațională existentă nu sprijină pe deplin nou-creat CSC, ceea ce face imposibilă împărțirea responsabilității în mod clar și fără echivoc.

A treia soluție este reorganizarea companiei pe baza SCC, astfel încât fiecare dintre ele să aibă o divizie a activității comerciale curente. Material publicat pe site-ul http: //
Această opțiune, care la prima vedere este atât de simplă, are și dificultăți, deoarece principalul criteriu pentru formarea CSC în cadrul organizației - eficacitatea dezvoltării în această direcție strategică - va fi doar unul dintre parametrii definitori ai structurii organizaționale ca un întreg. Există altele: utilizarea eficientă a tehnologiei și niveluri ridicate de profitabilitate. Material publicat pe site-ul http: //
Reorganizarea bazată pe SCC, maximizând în același timp eficacitatea comportamentului strategic, poate reduce în același timp indicatorii de rentabilitate ai companiei sau se poate dovedi pur și simplu o sarcină imposibilă din cauza unor motive legate de tehnologie (în capitolul 4.3. alinierea evoluțiilor strategice cu activitățile curente din structura organizațională)

Din cele de mai sus, este clar că problema repartizării responsabilității între CSC al companiei nu este nicidecum simplă și soluția sa poate fi diferită de fiecare dată. Este important de menționat că, totuși, cu toate acestea, se știe deja din experiență că conceptul de SZH și SZH este un instrument necesar care oferă unei firme o idee clară despre ceea ce poate deveni mediul său în viitor , care este extrem de important pentru adoptarea unor soluții strategice eficiente.

Cicluri de viață ale cererii și tehnologiei

În primele trei decenii ale acestui secol, majoritatea SZH au avut rate de creștere relativ stabile, perturbate de crize periodice, după care s-au refăcut din nou la nivelul de dinaintea crizei.

Prin urmare, firmele au comparat industriile în ceea ce privește ratele lor de creștere și au prezis viitorul prin extrapolarea tendințelor actuale.

După cum sa menționat deja în cap. 1.1, tiparul de creștere a început să se schimbe din anii 1930. Este important de reținut că unele industrii au continuat să înflorească, în timp ce în altele rata de creștere a scăzut, iar unele firme au înregistrat o scădere a vânzărilor într-o serie de SZH-uri.

În momentul în care aceste fenomene au apărut pentru prima dată, abaterile de la tendința generală ascendentă au fost percepute ca anomalii, iar motivele lor nu au fost clar înțelese. Dar anomaliile au crescut din ce în ce mai mult și, până la mijlocul anilor 70, a început să se contureze o nouă înțelegere a creșterii economice.

Această înțelegere s-a bazat pe ceea ce economiștii au numit curba de creștere Gompart de mulți ani. În aplicația practică, se numește ciclul de viață al cererii și al tehnologiei. Acest ciclu este prezentat în Fig. 2.2.2

Figura nr.2.2.2. Cicluri de viață ale cererii, tehnologiei și produsului

Curba superioară din figură - ciclul de viață al cererii - arată cum are loc dezvoltarea tipică a cererii din ziua în care o nevoie publică care anterior nu a primit satisfacție (de exemplu, necesitatea unui vehicul individual, primind imagini de televiziune la acasă, amplificând semnale electrice slabe). au început să fie mulțumiți de bunuri sau servicii.

După cum puteți vedea în ambele părți ale figurii, ciclul cererii poate fi împărțit în mai multe perioade (faze) complet diferite:

Inceput (E) - o perioadă turbulentă de formare a industriei, când mai multe firme, care se străduiesc să preia conducerea, concurează între ele
Accelerarea creșterii (G 1 ) - perioada în care concurenții care rămân pe piață culeg roadele victoriei lor. În această perioadă, cererea crește de obicei, depășind oferta
Incetinirea cresterii (G 2 ) când apar primele semne ale saturației cererii și oferta începe să depășească cererea.
Maturitate (M) când saturația cererii este atinsă și există o capacitate excesivă semnificativă
Atenuare (D) - o scădere a volumului cererii (uneori la zero), predeterminată pe termen lung demografică și conditii economice (cum ar fi rata de creștere a produsului național brut sau a populației) și rata de perimare sau scădere a consumului produsului.

Din perspectiva ciclului de viață al cererii, creșterea și maturitatea mai lentă nu sunt denaturări, ci consecințe inevitabile ale dezvoltării economice. Întrebarea nu este dacă dezvoltarea zonei economice strategice va atinge un punct peste G 1 , dar exact când se va întâmpla ϶ᴛᴏ, cu alte cuvinte, care va fi durata ciclului de viață al cererii de la începuturi până la începutul saturației.

Materialul prezentat la 1.2.1 sugerează că ciclul de viață al industriilor se scurtează, în primul rând ca urmare a inovațiilor progresive în management și a creșterii eficienței firmelor, a accelerării dezvoltării de noi produse și a unei mai bune organizări a marketingului și vânzărilor.

Această reducere aparentă a speranței de viață a zonei economice strategice de la începuturi până la saturarea cererii prezintă mai multe sarcini noi și foarte mari pentru manageri.

În prima jumătate a secolului, managerul se putea aștepta ca perioada G 1 suficient pentru întreaga durată a carierei sale personale. În a doua jumătate a secolului, managerul vede că multe dintre activitățile firmei se nasc, cresc, se maturizează și declină. cred dacă o firmă dorește să-și susțină extinderea, managementul său trebuie să se ocupe în permanență de adăugarea de noi activități la setul de activități și de întrerupere a celor care nu se mai aliniază la obiectivele de creștere ale firmei.... Aceasta este prima dintre provocările majore și, așa cum vom vedea mai târziu, va fi esențială în ceea ce privește gestionarea unui set strategic de industrii.

A doua problemă este legată de faptul că pe măsură ce ciclul se dezvoltă, de la o fază la alta, strategiile tradiționale de concurență își pierd de obicei eficacitatea.

Acest lucru este prezentat în Fig. 3, care arată cum se schimbă principalii factori de succes în SBA pe măsură ce cererea trece într-o nouă fază. De exemplu, debutul fazei G 2 în industria auto (a scăzut în anii 30) a condus la faptul că producția de produse omogene și concurența de prețuri au fost înlocuite de diferențierea produselor pe baza cererilor consumatorilor. Figura 2.2.3 arată, de asemenea, că în fazele E și G 1 firma va avea cel mai mare succes concentrându-se pe piețele lor interne. Dar de îndată ce creșterea începe să încetinească, piețele externe, care sunt încă în fazele E și G, vor deveni mai atractive. 1 .

Prin urmare, a doua provocare cu care se confruntă managerii este să anticipeze fazele în schimbare ale ciclului cererii și să revizuiască strategia firmei în fața schimbării condițiilor concurențiale.

Dar înapoi la fig. 2.2.2. În partea de sus, sunt afișate alte două cicluri de viață (notate ca T 1 Si t 2 ), descriind dinamica cererii de bunuri (servicii), care sunt produse pe baza unei anumite tehnologii.

De exemplu, în anii 40, nevoia de amplificatoare a semnalelor electrice slabe era încă la începutul fazei G. 1 și a crescut rapid. Apropo, această nevoie, începând cu 1910, a fost satisfăcută de tuburile vidate (le denumim T 1 ) Până la sfârșitul anilor 40, lămpile au început să fie înlocuite cu tranzistoare (tehnologia T 2 ) Firmele care țin de vechea tehnologie a lămpilor au început să-și piardă poziția pe piață. În mod ironic, tranziția la tehnologia semiconductoarelor nu a fost făcută de firme de vârf. Ca urmare, cererea de amplificatoare a semnalelor electrice slabe a fost interceptată de noi firme precum Note That Tex Instruments, Fairchild și Transitron.

Este important să rețineți că unul dintre motivele acestei „schimbări de peisaj” este prezentat în partea de jos a Fig. 2.2.2, unde linia ciclului cererii și tehnologiei este limitată la mai multe cicluri de viață consecutive ale bunurilor produse pe baza tehnologiei care a fost inițial dezvoltată pentru a satisface cererea.

Dacă tehnologia este capabilă să producă o serie de produse (vezi cap. 2.4), principala condiție pentru succes va fi organizarea cercetării și dezvoltării pentru dezvoltarea produselor (P 1 , P 2 , R 3 etc.) pe baza îmbunătățirii și perfecționării ulterioare a primei tehnologii. Ca rezultat, tehnologia se transformă într-o forță de conducere și firma se găsește într-o poziție „bazată pe tehnologie” (vezi Cap. 2.4): întregul curs al dezvoltării sale strategice este predeterminat de acele dezvoltări oferite de departamentul de cercetare și dezvoltare. .

