Analiza mediului imediat al organizației exemplu. Analiza mediului din mediul imediat al organizației

21. Analiza mediului imediat al companiei (clienti si furnizori).

Studii de mediul imediat organizaţia are ca scop analiza stării acelor componente ale mediului extern cu care organizaţia se află în interacţiune directă. În același timp, este important de subliniat faptul că o organizație poate avea un impact semnificativ asupra naturii și conținutului acestei interacțiuni și, prin urmare, poate participa activ la formarea de oportunități suplimentare și la prevenirea amenințărilor la adresa existenței sale ulterioare.

Cumpărători

Analiza clienților ca componente ale mediului imediat al organizației are ca scop în primul rând alcătuirea unui profil al celor care cumpără produsul vândut de organizație. Cercetarea clienților permite unei organizații să înțeleagă mai bine care produs va fi cel mai acceptat de clienți, la câte vânzări se poate aștepta organizația, în ce măsură clienții sunt angajați față de produsul acestei organizații, cât de mult poate fi extins cercul. potenţiali cumpărători ce așteaptă produsul în viitor și multe altele.

Profilul unui cumpărător se poate baza pe următoarele caracteristici:

locatie geografica;

caracteristici demografice (vârstă, educație, domeniu de activitate etc.);

caracteristici socio-psihologice (poziție în societate, stil de comportament, gusturi, obiceiuri etc.);

atitudinea cumpărătorului față de produs (de ce cumpără acest produs, dacă este el însuși utilizator al produsului, cum evaluează produsul etc.).

Studiind cumpărătorul, firma înțelege și ea însăși cât de puternică este poziția sa în raport cu acesta în procesul de negociere. Dacă, de exemplu, cumpărătorul are o oportunitate limitată de a alege vânzătorul bunurilor de care are nevoie, atunci puterea sa de negociere este semnificativ mai mică. Dacă, dimpotrivă, vânzătorul ar trebui să se străduiască să înlocuiască acest cumpărător cu altul care ar avea mai puțină libertate în alegerea vânzătorului. Puterea comercială a cumpărătorului depinde și, de exemplu, de cât de importantă este pentru el calitatea produsului achiziționat.

Există o serie de factori care determină puterea de tranzacționare a unui cumpărător, care trebuie dezvăluiți și studiati în timpul analizei. Acești factori includ:

raportul dintre gradul de dependență a cumpărătorului de vânzător cu gradul de dependență a vânzătorului de cumpărător;

volumul cumpărăturilor efectuate de cumpărător;

nivelul de conștientizare a clienților;

disponibilitatea produselor de înlocuire;

costul pentru un cumpărător pentru a trece la un alt vânzător;

sensibilitatea cumpărătorului la preț, în funcție de cost total cumpărături efectuate de acesta, din orientarea sa către o anumită marcă, din prezența unor cerințe de calitate a mărfurilor, din cuantumul venitului său.

La măsurarea indicatorului, este important să acordați atenție cine plătește, cine cumpără și cine consumă, deoarece nu este necesar ca toate cele trei funcții să fie îndeplinite de aceeași persoană.

Furnizori

Analiza furnizorilor are drept scop identificarea acelor aspecte din activitățile entităților care aprovizionează organizația cu diverse materii prime, semifabricate, resurse energetice și informaționale, finanțe etc., asupra cărora eficiența activității organizației, costul prețul și calitatea produsului produs de organizație depind.

Furnizorii de materiale și componente, dacă au o putere competitivă mare, pot pune organizația într-o dependență foarte mare de ei înșiși. Prin urmare, la alegerea furnizorilor, este important să se studieze profund și cuprinzător activitățile și potențialul acestora pentru a putea construi astfel de relații cu aceștia care să ofere organizației putere maximă în interacțiunea cu furnizorii. Puterea competitivă a unui furnizor depinde de următorii factori:

nivelul de specializare al furnizorului;

valoarea costului pentru trecerea furnizorului la alți clienți;

gradul de specializare al cumpărătorului în achiziția unor resurse;

concentrarea furnizorului pe lucrul cu clienți specifici;

importanţa volumului vânzărilor către furnizor.

