Godziny wyniszczających spotkań biurowych nie są mitem, groteską i bohaterami żartów. Realia dzisiejszego życia są takie, że nawet 50% czasu pracy spędza się na pustej paplaninie, która nie przynosi żadnych rezultatów. Rozpędzone życie dyktuje nowe zasady kultury biurowej, szybkie i owocne spotkania wpisują się w etykę korporacyjną.

Czym jest spotkanie biznesowe?

Czy spotkanie pięciominutowe, spotkanie planistyczne, spotkanie można zaliczyć do spotkań biurowych? Jakie są cele tego formatu pracy kolegialnej? Jakie są ogólnie przyjęte metody jego prowadzenia i jak osiągnąć największy wpływ po zakończeniu spotkania?

Spotkanie biznesowe to forma pracy w firmie, której celem jest regularne planowanie i monitorowanie realizacji zaplanowanych zadań wszystkich służb organizacji. to skuteczne narzędzie zarządzanie personelem i otrzymywanie szybkich informacji zwrotnych od pracowników. To prawda, że ​​to narzędzie działa z powodzeniem tylko w zdolnych rękach kompetentnego lidera.

Przed wprowadzeniem takiej formy komunikacji z pracownikami w tryb roboczy zwykle wystawiane jest odpowiednie polecenie, które każdy uczestnik spotkania otrzymuje za podpisem do wglądu i realizacji. Treść zlecenia wskazuje cele, zadania, czas i terminy spotkań biznesowych, a także listę uczestników, zasady i strukturę agendy.

Ogólnym celem spotkań biznesowych jest zaangażowanie pracowników, służb i działów, zarówno menedżerów, jak i personelu liniowego, w proces zarządzania i podejmowania decyzji.

Spotkania biznesowe obejmują spotkania planistyczne, spotkania operacyjne, spotkania pięciominutowe, na których ustalany jest wektor rozwoju firmy jako całości, opracowywana jest taktyka i strategia przedsiębiorstwa, ustalane są konkretne zadania. Na spotkaniach planistycznych rozwiązywane są bieżące problemy, rodzaj przypomnienia, pogodzenie ogólnego toku. Operativka - szybkie spotkanie w celu rozwiązania niektórych problematycznych lub sytuacja konfliktowa w kolektywie. główny cel spotkanie biznesowe - ustalanie i rozwiązywanie nowych problemów.

Jeśli firma zaczyna się mylić z tymi pojęciami, wydajność godzin pracy będzie stale spadać.

Główne błędy podczas spotkań biznesowych

Nieefektywne spotkanie zdradza niedojrzałość lidera i/lub organizatora tego formatu komunikacji pracowniczej. W każdym biznesie potrzebne jest doświadczenie i umiejętności, które mogą przekazać pracownikom ogólną linię firmy i jak najlepiej je wykorzystać.

Głównym sygnałem nieudolnego prowadzenia spotkania jest wzajemne niezadowolenie z wyników: lider czeka na odpowiedź swoich podwładnych, którzy z kolei chcą uzyskać jak najlepiej korzystne warunki dla siebie. Jednak jednocześnie na spotkaniu nikt z nikim nie zgadza się na nic.

W tym samym czasie rozwija się choroba biurowa – obłudny obraz zainteresowanych udziałem w spotkaniach biznesowych, które w istocie są pustą paplaniną, dyskusją o biurowych plotkach. Dla zatrudnionych pracowników takie imprezy mają charakter rozrywkowy, jest kolejna okazja, aby nie pracować, nie wykonywać codziennych rutynowych obowiązków.

Dość często po tak uregulowanej paplaninie kierownik zaczyna domagać się wyników od pracowników, dochodzi do konfliktu interesów, a następnie do zwolnienia pracownicy czasami całe działy.

Jednym z najczęstszych błędów podczas spotkań biznesowych jest nieuporządkowana prezentacja decyzji szefa, kiedy zamiast burzy mózgów top manager stawia wygórowane wymagania, a zespół, nie mogąc ich spełnić, z kolei przedstawia powody, dla których propozycja nie może być spełnione.

Dzieje się tak, ponieważ często sam lider nie wie, czego chce, i nie szuka sposobów na osiągnięcie pożądanych rezultatów.

tajniki efektywne spotkania

Aby spotkanie przebiegło jak najefektywniej i przyniosło wymierne efekty, inicjator tej kolegialnej formy pracy musi znać kilka sekretów.

Ustalenie celu spotkania. Każda firma zaczyna się od prawidłowe ustawienie cele. Przed zebraniem pracowników na spotkanie biznesowe organizator musi odpowiedzieć na szereg pytań:

Możliwość zorganizowania spotkania;

Prawidłowe przepisy i dokładny temat;

Markery, dzięki którym będzie można ocenić skuteczność wydarzenia.

Lider to strateg, który potrafi postawić jasne i konkretne zadanie. Podwładni to specjaliści, którzy wiedzą, jakich narzędzi użyć do realizacji zadań.

Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za spotkanie. Każde spotkanie biznesowe odbywa się zgodnie ze standardowymi prawami gatunku – najpierw przeprowadzane jest dokładne przygotowanie, wyznaczenie osób odpowiedzialnych za zapraszanie pracowników, zbieranie oczekiwań i sugestii, prowadzenie każdego punktu porządku obrad, wykonawców i sekretarzy, ustalanie etapy spotkania, wypełnianie protokołów i raportów.

Optymalny dobór uczestników. Powodzenie spotkania w dużej mierze zależy od osób, które wezmą udział w spotkaniu biznesowym. Niedopuszczalne jest angażowanie w tego typu wydarzenia niekompetentnych pracowników, którzy są w stanie poprowadzić wydarzenie w innym kierunku. Dobór specjalistów, gotowych do omówienia zagadnień poruszanych na spotkaniu biznesowym, należy powierzyć kompetentnemu organizatorowi-strategowi.

Ustanowienie rozporządzenia. Spotkanie biznesowe, w zależności od poruszanych zagadnień i wielkości firmy, zwykle mieści się w standardowym czasie - od trzydziestu minut do dwóch godzin. Spotkanie planistyczne powinno zakończyć się za pięć do dziesięciu minut, a pracownik - w ciągu czterdziestu minut - godzinę.

Przygotowanie planu spotkania. Przed otwarciem spotkania biznesowego każdy uczestnik otrzymuje szczegółowy plan agendy, materiały sprawozdawcze, według których może przygotowywać swoje pytania i/lub raporty.

Przykładowa struktura agendy. Dokument ten może zawierać główne pozycje związane z kwestiami operacyjnymi, taktycznymi i/lub zarządzanie strategiczne w firmie. Struktura agendy zawiera zwykle konkretną listę zadań podyktowanych planami przedsiębiorstwa i sposobów ich rozwiązania. Ponadto w agendzie mogą znajdować się dodatkowe zadania, które warto wykonać w najbliższej przyszłości.

Zorganizowanie spotkania. Aby spotkanie biznesowe odbyło się jak najsprawniej i nie przerodziło się w przedłużające się bezprawie, trzeba je rozpocząć dokładnie na czas, szybko przechodzić od pytania do pytania, bez bujania się. Po każdym omawianym zagadnieniu konieczne jest zsumowanie wyniku pośredniego ze wskazaniem dokładnej godziny i daty, pracowników odpowiedzialnych za wdrożenie. Jednocześnie konieczne jest ograniczenie dyskusji do minimum, pozwalając jedynie na doprecyzowanie przy opracowywaniu rozwiązań.

Pomiary wydajności. Każde odbywające się spotkanie powinno być analizowane pod kątem zgodności z wyznaczonymi celami i zadaniami. Skuteczność spotkania mierzy się proporcjonalnością pożądanego rezultatu w stosunku do kosztów jego przeprowadzenia.

Kontrola i analiza. Po osiągnięciu skuteczności spotkania biznesowego należy skontrolować wynik i przeprowadzić dokładną analizę. Umiejętność mierzenia, analizowania i kontrolowania wszystkich danych to cecha mądrego lidera, który może doprowadzić firmę do lidera rynku.

Uwaga do inteligentnego lidera

Spotkanie biznesowe najlepiej odbyć na początku dnia, kiedy pracownicy są w stanie wygenerować kompetentne rozwiązania.

Kodeks etyki korporacyjnej powinien zawierać algorytm, harmonogram spotkań i jego częstotliwość, regulacje, cele i zadania. Najlepiej odbyć takie spotkanie w poniedziałki, kiedy trzeba ustawić mini-zadania na tydzień i podsumować miniony okres sprawozdawczy.

Każdy pracownik musi znać czas, miejsce i termin regularnych spotkań biznesowych i być do nich przygotowanym. Ta pozycja najlepiej odzwierciedla obowiązki zawodowe każdego pracownika, wskazując stopień jego odpowiedzialności i uczestnictwa. Taka jest etyka relacji służbowych, której naruszenie pociąga za sobą poważne choroby zespołu.

W ramach spotkań dość często pojawia się opór ze strony pracowników, który trzeba na czas zdiagnozować i umiejętnie usunąć, nie prowadząc do sabotażu i wewnętrznych konfliktów interesów. Jeśli w firmach o autorytarnym stylu zarządzania taki opór nie pojawia się na spotkaniach z powodu strachu lub niepewności, musi być sztucznie sprowokowany. W przeciwnym razie w trakcie wykonywania i rozwiązywania postawionych zadań mogą pojawić się poważne problemy z powodu nielojalności pracowników wobec firmy.