Figura nr. 2.2.3. Evoluția tipică a strategiei de concurență

Dar de îndată ce valoarea tehnologiei propuse inițial începe să scadă (vezi Figura 2.2.2), se dovedește că „forța principală a tehnologiei” reproduce exclusiv produsele care și-au pierdut deja competitivitatea pe piață. Prin urmare, în condițiile unei tehnologii instabile, conducerea companiei trebuie să recunoască cele mai vechi semne ale caducității tehnologice a produselor și să se asigure că funcția de cercetare și dezvoltare nu urmărește să reproducă produsele învechite tehnic.

Alocarea zonelor economice strategice

Experiența a dovedit de nenumărate ori că segmentarea mediului companiei în definirea ariei strategice de management este o sarcină dificilă pentru manageri. Motivele dificultăților sunt, în primul rând, că nu este ușor pentru mulți oameni să își schimbe punctul de vedere: sunt obișnuiți să vadă mediul extern din punctul de vedere al setului tradițional de produse fabricate de compania lor și trebuie să priviți mediul ca pe o sferă de naștere a unor noi nevoi care pot atrage orice concurent.

Autorul acestei cărți a constatat că este util din punct de vedere practic să îi sfătuim pe manageri că nu folosesc numele tradiționale sau caracteristicile produselor companiei atunci când identifică o zonă strategică de management.

A doua sursă de dificultate este că SZH este descris de mai multe variabile. Înainte de a adopta conceptul, firma și-a evaluat mediul în funcție de ritmurile de creștere ale industriilor în care operează. SZH trebuie descris folosind următorii parametri:

Perspectivele de creștere, care ar trebui exprimat nu numai prin rata de creștere, ci și prin caracteristicile ciclului de viață al cererii.
Perspectivele de rentabilitatecare nu se aliniază la perspectivele de profit (creșterea uriașă a pieței de cipuri de 64K a dat un exemplu de prosperitate fără profit)
Nivelul preconizat de instabilitate, la care perspectivele își pierd certitudinea și se pot schimba.
Principalii factori pentru o concurență de succes în viitor, care determină succesul în SZH.

Pentru a lua decizii suficient de raționale cu privire la alocarea resurselor pentru a asigura competitivitatea și a menține o strategie de dezvoltare, managerii trebuie să treacă printr-un număr mare de combinații de factori (1 ... 4) care diferă semnificativ în procesul de segmentare a pieței. În acest caz, este extrem de important să selectați un cerc suficient de restrâns al zonei economice strategice, altfel deciziile privind acestea își vor pierde completitudinea și fezabilitatea.

În practică, în firmele mari, puteți găsi între 30 și 50 SZH. Desigur, același număr poate fi găsit și în firmele mici dacă diversificarea lor este largă.

Procedura de identificare a unei zone economice strategice este prezentată în Fig. 2.2.4. După cum puteți vedea din partea stângă a figurii, acest proces începe prin identificarea nevoilor care trebuie satisfăcute, urmată de o tranziție la problema tehnologiei și la analiza tipurilor de clienți. Diferite categorii de clienți (utilizatori finali, industriași, oameni cu profesie liberă, agenții guvernamentale) sunt de obicei considerați ca SBA-uri diferite. Următoarea clasificare este în funcție de geografia nevoilor. În partea dreaptă a figurii este o listă de factori care pot fi complet diferiți în două țări. În aceeași țară, sunt posibile diferențe regionale, care ar trebui luate în considerare prin segmentarea ulterioară a pieței.

Cu toate acestea, dacă se dovedește că parametrii și perspectivele sunt aproape aceiași în două sau mai multe țări, aceștia pot fi considerați ca un singur SBA.

Zone de resurse strategice

Planificarea strategică sistematică s-a născut într-un mediu cu resurse abundente. Planificatorii s-au preocupat doar de selectarea celor mai atractive piețe, tehnologii, zone geografice și seturi de produse pentru firmă. Este demn de spus că, pentru a pune în aplicare strategia, aceștia au determinat nevoile de resurse monetare, umane și materiale, în speranța că șefii serviciilor financiare, de personal și de aprovizionare vor satisface aceste nevoi fără dificultate.

Evenimentele din ultimii ani ridică îndoieli că astfel de condiții vor continua în viitor. În primul rând, cercetarea Clubului Romei a oferit lumii o înțelegere comună a cât de limitate sunt resursele naturale. Criza petrolului a demonstrat atunci cum creșterea prețurilor resurselor poate submina și nega complet strategia de piață a produselor oricărei firme. În cele din urmă, stagflarea globală a dus la o lipsă de resurse monetare și a stagnat creșterea multor firme.

În viitor, ar trebui să ne așteptăm la lipsuri și acces limitat la resurse, atât din cauza lipsei lor fizice, cât și din motive politice.

O nouă provocare este extinderea perspectivei strategice a firmei, astfel încât resursele să poată fi luate în considerare împreună cu perspectivele pieței. Constrângerile de resurse pun limite din ce în ce mai stricte asupra a ceea ce poate realiza o firmă pe piețele de produse. În multe firme care se confruntă cu aceste constrângeri, planificarea se efectuează de fapt folosind metoda cost-output: mai întâi, se determină ce resurse poate avea firma și apoi, pe baza datelor, firma își determină strategia de produs-piață.

Din punctul de vedere al procedurii de planificare, această legătură bidirecțională între strategiile de resurse și piața produselor complică oarecum munca, dar nu reprezintă bariere de netrecut. Poate cel mai dificil lucru este să accepte noua procedură pentru manageri. În era industrială, orizonturile de creștere s-au extins la infinit, iar punctele de referință au fost stabilite doar în măsura agresivității managerilor, a înclinației lor spre aventurile de afaceri. Într-o lume postindustrială cu resurse limitate, managerii trebuie să echilibreze ceea ce și-ar dori să facă cu ceea ce pot. Nu este deloc necesar să accepți pasiv constrângerile de resurse. Există atât spațiu pentru creativitate în dezvoltarea strategiilor de resurse antreprenoriale, cât și în dezvoltarea strategiilor de produs, piață și tehnologie.

Atunci când o firmă se confruntă cu probleme în furnizarea de resurse strategice, alocarea zonelor de resurse strategice în nevoile de resurse ale firmei este un pas important în formularea strategiei de resurse a firmei.

Grupuri care influențează formarea strategiei

În plus față de resursele limitate, firma se confruntă din ce în ce mai mult cu influența cadrului legislativ, a presiunii sociale, a interferenței în luarea deciziilor și a acțiunilor din partea diferitelor grupuri, atât în \u200b\u200binteriorul, cât și în afara firmei, care nu sunt implicate în procesul de management. .

Încă în urmă cu 20 de ani, se credea că ϶ᴛᴏ este o problemă secundară care se află în afara principalelor interese ale managerilor corporativi. Soluția ei părea simplă. Presiunea asupra afacerilor a fost explicată prin faptul că guvernul și publicul larg „nu înțeleg” ce beneficii aduce compania societății și cât de importantă este neintervenția societății dacă aduce aceste beneficii. Soluția a constat în munca educațională, pentru a explica publicului larg spiritul antreprenoriatului vesel, precum și pentru a căuta sprijin parlamentar pentru funcții de afaceri. Și aceste poziții au constat în rezistență constantă și fermă la orice formă de restricție a boda managerială. Pentru a parafraza președintele Ford, soluția a fost ca guvernul să „lase afacerile în pace”.

Dar în ultimii 20 de ani, numărul restricțiilor într-o formă sau alta a crescut. Consumatorul mediu a încetat să mai existe ca un cumpărător modest și obscur - a fost transformat, devenind un critic exigent, pretențios; guvernele, în special cele europene, au început să ia decizii politice; publicul larg a devenit din ce în ce mai dezamăgit de firmă.

Pe baza tuturor celor de mai sus, ajungem la concluzia că relațiile cu societatea încetează să mai fie o problemă secundară și se transformă într-una dintre cele cheie. În plus față de strategiile de piață și resurse, firmele vor trebui să se ocupe din ce în ce mai mult de dezvoltarea strategiilor de relații cu societatea. Primul pas în formularea unor astfel de strategii este să sortăm influențele socio-politice disparate și să le clasificăm în grupuri separate de influență strategică strict definite. (Problema strategiei ferme în raport cu societatea este discutată în capitolul 2.5.)

