Jaki jest cel oceny menedżerów. Jak odróżnić „dobrego” menedżera od „złego”?

Główne kryteria, których weryfikacja pozwoli zrozumieć, czy dział sprzedaży nieruchomości działa skutecznie w dowolnym segmencie mieszkaniowym - w materiale Anny Shishkina, szefowej Centrum Zarządzania Sprzedażą Grupy Firm Marketing-Consultant .

Być może w firmie deweloperskiej nie ma osoby, która nie chciałaby, aby dział sprzedaży działał wydajnie. Oczywiście istnieją usługi, które nie są bezpośrednio związane w swojej działalności z wynikami sprzedaży, np. prawnicy. Ale budowniczowie, finansiści, marketerzy są żywotnie zainteresowani sprzedażą.

Jak Dyrektor handlowy a kierownikiem sprzedaży, aby zrozumieć, że jego dział pracuje efektywnie? Określamy sześć głównych kryteriów, które należy sprawdzić przy ocenie pracy działu. Ponieważ specjalizujemy się w pracy z segmentami nieruchomości typu economy i economy comfort, kryteria te w większości skupiają się na nich. Jednak przy niewielkiej adaptacji będą miały zastosowanie w każdym innym segmencie mieszkaniowym.

#1. Realizacja planu sprzedaży. Najbardziej zrozumiały i prosty wskaźnik: jeśli plan został zrealizowany – dobrze zrobiony, jeśli nie – konieczne jest zrozumienie przyczyn niepowodzenia. Jako pierwsze przybliżenie naprawdę można sprawdzić wykonane / niewykonane. Ale trzeba głębiej zrozumieć, trzeba przyjrzeć się, jak ustalony plan jest adekwatny do istniejącego rynku, jaka jest ekspozycja mieszkań i konkurencyjność cen. A także odpowiedz sobie szczerze, czy Twoi pracownicy sprzedają lub sporządzają dokumenty na mieszkanie, które wybrał klient?

# 2. Rytm sprzedaży. Wielu menedżerów wie, że w czwartym tygodniu miesiąca, kiedy plan płonie, menedżerowie mogą zdziałać cuda, sprzedając do 50% planu w ostatnich dniach miesiąca, podczas gdy na początku w najlepszym razie 1- 2 oferty dziennie.

Czy to oznacza, że ​​działają skutecznie? Myślimy, że nie. Konieczne jest zaplanowanie miesiąca i wyznaczenie celów tygodniowych i dziennych, aby zrozumieć, jak blisko jesteśmy realizacji planu i podjąć na czas działania, jeśli zauważymy spadek sprzedaży.

Oczywiście wygląda to idealnie, gdy 1/22 jest wykonywana codziennie, a co tydzień ¼ planu miesięcznego. Nie jest naszym celem osiągnięcie takiej spójności. Ale całkiem realistyczne jest zaplanowanie planu w formacie: pierwszy tydzień - 15%, drugi - 20%, trzeci - 35% i ostatni - 30% i praca nad wdrożeniem.

# 3. Sprzedaż i ekspozycja mieszkań. Aby zrealizować plan i utrzymać rytm sprzedaży, trzeba pamiętać o odpowiedniej ekspozycji mieszkań. Aby menedżer mógł sprzedawać, musi mieć do dyspozycji wystarczającą liczbę ofert. Dla klienta i kierownika wymagany jest wybór według różnych parametrów obiektu: według powierzchni, piętra, lokalizacji pomieszczeń i tak dalej. Z naszego doświadczenia wynika, że ​​8-12% można uznać za normalny stosunek ekspozycji do transakcji. Oznacza to, że jeśli plan na miesiąc to 100 mieszkań, powinno być ich około 1000 na wystawie.

#4. Lejek sprzedaży i konwersja... Przede wszystkim każdy etap sprzedaży wymaga digitalizacji – bez opcji! Połączenia, spotkania, pokazy, rezerwacje, oferty. Telefony, spotkania i pokazy tylko do podstawowych klientów, czyli tych, którzy złożyli wniosek o zakup mieszkania, a nie tych, którzy „przyszli pokazać mieszkanie mojej siostrze, chcę się z nią skonsultować”. W ten sposób analizujemy nie tylko wskaźniki jako całość dla działu sprzedaży, ale także dla każdego sprzedawcy z osobna. W ten sposób dowiadujemy się, kto jest najskuteczniejszym sprzedawcą, a kto siedzi za plecami kolegów.

Czy policzyłeś każdy etap? Obliczamy konwersję: od połączeń do spotkań, od spotkań do wyświetleń, od wyświetleń do rezerwacji, od rezerwacji transakcji. I liczymy poprawnie: podziel dolny poziom przez górny i pomnóż przez 100%!

Po obliczeniach przystępujemy do analizy. Współczynniki konwersji różnią się w zależności od segmentu mieszkania, który sprzedajesz. Ale przynajmniej należy zwrócić uwagę na nienormalnie niskie lub wysokie wartości (poniżej 10% i powyżej 80%). A potem, widząc każdą wartość, pracuj nad jej poprawą.

#5. Praca z połączeniami przychodzącymi... Przez przychodzące zapytania rozumiemy połączenia lub zamówienia telefoniczne na stronie, wizyty w biurze i czat na stronie. Najłatwiejszy sposób pracy menedżerów z wizytami w biurze, klient jest wystarczająco rozgrzany i już zrobił krok do przodu, przyszedł i często nie jest gotowy do rozmowy. Kierownik działu sprzedaży musi kontrolować, jak managerowie pracują z takim klientem, czy kierują się logiką sprzedaży, czy korzystają z modułów mowy, które są obowiązkowe i co najważniejsze, jaki wynik osiągają po spotkaniu z klientem.

