Managementul conflictelor. Metode structurale de gestionare a conflictelor în organizație Metode structurale de gestionare a conflictelor în organizație

Un conflict poate apărea între membrii aceleiași echipe sau între două sau mai multe echipe.

Conflictul este o interacțiune între subiecți care se caracterizează prin confruntarea lor bazată pe motive îndreptate opus (nevoi, interese, obiective, idealuri, credințe) sau judecăți (opinii, puncte de vedere, aprecieri) (vezi Fig. 22).

Conflictul ajută la dezvăluirea unei varietăți de puncte de vedere, dă informatii suplimentare, vă permite să identificați un număr mai mare de alternative, probleme. Acest lucru face procesul de luare a deciziilor în grup mai eficient.

Conflictele intragrup și intergrup pot apărea din mai multe motive:

• resurse limitate care urmează să fie alocate;
• interdependența sarcinilor, distribuirea incorectă a responsabilităților;
• comunicări slabe;
• inconsecvența cerințelor serviciului cu nevoile personale, obiectivele, valorile;
• neconcordanță între normele de comportament adoptate în grup și normele de comportament la care angajatul aderă;
• schimbarea balanței de putere din grup datorită unei schimbări a conducerii;
• apariția unui lider informal;
• diferențe de putere și statut;
• apariția coalițiilor.
• diferențe în scopuri, valori, metode de lucru;
• incompatibilitate psihologică;
• diferite niveluri de educație, profesionalism;
• nivel scăzut al disciplinei de performanță;
• așteptări neîndeplinite;
• contribuție inegală la cauză;
• climat moral și psihologic prost în echipă;
• încălcarea standardelor etice (grosolănie, aroganță, ignorarea opiniei altcuiva);
• încălcarea legilor muncii.

Figura: 22. Conceptul de conflict. 49

Gestionarea conflictelor este un impact intenționat asupra cauzelor conflictului pentru a elimina (minimiza) sau corecta comportamentul părților la conflict sau pentru a menține nivelul conflictului în limite controlate pentru a asigura nivelul necesar eficacitatea organizației. Metodele de gestionare a conflictelor sunt împărțite în două grupuri: metode de prevenire a conflictelor și metode de influențare a unei situații de conflict în vederea rezolvării acesteia (vezi Fig. 23).

Metodele de prevenire a conflictelor într-un grup reprezintă un set de metode de influențare a unui grup, ceea ce reduce probabilitatea conflictelor intra-grup și inter-grup. Acestea includ toate metodele structurale de gestionare a conflictelor, eliminarea obiectului conflictului și formula de evaluare negativă.

Figura: 23.

Metode structurale schimba structura sarcinilor pentru angajați sau structura unui grup, a organizației în ansamblu. Metodele structurale de soluționare a conflictelor includ următoarele.

• 1. Clarificarea cerințelor postului. Angajații trebuie să cunoască parametrii și nivelul rezultatelor așteptate de la aceștia, sistemul de autoritate, responsabilitate și interacțiune cu ceilalți membri ai grupului și conducerea, regulile și procedurile utilizate pentru îndeplinirea sarcinilor.
• 2. Folosind mecanisme de coordonare și integrare,care îmbunătățesc coerența dintre departamente și persoane. Acestea includ:
  • distribuirea puterilor, care eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul și între grupuri;
  • servicii speciale care comunică între unitățile funcționale;
  • întâlniri comune mai multor grupuri;
  • grupuri transversale și țintă;
  • curatori care, dacă este necesar, pot interveni în conflict și pot ajuta la rezolvarea problemelor controversate;
  • fuzionând diferite unități și oferindu-le o sarcină comună.
• 3. Stabilirea unor obiective cuprinzătoare în fața unităților. Punerea lor în aplicare necesită eforturile comune a două sau mai multe grupuri, departamente, divizii. Ideea din spatele acestor obiective cuprinzătoare este de a aduce grupurile împreună și de a direcționa eforturile tuturor participanților către un obiectiv comun.
• 4. Folosirea sistemului de recompense să încurajeze un comportament menit să evite consecințele negative ale conflictelor. Într-un sens mai larg, sistemul de remunerare și stimulente de muncă poate fi văzut ca baza pentru prevenirea conflictelor. Aceste forme de stimulente pentru muncă includ următoarele:
  • reconstrucția procesului muncii: extinderea setului de funcții ale muncii, crearea de locuri de muncă atractive, intelectualizarea muncii;
  • participarea la luarea deciziilor: participarea la dezvoltarea politicii de producție a grupului, extinderea independenței grupurilor și a angajaților acestora în rezolvarea problemelor care apar în grupuri;
  • dezvoltarea unui sentiment de apartenență: participarea la profituri, participarea la capitalul întreprinderii;
  • program de lucru flexibil: program de lucru flexibil, săptămână de lucru cu jumătate de normă.

Eliminarea obiectului conflictului presupune aducerea unuia dintre grupurile aflate în conflict sub respingerea obiectului conflictului în favoarea celeilalte părți.

Una dintre metodele eficiente de prevenire a conflictelor este formula de evaluare negativă. Pentru ca o evaluare negativă a acțiunilor unui subordonat să fie eficientă și să nu conducă la un conflict, declarațiile managerului ar trebui să conțină patru puncte principale:

• stabilirea unei evaluări generale pozitive a angajatului ca angajat și persoană (de exemplu, puteți spune: „Te-am respectat întotdeauna pentru temeinicia și fiabilitatea în muncă”);
• formularea unei evaluări critice (o propunere poate arăta astfel: „Dar astăzi, după ce am citit raportul, văd că te înșeli ...”;
• recunoașterea faptului că angajatul este un bun profesionist, în ciuda faptului că a făcut o greșeală (de exemplu, poate exista o astfel de frază: „Toată lumea greșește. Calitățile dvs. înalte de afaceri sunt dincolo de orice îndoială pentru mine”);
• construind o perspectivă pozitivă pentru viitor (puteți spune: „Sunt sigur că mâine veți putea corecta totul și veți evita în continuare astfel de greșeli”).

Metodele de influențare a unei situații de conflict includ trei grupuri de metode: administrativă, interpersonală și mediere.

Metode administrative implică utilizarea resurselor de putere ale conducătorului pentru a schimba compoziția grupului, a intra în unul dintre grupurile aflate în conflict ca observator, a crește resursele disponibile sau a purta negocieri cu părțile aflate în conflict ca mediator.

Metode interpersonale de rezolvare a conflictelor au fost propuse de K.U. Thomas și R.H. Killman în 1972. Au identificat cinci metode de rezolvare a conflictelor (Fig. 24), prezentate sub forma unei matrice, care este construită pe baza a două variabile: interesul pentru sine și interesul pentru ceilalți. Dobânda este măsurată ca fiind mică și mare. Nivelul de concentrare pe propriile interese sau interesele adversarului depind de trei condiții:

• 1) conținutul subiectului conflictului;
• 2) valorile relațiilor interumane;
• 3) psihologi individuali ai marilor trăsături de personalitate.

Figura: 24.

