วิเคราะห์ระบบแรงจูงใจของข้าราชการ องค์ประกอบของระบบแรงจูงใจของข้าราชการ

บทนำ

ประสิทธิผลของการควบคุมของรัฐส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความเสถียรของการทำงานของสถาบันของรัฐ ความสำเร็จในกิจกรรมของหน่วยงานของรัฐเป็นผลโดยตรงจากผลงานทางปัญญาของข้าราชการพลเรือนสามัญ (ซึ่งต่อไปนี้จะเรียกว่าข้าราชการ) ดังนั้นการจัดตั้งเจ้าหน้าที่มืออาชีพจึงถือเป็นหนึ่งในสิ่งสำคัญในการปรับปรุงการบริหารราชการแผ่นดิน

การรักษาบุคลากรที่มีความเป็นมืออาชีพสูงไว้ในหน่วยงานสาธารณะจำเป็นต้องมีการนำเทคโนโลยีที่กระตุ้นให้ข้าราชการทำกิจกรรมระยะยาวโดยมุ่งเน้นที่การบรรลุผลที่เป็นรูปธรรม

ความเป็นมืออาชีพและความสามารถ ความซื่อสัตย์ และความเป็นกลาง ถือเป็นหนึ่งในค่านิยมสำคัญที่ข้าราชการควรมุ่งหมาย

แรงจูงใจของข้าราชการเป็นองค์ประกอบของระบบการบริหารงานบุคคลของหน่วยงานของรัฐ ("วงจรบุคลากรเดี่ยว") พร้อมด้วยองค์ประกอบต่างๆ เช่น การคัดเลือก การพัฒนาวิชาชีพ การประเมินบุคลากร วัฒนธรรมวิชาชีพ และการต่อต้านการทุจริต

วิธีการของแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของข้าราชการพลเรือนของสหพันธรัฐรัสเซีย (ต่อไปนี้จะเรียกว่าวิธีการ) ประกอบด้วย คำอธิบายทั่วไประบบแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของข้าราชการที่เสนอให้ดำเนินการในหน่วยงานของรัฐตามบทบัญญัติของกฎหมายว่าด้วยราชการของสหพันธรัฐรัสเซีย (ต่อไปนี้จะเรียกว่าราชการ) และใช้มาตรการที่ไม่ใช่ทางการเงินที่เปิดเผย ในด้านวิธีการเพิ่มแรงจูงใจของข้าราชการ นำไปปฏิบัติเป็นเทคโนโลยีด้านบุคลากร

เมื่อพิจารณาว่าแรงจูงใจของข้าราชการได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการที่เกี่ยวข้องกับการผ่านของราชการ ระเบียบวิธีจึงมุ่งเน้นไปที่การใช้งานโดยผู้จัดการและบริการด้านบุคลากรของหน่วยงานของรัฐ ตลอดจนผู้บังคับบัญชาโดยตรงของข้าราชการพลเรือนสามัญ

แนวคิดพื้นฐานและคำจำกัดความ

แรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของข้าราชการ - ชุดของมาตรการที่มุ่งกระตุ้นการปฏิบัติหน้าที่ราชการอย่างมีประสิทธิผล มีประสิทธิภาพ และมีสติสัมปชัญญะ ซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับสิ่งจูงใจทางการเงินและวัตถุอื่น ๆ

1. พื้นฐานของแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของข้าราชการพลเรือน

พื้นฐานสำหรับการก่อตัวของระบบแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของข้าราชการในหน่วยงานของรัฐคือบทบัญญัติของวรรค 6 ของส่วนที่ 2 ของมาตรา 60 ของกฎหมายของรัฐบาลกลางเมื่อวันที่ 27 กรกฎาคม 2547 N 79-FZ "ในพลเรือนของรัฐ บริการของสหพันธรัฐรัสเซีย" (ต่อไปนี้ - กฎหมายของรัฐบาลกลาง N 79-FZ) ซึ่งในประเด็นสำคัญสำหรับการก่อตัวของบุคลากรของข้าราชการพลเรือนรวมถึงการใช้เทคโนโลยีบุคลากรที่ทันสมัยเมื่อเข้าสู่ราชการและทางผ่าน

มาตรการจูงใจข้าราชการดำเนินการเป็นเทคโนโลยีด้านบุคลากรที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายดังต่อไปนี้

การได้รับผลลัพธ์ที่เป็นบวกในกิจกรรมของหน่วยงานของรัฐ

สร้างความมั่นใจในการทำงานที่มีคุณภาพสูงอย่างต่อเนื่องของหน่วยงานของรัฐผ่านกิจกรรมทางวิชาชีพของข้าราชการที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

เพิ่มความมุ่งมั่นของข้าราชการต่อค่านิยมที่มีร่วมกันในหน่วยงานของรัฐ

ดึงดูดและรักษาพนักงานมืออาชีพ

เพิ่มประสิทธิภาพของผลกระทบต่อข้าราชการของสิ่งจูงใจและรางวัล;

เพิ่มความน่าดึงดูดของหน่วยงานของรัฐในตลาดแรงงาน

เพิ่มความพึงพอใจของข้าราชการด้วยการทำกิจกรรมทางอาชีพ ทีมงาน หน่วยงานของรัฐในฐานะนายจ้าง

ระบบแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุที่เกิดขึ้นในร่างกายของรัฐเป็นวิธีการพัฒนาวัฒนธรรมทางวิชาชีพ

อิทธิพลของมาตรการจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุที่ดำเนินการในหน่วยงานของรัฐต่อแรงจูงใจของข้าราชการซึ่งช่วยให้พวกเขารักษาค่านิยมการยึดมั่นซึ่งได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงานและหน้าที่ของหน่วยงานของรัฐมีประสิทธิผล จะแสดงบน

ผลกระทบของมาตรการจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุต่อแรงจูงใจของข้าราชการ

1.1. ค่านิยมข้าราชการ

ตามมาตรา 2 ของรัฐธรรมนูญแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย บุคคล สิทธิและเสรีภาพของเขามีค่าสูงสุด การยอมรับ การปฏิบัติตาม และการคุ้มครองสิทธิและเสรีภาพของมนุษย์และพลเมืองของสหพันธรัฐรัสเซียเป็นหน้าที่ของรัฐ หน้าที่นี้ตามมาตรา 18 ของรัฐธรรมนูญแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย กำหนดความหมาย เนื้อหาและการประยุกต์ใช้บทบัญญัติของกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย กิจกรรมของหน่วยงานนิติบัญญัติและผู้บริหาร และความยุติธรรม

ค่าสูงสุดกำหนดไว้ล่วงหน้าค่านิยมหลักต่อไปนี้ที่ควรมีอยู่ในข้าราชการทุกคน:

1) ความเป็นมืออาชีพและความสามารถ

2) ความซื่อสัตย์สุจริตและเป็นกลาง

ในรูปแบบทั่วไปค่าเหล่านี้สะท้อนถึงบทบัญญัติของมาตรา 4 และ 18 ของกฎหมายของรัฐบาลกลาง N 79-FZ พระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อวันที่ 12 สิงหาคม 2545 N 885 "ในการอนุมัติหลักการทั่วไปของการดำเนินการอย่างเป็นทางการ ของข้าราชการพลเรือนสามัญ" และเป็นแนวทางในการพิจารณาโดยไม่เปลี่ยนค่าความหมายทั่วไปของหน่วยงานของรัฐ โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของงานและหน้าที่ที่ใช้

ความมุ่งมั่นของข้าราชการต่อค่านิยมเหล่านี้ขึ้นอยู่กับความพึงพอใจของแรงจูงใจของเขาในการทำกิจกรรมทางวิชาชีพ

เพื่อกำหนดมาตรการเพื่อตอบสนองแรงจูงใจของข้าราชการได้นำเสนอแบบสอบถามที่แนะนำสำหรับการประเมินระดับการพัฒนาวัฒนธรรมวิชาชีพของหน่วยงานของรัฐโดยข้าราชการ การเปลี่ยนแปลงในการเน้นย้ำถึงวัฒนธรรมวิชาชีพของหน่วยงานของรัฐมีไว้เพื่อขจัดความผิดเพี้ยนที่อาจเกิดขึ้นในกรณีที่ดึงความสนใจของข้าราชการไปยังเป้าหมายของการสำรวจมากเกินไป

1.2. แรงจูงใจของข้าราชการและกิจกรรมที่มุ่งเพิ่มระดับความพึงพอใจ

1.2.1. การสร้างเงื่อนไของค์กร เทคนิค และจิตวิทยาที่สะดวกสบาย

พฤติกรรมของข้าราชการในช่วงต่าง ๆ ในอาชีพการงาน รวมถึงการคำนึงถึงระดับตำแหน่งและความดีความชอบ ย่อมได้รับอิทธิพลจากแรงจูงใจต่างๆ อย่างไรก็ตาม แรงจูงใจหลักที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของข้าราชการส่วนใหญ่คือความต้องการเงื่อนไขที่สะดวกสบายในการรับราชการ รวมทั้งเงื่อนไขขององค์กร เทคนิค และจิตวิทยา

เงื่อนไของค์กรและทางเทคนิค

ตามวรรค 1 ของส่วนที่ 1 ของข้อ 14 ของกฎหมายของรัฐบาลกลาง N 79-FZ ข้าราชการมีสิทธิที่จะรับรองเงื่อนไของค์กรและทางเทคนิคที่เหมาะสมที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ราชการ

เงื่อนไของค์กรและทางเทคนิคที่เหมาะสมส่งผลต่อการปฏิบัติงานของข้าราชการพลเรือนสามัญ และเป็นผลให้เป็นหนึ่งในปัจจัยในการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกิจกรรมทางวิชาชีพของเขา

ปัจจัยที่กำหนดในเงื่อนไขเหล่านี้คือสถานที่ราชการของข้าราชการซึ่งไม่ควรทำให้เขารู้สึกไม่สบาย

ในการนี้ขอแนะนำให้หัวหน้าหน่วยงานของรัฐให้ความสำคัญกับการจัดหาเงื่อนไของค์กรและทางเทคนิคที่เหมาะสมแก่ข้าราชการ

ขอแนะนำให้หัวหน้าหน่วยโครงสร้างจัดระเบียบการทำงานร่วมกันกับหน่วยงานด้านการบริหารและเศรษฐกิจของหน่วยงานของรัฐในการบำรุงรักษาอุปกรณ์, เฟอร์นิเจอร์, การจัดหาเครื่องเขียนที่จำเป็น, การปฏิบัติตามมาตรฐานของสภาพการทำงาน (แสง, การระบายอากาศ, เครื่องทำความร้อน), สถานที่จัด เพื่อการรับประทานอาหารและพักผ่อนในช่วงเวลาพัก

โภชนาการเป็นสิ่งจำเป็นและมีความสำคัญอย่างยิ่งในการรักษาสุขภาพและเป็นผลให้เพิ่มประสิทธิภาพและความเข้มข้นของกิจกรรมของข้าราชการ

โรงอาหารที่มีอุปกรณ์ครบครันสำหรับการรับประทานอาหารควรเป็นที่ต้องการของข้าราชการ อาหารคุณภาพที่ตอบสนองความต้องการของข้าราชการเป็นส่วนหนึ่งของศักดิ์ศรีของหน่วยงานของรัฐในฐานะนายจ้างที่ห่วงใยข้าราชการ การวิเคราะห์การเข้าโรงอาหารของข้าราชการควรคำนึงถึงความพึงพอใจในการให้บริการเมื่อเตรียมข้อเสนอสำหรับการสร้างสภาพการทำงานที่เอื้ออำนวยต่อหัวหน้าหน่วยงานของรัฐ

มันเป็นสิ่งสำคัญที่บริการบุคลากรของหน่วยงานของรัฐและองค์กรสหภาพแรงงาน (ถ้ามีอยู่ในหน่วยงานของรัฐ) หารือกับทีมความคิดเห็นและข้อเสนอเกี่ยวกับการออกแบบภายในของหน่วยงานของรัฐโดยรวมตาม ข้อกำหนดด้านสุขอนามัยสุขาภิบาลสุนทรียศาสตร์

เงื่อนไขทางจิตสรีรวิทยา

การบรรลุความพึงพอใจตามแรงจูงใจของข้าราชการพลเรือนในสภาพที่สบายในการรับราชการ จำเป็นต้องมีการสร้างและบำรุงรักษาสภาพจิตและสรีรวิทยาที่สะดวกสบายในทีม

เงื่อนไขทางจิตสรีรวิทยามีลักษณะเป็นชุดของความสัมพันธ์ในทีมและการบำรุงรักษาโดยผู้บริหารและทีมของสถานะทางจิตและอารมณ์ที่ดีของข้าราชการพลเรือนสามัญซึ่งมีส่วนช่วยในการตระหนักรู้ในตนเองอย่างมืออาชีพ

หนึ่งในตัวชี้วัดที่จำเป็นในการรักษาสภาพจิตในหน่วยงานของรัฐคือการดำเนินการตามบทบัญญัติของส่วนที่ 1 ของข้อ 14 และส่วนที่ 1 ของมาตรา 52 ของกฎหมายของรัฐบาลกลาง N 79-FZ บทบัญญัติเหล่านี้ของกฎหมายของรัฐบาลกลาง N 79-FZ กำหนดว่าเพื่อเพิ่มแรงจูงใจในการปฏิบัติหน้าที่ของข้าราชการอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อเสริมสร้างความมั่นคงขององค์ประกอบทางวิชาชีพของข้าราชการพลเรือนข้าราชการได้รับการประกันสิทธิในการพักผ่อน กำหนดโดยกำหนดเวลาทำงานปกติ กำหนดวันหยุดและวันหยุดที่ไม่ทำงาน ตลอดจนวันหยุดพื้นฐานและวันหยุดเพิ่มเติมประจำปีที่ได้รับค่าจ้าง

การขาดการพักผ่อนของข้าราชการอาจส่งผลเสียต่อการปฏิบัติงานและหน้าที่ของหน่วยงานของรัฐอันเนื่องมาจากประสิทธิภาพของข้าราชการลดลง

เพื่อป้องกันผลที่ตามมา แนะนำให้หัวหน้าหน่วยงานของรัฐคำนึงว่าการดำเนินการอย่างเป็นระบบของข้าราชการไม่ใช่วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพของการประกอบอาชีพ แต่ในทางกลับกัน ใช้เวลานานในที่ทำงาน นอกวันทำงานปกตินำไปสู่การทำงานหนักเกินไป ซึ่งอาจส่งผลเสียต่อคุณภาพของงาน .

หัวหน้าส่วนย่อยโครงสร้างของหน่วยงานของรัฐต้องจัดให้มีเงื่อนไขสำหรับการใช้เวลาราชการอย่างมีประสิทธิภาพของข้าราชการรวมถึงการวางแผนและการกระจายหน้าที่และปริมาณงานอย่างมีเหตุผลระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาป้องกันการมีส่วนร่วมอย่างเป็นระบบของข้าราชการในการปฏิบัติงานของเขา หน้าที่ราชการนอกเวลาราชการ

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการให้บริการบุคลากรของหน่วยงานของรัฐในการควบคุมและแจ้งหัวหน้าหน่วยโครงสร้างในเวลาที่เหมาะสมเกี่ยวกับการไม่สามารถยอมรับการประมวลผลอย่างเป็นระบบของข้าราชการพลเรือนได้ความจำเป็นในการจัดหาข้าราชการที่มีวันหยุดประจำปีตามตารางวันหยุดที่ได้รับอนุมัติ โดยตัวแทนของนายจ้าง

หัวหน้าหน่วยงานของรัฐอาจเริ่มกิจกรรมที่มุ่งพัฒนาวัฒนธรรมทางกายภาพและการกีฬาในทีม (การออกกำลังกายห้านาทีทุกวัน - "การแบ่งวัฒนธรรมทางกายภาพ" กีฬาและกรีฑา) หากมีความสามารถขององค์กรและด้านเทคนิคในหน่วยงานของรัฐก็สามารถสร้างสถานที่สำหรับกีฬาได้

เพื่อรักษาสภาพจิตและสรีรวิทยาสิ่งสำคัญคือการสร้างและบำรุงรักษาสภาพจิตใจที่เอื้ออำนวยในร่างกายของรัฐ ลักษณะเฉพาะซึ่งก็คือการเปิดกว้าง ความไว้วางใจ ความซื่อสัตย์ ในการสร้างความสัมพันธ์ในทีม

พื้นฐานพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของบรรยากาศทางจิตวิทยาที่เอื้ออำนวยคือการเลือกผู้สมัครรับตำแหน่งข้าราชการซึ่งมีค่านิยมเดียวกับหน่วยงานของรัฐและมีคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลที่เน้นการสร้างความสัมพันธ์ที่เปิดกว้างและซื่อสัตย์ในทีมที่ไม่รวมความขัดแย้งระหว่างบุคคล .

เพื่อให้แน่ใจว่าข้าราชการปฏิบัติตามหลักการและกฎระเบียบที่กำหนดไว้ตามบทบัญญัติของกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย จำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมในทีมที่จะช่วยให้ข้าราชการเปิดเผยศักยภาพความคิดสร้างสรรค์ของเขา ความสำคัญและการมีส่วนร่วมในการแก้ไขงานที่มีลำดับความสำคัญสูง

ขอแนะนำสำหรับหัวหน้าหน่วยงานของรัฐ แผนกย่อยโครงสร้างของหน่วยงานของรัฐเพื่อสร้างปฏิสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการกับผู้ใต้บังคับบัญชา และรักษาความสัมพันธ์ที่เป็นมิตรและเปิดกว้างในทีม ในเวลาเดียวกัน ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการไม่ควรกีดกันความจำเป็นในการปฏิบัติตามระเบียบวินัยอย่างเข้มงวด เช่นเดียวกับการยอมรับอำนาจของตำแหน่งทางการของหัวหน้าหน่วยงานของรัฐ หน่วยโครงสร้าง สนับสนุนโดยตัวอย่างส่วนตัวและคุณสมบัติทางศีลธรรมอันสูงส่งของ บุคคลเหล่านี้

การดำเนินการสำรวจอย่างเป็นระบบของข้าราชการเกี่ยวกับผลของการดำเนินการตามมาตรการจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญโดยการบริการบุคลากรของหน่วยงานของรัฐจะเพิ่มการมีส่วนร่วมของข้าราชการในการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของหน่วยงานของรัฐ

ปฏิสัมพันธ์ของการบริการบุคลากรกับข้าราชการผ่านการสำรวจช่วยเพิ่มระดับความไว้วางใจของข้าราชการในหัวหน้าหน่วยงานของรัฐและตระหนักถึงความสำคัญของการบริจาคส่วนบุคคลของเขา

อย่างไรก็ตาม การศึกษานี้ควรดำเนินการในกรณีที่มี:

อัตราการหมุนเวียนพนักงานสูง

ข้าราชการพลเรือนสามัญมีผลงานต่ำ

แรงจูงใจต่ำของกิจกรรมทางวิชาชีพของข้าราชการแต่ละคน

ด้านหนึ่งผลการสำรวจเป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัว (การปรับ) โดยหัวหน้ามาตรการจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุที่รวมอยู่ในแผนในทางกลับกันเพื่อให้ข้าราชการเข้าใจลำดับความสำคัญของรัฐ ร่างกาย ค่านิยม หลักการและระเบียบปฏิบัติ

2.3. การก่อตัวของเส้นทางอาชีพทั่วไปของข้าราชการพลเรือนสามัญและแผนการเติบโตของอาชีพส่วนบุคคล

เส้นทางอาชีพทั่วไปของข้าราชการพลเรือนสามัญคือลำดับการวางแผนการเคลื่อนที่ของข้าราชการผ่านตำแหน่งราชการ โดยขึ้นอยู่กับการปฏิบัติหน้าที่อย่างไร้ที่ติและคงไว้ซึ่งคุณสมบัติในระดับสูง

เมื่อสร้างเส้นทางอาชีพทั่วไปสำหรับข้าราชการ การมีอยู่ / ไม่มีโอกาสสำหรับ:

ขบวนการอาชีพในตำแหน่งต่าง ๆ ในหน่วยงานของรัฐ หน่วยงานในอาณาเขต เช่นเดียวกับองค์กรรอง

การบัญชีสำหรับกิจกรรมเฉพาะของหน่วยงานของรัฐ พื้นที่และประเภทของกิจกรรมทางวิชาชีพของข้าราชการพลเรือนสามัญ

แนะนำให้วางแผนการทดแทนข้าราชการในตำแหน่งต่อไปของข้าราชการพลเรือนเป็นเวลา 15 ปีนับจากวันที่ได้รับการแต่งตั้ง โดยจัดให้มีมาตรการประจำปีสำหรับแรงจูงใจที่มิใช่สาระสำคัญ

ลำดับชั้นของตำแหน่งราชการที่ระบุไว้ในแนวทางอาชีพทั่วไปควรสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการตระหนักถึงศักยภาพในอาชีพของข้าราชการ

เส้นทางอาชีพทั่วไปเป็นแนวทางในการวางแผนกำลังพลในหน่วยงานของรัฐโดยเฉพาะการแข่งขันเพื่อกรอกตำแหน่งที่ว่างในราชการรวมไว้ในสำรองบุคลากรของหน่วยงานของรัฐสำหรับกลุ่มตำแหน่งที่เกี่ยวข้องสำรองของ บุคลากรระดับบริหารรวมทั้งลดตำแหน่งราชการ

โครงสร้างของเส้นทางอาชีพทั่วไปของข้าราชการพลเรือนสามัญอาจมียศชั้นของข้าราชการพลเรือนสามัญที่ได้รับการแนะนำสำหรับการมอบหมายงานตามตำแหน่งข้าราชการที่กำลังดำรงตำแหน่งอยู่ตลอดจนกิจกรรมการพัฒนาวิชาชีพ

เพื่อสร้างความตระหนักของประชาชนเกี่ยวกับโอกาสสำหรับการเติบโตของอาชีพในหน่วยงานของรัฐ วิถีนี้ควรได้รับการเผยแพร่บนเว็บไซต์อย่างเป็นทางการ

เมื่อได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งราชการแล้ว ฝ่ายบริการบุคคลของหน่วยงานของรัฐก็จำเป็นต้องทำความคุ้นเคยกับข้าราชการพลเรือนสามัญด้วยวิถีทางอาชีพทั่วไปด้วย

พร้อมกันนี้ ขอแนะนำให้บุคลากรของหน่วยงานของรัฐวิเคราะห์ระยะเวลาที่ข้าราชการได้รับตำแหน่งข้าราชการหนึ่งตำแหน่ง สาเหตุของการขาดเลื่อนตำแหน่ง ตลอดจนความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนตำแหน่งที่สูงขึ้น ตำแหน่งระดับที่จัดให้มีการปฏิบัติตามข้อกำหนดคุณสมบัติที่กำหนดไว้สำหรับการแทนที่

เพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับความจำเป็นในการเลื่อนตำแหน่งข้าราชการในตำแหน่งราชการต่อไปตามแนวทางอาชีพทั่วไป ขอแนะนำให้หัวหน้าหน่วยโครงสร้างของหน่วยงานของรัฐประเมินผลประจำปีของ กิจกรรมระดับมืออาชีพของเขา

* สารานุกรมสังคมวิทยารัสเซีย

** แนวคิดที่ระบุถูกรวมไว้เพื่อใช้ในการประยุกต์ใช้ Methodological Toolkit นี้

*** สำหรับรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับองค์ประกอบของวัฒนธรรมวิชาชีพของหน่วยงานของรัฐ โปรดดูระเบียบวิธีสำหรับการก่อตัวและการพัฒนาวัฒนธรรมทางวิชาชีพของหน่วยงานของรัฐ (https://rosmintrud.ru/ministry/programms/gossluzhba/16 /15).

ก่อนที่คุณจะเป็นแบบสอบถามซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อเปิดเผยความคิดเห็นของคุณเกี่ยวกับระดับการพัฒนาวัฒนธรรมวิชาชีพของหน่วยงานของรัฐ แบบสำรวจนี้ไม่ระบุชื่อ การเปรียบเทียบคำตอบของคุณกับความคิดเห็นของข้าราชการคนอื่น ๆ จะช่วยให้คุณกำหนดมาตรการที่แนะนำสำหรับแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญในหน่วยงานของรัฐ

เมื่อตอบคำถามพยายามระมัดระวังให้มากที่สุด แบบสอบถามมีคำถามที่ต้องเลือกคำตอบเดียว

คำถาม	คำตอบ	ผลการดำเนินการ (ไม่แสดงในแบบสอบถาม)
1	2	3	4
	คำตอบที่เป็นไปได้	คะแนนต่อคำตอบ	ผลลัพธ์
			(คอลัมน์ 2 x คอลัมน์ 3)
		0
		0
		1
	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
		0
		0
		1
แนะนำบริการบุคลากร		1
		0
		0
4. ฉันจะทำความคุ้นเคยกับหลักการและระเบียบปฏิบัติของข้าราชการได้ที่ไหน?	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
		0
		1
ถามผู้จัดการ		0
คะแนนรวมสำหรับ 1 บล็อก (ผลรวมของค่าในคอลัมน์ 4 โดย )		ค่าสูงสุด4
	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)	ค่าสัมประสิทธิ์ (คะแนนต่อคำตอบ)
ครอบครัวใหญ่		1
		2
		3
ทีมงานมืออาชีพ		4
		5
		6
	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
สำหรับผม ข้าราชการส่วนใหญ่ หน่วยงานราชการคือครอบครัวที่สอง		1
		2
		3
		4
		5
		6
	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
		1
		2
		3
		4
		5
		6
	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
		1
		2
		3
		4
		5
ทัศนคติของฉันต่อชีวิต		6
	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
		1
		2
		3
		4
		5
		6
	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
เราก็เลยยอม		1
		2
		3
		4
		5
		6
	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
		1
		2
		3
		4
		5
		6
	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
อภิปรายและช่วยให้งานดีขึ้น		1
คำสั่ง การควบคุมการดำเนินการ		2
		3
		4
พูดคุยระดมความคิด		5
		6
	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
		1
		2
		3
พนักงานทุกคนปฏิบัติตามกฎจริยธรรมของพฤติกรรมและการสื่อสารในข้าราชการและภายนอก		4
		5
รองรับการพัฒนาในระดับมืออาชีพ คุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคล		6
คะแนนเฉลี่ยช่วงที่ 2 (ค่าเฉลี่ยเลขคณิตของผลลัพธ์ของคำตอบ )		ค่าสูงสุด 6
	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
		1
		2
		3
		4
		5
		6
		1
		2
		3
		4
		5
		6
คะแนนเฉลี่ยช่วงที่ 3 (ค่าเฉลี่ยเลขคณิตของผลลัพธ์ของคำตอบ )		ค่าสูงสุด 6
ช่วงที่ 4: ความพึงพอใจ
ไม่เคยหรือน้อยมาก		1
แล้วแต่สถานการณ์		2
		3
รายเดือน		4
		5
		6
ไม่เคย		1
		2
สำหรับการทำงานเป็นทีม		3
		4
สำหรับความคิดริเริ่ม		5
		6
1 ครั้งใน 3 ปี		1
ปีละ 1 ครั้ง		2
		3
จากระยะไกล		4
ด้วยตัวเอง		5
ด้วยความช่วยเหลือของพี่เลี้ยง		6
มีบรรยากาศที่เป็นกันเอง		1
ผู้นำที่แข็งแกร่ง		2
กฎและข้อกำหนดที่ชัดเจน		3
ทีมที่แข็งแกร่ง		4
		5
		6
คะแนนเฉลี่ยช่วงที่ 4 (ค่าเฉลี่ยเลขคณิตของผลลัพธ์ของคำตอบ)		ค่าสูงสุด 6
ผลลัพธ์สุดท้าย (ผลรวมของ )		มูลค่าสูงสุด 22
		ค่าต่ำสุด 3

แบบสอบถามกรอกโดยข้าราชการของรัฐอย่างน้อย 30% ในหน่วยงานของรัฐ

ค่าผลลัพธ์จะคำนวณเป็นค่าเฉลี่ยเลขคณิตของคำตอบของผู้ตอบแบบสอบถามทั้งหมด

คุณค่าของผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายบ่งบอกถึงระดับของการพัฒนาวัฒนธรรมวิชาชีพของหน่วยงานของรัฐ:

	ความไร้ประสิทธิภาพ
	ประสิทธิภาพต่ำ
	ประสิทธิภาพเฉลี่ย
	ประสิทธิภาพสูง

ขั้นตอนการวิเคราะห์ผลการสำรวจ

ผลลัพธ์สุดท้ายสำหรับแต่ละแบบสอบถาม R - คำนวณเป็นผลรวมของผลลัพธ์ของการตอบคำถามสำหรับแต่ละช่วงใน:

ค่าผลลัพธ์สำหรับเนื้อหาของรัฐทั้งหมดคำนวณเป็นค่าเฉลี่ยเลขคณิตของคำตอบของผู้ตอบทั้งหมด:

ในการกำหนดระดับของการพัฒนาวัฒนธรรมวิชาชีพของหน่วยงานของรัฐจะใช้ช่วงของค่าต่อไปนี้:

ระดับวุฒิภาวะ					ผลสุดท้าย
ความไร้ประสิทธิภาพ	<1	<1,5	<1,5	<1,5
ประสิทธิภาพต่ำ
ประสิทธิภาพเฉลี่ย
ประสิทธิภาพสูง	>3	>4,5	>4,5	>4,5

สำหรับการวิเคราะห์ คุณสามารถใช้ตารางสรุปผลการสำรวจ ซึ่งคุณสามารถประเมินไม่เพียงแต่ระดับการพัฒนาทั่วไป แต่ยังรวมถึงระดับของการพัฒนาวัฒนธรรมวิชาชีพสำหรับแต่ละกลุ่ม:

รหัสแบบสอบถาม	บล็อก 1 ผล -	บล็อก 2 ผล -	บล็อก 3 ผล -	บล็อก 4 ผล -	ผลสุดท้าย - R
แบบสอบถาม 01
แบบสอบถาม 02
...
แบบสอบถาม 0L

ตัวอย่างการเติมและการคำนวณ

คำถาม	คำตอบ	การประมวลผลผลลัพธ์ (ไม่แสดงในแบบสอบถาม)
1	2	3	4
บล็อกที่ 1: การประเมินความตระหนักในภารกิจ ค่านิยมของหน่วยงานของรัฐ ความพร้อมของแหล่งข้อมูล	คำตอบที่เป็นไปได้	คะแนนต่อคำตอบ	ผลลัพธ์
1. ภารกิจของหน่วยงานของรัฐคือ:	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)	(จำนวนคะแนนที่ได้รับจากการตอบคำถาม)	(คอลัมน์ 2 x คอลัมน์ 3)
หน่วยงานของรัฐประสานงานและควบคุมกิจกรรมของบริการ/หน่วยงานภายใต้เขตอำนาจศาล		0
รับรองคุณภาพการบริการในด้านกิจกรรม	1	0	0
มีการระบุภารกิจของหน่วยงานของรัฐที่ได้รับอนุมัติจากหัวหน้าหน่วยงานของรัฐ		1
2. ค่านิยมของรัฐคือ:	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
ความคิดของฉันเกี่ยวกับค่านิยมของหน่วยงานสาธารณะ		0
กฎการปฏิบัตินอกกิจกรรมทางวิชาชีพ		0
มีการระบุค่าของหน่วยงานของรัฐ (อนุมัติโดยหัวหน้าหน่วยงานของรัฐ)	1	1	1
3. พันธกิจ/ค่านิยมของหน่วยงานรัฐ รู้จากแหล่งไหน?
แนะนำบริการบุคลากร		1
แนะนำภารกิจ/ค่านิยมให้เพื่อนร่วมงาน	1	0	0
ความคิดของฉันเกี่ยวกับภารกิจ/ค่านิยมของหน่วยงานของรัฐ		0
4. ฉันจะทำความคุ้นเคยกับหลักการและระเบียบปฏิบัติของข้าราชการได้ที่ไหน?	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
โพสต์บนเว็บไซต์รัฐบาล		0
รวมอยู่ในจรรยาบรรณและการปฏิบัติราชการของข้าราชการพลเรือนสามัญ (เอกสารคำแนะนำอื่น ๆ ของหน่วยงานของรัฐ)	1	1	1
ถามผู้จัดการ		0
คะแนนรวมสำหรับ 1 บล็อก - (ผลรวมของค่าในคอลัมน์ 4 โดย )		ค่าสูงสุด4	2
ช่วงที่ 2: การกำหนดประเภทวัฒนธรรมวิชาชีพของหน่วยงานของรัฐในปัจจุบัน	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)	ค่าสัมประสิทธิ์ (คะแนนต่อคำตอบ)	(คอลัมน์ 2 x คอลัมน์ 3)
5. เมื่อถูกถามว่าหน่วยงานของรัฐคืออะไร คุณจะตอบว่า มันคือ
ครอบครัวใหญ่		1
กลไกที่ทาน้ำมันอย่างดี - "นาฬิกา"	1	2	2
กลไกจัดการตนเองที่ซับซ้อนซึ่งทุกคนรู้จักธุรกิจของตน		3
ทีมงานมืออาชีพ		4
ทีมงานที่เป็นมิตรพร้อมแก้ปัญหาที่ซับซ้อน		5
ทีมพัฒนาตนเองของมืออาชีพเชิงรุกและมีความรับผิดชอบ		6
6. ข้อความใดต่อไปนี้ที่คุณเห็นด้วยมากที่สุด:	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
สำหรับผม ข้าราชการส่วนใหญ่ หน่วยงานของรัฐคือตระกูลที่สอง		1
ฉันเริ่มดำเนินการหากมีคำสั่งจากฝ่ายบริหารและรับผิดชอบเฉพาะพื้นที่ทำงานของฉัน		2
ฉันเริ่มลงมือทำตามหน้าที่ความรับผิดชอบ		3
ฉันช่วยให้บรรลุผลที่จำเป็นสำหรับหน่วยงานของรัฐทั้งหมด	1	4	4
รู้สึกเหมือนเป็นสมาชิกทีมรัฐบาลเท่าเทียม		5
ฉันเห็นและเสนอสิ่งที่ต้องปรับปรุงในการทำงานหน่วยของฉัน (หรือหน่วยงานของรัฐโดยรวม)		6
7. เติมประโยคให้สมบูรณ์: "ฉันมาทำงานเพื่อ..."	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
ทำทุกอย่างที่มีความสำคัญ/จำเป็น ณ เวลานี้เพื่อทีม	1	1	1
ปฏิบัติตามคำแนะนำของผู้จัดการ		2
ดำเนินการตามแผนของคุณ		3
ทำทุกอย่างในอำนาจของฉันเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตรงเวลา		4
ทำทุกอย่างในอำนาจของฉันเพื่อบรรลุผลตามเป้าหมายร่วมกันซึ่งจะได้รับการสนับสนุนจากทั้งทีม		5
ทำทุกอย่างในอำนาจของฉันเพื่อดำเนินงานของหน่วยงานของรัฐเพื่อปฏิบัติตามสิทธิและผลประโยชน์อันชอบธรรมของพลเมืองและองค์กร		6
8. ในความเข้าใจของฉัน "การปฏิบัติต่อผู้คน / ตัวแทนของนายจ้างด้วยความเคารพและอดทนคือ ... "	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
หน้าที่ของข้าราชการพลเรือนสามัญทุกคน		1
หน้าที่ของข้าราชการพลเรือนสามัญ		2
หลักจริยธรรมของข้าราชการพลเรือนสามัญ	1	3	3
ความรับผิดชอบของข้าราชการพลเรือน		4
หลักการประกอบอาชีพของฉัน		5
ทัศนคติของฉันต่อชีวิต		6
9. สิ่งสำคัญสำหรับข้าราชการคือ:	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
การปฏิบัติตามกฎ/ประเพณีของส่วนราชการ		1
ทำงานที่ได้รับมอบหมายทั้งหมดให้เสร็จตรงเวลา		2
ทำทุกอย่างภายใต้กรอบของกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย		3
ความเต็มใจที่จะรับผิดชอบผลที่ตามมา		4
ความเข้าใจร่วมกันกับเพื่อนร่วมงานเพื่อการใช้งานเชิงคุณภาพของงานทั่วไป / โครงการ		5
ดำเนินมาตรการป้องกันเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดสำหรับประชาชน	1	6	6
10. สำหรับคำถาม: "ทำไมคุณถึงทำเช่นนี้ ... คุณทำอย่างนั้น" ตามกฎแล้วคุณตอบ:	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
เราก็เลยยอม		1
เพราะผู้จัดการพูด/ตัดสินใจอย่างนั้น	1	2	2
เพราะเรามีกฎ/ระเบียบ/ขั้นตอนดังกล่าว		3
เพราะมันจำเป็นสำหรับผลลัพธ์		4
เพราะตกลง/ตัดสินใจในที่ประชุม		5
เพราะจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายระยะยาวของหน่วยงานภาครัฐ		6
11. เพื่อประโยชน์ในการบรรลุภารกิจเป้าหมายระยะยาวและวัตถุประสงค์ของหน่วยงานของรัฐฉันพร้อมแล้ว	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
สละเวลาส่วนตัวเพื่อส่วนรวม		1
ทำตามคำแนะนำของผู้นำ		2
ทำงานตามหน้าที่ความรับผิดชอบ		3
ปรับปรุงความเป็นมืออาชีพของคุณอย่างต่อเนื่อง	1	4	4
นอกจากหน้าที่โดยตรงแล้ว ยังมีส่วนร่วมในโครงการใหม่เพื่อแนะนำการเปลี่ยนแปลง		5
เสนอแนวคิดและแนวทางแก้ไขใหม่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ได้ดีขึ้น		6
12. ในหน่วยงานของรัฐสำหรับการจัดระเบียบงานสิ่งต่อไปนี้จะมีผลเหนือกว่า:	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
พูดคุยและช่วยเหลืออย่างดีที่สุดเราจะทำภารกิจให้สำเร็จ		1
คำสั่ง การควบคุมการดำเนินการ		2
ทำงานภายใต้กรอบขั้นตอน ระเบียบ ข้อบังคับ	1	3	3
วินิจฉัยและวิเคราะห์ปัญหา คณะทำงานเกี่ยวกับงานปัจจุบัน		4
พูดคุยระดมความคิด		5
การประชุมเชิงกลยุทธ์ คณะทำงานโครงการระยะยาว		6
๑๓. ในหน่วยงานของรัฐ เจตคติต่อข้าราชการมีไว้ดังนี้	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
เป็นกันเอง อบอุ่น เป็นกันเอง		1
ปฏิสัมพันธ์ทางธุรกิจที่เข้มงวด		2
สร้างสรรค์คาดการณ์ได้		3
พนักงานทุกคนยึดถือหลักจริยธรรมของพฤติกรรมและการสื่อสารในข้าราชการและภายนอก		4
ทัศนคติที่เคารพและยุติธรรมต่อความเป็นปัจเจกของแต่ละคน	1	5	5
รองรับการพัฒนาในระดับมืออาชีพ คุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคล		6
คะแนนเฉลี่ยสำหรับช่วงที่ 2 - (ค่าเฉลี่ยเลขคณิตของผลลัพธ์ของคำตอบ)		ค่าสูงสุด 6	3,33
ช่วงที่ 3: การประเมินการมีส่วนร่วม	เลือกหนึ่งในตัวเลือก (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
14. ฉันเข้าร่วมในคณะทำงาน ประชุม ระดมสมอง สนทนากลุ่มเฉพาะในกิจกรรมทางอาชีพของฉัน
ไม่ได้เข้าร่วมในปีที่ผ่านมา		1
เข้าร่วมไม่เกิน 3 ครั้งในปีที่แล้ว		2
เข้าร่วมมากกว่า 4 ครั้งในปีที่ผ่านมา		3
เข้าร่วมเป็นประจำเดือนละครั้ง		4
เข้าร่วมเป็นประจำสัปดาห์ละครั้ง	1	5	5
เข้าร่วมมากกว่าสัปดาห์ละครั้ง		6
15. มีการสร้างบรรยากาศของการสื่อสารที่เปิดกว้างและการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่จำเป็นในหน่วยงานของรัฐ
ฉันพบ/รับข้อมูลที่จำเป็นภายใน 2 สัปดาห์		1
ฉันค้นหา/ได้รับข้อมูลที่จำเป็นภายใน 3-5 วัน		2
ฉันพบ/รับข้อมูลที่จำเป็นภายใน 2-3 วัน		3
ฉันค้นหา/รับข้อมูลที่จำเป็นในวันทำการ	1	4	4
ฉันพบ / รับข้อมูลที่จำเป็นภายในหนึ่งชั่วโมง		5
ฉันค้นหา / รับข้อมูลที่จำเป็นทางออนไลน์		6
คะแนนเฉลี่ยช่วงที่ 3 - (ค่าเฉลี่ยเลขคณิตของผลลัพธ์ของคำตอบ)		ค่าสูงสุด 6	4,5
ช่วงที่ 4: ความพึงพอใจ	เลือกหนึ่งในตัวเลือก - สำคัญที่สุดสำหรับคุณ (ใส่หมายเลข 1 - ในคำตอบที่เลือก)
16. ผู้จัดการให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับผลงานของคุณในช่วงเวลาดังกล่าว
ไม่เคยหรือน้อยมาก		1
แล้วแต่สถานการณ์	1	2	2
เฉพาะช่วงรับรอง/ประเมิน		3
รายเดือน		4
ตามผลงาน/โครงการ		5
เมื่อคำนวณ (กำหนด) จำนวนเบี้ยประกันภัยหรือชำระ		6
17. ผู้นำพูดว่า "ขอบคุณ" ให้กำลังใจคุณ:
ไม่เคย		1
เพื่อการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีคุณภาพ	1	2	2
สำหรับการทำงานเป็นทีม		3
สำหรับช่วยเหลือเพื่อนร่วมงาน/พี่เลี้ยง		4
สำหรับความคิดริเริ่ม		5
เพื่อพัฒนาความคิด/โครงการใหม่ๆ		6
18. คุณมีโอกาสที่จะพัฒนาทักษะของคุณ
1 ครั้งใน 3 ปี		1
ปีละ 1 ครั้ง		2
อย่างต่อเนื่อง โดยผ่านโครงการฝึกอบรมภายในของหน่วยงานของรัฐ	1	3	3
จากระยะไกล		4
ด้วยตัวเอง		5
ด้วยความช่วยเหลือของพี่เลี้ยง		6
19. เหตุใดฉันจึงแนะนำให้เพื่อน ๆ เข้ารับราชการในหน่วยงานของรัฐ?
มีบรรยากาศที่เป็นกันเอง		1
ผู้นำที่แข็งแกร่ง		2
กฎและข้อกำหนดที่ชัดเจน		3
ทีมที่แข็งแกร่ง	1	4	4
ค่าตอบแทนที่เป็นธรรมเพื่อผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพ		5
สัญญาว่าจะทำงานระยะยาวเพื่อประโยชน์ของประชาชน		6
คะแนนเฉลี่ยสำหรับช่วงที่ 4 - (ค่าเฉลี่ยเลขคณิตของผลลัพธ์ของคำตอบ)		ค่าสูงสุด 6	2,75
ผลลัพธ์สุดท้าย Р (ผลรวมของคำตอบโดย )			12,58