Când studiați furnizorii de materiale și componente, în primul rând, ar trebui să acordați atenție următoarelor caracteristici ale activităților lor:

costul bunurilor furnizate;

asigurarea calitatii bunurilor furnizate;

orarul de livrare a mărfurilor;

Punctualitatea și obligația de a respecta condițiile de livrare a mărfurilor.

22. Avantajele competitive ale firmei. Niveluri de competitivitate. Cinci forțe principale ale competiției conform lui M. Porter.

Avantaje competitive firmele sunt asigurate în procesul concurenței cu așa-numitele cinci forțe (direcții) concurenței, adică cu alți vânzători de produse similare, firme - potențiali concurenți, producători de înlocuitori, furnizori de resurse, cumpărători ai produselor sale. Ele pot fi considerate ca forțe majore ale pieței.

Avantaj competitiv - activele și alte merite ale unei firme care îi conferă un avantaj față de concurenții săi.
În teoria modernă a managementului, se obișnuiește să se distingă patru niveluri sau etape de competitivitate. Fiecare dintre ele are propriile abordări ale organizării managementului și marketingului.

La primul nivel de competitivitate al întreprinderilor, managerii întreprinderilor sau firmelor consideră factorul de management ca fiind neutru intern. Ei cred că, din moment ce managementul obișnuit în companiile lor a fost odată stabilit, atunci managementul nu mai afectează competitivitatea. Acești manageri își văd rolul doar în lansarea produselor fără angajamente speciale, fără să le pese de nicio „surpriză” nici pentru concurenți, nici pentru consumatori. În același timp, managerii sunt atât de încrezători fie în calitatea produselor lor, fie în eficacitatea serviciilor lor de marketing și vânzări, încât sunt gata să „facă” consumatorii fericiți doar furnizându-le bunuri promovate. Orice efort suplimentar în producție sau în management, în opinia lor, este exagerat.

Companiile de al doilea nivel de competitivitate se străduiesc să-și facă sistemele de producție și management „neutre din exterior”. Aceasta înseamnă că astfel de afaceri trebuie să respecte pe deplin standardele stabilite de principalii lor concurenți pe o anumită piață (industrie sau regiune). Ei încearcă să reproducă în sine ceea ce fac firmele lider: ei caută să împrumute cât mai mult tehnici, tehnologii, metode de organizare a producției de la întreprinderile lider ale industriei, să achiziționeze materii prime și materiale, semifabricate și componente din aceleaşi surse ca şi principalii lor competitori.

Astfel de companii urmează aceleași principii și abordări în managementul calității produselor și în controlul asupra nivelului stocurilor și al restanțelor interne de producție și stabilesc aceeași relație cu lucrătorii din producția lor.

Trăsăturile distinctive ale companiilor de al treilea nivel de competitivitate se manifestă în următoarele:

în aceste companii, accentul se pune pe nevoile și cerințele consumatorului, se practică conceptul de marketing centrat pe consumator, iar managementul începe să contribuie activ la dezvoltare sisteme de productie;
astfel de companii devin orientate spre marketing;
producția în companiile care au atins al treilea nivel de competitivitate este, parcă, „susținută din interior”. Toate celelalte divizii ale organizației sunt concentrate pe dezvoltarea acesteia;

În acest caz, succesul va depinde de cât de eficient fiecare dintre companii utilizează același echipament, de ce avantaje comparative are nu numai sistemul de producție al întreprinderii, ci și sistemul de management al acesteia.