• 1. Evitarea, evitarea conflictelor asociate cu lipsa dorinței grupului de a-și apăra drepturile, de a-și exprima poziția, de a coopera cu ceilalți sau de a rezolva problema în sine. Această metodă implică evitarea responsabilității pentru decizii. Grupul are încă posibilitatea de a ieși din interacțiunea conflictului fără a aduce atingere intereselor sale, însă fără a rezolva conflictul în sine.
• 2. Coerciția, soluționarea conflictelor prin forță caracterizată printr-o luptă activă a grupului pentru interesele lor, dar fără a ține seama de interesele celeilalte părți.
• 3. Netezire. Acțiunile grupului vizează menținerea sau restabilirea relațiilor favorabile cu adversarul prin netezirea diferențelor în detrimentul propriilor interese.
• 4. Compromite caracterizată prin luarea în considerare moderată a intereselor fiecăreia dintre părți. Implementarea acestei metode este asociată negocierilor, în timpul cărora fiecare dintre părți face concesii, există un anumit mod de interacțiune între oponenți, mai mult sau mai puțin satisfăcător pentru ambii.
• 5. Cooperare bazată pe recunoașterea diferențelor în opiniile oponenților și disponibilitatea de a se familiariza cu alte puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și a găsi metode de rezolvare a problemei care sunt acceptabile de ambele părți. În acest caz, se caută cea mai bună soluție la situația conflictuală.

Mediere (mediere). În acest caz, este implicat un terț - un intermediar (mediator) pentru a rezolva diferențele. Poate fi un lider de echipă, un manager de mai mulți nivel inalt, specialist din departament resurse umane sau un mediator corporativ. Mediatorul poate discuta esența problemei cu fiecare dintre părțile aflate în conflict și poate propune soluția sa. Dacă nu este posibil să se găsească o opțiune care să se potrivească ambelor părți, părțile ar trebui să contacteze mediatorul cu o cerere de a acționa ca judecător în disputa lor.

În Rusia, este suficient metodă nouă, deși, de exemplu, în SUA a fost folosit de aproximativ 30 de ani. Medierea poate fi utilizată atât atunci când se iau în considerare litigiile comerciale, situațiile conflictuale, cât și conflictele de muncă, sociale, interne, interpersonale etc. Mediatorul corporativ a făcut mult timp parte din conducerea de vârf a companiilor occidentale de top. Această persoană se concentrează pe introducerea unor metode alternative de soluționare a conflictelor interne corporative (de muncă), organizează instruirea adecvată, evaluează disputele în funcție de valoarea lor media și, dacă este necesar, selectează o a treia persoană neutră adecvată pentru a rezolva situația, uneori, însă, el însuși acționează în această calitate. Medierea este o procedură voluntară - decizia privind soluționarea conflictului este luată de participanții ei înșiși. În această privință, este necesar să înțelegem care este situația care poate fi mediatizată și care nu. Este important să se țină seama de faptul că mediatorul nu oferă propria soluție, aceasta trebuie determinată de părți. Dezavantajul acestei metode este durata implementării sale - întregul proces de mediere durează de la câteva ore la 2-3 zile.

Cu schimbări radicale (în conflictul dintre individ și grup), eficiente manipulări organizaționale și procedurale. Acestea includ:

• formarea cadrului primar;
• furnizarea de materiale doar cu o zi înainte;
• evitarea re-discuției;
• căldura atmosferei de către „agresori”;
• continuitatea votului prioritar;
• suspendarea discuției cu privire la opțiunea dorită;
• loialitate selectivă în respectarea reglementărilor;
• luarea deciziilor „pseudo de jure”;
• o pauză în discuție;
• eliberarea aburului pe probleme neimportante "
• Set incomplet de documente „accidentale”;
• informații excesive;
• „Pierderea” de documente și altele.

• Comp. de: Fundamentals of Management / V.R. Vesnin. - Ediția a 3-a, Adăugare. și rev., M: OOO "T.D." Elite-2000 "" ", 2006. С.363

Gestionarea conflictelor este un impact intenționat pentru a elimina (minimiza) cauzele care au dat naștere unui conflict sau pentru a corecta comportamentul participanților la conflict.

Există multe metode de gestionare a conflictelor. Mărite, ele pot fi reprezentate sub forma mai multor grupuri, fiecare dintre ele având propriul său domeniu de aplicare:

• 1) intrapersonal, adică metode de influențare a unui individ;
• 2) structural, adică metode de eliminare a conflictelor organizaționale;
• 3) metode interpersonale sau stiluri de comportament în conflict;
• 4) negocieri;
• 5) acțiuni agresive de represalii. Acest grup de metode este utilizat în cazuri extreme, când capacitățile tuturor grupurilor anterioare au fost epuizate.

1 Metode intrapersonaleconstau în capacitatea de a-și organiza în mod corespunzător propriul comportament, de a-și exprima punctul de vedere, fără a provoca o reacție defensivă din partea altei persoane. Unii autori sugerează utilizarea metodei „I-statement”, adică un mod de a transfera către o altă persoană atitudinea ta față de un anumit subiect, fără acuzații și cereri, dar astfel încât cealaltă persoană să își schimbe atitudinea.

Această metodă ajută o persoană să-și mențină poziția fără a-l transforma pe celălalt în inamic. „Declarația I” poate fi utilă în orice cadru, dar este deosebit de eficientă atunci când persoana este supărată, enervată, nefericită. Trebuie remarcat imediat faptul că utilizarea acestei abordări necesită abilități și practică, dar acest lucru este uneori justificat în viitor. „Declarația I” este construită în așa fel încât să permită individului să-și exprime opinia despre situație, să-și exprime pozițiile. Este util mai ales atunci când o persoană dorește să transmită ceva altuia, dar nu dorește ca aceasta să o perceapă negativ și să meargă la atac.

2 Metode structurale, acestea. metode de influențare în principal a conflictelor organizaționale care decurg din distribuirea incorectă a puterilor, organizarea muncii, sistemul de stimulare adoptat etc. Aceste metode includ: clarificarea cerințelor postului, mecanisme de coordonare și integrare, obiective corporative, utilizarea sistemelor de recompense.

Clarificarea cerințelor postului este o metodă eficientă de gestionare și prevenire a conflictelor. Fiecare specialist trebuie să înțeleagă clar ce rezultate i se solicită, care sunt atribuțiile sale, responsabilitățile, limitele autorității, etapele de lucru. Metoda este implementată sub forma întocmirii fișelor de post adecvate (fișelor de post), distribuirea drepturilor și responsabilităților pe niveluri de conducere.

Mecanisme de coordonare și integrare. Aceasta este o altă metodă de control situație conflictuală... Unul dintre cele mai comune mecanisme este lanțul de comandă. Stabilirea unei ierarhii a autorității eficientizează interacțiunea umană, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul unei organizații. Dacă doi sau mai mulți subordonați au dezacorduri cu privire la orice problemă, conflictul poate fi evitat prin trimiterea la șeful general, cerându-i să ia o decizie. Principiul comenzii individuale face mai ușoară utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație conflictuală, deoarece subordonatul știe ale cui decizii trebuie să le execute.

Instrumentele de integrare, cum ar fi echipele multifuncționale, grupurile de lucru și întâlnirile inter-departamentale sunt la fel de utile. De exemplu, când într-una dintre companii s-a maturizat un conflict între departamente interdependente - departamentul de vânzări și departament de productie - apoi a fost organizat un serviciu intermediar, coordonând volumele de comenzi și vânzări.

Obiective transversale la nivelul întregii organizații. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturile combinate a doi sau mai mulți angajați, departamente sau echipe. Ideea din spatele acestei tehnici este de a direcționa eforturile tuturor participanților către un scop comun.

Structura sistemului de recompense. Recompensele pot fi folosite ca metodă de gestionare a conflictelor prin influențarea oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale. Oamenii care contribuie la realizarea obiectivelor transversale ale întreprinderii, ajută alte organizații și încearcă să abordeze problema într-un mod holistic, ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonus, recunoaștere sau promovare. Este la fel de important ca sistemul de recompensare să nu recompenseze comportamentul non-constructiv al indivizilor sau al grupurilor.

