Jak ulepszyć politykę kadrową w medycynie. Rola personelu medycznego w realizacji polityki w zakresie jakości opieki

Najtrudniejszym i największym problemem rosyjskiej służby zdrowia jest personel. Nie wystarczy znaleźć środków finansowych na dodatkowe wyposażenie i remonty placówek medycznych, konieczne jest zapewnienie im wykwalifikowanych lekarzy i pielęgniarek oraz nauczenie ich wykonywania swojej pracy.

Pomimo tego, że w Federacji Rosyjskiej na mieszkańca jest więcej lekarzy niż średnio w krajach rozwiniętych, jakość opieki medycznej i wskaźniki zdrowotne w naszym kraju są znacznie gorsze, co wskazuje na:

• słaba efektywność system krajowy opieka zdrowotna,
• niewystarczające kwalifikacje personelu medycznego i słaba motywacja do doskonalenia zawodowego.

Brak równowagi kadrowej

1. Całkowity brak równowagi między poziomami. W naszym kraju cały personel trafia do szpitala. Nadmierna koncentracja personelu w placówkach stacjonarnych (ponad 100 tys. Lekarzy) i jej niedobór w POZ (ok. 49 tys. Lekarzy).

Głównym zadaniem jest zapewnienie personelu podstawowej opieki zdrowotnej. W tym celu zostaną podjęte następujące środki:

• Redystrybucja personelu w ramach migracji wewnątrz przemysłu.
• Anulowanie stażu. W związku ze wzrostem komponentu praktycznego w ostatnim półtora roku absolwenci uczelni od razu otrzymają prawo do pracy w przemyśle w głównych podstawowych specjalnościach: terapeuta rejonowy, pediatra powiatowy, stomatolog poliklinika itp. Czasy radzieckie.
• Ponieważ przymusowy podział absolwentów nie może zostać zawrócony, aktywnie rozwijane będą porozumienia trójstronne (student, uniwersytet, gmina).

2. Brak równowagi między różnymi specjalizacjami medycznymi. Mamy nieracjonalnie wielu hematologów, urologów, ginekologów i kilku innych specjalistów, a brakuje pediatrów, pulmonologów, w rzeczywistości nie ma chirurgów ogólnych.

Aby wyeliminować nierównowagę medyczną, zostanie przeprowadzona redystrybucja migracji wewnątrzgałęziowych.

3. Lekarz jest pielęgniarką. Stosunek lekarzy i pielęgniarek wynosi 1: 2,1. Taki stosunek liczby lekarzy i pielęgniarek jest znacznie niższy niż w większości rozwiniętych krajów świata, co ogranicza możliwości rozwoju usług poopiekowych, patronackich i rehabilitacyjnych.

Zwykle średni stosunek nie powinien być niższy niż jeden do trzech, a dla niektórych poziomów patronatu i rehabilitacji - jeden do siedmiu, jeden do ośmiu. Konieczne jest zwiększenie liczby pielęgniarek.

Ponadto co roku kończymy bardzo dużą liczbę pielęgniarek, ale 80% z nich w ogóle nie przychodzi do branży lub nie pracuje dłużej niż sześć miesięcy. Aby utrzymać te osoby w branży, podniosą rangę zawodu (planowany jest państwowy program „Siostra Miłosierdzia”), przemyślą system zachęt społecznych i finansowych.

Rejestr specjalistów

Długoterminowe planowanie personelu jest możliwe tylko wtedy, gdy dostępne są wiarygodne informacje. Dlatego tworzony jest profil kadrowy branży.

Wszyscy specjaliści z wyższym i średnim wykształceniem medycznym, niezależnie od przynależności wydziałowej instytucji, w której pracują, zostaną uwzględnieni w jednej bazie danych (Rejestr Federalny). Dzięki staraniom pracowników wydziałów kadrowych państwowej i miejskiej służby zdrowia około 80% prac zostało już wykonanych.

Uniwersytety i szkoły medyczne są wprowadzane do tego samego systemu. Umożliwi to instytucjom edukacyjnym przydzielanie zadań rządowych (ukierunkowane przyjęcie, ukierunkowane zaawansowane szkolenie).

Wprowadzone dane pozwolą ocenić wiek, płeć, poziom kompetencji i kwalifikacji każdego licencjonowanego pracownika medycznego, zapotrzebowanie na specjalistów o różnym profilu na każdym poziomie, w każdym regionie itp.

Część informacji będzie ogólnodostępna, co jest istotne dla realizacji prawa pacjenta do wyboru lekarza.

Polityka personalna

Staż odwołany, ale rezydentura, wręcz przeciwnie, otrzymuje nowy rozwój. Czas jego trwania będzie różny w zależności od specjalności. Specjalności terapeutyczne trwają zwykle dwa lata. Chirurgiczne - od 3 do 5 lat, w zależności od stopnia skomplikowania zdolności manualnych chirurga.

Tworzony jest system licencjonowania (lub przyjmowania) lekarzy i pielęgniarek. Zarówno po ukończeniu studiów, jak i po pobycie na stażu specjalista otrzyma licencję pakietową, w której będzie ściśle określone przez prawo, co dokładnie powinien być w stanie zrobić po ukończeniu studiów lub rezydencji. Ponadto poziom rozwoju zawodowego będzie nieograniczony. Lekarze specjaliści posiadający licencję na określony rodzaj działalności będą mieli możliwość podjęcia pracy w pokrewnych dziedzinach, uzyskując dodatkowe zezwolenia.

W planach wycofywanie się z zaawansowanego systemu szkolenia lekarzy raz na pięć lat... Na obecnym etapie rozwoju medycyny dokształcanie się co 5 lat to degradacja zawodowa (zwłaszcza jeśli weźmiemy pod uwagę, że ponad 15% w ogóle się nie kształci). Wprowadzony zostanie system corocznej kumulacji punktów (punktów) za udział w konferencjach / kongresach, szkolenia i testy z wykorzystaniem technologii zdalnych, publikowanie artykułów w czasopismach.

Bolesny problem dla domowej opieki zdrowotnejJego piętą achillesową jest kadra kierownicza. Do wczorajszych lekarzy na czele służby zdrowia nie można mówić o jakichkolwiek warunkach rynkowych. Osoby te, bez odpowiedniego przygotowania menedżerskiego, są w stanie wydać tylko tyle środków, ile im się powie, nie wiedzą, jak zarabiać w cywilizowany sposób. Konieczne jest doskonalenie szkolenia kadry kierowniczej w ochronie zdrowia, nauczenie nowoczesnych zasad zarządzania jakością i standaryzacji, zapewnienie multidyscyplinarnej wiedzy zawodowej (prawniczej, ekonomicznej, psychologicznej, socjologicznej itp.) Oraz umiejętności zarządzania personelem.

Kolejnym kierunkiem rozwoju systemu opieki medycznej ludności i kluczem do zwiększenia jej efektywności jest wprowadzenie oceny ocen pracy każdego pracownika medycznego. To znaczy odrzucenie ujednolicenia podejścia i dostosowanie systemu wynagrodzeń do złożoności, ilości i jakości opieki medycznej, przy osobistym wkładzie w wynik pracy placówki medycznej.

Ponadto zmienia się obecnie charakter relacji między człowiekiem a organizacją, co znajduje odzwierciedlenie w rozpoznaniu wzajemnego zainteresowania. Nie można zignorować faktu, że w rosyjskiej służbie zdrowia następuje aktywny proces zmiany pokoleniowej, kiedy do placówki medycznej przychodzą ludzie, którzy mają inne wartości w stosunku do swojego działalność zawodowa, a proces zarządzania nimi wymaga przemyślenia podstaw ideologicznych i praktycznych modeli realizacji polityki personalnej.

Udostępnij swoją pracę w mediach społecznościowych

Jeśli ta praca Ci nie odpowiada, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także użyć przycisku wyszukiwania

STRONA 29

Ministerstwo Zdrowia i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej

Państwowa budżetowa instytucja edukacyjna

wyższe wykształcenie zawodowe

UNIWERSYTET MEDYCZNY PAŃSTWA SARATOWA

Im. V. I. RAZUMOVSKY

Departament Organizacji Opieki Zdrowotnej,

zdrowie publiczne i prawo medyczne ”

Głowa Katedra - docent M.V. Erugin

Kurator - Art. nauczyciel G.N. Bochkareva

KURS PRACY

na temat:

„Polityka kadrowa w placówce medycznej”

Ukończono: cykl kadet

przekwalifikowanie zawodowe

w specjalności „Organizacja ochrony zdrowia, zdrowia publicznego i prawa medycznego”,

Saratów 2015

Wprowadzenie ………………………………………………………………………………….………3

Rozdział 1. Polityka personalna w ochronie zdrowia jako strategiczna

1.1. Cele i kierunki polityki personalnej ……………………………………………… ..7

1.2. Zasady tworzenia polityki personalnej …………………………………… .. …… 12

1.3. Rodzaje polityki personalnej ………………………………………………… ..................... 15

Rozdział 2. Analiza i usprawnienie systemu zarządzania personelem w Centralnym Szpitalu Regionalnym Obwodu Wołgogradzkiego

2.1. Ogólne informacje o działalności MUZ _________ CRH ………………………………… ..20

2.2. Analiza aktualnej polityki kadrowej MUH _________ CRH …………………….… ..23

2.3. Cechy istniejącego systemu zarządzania personelem i polityki personalnej w MPS _________ CRH ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……

Wniosek ……………………………………………………...……………………………..30

Lista referencji………………………………………………………………..………….33

Wprowadzenie

Polityka kadrowa placówki medycznej określa filozofię i zasady realizowane przez kierownictwo w stosunku do personelu. Politykę kadrową można zdefiniować jako system celów, zasad i wynikających z nich form, metod i kryteriów pracy z personelem, mający zastosowanie do wszystkich kategorii pracowników.

Polityka kadrowa placówki medycznej uzasadnia potrzebę stosowania w praktyce określonych metod rekrutacji, rozmieszczania i wykorzystywania personelu.

Główny cel i zadania koncepcyjne realizacji polityki personalnej w ochronie zdrowia są następujące:

1. Zapewnienie dalszego rozwoju zintegrowanego systemu planowania zasobów ludzkich, uwzględniającego strukturę potrzeb branży, ich racjonalne rozmieszczenie i efektywne wykorzystanie.

2. Podnoszenie poziomu zawodowego pracowników służby zdrowia w oparciu o dalszy rozwój systemu kształcenia ustawicznego, doskonalenie systemu państwowych standardów kształcenia specjalistów.

3. Poprawa warunków życia pracowników służby zdrowia, dostosowanie systemu wynagrodzeń do złożoności, ilości i jakości opieki medycznej.

4. Zapewnienie ochrony prawnej i socjalnej robotnika przemysłowego, rozwój ubezpieczeń państwowych i społecznych, zwiększenie skuteczności środków ochrony pracy.

5. Przeprowadzenie reformy służby zdrowia zgodnie z zasadami i wymogami współczesnej teorii naukowego zarządzania zasobami ludzkimi1 .

Realizacja postawionych zadań powinna zapewnić optymalną równowagę procesów odnowy i zachowania ilościowego i jakościowego składu pracowników w branży, rozwój zasobów ludzkich zgodnie z potrzebami praktycznej opieki zdrowotnej, wymogami obowiązującego prawa oraz stan rynku pracy.

Trafność tematu związany z rosnącą rolą personelu w funkcjonowaniu i rozwoju nowoczesnej organizacji: jej kapitał ludzki i społeczny staje się głównym czynnikiem konkurencyjności. W kontekście reformy system rosyjski służbie zdrowia, przepis ten jest niedostatecznie rozumiany, a dotychczasowa polityka kadrowa w organizacjach medycznych okazuje się nieadekwatna do dzisiejszych wymagań.

Ponadto zmienia się obecnie charakter relacji między człowiekiem a organizacją, co znajduje odzwierciedlenie w rozpoznaniu wzajemnego zainteresowania. Nie sposób pominąć faktu, że w rosyjskiej służbie zdrowia następuje aktywny proces zmiany pokoleniowej, kiedy do placówki medycznej przychodzą osoby wyznające odmienne wartości zawodowe, a proces zarządzania nimi wymaga przemyślenia ideologicznego podstawy i praktyczne modele realizacji polityki personalnej. Dlatego należy stwierdzić, że w nowoczesnych warunkach konieczna jest zmiana polityki personalnej zakładu opieki zdrowotnej, przeniesienie jej na nową jakość. Jednym z czynników unowocześniania polityki personalnej zakładu opieki zdrowotnej jest kultura menedżerska menedżera: tworząc normy działania dla innych, kierownik przekłada własne wartości, zrozumienie i wizję procesu zarządzania personelem.

Polityka personalna nowoczesnej organizacji jest złożonym, wielopoziomowym zjawiskiem społeczno-kulturowym. Jej przynależność do szeregu zjawisk społecznych wynika z faktu, że obszarem istnienia polityki personalnej jest przestrzeń interakcji społecznych wewnątrz organizacji pomiędzy jej kierownictwem a personelem. Charakter tych interakcji i ich skuteczność zależą od treści i struktury systemu wartości, który stanowi ideologiczną podstawę polityki personalnej. Jego praktyczny przejaw znajduje się w regulacji różnych aspektów pracy personelu.2 .

Polityka personalna ma na celu zapewnienie dostosowania systemu do wymagań otoczenia społecznego oraz zwiększenie integracji elementów systemu. Kultura polityki personalnej polega na pewnym poziomie realizacji procesu zarządzania personelem. Niski poziom kultury polityki personalnej jest podstawą jej modernizacji3 .

Diagnostyka kultury polityki personalnej nowoczesnego zakładu opieki zdrowotnej powinna być prowadzona na dwóch poziomach: ideologicznym i praktycznym. Poziom ideologiczny reprezentują postawy wartościowe szefów zakładów opieki zdrowotnej w stosunku do personelu oraz ich wyobrażenia o głównych kierunkach pracy personelu. Poziom praktyczny (polityka HR „w działaniu”) oceniany jest na podstawie stanu prac HR prowadzonych przez funkcjonariuszy i specjalistów.

Praca kadrowa nowoczesnego zakładu opieki zdrowotnej nie ma charakteru systemowego, co przejawia się brakiem lub niedorozwojem wielu jego obszarów (planowanie kadrowe, praca z rezerwą menedżerów, utrzymywanie i rozwijanie kultury organizacyjnej). Ponadto w większości zakładów opieki zdrowotnej nie ma pracy personelu struktura organizacyjna i jest prowadzona przez specjalistów o niewystarczającym poziomie wyszkolenia zawodowego4 .

Nierozwiązane pozostają następujące problemy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi:

1. Niespójność liczebności i struktury kadrowej z zakresem działalności, zadaniami i kierunkami reformowania przemysłu.

2. Występowanie nierównowagi w strukturze personelu medycznego:

 między lekarzami pierwszego kontaktu a specjalistami, lekarzami i ratownikami medycznymi;

 między różnymi terytoriami, obszarami miejskimi i wiejskimi;

 między placówkami opieki specjalistycznej i podstawowej.

3. Niedoskonałość ram regulacyjnych.

4. Niespójność kształcenia specjalistów z potrzebami praktycznej ochrony zdrowia i zadaniami restrukturyzacji branży.

5. Brak opartych na dowodach metod planowania liczebności personelu medycznego.

6. Niewystarczająca ochrona socjalna pracowników służby zdrowia.

7. Niski poziom wynagrodzeń, który nie sprzyja pozyskiwaniu i zatrzymywaniu specjalistów z branży.

8. Wzmocnienie trendu odpływu młodych specjalistów z branży.

9. Niski poziom uczestnictwa w rozwiązywaniu problemów personalnych profesjonalnych organizacji publicznych.

Cel praca w ramach kursu jest ujawnieniem tematu „Polityka kadrowa w placówce medycznej”.

Zadania praca nad ujawnieniem teoretycznych aspektów pojęcia „polityki personalnej”, a mianowicie:

• cele i kierunki polityki personalnej, zasady formowania, rodzaje;

i:

• analiza aktualnej polityki personalnej i możliwych sposobów jej poprawy na przykładzie Centralnego Szpitala Okręgowego Wołgograd _________ MUZ.

Przedmiot badań: polityka kadrowa w placówce medycznej.

Przedmiotem badań: specyfika polityki personalnej zakładu opieki zdrowotnej jako strategicznej podstawy systemu zarządzania personelem.

Rozdział 1. Polityka kadrowa w placówce medycznej jako strategicznapodstawy systemu zarządzania personelem

1.1. Cele i kierunki polityki personalnej

Strategia polityki kadrowej w ochronie zdrowia uzależniona jest od stopnia orientacji społecznej państwa, uznania przez społeczeństwo dużego znaczenia gospodarczego zdrowia jako ważnego składnika potencjału pracy kraju.

Polityka kadrowa w ochronie zdrowia powinna obejmować trzy powiązane ze sobą obszary:

 planowanie i optymalizacja liczby i struktury personelu;

 doskonalenie szkolenia personelu;

Zarządzanie zasobami ludzkimi w zdrowiu5 .

Główny cel polityki personalnej w najbliższej przyszłości ma powstać system zarządzania zasobami ludzkimi w przemyśle, oparty na racjonalnym planowaniu szkoleń i zatrudnienia personelu, wykorzystaniu nowoczesnych technologii edukacyjnych oraz skutecznych mechanizmów motywacyjnych, aby zapewnić organom i instytucjom ochrony zdrowia personel zdolny do rozwiązywania problemy poprawy jakości leków i farmaceutyków na wysokim poziomie zawodowym pomoc ludności6 .

Główne kierunki polityki kadrowej w zakładzie opieki zdrowotnej

1) Poprawa planowania i wykorzystania zasobów ludzkich.

Planowanie liczebności i struktury personelu medycznego powinno być budowane zgodnie z Programem państwowych gwarancji bezpłatnej opieki medycznej dla obywateli Federacji Rosyjskiej, opartym na wieloletniej prognozie zapotrzebowania ludności na środki medyczne, lecznicze i sanitarne. zabezpieczenie higieniczne, budowane z uwzględnieniem sytuacji demograficznej, dynamiki stanu zdrowia ludności, naturalnego przemieszczania się personelu, charakteru procesów migracyjnych oraz zadań restrukturyzacji przemysłu.

Wskazane jest usprawnienie planowania w oparciu o opracowanie i stosowanie standardów dotyczących liczby personelu. Obecne standardy powinny stać się skutecznym narzędziem wyrównywania regionalnych, społecznych (miejsko-wiejskich, centroperyferyjnych) i strukturalnych (ze względu na rodzaj pomocy, rodzaje instytucji i specjalności) dysproporcji w dystrybucji zasobów ludzkich, a także proporcjonalność rozwoju podstawowych i specjalistycznych rodzajów opieki medycznej, leczenia i profilaktyki. Przyszłe standardy powinny stanowić podstawę planów przyjęć do edukacyjnych placówek medycznych, być brane pod uwagę w orientacji zawodowej absolwentów, przekwalifikowaniu specjalistów, tworzeniu państwowych (federalnych) i docelowych (podmioty Federacji Rosyjskiej i gmin) zamówień na szkolenia specjalistów. Poprawę planowania zapewnia wypracowanie kryteriów oceny stanu zasobów ludzkich oraz ugruntowane naukowo podejście do określania zapotrzebowania na specjalistów o różnych kwalifikacjach, dalszy rozwój wachlarza specjalności pracowników służby zdrowia.

Główne kierunki zwiększania efektywności wykorzystania zasobów ludzkich w ochronie zdrowia to:

• eliminacja powielania funkcji;

 redystrybucja funkcji między różne grupy zawodowe personelu medycznego;

• przekształcenie struktury personelu medycznego w oparciu o utworzenie „instytutu lekarza pierwszego kontaktu”;

 usprawnienie oficjalnej struktury zakładów opieki zdrowotnej w oparciu o progresywne ramy regulacyjne;

 modernizacja miejsc pracy, zwiększenie technicznego wyposażenia siły roboczej7 .

Zwiększenie znaczenia personelu pielęgniarskiego w udzielaniu pomocy medycznej i medycznej i społecznej, w organizacji i zarządzaniu pielęgniarstwem wymaga podjęcia działań na rzecz doskonalenia kadry pielęgniarskiej ze średnim wykształceniem zawodowym, rozwoju nowych form organizacyjnych i technologii pielęgniarstwa. opieka nad ludnością, regulacja prawna pielęgniarstwa.8 .

Rozwój zawodowy specjalistów zapewnia stworzenie systemu certyfikacji specjalistów w oparciu o wypracowanie standardów zawodowych.

Profesjonalne standardy pozwoli na ukształtowanie się ujednoliconych podejść do tworzenia standardów dla różnych działów opieki medycznej i przyczyni się do racjonalnego wykorzystania zasobów ludzkich w ochronie zdrowia. Certyfikacja pracowników służby zdrowia powinna odbywać się zgodnie z systemem wypracowanych norm9 .

2) Doskonalenie systemu szkolenia.

Skuteczna realizacja polityki personalnej zależy w dużej mierze od jakości szkolenia pracowników przemysłu oraz stworzenia warunków niezbędnych do ich dalszego rozwoju zawodowego.