Cu alte cuvinte, succesul în lupta competitivă depinde nu atât de producție, cât de management, de calitatea și eficiența acesteia în sens larg.Companiile de al treilea nivel de competitivitate profesează conceptul de marketing integrat, care este axat pe anticiparea nevoilor și cerințelor. a consumatorilor.Alte functii de management si sisteme de productie sunt in permanenta imbunatatite.respectarea cerintelor de marketing. Aceasta poate fi organizarea unui aparat de management mai economic și mai rapid de restructurare, o eficiență și flexibilitate mai ridicate în luarea deciziilor și o mai bună motivare a lucrătorilor. Eficiența sistemelor de producție este determinată nu atât de factori interni (manageriali și de o mai mare măsură). în măsura în care varietatea și sofisticarea instrumentelor de marketing, planificarea optimă a producției sau managementul integrat al calității, axat pe nevoi și cerințe extrem de individualizate și extrem de mobile ale consumatorilor), la fel de mulți ca factori externi de management (calitatea organizației și eficacitatea managementului). sistem).

Companiile care reușesc să atingă al patrulea nivel de competitivitate sunt înaintea concurenței de mulți ani. Ei nu numai că nu caută să copieze experiența altor firme din industrie și doresc să depășească cele mai stricte standarde existente. Sunt gata să provoace orice concurent din întreaga lume în orice aspect al producției sau managementului. Orice schimbări în management, organizare a producției, în strategia de dezvoltare sunt efectuate aici ținând cont de rezultatele cercetării de piață. Mai mult, toate funcțiile de management sunt direct implicate în proces. cercetare de piata sau sistematizarea rezultatelor acestora. Din ce in ce mai putin munca de marketing concentrat în unităţi specializate. Acestea din urmă rezumă datele, integrează și coordonează eforturile altor servicii.

Astfel de întreprinderi sunt numite întreprinderi de producție de clasă mondială, producție post-industrială.

^ Michael Porter se singularizează cinci forțe competitive care determină profitabilitatea în industrie:

Cinci forţe ale competiţiei după M. Porter.

Condițiile concurente pe diferite piețe nu sunt niciodată aceleași, dar

procesele de competiţie pentru ele sunt similare. Acest lucru a fost demonstrat de profesorul Michael

Porter de la Harvard Business School: - Starea concurenței în industrie este

rezultatul acțiunii a cinci forțe competitive.

1. Rivalitatea între vânzătorii concurenți din industrie.

2. Încercările de piață ale companiilor din alte industrii de a câștiga consumatorii cu

folosind produsele lor substitutive.

3. Apariția potențială de noi competitori.

4. Puterea pieteiși pârghia utilizată de furnizorii de materii prime.

5. Puterea de piață și pârghia consumatorilor

produse.

23. Poziţia firmei într-un mediu concurenţial .

Analiza mediului concurential si a structurii fortelor competitive, studiul competitorilor ofera informatii foarte importante si valoroase pentru dezvoltarea unei strategii competitive. Cu toate acestea, doar pe baza acestor informații, firma nu va putea elabora strategii. De asemenea, trebuie să fie clară cu privire la poziția pe care o are în mediul competitiv. Această problemă este analizată în detaliu de F. Kotler și R. Turner într-un manual despre managementul marketingului. Există patru poziții destul de bine definite în care firmele pot fi pe câmpul competitiv:

poziție de lider de piață;
poziție de provocare a mediului de piață;
pozitia urmaritorului;
pozitia celui care isi cunoaste locul potrivit pe piata.

Firmele aflate în poziții competitive diferite aleg strategii complet diferite pentru a concura, chiar dacă au exact aceleași strategii de creștere.

Studiul mediului imediat al organizaţiei are ca scop analiza stării acelor componente ale mediului extern cu care organizaţia este în interacţiune directă. În același timp, este important de subliniat faptul că o organizație poate avea un impact semnificativ asupra naturii și conținutului acestei interacțiuni și, prin urmare, poate participa activ la formarea de oportunități suplimentare și la prevenirea amenințărilor la adresa existenței sale ulterioare.