ตารางสรุปผลการสำรวจ (ตัวอย่าง):

รหัสแบบสอบถาม*	บล็อก 1 ผล -	บล็อก 2 ผล -	บล็อก 3 ผล -	บล็อก 4 ผล -	ผลสุดท้าย - R
แบบสอบถาม 01	2	3,33	4,5	2,75	12,58
แบบสอบถาม 02	3	3,5	4	2,75	13,25
แบบสอบถาม 03	2	3	3	2	10
แบบสอบถาม 04	3	4	5	3,5	15,5
แบบสอบถาม 05	2	3	4,5	2,5	12

ตามระยะเวลาที่กำหนดไว้ระดับการพัฒนาวัฒนธรรมวิชาชีพในหน่วยงานของรัฐ

ระดับวุฒิภาวะ	บล็อก 1	บล็อก 2	บล็อก 3	บล็อก 4	ผลสุดท้าย
ความไร้ประสิทธิภาพ	<1	<1,5	<1,5	<1,5
ประสิทธิภาพต่ำ
ประสิทธิภาพเฉลี่ย
ประสิทธิภาพสูง	>3	>4,5	>4,5	>4,5

การวิเคราะห์การตอบสนองของข้าราชการพลเรือนสามัญจะช่วยให้เราสามารถประเมินความมุ่งมั่นของพวกเขาที่มีต่อหน่วยงานของรัฐ ความพึงพอใจกับกิจกรรมที่ดำเนินการในหน่วยงานของรัฐเพื่อตอบสนองแรงจูงใจของพวกเขา และกำหนดมาตรการเพิ่มเติมสำหรับแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญที่แนะนำสำหรับใช้ใน ร่างกายของรัฐ

ภาคผนวกที่ 2

คำแนะนำสำหรับหัวหน้าหน่วยโครงสร้างของหน่วยงานของรัฐเกี่ยวกับการก่อตัวของสภาพองค์กรทางเทคนิคและจิตสรีรวิทยาที่สะดวกสบายสำหรับกิจกรรมระดับมืออาชีพ

เพื่อสร้างเงื่อนไของค์กร เทคนิค และจิตสรีรวิทยาที่สะดวกสบายสำหรับกิจกรรมระดับมืออาชีพของข้าราชการพลเรือน (ต่อไปนี้จะเรียกว่าข้าราชการพลเรือนสามัญ) ขอแนะนำให้หัวหน้าหน่วยโครงสร้างต้อง:

จัดเตรียมเงื่อนไของค์กรและทางเทคนิคที่เหมาะสม ปัจจัยที่กำหนดในเงื่อนไขเหล่านี้คือสถานที่ราชการของข้าราชการซึ่งไม่ควรทำให้เขารู้สึกไม่สบาย

ควบคุมอัตราส่วนที่เหมาะสมของเวลาราชการและเวลาว่างของข้าราชการ

ช่วยข้าราชการในการสร้างความสัมพันธ์เชิงบวกกับทีม (การมีส่วนร่วมในการดำเนินงานร่วมกัน โครงการ ให้คำปรึกษาข้าราชการรุ่นเยาว์และกิจกรรมนอกเวลาทำงานรวมถึงที่มุ่งสร้างทีม);

ปลูกฝังทัศนคติที่มีสติของข้าราชการในการปฏิบัติหน้าที่เคารพตัวแทนของนายจ้าง (หัวหน้า);

รักษาความคิดริเริ่มในกิจกรรมทางวิชาชีพของข้าราชการพลเรือน

แสดงความสนใจในการพัฒนาวิชาชีพข้าราชการ ให้คำแนะนำเกี่ยวกับความรู้ ทักษะ คุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคลที่ข้าราชการพลเรือนต้องพัฒนา

ประเมินผลการปฏิบัติงานของข้าราชการอย่างเป็นระบบ

ขยายขอบเขตหน้าที่ในประเด็นและประเด็นที่ข้าราชการแสดงความสามารถและผลการปฏิบัติงาน

ความขัดแย้งและปัญหาทางอารมณ์มีผลกระทบในทางลบต่อกิจกรรมทางวิชาชีพ ในการนี้หัวหน้าหน่วยโครงสร้างซึ่งอยู่ในขั้นตอนการคัดเลือกผู้สมัครรับตำแหน่งข้าราชการพลเรือน (ต่อไปนี้จะเรียกว่าผู้สมัคร) จะต้องคำนึงถึงนอกเหนือไปจากระดับมืออาชีพของผู้สมัครความเป็นมืออาชีพของพวกเขา และคุณสมบัติส่วนตัว

บรรยากาศทางจิตวิทยาที่เอื้ออำนวยในการแบ่งโครงสร้างของร่างกายของรัฐสามารถเกิดขึ้นได้บนพื้นฐานของหลักการต่อไปนี้ของการสร้างทีมในทีม:

ความมุ่งมั่นในค่านิยมของหน่วยงานของรัฐวัฒนธรรมวิชาชีพที่เกิดขึ้นซึ่งกระตุ้นให้ข้าราชการทำกิจกรรมร่วมกันความรับผิดชอบและความคิดริเริ่ม

การไม่มีการแข่งขันที่ไม่ก่อผลซึ่งมีลักษณะเฉพาะซึ่งเป็นเรื่องที่น่าสนใจการนินทาการพัฒนาความสัมพันธ์ "ทุกคนเพื่อตัวเอง";

การขาดความขัดแย้งภายในกลุ่ม สาเหตุหลักที่ทำให้เกิดความเข้าใจผิดระหว่างข้าราชการ

การสนับสนุนทางอารมณ์ร่วมกันที่สร้างบรรยากาศแห่งความไว้วางใจในทีม (ร่วมกันโดยทีมแห่งความสำเร็จ ความล้มเหลว และความยากลำบากในกิจกรรม)

โดยพิจารณาว่าความเป็นไปได้ในการเติบโตของข้าราชการส่วนใหญ่นั้นเป็นแรงจูงใจหลักประการหนึ่งในการรับราชการในระยะยาวและการปฏิบัติหน้าที่ราชการอย่างมีประสิทธิผล หัวหน้าหน่วยโครงสร้างร่วมกับฝ่ายบุคคลควร เปิดเผยต่อข้าราชการอย่างเปิดเผยเกี่ยวกับโอกาสในการเติบโตของอาชีพการงาน วาระการดำรงตำแหน่งที่คาดหวังของข้าราชการพลเรือน และทางเลือกในการเลื่อนตำแหน่งตามเส้นทางอาชีพ

ภาคผนวกที่ 3

สูตรที่แนะนำสำหรับการคำนวณการหมุนเวียนของพนักงานและตัวบ่งชี้อื่น ๆ ที่สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงของเจ้าหน้าที่ของรัฐ

อัตราการลาออกของพนักงาน (CTC) ประมาณการโดยอัตราส่วนของจำนวนข้าราชการพลเรือนสามัญ (ต่อไปนี้จะเรียกว่าข้าราชการ) ที่ลาออกจากหน่วยงานของรัฐ รวมทั้งในบริบทของการแบ่งแยกโครงสร้างตามความคิดริเริ่มของตนเองและตามความคิดริเริ่ม ของตัวแทนของนายจ้าง (Ruv) ในกรณีที่กำหนดโดยมาตรา 37 ของกฎหมายของรัฐบาลกลางเมื่อวันที่ 27 กรกฎาคม 2547 N 79-FZ "ในราชการของสหพันธรัฐรัสเซีย" และจำนวนข้าราชการพลเรือนโดยเฉลี่ยของรัฐ body (R) สำหรับช่วงเวลาที่วิเคราะห์

,

โดยที่ Ruv คือจำนวนข้าราชการที่ลาออกตามความคิดริเริ่มของตนเองและตามความคิดริเริ่มของตัวแทนของนายจ้างในช่วงเวลาที่วิเคราะห์

P - จำนวนข้าราชการโดยเฉลี่ย (ข้อมูลนี้อยู่ที่การกำจัดหน่วยโครงสร้างทางการเงินของหน่วยงานของรัฐ)

ค่าสัมประสิทธิ์ที่ลดลงเมื่อเทียบกับค่าก่อนหน้านั้นบ่งบอกถึงแนวโน้มในเชิงบวกและบ่งชี้ว่ากิจกรรมของการบริการบุคลากรของหน่วยงานของรัฐและนโยบายบุคลากรที่ดำเนินการนั้นมีประสิทธิภาพ

อัตราการเกษียณอายุของข้าราชการพลเรือนสามัญ ก.ค.ศ. กำหนดเป็นอัตราส่วนของจำนวนข้าราชการที่ถูกเลิกจ้างด้วยเหตุผลทั้งหมดสำหรับช่วงเวลาที่วิเคราะห์ Rvv ต่อจำนวนข้าราชการ P โดยเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน:

,

โดยที่ Rvuv คือจำนวนรวมของผู้ที่ถูกไล่ออกด้วยเหตุผลทั้งหมด

ค่าสัมประสิทธิ์นี้เป็นตัวกำหนดลักษณะการลาออกของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการเลิกจ้างด้วยเหตุผลทั้งหมด

ค่าสัมประสิทธิ์การรับข้าราชการ ก.พ. กำหนดเป็นอัตราส่วนของจำนวนข้าราชการที่เข้ารับราชการในหน่วยงานของรัฐในช่วงเวลาที่วิเคราะห์ RPC และ จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยข้าราชการ ป ในช่วงเวลาเดียวกัน:

, ที่ไหน

Rpc - จำนวนข้าราชการที่มีงานทำ

ตัวบ่งชี้นี้แสดงลักษณะจำนวนเงินค่าตอบแทนสำหรับการหมุนเวียนพนักงานโดยรวม

ภาคผนวกที่ 4

ตัวอย่างแบบสอบถามการประเมินความพึงพอใจของข้าราชการพลเรือนด้วยมาตรการจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุในหน่วยงานสาธารณะ

ข้าราชการที่รัก!

ก่อนที่คุณจะเป็นแบบสอบถามซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุความคิดเห็นเกี่ยวกับความพึงพอใจกับมาตรการจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุที่ดำเนินการในร่างกายของรัฐ แบบสำรวจนี้ไม่ระบุชื่อ การเปรียบเทียบคำตอบของคุณกับความคิดเห็นของข้าราชการพลเรือนสามัญท่านอื่นๆ (ซึ่งต่อไปนี้จะเรียกว่าข้าราชการ) จะทำให้เราสามารถสรุปข้อสรุปเกี่ยวกับการจัดวางมาตรการจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญในหน่วยงานของรัฐได้

เมื่อตอบคำถามพยายามระมัดระวังให้มากที่สุด แบบสอบถามมีคำถามที่เกี่ยวข้องกับการเลือกคำตอบหนึ่งหรือหลายคำตอบรวมทั้ง คำถามเปิดแนะนำคำตอบของตัวเอง

ขอขอบคุณล่วงหน้าสำหรับการเข้าร่วมของคุณ!

คำถาม	ให้ข้าราชการแล้วเสร็จ
ในความเห็นของคุณ อะไรที่ทำให้การทำงานอย่างมืออาชีพในที่สาธารณะมีความน่าสนใจ?	1. ความมั่นคง 2. โอกาสในการได้รับประสบการณ์ระดับมืออาชีพ 3. โอกาสในการเติบโตของงาน 4. ลักษณะการจัดการของกิจกรรม 5. การบริการในหน่วยงานของรัฐมีเกียรติ 6. อื่นๆ _________
อะไรสามารถกระตุ้นให้คุณทำกิจกรรมทางวิชาชีพที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด?	1. ความเข้าใจซึ่งกันและกันและสภาพแวดล้อมที่เป็นมิตรในทีม 2. โอกาสในการแสดงความคิดริเริ่ม นำแนวคิดและข้อเสนอแนะไปใช้ 3. การรับรู้ถึงความสำเร็จ 4. การเติบโตของงาน 5. การเพิ่มระดับความเป็นมืออาชีพ 6. อื่นๆ ________
สิ่งที่ส่งผลเสียต่อการปฏิบัติงานของกิจกรรมระดับมืออาชีพ?	1. สภาพองค์กรและเทคนิคที่แย่: โต๊ะ เก้าอี้ อุปกรณ์สำนักงานเก่า ห้องสำนักงานที่ "โอเวอร์โหลด" 2. ทำงานในโหมดฉุกเฉิน การประมวลผลระบบ 3. ไม่สามารถไปเที่ยวพักผ่อนได้ 4. ความขัดแย้งในทีม 5. ขาดปฏิสัมพันธ์กับ ผู้จัดการ
ค่านิยมใดที่กำหนดทิศทางของกิจกรรมระดับมืออาชีพของคุณในร่างกายของรัฐ?	ค่านิยมและ (หรือ) แนวทางอื่น ๆ สำหรับกิจกรรมที่จัดตั้งขึ้นในหน่วยงานของรัฐ
คุณคิดว่ามาตรการใดในหน่วยงานของรัฐที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการเพิ่มแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของข้าราชการ	รายการกิจกรรมที่จัดขึ้นในหน่วยงานของรัฐ
ในความเห็นของคุณ นวัตกรรมใดบ้างที่จำเป็นในระบบแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุในหน่วยงานของรัฐ?	รายการ (-s) กิจกรรม (-s) ที่แนะนำ (-s) ที่จะดำเนินการในหน่วยงานของรัฐ
อะไรคือสาเหตุหลักในการออกจากหน่วยงานราชการ?	1. ค่าตอบแทนต่ำ 2. สถานการณ์ทางจิตใจที่ยากลำบาก 3. งานล่วงเวลา ตารางแน่น 4. ไม่มีโอกาสได้รับการเลื่อนตำแหน่ง 5. อื่นๆ ________

การประมวลผลผลลัพธ์ของแบบสอบถาม

จำเป็นต้องวิเคราะห์ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของข้าราชการอย่างถี่ถ้วนสำหรับกิจกรรมทางวิชาชีพที่มีประสิทธิภาพสูงสุดรวมถึงการเลิกจ้างข้าราชการ

ในการนี้ จำนวนข้าราชการควรมีส่วนร่วมในการสำรวจมากที่สุด

การประมวลผลผลการสำรวจประกอบด้วย:

การวิเคราะห์การตอบสนองต่อข้อเสนอเชิงลบและเชิงบวก

การจัดกลุ่มคำตอบตามความคล้ายคลึงกัน

การจัดลำดับคำตอบตามสัดส่วนการกล่าวถึง (การจัดระบบการตอบสนองของข้าราชการตามระดับความพึงพอใจต่อมาตรการจูงใจที่มิใช่สาระสำคัญ)

การกำหนดแรงจูงใจของข้าราชการ, ความมุ่งมั่นของพวกเขาต่อค่านิยมของหน่วยงานของรัฐ, ความคิดเห็นในเชิงบวกและเชิงลบของข้าราชการเกี่ยวกับกิจกรรมแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุที่ดำเนินการในหน่วยงานของรัฐ;

การกำหนดมาตรการจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุที่แนะนำสำหรับใช้ในหน่วยงานของรัฐ

ภาคผนวกที่ 5

แบบฟอร์มแนะนำของบัตรสร้างแรงบันดาลใจสำหรับข้าราชการของหน่วยงานของรัฐ

p/n	ชื่อเต็มของข้าราชการพลเรือนสามัญ	ตำแหน่งงาน	ข้าราชการพลเรือน	แรงจูงใจของกิจกรรมระดับมืออาชีพ	แนะนำมาตรการสนองแรงจูงใจข้าราชการ	ผลลัพธ์และข้อสรุปเกี่ยวกับประสิทธิผลของแรงจูงใจสำหรับแรงจูงใจที่กำหนด
1.
2.
3.
...

ภาคผนวกที่ 6

ตัวอย่างเส้นทางอาชีพข้าราชการในกระทรวงสหพันธรัฐ

ตำแหน่งราชการที่สามารถทดแทนได้ภายในระยะเวลาที่กำหนด	ระดับชั้นที่สอดคล้องกัน	ระยะเวลาแนะนำในการกรอกตำแหน่งราชการ	ระดับการศึกษาที่ต้องการ	โปรแกรมเสริมมืออาชีพที่แนะนำ
กลุ่มตำแหน่งข้าราชการสูงสุด
รัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงสหพันธรัฐ	รักษาการสภาผู้แทนราษฎรแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย รุ่นที่ 1	อายุ 6-10 ปี		"ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ (ระดับสูงสุด)"
ผู้อำนวยการฝ่าย	รักษาการสภาผู้แทนราษฎรแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย รุ่นที่ 2
รองผู้อำนวยการแผนก	รักษาการสภาผู้แทนราษฎรแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย รุ่นที่ 3
กลุ่มตำแหน่งข้าราชการพลเรือนหลัก
หัวหน้าแผนกในแผนก	ที่ปรึกษาแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ชั้น 2	4-6 ขวบ	อุดมศึกษาไม่ต่ำกว่าระดับผู้เชี่ยวชาญ ปริญญาโท	"ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ (ระดับเริ่มต้น)", "ความเป็นผู้นำและการสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพ", "ทักษะการพูดในที่สาธารณะ"
ผู้อ้างอิง	ที่ปรึกษาแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ชั้น 3
ตำแหน่งข้าราชการพลเรือนชั้นนำ
รองหัวหน้าแผนกในแผนก	ที่ปรึกษาข้าราชการพลเรือนแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ชั้น 1	2-4 ปี		"สร้างความมั่นใจในความปลอดภัยของข้อมูลในการทำงานของหน่วยงานภาครัฐในการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีดิจิทัลและการใช้บริการอินเทอร์เน็ต"
หัวหน้าที่ปรึกษา ที่ปรึกษา	ที่ปรึกษาข้าราชการพลเรือนแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ชั้น 2
ที่ปรึกษาหลัก ที่ปรึกษา	ที่ปรึกษาข้าราชการพลเรือนแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ชั้น 3
ตำแหน่งข้าราชการพลเรือนอาวุโส
หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญ-ผู้เชี่ยวชาญ	ผู้อ้างอิงข้าราชการพลเรือนของสหพันธรัฐรัสเซีย ชั้นที่ 1	1-2 ปี	อุดมศึกษาไม่ต่ำกว่าปริญญาตรี	"การพัฒนาทักษะการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและการเขียนเชิงธุรกิจ"
ผู้เชี่ยวชาญผู้เชี่ยวชาญ	ผู้อ้างอิงข้าราชการพลเรือนแห่งสหพันธรัฐรัสเซียชั้น 2
	ผู้อ้างอิงข้าราชการพลเรือนของสหพันธรัฐรัสเซียชั้น 3
ตำแหน่งข้าราชการพลเรือนรุ่นเยาว์
ผู้เชี่ยวชาญประเภทที่ 1	เลขาธิการข้าราชการพลเรือนแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ชั้น 1	0.5-1 ปี	อาชีวศึกษาไม่ต่ำกว่าอาชีวศึกษาระดับมัธยมศึกษา	"ความรู้พื้นฐานของข้าราชการพลเรือน" (สำหรับผู้ที่เข้ารับราชการครั้งแรก)
	เลขาธิการข้าราชการพลเรือนแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ชั้น 2
	เลขาธิการข้าราชการพลเรือนแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย รุ่นที่ 3

______________________________

* ระดับเฟิร์สคลาสถูกกำหนดให้เป็นข้าราชการหลังจากการทดสอบเสร็จสิ้นและหากการทดสอบไม่ได้เกิดขึ้นภายในสามเดือนหลังจากการแต่งตั้งข้าราชการให้ดำรงตำแหน่งราชการ

2. วันเดือนปีเกิด

_________________________________________________________________________

3. ตำแหน่งที่จะเติม

_________________________________________________________________________

4. ข้อมูลเกี่ยวกับการศึกษาวิชาชีพที่มีอยู่

_________________________________________________________________________

(เรียนจบจากสถาบันไหน สาขาอะไร เฉพาะทาง)

ตามอนุปริญญา ปริญญาวิทยาศาสตร์ ชื่อวิทยาศาสตร์)

กิจกรรมพัฒนาวิชาชีพอื่นๆ

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

6. แผนรายบุคคล การพัฒนาอาชีพออกแบบก่อน - _________________

(วันที่ระบุ)

มาตรา ๒ โครงการส่งเสริมข้าราชการพลเรือนสามัญ

ตำแหน่งที่จะเติม	ข้อกำหนดคุณสมบัติขั้นพื้นฐาน	ระยะเวลาการเปลี่ยนตำแหน่ง	ประสบการณ์ทั่วไปของราชการ/ราชการประเภทอื่นๆ และราชการ	ขั้นกลางของการพัฒนาอาชีพ (การกรอกตำแหน่งราชการ) / ข้อกำหนดคุณสมบัติพื้นฐานสำหรับการกรอกตำแหน่งข้าราชการผ่าน:			ชื่อของตำแหน่ง (เป้าหมาย) ที่วางแผนไว้สำหรับการเปลี่ยน / ข้อกำหนดคุณสมบัติพื้นฐานสำหรับการกรอกตำแหน่ง (เป้าหมาย) ที่วางแผนไว้
				1 ปี	3 ปี	5 ปี
1	2	3	4	5	6	7	8

1. B ระบุหมายเลขเหตุการณ์เพื่อการพัฒนาอาชีพข้าราชการ

2. ข หมายถึง กิจกรรมเพื่อการพัฒนาวิชาชีพข้าราชการพลเรือนสามัญ (เช่น การอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพ การฝึกขั้นสูง การฝึกงาน การฝึกตนเอง) ที่จำเป็นในการกรอกตำแหน่งราชการที่กำหนดโดยโครงการส่งเสริมข้าราชการ

3. B ระบุขอบเขตการฝึกอบรมข้าราชการ (เศรษฐศาสตร์ กฎหมาย การเงิน ฯลฯ)

4. ในช่วงเวลาของการฝึกอบรมมีการระบุโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนตำแหน่งที่จัดทำโดยโครงการเพื่อความก้าวหน้าของข้าราชการ

5. C หมายถึงการปฏิบัติตาม (ไม่ปฏิบัติตาม) ของมาตรการเพื่อการพัฒนาวิชาชีพของข้าราชการพลเรือนสามัญ

___________________________________
(ลายเซ็นชื่อเต็มของข้าราชการพลเรือนสามัญ)

ตกลง: ____________________________ _________ _________________

(ตำแหน่งทางตรง (ลายเซ็น) (ชื่อเต็ม)

ผู้นำ)

"" _________________ 20___

ภาพรวมเอกสาร

กระทรวงแรงงานได้พัฒนาวิธีการจูงใจข้าราชการที่ไม่ใช่สาระสำคัญ ซึ่งควรใช้โดยหัวหน้าและฝ่ายบุคคลของหน่วยงานของรัฐ ตลอดจนผู้บังคับบัญชาโดยตรงของข้าราชการพลเรือนสามัญ

พฤติกรรมของข้าราชการได้รับอิทธิพลจากแรงจูงใจหลายประการ ได้แก่ สภาพการทำงานขององค์กร ด้านเทคนิค และจิตวิทยาที่สะดวกสบาย การรับรู้ผลลัพธ์ของกิจกรรมทางวิชาชีพและการตระหนักรู้ในตนเอง

ผู้จัดการได้รับการสนับสนุนให้แสดงความขอบคุณต่อข้าราชการที่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ความกตัญญูกตเวทีสามารถนำเสนอในรูปแบบของเกียรติบัตร ของขวัญล้ำค่า ภาพถ่ายข้าราชการในหนังสือเกียรติยศ ข้อได้เปรียบเมื่อเลือกวันหยุด

ผู้นำไม่ควรให้การประมวลผลอย่างเป็นระบบ ในทางตรงกันข้าม ขอแนะนำให้จัดแบบฝึกหัดห้านาทีทุกวัน และหากเป็นไปได้ ให้จัดสถานที่สำหรับเล่นกีฬา

เพื่อสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพของแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ ขอแนะนำให้บริการบุคลากรอย่างน้อยทุกๆ 2 ปีตรวจสอบระบบที่มีอยู่ของแรงจูงใจในบุคลากรในหน่วยงานของรัฐ การระบุความต้องการส่วนบุคคลและจัดทำโปรแกรมแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญสำหรับข้าราชการแต่ละคนเป็นสิ่งสำคัญเช่นกัน รวมทั้งพัฒนาเส้นทางอาชีพโดยทั่วไป

เพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการของหน่วยงานสาธารณะมีประสิทธิผล จำเป็นต้องใช้ทรัพยากรที่มีให้ในขอบเขตสูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ทรัพยากรบุคคลเป็นพื้นฐานขององค์กรใด ๆ ซึ่งเป็นทุนหลัก

คุณภาพของการตัดสินใจในการบริหารขึ้นอยู่กับระดับความสามารถของข้าราชการ ความรู้และทักษะทางวิชาชีพ ความพร้อมภายในสำหรับการทำงาน

และส่งผลโดยตรงต่อการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศ เนื่องจากปัจจุบันรัสเซียเป็นหนึ่งในประเทศที่มีประสิทธิภาพการบริหารราชการในระดับต่ำ คุณภาพของการบริการสาธารณะและศักยภาพของมนุษย์โดยทั่วไป จึงจำเป็นต้องแนะนำระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับข้าราชการที่เน้นการปรับปรุงคุณภาพ งานของพวกเขาเป็นงานที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของรัฐ สิ่งนี้ต้องการความเข้าใจเชิงทฤษฎีอย่างจริงจังเกี่ยวกับปรากฏการณ์ของแรงจูงใจในการบริการสาธารณะ

งานหลักของการบริหารงานบุคคลข้าราชการคือการปฐมนิเทศพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรและใช้ประโยชน์สูงสุดจากพวกเขา แรงจูงใจที่แท้จริงที่ทำให้คนคนหนึ่งพยายามอย่างเต็มที่ในการทำงานนั้นมีความหลากหลาย ดังนั้นการพิจารณาถึงสิ่งเหล่านั้นจึงดูเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างยาก

เส้นทางสู่การจัดการบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพคือการทำความเข้าใจแรงจูงใจของเขา แรงจูงใจ (จากภาษากรีก motif จากภาษาละติน moveo - I move) เป็นกระบวนการในการส่งเสริมตนเองและผู้อื่นให้ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลหรือขององค์กร

การรู้ว่าอะไรเป็นแรงผลักดันของบุคคล แรงจูงใจอะไรที่สนับสนุนการกระทำของเขา จึงเป็นไปได้ที่จะสร้างการจัดการกิจกรรมด้านแรงงานของข้าราชการในลักษณะที่เขาจะปฏิบัติหน้าที่ได้ดีที่สุด

แรงจูงใจด้านแรงงานคือความต้องการของพนักงานในการตอบสนองความต้องการผ่านกิจกรรมด้านแรงงาน ดังนั้นเราจึงสรุปได้ว่าสาระสำคัญของแรงจูงใจของพนักงานในการจัดการสมัยใหม่คือความรู้และการดำเนินการตามความสนใจส่วนตัวของพวกเขาโดยให้โอกาสพวกเขาในการตระหนักถึงตนเองในกระบวนการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

ไม่ใช่วัสดุ (ไม่ใช่เศรษฐกิจ) (รูปที่ 1)

รูปที่ 1 วิธีการจูงใจแรงงาน

วิธีการวัสดุรวมถึง:

เงินเดือน;

รางวัลเงินสดในรูปแบบของโบนัสและโบนัส

การมีส่วนร่วมในผลกำไรและอื่น ๆ

ประเภทนี้การกระตุ้นแรงงานซึ่งถูกตีความว่าเป็นแรงจูงใจทางวัตถุโดยตรงถือเป็นหนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด สิ่งจูงใจทางการเงินช่วยเพิ่มความคิดริเริ่มของพนักงาน เพิ่มระดับความพึงพอใจในงาน และดึงดูดพนักงานที่มีศักยภาพ

นอกจากนี้ยังมีแรงจูงใจทางวัตถุทางอ้อม ซึ่งรวมถึง:

ลาป่วย;

ค่าวันหยุด;

ประกันสุขภาพ;

ให้สินเชื่อพิเศษ;

การชำระเงินสำหรับการฝึกอบรมพนักงานในหลักสูตรต่างๆ

เงินอุดหนุนค่าอาหารในโรงอาหาร

ชำระค่าบริการสื่อสารเคลื่อนที่เมื่อเชื่อมต่อในอัตราองค์กรและอื่น ๆ อีกมากมาย

ในราชการสิ่งนี้แสดงไว้ในการรับประกันขั้นพื้นฐานและเพิ่มเติมของรัฐ ในหมู่พวกเขาคือ:

การจัดหาวันหยุดและวันหยุดที่ไม่ทำงาน

วันหยุดประจำและวันหยุดเพิ่มเติมประจำปี

ประกันสุขภาพของข้าราชการและสมาชิกในครอบครัว

การชดใช้ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการเดินทางเพื่อธุรกิจ

การอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพ การฝึกอบรมขั้นสูง และการฝึกงาน โดยคงตำแหน่งและเงินเดือนไว้สำหรับช่วงเวลานี้

บริการขนส่งที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติหน้าที่ราชการ

เงินอุดหนุนครั้งเดียวสำหรับการซื้อที่อยู่อาศัยและอื่น ๆ

ในบรรดาวิธีการกระตุ้นแรงงานที่ไม่ใช่วัตถุ ได้แก่ :

องค์กร;

คุณธรรม (รูปที่ 2).

รูปที่ 2. วิธีการกระตุ้นแรงงานที่ไม่ใช่วัตถุ

แบบแรกบ่งบอกถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการตัดสินใจ การมอบอำนาจ และการเพิ่มพูนแรงงาน

วิธีการจูงใจทางศีลธรรม ได้แก่ :

ประกาศกตัญญู;

การให้รางวัลด้วยประกาศนียบัตร ใบรับรอง หรือจดหมายขอบคุณ

โพสต์ภาพบนกระดานเกียรติยศ

ขอแสดงความยินดีและให้ของขวัญ

การจัดกิจกรรมองค์กรที่ไม่เป็นทางการ

ให้ความสำคัญกับผู้มาใหม่ในช่วงระยะเวลาการปรับตัว

ในการบริการสาธารณะมีสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญประเภทพิเศษเช่น:

การมอบหมายตำแหน่งกิตติมศักดิ์;

ให้รางวัลด้วยเครื่องราชอิสริยาภรณ์ คำสั่ง และเหรียญตราของสหพันธรัฐรัสเซีย

ทุกวันนี้ แรงจูงใจของพนักงานเป็นหัวใจหลักในการบริหารงานบุคคล เนื่องจากเป็นสาเหตุโดยตรงของพฤติกรรมของพนักงาน อย่างไรก็ตาม แม้กระทั่งหลายพันปีก่อนที่คำว่า "แรงจูงใจ" จะเข้าสู่พจนานุกรมของผู้นำ เป็นที่ทราบกันดีว่าเป็นไปได้ที่จะโน้มน้าวผู้คนให้ปฏิบัติงานขององค์กรได้สำเร็จ และแม้ว่าผู้นำในสมัยนั้นจะเข้าใจผิดเกี่ยวกับพฤติกรรมของคนในระดับที่มากขึ้น แต่เทคนิคที่พวกเขาใช้ในสภาวะเหล่านั้นมักมีประสิทธิภาพมาก

ในทฤษฎีดั้งเดิม (เช่น วิธี "แครอทและไม้") มีความพยายามในการสร้างแบบจำลองสากลของแรงจูงใจและนำไปใช้กับพนักงานคนใดก็ได้เมื่อใดก็ได้ตามแรงจูงใจง่ายๆ สำหรับการบีบบังคับ วัตถุ และการสนับสนุนทางศีลธรรม

ทฤษฎีแรงจูงใจสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: เนื้อหา; ขั้นตอน ทฤษฎีเนื้อหาขึ้นอยู่กับการระบุปัจจัยภายใน กล่าวคือ ความต้องการที่ทำให้ผู้คนดำเนินการไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ทฤษฎีกระบวนการวิเคราะห์ว่าบุคคลนั้นกระจายความพยายามเพื่อบรรลุเป้าหมายที่แตกต่างกันอย่างไรและเขาเลือกพฤติกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งอย่างไร ทฤษฎีกระบวนการไม่ได้โต้แย้งการมีอยู่ของความต้องการ พวกเขาเชื่อว่าพฤติกรรมของผู้คนไม่เพียงแต่ถูกชี้นำโดยพวกเขาเท่านั้น ตามทฤษฎีกระบวนการ พฤติกรรมของแต่ละบุคคลถือเป็นหน้าที่ของการรับรู้และความหวังที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์นี้ และผลลัพธ์ที่น่าจะเป็นไปได้ของประเภทของพฤติกรรมที่เขาเลือก

ทฤษฎีที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือแนวคิดของ เอ. มาสโลว์ ซึ่งอยู่ตรงกลางซึ่งมีความต้องการบุคคลห้ากลุ่มในรูปของปิรามิดซึ่งกำหนดว่าความต้องการของระดับที่สูงกว่านั้นไม่สามารถสนองได้ตราบเท่าที่ ความต้องการของบุคคลในระดับที่ต่ำกว่า (รูปที่ 3)

รูปที่ 3 พีระมิดแห่งความต้องการโดย A. Maslow

ที่ฐานของปิรามิดคือความต้องการทางสรีรวิทยา จากนั้นความต้องการด้านความปลอดภัย ความต้องการทางสังคม (การสื่อสาร) ความต้องการศักดิ์ศรี (การรับรู้และความเคารพ) ที่จุดสูงสุดของปิรามิดคือความต้องการทางจิตวิญญาณ (การทำให้เป็นจริงในตนเอง)

ตามทฤษฎีแรงจูงใจของ Maslow ทั้งห้าขั้นตอนของปิรามิดจะรวมกันเป็นสองกลุ่มดังนี้: สองขั้นตอนแรกประกอบขึ้นเป็น dyad ของสิ่งที่เรียกว่าโดยธรรมชาติ พื้นฐาน และสำคัญที่สุดของมนุษย์ ส่วนที่เหลือประกอบขึ้นเป็นสามความต้องการรองที่ถูกกำหนดโดยสังคม การประเมินดังกล่าวไม่ได้พูดถึงความสำคัญที่แท้จริงของความต้องการบางอย่างสำหรับบุคคลว่าเป็นปรากฏการณ์ทางสังคม แต่เกี่ยวกับความสำคัญในการช่วยเหลือชีวิตเท่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง สำหรับการดำรงอยู่ทางชีววิทยา ก็เพียงพอแล้วที่จะสนองความต้องการสองประการแรก หรือแม้แต่ขั้นแรกของความต้องการเท่านั้น แต่หากไม่มีการตอบสนองความต้องการเหล่านี้ ก็เป็นไปไม่ได้ที่จะไปถึงระดับที่สูงขึ้น โดยหลักการแล้ว เราสามารถมีชีวิตอยู่ได้

ตราบเท่าที่ตอบสนองความต้องการในชีวิตของบุคคล แบบจำลองแรงจูงใจของ Maslow ได้แนะนำขั้นตอนจากล่างขึ้นบนทีละขั้นตอน นั่นคือความต้องการที่สูงขึ้นในลำดับชั้นจะเกิดขึ้นจริงและสามารถตอบสนองได้หลังจากที่บุคคลนั้นจัดการกับระดับล่างแล้วเท่านั้น ดังนั้นจึงไม่มีแรงจูงใจที่เป็นสากลสำหรับผู้คน - ทั้งหมดขึ้นอยู่กับระดับการพัฒนาของบุคคลนี้หรือบุคคลนั้น แง่มุมของทฤษฎีแรงจูงใจของมาสโลว์นี้ยังทำให้ความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจากแบบจำลองแรงจูงใจอื่นๆ ที่เสนอโดยผู้เขียนหลายคน

คุณลักษณะอีกประการหนึ่งคือขั้นบันไดของความต้องการเป็นวัฏจักร นั่นคือตาม Maslow ทฤษฎีของแรงจูงใจของมนุษย์เกี่ยวข้องกับการผ่านซ้ำของลำดับชั้นของความต้องการทั้งหมด - แต่ละครั้งมากขึ้น ระดับสูงด้วยข้อกำหนดที่สำคัญและจริงจังมากขึ้น

จากแบบจำลองนี้ ฝ่ายบริหารจำเป็นต้อง "เฝ้าดู" ข้าราชการอย่างต่อเนื่องและตอบสนองต่อความต้องการที่ระบุอย่างจริงจัง

แรงจูงใจสามารถนำไปใช้ได้หลายรูปแบบ มันสามารถขึ้นอยู่กับทั้งสิ่งจูงใจเชิงบวก (โบนัสหรือค่าจ้างที่เพิ่มขึ้น) และแรงจูงใจเชิงลบ (การคุกคามของการเลิกจ้าง, ค่าปรับ) แรงจูงใจยังถือได้ว่าเป็นแรงจูงใจระยะยาว (แรงจูงใจของพนักงานถาวร) และระยะสั้น (แรงจูงใจเพียงครั้งเดียว)

มีเงื่อนไขเช่น "แรงจูงใจ" และ "รางวัล" ของพนักงาน ในโลกปัจจุบัน เพียงพอแล้วที่ผู้คนจะได้รับรางวัลที่เป็นวัตถุ แทนที่จะได้รับประสบการณ์ระหว่างกระบวนการทั้งหมดหรือความเคารพจากเพื่อนร่วมงานในที่ทำงาน แน่นอนว่ารางวัลด้านวัตถุไม่ได้เป็นตัวกระตุ้นที่มีประสิทธิภาพเสมอไป บางครั้งขอบเขตทางสังคมและจิตวิญญาณของบุคคลก็มีบทบาทเช่นกัน

ตามทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่ จำเป็นต้องเข้าใจตัวเองอย่างชัดเจนว่าหน้าที่ของผู้บริหารคือการให้ความสนใจพนักงานในองค์กร ให้เขามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา เพื่อตอบสนองทุกความต้องการของเขา

จากนั้นพนักงานจะเข้าใจด้วยตัวเองว่าอะไรคือสิ่งที่เขาต้องการและสิ่งจูงใจใดที่จะนำไปใช้กับเขา ยินดีต้อนรับองค์กรใด ๆ และการปรับตัวที่ดีในสภาวะที่รุนแรงงานนี้นำมาซึ่งอารมณ์เชิงบวกเท่านั้น

การพัฒนาระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพซึ่งประกอบด้วยวิธีการต่างๆ ในการกระตุ้นข้าราชการ ตลอดจนการติดตามความต้องการอย่างต่อเนื่อง ตามด้วยการปรับเปลี่ยนระบบแรงจูงใจที่มีอยู่อย่างเหมาะสม จะช่วยให้สถาบันราชการในประเทศมีคุณภาพสูง

1.2. ข้อกำหนดด้านแรงจูงใจด้านแรงงานของข้าราชการ

ลักษณะเฉพาะของงานข้าราชการคือพวกเขาไม่ทำงาน "เพื่อตัวเอง" แต่เพื่อประโยชน์ของรัฐดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้กลไกจูงใจที่ใช้ในองค์กรการค้ากับพวกเขา

จากการกระทำทางกฎหมายด้านกฎระเบียบของสหพันธรัฐรัสเซีย แรงจูงใจหลักสำหรับข้าราชการคือค่าตอบแทนที่เป็นรูปธรรมและการค้ำประกันสำหรับข้าราชการ (รูปที่ 4)

รูปที่ 4 ที่มาของแรงจูงใจหลักสำหรับข้าราชการ

ลองพิจารณาแต่ละรายการแยกกัน

ตามอาร์ท. 50 แห่งกฎหมายของรัฐบาลกลางหมายเลข 79-FZ ค่าตอบแทนของข้าราชการพลเรือนสามัญประกอบด้วย:

1. การบำรุงรักษาทางการเงิน

2. การชำระเงินเพิ่มเติม ได้แก่ :

นอกจากนี้ ตามบรรทัดฐานของกฎหมายของรัฐบาลกลางหมายเลข 79-FZ การค้ำประกันสำหรับข้าราชการรวมถึงการค้ำประกันที่เกี่ยวข้องกับค่าตอบแทน สภาพการทำงาน การพักผ่อน การประกันภัย (การแพทย์ สังคมของรัฐ) พร้อมการย้ายข้าราชการไปยังท้องที่อื่น เมื่อโอนไปยังหน่วยงานของรัฐอื่น (ค่าใช้จ่ายชดเชยการจัดหาพื้นที่สำนักงาน ฯลฯ ) การคุ้มครองพนักงานและครอบครัวการจัดหาเงินบำนาญนอกจากนี้ยังมีการค้ำประกันเพิ่มเติม:

อาชีวศึกษาเพิ่มเติมโดยคงไว้ซึ่งตำแหน่งข้าราชการทดแทนและเงินช่วยเหลือทางการเงินในช่วงนี้

บริการขนส่ง

การเปลี่ยนตำแหน่งอื่นในราชการด้วยการลดตำแหน่งราชการหรือการยกเลิกหน่วยงานของรัฐ

เงินอุดหนุนครั้งเดียวสำหรับการซื้อที่อยู่อาศัยครั้งเดียวตลอดอายุราชการ

ดังนั้นบทบัญญัติเหล่านี้จึงจูงใจให้ข้าราชการก้าวขึ้นสู่ขั้นในอาชีพ พัฒนาทักษะและปฏิบัติต่อหน้าที่ด้วยความรับผิดชอบที่มากขึ้น

อย่างที่คุณเห็น รายการค้ำประกันค่อนข้างมากเมื่อเทียบกับการค้ำประกันที่ให้ไว้สำหรับผู้ที่ทำงานในองค์กรการค้า แต่ไม่ได้หมายความว่าสมาชิกสภานิติบัญญัติไม่จำเป็นต้องปฏิรูปกฎหมายในด้านนี้

ประการแรก จำนวนเงินค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินขึ้นอยู่กับอายุงาน ดังนั้นจึงมีแรงจูงใจน้อยสำหรับบุคลากรรุ่นเยาว์ ในความเห็นของเรา มีความจำเป็นต้องแนะนำสิ่งจูงใจเพิ่มเติมซึ่งจะขึ้นอยู่กับคุณภาพของผลงาน

ประการที่สอง จำเป็นต้องดำเนินการสำรวจทางสังคมวิทยาในหมู่ข้าราชการเพื่อระบุปัญหาในพื้นที่นี้ในความเห็นของพวกเขา บนพื้นฐานของสิ่งนี้ กิจกรรมในการปรับปรุงกฎหมายจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นเพราะใครจะรู้ดีไปกว่าผู้ที่ไม่ใช่พนักงานที่จะรู้ว่าอะไรจะเป็นแรงจูงใจให้พวกเขา

ประการที่สาม ปัญหาที่สำคัญที่สุดคือระบบการสร้างแรงจูงใจนั้นถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่ข้าราชการเองเป็นผู้กำหนดไว้สำหรับข้าราชการ

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องสร้างหน่วยงานแยกต่างหากเพื่อจัดการกับปัญหานี้ และมีหน้าที่หลักในการควบคุมกิจกรรมของข้าราชการ ตลอดจนดูแลวิธีการใช้กลไกจูงใจที่มีอยู่

ดังนั้นเราจึงสรุปได้ว่าในสหพันธรัฐรัสเซียมีคันโยกมากมายในการจูงใจข้าราชการซึ่งได้รับการแก้ไขในระดับรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาค แต่ไม่ใช่ทั้งหมดที่มีประสิทธิภาพและมีกลไกที่แท้จริงในการดำเนินการ

1.3. ปัญหาแรงจูงใจด้านแรงงานของรัฐ
พนักงานในสหพันธรัฐรัสเซีย

แน่นอนว่าในช่วง 10-15 ปีที่ผ่านมาของเงินเดือน เจ้าหน้าที่รัสเซียในทุกระดับได้เติบโตขึ้นหลายครั้ง และความเป็นอยู่ที่ดีของข้าราชการได้ก้าวไปไกลจากเส้นความยากจนซึ่งในทศวรรษ 1990 เข้ามาใกล้

อย่างไรก็ตาม เงินเดือนในหน่วยงานของรัฐนั้นต่ำกว่าค่าจ้างพิเศษที่คล้ายคลึงกันในภาคการค้าอย่างเห็นได้ชัด อย่างไรก็ตาม ข้าราชการก็ยังเป็นสถานที่ที่น่าทำงานทีเดียว ปัจจุบันกลุ่มแรงงานของกระทรวง แผนก และการบริหารส่วนภูมิภาคทำงานอย่างไร?