Aby temu zapobiec, konieczne jest minimalizowanie problemów na etapie wyboru celu i wyznaczania zadania podwładnym. W tym celu konieczne jest rozdanie „kolczyków wszystkim siostrom”, czyli zajęcie personelu ważnymi rzeczami: powierzenie komuś trudnych etapów opracowywania i realizacji projektu, przekazanie kontroli nad realizacją innym, motywować innych do „wyczynów” poprzez zwiększanie autorytetu w zespole, wyznaczanie czasowo pełnienia funkcji kierownika liniowego lub demotywowanie szczególnie gorliwych pracowników.

Odpowiedzialność pracowników za realizację powierzonych zadań musi być rozłożona w taki sposób, aby można było ich wygodnie kontrolować. Na każdym spotkaniu należy podsumować i uczcić szczególnie zasłużonych pracowników oraz ukarać winnych i sabotować pracę na oczach całego zespołu. Za plecami pracowników nie należy dopuszczać do dyskusji i podejmowania decyzji, gdyż natychmiast pojawia się niebezpieczeństwo wybuchu konfliktów wewnątrzfirmowych.

Dla każdego lidera przydatne jest poznanie różnic między spotkaniami biurowymi, planowaniem spotkań i spotkaniami operacyjnymi od burzy mózgów, wymiany opinii, dyskusji. Oba formaty zarządzania wiążą się z otrzymywaniem informacji zwrotnej, ale na różne sposoby. Spotkania biznesowe to technologia zarządzania ludźmi i wyznaczania zadań taktycznych i strategicznych, a formatem dyskusji jest komunikacja nieformalna, wyznacznik, że lider jest niedoświadczony i nie wie, jak zarządzać spotkaniem, kierować je we właściwym kierunku.

Dodatkowo spotkanie biznesowe podzielone jest na:

Pouczające, gdy lider rozdaje precyzyjne instrukcje i otrzymuje informacja zwrotna od podwładnych;

Operacyjny, w ramach którego rozwiązywane są bieżące zadania;

Problematyczne, gdy jakiś problem zespołu zostaje rozwiązany i opracowywany jest etapowy plan wyjścia z obecnej sytuacji kryzysowej.

Wiele nowoczesnych firm grzeszy pomieszaniem formatów biznesowych, wciągając zespół w otchłań zamieszania, konfliktów i dyskusji o zupełnie niedziałających kwestiach. Strukturyzacja formatów jest częścią kultury, która podlega surowym standardom korporacyjnym.

Ocena efektywności spotkań biznesowych

Jak rozumieć, że spotkanie biznesowe odbyło się kompetentnie i niezwykle sprawnie? Należy odpowiedzieć na następujące pytania:

Czy cele wyznaczone przed wydarzeniem zostały osiągnięte?

Czy rozważono cały program? Czy wszystkie kwestie zostały omówione?

Czy przestrzegałeś ustalonych zasad?

Czy wszystkie decyzje zostały przekazane wykonawcom?

Czy wykonawcy poprawnie zrozumieli swoje zadania i terminy?

Odpowiadając na te pytania, pojawi się składnik ilościowy - ile osób jest zaangażowanych w rozwiązanie problemu, ile godzin pracy potrzebują na wykonanie zadań, ile potrzeba na to pieniędzy i tak dalej. Znacznik ilościowy jest dobrym narzędziem do analizy wydajności w czasie i porównywania jej z poprzednimi okresami.

Z reguły skutecznie prowadzone spotkania, gdy wszystkie cele są osiągane w odpowiedni czas przynosić wymierne rezultaty.

Prowadzenie wysoce efektywnego spotkania to prawdziwa sztuka, do której lider wchodzi jako dyrygent, sekretarz jako pierwsze skrzypce, a cały zespół jako cała orkiestra. Staranne przygotowanie i umiejętne przeprowadzenie spotkania biznesowego decyduje o tym, jaką partyturę wykona ten żywy organizm – muzyka klasyczna, która może wywołać entuzjastyczne emocje i zainspirować przyszłe zwycięstwa, czy kakofonia dźwięków, która zabija wszystko wokół.

Inteligentne zarządzanie przenosi się do was, panowie!

Zhanna Pyatirikova specjalnie dla portalu biznesowego BZZN.ru

Aby spotkanie było efektywne, musi być: staranne przygotowanie. Należy pamiętać, że koszt spotkania jest proporcjonalny do ilości uczestników i czasu trwania. Niestety koszty spotkań nie są oczywiste i dlatego nie zawsze są brane pod uwagę przez menedżerów. W efekcie w praktyce zarządzania niektórych organizacji można zaobserwować częste, długie spotkania z wieloma zaproszonymi uczestnikami „na wszelki wypadek”. Często w praktyce to wydarzenie, wymaganie obowiązkowej, z punktu widzenia lidera, obecności wielu podwładnych na każdym spotkaniu implikuje następujące obawy:

• "A co, jeśli pojawią się pytania, na które tylko ten pracownik może odpowiedzieć? W końcu dotyczy to jego dziedziny działalności! Następnie niech na spotkaniu obecni są wszyscy pracownicy, którzy mogą nawet zdalnie związać się z omawianym problemem" - decyduje kierownik;
• "Co jeśli podczas dyskusji wyjdą na jaw problemy i niespójności w pracy działów? Dlatego konieczne jest - uważa kierownik - aby na spotkaniu byli obecni kierownicy wszystkich działów, niezależnie od tego, czy sprawa dyskusja dotyczy ich działu lub nie”;
• "A co, jeśli pojawią się nieoczekiwane problemy w pracy, które trzeba rozwiązać w drodze? Więc niech będzie jak najwięcej pracowników" pod ręką "- kierownik jest reasekurowany.

To wszystko i kilka innych „nagle” owocuje licznymi spotkaniami przy każdej okazji, na długo odrywając ludzi od ich dotychczasowej pracy. Skuteczność spotkań w praktyce może również spadać ze względu na: powodów.

• - cel spotkania nie jest jasno sformułowany, a potrzeba jego odbycia nie jest uzasadniona;
• – uczestnicy spotkania nie traktują należycie swoich obowiązków;
• - kierownik kategorycznie wyraża swój punkt widzenia, uniemożliwiając tym samym innym uczestnikom spotkania wyrażenie swojej opinii;
• - nie są zachowane zasady i kierunek dyskusji, co prowadzi do opóźnienia spotkania i skierowania uwagi na tematy obce.

Poprawienie takich niedociągnięć w pracy spotkań biznesowych może być ich wstępną racjonalną organizacją. Spotkania wymagają starannego przygotowania. Ich organizacja obejmuje szereg działań:

• podjęcie decyzji o odbyciu spotkania;
• określenie zadań i tematów spotkania;
• Ustawienie porządku obrad;
• określenie składu uczestników;
• ustalenie daty, godziny rozpoczęcia i szacowanego czasu trwania spotkania;
• przygotowanie sprawozdania i projektu decyzji ze spotkania;
• wstępne przygotowanie uczestników do spotkania;
• przygotowanie pomieszczeń i sprzętu biurowego.

Należy jednak zauważyć, że wymienione działania przygotowawcze dotyczą głównie spotkania problemowego i spotkania informacyjnego. Spotkania operacyjne nie wymagają tak długiego i gruntownego przygotowania, gdyż nie trzeba każdorazowo podejmować decyzji o konieczności ich odbycia – jest to już wcześniej ustalone, a termin ich odbycia ustalony w organizacji. Z góry ustalone są również tematy, zadania, skład uczestników, miejsce. Przygotowanie uczestników spotkania sprowadza się zwykle do zebrania i wstępnej analizy wyników bieżącej pracy jednostki kierowniczej.

Rozważmy bardziej szczegółowo problemy z przygotowaniem spotkanie problemowe i informacyjne.

Przygotowanie do spotkania zaczyna się od podejmowanie decyzji o jego realizacji. Przede wszystkim ocenia się jego wykonalność. Wyjątkiem jest sytuacja, gdy spotkanie jest regularne i odbywa się zgodnie z zatwierdzonym harmonogramem, np. raz w tygodniu w ustalonym terminie.

Celowość odbycia spotkania determinowana jest potrzebą wspólnej dyskusji i rozwiązania jakiejś złożonej kwestii, której nie da się rozwiązać w inny sposób (np. w trakcie bieżącej pracy, w rozmowie biznesowej itp.) lub potrzebą pilnie informować lub instruować pracowników.

Jednocześnie lider ocenia alternatywy dla odbycia spotkania. Obejmują one gatunek.

• - Czy warto skierować sprawę na jakieś regularne spotkanie (na przykład operacyjne), a nie organizować osobnego spotkania?
• - czy możesz ograniczyć się do rozmów telefonicznych lub połączenia konferencyjnego?
• - czy można powierzyć rozwiązanie problemu innemu liderowi (jego zastępcy, kierownikowi wyspecjalizowanego działu);
• - Czy kierownik musi osobiście uczestniczyć w tym spotkaniu?

Dlatego lider przed podjęciem decyzji o zorganizowaniu spotkania rozważa jego wykonalność i możliwość zastąpienia go innymi formami pracy.

Bardzo ważne jest, aby zdefiniować zadania spotkania. Już na etapie przygotowawczym lider musi zrozumieć: jakie wyniki należy uzyskać w wyniku spotkania. Jasne określenie i zrozumienie celów spotkania pomaga w dalszej organizacji jego pracy.