Cumpărători

Analiza clienților ca componente ale mediului imediat al organizației are ca scop în primul rând alcătuirea unui profil al celor care cumpără produsul vândut de organizație. Cercetarea clienților permite unei organizații să înțeleagă mai bine ce produs va fi cel mai acceptat de clienți, la câte vânzări se poate aștepta organizația, în ce măsură clienții sunt angajați față de produsul acestei organizații, cât de mult poate fi extins grupul de clienți potențiali, la ce se va aștepta produsul în viitor și multe altele...

Profilul unui cumpărător se poate baza pe următoarele caracteristici:

locatie geografica;

caracteristici demografice (vârstă, educație, domeniu de activitate etc.);

caracteristici socio-psihologice (poziție în societate, stil de comportament, gusturi, obiceiuri etc.);

atitudinea cumpărătorului față de produs (de ce cumpără acest produs, dacă este el însuși utilizator al produsului, cum evaluează produsul etc.).

Există o serie de factori care determină puterea de tranzacționare a unui cumpărător, care trebuie dezvăluiți și studiati în timpul analizei. Acești factori includ:

raportul dintre gradul de dependență a cumpărătorului de vânzător cu gradul de dependență a vânzătorului de cumpărător;

volumul cumpărăturilor efectuate de cumpărător;

nivelul de conștientizare a clienților;

disponibilitatea produselor de înlocuire;

costul pentru un cumpărător pentru a trece la un alt vânzător;

sensibilitatea cumpărătorului la preț, în funcție de costul total al achizițiilor efectuate de acesta, de orientarea acestuia către o anumită marcă, de prezența anumitor cerințe de calitate a mărfii, de cuantumul venitului său.

Furnizori

nivelul de specializare al furnizorului;

valoarea costului pentru trecerea furnizorului la alți clienți;

gradul de specializare al cumpărătorului în achiziția unor resurse;

concentrarea furnizorului pe lucrul cu clienți specifici;

importanţa volumului vânzărilor către furnizor.

Când studiați furnizorii de materiale și componente, în primul rând, ar trebui să acordați atenție următoarelor caracteristici ale activităților lor:

costul bunurilor furnizate;

asigurarea calitatii bunurilor furnizate;

orarul de livrare a mărfurilor;

Punctualitatea și obligația de a respecta condițiile de livrare a mărfurilor.

Concurenții

Studii de concurenți, acestea. acelea cu care organizația trebuie să se confrunte

pentru cumpărător și pentru resursele pe care încearcă să le obțină din mediul extern,

pentru a-şi asigura existenţa ocupă un loc aparte şi foarte important în

management strategic. Un astfel de studiu are ca scop identificarea

slab şi punctele forte concurenți și construiește-ți strategia pe baza acesteia

luptă competitivă.

Piața forței de muncă

Analiză piața forței de muncă are ca scop identificarea potențialului său în asigurarea organizației cu personalul necesar pentru îndeplinirea sarcinilor sale. Organizația ar trebui să studieze piața muncii atât din punctul de vedere al disponibilității pe această piață a personalului cu specialitatea și calificările necesare, al nivelului de studii cerut, al vârstei, sexului etc., cât și din punct de vedere al costul muncii. Un domeniu important în studiul pieței muncii este analiza politicilor sindicatelor care influențează această piață, întrucât în unele cazuri acestea pot restricționa sever accesul la forța de muncă necesară organizării.

În general, este considerat procesul inițial de management strategic, deoarece oferă baza pentru definirea misiunii și obiectivelor firmei și pentru formularea strategiilor de comportament care să permită firmei să-și îndeplinească misiunea și să-și atingă obiectivele. Analiza mediului presupune studiul celor trei părți ale acestuia: 1) macromediul 2) mediul imediat 3) mediul intern.