Selekcja kandydatów spośród absolwentów szkół zawodowych zorientowanych zawodowo przyczynia się do stabilizacji zasobów ludzkich. Proces uczenia się, podejścia metodologiczne, treści programowe w głównych dyscyplinach powinny być stale doskonalone, elastycznie reagować na zmieniające się potrzeby ochrony zdrowia, kierować się szkoleniem specjalistów w nowych obszarach.

Metodologiczne podstawy doskonalenia systemu kształcenia ustawicznego na wszystkich poziomach w kontekście restrukturyzacji przemysłu powinny opierać się na sektorowych (państwowych) wymaganiach kwalifikacyjnych (standardach) dla pracowników służby zdrowia i menedżerów. Dla każdej specjalności należy określić ilość niezbędnej wiedzy, w tym rozsądny zestaw pytań teoretycznych i umiejętności praktyczne.

Zgodnie z nowoczesnymi wymogami dotyczącymi poziomu zawodowego personelu medycznego, konieczne jest doskonalenie całego systemu powiązanych ze sobą dokumentów regulujących proces kształcenia placówek edukacyjnych, medycznych i farmaceutycznych. Wykorzystanie nowoczesnych technologii multidyscyplinarnych i ukierunkowanych na problem metod nauczania zwiększy efektywność procesu edukacyjnego. W procesie szkolenia konieczne jest przeprowadzenie adaptacji zawodowej, wykorzystując do tych celów przejście praktyk przemysłowych w miejscu przyszłej pracy. Konieczne jest wzmocnienie roli dopłat do stypendiów jako czynnika stymulującego poprawę wyników studentów.

3) Jakość siły roboczej. Motywacja moralna i materialna.

Poprawa jakości środowiska pracy obejmuje kwestie wynagrodzeń, tworzenia odpowiednich warunków pracy oraz wykorzystania czasu pracy.

Obecna sytuacja z niskim poziomem płac i terminem ich wypłaty w branży ogranicza dalszy rozwój zasobów ludzkich, negatywnie wpływa na stan i jakość opieki medycznej ludności.

Konieczne jest podjęcie działań w celu znacznego podwyższenia wynagrodzeń pracowników służby zdrowia, zapewnienia wzrostu płac realnych oraz zlikwidowania nieuzasadnionej luki w poziomach płac w realnym sektorze gospodarki i sferze budżetowej.

4) Zarządzanie zasobami ludzkimi w ochronie zdrowia.

Rozwiązanie zadań strategicznych polityki personalnej w ochronie zdrowia zależy od organizacji zarządzania zasobami ludzkimi w branży. Nowe warunki funkcjonowania ochrony zdrowia stawiają coraz większe wymagania co do potencjału obsługi personelu, którego funkcje i zakres odpowiedzialności wymagają znacznego rozszerzenia.

Najważniejszym warunkiem skuteczności polityki personalnej i nowoczesnego zarządzania personelem jest wzmocnienie obsługi kadrowej w organach zarządzających i zakładach opieki zdrowotnej na następujących zasadach:

1. Liczbę etatów dla specjalistów HR określa liczba zatrudnionych.

2. Założone stanowiska kadrowe powinny być obsadzane przez specjalistów przeszkolonych w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.

3. O zawodowym i oficjalnym składzie specjalistów HR decyduje lista zadań do rozwiązania w nowoczesnych warunkach10 .

Główne zadania stojące przed służbą zdrowia to:

1. Prognozowanie zapotrzebowania na kadrę w określonych specjalnościach i planowanie ich szkolenia.

2. Rekrutacja, selekcja, przygotowanie, rozwój i motywowanie personelu do efektywnego wykonywania pracy; ocena jakości wykonanej pracy; wynagrodzenia, awanse, transfery, degradacje, zwalnianie personelu.

3. Utrzymywanie optymalnych relacji między pracodawcami a pracownikami w oparciu o zgodność z prawem, zapewnienie sprawiedliwego systemu wynagrodzeń, ochrony socjalnej pracowników, tworzenie korzystnych stosunków pracy i zdrowego klimatu, zapewnienie ochrony pracy i innych warunków pozytywnie wpływających na jakość pracy pracy i jakości życia pracowników.

4. Promowanie zatrudnienia pracowników służby zdrowia poprzez zwiększanie profesjonalizmu i konkurencyjności siły roboczej na rynku pracy.

5. Interakcje z innymi departamentami, organizacjami i instytucjami w kwestiach pracowniczych i kadrowych.

Prawna regulacja struktury obsługi kadrowej organów ochrony zdrowia i zakładów opieki zdrowotnej odbywa się poprzez uregulowanie wszystkich aspektów jej działalności, określonych przepisami o organizmie i jednostki strukturalne, opisy stanowisk zawodowych, tabele personelu itp.

Wypełnianie obowiązków funkcjonalnych i rozwiązywanie współczesnych problemów pracy z personelem wymaga od menedżerów i specjalistów działu HR posiadania multidyscyplinarnej wiedzy zawodowej (prawniczej, ekonomicznej, pedagogicznej, psychologicznej itp.), A także umiejętności z zakresu nowoczesne technologie kadrowe. Problemami zarządzania personelem powinni zajmować się profesjonaliści, którzy potrafią dobrze poruszać się na rynku pracy, wykonywać prace analityczne, opanować nowoczesne technologie rekrutacji i diagnozowania personelu, kompetentnie uczestnicząc w zatrudnianiu personelu, uwzględniając wymagania miejsca pracy i potencjał pracownika, zapewniający rozwój zawodowy pracowników.

5) Wzmocnienie roli samorządu.

W rozwiązywaniu problemów kadrowych konieczne jest rozszerzenie udziału publicznych organizacji medycznych i farmaceutycznych. Działalność organizacji publicznych nabiera znaczenia w sferze legislacyjnej, w rozwiązywaniu problemów doradztwa zawodowego, edukacji medycznej, zaawansowanych szkoleń, certyfikacji na kategorię kwalifikacji, w zapewnieniu ochrony praw pracowników medycznych w przypadku sporów pracowniczych oraz sprawy odpowiedzialności zawodowej, a także z zakresu etyki lekarskiej11 .

Wzmocnienie kontroli publicznej i rozwój samorządu to najbardziej optymalna forma współdziałania we wspólnej realizacji polityki personalnej organów zarządzających i zakładów opieki zdrowotnej, placówek oświatowych z organizacjami publicznymi. W celu dalszego rozwoju partnerstwa społecznego planowane są konsultacje dotyczące różnych aspektów polityki personalnej oraz wspólne prace nad udoskonaleniem ram regulacyjnych zapewniających funkcjonowanie systemu kadrowego.

1.2. Zasady kształtowania polityki personalnej

Perspektywy rozwoju opieki zdrowotnej w Federacji Rosyjskiej w dużej mierze zależą od stanu zawodowego i jakości szkolenia personelu medycznego i farmaceutycznego, jako głównego zasobu opieki zdrowotnej.

Pojęcie polityki personalnej w służbie zdrowia Federacji Rosyjskiej określa główne treści polityki personalnej w służbie zdrowia Federacji Rosyjskiej:

• priorytety w kształtowaniu kadr pracują w przemyśle zgodnie z kierunkami jego reformy;
• zasady planowania i wykorzystywania zasobów ludzkich w ochronie zdrowia w oparciu o doskonalenie zakresu specjalności i systemu certyfikacji specjalistów;
• strategię intensywnego rozwoju zasobów ludzkich w ochronie zdrowia opartą na optymalizacji systemu edukacji medycznej i farmaceutycznej zgodnie z wymogami praktycznej ochrony zdrowia, nauk medycznych i zarządzania przemysłem;
• nowe zasady systemu wynagrodzeń pracowników przemysłu;
• nowe zasady rozwoju partnerstwa społecznego, zaangażowanie publicznych organizacji medycznych i farmaceutycznych w zarządzanie ochroną zdrowia12 .

W związku z tym polityka kadrowa każdego zakładu opieki zdrowotnej powinna opierać się na następujących zasadachogólne zasady:

• ukształtowanie we wszystkich oddziałach i oddziałach szpitala wysoko wykwalifikowanej, rzetelnej i lojalnej kadry (tworzącej spójny, odpowiedzialny i wysoce produktywny zespół), dążącej do efektywnej i wydajnej pracy w celu osiągnięcia główny cel instytucje - świadczenie wysoko wykwalifikowanych usług medycznych;
• zachowanie, wzmocnienie i rozwój kapitału ludzkiego;
• zapewnienie każdemu pracownikowi równych szans samorealizacji zawodowej i osobistej;
• wspieranie życia zawodowego i społecznego personelu w ścisłej zgodności z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej, aktami prawnymi, lokalnymi przepisy prawne, Układ zbiorowy.
• stworzenie systemu zarządzania personelem opartego na bodźcach ekonomicznych i gwarancjach socjalnych, przyczyniającym się do harmonijnego połączenia interesów zarówno pracodawcy, jak i pracownika.

Tworzenie polityki personalnej w placówce medycznej

W celu stworzenia polityki personalnej należy przeanalizować czynniki środowiska zewnętrznego i wewnętrznego placówki medycznej.

Czynniki zewnętrzne:

• cechy ustawodawczej regulacji stosunków pracy;
• sytuacja na rynku pracy w dziedzinie medycyny;
• relacje ze stowarzyszeniami zawodowymi i publicznymi;

Czynniki wewnętrzne:

• cele placówki medycznej, ich opracowanie w czasie i perspektywie;
• styl zarządzania, utrwalony w strukturze organizacji;
• warunki pracy;
• jakościowe cechy siły roboczej;
• metody pracy z personelem13 .

Podczas tworzenia polityki personalnej należy uzgodnić kilka aspektów:

• opracowanie ogólnych zasad polityki personalnej i określenie wspólnych celów, czyli ich priorytetów;
• polityka organizacyjna i kadrowa -opracowanie polityki planowania potrzeb na zasoby pracy, tworzenie struktury i personelu, rezerwy, relokacja, mianowanie;
• stworzenie polityki informacyjnej i systemu wsparcia przepływu informacji kadrowej;
• tworzenie polityki finansowej w zakresie dystrybucji środków na program zarządzania personelem;
• tworzenie polityki rozwoju personelu -zapewnianie programu rozwojowego, doradztwo zawodowe i adaptacja pracowników, planowanie rozwoju indywidualnego, budowanie zespołu, szkolenia zawodowe i szkolenia zaawansowane;
• ustanowienie polityki oceny wyników - analiza zgodności polityki personalnej ze strategią organizacji, identyfikacja problemów w pracy personelu, ocena potencjału ludzkiego (assessment center i inne metody oceny efektywności działań).

Główne cechy idealnej polityki personalnej w instytucji:

1. Komunikacja ze strategią.
2. Skoncentruj się na planowaniu długoterminowym.
3. Znaczenie roli personelu w organizacji.
4. Filozofia instytucji medycznej wobec personelu.
5. System powiązanych ze sobą funkcji i procedur pracy z personelem14 .

1.3. Rodzaje polityki personalnej

Analiza istniejącej polityki personalnej w poszczególnych organizacjach pozwala zidentyfikować co najmniej dwa powody ich grupowania. Pierwsza podstawa dotyczy poziomu świadomości tych zasad i norm, na których się opiera czynności kadrowe... Z tego powodu można wyróżnić następujące rodzaje polityki personalnej:

Bierny;

Reaktywny;

Zapobiegawczy;

Aktywny.

Drugą podstawą zróżnicowania polityki personalnej może być stopień otwartości organizacji na otoczenie zewnętrzne w kształtowaniu kadr, jej fundamentalne ukierunkowanie na wewnętrzne lub zewnętrzne źródła rekrutacji. Na tej podstawie tradycyjnie rozróżnia się dwa rodzaje polityki personalnej - otwartą i zamkniętą.15 .

Przyjrzyjmy się bliżej każdej z wymienionych opcji polityki personalnej.

Polityka personalna pasywna i reaktywna

Samo określenie „polityka pasywna” na pierwszy rzut oka wydaje się nielogiczne. Jednak często zdarzają się sytuacje, w których kierownictwo organizacji nie ma wyraźnego programu działania w stosunku do własnego personelu, a praca personelu sprowadza się do rutynowego funkcjonowania lub eliminacji „nieprzewidzianych i nieznanych, skąd wynikają negatywne konsekwencje. " Taka organizacja charakteryzuje się brakiem prognozy potrzeb kadrowych, środków oceny pracy i personelu oraz ogólnej diagnostyki sytuacji kadrowej. Kierownictwo jest najczęściej zmuszane do pracy w trybie awaryjnym na pojawiające się sytuacje konfliktowe, które stara się w dowolny sposób gasić, często nie mając czasu na zrozumienie przyczyn wydarzeń i ich możliwych konsekwencji.

Dzięki reaktywnej polityce personalnej kierownictwo placówki medycznej monitoruje przejawy negatywnego stanu w pracy z personelem, podejmuje próby analizy ich przyczyn oraz monitoruje występowanie sytuacji konfliktowych. Monitorowanie wykwalifikowanej siły roboczej i motywacji pracowników do wysoko produktywnej pracy staje się przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa. Ponadto w placówkach ochrony zdrowia podejmowane są działania mające na celu lokalizację zjawisk kryzysowych, podejmowane są działania zmierzające do zrozumienia przyczyn, które doprowadziły do \u200b\u200bpowstania problemów kadrowych. Służby kadrowe takich organizacji z reguły dysponują środkami do zdiagnozowania zaistniałej sytuacji i udzielenia odpowiedniej pomocy doraźnej. Jednocześnie, mimo że problemy kadrowe są wyodrębniane i uwzględniane w programach rozwoju instytucji, główne trudności w stosowaniu reaktywnej polityki personalnej pojawiają się dla organizacji w prognozowaniu średniookresowym.

Proaktywna i proaktywna polityka kadrowa

W prawdziwym znaczeniu tego słowa o prewencyjnej polityce kadrowej można mówić tylko wtedy, gdy kierownictwo zakładu opieki zdrowotnej ma uzasadnione prognozy rozwoju sytuacji. Jednocześnie organizacja charakteryzująca się prewencyjną polityką kadrową nie ma możliwości wpływania na sytuację. Pracownicy obsługi kadrowej takich placówek dysponują zarówno narzędziami diagnostyki kadrowej, jak i metodologią prognozowania sytuacji kadrowej w średnim okresie. Program rozwoju organizacji oparty jest na krótko- i średnioterminowych prognozach potrzeb kadrowych, zarówno pod względem jakościowym, jak i ilościowym. Zwykle przedstawia również zadania związane z rozwojem personelu. Głównym problemem takich organizacji jest rozwój ukierunkowanych programów kadrowych.

Jeśli kierownictwo ma nie tylko prognozę, ale także sposób wpływania na sytuację, a obsługa kadrowa jest w stanie opracować ukierunkowane programy kadrowe, a także regularnie monitorować sytuację i dostosowywać realizację programów zgodnie z parametrami otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne, wówczas możemy mówić o obecności w tej organizacji aktywnej polityki personalnej.

Z punktu widzenia mechanizmów, którymi posługuje się kierownictwo organizacji, można wyróżnić dwa rodzaje aktywnej polityki personalnej - racjonalną i odważną.16 .

Dzięki racjonalnej polityce personalnej kierownictwo przedsiębiorstwa ma zarówno jakościową diagnozę, jak i rozsądną prognozę rozwoju sytuacji oraz środki, aby na nią wpłynąć. Dział personalny przedsiębiorstwa dysponuje nie tylko narzędziami diagnostyki kadrowej, ale także metodami prognozowania sytuacji kadrowej w średnim i długim okresie. Programy rozwojowe organizacji zawierają krótko-, średnioterminowe i długoterminowe prognozy zapotrzebowania na personel (jakościowe i ilościowe). Oprócz, część plan to program pracy personelu z opcjami jego realizacji.

Racjonalna polityka personalna zakłada:

1) możliwość wdrożenia mobilnej strategii HR w organizacji z uwzględnieniem realizacji kilku projektów lub obszarów działalności.

2) elastyczne formy angażowania specjalistów do rozwiązywania zadań charakterystycznych dla danego etapu realizacji projektu, które specjaliści ci potrafią rozwiązać najefektywniej.

Podejście to wiąże się z ciągłą zmianą składu wykonawców, która uzależniona jest od przejścia organizacji z jednego etapu rozwoju do drugiego i pozwala budować długofalowe trajektorie kariery pracowników.17 .

Dzięki odważnej polityce personalnej kierownictwo przedsiębiorstwa nie ma wysokiej jakości diagnozy, rozsądnej prognozy rozwoju sytuacji, ale stara się na nią wpłynąć. Dział personalny instytucji z reguły nie dysponuje środkami do przewidywania sytuacji kadrowej i diagnozowania kadr, jednak program rozwoju organizacji zawiera plany pracy personalnej, często ukierunkowanej na osiąganie celów ważnych dla rozwoju przedsiębiorstwa, ale nie zostały przeanalizowane pod kątem zmiany sytuacji. W tym przypadku plan pracy z personelem opiera się na raczej emocjonalnym, słabo uzasadnionym, choć poprawnym wyobrażeniu o celach pracy z personelem. Problemy z realizacją takiej polityki personalnej mogą powstać, jeśli wzrośnie wpływ czynników, które wcześniej nie były uwzględnione w rozważaniach, co doprowadzi do gwałtownej zmiany sytuacji, na przykład przy istotnej zmianie na rynku, pojawienie się nowego produktu, który może zastąpić obecny produkt organizacji.

Otwarta i zamknięta polityka personalna

Otwarta polityka personalna charakteryzuje się przejrzystością organizacji dla potencjalnych pracowników na każdym poziomie strukturalnym. Nowy pracownik może rozpocząć pracę od najniższego szczebla, jak również od stanowiska najwyższego szczebla kierowniczego. W skrajnym przypadku taka organizacja jest gotowa przyjąć do pracy dowolnego specjalistę, jeśli ma on odpowiednie kwalifikacje, bez uwzględnienia doświadczenia w pracy w tej lub pokrewnych organizacjach. Tego typu polityka personalna jest typowa dla nowoczesnych firm telekomunikacyjnych czy koncernów motoryzacyjnych, które są gotowe „kupować” ludzi na każdym stanowisku, niezależnie od tego, czy wcześniej pracowali w takich organizacjach. Otwarta polityka kadrowa może być odpowiednia dla nowych organizacji prowadzących agresywną politykę podboju rynku, nastawionych na szybki rozwój i szybki rozwój w swojej branży.

Zamknięta polityka personalna charakteryzuje się tym, że organizacja koncentruje się na włączaniu do swojego składu nowego personelu tylko z najniższego oficjalnego poziomu, a obsadzanie wakatów na wyższych stanowiskach następuje tylko spośród pracowników organizacji. Zamknięta polityka personalna jest typowa dla firm nastawionych na tworzenie atmosfery korporacyjnej, tworzenie szczególnego ducha zaangażowania i ewentualnie pracy w warunkach niedoboru zasobów ludzkich.

Cechy realizacji procesów personalnych z otwartą i zamkniętą polityką personalną

Proces HR	Rodzaj polityki personalnej
	otwarty	Zamknięte
Rekrutacja	Wysoka konkurencja na rynku pracy	Sytuacja niedoboru siły roboczej
Adaptacja personelu	Umiejętność szybkiego wchodzenia w relacje konkurencyjne, wprowadzenie nowych podejść do organizacji, sugerowanych przez nowicjuszy	Efektywna adaptacja poprzez instytucję mentorów („opiekunów”), wysoka spójność zespołu, włączenie do tradycyjnych podejść
Szkolenie i rozwój personelu	Często przeprowadzane w ośrodkach zewnętrznych, ułatwia przyswajanie nowych doświadczeń	Często przeprowadzane w ośrodkach wewnątrzkorporacyjnych, przyczynia się do ukształtowania jednego spojrzenia, przestrzegania wspólnej technologii, dostosowanej do specyfiki pracy organizacji
Awans personelu	Z jednej strony możliwość rozwoju jest utrudniona przez stały napływ nowych pracowników, z drugiej strony dość prawdopodobne jest „zawrotna kariera” ze względu na dużą mobilność personelu.	Pierwszeństwo przy zatrudnianiu na wyższe stanowiska zawsze mają zasłużeni pracownicy firmy, przeprowadzane jest planowanie kariery
Motywacja i stymulacja	Preferowane jest stymulowanie pracy (głównie materialnej)	Preferowana jest motywacja (zaspokojenie potrzeby stabilności, bezpieczeństwa, akceptacji społecznej)
Wdrażanie innowacji	Stały wpływ innowacyjny na nowych pracowników, głównym mechanizmem innowacji jest kontrakt, ustalenie odpowiedzialności pracownika i organizacji	Innowacyjne zachowanie musi być albo konkretnie zainicjowane, albo jest wynikiem świadomości pracownika, że \u200b\u200bjego los jest wspólny z losami organizacji

Rozdział 2. Analiza i doskonalenie systemu zarządzania personelem w MUZ _________ Centralny Szpital Okręgowy Obwodu Wołgogradzkiego

2.1. Ogólne informacje o działalności MUZ _________ CRH

Aya CRH jest miejską placówką służby zdrowia. Adres: obwód Wołgograd, rejon _________, r. n., miasto szpitalne,
św. Mira, 1. Tel, faks:E-mail :, oficjalna strona -. Szpital może pomieścić 280 łóżek, placówkę multidyscyplinarną z 7 wyspecjalizowanymi oddziałami. Szpital obsługuje 33,4 tys. Osób.