Utilizarea sistematică și coordonată a sistemului de recompensare pentru a recompensa pe cei care contribuie la atingerea obiectivelor corporative îi ajută pe oameni să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o situație conflictuală pentru a îndeplini dorințele conducerii.

3 Stiluri interpersonale de rezolvare a conflictelor

Evaziune. Acest stil implică faptul că o persoană încearcă să scape de conflict. Poziția sa nu este de a intra în situații care provoacă apariția contradicțiilor, de a nu intra în discuții despre probleme pline de dezacorduri. Atunci nu trebuie să intrați într-o stare agitată, chiar dacă încercați să rezolvați problema.

Netezire. Cu acest stil, persoana este convinsă că nu este nevoie să ne enervăm, pentru că „suntem cu toții o singură echipă fericită, iar barca nu ar trebui să fie legănată”. Un astfel de agent de netezire încearcă să nu expună semne de conflict apelând la nevoia de solidaritate. Dar, făcând acest lucru, puteți uita de problema care stă la baza conflictului. Ca urmare, poate exista pace și liniște, dar problema va rămâne, că în cele din urmă va exista o „explozie”.

Constrângere... În cadrul acestui stil, prevalează încercările de a forța oamenii să își accepte punctul de vedere cu orice preț. Cel care încearcă să facă acest lucru nu este interesat de părerea altora, de obicei se comportă agresiv, pentru a-i influența pe alții, el folosește puterea prin constrângere. Acest stil poate fi eficient acolo unde liderul are o mare putere asupra subordonaților, dar nu poate suprima inițiativa subordonaților, creează o mare probabilitate că va fi luată o decizie greșită, deoarece este prezentat un singur punct de vedere. Poate provoca indignare, în special în rândul personalului mai tânăr și mai instruit.

Compromite... Acest stil se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o oarecare măsură. Abilitatea de a face compromisuri este foarte apreciată în situațiile manageriale, deoarece minimizează rea voință, ceea ce face adesea posibilă rezolvarea rapidă a unui conflict spre satisfacția ambelor părți. Cu toate acestea, utilizarea unui compromis într-un stadiu incipient al unui conflict asupra unei probleme importante poate scurta timpul necesar pentru a găsi alternative.

Soluție pentru problemă... Acest stil este o recunoaștere a diferențelor de opinii și o dorință de a învăța din diferite puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și pentru a găsi un curs de acțiune care este acceptabil pentru toate părțile. Cineva care folosește acest stil nu încearcă să-și atingă obiectivul în detrimentul altora, ci mai degrabă caută cea mai bună soluție. Acest stil este cel mai eficient în rezolvarea problemelor organizaționale.

Conversaţiereprezintă un aspect larg al comunicării, acoperind multe domenii ale activității individului. Ca metodă de rezolvare a conflictelor, negocierile reprezintă un set de tehnici tactice care vizează găsirea de soluții reciproc acceptabile pentru părțile aflate în conflict.

Pentru ca negocierile să devină posibile, trebuie îndeplinite anumite condiții:

• - existența interdependenței părților implicate în conflict;
• - absența unei diferențe semnificative în capacitățile (puterea) subiecților conflictului;
• - conformarea etapei de dezvoltare a conflictului cu posibilitățile de negocieri;
• - participarea la negocieri a părților care pot lua cu adevărat decizii în situația actuală.

Fiecare conflict trece prin mai multe etape în dezvoltarea sa. La unele dintre ele este posibil ca negocierile să nu fie acceptate, deoarece este prea devreme, în timp ce la altele va fi prea târziu pentru a le începe, iar apoi sunt posibile doar acțiuni agresive de represalii.

Se crede că este recomandabil să se negocieze numai cu acele forțe care au putere în situația actuală și pot influența rezultatul evenimentului. Există mai multe grupuri ale căror interese sunt afectate în conflict:

• - grupuri primare - interesele lor personale sunt afectate, ei înșiși participă la conflict, dar posibilitatea negocierilor de succes nu depinde întotdeauna de aceste grupuri.
• - grupuri secundare - interesele lor sunt afectate, dar aceste forțe nu caută o manifestare deschisă a interesului lor, acțiunile lor sunt ascunse până la un anumit timp. Pot exista și forțe terțe, interesate și de conflict, dar și mai ascunse.

Negocierile organizate corect parcurg mai multe etape în ordine:

• - pregătirea pentru începerea negocierilor (înainte de deschiderea negocierilor);
• - alegerea preliminară a poziției (declarații inițiale ale participanților despre poziția lor în aceste negocieri);
• - căutarea unei soluții reciproc acceptabile (luptă psihologică, stabilirea poziției reale a adversarilor);
• - finalizarea (ieșirea din criză sau blocajul negocierilor).
• - Pentru a reduce intensitatea și a rezolva conflictele, metode legate de:
• - cu creșterea presiunii administrative (presiunea autorităților) asupra părții conflictuale din partea conducerii superioare;
• - cu o schimbare în ordinea cheltuielilor sau redistribuirea resurselor;
• - cu o schimbare a tehnologiilor de producție sau descompunerea (separarea) tehnologiilor și distribuția acestora între diviziile structurale;
• - cu o modificare a structurii organizației cu redistribuirea ulterioară a funcțiilor (inclusiv fuziunea sau împărțirea diviziunilor în părți);
• - odată cu introducerea unei legături speciale de integrare: director general, curator etc.

Un manager este capabil să crească în mod semnificativ șansele de soluționare comună a conflictelor dacă, atunci când discută conflicte, comportamentul său arată clar că consideră conflictele constructive un fenomen normal și, participând la soluționarea lor, acționează nu ca o forță dominantă, ci pe picior de egalitate cu toate motivele.

Următoarea listă de reguli oferă îndrumări pentru comportamentul care contracarează apariția conflictelor.

Reguli fundamentale:

• - Recunoașteți-vă reciproc.
• - Ascultă fără a întrerupe.
• - Demonstrați înțelegerea rolului celuilalt.
• - Aflați cum percepe celălalt conflictul, cum se simte în același timp.
• - Formulați clar subiectul discuției.
• - Stabiliți puncte de vedere comune.
• - Aflați ce vă separă.
• - După aceea, descrie din nou conținutul conflictului.
• - Căutați o soluție comună.
• - Adoptați un comunicat comun.

