Greșelile tipice ale unui lider. Greșeli comune ale liderilor Greșeli obișnuite ale unui lider în control
Gestionarea propriului timp.
Timpul managerului și principiile utilizării sale eficiente.
Valorile factorului timp.
Principii de utilizare eficientă a timpului.
Reguli de organizare personală și autodisciplină.
Metode de studiu și analiză a utilizării timpului managerului.
Valorile factorului timp.
Puterea de-a lungul timpului este dată doar celor care au câștigat putere asupra lor înșiși, au stăpânit capacitatea de a se gestiona, de a trata timpul cu respect.
Un studiu al bugetului de timp al managerilor germani a arătat că doar 8% dintre ei nu aveau nevoie de timp suplimentar, în timp ce restul aveau nevoie de 10 până la 100% din timp suplimentar.
A. Mackenzie a intervievat mii de manageri și a ajuns la concluzii. Din o sută de manageri:
· Doar unul are suficient timp;
Al zecelea durează cu 10% mai mult timp;
· Patruzeci de manageri au nevoie de 25% timp suplimentar;
· Restul lipsește 50% din timp.
Despre semnificația timpului se pot spune următoarele:
Timpul este ireversibil;
· Timpul nu poate fi multiplicat;
Timpul nu poate fi acumulat;
· Ora nu poate fi transferată;
Timpul trece irevocabil.
Liderul trebuie să fie capabil să aprecieze factorii timpului. Din nefericire, în orice domeniu de muncă, puteți observa că mult timp de lucru și non-lucrător este cheltuit neproductiv.
Timpul nefolosit piere iremediabil.
Greșeli comune lider.
1. Amânarea deciziei problemei pentru mâine
Această greșeală este cea mai frecventă. Principalul motiv pentru această situație este lipsa noastră de adunare, indecizie și incertitudine. Problema trebuie rezolvată imediat, nu amânând-o pentru mai târziu.
Aproape întotdeauna într-o astfel de situație ajută:
A) o formulare scrisă a sarcinilor imediate, determinând esența problemei;
B) construirea unui „arborele obiectivelor”.
2. Nu termina treaba
Din punct de vedere al productivității cotidiene, al productivității muncii și al protecției propriului sistem nervos, este mult mai util să începem în sfârșit multe lucruri care încă nu pot fi finalizate.
3. Dorința de a face totul deodată
Rezolvarea simultană a mai multor probleme este cea mai sigură cale către stres și nevroze.
Pentru ca gândurile să nu sară între lucruri. Doar ceea ce are legătură directă cu problema luată în considerare ar trebui să fie pe masă.
4. Dorința de a face totul singur.
Adesea, managerii își petrec timpul și energia pentru a face munca pe care le-ar putea încredința subordonaților lor. Managerii sunt plătiți cu bani pentru coordonarea eficientă a activităților subordonaților lor și pentru că nu lucrează pentru ei.
5. Incapacitatea de a delimita corect funcțiile între subordonați
cu cel mai mult instrument eficient a combate dublarea funcțiilor înseamnă a avea clar și detaliat descrierea postului legat de diagramă bloc organizație și obiectivele sale în schimbare.
6. Dorința de a transfera vina asupra subordonaților în caz de eșec
Sarcina liderului este să stabilească motivele obiective ale eșecului și nu să caute un țap ispășitor.
7. Neglijarea completă a problemelor de organizare și planificare a problemelor de organizare și planificare a muncii personale.
8. Liderul crede că organizarea eficientă a timpului său personal este practic imposibilă.
Principalele concepții greșite și reguli ale liderului
Conducerea este o muncă responsabilă. Oricine dorește să reușească în această afacere trebuie să cunoască și să țină cont de regulile de management. Un lider începător, care încă nu a înțeles toate secretele managementului, face greșeli tipice unui lider. Invităm cititorul să reflecteze la întrebarea: „Cine este liderul potrivit?”. Articolul analizează esența managementului și munca unui lider, oferă sfaturi unui lider care urmărește să organizeze un management eficient în organizația sa.
O problemă comună cu care se confruntă activitățile liderului este încercarea de a sta pe două scaune. Un lider începător vrea să-și îndeplinească simultan sarcinile funcționale și să-și mulțumească subordonații. Autoritatea șefului, desigur, este o componentă importantă pe care se bazează regulile de conducere. Dar ar trebui să apară tocmai datorită îndeplinirii calitative de către echipă a obiectivelor planificate ale organizației. Relațiile excelente manager-subordonat nu garantează un management eficient.
Liderul potrivit este capabil să navigheze rapid în fluxul de informații primite. Esența guvernării este de a determina corect care date sunt de încredere și care nu. O viziune unilaterală a problemei și încrederea excesivă în surse nesigure sunt greșeli destul de frecvente ale unui lider. Unii angajați cu experiență pot încerca să ofere sfaturi managerului sau să-și exprime public ideile, subminând astfel autoritatea managerului.