Placówka zdrowia zatrudnia 61 lekarzy i 290 pracowników paramedycznych. Świadczenie z lekarzami 19,5 / 10 000 ludności. Wszyscy kierownicy działów mają najwyższą kategorię kwalifikacji18 .

Obecnie w MUZ _________ CBR pracuje:

• 61 lekarzy;
• 290 pracowników paramedycznych;
• 293 młodszych pracowników i AHP;
• Najwyższą kategorię kwalifikacji ma - 24 lekarzy - 39,3%;
• 15 lekarzy - 24,6% posiada pierwszą kategorię kwalifikacji;
• Druga kategoria kwalifikacji ma - 1 lekarz - 1,6%;
• 1 doktor honorowy RSFRS - 1,6%;
• Doskonałość w opiece zdrowotnej - 7 osób - 11,5%;
• 10 osób posiada Certyfikat Zasługi z MHSD - 16.4.

Struktura personelu według poziomu wykształcenia

9,5% pracowników MUZ _________ CRH posiada wyższe wykształcenie medyczne.

Skład płciowy pracowników służby zdrowia

Z analizy płci pracowników MUSH _________ CRH wynika, że \u200b\u200bodsetek pracowników zakładu opieki zdrowotnej wynosi 34% - mężczyzn i 66% - kobiet.

2.2. Analiza aktualnej polityki personalnej w MUH _________ CRH

Oceńmy politykę personalną prowadzoną w MUZ _________ CRH według głównych wskaźników:

Informacje o liczbie zwalnianych i zatrudnianych personelu medycznego

	2011	rok 2012	rok 2013	rok 2014
Przyjęty
Odrzucono

Informacje kadrowe na lata 2011-2014

	2011	rok 2012	rok 2013	rok 2014
Lekarze
Personel pielęgniarski
AHCh i młodszy personel medyczny

Weź pod uwagę całkowity wskaźnik rotacji pracowników medycznych (lekarzy i m / s) w 2013 r:

Cobor \u003d (Chp + Chu) / Chsh100

Cobor \u003d (34 + 56) / (64 + 290) x 100 \u003d 25,4%

Całkowity zakres ruchu kadr w 2013 r. Wyniósł 25,4%.

Obliczmy częściowe współczynniki obrotu:

Policjant \u003d 34 / 354x100 \u003d 9,6%

Kou \u003d 56 / 354x100 \u003d 15,8%

Wskaźnik rotacji w szpitalu w 2013 roku wynosi 15,8%.

Obliczmy poziom rotacji personelu medycznego w 2013 i 2014 roku:

Kt2013g \u003d (Chus + Chup) / Chsx100 \u003d (56 + 0) / 354x100 \u003d 15,8%

Kt2014g \u003d (58 + 0) / 351x100 \u003d 16,5%

Obliczony wskaźnik rotacji personelu medycznego w 2014 r. W stosunku do 2013 r. Wzrósł o 0,7%, co wskazuje na ujemną dynamikę, co powoduje straty ekonomiczne i społeczne, a tym samym wpływa na jakość świadczonych na rzecz ludności usług medycznych.

Obliczmy współczynnik stabilności personelu w 2014 roku:

(1-58 / 351 + 36) х100% \u003d 85,1%

Współczynnik ten wskazuje na niewystarczająco wysoki poziom organizacji zarządzania instytucją. Idealnie, współczynnik stabilności ramy powinien być bliski 90-95%19 .

Tak jak w każdej organizacji w rozważanym przeze mnie zakładzie opieki zdrowotnej prowadzona jest polityka personalna. Pod uwagę brane są wszystkie trzy ważne części składające się na politykę kadrową: koncepcja rozwoju świadczonych usług medycznych, ich doskonalenie; koncepcja finansowa - racjonalny podział dochodów i wydatków; koncepcja społeczna - perspektywa rozwoju każdego pracownika i zespołu medycznego w ogóle. Ale niestety wszystkie te trzy części w tej organizacji są rozpatrywane i wdrażane oddzielnie, niezależnie od siebie. Personel medyczny, a przede wszystkim lekarze to najważniejsza i najcenniejsza część zasobów wewnętrznych szpitala, to oni zapewniają skuteczność swoich działań. A ta wydajność będzie wysoka tylko wtedy, gdy:

1. wymagania dotyczące personelu zostaną precyzyjnie uregulowane i podane do wiadomości personelu;
2. planowanie personelu medycznego zostanie przeprowadzone w oparciu o potrzeby kadrowe organizacji;
3. sprawowana będzie kontrola nad zmniejszaniem i zwiększaniem zatrudnienia;
4. przeprowadzone zostanie szkolenie personelu;
5. będzie sprawowana kontrola jakości usług medycznych świadczonych przez personel medyczny;
6. realizowana będzie polityka aktywizacji pracowników.

Dzięki reformom przeprowadzonym w zakresie ochrony zdrowia, które nie ominęły rozważanej przeze mnie organizacji, obecna polityka personalna wzrosła na wyższy poziom, choć jak poprzednio jest w niej wiele problemów i niedociągnięć. Najpierw porozmawiajmy o wymaganiach dotyczących personelu. Na poziomie teoretycznym wszystko wygląda idealnie. W tej placówce medycznej istnieją specjalne podręczniki, które szczegółowo opisują wszystkie opisy stanowisk, jasno regulują obowiązki pracownika każdego zawodu. Ale ze względu na brak personelu medycznego, a także z powodu niezbyt wysokiej dyscypliny, często jest zupełnie inaczej. Tak więc z powodu braku czasu u lekarza część jego obowiązków przejmuje pielęgniarka, które mogą nie wpływać na jakość opieki medycznej, ponieważ nie ma ona określonych umiejętności i zdolności, wymaganego poziomu kwalifikacji.

Planowanie liczebności personelu medycznego jest również jednym z głównych zadań polityki personalnej placówki medycznej. Dział HR oblicza minimalną wymaganą liczbę stanowisk do pełnienia wszystkich funkcji przypisanych instytucji zgodnie z ustalonymi standardami.

Nie sposób nie poruszyć kwestii rotacji pracowników. Poziom zatrudnienia w MUSH _________ CRH osiągany jest poprzez łączenie stanowisk, co szkodzi zdrowiu personelu medycznego, obniża jakość pracy i efektywność opieki medycznej czy wydajność pracy. Dość wysoki poziom rotacji pracowników wynika z niskich wynagrodzeń i złej polityki motywacyjnej.

Bardzo ważne miejsce w polityce personalnej szpitala zajmuje ocena efektywności personelu i kontrola nad jego działalnością. Atestacja to proces oceny efektywności wykonywania przez pracownika obowiązków służbowych, przeprowadzany bezpośrednio przez kierownika. Obejmuje następujące aspekty: określenie przydatności zawodowej pracownika medycznego na zajmowane stanowisko; identyfikacja perspektyw wykorzystania potencjalnych zdolności i możliwości pracownika medycznego; stymulacja kompetencje zawodowe pracownik medyczny; określenie obszarów rozwoju zawodowego, szkolenia zawodowego lub przekwalifikowania pracownika medycznego; zgłaszanie propozycji relokacji personelu medycznego, zwolnienia pracownika medycznego z urzędu, a także przeniesienia do pracy bardziej (lub mniej) kwalifikującej się.

Już powiedziano, że w przedmiotowym zakładzie opieki zdrowotnej nie ma jasno skoordynowanego planu polityki kadrowej, co utrudnia monitorowanie jej realizacji. Polityka finansowa organizacji, wpływająca na kwestie kadrowe, jest bardziej związana z wynagrodzeniami pracowników medycznych.

2.3. Cechy istniejącego systemu zarządzania personelem i polityki personalnej w MUZ _________ CRH

Dzisiejsze systemy opieki zdrowotnej, zrzeszające setki i tysiące ludzi, działają w ciągle zmieniającym się i wymagającym środowisku, stale narażonym na zakłócenia, które są trudne do przewidzenia i wyjaśnienia. Wszystko to stawia wysokie wymagania osobom zajmującym się zarządzaniem, a problem rekrutacji personelu do pracy w urzędach służby zdrowia w ogóle, a szczególnie w szpitalu, o którym myślę, staje się jednym z najważniejszych.

Podstawę nowoczesnego systemu zarządzania personelem w MUZ _________ CRH tworzą pracownicy posiadający określone doświadczenie zawodowe, kwalifikacje oraz wysoki poziom wyszkolenia. Ale większość z tych umiejętności osiągnęli w trakcie tego procesu. Cechą tego systemu zarządzania jest to, że personel do pracy z personelem szpitala musi mieć nie tylko wykształcenie ekonomiczne, ale także podstawy medyczne, ponieważ bardzo ważne jest poznanie problemów szpitala od wewnątrz, zrozumienie jego zawiłości. Dlatego przy doborze kadry należy również rozwiązać problem ewentualnego przeszkolenia pracownika w organie zarządzającym, stopień jego zdolności uczenia się. Niestety, trudne, czasochłonne i odpowiedzialne zadanie rekrutacji personelu nie jest niestety rozwiązywane wystarczająco skutecznie ze względu na brak naukowych kryteriów i metod dla pracowników zarządzających personelem szpitala.

Generalnie system zarządzania personelem MUZ _________ CRH to dział personalny. Ale zakres działu HR jest znacznie węższy niż zakres obowiązków, jakie musi spełniać system HR. Dział personalny pełni głównie funkcje o charakterze techniczno-informacyjno-księgowym. Szpitalowi brakuje jasnego planu polityki personalnej. Jednym z najważniejszych zadań w zarządzaniu personelem medycznym jest naukowa organizacja pracy pracowników medycznych. Doświadczenie pokazuje, że żadne środki organizacyjne technologii komputerowej, żadne formy organizacyjne i metody pracy nie przyniosą pożądanego efektu, jeśli czas, wysiłek pracownika zostanie poświęcony na wykonywanie funkcji, które nie są mu specyficzne.20 ... Dlatego dużym wyzwaniem jest wyraźny podział funkcji między pracowników służby zdrowia. W rzeczywistości szpital posiada wszystkie niezbędne opisy stanowisk, które jasno regulują prawa i obowiązki każdego pracownika służby zdrowia, ale z powodu złej obsady, pracownicy medyczni czasami muszą łączyć swoją pracę z inną, która nie jest dla nich typowa. Kolejny powód, żeby nie iść opisy stanowisk pracy to zła dyscyplina. Naruszenie równowagi obowiązków i praw prowadzi do niedostatecznej wydajności każdego pracownika i całego aparatu zarządzania jako całości.

O skuteczności pracy z personelem decyduje jakość pracy każdego pracownika systemu zarządzania personelem medycznym. Kształtowanie się postawy psychofizjologicznej wobec wykonywanej pracy lub zajmowanego stanowiska rozwija się u osoby pod wpływem szeregu czynników, w tym społecznych (treść pracy; ocena, jaką pracownik wykonuje wobec wykonywanej przez siebie pracy ; awans po szczeblach kariery; wynagrodzenie za pracę; zaufanie do stabilności zajmowanego stanowiska; organizacja pracy itp.)21 ... Z uzyskanych danych wynika, że \u200b\u200bniestety w organach zarządzających personelem wciąż jest miejsce na wpływ czynników społecznych, które kształtują negatywny stosunek pracownika do zajmowanego stanowiska. Wśród nich należy przede wszystkim zwrócić uwagę na brak naukowej organizacji pracy, przewagę pracy „urzędniczej” związanej z koniecznością przetworzenia dużego przepływu informacji, niejasność, niejasność w podziale praw i obowiązków, itp. W organach zarządzających personelem medycznym promowanie pracowników w służbie jest bardzo ograniczone. Należy również powiedzieć, że środki pobudzania moralnego w postaci wdzięczności, wręczania listów, cennych prezentów, odznak itp. Są również niewystarczająco wykorzystywane.

W celu poprawy efektywności funkcjonowania organów zarządzających zdrowiem, dobór personelu i jego szkolenie powinno odbywać się w oparciu o pogłębione badania naukowe.

Podsumowując zatem analizę sytuacji kadrowej w MUH _________ CRH, szeregproblemy:

• istnieje wysoki odsetek kombinacji stanowisk medycznych i drugorzędnych;
• niski jest poziom przeciętnych wynagrodzeń i warunków życia personelu medycznego;
• pozostaje problem zapewnienia mieszkań młodym specjalistom;
• na niektórych oddziałach niezadowalające zaplecze materiałowe i techniczne, niski poziom wyposażenia w nowoczesny sprzęt medyczny;
• nie ma systemu państwowego podziału absolwentów placówek medycznych.

W związku z powyższymdziałania mające na celu poprawę polityki personalnej w szpitalu następujące mogą być:

- opracowanie systemu zarządzeń miejskich w zakresie wielkości i struktury szkolenia personelu medycznego, specjalizacja podstawowa absolwentów uczelni medycznych w oparciu o wnikliwą analizę składu personelu i jego przemieszczania się;
- opracowanie kwestii przywrócenia państwowego podziału studentów studiujących kosztem budżetów służby zdrowia, opracowanie umowy o kształcenie specjalistów;
- celowa praca narządów władza państwowa opieka zdrowotna w obwodzie wołgogradzkim z administracją _________ okręgu miejskiego w sprawie oceny ogólnego zapotrzebowania na personel medyczny, wypracowania możliwości przyciągnięcia młodych specjalistów i monitorowania wdrażania gwarancji socjalnych dla pracowników medycznych, zapisanych w ustawodawstwie federalnym i regionalnym;
- współdziałanie z placówkami edukacyjnymi w celu zapewnienia specjalistom pracującym w placówkach ochrony zdrowia kształcenia podyplomowego zgodnie z potrzebami branży;
- doskonalenie systemu monitoringu, regularne analizy i prognozy rozwoju personelu medycznego;
- wzrost poziomu wynagrodzeń pracowników medycznych;
- zwiększenie roli administracji lokalnej w rozwiązywaniu problemów kadrowych (rekrutacja celowa, zapraszanie lekarzy na indywidualne kontrakty, budowa mieszkań na preferencyjnych warunkach itp.).

W aspekcie ekonomicznym doskonalenie systemu zarządzania personelem i polityki kadrowej powinno zapewnić wzrost efektywności w oparciu o ciągłe doskonalenie techniczne i organizacyjne zakładu opieki zdrowotnej. W aspekcie społecznym zmiany w zarządzaniu personelem i polityce personalnej powinny mieć na celu maksymalne wykorzystanie i rozwój umiejętności pracowników organizacji, a także stworzenie sprzyjającej atmosfery psychologicznej. Te cele gospodarcze i społeczne są ze sobą ściśle powiązane, ponieważ orientacja na rozwój umiejętności i stworzenie sprzyjającej atmosfery psychologicznej jest najważniejszym warunkiem działalność twórczazapewnienie rozwoju samej organizacji. Początkowy etap przygotowań do przemian powinien polegać na stworzeniu nowego systemu wartości, ideologii, kultury organizacyjnej, zmieniających się stylów zarządzania i zasad motywacji. Opracowując koncepcję polityki kadrowej przez zakład opieki zdrowotnej, przede wszystkim warto skupić się na dyscyplinie i umiejętnościach zawodowych pracowników.

Wniosek

Polityka kadrowa placówki medycznej ma na celu dostosowanie potencjału kadrowego organizacji do celów i strategii jej rozwoju.

Jeśli chodzi o poziom świadomości zasad i przepisów, które leżą u podstaw działań HR, polityka personalna organizacji może być pasywna, reaktywna, prewencyjna lub aktywna.

W zależności od czynników otoczenia zewnętrznego, a także specyfiki kultury korporacyjnej, może istnieć skuteczna otwarta lub zamknięta polityka kadrowa zakładu opieki zdrowotnej.

W toku opracowywania ogólnych zasad kształtowania polityki personalnej istotne jest zharmonizowanie polityki organizacyjnej, kadrowej, informacyjnej, finansowej oraz polityki rozwoju kadr22 .

Etapy projektowania polityki personalnej obejmują regulację, programowanie i monitorowanie personelu medycznego. Aby zbudować adekwatną politykę kadrową, ważne jest, aby wyjść od idei celów, norm i metod realizacji działań personalnych. Głównym mechanizmem prowadzenia odpowiedniej polityki personalnej jest monitorowanie personelu.

Doskonalenie zarządzania personelem stało się jednym z praktycznych zadań, czynników i sukcesu gospodarczego. Ma na celu zapewnienie sprzyjającego środowiska, w którym realizowany jest potencjał pracy, rozwijają się zdolności osobiste, ludzie czerpią satysfakcję z wykonywanej pracy i publiczne uznanie ich osiągnięć.

Terminowe zatrudnienie wszystkich miejskich organizacji służby zdrowia staje się niemożliwe bez jasnego planowania, rozwoju i wdrażania polityki personalnej. Planowanie pracy personelu jest integralną częścią zarządzania całością zakładu opieki zdrowotnej, obejmuje śledzenie zmian w strukturze zawodowej i kwalifikacyjnej personelu oraz ma na celu identyfikację trendów w rozwoju siły roboczej, terminowe określenie jakości i wymagania ilościowe. Wszystko to znacząco podnosi efektywność wykorzystania zasobów ludzkich. Rosnąca rola służb kadrowych i radykalna restrukturyzacja ich działalności jest spowodowana radykalnymi zmianami warunków ekonomicznych i społecznych, w jakich funkcjonują obecnie organizacje miejskie, w tym zakłady opieki zdrowotnej. Służby kadrowe powinny być obsadzone specjalistami, którzy są w stanie skutecznie rozwiązywać szerokie spektrum problemów w funkcjonowaniu placówki medycznej i wspólnie z innymi służbami aktywnie wpływać na efektywność pracy szpitala. Doświadczenia zagraniczne pokazują, że szef służby zarządzania personelem dowolnej placówki medycznej ma szerokie uprawnienia, aktywnie wpływa na politykę organizacji23 .

Lider musi wiedzieć, jak rozwiązywać problemy, jak umiejętnie i odpowiednio stosować odpowiednie technologie i metody zarządzania personelem. A jeśli umiejętność zakłada praktyczne opanowanie odpowiednich umiejętności, wówczas trafność jest rozumiana jako adekwatność zastosowanej metody do sytuacji w organizacji24 .

System zarządzania personelem w MUZ _________ CRH to usługa personalna, która prowadzi wszelkie prace z personelem. Niestety, jej obszar działania jest zbyt wąski i nie obejmuje wielu różnych aspektów związanych z zarządzaniem personelem. Prowadzona w ten sposób polityka kadrowa nie jest jasno uregulowana, co komplikuje jej „realizację”.W toku analizy dokonano oceny stanu polityki kadrowej i procesów kadrowych miejskiego zakładu opieki zdrowotnej: braku sformalizowanego i systemowego charakteru polityki kadrowej, co przejawia się niedorozwojem lub brakiem liczby jej kierunków, w niedorozwoju stosowanych technologii i technik zarządzania personelem, stosowanie przestarzałych podejść.

Jednym z najważniejszych warunków osiągnięcia wysokiej efektywności w działalności placówki medycznej jest właściwe rozmieszczenie personelu, od stanowisk kierowniczych po kadrę młodszą. Umiejscowienie personelu oparte na nauce zapewnia planowanie kariery, warunki i wynagrodzenie, systematyczny przepływ personelu. Stanowisko kierownicze w szpitalu powinna zajmować osoba dobrze zorientowana w medycynie25 ... To musi być lekarz specjalista. Przed objęciem tak odpowiedzialnego stanowiska musiał przepracować w tym szpitalu wystarczająco dużo czasu na innym stanowisku, aby zapoznać się ze specyfiką tego konkretnego szpitala.
Płace to bardzo ważna kwestia. Musi zapewniać przyzwoity standard życia. Aby jakość opieki medycznej świadczonej ludności była wysoka, lekarze co pięć lat muszą podnosić swoje kwalifikacje i przechodzić certyfikację. Naczelny lekarz MUZ _________ CRH zwraca uwagę na tę kwestię, jednak ze względu na ograniczony budżet w zasadzie cała materialna strona tej sprawy spada na barki głównych pracowników.

Można zaproponować szereg działań zmierzających do osiągnięcia jak największej efektywności systemu zarządzania personelem, realizowanego poprzez politykę personalną w zakładzie opieki zdrowotnej:
1. wysokiej jakości szkolenia specjalistów ds. Obsługi personelu;
2. ścisłe uregulowanie obowiązków działu personalnego;
2. wzrost płac;
3. jasne uregulowanie obowiązków personelu medycznego;
4. planowanie liczebności personelu medycznego w oparciu nie tylko o standardy kadrowe, ale także o specyfikę szpitala;
5. podnoszenie poziomu zawodowego specjalistów z wyższym i średnim wykształceniem medycznym;
6. zapewnienie godziwego poziomu życia pracowników;
7. przywrócenie państwowego podziału studentów studiujących kosztem budżetów służby zdrowia.