• 1 Recunoașteți existența unui conflict, adică admite prezența scopurilor și metodelor oponente ale adversarilor, identifică ei înșiși participanții. În practică, aceste probleme nu sunt atât de ușor de rezolvat, poate fi destul de dificil să admiteți și să declarați cu voce tare că vă aflați într-o stare de conflict cu un angajat pentru o anumită problemă. Uneori, conflictul există de multă vreme, oamenii suferă, dar nu există o recunoaștere deschisă a acestuia, fiecare își alege propria formă de comportament și influență asupra celuilalt, dar nu există o discuție comună și o ieșire din situație.
• 2 Determinați posibilitatea negocierilor. După recunoașterea existenței unui conflict și a imposibilității rezolvării acestuia „din mers”, este indicat să se ajungă la un acord asupra posibilității de a purta negocieri și să se clarifice ce negocieri: cu sau fără un mediator și cine poate fi un mediator care se potrivește în mod egal ambelor părți.
• 3 De acord asupra unei proceduri de negociere. Determinați unde, când și cum vor începe negocierile, adică stipulează termeni, locul, procedura de negociere, ora de începere a activităților comune.
• 4 Identificați gama de probleme care alcătuiesc subiectul conflictului. Principala provocare este de a defini, în termeni comuni, care este subiectul conflictului și ce nu. Deja în această etapă, sunt dezvoltate abordări comune ale problemei, sunt identificate pozițiile părților, punctele de cel mai mare dezacord și punctele de convergență posibilă a pozițiilor.
• 5 Elaborați opțiuni pentru soluții. Atunci când lucrează împreună, părțile propun mai multe opțiuni pentru soluții cu calculul costurilor pentru fiecare dintre ele, luând în considerare posibilele consecințe.
• 6 Luați o decizie convenită. După luarea în considerare a mai multor opțiuni posibile, cu discuții reciproce și cu condiția ca părțile să ajungă la un acord, este recomandabil să prezentați această decizie generală în scris: un comunicat, rezoluție, un acord de cooperare etc. În cazuri deosebit de dificile sau critice, documentele scrise sunt întocmite după fiecare etapă. negocieri.
• 7 Implementați decizia în practică, dacă procesul de acțiune comună se încheie numai cu adoptarea unei decizii bine gândite și convenite, și atunci nu se întâmplă nimic și nu se schimbă, atunci o astfel de situație poate deveni un detonator al altor conflicte, mai puternice și mai prelungite. Motivele care au provocat primul conflict nu au dispărut, ci s-au intensificat doar prin promisiuni neîndeplinite. Re-negocierile vor fi mult mai dificile.

Vă aducem în atenție revistele publicate de „Academia de Științe ale Naturii”

Structural: afectează în principal participanții la conflicte organizaționale care decurg din distribuirea incorectă a funcțiilor, drepturilor și responsabilităților, organizarea deficitară a muncii, nedreptatea sistemului de motivație și stimulente pentru angajați etc. Aceste metode includ: clarificarea cerințelor postului, utilizarea mecanismelor de coordonare, dezvoltarea sau clarificarea obiective, creând sisteme solide de recompensă:

Clarificarea cerințelor postului este considerat una dintre cele mai eficiente metode de prevenire și rezolvare a conflictelor Fiecare angajat trebuie să-și înțeleagă clar atribuțiile, responsabilitățile și drepturile. Metoda este implementată pe baza întocmirii fișelor de post relevante (descrierea postului) și a elaborării documentelor care reglementează distribuirea funcțiilor, drepturilor și responsabilităților pe niveluri de conducere.

Folosirea mecanismelor de coordonare este de a implica diviziunile structurale ale organizației și oficialii în procesul de gestionare, dacă este necesar, pentru a interveni în conflict și pentru a ajuta la soluționarea litigiilor dintre părțile la conflict. Cele mai comune mecanisme includ ierarhia puterilor, care eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul organizației. Dacă există o discrepanță în punctul de vedere al angajaților cu privire la ce problemă, conflictul poate fi evitat contactând directorul general cu o propunere de a lua decizia necesară. Principiul comenzii individuale face mai ușoară utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație de conflict, deoarece subordonații sunt obligați să urmeze deciziile conducătorului lor.

Dezvoltarea sau rafinarea obiectivelor corporativevă permite să combinați eforturile tuturor angajaților organizației, să îi direcționați spre rezolvarea problemelor operaționale. Proiectarea unor sisteme de recompensă bine întemeiate poate fi folosită și pentru gestionarea situațiilor conflictuale, deoarece recompensele corecte influențează pozitiv comportamentul oamenilor și evită conflictele distructive. Este important ca sistemul de recompensă să nu încurajeze comportamentul negativ al indivizilor sau al grupurilor de indivizi.

Metode de creare a sistemelor de recompensă. Recompensa poate fi utilizată ca metodă de gestionare a conflictelor prin influențarea comportamentului oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale. Este important ca sistemul să recompenseze doar comportamentul de producție necesar, să fie de înțeles și să fie perceput de angajați ca fiind corect.

29. Modalități de gestionare a conflictelor: interpersonal.

Interpersonal:să prevadă necesitatea de a alege o formă adecvată de influență în etapele unei situații de conflict sau desfășurarea unui conflict pentru a corecta stilul de comportament individual al participanților săi pentru a preveni deteriorarea intereselor personale. Împreună cu stilurile tradiționale de comportament conflictual, care includ acomodări (conformitate), abateri, confruntări, cooperare și compromisuri, merită să acordați atenție constrângerii și rezolvării problemelor:

- evaziune (dorința unei persoane nu este doar să nu intre într-o situație de conflict., refuzul de a discuta problema.

- netezirea (se manifestă în sistemul de scuze, promisiuni, justificări. Netezirea este o demonstrație de ascultare, de acord cu afirmația prezentată. Dar „agentul de netezire” nu pătrunde în esența problemei, nu încearcă să înțeleagă subiectul conflictului, deoarece nu își va îndeplini promisiunile, face apel la nevoia de solidaritate („Nu ar trebui să fii supărat, ne iubim atât de mult”, „suntem cu toții o singură echipă”), ca urmare, pacea și armonia în relații pot veni, dar doar pentru o perioadă scurtă de timp.)

- constrângere (utilizată de inițiatorul conflictului, deoarece aceasta este suprimarea partenerului său, ignorând opinia sa.)

- compromis (acesta este un acord care se ajunge prin concesii reciproce. Contribuie la eliminarea problemei. Toată lumea primește parțial ceea ce dorea. Compromisul este o discuție deschisă a opiniilor, poziții care vizează găsirea unei soluții care să fie cea mai acceptabilă și convenabilă pentru ambele părți.)

- rezolvarea problemelor (cooperare) (Cooperarea este o ieșire dintr-o situație conflictuală atunci când toată lumea câștigă, fiecare primește ceea ce dorește.)

Există multe metode de gestionare a conflictelor. În mare, ele pot fi împărțite în mai multe grupuri, fiecare dintre ele având propriul său domeniu de aplicare:

• intrapersonal;
• structural;
• interpersonal;
• conversaţie;
• acțiuni agresive de represalii.

Metode intrapersonale afectează un individ și constau în organizarea corectă a propriului comportament, în capacitatea de a-și exprima punctul de vedere fără a provoca o reacție defensivă din partea adversarului. Metoda de a transfera unei alte persoane această sau acea atitudine către un anumit subiect fără acuzații și cereri, dar astfel încât cealaltă persoană să-și schimbe atitudinea (așa-numita metodă „declarație I”) este adesea utilizată. Această metodă permite unei persoane să-și apere poziția fără a transforma un adversar într-un adversar. „Declarația I” este deosebit de eficientă atunci când persoana este supărată, nemulțumită. Vă permite să vă exprimați opinia despre situația actuală, să exprimați dispozițiile fundamentale. Această metodă este utilă mai ales atunci când o persoană dorește să transmită ceva altuia, dar nu dorește ca aceasta să o perceapă negativ și să meargă la atac.