Un manager fără experiență uită uneori să-i familiarizeze pe angajați cu cerințele pe care se bazează un management eficient. Colegii ar dori să respecte cu strictețe regulile liderului, dar nu știu ce reguli specifice de management s-au dezvoltat în șeful șefului. Un lider începător trebuie să înțeleagă clar pentru el însuși esența managementului și să aducă în atenția echipei principalele linii directoare care determină activitățile liderului. În caz contrar, munca liderului poate deveni pentru angajați doar aparența unei activități violente.
Puterea absolută ca esență a controlului
Un subiect care implementează un management eficient ar trebui să aibă întotdeauna ultimul cuvânt. Managerul are nevoie de putere absolută asupra subalternilor. Este foarte util să ascultați diverse puncte de vedere, dar decizia finală o ia liderul, din punctul de vedere al intereselor cauzei. Începând să ofere sfaturi managerului, angajații se pot lăsa duși de cap. Dacă discuția se lasă deoparte, atunci autoritatea liderului direcționează activitatea angajaților în direcția corectă.
EROAREA 1. Democrația. Destul de des, un lider începător aderă la opinii democratice, practică luarea deciziilor colegiale, se supune dictaturilor majorității. După cum știți, democrația este domnia poporului. Un popor furios poate anula activitățile liderului. O echipă prea activă transformă orice schimb de opinii într-un bazar. Cineva trebuie să-și asume responsabilitatea și să oprească această anarhie.
Liderul potrivit pune misiunea organizației pe primul loc. În unele situații, pentru a rezolva sarcinile, este necesar să se colecteze și să se evalueze numărul maxim de idei. Și uneori este important să opriți dezbaterea la timp și să începeți să luați măsuri practice. Identificarea corectă a acestui moment este munca liderului. Este util pentru subordonați să înțeleagă cine este responsabil. Cei care nu conduc riscă să fie conduși.
EROAREA 2. Autoritarismul. Un alt lider începător poate merge la extrema opusă. Fiind lider, este ușor să mergi prea departe și să te transformi într-un tiran care insistă pe cont propriu pentru că așa a spus. Angajatul trebuie să se supună și să perceapă fără îndoială instrucțiunile șefului ca fiind singurele corecte. Un manager extrem de autoritar suprimă inițiativa muncitorilor, intimidează și amenință cu represalii. Insulta și umilirea subordonaților sunt greșeli de neiertat ale liderului.
Managementul eficient este o tijă de oțel învelită în catifea moale. Liderul potrivit ține cont reguli cheie management - sprijiniți discret inițiativa necesară și neutralizați cu blândețe întreprinderile care sunt dăunătoare afacerii. Conducerea ar trebui să fie conștientă și intenționată, dar confortabilă atât pentru manager, cât și pentru subordonați. Pentru a forma un stil individual de management, psihologii recomandă alternarea democrației și autoritarismului.
Management eficient prin team building
Activitatea unui lider este de neconceput în afara echipei. Dacă nu există angajați, atunci nimeni nu are nevoie de regulile de conducere. Singur pe câmp, toată lumea știe, nu un războinic. Dar eficiența cumulativă a echipei este întotdeauna mai mare decât suma celor mai bune eforturi individuale. O echipă strânsă este o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare, în care unul pentru toți și toți pentru unul. Mulți experți notează că sfatul managerului este necesar tocmai în domeniul formării unor relații de lucru eficiente în echipă.
EROAREA 3. Împărțiți și cuceriți. Regulile nerostite ale liderului prescriu dezvoltarea competiției și rivalității între subordonați. Acest lucru ar trebui să le sporească productivitatea și succesul personal. Un lider începător, luând acest sfat la propriu, începe să semene în mod activ semințe de discordie între subalternii săi, să joace angajații, să pună unul împotriva celuilalt. După ce au învățat astfel de reguli de management, subordonații cheltuiesc timpul de lucru pe intrigă, informând și trăgând pătura.
Liderul potrivit își investește abilitățile în construirea unei echipe strânse la locul de muncă, care continuă să funcționeze productiv chiar și în absența controlului. Într-o echipă adevărată, toată lumea are încredere în colegii lor, are încredere în eficacitatea cooperării și este gata să ofere asistența necesară. Membrii echipei au un scop comun. Oamenii înțeleg sarcinile cu care se confruntă și le realizează prin eforturi comune.
Activitatea liderului vizează luarea în considerare a compatibilității oamenilor care lucrează în echipă. Într-o echipă bună, indiferența este imposibilă. Relațiile deschise sunt esența managementului echipei. Oricine nu știe ceva poate cere un sfat. Cu siguranță i se va oferi un răspuns și se poate avea încredere în acest răspuns. Cuvintele de aici nu au un dublu sens, nimeni nu simte nevoia să înființeze sau să prindă un vecin.
Un manager de top trebuie să fie capabil să-și formeze în mod intenționat un sentiment de „noi” în rândul angajaților. O echipă de oameni cu gânduri asemănătoare nu va apărea de la sine. Nu este suficient să prezinți oameni și să-i trimiți la muncă. Nici autoritatea liderului în sine nu va crea o echipă. Oamenii sunt uniți de un interes comun și de victorii comune. În unele situații, merită să creăm în mod specific dificultăți de „antrenament” pentru ca echipa să se unească.