Podsumowując, należy zauważyć, że rośnie zainteresowanie problemem doskonalenia polityki kadrowej w celu ukształtowania systemu zarządzania personelem odpowiadającego rozwojowi zakładów opieki zdrowotnej. Przyszły rozwój placówek medycznych i całej branży medycznej zależy od tego, jak skutecznie będzie prowadzona realizacja kierunków polityki personalnej, a tym samym zarządzania personelem w organizacji. Konieczność kontynuowania badań nad polityką kadrową w miejskich zakładach opieki zdrowotnej jest oczywista.

Lista referencji

2. Pismo Ministerstwa Zdrowia i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej z dnia 19.03.2001 nr 15-12 / 200 „W sprawie kierunku koncepcji polityki personalnej w ochronie zdrowia Federacji Rosyjskiej”

3. Alekseev V.A., Cherepanov I.S. Problemy organizacji i zarządzania obsługą personelu w ochronie zdrowia // Opieka zdrowotna. 2004. Nr 5. S. 127-132.

4. Alekseev V., Cherepanova I. Koncepcja zmian organizacyjnych w zarządzaniu personelem medycznym // "Pielęgniarstwo". 1997. Nr 1

5. Alekseev V.A., Shurandina I.S. Elementy technologii działalności zawodowej obsługi personelu zakładu opieki zdrowotnej // Ochrona zdrowia.2001. Nr 7. S. 147-154.

6. Andreeva I.M. System zarządzania personelem medycznym. 2nd ed., Add. i poprawione К.: Jestem zdrowy, 1998. 168 str.

7. Arseniev Yu.N. Zarządzanie personelem. Modele zarządzania. Instruktaż. - M .: UNITI-DANA, 2005. - 107s.

8. Armstrong M.S. Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi. 8th ed. / Per. z angielskiego wyd. S.K. Mordovin. - SPb .: Peter, 2007 - 103s.

9. Bialiatskiy N.P. i inne Zarządzanie personelem: Uch. poz. / Belyatskiy N.P., Velesko S.E., Roish P. - Mn.: Interpressservice; Perspektywa ekologiczna, 2005.

10. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Sztuka zarządzania personelem: podręcznik. poz. M.: GELAN, 2004.

11. Błochin A.B. O problemach skuteczności zarządzania placówkami medycznymi i profilaktycznymi // Opieka zdrowotna Federacji Rosyjskiej. 2005 S. 24-27

12. Verkhoglazenko V. System motywacji personelu // Konsultant dyrektora. - 2005.

13. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zarządzanie: podręcznik. - M .: Gardariki, 2006.

14. Votyakova I.V., Brendakov V.N. Ocena efektywności inwestycji w zasoby ludzkie w tworzeniu strategii innowacyjnego rozwoju zasobów ludzkich organizacji // Zarządzanie personelem. - 2014. - nr 6. - 127s.

15. Goncharov V.V. Poszukiwanie doskonałości w zarządzaniu: przewodnik dla kierownictwa wyższego szczebla. - M.: MNIIPU, 2005

16. rano Gorbatova, N.N. Shiyan, N.G. Solyanik. Obsługa kadrowo-kadrowa. - M .: Ochrona pracy i ubezpieczenia społeczne, 2014. - Nr 1. - 127p.

17. Derkach A.A. Strategia selekcji i tworzenie zespołu zarządzającego. - M.: Infra-M, 2005.

18. Durakova I.B. Zarządzanie personelem: selekcja i rekrutacja: badanie doświadczeń zagranicznych. - M .: Centrum, 2005.

19. Doronina I.V., Chernoskutov V.E. Stymulacja i rozwój personelu: Kompleks dydaktyczno-metodyczny. - Nowosybirsk: SibAGS, 2005.

20. Doroszenko G.V., Litvinova N.I. Zarządzanie w ochronie zdrowia: podręcznik. dodatek. M.: FORUM: INFRA-M, 2005.96 s.

21. Elovikov L.A., Polezhaev K.L. Zmiany charakteru i treści pracy w zakładach opieki zdrowotnej oraz ich wpływ na zarządzanie systemem ochrony zdrowia ludności // Biuletyn Uniwersytetu Omsk. Wydanie 2. 2001 S. 81-84.

22. Ermakov V. Menedżer opieki zdrowotnej // Lekarz. 1998. Nr 8. S.37-51.

23. Ivanova C.B. Funkcje zarządzania procesem reformy opieki zdrowotnej // Zagadnienia ekonomii i zarządzania dla liderów ochrony zdrowia. 2003. Nr 3. S. 14-15.

24. Kibanov A.Ya. Podstawy zarządzania personelem: Podręcznik. - M .: INFRA-M, 2006. - 239s.

25. Kravchenko K.A. Budowa organizacyjna i zarządzanie personelem dużej firmy. - M .: Projekt akademicki, 2005. - 206s.

26. Krichevsky R.A. Jeśli jesteś liderem. Elementy psychologii zarządzania w codziennej pracy. - M .: Delo, 1993.

27. O.A. Lobanova, L.N. Podręcznik Panovoy o zarządzaniu personelem .. - M .: Vestnik NSK, 2014. - №6. - 127p.

28. Mały I. Ekonomiczne aspekty opieki zdrowotnej // Zarządzanie ochroną zdrowia. 2005. Nr 1-2.

29. Parshin M.M. Certyfikacja personelu w systemie opieki zdrowotnej Federacji Rosyjskiej. M.: Praktykant. centrum finansowo-gospodarcze Development, 1999.336 s. 85,86,87,8889,90,91

30. Shapiro SA Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi w nowoczesnych organizacjach: unikalne podejście do zapewnienia efektywnego działania firmy. - M .: GrossMedia, 2005. - 198p.

31. www.elan-crb.oblzdrav.ru

32. Tabela personelu Ministerstwa Zdrowia _________ Centralnego Szpitala Regionalnego Obwodu Wołgogradzkiego.

33. Konta osobiste MUZ _________ Centralnego Szpitala Okręgowego Obwodu Wołgogradzkiego.

34. Księga poleceń naczelnego lekarza MUZ _________ Centralnego Szpitala Okręgowego Obwodu Wołgogradzkiego.

1 Ivanova C.B. Funkcje zarządzania procesem reformy opieki zdrowotnej // Zagadnienia ekonomii i zarządzania dla liderów ochrony zdrowia. 2003. Nr 3. S. 14-15.

2 Arseniev Yu.N. Zarządzanie personelem. Modele zarządzania. Instruktaż. - M .: UNITI-DANA, 2005. - 107s.

3 Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zarządzanie: podręcznik. - M .: Gardariki, 2006.

4 Maliy I. Ekonomiczne aspekty opieki zdrowotnej // Zarządzanie ochroną zdrowia. 2005. Nr 1-2.

5 Koncepcja polityki personalnej w służbie zdrowia Federacji Rosyjskiej z dnia 03.07.2002, nr 210.

6 Pismo Ministerstwa Zdrowia i Rozwoju Społecznego Federacji Rosyjskiej z dnia 19.03.2001 r. Nr 15-12 / 200 „W sprawie kierunku koncepcji polityki personalnej w ochronie zdrowia Federacji Rosyjskiej”

7 Koncepcja polityki personalnej w służbie zdrowia Federacji Rosyjskiej z dnia 03.07.2002, nr 210.

8 Parshin M.M. Certyfikacja personelu w systemie opieki zdrowotnej Federacji Rosyjskiej. M.: Praktykant. centrum finansowo-gospodarcze Development, 1999.336 s. 85,86,87,8889,90,91

9 Ermakov V.Menedżer opieki zdrowotnej // Lekarz. 1998. Nr 8. S.37-51.

10 Doroszenko G.V., Litvinova N.I. Zarządzanie w ochronie zdrowia: podręcznik. dodatek. M.: FORUM: INFRA-M, 2005.96 s.

11 Elovikov L.A., Polezhaev K.L. Zmiany charakteru i treści pracy w zakładach opieki zdrowotnej oraz ich wpływ na zarządzanie systemem ochrony zdrowia ludności // Biuletyn Uniwersytetu Omsk. Wydanie 2. 2001 S. 81-84.

12 Koncepcja polityki personalnej w służbie zdrowia Federacji Rosyjskiej z dnia 03.07.2002, nr 210.

13 Błochin A.B. O problemach skuteczności zarządzania placówkami medycznymi i profilaktycznymi // Opieka zdrowotna Federacji Rosyjskiej. 2005 S. 24-27

14 Armstrong M.S. Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi. 8th ed. / Per. z angielskiego wyd. S.K. Mordovin. - SPb .: Peter, 2007 - 103s.

15 V.V. Goncharov Poszukiwanie doskonałości w zarządzaniu: przewodnik dla kierownictwa wyższego szczebla. - M.: MNIIPU, 2005

16 K.A. Kravchenko Budowa organizacyjna i zarządzanie personelem dużej firmy. - M .: Projekt akademicki, 2005. - 206s.

17 Kibanov A.Ya. Podstawy zarządzania personelem: Podręcznik. - M .: INFRA-M, 2006. - 239s.

18 www.e

19 Błochin A.B. O problemach skuteczności zarządzania placówkami medycznymi i profilaktycznymi // Opieka zdrowotna Federacji Rosyjskiej. 2005.

20 Doronina I.V., Chernoskutov V.E. Stymulacja i rozwój personelu: Kompleks dydaktyczno-metodyczny. - Nowosybirsk: SibAGS, 2005.

21 Shapiro SA Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi w nowoczesnych organizacjach: unikalne podejście do zapewnienia efektywnego działania firmy. - M.: GrossMedia, 2005.

22 Alekseev V.A., Shurandina I.S. Elementy technologii działalności zawodowej obsługi personelu zakładu opieki zdrowotnej // Ochrona zdrowia.2001. Nr 7. S. 147-154.

23 Ivanova C.B. Funkcje zarządzania procesem reformy opieki zdrowotnej // Zagadnienia ekonomii i zarządzania dla liderów ochrony zdrowia. 2003. Nr 3.

24 Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Sztuka zarządzania personelem: podręcznik. poz. M.: GELAN, 2004.

25 Ermakov V.Menedżer opieki zdrowotnej // Lekarz. 1998. Nr 8.

Inne podobne prace, które mogą Cię zainteresować
21496.		AUTOMATYZACJA MIEJSC PRACY W INSTYTUCJI MEDYCZNEJ NA PODSTAWIE 1C „PRZEDSIĘBIORSTWA”	1,6 MB
	Jednocześnie pacjenci chcą również otrzymać raport z zabiegu ze wskazaniem dokładnej kwoty, a także dokumenty do fiskusa na wstrzymanie wydanych pieniędzy. Podano przegląd istniejących rozwiązań programowych dla klinik dentystycznych, omówiono ich główne funkcje, zalety i wady. Aby świadczyć usługi na rzecz ludności, firma korzysta z wysokiej jakości materiałów znane firmy... Zalety: wydajny i wyważony zestaw stanowisk do szybkiej automatyzacji kliniki; prowadzenie oddzielnej ewidencji czynności leczniczych i płatności ...
18699.		Polityka personalna	37,73 KB
	Istniejący obecnie system oceny personelu nie spełnia zwiększonych wymagań i wymaga znacznej modernizacji. Ogólnym celem reformy certyfikacji jest przekształcenie jej z rutynowej uciążliwej i odciągającej uwagę od produktywnej procedury pracy, której głównym celem jest wypieranie niechcianych lub nieefektywnych pracowników w skuteczny sposób realizacji strategii społeczno-gospodarczej przedsiębiorstwa i całej firmy. Jednocześnie wyniki certyfikacji muszą ...
18043.		WDROŻENIE PORTALU KORPORACYJNEGO W INSTYTUCJI EDUKACYJNEJ	790,23 KB
	Instytucje gromadzą obecnie bardzo duże ilości informacji, których ilość stale rośnie. Wiele instytucji edukacyjnych korzysta z dobrych stron internetowych z danymi dla kandydatów na studia ...
19219.		Metodyka badania problematyki atrakcyjności inwestycyjnej regionu w instytucji open source	982,11 KB
	Metodyka badania problematyki atrakcyjności inwestycyjnej regionu w tworzeniu oprogramowania open source. Dziś kwestia rozwoju sfery inwestycyjnej w Rosji jest niezwykle aktualna. Badanie procesów inwestycyjnych zarówno na poziomie całego kraju, jak i regionu przez studentów kierunków ekonomicznych jest niezwykle ważne, gdyż jednym z głównych problemów jest przyciąganie inwestycji ...
12664.		Poznanie metod prowadzenia porannych ćwiczeń w placówce przedszkolnej	36,21 KB
	Codzienne poranne ćwiczenia o określonej porze w higienicznym środowisku, odpowiednio dobrane kompleksy ćwiczeń fizycznych, odhamowują układ nerwowy dziecka po śnie, aktywują aktywność wszystkich narządów i układów wewnętrznych, zwiększają fizjologiczne procesy metaboliczne, zwiększają pobudliwość kory mózgowej, a także reaktywność całego ośrodkowego układu nerwowego ...
21815.		Problemy i obiecujące rozwiązania zarządzania jakością w edukacji w placówce oświatowej	31,21 KB
	W procesie modernizacji systemu edukacji w Rosji problem oceny jakości kształcenia, w tym w związku z aktywnie wdrażanymi zorientowanymi na konsumenta mechanizmami zarządzania jakością specjalnego kształcenia poprawczego ...
16036.		METODY NAUCZANIA SZTUKI DEKORACYJNEJ I STOSOWANEJ W INSTYTUCJI EDUKACJI DODATKOWEJ	971,71 KB
	Stworzenie sprzyjającego klimatu społeczno-psychologicznego, charakteryzującego się bezpieczeństwem psychicznym, akceptacją innych, bezwartościowością, wzajemnym zaufaniem; przejaw sympatii i ciepła dla twórczych doświadczeń dziecka, pozytywne niematerialne wzmocnienie wszystkich jego propozycji i decyzji, maksymalne dostosowanie się do reakcji i działań dziecka; zapewnienie możliwości generowania wielu rozwiązań twórczego problemu ...
13207.		Analiza organizacji zarządzania dokumentacją kadrową w przedszkolu MBDOU DSKV "Solnyshko" w Pokaczach	57,23 KB
	W działalności przedszkolnej instytucja edukacyjna tworzy różnorodne dokumenty różnego typu i przeznaczenia. Administracja kadrowa instytucji to zestaw powiązanych ze sobą procedur, które zapewniają przepływ dokumentów w instytucji od momentu ich powstania lub otrzymania aż do zakończenia realizacji lub wysłania. Nieprawidłowe wykonanie niektórych dokumentów kadrowych może pociągnąć za sobą nieodwracalne konsekwencje zarówno dla pracownika, jak i pracodawcy. Dlatego zwracając uwagę na znaczenie i ...
15626.		Sposoby poprawy efektywności organizacji pracy socjalno-pedagogicznej z młodzieżą zaniedbaną pedagogicznie w placówce ogólnokształcącej	68,85 KB
	Analiza pracy społeczno-pedagogicznej z nastolatkami zaniedbanymi pedagogicznie jako problem badawczy. Badanie zagranicznych i krajowych doświadczeń w badaniu problemu zaniedbań pedagogicznych. Stan organizacji pracy socjalno-pedagogicznej z młodzieżą pedagogicznie zaniedbaną w placówce ogólnokształcącej. Uzasadnienie modelu pracy społeczno-pedagogicznej z młodzieżą pedagogicznie zaniedbaną w szkole ogólnokształcącej.
11465.		Doskonalenie systemu zarządzania motywacją kadr w Departamencie Skarbu Państwa Departamentu Ochrony Socjalnej Obwodu Wołodarskiego	51,91 KB
	Próbując wyjaśnić motywację do pracy, czyli odpowiedzieć na pytanie, dlaczego ludzie zachowują się w pracy w ten sposób, a nie inaczej, psychologowie opracowali różne teorie. Niektóre z tych teorii podkreślają wpływ środowiska, w którym wykonywana jest praca, inne - cechy osobowości pracowników.

Wprowadzenie. Problem poprawy jakości usług stomatologicznych jest aktualny na obecnym etapie, gdy czynnik „jakości produktu” zapewniający jego konkurencyjność nabiera coraz większego znaczenia w zwiększaniu wydajności produkcji. Popyt na usługi wysokiej jakości zapewnia instytucjom trwałe zyski i stabilność finansową. Jednak świadczenie wysokiej jakości usług jest sprawą skomplikowaną i zależy od wielu czynników: od jakości materiałów i technologii, używanego sprzętu, ludzi i innych elementów otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego placówki medycznej (LPI).

Świadczenie usług stomatologicznych to złożony problem, który w nowoczesnych warunkach jest do osiągnięcia wysoki poziom jakość, „czynnik ludzki” odgrywa coraz większą rolę. lekarze zaangażowani w tworzenie i wytwarzanie produktów. W tych warunkach rośnie znaczenie ogólnego kształcenia i szkolenia zawodowego personelu medycznego. Z kolei poziom wyszkolenia zawodowego dentystów i jego wzrost w dużej mierze zależy od stałości składu siły roboczej. Stabilność zespołu można zapewnić poprzez ograniczenie rotacji personelu, co ze względu na obecną sytuację w ochronie zdrowia jest obecnie typowe dla wielu instytucji.

Rotacja kadr w nowoczesnych warunkach wiąże się ze złożonym zespołem motywów o charakterze społeczno-ekonomicznym, społecznym i społeczno-psychologicznym, wynikającym z udziału osoby w produkcji społecznej. Trudności w sytuacji finansowej, zmniejszona liczba usług i inne przyczyny mają poważny wpływ na rotację personelu w gabinetach stomatologicznych. Wielu wykwalifikowanych lekarzy i pracowników paramedycznych rezygnuje z pracy i często zmienia pracę w poszukiwaniu lepszych warunków pracy i nagród materialnych. W procesie rotacji kadr przejawia się wpływ wielu społecznych aspektów produkcji na efektywność pracy i jakość świadczonych usług, zarówno na poziomie leczenia i profilaktyki, jak i na poziomie ochrony zdrowia.

Nadmierna płynność ma istotny wpływ nie tylko na ilościowe wskaźniki działalności placówek stomatologicznych, ale także na cechy jakościowe świadczonych usług. Jednocześnie w niektórych wydziałach instytucji może zmieniać się nie tylko liczba zatrudnionych, ale także płeć, wiek oraz struktura kwalifikacyjna i edukacyjna zespołu, co w konsekwencji wpłynie na jakość świadczonej opieki medycznej oraz wskaźniki charakteryzujące działalność instytucji. Pogorszenie wskaźników efektywności placówek służby zdrowia tłumaczy się tym, że zamiast opuszczać wysoko wykwalifikowanych specjalistów, można zatrudniać nowych pracowników, którzy nie mają wystarczającego doświadczenia zawodowego. Wiadomo, że w pewnym okresie (pierwsze 1-2 miesiące) wydajność pracy nowych pracowników będzie nieco niższa niż w poprzednim miejscu pracy. Jakość świadczonej opieki stomatologicznej może również ulec pogorszeniu.

5.1. Zasoby ludzkie placówek medycznych

Potencjał pracy pracownika organizacji medycznej nie jest wartością stałą, ciągle się zmienia. Wraz z rozwojem i doskonaleniem wiedzy i umiejętności, poprawą stanu zdrowia, poprawą warunków pracy i życia wzrasta zdolność człowieka do pracy oraz zdolności twórcze gromadzone (akumulowane) w procesie aktywności zawodowej. Ale mogą się też zmniejszyć, jeśli w szczególności pogorszy się stan zdrowia pracownika, zaostrzy się reżim pracy itp. Mówiąc o zarządzaniu personelem zakładu opieki zdrowotnej w kontekście innowacyjnego rozwoju, należy pamiętać, że potencjał charakteryzuje nie stopień przygotowania lekarza czy innego pracownika zakładu opieki zdrowotnej w danym momencie do zajęcia określonego stanowiska, ale przez swoje możliwości w perspektywie długoterminowej - biorąc pod uwagę wiek, wykształcenie, doświadczenie praktyczne, cechy biznesowe, poziom motywacji.

Pojawienie się rynku postawiło już szereg nowych zadań, których rozwiązanie nie jest możliwe na podstawie starych pomysłów, podejść i metod. W związku z tym kwestie restrukturyzacji prac kadrowych nabrały szczególnej wagi. W ochronie zdrowia na pierwszy plan wysunęły się problemy intensyfikacji produkcji, zwiększania jej wydajności, lepszego wykorzystania drogich i deficytowych zasobów ludzkich, które zaczęły nabierać kluczowego znaczenia dla przetrwania i dostosowania szpitali stomatologicznych do nowej sytuacji ekonomicznej.

Wzrost efektywności produkcji usług medycznych okazał się teraz bardziej niż kiedykolwiek uzależniony od stopnia uczestnictwa w tych procesach wszystkich pracowników produkcji: od pielęgniarki po ordynatora placówki medycznej. Nowoczesna technologia a produkcja wymaga nie tylko wysokich kwalifikacji i dyscypliny wykonawczej pracowników, ale także ich twórczego udziału w produkcji, poszukiwania rezerw dla jej racjonalizacji.