Rezumând ultimele trei paragrafe, ar trebui spus că viabilitatea și succesul companiei în anii 80 și 90 vor fi determinate de cât de mult este capabilă să abandoneze „aspectul interior” obișnuit, îndreptat către piețele și produsele tradiționale, în favoarea „lumii exterioare” a tendințelor viitoare, a pericolelor și a noilor oportunități. Conceptele de zonă economică strategică, resurse strategice și grupuri de influență strategică pot fi utile pentru o astfel de reorientare, deoarece ajută la reducerea fenomenelor complexe la simple.

Boston Advisory Group Matrix

Matricea propusă de Boston Advisory Group (BCG), prezentată în Fig. 2.2.5 este un mod convenabil de a compara diferitele SZH în care operează firma.

Figura nr. 2.2.5. Matrice propusă de Boston Advisory Group

BCG a sugerat utilizarea unui singur indicator pentru a determina perspectivele (a se vedea figura 2.2.4) - creșterea cererii. Trebuie remarcat faptul că setează dimensiunea verticală a matricei. Dimensiunea orizontală este raportul dintre cota de piață a unei firme și cota de piață a unui concurent principal. Potrivit BCG, raportul determ determină poziția relativă competitivă a firmei în viitor.

Pentru fiecare domeniu strategic de management, se face o evaluare a ratelor de creștere viitoare, se calculează cotele de piață și datele obținute se încadrează în următoarele celule (a se vedea figura 2.2.5)

Pentru comoditate, puteți descrie fiecare SZH sub formă de cerc, al cărui diametru va fi proporțional cu cererea așteptată. Segmentul umbrit din interiorul cercului denotă cota de piață pe care firma o va capta. În paralel, puteți nota informații suplimentare: ponderea preconizată a acestei zone strategice de management în volumul vânzărilor și valoarea profiturilor companiei. Merită spus - veți obține o diagramă scatter, care vă va permite să obțineți o imagine destul de completă a afacerilor companiei.

Diagrama BCG oferă următorul set de decizii cu privire la activitățile ulterioare ale firmei în zonele economice date:

Pentru a proteja și întări „stelele”;
dacă este posibil, scăpați de „câini” dacă nu există niciun motiv convingător pentru a-i păstra;
pentru „vacile de numerar” este necesar să se controleze strict investițiile de capital și să se transfere veniturile în numerar în exces sub controlul conducerii superioare a companiei;
„Pisicile sălbatice” fac obiectul unui studiu special pentru a stabili dacă nu vor putea să se transforme în „stele” cu anumite investiții.

Linia punctată arată că „pisicile sălbatice” pot deveni „stele”, iar „stelele” în viitor, odată cu apariția inevitabilă maturitate, se vor transforma în „câini”. Linia continuă arată redistribuirea vacilor de numerar.

Pe baza celor de mai sus, ajungem la concluzia că matricea ajută la îndeplinirea a două funcții: luarea deciziilor cu privire la pozițiile de piață preconizate și distribuirea fondurilor strategice între SZH în viitor. Practica utilizării matricei BCG a arătat că este foarte utilă atunci când alegem între diferite zone economice, determinăm poziții strategice, precum și pentru distribuirea resurselor strategice în viitorul apropiat. Dar experiența a arătat, de asemenea, că matricea BCG este aplicabilă numai în condiții foarte specifice.

Perspectivele viitoare ale tuturor SZH, dezvoltate de firmă, ar trebui să fie proporționale cu ajutorul indicatorului ratelor de creștere. Acest lucru este valabil pentru acele cazuri în care se poate aștepta ca un anumit SZH să rămână în aceeași fază a ciclului de viață pentru viitorul previzibil, iar nivelul de instabilitate așteptat este scăzut, cu alte cuvinte, procesul de creștere nu va fi denaturat. datorită unor procese neprevăzute. Dar în cazul în care se așteaptă o schimbare a fazelor ciclului de viață și (sau) o destabilizare semnificativă a condițiilor în viitorul previzibil, măsurarea perspectivelor folosind doar rata de creștere dă rezultate care nu sunt doar inexacte, ci și periculoase. .
În cadrul unei zone economice strategice date, dezvoltarea concurenței ar trebui să se desfășoare în așa fel încât un singur indicator să fie suficient pentru a determina puterea poziției unei firme ca concurent - cota relativă de piață. Acest lucru este valabil pentru faza G. 2 în condițiile în care tehnologia este stabilă, cererea crește mai repede decât oferta și concurența nu este prea acerbă. Dar când aceste condiții sunt absente și (sau) aria de activitate dată este în fazele G 2 sau M, concurența de succes ar trebui să se desfășoare nu pe baza cotei de piață, ci în principal pe alți factori. Un exemplu recent este pierderea dominanței pe piață de către General Motors ca urmare a trecerii la tehnologia automobilelor mici.

Concluzia extrasă din observațiile de mai sus este că, înainte de a face referire la matricea BCG, este important să se asigure că creșterea afacerii poate fi un indicator de încredere al perspectivelor și că poziția relativă a unei firme în concurență poate fi determinată de cota sa de piață. Dacă aceste condiții sunt îndeplinite, Boston Matrix este bun pentru simplitatea sa și este convenabil ca instrument pentru analiza setului de activități pe care le are o firmă.

Dacă perspectivele și condițiile concurenței sunt mai complexe, atunci matricea bidimensională ar trebui completată cu instrumente de evaluare mai complexe. Rețineți că ratele de creștere ar trebui înlocuite de conceptul de atractivitate a zonei strategice de management și, în loc de cota relativă de piață, va trebui să folosim conceptul de viitoare poziții competitive ale firmei. Vă vom arăta cum să faceți aceste noi tipuri de evaluări în secțiunea următoare și apoi să le utilizați într-o versiune mai complexă a acestei matrice.

Evaluarea atractivității unei zone economice strategice

În condiții instabile, când durata fazelor ciclurilor de viață ale cererii și tehnologiei devine mai scurtă decât orizontul de timp al planificării intra-firme, perspectivele zonei strategice de management ar trebui măsurate în funcție de mai multe criterii.

Pentru a ține cont de impactul potențial al ciclului de viață, sunt necesare două estimări de creștere, una pentru porțiunea neatinsă a fazei curente și cealaltă pentru faza următoare.
Datorită posibilității schimbărilor în dezvoltarea concurenței, nu ar trebui să se presupună că rentabilitatea inerentă unei zone economice strategice date va rămâne neschimbată sau va depinde pozitiv de creșterea ulterioară. Prin urmare, avem nevoie de două evaluări independente ale rentabilității: pe termen scurt și pe termen lung.
În legătură cu posibile schimbări în condițiile sociale, politice, economice, tehnologice, atunci când se evaluează gradul de atractivitate, ar trebui să se țină seama de nivelul instabilității viitoare. Material publicat pe site-ul http: //

Pe baza celor de mai sus, ajungem la concluzia că, în locul unui indicator de creștere a volumului utilizat în matricea din Boston, evaluarea atractivității unei zone de afaceri strategice necesită o combinație complexă de factori.

Firmele industriale și firmele de consultanță în management au dezvoltat diverse tehnici pentru evaluarea atractivității unei zone economice strategice. Este important să rețineți că unul dintre ele este descris pe scurt în acest paragraf.

Principiile acestei abordări sunt prezentate în Fig. 2.2.6.

Tabelul 2.2.1. Evaluarea schimbărilor în creșterea proiectată a zonei economice strategice

O estimare a atractivității viitoare poate fi obținută folosind următoarea formulă.

Atractivitatea zonei economice strategice \u003d αG + βР + γO - σТ, unde α, β, γ, σ sunt coeficienți care sunt dați de manageri pentru a indica contribuția relativă a fiecărui factor și a însuma 1. Acești coeficienți indică comparativul atractivitatea punctelor de referință pentru firmă (a se vedea. 2.3.7)

Este necesar să se dezvolte două evaluări independente: pe termen scurt și pe termen lung. Primul este necesar pentru utilizarea în matricea BCG în locul indicatorului de creștere a volumului. Al doilea este utilizat pentru gestionarea pe termen lung a unui set de activități. Material publicat pe site-ul http: //

Evaluarea atractivității unei zone de afaceri strategice, în timp ce este semnificativ mai complexă decât o simplă comparație a ratelor de creștere utilizând matricea Boston, oferă totuși o bază mult mai realistă pentru compararea factorilor complexi și interconectați care determină atractivitatea relativă a unei zone de afaceri strategice pentru o firmă.