Studiul mediului imediat al organizaţiei are ca scop analiza stării acelor componente ale mediului extern cu care organizaţia este în interacţiune directă. În același timp, este important de subliniat că o organizație poate avea un impact semnificativ asupra naturii și conținutului acestei interacțiuni, astfel încât poate participa activ la formarea de oportunități suplimentare și la prevenirea amenințărilor la adresa existenței sale ulterioare.

Alături de metodele de studiu a amenințărilor, oportunităților, punctelor forte și punctelor slabe ale organizației, metoda de realizare a profilului acesteia poate fi aplicată pentru analiza mediului. Aceasta metoda este convenabil de utilizat pentru compilarea unui profil separat de macromediu, mediul imediat și mediul intern. Folosind metoda de compilare a profilului mediului, este posibil să se evalueze importanța relativă pentru organizarea factorilor individuali de mediu.

Mediul imediat (relații externe, entități de piață) clienți intermediari concurenți influențe externe furnizori publici analiza poziției pe piață, atitudinea față de marcă și prestigiul organizației analiza concurenței și a altor influențe (cercetare de birou și observare directă)

Acest tip de datorie este unul dintre parametrii cheie pentru evaluarea calitatii managementului clientului si a mediului de partener al acestuia, adica alegerea partenerilor de afaceri. Evident, pentru condițiile de astăzi, conturile de creanță la rândurile 221-226 pot fi puse pe seama creanțelor anormale, a căror prezență poate caracteriza managementul clientului drept necalificat, fie ca una dintre modalitățile de rezolvare a optimizării plăților impozitelor, fie de susținere. partenerul de afaceri important din punct de vedere strategic al clientului. Volumul semnificativ al creanțelor de la rândurile 225 și 235 Avansurile emise ar trebui să facă, de asemenea, obiectul analizei pe baza premiselor de mai sus, deoarece în practica actuală, primirea și returnarea fondurilor la aceste elemente, de regulă, nu se face nici măcar cu încălcarea contractului. obligații (problemele practicii arbitrajului nu sunt luate în considerare în contextul prezentei prezentări). Prezența datoriilor la rândurile 222 și 232 Creante trebuie evaluată din punct de vedere al calității gestionării de către client a investițiilor financiare pe termen scurt, întrucât cambia în cea mai mare parte nu este garantată material, iar volumul emisiunii. a unui anumit emitent de obligații de creanță nu este reglementată și nu poate fi controlată. Cambiile băncilor sunt mult mai ușor de evaluat, deoarece aceasta este activitatea directă a băncii. Evaluarea facturilor financiare ale altor bănci se poate face prin limitele de credit ale unei anumite bănci, pe care le are fiecare instituție de credit. Conturile de creanță de la companiile afiliate - rândurile 223 și 233 - pot fi luate în considerare la evaluarea potențialului de afaceri al clientului dacă există informații fiabile despre activitățile filialelor și afiliaților. Alți debitori - rândurile de cod 226 și 236 - necesită decodarea acestor articole atunci când evaluează calitatea managementului și potențialul de afaceri al întreprinderii client a băncii.

Analiza problemelor apărute se realizează de regulă folosind metode tradiționale de cercetare, dar și metode informale. După cum arată practica, cea mai mare îngrijorare este cauzată de problemele care afectează direct mediul companiei.

Ca mediu îndepărtat (indirect), macromediul extern nu afectează întotdeauna direct potențialul organizației. Mai des această influență se transmite prin micromediul extern (mediul imediat), care afectează direct, direct potențialul organizației. Prin urmare, va fi mai corect să se indice ca subiect de analiză influența climatului asupra potențialului organizației.

Analiza de mediu este procesul inițial în managementul strategic, deoarece creează baza pentru

Partea mediului extern cu care organizația are interacțiune directă se numește mediu imediat. Studiul mediului imediat al organizaţiei are ca scop analiza stării acelor componente ale mediului extern cu care organizaţia este în interacţiune directă. Organizația în sine poate avea un impact semnificativ asupra naturii și conținutului acestei interacțiuni, de ex. poate participa activ la formarea capacităților suplimentare și la prevenirea apariției amenințărilor la adresa existenței sale ulterioare.