Metode structurale afectează în principal participanții la conflicte organizaționale care decurg din distribuirea incorectă a funcțiilor, drepturilor și responsabilităților, organizarea deficitară a muncii, un sistem neloial de motivație și stimulente pentru angajați etc. Aceste metode includ: clarificarea cerințelor postului, utilizarea mecanismelor de coordonare, Clarificarea obiectivelor corporative, stabilirea unor sisteme solide de recompensare:

1. Clarificarea cerințelor postului este una dintre cele mai eficiente metode de prevenire și rezolvare a conflictelor. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă clar care sunt sarcinile, responsabilitățile și drepturile sale. Metoda este implementată prin pregătirea fișelor de post adecvate (descrierea postului) și elaborarea documentelor care reglementează distribuirea funcțiilor, drepturilor și responsabilităților pe niveluri de conducere.
2. Folosirea mecanismelor de coordonare este să te angajezi unități structurale organizații sau oficiali, care, dacă este necesar, poate interveni în conflict și poate ajuta la soluționarea litigiilor dintre părțile aflate în conflict. Unul dintre cele mai comune mecanisme este ierarhia autorității, care ordonă interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul unei organizații. Dacă angajații au dezacorduri cu privire la o anumită problemă, conflictul poate fi evitat contactând directorul general cu o propunere de a lua decizia necesară. Principiul comenzii individuale face mai ușoară utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație conflictuală, deoarece subordonații sunt obligați să urmeze deciziile conducătorului lor.
3. Dezvoltarea sau rafinarea obiectivelor corporative vă permite să combinați eforturile tuturor angajaților organizației, să îi direcționați spre atingerea obiectivelor stabilite.
4. Creați sisteme de recompensă solide poate fi, de asemenea, utilizat pentru a gestiona situațiile conflictuale, deoarece recompensa corectă influențează pozitiv comportamentul oamenilor și evită conflictele distructive. Este important ca sistemul de recompensare să nu recompenseze comportamentul negativ de la indivizi sau grupuri.

Metode interpersonale sugerează că, atunci când creează o situație conflictuală sau la începutul desfășurării conflictului în sine, participanții săi trebuie să aleagă forma, stilul comportamentului lor ulterior pentru a minimiza prejudiciul intereselor lor. Împreună cu astfel de stiluri de comportament de bază în conflict precum acomodarea (cedarea), evaziunea, confruntarea, cooperarea și compromisul, ar trebui acordată atenție constrângerii și rezolvării problemelor.

Coerciția înseamnă a încerca să forțezi pe cineva să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. Cel care încearcă să facă acest lucru nu este interesat de părerea altora. O persoană care folosește această abordare se comportă de obicei agresiv și folosește puterea prin constrângere pentru a-i influența pe ceilalți. Dezavantajul acestui stil este că suprimă inițiativa subordonaților, creează o probabilitate mai mare ca unii factori importanți să nu fie luați în considerare, deoarece este prezentat un singur punct de vedere. Acest stil poate provoca resentimente, mai ales în rândul celor mai tineri și mai educați din personal.

Rezolvarea unei probleme înseamnă recunoașterea diferențelor de opinie și a dorinței de a vă familiariza cu diferite puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și a găsi un curs de acțiune care este acceptabil pentru toate părțile. Cel care folosește acest stil nu caută să-și atingă scopul în detrimentul altora, ci mai degrabă caută cea mai bună modalitate de a depăși situația conflictuală. ÎN situații dificileunde o varietate de abordări și informații exacte sunt esențiale pentru luarea de decizii solide, ar trebui încurajată apariția unor opinii contradictorii și gestionarea situației utilizând un stil de rezolvare a problemelor.

Conversaţie, ca metodă de rezolvare a conflictelor, este un set de tehnici tactice menite să găsească soluții reciproc acceptabile pentru părțile aflate în conflict. Pentru ca negocierile să devină posibile, trebuie îndeplinite anumite condiții:

• existența interdependenței părților la conflict;
• absența unei diferențe semnificative în capacitățile (puterile) părților în conflict;
• conformitatea etapei de dezvoltare a conflictului cu posibilitățile de negocieri;
• participarea la negocierile părților care pot lua decizii în situația actuală.

Acțiuni agresive de represalii - metode extrem de nedorite pentru depășirea situațiilor conflictuale. Utilizarea acestor metode duce la rezolvarea unei situații de conflict dintr-o poziție de forță, inclusiv utilizarea forței brute și a violenței. Cu toate acestea, există situații în care soluționarea conflictelor este posibilă numai prin aceste metode.

***
Practica arată că există trei direcții (metode) de gestionare a conflictelor:

• evitarea conflictelor;
• suprimarea conflictului;
• gestionarea efectivă a conflictelor.

Fiecare dintre aceste zone este implementată folosind metode speciale. Să luăm în considerare unele dintre ele.

Evitarea conflictului... Avantajul acestei metode este că decizia se ia de obicei cu promptitudine. Această metodă este utilizată atunci când acest conflict nu este necesar, atunci când nu se potrivește situației din organizație sau costurile unui posibil conflict sunt foarte mari. De asemenea, se recomandă aplicarea acestuia în cazurile:

• platitudinile problemei care stau la baza conflictului;
• prezența unor probleme mai importante care necesită soluționarea acestora;
• nevoia de a răci pasiunile inflamate;
• necesitatea de a câștiga timp pentru a aduna informațiile necesare și pentru a evita luarea unei decizii imediate;
• conectarea altor forțe pentru rezolvarea conflictului;
• teama de partea opusă sau conflictul iminent;
• când momentul unui conflict iminent este nefericit.

O variantă a metodei de evitare a conflictelor este metoda inacțiunii. Cu această metodă, dezvoltarea evenimentelor este la mila timpului, merge odată cu fluxul, în mod spontan. Inacțiunea este justificată în condiții de incertitudine completă, atunci când este imposibil să se prevadă opțiunile pentru dezvoltarea evenimentelor, să se prevadă consecințele.

O altă variantă a acestei metode este concesiunile sau acomodarea. În acest caz, o parte face concesii prin reducerea propriilor cerințe. Această metodă este utilizată atunci când o parte se consideră greșită; când subiectul coliziunii este mai important pentru cealaltă parte; dacă este necesar să se minimizeze pierderile, atunci când superioritatea este clar de cealaltă parte etc.

Suprimarea conflictului la rândul său implică utilizarea diferite metode... De exemplu, metoda acțiunii sub acoperire este utilizată în cazurile în care:

• coincidența circumstanțelor face imposibilă conflictul deschis;
• nu există nicio dorință de a face față unui conflict deschis din cauza fricii de a pierde fața;
• este imposibil, dintr-un motiv sau altul, să implice partea adversă în rezistența activă;
• dezechilibru de forțe, lipsă de paritate în resursele părților aflate în conflict latură slabă risc crescut sau cauzează costuri inutile.

Tehnicile utilizate în aceste cazuri includ atât „gentleman”, cât și departe de ele forme de influență pe partea opusă. Pot exista negocieri în culise și o politică de diviziune și reguli. Nu este neobișnuit să se creeze obstacole suplimentare sub formă de rezistență latentă sau deschisă.