W ostatnich latach wiele placówek stomatologicznych stosuje w swojej codziennej praktyce systemy konkurencyjnego zastępowania stanowisk kierowniczych i wyborów menedżerów, podnosi koszty szkolenia personelu, profesjonalnej selekcji i poradnictwa zawodowego, aktywnie współpracuje z centrami doradczymi w kwestiach personalnych itp. Podejmowane są działania na rzecz doskonalenia systemu zarządzania personelem w kraju jako całości, jednak wymaganiom stawianym innowacyjnemu rozwojowi zakładów opieki zdrowotnej w ramach podnoszenia jakości produkcji usług medycznych towarzyszą formułowanie nowych celów i założeń. . W obecnych warunkach tradycyjne środki usprawniające pracę z personelem nie wystarczą.

Trendy w sytuacji kadrowej w służbie zdrowia w Rosji. W warunkach rynkowych, kiedy podstawą jakiejkolwiek działalności jest uzyskanie maksymalnego zysku przy minimalnych kosztach, bardzo łatwo jest wpaść w formowanie się wypaczonej moralności w środowisku profesjonalnej medycyny. W tym względzie należy zauważyć, że wypaczenia moralności są najbardziej niebezpieczne dla każdego systemu organizacyjnego, nie tylko dla służby zdrowia. Pomiary ilościowe w tym zakresie są mocno utrudnione przez brak ogólnie przyjętych wartości, dlatego przy charakteryzowaniu moralności pracowników medycznych należy kierować się głównie wskaźnikami jakościowymi.

W kontekście wdrażania zasad rynkowych w domowej ochronie zdrowia najbardziej destrukcyjny wpływ na kadrę lekarzy mają niektóre procesy charakterystyczne dla prywatnej działalności przedsiębiorczej, ale kiełki tych procesów obserwuje się również w państwie ) system opieki zdrowotnej.

Przede wszystkim tak demoralizacja ... Przejawia się w utracie moralności zarówno przez całe społeczeństwo, jak i przez poszczególne grupy pracowników, w tym lekarzy. Niektórzy eksperci zachowują się niemoralnie, poza samokontrolą, co zabrania pijaństwa, samozniszczenia, chamstwa i agresji. Tacy specjaliści z reguły pracują poza przyjętymi standardami świadczenia opieki medycznej ludności, a poziom ich usług jest niski. W oczach pacjenta zdemoralizowany lekarz nie ma ani szacunku, ani autorytetu.

Kolejnym destrukcyjnym procesem, który zagraża środowisku medycznemu jest deintellectualization czyli niechęć do pracy umysłowej. Ten proces przekształca pracownika służby zdrowia w wyższa edukacja (lekarza) w rzemieślnika, bo taki specjalista przestaje myśleć twórczo i samodzielnie analizować swoje działania. Nie jest zdolny do samokształcenia. Jeśli tego typu lekarz zacznie dominować w ścisłej czołówce personelu medycznego placówki, to naturalnym skutkiem jest utrata potencjału intelektualnego służby zdrowia.

Równie ważne w nowoczesnych warunkach jest nihilizm etyczny ... Zaprzeczanie normom zachowania w społeczeństwie, fetyszyzowanie wyższości własnej woli nad wolą pacjenta, formowanie się paternalizmu prowadzi do nieludzkości. Istnieje zagrożenie powstawania przestępstw zawodowych w środowisku medycznym w postaci działalności polegającej na sprzedaży organów dawcy, zwłok, manipulowaniu świadomością za pieniądze, przekupstwu itp. Obojętność wobec cierpienia pacjenta, jego lęków, niechęć do uważnego i życzliwego traktowania pacjenta powoduje, że zanika sprzężenie zwrotne między stanem pacjenta a działaniami lekarza w celu dostosowania i przepisania leczenia. Bezpośrednią konsekwencją tego jest wzrost zachorowalności, śmiertelności i niepełnosprawności.

Docelowo kwestie te należy rozpatrywać w postaci parametrów kultury przemysłowej w placówkach służby zdrowia tej branży w postaci pewnego rodzaju relacji między administratorami, lekarzami i pielęgniarkami. Do tej pory w większości krajowych instytucji medycznych dominował autorytarny styl zarządzania i kultura ścisłego hierarchicznego podporządkowania. Sformułowanie wertykalne „naczelny lekarz - lekarz prowadzący - pracownik paramedyczny” samo w sobie nie jest idealne, ponieważ stwarza napięcie w zespołach ds. Świadczenia usług medycznych i powoduje sytuacje konfliktowe w szpitalach. Autorytaryzm relacji w placówkach służby zdrowia powoduje brak kontroli, przewagę kar nad nagrodami, deintelektualizację i demotywację personelu medycznego, co negatywnie wpływa na poziom jakości. A jednak głównym problemem krajowego systemu opieki zdrowotnej jest brak wykwalifikowanego personelu medycznego, a przede wszystkim lekarzy, w tym dentystów.

Niedobór lekarzy jest główną przyczyną spadku dostępności i jakości opieki medycznej. W rzeczywistości personel medyczny jest zwykle skoncentrowany w szpitalnych placówkach opieki zdrowotnej. Wykazując stosunkowo dobrą dynamikę w udostępnianiu placówek medycznych placówkom medycznym na Dalekim Wschodzie Rosji (ryc.5.1.), Dziś nie jest zwyczajowo mówić, że mówimy nie o liczbie osób fizycznych lekarzy, ale o liczba stanowisk lekarskich w obsadzie placówek medycznych.

Postać: 5.1. Dynamika liczby lekarzy od 1970 do 2015 roku w Dalekowschodnim Okręgu Federalnym
(liczba stanowisk medycznych na 10000 mieszkańców)

Dlatego w większości krajowych placówek medycznych system tzw. „Praca w niepełnym wymiarze godzin”, gdy lekarz, pielęgniarka lub inny specjalista w zakładzie opieki zdrowotnej stale łączy pracę na stanowisku głównym z pracą na 0,5 do 1,3 etatu w postaci zmian w szpitalach, wizyt w przychodniach itp. sytuacja, „dzień roboczy” poszczególnych lekarzy trwa od 12 do 34 kolejnych godzin. Nie ma co mówić o poziomie jakości świadczonych usług medycznych w takich warunkach ...

Na terenach wiejskich, gdzie z reguły brakuje lekarzy, następuje postępujący proces przechodzenia opieki medycznej na technologie przedmedyczne, poprzez obsadzanie wolnych stanowisk lekarzy stanowiskami ratowników medycznych i pielęgniarek. W stomatologii jest to proces zastępowania dentystów dentystami (higienistkami stomatologicznymi).

W ostatnich latach podejmowano wiele prób osiągnięcia optymalnej równowagi w zaopatrzeniu personelu medycznego w miejskich i wiejskich placówkach opieki zdrowotnej, między specjalistami a lekarzami pierwszego kontaktu, między szpitalami, poliklinikami i innymi placówkami służby zdrowia. W krajach o gospodarkach centralnie planowanych dystrybucja personelu medycznego do regionów najbardziej potrzebujących została rozwiązana administracyjnie. Na przykład w byłym ZSRR doktoranci musieli pracować przez trzy lata „według podziału”, podczas gdy lekarz nie mógł wrócić do miasta, dopóki nie przyjechał na jego miejsce inny młody specjalista.

W warunkach gospodarki rynkowej i zmian w mechanizmach prawnych we współczesnej Rosji nierealne jest obecnie stosowanie systemu przymusowego podziału absolwentów szkół wyższych i średnich placówek medycznych, chociaż nawet wśród parlamentarzystów okresowo pojawiają się „nawroty” jako propozycje podział absolwentów siłą. Zatem optymalne rozmieszczenie absolwentów szkół wyższych w systemie opieki zdrowotnej jest zadaniem dość trudnym, nawet jeśli w całym kraju przeszkolona zostanie wystarczająca liczba lekarzy.

Oceniając „wskaźnik wystarczalności” lekarzy POZ w praktyce światowej kierują się następującym kryterium: na 10 tys. Ludności powinno być co najmniej 30 lekarzy (lub 1 lekarz POZ na 3300 osób). Lekarze w krajach rozwiniętych gospodarczo mają zwykle wyższy status społeczny i wyższy dochód niż lekarze pierwszego kontaktu.

W krajach o gospodarkach centralnie planowanych dystrybucja personelu medycznego do regionów najbardziej potrzebujących została rozwiązana administracyjnie. Na Kubie, podobnie jak w ZSRR, na przykład doktoranci muszą pracować dwa lata na wsi, a lekarz nie może wrócić do miasta, dopóki nie przyjdzie go zastąpić inny młody specjalista. Istnieją inne, mniej radykalne przykłady. W szczególności inteligencja została przymusowo wysiedlona na wieś podczas rewolucji kulturalnej w Chinach w latach 1966-1976, aw niektórych krajach Ameryki Łacińskiej absolwenci wyższych uczelni medycznych instytucje edukacyjne przed otrzymaniem dyplomów musieli przez pewien czas popracować w sfera społeczna w regionach najbardziej potrzebujących, zwykle w ciągu jednego roku.

W krajach o gospodarce rynkowej najczęściej stosuje się modele oparte na zasadzie interesu materialnego. W Stanach Zjednoczonych studenci medycyny zazwyczaj płacą czesne i są mocno zadłużeni pod koniec studiów. Tak więc w 1989 roku 80% absolwentów medycyny znalazło się na tym stanowisku. W ramach rządowego programu Narodowego Korpusu Zdrowia potrzebującym studentom medycyny zapewnia się pomoc materialną na opłacenie studiów, pod warunkiem, że zobowiązują się do pracy po ukończeniu studiów przez określoną liczbę lat w regionach wybranych według uznania agencji rządowych, zwykle na obszarach wiejskich. obszarach lub na mniej prestiżowych obszarach miejskich.

Istnieją informacje o innych mechanizmach przyciągania absolwentów szkół wyższych do pracy w miejskich zakładach opieki zdrowotnej. Na przykład w prowincji São Paulo w Brazylii poszczególne wioski mogą przyciągać lekarzy, oferując im wyższe zarobki i wszelkiego rodzaju świadczenia, w tym mieszkania. Takie podejście pozwoliło drastycznie zmniejszyć liczbę osad wiejskich bez lekarzy.

Na rosyjskim Dalekim Wschodzie przyszli lekarze kształcą się na czterech uczelniach medycznych, ale nie obserwuje się tendencji do spadku liczby absolwentów (tabela 5.1.).

Wskaźniki przyjęć i zwolnień studentów państwowych uniwersytetów medycznych Dalekowschodniego Okręgu Federalnego (2005-2010)

Nr P / p

Uniwersytet DFO

2005 rok

2006 rok

2007 rok

2008 r.

2009 rok

2010

Przyjęcie

wydanie

Przyjęcie

wydanie

Przyjęcie

wydanie

Przyjęcie

wydanie

Przyjęcie

wydanie

Przyjęcie

wydanie

1.

Kochanie. I GU

2.

AGMA

3.

VSMU

4.

FESMU

5.

Całkowity

6.

Wydanie (%)

73,9

67,6

83,2

86,0

80,1

83,1

Stan zasobów ludzkich w placówkach służby zdrowia charakteryzuje się obecnie utrzymującym się nieproporcjonalnym wyposażeniem personelu medycznego, brakiem równowagi w jego wyszkoleniu, poważnymi problemami w zapewnieniu opieki medycznej ludności wiejskiej, brakiem w niektórych przypadkach niezbędnych kwalifikacji personelu, a także dysharmonia w dystrybucji zasobów. Ujawnione wzorce pozwalają uznać to za konieczne - ciągłe doskonalenie zarządzania zasobami ludzkimi, wdrażanie działań korygujących w zakresie planowania gospodarczego i prognozowania liczby personelu medycznego.

Wykorzystanie osobistego potencjału pracowników służby zdrowia. Najważniejszym celem zarządzania personelem jest wykorzystanie potencjału osobistego każdego pracownika, który jest złożoną cechą zdolności pracownika do działania jako aktywny podmiot działań produkcyjnych. Potencjał osobisty pracownika ma złożoną strukturę i wyróżnia się strukturalną jednością wszystkich jego elementów (rys. 5.2.).

Postać: 5.2. Składowe potencjału osobistego pracowników służby zdrowia

Zasada efektywnego wykorzystania potencjału osobistego osoby, która jest podstawą zarządzania personelem na obecnym etapie, realizowana jest w trzech głównych obszarach:

I. Stworzenie warunków niezbędnych do wszechstronnego rozwoju potencjału osobistego pracownika placówki medycznej.

II. Zapewnienie warunków do jak najpełniejszej mobilizacji potencjału pracownika placówki ochrony zdrowia do realizacji jego zadań.

III. Stały i systematyczny rozwój kwalifikacji zawodowych lekarzy, pielęgniarek itp. Zgodnie z długofalowymi celami rozwoju produkcji usług medycznych.

Rosnące znaczenie czynnika subiektywnego we współczesnych warunkach rodzi pytanie o rolę funkcji zarządzania personelem w zwiększaniu efektywności produkcji w nowy sposób. Główne kierunki, w jakich ten wpływ jest realizowany, są zróżnicowane: staranny dobór, dobór i ocena personelu zgodnie z wymaganiami stanowiska lub miejsca pracy; edukacja specjalna, kształcenie i szkolenie zawodowe; ustawiczne szkolenie zgodnie z potrzebą aktualizacji wiedzy; wzmocnienie rzeczywistej zależności płac i innych wynagrodzeń od wyników pracy.

O wpływie zarządzania personelem na efektywność wykonywania usług medycznych i ich jakość świadczy fakt, że produkcja, rozwój społeczny i edukacja ludzi to jeden proces. Dlatego księgowość cechy społeczne Przedmiot zarządzania i wpływ na nie poprawy wyników funkcjonowania danego zakładu opieki zdrowotnej jest jednym z wiodących zadań kierownictwa, aw szczególności jego funkcji, jaką jest zarządzanie personelem. Konkretne studia przypadków w pracy zarządzania personelem pozwalają na:

ü rozwiązywać kwestie związane z uregulowaniem procesu stawania się doświadczonym, wykwalifikowanym lekarzem lub innym członkiem zespołu - wybór zawodu, przystosowanie się do placówki służby zdrowia, ukształtowanie określonego stosunku do pracy itp .;

ü uwzględniać społeczne i psychologiczne aspekty doboru i rozmieszczenia personelu;

ü badanie relacji międzyludzkich w zespole zawodowym;

ü ocenić strukturę demograficzną zespołu;

ü badanie satysfakcji z pracy;

ü wykorzystanie środków oddziaływania społeczno-psychologicznego na życie osobiste pracownika (życie codzienne, czas wolny) w celu maksymalizacji aktywizacji jego potencjału osobistego (życie codzienne, wypoczynek).

Warunek konieczny efektywne zarządzanie personelem zakładów opieki zdrowotnej to zrozumienie przez uczestników procesu pracy celów i sposobów ich osiągnięcia. Mówimy o stworzeniu mechanizmu, który pozwoli osobom pracującym w placówkach ochrony zdrowia równie efektywnie wpływać zarówno na tworzenie planów działania, jak i na wybór metod i sposobów ich realizacji. Prawidłowe funkcjonowanie takiego mechanizmu jest możliwe pod warunkiem dobrze ugruntowanego systemu komunikacji w przedsiębiorstwie, który zapewnia każdemu członkowi zespołu zakładu opieki zdrowotnej jasne zrozumienie jego funkcji, zarówno w osobistym procesie pracy, jak i działania zespołu produkcyjnego jako całości.

Ocena wydajności pracy - jest jedną z funkcji zarządzania organizacją, mającą na celu określenie poziomu efektywności zarządzania zakładami opieki zdrowotnej. Charakteryzuje jego zdolność do bezpośredniego wpływania na działalność dowolnej jednostki produkcyjnej lub nieprodukcyjnej. Na wskaźniki ostatecznych wyników pracy pracowników aparatu zarządzania, a także na jego zawartość, wpływa szereg różnych czynników, których klasyfikację podano w tabeli. 5.2.

PERSONEL MEDYCZNY - zbiór osób, które uzyskały wykształcenie i kwalifikacje (tytuły) medyczne w specjalnych placówkach oświatowych lub przeszły bezpośrednie szkolenie w zakładach opieki zdrowotnej i zostały dopuszczone do wykonywania działalności medycznej i farmaceutycznej w sposób określony przez prawo. Kochanie. kadry to lekarze, farmaceuci, przeciętny miód. i gospodarstwo. personel, a także personel pielęgniarski. M. k. Zgodnie z poziomem i profilem kształcenia i szkolenia prowadzi prace profilaktyczne, sanitarno-wychowawcze, diagnostyczne, medyczne, farmaceutyczne, organizacyjne i pielęgniarskie.

W całym miodzie. instytucje w kraju, w tym miód. placówki oświatowe i instytuty badawcze, w 1979 r. 960,5 tys. lekarzy i św. 2,7 miliona ratowników medycznych. Zdecydowana większość lekarzy (ponad 88%) i ratowników medycznych (ponad 83%) pracuje w placówkach Ministerstwa Zdrowia. Młodszy personel medyczny i pomocniczy liczy ok. 3 miliony ludzi

Dentysta, pomoc ludności zapewniają stomatolodzy i specjaliści przy przeciętnym miodzie. edukacja - dentyści; w 1976 r. w ZSRR było 53,5 tys. dentystów i 48,8 tys. dentystów.

Oprócz M. to., Znaczna liczba niemedycznych specjalistów pracuje w organach i instytucjach zdrowia publicznego. Należą do nich biolodzy, fizycy, chemicy, inżynierowie i technicy o różnych kwalifikacjach, księgowi, ekonomiści itp. Ogół osób o specjalnościach i zawodach medycznych i niemedycznych zatrudnionych w organach i instytucjach zdrowia publicznego oraz w przedsiębiorstwach medycznych . przemysłu, łączy koncepcja „personelu medycznego”. W latach 50-70. XX wiek w związku z postępem naukowym i technologicznym - wzmocnienie integracji miodu naukowego. badania, rozwój wyposażenia miodu. instytucje o złożonej diagnostyce i usypianiu. wyposażenie w działania na rzecz ochrony zdrowia ludności natychmiast zwiększyło rolę jednostek. zawody i specjalności. Pod koniec lat 70. ich liczba osiągnęła prawie 30% całkowitej liczby pracowników służby zdrowia.

Ogromna praca wykonana w latach władzy radzieckiej zgodnie z polityką kadrową Lenina pozwoliła w zasadzie zaspokoić potrzeby wysoko rozwiniętej socjalistycznej opieki zdrowotnej i zająć pierwsze miejsce na świecie pod względem liczby lekarzy i zaopatrzenia ZSRR. populacja. Od 1913 do 1978 roku liczba lekarzy w kraju wzrosła 33-krotnie, a pielęgniarek - 57-krotnie. W 1978 roku ponad jedna trzecia wszystkich lekarzy na świecie pracowała w ZSRR. Dynamikę wzrostu liczby lekarzy wszystkich specjalności i zaopatrzenia ludności w lekarzy w ZSRR (w tym w republikach związkowych) w latach 1913-1978 przedstawia tabela 1, a wzrost liczby lekarzy kadra pielęgniarska w ZSRR według specjalności w latach 1940-1975 - w tabeli 2.

Wiodące miejsce w realizacji kompleksu do ustanowienia - prof. Środki należy do lekarza.

W 1913 r. W kraju było tylko 28,1 tys. Lekarzy i 46 tys. Ratowników medycznych, zaopatrzenie ludności w personel medyczny było na bardzo niskim poziomie i wynosiło odpowiednio 1,8 i 2,9 na 10 tys. Mieszkańców. Organizowaniu nowego systemu opieki zdrowotnej po zakończeniu Wielkiej Październikowej Rewolucji Socjalistycznej towarzyszył sabotaż wielu konserwatywnych pracowników służby zdrowia. Kierując się instrukcjami W.I. Lenina, bolszewickich lekarzy i duża grupa sumienni lekarze bezpartyjni osiągnęli szczyt miodu. specjalistów do rozwiązania problemów tworzenia nowego, postępowego systemu ochrony zdrowia ludzi. W stosunkowo krótkim czasie przytłaczająca większość lekarzy brała czynny udział w walce z epidemiami, bezinteresownie pracowała w szpitalach przy leczeniu żołnierzy Armii Czerwonej i rannych na frontach wojny secesyjnej iz wielkim zapałem przystąpiła do budowy Radziecka opieka zdrowotna. Zadanie stworzenia inteligencji radzieckiej, postawione przez partię, zostało pomyślnie rozwiązane, w tym szkolenie lekarzy i innych medyków. specjaliści, ściśle związani z klasą robotniczą i chłopstwem robotniczym, bezinteresownie lojalni wobec partii, ludu i ojczyzny. Aby zapewnić kraj M. Rozbudowano sieć miodów specjalnych wyższych i wtórnych. i farmaceutyczne, instytucje edukacyjne (patrz).