Analiza se concentrează pe: consumatori, concurenți și furnizori.

Organizarea comerțului și activitățile intermediarilor sunt studiate după caz.

Obiectul analizei de mediu este pozitia sau locul unei intreprinderi pe piata in randul competitorilor.

Sarcina analizei este de a evalua starea și evoluția situației pieței și de a determina pozitii competitive companii pe el.

Analiza se realizează de la general la particular - mai întâi se studiază condițiile economice generale ale industriei, apoi se concretizează și, cu o conștientizare tot mai mare, sunt detaliate. În acest caz, toate elementele devin obiecte de studiu. piata industrieiși situațiile care apar pe el.

KFU- aceștia sunt factorii de succes caracteristici industriei date și fiecărei organizații particulare. De regulă, diferite organizații aparținând aceleiași industrii au un set similar de CFI. Cu toate acestea, pentru fiecare organizație, setul de KFU-uri este individual, ceea ce se manifestă în diferențele dintre organizațiile concurente. CFI, de fapt, reprezintă punctele forte ale unei organizații și aduc beneficii acesteia.

Majoritatea KFU afectează punctele forte ale mediului intern al organizației și, deoarece mediul este schimbător, KFU se schimbă în timp.

Cel mai adesea se disting cinci tipuri de CFU:

1. Depinde de tehnologie.

2. Legat de producție.

3. Legat de vânzarea produselor.

4. Legat de marketing.

5. Legat de aptitudinile profesionale.

Pot exista mai multe tipuri de KFU. Conducerea organizației ar trebui să fie capabilă să le identifice în mod clar, să formuleze și să reprezinte care dintre KFU-urile alocate este capabil să implementeze mai bine decât un concurent.

KFU în funcție de tehnologie:

Calitatea cercetării și dezvoltării (în special importantă în industria farmaceutică, medicină, chimie, fizică, industria spațială și alte industrii de înaltă tehnologie);

Oportunitatea de a inova în proces de producție;

Capacitatea de a dezvolta produse noi;

Gradul de stăpânire a tehnologiilor existente.

KFU legat de producție:

Costuri reduse de producție (realizarea de economii de scară etc.);

Calitatea produsului (reducerea numărului de defecte, reducerea nevoii de reparații);

Utilizarea ridicată a capacității de producție (importantă în industriile cu capital intensiv);

Amplasarea favorabilă a întreprinderii, ceea ce duce la economii la costurile de transport;

Accesul la forță de muncă calificată;

Productivitate ridicată a muncii (important pentru industriile intensive în muncă);

Capacitatea de a fabrica un număr mare de modele de produse cu proprietăți diferite;

Capacitatea de a onora comenzile unice ale consumatorilor.

KFU legat de vânzarea produselor:

Rețea largă de distribuitori/dealeri angro;

Prezență largă în puncte cu amănuntul;

Disponibilitatea punctelor de vânzare cu amănuntul deținute de organizație;

Costuri reduse de implementare;

Livrare rapidă.

KFU legat de marketing:

Personal înalt calificat al departamentului de vânzări;

Sistem de service post-vânzare disponibil clienților;

Executarea corectă a comenzilor clienților (un număr mic de reclamații);

Varietate de modele/tipuri de produse;

Arta vânzării;

Design/ambalaj atractiv;

Garanții pentru cumpărători (importante pentru comenzile prin corespondență, vânzările de produse noi etc.).

KFU legat de abilitățile profesionale:

Talent deosebit, nivel de profesionalism;

Know-how in domeniul controlului calitatii;

Gradul de stăpânire a unei anumite tehnologii;

Competență de proiectare (importantă mai ales în industria textilă);

Abilitatea de a transfera rapid produse noi din stadiul de dezvoltare la producția industrială în serie.