Dlatego przygotowując się do spotkania, kierownik musi sformułować zadania do rozwiązania podczas spotkania i zaplanować oczekiwane rezultaty pracy. Na podstawie tych informacji, a motywy nadchodzące spotkanie.

W zależności od zadań i tematów dyskusji, na spotkanie można zadać jedno lub więcej pytań. Pisemne sformułowanie tych pytań stanowi plan pracy spotkania, który potocznie określany jest jako porządek obrad.

Program spotkania to dokument zawierający informacje o głównych zagadnieniach do omówienia.

Agenda definiuje nie tylko jaki rodzaj kwestie będą omawiane na spotkaniu, ale w jakiej kolejności. Najwłaściwsze jest umieszczanie pytań zgodnie z ich stopniem ważności i ważności. Chociaż jest inny punkt widzenia. Psychologowie twierdzą więc, że pierwszą rzeczą do omówienia jest interesujące i niepodważalne pytanie. Zwykle zajmuje to trochę czasu, ale jednocześnie uczestnicy spotkania mają sprzyjający nastrój psychologiczny. Dlatego po pomyślnym zakończeniu jednej sprawy są gotowi równie szybko i skutecznie rozwiązać resztę.

Agenda jest sformułowana tak konkretnie, jak to tylko możliwe. Zawiera spis tematów raportów, współraportów, komunikatów na każdy temat, ze wskazaniem nazwisk i stanowisk prelegentów.

Porządek obrad jest koordynowany z prelegentami i zatwierdzany przez kierownika spotkania.

Kolejnym krokiem w przygotowaniu spotkania biznesowego jest: ustalenie składu jej członków.

Ustalenie składu uczestników zależy od celu i celów spotkania. Jeśli spotkanie jest problematyczne, tj. ma na celu znalezienie najlepszego rozwiązania problemu, wówczas należy do niego zaprosić tylko pracowników kompetentnych w tej materii. Ponadto do wykonania decyzji mogą zostać zaproszeni pracownicy. Zapraszanie innych pracowników, nawet jeśli zajmują ważne stanowiska w organizacji, nie jest wskazane, ponieważ nie będą oni w stanie kompetentnie omówić poruszonej kwestii. Wręcz przeciwnie, mogą skierować dyskusję w nieoczekiwanym kierunku i odwrócić uwagę uczestników spotkania obcymi pytaniami.

Jeżeli celem spotkania jest przekazanie informacji pracownikom, to zapraszamy na nie wszystkich, do których te informacje są przeznaczone.

Jeżeli spotkanie ma charakter instruktażowy, to skład jego uczestników determinowany jest koniecznością dostarczenia wskazówek i instrukcji kierownikom niższych szczebli zarządzania i wykonawcom.

Należy pamiętać, że w każdym przypadku liczba uczestników powinna być minimum.

Ważnym punktem w przygotowaniu spotkania jest definicja data, godzina rozpoczęcia i przybliżony czas trwania.

Skuteczność spotkania zależy bezpośrednio od stopnia aktywnego udziału pracowników w dyskusji nad poruszanym zagadnieniem, przygotowania niezbędnych informacji i przekazania ich wszystkim uczestnikom dyskusji. Dlatego niewłaściwe jest nieoczekiwane zwoływanie problematycznego spotkania dla jego uczestników, nie dając im czasu na zastanowienie się nad problemem.

Wyjątkiem jest spotkanie dotyczące spraw operacyjnych, nagłych, ostrych problemów, w tym problemów eliminacji sytuacje awaryjne. Zagadnienia wymagające szybkiego rozwiązania pozwalają na szybkie zaproszenie pracowników na spotkanie.

Spotkania informacyjne i odprawowe również nie wymagają długotrwałego przygotowania uczestników, dzięki czemu można je zaplanować w krótkim czasie.

Dlatego ustalając termin spotkania, należy wziąć pod uwagę charakter poruszanych zagadnień oraz obecną sytuację. Generalnie terminy spotkań problematycznych są ustalane z uwzględnieniem czasu potrzebnego na przygotowanie uczestników, który może trwać kilka dni, a nawet tygodni. Spotkania informacyjne i informacyjne można zaplanować w krótkim czasie, w tym w ciągu jednego dnia roboczego.

Za najlepszy dzień na spotkanie uważa się dzień środkowy tydzień pracy, ponieważ tygodniowa krzywa wyników wyraźnie spada w poniedziałek i piątek.

Spotkania operacyjne z reguły spotykają się w określony dzień tygodnia. Najczęściej na początku.

Aby nie zmuszać pracowników do kilkukrotnego przechodzenia z jednej czynności do drugiej, co nieuchronnie obniża ich produktywność, lepiej zaplanować spotkania na początku, pod koniec dnia pracy lub po przerwie obiadowej. Przy wyborze godziny należy mieć na uwadze, że najbardziej złożone kwestie, wymagające wysiłku umysłowego i koncentracji, łatwiej rozwiązać na początku dnia pracy.

Przygotowując spotkanie konieczne jest również określenie jego planowanego czasu trwania. Pozwoli to pracownikom racjonalnie wykorzystać resztę dnia pracy.

Przygotowanie raportu i projektu decyzji ze spotkania. To duży nakład pracy, w tym wstępne studium zagadnienia, które jest zgłaszane na spotkanie. Specjalista przygotowujący raport zbiera informacje, przedstawia je w zrozumiałej formie – formułuje problem, analizuje fakty, podaje argumenty za i przeciw, przygotowuje wizualny akompaniament do raportu – zdjęcie, film, prezentację itp. Jednocześnie mówca musi podać obiektywne informacje, rozważyć różne punkty widzenia na rozwiązanie problemu, a na zakończenie wyrazić swoją opinię na temat badanego zagadnienia.

W niektórych przypadkach, zwłaszcza jeśli sprawa poruszana na spotkaniu jest dość złożona, raport może być wcześniej przekazany uczestnikom na piśmie. Pozwala to przyszłym uczestnikom spotkania wyrobić sobie swój punkt widzenia, przygotować pytania i sugestie. W takim przypadku pełny raport na posiedzeniu nie jest odczytywany. Prelegent robi krótkie wprowadzenie, aby rozpocząć dyskusję i przechodzi do odpowiadania na pytania i dyskusje. Należy zauważyć, że aktywność uczestników dyskusji w takich przypadkach jest większa, ponieważ są oni już świadomi i gotowi do podjęcia decyzji.

Wczesna dystrybucja materiałów jest szczególnie szeroko wykorzystywana w przygotowaniu spotkania informacyjnego. Odbywa się to po to, aby uczestnicy przychodzili na spotkanie już zaznajomieni z informacjami i mogli od razu przejść do omawiania szczególnie trudnych zagadnień.

Wstępnie przygotowywany jest również projekt decyzji spotkania. Wynika to z tego, że decyzja musi być sformułowana jasno i jednoznacznie. Nie powinno być sprzeczne z obowiązującym prawodawstwem i wewnętrznymi dokumentami regulacyjnymi organizacji. Musi być uzasadnione z różnych punktów widzenia. Podczas spotkania, w obecności wielu osób, trudno jest zapewnić ścisłość i rzetelność sformułowań. Dlatego lepiej wcześniej przygotować „projekt” rozwiązania. Jego robocza wersja może zawierać kilka wariantów decyzji do podjęcia lub puste wiersze w miejscach kontrowersyjnych sformułowań. W większości przypadków projekt jest nadal finalizowany po zakończeniu posiedzenia, kiedy zapadły zasadnicze decyzje w omawianej sprawie.

Przygotowanie uczestników spotkania jest poinformowanie ich o planowanym spotkaniu, wcześniejsze zapoznanie się z porządkiem obrad oraz materiałami odnoszącymi się do zagadnień poruszanych na spotkaniu.

Przygotowanie pomieszczeń i sprzętu biurowego. Pomieszczenie, w którym odbywają się spotkania, musi mieć dobrą izolację akustyczną, normalną temperaturę i wilgotność, wentylację, wygodne meble i wyposażenie biurowe.

Wymienione czynności związane z przygotowaniem spotkań są wykonywane przez specjalnie wyznaczonych pracowników. W najprostszym przypadku, przy niewielkiej liczbie uczestników spotkania, przygotowanie spotkania można powierzyć sekretarzowi lub zastępcy kierownika. Organizując spotkania na dużą skalę dotyczące złożonych zagadnień z dużą liczbą uczestników można utworzyć grupę roboczą, która powinna przygotować agendę, projektować decyzje spotkania, odbyć wstępne krótkie spotkania w działach, zapewnić techniczne przygotowanie i reprodukcję niezbędnych materiałów do pracy.

Jedenaście pytań do organizatora spotkania

• 1. Czy w ogóle wymagane jest spotkanie?
• 2. Czym i jak mogę zastąpić spotkanie?
• 3. Czy muszę przeprowadzić spotkanie osobiście?
• 4. Czy można zminimalizować mój udział?
• 5. Co można zrobić, aby zredukować liczbę uczestników do minimum?
• 6. Czy termin spotkania jest dogodny, czy spotkanie powinno zostać przełożone?
• 7. Czy pokój jest zamknięty dla nieznajomych?
• 8. Czy wszystkie materiały potrzebne na spotkanie są dostępne?
• 9. Jakie są cele poszczególnych punktów porządku obrad?
• 10. Czy wyznaczony jest czas na poszczególne tematy dyskusji i który z pracowników bezwzględnie musi w tym uczestniczyć?
• 11. Jaki jest najlepszy sposób na posadzenie uczestników spotkania i jakie techniki tworzenia twórczej atmosfery zastosować?