ระบบของหน่วยงานของรัฐเป็นโครงกระดูกที่สนับสนุนสังคม ชีวิตของพลเมืองทุกคนและชะตากรรมของชาวรัสเซียทั้งรุ่นขึ้นอยู่กับการทำงานที่เหมาะสม ความสำคัญทางสังคมบริการของรัฐและเทศบาลเองเป็นองค์ประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจที่สำคัญ ทำให้บุคคลมีความรู้สึกเป็นเจ้าของและความเกี่ยวข้องในโครงการและกระบวนการทางการเมืองและสังคมที่จริงจัง

ในขณะเดียวกัน ข้าราชการพลเรือนก็ให้ความมั่นคงและคาดการณ์ได้ในการทำงานและชีวิต สิ่งนี้ทำให้สามารถตระหนักถึงความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์ นั่นคือความต้องการความมั่นคง ซึ่งมีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งในยุคของวิกฤตเศรษฐกิจและการเมืองที่ต่อเนื่องกัน

ทุกวันนี้ ข้าราชการพลเรือนอาศัยหลักในผู้ปฏิบัติงานที่นำขึ้นมาในระบบค่านิยมของสหภาพโซเวียต ซึ่งในความสำคัญของการบริการสาธารณะและงานส่วนรวมมีชัย ผู้ให้บริการของอุดมการณ์แรงงานดังกล่าวไม่ได้เป็นเพียงคนรุ่นเก่าเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานที่ค่อนข้างอายุน้อยที่ได้รับแนวทางการเลี้ยงดูและการใช้ชีวิตที่เหมาะสม

อย่างไรก็ตาม ต้องยอมรับว่ากระดูกสันหลังของเครื่องมือของรัฐของรัสเซียสมัยใหม่ประกอบด้วยผู้ที่มีอายุเกิน 45 ปี เป็นผู้รับผิดชอบงานหลักในการรับรองการไหลของเอกสาร รวบรวมข้อมูลการวิเคราะห์ การวางแผน และการจัดโครงสร้างกิจกรรมของแผนก

นั่นคือ จำนวนเงินที่จำเป็นทั้งหมด งานด้านเทคนิคซึ่งไม่เพียงแต่ต้องมีคุณสมบัติและความรู้เท่านั้น แต่ยังต้องมีวัฒนธรรมระดับสูงของนักแสดง ความขยัน รวมถึงการคิดอย่างเป็นระบบด้วย

ตำแหน่งดังกล่าวไม่สวยสำหรับมืออาชีพรุ่นเยาว์ด้วยเหตุผลหลายประการ:

โอกาสที่ไม่ชัดเจนสำหรับการเติบโตของอาชีพในระยะสั้น

ค่าจ้างเล็กน้อยที่มีข้อจำกัดที่ละเอียดอ่อนที่เกี่ยวข้องกับสถานะของข้าราชการ (เช่น พฤติกรรมใน ในโซเชียลเน็ตเวิร์ก, รูปลักษณ์ เป็นต้น) (ภาพที่ 5)

รูปที่ 5. สาเหตุของความไม่สวยของข้าราชการพลเรือนรุ่นเยาว์

แรงจูงใจหลักสำหรับคนหนุ่มสาวในการทำงานในตำแหน่งดังกล่าวคือความเป็นไปได้ที่จะได้รับประสบการณ์การบริการสาธารณะเพื่อดำเนินการตามแผนอาชีพในภายหลัง สถานการณ์นี้นำไปสู่การหมุนเวียนพนักงานจำนวนมาก

แรงจูงใจในอาชีพของข้าราชการรุ่นเยาว์ในปัจจุบันนั้นเกี่ยวข้องกับการได้มาซึ่งเครื่องมือที่มีอิทธิพลและการสนับสนุนด้านวัสดุเป็นหลัก มาทำงานในหน่วยงานของรัฐ คนหนุ่มสาวลงทุนเวลาของตัวเองจริง ๆ โดยตกลงรับเงินเดือนเล็กน้อยเพื่อให้ได้มาซึ่งสวัสดิการบางอย่างที่มีให้เฉพาะในราชการเท่านั้น

ประโยชน์เหล่านี้รวมถึง:

ลิงค์ที่เป็นประโยชน์;

มีความเป็นไปได้เมื่อเวลาผ่านไปเพื่อดำรงตำแหน่งผู้บริหารที่มีอิทธิพลในระดับสูง

ความสนใจในตำแหน่งสูงและโอกาสในการบริหารไม่ได้เกี่ยวข้องกับความปรารถนาที่จะกระทำการทุจริตโดยตรงเสมอไป ทุกวันนี้ ในสังคมรัสเซีย การฝึกวิ่งเต้นที่มีอารยะธรรม ซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับการให้สินบนและการติดสินบน กำลังค่อยๆ เป็นรูปเป็นร่างขึ้น โอกาสในการนำเสนอโครงการบางอย่าง เพื่อโน้มน้าวการตัดสินใจโดยแสดงให้เห็นถึงข้อได้เปรียบในการแข่งขันของโปรแกรมแนวความคิดบางอย่างจะกลายเป็นทุน ดังนั้นการรับรู้อย่างมืออาชีพของพนักงานจึงเกิดขึ้นอย่างไรก็ตามด้านวัตถุของเรื่องนี้ยังคงมีความสำคัญอยู่

เมื่อพูดถึงนโยบายที่สร้างแรงบันดาลใจในข้าราชการพลเรือนสมัยใหม่ ควรคำนึงว่าในปัจจุบันหน่วยงานของรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาคหลายแห่งจัดแพคเกจทางสังคมที่ค่อนข้างใหญ่นอกเหนือจากเงินเดือน เขาแนะนำ:

การชำระเงินบางส่วนของบัตรกำนัล

กรมธรรม์ประกันสุขภาพโดยสมัครใจสำหรับพนักงานและสมาชิกในครอบครัวของเขา

การเลื่อนขั้นในสายอาชีพจะขยายรายการผลประโยชน์เพิ่มเติมและการสนับสนุนด้านวัสดุ

ในแง่ของสถานการณ์ที่พัฒนาขึ้นในการปฏิบัติของรัสเซียสามารถระบุปัญหาที่สำคัญที่สุดหลายประการของนโยบายการจูงใจที่ไม่สมบูรณ์ซึ่งดำเนินการเกี่ยวกับการบริการสาธารณะ

ประการแรก จำเป็นต้องคำนึงถึงความไม่สมบูรณ์ของค่าจ้างด้วย ดังที่กล่าวไว้ข้างต้นกฎหมายของรัฐบาลกลางของรัสเซียกำหนดหลักการทั่วไปของค่าตอบแทนของข้าราชการ: "จำนวนเงินประกอบด้วยเงินเดือนอย่างเป็นทางการของพนักงานตามตำแหน่งราชการที่เขากรอกเช่นเดียวกับรายเดือน และการชำระเงินอื่น ๆ ที่กำหนดโดยกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย”

กล่าวคือ เงินเดือนข้าราชการแบ่งเป็น 2 ส่วน คือ

เงินเดือนประจำ;

เบี้ยประกันภัยไม่คงที่ (มีให้ในหลายๆ ด้าน) (ภาพที่ 6)

รูปที่ 6 เงินเดือนข้าราชการ

ตามกฎแล้ว เงินเดือนเป็นส่วนที่มั่นคง ตามลำดับ ส่วนแบ่งขนาดใหญ่ ในขณะที่ขนาดของโบนัสลอยตัว ขึ้นอยู่กับผลผลิต ระยะเวลาของการบริการ และความสำเร็จในช่วงระยะเวลาที่ผ่านมา

อย่างไรก็ตาม ถ้ามันควรจะเป็นเช่นนั้น ก็ไม่ได้หมายความว่าในความเป็นจริง ในสภาพความเป็นจริงของรัสเซีย ทุกสิ่งทุกอย่างเกิดขึ้นตรงกันข้าม: เงินเดือนเป็นค่าตอบแทนในระดับที่ต่ำมากในแง่ของมูลค่าตัวเงิน ในขณะที่โบนัสในกรณีนี้ออกแบบมาเพื่อชดเชยข้อบกพร่องนี้

โบนัสจะมีขนาดใหญ่ขึ้นมากเมื่อเทียบกับเงินเดือนอย่างเป็นทางการ ในหลาย ๆ ด้านโบนัสขึ้นอยู่กับเจตจำนงและการตัดสินใจของผู้บริหารระดับสูง ปรับระดับผลงานของข้าราชการและกำจัดการพึ่งพาจำนวนเงินค่าตอบแทนในการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมโดยรวมของประเทศภูมิภาคโดยไม่ต้องกระตุ้น ให้ลูกจ้างปฏิบัติหน้าที่ราชการอย่างมีสติและตั้งใจ

ปัญหานี้นำไปสู่ด้านลบอื่นๆ น่าเสียดายที่ระบบเงินเดือนราชการที่มีอยู่ในราชการไม่ได้เกิดขึ้นจากเศรษฐกิจ แต่เกิดจากวิธีการสั่งการและการบริหาร การเจริญเติบโต ค่าจ้างของข้าราชการจะแตกต่างกันออกไปและจะเปลี่ยนแปลงก็ต่อเมื่อเขาเลื่อนขั้นในสายอาชีพ ระบบเงินเดือน วงเงินโบนัส และเบี้ยเลี้ยงอย่างเป็นทางการก็กำหนดไว้ในลักษณะเดียวกันเช่นเดียวกัน

ระบบดังกล่าวไม่ได้เรียกร้องให้เพิ่มแรงจูงใจของข้าราชการ แต่อย่างใด โดยไม่กระตุ้นความสนใจของพนักงานในการปรับปรุงคุณภาพงานของตนเอง นอกจากนี้ยังเป็นหลักการของค่าตอบแทนที่เท่าเทียมกันสำหรับงานที่ไม่เท่าเทียมกัน

ปัญหาของระบบค่าตอบแทนที่ไม่มีประสิทธิภาพนำไปสู่วงจรอุบาทว์สู่ปัญหาอื่น: การขาดเกณฑ์เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณสำหรับการประเมินงานของข้าราชการพลเรือนสามัญ

การประเมินผลงานของบุคลากรขององค์กรเป็นกระบวนการที่มีจุดมุ่งหมายในการตรวจจับการจับคู่ที่เหมาะสมของลักษณะเชิงคุณภาพของบุคลากรกับข้อกำหนดที่ตำแหน่งนี้หรือตำแหน่งนั้นบอกเป็นนัย ไม่จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์เพื่อทำความเข้าใจความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างการประเมินพนักงานอย่างสม่ำเสมอและเป็นระบบกับผลกระทบเชิงบวกต่อแรงจูงใจและการเติบโตทางวิชาชีพ

ความซับซ้อนของสถานการณ์ยังเพิ่มขึ้นด้วยความจริงที่ว่าวิธีการประเมินบุคลากรสำหรับแต่ละรัฐและหน่วยงานเทศบาลจะต้องไม่ซ้ำกันและคำนึงถึงการทำงานเฉพาะ

แม้จะมีแนวทางในการประเมินพนักงานเป็นจำนวนมาก แต่ทั้งหมดล้วนแล้วแต่เป็นความเห็นส่วนตัว เนื่องจากการตัดสินใจส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าใครใช้วิธีนี้ หรือใครมีส่วนร่วมในการประเมินในฐานะผู้เชี่ยวชาญ เพื่อให้การประเมินบุคลากรอย่างเหมาะสม เกณฑ์ต้องมีวัตถุประสงค์และเชื่อถือได้ หากระบบการประเมินมีคุณสมบัติเหล่านี้ และที่สำคัญที่สุดคือ สร้างขึ้นอย่างชัดเจน การประเมินก็จะเป็นจริง

ในสหพันธรัฐรัสเซีย ในระดับนิติบัญญัติ ไม่มีระบบเกณฑ์และการประเมินที่เป็นหนึ่งเดียวสำหรับการประเมินข้าราชการพลเรือนที่สมบูรณ์และเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน การรับรองและการแข่งขันสามารถรับมือกับงานนี้ได้เพียงบางส่วนเท่านั้นโดยข้ามปัญหาเรื่องคุณภาพของการปฏิบัติงานของพนักงานในหน้าที่ของตน เนื่องจากมีกลไกการประเมินและเกณฑ์การประเมินจำนวนมาก ปัญหาต่อไปนี้จึงเกิดขึ้น:

มีการสร้างมาตรฐานที่แตกต่างกันสำหรับพนักงานที่ทำงานเดียวกัน

ความคล้ายคลึงกันของความเชื่อและมุมมองที่เป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการประเมิน

อคติของผู้ประเมิน

การประเมินไม่ได้โดยทั่วไป แต่ตามลักษณะใดลักษณะหนึ่ง

การเปลี่ยนแปลงมาตรฐานระหว่างการประเมินอย่างรวดเร็ว

ให้ความสำคัญกับพฤติกรรมของพนักงานในช่วงก่อนการประเมินทันที เมื่อเทียบกับพฤติกรรมในระหว่างช่วงการประเมินทั้งหมด

การใช้ประมาณการช่วงแคบๆ

ความปรารถนาที่จะประเมินค่าสูงไป; การเปรียบเทียบพนักงานซึ่งกันและกัน ไม่ใช่กับมาตรฐานการปฏิบัติงาน

ความเชื่อมโยงระหว่างปัญหาการขาดหลักเกณฑ์ที่เหมาะสมในการประเมินการปฏิบัติงานของพนักงานกับปัญหาเรื่องค่าตอบแทนเกิดขึ้นได้อย่างไร อย่างแม่นยำเพราะไม่มีเกณฑ์ที่เหมาะสมซึ่งเป็นเรื่องยากที่จะประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในกระบวนการทั้งหมด ไปจนถึงสาเหตุทั่วไป เป็นเรื่องยากมากที่จะเข้าใจว่าเขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใดและผลที่ตามมาคืออะไร นั่นคือเหตุผลที่เพื่อความสะดวกในการแก้ปัญหาเงินเดือนและโบนัสได้รับการแนะนำโดยเสียค่าใช้จ่ายในการให้บริการและไม่ทำงานซึ่งท้ายที่สุดจะส่งผลเสียต่อผลลัพธ์ของนโยบายสร้างแรงบันดาลใจของข้าราชการ

ในทางกลับกัน เกณฑ์เหล่านี้สร้างได้ยาก เพื่อให้รวมอินดิเคเตอร์ทั้งหมดและสามารถพิจารณาปัจจัยต่างๆ ได้

ในความเห็นของฉัน เกณฑ์ต้องเชื่อถือได้: เมื่อประเมินพนักงาน จำเป็นต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขที่เกณฑ์การประเมินที่แตกต่างกันให้ผลลัพธ์ที่คล้ายคลึงกัน ต้องสร้างการประเมินที่สม่ำเสมอเพื่อที่จะนำไปใช้ ผู้คนที่หลากหลายเกี่ยวกับข้าราชการ.

ความสำเร็จที่สำคัญและแนวทางแก้ไขปัญหาแรงจูงใจและแรงจูงใจของพนักงานคือการพัฒนาเกณฑ์ที่วัดการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทั่วไป / ร่วมกัน / เป้าหมายของโครงสร้างของรัฐหรือเทศบาล จากโครงสร้างดังกล่าว โครงสร้างของรัฐสามารถตัดสินใจด้านการบริหารที่เหมาะสมในแต่ละสถานการณ์ได้อย่างสมเหตุสมผล (การเลื่อนตำแหน่ง เงินเดือน โบนัส ฯลฯ)

นี่เป็นปัญหาหลักในการจูงใจข้าราชการในสหพันธรัฐรัสเซียเพื่อ เวทีปัจจุบัน. การปรากฏตัวของปัญหาเหล่านี้จำเป็นต้องมีการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เหมาะสม

บทสรุปในบทแรก

ดังนั้นงานที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของรัฐคือการเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารราชการ แรงจูงใจของข้าราชการเป็นวิธีหนึ่งในการบรรลุเป้าหมายนี้ เนื่องจากความผิดพลาดของข้าราชการแต่ละคนนำไปสู่ความไร้ประสิทธิภาพของระบบอำนาจรัฐโดยรวม

วิธีการจูงใจแรงงานมีสองประเภท:

วัสดุ (เศรษฐกิจ);

ไม่มีตัวตน (ไม่ใช่เศรษฐกิจ)

ในบรรดาวิธีการที่ไม่ใช่สาระสำคัญในการกระตุ้นแรงงานนั้น การแบ่งแยกองค์กรและศีลธรรมนั้นถูกแยกออกมา แรงจูงใจสามารถนำไปใช้ได้หลายรูปแบบ มันสามารถขึ้นอยู่กับทั้งสิ่งจูงใจเชิงบวก (โบนัสหรือค่าจ้างที่เพิ่มขึ้น) และแรงจูงใจเชิงลบ (การคุกคามของการเลิกจ้าง, ค่าปรับ)

แรงจูงใจยังสามารถเห็นได้ดังนี้:

ระยะยาว (แรงจูงใจของพนักงานถาวร);

ระยะสั้น (จูงใจครั้งเดียว)

ค่าตอบแทนของข้าราชการพลเรือนสามัญประกอบด้วยเงินสงเคราะห์และเงินจ่ายเพิ่มเติม ได้แก่

โบนัสรายเดือนสำหรับเงินเดือนราชการสำหรับระยะเวลาราชการ (ในจำนวนต่อไปนี้: มีประสบการณ์ราชการตั้งแต่ 1 ปีถึง 5 ปี - 10% จาก 5 ถึง 10 ปี - 15% จาก 10 ถึง 15 ปี - 20 % มากกว่า 15 ปี - 30%;

โบนัสรายเดือนสำหรับเงินเดือนราชการสำหรับเงื่อนไขพิเศษของข้าราชการพลเรือนในจำนวนสูงถึง 200 เปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนนี้

โบนัสร้อยละรายเดือนสำหรับเงินเดือนอย่างเป็นทางการสำหรับการทำงานกับข้อมูลที่เป็นความลับของรัฐในจำนวนและในลักษณะที่กำหนดโดยกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย

โบนัสสำหรับการปฏิบัติงานที่สำคัญและซับซ้อนเป็นพิเศษ (ไม่จำกัดจำนวนสูงสุด)

โบนัสเงินสดรายเดือน;

การจ่ายครั้งเดียวในการลางานประจำปีและความช่วยเหลือทางการเงิน โดยจ่ายเป็นค่าใช้จ่ายของกองทุนค่าจ้างสำหรับข้าราชการ

นอกจากนี้ ตามบรรทัดฐานของกฎหมายของรัฐบาลกลางหมายเลข 79-FZ การค้ำประกันสำหรับข้าราชการรวมถึงการค้ำประกันที่เกี่ยวข้องกับค่าตอบแทน เงื่อนไขการบริการ การพักผ่อน การประกันภัย การย้ายตำแหน่งของข้าราชการพลเรือนสามัญไปยังท้องที่อื่นเมื่อโอนไปยังหน่วยงานของรัฐอื่น การคุ้มครองพนักงานและครอบครัว เงินบำนาญ นอกจากนี้ยังมีการค้ำประกันเพิ่มเติมอีกด้วย

บทบัญญัติเหล่านี้จูงใจให้ข้าราชการก้าวขึ้นบันไดอาชีพ พัฒนาทักษะและปฏิบัติต่อหน้าที่ด้วยความรับผิดชอบที่มากขึ้น

๒. วิเคราะห์แนวปฏิบัติจูงใจงานของรัฐ
พนักงานในเขตปกครองภาคเหนือ
เขตต่างๆ ของเมืองมอสโก

รัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย

สถาบันการศึกษาอิสระของรัฐบาลกลาง

การศึกษาระดับมืออาชีพที่สูงขึ้น

"มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ

"เศรษฐศาสตร์ม.ปลาย"

คณะรัฐศาสตร์และเทศบาล

กระทรวงการต่างประเทศและการบริการเทศบาล

ผลงานรอบสุดท้าย

ในหัวข้อ "ระบบแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการ"

นักเรียนของกลุ่มหมายเลข 492 Yulia Sergeevna Yudina

ที่ปรึกษาทางวิทยาศาสตร์:

ปริญญาเอก ศ. Yanvarev Valery Andreevich

ผู้ตรวจสอบ:

นิติศาสตรดุษฎีบัณฑิต ศ. Obolonsky Alexander Valentinovich

มอสโก 2013

บทนำ

บทที่ 1. ด้านทฤษฎีแรงจูงใจของพนักงาน

1 ลักษณะทั่วไปของกระบวนการสร้างแรงจูงใจ

3 ทฤษฎีกระบวนการของแรงจูงใจ

3 ทฤษฎีแรงจูงใจอื่นๆ

บทที่ 2 ระบบแรงจูงใจสมัยใหม่ของข้าราชการพลเรือนสามัญ

1 แรงจูงใจหลักในการทำงานให้ข้าราชการ

2 องค์ประกอบของระบบแรงจูงใจของข้าราชการ

3 ปัญหาหลักในการจูงใจข้าราชการ

บทที่ 3 วิธีปรับปรุงแรงจูงใจของข้าราชการ

1 บทวิเคราะห์ประสบการณ์ต่างประเทศ

2 มาตรการปรับปรุงระบบแรงจูงใจในราชการ

บทสรุป

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

แอปพลิเคชั่น

บทนำ

เพื่อการทำงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรใดๆ ผู้จัดการแต่ละคนต้องจัดการทรัพยากรอย่างเหมาะสม รวมทั้งทรัพยากรบุคคล เพื่อให้พนักงานทุกคนพร้อมและเต็มใจทำงาน เขาต้องรู้ว่าลูกน้องคาดหวังอะไรจากเขา คาดหวังผลลัพธ์อะไรจากพวกเขา วิธีจูงใจพนักงาน ฯลฯ ทั้งหมดนี้เป็นระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ

ในการบริหารรัฐกิจ แรงจูงใจเป็นองค์ประกอบที่ซับซ้อนและมีความสำคัญมากขึ้นเนื่องจากกิจกรรมเฉพาะของหน่วยงานของรัฐ (วัสดุสูงและความเสี่ยงของมนุษย์ ความรับผิดชอบในระดับสูง ฯลฯ) การพัฒนาระบบแรงจูงใจในหน่วยงานของรัฐทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของข้าราชการและจัดระเบียบอย่างเหมาะสมได้ ซึ่งส่งผลให้ข้าราชการพลเรือนทำงานได้ดีขึ้นและมีความจงรักภักดีต่อหน่วยงานของรัฐ รัฐและผลประโยชน์ของสังคม ลดการทุจริต และด้วยเหตุนี้ประสิทธิภาพของกิจกรรมของหน่วยงานของรัฐและการจัดการโดยรวมของรัฐจึงดีขึ้น ระดับประสิทธิภาพของกิจกรรมของหน่วยงานของรัฐเป็นตัวบ่งชี้ถึงศักดิ์ศรีของประเทศและระดับของการพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคม

สำหรับกระบวนการปรับปรุงการทำงานของข้าราชการพลเรือนนั้น ได้รวมมาตรการต่างๆ เพื่อปรับปรุงการบริการสาธารณะในสหพันธรัฐรัสเซีย (การแนะนำวิธีการใหม่เชิงคุณภาพในการกระตุ้นแรงงาน วิธีการสรรหาบุคลากร วิธีการประเมินบุคลากร สร้างเงื่อนไขในการเติบโตของอาชีพ) และดำเนินการให้สอดคล้องกับการปฏิรูปราชการ มาตรการทั้งหมดเหล่านี้เชื่อมโยงกันไม่ทางใดก็ทางหนึ่งกับความทันสมัยของระบบแรงจูงใจของข้าราชการในปัจจุบัน สถานที่สำคัญในการดำเนินการตามมาตรการเหล่านี้คือการปฐมนิเทศประสบการณ์จากต่างประเทศ

ทุกวันนี้ ตามการปฏิรูประบบราชการ ได้ดำเนินมาตรการจำนวนมากเพื่อปรับปรุงระบบราชการ ตัวอย่างเช่นร่างกฎหมายของรัฐบาลกลางของสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 27 กรกฎาคม 2547 ฉบับที่ 79 กำลังเตรียมการเปลี่ยนแปลงในแง่ของค่าตอบแทนตามพระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 7 พฤษภาคม 2555 ฉบับที่ 601 โครงการนำร่องกำลังดำเนินการเพื่อทดสอบและแนะนำงานบริการบุคลากรของหน่วยงานของรัฐบาลกลางในด้านเทคโนโลยีบุคลากรใหม่ ฯลฯ

การเปลี่ยนแปลงระดับโลกในระบบราชการของรัสเซียเกิดขึ้นก่อนอื่นจากปัญหาที่มีอยู่ในด้านการควบคุมแรงงานของข้าราชการ ประการแรก ทุกวันนี้แรงจูงใจของบุคคลมีความซับซ้อนมากขึ้น และแรงจูงใจของข้าราชการยังอยู่ในระดับต่ำเพราะ กฎเกณฑ์ง่ายๆและรายละเอียดงานไม่เพียงพออีกต่อไป ประการที่สอง ระดับค่าตอบแทนในราชการต่ำกว่าภาคการค้ามาก ประการที่สาม ระบบการให้รางวัลเกือบทั้งหมดขึ้นอยู่กับความอาวุโส ประการที่สี่ พื้นฐานทางทฤษฎีสำหรับการปรับปรุงแรงจูงใจของข้าราชการนั้นแย่มาก ไม่มีการศึกษาที่ครอบคลุม ทุกแง่มุมของหัวข้อนี้ได้รับการศึกษาไม่ดีผ่านปริซึมของการบริการสาธารณะ ประการที่ห้า การทำงานในหน่วยงานของรัฐกลายเป็นสิ่งไม่มีเกียรติ มีกำลังพลสูงอายุ 30-50 ปี ไหลออกสู่ภาคการค้า และเยาวชนไม่ต้องการรับราชการเนื่องจากค่าแรงต่ำ ประการที่หก ข้าราชการพลเรือนของสหพันธรัฐรัสเซียได้ผ่านการเปลี่ยนแปลงหลายอย่างแล้ว ซึ่งส่วนใหญ่ไม่มีระบบ และตอนนี้มีความจำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่และครอบคลุมในอีกหลายปีข้างหน้า ซึ่งจะแก้ปัญหาทั้งหมดข้างต้นได้ การแก้ปัญหาเหล่านี้จะช่วยให้เข้าใจลักษณะของแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการ การนำประสบการณ์ของภาคการค้ามาประยุกต์ใช้ และเน้นที่ประสบการณ์ ต่างประเทศที่ประสบความสำเร็จในการปรับปรุงแรงจูงใจในการบริการสาธารณะ

ดังนั้นจึงสามารถตัดสินได้ว่าการปรับปรุงระบบแรงจูงใจด้านแรงงานของข้าราชการมีความเกี่ยวข้องมากในปัจจุบันและแทรกซึมมาตรการทั้งหมดเพื่อปรับปรุงระบบราชการในสหพันธรัฐรัสเซีย

หัวข้อของการศึกษานี้คือระบบแรงจูงใจด้านแรงงานของข้าราชการทั้งระบบ

วัตถุประสงค์ของการศึกษาสามารถเรียกได้ว่าถูกกฎหมายรวมถึงความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมที่เกิดขึ้นในกระบวนการทำงานและปรับปรุงระบบแรงจูงใจของข้าราชการ

งานนี้มีวัตถุประสงค์เพื่ออธิบายและวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานของข้าราชการในปัจจุบัน

ตามเป้าหมายผู้เขียนต้องเผชิญกับงานต่อไปนี้: เพื่อให้แนวคิดของแรงจูงใจเพื่ออธิบายองค์ประกอบหลักของกระบวนการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานในองค์กรเพื่ออธิบายลักษณะทฤษฎีหลักของแรงจูงใจและการประยุกต์ใช้ในการจัดการ เพื่ออธิบายระบบแรงจูงใจด้านแรงงานอย่างแม่นยำจากฝ่ายข้าราชการพลเรือน วิเคราะห์สถานะในช่วงเวลาปัจจุบัน ระบุปัญหาหลักของระบบนี้และเสนอแนวทางในการแก้ปัญหา

โครงสร้างของงานนี้ประกอบด้วยสามบท บทแรกจะนำเสนอประเด็นหลักทางทฤษฎีการนำไปใช้ในการปฏิบัติงานด้านการบริหารงานบุคคลในราชการ บทที่สองจะอธิบายระบบแรงจูงใจของข้าราชการในสหพันธรัฐรัสเซียและแรงจูงใจหลักที่ส่งเสริมให้ประชาชนไปรับราชการ บทสุดท้ายจะเน้นปัญหาหลัก ระบบที่มีอยู่การกระตุ้นข้าราชการ แสดงให้เห็นว่าปัญหาเหล่านี้ได้รับการแก้ไขแล้วอย่างไร และกำลังดำเนินการตามมาตรการใดบ้าง ตลอดจนแนวทางการแก้ไขปัญหาเหล่านี้ในอนาคต โดยใช้เทคโนโลยีบุคลากรใหม่ และประสบการณ์จากต่างประเทศ

วิธีการวิจัยในหัวข้อนี้รวมถึง: การวิเคราะห์วรรณกรรมที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาปัญหาแรงจูงใจ, การวิเคราะห์กรอบการกำกับดูแลของสหพันธรัฐรัสเซียในประเด็นนี้, วิธีการตามสถานการณ์และเป็นระบบ, การใช้ตรรกะ, เปรียบเทียบ, โครงสร้างและการทำงาน การวิเคราะห์แหล่งที่มารวมถึงการวิเคราะห์ทุติยภูมิของการวิจัยทางสังคมวิทยาที่ดำเนินการไปแล้ว

สมมติฐานของการศึกษานี้คือ จำเป็นต้องศึกษาแรงจูงใจของข้าราชการ การสร้างสมดุลของวัสดุและสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ และใช้ประสบการณ์ของต่างประเทศที่พัฒนาแล้ว

บทที่ 1 แง่ทฤษฎีของแรงจูงใจของพนักงาน

เพื่อให้เข้าใจและกำหนดชัดเจนว่าแรงจูงใจคืออะไร คุณต้องพิจารณาทฤษฎี บทนี้จะกล่าวถึงแนวคิดของแรงจูงใจ คำศัพท์ที่เกี่ยวข้อง แนวคิด และอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับทฤษฎีการจูงใจหลักที่ใช้กับระบบแรงจูงใจในหน่วยงานราชการ

1 ลักษณะทั่วไปของกระบวนการสร้างแรงจูงใจ

แรงจูงใจคือวัตถุใดๆ ที่จับต้องได้หรือจับต้องไม่ได้ ความสำเร็จของสิ่งนั้นคือความหมายของกิจกรรม

ในรูปแบบทั่วไป แรงจูงใจของบุคคลสำหรับกิจกรรมเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดของแรงผลักดันที่ส่งเสริมให้บุคคลดำเนินการบางอย่างโดยใช้ความพยายามบางอย่างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและองค์กร กองกำลังเหล่านี้อยู่ภายนอกและภายในบุคคลและทำให้เขาดำเนินการบางอย่างโดยรู้ตัวหรือไม่รู้ตัว ในบริบทขององค์กร แรงจูงใจเป็นหน้าที่ของการจัดการ ซึ่งประกอบด้วยผลกระทบระยะยาวต่อพนักงาน ค่านิยมและแนวทางปฏิบัติ และการก่อตัวของแกนจูงใจบางอย่างในตัวพวกเขา ซึ่งช่วยให้พวกเขาได้รับผลตอบแทนจากพนักงาน ในรูปแบบของกิจกรรมแรงงานของพวกเขา แรงจูงใจส่งผลต่อระดับของการใช้ความพยายาม ความพยายาม ความอุตสาหะ ความมีสติสัมปชัญญะของบุคคลในการทำงาน ตลอดจนทิศทางของงานด้วย

โดยทั่วไป แรงจูงใจเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อน ระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพในองค์กรไม่เพียงแต่ส่งเสริมให้พนักงานทำกิจกรรมตามวัตถุประสงค์เท่านั้น แต่ยังกำหนดนโยบายที่เพียงพอขององค์กร โอกาสในการพัฒนาสำหรับองค์กร ช่วยสร้างรากฐานของความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นและองค์กร เป็นต้น ดังนั้นแนวคิดเรื่องแรงจูงใจจึงควรได้รับความสนใจเป็นพิเศษ

แรงจูงใจมีหลายประเภท แรงจูงใจอาจเป็นสิ่งภายนอก เช่น เนื่องจากสถานการณ์ภายนอกและภายในคือ เกิดขึ้นภายในตัวบุคคล บางครั้งแรงจูงใจภายในเรียกว่าแรงจูงใจ แรงจูงใจภายนอกเรียกว่าสิ่งเร้า เป็นที่น่าสังเกตว่าบนพื้นฐานของแรงจูงใจภายใน (ซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับเป้าหมายภายนอก) พนักงานเข้าหางานด้วยความรับผิดชอบ อย่างมีมโนธรรม และขยันมากขึ้น และเรียนรู้ได้เร็วขึ้นด้วย แรงจูงใจอาจเป็นไปในทางบวก กล่าวคือ ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจในเชิงบวก (เงินเดือน โบนัส ขอบคุณ) และค่าลบ ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจเชิงลบ (ค่าปรับ การลดระดับ) เมื่อพิจารณาจากแรงจูงใจเชิงลบ นอกจากนี้ แรงจูงใจสามารถคงที่ได้เมื่อบุคคลต้องการบางสิ่งบางอย่างมากจนเพียงพอที่จะกระตุ้นการกระทำของเขาเพียงครั้งเดียว และอาจไม่เสถียรเมื่อกิจกรรมต้องการการกระตุ้นอย่างต่อเนื่อง ยิ่งไปกว่านั้น แรงจูงใจอาจเป็นวัสดุ (เช่น ความต้องการรายได้หรือมาตรฐานการครองชีพที่สูงขึ้น) และจับต้องไม่ได้ (ความปรารถนาในการเติบโตในอาชีพการงานหรือความเคารพในหมู่เพื่อนร่วมงาน) ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับความจริงที่ว่าแรงจูงใจประเภทตรงข้ามไม่มีขอบเขตที่ชัดเจนและไม่ดำเนินการในทางกลับกันเพราะ บ่อยครั้งที่ปฏิบัติงานบางอย่าง พนักงานสามารถได้รับคำแนะนำ เช่น จากแรงจูงใจภายในและแรงจูงใจภายนอก หรือสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุ เป็นต้น

เพื่อจูงใจบุคคลสำหรับบางสิ่งบางอย่างเช่น เพื่อจัดการ บุคคลนี้ต้องมีความต้องการบางอย่าง (สำหรับอาหาร เงิน ที่อยู่อาศัย ความเคารพ ฯลฯ) ที่สามารถทำได้โดยการกระทำบางอย่าง ความต้องการของตนเองเป็นหลักและรอง ความต้องการหลักคือความต้องการทางสรีรวิทยาและโดยกำเนิด เช่น ความต้องการอาหาร การนอนหลับ และการหายใจ ความต้องการรองเกิดขึ้นในชีวิตมนุษย์ สิ่งเหล่านี้มีลักษณะทางจิตวิทยา: การสื่อสาร ความเคารพ อำนาจ การตระหนักรู้ในตนเอง ฯลฯ

ดังนั้น เมื่อบุคคลรู้สึกว่าขาดบางสิ่งบางอย่าง เขามีความต้องการ เมื่อบุคคลมีความต้องการ เขาสามารถถูกชักจูงให้ดำเนินการบางอย่างได้ แรงจูงใจเป็นผลทางพฤติกรรมของความต้องการเฉพาะที่มุ่งเน้นการบรรลุเป้าหมายเฉพาะ เมื่อบุคคลไปถึงเป้าหมาย รูปแบบของพฤติกรรมนี้ (กฎแห่งผลกระทบ) จะมีความเข้มแข็งในตัวเขา นอกจากนี้ เมื่อบุคคลมีความต้องการบางสิ่งบางอย่าง เป้าหมายของเขาคือการสนองความต้องการนี้ การตั้งเป้าหมายคือการตั้งเป้าหมายอย่างมีสติโดยปัจเจกบุคคล (ระยะสั้นและระยะยาว)

อย่างไรก็ตาม แรงจูงใจของพนักงานผ่านความต้องการมี "หลุมพราง" ของตัวเอง องค์กรไม่สามารถมีพนักงานที่มีความต้องการเหมือนกันทุกประการได้ นอกจากนี้ บุคคลไม่สามารถมีความต้องการอย่างใดอย่างหนึ่งได้ มักมีมากมายเสมอ ไม่มีสิ่งใดที่คนๆ หนึ่งถูกขับเคลื่อนด้วยแรงจูงใจเพียงอย่างเดียว พนักงานมักถูกขับเคลื่อนด้วยปัจจัยต่างๆ มากมาย (เช่น ค่าจ้าง โอกาสในการทำงาน และการได้รับประสบการณ์) ดังนั้น เพื่อจูงใจพนักงานจำนวนมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ จำเป็นต้องมีระบบแรงจูงใจที่ครอบคลุม ควรระลึกไว้เสมอว่าผู้จัดการจำเป็นต้องหันไปใช้แนวทางตามสถานการณ์บ่อยครั้งเพื่อรับมือกับปัญหาข้างต้น

เมื่อบุคคลทำงานใดงานหนึ่ง เขาจะได้รับรางวัล ในบริบทขององค์กร คำว่า "รางวัล" มีความหมายที่กว้างมาก ค่าตอบแทนคือทุกสิ่งที่บุคคลได้รับและถือว่ามีค่าหลังจากปฏิบัติงาน รางวัลมีสองประเภท: ภายในและภายนอก บุคคลได้รับรางวัลภายในในกระบวนการของงานเองหรือหลังจากเสร็จสิ้น นี่อาจเป็นความรู้สึกพึงพอใจหรือเห็นคุณค่าในตนเองจากงานที่ทำ ผู้ติดต่อที่เป็นประโยชน์หรือมิตรภาพเล็กๆ น้อยๆ ที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานอาจจัดอยู่ในหมวดหมู่นี้เช่นกัน พนักงานภายนอกไม่ได้มาจากการทำงาน แต่มาจากองค์กร ตัวอย่างเช่น อาจเป็นค่าจ้าง การเติบโตของอาชีพ สัญลักษณ์ของสถานะทางการ (การขนส่งอย่างเป็นทางการ ความกตัญญู ผลประโยชน์เพิ่มเติม) เป็นต้น

น่าเสียดายที่ยังมีความเห็นในสังคมว่าเพื่อกระตุ้นให้คนทำงานประเภทใดรางวัลวัตถุจะเพียงพอ ที่จริง บ่อยครั้งการให้รางวัลทางวัตถุในฐานะปัจจัยกระตุ้นไม่ได้ชี้ขาดในกระบวนการกระตุ้นบุคคลเสมอไป Elton Mayo ซึ่งเป็นนักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน นักวิจัยด้านพฤติกรรมองค์กรและเป็นหนึ่งในผู้ก่อตั้งโรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" ได้ทำการทดลองในโรงงานแห่งหนึ่งในปี 1923-1924 ซึ่งแรงจูงใจทางการเงินไม่สามารถลดจำนวนพนักงานที่มากถึง 250% ได้ การหมุนเวียน เขาพบว่าคนงานในโรงงานแห่งนี้ไม่มีโอกาสสื่อสารในกระบวนการทำงานและถือว่างานนี้ไม่มีเกียรติ มาโยแนะนำการพักหลายครั้งต่อวันซึ่งอนุญาตให้คนงานเข้าสังคมได้ การหมุนเวียนพนักงานลดลงหลายเท่าเกือบจะในทันที ทั้งหมดนี้ชี้ให้เห็นว่าเมื่อพัฒนาระบบแรงจูงใจ การพิจารณาเฉพาะจำนวนค่าจ้างนั้นไม่เพียงพอ ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงค่าตอบแทนที่มิใช่สาระสำคัญ และจิตวิทยาของพนักงานก็มีบทบาทสำคัญในเรื่องนี้เช่นกัน

จึงสามารถร่างแบบจำลองแรงจูงใจง่าย ๆ ขึ้นมาได้ มันเป็นห่วงโซ่ของ บุคคลมีความปรารถนาที่จะสนองความต้องการของเขา เขามีพฤติกรรมบางอย่างเพื่อตอบสนองความต้องการนี้ (รูปแบบพฤติกรรม) เช่น ทำงานบางอย่างและบรรลุเป้าหมาย (ตอบสนองความต้องการ) ในตอนท้ายของการทำงาน พวกเขาจะตอบสนองความต้องการของพวกเขาผ่านรางวัลภายนอกหรือภายใน คำติชมแสดงให้ผู้จัดการเห็นว่ารางวัลเป็นที่ยอมรับสำหรับพนักงานหรือควรเปลี่ยนโดยใช้อิทธิพลอื่น ๆ ต่อบุคคลและยังช่วยให้คุณประเมินว่ารูปแบบพฤติกรรมที่พนักงานนำมาใช้นั้นสอดคล้องกับเป้าหมายและความต้องการของ องค์กรนั้นเอง เห็นได้ชัดว่าความรู้เกี่ยวกับพื้นฐานทางทฤษฎีของแรงจูงใจช่วยให้ผู้จัดการสามารถบรรลุผลงานที่มีประสิทธิผลมากขึ้นจากพนักงานในด้านหนึ่งและตอบสนองความต้องการของพวกเขาในอีกทางหนึ่ง

“ในขณะเดียวกัน ความเชื่อมโยงระหว่างกองกำลังส่วนบุคคลกับการกระทำของมนุษย์นั้นอาศัยระบบปฏิสัมพันธ์ที่ซับซ้อนมาก อันเป็นผลมาจากการที่บุคคลต่างๆ สามารถตอบสนองในรูปแบบที่ต่างกันโดยสิ้นเชิงต่อผลกระทบเดียวกันจากพลังเดียวกัน นอกจากนี้ พฤติกรรมของบุคคล การกระทำที่กระทำโดยเขา ในทางกลับกัน ก็ยังสามารถมีอิทธิพลต่อการตอบสนองต่ออิทธิพลของเขา อันเป็นผลมาจากการที่ทั้งระดับอิทธิพลของอิทธิพลและทิศทางของพฤติกรรมที่เกิดจากอิทธิพลนี้สามารถเปลี่ยนแปลงได้ .