Tabelul 2.2.2 Evaluarea schimbărilor în profitabilitatea zonelor economice strategice

* În cazul în care caracteristicile anterioare rămân în viitor.
Este demn de remarcat faptul că lăsați un semn în mijlocul scalei (0)

Evaluarea nivelului investițiilor strategice de capital

Să trecem acum la o altă dimensiune a matricei, pentru a trece de la indicatorul cotei de piață relative la o măsură mai largă, care ar da o idee despre cum ar arăta statutul competitiv al firmei în SZH. Este demn de remarcat faptul că va fi rezultatul interacțiunii a trei factori:

1) nivelul relativ de investiții strategice firme dintr-o anumită zonă economică, oferind un statut competitiv bazat pe efectul scalei de producție a anumitor tipuri de produse, precum și pe efectul scalei activităților firmei în ansamblu;

2) strategie competitivă. Vă permite să diferențiați pozițiile firmei și ale concurenților săi;

3) capacitățile de mobilizare ale firmei. Este demn de remarcat - acestea constă în faptul că strategia este asigurată cu un sprijin eficient la nivelurile de planificare și implementare a planurilor, precum și sprijin sub forma unei activități operaționale bine stabilite după adoptarea strategiei.

Atât teoria economică, cât și bunul simț sugerează că profitabilitatea unei firme SZH de baie va fi proporțională cu investiția făcută în acest domeniu. Este pertinent să rețineți că experiența arată că profitabilitatea descrie o curbă similară cu cea prezentată în Fig. 7, în care suma totală a resurselor cheltuite într-un anumit SZH este depusă orizontal: nu numai investiții în clădiri, structuri și echipamente, ci și costuri de dezvoltare a produselor, asigurând poziții pe piață, precum și asistență - management, producție, piață, vânzări și etc.

Așa cum se arată în fig. 7, fiecare SZH are un nivel minim de investiții de capital - un punct critic de volum - la granița profit-pierdere. Oricât de strălucită ar fi strategia firmei, oricât de mari ar fi capacitățile sale de mobilizare, investițiile strategice de capital sub punctul critic de volum nu vor da profit.

Punctul critic al volumului este dificil de evaluat și, până de curând, nu a fost în centrul managerilor. Ca rezultat, încercările cele mai intenționate de a intra în noi SZH au eșuat adesea, pur și simplu pentru că firma a constatat în mod tradițional că este în imposibilitatea de a aloca fonduri pentru cheltuieli de capital peste punctul de vârf.

Figura nr. 2.2.7. Statutul competitiv al companiei și investiția strategică

Un exemplu este industria auto, unde majoritatea firmelor concurente au o scară mai mică de ϶ᴛᴏ și vor fi extrem de importante în următorii 5-10 ani pentru a concura cu succes pe piața globală.

Curba prezentată în Fig. 7, arată că există și un punct de volum optim - acel nivel de investiție, la depășirea căruia, randamentul începe să scadă atât datorită răspunsului lent al unei organizații mari, cât și forței birocratizării unei firme mari.

Ca indicator pentru determinarea poziției unei firme în concurență, folosim raportul dintre profitabilitatea așteptată a unei firme în SZH și nivelul optim de rentabilitate posibilă în viitor.

Pe baza tuturor celor de mai sus, concluzionăm că putem evalua statutul competitiv viitor al firmei (CSF) în măsura în care aceasta este condiționată de investiții strategice de capital, utilizând următoarea formulă:

unde eu F - nivelul investițiilor strategice ale firmei; Eu K - punctul critic de volum; Eu 0 este punctul de volum optim. Partea dreaptă a ecuației se va numi nivelul investiției strategice. Apropo, această formulă înseamnă că, cu condiția ca strategia și capacitățile de mobilizare ale firmei să fie optimizate, statutul său competitiv va fi determinat de raportul investițiilor sale în acest SZH la nivelul necesar pentru o rentabilitate optimă. Material publicat pe site-ul http: //
Dar de foarte multe ori strategia și capacitățile de mobilizare ale firmei nu sunt optime. În acest caz, la stabilirea statutului competitiv, ar trebui făcută o ajustare pentru factorul a, care va fi discutată mai jos.

După cum sa menționat deja, înțelegerea importanței nivelului investițiilor strategice de capital s-a dezvoltat relativ recent. Prin urmare, nu au fost încă dezvoltate metode satisfăcătoare pentru evaluarea nivelului 1. Dezvoltarea lor ar trebui să înceapă prin determinarea categoriilor de costuri care sunt incluse în investiția de capital. Atunci când se evaluează nivelul investițiilor strategice în domeniul managementului, pe care compania îl realizează în prezent, precum și masa optimă a acestor investiții, este extrem de important să se ia în considerare următoarele categorii de costuri.

Investiții în putere. Acesta este costul clădirilor și echipamentelor pentru a asigura capacitatea necesară a instalațiilor de producție, a rețelei de vânzări, a marketingului, a cercetării și dezvoltării.
Investiții în strategie. Aceasta include costurile planificării strategice, cercetării pieței, dezvoltării de noi produse și lansării de noi produse în producția în serie.
Investiții în potențialul companiei, adică angajarea și instruirea personalului, achiziționarea de tehnologie, costul creării de servicii funcționale.

În consecință, primul pas pentru evaluarea statutului concurențial viitor al unei firme în SZH va fi determinarea pozițiilor sale de investiții relative în viitor, și anume: o evaluare a investițiilor strategice pe care firma le face și planifică în prezent; evaluarea punctului critic de volum și a punctului de volum optim în viitor; determinarea raportului investițiilor firmei cu investiții optime conform formulei date mai sus.

Determinarea eficacității viitoare a strategiei actuale

Factorul α menționat în paragraful anterior este parțial determinat de strategia competitivă pe care firma a ales-o pentru un SZH dat. Strategia competitivă poate fi descrisă aproximativ folosind următoarele caracteristici: diferențierea produsului (uneori numită „nișă de produs”), care determină caracteristicile produselor unei firme date; diferențierea pieței („nișă de piață”), care determină caracteristicile poziției unei firme pe piață.

Principala caracteristică a diferențierii atât a produsului, cât și a pieței va fi percepția companiei și a produselor pe care le au consumatorii. Un alt semn sunt acele tehnici prin care firma își oferă avantaje față de concurenți. Aceste semne sunt enumerate în tabel. 2.2.3, în care sunt prezentați patru parametri principali de diferențiere: o idee generală a companiei, caracteristicile produselor, cota de piață și brevetul sau marca comercială. Pe baza celor de mai sus, concluzionăm că este clar că diferențierea prin piață va fi, prezentată în Boston Matrix, va fi exclusiv una dintre cele patru modalități prin care o firmă poate asigura un avantaj competitiv. Al treilea semn al strategiei competitive este calea de creștere aleasă de firmă. Șapte căi posibile sunt prezentate în Fig. 2.2.8. Figura prezintă, de asemenea, numeroase opțiuni pentru diferențierea produselor și a pieței.

Tabelul 2.2.3. Metode de diferențiere a strategiilor. Componente strategice

Un model al unei anumite strategii competitive poate fi construit folosind Fig. 2.2.8., Alegerea componentelor mai mult sau mai puțin compatibile pentru fiecare dintre substraturile mai specifice. Primul dintre modelele posibile este indicat de o linie dublă de comunicare: ϶ᴛᴏ strategia clasică a succesului, prescrisă de teoria firmei După cum puteți vedea, are ca scop captarea unei poziții dominante pe piață și oferirea de produse nediferențiate. la cel mai mic pret. După cum sa menționat mai sus, această strategie „funcționează” în condiții stabile, în faza de creștere G 1 ciclu de viață.

Un alt model, reprezentat de linii unice, este ϶ᴛᴏ o strategie similară cu cea a Rolls-Royce) segmentează piața, domină acel segment, oferă finisaje suplimentare și servicii post-vânzare, asigură fiabilitate - pe scurt, creează o idee durabilă Produsul său ca un element de lux, confort, conceput pentru snobismul clienților) Este interesant de observat că Rolls-Royce nu este pionier în dezvoltarea inovațiilor tehnice în industria auto, preferând să urmeze liderii.

Aceste două exemple ilustrează punctul important că eficacitatea strategiei în ansamblu poate fi asigurată numai dacă anumite substraturi sunt compatibile reciproc și se susțin reciproc. De exemplu, o firmă nu se poate baza pe o poziție dominantă pe piață dacă urmărește o politică de creștere pasivă în urma extinderii generale a pieței Un alt exemplu: este dificil, aproape imposibil să se efectueze simultan diferențierea pieței, minimizarea prețurilor și diferențierea produselor prin dezvoltarea de noi produse.