Jeden z najważniejszych aspektów Kultura korporacyjna jest poprawna komunikacja biznesowa. Komunikacja biznesowa to sztuka, która pozwala nawiązać kontakt z partnerami biznesowymi, przezwyciężyć osobiste uprzedzenia, odrzucić jednego lub drugiego kontrahenta i osiągnąć pożądany efekt handlowy. Komunikacja biznesowa jest rozumiana jako każda komunikacja, która przyczynia się do rozwiązania problemów handlowych. Do zasad komunikacja biznesowa obejmują: uznanie równości i wyjątkowości każdego z partnerów, uznanie a priori istnienia takiego lub innego „ziarna prawdy” w każdym punkcie widzenia; wzajemne wzbogacenie uczestników w komunikacji.

Spotkania biznesowe to jeden ze skutecznych sposobów angażowania pracowników w proces decyzyjny, jedno z narzędzi zarządzania zaangażowaniem pracowników w sprawy ich jednostki lub organizacji jako całości.

W światowej praktyce zarządzania personelem otwartość systemu informatycznego organizacji i zaangażowanie pracowników w rozwiązywanie jej problemów staje się jednym z najważniejszych czynników motywacyjnych. aktywność zawodowa. Prowadzenie spotkań biurowych można uznać za jeden ze sposobów zarządzania motywacją. Dlatego zaniedbywanie spotkań jest typowym błędem lidera. W nowoczesnych warunkach bez wątpienia ważny jest prawidłowy przebieg spotkań biznesowych. Wszystko to decyduje o aktualności tego tematu. kontrola pracy.

Przedmiotem badań w pracy jest spotkanie biznesowe (usługowe). Przedmiot studiów: cechy przygotowania i przeprowadzenia spotkania biznesowego.

Celem pracy jest rozważenie zasad przygotowania i prowadzenia spotkań biznesowych. Zgodnie z tym celem podczas wykonywania prac kontrolnych wyznaczono następujące zadania:

1. podać ogólny opis spotkań biznesowych, koncepcję, rodzaje i zasady ich organizacji;

2. rozważyć specyfikę przygotowania do spotkania biznesowego;

3. analizować główne aspekty procesu organizacji spotkania biznesowego, zachowanie lidera na spotkaniu.

W pracach kontrolnych zastosowano następujące metody:

badanie i analiza literatury edukacyjnej, naukowej;

metoda analizy, obserwacji.

Struktura pracy kontrolnej jest następująca: w rozdziale pierwszym przedstawiono: ogólna charakterystyka aspekty spotkania biura; w drugim rozdziale odnotowuje się cechy przygotowania do spotkania biznesowego; rozdział trzeci dotyczy procesu prowadzenia spotkania służbowego.

We współczesnej literaturze bardzo aktywnie rozwija się problem przygotowywania i prowadzenia spotkań biurowych. W zależności od gatunku w mniejszym lub większym stopniu śledzone są aspiracje i priorytety autorów. W niektórych źródłach występuje wysoki poziom abstrakcji i modeli teoretycznych, co z reguły pociąga za sobą ograniczenia dla praktyki. W innych - opis codziennych doświadczeń, konkretne instrukcje, zasady i taktyki. Prace te twierdzą, że mają szerokie zastosowanie praktyczne, rozwijają umiejętność osiągania sukcesu w biznesie. W tych pracach tacy autorzy jak Kurbatov V.I., Mokshantsev R.I., Morozov A.V., Rudensky E.V., Semenov A.K., Sheinov V.P. i wsp. przestudiowali obszerny materiał teoretyczny i praktyczny dotyczący przygotowania i efektywnego prowadzenia spotkań biznesowych (serwisowych).

1. Ogólna charakterystyka spotkania biznesowego (usługowego)

1.1 Koncepcja spotkania serwisowego i zasady jego organizacji

Poza rozmowami biznesowymi i negocjacjami handlowymi w praktyce biznesowej szeroko rozpowszechnione są spotkania biznesowe (serwisowe), które są sposobem otwartego, zbiorowego omówienia określonych zagadnień. Decyzje podejmowane na tych imprezach są zazwyczaj bardziej efektywne niż te podejmowane przez wąskie grono menedżerów. Istotą spotkania biznesowego jest zapewnienie swobodnej dyskusji i wypracowanie wspólnego rozwiązania opartego na uwzględnieniu różnorodnych opinii.

Tak więc spotkanie biznesowe (usługowe) to dyskusja na temat organizacji produkcji, zarządzania firmą, działań marketingowych, prowadzona przez pierwszą osobę lub zastępującego ją specjalistę.

Do obowiązkowych wymagań, które czynią spotkania biznesowe skutecznym narzędziem tworzenia zespołu osób o podobnych poglądach należą:

regularność trzymania;

połączenie dyskusji strategicznych i operacyjnych;

rozstrzyganie kwestii relacji korporacyjnych na spotkaniach (takie kwestie obejmują zmianę priorytetów relacji wewnątrzfirmowych, doprecyzowanie funkcji i uprawnień wykonawców, opracowanie nowych pomysłów, ocenę wyników poprzednich programów);

lider powinien pamiętać, że spotkanie ma ogromny wpływ na jego wizerunek i styl relacji biznesowych.

W kwestii organizowania spotkań biurowych należy wystrzegać się skrajności – ich nadmiernej liczby i czasu trwania. Jak wiadomo, każdy dobry pomysł może zostać zdyskredytowany przez formalne podejście do jego realizacji.

Skuteczność spotkania należy postrzegać jako normę etyczną pracy zespołowej, niezbędny akt uwagi i szacunku dla pracowników ze strony organizatorów spotkania, którzy z kolei powinni: - jasno określić orientację docelową i tematykę spotkania; - wybrać jego optymalny regulamin (i w tym przypadku pojęcie „regulamin” można interpretować dość szeroko, obejmując tematykę, czas, skład uczestników spotkania i osób odpowiedzialnych za jego przeprowadzenie); - nie ograniczaj spotkania do rozwiązywania konkretnych problemów, które można rozwiązać "w stanie roboczym". Jednocześnie należy pamiętać, że spotkanie biznesowe to z reguły praca zbiorowego umysłu. Powinna więc nieść pytania, które wymagają wspólnego wysiłku intelektualnego wszystkich uczestników przy rozważaniu konkretnego problemu.

Menedżerowie i specjaliści przygotowujący spotkanie powinni kierować się ogólnymi zasadami organizacji spotkań biznesowych:

w działalności organizacyjnej nie ma drobiazgów;

strona techniczna organizacji (miejsca pracy uczestników, materiały, wsparcie techniczne) musi być bez zarzutu;

lider musi być przygotowany (zastępca, asystenci lidera i inny personel pomocniczy).

Specyfika przygotowania spotkania wewnętrznego - komunikacja współpracowników o wspólnych problemach dla całego zespołu - jest częścią kultury korporacyjnej, dlatego przed rozpoczęciem przygotowania nawet krótkiego spotkania operacyjnego (jeśli nie jest to regularne spotkanie planistyczne ), warto odpowiedzieć na pytania: czy konieczne jest odbycie tego spotkania; kto należy do grona osób, bez których to wydarzenie byłoby niemożliwe; jakie sprawy umieścić w porządku obrad; czy raport menedżera jest potrzebny i z jakimi działami lub poszczególnymi specjalistami należy się konsultować przy jego przygotowaniu.

Ustalając cel spotkania należy unikać niejasnych, niekonkretnych sformułowań. Powoduje to spadek zainteresowania proponowanym problemem i podświadomie prowadzi do poczucia, że ​​jego merytoryczne rozwiązanie nie jest konieczne. Deklaracja celu powinna odzwierciedlać cechy zamierzonego wyniku dyskusji nad zagadnieniami.

Moderator spotkania zazwyczaj wybiera jeden z dwóch głównych stylów jego prowadzenia: dyplomatyczny lub autorytarny.

Styl dyplomatyczny polega na uwzględnieniu opinii wszystkich uczestników spotkania, a także tego, jak różne pomysły są ze sobą spójne. Jednocześnie kompromisy są nieuniknione.

Z autorytarnym stylem przywództwa, niektórzy uczestnicy mają tendencję do „pchania” swoich projektów, działania asertywnie. Przy takim spotkaniu lider pewnie trzyma wodze rządu, składa wiele propozycji, raportów Nowa informacja, formułuje swoją opinię kategorycznie, nie dopuszczając do sprzeciwu.

Psychologowie twierdzą, że oba style zachowania – dyplomatyczny i autorytarny – mogą prowadzić do sukcesu. Jednak autorytarne prowadzenie spotkania należy uznać za niepożądany wyjątek, zwłaszcza jeśli trzeba dalej pracować z jego uczestnikami.

1.2 Rodzaje spotkań biurowych

Przede wszystkim przed spotkaniem każdy lider musi określić główne cele, które zamierza osiągnąć tą metodą pracy. Spotkania mogą odbywać się w celu rozwiązywania problemów produkcyjnych, szkolenia i edukacji podwładnych, widoczności intensywnej pracy (o czym mogą świadczyć częste spotkania), manifestowania przez lidera własnych cech (organizacja, towarzyskość, celowość itp.). Jasne wyznaczenie celów to połowa gwarancji sukcesu. Po drugie, lider musi określić rodzaj spotkania, które planuje przeprowadzić.