Reguli emoționale de control
Emoțiile acționează ca un indicator care arată esența managementului și a greșelilor managerului. Pe baza atmosferei generale favorabile din echipă se poate concluziona că Procese de producțieîn organizație mergi așa cum trebuie și se ține cont de cele mai importante reguli de management. Dacă managementul eficient nu reușește, acest lucru se va manifesta imediat sub forma unui val de emoții negative. O atitudine atentă la fenomenele emoționale din echipă și o atitudine pozitivă sunt două reguli mai indispensabile ale liderului.
EROAREA 4. Critici si acuzatii. Iritația și nemulțumirea, de obicei, nu dau cel mai mult cel mai bun sfat lider. Incapabil să-și facă față emoțiilor, un lider începător critică adesea angajații și îi acuză de neglijență. Pe capetele subalternilor cade un curent clocotit. Sunt folosite expresii care mușcă și metafore derogatorii. În cele mai multe cazuri, se efectuează o „biciuire” publică a angajatului infracțional.
Un angajat este o persoană vie, iar oamenii tind să facă greșeli. Activitatea conducătorului nu se limitează la condamnarea și pedepsirea vinovaților. Criticile și acuzațiile sunt rareori utile. Managementul eficient este, în primul rând, învățarea modului corect de a acționa. Am văzut o greșeală - ajută-l să o rezolvi fără țipete și crize de furie. Liderul potrivit este capabil să găsească un cereale rațional în orice situație.
EROAREA 5. Reacția la probleme. Esența managementului se rezumă adesea la faptul că subordonații aleargă la șef cu probleme și plângeri. Liderul începător devine un salvator. Calmează subordonații nervoși, rezolvă problemele, rezolvă conflictele. Angajații special talentați pot transforma cea mai simplă sarcină într-un colaps de nerezolvat. În astfel de condiții, munca liderului devine cu adevărat titanică.
Liderul potrivit introduce cea mai strictă interdicție a plângerilor în organizație. Un angajat bun trebuie să transforme în mod independent problema care a apărut într-o sarcină, să elaboreze opțiuni pentru a o rezolva, să cântărească argumentele pro și contra și abia apoi să meargă la manager. Regulile de management cer ca managerul să poată delega autoritatea. Șeful nu este salvamarul. Iar muncitorii nu sunt pisoi orbi. Adulții găsesc în mod independent cea mai bună cale de ieșire situatie dificila.
Noul lider și angajați nemulțumiți
Motivația angajaților este un criteriu orientativ prin care se poate evalua activitățile unui lider. Managementul eficient asigură dorința de a lucra. Subordonații manifestă interes pentru rezultatele muncii lor, percep pozitiv procesul activitate profesională. În timp ce angajații nemulțumiți, cu aspectul și starea lor de spirit, subliniază tuturor celor care sunt interesați de greșelile liderului.
EROAREA 6. Ignorarea nemulțumirii. Mulți manageri subestimează rolul motivației profesionale pozitive. Ei văd esența managementului în intimidarea angajaților pe cât posibil cu amenințarea cu controale nesfârșite, amenzi și concedieri. Dorința de a munci este la cheremul lucrătorului însuși. Cu sau fără dorință, trebuie să vină la muncă și la muncă. Orice altceva este voluntar.
Un manager de succes demonstrează angajamentul prin exemplu cultură corporatistăși dragoste pentru ceea ce face. Liderul potrivit este întotdeauna pozitiv, el comunică vesel și vesel cu angajații, le monitorizează starea de spirit și, dacă este necesar, îi pune în starea de spirit potrivită. Intonațiile nemulțumite nu-și au locul în atmosfera de lucru.
Angajații neloiali care manifestă în mod deliberat lipsă de respect față de superiori subminează autoritatea liderului, încalcă regulile de management și reduc eficiența organizației. Liderul potrivit, după ce a studiat în detaliu sfaturile prezentate liderului, trebuie să găsească o modalitate de a transforma un angajat neglijent într-un aliat și o persoană asemănătoare.
Vă dorim mult succes managerial!
În multe firme și întreprinderi din managementul personalului, managerul își stabilește ca obiectiv recrutarea angajaților, păstrarea evidenței, urmărirea absenteismului, petrecerile extraordinare de ceai, pauzele de fum și dezvoltarea sistemelor de recompensă și pedeapsă.
Dar aceste evenimente nu ajută pe deplin compania să se dezvolte și să crească activ, deoarece mulți managerierori de managementresursa umana a firmei.
Prima greșeală este lipsa planificării managementului personalului. Multe firme, liderii lor neglijează să întocmească planuri strategice, și degeaba. Motivul respingerii planificare strategica de obicei consta in volumul de munca al managerului cu treburi zilnice, fluide, in subestimarea planificarii pe termen lung, atat pentru companie, cat si pentru personal.
Întocmirea planului de afaceri al unei companii și elaborarea unui plan de management al personalului pe baza acestuia este un factor important munca eficientaîntreprinderilor. Lucrul fără planuri poate duce la o deteriorare a performanței întreprinderii, precum și la prăbușirea acesteia.
În plan, managerul de HR trebuie să definească clar obiectivele care vor avea propriile lor constrângeri de timp, financiare, de resurse, modalități de atingere a acestor obiective, metode de gestionare a abaterilor de la indicatorii de plan care au apărut.