เส้นทางสู่การจัดการบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพคือการทำความเข้าใจแรงจูงใจของเขา เพียงแค่รู้ว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้บุคคลหนึ่ง สิ่งใดที่กระตุ้นให้เขาทำกิจกรรม แรงจูงใจใดที่สนับสนุนการกระทำของเขา เราสามารถพยายามพัฒนาระบบที่มีประสิทธิภาพของรูปแบบและวิธีการจัดการบุคคล ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องรู้ว่าแรงจูงใจบางอย่างเกิดขึ้นหรือเกิดขึ้นได้อย่างไร และด้วยวิธีใดที่แรงจูงใจสามารถนำไปใช้ได้จริง คุณต้องรู้ประวัติด้วย ทั้งหมดนี้จะช่วยในการสร้างภาพรวมที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นของความเป็นไปได้ในการดึงดูดพนักงานให้มาทำงาน ตอบสนองความต้องการส่วนบุคคลและขององค์กร

แนวคิดเริ่มต้นของแรงจูงใจเป็นพื้นฐานสำหรับทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่ ผู้จัดการในอดีตมักตัดสินผิดถึงปัจจัยที่จูงใจคน วิธีการของพวกเขาไม่ได้ผลหรือได้ผลในระยะสั้นเท่านั้น วิธีการเหล่านี้มักมีภูมิหลังทางสังคมและวัฒนธรรมและไม่ได้อาศัยวิธีการทางวิทยาศาสตร์ ทั้งหมดนี้อาจเหมาะสำหรับพนักงานที่ไม่ได้รับการศึกษา แต่ในแต่ละทศวรรษ พนักงานมีการศึกษามากขึ้นและพึ่งพาปัจจัยทางวัฒนธรรมน้อยลง ดังนั้นความสำคัญของแนวทางทางวิทยาศาสตร์จึงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

วิธีแรกในการจูงใจผู้คนคือวิธี "แครอทและแท่ง" ซึ่งใช้ก่อนที่แนวคิดเรื่องแรงจูงใจจะปรากฏขึ้น เพื่อให้บรรลุภารกิจบุคคลนั้นได้รับคำสัญญาว่าภูเขาทองคำและสำหรับความล้มเหลวเขาถูกลงโทษ เห็นได้ชัดว่ามีภูเขาทองไม่เพียงพอสำหรับทุกคน ดังนั้นคนส่วนใหญ่ได้รับเฉพาะสิ่งที่ทำให้พวกเขามีชีวิตอยู่ได้อีกวันหนึ่งเท่านั้น ผู้คนแทบจะไม่ได้พบปะกัน และค่าตอบแทนก็น้อยมาก แต่พวกเขาพร้อมที่จะทำงานแม้จะได้เงินเพียงเล็กน้อย

ในตอนต้นของศตวรรษที่ 20 สถานการณ์ของคนงานก็น่าอนาถใจเหมือนกัน แต่วิธีการจูงใจแบบ "แครอทและแท่ง" ยังคงอยู่ คนแรกที่เข้าใจเรื่องนี้คือ W. Taylor (School of Scientific Management) เขาเพิ่มประสิทธิภาพของวิธีการ "แครอทและแท่ง" โดยกำหนดผลผลิตรายวันและค่าเผื่อสำหรับการบรรจุเกิน นอกจากนี้ W. Taylor ชี้ให้เห็นว่าจำเป็นต้องเลือกพนักงานตามเกณฑ์ตามหลักฐาน ระบบการคัดเลือกมืออาชีพและการฝึกอบรมขั้นสูงผ่านการอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพเป็นสิ่งที่จำเป็น เปิดเผยว่าพนักงานและผู้บริหารจำเป็นต้องร่วมมือกันเพื่อประโยชน์ขององค์กร หน้าที่ ความรับผิดชอบต้องกระจายและอธิบายอย่างชัดเจนและเป็นธรรม Taylorism แสดงให้เห็นว่าตารางงานและแผนปฏิทินมีความจำเป็นเช่นกัน ระเบียบวินัย กฎระเบียบที่ชัดเจน ระบบการให้รางวัลและการลงโทษ ฯลฯ มีความสำคัญในทุกองค์กร G. Gant เขียนว่าค่าจ้างควรระบุไว้ในสัญญาและขึ้นอยู่กับเวลาทำงาน

นอกจากนี้ มาโยยังแสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจ "ในรูปแบบเก่า" ในโลกสมัยใหม่กำลังเริ่มสูญเสียความเกี่ยวข้อง แรงจูงใจทางจิตวิทยาและที่ไม่ใช่วัตถุมีความสำคัญ มาโยเป็นหนึ่งในนักวิทยาศาสตร์ที่ทำการทดลองฮอร์ตันเพื่อตรวจสอบอิทธิพลของปัจจัยที่เป็นรูปธรรม (การให้แสง ค่าแรง การหยุดพัก) ต่อผลิตภาพแรงงานในย่านชานเมืองชิคาโกของฮอว์ธอร์น การทดลองนี้ทำให้เราได้ข้อสรุปบางประการ ตัวอย่างเช่น อาจเป็นเรื่องยากมากที่จะประเมินพนักงานเมื่อพนักงานตระหนักถึงกระบวนการประเมิน เพราะพวกเขาเริ่มเปลี่ยนพฤติกรรมหากพวกเขารู้ว่าพวกเขากำลังถูกสังเกต ยังได้ข้อสรุปว่าผลิตภาพของผู้ปฏิบัติงานได้รับอิทธิพลจากความสัมพันธ์ทางสังคมและพฤติกรรมกลุ่ม อย่างไรก็ตาม การทดลองของฮอร์ตันไม่ได้ช่วยสร้างทฤษฎีแรงจูงใจใดๆ แต่ค่อนข้างจะซับซ้อนในกระบวนการ

อย่างที่คุณเห็น กระบวนการสร้างแรงจูงใจค่อนข้างซับซ้อนและไม่คลุมเครือเสมอไป ในส่วนที่สองและสามของบทนี้ สอง กลุ่มใหญ่ทฤษฎีแรงจูงใจข้อดีและข้อเสียตลอดจนการประยุกต์ใช้ในการบริหารงานบุคคล

ดังนั้นวันนี้จึงมีการจำแนกประเภทของทฤษฎีแรงจูงใจจำนวนมาก อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบัน ทฤษฎีเหล่านี้มักจะแบ่งออกเป็นสาระและขั้นตอน ทฤษฎีเนื้อหาของแรงจูงใจขึ้นอยู่กับคำอธิบายความต้องการที่ชักจูงให้คนลงมือทำ เพื่อกำหนดขอบเขตและเนื้อหาของงาน ทฤษฎีที่มีชื่อเสียงที่สุด ได้แก่ Maslow's Pyramid of Needs, ทฤษฎีของ McClelland และ Herzberg's ทฤษฎีกระบวนการในระดับแนวหน้าพิจารณากระบวนการของการเกิดขึ้นของพฤติกรรมบางประเภทที่ชี้นำ สนับสนุน และหยุดพฤติกรรมนั้น พื้นฐานของทฤษฎีกลุ่มนี้คือทฤษฎีความยุติธรรม ทฤษฎีความคาดหวัง และทฤษฎีของพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์ นอกจากนี้ยังมีกลุ่มของทฤษฎีแรงจูงใจล่าสุดที่คำนึงถึงปัจจัยหลายประการ ทฤษฎีเหล่านี้จะอธิบายสั้นๆ ในส่วนที่ 3 ของบทนี้

พีระมิดแห่งความต้องการ

นักพฤติกรรมนิยม เอ. มาสโลว์ได้พัฒนาลำดับขั้นของความต้องการ ซึ่งแสดงแผนผังของปิรามิด

ในขั้นต้น พฤติกรรมของมนุษย์ได้รับอิทธิพลจากความต้องการที่ต่ำกว่า และจากนั้นก็มาจากระดับที่สูงขึ้น นั่นคือก่อนที่จะจูงใจบุคคลที่มีความตระหนักรู้ในตนเอง จำเป็น ตัวอย่างเช่น เพื่อตอบสนองความต้องการความเคารพของเขา ปิรามิดนี้ควรพิจารณาตามหลักการที่ว่าความต้องการของมนุษย์เพิ่มขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปจากระดับหนึ่งไปอีกระดับหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ควรให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าความต้องการเหล่านี้ไม่ได้ถูกคั่นอย่างเข้มงวด นี่เป็นเพียงลำดับโดยประมาณและโดยทั่วไปเท่านั้น ตัวอย่างเช่น มันเกิดขึ้นที่การสนองความต้องการความเคารพมากกว่าความต้องการความรักเป็นสิ่งสำคัญมาก นอกจากนี้ ในการก้าวไปสู่ความต้องการระดับถัดไป ไม่จำเป็นต้องตอบสนองความต้องการทั้งหมดของระดับก่อนหน้าเลย

ข้อสรุปแรกและชัดเจนที่สามารถวาดได้คือเงินเดือนของพนักงานต้องเป็นไปตามความต้องการทางสรีรวิทยาเป็นอย่างน้อย ประการที่สอง พนักงานมีความต้องการมากมายที่ต้องได้รับ ซึ่งพวกเขาสามารถจัดการและกระตุ้นให้ดำเนินการได้ ประการที่สาม หากสิ่งจูงใจทางวัตถุไม่เพียงพอ คุณสามารถใช้ เช่น การเลื่อนตำแหน่ง ปฏิสัมพันธ์ทางสังคม หรือการเพิ่มขีดความสามารถของพนักงาน ประการที่สี่ พึงระลึกไว้เสมอว่ายิ่งบุคคลทำงานในองค์กรนานเท่าใด เขาก็จะยิ่งมีประสิทธิภาพน้อยลงในการตอบสนองความต้องการในระดับต่างๆ ประการที่ห้า ความต้องการในการแสดงออกเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

อย่างไรก็ตาม ทฤษฎีนี้ถูกวิพากษ์วิจารณ์ ตัวอย่างเช่นไม่คำนึงถึงลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนอีกต่อไปไม่จำเป็นต้องตอบสนองความต้องการที่จะย้ายไปอยู่ในระดับที่สูงขึ้นในปิรามิดอย่างเต็มที่โดยไม่ได้คำนึงถึงองค์ประกอบของโอกาส ดังนั้น พนักงานฝ่ายบริการบุคคลหรือหัวหน้าองค์กรต้องไม่เพียงแต่สามารถกำหนดความต้องการของพนักงานเท่านั้น แต่ยังต้องสามารถคาดการณ์ได้

ทฤษฎีแรงจูงใจ ERG

Alderfer นักจิตวิทยาจากมหาวิทยาลัยเยลยังได้พัฒนาทฤษฎีเนื้อหาของแรงจูงใจ ERG

เขาเชื่อว่าความต้องการของมนุษย์อย่างต่อเนื่องประกอบด้วยกลุ่มต่อไปนี้: ความจำเป็นในการดำรงอยู่ (ทางสรีรวิทยาและความต้องการความปลอดภัย), ความต้องการการเชื่อมต่อ (การสื่อสาร, มิตรภาพ, การเป็นเจ้าของ, ความรัก), ความต้องการการเติบโต (การมีส่วนร่วม, การแสดงออก) .

อย่างไรก็ตาม ไม่เหมือนกับทฤษฎีก่อนหน้านี้ การเคลื่อนไหวที่นี่สามารถเป็นได้ทั้งจากล่างขึ้นบนและจากบนลงล่าง การเลื่อนขึ้นเป็นกระบวนการของการตอบสนองความต้องการ และการเลื่อนลงเป็นกระบวนการของความคับข้องใจ

ดังนั้น หากความต้องการระดับสูงกว่าไม่เป็นที่พอใจ พนักงานก็จะมุ่งความสนใจทั้งหมดไปที่การตอบสนองความต้องการของระดับล่าง สำหรับผู้จัดการ คุณสามารถสังเกตทั้งด้านบวกและด้านลบได้ที่นี่ ตัวอย่างเช่น เขาควรพยายามอย่าให้พนักงานของเขาหงุดหงิด แต่เขายังสามารถ "ครอบครอง" พวกเขาด้วยความพึงพอใจของความต้องการอื่นๆ ได้ ในกรณีที่ไม่สามารถตอบสนองความต้องการใดๆ ได้

ทฤษฎีความต้องการที่ได้รับ

นักจิตวิทยาชาวอเมริกัน ดี. แมคเคลแลนด์ ซึ่งเป็นที่รู้จักจากงานวิจัยของเขาในด้านแรงจูงใจในการบรรลุผล ได้พัฒนาทฤษฎีเกี่ยวกับความต้องการที่ได้รับ

เขาเชื่อว่าคนในองค์กรมีความต้องการสามประเภท: ความต้องการอำนาจ ความสำเร็จ และการเป็นเจ้าของ ความต้องการอำนาจคือความปรารถนาที่จะโน้มน้าวผู้อื่น พวกเขามักจะได้รับการฝึกฝนให้ดำรงตำแหน่งผู้นำ ความจำเป็นในการประสบความสำเร็จนั้นไม่ได้เกิดจากความสำเร็จนั้นเอง แต่ด้วยวิธีการที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น โดยการทำให้งานสำเร็จลุล่วง ความจำเป็นในการมีส่วนร่วมคือความสนใจในการเชื่อมต่อ การสื่อสาร และความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน

ข้อสรุปที่เป็นประโยชน์อะไรที่สามารถวาดได้ที่นี่ ผู้ที่ต้องการอำนาจ (มั่นใจและมีทักษะในองค์กรที่พยายามแก้ปัญหาและไม่ตอบสนองความไร้สาระ) จำเป็นต้องได้รับการส่งเสริมสนใจในเป้าหมายของบริษัทและการพัฒนานโยบายขององค์กรและขยายอำนาจของตน ผู้ที่ต้องการความสำเร็จ (ผู้ที่แสวงหาความเสี่ยงปานกลาง มีความรับผิดชอบและเชิงรุก) จำเป็นต้องมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนและมีความสำคัญ ค้นหาแนวทางแก้ไขปัญหา และกระตุ้นให้พวกเขาบรรลุผล บุคคลที่ต้องการการเชื่อมต่อ (เข้ากับคนง่าย, เป็นกันเอง, สามารถจับภาพสาธารณะและแก้ไขความขัดแย้งประเภทต่างๆ) ไม่ควรถูก จำกัด ในการติดต่อทางสังคม คุณต้องมีการสนทนากับพวกเขาให้โอกาสพวกเขาในการจัดประชุมและทำงานใน ทีม ฯลฯ

ทฤษฎีนี้ไม่ได้แสดงให้เห็นว่าสามารถตอบสนองความต้องการระดับล่างได้ ซึ่งอาจมีความสำคัญสำหรับประเทศกำลังพัฒนา เป็นการยากที่จะนำไปใช้ในทางปฏิบัติ

ทฤษฎีสองปัจจัย

นักจิตวิทยาสังคม F. Gerberg ผู้ศึกษาปัญหาด้านแรงงานและกิจกรรมของบริษัท ได้เสนอทฤษฎีแรงจูงใจที่มีความหมายอีกข้อหนึ่ง

เขาระบุความต้องการสองกลุ่ม อย่างแรกคือถูกสุขลักษณะพวกเขาไม่ได้กระตุ้นโดยตรงในการทำงาน แต่พวกเขายังต้องการความพึงพอใจมิฉะนั้นความไม่พอใจกับงานจะปรากฏขึ้น กลุ่มที่สองเป็นตัวกระตุ้นโดยตรง มีความเกี่ยวข้องกับธรรมชาติและสาระสำคัญของงาน ปัจจัยด้านสุขอนามัย ได้แก่ นโยบายของบริษัท สภาพการทำงาน รายได้ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ระดับการควบคุมกระบวนการทำงาน แรงจูงใจ ได้แก่ ความสำเร็จ การเติบโตของอาชีพ การรับรู้ถึงความก้าวหน้าในการทำงาน ความรับผิดชอบ การพัฒนาความคิดสร้างสรรค์และศักยภาพทางธุรกิจ

เมื่อพนักงานรู้สึกว่าขาดปัจจัยด้านสุขอนามัย เขาก็จะไม่พอใจกับงานที่ทำ การขาดปัจจัยจูงใจไม่ได้นำไปสู่ความไม่พอใจในที่ทำงาน อย่างไรก็ตาม การมีอยู่ของพวกเขามีผลในเชิงบวกต่อประสิทธิภาพและประสิทธิผลของพนักงาน

ดังนั้น ผู้จัดการต้องไม่เพียงแค่แน่ใจว่ามีปัจจัยด้านสุขอนามัยเท่านั้น แต่ยังต้องมีกลุ่มแรงจูงใจด้วย ในการทำเช่นนี้ เป็นไปได้ที่จะดำเนินโปรแกรม "การเพิ่มพูนแรงงาน" ที่ช่วยให้นักแสดงรู้สึกถึงความสำคัญและความรับผิดชอบของงานที่เขาทำ รู้สึกเป็นอิสระและมีความสำคัญ โปรแกรมดังกล่าวช่วยขจัดผลกระทบด้านลบของการทำงาน เช่น การทำงานหนักเกินไป ความสนใจในการทำงานลดลง ผู้จัดการควรรวบรวมรายการสุขอนามัยและปัจจัยจูงใจที่ครอบคลุมมากที่สุดสำหรับสถานการณ์และองค์กร

"การเสริมแต่ง" ของแรงงานมีหลายประเภท การจัดตั้งการจัดการแบบมีส่วนร่วมเป็นเทคโนโลยีที่ช่วยให้เพิ่มระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานทั่วไปในการตัดสินใจด้านการจัดการ การสร้างคณะทำงานอิสระ - ในกรณีนี้ สมาชิกของกลุ่มจะได้รับพลังอันยิ่งใหญ่และความรับผิดชอบที่ยิ่งใหญ่สำหรับผลลัพธ์ของทีมโดยรวม การขยายหน้าที่ความรับผิดชอบสามารถช่วยเพิ่มปริมาณงานของพนักงานและกระจายงานที่ทำ การหมุนเวียน - ก่อให้เกิดกิจกรรมที่หลากหลายมากขึ้นและได้รับทักษะที่แตกต่างกันมากขึ้น ตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น - ทางเลือกฟรีสำหรับการเริ่มต้นและสิ้นสุดของวันทำงาน ซึ่งกำหนดปริมาณงานทั้งหมดเป็นชั่วโมงต่อสัปดาห์ การย้ายถิ่นฐานอย่างมืออาชีพเป็นสถานการณ์ที่บุคคลรวมงานในงานต่าง ๆ (งานนอกเวลาภายใน) ตำแหน่ง แผนกหรือองค์กร สิ่งนี้ทำให้เขาสามารถขยายขอบเขตความรู้และทักษะของเขาได้อีกครั้ง

น่าเสียดายที่ทฤษฎีนี้มีข้อเสียเช่นกัน การศึกษานี้สร้างขึ้นจากความรู้สึกส่วนตัวของพนักงาน ในทางปฏิบัติ ไม่มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดระหว่างความพึงพอใจในงานและประสิทธิผลของพนักงานแต่ละคน อีกครั้งที่ไม่คำนึงถึงลักษณะส่วนบุคคลและความต้องการของผู้คน

เมื่ออธิบายทฤษฎีกลุ่มนี้แล้ว เราสามารถสรุปได้ว่าความต้องการของมนุษย์มีความหลากหลายมากจนสามารถจำแนกได้ด้วยวิธีที่ต่างกันโดยสิ้นเชิง สิ่งนี้ทำให้ผู้จัดการมีกิจกรรมขนาดใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาระบบแรงจูงใจของพนักงาน และยังช่วยให้พวกเขาระบุรูปแบบการดำเนินการบางอย่างที่เกี่ยวข้องกับพนักงานบางคนได้ แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องการให้ผู้จัดการสามารถใช้ทฤษฎีเหล่านี้ได้ ในทางปฏิบัติหลีกเลี่ยงข้อบกพร่อง

ทฤษฎีเหล่านี้ไม่ได้พิจารณาถึงกระบวนการสร้างแรงจูงใจ นี้จะกล่าวถึงในส่วนถัดไปของบทนี้

แรงจูงใจข้าราชการ

1.3 ทฤษฎีกระบวนการของแรงจูงใจ

ทฤษฎีความคาดหวัง

นักวิจัยชาวอเมริกันในสาขาทฤษฎีแรงจูงใจ V. Vroom ได้พัฒนาทฤษฎีขั้นตอนของแรงจูงใจที่เรียกว่า "ทฤษฎีความคาดหวัง"

เขาอธิบายผลกระทบของค่าแรงและความคาดหวังของผลลัพธ์บางอย่างจากแรงงาน ความคาดหวัง (ในบริบทนี้) คือการประเมินความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ของพนักงาน ดังนั้นรูปแบบพฤติกรรมที่เลือกอย่างใดอย่างหนึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จตามที่ต้องการหรือไม่ กล่าวอีกนัยหนึ่งทฤษฎีนี้อธิบายว่าบุคคลต้องการรับเท่าใดและเป็นไปได้สำหรับเขามากเพียงใด

ทฤษฎีนี้อธิบายลูกโซ่ว่า "ความพยายาม-ผล-รางวัล-ความจุ" ในการเชื่อมต่อกับความคาดหวังระหว่างค่าแรงและผลการปฏิบัติงาน เราสามารถพูดได้ดังนี้: ถ้าผู้คนไม่รู้สึกถึงความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่าง "ลิงก์" ทั้งสองนี้ (เนื่องจากการเตรียมตัวที่ไม่ดี การตั้งเป้าหมายที่ไม่ถูกต้อง การประเมินตนเองอย่างไม่ถูกต้องของพนักงาน) แล้วแรงจูงใจของพวกเขาจะอ่อนลง สำหรับความคาดหวังระหว่างผลลัพธ์และรางวัล บุคคลสามารถคาดหวังรางวัลบางอย่าง (ค่าตอบแทน ผลประโยชน์ สิทธิพิเศษ) สำหรับผลลัพธ์ที่เขาได้รับ Valence คือระดับของความพึงพอใจกับบางสิ่ง เพราะ หากผลการปฏิบัติงานมีความจำเป็น ความพยายามและความต้องการแตกต่างกันอยู่เสมอ ความสามารถและผลตอบแทนของผลงานก็จะแตกต่างกันไปสำหรับทุกคน ตัวอย่างเช่น ถ้าตามผลงาน พนักงานไม่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง แต่ได้รับเงินเดือนประจำ ความจุของค่าตอบแทนนี้จะต่ำ พบว่าหากค่าของพารามิเตอร์ใด ๆ ที่ระบุไว้นั้นต่ำ ระบบแรงจูงใจของพนักงานทั้งหมดมีโอกาสที่จะไม่มีประสิทธิภาพ

ทฤษฎีนี้แสดงให้เห็นว่าผู้คนบนพื้นฐานของข้อมูลที่มีเกี่ยวกับรางวัลที่เป็นไปได้ (ทั้งภายนอกและภายใน) สามารถเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งเกี่ยวกับความพยายามของพวกเขา นั่นคือ บุคคลมุ่งเน้นไปที่อนาคตและคาดการณ์ต่างๆ

ทฤษฎีนี้มีประโยชน์มากสำหรับการจัดการ ขั้นแรก มีหลายวิธีในการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน คุณต้องจับคู่รางวัลและความต้องการของพนักงาน ประการที่สอง จำเป็นต้องพัฒนานโยบายดังกล่าวขององค์กรซึ่งเกณฑ์ความสำเร็จของกิจกรรมจะชัดเจน ความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ที่ทำได้และจำนวนเงินค่าตอบแทนของพนักงานตลอดจนอำนาจที่ได้รับมอบหมาย พนักงานจะเพียงพอที่จะปฏิบัติงานบางอย่างได้

อย่างไรก็ตาม ทฤษฎีนี้ไม่ได้คำนึงถึงบุคลิกภาพและการจัดองค์กรประเภทต่างๆ นอกจากนี้ยังมีความเห็นว่าพื้นฐานทางเทคนิค แนวคิด และระเบียบวิธีของแรงจูงใจในทฤษฎีนี้มีการอธิบายและพัฒนาไม่ดี

สัญญาทางจิตวิทยา

ในการเชื่อมต่อกับทฤษฎีนี้ เป็นการเหมาะสมที่จะกล่าวถึงสัญญาทางจิตวิทยาของ E. Schein (นักจิตวิทยาชาวอเมริกัน ผู้ก่อตั้งจิตวิทยาองค์กร) เนื่องจาก พนักงานไม่เพียง แต่มีความคาดหวัง (รางวัล) เท่านั้น แต่ผู้บริหารขององค์กรยังมีข้อควรพิจารณาเกี่ยวกับตัวเขาเองด้วย ความคาดหวังทั้งชุดนี้เป็นสัญญาทางจิตวิทยา สัญญาทางจิตวิทยาไม่มีอยู่อย่างชัดเจน ทั้งสองฝ่ายอาจไม่ได้ตระหนักถึงการมีอยู่ของความคาดหวังบางอย่างด้วยซ้ำ

หากคู่สัญญาทั้งสองฝ่ายเห็นว่าสัญญานี้แตกต่างออกไป ความขัดแย้งย่อมหลีกเลี่ยงไม่ได้ และส่งผลให้แรงจูงใจของพนักงานลดลง กล่าวคือ เงื่อนไขที่จำเป็นคือการตีความสัญญาแบบเดียวกันโดยทั้งพนักงานและองค์กร ต้องจำไว้ด้วยว่าความคาดหวังของทุกฝ่ายเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา ดังนั้นตัวสัญญาเองจึงเปลี่ยนไป

ทฤษฎีความยุติธรรม

ทฤษฎีความยุติธรรมได้รับการพัฒนาในปี 2506 โดย เจ. เอส. อดัมส์ นักจิตวิทยาที่ศึกษาพฤติกรรมและสภาพแวดล้อมในการทำงาน

ในทฤษฎีของเขา เขาชี้ให้เห็นว่าบุคคลหนึ่งเปรียบเทียบค่าตอบแทนของเขาไม่ใช่กับความคาดหวังของเขาเอง แต่กับค่าตอบแทนของผู้อื่นในตำแหน่งที่คล้ายกันในองค์กร พนักงานประเมินผลงานด้านแรงงานของตนเองและผู้อื่นโดยพิจารณาจากแนวคิดเชิงอัตนัย นอกจากนี้ พนักงานยังเปรียบเทียบเพศ อายุ การศึกษา และตำแหน่งในองค์กรกับบุคคลอื่นในตำแหน่งที่คล้ายคลึงกัน

อดัมส์อธิบายหลักการของความยุติธรรม หากพนักงานได้รับค่าตอบแทนมากกว่า/น้อยกว่าเพื่อนร่วมงาน เขามีความพึงพอใจ/ความไม่พอใจทางจิตใจ ดังนั้น ผู้จัดการจึงตัดสินใจเกี่ยวกับความจำเป็นในการจูงใจพนักงานเพิ่มเติม

ทฤษฎีนี้เปิดเผยรูปแบบที่สำคัญมาก หากบุคคลนั้นถูกประเมินต่ำเกินไปในองค์กร เขาก็จะเริ่มปฏิบัติหน้าที่ที่แย่กว่าที่ได้รับมอบหมายให้เขา ถ้าเขาเห็นว่าเขาถูกประเมินสูงเกินไป มีโอกาสที่เขาจะพยายามแสดงคุณค่าของตัวเองและทำงานอย่างมีประสิทธิผลมากขึ้นต่อไป

สำหรับผู้จัดการต้องคำนึงในที่นี้ว่าพนักงานที่ไม่พอใจกับค่าตอบแทนจะทำหน้าที่ของเขาให้แย่ลงและหลบเลี่ยง แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องจำไว้ว่าการประเมินความเป็นธรรมของค่าตอบแทนนั้นมักจะ ตามอัตวิสัยในขณะที่ผู้คนเปรียบเทียบตัวเองและไม่ไว้วางใจสิ่งนี้กับบุคคลที่สามที่เป็นอิสระ พนักงานที่พิจารณาการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ไม่เป็นธรรมจำเป็นต้องอธิบายว่าทำไมค่าตอบแทนจึงแตกต่างกัน และสิ่งที่ต้องทำเพื่อขจัดความแตกต่างนี้ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องสร้างระบบค่าตอบแทนที่ยุติธรรม เข้าใจ โปร่งใส และชัดเจน

มีข้อสังเกตหนึ่งที่น่าสนใจเกี่ยวกับทฤษฎีนี้ เพื่อป้องกันไม่ให้พนักงานแสดงความไม่พอใจท่ามกลางความแตกต่างของค่าจ้าง เป็นไปได้ที่จะเก็บซ่อนรายได้ของพนักงานไว้เป็นความลับ อย่างไรก็ตาม สำหรับหัวข้อของการศึกษานี้ ไม่สามารถใช้ได้ เนื่องจากข้าราชการจะต้องประกาศรายได้โดยไม่ล้มเหลว ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ใช่เพียงทรัพย์สินของพนักงานทุกคนในหน่วยงานของรัฐ แต่เป็นของสาธารณชนโดยรวมด้วย

ทฤษฎีนี้มีการละเว้นจำนวนหนึ่ง ประการแรก การประเมินความเป็นธรรมของค่าตอบแทนเป็นเรื่องส่วนตัวอย่างมาก และขึ้นอยู่กับความทะเยอทะยานส่วนตัวของพนักงานเป็นหลัก ประการที่สอง ในทฤษฎีนี้ ค่าตอบแทนมีลักษณะทางวัตถุ ซึ่งปัจจุบันไม่เกี่ยวข้องกันทั้งหมด เนื่องจาก ทุกวันนี้ สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญมีบทบาทสำคัญ

โมเดลพนักงานยกกระเป๋าที่ซับซ้อน

ในปี 1968 นักวิทยาศาสตร์สองคนคือ Lyman Porter และ Edward Lawler ซึ่งใช้ทฤษฎีความคาดหวังที่มีอยู่สองข้อและทฤษฎีความเท่าเทียม ได้พัฒนาแบบจำลองแรงจูงใจเฉพาะของตนเอง

ทฤษฎีที่ซับซ้อนนี้ประกอบด้วยองค์ประกอบของทั้งทฤษฎีความคาดหวังและทฤษฎีความเท่าเทียม มีปัจจัยสำคัญ 5 ประการ ได้แก่ ความพยายาม การรับรู้ ผลลัพธ์ รางวัล ความพึงพอใจ ความพยายามขึ้นอยู่กับคุณค่าของรางวัลและการรับรู้ของบุคคลต่อความพยายามของตน ผลลัพธ์ที่ได้ขึ้นอยู่กับปัจจัยสามประการ: ความพยายาม ความสามารถของพนักงาน และการประเมินบทบาทของพนักงาน การบรรลุผลบางอย่างบุคคลจะได้รับรางวัลภายในและภายนอก หากลูกจ้างมองว่าค่าตอบแทนยุติธรรม เขาก็จะได้รับความพึงพอใจกับงานของตนและสนองความต้องการของตน

ดังนั้น ยิ่งงานของพนักงานมีประสิทธิผลมากเท่าไร เขาก็ยิ่งได้รับความพึงพอใจจากงานที่ทำมากเท่านั้น ประสิทธิผลของเขาก็จะยิ่งมากขึ้นในอนาคต ทฤษฎีแรงจูงใจอื่น ๆ อธิบายทุกอย่างค่อนข้างตรงกันข้าม: งานที่ทำนำไปสู่ความพึงพอใจ ทฤษฎีนี้แสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อน ซึ่งเป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของการจัดการและสมควรได้รับความสนใจอย่างมากเพราะ โมเดลนี้รวมประเด็นสำคัญหลายๆ ประการของกระบวนการสร้างแรงจูงใจไว้ด้วยกัน ยิ่งไปกว่านั้น ทฤษฎีนี้บอกเป็นนัยอย่างโปร่งใสว่าค่าจ้างไม่ใช่รางวัลประเภทเดียว ดังนั้นการเพิ่มเงินเดือนจะเพิ่มแรงจูงใจภายใต้เงื่อนไขบางประการเท่านั้น

แม้จะมีความสำคัญของทฤษฎีนี้ แต่ก็มีข้อเสียอยู่บ้าง มูลค่าของรางวัลของผู้จัดการเป็นเรื่องยากมากที่จะตัดสินได้ และพนักงานในความคิดของเขาเกี่ยวกับคุณค่าและความเป็นธรรมของค่าตอบแทน เกี่ยวกับความสามารถของเขาและความพยายามที่ใช้นั้นเป็นเรื่องส่วนตัวและมักจะประเมินตัวเองสูงเกินไป

ทฤษฎี "X-Y"

นักจิตวิทยาสังคมชาวอเมริกัน Douglas McGregor ได้พัฒนาทฤษฎี XY

ทฤษฎีนี้บอกเป็นนัยถึงการมีอยู่ของคนสองประเภทที่แตกต่างกัน Concept X อธิบายถึงคนทำงานที่เกียจคร้าน: เขาเกลียดงาน พยายามหลีกเลี่ยงมัน เขาต้องได้รับการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องและถูกคุกคามด้วยการคว่ำบาตรบางอย่าง พนักงานคนนี้หลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ เขามีความคิดที่ไม่เห็นแก่ตัว มีเพียงความมั่นคงในการทำงานในอนาคตเท่านั้นที่สำคัญสำหรับเขา สำหรับคนงานประเภทนี้ การจัดการและการกระจายงานแบบรวมศูนย์ การควบคุมอย่างต่อเนื่องและทั้งหมด การควบคุมพฤติกรรมที่เข้มงวด ระบบการลงโทษที่พัฒนาแล้ว รวมถึงการไม่มีอำนาจในวงกว้างเป็นสิ่งจำเป็น

แนวความคิด Y อธิบายถึงบุคคลประเภทที่ตรงกันข้าม พนักงานชอบทำงานและทำงาน มีความสามารถในการจัดระเบียบตนเอง มีความสนใจในกระบวนการทำงาน มีความคิดสร้างสรรค์ สร้างสรรค์ สำหรับเขา การทำงานเป็นกระบวนการที่ชัดเจนในตัวเอง สำหรับพนักงานดังกล่าว ควรมีการพัฒนาระบบการให้รางวัลที่ครอบคลุมตามงานที่ทำ หน่วยงานในองค์กรควรมีการกระจายอำนาจ ผู้จัดการสามารถควบคุมได้เฉพาะผลลัพธ์ของกิจกรรม แต่ไม่ใช่กระบวนการ ผู้ใต้บังคับบัญชาควรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจด้านการจัดการ .