Zgodnie z ich ogólną orientacją na cele, spotkania mogą być pouczające, operacyjne i problematyczne.

Spotkanie informacyjne (informacyjne) ma na celu przekazanie uczestnikom wszelkich informacji, ustalenie i wspólne wyjaśnienie zadań wynikających z tych informacji, np. ustalenie terminu i ramowych warunków opracowania programu dowolnych wydarzeń. Jeśli czas pozwoli, lepiej przekazać informacje na piśmie, ponieważ ich opanowanie zajmuje mniej czasu. Ponadto czytane informacje są lepiej przyswajane niż odbierane przez ucho.

Spotkanie operacyjne poświęcone jest wyjaśnieniu aktualnego stanu rzeczy w organizacji, krótkiej wymianie poglądów na temat meritum kwestii pojawiających się w trakcie proces produkcji. Ponadto może mieć na celu opracowanie wspólnej taktyki działań różnych linków. struktura organizacyjna w związku z bieżącymi zadaniami produkcyjnymi.

Problematyczne spotkanie to najtrudniejszy rodzaj. Spotkania problemowe to spotkania mające na celu znalezienie optymalnych rozwiązań, poruszenie problemów gospodarczych pod dyskusję, rozważenie perspektywicznych kwestii rozwojowych oraz omówienie innowacyjnych projektów. W trakcie takiego spotkania opracowywana jest kolektywna decyzja w złożonych kwestiach wpływających na zmianę zadań funkcjonalnych jednostek strukturalnych lub ich dostosowanie do nowych obszarów działalności organizacji. Spotkanie problemowe jest zwykle poświęcone stworzeniu wspólnego programu, który ma elementy strategii i długie okresy realizacji.

Tym samym spotkania biznesowe (usługowe) są jedną z najważniejszych form działalności zarządczej i zajmują ogromną część czasu we współczesnym biznesie. Spotkania biznesowe nie zawsze przynoszą pożądany efekt ze względu na fakt, że wielu menedżerów nie wyobraża sobie jasno technologii ich organizacji i prowadzenia. Punkty te zostaną omówione w kolejnych rozdziałach testu.

2. Cechy przygotowania spotkania serwisowego

Przygotowanie spotkania rozpoczynamy od ustalenia potrzeby i celowości spotkania biznesowego. W uzasadnieniu potrzeby spotkania menedżer musi sformułować zadania wymagające optymalnego i terminowego rozwiązania.

Przygotowując spotkanie należy przede wszystkim określić stopień jego konieczności i starać się maksymalnie skrócić czas jego trwania. W tym celu możemy polecić wykonanie kilku etapów prac przygotowawczych, które wskażą stopień wstępnego opracowania zgłoszonych do dyskusji problemów. Te kroki obejmują:

przygotowanie kilku wersji projektów decyzji w sprawach proponowanych do rozpatrzenia na posiedzeniu;

przekazanie projektów decyzji do działów i specjalistów zainteresowanych i kompetentnych w proponowanych zagadnieniach z prośbą o zaopiniowanie w terminie. Wniosek ten powinien obejmować albo przyjęcie jednego z projektów decyzji, albo propozycje korekty jednej z możliwych do zaakceptowania opcji, albo własną interpretację nowej decyzji;

opracowanie wniosków dotyczących projektów decyzji otrzymanych od działów lub poszczególnych specjalistów oraz wypracowanie kwestii konieczności odbycia spotkania.

Spotkanie z takim podejściem należy uznać za właściwe, jeśli opinia większości zainteresowanych i kompetentnych stron nie ogranicza się do jednej z proponowanych opcji rozwiązania problemu.

Spotkanie ma sens, jeśli istnieje potrzeba wymiany informacji; identyfikowanie opinii i alternatyw; analiza złożonych (niestandardowych) sytuacji; podejmowanie decyzji w złożonych kwestiach. Menedżer musi przeanalizować wszystkie możliwości zorganizowania spotkania: decyzję najwyższego menedżera; możliwość rozwiązania problemu telefonicznie; połączenie konferencyjne możliwość łączenia z innymi (zaplanowanymi) spotkaniami. A jeśli po tym menedżer przekona się o przydatności spotkania, może się ono odbyć. W przeciwnym razie spotkanie musi zostać odwołane. Po podjęciu decyzji o potrzebie spotkania ustalany jest porządek obrad i skład jego uczestników.

W trakcie przygotowywania porządku obrad należy określić:

1) temat właściwego posiedzenia i treść poruszanych zagadnień;

2) warunki, które muszą być spełnione ostateczny wynik spotkania, w celu ustalenia celu spotkania;

3) kto i jakiego rodzaju prace przygotowawcze powinny być prowadzone (wskazane jest utworzenie grupy roboczej do ustalenia agendy, odbywanie wstępnych spotkań w departamentach).

Kluczem do udanego spotkania jest opracowanie szczegółowej agendy i harmonogramu. Obowiązkowe wstępne rozesłanie agendy do uczestników spotkania ze wskazaniem zakresu problemów planowanych do dyskusji, osób odpowiedzialnych za ich przygotowanie oraz przybliżonych regulacji powinno stać się zasadą organizacji zarządzania i etyki relacji służbowych. Ponadto za normę etyki biznesowej należy uznać wstępne rozesłanie krótkich pisemnych informacji o meritum spraw rozpatrywanych na spotkaniu.

Główne błędy jakie popełnia się przy tworzeniu agendy: brak głównego tematu spotkania (nie pozwala na ich precyzyjne rozróżnienie i odpowiednie wsparcie analityczne); uczestnikom nie wyjaśniono wcześniej istoty omawianego problemu; umieszczenie w porządku obrad spraw różniących się objętością i treścią, w wyniku czego spotkanie przeradza się w dyskusję, a nawet przekleństwa między poszczególnymi jego uczestnikami; wzrasta liczba uczestników umieszczonych w pozycji biernych słuchaczy; odstępstwo od agendy, rozważanie tematów pobocznych, które pojawiły się spontanicznie, czy jakiś „wieczny” problem (np. kwestie zaopatrzenia itp.).

O efektywności spotkania biznesowego w dużej mierze decyduje optymalny dobór jego uczestników. Głównym zadaniem w tym zakresie jest zapewnienie udziału tych specjalistów, którzy są zainteresowani i kompetentni w poruszanych na spotkaniu zagadnieniach. Po części rozwiązanie tego problemu zależy od tego, jak gotowi są przyszli uczestnicy do przedyskutowania kwestii zawartych w porządku obrad. Taką gotowość określa się poprzez wstępne rozesłanie wystarczająco szczegółowych informacji o zbliżającym się spotkaniu.

Jego organizatorzy z reguły wymagają udziału pierwszych osób wydziałów struktury organizacyjnej. Jednak jeden z pracowników nie kierowniczych może okazać się bardziej kompetentny w rozwiązywaniu konkretnych problemów. Dlatego wskazane jest przyznanie kierownikowi prawa do decydowania, kto będzie reprezentował jego jednostkę na posiedzeniu.

Decydując o składzie uczestników, należy ostrożnie podejść do tworzenia listy pod względem składu ilościowego i jakościowego. Udział w spotkaniu jest wymagany urzędnicy najbardziej kompetentni w omawianym problemie i, jak pokazuje praktyka, nie zawsze są szefami działów. Jeśli chodzi o liczbę uczestników spotkań, nie należy zapraszać tylu osób, ile jest krzeseł w sali spotkań (zaproszenia do masowego udziału). Najlepszym rozwiązaniem jest dopasowanie liczby uczestników spotkania do liczby tych, którzy aktywnie uczestniczą w dyskusji na dany temat. Głównym kryterium wyboru uczestników przyszłego spotkania biznesowego są kompetencje dokładnie w kwestiach objętych porządkiem obrad.

Ponieważ spotkanie biznesowe wiąże się z swobodną dyskusją, konieczne jest przede wszystkim wyselekcjonowanie dyskutantów, tj. ludzie dość spokojni, opanowani, potrafiący odpowiednio reagować na przeciwstawne punkty widzenia i ich autorów. Obecność tych ostatnich należy postrzegać jako niezaprzeczalnie pozytywny element dyskusji. W końcu jednomyślność grupowa ma negatywny wpływ na skuteczność decyzji podejmowanych przez zespół.

Błędy, które najczęściej popełniane są przy ustalaniu czasu trwania spotkania: czas trwania spotkania nie jest uregulowany; zaplanowany czas trwania spotkania nie jest przestrzegany; spotkania są zaplanowane na zbyt długie; nie ma przerw; czas na sprawozdania i przemówienia nie jest ograniczony; niezdolność do zwięzłego i jasnego wyrażania myśli.

Co do zasady znaczna część (ponad 70%) spotkań biznesowych odbywa się w gabinecie szefa organizacji. Lepiej jednak zwołać spotkanie w specjalnie do tego celu wyposażonych salach. W zasadzie osoby zaproszone na spotkanie siedzą przy stole o kształcie prostokąta. Jest to niezwykle niewygodne zarówno dla prowadzącego, jak i dla uczestników spotkania. Znana z innej, wygodniejszej formy stołu jest trapez.

Przy takim stole nikt nikomu nie przeszkadza, każdy uczestnik ma dobry widok na wszystkich, a przewodniczący i sekretarz-stenograf mają dobry widok na każdego uczestnika spotkania biznesowego.