Tabelul 2.2.4 Determinarea eficacității viitoare a strategiei actuale

Șansele succesului viitor al strategiei pe care firma o urmărește astăzi pot fi estimate astfel.

Merită spus - folosind masa. 2.2.1, 2.2.2 și 2.2.4, determinați ce factori vor aduce succes în următorii 5-7 ani (subliniați-i sau înconjurați-i) Merită să spunem că lista completă a factorilor de concurență obținută în acest mod va fi factorii de succes ai viitoarei strategii în SZH ... Introduceți-le în prima coloană a tabelului. 2.2.4.
Merită spus - folosind orez. 8, determinați ce factori caracterizează cel mai bine strategia actuală a firmei și scrieți-i în a doua coloană a tabelului. 2.2.4.
De obicei, există mai multe strategii posibile de succes, fiecare având o legătură logică între politicile de creștere, diferențierea produsului și a pieței. De exemplu, în faza G 3 unele firme obțin o poziție dominantă pe piață ca urmare a segmentării cererii și a reînnoirii gamei de produse, în timp ce altele rămân printre mulți concurenți, menținând rata de creștere în paralel cu dinamica pieței și își creează o reputație ca furnizori de bunuri de ultimă generație fără a dezvolta noi produse.
Merită spus - folosind rezultatul obținut în etapa 2, faceți modele a două sau mai multe strategii secvențiale pentru succes și introduceți-le în tabel. 2.2.4.
Comparați rezultatele etapelor 1 și 3 și determinați modelul strategiei de succes care are cel mai mult în comun cu strategia actuală a firmei. O vom numi strategia de viitor optimă a firmei.
Comparați fiecare factor al modelului optim cu factorii anumitor substraturi din cadrul strategiei actuale a firmei pentru a determina modul în care strategia actuală este optimă. Acest lucru se poate face prin evaluarea pe puncte (pe o scară de la 0 la 1) a gradului în care factorii strategiei actuale se potrivesc cu factorii celei optime.

Introduceți scorurile în ultima coloană a tabelului. 4, adăugați scorurile și împărțiți-le la numărul de factori evaluați. Veți obține un indice cu o valoare cuprinsă între 0 și 1. Să-l numim standardul strategic.

Am primit o explicație parțială a semnificației factorului corectiv a, care figurează în ecuația dată în paragraful anterior: statutul concurențial viitor al unei firme (CSF) în SZH este determinat nu numai de nivelul relativ al investiției de capital, dar și după standardul strategic.

Ecuația de la sfârșitul secțiunii anterioare poate fi scrisă diferit:

CSF \u003d ((I F -Eu K) / (I 0 -Eu K)) * S F / S 0 * b,

unde al doilea factor este standardul strategic menționat anterior, iar semnificația factorului rezidual b va fi explicată în paragraful următor.

Rezumând rezultatele acestei secțiuni, trebuie să facem următorul pas în evaluarea viitorului statut concurențial al firmei: stabiliți standardul strategic (S F / S 0 )

Evaluarea viitorului statut competitiv

Pentru a explica factorul rezidual b, să trecem la a treia condiție care determină poziția competitivă: potențialul firmei în implementarea strategiei. O listă detaliată a factorilor care afectează potențialul companiei este prezentată în tabel. 2.2.5.

După cum vom vedea, sarcinile de management general și financiar, Marketing și C&D pot fi îndeplinite într-o mare varietate de moduri. Având în vedere caracteristicile potențialelor capabilități ale unei firme, trebuie să pornim din poziția complet evidentă că succesul unei strategii depinde de măsura în care firma însăși are capacitățile necesare pentru implementarea strategiei.

Deci, pentru succesul strategiei firmei prezentat în Fig. 8, cinci condiții sunt esențiale, dintre care sunt alcătuite posibilitățile de administrare a companiei și care sunt enumerate în tabel. 2.2.5. Acestea sunt următoarele condiții:

La fel ca în analiza strategiei, fila. 5 poate fi utilizat mai întâi pentru a afla potențialul actual al firmei, apoi pentru a determina oportunitățile optime și, în cele din urmă, pentru a stabili standardul oportunităților. Tabelul 2 servește, de asemenea, acestui scop. 2.2.6.

Statutul competitiv al firmei \u003d Nivelul investiției X Standardul strategic X Standardul oportunității \u003d (I F -Eu K) / (I 0 -Eu K) * S K / S 0 * C F / C 0

Dacă fiecare dintre cei trei indicatori se dovedește a fi egal cu unul, atunci compania își va putea asigura un statut competitiv excepțional de puternic și va fi unul dintre cei mai eficienți din acest SZH. Dacă cel puțin unul dintre indicatori este egal cu zero, firma nu va primi profit.

Pentru cititorii fără fundal matematic, subliniem că în formula de mai sus, scara de la 0 la 1 este neliniară, deoarece formula este un produs de numere. Pentru a exprima valorile acestor numere sub formă de elemente matrice, puteți utiliza două tehnici.

I. Numărați seria de produse de trei numere și etichetați-le cu elementele care caracterizează statutul competitiv: „bun”, „mediu”, „slab”.

0, 8 * 0, 8 * 0, 8 \u003d 0, 512 sau mai mare - stare „bună”;

0,5 * 0,5 * 0,5 \u003d 0,125 sau mai mare - stare „medie”;

0,25 * 0,25 * 0,25 \u003d 0, 016 sau mai jos - stare „slabă”.

II. Alternativ, utilizați o formulă pentru CFR care oferă o scară liniară:

CSF \u003d 1/3 ((I F -Eu K) / (I 0 -Eu K)) * S F / S 0 )

În al treilea caz, poziția slabă este de la 0 la 0,4; mediu - de la 0,5 la 0,7; puternic - de la 0,7 la 1,0.

General Electric Matrix - McKinsey

Rezultatele obținute în cele două paragrafe anterioare ne oferă posibilitatea de a construi pentru o zonă economică strategică o astfel de variantă a matricei, care va fi lipsită de cel mai semnificativ dezavantaj observat în matricea BCG, și anume faptul că elementele sale construcția verticală și orizontală sunt prea simplificate. În matricea prezentată în tabel. 2.2.7, în locul indicatorului de creștere a volumului (a se vedea matricea Boston), a fost utilizat parametrul atractivității zonei strategice de management și, în locul cotei de piață relative, statutul concurențial viitor. Metoda de înregistrare a datelor utilizate în matricea BCG este potrivită și pentru noua matrice, pe care am denumit-o după compania McKinsey, care a realizat dezvoltarea acesteia. După cum puteți vedea din noua matrice, este potrivit pentru luarea deciziilor de același tip ca și cea anterioară.

Tabelul 2.2.7 Matricea "General Electric" - "McKinsey"

Spre deosebire de matricea BCG, noua matrice este aplicabilă în toate fazele ciclurilor de cerere și tehnologie și într-o mare varietate de condiții competitive. (Cazurile de inaplicabilitate ale matricii ith sunt luate în considerare în 2.2.14) Dar, după cum urmează din secțiunile anterioare, poate fi utilizat numai după o serie de operații care necesită mult timp. Prin urmare, Boston Matrix își păstrează importanța ca metodă analitică simplificată pentru acei C3X care continuă să crească într-un ritm constant și în condiții stabile și în care puterea statutului competitiv al unei firme este măsurată prin cota sa relativă de piață.

Versiunile originale ale ambelor matrice au fost criticate pentru simplificarea excesivă a complexității structurii reale a activității, sub forma unui tabel, căptușit cu patru celule. Acest neajuns a fost ușor depășit de firme precum Shell și altele, care au folosit formatul 3X3 și chiar 4X4.

O matrice de acest tip este prezentată în partea de sus a tabelului. 2.2.8. După cum se arată în tabel, cu o diviziune mai fracționată, nu este posibil să se păstreze natura prescripțiilor necondiționate, care este prezentă în cele trei elemente ale matricei cu patru celule 2X2 („optimizați”, „obțineți întregul beneficiu”, „Retrage fondurile investite”) Este important de menționat că, în același timp, este complet legală întrebarea pe ce se bazează orientarea și cum ar trebui luate deciziile dacă perspectiva nu este atât de clară.

Tabelul 2.2.8. Reguli pentru luarea deciziilor cu privire la alegerea unei poziții. Situație tipică

Evaluarea viitorului statut competitiv se bazează pe presupunerea că nu vor exista modificări în investiția actuală planificată, precum și pe strategia și capacitățile firmei. Dacă viitorul statut competitiv este extrem de puternic și atractivitatea zonei economice strategice este mare, atunci, așa cum se arată în tabel. 8, managerii ar trebui să decidă dacă vor crește investițiile într-un anumit SBA sau vor încerca să mențină această poziție avantajoasă.