***
Algoritm general asupra impactului asupra situației conflictuale poate fi rezumat după cum urmează.

1. Recunoașteți existența unui conflict, adică prezența unor obiective opuse, metode ale adversarilor, pentru a determina participanții la conflict. În practică, aceste probleme nu sunt atât de ușor de rezolvat, poate fi dificil să admiteți și să declarați cu voce tare că vă aflați într-o stare de conflict cu un angajat pentru orice problemă. Uneori conflictul există de multă vreme, oamenii suferă, dar nu există o recunoaștere deschisă; fiecare își alege propria formă de comportament față de celălalt, dar nu există o discuție comună și căutarea unei ieșiri din această situație.
2. Determinați posibilitatea negocierilor... După recunoașterea existenței unui conflict și a imposibilității soluționării rapide a acestuia, este recomandabil să se ajungă la un acord asupra posibilității de a purta negocieri și să se clarifice ce negocieri: cu sau fără mediator; cine poate fi un mediator care se potrivește în mod egal părților aflate în conflict.
3. De acord asupra unei proceduri de negociere: să stabilească unde, când și cum vor începe negocierile, adică să stipuleze termenii, locul, procedura de negociere, momentul începerii discuției comune.
4. Identificați gama de probleme care alcătuiesc subiectul conflictului... Problema este de a determina care este subiectul conflictului și ce nu. În această etapă, se elaborează modalități comune de rezolvare a problemei, se clarifică pozițiile părților, se determină punctele de cel mai mare dezacord și punctele de convergență posibilă a pozițiilor.
5. Dezvoltați opțiuni de soluție... Părțile aflate în conflict oferă mai multe opțiuni pentru soluții cu calculul costurilor pentru fiecare dintre ele, ținând seama de posibilele consecințe.
6. Luați o decizie convenită... Ca urmare a discuției reciproce a opțiunilor pentru decizii, părțile ajung la o decizie comună, care este recomandabilă să fie prezentată sub forma unui comunicat, rezoluție, acord de cooperare etc. Uneori, în cazuri deosebit de dificile sau critice, documentele pot fi întocmite și adoptate la sfârșitul fiecărei etape a negocierilor.
7. Implementați decizia în practică... Părțile aflate în conflict trebuie să ia în considerare modul de organizare a implementării decizia, definește sarcinile fiecăreia dintre părțile aflate în conflict în punerea în aplicare a rezultatelor negocierilor, stabilindu-le într-o decizie convenită. Incapacitatea de a dezamorsa o situație conflictuală, de a înțelege greșelile și calculele greșite poate provoca tensiuni constante. Principalul motiv al conflictului este că oamenii depind unii de alții, toată lumea are nevoie de simpatie și înțelegere, de locația și sprijinul celuilalt, aveți nevoie de cineva care să împărtășească convingerile sale. Un conflict este un semnal că sa întâmplat ceva în comunicații sau că a apărut un dezacord semnificativ.

• capacitatea de a distinge principalul de secundar. S-ar părea că ceea ce este mai ușor, dar viața arată că este destul de dificil să o faci. Dacă analizezi în mod regulat situațiile conflictuale, motivele comportamentului tău, dacă încerci să înțelegi ce este cu adevărat important și ce este doar ambiție, atunci poți învăța din ce în ce mai eficient să tai nesemnificativul în timp;
• pace interioara. Acest principiu nu exclude energia și activitatea unei persoane. Dimpotrivă, vă permite să deveniți și mai activi, să reacționați la evenimente și probleme fără a vă pierde calmul chiar și în momentele critice. Liniștea interioară este un fel de protecție împotriva tuturor situațiilor neplăcute din viață, permite unei persoane să aleagă forma adecvată de comportament;
• maturitate emoțională și rezistență: de fapt, capacitatea și disponibilitatea de a acționa demne în orice situație de viață;
• cunoașterea măsurii influenței asupra evenimentelor, adică abilitatea de a se opri și de a nu „apăsa” sau, dimpotrivă, accelera evenimentul pentru a „stăpâni situația” și a putea răspunde în mod adecvat la aceasta;
• capacitatea de a aborda o problemă din diferite puncte de vedere, datorită faptului că unul și același eveniment poate fi evaluat în moduri diferite, în funcție de poziția luată. Dacă priviți conflictul din poziția „eu” -ului dvs., va exista o singură evaluare și, dacă încercați să priviți aceeași situație din poziția adversarului, totul poate părea diferit. Este important să puteți evalua, compara, conecta diferite poziții;
• disponibilitatea pentru surprize, absența (sau reținerea) unei linii de comportament părtinitoare vă permite să reconstruiți rapid, în timp util și să răspundeți în mod adecvat la o schimbare a situației;
• străduindu-se să meargă dincolo situație problematică... De regulă, toate situațiile „de nerezolvat” sunt în cele din urmă rezolvabile, nu există situații fără speranță;
• observație, care este necesară nu numai pentru a evalua pe ceilalți și acțiunile lor. Multe reacții, emoții și acțiuni inutile vor dispărea dacă înveți să te observi imparțial. Este mult mai ușor pentru o persoană care știe să-și evalueze obiectiv dorințele, motivele, motivele din exterior, să-și controleze comportamentul, mai ales în situații critice;
• previziune ca abilitate nu numai de a înțelege logica internă a evenimentelor, ci și de a vedea perspectiva dezvoltării lor. Știind „ce va duce la ce” protejează împotriva greșelilor și a unei linii de comportament greșite, se împiedică formarea unei situații conflictuale;
• dorința de a-i înțelege pe ceilalți, gândurile și acțiunile lor. În unele cazuri, aceasta înseamnă reconcilierea cu ei, în altele - determinarea corectă a liniei dvs. de comportament. Multe neînțelegeri din viața de zi cu zi se întâmplă doar pentru că nu toți oamenii sunt capabili sau nu își fac griji să se pună în mod conștient în locul celorlalți. Capacitatea de a înțelege (chiar și fără a accepta) punctul de vedere opus ajută la anticiparea comportamentului oamenilor într-o anumită situație.

Ardalion Kibanov

Există mai multe metode de gestionare a situațiilor de conflict:

1. Structural:

• a) Clarificarea cerințelor postului. Una dintre cele mai bune practici de management pentru a preveni conflictele disfuncționale este de a clarifica ce rezultate sunt așteptate de la fiecare angajat și departament. Ar trebui să menționeze parametri precum nivelul rezultatelor care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diferite informații, sistemul de autoritate și responsabilitate, precum și politicile, procedurile și regulile clar definite. Mai mult, liderul înțelege toate aceste probleme nu pentru el însuși, ci pentru ca subordonații săi să înțeleagă bine ce se așteaptă de la ei și în ce situație.

• b) Utilizarea unor mecanisme speciale, adică dacă subordonații au dezacorduri cu privire la orice problemă, atunci pentru a evita conflictele, se adresează șefului lor general, cerându-i să ia o decizie. Asa de stabilirea unei ierarhii în subordonare, elimină conflictele în interacțiune.
• c) Stabilirea obiectivelor transversale ale întreprinderii este o altă metodă structurală de gestionare a unei situații structurale. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită efortul combinat a doi sau mai mulți angajați, echipe sau departamente. Ideea care este încorporată în aceste obiective superioare este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru a atinge un obiectiv comun.
• d) Structura sistemului de recompense. Recompensele pot fi folosite ca metodă de gestionare a conflictelor prin influențarea comportamentului oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale. Oamenii care contribuie la realizarea obiectivelor trans-organizaționale, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze problema într-un mod holistic ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonus, recunoaștere sau promovare. Este la fel de important ca sistemul de recompensare să nu recompenseze comportamentul non-constructiv al indivizilor sau al grupurilor.