ในทางหนึ่งทฤษฎีนี้มีประโยชน์เพราะ แสดงให้เห็นว่าคนงานแต่ละคนไม่เหมือนกันโดยธรรมชาติและแต่ละคนต้องการวิธีการพิเศษ ในทางกลับกัน ทฤษฎีนี้ทำให้มุมมองของคนงานต่างๆ เข้าใจง่ายเกินไป เพราะโดยธรรมชาติแล้ว ผู้คนมีความหลากหลายมากกว่ามาก

ทฤษฎี Z

ศาสตราจารย์ W. Ouchi จาก Stanford Business School ได้ทำให้แนวทางของ McGregor มีความหลากหลายในช่วงทศวรรษ 1980

เขาพัฒนาทฤษฎี "Z" ตามแนวคิดนี้ บุคคลไม่อยู่ในประเภทใดๆ ที่อธิบายไว้ในทฤษฎีก่อนหน้านี้ บุคคลสามารถประพฤติตนเหมือนคนงานประเภทแรกหรือเหมือนคนงานประเภทที่สอง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์

แรงจูงใจของพนักงานดังกล่าวควรขึ้นอยู่กับค่านิยมของ "กลุ่มการผลิต" เมื่อองค์กรถูกมองว่าเป็นครอบครัวใหญ่ครอบครัวหนึ่ง ค่านิยมเหล่านี้ด้วยความช่วยเหลือของระบบสิ่งจูงใจ พัฒนาความมั่นใจของพนักงาน ความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน การอุทิศตนให้กับองค์กรและทีม เป้าหมายร่วมกัน ฯลฯ จุดเด่นขององค์กรประเภทนี้ ได้แก่ การจ้างงานระยะยาว การเลื่อนตำแหน่งช้า ความมั่นคงในงานที่แข็งแกร่ง ความรู้สึกเป็นเจ้าของ ความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจระหว่างผู้จัดการและพนักงาน การปรากฏตัวของผู้บริหารในที่ทำงาน และระดับการจัดการที่น้อยลง

ทฤษฎีนี้เป็นหัวหน้าของแรงจูงใจร่วมกัน เช่นเดียวกับการเพิ่มความคิดริเริ่มของพนักงาน อย่างไรก็ตาม มันรวมคนงานทั้งหมดเข้าด้วยกันอีกครั้ง แทนที่จะแบ่งพวกเขาออกเป็นกลุ่มต่างๆ ตามประเภทของคนงาน

1.3 ทฤษฎีแรงจูงใจอื่นๆ

เมื่อเร็ว ๆ นี้ ทฤษฎีแรงจูงใจล่าสุดเริ่มปรากฏขึ้น ซึ่งคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงของประเทศไปสู่เศรษฐกิจตลาด ระดับการแข่งขัน การเปลี่ยนแปลงบุคลิกภาพของคนทันสมัย ​​เป็นต้น วิธีการที่ทันสมัยในการนิยามแรงจูงใจโดยนัยว่าพนักงานควรสนใจกิจกรรมขององค์กร เขาควรมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ฯลฯ จากนั้นเขาก็ทำงานได้ดีขึ้น ทฤษฎีต่อไปนี้เป็นที่รู้จักกันเป็นอย่างดี: การมีส่วนร่วมในการจัดการองค์กร, การมีส่วนร่วมในการสร้างผลกำไรของ บริษัท, การมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าของ

สำหรับการศึกษานี้ เฉพาะทฤษฎีการมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจเท่านั้นที่เป็นที่สนใจ ทฤษฎีที่เหลือมุ่งเน้นไปที่ผลกำไรขององค์กรซึ่งเป็นแรงจูงใจทางเศรษฐกิจอย่างหมดจดและไม่สามารถใช้ในระบบแรงจูงใจในราชการได้

ในญี่ปุ่นในปี 2505 มีการคิดค้น "วงกลมคุณภาพ" ในเวลาเดียวกัน คนงานกลุ่มเล็กๆ จากแผนกหนึ่งมารวมตัวกันหลังเลิกงานในบรรยากาศที่ไม่เป็นทางการ พวกเขาหารือเกี่ยวกับปัญหาปัจจุบัน วิเคราะห์ปัญหา และพยายามหาวิธีที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหา ดังนั้นการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและความสนใจในงานเพิ่มขึ้นและเป็นผลให้แรงจูงใจของพนักงาน

ทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่แสดงให้เห็นว่าเหตุผลที่กระตุ้นให้บุคคลทำมีความหลากหลายมาก นอกจากนี้ยังมีวิธีการและวิธีกระตุ้นพนักงานจำนวนมาก ระบบแรงจูงใจคือ: การระบุความต้องการของพนักงาน การเลือกวิธีการจูงใจ การใช้วิธีการจูงใจที่เลือก ค่าตอบแทนสำหรับงานที่ทำ การประเมินแรงจูงใจ การปรับแรงจูงใจในการสร้างแรงบันดาลใจ

แม้ว่าทฤษฎีของแรงจูงใจจะแตกต่างกันไปในประเด็นต่างๆ แต่ก็ไม่ได้มีความพิเศษร่วมกัน แต่เสริมซึ่งกันและกัน ดังนั้น ในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน ผู้จัดการสามารถและควรจะสามารถประเมินสถานการณ์เพื่อใช้ทฤษฎีใดทฤษฎีหนึ่งที่เหมาะสมกับสถานการณ์ที่กำหนด

ในตอนท้ายของบทนี้ เราสามารถสรุปได้ว่าแรงจูงใจเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนและซับซ้อน โดยมุ่งเน้นไปที่ทฤษฎีเก่าและพื้นฐานมากมาย รวมทั้งทฤษฎีแรงจูงใจใหม่ๆ ที่เพิ่งเปิดตัว ระบบแรงจูงใจควรตอบสนองความต้องการของพนักงานทุกระดับ

โดยทั่วไป เราสามารถพูดได้ว่าพนักงานมีแรงจูงใจในหลายกรณี เขาต้องมีอิสระในการตัดสินใจด้วยตนเอง เขารู้ดีว่าคาดหวังอะไรจากเขา เขาเข้าใจวิธีการประเมินผลงานของเขา การมีส่วนร่วมของเขาในกิจกรรมขององค์กรได้รับการสนับสนุน นอกจากนี้ยังสนับสนุนความคิดสร้างสรรค์ การพัฒนาตนเอง และการฝึกอบรมพนักงาน พนักงานรู้สึกถึงความสำคัญในบริษัท ค่าตอบแทนของเขายุติธรรมและตรงกับความต้องการของเขา งานสำหรับเขาคือที่มาของการกระตุ้นเชิงบวก การมีบรรยากาศที่ดีขององค์กรยังเป็นเงื่อนไขที่สำคัญสำหรับแรงจูงใจ

โดยระบุปัจจัยหลักที่มีผลต่อการทำงาน ปัจจัยที่มีนัยสำคัญ ได้แก่ ค่าแรงที่แข่งขันได้ ผลประโยชน์ทางสังคม โบนัสสำหรับผลงานสูง โอกาสในการเป็นเจ้าของร่วมของบริษัท (การแบ่งปันผลกำไร) การฝึกอบรมและอาชีพยังส่งผลต่อระดับความสนใจของพนักงานด้วย (ความเป็นไปได้ในการพัฒนานอกเวลาทำงาน การฝึกอบรมขั้นสูง และการปรับปรุงงาน) งานควรมีความน่าสนใจ ปริมาณงานควรเหมาะสมที่สุด (รวมถึงชั่วโมงที่ยืดหยุ่นได้) ความสัมพันธ์เชิงบวกในที่ทำงาน ความรู้สึกของคุณค่าของงาน ความรู้สึกของเสรีภาพและความเป็นอิสระ งานควรเป็น "ความท้าทาย" นักแสดง (น่าตื่นเต้น) ควรมีสภาพการทำงานที่สะดวกสบาย (ฐานวัสดุและเทคนิค บรรยากาศขององค์กร ความปลอดภัยของแรงงาน) องค์กรเองต้องกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน จัดให้มีมาตรฐานที่จำเป็น มีภาพลักษณ์ที่ดี เป็นต้น

บทที่ 2 ระบบแรงจูงใจสมัยใหม่ของข้าราชการพลเรือนสามัญ

แรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการยังไม่ได้รับการศึกษาอย่างเต็มที่ มีลักษณะเฉพาะที่แตกต่างจากแรงจูงใจในภาคการค้า ตัวอย่างเช่น กลไกการจูงใจในหน่วยงานของรัฐนั้นขึ้นอยู่กับแรงจูงใจจากคำสั่งทางปกครองเป็นหลัก กล่าวคือ กิจกรรมของข้าราชการได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวดและที่แกนกลางนั้นมีระบบที่ซับซ้อนของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมระหว่างข้าราชการ ระบบแรงจูงใจที่นี่คือปฏิสัมพันธ์ของมาตรฐานการบริหารและแรงงาน “เช่นเดียวกับพนักงานคนอื่น ๆ ข้าราชการก็ดำเนินการตามเป้าหมายของพวกเขาในระหว่างการรับราชการด้วย ซึ่งควรคำนึงถึงนโยบายบุคลากรด้วยเมื่อจูงใจพวกเขา ขอบเขตแรงงานของราชการมีลักษณะเฉพาะหลายประการ: ในแง่ของเนื้อหากิจกรรมด้านแรงงานของข้าราชการมุ่งเป้าไปที่การตระหนักถึงผลประโยชน์ของชาติ (เช่นข้าราชการไม่ได้ตระหนักถึงผลประโยชน์ของตนเอง แต่รัฐสนใจ ) ในการเสริมสร้างและพัฒนาระบบสังคมและรัฐรอบด้าน ความรับผิดชอบระดับสูงของเจ้าหน้าที่ในการตัดสินใจ การนำไปปฏิบัติ ผลลัพธ์และผลที่ตามมา กฎระเบียบที่เข้มงวดในการจัดการและวินัยแรงงาน การใช้ปัญญาและศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ในการแก้ปัญหาการบริหารจัดการ ในเวลาเดียวกันระดับค่าตอบแทนของข้าราชการต่ำกว่าโครงสร้างทางการค้าอย่างมีนัยสำคัญ (ค่าตอบแทนของข้าราชการดำเนินการจากงบประมาณซึ่งกำหนดข้อ จำกัด บางประการเกี่ยวกับขนาด) และการค้ำประกันทางสังคมเพิ่มเติมไม่ได้ชดเชยอย่างเต็มที่สำหรับ ความซับซ้อนและความสำคัญของกิจกรรมของพวกเขา” เมื่อสมัครงานข้าราชการให้ข้อมูลรายได้และรายจ่ายซึ่งไม่มีในภาคเอกชน

ข้าราชการยังมีคุณลักษณะหลายอย่างที่ทำให้ยากต่อการจูงใจข้าราชการ ตัวอย่างเช่น หากพึ่งพาเจ้าหน้าที่เพียงเล็กน้อย เขาจะไม่ถูกล่อใจให้ใช้อำนาจของตนเพื่อจุดประสงค์ส่วนตัว (ผลประโยชน์ทับซ้อน) ซึ่งในอีกด้านหนึ่ง ยับยั้งการเติบโตของการทุจริต และในทางกลับกัน ยับยั้งตน ความสนใจในงานอาชีพและการเติบโตส่วนบุคคลการตระหนักรู้ในตนเองซึ่งส่งผลเสียต่อแรงจูงใจของเขา

ดังนั้น แรงจูงใจในราชการจึงเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนกว่าในบริษัทการค้า

มีข้อจำกัดบางประการที่เกี่ยวข้องกับการบริการสาธารณะ ประการแรก เป็นข้อจำกัดในการรับรายได้จากแหล่งการค้า ห้ามข้าราชการทำกิจกรรมใดๆ ยกเว้นงานในหน่วยงานของรัฐ กิจกรรมการสอน และกิจกรรมสร้างสรรค์อื่นๆ ประการที่สอง ข้าราชการไม่มีสิทธิ์รับของขวัญจากบุคคลและนิติบุคคล ประการที่สาม มีข้อ จำกัด ในการใช้อำนาจอย่างเป็นทางการเพื่อวัตถุประสงค์ส่วนตัว ประการที่สี่ ข้าราชการไม่สามารถมีส่วนร่วมในการประท้วงได้ ประการที่ห้า เป็นการห้ามให้บริการร่วมกันของญาติ ประการที่หก ข้อจำกัดคือการมีสัญชาติอื่น ทั้งหมดนี้กำหนดข้อจำกัดมากมายในกระบวนการจูงใจข้าราชการ

สรุปได้ว่าแรงจูงใจในการปฏิบัติงานของข้าราชการนั้นขึ้นอยู่กับระเบียบของทางราชการและสร้างขึ้นจากหลักการหลายประการ ประการแรก เป็นการปฐมนิเทศทางสังคม กล่าวคือ การบรรลุผลไม่ใช่ผลประโยชน์ส่วนตัวและผลประโยชน์ของนักธุรกิจ แต่เป็นผลประโยชน์ของสังคมและเจตจำนงของรัฐ ประการที่สอง นี่คือความเป็นธรรมของค่าจ้าง กล่าวคือ มีการจัดตั้งระบบเดียวสำหรับข้าราชการทุกคนในหน่วยงานของรัฐทั้งหมด ประการที่สาม ค่าตอบแทนเป็นแรงจูงใจหลักสำหรับกิจกรรมของข้าราชการพลเรือนสามัญ เงินเดือนข้าราชการควรมีความสัมพันธ์กับระดับค่าจ้างในภาคการค้าในตำแหน่งที่คล้ายคลึงกัน ข้าราชการควรมีเงื่อนไขในการเติบโตทางอาชีพ ประการที่หกจำเป็นต้องเชื่อมโยงจำนวนค่าตอบแทนกับผลงาน (ซึ่งยังคงพัฒนาได้ไม่ดีในความเป็นจริงของรัสเซีย) นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องชดเชยข้อ จำกัด ที่กำหนดให้กับข้าราชการด้วยการพัฒนาการค้ำประกันและผลประโยชน์ทางสังคม

ส่วนแรกของบทนี้จะอธิบายแรงจูงใจหลักในการเข้ารับราชการ และจะทำการวิเคราะห์ระดับรองของการสำรวจที่จัดทำโดย National Research University Higher School of Economics ในปี 2550

2.1 แรงจูงใจหลักในการทำงานให้ข้าราชการ

เมื่อทำความคุ้นเคยกับทฤษฎีแรงจูงใจแล้ว สันนิษฐานได้ว่าปัจจัยหลักที่กระตุ้นการทำงานของข้าราชการนั้นเป็นความต้องการรอง (เพราะว่าราชการอยู่บนพื้นฐานของการให้บริการผลประโยชน์สูงสุดของประชากรในประเทศ): การเติบโตของอาชีพ การดิ้นรนเพื่ออำนาจ การทำให้เป็นจริงด้วยตนเอง ฯลฯ สรุปได้ว่า ตามอุดมคติแล้ว ความต้องการเบื้องต้นของข้าราชการควรจะได้รับการตอบสนองในระดับที่เหมาะสมด้วยระบบแรงจูงใจ เพื่อที่จะให้ความสนใจเฉพาะความพึงพอใจของกลุ่มความต้องการรองเท่านั้น

ข้าราชการในกิจกรรมของตนได้รับคำแนะนำจากการทำกิจกรรมของทางราชการ ค่าจ้างที่เหมาะสม สภาพและลักษณะการทำงาน การทำให้เป็นจริงในตัวเองนั้นใช้พื้นที่พิเศษเพื่อเป็นแนวทางในการปฏิบัติงาน ซึ่งเป็นปรากฏการณ์เมื่อบุคคลต้องการรู้สึกเหมือนเป็นกลไกของกระบวนการในองค์กร ไม่ใช่ฟันเฟืองขนาดเล็กในระบบขนาดใหญ่

เพื่อให้เข้าใจถึงสิ่งที่จูงใจจูงใจข้าราชการ เราสามารถอ้างถึงการสำรวจที่จัดทำโดย National Research University Higher School of Economics ในปี 2550 การศึกษานี้มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุปัจจัยจูงใจหลักของข้าราชการ

สำรวจพนักงานทั้งหมด 1,088 คนจากกระทรวงของรัฐบาลกลาง 5 แห่ง โครงสร้างของกลุ่มตัวอย่างมีอยู่ในภาคผนวก 1 เมื่อศึกษาปัจจัยจูงใจ ความสนใจเป็นพิเศษจะมุ่งไปที่ทิศทางของค่านิยม การประเมินศักดิ์ศรีของงาน ตลอดจนโอกาสในการเลื่อนขั้นต่อไป

การกระจายคำตอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับเป้าหมายการทำงานในหน่วยงานของรัฐช่วยในการระบุคุณสมบัติหลายประการ (ดูภาคผนวก 1) ตัวอย่างเช่น คนส่วนใหญ่ไปรับราชการเพื่อหาเลี้ยงชีพด้วยตนเอง ในขณะเดียวกัน แรงจูงใจที่มิใช่ตัวเงินดึงดูดพนักงานมากกว่า 60%

มันถูกตั้งข้อสังเกตว่าการกดขี่ข่มเหงของแรงจูงใจ "ทหารรับจ้าง" เมื่อเข้ารับราชการ หมายความว่าพวกเขาไปรับราชการเพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ รับประสบการณ์อันมีค่า และพัฒนาทักษะของพวกเขา โดยพื้นฐานแล้ว คำตอบนี้มาจากพนักงานรุ่นเยาว์ของหน่วยงานของรัฐ ซึ่งบ่งชี้ว่าเมื่อเร็วๆ นี้ คนหนุ่มสาวมีแนวทางปฏิบัติในการเลือกงานมากขึ้น ในขณะเดียวกัน ก็สรุปได้ว่าคนหนุ่มสาวไม่ได้พิจารณาว่ารายได้ของตนเพียงพอและยุติธรรม เมื่อเปรียบเทียบกับค่าจ้างในโครงสร้างทางการค้า กล่าวคือ คนหนุ่มสาวไม่ได้ตั้งใจที่จะอยู่ในโครงสร้างของรัฐ ทั้งหมดนี้ยืนยันข้อสังเกตที่ว่าข้าราชการพลเรือนในปัจจุบันกลายเป็นสิ่งที่ไม่น่าดึงดูดสำหรับพนักงานที่มีศักยภาพว่าเครื่องมือของรัฐนั้น "สูงวัย"

นอกจากนี้ยังตั้งข้อสังเกตว่าพนักงานที่มีอายุมากกว่าเข้ามารับราชการเพื่อรับใช้ผลประโยชน์ของสังคมและรัฐเพื่อพัฒนาภูมิภาคของตน เนื่องจากข้าราชการ "อายุมากกว่า 30 ปี" เป็นกลุ่มผู้ตอบแบบสอบถาม คำตอบส่วนใหญ่จึงเหมือนกันทุกประการ ข้อเท็จจริงที่น่าสนใจ: ข้าราชการประเภทนี้มีความเข้าใจชัดเจนว่าเป็นไปได้ที่จะได้รับประสบการณ์โดยการเพิ่มระยะเวลาในการให้บริการในขณะที่คนหนุ่มสาวไม่ได้ทำการเปรียบเทียบดังกล่าว

ผู้ตอบแบบสอบถามไม่ถึงครึ่งตั้งเป้าที่จะสนองความต้องการด้านวัตถุของพวกเขา แต่พวกเขายังมีสิ่งจูงใจ "ทหารรับจ้าง" อื่นๆ ด้วยเหตุนี้ความคิดเห็นจึงถูกหักล้างว่ามีเพียงผู้รักชาติที่สนใจในการพัฒนาประเทศเท่านั้นที่จะไปรับราชการ

ข้อมูลการสำรวจบ่งชี้ปัญหาที่มีอยู่ในราชการโดยเฉพาะแรงจูงใจในระดับต่ำ ปัญหาของแรงจูงใจจะอธิบายโดยละเอียดในภายหลัง ส่วนที่สองจะอธิบายองค์ประกอบหลักของแรงจูงใจด้านแรงงานของข้าราชการในสหพันธรัฐรัสเซียและความสัมพันธ์ของพวกเขากับทฤษฎีแรงจูงใจที่พิจารณาแล้ว

2 องค์ประกอบของระบบแรงจูงใจของข้าราชการ

การศึกษานี้ตรวจสอบแรงจูงใจของข้าราชการพลเรือนสามัญ (ไม่ใช่การทหารหรือการบังคับใช้กฎหมาย) "ราชการพลเรือน - ประเภทของการบริการสาธารณะซึ่งเป็นกิจกรรมการบริการระดับมืออาชีพของประชาชนในตำแหน่งของราชการพลเรือนเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการของอำนาจของหน่วยงานของรัฐสหพันธรัฐหน่วยงานของรัฐของหน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซีย บุคคลที่ดำรงตำแหน่งสาธารณะของสหพันธรัฐรัสเซียและผู้ดำรงตำแหน่งสาธารณะของหน่วยงานที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซีย" “ข้าราชการคือพลเมืองของสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งมีหน้าที่ต้องปฏิบัติหน้าที่ราชการ ข้าราชการดำเนินกิจกรรมบริการระดับมืออาชีพในตำแหน่งข้าราชการตามการกระทำของการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งและสัญญาบริการและได้รับเงินช่วยเหลือทางการเงินค่าใช้จ่ายของงบประมาณของรัฐบาลกลางหรืองบประมาณของนิติบุคคลที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซีย .

เห็นได้ชัดว่างานบริการสาธารณะแตกต่างจากการทำงานในบริษัททั่วไป หลักการพื้นฐานของข้าราชการพลเรือนคืออะไร? ประการแรกนี่คือหลักการของความถูกต้องตามกฎหมายซึ่งไม่เพียงหมายถึงอำนาจสูงสุดของรัฐธรรมนูญของสหพันธรัฐรัสเซียกฎหมายของรัฐบาลกลางและการดำเนินการทางกฎหมายด้านกฎระเบียบอื่น ๆ แต่ความจริงที่ว่าข้าราชการในกิจกรรมของพวกเขาต้องปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดและในระดับหนึ่ง เป็นกฎหมาย ประการที่สอง นี่คือระบอบประชาธิปไตยของการบริการ ซึ่งบอกเป็นนัยว่ากิจกรรมนั้นสอดคล้องกับผลประโยชน์ของพลเมืองและรัฐ การเข้าถึงทั่วไปของราชการ การประชาสัมพันธ์ ฯลฯ ประการที่สาม นี่คือความเป็นมืออาชีพ โดยลักษณะเด่นของที่นี่ก็คือความจริงที่ว่า หากไม่มีการศึกษา จะไม่สามารถเข้ารับราชการ การบริหารและ ทักษะความเป็นผู้นำตลอดจนประสิทธิภาพและวินัย ประการที่สี่ นี่คือการคุ้มครองทางสังคมและทางกฎหมายของพนักงาน ซึ่งหมายถึงการสร้างเงื่อนไขพิเศษทางกฎหมายและทางสังคมสำหรับการปฏิบัติงานตามปกติของข้าราชการ

ระบบแรงจูงใจของข้าราชการพลเรือนที่มีคำจำกัดความที่ชัดเจนของแนวคิดนี้ไม่ได้อธิบายไว้ อย่างไรก็ตาม เราสามารถศึกษากรอบการกำกับดูแลของรัสเซีย การสำรวจทางสังคมวิทยาต่างๆ และสรุปว่าระบบแรงจูงใจประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้ (ซึ่งมีผลกระทบโดยตรงต่อแรงจูงใจของข้าราชการ): การค้ำประกันของรัฐ ค่าตอบแทน โอกาสในการทำงาน การรับรอง การหมุนเวียน การฝึกอบรมและความรับผิดชอบ การคัดเลือกผู้แข่งขันสามารถมีผลกระทบทางอ้อมต่อแรงจูงใจของพนักงาน องค์ประกอบทั้งหมดของระบบแรงจูงใจเหล่านี้มาจากสถานะทางสังคมและกฎหมายและสถานะทางกฎหมายของข้าราชการพลเรือนสามัญ ซึ่งประกอบด้วยสิทธิ หน้าที่ ข้อจำกัด ข้อห้าม ความรับผิดชอบ ข้อกำหนด การค้ำประกัน และการสนับสนุนทางเศรษฐกิจ (โดยทั่วไปทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับสาธารณะ บริการ). สถานะทางสังคมและทางกฎหมายของข้าราชการพลเรือนสามัญเป็นการวัดพฤติกรรมที่เหมาะสมและเป็นไปได้ของข้าราชการพลเรือนสามัญที่รัฐจัดตั้งขึ้น สถานะนี้ (ซึ่งสามารถตีความได้ว่าเป็นตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง ระดับการศึกษาและค่าตอบแทน) ไม่เพียงแต่กำหนดตำแหน่งของข้าราชการในกระบวนการบริหารเท่านั้น แต่ยังสามารถตอบสนองความต้องการความเคารพ การยอมรับ ฯลฯ ของเขาได้ ดังนั้น เป็นปัจจัยจูงใจที่แข็งแกร่ง

ระบบแรงจูงใจของข้าราชการมีความซับซ้อนและซับซ้อน ที่นี่คุณสามารถติดตามความสัมพันธ์กับทฤษฎี Porter-Lawler: ความซับซ้อนและความสำคัญขององค์ประกอบของแรงจูงใจในกระบวนการจัดการ เช่นเดียวกับข้อเท็จจริงที่ว่าค่าจ้างอยู่ไกลจากแรงจูงใจเพียงอย่างเดียว

รัฐค้ำประกัน

การค้ำประกันของรัฐสร้างสภาพการทำงานปกติ ตลอดจนจูงใจให้พนักงานปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ พวกเขาให้การคุ้มครองทางกฎหมายและทางสังคมแก่ข้าราชการซึ่งเป็นพนักงานที่มั่นคง จุดประสงค์คือทำให้ข้าราชการมีความน่าดึงดูดใจยิ่งขึ้นในสายตาข้าราชการและพนักงานที่มีศักยภาพตลอดจนประชาชนทั่วไป

การค้ำประกันของรัฐหลัก ได้แก่ :

เงื่อนไขที่เท่าเทียมกันสำหรับค่าตอบแทนและการเปรียบเทียบการประเมินการปฏิบัติงานของข้าราชการ

สิทธิในการชำระเงินเต็มจำนวนทันเวลา

ความตระหนักในสภาพการทำงานที่สะดวกสบาย: การจัดหาพื้นที่ทำงาน เฟอร์นิเจอร์ เครื่องใช้ ฯลฯ

ชั่วโมงการทำงานปกติ: ชั่วโมงการทำงานปกติ สิทธิในการ พักกลางวัน, สำหรับพักผ่อน, วันหยุดสุดสัปดาห์, ลาประจำปี (สำหรับตำแหน่งที่สูงขึ้นและตำแหน่งหัวหน้า 35 วันตามปฏิทิน, สำหรับตำแหน่งอื่นๆ 30 วันตามปฏิทิน) และวันหยุดอื่นๆ (วันหยุดพักร้อนไม่เกิน 1 ปี) รวมทั้งอายุงาน (รวมวันลาที่ได้รับค่าจ้างและวันลาตามอายุงานสำหรับตำแหน่งอาวุโสและอาวุโสไม่เกิน 45 วันตามปฏิทินสำหรับตำแหน่งที่เหลือจำนวนนี้ไม่ควรเกิน 40 วัน) เมื่อถูกไล่ออกจากราชการเขาจะได้รับเงินวันหยุดที่ไม่ได้ใช้ทั้งหมด

ประกันสุขภาพสำหรับข้าราชการและสมาชิกในครอบครัว

ประกันสังคมของรัฐ กรณีเจ็บป่วยหรือทุพพลภาพในราชการ

การชำระเงินภายใต้การประกันของรัฐบังคับ

ชดใช้ค่าเดินทาง;

การชดใช้ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการย้ายข้าราชการและครอบครัวที่เกี่ยวข้องกับการโอนย้ายไปทำงานที่อื่นในราชการ

การคุ้มครองข้าราชการและครอบครัวจากการแสดงความรุนแรง การข่มขู่ ฯลฯ เกี่ยวกับการปฏิบัติหน้าที่ราชการ

บทบัญญัติบำเหน็จบำนาญของรัฐ

เงินอุดหนุนที่อยู่อาศัย

นอกจากนี้ยังมีการค้ำประกันของรัฐอื่น ๆ ที่มอบให้กับข้าราชการตามกฎหมายของรัฐบาลกลาง ตัวอย่างเช่น การรักษางาน ค่าตอบแทนในช่วงการฝึกอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพ การฝึกงาน และกิจกรรมอื่นๆ บริการขนส่ง ตลอดจนเงินอุดหนุนแบบครั้งเดียวสำหรับการซื้อที่อยู่อาศัยเพียงครั้งเดียวตลอดระยะเวลาราชการ ประสบการณ์การทำงานก็ถือได้ว่าเป็นการรับประกันเช่นกันเพราะ ยิ่งผู้อาวุโสสูงเท่าใด โบนัสผู้อาวุโสในเนื้อหาทางการเงินก็จะยิ่งสูงขึ้น นอกจากนี้ยังมีสิ่งจูงใจสำหรับการบริการที่เป็นเลิศ ค่าตอบแทนสำหรับบัตรกำนัลที่ไม่ได้ใช้

การค้ำประกันเป็นระบบของสิ่งจูงใจเชิงบวก เพราะมันให้สภาพการทำงานที่เหมาะสมสำหรับพนักงาน ตามหลักการแล้วหากมีการสร้างเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับการทำงานความรับผิดชอบจะตกอยู่กับพนักงาน: ทักษะความสามารถและคุณภาพของเขาคืออะไร

องค์ประกอบของแรงจูงใจของข้าราชการนี้สอดคล้องกับมุมมองของ Mayo ที่ว่าแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุมีความสำคัญพอๆ กับแรงจูงใจด้านวัตถุ และมุมมองของเทย์เลอร์ต่อผลผลิตประจำวัน (งานปกติ)

เงินเดือน

การจ่ายเงินของข้าราชการพลเรือนเป็นแรงจูงใจที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น และเป็นวิธีหลักในการสนับสนุนด้านวัตถุและการกระตุ้นกิจกรรมต่างๆ

เงินสงเคราะห์ข้าราชการประกอบด้วย 3 ส่วน คือ เงินเดือนตามตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง เงินเดือนสำหรับยศชั้น และรายจ่ายอื่นๆ เงินเดือนอย่างเป็นทางการกำหนดโดยพระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีสำหรับแต่ละตำแหน่งสามารถสร้างเนื้อหาทางการเงินเดียวซึ่งคำนึงถึงการชำระเงินทั้งหมด (สำหรับระดับชั้นระยะเวลาในการให้บริการสำหรับเงื่อนไขการทำงานพิเศษสำหรับการทำงานกับความลับของรัฐ) ยกเว้นโบนัสและเงินจูงใจรายเดือน

การชำระเงินเพิ่มเติม ได้แก่ :

โบนัสอาวุโสจาก 10% ถึง 30% สำหรับบริการตั้งแต่ 5 ถึง 15 ปี

โบนัสสำหรับสภาพการทำงานพิเศษสูงสุด 200% ของเงินเดือน;

โบนัสสำหรับการทำงานกับความลับของรัฐเช่นเดียวกับการทำงานในร่างกายเพื่อการปกป้องความลับของรัฐจากนั้นเขาได้รับโบนัสเพิ่มเติมสำหรับระยะเวลาการให้บริการในหน่วยงานดังกล่าว (ด้วยประสบการณ์ 1-5 ปีโบนัสคือ 10 เปอร์เซ็นต์ 5-10 ปีจากนั้น 15 เปอร์เซ็นต์ต่อไป - 20 เปอร์เซ็นต์ (ระยะเวลาในการให้บริการนี้รวมถึงเวลาในการทำงานของพนักงานเหล่านี้ในแผนกโครงสร้างของหน่วยงานดังกล่าวหน่วยงานของรัฐอื่น ๆ หน่วยงานปกครองตนเองในท้องถิ่น)

โบนัสสำหรับงานที่สำคัญและซับซ้อนเป็นพิเศษ

โปรโมชั่นรายเดือน (จาก 1 เงินเดือนอย่างเป็นทางการถึง 14 ขึ้นอยู่กับตำแหน่ง);

เงินก้อนเมื่ออนุญาตให้ลา (ในจำนวนเงินเดือนสองเดือน) และความช่วยเหลือด้านวัสดุ

ค่าสัมประสิทธิ์อำเภอ (สำหรับภูมิภาคของ Far North และภูมิภาคที่เข้าถึงยาก);

เงินเดือนได้รับการจัดทำดัชนีทุกปีตามอัตราเงินเฟ้อในประเทศ มีการแนะนำค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่นเพียงพอ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของการปฏิบัติงาน และปรับปรุงโครงสร้างค่าตอบแทนด้วยตัวมันเอง ตอนนี้ฐานเงินเดือนเป็นส่วนที่ไม่มีนัยสำคัญของค่าตอบแทน ส่วนแบ่งที่สำคัญตกอยู่กับการจ่ายเงินเพิ่มเติมตามผลงานของข้าราชการพลเรือนสามัญ ซึ่งกระตุ้นให้ข้าราชการปรับปรุงคุณภาพงานของเขา

ระบบค่าตอบแทนข้าราชการสอดคล้องกับทัศนะของเทย์เลอร์ในแง่ของเบี้ยเลี้ยงต่างๆ นอกจากนี้ยังมีการติดต่อระหว่างทฤษฎีความคาดหวังกับทฤษฎีความยุติธรรมตั้งแต่ ระบบค่าตอบแทนมีความโปร่งใส ข้าราชการประกาศรายได้ (ข้าราชการรู้ว่าเพื่อนร่วมงานของเขาได้เท่าไร) พนักงานรู้ว่าค่าตอบแทนใดที่เขาจะได้รับจากความพยายามของเขา นอกจากนี้ยังมีความสัมพันธ์ทางอ้อมกับทฤษฎีสัญญาทางจิตวิทยา

กำลังใจและรางวัล

สิ่งจูงใจและผลตอบแทนเป็นองค์ประกอบสำคัญของแรงจูงใจของข้าราชการ พวกเขาอนุญาตให้พนักงานมีแรงจูงใจในการทำงาน เพิ่มความภักดีต่ออำนาจบริหารที่พวกเขาให้บริการ พวกเขายังมีผลกระทบต่อวินัยของสำนักงาน ใบสมัครของพวกเขาขึ้นอยู่กับความกตัญญูสำหรับงานที่ทำได้ดีหรือทำได้ดี

รางวัลและรางวัลเป็นประเภทต่อไปนี้:

ประกาศกตัญญูอย่างเป็นทางการและจ่ายเงินจูงใจตามนี้

มอบเกียรติบัตรและเงินจูงใจตามนี้

สิ่งจูงใจและรางวัลประเภทอื่นๆ

การจ่ายเงินจูงใจครั้งเดียวเพื่อเป็นเกียรติแก่การเกษียณอายุ

การสนับสนุนของรัฐบาลหรือประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

มอบตำแหน่งกิตติมศักดิ์;

การให้รางวัลตราเกียรติยศหรือคำสั่ง

เป็นที่น่าสังเกตว่าองค์ประกอบของระบบแรงจูงใจนี้ไม่เพียงรวมเอาวิธีการทางวัตถุเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีที่ไม่ใช่วัตถุด้วย ข้าราชการพลเรือนไม่ควรเพิกเฉยต่อแรงจูงใจที่มิใช่สาระสำคัญ เนื่องจากค่าตอบแทนและการจ่ายสิ่งจูงใจต่างๆ มาจากงบประมาณของรัฐบาลกลาง และไม่ใช่ยาง แต่มีจำกัด นอกจากนี้ ผู้คนจะพอใจเมื่อพวกเขาได้รับคุณค่า ไม่เพียงแต่จากด้านวัตถุเท่านั้น เช่น เมื่อได้รับการเคารพอย่างสูงส่ง เป็นต้น

องค์ประกอบของการจูงใจข้าราชการ ตลอดจนการค้ำประกันจากรัฐบาล สอดคล้องกับทัศนะของ Mayo ที่ว่าแรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินมีความสำคัญพอๆ กับแรงจูงใจทางวัตถุ

โดยทั่วไป การค้ำประกัน ค่าตอบแทน สิ่งจูงใจ และรางวัลของรัฐสอดคล้องกับทฤษฎีแรงจูงใจที่สำคัญ ซึ่งมีผลกระทบอย่างมากต่อกลุ่มแรงจูงใจของพนักงานกลุ่มต่างๆ

การคัดเลือกผู้แข่งขัน

การคัดเลือกผู้แข่งขันมีผลทางอ้อมต่อแรงจูงใจซึ่งค่อนข้างสามารถรับประกันได้ว่าพนักงานที่มีคุณสมบัติและมีความรับผิดชอบจะมารับราชการ ซึ่งเป็นช่องทางหลักในการกรอกตำแหน่งในราชการ การแข่งขันเพื่อกรอกตำแหน่งข้าราชการเป็นการคัดเลือกจากผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของตำแหน่งมากที่สุด (เงื่อนไขการแข่งขัน) มีหลักการเลือกดังนี้ ความเป็นมืออาชีพ ความสามารถ หลักการเข้าถึงพลเมืองอย่างเท่าเทียมกัน สู่การรับราชการ

การคัดเลือกผู้แข่งขันไม่สามารถใช้ได้ในการแต่งตั้งประเภท "ผู้นำ" และ "ผู้ช่วย (ที่ปรึกษา)" เมื่อทำสัญญาบริการแบบกำหนดระยะเวลาในการแต่งตั้งพลเมืองที่อยู่ในกำลังสำรองที่จัดตั้งขึ้นบนพื้นฐานการแข่งขันกับข้าราชการพลเรือน ตำแหน่ง.

ช่องทางการรับราชการและโอกาสในการทำงาน

ทางเดินของการบริการสาธารณะเป็นพลวัตของตำแหน่งราชการของข้าราชการ การเติบโตหรือเสื่อมในอาชีพการงานของเขา กระบวนการนี้เป็นแรงจูงใจในการเข้าและผ่านราชการหรือเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน องค์ประกอบหลักของการรับราชการคือการรับราชการ, ระยะเวลาของการปรับตัว, การรับรอง, การย้ายไปยังตำแหน่งอื่น, การมอบหมายยศ, การเลื่อนตำแหน่ง, การดำเนินคดี, การเลิกจ้าง ในกรณีนี้ พนักงานมีแรงจูงใจในการทำงาน เลื่อนตำแหน่งหรือลดตำแหน่ง ให้รางวัลและความรับผิดชอบ ตลอดจนการรับรองในระดับหนึ่ง

การส่งเสริมอาชีพเป็นหนึ่งในสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดเพราะ ผลลัพธ์ที่ได้คือสิ่งจูงใจที่มีนัยสำคัญเพิ่มขึ้น ความจำเป็นในการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่สำคัญมากขึ้นเป็นที่พอใจ ความสนใจในกิจกรรมเพิ่มขึ้น และด้วยเหตุนี้ประสิทธิภาพของพนักงาน

การเติบโตของอาชีพเป็นแรงจูงใจที่ไม่สำคัญตามทฤษฎีแรงจูงใจที่มีความหมาย และยังเป็นวิธีหนึ่งในการ "เพิ่มพูนแรงงาน" ด้วย

ตำแหน่งตามลำดับการหมุนเวียนจะถูกแทนที่เป็นระยะเวลา 3 ถึง 5 ปี

ข้าราชการมีสิทธิที่จะปฏิเสธการดำรงตำแหน่งหมุนเวียนได้หากมีโรคตามตำแหน่งที่เสนอเป็นข้อห้ามรวมทั้งหากไม่สามารถอาศัยอยู่ในที่อื่นตามตำแหน่งที่เสนอได้

การหมุนยังเป็นอีกวิธีหนึ่งในการ "เพิ่มพูนแรงงาน"

ใบรับรอง

การรับรองเป็นกระบวนการในการพิจารณาว่าพนักงานมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งของเขาหรือไม่ ช่วยให้คุณเพิ่มความรู้สึกรับผิดชอบต่องานที่ทำรวมถึงการสำรองบุคลากรซึ่งเป็นปัจจัยกระตุ้น

จัดขึ้นทุก ๆ สามปี อาจไม่ธรรมดา การรับรองดำเนินการเร็วกว่าระยะเวลาที่กำหนดด้วยเหตุผลสองประการ: มีการตัดสินใจลดพนักงานหรือเปลี่ยนสภาพการทำงาน (เช่น การเปลี่ยนไปใช้การจัดการเอกสารอิเล็กทรอนิกส์)

การรับรองไม่ขึ้นกับพนักงานประเภท "ผู้นำ" และ "ผู้ช่วย" ("ที่ปรึกษา") หากมีสัญญาจ้างงานแบบถาวรซึ่งทำงานในตำแหน่งราชการมาน้อยกว่าหนึ่งปี พนักงานที่บรรลุนิติภาวะแล้ว อายุ 60 ปี สตรีมีครรภ์ที่ลาเพื่อตั้งครรภ์และคลอดบุตรและลาเพื่อคลอดบุตรจนกว่าบุตรจะอายุครบสามปี ปี นับแต่วันที่สอบผ่านคุณสมบัติ

ขึ้นอยู่กับผลของการรับรอง หนึ่งในการตัดสินใจที่สามารถทำได้: บุคคลต้องการการฝึกอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพ การรวมไว้ในสำรองเพื่อเติมตำแหน่งที่ว่างที่สูงขึ้นหรืออาจเป็นเพียงการยืนยันการปฏิบัติตามตำแหน่งที่จัดขึ้น หนึ่งเดือนหลังจากออกใบรับรอง นิติกรรมซึ่งอาจบ่งชี้ว่าพนักงานคนใดถูกลดตำแหน่งซึ่งไปฝึกอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพซึ่งจะรวมอยู่ในกำลังสำรองบุคลากร ถ้าข้าราชการปฏิเสธที่จะไปรับการฝึกอบรมขั้นสูง ตัวแทนของนายจ้างอาจปล่อยเขาออกจากตำแหน่งและให้ออกจากราชการได้

การประเมินบุคลากรอีกรูปแบบหนึ่งคือการสอบวัดคุณสมบัติ มันถูกส่งมอบโดยข้าราชการซึ่งครอบครองตำแหน่งของ "ผู้นำ", "ผู้เชี่ยวชาญ", "ผู้เชี่ยวชาญ" อย่างไม่มีกำหนด การสอบจะจัดขึ้นเมื่อมีคำถามเกี่ยวกับการกำหนดระดับชั้นให้กับข้าราชการพลเรือนสามัญ เป็นที่น่าสังเกตว่าการสอบวัดคุณสมบัติพิเศษสามารถทำได้เฉพาะที่ความคิดริเริ่มของพนักงานเท่านั้น

การสอบนี้ยังเป็นแรงจูงใจในการก้าวขึ้นสู่อาชีพการงานอีกด้วย ตัวอย่างเช่น ถ้าข้าราชการสอบผ่าน เขาได้รับยศชั้น เขาเริ่มมีรายได้มากขึ้น สถานะของเขาสูงขึ้น

การศึกษา

กระบวนการส่งเสริมสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการเรียนรู้ หากการเลื่อนตำแหน่งเป็นปัจจัยจูงใจ การเรียนรู้ก็เกี่ยวข้องทางอ้อมกับแรงจูงใจด้วย มากกว่า ผู้ชายที่ดีกว่ามีการศึกษา ยิ่งมีโอกาสได้รับการส่งเสริม ที่นี่คุณยังสามารถตัดสินความพึงพอใจของความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเอง

การฝึกอบรมมีสองประเภท - ในสถานที่ทำงาน นอกสถานที่ทำงาน

แม้จะมีประสิทธิภาพที่ดีในการฝึกอบรมในสถานที่พิเศษ แต่วิธีนี้เกี่ยวข้องกับเวลาและต้นทุนทางการเงินเป็นจำนวนมาก การฝึกอบรมประเภทนี้ทำให้พนักงานต้องออกจากงาน แต่ในขณะเดียวกัน วิธีนี้ก็ตอบสนองความต้องการของพนักงานในด้านการเติบโตส่วนบุคคลและในอาชีพได้มากที่สุด

การฝึกปฏิบัติงานจริงอาจอยู่ในรูปแบบความสลับซับซ้อนของงานและการหมุนเวียน นอกจากนี้ วิธีนี้ยังเป็นที่รู้กันว่ามีราคาไม่แพงอีกด้วย

การฝึกอบรมสอดคล้องกับความพึงพอใจของความต้องการรองตามทฤษฎีแรงจูงใจที่สำคัญต่างๆ และยังสามารถทำหน้าที่เป็นวิธีหนึ่งในการ "เพิ่มพูน" แรงงานได้อีกด้วย

ความรับผิดชอบ

แรงจูงใจของข้าราชการ เช่นเดียวกับระบบแรงจูงใจสมัยใหม่อื่น ๆ เป็นระบบที่ประกอบด้วยแรงจูงใจเชิงบวกและเชิงลบ ความรับผิดชอบเป็นเพียงสิ่งจูงใจเชิงลบ สิ่งจูงใจนี้แสดงออกมาในการใช้มาตรการคว่ำบาตรประเภทต่างๆ ที่กฎหมายกำหนดสำหรับการประพฤติมิชอบและก่ออาชญากรรมในระหว่างราชการ จนถึงปัจจุบัน แรงจูงใจเชิงบวกในการทำงานได้รับการอธิบายเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งสามารถนำไปใช้กับบุคคลประเภท "y" ในทฤษฎีแรงจูงใจของ McGregor

ความรับผิดชอบมีสี่ประเภท

ความรับผิดชอบทางวินัย มันแสดงให้เห็นในการใช้บทลงโทษทางวินัยสำหรับการละเมิดกฎของข้าราชการพลเรือน นี่อาจเป็นคำพูด การตำหนิ การตำหนิอย่างรุนแรง การเตือนเกี่ยวกับการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่ไม่ครบถ้วน การออกจากตำแหน่ง และการเลิกจ้างจากราชการ พนักงานอาจต้องให้คำอธิบายเป็นลายลักษณ์อักษร การปฏิเสธที่จะให้ข้อมูลซึ่งจะทำให้สถานการณ์แย่ลงเท่านั้น เมื่อกำหนดบทลงโทษ ระดับของความผิดและความรุนแรงของความผิดจะถูกกำหนดขึ้น การลงโทษทางวินัยจะถูกนำมาใช้ภายในหนึ่งเดือนนับแต่วันที่พบการกระทำความผิด ลักษณะเด่นของการลงโทษทางวินัยคือหากภายในหนึ่งปีหลังจากการใช้บทลงโทษทางวินัยไม่มีการลงโทษทางวินัยใหม่ การลงโทษครั้งแรกจะ "หมดไป" หากเมื่อถูกไล่ออกจากตำแหน่งข้าราชการเนื่องจากถูกลงโทษทางวินัย เขาต้องถูกรวมไว้ในกำลังพลสำรองตามการแข่งขันทั่วๆ ไป ความรับผิดชอบประเภทนี้ทำให้ข้าราชการพลเรือนเท่าเทียมกันตามกฎหมายในด้านหนึ่งและยังคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของพวกเขาด้วย วันนี้เนื่องจากแรงจูงใจของข้าราชการลดลง (ทำงานผ่านแขนเสื้อล่าช้าในการปฏิบัติตามคำสั่ง) ความรับผิดทางวินัยจึงถูกนำมาใช้มากขึ้นเรื่อย ๆ อย่างไรก็ตามแม้จะมีการใช้บทลงโทษก็ตามกฎก็ยังคงถูกละเมิด (คอรัปชั่นและทารุณเจริญ) ทั้งหมดนี้ไม่ได้มีส่วนช่วยในการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของอุปกรณ์ของรัฐ