KFU legat de capacitățile organizaționale:

Nivel sisteme de informare(mai ales important în călătoriile aeriene, industria cardurilor de credit, afaceri hoteliere etc.);

Abilitatea de a răspunde rapid la condițiile în schimbare ale pieței (proces de luare a deciziilor bine uns, durează puțin timp pentru a aduce un produs pe piață);

Management eficient.

Alte KFU:

Imagine favorabilă cu cumpărătorii;

Costuri generale reduse;

Locație avantajoasă (mai ales importantă pentru retail);

Angajati prietenosi;

Accesul la piețele financiare (important în special pentru companiile „tinere”);

Disponibilitatea brevetelor.

Evidențierea KFU ajută la determinarea punctelor forte ale organizației (mediul intern) și, spre deosebire de KFU - puncte slabe.

2. Conceptul de risc „acceptabil”. Comparând-o cu conceptul de siguranță „absolută”.

Risc este o combinație a frecvenței (sau probabilității) și a consecințelor unui anumit eveniment periculos.

Conceptul de risc „acceptabil”. folosește principiul „anticipați și avertizați”. Acest concept general acceptat prevede posibilitatea producerii unui accident și, în consecință, măsuri de prevenire a producerii și dezvoltării acestuia.

4 principii de bază:

Activitatea practică nu poate fi justificată dacă beneficiul din această activitate în ansamblu nu depășește prejudiciul pe care îl provoacă.

Opțiunea optimă este considerată a fi opțiunea costurilor echilibrate pentru crearea sistemelor de securitate prin reducerea nivelului de risc și beneficii derivate din activități economice.

Ar trebui să se țină seama de întregul spectru al pericolelor existente, iar toate informațiile privind deciziile luate privind gestionarea riscurilor ar trebui să fie disponibile publicului larg;

Principiul restricțiilor de mediu - asigurarea siguranței unei persoane care trăiește astăzi, se realizează prin implementarea unor astfel de soluții care să nu pună în pericol capacitatea naturii de a asigura siguranța și nevoile unei persoane din generația viitoare.

Acest concept folosește conceptul de „risc de fundal” - aceasta este probabilitatea ca o persoană să moară ca urmare a unui accident sau a unei infracțiuni.

Comparând-o cu conceptul de siguranță „absolută”. Denumit și conceptul de „risc zero”. Conceptul prevedea o astfel de organizare a unității de producție în care posibilitatea unui accident era complet exclusă.

Dezavantajele conceptului:

Inaccesibilitatea sa fundamentală

Costuri materiale extrem de mari pentru implementarea acestuia

Lipsa pregătirii pentru o acțiune eficientă în caz de urgență.

Biletul 6

1. Punctele forte și punctele slabe ale organizației. Metode de analiză a mediului. Amenințări și oportunități ale mediului extern. Analiza SWOT. Analiza câmpurilor matriceale.

Cumpărători

Analiza clienților ca componente ale mediului imediat al organizației are ca scop în primul rând alcătuirea unui profil al celor care cumpără produsul vândut de organizație. Cercetarea clienților permite unei organizații să înțeleagă mai bine care produs va fi cel mai acceptat de clienți, la câte vânzări se poate aștepta organizația, în ce măsură clienții sunt angajați față de produsul acestei organizații, cât de mult poate fi extins grupul de clienți potențiali, la ce se va aștepta produsul în viitor și multe altele...

Profilul unui cumpărător se poate baza pe următoarele caracteristici:

Locatie geografica;

Caracteristici demografice (vârstă, educație, domeniu de activitate etc.);

Caracteristici socio-psihologice (poziție în societate, stil de comportament, gusturi, obiceiuri etc.);

Atitudinea cumpărătorului față de produs (de ce cumpără acest produs, dacă este el însuși utilizator al produsului, cum evaluează produsul etc.).