A doua greșeală în managementul personalului este de a subestima influența liderului asupra personalului, în efortul de a suprima conducerea în echipă. La lucru corect cu un lider, vei putea gestiona personalul prin autoritatea, respectul lui și vei putea evita multe conflicte prin direcționarea energiei liderului în direcția de care ai nevoie. Dacă echipa ta nu are un lider puternic, îl poți „crește”.
A treia greșeală a managerilor este că limitează libertatea acțiunilor de muncă a echipei, creează control total, nu ascultă solicitările și recomandările personalului.
Stilul autoritar de management s-a epuizat de mult și este ineficient, a fost înlocuit cu unul democratic, în care managerul trebuie să fie simpatic cu dorințele personalului său, să asculte recomandările, sfaturile, dar, totuși, să ia decizii cu privire la el. proprii. Un manager nu trebuie să-și piardă timpul cu chestiuni cotidiene, de rutină, pe care le poate încredința specialiștilor săi, sarcinile sale sunt luarea deciziilor, controlul, planificarea.
Cu o politică corectă de management al personalului, șeful companiei va atinge respectul echipei, iar acest lucru, la rândul său, va duce la o creștere a performanței întreprinderii.
Șeful companiei este una dintre resursele sale valoroase. Cât de greu este pentru o organizație să reușească atunci când este condusă de un manager fără experiență sau analfabet.
Dacă greșelile unui angajat obișnuit pot fi corectate sau compensate într-un fel, atunci greșelile unui manager sunt uneori fatale. Situația este și mai complicată atunci când nu este vorba de erori aleatorii, ci de abordarea managerială. În acest caz, luăm în considerare abordare managerială ca un fel de atitudine personală a liderului, pe care o ia ca bază în comunicarea cu subordonații și în organizarea muncii sale.
O abordare individuală a managementului afectează mulți factori pentru succesul unei organizații. Nu e de mirare că există o vorbă „Oamenii vin la companie, dar părăsesc liderul”. Desigur, se întâmplă ca angajații să rămână. Și eficiența muncii rămâne și ea... la zero. Ce metodă de management ar trebui aleasă astfel încât ambii subordonați să fie mulțumiți și compania să se dezvolte? Cum să nu greșești? Vom analiza 10 abordări de management ineficiente care se găsesc adesea în management. Analizându-le, erorile pot fi corectate.
Abordarea 1. „Sunt cel mai bun specialist”
Nu este un secret pentru nimeni că de multe ori cei mai buni specialiști devin lideri. Prin urmare, majoritatea managerilor sunt bine versați în specificul afacerii și, poate, au o stăpânire relativ bună a instrumentelor de management. Nivelul lor de cunoștințe despre metodele de management se încadrează de obicei în cultura generală. Și acest lucru nu este adesea suficient pentru o aplicare practică eficientă.
Rezultatul firesc al unei astfel de cariere este acela că liderul preferă să petreacă timp în munca familiară, decât în gestionarea subalternilor. Drept urmare, funcționează ineficient.
Abordarea managerială este o anumită atitudine personală a liderului, pe care o ia ca bază în comunicarea cu subordonații și în organizarea muncii sale.
Ieșirea din această situație poate fi educatie profesionala lider. De asemenea, trebuie să-și formeze o atitudine personală puțin diferită față de „managerul de profesie”, să o trateze la fel cum și-a tratat specialitatea, în care este cel mai bun, pentru care a fost recompensat cu o promovare. Tot ceea ce a făcut pentru a deveni cel mai bun în domeniul său acum trebuie făcut în domeniul managementului, ținând cont de specificul muncii, desigur. Este important să transferați modelul „Sunt cel mai bun” într-o altă activitate.
Abordarea 2. „Sunt bun”
Managementul în sine are inițial un caracter de confruntare în raport cu subordonații, întrucât încalcă starea de echilibru atinsă de aceștia. Nu toți subalternii simt plăcerea de a li se încredința implementarea vreunuia nou loc de muncă sau prezinta un set cerințe suplimentare la conținutul deja familiar.
Într-un fel sau altul, de obicei reușesc să-și comunice șefului atitudinea față de situație, folosind scuze, demonstrând resentimente, plângeri că sunt ocupați și suprasolicitați, distribuirea nedreaptă a sarcinilor de muncă, aprecierea insuficientă a muncii lor, referiri la incapacitate sau lipsă de resursele necesare. Liderul trebuie să învingă rezistența care apare. Dacă preferă să se retragă, s-ar putea să-i pară foarte rău în curând.
Managementul este inevitabil asociat cu emoțiile negative care apar în cap în procesul de contact cu rezistența subordonaților. Majoritatea oamenilor normali nu experimentează nicio plăcere din duelurile psihologice constante. Pentru un manager îi este greu să se simtă într-o confruntare cu oameni lângă care, orice s-ar spune, trece cea mai mare parte a zilei. A te simți ca o persoană de la care niciunul dintre cei din jurul tău nu așteaptă ceva bun este destul de neplăcut.