Aktywny i sprawny przebieg spotkania ułatwia spełnienie określonych wymagań dotyczących wyposażenia lokalu pod jego organizację. Oczywiście powinien być pojemny z dobrą wentylacją. Ponadto, gdy jest na wyposażeniu specjalny pokój meble powinny kierować się zasadą, że względna pozycja uczestników podczas spotkania nie podkreśla różnic w ich statusie usługowo-hierarchicznym. W tym przypadku pojęcie „okrągłego stołu” ma znaczenie bezpośrednie i figuratywne jako środek zapewniający łatwość wzajemnych kontaktów między ludźmi i ich optymalne rozmieszczenie przestrzenne.

Pomieszczenie musi mieć dobrą izolację akustyczną, normalną temperaturę i wilgotność względną, wygodne meble, wentylację itp. Błędy, które często popełnia się przy ustalaniu miejsca spotkania: zbyt wiele spotkań odbywa się w biurze szefa; podczas spotkania prowadzone są rozmowy telefoniczne, a nawet przyjmowani są goście; sale konferencyjne nie są odpowiednio wyposażone i słabo oświetlone.

Przygotowanie uczestników spotkania - ostatnie stadium prace przygotowawcze w procedurze organizacji spotkań biznesowych, przy wstępnym zapoznaniu się wszystkich uczestników z agendą, niezbędne materiały. Każdy powinien wcześniej znać tematy i cele spotkania.

Każdy lider musi poprawnie określić procedurę zorganizowania spotkania, w zależności od celu. Ale nawet jeśli jest dobrze sformułowany, zawsze jest ukryty poziom celów, o których z reguły się nie mówi, ale z którymi należy się liczyć.

Na przykład: jeśli w spotkaniu biorą udział przedstawiciele działów, interesy każdego z nich stają się ukrytymi celami. Dział sprzedaży jest przeciwny wszystkim, co mogłoby negatywnie wpłynąć na jego działalność sprzedażową. Dział produkcji stara się, aby po spotkaniu dział sprzedaży nie miał świetnej okazji do dyktowania harmonogramów i planów produkcji itp. W ten sposób każdy departament uważa, że ​​głównym zadaniem jest zachowanie lub nawet zwiększenie swoich „podbojów”: praw, przywilejów i władzy.

Ukryte motywy skłaniają uczestników spotkania do kolejnej taktyki. Mogą próbować pomylić cele spotkania od samego początku. Innym niezawodnym sposobem blokowania dyskusji jest podnoszenie nowych, złożonych kwestii pobocznych i robienie tego konsekwentnie w miarę zbliżania się spotkania do jasnych celów. Inną destrukcyjną siłą jest żądanie takich wyjaśnień ze strony mówcy, który dla uproszczenia prezentacji mówi ogólnikowo. Ta taktyka sprawia, że ​​problem jest tak złożony i trudny do rozwiązania, że ​​natychmiast pojawia się propozycja dodatkowej dyskusji, a to wystarczy, aby odłożyć ją na dalszy plan.

Optymalny czas trwania wspólnej aktywności umysłowej dużej liczby osób wynosi tylko 40-45 minut. 40-60 minut po rozpoczęciu spotkania uwaga jego uczestników jest osłabiona: hałas, niepotrzebne ruchy, zaczynają się rozmowy. Jeśli będziesz kontynuować spotkanie bez przerwy, większość uczestników będzie zmęczona. Po 30-40 minutowej przerwie u obecnych poprawia się stan zdrowia, przywraca się ich normalny stan, można kontynuować dyskusję o problemach.

Po 90 minutach pracy znika zainteresowanie i zainteresowanie omawianymi problemami. Eksperci nazywają ten etap spotkania okresem negatywnej aktywności. W tym momencie człowiek staje się niekontrolowany, traktuje wszystko nerwowo i z niedowierzaniem. Decyzje podejmowane w takim czasie charakteryzują się zazwyczaj ekstremizmem. Jeśli spotkanie trwa bez przerwy przez 2 godziny, to ponad 90% jego uczestników zgadza się na każdą decyzję, jeśli tylko wszystko szybciej się kończy.

Zatem optymalny czas trwania spotkania to nie więcej niż 1 godzina. Jeżeli okoliczności wymagają dłuższej pracy, to po 40 minutach spotkania należy ogłosić 10-15 minutową przerwę.

Wszyscy wiedzą, jakie są zasady, ale nie wszyscy ich przestrzegają. Jeśli przed rozpoczęciem spotkania nie zostaną ustalone jego zasady, to istnieją przesłanki do niebiznesowej atmosfery spotkania. Szczególną rolę w przestrzeganiu regulaminu pełni przewodniczący posiedzenia. Jednak każdy uczestnik spotkania, niezależnie od zajmowanego stanowiska, musi wykazać się poszanowaniem regulaminu. Protokół ze spotkania jest podstawowym oficjalnym dokumentem, na podstawie którego kierownik ma prawo żądać od pracowników wykonania przydzielonych mu zadań. Sekretarz spotkania odnotowuje w protokole najważniejsze momenty: osiągnięcie celu spotkania; rozwiązania; wykonawcy i terminy.

Tak więc generalnie przygotowanie do spotkania obejmuje następujące czynności: określenie tematów, ustalenie porządku obrad, określenie celów spotkania i jego całkowitego czasu trwania, data i godzina rozpoczęcia, skład uczestników, przybliżony harmonogram prac, wstępne podsumowanie wyniki, określając działania następcze. Ważny główna zasada etyka relacji biznesowych to niedopuszczalność odbycia nieprzygotowanego spotkania – jego efektem będzie strata czasu i zaufania do organizatora. Ponadto uczestnicy takiego spotkania odczują naruszenie własnej godności i statusu osobistego, dlatego tak ważne jest przygotowanie do spotkania biznesowego.

3. Proces prowadzenia spotkania serwisowego

3.1 Cechy procesu prowadzenia spotkania serwisowego

Trzeba terminowo rozpocząć spotkanie i od razu uzgodnić z uczestnikami zasady współpracy, np. ograniczenie czasu wystąpień czy podejmowanie decyzji. Następnie jednemu z uczestników należy powierzyć prowadzenie protokołu.

O efektywnym przebiegu spotkania w dużej mierze decyduje kolejność wystąpień: od najniższej pozycji uczestnika do najwyższej, tak aby opinia prelegenta nie zdominowała kolejnych wystąpień.

Kluczem do działania na spotkaniu jest zasada, zgodnie z którą wszyscy jego uczestnicy muszą zabierać głos. Przyczynia się to do zwrócenia większej uwagi na przebieg dyskusji nad problemami.

Ważne jest, aby jasno wypełniać swoją rolę moderatora spotkania. Jego rola powinna obejmować zapobieganie odchyleniom od celu spotkania, omawianie nieprzygotowanych spraw. Prowadzący musi zapewnić przestrzeganie etycznych standardów zachowania uczestników, wpływających na poprawność i orientację biznesową wystąpień.

Jeżeli spotkaniu będzie przewodniczył prowadzący, powinien rozpocząć spotkanie krótkim przemówieniem wprowadzającym (3-5 minut). Decyduje o sukcesie lub porażce spotkania. Powinien określać: cel spotkania i porządek obrad; kolejność dyskusji; tło omawianego problemu; jego zamierzone rezultaty; ewentualne decyzje i warunki ich przyjęcia lub odrzucenia; procedura prowadzenia ewidencji.

W oparciu o wymagania dotyczące normalnego czasu trwania spotkań, powinien mieć przerwy niezbędne do utrzymania wysokiego poziomu uczestnictwa uczestników.

W procesie organizacji spotkania biznesowego bardzo ważna jest kontrola jego przebiegu. Aby to zrobić, lider powinien:

Pozostań w neutralnych pozycjach. Ma to pozytywny wpływ na stan emocjonalny obecnych.

Podtrzymuj konwersację.

Podejmij natychmiastowe działania w przypadku stresu emocjonalnego.

Posłuchaj opinii wszystkich przeciwników.

Nie toleruje wycieczek w przeszłość i odchyleń od tematu.

W razie potrzeby wyjaśnij komunikaty poszczególnych uczestników: „Co dokładnie masz na myśli?”.

Częstsze sumowanie wyników pośrednich, aby pokazać uczestnikom, że są już blisko celu.

Jeśli któryś z uczestników spotkania odczuwa nieodpartą potrzebę dyskusji, prowadzący powinien, zachowując spokój ducha, pozwolić grupie na odparcie argumentów dyskutanta. Nadmiernie rozmownych dyskutantów należy taktownie przerywać bez wysłuchiwania ich wystąpień do końca – z reguły nie ma z nich pożytku. Jeśli masz do czynienia z negatywistą (czyli osobą, która lubi się sprzeciwiać), musisz rozpoznać i docenić jego wiedzę i doświadczenie. Nieśmiałych uczestników zachęca się do zadawania prostych pytań, aby wzmocnić ich pewność siebie. Jeśli dyskutant stale zadaje pytania zamiast sugerować, jego pytania należy kierować do grupy.

Aby spotkanie biznesowe było owocne, przewodniczący musi opanować technikę prowadzenia dyskusji. Przede wszystkim musimy dążyć do prowadzenia dyskusji grupowej w cywilizowany sposób. Implikuje to obecność delikatności w relacjach dyskutantów, a tym samym wyklucza stosowanie takich środków argumentowania własnego punktu widzenia, jak ośmieszenie, przerwanie przeciwników, ostre ataki na nich. Szczególną uwagę należy zwrócić na to, aby spór biznesowy pomiędzy uczestnikami był jednoznaczny i ograniczony czasowo, a także aby uniknąć konfliktów osobistych. Terminologia sporu powinna być jasna dla wszystkich obecnych.