Există o serie de factori care determină puterea de tranzacționare a unui cumpărător, care trebuie dezvăluiți și studiati în timpul analizei. Acești factori includ:

Corelarea gradului de dependență a cumpărătorului de vânzător cu gradul de dependență a vânzătorului de cumpărător;

Volumul achizițiilor efectuate de către cumpărător;

Nivelul de conștientizare al cumpărătorului;

Prezența produselor de înlocuire;

Costul pentru un cumpărător pentru a trece la un alt vânzător;

Sensibilitatea cumpărătorului la preț, în funcție de costul total al achizițiilor efectuate de acesta, de orientarea acestuia către o anumită marcă, de prezența anumitor cerințe de calitate a mărfii, de cuantumul venitului său.

Furnizori

Nivelul de specializare al furnizorului;

Valoarea costului pentru trecerea furnizorului la alți clienți;

Gradul de specializare al cumpărătorului în achiziția unor resurse;

Concentrarea furnizorului pe lucrul cu clienți specifici;

Importanța pentru furnizor a volumului vânzărilor.

Când studiați furnizorii de materiale și componente, în primul rând, ar trebui să acordați atenție următoarelor caracteristici ale activităților lor:

Costul bunurilor furnizate;

Asigurarea calitatii bunurilor furnizate;

Orarul de livrare a mărfurilor;

Punctualitatea și obligația de a respecta condițiile de livrare a mărfurilor.

Concurenții

Studiul competitorilor, de ex. cei cu care organizatia trebuie sa lupte pentru cumparator si pentru resursele pe care cauta sa le obtina din mediul extern pentru a-si asigura existenta, ocupa un loc aparte si foarte important in managementul strategic. Un astfel de studiu are ca scop identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților și, pe baza acestuia, construirea propriei strategii competitive.

Mediul concurențial este format nu numai din concurenți intra-industrie care fabrică produse similare și le vând pe aceeași piață. Subiectele mediului concurential sunt acele firme care pot intra pe piata, precum si cele care produc un produs de substitutie. Pe lângă acestea, mediul competitiv al organizației este influențat semnificativ de cumpărătorii produsului și furnizorii acesteia, care, având puterea de a negocia, pot slăbi semnificativ poziția organizației.

Multe firme nu acordă atenția cuvenită posibilei amenințări din partea noilor veniți pe piața lor și, prin urmare, pierd în concurență față de ei. Este foarte important să ne amintim acest lucru și să creați bariere în avans pentru intrarea potențialilor extratereștri. Astfel de bariere pot fi specializarea profundă în producția unui produs, costurile reduse datorate economiilor de scară de producție, controlul asupra canalelor de distribuție, utilizarea caracteristicilor locale care oferă un avantaj în concurență etc. Cu toate acestea, este foarte important să știm bine ce bariere pot opri sau împiedica un potențial nou venit să intre pe piață și să ridicăm tocmai aceste bariere.

Producătorii de produse de înlocuire au o putere competitivă foarte mare. Particularitatea transformării pieței în cazul apariției unui produs de înlocuire este că, dacă piața unui produs vechi a fost ucisă de acesta, atunci de obicei nu poate fi restabilită. Prin urmare, pentru a putea face față în mod adecvat provocării din partea firmelor care produc un produs de înlocuire, organizația trebuie să aibă un potențial suficient pentru a trece la crearea unui nou tip de produs.

Piața forței de muncă

Analiza pieţei muncii are ca scop identificarea potenţialului acesteia în asigurarea organizaţiei cu personalul necesar soluţionării problemelor acesteia. Organizația ar trebui să studieze piața muncii atât din punctul de vedere al disponibilității pe această piață a personalului cu specialitatea și calificările necesare, al nivelului de studii cerut, al vârstei, sexului etc., cât și din punct de vedere al costul muncii. Un domeniu important de studiu al pieței muncii este analiza politicilor sindicatelor care influențează această piață, deoarece în unele cazuri pot restricționa sever accesul la forța de muncă necesară organizării.

Articole similare