2. interpersonal:

• a) Evitare - acest stil implică faptul că o persoană încearcă să scape de conflict. După cum subliniază Robert Blake și Jane Mouton, una dintre modalitățile de a rezolva un conflict este „a nu intra în situații care provoacă apariția contradicțiilor, a nu intra în discuții despre probleme pline de dezacorduri. Atunci nu trebuie să ajungeți într-o stare agitată, chiar dacă încercați să rezolvați problema. "

• b) Netezire - Acest stil este caracterizat de un comportament care este dictat de credința că nu ar trebui să te enervezi, pentru că „suntem cu toții o singură echipă fericită, iar barca nu ar trebui să fie legănată”. The Smoother încearcă să nu expună semne de conflict și amărăciune apelând la nevoia de solidaritate. Din păcate, uită complet de problema care stă la baza conflictului.
• c) Coerciția - în cadrul acestui stil, prevalează încercările de a forța oamenii să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. Cel care încearcă să facă acest lucru nu este interesat de părerea altora. O persoană care folosește acest stil se comportă de obicei agresiv și folosește puterea prin constrângere pentru a-i influența pe ceilalți. Poate provoca resentimente, mai ales în rândul personalului mai tânăr și mai instruit.
• d) Compromis - Acest stil se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o oarecare măsură. Capacitatea de a face compromisuri este foarte apreciată în situațiile manageriale, deoarece reduce la minimum rea voință și oferă adesea o oportunitate de a rezolva rapid un conflict spre satisfacția ambelor părți.
• e) Rezolvarea problemei, recunoașterea diferențelor de opinie și disponibilitatea de a învăța din diferite puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și pentru a găsi un curs de acțiune care să fie acceptabil pentru toate părțile. Oricine folosește acest stil nu încearcă să-și atingă obiectivul în detrimentul altora, ci mai degrabă caută cea mai bună soluție la o situație de conflict.

Tehnica constă în cinci etape:

1. Definiți problema în termeni de obiective, nu de soluții.
2. Odată ce problema a fost identificată, identificați soluțiile care sunt acceptabile pentru ambele părți.
3. Concentrați-vă asupra problemei, nu asupra personalității celeilalte părți.
4. Construiți încredere prin creșterea influenței și comunicării reciproce.
5. Pe măsură ce comunicați, creați o relație pozitivă unul cu celălalt, arătând simpatie și ascultând opiniile celeilalte părți și minimizând furia și amenințările.

Înainte de a trece la soluționarea conflictului, trebuie să încercați să răspundeți la următoarele întrebări:

• vrei un rezultat favorabil;
• ce trebuie să faceți pentru a vă controla mai bine emoțiile;
• cum te-ai simți în locul părților aflate în conflict;
• dacă este nevoie de un mediator pentru rezolvarea conflictului;
• în ce atmosferă (situații) oamenii ar putea să se deschidă mai bine, să găsească un limbaj comun și să își dezvolte propriile soluții.

1. Leadership și concepte de leadership

În acest moment, există două puncte de vedere în interpretarea conceptelor de „leadership” și „leadership”. Primul este separarea acestor două concepte din mai multe motive (în psihologia rusă), al doilea punct de vedere - aceste concepte sunt practic identice între ele (în psihologia străină).

Liderul este numit din exterior, de către conducerea superioară, primește autoritatea corespunzătoare, are dreptul să aplice sancțiuni. Liderul este nominalizat dintre oamenii din jurul său, în esență, egal cu el în statut.

• Liderul este chemat în principal să reglementeze relațiile interumane în grup, în timp ce liderul organizează relațiile oficiale ale grupului ca organizatie sociala.
• Conducerea poate fi stabilită într-un mic mediu (care este un grup mic). Conducerea este un element al macro-mediului, adică este asociat cu sistemul de relații sociale.
• Conducerea apare spontan, liderul oricărui real grup social fie numit, fie ales.
• Fenomenul de conducere este mai puțin stabil, numirea unui lider depinde mai mult de starea de spirit din grup, în timp ce liderul este mai stabil.
• Conducerea subordonaților, spre deosebire de conducere, are un sistem mult mai definit de diverse sancțiuni care nu sunt în mâinile liderului.
• Procesul de luare a deciziilor liderului este mai complex și mediat de multe circumstanțe diferite, în timp ce liderul ia decizii mai directe cu privire la activitățile de grup.
• Domeniul de activitate al liderului este în principal un grup mic, unde este lider, domeniul de activitate al liderului este mai larg, așa cum reprezintă el grup mic într-un sistem social mai larg.
• Conducerea și conducerea sunt un mijloc de coordonare a relațiilor membrilor unui grup social.
• Conducerea, ca și conducerea, are o anumită subordonare a relațiilor. În primul caz, relația este clar definită și fixată prin descrierile postului, iar în al doilea, relația nu este delimitată în niciun fel.

Putere Este capacitatea de a influența comportamentul oamenilor.

Influență - acesta este comportamentul unei persoane individuale, care poate face schimbări în comportamentul, atitudinile, sentimentele și altele asemenea unei alte persoane. Pentru ca conducerea și influența să fie eficiente, liderii folosesc puterea. Liderul are capacitatea de a pedepsi subordonatul. Liderul are influență prin credința subordonaților în competența sa. Liderul este o referință, un exemplu pentru subordonații care doresc să devină la fel ca el. Liderii sunt împuterniciți să gestioneze alți oameni. Personalul își ascultă supraveghetorul, deoarece consideră că are autoritatea de a da ordine.

Liderul devine atractiv pentru adepți prin abilitatea de a vedea ce se va realiza în cele din urmă ca urmare a eforturilor sale și ale adepților. Cu toate acestea, acesta nu este un scop sau o stare a organizației în viitor. În mare măsură, acesta este ceea ce vor sau pot avea adepții. În plus, viziunea devine atractivă dacă este mai mare sau mai bună decât realitatea existentă, adică idealizarea stării viitoare este permisă într-o anumită măsură. Viziunea surprinde imaginația adepților și îi motivează să se dedice transformării ei în realitate în măsura în care împărtășesc viziunea de conducere. O viziune care inspiră forță adepților îi face să creadă în succesul cauzei.

1. Specificitatea abordării situaționale a fenomenului de conducere în management.

Abordarea situațional-integrată ia în considerare forțele motrice ale dezvoltării personalității unui lider în diferite situații manageriale și evenimente de viață. Pentru a studia mecanismele de dezvoltare a personalității liderului, se disting prognozele complexe (evaluarea activităților în întregul domeniu al funcțiilor sale) și locală (evaluarea unei funcții) și evaluarea expresivă.

Nici o abordare a personalității și nici o abordare comportamentală nu ar putea dezvălui o relație logică între personalitatea sau comportamentul unui lider, pe de o parte, și eficiența, pe de altă parte. Aceasta nu înseamnă că calitățile și comportamentul personal sunt irelevante pentru conducere. Dimpotrivă, acestea sunt ingrediente esențiale pentru succes. Cu toate acestea, cercetări mai recente au arătat că factori suplimentari pot juca un rol decisiv în eficacitatea conducerii. Acești factori situaționali includ nevoile și calitățile personale ale subordonaților, natura sarcinii, cerințele și influențele mediului și informațiile disponibile managerului.

O abordare situațională a studiului leadershipului examinează interacțiunea diferitelor variabile situaționale pentru a descoperi cauzalitatea în relațiile de leadership care permite prezicerea comportamentului posibil al unui lider și a consecințelor acestui comportament. La sfârșitul anilor 50. al secolului trecut, cercetătorii au prezentat teze care au pus bazele unei abordări situaționale a studiului conducerii într-o organizație:

· Asemănarea dintre structurile organizaționale mărturisește un set de calități ale unui lider, care în aceste condiții poate acționa în rolul său;

Unicitatea oricărui singur structura organizationala forțează să ia în considerare factorii situaționali care influențează comportamentul liderului;

· Dacă situația se schimbă, este imposibil să se determine ce calități ale unui lider vor fi optime.