Przygotowując się do dyskusji, należy sporządzić przynajmniej najogólniejszy plan walki o prawdę i wybrać najważniejszą argumentację. Szczególnie imponujące są dokładne liczby, których nie sposób podważyć.

Jedną z najtrudniejszych i najważniejszych kwestii w przygotowaniu spotkania jest zaplanowanie własnego wystąpienia lidera. Podczas szkicowania wiadomości należy pamiętać, że przy normalnym tempie mowy nie więcej niż jedną stronę tekstu pisanego na maszynie można przeliczyć w ciągu dwóch minut. Z informacji cyfrowych należy korzystać bardzo ostrożnie. Z reguły nie więcej niż 20 cyfr na 40 minut wypowiedzi jest dobrze postrzeganych i analizowanych. Lepiej prezentować informacje cyfrowe w formie pisemnej: w tabelach i na wykresach.

Mówca ma obowiązek wypowiadać istotę sprawy z pamięci lub częściowo opierając się na tekście, a nie czytać. Asymilacja z darmową prezentacją sięga 95%, a z czytaniem tylko 35%. Mówca musi wykluczyć nadmierną długość lub nadmierne pośpiech w mowie, kontrolując jej rytm. Dopuszczalne jest tempo 240 sylab na minutę. Dlatego szczególną uwagę należy zwrócić na przerwy. Zajmują 10-20% w mowie. Są przerwy zgodnie z ich przeznaczeniem różne rodzaje i czas trwania. Są więc pauzy emocjonalne, których potrzebuje mówiący, gdy jest bardzo podekscytowany, aby się uspokoić, dziurawe – jeśli nie wie, co powiedzieć, luz – na wydech i wdech, dramatyczny – dla podkreślenia tragizmu sytuacji z milczeniem, gramatycznie – wykonywane są na znakach interpunkcyjnych, mobilizacyjne – nadające wagę przekazowi, pedagogiczne – dla lepszego przyswajania materiału.

Bardzo ważne podczas spotkania biznesowego gra ton rozmowy. Badania psychologiczne pokazują, że ludzie często skupiają się nie na treści wypowiedzi, ale na tonie mówiącego. Emocjonalne podekscytowanie mówcy jest przekazywane słuchaczom.

Duże znaczenie ma również poprawność prezentacji materiału. Piśmienność, logika, kolorystyka emocjonalna - wszystko to jest warunkiem każdego oficjalnego kontaktu. Konieczne jest monitorowanie poprawności użycia słów, ich wymowy, stresu (umowa, ekspert, świadczenie, jednocześnie dzwońmy, brutto, hurt itp.). Nie zaleca się używania zwrotów zawierających dodatkowe słowa: „absolutnie nowy” zamiast „nowy”, „wstępne planowanie” zamiast „planowanie”, „współpracujemy” zamiast „współpracujemy”, „każdy” zamiast „każdy” itp. Podczas używania obcych słów należy zachować szczególną ostrożność. Nieprawidłowe lub równoległe używanie obcego słownictwa prowadzi z reguły do ​​niepotrzebnych powtórzeń.

Często w trakcie spotkania pojawiają się trudności z zadawaniem pytań, prowadzeniem rozmowy we właściwym kierunku. Jakie są pytania?

Pytania zamknięte to pytania, na które można odpowiedzieć tak lub nie. Stosuje się je, gdy konieczne jest uzyskanie jasnych i dokładnych informacji, mających na celu podjęcie decyzji, ustalenie faktycznej podstawy problemu i realnych możliwości, osiągnięcie porozumienia.

Pytania otwarte nazywane są pytaniami „Kto?”, „Co?”, „Jak?”, „Ile?”, „Dlaczego?” itp. Służą wyrwaniu osoby z izolacji, zachęceniu do dawania nowych pomysłów i sugestii oraz stymulacji monologu ze strony rozmówcy.

„Czy przytoczone przez Ciebie fakty mogę uznać za przypadkowe, czy jest to zjawisko naturalne?”. Pytania tego typu nazywane są retorycznymi. Służą wskazaniu nierozwiązanego problemu i skupieniu uwagi na pożądanym aspekcie.

Pytania krytyczne służą identyfikacji nowych problemów, newralgicznych punktów w pozycji rozmówcy, a także utrzymywaniu przebiegu rozmowy w ścisłych ramach osiągniętych już wyników negocjacji. („Czy uważasz, że jesteśmy na złej drodze? Może powinniśmy dokładniej przemyśleć przypadek użycia?”).

Często używane na spotkaniach i pytaniach analitycznych, takich jak: „Czy dobrze zrozumiałem twoją propozycję?” itp. Skutecznie tworzą atmosferę wzajemnego zrozumienia i osiągają wynik pośredni.

Ostatnim etapem organizacji i przeprowadzenia spotkania jest podjęcie decyzji i uzgodnienie warunków jej realizacji. Decyzje na spotkaniu podejmują wszyscy razem i każdy z osobna. Skuteczność spotkania zależy od stopnia, w jakim uczestnik spotkania zdołał włączyć swoje pomysły i uwagi do całościowego rozwiązania. Treść decyzji wyjaśnia: przez kogo iw jakim czasie należy wykonać określoną ilość pracy. Ustala się, w jakiej formie zostaną zsumowane wyniki (dystrybucja protokołu lub jego części (wypisu z protokołu), podejmowana jest decyzja o zakresie informacji (cały zespół lub jego część). składa się z pięciu etapów: a) nawiązywania kontaktów; b) zdefiniowanie problemu; c) określenie celów; d) prezentacja myśli; e) gotowość do działania.

Decyzje można podejmować na dwa sposoby:

1 specjalnie wybrana komisja do przygotowania decyzji opracowuje z wyprzedzeniem jej projekt. Projekt jest czytany. Uczestnicy spotkania dokonują własnych korekt i przyjmują je na podstawie wyników głosowania;

2 Przewodniczący zebrania podsumowuje dyskusję i formułuje decyzję. Po podjęciu decyzji ustalana jest osoba (grupa osób), która przeprowadza jej wykonanie i kontrolę nad wykonaniem.

Przy podejmowaniu decyzji, na spotkaniach, można zaprosić menedżera do korzystania z tak znanych metod, jak przepływ pomysłów, nominalny odbiór grupowy i kolektywna decyzja.

Przepływ pomysłów:

wymienić jak najwięcej rozwiązań i rozpowszechnić je wśród uczestników spotkania; nie komentować ani nie krytykować podczas omawiania decyzji;

wyrażaj pomysły, nawet jeśli wydają Ci się nierealne;

Nominalny odbiór grupy:

stosuje się tę samą podstawę, co w technice „przepływu pomysłów”; każdy uczestnik zapisuje swoje pomysły dotyczące możliwego rozwiązania problemu;

każdy uczestnik odczytuje wszystkie swoje decyzje grupie; podejmowana jest decyzja najczęściej spotykana w propozycjach uczestników.

Rozwiązanie zbiorcze:

stosuje się tę samą podstawę, co w technice „przepływu pomysłów”; jeden uczestnik spotkania („klient”) jest wybierany do listy wszystkich swoich pomysłów, podczas gdy reszta grupy milczy;

proces trwa, dopóki wszyscy nie znajdą się na miejscu „klienta” i zaoferują swoje opcje; swoista rywalizacja między „klientem” a grupą zwykle zapewnia przepływ pomysłów i pomaga wybrać najlepszy.

Nie możemy zapomnieć o ewentualnych problemach, które pojawiają się po spotkaniu:

nie ma wspólnego zrozumienia tego, o czym dyskutowano;

osiągnięte decyzje i plany nie są jasne;

nie ma zgody co do podjętych decyzji;

nie wszystkim dano możliwość zabrania głosu.

Pod koniec spotkania nie możemy zapomnieć o ustaleniu, kto będzie co robił. Ostatnim zadaniem jest dopilnowanie, aby wszyscy otrzymali protokół z wyników spotkania.

Tak więc niewystarczająco przygotowane i źle przeprowadzone zebrania, zwoływane przy każdej okazji, wyrządzają wielką szkodę, ponieważ „pożerają”

kosztowny czas, odrywający ludzi od ich głównej pracy.

3.2 Style zachowania lidera na spotkaniu

Wyróżnia się następujące style zachowania lidera na spotkaniu:

Dyktatorski - gdy spotkanie prowadzi lider i faktycznie jako jedyny ma prawo głosu. Przykładem takiego spotkania może być zapoznanie się z zamówieniem, nowy kierunek pracy.

Autokratyczny - lider zadaje pytania każdemu uczestnikowi po kolei i słucha ich odpowiedzi. Regularne używanie tego stylu przyczynia się do rozwoju stabilnej niechęci do lidera.

Pseudo-dyskusja – najpierw szef lub ktoś w jego imieniu wygłasza komunikat, potem odbywa się debata, w której bierze udział kilku pracowników według wyboru szefa.

Dyskusja charakteryzuje się swobodną wymianą poglądów i wypracowaniem wspólnego rozwiązania.