Uchwały Komitetu Centralnego Wszechzwiązkowej Komunistycznej Partii Bolszewików z dnia 1 czerwca 1931 r. „O personelu medycznym”, Centralnego Komitetu Wykonawczego i Rady Komisarzy Ludowych ZSRR z dnia 3.09.1934 r. „O kształceniu lekarzy”, a także a także dekret Komitetu Centralnego Wszechzwiązkowej Komunistycznej Partii Bolszewików i Rady Komisarzy Ludowych ZSRR z dnia 23.06.1936 r. „O pracy szkół wyższych i kierownictwie szkolnictwa wyższego” przyczyniły się do dalszego rozwoju doskonalenie i poszerzanie kształcenia M. dla. Rozpoczęto szkolenie lekarzy w trzech głównych profilach: medycyny ogólnej, pediatrii i sanitarnej. Od 1936 roku organizowane są szkolenia lekarzy dentystów i farmaceutów.

Podczas Wielkiej Wojny Ojczyźnianej lekarze wraz z całym narodem radzieckim bezinteresownie pracowali na froncie i na tyłach; osiągnęli wysokie wskaźniki leczenia rannych i chorych, znacznie skrócono czas ich leczenia - ponad 72% rannych i 90% chorych żołnierzy i oficerów wróciło do służby. Osiągnięto ogromne sukcesy w zapobieganiu epidemiom i rozprzestrzenianiu się inf. choroby z przodu iz tyłu. Dekretem Rady Ministrów ZSRR z dnia 1 grudnia 1944 r. W celu doskonalenia teoretycznego i praktycznego szkolenia lekarzy na wydziałach lekarskich, sanitarnych i pediatrycznych miodowych. instytuty ustaliły sześcioletni okres studiów; stomatol. i gospodarstwo, kadra została przeniesiona na 5-letni okres szkolenia. Otwarcie w latach 1950-1958 miało ogromne znaczenie dla poprawy opieki medycznej dla ludności Dalekiego Wschodu, Syberii, Strefy Non-Chernozem, Kazachskiej, Ukraińskiej, Białoruskiej, Łotewskiej i Litewskiej SRR. w tych okręgach kraju nowego miodu. Instytucje wyższej edukacji.

Wzrost poziomu i jakości opieki medycznej dla ludności, w związku z tworzeniem i rozwojem dużych usług medycznych. ośrodki na Dalekim Wschodzie, Syberii, Kazachstanie, zwiększenie kontyngentu lekarzy i innych med. wysłani do tych dzielnic specjaliści w połączeniu z innymi czynnikami rozwoju społecznego (intensywne budownictwo mieszkaniowe, rozbudowa sieci placówek przedszkolnych, tworzenie korzystnych warunków życia itp.) przyczyniły się do przyciągnięcia pracowników, inżynierów i innych specjalistów na Syberię i Dalekiego Wschodu, gdzie zgodnie z postanowieniami XXV Kongresu KPZR trwają ogromne prace nad realizacją programu wszechstronnego rozwoju zasobów naturalnych tych ważnych dla naszego kraju zasobów naturalnych.

Poprawa jakości przygotowania i umieszczania miodu. kadry, przyspieszenie wzrostu ich zaopatrzenia ludności wszystkich republik związkowych, a przede wszystkim ważnych gospodarczo dzielnic kraju, w tym obszarów wiejskich, decyzje XXIV i XXV kongresów KPZR, decyzje Centralny Komitet KPZR i Rada Ministrów ZSRR w sprawach pracy z personelem i poprawy zdrowia publicznego.

W dekrecie Komitetu Centralnego KPZR i Rady Ministrów ZSRR „O działaniach na rzecz dalszej poprawy zdrowia publicznego” (1977) określono zbiór zasadniczych działań na rzecz rozwoju opieki zdrowotnej w długim okresie, stworzenie korzystnych warunków pracy dla lekarzy i innych pracowników służby zdrowia w najbardziej newralgicznych obszarach opieki zdrowotnej, takich jak pomoc ambulatoryjna i polikliniczna (służba powiatowa), pogotowie ratunkowe, miód wiejski. instytucje itp .; nakreślono środki służące rozdzieleniu terytorialnych obszarów terapeutycznych i pediatrycznych; zwraca się uwagę na potrzebę poprawy doboru, wykorzystania i szkolenia personelu.

Przygotowanie M. do. Najwyższą kwalifikację przeprowadza się w 83 miodach. and farm, in-tah and 9 honey. F-takh wysokie buty z futra w 5 specjalnościach (sprawa lekarza-lekarza, sprawa lekarza-san., pediatra, dentysta, farmaceuta). Ponadto na wydziale biologii medycznej na Wydziale II Moskiewskiego Instytutu Medycznego prowadzone są szkolenia w specjalnościach biochemika, biofizyka i cybernetyka oraz w miodzie tomskim. w tych - lekarz-biochemik. Wraz z wprowadzeniem stażu (patrz) rozwinęła się podstawowa (przeddyplomowa) specjalizacja lekarzy. Absolwenci położyć się. wydział odbywa specjalizację podstawową z chorób wewnętrznych, chirurgii, położnictwa z ginekologią, psychoneurologii; wydziały pediatryczne - na pediatrii, inf. choroby wieku dziecięcego, chirurgia dziecięca; kierunek stomatologiczny - w zakresie stomatologii leczniczej, chirurgicznej i dziecięcej. Lekarze, którzy ukończyli godność - gigabajt. f-t, odbyć roczny staż w miejscu dystrybucji. Kształcenie lekarzy w węższych specjalnościach odbywa się zgodnie z ustanowionym w ZSRR systemem specjalizacji podyplomowej personelu medycznego poprzez rezydenturę w odpowiednich oddziałach miodowych. in-t, w placówkach badawczych, a także na wydziałach dokształcających lekarzy i na wydziałach dokształcających oraz w dużych instytucjach.

W ZSRR prowadzi się systematyczne i celowe prace nad przygotowaniem miodu. kadra naukowa i naukowo-pedagogiczna. W 1976 roku w instytucjach naukowych i uczelniach służby zdrowia św. 75 tys. Pracowników naukowych i naukowo-pedagogicznych. Liczba tych pracowników szybko rośnie. Na przykład liczba miodów naukowych. personel do 1976 r. w porównaniu z 1950 r. wzrósł 3-krotnie. We współpracy z kadrą naukową i naukowo-pedagogiczną dużą wagę przywiązuje się do rozwoju szkół naukowych, przyciągania utalentowanej młodzieży do badań naukowych, przestrzegania zasady konkurencyjnego doboru kadry. Wykonywane jest wiele pracy nad ideologiczną i polityczną edukacją tych kadr, kształtowaniem marksistowsko-leninowskiego komunistycznego światopoglądu, wysoką obywatelską odpowiedzialnością za wypełnianie ich obowiązków wobec ludzi i państwa.

Przygotowanie średniego miodu. personel odbywa się w szkołach medycznych (patrz) w 13 specjalnościach: ratownik medyczny, położna, ratownik medyczny położna, godność. ratownik medyczny, pracownik laboratorium ratownika medycznego, pielęgniarka, pielęgniarka położnicza - prof. placówki, dentysta, technik dentystyczny, optyk medyczny, technik montażu i naprawy sprzętu RTG i elektromedycznego. Rozpoczęło się szkolenie pielęgniarek intensywnej terapii anestezjologicznej oraz pielęgniarek stomatologicznych. Szkolenie farmaceutów z wykształceniem średnim odbywa się w aptekach, szkołach (patrz Edukacja farmaceutyczna).

W najbliższych latach przewidywana jest dalsza rozbudowa sieci miodowej. szkoły na bazie dużej interdyscyplinarnej i specjalistycznej BC, zwiększając wyszkolenie pielęgniarek, w tym dla placówek przedszkolnych. Zaczęły funkcjonować szkoły doskonalenia specjalistów ze średniego wykształcenia medycznego. i farmacji, edukacji.

Młodszy personel medyczny przechodzi praktyczne szkolenie bezpośrednio w placówkach opiekuńczo-wychowawczych na oddziałach szpitalnych. Kształcenie młodszych pielęgniarek w zakresie opieki nad pacjentem odbywa się zgodnie z programem nauczania zatwierdzonym przez ZSRR M3 przez 4 miesiące. w miejscu pracy (272 godziny akademickie).

Planowanie treningu. Zaplanowanie szkolenia specjalistów dla organów i instytucji systemu ochrony zdrowia, pogłębienie ich wiedzy, a także państwowe międzyresortowe i międzyrepublikańskie planowanie rozmieszczenia młodych specjalistów, pozwalają na dalszy systematyczny wzrost liczby wykwalifikowanych specjalistów w zakładach opieki zdrowotnej . Gosplan ZSRR i M3 ZSRR ustanawiają ogólnounijne plany rozwoju miodu. wykształcenie, warunki przygotowania i plany rozmieszczenia specjalistów z wyższymi miodami. placówki oświatowe, plany i warunki szkolenia personelu naukowego oraz doskonalenia wiedzy personelu medycznego.

Najbardziej uogólniającym wskaźnikiem charakteryzującym poziom rozwoju opieki zdrowotnej jest zapewnienie populacji M. do., A przede wszystkim przez lekarzy. Dlatego planowanie szkolenia lekarzy i ratowników medycznych jest jednym z ważnych działów w opracowywaniu krótko- i długoterminowego planu rozwoju zdrowia. W pracy tej przewidziano określenie potencjalnej potrzeby M. to., Niezbędne do ustalenia wielkości objętości przewidzianej w planie rozwoju ochrony zdrowia. -Prof., Pomóż ludności, a także zapewnić inne sekcje pracy, w których korzysta się z lekarzy i specjalistów z przeciętnym miodem. Edukacja.

Miarą zapotrzebowania i dostępności specjalistów jest liczba lekarzy i pielęgniarek przypadająca na 10 tys. Mieszkańców. M3 ZSRR okresowo określa przybliżone standardy planowania zapotrzebowania na specjalistów w całej populacji kraju i każdej republiki z osobna. Zgodnie z „Podstawowymi wytycznymi do sporządzenia pięcioletniego planu rozwoju ochrony zdrowia i nauk medycznych na lata 1981-1985”. Średnio w ZSRR na 10 tys. mieszkańców w 1990 r. ustalono standardy dla lekarzy, pielęgniarek, farmaceutów i farmaceutów z wykształceniem średnim, co zapewni dalszą poprawę zdrowia publicznego. Wskaźniki te są zróżnicowane dla poszczególnych republik, biorąc pod uwagę stan opieki zdrowotnej w nich, rozwój sieci miodów. instytucje, kochanie. uczelnie, instytuty badawcze, a także charakterystyka wieku i płci, struktura ludności, zachorowalność itp. Np. standardy zapotrzebowania ludności na lekarzy na 10 tys. nieco wyższy niż ogólnounijne w Estońskiej SRR, Łotewskiej SRR i RFSRR. Określa się również dodatkowe zapotrzebowanie na specjalistów, czyli różnicę między ogólną planowaną potrzebą a liczbą specjalistów w danym czasie. Przy określaniu wysokości dodatkowego zapotrzebowania uwzględnia się spadek M. do: straty naturalne (śmierć, przejście na emeryturę, czasowe zaprzestanie pracy itp.), Przeniesienia z jednej instytucji do drugiej, przeniesienie do innych republik itp. . -seksualna struktura specjalistów, ustawodawstwo dotyczące czasu trwania aktywności zawodowej różnych grup specjalistów i inne wskaźniki. Na podstawie określenia ogólnego planowanego i dodatkowego zapotrzebowania na specjalistów ustala się dane kontrolne dotyczące przyjmowania uczniów na miód. i farmacji, placówki edukacyjne i plany ukończenia studiów specjalistycznych z uwzględnieniem odpadu studentów na cały okres studiów.

Opracowany przez M3 ZSRR „Podstawy rozwoju opieki zdrowotnej na lata 1976-1990”. zawierać plan szkolenia personelu medycznego, zgodnie z ograniczeniem liczby lekarzy w ZSRR do 1990 roku, a także specjalistów ze średnim miodem. edukacja znacznie wzrośnie.

Państwowy plan rozmieszczenia młodych specjalistów opiera się na dokładnym zbadaniu poziomu bezpieczeństwa M. ludności republik, regionów, miodu. usługi wydziałów ZSRR nieposiadających własnych placówek edukacyjnych, skład studentów (ich ewentualna mobilność ze względu na stan zdrowia, stan cywilny, chęć pracy w określonej specjalności itp.), a także aplikacje dla specjalistów z zakresu zdrowia władze i instytucje, AMS ZSRR oraz instytucje naukowe, kopalnie i wydziały ZSRR.

Planowanie rozmieszczenia młodych specjalistów jest stale udoskonalane, zapewnia maksymalne zaspokojenie potrzeb każdej z republik, regionów i terytoriów od M. do. Ch. arr. kosztem absolwentów instytucji edukacyjnych znajdujących się na ich terytorium, a także kosztem młodych specjalistów wysłanych z innych republik (na przykład specjalistów, których szkolenie nie jest przewidziane w instytucjach edukacyjnych tej republiki). Plany dystrybucji wskazują liczbę specjalistów skierowanych do pracy w placówkach medycznych na obszarach wiejskich (w całym kraju i osobno w każdej republice). Zgodnie z Konstytucją ZSRR, państwowe plany dystrybucji gwarantują każdemu młody specjalista podjęcie pracy bezpośrednio po ukończeniu studiów wyższych w danym regionie kraju, z uwzględnieniem profilu jego kształcenia w placówce edukacyjnej.

W przypadku radzieckiej służby zdrowia charakterystyczny jest wysoki odsetek zatrudnienia absolwentów kierunków medycznych. placówki edukacyjne w zaplanowany sposób. Prawa i obowiązki młodych specjalistów określa Regulamin międzyrepublikańskiego, międzyresortowego i personalnego podziału młodych specjalistów, który przewiduje odpowiedzialność organów planujących, ministerstw i departamentów, kierowników organizacji, instytucji i placówek oświatowych za rozwój i realizacja tych planów, stworzenie odpowiednich warunków produkcyjnych i mieszkaniowo - bytowych.

Ogromne znaczenie dla dalszego doskonalenia tej pracy ma rozporządzenie Rady Ministrów ZSRR „O usprawnieniu planowania kształcenia specjalistów i poprawie wykorzystania absolwentów wyższych i średnich szkół specjalistycznych w gospodarce narodowej” (1978).

Dekret Komitetu Centralnego KPZR i Rady Ministrów ZSRR „O dalszym rozwoju szkolnictwa wyższego i poprawie jakości kształcenia specjalistów” (1979) przewiduje dalszą poprawę planowania kształcenia specjalistów , prowadząc ich dystrybucję w większej liczbie wczesne daty - 1-3 lata przed ukończeniem instytucji edukacyjnych, z późniejszym przejściem do opracowania pięcioletnich planów dystrybucji i przeniesienia wskaźników planu do przedsiębiorstw i uczelni.

Naukowo ugruntowane planowanie szkolenia M. do. A ich dystrybucja przyczyniła się do osiągnięcia wysokiego bezpieczeństwa ludności ZSRR M. do., Zwłaszcza lekarzy. Wśród lekarzy i pielęgniarek są przedstawiciele wszystkich narodowości i narodowości. Wszystkie republiki związkowe i autonomiczne mają własne kadry narodowe, które znają lokalne zwyczaje i obyczaje, język, który ułatwia im komunikację, zwłaszcza z ludnością wiejską mieszkającą na trudno dostępnych obszarach.

Przez lata istnienia władzy radzieckiej podejmowano energiczne działania mające na celu wyeliminowanie nierównomiernego zaopatrzenia ludności republik związkowych oraz mieszkańców miast i wsi. Tak więc w 1940 r. Całkowita liczba lekarzy w ZSRR w porównaniu z 1913 r. Wzrosła 5,5 razy, aw republikach Azji Środkowej 14–30 razy. W kolejnych latach nie było już tak gwałtownej różnicy w tempie wzrostu liczby lekarzy, ale w republikach Azji Środkowej zawsze pozostawały wyższe niż w RSFSR, ukraińskiej SRR i średniej ZSRR. W efekcie osiągnięto znaczną zbieżność poziomu świadczeń z lekarzami wszystkich republik związkowych.

Wiele uwagi poświęca się kierunkowi młodych specjalistów do pracy w miodzie. instytucje wsi. Tylko w 1976 roku do placówek wiejskich skierowano 15,6 tys. Lekarzy, co przyczyniło się do znacznego wzrostu ich liczby na wsi; Jednocześnie wzrosła rola miejskich zakładów opieki zdrowotnej w udzielaniu pomocy medycznej ludności wiejskiej. Szczególną uwagę zwraca się na zapewnienie wykwalifikowanych specjalistów do placówek opieki zdrowotnej udzielających pomocy ludności wiejskiej, obszarów terapeutycznych, pediatrycznych i warsztatowych, punktów pogotowia ratunkowego i pogotowia ratunkowego oraz placówek w intensywnie rozwijających się dzielnicach i ośrodkach przemysłowych. Dekret Komitetu Centralnego KPZR i Rady Ministrów ZSRR „O działaniach na rzecz dalszej poprawy zdrowia publicznego” (1977) przewiduje preferencyjne kierowanie młodymi specjalistami, którzy ukończyli uniwersytety medyczne, w celu podjęcia pracy prof. jako terapeuci rejonowi i pediatrzy, lekarze sklepowi i lekarze medycyny ratunkowej, a także do pracy w szpitalach rejonowych, szpitalach rejonowych, szpitalach powiatowych i przychodniach. Lekarze, farmaceuci, ratownicy medyczni i farmaceuci z wykształceniem średnim pracujący w zakładach opieki zdrowotnej na obszarach wiejskich otrzymują szereg korzyści: zakup artykułów spożywczych w PGR po państwowych cenach detalicznych, możliwość priorytetowego zakupu samochodów, pożyczki na gospodarstwo domowe wyposażenie i budowa domów, coroczny dodatkowy płatny 3-dniowy urlop (z ponad 3-letnim stażem), miesięczny dodatek za czas pracy itp. W wyniku doskonalenia pracy nad rozkładem personelu wskaźnik personelu placówek lekarskich i zawodowych (stosunek zajmowanych stanowisk lekarskich do personelu, w%) znacznie wzrósł i osiągnął w całym kraju 95,9% w 1976 r. (1970 - 90%). Podaż lekarzy ludności Syberii, Dalekiego Wschodu, Kazachstanu i republik Azji Środkowej znacznie wzrosła. Zatrudnienie lekarzy na oddziałach terapeutycznych i pediatrycznych poprawiło się, w wielu republikach i regionach osiągnęło 99-100%; zmniejszyła się liczba wakatów medycznych i liczba lekarzy zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin.

Zwrócono uwagę na racjonalne wykorzystanie M. do., Poprawa ich rozmieszczenia i naukowej organizacji pracy.

W celu rozpatrzenia aktualnych zagadnień pracy M. i przygotowania rekomendacji pod Ministerstwem Zdrowia ZSRR i ministerstw zdrowia republik związkowych powołano rady kadrowe i naukową organizację pracy.

Rozwój zawodowy i certyfikacja personelu medycznego. Specyfika pracy pracownika medycznego wymaga od niego ciągłego pogłębiania wiedzy w trakcie całej działalności zawodowej. W ZSRR harmonijny państwowy system zaawansowanego szkolenia lekarzy i innych pracowników służby zdrowia na wydziałach i instytutach zaawansowanego szkolenia lekarzy, a także w dużych regionalnych, regionalnych, republikańskich szpitalach miejskich, w klinikach uniwersytetów medycznych, instytuty badawcze (patrz,). Zajęcia w systemie szkolenia zaawansowanego prowadzone są pod kierunkiem kadry pedagogicznej z szerokim wykorzystaniem zaawansowanego doświadczenia medycznego. instytucje, najnowsze osiągnięcia miodu. nauka, cybernetyka i naukowa organizacja pracy.

Decyzje Komitetu Centralnego KPZR i Rady Ministrów ZSRR w sprawie rozwoju opieki zdrowotnej i miodu mają ogromne znaczenie dla usprawnienia systemu zaawansowanego szkolenia lekarzy. nauka (1960, 1968), dekret Rady Ministrów ZSRR „O systemie doskonalenia lekarzy” (1963), a także dekret Komitetu Centralnego KPZR i Rady Ministrów ZSRR „O środkach na rzecz dalszej poprawy zdrowia publicznego” (1977), w którym nakreślono działania mające na celu dalszą poprawę systemu zaawansowanego szkolenia pracowników medycznych.

W celu podnoszenia kwalifikacji i prawidłowego wykorzystania personelu prowadzona jest również certyfikacja lekarzy specjalistów i ratowników medycznych. Procedura certyfikacji miodu. i farmy, robotnicy zainstalowali M3 ZSRR we współpracy z Centralnym Komitetem związku zawodowego pracowników medycznych. Doktor specjalista w jednej ze specjalności to lekarz, który ukończył staż, klinikę, rezydenturę (patrz Rezydencja kliniczna), studia podyplomowe (patrz Studia podyplomowe, studia podyplomowe) lub który na tej specjalności pracował co najmniej 3 lata i ukończone kursy specjalizacyjne. Kwalifikację lekarza specjalisty określają trzy kategorie kwalifikacji: najwyższa, pierwsza i druga.