ความรับผิดชอบในการบริหาร ข้าราชการพลเรือนสามัญปฏิบัติตามประมวลกฎหมายความผิดทางปกครองของสหพันธรัฐรัสเซีย ความรับผิดประเภทนี้เกิดขึ้นจากความผิดทางปกครอง หน่วยงานทั้งหมดสามารถกำหนดความรับผิดชอบทางปกครองได้ และไม่ใช่เฉพาะหน่วยงานที่ลงทะเบียนข้าราชการเท่านั้น การกำหนดความรับผิดชอบนี้ดำเนินการโดยหน่วยงานพิเศษรวมถึง ศาล การโจมตีไม่ได้ขึ้นอยู่กับระดับของอันตราย แต่ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงของการละเมิดเท่านั้นที่เป็นทางการมากขึ้น ใช้ได้กับทั้งองค์กร ไม่ใช่แค่กับบุคคล มาตรการบังคับทางปกครองมีดังต่อไปนี้: การป้องกันทางปกครอง การปราบปรามทางปกครอง และการลงโทษทางปกครอง ประมวลกฎหมายความผิดทางปกครองกำหนดรายละเอียดเกี่ยวกับกระบวนการรับผิดชอบด้านการบริหาร สิทธิของผู้เสียหาย และสิทธิของผู้ฝ่าฝืน

ความรับผิดทางวัสดุ มาเพื่อก่อให้เกิดความเสียหายแก่รัฐหรือนิติบุคคล นอกจากค่าชดเชยที่เป็นสาระสำคัญสำหรับความเสียหายแล้ว ในกรณีที่มีความรับผิดในลักษณะนี้ ข้าราชการจะได้รับโทษทางวินัยด้วย มันมาในคำสั่งทางปกครองหรือโดยคำตัดสินของศาล น่าเสียดายที่ไม่มีกฎเกณฑ์ใดๆ ที่พัฒนาขึ้นสำหรับการนำความรับผิดชอบดังกล่าวไปใช้กับข้าราชการโดยเฉพาะ ดังนั้นจึงควบคุมโดยกฎหมายแรงงาน

ความรับผิดทางอาญาสำหรับข้าราชการเกิดขึ้นโดยทั่วไป

ดังจะเห็นได้ว่าระบบแรงจูงใจเชิงลบในรูปแบบ ประเภทต่างๆความรับผิดชอบได้รับการพัฒนาอย่างมาก เป็นองค์ประกอบทางการศึกษาและการป้องกันพฤติกรรมของข้าราชการพลเรือนสามัญ

ระบบแรงจูงใจเชิงลบสอดคล้องกับการลงโทษบุคคลประเภท "x" ในทฤษฎีของ McGregor แต่ไม่มีคนประเภท "x" และ "y" ที่ชัดเจน ดังนั้นในชีวิตจริง สิ่งจูงใจเชิงบวกจึงถูกใช้ควบคู่กับคนเชิงลบ

เมื่อพิจารณาถึงประเด็นหลักของระบบแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการแล้ว ก็สามารถวิเคราะห์และระบุปัญหาแรงจูงใจของข้าราชการได้ พวกเขาจะอธิบายไว้ในส่วนถัดไปของบทนี้

3 ปัญหาหลักในการจูงใจข้าราชการ

ทุกวันนี้มีปัญหามากมายในด้านระเบียบแรงงานของข้าราชการ พวกเขาทั้งหมดไม่เพียงลดแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการซึ่งมักจะทำงานไม่ดีและละเมิดกำหนดเวลา แต่ยังลดความน่าดึงดูดใจของข้าราชการพลเรือนสำหรับผู้สมัครที่มีศักยภาพ เป็นผลให้ประสิทธิภาพของเครื่องมือของรัฐลดลงประสิทธิผลของมาตรการทางการเมืองที่มีอยู่และนำมาใช้ในประเทศลดลง และรัสเซียเองก็ดูไม่เรียบร้อยเมื่อเทียบกับพื้นหลังนี้ เห็นได้ชัดว่าหากไม่มีมาตรการเร่งด่วนแรงจูงใจของบุคลากรในการให้บริการสาธารณะจะยังคงเป็นรากฐานที่แน่วแน่

ประการแรก ทุกวันนี้แรงจูงใจของบุคคลมีความซับซ้อนมากขึ้น เนื่องจากการพัฒนาเทคโนโลยีบุคลากรและสังคมโดยรวม และแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการยังอยู่ในระดับค่อนข้างต่ำเพราะ กฎเกณฑ์ที่เข้มงวดและไม่สะท้อนกลับที่เรียบง่ายและรายละเอียดงานไม่เพียงพออีกต่อไป

ประการที่สอง ระดับค่าตอบแทนในราชการไม่สูงพอเมื่อเทียบกับภาคการค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งภาพดังกล่าวจะถูกสังเกตหลังจากทำการสำรวจต่างๆ ข้าราชการหลายคนเชื่อว่าพวกเขาสามารถหางานที่ได้รับค่าตอบแทนสูงกว่าในภาคการค้าได้ มีการหลั่งไหลของบุคลากรผู้ทรงคุณวุฒิอายุ 30-50 ปี เข้าสู่ภาคการค้า และเยาวชนไม่ต้องการรับราชการ คนของ "โรงเรียนเก่า" ยังคงอยู่ในการบริการสาธารณะ ในขณะที่บางส่วนของมุมมองใหม่เกี่ยวกับ ประเด็นร่วมสมัยรัฐบาลควบคุม ในขณะเดียวกัน ระดับความเป็นมืออาชีพก็ลดลง กล่าวคือ มีการชะล้างคุณสมบัติในการรับราชการ ทั้งหมดนี้ไม่ได้ทำให้ข้าราชการมีความน่าดึงดูดใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่ ครั้งล่าสุดคล้อยตามแรงจูงใจทางการเงินมากขึ้นและไปที่ บริษัท การค้าที่กระตือรือร้นในการจูงใจพนักงานมากขึ้น

ประการที่สาม เกือบทั้งระบบของสิ่งจูงใจ (ค่าตอบแทน) ขึ้นอยู่กับระยะเวลาของการบริการ มีความจำเป็นต้องแนะนำการชำระเงินในการจ่ายเงินจูงใจจำนวนมาก (การชำระเงินสำหรับผลการปฏิบัติงาน) ซึ่งส่งผลต่อผลลัพธ์ที่ได้รับจากข้าราชการ องค์ประกอบทางการเงินเหล่านี้จะช่วยปรับปรุงระบบแรงจูงใจด้านแรงงานของข้าราชการได้อย่างมีนัยสำคัญ

ประการที่สี่ระบบการค้ำประกันของรัฐที่ดูเหมือนมีประสิทธิภาพในการบริการสาธารณะไม่ได้มีไว้สำหรับทุกคน เฉพาะข้าราชการที่มีตำแหน่งสูงซึ่งมีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่ใช้การค้ำประกันเหล่านี้ได้อย่างปลอดภัย: พวกเขาได้รับยานพาหนะที่อยู่อาศัยและการประกันภัยประเภทต่างๆตามที่กฎหมายกำหนด

ประการที่ห้า ไม่มีกลไกเฉพาะสำหรับการดำเนินการเข้าถึงอย่างเท่าเทียมกันของพลเมืองในกระบวนการนี้สำหรับการกรอกตำแหน่งราชการที่แข่งขันได้ กระบวนการไม่ได้ระบุไว้อย่างชัดเจน

ประการที่หก พื้นฐานทางทฤษฎีสำหรับการปรับปรุงแรงจูงใจของข้าราชการในรัสเซียนั้นแย่มาก: ไม่มีการศึกษาที่ครอบคลุม ทุกแง่มุมของหัวข้อนี้ได้รับการศึกษาไม่ดีผ่านปริซึมของการบริการสาธารณะ จำเป็นต้องทำการวิจัย "ภาคสนาม" สร้างรูปแบบต่างๆรวมทั้งดึงดูดประสบการณ์จากต่างประเทศ ทั้งหมดนี้จะช่วยเสริมสร้างความเข้าใจเชิงทฤษฎีเกี่ยวกับแรงจูงใจในราชการ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องทดสอบหลักการของนโยบายบุคลากรขององค์กรการค้าในหน่วยงานของรัฐ

ประการที่เจ็ด ข้าราชการพลเรือนของสหพันธรัฐรัสเซียได้ผ่านการเปลี่ยนแปลงหลายอย่างแล้ว ซึ่งส่วนใหญ่ไม่มีระบบ และตอนนี้มีความจำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่และครอบคลุมเป็นเวลาหลายปี ซึ่งจะแก้ปัญหาทั้งหมดข้างต้นได้ เนื่องจาก ระบบราชการก็ "เหนื่อย" กับการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ อย่างไม่รู้จบ เมื่อมีการแนะนำมักจะไม่สอดคล้องกัน ยิ่งกว่านั้นเครื่องมือของรัสเซียไม่ "คุ้นเคย" ในการให้บริการแก่รัฐและผลประโยชน์ทางแพ่ง

ประการที่แปดกระบวนการปรับปรุงแรงจูงใจที่ซับซ้อนคือความจริงที่ว่ากรอบกฎหมายในรัสเซียค่อนข้างยุ่งยาก จำเป็นต้องทำให้ง่ายขึ้น จำเป็นต้อง "แยกแยะ" อำนาจของโครงสร้างของรัฐต่างๆ ควรเน้นที่คำอธิบายของกฎขั้นตอน

คุณสามารถให้คำอธิบายของเจ้าหน้าที่รัสเซียโดย Zakharov N.L. พวกเขาเขียนว่าข้าราชการในปัจจุบันมีคุณสมบัติทางพฤติกรรมดังต่อไปนี้: "ขาดการตั้งเป้าหมายที่มีเหตุผล, วินัยทางเทคโนโลยีต่ำ, ... ความหุนหันพลันแล่น, ความคิดริเริ่มต่ำซึ่งเป็นผลมาจากอิทธิพลของข้อกำหนดทางวิชาชีพ - ตามกฎ, แรงจูงใจที่มีเหตุผลและอารมณ์ , การประสานกันของ "จริยธรรมแห่งการโน้มน้าวใจ" และ "จริยธรรมแห่งความรับผิดชอบ ... "

เมื่อตระหนักถึงปัญหาแรงจูงใจจึงจำเป็นต้องเน้นถึงความสำคัญของการจัดลำดับความสำคัญของคุณสมบัติทางวิชาชีพ (หลักการสำคัญ) ในข้าราชการพลเรือนหลักการของข้อ จำกัด ที่ชดเชยได้ซึ่งกำหนดโดยกฎหมายว่าด้วยข้าราชการจึงเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างระบบดังกล่าว ค่าตอบแทนเพื่อให้การจ่ายเงินสดโดยตรงครอบงำการจ่ายเงินผลประโยชน์และสิทธิพิเศษ "เงา" อย่างสมบูรณ์จึงจำเป็นต้องพัฒนาความภักดีของข้าราชการ (ทั้งที่มีอยู่และศักยภาพ) ต่อเครื่องมือและจริยธรรมของรัฐในการดำเนินกิจกรรมอย่างเป็นทางการ

การแก้ปัญหาแรงจูงใจในราชการจะช่วยให้เข้าใจลักษณะแรงจูงใจของข้าราชการ ประยุกต์ใช้ประสบการณ์ภาคการค้าและเน้นประสบการณ์ต่างประเทศที่ประสบความสำเร็จในการปรับปรุงแรงจูงใจในราชการ วิธีปรับปรุงแรงจูงใจ ของข้าราชการจะกล่าวถึงในบทต่อไป

บทที่ 3 วิธีปรับปรุงแรงจูงใจของข้าราชการ

บทนี้จะอธิบายวิธีต่างๆ ในการเพิ่มแรงจูงใจให้กับพนักงาน

ส่วนแรกจะพิจารณามาตรการบางอย่างเพื่อเพิ่มแรงจูงใจให้ข้าราชการจากประสบการณ์ต่างประเทศของประเทศพัฒนาแล้วและกำลังพัฒนา ทั้งหมดนั้นค่อนข้างน่าสนใจและสามารถนำไปใช้ในแผนกบุคคลของบริการสาธารณะของสหพันธรัฐรัสเซีย

ดังที่คุณทราบตอนนี้กระทรวงแรงงานและการคุ้มครองทางสังคมของสหพันธรัฐรัสเซียกำลังพัฒนามาตรการและวิธีการที่มีผลกระทบต่อแรงจูงใจของข้าราชการไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง วิธีการเหล่านี้อยู่ในขั้นตอนของการพัฒนาและปรับปรุง แต่ในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า มีโอกาสเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของข้าราชการพลเรือนทุกประการ มาตรการเหล่านี้จะอธิบายไว้ในส่วนที่สองของบทนี้

1 บทวิเคราะห์ประสบการณ์ต่างประเทศ

ส่วนนี้จะนำเสนอวิธีที่ประสบความสำเร็จในการกระตุ้นข้าราชการในประเทศต่างๆ ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อการปฏิบัติของรัสเซียในการปรับปรุงระบบแรงจูงใจของข้าราชการ

ฝรั่งเศสใช้วิธีที่น่าสนใจในการจูงใจข้าราชการ ตัวอย่างเช่น มีประจำปี สัมภาษณ์ประเมินผลระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการ ในการสัมภาษณ์ครั้งนี้ การปฏิบัติงานของข้าราชการจะได้รับการประเมินอย่างไม่เป็นทางการมากขึ้น นอกจากนี้ยังมีการประเมินอย่างครอบคลุมของกิจกรรมของข้าราชการพลเรือนสามัญ (คล้ายกับโครงการที่กำลังพัฒนาในโครงการนำร่องเพื่อการประเมินอย่างครอบคลุม) โดยมีการให้คะแนนตามผลการดำเนินการ ยิ่งไปกว่านั้น ในประเทศนี้มีการปฏิบัติของคณะลูกขุน - การคัดเลือกการแข่งขันสำหรับตำแหน่งในราชการซึ่งทำให้กระบวนการนี้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ในหน่วยงานของรัฐอีกด้วยโดยเฉพาะที่สูงกว่า ตำแหน่งราชการปฏิสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการได้รับการพัฒนาอย่างมากซึ่งยังช่วยให้คุณเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน

ในประเทศเยอรมนี เพื่อกระตุ้นผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถ ระบบของ "สองทิศทางในอาชีพ" ถูกนำมาใช้: การเติบโตของงานหรือทำงานในตำแหน่งเดียวกันกับค่าจ้างที่เพิ่มขึ้นทีละน้อย นอกจากนี้ สำหรับกิจกรรมการทำงานที่หลากหลายในเยอรมนี คุณสามารถรวมงานในหน่วยงานของรัฐและกิจกรรมทางการเมืองได้ นอกจากนี้ในเยอรมนีข้าราชการรับประกันงานตลอดชีวิตในราชการสถานการณ์เดียวกันนี้สังเกตได้ในตุรกี ลักษณะเด่นของข้าราชการพลเรือนเยอรมันคือช่วงทดลองงานที่ยาวนานมากสำหรับการกรอกตำแหน่ง ซึ่งทำให้สามารถดึงดูดบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและสนใจได้ พื้นที่ความรับผิดชอบของข้าราชการพลเรือนในเยอรมนีค่อนข้างสูง ตัวอย่างเช่น หากในช่วงนอกเวลาทำการ กิจกรรมของข้าราชการทำให้แผนกที่เขาทำงานเสียหาย ความรับผิดก็ยังคงเกิดขึ้น

สหราชอาณาจักรมีระบบค่าตอบแทนตามการแบ่งข้าราชการออกเป็นสามกลุ่ม สิ่งเหล่านี้มีประสิทธิภาพน้อยที่สุด มีประสิทธิภาพ และมีประสิทธิภาพมาก วิธีนี้เกี่ยวข้องกับการประเมินการทำงานของข้าราชการอย่างต่อเนื่อง

สหรัฐอเมริกานำเสนออีกรูปแบบหนึ่งในการจูงใจพนักงานราชการ ประเทศมีแนวปฏิบัติในการให้ตำแหน่งที่ได้รับค่าตอบแทนสูง (บางครั้งอาจสูงกว่าการทำงานในเครื่องมือของรัฐ) ในภาคเอกชนเมื่อข้าราชการระดับสูงเกษียณอายุ นอกจากนี้ ในสหรัฐอเมริกา จรรยาบรรณด้านจริยธรรมสำหรับข้าราชการได้รับการจัดทำอย่างละเอียด ซึ่งจำเป็นต้องทำในรัสเซียตามที่กล่าวไว้ข้างต้น

ในการให้บริการสาธารณะในสหราชอาณาจักรและสหรัฐอเมริกา การมีปฏิสัมพันธ์ร่วมกันทุกรูปแบบมีมูลค่าสูงและสนับสนุนในการแก้ปัญหาใดๆ ในราชการ เชื่อกันว่าสิ่งนี้มีส่วนช่วยให้มีส่วนร่วมมากขึ้นในการทำงานและกระชับความสัมพันธ์ในองค์กร

ในประเทศจีน การรับรองข้าราชการนั้นซับซ้อน (ครอบคลุมสาขาวิชาจำนวนมาก) และมีผลกระทบร้ายแรง หากเมื่อสิ้นสุดการรับรองแล้ว หากเขาแสดงตัวว่าไม่เหมาะสมสำหรับตำแหน่งของเขา อาจมีการปรับโทษเขา ในประเทศ ขั้นตอนทั้งหมดในการผ่านราชการพลเรือนมีการควบคุมอย่างชัดเจน นอกจากนี้ จริยธรรมของข้าราชการได้เพิ่มมากขึ้นในประเทศเมื่อไม่นานนี้ เช่น การห้ามอิทธิพลของสายสัมพันธ์ในครอบครัว การห้ามกิจกรรมผู้ประกอบการ ฯลฯ

ในญี่ปุ่น ข้าราชการเป็นชนชั้นสูง การทำงานในหน่วยงานของรัฐถือว่ามีเกียรติมากในประเทศมีเพียงบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงเท่านั้นที่ต้องการรับราชการเพราะ มีการคัดเลือกอย่างเข้มงวด สถานการณ์เดียวกันนี้พบได้ในประเทศจีน อินเดีย และสิงคโปร์ ในญี่ปุ่นด้วยเหตุนี้จึงทำให้เครื่องมือของรัฐมีประสิทธิภาพสูงและจำนวนข้าราชการมีน้อยมาก

ในหลายประเทศในยุโรป อเมริกาเหนือ และใต้ มีการใช้แบบจำลองการเรียนรู้ทางไกลผ่านการแลกเปลี่ยนทรัพยากรทางการศึกษา ซึ่งหมายถึงการพัฒนาความรู้แบบเร่งรัด การฝึกอบรมบนพื้นฐานของมหาวิทยาลัยแห่งเดียว ตลอดจนความร่วมมือของสถาบันการศึกษาหลายแห่ง . วิธีการศึกษานี้มีราคาถูกกว่าและยังช่วยให้พนักงานไม่ต้องเสียสมาธิจากการปฏิบัติหน้าที่โดยตรง

ประเทศในแถบสแกนดิเนเวียใช้วิธีการจูงใจ เช่น ปฏิสัมพันธ์ระหว่างสถาบันภาคประชาสังคมกับหน่วยงานต่างๆ การก่อตัวของหน้าที่ควบคุม และการมีส่วนร่วมของประชาชนในการจัดการกระบวนการบริหาร วิธีนี้ช่วยเพิ่มบารมีของข้าราชการและความน่าดึงดูดใจของเครื่องมือของรัฐ

ในประเทศแถบยุโรป เพื่อเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการ กลไกการตลาดได้ถูกนำมาใช้ในการบริหารรัฐกิจ ซึ่งอย่างที่คุณทราบ สามารถตอบสนองความต้องการของพนักงานได้มากกว่า กลไกเหล่านี้มีความยืดหยุ่น กระจายอำนาจ และเป็นอิสระ นอกจากนี้ ประเทศเหล่านี้ให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร

ให้ความสนใจอย่างมากกับการพัฒนา "รัฐบาลอิเล็กทรอนิกส์" การโต้ตอบทางอิเล็กทรอนิกส์ประเภทนี้ช่วยเพิ่มความเร็วในการไหลของเอกสาร ลดความซับซ้อนของกระบวนการต่างๆ ของรัฐบาล และทำให้กระบวนการทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น ทั้งหมดนี้นำไปสู่ประสิทธิภาพที่สูงขึ้นของอุปกรณ์ของรัฐให้ดีขึ้น บริการสาธารณะความพึงพอใจของประชาชน การพัฒนารูปแบบการรับราชการที่ปรับปรุงใหม่ ทำให้ง่ายขึ้นและอำนวยความสะดวกในการทำงานของข้าราชการ (สร้างสภาพการทำงานที่สะดวกสบาย) ดังนั้นข้าราชการจึงไม่ต้องเสียเวลากับขั้นตอนต่างๆ เช่น การส่งจดหมายโต้ตอบมากนัก นอกจากนี้ คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและความเร็วในการดำเนินการก็ดีขึ้นด้วย ตัวอย่างเช่นในญี่ปุ่นมีการลงทะเบียนทางอิเล็กทรอนิกส์ของประชากรซึ่งทำให้ชีวิตของเครื่องมือของรัฐง่ายขึ้นมาก ในประเทศแถบยุโรป มีระบบการแลกเปลี่ยนเอกสารทางอิเล็กทรอนิกส์ที่ปลอดภัยซึ่งเป็นความลับของรัฐ

จะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าการพัฒนาระบบแรงจูงใจในราชการมีหลายวิธี

สามารถเพิ่มการสนทนาส่วนตัวกับพนักงานที่โดดเด่นกว่าคนอื่น ๆ ไม่ว่าจะในทางบวกหรือทางลบ น่าเสียดายที่ในขณะนี้ในการบริหารรัฐกิจของรัสเซียองค์ประกอบนี้มีการพัฒนาไม่ดี การใช้เครื่องมือนี้อย่างไร้ประสิทธิภาพเป็นวิธี ข้อเสนอแนะถูกกำหนดโดยความเป็นทางการ หลักการของ "การเรียกร้องบนพรม" และการค้นหาผู้กระทำผิดแทนที่จะมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงผลลัพธ์ของตัวบ่งชี้และการสื่อสารของเป้าหมายและลำดับความสำคัญขององค์กร

จำเป็นต้องเปลี่ยนทัศนคติต่อการสนทนาส่วนตัว หากเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมที่สงบและผ่อนคลาย ประสิทธิภาพก็อาจสูงมาก ประการแรก พวกเขาปรับปรุงการสื่อสารทั้งไปข้างหน้าและข้างหลังระหว่างพนักงานและผู้บริหาร บ่อยครั้ง การสนทนาเหล่านี้สามารถแก้ปัญหาได้มากมาย พนักงานจะรู้สึกว่าเธอไม่สนใจผู้บริหารแรงจูงใจของเขาจะเพิ่มขึ้น

2 มาตรการปรับปรุงระบบแรงจูงใจในราชการ

จนถึงปัจจุบันกระทรวงแรงงานและการคุ้มครองทางสังคมของสหพันธรัฐรัสเซียในแง่ของการปฏิรูประบบราชการกำลังพัฒนาโครงการนำร่องที่มุ่งเป้าไปที่การทดสอบและแนะนำเทคโนโลยีบุคลากรที่ทันสมัยในงานบริการบุคลากรของหน่วยงานของรัฐ (บางส่วนคือ อธิบายไว้ในส่วนที่แล้ว) พื้นฐานสำหรับโครงการนำร่องเหล่านี้คือพระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 7 พฤษภาคม 2555 ฉบับที่ 601 "ในแนวทางหลักในการปรับปรุงระบบราชการ"

โดยรวมแล้วมีการพัฒนาโครงการนำร่อง 4 โครงการโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อ:

เข้าเรียน ในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์เอกสารการเข้าร่วมการแข่งขันเพื่อกรอกตำแหน่งว่างในราชการและดำเนินการคัดเลือกคุณสมบัติเบื้องต้นของผู้สมัครในรูปแบบระยะไกลพร้อมการระบุตัวตนของพลเมืองที่ส่งเอกสารและเสร็จสิ้นการทดสอบคุณสมบัติ (ต่อไปนี้จะเรียกว่า โครงการนำร่องบนพอร์ทัล);

การก่อตัวของสถาบันให้คำปรึกษาที่ส่งเสริมการเติบโตของอาชีพข้าราชการ (ต่อไปนี้จะเรียกว่าโครงการนำร่องในการให้คำปรึกษา);

กำหนดข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับโปรไฟล์ของการศึกษา ความรู้และทักษะ (ต่อไปนี้จะเรียกว่าโครงการนำร่องเกี่ยวกับข้อกำหนดคุณสมบัติ)

การแนะนำระบบการประเมินอย่างครอบคลุมของกิจกรรมของข้าราชการพลเรือนรวมถึงการประเมินตำแหน่งราชการส่วนบุคคลของข้าราชการพลเรือนสามัญ (ต่อไปนี้จะเรียกว่าโครงการนำร่องในการประเมินที่ครอบคลุม)

อันเป็นผลมาจากการพัฒนาเทคโนโลยีบุคลากรใหม่ฝ่ายบุคคลของหน่วยงานของรัฐจะได้รับเครื่องมือการเลือกบุคลากรที่ยืดหยุ่นและมีวัตถุประสงค์พัฒนาคู่มือคุณสมบัติเกี่ยวกับทักษะที่จำเป็นเพื่อแทนที่ข้าราชการพลเรือนจะสามารถหมุนเวียนได้ทันเวลามากขึ้น ส่งเสริมและพัฒนาข้าราชการและจะเพิ่มอิทธิพลต่อคุณภาพการทำงานของร่างกายโดยรวม

โครงการนำร่องพอร์ทัล

โครงการนำร่องบนพอร์ทัลดำเนินการ "การอนุมัติเทคโนโลยีและการพัฒนาข้อเสนอสำหรับการจัดและดำเนินการยอมรับโดยการบริการบุคลากรของหน่วยงานของรัฐในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ของเอกสารและดำเนินการคัดเลือกคุณสมบัติเบื้องต้นของผู้สมัครในรูปแบบระยะไกลโดยใช้ฟังก์ชันและเทคโนโลยี ความสามารถของระบบข้อมูลของรัฐบาลกลาง "พอร์ทัลบุคลากรการจัดการของรัฐบาลกลาง" พร้อมการระบุตัวตนของพลเมืองที่ส่งเอกสารและเสร็จสิ้นการทดสอบ

ทั้งหมดนี้จะเกิดขึ้นบนเว็บไซต์ของพอร์ทัลส่วนกลางของบุคลากรด้านการจัดการใน "บัญชีส่วนตัว" พอร์ทัลนี้จะช่วยให้มั่นใจถึงการก่อตัวของแหล่งข้อมูลข้อมูลที่ครบถ้วนเกี่ยวกับราชการ เราจะสร้างฐานข้อมูลที่สมบูรณ์ของตำแหน่งงานว่างและการตรวจสอบบุคลากร และให้แน่ใจว่ามีปฏิสัมพันธ์อย่างรวดเร็วระหว่างบริการด้านบุคลากรและพนักงานที่มีศักยภาพ บนพอร์ทัลนี้จะมีการเข้าถึงการทดสอบการทดสอบความรู้เกี่ยวกับข้าราชการฟรี จะใช้สำหรับการคัดเลือกคุณสมบัติเบื้องต้น กล่าวอีกนัยหนึ่งพอร์ทัลจะกลายเป็นเครื่องมือเต็มรูปแบบสำหรับการดำเนินการตามขั้นตอนบุคลากรจำนวนมากโดยอัตโนมัติ

อย่างไรก็ตาม โครงการนำร่องนี้มีข้อเสียอย่างร้ายแรง: ความเป็นไปไม่ได้ในการติดตามผลการทดสอบโดยตัวผู้สมัครเอง โดยไม่ต้องอาศัยความช่วยเหลือจากบุคคลภายนอก

โครงการนำร่องนี้มีผลกระทบทางอ้อมต่อแรงจูงใจของพนักงาน จะช่วยให้ขั้นตอนการคัดเลือกบุคลากรง่ายขึ้นและใกล้ชิดกับภาคการค้ามากขึ้น ภาพลักษณ์ของข้าราชการจะดีขึ้นและความน่าดึงดูดใจจะเพิ่มขึ้น เนื่องจากผู้สมัครจะไม่ต้องเสียเวลากับขั้นตอนการคัดเลือกเบื้องต้นมากนัก

โครงการพี่เลี้ยงนักบิน

โครงการนำร่องนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาข้อเสนอสำหรับการพัฒนาสถาบันพี่เลี้ยงในราชการซึ่งจะนำไปสู่การพัฒนาอาชีพของข้าราชการ

การให้คำปรึกษาเป็นรูปแบบหนึ่งของการสร้างความมั่นใจในการฝึกฝนและพัฒนาข้าราชการของสหพันธรัฐรัสเซียรวมถึงพลเมืองที่รวมอยู่ในการสำรองบุคลากรโดยมุ่งเป้าไปที่การปฏิบัติหน้าที่อย่างมืออาชีพ

ดังนั้นการให้คำปรึกษาสามารถช่วยแก้ไขงานต่อไปนี้: เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการสร้างและพัฒนาความรู้ทางวิชาชีพ ทักษะ ความสามารถของข้าราชการ เร่งกระบวนการสร้างและพัฒนาวิชาชีพ ช่วยในการปรับให้เข้ากับเงื่อนไขการดำเนินกิจกรรมของทางราชการ การสนับสนุนทางศีลธรรมและจิตใจแก่ข้าราชการในการเอาชนะปัญหาทางวิชาชีพ การส่งเสริมการพัฒนาทักษะทางพฤติกรรมของข้าราชการพลเรือนสามัญตามมาตรฐานและกฎเกณฑ์ทางวิชาชีพและจริยธรรม ข้อกำหนดที่กฎหมายกำหนด การจัดตั้งตำแหน่งงานพลเรือนและชีวิตของข้าราชการพลเรือนสามัญ การพัฒนาข้าราชการ เช่นเดียวกับพลเมืองที่รวมอยู่ในกำลังสำรอง ความสนใจในกิจกรรมทางการ ตำแหน่งของพวกเขาในราชการ พี่เลี้ยงเป็นพนักงานที่มีอำนาจจากหน่วยโครงสร้างที่พนักงานเป็นพี่เลี้ยงหรือจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้องหรือจากบุคคลที่ถูกไล่ออกจากราชการเมื่อถึงกำหนดอายุที่จะรับราชการ ต้องมีประสบการณ์ มีคุณวุฒิสูง ต้องมีการพัฒนาทักษะทางการศึกษา และเคยทำงานราชการมาแล้วไม่ต่ำกว่า 5 ปี การให้คำปรึกษาจะดำเนินการตั้งแต่ 3 เดือนถึง 1 ปีโดยไม่คำนึงถึงเวลาของการฝึกอบรมวิชาชีพหรือการฝึกอบรมใหม่ของข้าราชการ

เมื่อเสร็จสิ้นการเป็นที่ปรึกษา จะมีการตัดสินใจเกี่ยวกับความเหมาะสม/ความไม่ลงรอยกันของตำแหน่งที่จะกรอกหรือความเป็นไปได้/ความเป็นไปไม่ได้ของคำแนะนำสำหรับการแต่งตั้ง ฯลฯ

ในกระบวนการปรับปรุงแรงจูงใจ โครงการนี้สามารถช่วยได้มาก ผู้มาใหม่จะรู้สึกสบายใจ ความสนใจในงานจะเพิ่มขึ้น ความต้องการในการสื่อสารของเขาจะพึงพอใจ และเขาจะได้รับแรงจูงใจในการทำงานและเรียนรู้ได้ดีขึ้นและหนักขึ้น ด้วยเหตุนี้ จึงเป็นการขยายฐานความรู้ของเขา สำหรับพี่เลี้ยง นี่คือโอกาสที่จะเปลี่ยนกิจกรรม เพิ่มความสนใจในการทำงาน ความรู้สึกต้องการและความเคารพ นี่คือโอกาสของพวกเขาที่จะเพิ่มค่าจ้างในฐานะพี่เลี้ยง (เบี้ยเลี้ยงและโบนัส)

เป็นที่น่าสังเกตว่าโครงการนำร่องนี้เกี่ยวข้องกับ "การเพิ่มคุณค่าของงาน" เนื่องจากความรับผิดชอบของผู้ให้คำปรึกษามีการขยายตัว งานจึงน่าสนใจยิ่งขึ้น

โครงการนำร่องตามข้อกำหนดคุณสมบัติ

โครงการนำร่องมีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาระบบข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับตำแหน่งราชการโดยคำนึงถึงกิจกรรมทางวิชาชีพของข้าราชการพลเรือนสามัญตลอดจนการอนุมัติรวมถึงการประเมินความสอดคล้องของความรู้และทักษะทางวิชาชีพของผู้สมัครเพื่อกรอก ตำแหน่งว่างในราชการและข้าราชการในระหว่างการรับรอง ข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับข้าราชการในปัจจุบันมีลักษณะเป็นทางการ ไม่มีความเชี่ยวชาญในด้านกิจกรรม ฯลฯ

ในระหว่างการดำเนินโครงการนำร่อง มีการวางแผนที่จะพัฒนาข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับข้าราชการ มีการวางแผนที่จะแนะนำระบบข้อกำหนดคุณสมบัติสามระดับ (ข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการกรอกตำแหน่งข้าราชการข้อกำหนดการทำงานที่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมเฉพาะของหน่วยงานของรัฐและข้อกำหนดพิเศษที่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะ ของตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งโดยเฉพาะ)

จากผลของโครงการนำร่อง ควรมีการพัฒนาคำแนะนำระเบียบวิธีสำหรับหน่วยงานของรัฐบาลกลางและไดเรกทอรีข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับพื้นที่หลักของกิจกรรมของหน่วยงานรัฐบาลกลางที่เข้าร่วมในโครงการนำร่อง ตลอดจนควรมีการพัฒนาข้อเสนอสำหรับการเปลี่ยนแปลง กฎหมายว่าด้วยราชการของสหพันธรัฐรัสเซียเพื่อควบคุมระบบข้อกำหนดคุณสมบัติ

การแนะนำระบบข้อกำหนดคุณสมบัติจะช่วยให้งานของแผนกบุคคลง่ายขึ้นเมื่อกำหนดข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับตำแหน่งข้าราชการกำหนดข้อกำหนดคุณสมบัติเฉพาะสำหรับตำแหน่งข้าราชการซึ่งจะเพิ่มประสิทธิภาพในการคัดเลือกและประเมินผลผู้เชี่ยวชาญ ดำเนินการหมุนเวียนข้าราชการอย่างมีประสิทธิภาพและจัดการการพัฒนาวิชาชีพของบุคลากร เพื่อสร้างกำลังพลสำรองในพื้นที่เฉพาะของกิจกรรมของหน่วยงานของรัฐซึ่งจะช่วยลดความซับซ้อนในการค้นหาผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้และทักษะที่จำเป็น เป็นการดีกว่าที่จะแยกความแตกต่างของค่าตอบแทนของข้าราชการขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของกิจกรรมที่ดำเนินการ

ทั้งหมดนี้จะช่วยจูงใจพนักงานให้เรียนรู้และศึกษาอาชีพของตน เพิ่มความสนใจในการทำงาน และทำให้เกณฑ์ในการประเมินบุคลากรเป็นที่เข้าใจ ซึ่งจะทำให้เพิ่มทั้งความพึงพอใจในงานและระดับความสะดวกสบาย

โครงการนำร่องในการประเมินแบบบูรณาการ

มีปัญหามากมายกับระบบการรับรองปัจจุบัน ข้าราชการประเมินตนเอง ไม่มีการประเมินภายนอก ไม่มีความสัมพันธ์ระหว่างผลการรับรองและการเติบโตของอาชีพและแรงจูงใจด้านวัตถุ ไม่มีข้อกำหนดที่ชัดเจนสำหรับโปรไฟล์การศึกษา ความรู้ และทักษะ ไม่มีเกณฑ์ผลการปฏิบัติงาน

การใช้ประสบการณ์จากต่างประเทศทำให้สามารถพัฒนาระบบสำหรับการประเมินบุคลากรอย่างครอบคลุม ซึ่งจะรวมถึงการประเมินภายในและการประเมินภายนอก การประเมินภายในจะรวมถึงการประเมินความสามารถทุกๆ 3 ปี (ด้วยความช่วยเหลือของโครงการนำร่องด้านสมรรถนะ) การประเมินสมรรถนะ (คุณสมบัติส่วนบุคคลที่ส่งผลต่อการทำงาน) ปีละครั้ง และการประเมินประสิทธิภาพการทำงานปีละครั้งด้วย การประเมินภายนอกจะประกอบด้วยการประเมินของข้าราชการพลเรือนสามัญ (แบบสอบถามเป็นลายลักษณ์อักษรและ แบบฟอร์มอิเล็กทรอนิกส์) (องค์ประกอบที่สำคัญที่สุด) ตลอดจนการประเมินหน่วยงานโดยหน่วยงานอื่น การประเมินนี้สามารถกำหนดหรือไม่ได้กำหนดไว้

การประเมินบุคลากรในกรณีนี้เป็นขั้นตอนในการกำหนดประสิทธิภาพของพนักงานในการดำเนินงานขององค์กร การรับรองบุคลากร (การประเมินการปฏิบัติตามตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง) เป็นขั้นตอนที่เป็นทางการสำหรับการประเมินอย่างเป็นระบบของการปฏิบัติตามเกณฑ์ที่กำหนดสำหรับกิจกรรมและคุณสมบัติของพนักงานคนใดคนหนึ่ง

จากผลการประเมินจะมีการร่างแผนพัฒนาบุคคลสำหรับพนักงานใช้มาตรการจูงใจเชิงบวกหรือเชิงลบกับเขา (ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์) การตัดสินใจเกี่ยวกับการหมุนเวียนและการพัฒนาอาชีพของเขา และทั้งหมดนี้เป็นปัจจัยจูงใจที่มีอิทธิพลต่อข้าราชการพลเรือนสามัญ

นอกจากนี้ยังมีอุปสรรคบางประการในการแนะนำระบบการประเมินที่ครอบคลุม ตัวอย่างเช่น การใช้วิธีการประเมินบุคลากรอย่างไม่ถูกต้อง การต่อต้านนวัตกรรม การปฏิเสธโดยพนักงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ การใช้ระบบการประเมินไม่ได้ทุกที่ แต่ตามจุด ฯลฯ เป็นต้น

เพื่อขจัดอุปสรรคดังกล่าว จำเป็นต้องจัดให้มีการฝึกอบรมสำหรับการบริการด้านบุคลากร ใช้การวางแผนงานจากบนลงล่าง เชื่อมโยงการประเมินเพื่อจ่ายเงิน และอื่นๆ

ดังนั้น จะเห็นได้ว่าคำกล่าวที่ว่าแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการนั้นมีพื้นฐานที่แน่วแน่นั้นไม่ถูกต้องทั้งหมด เนื่องจากมีวิธีการจูงใจจริง ๆ แล้วมีไม่มากนัก

จากการศึกษาและประเมินโครงการนำร่องทั้ง 4 โครงการ ไม่สามารถสรุปได้ว่าการใช้เทคโนโลยีบุคลากรจากภาคการค้าส่งผลดีต่อสถานะของระบบจูงใจด้านแรงงานสำหรับข้าราชการ

ค่าตอบแทนของแรงงาน ข้อเสนอกำลังเตรียมที่จะแก้ไขกฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในราชการของรัฐในสหพันธรัฐรัสเซีย" ในแง่ของค่าตอบแทน

องค์ประกอบของเงินเดือนข้าราชการมีการเปลี่ยนแปลง จะประกอบด้วยเงินเดือนราชการ เงินเดือนตามยศ และค่าตอบแทนอื่นๆ แต่เป็นส่วนคงที่ (ซึ่งรวมถึงเงินเดือนราชการ เงินเดือนประจำชั้น เงินเดือนผู้อาวุโส เงินเดือนสำหรับการเข้าถึงข้อมูลที่เป็นความลับ) และจากส่วนตัวแปร ( นี่คือการจ่ายเงินจูงใจ) ส่วนถาวรจะมากกว่า 60% ของเงินเดือนพนักงาน การจ่ายเงินจูงใจเป็นโบนัส การจ่ายเงินตามผลงาน และการจ่ายเงินอื่นๆ

จำนวนเงินขั้นต่ำของเงินเดือนถูกกำหนดตามพนักงานของภาคการค้า

ในเรื่องนี้ เป็นการเหมาะสมที่จะกล่าวถึงองค์ประกอบและอัตราส่วนของการจ่ายเงินจูงใจในรัสเซียและต่างประเทศ ในต่างประเทศ การจ่ายเงิน (ตัวแปร) ที่กระตุ้นได้มากที่สุดคือ การจ่ายเงินส่วนเพิ่ม โบนัส สิ่งจูงใจตามผลงาน และการจ่ายเงินสำหรับความเสี่ยงในการปฏิบัติงานโดยมีภาระผูกพันที่เพิ่มขึ้น

ในต่างประเทศ แนวคิดของส่วนที่แปรผันตามเงื่อนไขของเนื้อหาทางการเงินของข้าราชการก็ถูกนำมาใช้อย่างแข็งขันเช่นกัน ค่าเผื่อต่าง ๆ เหล่านี้ไม่ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพ แต่ขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์อื่น ๆ ค่าเฉลี่ยของส่วนแปรผันตามเงื่อนไขของค่าตอบแทนข้าราชการในประเทศต่างๆ อยู่ที่ 10-19% ของจำนวนค่าจ้าง ในเวลาเดียวกัน ส่วนที่มีประสิทธิภาพของเนื้อหาทางการเงินจะแตกต่างกันไปภายใน 4-72% และดังที่เห็นได้ชัดเจน มีความแตกต่างกันอย่างมาก

แนวโน้มการพัฒนาระบบค่าตอบแทนของข้าราชการมีแนวโน้มดังต่อไปนี้: การกระจายอำนาจของเกณฑ์การประเมินเงินเดือนของข้าราชการ, มีเกณฑ์ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น, การประเมินการทำงานของข้าราชการจะน้อยลง รวมศูนย์