Pragnę zauważyć, że systematyczne stosowanie jednego stylu prowadzenia spotkania negatywnie wpływa na relacje międzyludzkie pracowników, status przełożonego i efektywność pracy.

Kolejnym aspektem, bez uwzględnienia którego nie można być dobrym liderem, jest sztuka słuchania. Psychologowie definiują słuchanie jako najważniejszy środek komunikacji. W kręgach biznesowych i organizacjach często popełniane są błędy i wpadki, których przyczyną jest nieumiejętność wysłuchania rekomendacji, sugestii, instrukcji.

Jest wiele warunków, które musi spełnić dobry słuchacz. Po pierwsze, nie rozpraszaj się obcymi myślami. A ponieważ szybkość myślenia jest około czterokrotnie większa od szybkości mowy, konieczne jest bardzo intensywne wykorzystanie „wolnego czasu” na krytyczną analizę i wyciąganie wniosków z tego, co słyszymy. Po drugie, nie należy zastanawiać się nad kolejnym pytaniem, a tym bardziej nie należy wypowiadać kontrargumentów. Jest to jeden z najczęstszych błędów i często bardzo kosztowny dla słuchaczy. Po trzecie, należy skoncentrować się na istocie tematu, a nie na wtórnym. Szczególnie trudno jest nadążać za przemówieniem, istotą problemu nieprzygotowanych mówców, ze względu na zamieszanie pojęciowe i pojęciowe, niesystematyczną prezentację oraz dużą liczbę drugorzędnych i nieistotnych faktów.

Należy zauważyć, że wiele osób czeka na przerwę w rozmowie, aby wstawić swoje słowo. Każdy z liderów musi pamiętać: jeśli uczestnikowi spotkania nie wolno mówić, to ma wrażenie, że został pozbawiony prawa głosu. Usprawiedliwienie braku czasu na pełne wysłuchanie pracowników może obrócić się przeciwko samemu kierownikowi. 10-15 minut zaoszczędzone przez milczenie uczestników spotkania może później zmusić ich do odbycia 2-3 kolejnych rozmów, rozmów na ten sam temat z powodu błędów, nieufności lub niezgody.

Wniosek

Zatem na podstawie powyższego materiału wyciągamy następujące wnioski z pracy kontrolnej.

Analizując całościowo działania zarządcze, możemy zidentyfikować szereg obszarów, które przyczyniają się do poprawy jego efektywności. Jednym z nich jest prawidłowe prowadzenie spotkań, negocjacji, rozmów biznesowych. To na tej pracy kierownik spędza do 50% swojego czasu pracy. Spotkanie biznesowe to jedno z najważniejszych działań lidera i ważny czynnik wpływający na organizację reżimu pracy całego zespołu. Potrzeba spotkań jest oczywista. Są one niezbędne, aby przyspieszyć proces podejmowania decyzji i zwiększyć ich ważność, skutecznie wymieniać poglądy i doświadczenia, szybciej przybliżać realizatorowi konkretne zadania, ale przede wszystkim wywierać emocjonalny wpływ na uczestników spotkania i jako wynik w całym zespole.

Najczęściej odbywają się spotkania biznesowe: jeśli konieczne jest podjęcie kolektywnej decyzji opartej na równym prawie wszystkich do wyrażenia i uzasadnienia swojej opinii, jeśli rozwiązanie problemu wpływa na interesy kilku podziały strukturalne organizacje lub firmy; jeśli do rozwiązania ważnej kwestii potrzebne są opinie różnych grup pracowników.

Jednym z głównych zadań wiodącego spotkania biznesowego jest przybliżenie jak największej liczby faktów, aby pełniej docenić złożoność omawianego problemu, a także zaangażować osoby obecne w proces jego rozwiązywania. Oczywiście lider powinien mieć swój własny punkt widzenia na obecną sytuację, ale konieczne jest również poznanie punktu widzenia innych, aby zrozumieć, czy mają rację, czy nie, w swoim zrozumieniu problemu. Jeśli czyjś punkt widzenia jest słuszny, prowadzący spotkanie może zmienić swój pogląd na sytuację. Jeśli koledzy się mylą lub przeoczają coś istotnego, może podać brakujące fakty. Zadawanie właściwych pytań to świetne narzędzie do pokierowania spotkaniem we właściwym kierunku. Termin spotkania biznesowego należy zaplanować z wyprzedzeniem i w miarę możliwości nie zakłócać ogólnego rytmu pracy organizacji. Opracowując regulamin spotkania należy pamiętać o normach organizacyjnych i psychologicznych jego trwania.

Niezależnie od planowanego charakteru spotkania, prowadzący musi przestrzegać podstawowej zasady przygotowania tego typu wydarzeń: zapoznać wszystkich uczestników wcześniej z celami, zadaniami, listą rozważanych zagadnień oraz listą prelegentów. Nieprzestrzeganie tej zasady prowadzi do spadku efektywności spotkania, zakłócenia relacji w zespole.

Podsumowując wszystkie powyższe, chciałbym zwrócić uwagę na istotność rozkładu czasu pracy każdego szefa organizacji, na jego umiejętność jasnego, jasnego, szybkiego przekazywania informacji swoim podwładnym, otrzymywania wszystkich niezbędnych informacji od je i podejmuj właściwą decyzję w odpowiednim czasie. Analizując efektywność spotkania biznesowego z psychologicznego punktu widzenia, można zauważyć, że najczęściej menedżerowie popełniają takie błędy jak brak systemu przygotowania i prowadzenia spotkań, nadmierna centralizacja w podejmowaniu decyzji, która przekręca niższe poziomy zarządzanie w formalnych wykonawców i pozbawia ich inicjatywy, brak konkretnych podmiotów w podjęte decyzje, które często znajdują się pod nagłówkiem „rozgryźć”, „zapytaj” itp. .

spotkanie najlepiej odbyć nie w gabinecie kierownika (najlepiej, okrągły stół podkreślić równość uczestników);

liderem może być specjalnie przeszkolony mówca, a nie lider;

kierownik musi przełączyć wszystkie telefony na sekretarkę, nie komunikować się z osobami nieuczestniczącymi w spotkaniu;

spotkanie najlepiej odbyć w sposób dyskusyjny, ale jeśli problem jest nadzwyczajny, można skorzystać z „burzy mózgów”;

nie można pozwolić, aby interesujące przedstawienie zamieniło się w „wylewanie wody”;

nieuniknione dyskusje nie powinny przerodzić się w zderzenie zasad czy ambicji i przejść „do jednostki”, przy poszanowaniu prawa do niezgody zarówno mniejszości, jak i jednostki (z wyjątkiem bardzo niewielkiej liczby przypadków, w których wykonanie jednoznacznej decyzji lidera jest naprawdę konieczne).

Spotkanie jest więc jedną z najważniejszych form działalności kierowniczej, podczas której wymieniane są informacje między podwładnymi a przełożonym, podejmowane są decyzje zarządcze. Jak widać, spotkanie to złożony proces i podczas jego prowadzenia należy brać pod uwagę ogromną ilość wzorców psychologicznych oraz zasad przygotowania i prowadzenia.

1. Narushak W.B. Psychologia zarządzania wewnątrzfirmowego: praktyczny przewodnik dla menedżerów personalnych / V.B. Narushak, LA Stiepanowa. - M.: Egzamin, 2008. - 196 s.

2. Psychologia i etyka komunikacji biznesowej / pod redakcją V.N. Ławrinenko. - M.: UNITY-DANA, 2009. - 327p.

3. Psychologia sukcesu w biznesie / wyd. JAKIŚ. Kolesnikow. - M.: VLADOS-PRESS, 2008. - 304 s.

4. Semenov A.K. Psychologia i etyka zarządzania i biznesu / A.K. Semenov, E.L. Masłowa. - M.: Marketing, 2009. - 200 s.

5. Sheinov W.P. Psychologia i etyka kontaktu biznesowego / V.P. Szejnow. - Mińsk: Ekoperspektywa, 2007. - 183 s.

6. Mokszancew R.I. Psychologia komunikacji w negocjacjach / R.I. Mokszancew. - M.: INFRA-M., 2008 - 360 s.

7. Morozow A.V. Psychologia zarządzania / A.V. Morozow. - M.: Projekt akademicki, 2009r. - 288 s.

8. Kurbatow V.I. Jak skutecznie negocjować / V.I. Kurbatow. - Dzielnica/D.: Phoenix, 2010r. - 318 s.

9. Psychologia sukcesu biznesowego / pod redakcją A.N. Kolesnikow. - M.: VLADOS-PRESS, 2009r. - 304 s.

10. Kukuszin V.S. Psychologia komunikacji biznesowej / V.S. Kukuszyna. - M .: ICC "Mart", R - w dniu / D., 2009. - 368 s.

11. Rudensky E.V. Podstawy psychotechnologii komunikacji menedżerskiej / E.V. Rudenskiego. - M.: MPSI, 2007. - 93 s.

12. Korobko V.I. Teoria sterowania / V.I. Korobko. - M.: UNITI, 2009. - 383 s.

13. Kowrow A.V. Psychologiczne aspekty negocjacji / A.V. Kowrow. - M.: Berator-Press, 2010. - 200 s.

14. Petrunin Yu.Yu. Etyka biznesu / Yu.Yu. Petrunin, W.K. Borysow. - M.: Delo, 2009r. - 280 pkt.

15. Prokofiewa N.I. Psychologiczne aspekty negocjacji / N.I. Prokofiew. - M.: GrossMedia, 2007. - 128 s.