Rezultatul logic al acestui fenomen este că atunci când se confruntă cu o alegere a modalităților de a finaliza o sarcină de lucru, managerul preferă în mod natural să dedice timp muncii efective, mai degrabă decât managementului. De ce „natural”? Da, pentru că lucrarea este bine cunoscută, iar asta poate fi o plăcere. Managementul, nu numai că problema este foarte întunecată, ci este și sursa unei mulțimi de emoții neplăcute.
Managementul este inevitabil asociat cu emoțiile negative care apar în cap în procesul de contact cu rezistența subordonaților.
Oamenii sunt toți la fel: nu ne place să arătăm rău în ochii celorlalți. Și de aceea unii lideri sunt tentați să „fie buni”! Un semn foarte periculos. Este important ca un lider să învețe să nu amestece munca personală cu cea formală. În caz contrar, cade în rețeaua manipulatorilor, din care este greu să ieși.
Abordarea 3. „Mai bine eu însumi”
Fiecare manager se confruntă cu faptul că munca care este încredințată angajaților nu este adesea efectuată deloc sau este efectuată cu încălcarea parametrilor stabiliți inițial. Termenele sunt încălcate, conținutul este distorsionat, calitatea are de suferit etc. Este posibil să nu înțelegeți motivele. Într-un fel sau altul, angajații își dezamăgesc liderul. Drept urmare, el este obligat fie să-și asume responsabilitatea pentru păcatele altora, fie să corecteze totul, să-l ducă la bun sfârșit cu prețul propriilor eforturi suplimentare. Adesea datorită timpului lor personal prețios, care oricum lipsește mereu.
Rezultatul logic al acestui fenomen este atitudinea liderului „eu sunt mai bun”. Învățat de o experiență amară, liderul nu îndrăznește să încredințeze subordonaților uneori chiar și cea mai mică parte de muncă importantă. Ce rost are să se depășească pe sine și rezistența subordonaților, dacă ca urmare totul revine la normal?
Adesea o astfel de decizie este justificată de zicala: „Dacă vrei ca totul să fie făcut bine, fă-o singur”. Cu toate acestea, o astfel de atitudine poate duce la munca ineficientă a liderului însuși. El trebuie să-și amintească că sarcina lui este să obțină rezultate prin management eficient de subordonații săi și nu exclusiv de munca sa personală.
O alternativă la această abordare de management ineficientă poate fi o abordare de coaching. Un manager care folosește această abordare eficientă de management poate face față cu ușurință unor astfel de situații. Ajută angajatul să atingă nivelul cerut de calitate a muncii, dezvoltându-l și dezvoltându-se în mod independent.
Abordarea 4. „O merit”
Unii lideri percep poziția lor ca pe o recompensă demnă care le este oferită pentru munca grea. Și poate nu prezentate, dar câștigate de ei într-o luptă competitivă. Oricum ar fi, dar acum poți fi mândru de premiu, iar, în opinia liderului, nu-l obligă la nimic. În orice caz, nu îi impune obligații agravante.
Proiecția este proprietatea de a atribui altor oameni propriile trăsături de caracter și paradigme de gândire.
Un astfel de lider cu demnitate acceptă toate aspectele plăcute ale funcției sale și, prin toate mijloacele, se ferește de îndeplinirea acelor îndatoriri care pot provoca cel mai mic disconfort emoțional. Poate că se așteaptă ca subalternii săi să dea dovadă de diligență doar din respectul pentru meritele sale, ceea ce amintește de un monarh care este gata să domnească, dar în niciun fel nu domnește și domnește. Desigur, eficiența structurii va fi mult mai mică decât nivelul posibil.
Mentalitatea „O merit” apare adesea la începutul unei cariere, dar nu durează mult. Curând totul cade la locul său și vine conștientizarea schimbărilor care au avut loc.
Abordarea 5. „Îmi pasă de oamenii mei”
Liderul încearcă să se descurce cu metode excepțional de amabile. Se fixează nivel inalt salarii, oferă subalternilor multe fleacuri plăcute de uz casnic - de la o cafetieră ultramodernă la aparate de aer condiționat, le cumpără abonamente la complexe sportive, le aranjează vacanțe corporative regulate și le stabilește un program de lucru gratuit.
În cele din urmă, situația începe să semene cu un fel de companie prosperă. Cu toate acestea, liderul-binefăcător se așteaptă ca, ca răspuns la binele împrăștiat de o mână generoasă, subordonații să răspundă cu muncă intensă, dezvăluind simultan cele mai bune calități ale lor.
O astfel de practică duce întotdeauna, dacă nu la invers, atunci la un rezultat insuficient. Și anume: intensitatea muncii subordonaților, dacă crește deloc, atunci nu cu mult și pentru foarte puțin timp. Dar încep să perceapă toate opțiunile care le sunt acordate ca fiind obligatorii și garantate pe viață. Prin urmare, orice încercare a liderului de a schimba favoarea pentru mânie, de a crește cererile sau, Doamne ferește, de a reproșa subordonaților pentru ingratitudine duc la conflicte prelungite.
Ieșirea în această situație poate fi o schimbare ușoară în cursul politicii companiei. Așa cum un avion care zboară în aer nu poate schimba cursul brusc, ci trebuie să o facă fără probleme, tot așa un lider care decide să nu fie atât de „bun” trebuie să se schimbe treptat.