Najwyższą kategorię kwalifikacji otrzymują lekarze, którzy w tej specjalności pracują co najmniej 10 lat, biegle posługują się nowoczesnymi metodami profilaktyki, diagnostyki i leczenia, dobrze znają pokrewne dyscypliny, mają dobre wskaźniki efektywności, aktywnie zaangażowany w podnoszenie kwalifikacji lekarzy i personelu pielęgniarskiego, w promocję miodu. i koncert. wiedza, umiejętności; z reguły powoływani są na kierowników dużych działów (wydział, laboratorium) instytucji podległości republikańskiej, regionalnej i regionalnej. Najwyżsi lekarze kategoria kwalifikacji zajmują stanowiska głównych specjalistów Ministerstwa Zdrowia Związku (Autonomicznej) Republiki, regionalnych (regionalnych) departamentów zdrowia itp.

Pierwsza kategoria kwalifikacji jest przeznaczona dla lekarzy z co najmniej 7-letnim stażem w swojej specjalności, posiadających doświadczenie praktyczne i dobre przygotowanie teoretyczne w swojej specjalności, znających dyscypliny pokrewne, biegle posługujących się nowoczesnymi metodami profilaktyki, diagnostyki i leczenia pacjentów , którzy biorą udział w zaawansowanym szkoleniu godności pielęgniarki - świetliki, pracują wśród ludności; zapewniają zarządzanie oddziałem (wydziałem, laboratorium) zakładów opieki zdrowotnej podległości miejskiej lub powiatowej, pracują jako naczelni specjaliści górskich oddziałów zdrowia.

Druga kategoria kwalifikacyjna przeznaczona jest dla lekarzy z co najmniej 5-letnim doświadczeniem w specjalności, dobrze przeszkolonych w zakresie teorii i problemy praktyczne jego specjalność, posiadanie nowoczesnych metod profilaktyki, diagnostyki, leczenia.

Lekarze szpitali powiatowych i poradni położonych na terenach wiejskich, terapeuci powiatowi i pediatrzy, lekarze pogotowia ratunkowego, oddziałów i punktów godności. kategorie kwalifikacji lotniczych można uzyskać przy mniejszym doświadczeniu: odpowiednio co najmniej 7, 5 i 3 lata; mają prawo pierwokupu do poddania się certyfikacji. Podczas przeprowadzania certyfikacji przestrzegana jest zasada dobrowolności. Wykonywany jest w specjalnościach przewidzianych nomenklaturą stanowisk medycznych. Dla lekarzy specjalistów, którzy uzyskali najwyższą lub pierwszą kategorię kwalifikacji, ustala się miesięczny dodatek do wynagrodzenia.

Certyfikację przeprowadzają komisje certyfikacyjne powołane przez ministerstwo zdrowia spośród głównych specjalistów, pracowników uczelni, instytutów badawczych itp., Które rozpatrują materiały certyfikujące (oświadczenie i raport specjalisty z pracy za ostatnie 3 lata itp. .); w przypadku pozytywnej decyzji nadawana jest odpowiednia kategoria kwalifikacji i wydawany jest certyfikat. Ponowna certyfikacja jest możliwa po co najmniej 3 latach. Certyfikacja farmaceutów prowadzona jest w najwyższych, I i II kategoriach kwalifikacji oraz w trzech specjalnościach: farmaceuta-organizator działalności farmaceutycznej, farmaceuta-technolog oraz farmaceuta-analityk.

Certyfikacja pracowników paramedycznych (dentystów, ratowników medycznych, pielęgniarek, asystentów laboratoryjnych, techników rentgenowskich itp.) Jest przeprowadzana zgodnie z przepisami dotyczącymi certyfikacji tego personelu. Kwalifikacje pielęgniarek ustala komisja certyfikacyjna tylko dla pierwszej kategorii kwalifikacji. Pielęgniarki ze średnim med. wykształcenie i dopuszczone w określony sposób do miodu. działalności zawodowej, aby uzyskać certyfikat musi posiadać co najmniej 5-letnie doświadczenie zawodowe w specjalności, w tym ostatnie 3 lata do pracy w jednej instytucji. Aby uzyskać kwalifikacje, pielęgniarka musi mieć dobre wykształcenie w swojej specjalności i dobre wyniki w pracy, aktywnie uczestniczyć w pracach rady pielęgniarek, szkoląc młodsze pielęgniarki w zakresie pielęgniarstwa, z godnością. praca i życie społeczne instytucji.

Wybór, szkolenie i zaawansowane szkolenie kadry kierowniczej. Partia Komunistyczna i rząd radziecki przywiązują dużą wagę do selekcji, szkolenia i zaawansowanego szkolenia kadry kierowniczej, jako ważnego warunku pomyślnej realizacji ambitnych planów budowy komunistycznej i poprawy jakości wszystkich prac nakreślonych na 25. zjeździe CPSU. Świadczą o tym decyzje Komitetu Centralnego KPZR i Rady Ministrów ZSRR „W sprawie dalszego doskonalenia systemu zaawansowanego szkolenia menedżerów i specjalistów gospodarki narodowej” (1977) oraz „O organizacji Akademia Gospodarki Narodowej ZSRR ”(1977). Zadania doskonalenia doboru i szkolenia kadry zarządzającej służbą zdrowia, zwiększania wymagań wobec nich w zakresie zarządzania organami i placówkami ochrony zdrowia oraz jakości opieki medycznej nad ludnością określa rozporządzenie Centralnego Komitetu KPZR i Rada Ministrów ZSRR "O środkach dla dalszej poprawy zdrowia publicznego" (1977)

W organach ochrony zdrowia wykonano wiele pracy w celu poprawy składu kadry kierowniczej i stworzenia rezerwy specjalistów do nominacji. Szkolenie zaawansowane tej kategorii pracowników odbywa się w ramach 14 dokształcających dokształcających lekarzy, w ponad 70 cyklach doskonalenia ogólnego i tematycznego według ujednoliconych programów i programów, w których dużą wagę przywiązuje się do badania podstaw zarządzania w ochronie zdrowia i jej ekonomii, naukowej organizacji pracy i aktualnych zagadnień organizacji pomocy medycznej ludności. Szczególną wagę przywiązuje się do doskonalenia szkoleń z zakresu efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich, finansowych i materialnych ochrony zdrowia, umiejętności menedżerów do organicznego łączenia osiągnięć miodowych. nauka z zaletami socjalistycznej opieki zdrowotnej, aby kształcić pracowników służby zdrowia w duchu „Przysięgi lekarza Związku Radzieckiego”.

W poprawie jakości opieki medycznej ludności istotną rolę odgrywają główni specjaliści ministerstw zdrowia związku i republik autonomicznych, regionalne (regionalne) wydziały zdrowia (patrz. Główny specjalista). Ich przygotowanie i doskonalenie wiedzy odbywa się w złożonych cyklach, na wyspecjalizowanych klinach, oddziałach z udziałem działów higieny społecznej i organizacji ochrony zdrowia. Aby podnieść kwalifikacje kierownictwa aparatu M3 ZSRR i republik związkowych, dyrektorów instytutów badawczych i rektorów uniwersytetów, organizowane są uniwersytety zdrowotne (patrz), odbywają się specjalne zajęcia na temat stosowania nowoczesnych naukowych metod zarządzania w zdrowiu opieka i medycyna. nauka.

Opieka nad KPZR i rząd radziecki dla pracowników medycznych. KPZR i rząd radziecki wysoko cenią pracę pracowników medycznych i okazują im wielką troskę. Świadczy o tym ustanowienie w 1965 r. Corocznych obchodów Dnia Pracownika Medycznego, proklamowanie w Podstawach ustawodawstwa ZSRR i republik związkowych ochrony zdrowia (1969), że prawa zawodowe, honor i godność lekarzy pracownicy są chronieni prawem. Uznanie wysoce humanitarnego charakteru działalności lekarza znalazło wyraz w nadaniu tytułów honorowych „Doktor Honorowy RFSRR” i innych republik oraz „Doktora Ludowego ZSRR” (patrz. Tytuły honorowe). Wielką odpowiedzialność lekarza wobec ludzi i społeczeństwa podkreśla „Przysięga Doktora Związku Radzieckiego” (patrz), którą składają wszyscy młodzi lekarze po ukończeniu studiów medycznych.

Zgodnie z postanowieniami XXV Kongresu KPZR w zespołach miodowych. instytucje wykonują wiele pracy nad wychowaniem w duchu komunistycznej moralności i humanizmu, którego celem jest zaszczepienie miłości do wykonywanego zawodu, poczucia odpowiedzialności za wykonywaną pracę, szacunku dla chorego; konkurencja socjalistyczna i doradztwo są szeroko rozwinięte. Co roku za wysokie osiągnięcia w zakresie opieki medycznej dla ludności pracownicy medyczni otrzymują odznakę „Doskonałość w Ochronie Zdrowia”, najwybitniejsi pracownicy medyczni otrzymują tytuł Bohatera Pracy Socjalistycznej (patrz Lekarze - Bohaterowie Socjalistycznej Pracy), przyznawane są nagrody Lenina i państwa oraz tytuły honorowe. Za wielkie zasługi w ochronie zdrowia ludzi pracownicy medyczni otrzymują odznaczenia i medale Związku Radzieckiego; dopiero w dziewiątym planie pięcioletnim odznaczenia i medale ZSRR przyznano ok. 12 tysięcy pracowników służby zdrowia i miód. nauka.

Ustawodawstwo ZSRR dotyczące praw i obowiązków pracowników medycznych. Aby zrealizować ambitne zadania postawione przez Partię Komunistyczną w zakresie ochrony zdrowia, kraj zaraz po utworzeniu władzy radzieckiej przystąpił do opracowywania przepisów o ochronie zdrowia i podstaw prawnych regulacji działalności leczniczej. W uchwale Wszechrosyjskiego Centralnego Komitetu Wykonawczego i Rady Komisarzy Ludowych RFSRR „On profesjonalna robota i praw pracowników medycznych ”(1924) reguluje prof. działalność pracowników służby zdrowia, ich prawa i obowiązki. Ustalono, że „każdy pracownik medyczny wykonujący praktyczną działalność medyczną jest obowiązany, w przypadkach wymagających pomocy doraźnej, udzielić pierwszej pomocy zgodnie z instrukcją…”.

1 lipca 1970 roku weszły w życie Podstawy ustawodawstwa ZSRR i republik związkowych w zakresie ochrony zdrowia (patrz Ustawa o ochronie zdrowia), które regulowały działalność organów ochrony zdrowia i pracowników służby zdrowia. Dekretem Prezydium Rady Najwyższej ZSRR z dnia 18 czerwca 1979 r. „O poprawkach i uzupełnieniach do podstaw ustawodawstwa ZSRR i republik związkowych w zakresie ochrony zdrowia” opublikowano szereg artykułów w Podstawach ustawodawstwa zmieniona lub uzupełniona zgodnie z nowym wydaniem Konstytucji ZSRR.

W szczególności odzwierciedlają one coraz większą rolę narodu radzieckiego, w tym pracowników służby zdrowia, w ochronie środowiska (art. 3 podstaw ustawodawstwa); Art. 12 zostaje uzupełniony o nową część o następującej treści: „Lekarz, który nie wykonywał swojego zawodu dłużej niż trzy lata, musi zostać skierowany na staż do instytutu doskonalenia zawodowego lub innych właściwych instytucji opieki zdrowotnej, a następnie przyjęty do praktyki lekarskiej w sposób określony przez Radę Ministrów ZSRR ”; wprowadzono zmiany w art. 16, który zobowiązuje nie tylko pracowników medycznych, ale również farmaceutów do nieujawniania informacji o chorobach, życiu intymnym i rodzinnym obywateli, o których dowiedzieli się z wykonywania obowiązków zawodowych, oraz w art. 37, która rozszerza uprawnienia lekarzy i innych pracowników służby zdrowia do swobodnego korzystania z dowolnego środka transportu dostępnego w tej sytuacji przy udzielaniu pierwszej pomocy w przypadkach zagrażających życiu pacjenta. Zmiany i uzupełnienia zostały wprowadzone do szeregu innych artykułów Podstaw ustawodawstwa ZSRR i republik związkowych.

Zatrudnianie placówek służby zdrowia w personel medyczny. Podstawą rekrutacji zakładów opieki zdrowotnej M. opiera się na standardach kadrowych, które są ustalane w zależności od wskaźników planu rozwoju zdrowia, profilu placówki, form organizacyjnych udzielania opieki medycznej, organizacji pracy instytucji i pracy personelu medycznego. Uwzględnia się, że jednostką do pomiaru objętości opieki medycznej jest stanowisko medyczne, co oznacza określoną ilość pracy lekarza, np. Liczbę wizyt ambulatoryjnych przypadających na jedno stanowisko w poliklinice, przy zachowaniu określonej liczby pacjenci w szpitalu na jedno stanowisko medyczne itp., a także długość dnia pracy, urlopu itp.

Wolne stanowiska kadry dydaktycznej na uczelniach oraz pracowników naukowych w instytutach badawczych zastępowane są konkursami w określony sposób.

Personel medyczny za granicą

Wielkie sukcesy w przygotowaniu miodu. kadry zostały osiągnięte w krajach socjalistycznych. Zaopatrzenie ludności w lekarzy w tych krajach znacznie wzrosło, aw niektórych z nich zaczęło przekraczać liczbę ludności wielu krajów kapitalistycznych. (Liczbę lekarzy wszystkich specjalności i ich zaopatrzenie dla ludności niektórych krajów obcych przedstawia tabela 3).

Przygotowanie miodu. kadry w krajach socjalistycznych są tworzone w państwowych instytucjach edukacyjnych. Wykształcenie w miodzie wyższym. instytucje edukacyjne tych krajów są dostępne dla wszystkich pracowników, jest bezpłatne, większość studentów otrzymuje stypendium państwowe. Prowadzone są działania na rzecz kształcenia podyplomowego specjalistów z wykształceniem wyższym i średnim, zapewniających doskonalenie wiedzy specjalistów zgodnie z zadaniami rozwoju ochrony zdrowia w tych krajach. Badanie doświadczenia w szkoleniu M. to. w ZSRR przywiązuje się dużą wagę do edukacji ideologicznej i politycznej adeptów miodu. instytucje edukacyjne i pracownicy służby zdrowia.

ZSRR udziela ogromnej pomocy krajom rozwijającym się w przygotowaniu narodowych szkół medycznych i podnoszeniu ich kwalifikacji. Na Uniwersytecie Przyjaźni Narodów. Patrice Lumumba ma miód. f-t, na którym do 1979 roku został przygotowany przez St. 1500 lekarzy z 80 krajów rozwijających się. Ponadto, ze względu na brak narodowych kadr lekarzy i pielęgniarek, do tych krajów wysyłani są na prośbę agencji rządowych specjaliści z ZSRR i innych krajów socjalistycznych. W wielu krajach po ogłoszeniu niepodległości znaczną część dostępnego miodu stanowią lekarze radzieccy i lekarze z innych krajów socjalistycznych. specjalistów. Prowadzą świetne położenie. i prace profilaktyczne pomagają w przygotowaniu miodu wtórnego. kadry młodzieży z tych krajów. Wielu radzieckich nauczycieli pracuje na miód. f-takh wysokie futrzane buty z wielu krajów rozwijających się.

Kształcenie lekarzy w krajach kapitalistycznych odbywa się na miodzie. Wysokie futrzane buty f-tah (Francja, Niemcy, Anglia) lub w specjalnych uczelniach. Z reguły cały okres studiów składa się z okresów przedmedycznych, przedklinicznych, klinicznych i stażu. Wykształcenie w większości krajów opłacane jest w tym zakresie wyższym miodem. edukacja jest niedostępna dla biednych. Po odbyciu stażu młody lekarz ma prawo do wykonywania zawodu lekarza pierwszego kontaktu. Zmniejszyło się zapotrzebowanie na lekarzy pierwszego kontaktu w związku z rozwojem specjalistycznej opieki medycznej; dlatego wielu młodych lekarzy nadal specjalizuje się w węższym profilu; warunki specjalizacji są różne w zależności od charakteru specjalności (patrz. Edukacja medyczna).

Wojskowy personel medyczny

Wojskowy personel medyczny - personel wojskowy ze specjalnym wykształceniem medycznym i przeszkoleniem wojskowym. Prowadzą do ustanowienia. - prof., Środki mające na celu zachowanie i wzmocnienie zdrowia personelu Sił Zbrojnych ZSRR, miód. zapewnienie żołnierzy, a także przywództwo miodu. jednostki, instytucje i oddziały w czasie pokoju i wojny. Do militarnego miodu. kadry obejmują generałów i lekarzy. służb, a także chorążych, chorążych i personelu wojskowego pilnej służby miodem. wykształcenie: lekarze, stomatolodzy, farmaceuci, stomatolodzy, technicy dentystyczni, farmaceuci z wykształceniem średnim, ratownicy medyczni, technicy RTG, asystenci laboratoryjni, pielęgniarki, instruktorzy medyczni, środki dezynfekujące. Wojskowy personel medyczny może być w czynnej służbie wojskowej lub w rezerwie. Miód wojskowy. kadry są integralną częścią kadry wojskowej, która jest decydującą siłą we wzmacnianiu zdolności obronnych kraju i zwiększaniu gotowości bojowej armii i marynarki wojennej. Pierwsi lekarze (zwani lekarzami) pojawili się w armii rosyjskiej w XVII wieku. (patrz lekarz). W celu szkolenia lekarzy wojskowych z wykształceniem średnim (lekarzy) przy dużych szpitalach utworzono szkoły specjalne, które w 1838 r. Przekształcono w wojskowe szkoły ratownictwa medycznego z czteroletnim okresem studiów. Szkolenie farmaceutów wojskowych z wykształceniem średnim (farmaceutów) odbyło się w szpitalach wojskowych, a tych z wyższym wykształceniem (farmaceutów) na wydziałach farmaceutycznych Akademii Medycznej i Chirurgicznej w Moskwie i Sankt Petersburgu. Dentyści, technicy rentgenowscy i asystenci laboratoryjni z wykształceniem średnim na stanowiskach wojskowych zaczęli być werbowani do wojska dopiero po Wielkiej Październikowej Rewolucji Socjalistycznej. Ich przygotowanie odbyło się w miodzie cywilnym. szkół, a także poprzez przekwalifikowanie się z wojskowych ratowników medycznych.

Powszechne wdrażanie środków zapobiegawczych w Armii Radzieckiej doprowadziło do powstania młodszej jednostki medycznej. specjaliści - instruktorzy sanitarni (patrz instruktor sanitarny). Początkowo ich szkolenie odbyło się w szpitalach wojskowych, a od 1924 r. W szkołach instruktorów medycznych. Pielęgniarki na stanowiskach wojskowych również zaczęto wcielać do wojska dopiero po Wielkiej Październikowej Rewolucji Socjalistycznej. Wcześniej służyli w wojsku jako wolny strzelec (patrz. Pielęgniarka).

Po Wielkiej Październikowej Rewolucji Socjalistycznej Armia Czerwona (do lipca 1918 r.) Została werbowana przez M. k. Dobrowolnie. 29 lipca 1918 r. Rada Komisarzy Ludowych RFSRR podpisała dekret „O poborze i przyjęciu do służby wojskowej byłych oficerów, lekarzy, sanitariuszy, sanitariuszy i urzędników wojskowych”, a 12 listopada 1918 r. - dekret „W sprawie powołania lekarzy do czynnej służby wojskowej” ... W dniu 28 sierpnia 1919 r. Uchwalono dekret Rady Obrony „O powołaniu do czynnej służby wojskowej mężczyzn - dentystów (dentystów)”. W latach 1918-1919. do uzupełnienia armii studenci piątych kursów med. f-tov un-tov, aw Głównym Szpitalu Wojskowym powstała Wyższa Szkoła Medyczna kształcąca lekarzy spośród ratowników medycznych. Następnie podjęto szereg działań w celu usprawnienia systemu szkolenia M. w celu: reorganizacji (1925) Wojskowej Akademii Medycznej (patrz), utworzenia (1926) Szkoły Asystentów Medycznych (przekształconej w Leningradzką Wojskową Szkołę Medyczną). ), otwarcie wojskowych szkół medycznych w Charkowie (1935) i Kijowie (1939), aw okresie od 1939 do 1943 - Akademii Medycznej Marynarki Wojennej, Wojskowej Akademii Medycznej w Kujbyszewie i wojskowych wydziałów lekarskich - w II Moskwie, Charkowie i Saratowie. medyczny. in-takh. Wraz z początkiem Wielkiej Wojny Ojczyźnianej czasowo skrócono warunki szkolenia lekarzy i ratowników medycznych. Szkolenie starszych lekarzy pułkowych, dywizyjnych i korpusowych odbyło się na powiatowych kursach zaawansowanych dla lekarzy, a od czerwca 1944 r. Na wojskowym wydziale lekarskim w (patrz).

Księgowość, studia, szkolenie i staż wojskowy med. personel w czasie Wielkiej Wojny Ojczyźnianej był godnie prowadzony w Głównej Wojskowej Dyrekcji Sanitarnej (kierownictwo kadrowe i szkoleniowe), w wojskowych dyrekcjach sanitarnych frontów (wydziały kadrowe). okręgi i wydziały wojskowe (wydziały personalne). Wojskowa praca medyczna. personel podczas Wielkiej Wojny Ojczyźnianej został odpowiednio doceniony przez Partię Komunistyczną i rząd radziecki: 44 wojskowych medyków otrzymało tytuł Bohatera Związku Radzieckiego (patrz Medycy - Bohaterowie Związku Radzieckiego), 285 medyków otrzymało Order Lenina, Św. 3,5 tys. - zamówienia Czerwonego Sztandaru, ok. 15 tysięcy - zamówienia I i II Wojny Ojczyźnianej, św. 86 tys. - Zamówienia Czerwonej Gwiazdy.