Dar clasa „stea” de la sine nu poate fi suficientă pentru a aloca noi investiții - fie pentru că investițiile sunt deja la nivelul optim și fondurile suplimentare nu vor crește, ci vor reduce profitabilitatea (vezi Fig. 2.2.7), fie pentru că, că există și alte SZH-uri mai demne de investiția firmei în ele.

Dacă atractivitatea zonei economice strategice este scăzută, dar poziția firmei în concurență este extrem de puternică, Boston Matrix recomandă luarea a tot ce este posibil din zona a treia. Este adevărat, perspectivele de piață „proaste”, în principiu, s-ar putea dovedi a fi atât de proaste, încât chiar și conducerea unei firme din zona зоне va da puțin mai mult decât pozițiile neprofitabile ale altor firme, cu alte cuvinte, va exista De exemplu, așa cum arată experiența, în faza de „creștere matură” și în prezența unei capacități mari în exces, se întâmplă ca nimeni, inclusiv chiar și cel mai puternic concurent, să nu câștige nimic într-un SZH dat. Pe baza celor de mai sus, ajungem la concluzia că, atunci când un statut competitiv puternic este combinat cu perspective slabe, o firmă se poate confrunta cu o alegere: „ia” tot posibilul din zona or sau părăsiți-o.

Dacă statutul competitiv este slab și zona este atractivă, adică există o situație de „pisică sălbatică”, atunci este destul de clar aici ce ar trebui făcut.Matrixul propune să intre în poziția „stea”. Dar se poate întâmpla ca compania să nu aibă resursele necesare pentru realizarea volumului optim de investiții strategice de capital sau să existe resurse, dar timpul a fost deja pierdut, astfel încât să poată ajunge din urmă cu alți concurenți care s-au înrădăcinat în the ᴛᴏm piață.

În cele din urmă, cu un statut competitiv slab și perspective neimportante („câine”), nu este necesar să părăsiți această zonă, deoarece legăturile sale sinergice cu alte SZH pot impune păstrarea acesteia chiar și cu o eficiență redusă. Sau se poate întâmpla ca la sfârșitul fazei de „scadență” sau în „declin” pentru o firmă care a investit fonduri mici în acest SZH și nu a primit niciodată venituri mari în acesta, este mai bine să așteptați până când liderii săi pleacă zona ϶ᴛᴏ.

Când pleacă, această firmă poate capta cota de piață a liderilor anteriori și poate deveni profitabilă. Este pertinent să menționăm că experiența a arătat că, profitând de această situație, unele firme prosperă ca „moștenitori” pe piețe care au fost mult timp mature și chiar în declin.

Declarația sarcinii strategice

Pe baza tuturor celor de mai sus, ajungem la concluzia că o mai bună cunoaștere a matricelor arată că termenii „stea”, „vacă de numerar”, „câine” etc., sunt elocvenți, dar nu exacți. Mai mult decât atât, acestea nu oferă suficiente informații cu privire la modul de realizare pozitie noua: Ce revizuiri ar trebui făcute direcției investiționale, strategiei și potențialului de management al firmei. Prin urmare, este necesară o analiză mai detaliată pentru a determina atât viitorul statut competitiv al firmei, cât și modalitățile de asigurare a acesteia.

Analizarea perspectivelor și a statutului competitiv al unei firme care utilizează matricea McKinsey este considerată a fi o muncă prea dificilă și care necesită mult timp. Cu toate acestea, această lucrare oferă firmei nu numai o viziune mai realistă a propriului viitor, ci și datele necesare pentru a justifica poziția strategică preferată a firmei.

Aceasta este procedura prezentată în Fig. 2.2.9. Rezultatele analizei preliminare sunt înregistrate în partea superioară a figurii și din motive care vor fi explicate mai jos, poziția optimă este înlocuită cu conceptul poziția preferată.

Dacă abordarea optimă „trece” toate testele de fezabilitate, următorul pas va fi rezolvarea problemei pe care economiștii o numesc „problema de optimizare a costurilor”: este justificată investiția într-un SZH dat dacă firma are alte nevoi în utilizarea resurselor strategice ? Apropo, această problemă este discutată în secțiunea următoare.

Analiza unui set de zone economice strategice

O analiză cuprinzătoare și echilibrată a setului de zone economice strategice de interes pentru firmă presupune că toate zonele sunt comparate între ele. Acest lucru este posibil numai dacă toate firmele SZH sunt evaluate în ceea ce privește alegerea pozițiilor strategice. Metodele pentru o astfel de analiză au fost dezvoltate în literatura de specialitate privind investițiile.

Clasează SZH în funcție de mărimea randamentului așteptat al investiției, cu condiția ca firma să aleagă obiectivele strategice oferite de resursa timpului.
Determinați suma totală a resurselor strategice de investiții pe care firma le va avea în următorii 5-7 ani. Aceasta va include fondurile primite (cu excepția nevoilor de operare și de înlocuire a fondurilor) din câștigurile reportate, prin împrumuturi și emiterea de valori mobiliare pe piață.
Începând de la cel mai înalt nivel al rentabilității investiției, alocați resursele de investiții în cadrul SBA-urilor la nivelul optim (sau ajustat în funcție de calendar) până când toate fondurile sunt cheltuite.

Acest tip de procedură mecanică de alocare a resurselor duce la opțiuni impracticabile și distorsiuni nedorite:

a) în acest caz, unele SZH vor fi retrase aproape sigur din finanțare, și anume cele situate la sfârșitul listei, deoarece în viitorul apropiat rentabilitatea investiției în acestea va fi redusă sau chiar negativă. Este important de reținut că, totuși, cu toate acestea, este probabil ca datele SZH să fie încă la începutul ciclurilor lor de viață și în viitorul mai îndepărtat vor deveni surse importante de profit. Pentru a corecta această inexactitate, procedura de mai sus ar trebui completată cu echilibrarea ciclului de viață, care va fi discutată în capitolul următor;

b) se poate concluziona că unele SZH ar trebui păstrate și utilizate până la capăt. Însă firmele văd foarte des că în astfel de zone sunt angajați manageri capabili și calificați, iar această resursă este întotdeauna limitată și poate fi utilizată de firmă mai productiv. Uneori este chiar profitabil să vinzi o altă firmă „vaca de numerar” și să transferi cel mai talentat manager către un alt SZH.

Pentru a evita astfel de distorsiuni, este extrem de important să completați procedura de mai sus cu următorii pași:

Dacă o parte importantă a cheltuielilor generale ale companiei revine grupului SZH, care include un „câine”, atunci este necesară o verificare internă a efectului sinergic pentru a determina dacă efectul eliminării „câinelui” neprofitabil nu va fi însoțit de o scădere a profitabilității altor SZH;

S-ar putea dovedi că investițiile suplimentare în unele SZH nu sunt la fel de atractive ca potențialul de diversificare care se deschide în perioada acoperită de bugetele de investiții. Pentru a acomoda această posibilitate, firma are două opțiuni:

Instalare rata minimă de rentabilitate a investițieisub care nu este permisă finanțarea SZH. Folosiți același factor pentru a testa rezultatele potențiale ale diversificării.
Creeaza o rezerva strategică Pentru a finanța potențialul de diversificare în viitor, o abordare integrată a alocării investițiilor strategice de capital necesită ca toate SBA-urile să fie analizate în avans. Dar multe firme sunt obligate să ia decizii cu privire la o serie de SZH la începutul planului, înainte ca analiza tuturor zonelor să fie finalizată. În acest caz, raportul minim de rentabilitate a investiției menționat mai sus ar fi un instrument bun. Este demn de remarcat faptul că vă permite să luați o decizie cu privire la un singur SZH fără a privi restul.

După ce portofoliul de investiții este deja echilibrat, pot apărea modificări într-unul din SZH-uri, care în sine nu justifică munca care necesită mult timp - revizuirea întregului set. Și aici coeficientul de rentabilitate minimă a investiției va ajuta să se coreleze corect cu problema care a apărut.

După cum urmează din cele de mai sus, abordarea optimă a SZH poate fi aleasă în două moduri. Este important să rețineți că una este reevaluarea întregului set, cealaltă este verificarea acceptabilității acestei abordări într-o anumită zonă în ceea ce privește rentabilitatea minimă a investiției.