Abordarea 6. „Nu văd cum ar putea!”
În psihologie, proiecția este de obicei numită proprietatea de a atribui altor oameni propriile trăsături de caracter, precum și paradigme de gândire. Acest obicei ne oferă o ușurință iluzorie de interacțiune cu ceilalți. Într-adevăr, de ce să vă deranjați și să cheltuiți o energie prețioasă pentru a înțelege trăsăturile individuale de caracter, a prezice o posibilă reacție la cuvintele dvs. și a urmări realitatea? părere interlocutor? Ne este mult mai ușor să ne imaginăm că contrapartea este imaginea noastră în oglindă. Această abordare este tipică pentru majoritatea oamenilor în general și pentru lideri în special.
Mulți șefi subliniază în mod deliberat distanța și privesc peste capul angajaților lor în procesul de contact de lucru.
Majoritatea managerilor sunt oameni foarte pozitivi și responsabili în ceea ce privește atitudinea lor față de muncă. Nu e de mirare că au fost aleși dintre alți specialiști la acea vreme. Prin urmare, atunci când încredințează munca subordonaților, liderul presupune că aceștia vor trata sarcina care le este încredințată exact în același mod în care ar fi făcut-o el însuși dacă ar fi fost în locul lor.
Cu toate acestea, este foarte probabil ca angajatul să-și petreacă timpul nu pentru a găsi oportunități pentru cea mai bună îndeplinire a sarcinii atribuite, ci dimpotrivă, pentru a selecta acele motive care îi vor permite să nu se epuizeze deloc. Iar managerul află adesea despre acest lucru chiar în momentul în care se așteaptă să primească de la subordonat rezultatul de care era interesat inițial.
Aflându-se într-o astfel de situație, managerul se confruntă cu un anumit șoc - pur și simplu nu poate înțelege cum ar putea acționa atât de rău subalternul său: „nu a înțeles?”, „Aici aș fi în locul lui!” Liderul rămâne cu teama de a experimenta o dezamăgire similară data viitoare. Prin urmare, preferă să lucreze independent, în timp ce îi folosește pe angajați exclusiv pe margine sau îi încarcă cu muncă care, la figurat vorbind, nu face rău sau bine. Utilizarea unei abordări de coaching în management îl ajută pe lider să schimbe această abordare.
Abordarea 7. „Sunt pentru relațiile formale”
S-a stabilit că subordonații sunt mult mai atenți față de liderii lor decât liderii față de subordonați. Mai mult, mulți șefi subliniază în mod intenționat distanța și, în procesul de contact de lucru, se uită peste capetele angajaților lor.
Mulți manageri practic nu acordă atenție stării de spirit și stării de spirit a subordonaților lor, nu îi văd ca pe o persoană. Din păcate, un semn de egalitate este pus în mod nerezonabil între contactul emoțional și adularea. Iar unor lideri pur și simplu le este frică să nu fie manipulați și să se priveze de posibilitatea de a lua decizii pragmatice.
Toate acestea duc la sărăcia contactelor emoționale și măresc nivelul de dezbinare psihologică în structură. Ca rezultat, liderul, poate, păstrează controlabilitatea, dar în cel mai bun caz - la nivelul performanței stricte. În același timp, el se lipsește complet de acea resursă puternică care constă în automotivarea subordonaților.
O alternativă la această abordare poate fi managementul bazat pe inteligența emoțională.
Abordarea 8. „Îl plătesc prea mult”
Este de netăgăduit faptul că remunerarea angajaților are o tendință ascendentă continuă. Mai mult, creșterea globală a pachetelor de compensare nu este absolut adecvată creșterii calificărilor, deoarece este asociată, în primul rând, cu cererea urgentă de pe piața muncii.
Este clar că această tendință nu provoacă entuziasm în rândul managerilor, limitat de buget. Și ei, subconștient sau conștient, decid: dacă plătim deja astfel de bani, atunci angajatul este pur și simplu obligat să demonstreze miracole de determinare, entuziasm de muncă și responsabilitate pentru munca atribuită.
Adesea managerii au o iluzie periculoasă: managementul se realizează automat, iar însuși faptul prezenței lor în companie ar trebui să asigure rezultatul.
Dar se instalează adesea dezamăgirea: managerul descoperă brusc că salariul mare al subordonatului nu garantează nimic. "Ce?! Știi cât îi plătim? Ar trebui să petrec atât de mult timp cu asta?!“ - fraze întâlnite frecvent ale unui lider care folosește această abordare. Disperat, liderul muncește el însuși din greu, ceea ce se potrivește destul de bine subordonaților săi.
Un sistem bine organizat se opune acestei abordări. relaţiile de muncă si control.
Abordarea 9. „Muncesc, deci mă descurc”
Dacă întrebați un manager despre cât timp pe săptămână petrece managementului, atunci însăși formularea întrebării provoacă o surpriză larg răspândită. De foarte multe ori răspunsul este ceva de genul: „Ei bine, de obicei lucrez șase zile pe săptămână, aproximativ 10 ore pe zi”.