W okresie powojennym nastąpił dalszy rozwój systemu szkolenia wojskowego personelu medycznego (zob. Lekarz wojskowy, Edukacja medyczna, wojskowe szkolnictwo medyczne).

Tabela 1. DYNAMIKA LICZBY LEKARZY WSZYSTKICH SPECJALNOŚCI ORAZ ZAPEWNIENIE LEKARZY W ZSRR I REPUBLICE UNII W OKRESIE 1913–1978

	Liczba lekarzy (na koniec roku w tysiącach)					Liczba lekarzy na 10 tys. Mieszkańców
Ukraińska SRR
Białoruska SRR
Uzbecka SSR
Kazachska SRR
Gruzińska SRR
Azerbejdżańska SRR
Litewska SRR
Mołdawska SRR
Łotewska SRR
Kirghiz SSR
Tadżycka SRR
Armeńska SRR
Turkmen SSR
Estońska SRR

Tabela 2. WZROST LICZBY PERSONELU MEDYCZNEGO DLA NIEKTÓRYCH SPECJALNOŚCI W ZSRR w latach 1940–1975 (w końcu roku w tys.)

Specjalizacje medyczne	Liczba personelu pielęgniarskiego
Sanitariusz
Feldsher-położnik
Pielęgniarka
Asystent laboratorium medycznego
Asystent lekarza sanitarnego i asystent epidemiologa
Technik rentgenowski i technik rentgenowski
Technik dentystyczny

Tabela 3. LICZBA LEKARZY WSZYSTKICH SPECJALNOŚCI I ICH BEZPIECZEŃSTWO LUDNOŚCI NIEKTÓRYCH KRAJÓW ZAGRANICZNYCH (według 1973-1979)

		Bezwzględna liczba lekarzy (w tysiącach)	Liczba lekarzy na 10 tys. Mieszkańców
Bułgaria
Mongolska Republika Ludowa
Czechosłowacja
Jugosławia
Wielka Brytania

Bibliografia: Podstawy ustawodawstwa ZSRR i republik związkowych w zakresie ochrony zdrowia, M., 1970; Petrovsky BV Osiągnięcia radzieckiej opieki zdrowotnej w latach dziewiątego planu pięcioletniego, M., 1976; 60 lat radzieckiej opieki zdrowotnej, szefie. wyd. B. V. Petrovsky, s. 101, M., 1977.

D. D. Venediktov, A. M. Shishova; Yu.S. Aeanin (wojsko).

Ale czy przy pomocy tych środków (jeśli zostaną wdrożone) uda się rozwiązać najpoważniejszy problem postsowieckiej opieki zdrowotnej - personel? Marina Vladislavovna Doyutova, główny lekarz polikliniki nr 50, MD, profesor nadzwyczajny Wydziału Badań Lekarskich FPKV NizhGMA, podziela swoją opinię.

Nie samym chlebem

Nikt nie będzie argumentował, że wysokie wynagrodzenie, dostępność wygodnego mieszkania i inne czynniki zapewniające dobrobyt materialny są niezwykle ważne dla każdej osoby, w tym lekarza. Jeśli lekarz jest zmuszony myśleć nie o leczeniu pacjentów, ale o swoim codziennym chlebie, to nie należy oczekiwać od niego wysokich wyników. Wysoka pensja to nie tylko zapewnienie godnego poziomu życia, to także czynnik podnoszący samoocenę, wpływający na samoocenę. A kiedy człowiek szanuje siebie, traktuje innych z szacunkiem, co ma ogromne znaczenie w zawodach medycznych.

Ale wierzyć, że zachęty materialne mogą rozwiązać wszystkie problemy kadrowe w służbie zdrowia, jest co najmniej naiwne. Specjalizacje medyczne ludzie zawsze wybierali nie ze względu na pieniądze, ale ze względu na znaczenie społeczne. Ratowanie życia ludzkiego, łagodzenie cierpienia chorych, pomaganie ludziom stać się zdrowszymi, a przez to szczęśliwszymi - to wartości, bez których nie można sobie wyobrazić zaangażowania w nasz zawód. Niezwykle ważne jest, aby lekarze widzieli efekty swojej pracy, byli świadomi swojego wkładu w rozwój społeczeństwa. Dziś te niematerialne aspekty działalności medycznej znajdują się w swego rodzaju „zagrodzie”, opieka medyczna stała się tylko jednym z rodzajów usług. Jednocześnie uważa się, że jeśli ktoś zakłada biały fartuch, to z definicji staje się od razu „obowiązkiem”: musi udzielać pomocy, musi być wrażliwy, uważny, szczery, wykwalifikowany. Jednak w nowoczesnych warunkach słowo „powinien” nikogo nie zainspirować. I nawet czynnik finansowy nie oszczędza, jeśli dana osoba nie odczuwa moralnej satysfakcji ze swojej pracy. W szczególności wzrost wynagrodzeń lekarzy powiatowych w ramach projektu Zdrowie miał bardzo krótkotrwały efekt, po którym wznowiono odpływ kadr.

Podążanie za zaawansowaną technologią

Państwo od 2006 roku systematycznie pracuje nad wzmocnieniem bazy materialnej i technicznej placówek medycznych.

W wyniku realizacji priorytetowego ogólnopolskiego projektu „Zdrowie”, a następnie w ramach programu modernizacji wiele poliklinik otrzymało najnowocześniejszy sprzęt. Wydawałoby się, że powinno to przyciągnąć lekarzy, ponieważ praca z wykorzystaniem zaawansowanych technik w zawodowo... Jednak za pomocą takich środków nie można było przezwyciężyć niedoboru personelu, zwłaszcza w podstawowej opiece zdrowotnej. Faktem jest, że nacisk położono na wysokie technologie, które oczywiście mają ogromne znaczenie. Jednak dla sukcesu konieczne jest wykorzystanie nie tylko osiągnięć technicznych, ale także odpowiadających im metod zarządzania pod względem rozwoju. Innymi słowy, hi-hume powinno iść w parze z hi-tech.

Tendencja współczesnego świata jest taka, że \u200b\u200bw większości branż rozwój podąża drogą minimalizacji czynnika ludzkiego, ponieważ wiele wypadków, błędnych obliczeń i różnych wypadków, od samochodów po lotnictwo, wiąże się z ludzkimi wadami i błędami. Ale medycyna to jedna z tych branż, w których człowiek nie jest czynnikiem, ale podstawą działania. Nowoczesny sprzęt to narzędzie, pomoc dla lekarza, a nie elektroniczny substytut. Dlatego w służbie zdrowia nie sposób przecenić roli hi-humoru.

Sprzęt musi być zawsze w porządku. Zdjęcie: / Marina Doyutova

Podstawowy oznacza pierwotny

Nie jest tajemnicą, że najbardziej dotkliwy niedobór personelu występuje w systemie podstawowej opieki zdrowotnej. Brakuje lekarzy tam, gdzie są najbardziej potrzebni - na recepcji w poliklinikach. Wynika to nie tylko z niskiego prestiżu zajęć ambulatoryjnych. Absolwenci uczelni medycznych, dążąc do pracy w swojej specjalności i osiągania szczytów zawodowych, kierują się do pracy w szpitalu.

Według statystyk tylko dwa procent studentów medycyny chciałoby pracować w poliklinice. W rezultacie do pracy w POZ przyjeżdżają ci, którym nie udało się znaleźć bardziej prestiżowego stanowiska, czyli praktycznie tylko uczniowie klasy C.

Ta sytuacja nie powstała dzisiaj. Formowanie priorytetów dla przyszłych lekarzy rozpoczyna się na długo przed ukończeniem studiów, w procesie szkolenia. I tak, moi koledzy nauczyciele mi wybaczą, ale obecne podejście do połączenia ambulatoryjno-poliklinicznego w dużej mierze wynika z istniejącego systemu wyższego szkolnictwa zawodowego. Wszystkie dyscypliny kliniczne są badane na podstawie szpitali, analizy pacjentów - w szpitalach, praktyki - w szpitalach. Dlaczego uczniowie uczą się, jak pisać historie przypadków, zamiast wypełniać karty ambulatoryjne i kierować pacjentów do OIT? Dlaczego nie uczą się z nauczycielami, aby prowadzić recepcję ambulatoryjną? Niemożliwe jest kochanie tego, czego nie znasz. Dopóki nie zostanie zwrócona należyta uwaga na kierunek polikliniki na uczelniach, nie będzie chętnych do pracy w poliklinice.

Zadania o znaczeniu krajowym

Tak się złożyło, że w zwykłym umyśle najbardziej prestiżową specjalnością medyczną jest chirurgia. Jest to zrozumiałe, ponieważ chirurdzy są najbardziej bezpośrednio zaangażowani w ratowanie życia człowieka. Efekt ich pracy jest godny podziwu i widoczny dla każdego. A co zrobić z tymi, których służba jest „jakby niewidoczna na pierwszy rzut oka”, z tymi, którzy przeprowadzają wizyty ambulatoryjne?

Wszystko jest gotowe na EKG. Zdjęcie: Państwowa Akademia Medyczna w Niżnym Nowogrodzie / Marina Doyutova

Przysłowie mówi, że najlepsza walka to taka, która nigdy się nie wydarzyła. Jeśli diagnoza zostanie postawiona w odpowiednim czasie i zostanie przeprowadzone leczenie zachowawcze, w wielu przypadkach operacja nie będzie w ogóle wymagana. Na przykład obecnie istnieją ośrodki naczyniowe zaprojektowane w celu ratowania życia pacjentów po udarach. Zadanie jest ważne, ale równie ważne jest zapobieganie tym udarom. Co jest lepsze dla osoby: iść do chirurgów naczyniowych z udarem lub w ogóle obejść się bez udaru? I nie jest to takie trudne, pacjent musi po prostu regularnie przyjmować tabletki przepisane przez lekarza specjalności terapeutycznej.

Dziś jednym z najważniejszych zadań państwa jest poprawa sytuacji demograficznej. To już kwestia bezpieczeństwa narodowego, ponieważ wyludnienie staje się realnym zagrożeniem dla kraju. A kto powinien przede wszystkim zająć się zmniejszaniem śmiertelności? Uważam, że dotyczy to przede wszystkim świadczenia ambulatoryjnego i poliklinicznego, jako etapu opieki medycznej najbliższej populacji.

Aby nie być bezzasadnym, podam liczby. Na terenie obsługiwanym przez naszą klinikę ogólna śmiertelność populacji zmniejszyła się z 13,5 na 1000 osób w 2010 roku do 8,1 na 1000 osób w 2013 roku. W ten sposób osiągnęliśmy średnią europejską. Dotyczy to tylko populacji dorosłych, gdzie śmiertelność jest oczywiście wyższa niż obliczona na podstawie łącznej liczby, w tym dzieci.

Wyniki te osiągnięto głównie dzięki zwiększeniu dostępności opieki medycznej na etapie ambulatoryjnym, praktycznej eliminacji kolejek zarówno do lekarzy pierwszego kontaktu, jak i wąskich specjalistów. Rozumiem, że nie wszystko zależy od lekarzy w zmniejszaniu śmiertelności. Ale wiele zależy od pracy poliklinik.

Proponuję przyjąć ogólną śmiertelność wśród obsługiwanej populacji jako podstawę oceny pracy poradni i skierować wysiłki do tych placówek, w których ten wskaźnik jest najgorszy.

Zawsze mówię swoim pracownikom, że są odpowiedzialni za wykonanie zadania, które jest bezpośrednio związane z bezpieczeństwem państwa. Takie podejście pozwala lekarzom uświadomić sobie wartość swojej pracy dla społeczeństwa. Nawiasem mówiąc, jest to również element o wysokiej humorze w zarządzaniu.

Pokonaj papierowe bariery

Często słyszymy, że lekarze w poliklinice nie wytrzymują z powodu obfitości „papierkowej” roboty. Nikt nie twierdzi, że liczba dokumentów do wypełnienia jest naprawdę bardzo duża. Ale nic nie stoi na przeszkodzie, aby lekarze ułatwiali ten proces. Opracowaliśmy i wdrożyliśmy szereg szablonów i wkładek we wszystkich obszarach pracy lekarza: do wizyt ambulatoryjnych, do badań lekarskich, do szczepień ludności. Lekarz może tylko podkreślić, co jest potrzebne lub wpisać kilka słów do gotowego formularza. W niektórych przypadkach formularz może nie zostać wypełniony przez lekarza, ale przez pielęgniarkę. Na przykład, gdy przeprowadza antropometrię podczas profilaktycznych badań lekarskich lub rejestruje wyniki pomiarów ciśnienia.

Ponadto, jeśli mówimy o hi-hume, to bardzo ważna jest zmiana nastawienia lekarzy do wypełniania dokumentów. Trzeba tłumaczyć, że nie robią tego „dla prokuratora”, jak żartowali w czasach sowieckich. Lekarze piszą przede wszystkim dla siebie. Istnieje wiele organów kontrolnych, każdy z nich może wykryć wady, a konsekwencje zaniedbania w dokumentach ostatecznie wpłyną na płace. Aby być spokojnym w swojej pracy, wystarczy, że wykonujesz ją dobrze.

Takiej pielęgniarce można zaufać. Zdjęcie: Państwowa Akademia Medyczna w Niżnym Nowogrodzie / Marina Doyutova

Główny lekarz ośrodka

W żadnym wypadku nie należy zamieniać pracowników medycznych w bezmyślnych wykonawców, w roboty wykonujące określone przypisane im funkcje. Lekarz powinien mieć czas, aby pomyśleć o chorym i jak najlepszej organizacji własnej pracy. W tym celu należy maksymalnie odciążyć lekarza od rutyny. W związku z tym nie można przecenić roli pielęgniarek, które, nawiasem mówiąc, powinny również stać się bardziej niezależne. Pielęgniarka nie jest asystentką lekarza, ale pracownikiem, na którym jest odpowiedzialna. Na przykład w naszej poliklinice lekarz zleca pielęgniarce „przydział państwowy” do pracy w domu, który wskazuje, którzy przewlekle pacjenci w ośrodku powinni odwiedzać, ile razy w tygodniu.

Pielęgniarka sprawdza, czy odbywają się wizyty lekarskie, komunikuje się z pacjentami i ich bliskimi, ludzie nie czują się opuszczeni. Zaprasza lekarza tylko wtedy, gdy jej kompetencje nie są wystarczające. A lekarz ma siłę i czas na bardziej kreatywną pracę. Wielu lekarzy w naszym kraju nie tylko podnosi swoje kwalifikacje i specjalności magisterskie, ale także prowadzi pracę naukową i broni rozpraw.

Lekarz w jego okolicy jest tym samym liderem, co naczelny lekarz polikliniki. Organizuje pracę, zastanawia się, kiedy zaprosić pacjenta na wizytę, zleca pielęgniarki. Lekarz rozumie, że odpowiada za stan zdrowia ludzi na powierzonym mu terytorium, w tym za śmiertelność.

Konkurencja wśród pracodawców

Każdy lekarz jest niezależną, wolną osobą i ma prawo samodzielnie decydować, na co poświęcić czas i energię. Nie przeszkadzam, gdy ludzie pracują nie tylko w naszej klinice, ale także w innych miejscach. Ważne jest dla mnie jedno - aby człowiek godnie wypełniał swoje obowiązki. Ze swojej strony dokładam wszelkich starań, aby lekarze chcieli z nami pracować. Zastosowanie logistycznego podejścia w zarządzaniu, nowoczesne zasady organizacji pracy pozwoliły nam doprowadzić poziom płac w naszej klinice do bardzo atrakcyjnych liczb. Nie każda prywatna klinika w Niżnym Nowogrodzie oferuje lekarzom pensje na poziomie 46 tysięcy rubli, dla pielęgniarek - 23 tysiące rubli. Nasze wymagania są wysokie, ale dochód odpowiedni. Gdy pielęgniarkę stać na kupno mieszkania na kredyt hipoteczny, jest bardzo fajnie: człowiek zarabia przyzwoicie, poprawia warunki życia, jest chroniony społecznie i czuje się poszukiwany.

Duże znaczenie ma również klimat moralny w zespole. Cenię każdego pracownika i ludzie o tym wiedzą.

Wygodny harmonogram dla pacjentów. Zdjęcie: Państwowa Akademia Medyczna w Niżnym Nowogrodzie / Marina Doyutova

Skąd bierze się nieczułość

Być może zostało tylko jedno pytanie, dla którego nie widzę kardynalnego rozwiązania w skali polikliniki. Mówimy o programie dostarczania leków dla uprzywilejowanych kategorii ludności. Przy obecnym poziomie finansowania fizycznie niemożliwe jest zapewnienie leków wszystkim potrzebującym. I wcale nie chodzi o to, że polikliniki są analfabetami w sporządzaniu wniosków, trzeba mieć odwagę przyznać, że nie ma wystarczających środków na 100% zakup. Jednocześnie lekarz znajduje się w trudnej sytuacji: jest zmuszony odmówić pacjentom tego, co mają całkowicie w prawo... Ochrona psychologiczna może zadziałać, a lekarz spokojnie i obojętnie odmówi pacjentowi. Ale ile społeczeństwo potrzebuje bezdusznego lekarza?

Myślę, że w takich warunkach szef placówki powinien wziąć na siebie lwią część psychologicznego ciężaru. On, a nie lekarz prowadzący, powinien rozmawiać z nieszczęśliwymi pacjentami, próbując w jakikolwiek sposób rozwiązać problem. Trzeba wyjaśnić pacjentom sytuację, poszukać kompromisów. W szczególności współpracujemy ze sponsorami, a czasami nawet przekazujemy środki z udostępniania płatne usługi na zakup leków. To źle, ponieważ te pieniądze powinny zostać przeznaczone na zwiększenie pensji lekarzy. Ale lekarze robią to, aby zachować równowagę moralną, aby poczuć się lekarzami, których powołaniem jest pomaganie ludziom. Miejmy nadzieję, że przejście na powszechną refundację leków pomoże złagodzić ten problem.

Szpital dzienny. Zdjęcie: Państwowa Akademia Medyczna w Niżnym Nowogrodzie / Marina Doyutova

MHIF: perspektywy współpracy

Presja funduszy, w szczególności MHIF, jest często wymieniana jako czynnik komplikujący pracę lekarzy. Trudno z tym dyskutować, a nawet sami szefowie MHIF przyznali oficjalnie, że czasami presja na organizacje medyczne jest niepotrzebna. Jednocześnie istnieją pozytywne aspekty istnienia MHIF: z jego pomocą powstają fundusze, które nie są wydawane nigdzie poza potrzebami ochrony zdrowia. Podczas gdy pewne „przetasowania” w wydatkach są możliwe przy finansowaniu z budżetu, MHIF chroni przed takimi manipulacjami.

Jednak obecnie różne organizacje medyczne mają nierówną pozycję w stosunku do MHIF, w szczególności szereg ośrodków federalnych, zwłaszcza w stolicy, a także rozwinięte placówki resortowej opieki zdrowotnej nie są jeszcze z nim związane. Sytuacja ulegnie zmianie w najbliższym czasie, gdyż pomoc high-tech udzielana przez wymienione instytucje będzie częściowo finansowana ze środków MHI. To niewątpliwie pozytywny moment, wyrównujący pozycję lekarzy w różnych organizacjach medycznych. Mam nadzieję, że udział MHIF w tym procesie doprowadzi do optymalizacji pracy organizacji niezwiązanych z podstawową opieką zdrowotną. I w takim przypadku lekarze wybiorą miejsce pracy nie na podstawie podatności na kontrole MHIF, ale na innych podstawach. Wpłynie to pozytywnie na eliminację braków kadrowych w przychodniach.

Innym bolesnym punktem są niskie taryfy, które nie pokrywają faktycznych kosztów organizacji medycznych. Ale za pomocą płatnych usług instytucje mogą jakoś związać koniec z końcem. Podoba mi się rozwiązanie zaproponowane niedawno przez V.V. Putina: pozwólmy MHIF na grzywny lekarzy za naruszenia, ale jednocześnie odeślijcie kary z powrotem do systemu opieki zdrowotnej. W ten sposób fundusze przyniosą korzyści chorym. A rola MHIF jako eksperta i audytora będzie bardzo cenna w pracy każdej organizacji medycznej.

... Jako lekarz, który od dawna pracuje na miejscu i jako kierownik polikliniki mogę z pełną odpowiedzialnością zadeklarować, że wszystkie problemy dzisiejszej opieki zdrowotnej są w pełni rozwiązalne. Oczywiście chciałbym widzieć ich mniej. Ale nie ma potrzeby dramatyzowania sytuacji. Nawet w obecnych warunkach możliwe jest znalezienie skutecznych rozwiązań w zakresie zarządzania i zapewnienia ludności opieki medycznej wysokiej jakości. Najważniejsze jest chęć do pracy i osiągania celów.