การวิจัยแสดงให้เห็นว่าส่วนกระตุ้นของค่าเผื่อเงินสดมีผลจูงใจสูง

น่าเสียดายที่การจ่ายเงินส่วนใหญ่ในรัสเซียจนถึงขณะนี้เป็นแบบถาวร ดังนั้นระบบค่าจ้างจึงเป็นแรงจูงใจที่ค่อนข้างอ่อนแอในการจัดการข้าราชการ ที่น่าสังเกตก็คือความจริงที่ว่าในรัสเซียส่วนแบ่งของการจ่ายเงินจูงใจเป็นหนึ่งในประเทศที่ต่ำที่สุดในบรรดาประเทศอื่น ๆ

ย้อนกลับไปที่ร่างกฎหมายของรัฐบาลกลาง เราสามารถพูดได้ว่าการดำเนินการดังกล่าวจะแสดงผลในเชิงบวกในแง่ของการจูงใจข้าราชการ แต่ร่างกฎหมายของรัฐบาลกลางยังคงมี "สิ่งที่ต้องต่อสู้"

บทสรุป

ในงานนี้ นักศึกษาแสดงให้เห็นถึงความเกี่ยวข้องในการพิจารณาปัญหาแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการพลเรือน ตลอดจนแนวทางในการปรับปรุงแก้ไข

พิจารณาระบบแรงจูงใจในการทำงานของข้าราชการพลเรือนสามัญโดยพิจารณาจากความเฉพาะเจาะจง คำอธิบายของระบบแรงจูงใจสำหรับข้าราชการได้รับการสนับสนุนในการทำงานโดยพื้นฐานทางทฤษฎีที่อธิบายไว้ในบทแรก ให้คำจำกัดความของคำศัพท์ที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจ พิจารณาทฤษฎีเบื้องต้นของแรงจูงใจ (วิธี "แครอทและแท่ง" มุมมองของเทย์เลอร์และมาโย) เนื้อหา (ต้องการพีระมิด ทฤษฎีสองปัจจัย ทฤษฎี ERG ทฤษฎีความต้องการที่ได้มา) , ขั้นตอน (ทฤษฎีความคาดหวัง, ทฤษฎีความเท่าเทียม, ทฤษฎีที่ซับซ้อน, ทฤษฎี "x-y-z") ของทฤษฎีแรงจูงใจ, หัวข้อของทฤษฎีแรงจูงใจล่าสุดได้รับการกล่าวถึง

ผู้เขียนชี้ให้เห็นว่าระบบแรงจูงใจเป็นองค์ประกอบที่ซับซ้อนของการบริหารราชการซึ่งยังไม่ได้รับการศึกษาอย่างเต็มที่ ประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้: การค้ำประกันของรัฐ ค่าตอบแทน โอกาสในการทำงาน การรับรอง การหมุนเวียนการฝึกอบรม และความรับผิดชอบ มีการพิจารณาแล้วว่าการคัดเลือกผู้แข่งขันสามารถมีผลกระทบทางอ้อมต่อแรงจูงใจของพนักงาน องค์ประกอบทั้งหมดของระบบแรงจูงใจเหล่านี้มาจากสถานะทางสังคมและทางกฎหมาย และสถานะทางกฎหมายของข้าราชการพลเรือนสามัญ ซึ่งประกอบด้วยสิทธิ ภาระผูกพัน ข้อจำกัด ข้อห้าม ความรับผิดชอบ ข้อกำหนด การค้ำประกัน และความมั่นคงทางเศรษฐกิจ

มีข้อความสำคัญว่าระบบแรงจูงใจที่พัฒนาขึ้นในหน่วยงานของรัฐทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของข้าราชการของรัฐและด้วยเหตุนี้ประสิทธิภาพของกิจกรรมของหน่วยงานของรัฐและการบริหารราชการโดยรวม

ความสำคัญของการจัดลำดับความสำคัญของคุณสมบัติทางวิชาชีพ (หลักการสำคัญ) ในราชการ, หลักการของข้อ จำกัด ที่ชดเชยได้ตามกฎหมายว่าด้วยข้าราชการ, มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะสร้างระบบค่าตอบแทนดังกล่าวเพื่อให้การจ่ายเงินสดโดยตรงครอบงำ "เงา" อย่างสมบูรณ์ การจ่ายเงิน ผลประโยชน์ และเอกสิทธิ์ จำเป็นต้องพัฒนาความภักดีของข้าราชการ (ทั้งที่มีอยู่และศักยภาพ) ต่อเครื่องมือของรัฐและจริยธรรมในการดำเนินกิจกรรมทางราชการ

บทความนี้ได้วิเคราะห์ระบบแรงจูงใจทั้งหมด ระบุปัญหาหลัก: วันนี้แรงจูงใจของประชาชนมีความซับซ้อนมากขึ้น ระดับค่าตอบแทนในราชการต่ำมากเมื่อเทียบกับภาคการค้า แรงจูงใจเกือบทั้งหมด (ค่าตอบแทน) ระบบถูกสร้างขึ้นตามระยะเวลาของการบริการระบบของรัฐที่น่าดึงดูดซึ่งห่างไกลจากทุกคนได้รับการค้ำประกันในราชการซึ่งเป็นพื้นฐานทางทฤษฎีสำหรับการปรับปรุงแรงจูงใจของข้าราชการในรัสเซียไม่ดีงานในหน่วยงานของรัฐกลายเป็นสิ่งที่ไม่น่าเชื่อถือ การรั่วไหลของบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงราชการของสหพันธรัฐรัสเซียได้รับการเปลี่ยนแปลงหลายอย่างแล้วซึ่งส่วนใหญ่มีลักษณะที่ไม่เป็นระบบรัสเซียเครื่องมือไม่ "คุ้นเคย" ในการให้บริการของรัฐและผลประโยชน์ทางแพ่ง ความจำเป็นเร่งด่วนในการสร้างประมวลจริยธรรมของข้าราชการ กรอบกฎหมายในรัสเซียค่อนข้างยุ่งยาก

บทที่สามตั้งข้อสังเกตว่าการแก้ปัญหาที่สร้างแรงบันดาลใจในการให้บริการสาธารณะในขณะนี้มีทิศทางที่ดี ตามพระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 7 พฤษภาคม 2555 ฉบับที่ 601 โครงการนำร่องได้รับการพัฒนาโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อทดสอบและแนะนำเทคโนโลยีด้านบุคลากรที่ทันสมัยในการทำงานของบริการด้านบุคลากรของหน่วยงานของรัฐซึ่งระบุถึงการประยุกต์ใช้ ประสบการณ์ภาคการค้าและเน้นประสบการณ์จากต่างประเทศ มีการเปลี่ยนแปลงกฎหมายว่าด้วยค่าตอบแทนข้าราชการพลเรือนสามัญ รัสเซียยังสามารถใช้ประสบการณ์ของต่างประเทศที่พัฒนาแล้วในกระบวนการปรับปรุงระบบแรงจูงใจในราชการ

สรุปได้ว่า แรงจูงใจของข้าราชการไม่ได้มีพื้นฐานที่แน่วแน่เกินไป ตรงกันข้ามกับความเห็นของนักวิทยาศาสตร์หลายๆ คน แค่ต้องคิดให้รอบคอบ

เพื่อศึกษาหัวข้อนี้ได้ทำการวิเคราะห์วรรณกรรมในหัวข้อนี้การวิเคราะห์กรอบการกำกับดูแลของสหพันธรัฐรัสเซียเกี่ยวกับกฎระเบียบของราชการพลเรือนรวมถึงการวิเคราะห์ทุติยภูมิของการศึกษาทางสังคมวิทยาที่ดำเนินการโดย มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ คณะเศรษฐศาสตร์ ม.อ. ในหัวข้อ

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

กฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในราชการของรัฐในสหพันธรัฐรัสเซีย" ลงวันที่ 27 กรกฎาคม 2547 ฉบับที่ 79-FZ;

กฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในระบบราชการของสหพันธรัฐรัสเซีย" ลงวันที่ 27 พฤษภาคม 2546 N 58-FZ;

พระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย "ในการรับรองข้าราชการพลเรือนของสหพันธรัฐรัสเซีย" ลงวันที่ 1 กุมภาพันธ์ 2548 ฉบับที่ 110;

พระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อวันที่ 7 พฤษภาคม 2555 ฉบับที่ 601 "ในแนวทางหลักในการปรับปรุงระบบราชการ";

ร่างกฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในราชการของรัฐในสหพันธรัฐรัสเซีย" ลงวันที่ 27 กรกฎาคม 2547 ฉบับที่ 79-FZ (พร้อมการแก้ไขเพิ่มเติมเกี่ยวกับค่าจ้าง);

Albert M. , Meskon M. X. , Hedouri F. Fundamentals of Management, - รุ่นที่ 3: ต่อ จากอังกฤษ. - ม.: ไอ.ดี. วิลเลียมส์", 2550. - 672 หน้า;

นโยบายต่อต้านการทุจริต: Proc. คู่มือ [สำหรับมหาวิทยาลัย / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova และอื่น ๆ ]; เอ็ด. จี.เอ.ซาตาโรวา - ม.: สปา, 2547. - 367 น.

อาตมาชุก จี.วี. สาระสำคัญของการบริการสาธารณะ: ประวัติศาสตร์ ทฤษฎี กฎหมาย การปฏิบัติ: เอกสาร. ม.: RAGS, 2003.;

Bahrakh D.N. , Rossinsky B.V. , Starilov Yu.N. กฎหมายปกครอง. ฉบับที่ 3 ฉบับปรับปรุง และเพิ่มเติม - M.: Norma, 2008. - 816s.;

Bahrakh D.N. บริการสาธารณะของรัสเซีย; หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง. - M. Prospekt, 2552. - 152 น.

Bozhya-Volya A.A. การประเมินประสิทธิผลของข้าราชการ: ประสบการณ์ระหว่างประเทศและมุมมองของรัสเซีย - ประเด็นการบริหารราชการแผ่นดิน - 2552 ครั้งที่ 2

บอนวินิซี อาร์. หุ้นส่วนทางสังคมและแรงงานสัมพันธ์ในยุโรป โมเดลเป็นที่ยอมรับสำหรับรัสเซียหรือไม่? - ม.: สิทธิมนุษยชน พ.ศ. 2548

Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ: ตำราเรียน. - M.: Gardariki, 2004. - 296 p.;

Grazhdan VD ข้าราชการพลเรือน: หนังสือเรียน - M.:: Yurkniga 2005. - 480s

บริการสาธารณะ (แบบบูรณาการ): Proc. เบี้ยเลี้ยง. - ครั้งที่ 2 - ม.: เดโล่, 2000. - 440 น.

Daft R. การจัดการ ฉบับที่ 6 / ต่อ จากอังกฤษ. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Piter, 2008. - 864 p.;

Deineka A.V. , Zhukov B.M. แนวโน้มสมัยใหม่ในการบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน - ม: Academy of Natural Sciences, 2009

ระบบแรงจูงใจของบุคลากร Dryakhlov N. ในยุโรปตะวันตกและสหรัฐอเมริกา [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์]. - URL: www.iteam.ru

Zankovsky A. N. จิตวิทยาองค์กร. หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัยพิเศษ "จิตวิทยาองค์กร" - ม: หินเหล็กไฟ: MPSI, 2002.

ซาคารอฟ เอ็น.แอล. การจัดการแรงจูงใจในระบบเศรษฐกิจและสังคม - M .: สำนักพิมพ์ของ RAGS, 2005. - 341 p.;

ซาคารอฟ เอ็น.แอล. หน่วยงานกำกับดูแลทางสังคมของกิจกรรมของข้าราชการรัสเซีย - M .: สำนักพิมพ์ของ RAGS, 2002;

Ishikawa K. วิธีการจัดการคุณภาพของญี่ปุ่น / อักษรย่อ ต่อ. จากอังกฤษ. - ม.: เศรษฐศาตร์, 1988. - 215s

ปัญญาการจัดการประดิษฐ์ ระบบการจัดการองค์กรที่ทันสมัย สมุดบันทึกสายการบิน "Transaero" - กุมภาพันธ์ 2013

Kiselev และ. I. กฎหมายแรงงานเปรียบเทียบ: ตำราสำหรับความท้าทาย. - ม., 2548

Latfullin G. R. , Gromova O. N. พฤติกรรมองค์กร. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2547 - 432 หน้า

ลูเตนส์ คุณพ่อ พฤติกรรมองค์กร - ม.: INFRA-M, 1999;

มิลเนอร์ บี.ซี. ทฤษฎีองค์กร - M.: INFRA-M, 2009. -336 p.;

มิคาเลวา อี.พี. การจัดการ: บันทึกการบรรยาย -M: Yurayt, 2011, 192 วินาที;

Ovsyanko D. M. บริการสาธารณะของสหพันธรัฐรัสเซีย: ตำราเรียน. - ครั้งที่ 4 แก้ไข และเพิ่มเติม - ม.: นักกฎหมาย, 2551. - 447s;

แรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน: ตำราเรียน เบี้ยเลี้ยง / ศ. รองประธาน ปูกาเชฟ. - ม.: การ์ดาริกิ, 2551;

Tishchenko EN องค์ประกอบและอัตราส่วนขององค์ประกอบกระตุ้นค่าตอบแทนของข้าราชการพลเรือนในสหพันธรัฐรัสเซียและต่างประเทศ - ประเด็นการบริหารราชการแผ่นดิน - 2555 ฉบับที่ 4;

Cherepanov V.V. พื้นฐานของการบริการสาธารณะและนโยบายบุคลากร: ตำราสำหรับนักเรียน - ฉบับที่ 2 แก้ไข และเพิ่มเติม - M.: UNITI-DANA, 2010. -679 p.;

การคัดเลือกบุคลากรที่แข่งขันได้ของข้าราชการพลเรือนของรัสเซีย: พื้นฐานทางกฎหมายและการปฏิบัติ [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์]: สำนักงานกระทรวงยุติธรรมของรัสเซียสำหรับภูมิภาค Tyumen URL: #"774242.files/image001.gif">

คีย์เวิร์ด

บริการสาธารณะ / เครื่องรัฐ/ แรงจูงใจ / ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น / สัญญาที่มีประสิทธิภาพ / หลักเกณฑ์การประเมินกิจกรรมข้าราชการ/ บริการสาธารณะ / กลไกของรัฐ / แรงจูงใจ / เพิ่มประสิทธิภาพ / สัญญาที่มีประสิทธิภาพ / หลักเกณฑ์การประเมินกิจกรรมข้าราชการ

คำอธิบายประกอบ บทความทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับเศรษฐศาสตร์และธุรกิจ ผู้เขียนงานวิทยาศาสตร์ - Bekmurzieva H.M.

บทความนี้อุทิศให้กับประเด็นเฉพาะของแรงจูงใจของพนักงานหน่วยงานของรัฐในสหพันธรัฐรัสเซีย ปัจจัยมนุษย์เป็นองค์ประกอบหลักของผลิตภาพแรงงานและเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร ทิศทางที่สำคัญที่สุด ปรับปรุงประสิทธิภาพข้าราชการพลเรือนสามัญคือการพัฒนาที่ซับซ้อนเพื่อปรับปรุงการทำงานของข้าราชการพลเรือน มูลนิธิข้าราชการพลเรือน เครื่องมือของรัฐ. ในสภาพที่ทันสมัย ​​การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ เครื่องมือของรัฐเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของข้าราชการในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของชาติ การปฏิบัติหน้าที่ของข้าราชการส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความสนใจในการปฏิบัติหน้าที่ราชการในระดับสูง วิธีการหนึ่ง ปรับปรุงประสิทธิภาพระบบแรงจูงใจที่ออกแบบมาอย่างดีสามารถทำหน้าที่เป็นข้าราชการพลเรือนได้ เพื่อป้องกันการไม่ตรงกันในความเข้าใจของระบบแรงจูงใจ ผู้เขียนได้จัดทำเครื่องมือแนวคิดหลักในหัวข้อนี้ เป็นที่ยอมรับแล้วว่าการจ่ายเงินสดเป็นวิธีหลักในการจัดการแรงจูงใจของข้าราชการในรัสเซีย ผู้เขียนนำเสนอองค์ประกอบของเนื้อหาทางการเงินของข้าราชการพลเรือนสามัญ ความจำเป็นในการปฏิรูปค่าจ้างข้าราชการได้รับการพิสูจน์แล้ว จากผลการวิจัยที่ดำเนินการโดยผู้เขียนได้มีการกำหนดแนวทางที่เป็นไปได้ในการปรับปรุงกิจกรรมแรงงานของข้าราชการ พัฒนาข้อเสนอเพื่อการปรับปรุง บริการสาธารณะในสหพันธรัฐรัสเซียก่อนอื่นขอเสนอสัญญาจ้างตามหลักการ“ สัญญาที่มีประสิทธิภาพ". ได้กำหนดไว้แล้วว่าในส่วนที่เกี่ยวกับข้าราชการแต่ละคนในตอนท้าย สัญญาที่มีประสิทธิภาพควรมีการกำหนดรายละเอียดการทำงาน ตัวชี้วัด และหลักเกณฑ์ในการประเมินประสิทธิผลของกิจกรรม จำนวนค่าตอบแทน จำนวนกำลังใจในการบรรลุผลการปฏิบัติงานร่วมกัน มีการเสนอเกณฑ์หลักในการประเมินกิจกรรมของข้าราชการพลเรือนสามัญ

หัวข้อที่เกี่ยวข้อง งานทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับเศรษฐศาสตร์และธุรกิจ ผู้เขียนงานวิทยาศาสตร์ - Bekmurzieva H.M.

• แรงจูงใจของข้าราชการพลเรือน : ความจำเป็นในการเข้าหาอย่างเป็นระบบ

  2018 / Sheburakov Ilya Borisovich, Sheburakova Oksana Nikolaevna

• แนวทางบูรณาการเพื่อสร้างแรงจูงใจให้ข้าราชการ

  2017 / Bogdanova Elina Nikolaevna

• คุณสมบัติของแรงจูงใจด้านแรงงานของข้าราชการพลเรือนสามัญ

  2013 / Gerasimenko D. A.

• การจัดทำสัญญาจ้างข้าราชการที่มีประสิทธิภาพ

  2016 / Ochakovsky Victor Alexandrovich, Ivanenko อิกอร์นิโคเลวิช, Korotchenko Alina Sergeevna

• ปัญหาการสร้างแรงจูงใจในระบบราชการของสหพันธรัฐรัสเซีย

  2014 / Sharin Valery Ivanovich

• ขวัญกำลังใจข้าราชการ

  2013 / Usynina A. N.

• ระบบแรงจูงใจทางวัตถุสำหรับข้าราชการ: ตำนานและความเป็นจริง

  2018 / Maslennikova Elena Viktorovna, Tatarinova Lyudmila Nikolaevna

• การปรับปรุงประสิทธิภาพของข้าราชการพลเรือนในสาธารณรัฐดาเกสถาน

  2017 / Asriyants Karine Gennadievna

• แรงจูงใจระยะยาวในราชการ

  2019 / Sharin Valery Ivanovich

• การพึ่งพาศักดิ์ศรีของข้าราชการพลเรือนในระบบแรงจูงใจ

  2018 / Zaitsev Dmitry Konstantinovich

บทความนี้กล่าวถึงประเด็นเฉพาะของแรงจูงใจของพนักงานหน่วยงานของรัฐในสหพันธรัฐรัสเซีย ปัจจัยมนุษย์เป็นองค์ประกอบหลักของผลิตภาพแรงงานและเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร การพัฒนาที่ซับซ้อนเพื่อปรับปรุงการทำงานของข้าราชการเป็นหนึ่งในแนวทางที่สำคัญที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพของข้าราชการพลเรือน ข้าราชการเป็นรากฐานของเครื่องมือของรัฐ ในสภาพสมัยใหม่ การทำงานที่มีประสิทธิภาพของเครื่องมือของรัฐนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของข้าราชการในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของชาติ ประสิทธิผลของกิจกรรมของข้าราชการขึ้นอยู่กับความสนใจในการปฏิบัติหน้าที่ราชการในระดับสูงเป็นสำคัญ วิธีหนึ่งในการเพิ่มประสิทธิภาพของราชการคือระบบแรงจูงใจที่ออกแบบมาอย่างดี เพื่อหลีกเลี่ยงความไม่ตรงกันในการทำความเข้าใจระบบแรงจูงใจ ผู้เขียนได้จัดทำเครื่องมือแนวคิดพื้นฐานในหัวข้อนี้ เป็นที่ยอมรับแล้วว่าวิธีการหลักในการจัดการแรงจูงใจของข้าราชการในรัสเซียในปัจจุบันคือการจ่ายเงินสด ผู้เขียนนำเสนอองค์ประกอบของเงินเดือนข้าราชการ ความจำเป็นในการปฏิรูปข้าราชการได้รับการพิสูจน์แล้ว จากผลการศึกษาที่จัดทำโดยผู้เขียนได้กำหนดแนวทางที่เป็นไปได้ในการปรับปรุงกิจกรรมการทำงานของข้าราชการ มีการเสนอชุดของมาตรการในการปรับปรุงข้าราชการพลเรือนในสหพันธรัฐรัสเซีย โดยหลักแล้ว การแนะนำสัญญาจ้างงานตามหลักการ "สัญญาที่มีผลบังคับ" กำลังเสนอ ได้มีการกำหนดว่าในความสัมพันธ์กับข้าราชการแต่ละคนเมื่อทำสัญญาที่มีประสิทธิภาพ ควรมีการระบุหน้าที่การทำงานของแรงงานตัวบ่งชี้และเกณฑ์ในการประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมจำนวนค่าตอบแทนจำนวนแรงจูงใจในการบรรลุผลงานโดยรวม ควรจะจัดตั้งขึ้น หลัก หลักเกณฑ์การประเมินการดำเนินกิจการของข้าราชการได้เสนอ

ข้อความของงานวิทยาศาสตร์ ในหัวข้อ “แรงจูงใจในการดำเนินกิจกรรมของข้าราชการพลเรือนสามัญ เพื่อเป็นแนวทางในการปรับปรุงประสิทธิภาพของข้าราชการพลเรือนสามัญ”

รัฐและการบริหารเทศบาล

Bekmurzieva Kh.M.

นักศึกษาปริญญาโท G.V. Plekhanov, มอสโก

อีเมล: [ป้องกันอีเมล]

UDC 331 JEL J38 DOI 10.26425/2309-3633-2018-4-4-9

แรงจูงใจในการดำเนินกิจกรรมของข้าราชการพลเรือนสามัญเพื่อเป็นแนวทางในการปรับปรุงประสิทธิภาพของข้าราชการพลเรือน

คำอธิบายประกอบ

บทความนี้อุทิศให้กับประเด็นเฉพาะของแรงจูงใจของพนักงานหน่วยงานของรัฐในสหพันธรัฐรัสเซีย ปัจจัยมนุษย์เป็นองค์ประกอบหลักของผลิตภาพแรงงานและเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร ทิศทางที่สำคัญที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพของข้าราชการพลเรือนคือการพัฒนาระบบที่ซับซ้อนเพื่อปรับปรุงการทำงานของข้าราชการ ข้าราชการพลเรือนสามัญเป็นรากฐานของเครื่องมือของรัฐ ในสภาพสมัยใหม่ การทำงานที่มีประสิทธิภาพของเครื่องมือของรัฐนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของข้าราชการในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของชาติ การปฏิบัติหน้าที่ของข้าราชการส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความสนใจในการปฏิบัติหน้าที่ราชการในระดับสูง วิธีหนึ่งในการปรับปรุงประสิทธิภาพของข้าราชการพลเรือนคือระบบแรงจูงใจที่ออกแบบมาอย่างดี เพื่อป้องกันการไม่ตรงกันในความเข้าใจของระบบแรงจูงใจ ผู้เขียนได้จัดทำเครื่องมือแนวคิดหลักในหัวข้อนี้ เป็นที่ยอมรับแล้วว่าการจ่ายเงินสดเป็นวิธีหลักในการจัดการแรงจูงใจของข้าราชการในรัสเซีย ผู้เขียนนำเสนอองค์ประกอบของเนื้อหาทางการเงินของข้าราชการพลเรือนสามัญ ความจำเป็นในการปฏิรูปค่าจ้างข้าราชการได้รับการพิสูจน์แล้ว จากผลการวิจัยที่ดำเนินการโดยผู้เขียนได้มีการกำหนดแนวทางที่เป็นไปได้ในการปรับปรุงกิจกรรมแรงงานของข้าราชการ ข้อเสนอได้รับการพัฒนาเพื่อปรับปรุงระบบราชการในสหพันธรัฐรัสเซีย ประการแรก เสนอให้แนะนำสัญญาจ้างงานบนพื้นฐานของหลักการ "สัญญาที่มีประสิทธิภาพ" ได้มีการกำหนดว่าในส่วนที่เกี่ยวข้องกับข้าราชการแต่ละราย เมื่อสรุปสัญญาที่มีผล ควรมีการกำหนดรายละเอียดการทำงาน ตัวชี้วัด และเกณฑ์ในการประเมินการปฏิบัติงาน จำนวนค่าตอบแทน จำนวนกำลังใจในการบรรลุผลงานโดยรวมควรกำหนดขึ้น มีการเสนอเกณฑ์หลักในการประเมินกิจกรรมของข้าราชการพลเรือนสามัญ

คำสำคัญ:

ข้าราชการ เครื่องมือของรัฐ แรงจูงใจ การปรับปรุงประสิทธิภาพ สัญญาที่มีประสิทธิภาพ เกณฑ์การประเมินกิจกรรมของข้าราชการ

Bekmurzieva Kh.M.

นักศึกษาปริญญาโท Plekhanov Russian University of Economics, Moscow

e-mail: xadi [ป้องกันอีเมล]

แรงจูงใจในการดำเนินกิจกรรมของข้าราชการพลเรือนสามัญเพื่อเป็นแนวทางในการปรับปรุงประสิทธิภาพของข้าราชการพลเรือน

บทความนี้กล่าวถึงประเด็นเฉพาะของแรงจูงใจของพนักงานหน่วยงานของรัฐในสหพันธรัฐรัสเซีย ปัจจัยมนุษย์เป็นองค์ประกอบหลักของผลิตภาพแรงงานและเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร การพัฒนาที่ซับซ้อนเพื่อปรับปรุงการทำงานของข้าราชการเป็นหนึ่งในแนวทางที่สำคัญที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพของข้าราชการพลเรือน ข้าราชการเป็นรากฐานของเครื่องมือของรัฐ ในสภาพสมัยใหม่ การทำงานที่มีประสิทธิภาพของเครื่องมือของรัฐนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของข้าราชการในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของชาติ ประสิทธิผลของกิจกรรมของข้าราชการขึ้นอยู่กับความสนใจในการปฏิบัติหน้าที่ราชการในระดับสูงเป็นสำคัญ วิธีหนึ่งในการเพิ่มประสิทธิภาพของราชการคือระบบแรงจูงใจที่ออกแบบมาอย่างดี เพื่อหลีกเลี่ยงความไม่ตรงกันในการทำความเข้าใจระบบแรงจูงใจ ผู้เขียนได้จัดทำเครื่องมือแนวคิดพื้นฐานในหัวข้อนี้ เป็นที่ยอมรับแล้วว่าวิธีการหลักในการจัดการแรงจูงใจของข้าราชการในรัสเซียในปัจจุบันคือการจ่ายเงินสด ผู้เขียนนำเสนอองค์ประกอบของเงินเดือนข้าราชการ ความจำเป็นในการปฏิรูปข้าราชการได้รับการพิสูจน์แล้ว จากผลการศึกษาที่จัดทำโดยผู้เขียนได้กำหนดแนวทางที่เป็นไปได้ในการปรับปรุงกิจกรรมการทำงานของข้าราชการ มีการเสนอชุดของมาตรการในการปรับปรุงข้าราชการพลเรือนในสหพันธรัฐรัสเซีย โดยหลักแล้ว การแนะนำสัญญาจ้างงานตามหลักการ "สัญญาที่มีผลบังคับ" กำลังเสนอ ได้มีการกำหนดว่าในความสัมพันธ์กับข้าราชการแต่ละคนเมื่อทำสัญญาที่มีประสิทธิภาพควรมีการระบุหน้าที่แรงงานตัวบ่งชี้และเกณฑ์ในการประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมจำนวนค่าตอบแทนจำนวนแรงจูงใจในการบรรลุผลรวมของแรงงาน ควรจะจัดตั้งขึ้น มีการเสนอเกณฑ์หลักในการประเมินกิจกรรมของข้าราชการ

บริการสาธารณะ เครื่องมือของรัฐ แรงจูงใจ เพิ่มประสิทธิภาพ สัญญามีผล เกณฑ์การประเมินกิจกรรมของข้าราชการ

ในบริบทของการเพิ่มแรงกดดันจากภายนอกต่อสหพันธรัฐรัสเซีย (ต่อไปนี้จะเรียกว่าสหพันธรัฐรัสเซีย) และด้วยเหตุนี้ ภาวะแทรกซ้อนของสถานการณ์ทางการเมืองและเศรษฐกิจในประเทศ การเสริมสร้างความขัดแย้งทางสังคมจึงจำเป็นต้องปรับปรุง ประสิทธิภาพของการบริหารราชการโดยรวมและเครื่องมือของรัฐโดยเฉพาะ ทั้งนี้ความจำเป็นในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของข้าราชการ (ซึ่งต่อไปนี้จะเรียกว่าข้าราชการพลเรือนสามัญ) มีความสำคัญเป็นพิเศษ

ผลิตภาพแรงงานเป็นปัจจัยหนึ่งของการเติบโตทางเศรษฐกิจและสวัสดิการของประเทศ ในทางกลับกัน ปัจจัยมนุษย์เป็นองค์ประกอบสำคัญในการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน เพิ่มประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรใดๆ ในกรณีนี้ โครงสร้างของรัฐ

เงื่อนไขที่จำเป็นในการสร้างรัฐรัสเซียที่ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพคือการก่อตัวของบริการสาธารณะ (ต่อไปนี้จะเรียกว่าราชการ) ซึ่งจะถูกเรียกให้รับใช้ประชาชนและสังคมโดยรวม การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาในอาณาเขตของสหพันธรัฐรัสเซียได้ชี้ให้เห็นถึงความจำเป็นและความสำคัญของการปรับปรุงประสิทธิภาพของข้าราชการพลเรือน

ข้าราชการเป็นรากฐานของเครื่องมือของรัฐ มีระดับของคุณสมบัติที่เหมาะสม ความต้องการเฉพาะ ตามระบบค่านิยมบางอย่าง และปฏิบัติตามบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่กำหนดไว้ ข้าราชการสามารถปฏิบัติงานในระดับมืออาชีพระดับสูงได้ เป็นความปรารถนาและความสามารถของข้าราชการในการปฏิบัติหน้าที่ราชการอย่างมืออาชีพ อันเป็นปัจจัยสำคัญประการหนึ่งในการปฏิบัติงานของหน่วยงานของรัฐอย่างมีประสิทธิผล

การปฏิบัติในประเทศและต่างประเทศเป็นพยานอย่างแจ่มแจ้ง: หากการทำงานอย่างเป็นระบบในด้านการจัดการแรงจูงใจในแรงงานไม่ได้ดำเนินการในองค์กร ให้นับกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพในปัจจุบันและ ระยะยาวไร้ความหมาย ในองค์กรใด ๆ ในเชิงพาณิชย์หรืองบประมาณ ผู้จัดการของฝ่ายบริหารทุกระดับจำเป็นต้องตระหนักถึงความสำคัญของอิทธิพลของแรงจูงใจที่มีต่อการปฏิบัติงานของพนักงาน

วิธีหนึ่งในการปรับปรุงประสิทธิภาพของข้าราชการพลเรือนคือระบบแรงจูงใจที่ออกแบบมาอย่างดี

“แรงจูงใจเป็นกระบวนการภายในของการเลือกอย่างมีสติและเป็นอิสระโดยตัวเขาเองเกี่ยวกับรูปแบบพฤติกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งหรืออีกรูปแบบหนึ่งซึ่งกำหนดโดย

ผลกระทบที่ซับซ้อนของปัจจัยภายนอก (แรงจูงใจ) และภายใน (แรงจูงใจ) เพื่อตอบสนองความต้องการของพวกเขา "

ปัจจุบันมีปัญหาในระบบแรงจูงใจของข้าราชการ ได้แก่ ระดับแรงจูงใจโดยรวมที่ลดลง ความเด่นของความต้องการทางวัตถุของเจ้าหน้าที่ ระบบแรงจูงใจทางวัตถุที่ไม่มีประสิทธิภาพ และกลไกจูงใจทางสังคมและจิตวิทยาที่ละเอียดไม่เพียงพอ .

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ผู้เขียนหลายคน (K. Kh. Abdurakhmanov, I. A. Batkaeva, L. V. Vagina, G. P. Gagarinskaya, V. A. Dyatlov, A. F. Zubkova, N. I. Zakharov, T. G. Kalacheva, E. D. Katulsky, Yu. P. Kokin Li, V. A. A. Kuli , B. V. Lytov, V. A. Maltsev, V. I. Matirko, O. I. Menshikova, Yu. V. Sinyagin, R. A. Yakovlev เป็นต้น) การศึกษาได้ดำเนินการในแง่ของกิจกรรมระดับมืออาชีพของข้าราชการ สรุปผลการวิจัย กล่าวได้ว่าโดยทั่วไปแล้ว แรงจูงใจเป็นกระบวนการที่สำคัญที่สุดในการจัดการสมัยใหม่ โดยทรัพยากรมนุษย์ทั้งในภาครัฐและเอกชน ในการทำงานของบุคลากรในโครงสร้างของรัฐ กระบวนการสร้างแรงจูงใจรวมถึงชุดของมาตรการจูงใจที่พัฒนาบนพื้นฐานของแรงจูงใจ ความสนใจ และความต้องการของข้าราชการพลเรือนสามัญ ซึ่งกระตุ้นให้พวกเขาปฏิบัติหน้าที่ของตนอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากที่สุด

แม้จะมีการศึกษาปัจจัยการจัดการแรงจูงใจด้านแรงงานที่หลากหลายในราชการ แต่ก็เห็นได้ชัดว่ามีความจำเป็นต้องประเมินวิธีการจูงใจในปัจจุบันใหม่และปรับปรุงระบบโดยรวม

“วันนี้ ความคืบหน้าในการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมขององค์กรโดยตรงนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้นำที่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของบุคลิกภาพของพนักงานเมื่อสร้างระบบแรงจูงใจ”

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้บริหารที่จะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาและกระตุ้นให้เขาดำเนินการบางอย่าง ซึ่งเป็นสิ่งที่เขาปรารถนา ด้วยความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับปัจจัยจูงใจของข้าราชการ จึงเป็นไปได้ที่จะพัฒนาระบบสำหรับจัดการผู้ใต้บังคับบัญชาในลักษณะที่ตัวเขาเองจะพยายามปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

จนถึงปัจจุบัน มีความไม่เห็นด้วยบางประการในการทำความเข้าใจแรงจูงใจในหลักการ บ่อยครั้ง ประสิทธิผลของระบบแรงจูงใจที่ใช้จะลดลงเนื่องจากความสับสนของแนวคิดเรื่อง "แรงจูงใจ" "แรงจูงใจ" "การกระตุ้น" ในการนี้ เพื่อที่จะพัฒนาข้อเสนอที่สมเหตุสมผลก่อนอื่น

กลับจำเป็นต้องสร้างเครื่องมือทางความคิด

แรงจูงใจและการกระตุ้น ซึ่งเป็นแนวคิดหลักในทฤษฎีแรงจูงใจ ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของบุคคล แต่มีความแตกต่างกันอย่างมาก

แรงจูงใจ - ผลกระทบโดยตรงต่อบุคคลเพื่อเปลี่ยนการวางแนวและความต้องการค่านิยมของเขาการก่อตัวของแรงจูงใจบางอย่างและการพัฒนาศักยภาพแรงงานบนพื้นฐานนี้

ศักยภาพในการจ้างงาน - ส่วนหนึ่งของศักยภาพของแต่ละบุคคล ซึ่งเกิดขึ้นจากความสามารถที่มีอยู่ ระดับการศึกษา การเลี้ยงดู และประสบการณ์ชีวิต ศักยภาพแรงงานจะดีขึ้นในช่วงชีวิตการทำงานของแต่ละบุคคลและกำหนดประสิทธิภาพของแรงงานซึ่งส่งผลต่อผลิตภาพโดยรวมขององค์กรโดยรวม

การกระตุ้นเป็นเครื่องมือสำหรับจัดการแรงจูงใจของบุคคลผ่านแรงจูงใจภายนอกสำหรับกิจกรรมผ่านผลประโยชน์ต่างๆ (สิ่งจูงใจ) ที่สามารถตอบสนองความต้องการของบุคคลได้ การกระตุ้นกิจกรรมด้านแรงงานในองค์กรดำเนินการโดยใช้ระบบวัสดุและอิทธิพลทางศีลธรรม ดังนั้นจึงมีการทำให้เป็นจริงและเสริมสร้างแรงจูงใจโดยไม่เปลี่ยนโครงสร้างของแรงจูงใจ

กระบวนการของแรงจูงใจและการกระตุ้นนั้นสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับแนวคิดเช่นแรงจูงใจและแรงจูงใจ

แรงจูงใจขึ้นอยู่กับลักษณะส่วนบุคคลของแต่ละบุคคลและเป็นส่วนตัวในธรรมชาติ เป็นแรงจูงใจที่กระตุ้นให้แต่ละคนมีการกระทำบางอย่างและกำหนดวิธีที่จะดำเนินการ

สิ่งเร้าไม่เหมือนกับแรงจูงใจที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อพฤติกรรมของแต่ละบุคคล การตอบสนองของมนุษย์ต่อสิ่งเร้าเป็นเรื่องของปัจเจกและไม่รู้ตัวเสมอไป ในรูปของสิ่งจูงใจ ผลประโยชน์ทางวัตถุและฝ่ายวิญญาณถูกบอกเป็นนัย

แรงจูงใจหมายถึงสภาพแวดล้อมภายในของบุคคลในขณะที่แรงจูงใจ - ภายนอก

เครื่องมือสร้างแรงจูงใจที่ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการโน้มน้าวผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยการใช้งานที่เหมาะสม มีส่วนช่วยในการบรรลุผลสำเร็จในระดับสูงและตัวชี้วัดประสิทธิภาพ เห็นได้ชัดว่าระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของข้าราชการ

การศึกษาลักษณะแรงจูงใจในกิจกรรมของข้าราชการได้ดำเนินการมาเป็นเวลานานโดยนักวิจัยหลายคน ใช่ในปี 2548

มูลนิธิสถาบันเศรษฐศาสตร์เมืองและสถาบันเพื่อการศึกษาเปรียบเทียบแรงงานสัมพันธ์ได้ทำการศึกษาที่แสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจหลักที่ดึงดูดประชาชนให้เข้ามารับราชการคือ: ประกันสังคม, ความมั่นคง (75.7%), ความสม่ำเสมอของค่าจ้าง (56%), ความมั่นคงในการจ้างงาน (47%)”

ในปี 2558-2559 Yu. V. Sinyagin ภายใต้กรอบของหลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูงที่ Higher School of Public Administration ของ Russian Academy of National Economy and Public Administration ภายใต้ประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียได้วิเคราะห์แรงจูงใจในการเลือกรับราชการในฐานะที่เป็นขอบเขตของ กิจกรรมระดับมืออาชีพ ส่วนหนึ่งของการศึกษานี้ “สัมภาษณ์หัวหน้าส่วนราชการ ระดับต่างๆ จำนวน 56 คน อายุระหว่าง 27-62 ปี ผลการศึกษาพบว่า: การเลือกอาชีพข้าราชการถูกกำหนดโดยการสร้างความมั่นคงและความเป็นอิสระของตำแหน่งทางวิชาชีพดังกล่าว การคุ้มครองจากการปฏิรูปต่างๆ (เกือบ 43% ของผู้ตอบแบบสอบถามตั้งข้อสังเกต)

“ข้าราชการที่สัมภาษณ์เองระบุลักษณะสำคัญของกิจกรรมทางวิชาชีพในระบบราชการว่า “ความมั่นคงของสถานที่ทำงาน” (79%) และ “ค่าจ้างที่เหมาะสม” (55%) ที่น่าสนใจคือ ผู้ตอบแบบสำรวจ “การตระหนักรู้ในตนเอง” (ที่กล่าวถึงโดย 49%) และ “การเลื่อนตำแหน่ง” (44%) ของผู้ตอบแบบสอบถามพิจารณาถึงปัจจัยที่มีความสำคัญน้อยกว่าในชีวิตของพวกเขา

ผลการวิเคราะห์แนวทางปฏิบัติที่มีอยู่แล้วในการจูงใจข้าราชการของสหพันธรัฐรัสเซีย แสดงให้เห็นว่าสิ่งจูงใจทางวัตถุสำหรับข้าราชการเป็นปัจจัยชี้ขาดในการสร้างแรงจูงใจ

สำหรับพลเมืองที่เริ่มกิจกรรมทางวิชาชีพในหน่วยงานของรัฐ ข้าราชการพลเรือนซึ่งเป็นประเภทของกิจกรรมทางวิชาชีพมักกลายเป็นขั้นตอนกลาง ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ถือว่าการรับราชการเป็นขั้นตอนแรก แต่มีประโยชน์มากในอาชีพการงานซึ่งทำให้พวกเขาได้รับประสบการณ์ที่เป็นประโยชน์ในสถาบันของรัฐให้โอกาสในการเรียนรู้งานที่มีการควบคุมอย่างเข้มงวดทั้งในด้านคุณภาพและระยะเวลา เพื่อพัฒนาทักษะ ปรับปรุงคุณสมบัติ และสร้างการติดต่อทางธุรกิจที่เป็นประโยชน์ หลังจากได้รับประสบการณ์การทำงานที่เพียงพอในราชการพลเรือน ผู้ประกอบอาชีพรุ่นเยาว์ที่ไม่มีปัญหามากนักจึงหางานที่ได้รับค่าตอบแทนสูงในโครงสร้างการค้า ซึ่งประสบการณ์การทำงานก่อนหน้านี้ในหน่วยงานของรัฐถือเป็นสัญญาณของคุณภาพที่แน่นอน

จนถึงปัจจุบันวิธีหลักในการจัดการแรงจูงใจในภาครัฐคือการจ่ายเงินสดในเวลาเดียวกันตามมาตรา 50 ของกฎหมายของรัฐบาลกลางหมายเลข 79-FZ