Sloganul „Gândesc, deci exist!” poate fi luată ca bază pentru această abordare. Este potrivit să desenăm același lanț logic „Sunt un lider - sunt la locul de muncă - prin urmare, mă descurc”? Desigur, acest raționament este complet greșit.
Managementul profesional nu poate fi decât un proces conștient, în timpul căruia liderul înțelege perfect ce face, de ce o face și care instrument sau combinația dintre acestea este cea mai potrivită pentru a asigura rezultatul dorit într-o situație dată.
Din păcate, managerii au adesea o iluzie periculoasă: managementul se realizează parcă automat, iar chiar faptul prezenței lor în companie, indiferent de ceea ce fac, ar trebui să asigure rezultatul dorit. Desigur, aceste speranțe nu sunt justificate.
Solutia la aceasta problema este formarea managerului, cresterea competentelor sale manageriale.
Abordarea 10. „Cred că toată lumea a înțeles”
Managerul crede sincer că gândirea subordonaților săi coincide automat cu propriile sale gânduri. Reflectând asupra anumitor aspecte ale lucrării și ajungând la orice concluzii, i se pare că subordonații sunt gata să perceapă aceste concluzii sau au ajuns deja în mod independent la ele. Probabil, acest lucru este influențat de aproximativ următorul lanț logic: lucrăm în aceeași companie - primim aceleași informații - suntem la fel de interesați de rezultate - gândim la fel. În plus, există o condiție prealabilă pentru scurtarea procesului de comunicare și economisirea de timp prețios.
Din păcate, toți oamenii sunt diferiți și procesul de gândire este individual. Chiar dacă persoanelor foarte apropiate ca calificare și motivație li se oferă informații absolut identice, vor ajunge la concluzii diferite. Un lider care consideră că nu este necesar să-și explice deciziile și instrucțiunile subordonaților săi riscă neînțelegeri, rezistență și inexactitate în îndeplinirea sarcinii. Toate acestea, de regulă, sunt însoțite de resentimente, conflicte, dezamăgiri, poate chiar represiune.
Comunicarea corect construită și o abordare de coaching a managementului rezolvă această problemă.
concluzii
Managerii sunt cea mai valoroasă resursă a oricărei întreprinderi. Cât de dificil este să contezi pe succes atunci când managerii nu au cunoștințe și abilități moderne pentru a rezolva cu succes problemele manageriale. Ei pot suferi de la an la an cu subalternii, folosind abordări și metode de management ineficiente, eronate. Dar totul poate fi corectat analizându-ți greșelile și alegând o nouă cale.
Taisiya Vasilishina - CEO firma de consultanta„TOP Academy”, expert al revistei HRMagazine
- Conducere și Management
Cuvinte cheie:
1 -1
Responsabilitatea șefului unei companii poate fi comparată cu responsabilitatea căpitanului unei nave. El trebuie să determine cu exactitate cursul mișcării, să distribuie resursele în mod corect, să țină cont de factorii neprevăzuți și, bineînțeles, să-și gestioneze echipa cu o mână fermă, rămânând favoritul și autoritatea tuturor. Desigur, orice lider, ca orice căpitan, poate face greșeli. Greșelile tipice ale unui manager în managementul personalului, dacă sunt repetate în mod regulat, pot duce la pierderea angajaților, a banilor și, uneori, la prăbușirea companiei.
10 greșeli ale CEO-ului și cum să le remediați
- Supraîncărcare
Una dintre greșelile tipice ale unui manager este să presupună că specialiștii talentați pot și trebuie consecințe negative umăr sarcini suplimentare. Și cu cât este mai talentat angajatul, cu atât mai mult poate fi încărcat implicit și fără creștere de salariu. Un angajat obligat să facă ore suplimentare se gândește să se mute într-o altă companie unde să-și arate talentele fără presiune de sus.
Lucrați la greșeli. Orice sarcină care depășește norma trebuie convenită înainte de a fi stabilită. Dacă un angajat este proactiv, atunci va face mai mult oricum.
- Hiper control
Liderul preferă să rezolve sarcinile importante pe cont propriu, deoarece va fi mai de încredere și/sau va controla fiecare pas, va ajusta, verifica și certa subordonații pentru fiecare greșeală. Neîncrederea este în centrul acțiunilor sale. Poate că el însuși este bine versat în chestiune și știe cu adevărat cum este cel mai bine. Dar acest fapt nu ar trebui să afecteze confortul intern al angajaților.
Lucrați la greșeli. Trebuie să le oferi angajaților tăi spațiu de acțiune și dreptul de a greși.
- Renunțarea la control
Această eroare a managerului în management provine din iluzia că munca companiei este perfectă. Toate sarcinile sunt delegate asistenților responsabili, angajații sunt motivați Sistemul KPI profitul crește constant. Este mai bine să nu interferez, altfel voi sparge ceva brusc. Dar de îndată ce totul este lăsat la voia întâmplării, cei mai buni angajați încep să plece. Se simt abandonați și nu văd perspectivele de dezvoltare.
Lucrați la greșeli. Chiar și cu o intervenție minimă, nu vă retrageți de sub control. Stabiliți obiective, ajustați strategia și urmăriți fiecare pas spre aceasta.