Ar trebui spus că o revizuire completă a întregului set este o procedură foarte dificilă și care consumă mult timp dacă este efectuată manual. Referirea la modelul de dialog folosind un computer poate reduce semnificativ costurile cu forța de muncă și timpul. Dar, indiferent de metoda de calcul, manual sau de mașină, o revizuire completă a setului de fiecare dată când se deschide un nou SZH sau apar modificări bruste în oricare dintre cele vechi, va destabiliza întreaga activitate strategică a companiei. Prin urmare, ar trebui utilizată o revizuire completă a portofoliului în următoarele cazuri:

ca eveniment periodic (la fiecare 3-5 ani);
atunci când necesitatea revizuirii este cauzată de o schimbare generală a situației;
atunci când în oricare dintre SZH există tendințe periculoase sau, dimpotrivă, favorabile care afectează întregul portofoliu de investiții în ansamblu.

În afara acestor situații, pentru analiza domeniilor strategice individuale de management, ar trebui să utilizați rata minimă de rentabilitate a investiției. După cum se vede din Fig. 9, în ambele cazuri, trebuie luată o decizie fie de a revizui setarea optimă a sarcinilor, fie de a planifica, finanța și finaliza sarcina nou atribuită.

Domeniul de aplicare al matricei „McKinsey”

Analiza și selecția statutului competitiv utilizând o matrice de tipul descris mai sus („McKinsey”) se efectuează într-o gamă mai largă de condiții decât analiza bazată pe matricea Boston. Dar are și limitări. Iată trei dintre ele, cele mai importante.

Procesul de alegere strategică descris mai sus este în esență un proces proactiv în sensul că firma prevede perspectivele și factorii de succes și pre-planifică pentru sine pozițiile care îi vor permite să profite de ele.
Dar firmele antreprenoriale nu se limitează la anticiparea viitorului. Este demn de remarcat faptul că și ei își creează ei înșiși viitorul: cerere nouă, produse noi, tehnologii noi. Metodele de analiză a acestor noi zone economice strategice sunt prezentate la 2.4.8.
A doua limitare a aplicării metodei de mai sus este de altă natură. Este demn de remarcat faptul că rezultă din interpretarea incertitudinii și imprevizibilității. Metoda de mai sus se bazează pe presupunerea că starea viitoare a zonei economice strategice poate fi prezisă cu suficientă precizie, astfel încât să poată fi indicată printr-un punct într-unul din cadrane (sau un cerc, care arată scala pieței)
În sens matematic, ϶ᴛᴏ merge la o dublă ipoteză: a) că în principiu este posibilă evaluarea celor mai probabile perspective ale statutului competitiv; b) probabilitatea unei astfel de evaluări este atât de mare încât alte evaluări pot fi pur și simplu ignorate atunci când se elaborează decizii care determină statutul viitor.
Aceste ipoteze nu sunt nefondate, cu condiția ca nivelul așteptat de instabilitate în SZH să nu fie prea ridicat (în limita a 1-3 puncte din scara utilizată în această carte. Vă reamintim că scala a fost dată în cap. 1.2). nivelul crește instabilitatea, ambele ipoteze devin nevalide. Peste 3 puncte, pe lângă cea mai probabilă alternativă, există și alte alternative care sunt destul de realiste (curba de distribuție a probabilității nu se mai ridică la un vârf în zona celui mai probabil rezultat)
Peste 4 puncte de pe scară, există deja destul de multe astfel de alternative relativ realiste, iar alternativele date nu se mai pretează la o descriere atât de precisă, dacă compania ar putea face o alegere justificată.
Pe baza celor de mai sus, ajungem la concluzia că, cu un nivel ridicat de instabilitate, metoda de determinare a statutului concurențial viitor pe baza unei singure evaluări probabilistice pentru fiecare SZH nu este doar nerealizabilă, ci și periculoasă.
Pentru a rezolva problema alegerii pozițiilor cu un nivel ridicat de volatilitate, este extrem de important să se revizuiască metoda de selecție în sine. Apropo, această problemă este rezolvată în cap. 5.5.
A treia limitare este valabilă nu numai pentru alegerea pozițiilor strategice, ci și pentru orice analiză logică, ale cărei rezultate sunt vitale pentru destinele managerilor. Este demn de remarcat faptul că este asociat cu faptul că în viața reală raționalitatea luării deciziilor este asigurată de trei componente: cognitivă, bazată pe logică și fapte, comportamentală, bazată pe percepția și intuiția managerilor și carieristă, asociată cu pretențiile lor, lupta pentru putere, străduindu-se să-ți stabilească autoritatea.

În lucrări precum determinarea statutului competitiv, unde toate cele trei sunt importante, rezultatele se pot baza doar parțial pe fapte, logică și raționament. De exemplu, managerii responsabili pentru „câini”, văzând că puterea, autoritatea și chiar munca lor ca atare sunt puse la îndoială, este puțin probabil să poată evalua imparțial perspectivele și statutul competitiv al sucursalelor lor în viitor. Este puțin probabil ca administratorii de vaci bănești din areola succesului recent să fie de acord să fie condamnați la lichidare. Insistând asupra drepturilor lor în alocarea investițiilor strategice de capital, de obicei susțin că SBA-ul lor va crește din nou nu mâine. Rețineți că cei care sunt responsabili pentru „pisicile sălbatice” nu au câștigat încă recunoașterea și autoritatea și, prin urmare, de cele mai multe ori au poziții slabe în alocarea resurselor, chiar dacă SZH-urile aflate sub controlul lor se pot transforma în curând în „stele” salvatoare ...

Pe baza tuturor celor de mai sus, ajungem la concluzia că limitarea unei alegeri justificate logic a pozițiilor strategice constă în esență în faptul că se poate transforma cu ușurință de la analitică la paralitică, deoarece raționalele decizii sunt distorsionate sub presiune, iar implementarea este împiedicată de circumstanța în care acestea pun în discuție atât modul obișnuit de acțiune al managerilor, cât și corelația forțelor care s-a dezvoltat între ei.

Aceasta nu înseamnă că, așa cum concluzionează în grabă susținătorii evoluției organice, ar trebui să se abandoneze rațiunea din spatele deciziilor în favoarea acțiunilor desfășurate fără niciun plan sau sistem. În același timp, o alegere sistematică și strict justificată a pozițiilor strategice ale companiei va da roade numai dacă atât comportamentul managerilor, cât și condițiile unei cariere de afaceri pentru fiecare dintre ei se încadrează organic în ea. Apropo, această problemă este discutată în partea 6.

constatări

Atâta timp cât toate piețele pe care operează firma sunt în creștere și stabile, perspectivele viitoare pot fi determinate prin extrapolarea tendințelor anterioare. Dar atunci când o firmă nu are o perspectivă de creștere clară și stabilă, se confruntă cu necesitatea unei evaluări diferențiate a condițiilor externe de activitate - tendințe, probleme, oportunități - prin evidențierea a ceea ce am numit zone economice strategice. Apoi devine necesar să se selecteze în cadrul companiei diviziunile responsabile pentru strategia de dezvoltare a celor din zona economică strategică. Este demn de remarcat faptul că acestea sunt numite centre economice strategice.

Datorită complexității, incertitudinii, instabilității furnizării resurselor, dezvoltării tehnologiilor și condițiilor socio-economice, poate fi de dorit să se identifice zone de resurse strategice, zone de tehnologii strategice, precum și grupuri de influență strategică în mediul extern al compania.

Următoarea etapă a analizei strategice este de a determina perspectivele firmei în fiecare dintre domeniile strategice de management. Acestea sunt determinate, în primul rând, de oportunitățile care se deschid într-un SZH dat, care se măsoară prin estimări ale perspectivelor de cerere și rentabilitate în această zonă, precum și de nivelurile de instabilitate economică, tehnologică și socio-politică. Material publicat pe site-ul http: //

Un alt factor care determină perspectivele unei firme va fi statutul competitiv pe care îl alege pentru sine într-un SZH dat. Aici, indicatorii sunt raportul dintre investiția companiei și valoarea optimă a investiției de capital pentru un anumit SZH, precum și raportul dintre strategia firmei și strategia optimă, capacitățile manageriale ale companiei și care sunt cei mai puternici concurenți din dat SZH ar trebui să aibă.

După ce și-a stabilit perspectivele ulterioare, firma poate fie să le accepte, fie să părăsească acest SZH, fie să schimbe a opta alegere a statutului competitiv.

Alegerea se face în mai multe etape. În primul rând, se determină pozițiile strategice optime (strategie, capabilități de management, investiții strategice de capital), de la care compania „pleacă”, realizând poziția de concurent principal în SZH-ul dat.