"ในราชการของสหพันธรัฐรัสเซีย" การจ่ายเงินสดเป็นวิธีหลักในการกระตุ้นกิจกรรมระดับมืออาชีพของข้าราชการพลเรือน

ตรงกันข้ามกับงานวิจัยที่มีอยู่ในสาขาการจัดการแรงจูงใจของพนักงานในภาคเอกชน มีงานวิจัยไม่เพียงพอในสาขาการบริหารรัฐกิจ สิ่งที่ทราบกันมากเกี่ยวกับแรงจูงใจในภาครัฐคือทฤษฎีที่มาจากการวิจัยแรงจูงใจในการทำงานในภาคเอกชน ดังนั้น การพัฒนามาตรการเพิ่มประสิทธิภาพข้าราชการจึงเป็นแนวทางเร่งด่วนในการปรับปรุงระบบราชการโดยรวม และการศึกษาแรงจูงใจของข้าราชการจึงมีความสำคัญเป็นพิเศษ

เพื่อให้ข้าราชการมีความพึงพอใจในที่ทำงาน ค่าตอบแทนผ่านเงินเดือนหรือวิธีนอกระบบตามผลงานจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่ง

ระบบแรงจูงใจที่มีอยู่ของข้าราชการของสหพันธรัฐรัสเซียมีปัญหาหลายประการ กฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในราชการของสหพันธรัฐรัสเซีย" ไม่มีแนวคิดเรื่องแรงจูงใจของข้าราชการ ตามมาตรา 50 ของกฎหมายของรัฐบาลกลางหมายเลข 79-FZ "ในราชการของสหพันธรัฐรัสเซีย" เงินช่วยเหลือทางการเงินของข้าราชการประกอบด้วยสองส่วน: หลักและเพิ่มเติม

"ส่วนหลักของเนื้อหาทางการเงินประกอบด้วยเงินเดือนอย่างเป็นทางการและเงินเดือนสำหรับระดับชั้น"

"เงินเดือนราชการ - เงินเดือนของข้าราชการพลเรือนสามัญตามตำแหน่งข้าราชการที่เขากรอก"

"เงินเดือนระดับชั้น - เงินเดือนของข้าราชการพลเรือนสามัญตามระดับชั้นข้าราชการที่ได้รับมอบหมาย"

เงินเดือนราชการและเงินเดือนระดับชั้นรวมกันเป็นเงินเดือนของเงินบำนาญของข้าราชการพลเรือนสามัญ

ขนาดของเงินเดือนและเงินเดือนอย่างเป็นทางการสำหรับระดับชั้นของข้าราชการพลเรือนของรัฐบาลกลางถูกกำหนดโดยพระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

ส่วนเพิ่มเติมตามวรรค 5 ของมาตรา 50 ของกฎหมายของรัฐบาลกลางฉบับที่ 79-FZ ประกอบด้วยการชำระเงินดังต่อไปนี้:

โบนัสรายเดือนสำหรับเงินเดือนราชการสำหรับระยะเวลาในราชการ

โบนัสรายเดือนสำหรับเงินเดือนราชการสำหรับเงื่อนไขพิเศษของราชการ

โบนัสร้อยละรายเดือนสำหรับเงินเดือนอย่างเป็นทางการสำหรับการทำงานกับข้อมูลที่เป็นความลับของรัฐ

รางวัลสำหรับการปฏิบัติงานที่สำคัญและซับซ้อนเป็นพิเศษ

โบนัสเงินสดรายเดือน;

จ่ายครั้งเดียวเมื่อได้รับค่าจ้างรายปี

ความช่วยเหลือด้านวัสดุ

สาระสำคัญของส่วนที่เพิ่มเติมคือการเพิ่มเงินเดือนของข้าราชการพลเรือนสามัญ ในเวลาเดียวกัน ค่าจ้างที่เพิ่มขึ้นส่วนหนึ่งสามารถนำมาประกอบกับส่วนที่คงที่หรือแปรผันตามเงื่อนไขได้

ในทางกลับกัน โบนัสสำหรับการปฏิบัติงานที่สำคัญและซับซ้อนเป็นพิเศษนั้นไม่ได้ผูกติดอยู่กับความสำเร็จและผลลัพธ์ทางวิชาชีพเฉพาะอย่างเข้มงวด ขนาดของมันขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของฝ่ายบริหารของหน่วยโครงสร้าง และยิ่งไปกว่านั้น โบนัสเหล่านี้ยังถูกจำกัดอยู่ในเงินทุนของ กองทุนค่าจ้างที่จัดทำโดยหน่วยงานสำหรับปีงบประมาณที่เกี่ยวข้อง

การบำรุงรักษาการเงินของข้าราชการในสหพันธรัฐรัสเซียตามกฎหมายเป็นแรงจูงใจหลักสำหรับการปฏิบัติงานอย่างมืออาชีพ อย่างไรก็ตาม ระดับค่าตอบแทนสำหรับกิจกรรมที่ใช้แรงงานเข้มข้นและขนาดใหญ่ของข้าราชการเมื่อเปรียบเทียบกับ โครงสร้างเชิงพาณิชย์ค่อนข้างต่ำและการค้ำประกันทางสังคมและสิ่งจูงใจที่มีอยู่ไม่สามารถชดเชยความแตกต่างนี้ได้อย่างเต็มที่ เห็นได้ชัดว่าประสิทธิผลของวิธีการจูงใจที่ใช้ต้องมีการเปลี่ยนแปลง สิ่งนี้กำหนดความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นของข้าราชการที่มีอยู่

ความได้เปรียบในการแก้ไขเงินเดือนข้าราชการยังระบุด้วยสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในประเทศ - ระดับรายได้ของข้าราชการล่าช้ากว่าอัตราเงินเฟ้อ

จากที่กล่าวมาแล้ว การปฏิรูปค่าจ้างข้าราชการควรดำเนินการในสองทิศทางหลัก: ประการแรกควรนำเกณฑ์ที่ชัดเจนมาใช้ในการปฏิบัติเพื่อเชื่อมโยงเนื้อหาทางการเงินกับผลงานและประการที่สองจำเป็นต้องสร้างที่สมบูรณ์แบบ ระบบการสร้างดัชนีอย่างเป็นระบบของหลัก

เงินเดือนข้าราชการซึ่งจะกำหนดไว้โดยชอบด้วยกฎหมาย

ดังนั้นหนึ่งในมาตรการในการปรับปรุงระบบแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมของข้าราชการอาจเป็นกลไกที่ถูกต้องตามกฎหมายสำหรับการจัดทำดัชนีฐานเงินเดือนอย่างเป็นระบบ

เพื่อกระตุ้นให้ข้าราชการให้ความสำคัญกับการบรรลุตัวบ่งชี้ที่มีประสิทธิภาพสูงในกิจกรรมอย่างเป็นทางการ ขอแนะนำให้สรุปสัญญาจ้างตามหลักการของ "สัญญาที่มีประสิทธิภาพ"

ตามพระราชกฤษฎีกาของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย "สัญญาที่มีผลบังคับคือสัญญาจ้างงานกับลูกจ้าง ซึ่งระบุหน้าที่การงาน เงื่อนไขค่าตอบแทน ตัวชี้วัด และหลักเกณฑ์ในการประเมินผลการปฏิบัติงานสำหรับการแต่งตั้งค่าตอบแทนจูงใจ ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของ การทำงานและคุณภาพของการบริการสาธารณะ (เทศบาล) ตลอดจนมาตรการสนับสนุนทางสังคม" ตามคำจำกัดความทิศทางหลักในการออกแบบระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับการทำงานของข้าราชการคือ: การปฏิบัติตามหน้าที่งานที่กำหนด ตัวชี้วัดและเกณฑ์การปฏิบัติงาน คุณภาพของบริการสาธารณะ (ฟังก์ชั่น) ที่ดำเนินการ

ตัวอย่างเช่น โบนัสสำหรับการปฏิบัติงานที่สำคัญและซับซ้อนโดยเฉพาะ ซึ่งเป็นค่าตอบแทนจูงใจ ควรเชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงานของข้าราชการ โดยเชื่อมโยงกับเกณฑ์การประเมินเฉพาะ

ทั้งนี้มีความจำเป็นต้องนำระบบเกณฑ์การประเมินการปฏิบัติงานของข้าราชการพลเรือนสามัญมาใช้ตามวัตถุประสงค์ของสัญญาที่มีประสิทธิผลให้อยู่ในสภาพที่เหมาะสม ในกรณีนี้ ขอแนะนำให้กำหนดเกณฑ์หลัก:

การปฏิบัติงานและคำแนะนำที่มากเกินไปตามหน้าที่ราชการของข้าราชการ, การปฏิบัติงานที่มีความซับซ้อนเพิ่มขึ้น;

การปฏิบัติตามวินัยการบริการที่เป็นแบบอย่าง ความรุนแรงของการรับราชการที่เกินระยะเวลาราชการปกติ

คุณภาพของการปฏิบัติหน้าที่ราชการโดยข้าราชการระดับสูง การตอบรับเชิงบวกจากหัวหน้า การได้รับคำชมเชยและประกาศนียบัตร

ขาดช่วงว่างงานชั่วคราวสำหรับข้าราชการ, วันลาโดยไม่ได้รับค่าจ้าง.

สัญญาจ้างงานตามหลักการของ "สัญญาที่มีผลบังคับ" ควรกำหนดในรูปแบบที่เข้าใจได้ ยกเว้นการตีความซ้ำ ระบุหน้าที่ราชการของข้าราชการ เงื่อนไขค่าตอบแทน ตัวชี้วัด และเกณฑ์การประเมินประสิทธิผลของกิจกรรม สำหรับการจ่ายค่าตอบแทนจูงใจขึ้นอยู่กับผลงาน คุณภาพของหน้าที่การงาน

เมื่อสรุปสิ่งที่เขียนไว้ข้างต้น เป็นที่ชัดเจนว่าในขณะนี้ ไม่เพียงแต่จำเป็นต้องจัดการกับการขึ้นค่าแรงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการปรับปรุงกลไกการทำงาน ตลอดจนการเพิ่มการค้ำประกันทางสังคมและสถานะของข้าราชการพลเรือนด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งจำเป็นต้องใช้วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของแรงจูงใจของพนักงานราชการ

ในขณะเดียวกันก็ควรคำนึงถึงแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพของข้าราชการซึ่งจะส่งผลต่อการเพิ่มผลิตภาพแรงงานของพนักงานและยังรวมถึงชุดขององค์ประกอบที่สัมพันธ์กัน (การสร้างเงื่อนไขทางสังคมและจิตวิทยาที่สะดวกสบายความทันสมัยของเทคโนโลยีบุคลากร เป็นต้น)

โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของหน่วยงานของรัฐ งานของพวกเขา แรงจูงใจสำหรับข้าราชการอาจเป็นศักดิ์ศรีของสถานะของข้าราชการพลเรือนสามัญ ค่าแรงที่เหมาะสม ระบบการเติบโตของอาชีพที่โปร่งใสพร้อมเกณฑ์บางประการสำหรับสิ่งนี้ การค้ำประกันและผลประโยชน์ทางสังคม . ค่าตอบแทนในกิจกรรมของข้าราชการเป็นแรงจูงใจหลัก ดังนั้นระดับของค่าจ้างจึงควรสัมพันธ์กับระดับในภาคการค้าที่อยู่ในตำแหน่งที่คล้ายคลึงกัน

ดังนั้นทิศทางที่สำคัญที่สุดในการปฏิรูปและปรับปรุงประสิทธิภาพของราชการของสหพันธรัฐรัสเซียในระยะปัจจุบันคือการสร้างระบบแรงจูงใจที่ยืดหยุ่นสำหรับพนักงาน ความเป็นไปได้ของการสร้างแนวทางใหม่ทั้งในการจัดการเครื่องมือของรัฐและในการแก้ปัญหาที่หน่วยงานของรัฐเผชิญคืองานหลักของการปรับปรุงโครงสร้างของรัฐให้ทันสมัย

รายการบรรณานุกรม

1. กฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในราชการของสหพันธรัฐรัสเซีย" ลงวันที่ 27 กรกฎาคม 2547 ฉบับที่ 79-FZ (แก้ไขเมื่อวันที่ 30 ตุลาคม 2018) [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: ระบบกฎหมายอ้างอิง "Consultant-Plus" http://www.consultant.ru/cons/ (วันที่เข้าถึง: 08.11.2018)

2. พระราชกฤษฎีกาของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย "ในการอนุมัติโครงการปรับปรุงระบบค่าจ้างอย่างค่อยเป็นค่อยไปในสถาบันของรัฐ (เทศบาล) สำหรับปี 2555-2561" ลงวันที่ 26 พฤศจิกายน 2555 ฉบับที่ 2190-r (แก้ไขเมื่อเดือนกันยายน 14, 2015) [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์]. - โหมดการเข้าถึง: ระบบอ้างอิงทางกฎหมาย "ConsultantPlus" http://www.consultant.ru/cons/ (วันที่เข้าถึง: 08.11.2018)

3. Bakhrakh, D. N. บริการสาธารณะในสหพันธรัฐรัสเซีย / D. N. Bakhrakh - M.: สำนักพิมพ์ของ State Law Academy, 2014. - S. 502505.

4. Litvinyuk, A. A. แรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน ทฤษฏีและปฏิบัติ : ตำรา / อ.ก. ลิทวินยุก. - ม.: ยุเรศ 2557. - 400 น.

5. รายงานผลการสำรวจข้าราชการพลเรือนและเทศบาล "การสำรวจค่าจ้างในภูมิภาคและการสำรวจข้าราชการพลเรือน" [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] // มูลนิธิ "สถาบันเศรษฐศาสตร์เมือง" สถาบันเพื่อการศึกษาเปรียบเทียบแรงงาน ความสัมพันธ์. - โหมดการเข้าถึง: http://www.urbaneconomics.ru/node/8675 (วันที่เข้าถึง: 11/10/2018)

6. Ryzhkova, A.O. การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจของข้าราชการพลเรือนในรัสเซียสมัยใหม่ [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] // ฟอรัมวิทยาศาสตร์เยาวชน: electr นั่ง. ศิลปะ. โดยเสื่อ เอ็กซ์อินท์ สตั๊ด. ทางวิทยาศาสตร์ในทางปฏิบัติ คอนเฟิร์ม ลำดับที่ 9 (10). - โหมดการเข้าถึง: https://nauchforum.ru/archive/MNF_interdisciplinarity/9(10).pdf (วันที่เข้าถึง: 11/12/2018)

7. Sinyagin, Yu. V. แรงจูงใจและการลดระดับในการบริการสาธารณะ: ผลการสำรวจผู้นำ [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] // สังคมและอำนาจสมัยใหม่ - โหมดการเข้าถึง: http://gmanagement.ru/index.php/ru/arxiv/2-2017r/566-sinyagin-122017 (วันที่เข้าถึง: 11/10/2018)

8. Sinyagin, Yu. V. การประเมินบุคลิกภาพ: แนวทางทรัพยากรและความสามารถ // ปัญหาการสอนและจิตวิทยา. วารสารวิชาการของสมาคมระหว่างมหาวิทยาลัย ฉบับที่ 2 - Armenian State Pedagogical University หลังจาก Khachatur Abovyan, 2014. - หน้า 85-93

9. การก่อตัวของรูปแบบการบริหารรัฐกิจที่มีประสิทธิภาพในสหพันธรัฐรัสเซีย - ด้านทฤษฎีและประยุกต์: เอกสาร / L. A. Zhigun, R. A. Abramov, R. T. Mukhaev, M. S. Sokolov - ม.: ไอดี Tretyakov, 2559. - 234 น.

1. รัฐบาลกลาง "nyi zakon "O gosudarstvennoi grazhdanskoi sluzhbe Rossiiskoi Federatsii" ลงวันที่ 27 กรกฎาคม 2547 หมายเลข 79-FZ (สีแดง ลงวันที่ 30 ตุลาคม 2018) มีจำหน่ายที่: "Spravochnaya Pravovaya sistema Konsul" tantPlyus "http:// www. advisor.ru/cons/ (เข้าถึงเมื่อ 11/08/2018)

2. Rasporyazhenie Pravitel "stva RF ot 11/26/2012 g. No. 2190-r (red. ot 09/14/2015) "Ob utverzhdenii Programmyoteapnogo sovershenstvovaniya sistmy oplaty truda v gosudarstvennykh (munitsipal" nykh) uchrezhdeniya 2018 พระเจ้า มีจำหน่ายที่: "Spravochnaya Pravovaya sistema Konsul"tantPlyus" http://www.consultant.ru/cons/ (เข้าถึงเมื่อ 11/08/2018)

3. Bakhrakh D. N. Gosudarstvennaya sluzhba กับ Rossiiskoi Federatsii M: Iz-datel "stvo Gosudarstvennoi yuridicheskoi akademii, 2014, pp. 502-505.

4. Litvinyuk A. A. Motivatsiya ฉัน stimulirovanie trudovoi deya-tel "nosti. Teoriya i praktika: uchebnoe posobie. M.: Yurait, 2014, 400 p.

5. Otchet po rezul "tatam obsledovaniya gosudarstvennykh grazhdanskikh i munitsipal" nykh sluzhashchikh "Obsledovanie oplaty truda v regionakh ฉัน opros gosudarstvennykh grazhdanskikh sluzhashchikh" . รัก "Institut ekonomiki goroda", Institut sravnitel "nykh issledovanii trudovykh otnoshenii มีจำหน่ายที่: http://www.urbaneconomics.ru/node/8675 (เข้าถึงเมื่อ 11/10/2018)

6. Ryzhkova A. O. Analiz sisty motivatsii gosudarstvennykh grazhdanskikh sluzhashchikh v sovremennoi Rossii ฟอรั่ม nauchnyi เยาวชน: elektr. เอสบี เซนต์. ปูเสื่อ. เอ็กซ์ อินเตอร์เนชั่นแนล สตั๊ด. nauch.-prakt. คอนเฟิร์ม ลำดับที่ 9 (10). มีจำหน่ายที่: https://nauchforum.ru/archive/MNF_interdisciplinar-ity/9(10).pdf (เข้าถึงเมื่อ 11/12/2018)

7. ซินยากิน ยู V. Motivatsiya ฉัน demotivatsiya v gosudarstvennoi sluzhbe: rezul "taty oprosa rukovoditelei . มีจำหน่ายที่: http://gmanagement.ru/index.php/ru/arxiv/2-2017r/566-sinyagin-122017 (เข้าถึงเมื่อ 11/10/2018 ).

8. ซินยากิน ยู V. Otsenka lichnosti: resursnyi i kompetent-nostnyi podkhody. การสอนที่มีปัญหาฉัน psikhologii . Nauchnoe periodi-cheskoe izdanie mezhvuzovskogo konsortsiuma, vypusk 2. Armyanskii gosudarstvennyi pedagogicheskii universitet imeni Khachatura Abovyana, 2014, หน้า 85-93.

9. Zhigun L.A. , Abramov R. A. , Mukhaev R. T. , Sokolov M. S. Formirovanie effektivnoi modeli gosudarstvennogo uprav-leniya กับ Rossiiskoi Federatsii - teoreticheskie และ prikladnye aspekty: monografiya . M.: ID Tret "yakov", 2016. 234 น.

• Putkova Natalya Andreevna, นักศึกษาปริญญาโท
• มหาวิทยาลัยแห่งรัฐเชเลียบินสค์

• คำแนะนำสำหรับการปรับปรุง
• ปัจจัยจูงใจ
• แรงจูงใจ
• บริการของรัฐและเทศบาล

บทความนี้กล่าวถึงการปรับปรุงระบบแรงจูงใจของพนักงานของรัฐและเทศบาล มีการแสดงปัจจัยจูงใจที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพของพนักงาน มีการเสนอแนะเพื่อปรับปรุงระบบแรงจูงใจของพนักงานของรัฐและเทศบาล

• ประสิทธิภาพของการจัดการการลงทุนขององค์กร
• การพัฒนาเทคโนโลยีต่อต้านการทุจริตคอร์รัปชั่นเพื่อการบริหารงานบุคคลในราชการ
• การรับรองประสิทธิภาพการใช้พลังงานในด้านเศรษฐกิจในเมืองเป็นหนึ่งในภารกิจหลักของการพัฒนา
• นโยบายของรัฐในด้านการศึกษาก่อนวัยเรียน

ในระบบการบริหารงานบุคคลสมัยใหม่ ประเด็นการจูงใจมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ แรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงานของพนักงานของรัฐและเทศบาลเป็นวิธีการหลักในการสร้างความมั่นใจในการใช้ทรัพยากรของรัฐและเทศบาลให้เกิดประโยชน์สูงสุด สถาบันเทศบาล, การระดมทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่

ทฤษฎีสมัยใหม่เกี่ยวกับแรงจูงใจของบุคลากรและการนำไปใช้ในทางปฏิบัติพิสูจน์ว่าสิ่งจูงใจทางวัตถุไม่ได้ชักจูงให้บุคคลทำงานหนักขึ้นเสมอไป เพียงแค่รู้ว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้บุคคลหนึ่ง สิ่งใดที่กระตุ้นให้เขาทำกิจกรรม แรงจูงใจใดที่สนับสนุนการกระทำของเขา เราสามารถพยายามพัฒนาระบบที่มีประสิทธิภาพของรูปแบบและวิธีการจัดการบุคคล

มีการศึกษาจำนวนมากในด้านแรงจูงใจในการทำงาน ซึ่งผู้เขียนมีความแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญในการทำความเข้าใจสาระสำคัญของแรงจูงใจและแรงจูงใจ ในรูปแบบทั่วไป แรงจูงใจของบุคคลสำหรับกิจกรรมเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดของแรงผลักดันที่ส่งเสริมให้บุคคลดำเนินการบางอย่าง กองกำลังเหล่านี้อยู่ภายนอกและภายในบุคคลและทำให้เขาดำเนินการบางอย่างโดยรู้ตัวหรือไม่รู้ตัว

แรงจูงใจจะต้องแตกต่างจากการกระตุ้น การกระตุ้นเป็นหนึ่งในวิธีการที่สามารถจูงใจได้ สิ่งจูงใจสามารถเป็นประโยชน์ใด ๆ ที่ตอบสนองความต้องการที่สำคัญของมนุษย์ หากการได้รับนั้นเกี่ยวข้องกับกิจกรรมด้านแรงงาน

ดังนั้น สิ่งที่พบบ่อยในแรงจูงใจและแรงกระตุ้นคือการกระตุ้นให้ลงมือทำ ความแตกต่างอยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่าแรงจูงใจเป็นสิ่งเร้าภายในของพนักงานแต่ละคน ในขณะที่สิ่งจูงใจนั้นเป็นสิ่งเร้าภายนอกในการทำงาน กิจกรรม และงานที่ผู้จัดการกล่าวถึง แรงจูงใจรวมอยู่ในโครงสร้างสิ่งเร้าเป็นหลัก ส่วนที่เป็นส่วนประกอบ(การกระตุ้นให้เกิดการกระทำซึ่งเป็นเหตุให้เกิดความสนใจ) นั่นคือแนวคิดของ "แรงจูงใจ" นั้นกว้างกว่าแนวคิดของ "สิ่งเร้า"

คุณสมบัติของแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานของรัฐและเทศบาลนั้นสัมพันธ์กับลักษณะเฉพาะของงานและความจำเป็นของสถาบันการบริการของรัฐและเทศบาล กลไกการจูงใจในหน่วยงานของรัฐส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจในการบริหารและคำสั่งที่เกี่ยวข้องกับกฎระเบียบที่ชัดเจนของงานของพนักงาน และเป็นระบบที่ซับซ้อนของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมระหว่างพนักงานของรัฐและเทศบาล

ในขณะนี้ ปัญหาการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานของรัฐและเทศบาลนั้นอยู่ในความสนใจ ทั้งในรัสเซียและในประเทศอื่นๆ ความสามารถของบริการสาธารณะในฐานะระบบในการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพนั้นขึ้นอยู่กับระบบแรงจูงใจที่ส่งเสริมให้พนักงานของรัฐและเทศบาลปฏิบัติตามกฎหมาย โดยให้บริการสาธารณะคุณภาพสูงแก่ประชาชน

ลักษณะเฉพาะของงานของรัฐและเทศบาลคือพวกเขาไม่ทำงาน "เพื่อตัวเอง" แต่เพื่อประโยชน์ของรัฐ ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้กลไกจูงใจที่ใช้ในองค์กรการค้ากับพวกเขา และข้อห้ามและข้อ จำกัด ที่มีอยู่ที่เกี่ยวข้องกับการผ่านบริการของรัฐ (เทศบาล) กำหนดข้อ จำกัด มากมายในกระบวนการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานของรัฐและเทศบาล

เป็นไปได้ที่จะศึกษาการสำรวจทางสังคมวิทยาต่างๆ ในด้านแรงจูงใจของพนักงานของรัฐและเทศบาล และสรุปว่าสถานการณ์ปัจจุบันมีลักษณะเฉพาะจากการขาดแคลนบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในการบริการของรัฐและเทศบาลที่เพิ่มขึ้น ความสามารถในการปฏิบัติงานในระยะยาวและมีประสิทธิภาพของเจ้าหน้าที่ กิจกรรม. สิ่งที่สังเกตเห็นได้ชัดเจนเป็นพิเศษคือการขาดแคลนมืออาชีพรุ่นใหม่ที่มุ่งเน้นการให้บริการของรัฐและเทศบาลเป็นเวลาหลายปี และการพัฒนาตนเองอย่างมืออาชีพ ความทะเยอทะยานในอาชีพระยะสั้นทำให้เกิดความไม่มั่นคงในระบบการดำเนินการตามอำนาจรัฐและการทุจริต

การทุจริตเป็นปัญหาที่แยกจากกันในการบริการของรัฐและเทศบาล ดูเหมือนเป็นเพราะการล่อลวงครั้งใหญ่ที่จะใช้อำนาจอำนาจของตน เช่นเดียวกับแรงจูงใจทางวัตถุในระดับที่ค่อนข้างต่ำสำหรับแรงงานในบริการของรัฐและเทศบาล ดังนั้นการพัฒนาระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพไม่เพียง แต่ดึงดูดความสนใจของพนักงานในการทำงานเพิ่มประสิทธิภาพของอุปกรณ์ของรัฐ แต่ยังช่วยลดระดับการทุจริตอีกด้วย

ดังนั้นการพัฒนาระบบแรงจูงใจหลายปัจจัยสำหรับข้าราชการจึงเป็นหนึ่งในพื้นที่ที่สำคัญที่สุดของโครงการของรัฐบาลกลาง "การพัฒนาข้าราชการพลเรือนแห่งสหพันธรัฐรัสเซียสำหรับปี 2558-2561"

ในปัจจุบัน ในการพัฒนาทฤษฎี การพัฒนาข้อเสนอแนะสำหรับการปรับปรุงงาน (การกระตุ้นและเพิ่มแรงจูงใจ) ของบุคลากรที่ได้รับการประเมินโดยทั่วไป โดยเฉพาะพนักงานของรัฐและเทศบาลนั้นเกือบจะเป็นอันดับแรก

การปรับปรุงเนื้อหางานของพนักงานของรัฐและเทศบาลสามารถทำได้โดยการพัฒนากฎระเบียบโดยละเอียดโดยอิงจากการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมรวมถึงการกำหนดขอบเขตของกิจกรรมระหว่างคุณสมบัติต่าง ๆ และกลุ่มงาน การปฏิบัติตามงานที่ทำกับหนึ่งหรือ อีกระดับของการจัดการ การกำหนดอำนาจที่ชัดเจนสำหรับการเตรียมการ การดำเนินการ การตัดสินใจ และการประเมินผลการปฏิบัติงาน

กฎระเบียบที่ชัดเจน การค้ำประกันทางสังคมโดยกลุ่มตำแหน่งข้าราชการจะเพิ่มความโปร่งใสและความรับผิดชอบของบริการของรัฐและเทศบาล เสริมสร้างความเชื่อมั่นของประชากรในนั้น และจะเป็นแรงจูงใจเพิ่มเติมสำหรับงานคุณภาพสูงของอุปกรณ์ .

จากลักษณะเฉพาะของการทำงานของพนักงานของรัฐและเทศบาล (องค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติและข้อ จำกัด ที่เกี่ยวข้องกับการบริการของรัฐและเทศบาล) เป็นไปตามเงื่อนไขที่จำเป็นและมีเงื่อนไขในการรักษาค่าตอบแทนของพนักงานของรัฐและเทศบาลในระดับที่ยอมรับได้ ระดับสำหรับแรงงานประเภทนี้ ซึ่งเกินระดับเฉลี่ยในภาคนอกงบประมาณของเศรษฐกิจ

จากมุมมองของการปฏิบัติงานอย่างมืออาชีพของพนักงานของรัฐและเทศบาล หลักการดำเนินงานหลักของการกระตุ้นคือความสัมพันธ์ระหว่างจำนวนเงินที่ชำระซึ่งประกอบเป็นเงินเดือนของพนักงานและตำแหน่งของบริการของรัฐและเทศบาล ถูกเติมเต็ม: ยิ่งตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งสูงเท่าใด จำนวนเงินรวมของเงินเดือนก็จะยิ่งสูงขึ้น

ปัญหาของแรงจูงใจอยู่ในความจริงที่ว่าทั้งค่าจ้างและอาชีพมี "เพดาน" ที่มีวัตถุประสงค์โดยทั่วไปและสำหรับพนักงานของรัฐและเทศบาลแต่ละรายโดยเฉพาะ นอกจากการเติบโตของปัจจัยเหล่านี้ในแนวตั้งแล้ว ยังจำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าปัจจัยเหล่านี้เติบโตในแนวนอนด้วย ตามที่ V.I. ตัวอย่างเช่น การกำหนดอัตราการเปลี่ยนไปเป็นชั้นถัดไปทุกๆ 2 ปี โดยที่ 7 (แทนที่จะเป็น 3 ตอนนี้) ระดับชั้นในตำแหน่งที่มีการเพิ่มขนาดของเงินเดือนอย่างเป็นทางการจะให้แรงจูงใจแก่พนักงานเป็นเวลา 15-20 ปี บริการ.

การดำเนินการตามคำแนะนำในการปรับปรุงระบบค่าตอบแทนของพนักงานของรัฐและเทศบาลควรรวมถึงการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบและโครงสร้างของเงินเดือนของพนักงาน รวมถึงเพื่อให้บรรลุความสัมพันธ์ที่เหมาะสมระหว่างจำนวนเงินค่าตอบแทน ปริมาณและคุณภาพของงาน ดำเนินการ

ในเวลาเดียวกันควรคำนึงถึงทั้งความสำเร็จส่วนบุคคลและผลของกิจกรรมของผู้มีอำนาจทั้งหมด ในขณะเดียวกัน การสร้างระบบและวิธีการในการประเมินประสิทธิผลของบุคคลและองค์กรก็มีความสำคัญต่อการพัฒนาระบบแรงจูงใจ .

โดยไม่คำนึงถึงจำนวนเงินค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินสำหรับพนักงานของรัฐและเทศบาล การรักษาศักดิ์ศรีและความต้องการสถานะของเขายังคงเป็นสิ่งสำคัญ ยืนยันความเป็นมืออาชีพและความสำคัญอย่างจริงจังของงานของเขาสำหรับทั้งทีม

โดยทั่วไปแล้วสำหรับพนักงานของรัฐและเทศบาลของรัสเซีย เป็นเรื่องปกติที่จะมุ่งมั่นเพื่อให้ได้รับการยอมรับและให้ความเคารพจากเพื่อนร่วมงาน เช่นเดียวกับการเป็นสมาชิกของทีม พนักงานแต่ละคนมุ่งมั่นที่จะแสดงให้เห็นว่าเขามีความสามารถอะไรและมีความสำคัญต่อผู้อื่นอย่างไร ดังนั้นจึงจำเป็นต้องตระหนักถึงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานแต่ละคน ตลอดจนให้โอกาสในการตัดสินใจในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับความสามารถของตนและให้คำแนะนำแก่พนักงานคนอื่นๆ

แรงจูงใจและการกระตุ้นของพนักงานของรัฐและเทศบาลในสภาพที่ทันสมัยของสหพันธรัฐรัสเซียควรขึ้นอยู่กับความปรารถนาที่จะปฏิบัติตามบรรทัดฐานและค่านิยมของสังคมตลอดจนโอกาสในการทำงานและบางแง่มุมที่เกี่ยวข้องกับการตระหนักรู้ในตนเองความมั่นคงในที่ทำงาน โอกาสในการพัฒนาอาชีพรวมถึงเนื้อหาที่น่าสนใจ งาน .

เพื่อให้พนักงานพอใจกับงานและแสดงประสิทธิภาพสูงสุด ผลงานของเขาต้องเป็นไปตามความคาดหวังของเขา นอกจากนี้ เราต้องสังเกตผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างรอบคอบเพื่อตัดสินใจว่าความต้องการเชิงรุกขับเคลื่อนพวกเขาอย่างไร เนื่องจากความต้องการเหล่านี้เปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา แรงจูงใจที่ได้ผลเพียงครั้งเดียวจึงไม่สามารถคาดหวังให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพตลอดเวลา

หนึ่งในคำแนะนำที่เหมาะสมสำหรับการปรับปรุงระบบแรงจูงใจคือการสร้างแผนกพิเศษ (กลุ่ม) สำหรับแรงจูงใจของพนักงานผ่านการเปลี่ยนแปลงองค์กรในสถาบัน แน่นอนว่าแผนกดังกล่าวไม่ใช่เรื่องใหม่ และพวกเขาก็ประสบความสำเร็จในการทำงานกับองค์กรรัสเซียหลายแห่งแล้ว ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเผยแพร่กระบวนการแนะนำแผนกแรงจูงใจดังกล่าวในสถาบันของรัฐและเทศบาลให้มากที่สุดและเร็วที่สุด

ดังนั้น โดยการพัฒนา ควบคุม และควบคุมระบบการสร้างแรงบันดาลใจทั้งหมดของสถาบัน แผนกการจูงใจบุคลากรจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของระบบดังกล่าวได้อย่างมาก

นอกจากนี้ คำแนะนำสำหรับการปรับปรุงระบบแรงจูงใจของพนักงานของรัฐและเทศบาล ได้แก่ การจัดกิจกรรมองค์กรสำหรับการสร้างทีม การรับรู้ความสำเร็จของสาธารณชน การแสดงความขอบคุณอย่างสม่ำเสมอ

ดังนั้นจะมีการสร้าง "เครือข่ายแรงจูงใจ" ที่หนาแน่นขึ้นโดยที่พนักงานแต่ละคนจะรู้ว่างานที่มีประสิทธิภาพคุณภาพสูงและซื่อสัตย์ด้วยความถี่ที่แน่นอนจะได้รับรางวัลเพิ่มเติมไม่เพียง แต่เป็นรูปธรรม แต่ยังรวมถึงคุณธรรมด้วย

เราสามารถเสนอคำเชิญจากพนักงานของรัฐและเทศบาลในฐานะแขกอย่างเป็นทางการหรือผู้เชี่ยวชาญให้เข้าร่วมกิจกรรมต่างๆ ได้ เป็นอีกวิธีหนึ่งที่มีประสิทธิภาพมาก ซึ่งจะช่วยให้พวกเขารู้สึกถึงความสำคัญของตนเองในฐานะผู้เชี่ยวชาญในสาขาของตน และจะช่วยเพิ่มชื่อเสียงให้กับตนเอง

เมื่อเร็ว ๆ นี้สถานที่พิเศษในระบบแรงจูงใจของข้าราชการถูกครอบครองโดยโอกาสที่จะมีตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น วันหยุดเพิ่มเติมและวันหยุดโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้หญิงที่มีเด็กก่อนวัยเรียน

ดังนั้น กลไกการจูงใจที่มีประสิทธิผลในการจัดการสถาบันควรอยู่บนพื้นฐานของระบบสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุ และต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์การพัฒนาของสถาบันด้วย ประสิทธิผลของระบบค่าตอบแทนควรมุ่งเป้าไปที่ความสัมพันธ์ระหว่างแรงงานกับบุคคลแต่ละคน เช่น การจัดตั้งสภาพการทำงานโดยคำนึงถึงเนื้อหาและลักษณะของหน้าที่แรงงาน ความเป็นมืออาชีพ ธุรกิจ และคุณภาพส่วนบุคคลของพนักงานของรัฐและเทศบาล ในขณะที่วิธีการจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญควรสร้างจิตวิญญาณขององค์กรของพนักงาน ช่วยเพิ่มความสนใจของพนักงานในคุณภาพของงาน

สรุปได้ว่ามีโอกาสจำนวนมากสำหรับการสร้างและการดำเนินการตามรูปแบบต่างๆ ของแรงจูงใจและแรงจูงใจทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงินสำหรับพนักงานของรัฐและเทศบาล อย่างไรก็ตาม แบบฟอร์มเหล่านี้ควรอยู่บนพื้นฐานของกฎที่ว่าทุกคนควรมุ่งเป้าไปที่ความเข้าใจของพนักงานของรัฐและเทศบาล การแต่งตั้ง สถานที่ และบทบาทในการบริการของรัฐและเทศบาล

ดังนั้นผลของปัจจัยกระตุ้นจึงควรเป็นการเกิดขึ้นของแรงจูงใจภายในซึ่งระงับแรงจูงใจภายนอก นอกจากนี้ จำเป็นต้องยอมรับว่าการใช้ปัจจัยจูงใจและสิ่งจูงใจใดๆ (ทั้งที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุ) จะไม่ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการจนกว่าพนักงานของรัฐและเทศบาลจะตระหนักถึงความจริงที่ว่ากิจกรรมของพวกเขามีความจำเป็นและเป็นที่ต้องการจริงๆ ในชีวิตของสังคมโดยรวม

ดังนั้น โดยการทำตามคำแนะนำง่ายๆ เหล่านี้ ผู้จัดการจะสามารถสร้างระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจด้านแรงงานที่เหมาะสม สร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกับทีม บรรลุผลตอบแทนเต็มจำนวนจากพนักงาน และเป็นผลให้มีการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิผล ของพนักงานซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จ การพัฒนา และความเจริญรุ่งเรืองของสถาบันในทันที

แน่นอนว่าคำแนะนำที่เสนอมานั้นไม่ได้มาตรฐานและเหมาะสมที่สุดสำหรับทุกสถาบัน ผู้จัดการแต่ละคนตามลักษณะเฉพาะของกิจกรรม ลักษณะส่วนบุคคลและจิตวิทยาของพนักงาน จะต้องพัฒนาและใช้ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจพิเศษเฉพาะบุคคลอย่างอิสระ หรือโอนหน้าที่เหล่านี้ไปยังแผนกการจูงใจของบุคลากร หากมี

บรรณานุกรม

1. พระราชกฤษฎีกาประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อวันที่ 11 สิงหาคม 2559 ฉบับที่ 403“ ในแนวทางหลักสำหรับการพัฒนาข้าราชการพลเรือนแห่งสหพันธรัฐรัสเซียสำหรับปี 2559-2561” // SPS Consultant Plus
2. บาโลบาโนว่า เอ็น.วี. แรงจูงใจตามธรรมชาติ: เสริมสร้างหรือหยุดลดลง? // การบริหารงานบุคคล. - 2549. - ลำดับที่ 17. - หน้า 32-35
3. Gorshkova E.V. การปรับปรุงระบบแรงจูงใจด้านแรงงานของข้าราชการ : บทคัดย่อวิทยานิพนธ์ ไม่ชอบ ...ผู้สมัครสาขาเศรษฐศาสตร์ : 08.00.05. - ม., 2553. - 27 น.
4. Zakharova T.I. , Gavrilova S.V. แรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน: ความซับซ้อนทางการศึกษาและระเบียบวิธี - ม.: เอ็ด. ศูนย์เอโอไอ 2551. - 216 น.
5. Lepetikova I.Yu. , Lukin D.K. การพัฒนาแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงานของพนักงานของรัฐ (เทศบาล) // วารสารวิทยาศาสตร์ Rostov - 2559. - ลำดับที่ 11 - ส. 84-91.
6. Mamedova E.Z. , Bavina L.G. ปรับปรุงระบบแรงจูงใจของข้าราชการพลเรือน // วารสารวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติทางอิเล็กทรอนิกส์ "Youth Scientific Bulletin" – เมษายน 2017. [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์]. URL: http://www.mnvnauka.ru/2017/04/Mamedova.pdf (วันที่เข้าถึง: 05.11.2018)
7. Mashkina T.S. วิธีกระตุ้นการทำงานของข้าราชการ // Science Time. - 2558. - ครั้งที่ 11 - ส. 352-355.
8. Podkovykina O.A. แนวทางสมัยใหม่ในการพัฒนาระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นแรงงานในหน่วยงาน: ประสบการณ์ในประเทศและต่างประเทศ // นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ - 2559. - ลำดับที่ 28. - ส. 517-519.
9. Polyanina A.K. แรงจูงใจของพฤติกรรมแรงงานของคนงาน: แนวทางทางสังคมวิทยาและการบริหาร – บทคัดย่อของวิทยานิพนธ์ระดับผู้สมัครสาขาสังคมวิทยา - มอสโก, 2552. - 21 น.
10. Satarov G.A. นโยบายต่อต้านการทุจริต: Proc. เบี้ยเลี้ยงสำหรับมหาวิทยาลัย / G.A. Satarov, M.I. เลวิน อี.วี. Batrakova และอื่น ๆ ; เอ็ด. จีเอ ซาตารอฟ - ม.: มูลนิธิ INDEM, 2547. - 367 น.
11. Tomaev B.I. การวิเคราะห์คุณสมบัติของแรงจูงใจและการกระตุ้นของพนักงานของรัฐและเทศบาลของสหพันธรัฐรัสเซีย // แถลงการณ์ของสภาผู้เชี่ยวชาญ - 2559. - ครั้งที่ 2(5). - ส. 108-112.
12. ยูซินา เอ.เอ็น. แรงจูงใจของข้าราชการพลเรือน // กระดานข่าวอิเล็กทรอนิกส์ของสถาบันสังคมและเศรษฐกิจ Rostov - 2556. - ลำดับที่ 2 - หน้า 47-51.
13. ชาริน วี.ไอ. ปัญหาการสร้างแรงจูงใจในระบบราชการของสหพันธรัฐรัสเซีย // การดำเนินการของมหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์แห่งรัฐอูราล - 2557. - ลำดับที่ 3 - ส. 62-68.