- Suprimarea inițiativei
Unii manageri se tem de entuziasmul angajaților. Ei preferă să urmeze cu strictețe planul și să nu permită experimente în companie. Suprimarea constantă a inițiativei și încurajarea mediocrității este poate principala greșeală a liderului, ducând la pierderea personalului valoros. Acesta este un semn că liderului îi este frică de schimbare și, prin urmare, de dezvoltare.
Lucrați la greșeli.Înțelegeți că inițiativa vine, de regulă, de la cei mai implicați angajați. Oferă oamenilor un loc în care să fie creativi, dar nu uita de responsabilitate.
- Ilegibilitate în cadre
Neatenția în selecția noilor angajați atrage după sine nemulțumirea chiar și a celor mai dedicați angajați ai companiei. Dacă într-o echipă de specialiști intră un muncitor necalificat sau o persoană toxică, acest lucru scade motivația întregului departament. Același lucru se întâmplă atunci când un angajat dovedit vede că eforturile lui zilnice sunt luate de la sine înțelese și puse la egalitate cu realizările unui nou venit.
Lucrați la greșeli. Selectați cu atenție oamenii pe baza valorilor, motivației, profesionalismului și productivității. Implementați tehnologie de recrutare dovedită și funcțională.
- Birocratie si oficialitate
Oamenii devin iritați atunci când li se cere să scrie scrisori pentru orice problemă minoră, să scrie note explicative pentru întârziere de două minute, să se ocupe de chestiuni personale pe principiul primul venit, primul servit și să poarte o cravată cu butoni. Acest lucru se întâmplă atunci când managerul încearcă să pună eticheta de „companie serioasă” pe tot ceea ce se întâmplă, inclusiv pe munca doamnei de curățenie. Aceasta include, de asemenea, apelul către „dvs.” și cerința concediu medical pentru câteva zile de boală.
Lucrați la greșeli. Dacă problema poate fi rezolvată fără formalități, atunci ar trebui făcută. Nu uitați că fiecare angajat este o persoană vie, iar nevoia de a se preface nu va face decât să accelereze epuizarea emoțională.
- familiaritate
Greșeala tipică a acestui manager este o oglindă dublă față de cea anterioară. Când un lider vrea să creeze o atmosferă ușoară, relaxată în companie, uită că trebuie să se descurce și începe să joace „iubitul său”. Se comportă prietenos cu subalternii, iartă abaterile disciplinare și cere „nu serviciu, ci prietenie” de rezolvat sarcină de lucru. Angajații încetează să-l ia în serios pe liderul informal și se jignesc la cea mai mică atracție față de disciplină.
Lucrați la greșeli. Orice relaxare a regulilor nu ar trebui să vină împotriva intereselor companiei. Un șef bun poate fi sufletul companiei și, în același timp, să rămână strict și corect.
- Economii la angajați
Atunci când calculează costul plății salariilor, managerul evaluează în mod firesc: sunt justificate costurile pentru cutare sau pentru acel angajat? Principala greșeală a managerului în această problemă delicată este dorința de a stoarce din subordonat, care primește mai mult decât salariul mediu de pe piață, întreaga resursă până la ultima picătură. Începe reacție în lanț- angajatul vede ca cerintele pentru el sunt in crestere si cere marire de salariu. Managerul răspunde cu un refuz categoric (oricum vă plătim mult!) și pierde un specialist.
Lucrați la greșeli. Prescripți în avans etapele de posibilă creștere a salariului pentru fiecare post și discutați-le cu fiecare angajat. Arată cum poate influența creșterea veniturilor sale în cadrul companiei. Sistemul trebuie să fie corect.
- Încălcarea acordurilor
Nimic nu rupe încrederea ca o promisiune încălcată. Și dacă obligațiile față de un partener sau client sunt cel mai adesea documentate, atunci acordurile cu subordonații sunt orale. Un lider care nu se ține de cuvânt își pierde foarte repede reputația în ochii angajaților săi. Și nimeni nu vrea să lucreze în supunerea unei persoane nesigure.
Lucrați la greșeli. Fii sincer și angajat. Nu faceți acorduri pe care nu le puteți respecta. Notează tot ce s-a convenit oral.
În cele din urmă
Greșelile manageriale în managementul personalului au adesea consecințe grave. Dar aproape întotdeauna pot fi corectate. Pentru a face acest lucru, managerul trebuie să aibă abilitățile unui manager eficient, să învețe constant, să comunice cu echipa și să cântărească cu atenție fiecare decizie și să-și coordoneze viziunea cu opinia celor mai loiali angajați.
Incapacitatea de a lauda
Există regula de aur: "Lauda ar trebui să fie publică și certa - în persoană." Un manager care uită de recompense sau își pedepsește subalternii în fața altor angajați riscă să piardă foarte repede personal. Se poate obiecta că oamenii sunt recompensați sub formă de salariile, dar recunoștința neoficială este o manifestare, în primul rând, a umanității.
Lucrați la greșeli. Lăudați oamenii pentru munca lor cu un cuvânt bun, o felicitare de vacanță, titlul de „cel mai bun angajat al lunii”. Recunoștința sub forma unui premiu în bani nu a stricat niciodată starea de spirit a nimănui.