În al doilea rând, marja de timp este determinată pentru oportunitatea de a face o întorsătură temporală. În al treilea, se face un calcul al modului în care alegerea optimă poate îmbunătăți rentabilitatea investiției a firmei. Dacă nu sunt prevăzute îmbunătățiri, sunt luate în considerare soluții alternative: reducerea cerințelor pentru optim și reducerea investițiilor de capital („stoarce totul”) sau părăsirea SZH.

Zona economică strategică, în care rentabilitatea investiției se îmbunătățește cu o alegere optimă, ar trebui comparată cu alte SZH. Există două moduri de a compara analiza setului complet sau aplicarea ratei minime de rentabilitate de la care începe finanțarea suplimentară pentru dezvoltare. Dacă raportul general, compoziția și setul ariei strategice de management sunt în discuție, a doua metodă trebuie utilizată cu prudență.

Metoda de alegere strategică descrisă în acest capitol are mai multe limitări, nu este potrivită pentru crearea de noi SZH, conduce la o înțelegere distorsionată a condițiilor externe la instabilitate ridicată, nu ia în considerare modul în care modul obișnuit de acțiune al managerilor și al condițiile pentru dezvoltarea carierei lor de afaceri afectează luarea deciziilor. Aceste limitări vor fi discutate în următoarele părți ale cărții.

Zona economică strategică(SZH) - un segment separat al mediului la care întreprinderea are (sau dorește să obțină) acces.

Primul pas în analiza strategiei este identificarea zonelor adecvate, explorarea lor în afara relației cu structura întreprinderii sau a produselor sale actuale. Rezultatul unei astfel de analize este o evaluare a perspectivelor care se deschid în acest domeniu pentru orice întreprindere în termeni de creștere, marje de profit, stabilitate și tehnologie. În pasul următor, aceste informații sunt necesare pentru a decide modul în care compania va concura exact cu alte firme din zona relevantă.

SZH trebuie descris folosind următorii parametri:

- Perspectivele de creștere, care ar trebui exprimat nu numai prin rata de creștere, ci și prin caracteristicile ciclului de viață al cererii.

- Perspectivele de rentabilitatecare nu se aliniază la perspectivele de profit (de exemplu, creșterea uriașă a pieței de cipuri de 64K a dat un exemplu de prosperitate fără profit).

- Nivelul preconizat de instabilitateîn care perspectivele devin neclare și se pot schimba.

- Principalii factori pentru o concurență de succes în viitorcare determină succesul în SZH.

Pentru a lua decizii suficient de raționale cu privire la alocarea resurselor pentru a asigura competitivitatea și a menține o strategie de dezvoltare, managerii trebuie să enumere în procesul de segmentare a pieței un număr mare de combinații de factori (parametrii SZH) care diferă semnificativ între ei. În acest caz, este necesar să selectați o gamă destul de restrânsă de SZH, altfel deciziile privind acestea își vor pierde completitudinea și fezabilitatea. În practică, firmele mari pot găsi oriunde între 30 și 50 SZH (același număr poate fi găsit și în firmele mici cu diversificare largă).

Procedura de separare a SZH este prezentată în Fig. unu.

După cum se poate vedea din partea stângă a figurii, procesul de identificare a SZH începe cu identificarea nevoilor care trebuie satisfăcute, apoi urmează trecerea la problema tehnologiilor. și la analiza tipurilor de clienți. Diferite categorii de clienți (utilizatori finali, industriași, profesii liberale, agenții guvernamentale) sunt de obicei considerate SBA diferite. Următoarea clasificare este în funcție de geografia nevoilor.

În partea dreaptă a figurii este o listă de factori care pot fi complet diferiți în două țări. În aceeași țară, sunt posibile diferențe regionale, care ar trebui luate în considerare prin segmentarea ulterioară a pieței. În același timp, dacă se dovedește că parametrii și perspectivele sunt aproape aceiași în două sau mai multe țări, aceștia pot fi considerați ca un singur SBA.

Opțiuni	Perspective	Factori determinanți
Nevoie		Faze de dezvoltare a cererii Dimensiunile pieței Putere de cumpărare Bariere comerciale

Tehnologii	Rentabilitate	Obiceiul cumpărătorului Compoziția concurenților Intensitatea concurenței Canalele de vânzări Regulament guvernamental
Tipul clientului

Zona geografica	Instabilitate	Economic Tehnologic Social Politic De mediu

	Factori de succes și competiție

R și C. 1. Procedura de alocare a SZH

Dacă testul de atractivitate arată că setul de SZH al întreprinderii nu este, în general, suficient de promițător sau perspectivele pe termen scurt sunt foarte diferite de cele pe termen lung, analiza pozițiilor strategice ar trebui completată cu o relație atentă între seturile de SZH. pe termen scurt și lung. Problema nu mai este cum se poate obține o schimbare a statutului competitiv al unei întreprinderi pentru a-și optimiza rezultatele pe termen scurt ale activităților sale, ci pentru a asigura un echilibru între rentabilitatea pe termen scurt și pe termen lung.

H este periculos să deranjați acest echilibru, prezentat în Fig. 2.

R și C. 2. Compararea a două seturi de SZH

Smochin. 2 se poate observa că întreprinderea ȘI fazele ciclurilor de viață SZH coincid și, deși perspectivele pe termen scurt de creștere și rentabilitate arată mult mai bine decât cele ale întreprinderii ÎN, pe termen lung se va prăbuși. Companie ÎN echilibrează ciclurile de viață ale SZH în faze, prin urmare va fi mai rezistent.

Un instrument la îndemână pentru echilibrarea perspectivelor apropiate și îndepărtate poate fi matricea echilibrului ciclului de viață(fig. 3).

Volumul vânzărilor

Capac. atașamente
Competitiv	foarte inalt				Pe termen scurt



	neprofitabil
Fazele ciclului de viață		începutul	maturitate	descompunere
Competitiv	foarte inalt				Perspectiva pe termen lung



	neprofitabil
Volumul vânzărilor

Capac. atașamente

E - extrapolare; CC - cifră de verificare

R și C. 3. Matricea echilibrului ciclului de viață

Fiecare SZH se încadrează într-o celulă care indică, respectiv, faza ciclului său de viață pe termen scurt și lung și statutul competitiv așteptat al întreprinderii. Fiecare SZH este indicat printr-un cerc, al cărui diametru corespunde dimensiunii pieței, iar partea umbrită arată cota întreprinderii pe această piață.

În acest moment, întreprinderea are doar două SZH. De exemplu, întreprinderea produce mașini de spălat de uz casnic și le vinde Ucrainei (SZH 1) și are o poziție puternică în Rusia (SZH 2). Pe termen lung, vânzarea mașinilor de spălat în Ucraina va scădea, iar statutul competitiv slab al companiei va duce la pierderile sale. Prin urmare, SZH 1 pe termen lung este indicat printr-o linie punctată, deoarece întreprinderea va lua o decizie radicală de a o părăsi. Piața rusă se va extinde și va intra în a doua fază de creștere. Dacă compania aderă la strategia actuală de vânzări, își va păstra cota de piață și, cu un volum de vânzări mai mare, va avea statutul său competitiv pe termen scurt.

Analiza arată că, dacă compania nu extinde setul de SZH-uri, atunci în viitor va pierde venituri, astfel încât conducerea companiei decide să completeze setul cu alte SZH-uri în faza de început și prima fază de creștere. Dimensiunea generală a pieței în aceste zone ar trebui să fie mică, în timp ce întreprinderea poate pretinde o cotă de piață semnificativă. Până acum nu s-a spus nimic despre caracteristicile specifice ale acestor SZH-uri: nici despre tipurile de produse care urmează să fie dezvoltate, nici despre piețele și tehnologiile care trebuie stăpânite. Dar SZKh-3 și SZKh-4 sunt definite suficient de concret pentru ca conducerea întreprinderii să înceapă să studieze oportunitățile de deschidere.

Articole similare

Discuta:

Noul redactor-șef al L`Officiel a publicat revista și pleacă. Redactor șef l officiel: Interviu: Fotografii Dasha Knyazeva: Ekaterina Starostina PENTRU RUBRICA ...
Lily-rose Depp a jucat topless într-o nouă ședință foto: Fiica lui Johnny Depp și Vanessa Paradis Lily Rose continuă să cucerească ...
Soțiile celor mai bogați oameni de afaceri și oficiali ruși (29 de fotografii): În fiecare an, revista Forbes întocmește un rating al celor mai bogați oameni din Rusia și că ...
De ce demisia Anna Wintour va fi o tragedie pentru întreaga industrie: O tunsoare bob, ochelari negri Chanel pe jumătate de față ascund un aspect obosit ...