Pentru a evalua cu exactitate situația, liderul trebuie să aibă o bună înțelegere a abilităților subordonaților și a propriilor lor, natura sarcinilor, nevoilor, autorității și calității informațiilor. Prin urmare, liderul ar trebui să fie întotdeauna gata să reevalueze judecățile și, dacă este necesar, să schimbe stilul de conducere în consecință.

Modelele de leadership situațional se concentrează pe impactul factorilor externi și se completează reciproc în înțelegerea fenomenului de leadership într-o organizație. Ei încearcă să identifice diferite stiluri de conducere și să justifice eficacitatea lor cu variabile situaționale. În același timp, modelele au diferențe semnificative în setul de stiluri de conducere, în setul de factori situaționali și modalități de a găsi o legătură între ele.

Cu toate acestea, conducerea, la fel ca managementul, este într-o oarecare măsură o artă. Poate că acesta este motivul pentru care cercetătorii nu au reușit să dezvolte sau să fundamenteze vreo teorie. În unele situații, liderii pot fi eficienți în munca lor prin structurarea sarcinilor, planificarea și organizarea sarcinilor și rolurilor și arătând îngrijorare și sprijin. În alte situații, managerul poate găsi mai potrivit să exercite influență, permițând subordonaților să participe într-o oarecare măsură la luarea deciziilor, mai degrabă decât structurarea mediului de lucru. De-a lungul timpului, aceiași lideri vor găsi necesar să-și schimbe stilul pentru a se adapta naturii în schimbare a sarcinii, provocărilor cu care se confruntă, presiunea din partea conducerii superioare și mulți alți factori organizaționali.

Evident, niciuna dintre abordări nu caracterizează pe deplin conceptul de leadership și acest lucru sugerează o caracteristică complexă a fenomenului de leadership.

1. Conceptul de nevoie, motiv și recompensă: interconectare, influență reciprocă și componente de bază.

Motiv - un set de motive interne pentru activitate bazate pe nevoi percepute sau inconștiente, pe interes, pe idei despre valori etc. De regulă, o persoană efectuează acțiuni sub influența unui număr de motive, care sunt o dispoziție a motivelor, dar printre acestea se poate distinge un motiv principal, dominant. Dispunerea motivelor și motivul principal sunt instabile, esența lor este influențată de mediul extern și de trăsăturile de personalitate.

Motiv - un motiv de stimulare, un motiv pentru o acțiune; obiect material sau ideal, a cărui realizare este sensul activității.

Motivația extrinsecă (extrinsecă) - motivație, nu legată de conținutul unei anumite activități, ci datorită circumstanțelor externe în raport cu subiectul.

Motivația intrinsecă (intrinsecă) - motivația asociată nu cu circumstanțe externe, ci chiar cu conținutul activității.

Motivație pozitivă și negativă ... Motivația bazată pe stimulente pozitive se numește pozitivă. Motivația bazată pe stimulente negative se numește negativă.

Recompensă este tot ceea ce o persoană consideră valoros pentru sine. Dar conceptele de valoare la oameni sunt specifice și, prin urmare, evaluarea recompensei și valoarea sa relativă sunt diferite.

Recompensă internă munca în sine dă. De exemplu, acesta este un sentiment de obținere a unui rezultat, semnificație și semnificație a muncii prestate, respect de sine. Prieteniile și comunicarea care apar în cursul muncii sunt, de asemenea, privite ca recompense interne. Cea mai simplă modalitate de a asigura recompensa internă este de a crea mediul de lucru potrivit și de a stabili obiectivul cu precizie.

Recompensă externă - nu apare din munca în sine, ci dată de organizație. Exemple de recompense externe sunt salariul, promovarea și simbolurile statutului și prestigiului serviciului (cum ar fi un colț zona personală), laudă și recunoaștere, precum și plăți suplimentare ( concediu suplimentar, autoturismul companiei, plata anumitor cheltuieli și asigurare).

Nevoie - aceasta este nevoia experimentată și realizată de o persoană pentru ceea ce este necesar pentru a-și menține dezvoltarea corpului și a personalității. Nevoia este de obicei îndreptată către un articol.

Clasificarea nevoilor:

• nevoi biologice (experimentarea nevoii de respirație, hrană, apă, schimb normal de căldură, mișcare, autoconservare, conservarea genului și alte nevoi asociate cu organizarea biologică a unei persoane);
• nevoi sociale (nevoia unui individ pentru relații diverse cu alte persoane, pentru realizarea de sine, autoafirmare, recunoașterea publică a meritelor sale);
• nevoi ideale (cunoașterea lumii înconjurătoare în general și a particularităților ei, conștientizarea locului lor în această lume, căutarea sensului existenței lor).
• fiziologic;
• existențial;
• social;
• prestigios;
• spiritual;
• cognitiv;
• estetic

1. Teoriile conținutului motivației

Motivul autoafirmării - dorința de a se stabili în societate; asociat cu stima de sine, ambiție, mândrie. O persoană încearcă să demonstreze altora că merită ceva, caută să obțină un anumit statut în societate, vrea să fie respectată și apreciată. Uneori, dorința de autoafirmare este atribuită motivației prestigiului (dorința de a obține sau menține un statut social ridicat).

Motivul identificării cu o altă persoană - dorința de a fi ca un erou, un idol, o persoană autorizată (tată, profesor etc.). Acest motiv încurajează munca și dezvoltarea. Este valabil mai ales pentru adolescenții care încearcă să copieze comportamentul altor persoane.

Străduindu-mă să fii ca un idol - un motiv esențial al comportamentului, sub influența căruia o persoană se dezvoltă și se îmbunătățește. Identificarea cu o altă persoană duce la o creștere a potențialului energetic al individului datorită „împrumutului” simbolic al energiei de la idol (obiectul identificării): puterea, inspirația, dorința de a lucra și de a acționa așa cum a făcut-o eroul (idol, tată etc.)

Motivul puterii - dorința individului de a influența oamenii. Motivația pentru putere (nevoia de putere), în anumite circumstanțe, poate fi o forță motrice esențială în spatele acțiunii umane. Aceasta este dorința de a lua o poziție de conducere într-un grup (echipă), o încercare de a conduce oamenii, de a-și defini și regla activitățile.

Motive procedurale și de fond - motivația de a fi activ prin procesul și conținutul activității, și nu factori externi... Semnificația activității în timpul actualizării motivelor procedurale-semnificative rezidă în activitatea însăși (procesul și conținutul activității sunt factorul care determină o persoană să arate activitate fizică și intelectuală).

Motive extreme (externe) - un astfel de grup de motive, atunci când factorii motivați se află în afara activității. În cazul acțiunii motivelor extrinseci, nu conținutul, nu procesul activității este cel care determină activitatea, ci factorii care nu au legătură directă cu aceasta (de exemplu, prestigiul sau factorii materiali).

Motivul auto-dezvoltării - eforturi pentru auto-dezvoltare, auto-perfecționare. Acesta este un motiv important care încurajează o persoană să lucreze din greu și să se dezvolte. Potrivit lui Abraham Maslow, aceasta este dorința de a-și realiza pe deplin abilitățile și dorința de a-și simți competența. De regulă, mersul înainte necesită întotdeauna o anumită cantitate de curaj. O persoană se agață adesea de trecut, de realizările sale, de pace și stabilitate. Teama de risc și amenințarea de a pierde totul îl rețin pe calea dezvoltării de sine.

1. Teoria procedurală a motivației în management.

Obiectul de studiu este etapa „scop-acțiune”. Adică studiul a ceea ce face ca o persoană să acționeze (sau să nu acționeze), să-și direcționeze (sau să nu-și direcționeze) eforturile pentru a atinge obiectivul.