Trudniej jest pracować z połączeniami przychodzącymi. Najczęściej klienci dzwonią, aby uzyskać określone informacje. Zadaniem każdego połączenia przychodzącego jest sprzedaż spotkania, nie trzeba próbować sprzedawać przedmiotu. Oznacza to, że potrzebne są ważkie argumenty: po co przyjść na spotkanie i jaką korzyść odniesie klient z tego działania. Wiemy, że to nie jest łatwe. Twoi menedżerowie wiedzą, jak to zrobić lub są autoinformatorami i szczerze odpowiadają na pytania klienta, kończąc rozmowę zwrotem: „Proszę o kontakt!”

Czat na stronie, naszym zdaniem, jest wygodny dla klienta, ale menedżerowi niezwykle trudno jest z nim współpracować. Nie ma numeru telefonu klienta, rozmowę można przerwać w każdej chwili, gdy tylko opuści serwis lub przestanie odpowiadać na wiadomości. Ważne jest, aby argumentować, dlaczego telefon od menedżera jest korzystny i daje klientowi więcej możliwości uzyskania numeru telefonu i możliwości rozmowy, zamiast wymiany wiadomości.

# 6. Praca z działaniami wychodzącymi. Oczywiście zadaniem działu marketingu jest zapewnienie odpowiedniej ilości ukierunkowanych połączeń do działu sprzedaży, ale w obecnych realiach dział sprzedaży musi też generować dla siebie strumień klientów. Skąd to wziąć? Istnieje kilka źródeł:

• klienci banków partnerskich, którzy mają zatwierdzony kredyt hipoteczny, ale nie wybrali produktu;
• klienci agencji nieruchomości, którzy planują wynająć mieszkanie;
• klienci agencji nieruchomości, którzy są gotowi kupić nieruchomość pierwotną, ale agenci nie byli w stanie ich przekonać do obejrzenia Twojej nieruchomości;
• klienci, którzy kupili od Ciebie mieszkania ponad dwa lata temu;
• klienci, którzy skontaktowali się z działem sprzedaży, ale nie zawarli transakcji w ciągu ostatnich 3-6 miesięcy.

Tak, praca z tymi klientami jest znacznie trudniejsza, a wynik konwersji jest niższy niż przy przychodzącym żądaniu, ale z systematyczne podejście wynik to. Każda z kategorii ma swoje własne zasady pracy, a kierownik działu sprzedaży musi kontrolować zarówno pracę z klientami przychodzącymi, jak i pracę z czynnościami wychodzącymi. Jak mówią, polegaj na dziale marketingu, ale sam nie popełnij błędu.

Wymienione kryteria są proste i jednoznaczne. Możesz z nich korzystać stale i za każdym razem otrzymujesz obiektywną, kompletną informację o pracy Twojego działu sprzedaży.

Pomyślna kontrola działu sprzedaży!

KOMPLEKSOWA OCENA MENEDŻERÓW SPRZEDAŻY WEDŁUG WSKAŹNIKÓW ILOŚCIOWYCH I JAKOŚCIOWYCH.
Sukhanova I.M., Skriptunova E.A.
Zarządzanie sprzedażą czerwiec 2007

Skuteczne zarządzanie sprzedażą każdej firmy jest niemożliwe bez stałej i kompleksowej dbałości o pracę kierowników sprzedaży. Sukces handlowców jest jednym z głównych elementów dobrej sprzedaży firmy. Jednak w nowoczesnych firmach często zdarza się, że menedżerowie sprzedaży są pozostawieni samym sobie. Nikt nie wyznacza im żadnych zadań (może poza realizacją pewnego planu sprzedażowego), nikt nie kontroluje, jak skutecznie zorganizowana jest ich praca, nikt im nie powierza sprzężenie zwrotne o jakości ich pracy. Oczywiście mówi to przede wszystkim o niskim poziomie zarządzania działem sprzedaży z jednej strony i słabym wsparciu ze strony obsługi personalnej firmy z drugiej. Zadaniem kierownika działu sprzedaży jest jasne wyznaczanie zadań dla kierowników sprzedaży i monitorowanie ich realizacji. Zadaniem obsługi personalnej jest zapewnienie kierownikowi działu sprzedaży wsparcia metodycznego, narzędzi do pracy z personelem. Jednym z takich narzędzi do zarządzania sprzedażą jest kompleksowa ocena menedżerów sprzedaży pod kątem wskaźników ilościowych i jakościowych, o czym będzie mowa w tym artykule.

Najpierw pamiętajmy, jaka jest istota terminu „ocena”.

Ewaluacja to proces określania skuteczności działań pracowników w osiąganiu celów, który pozwala na uzyskanie informacji do podejmowania dalszych decyzji zarządczych.

Pojęcie oceny obejmuje badanie pracownika według szeregu parametrów:

• wyniki wydajności;
• cechy zachowania;
• wydajność odpowiedzialność zawodowa;
• poziom kompetencji;
• cechy osobiste.

Tak więc kompleksowa ocena jest oceną wszystkich wymienionych parametrów. To jednak nie wszystko. Złożoność oceny menedżerów sprzedaży polega również na tym, że wszystkie powyższe parametry oceniane są z kilku stanowisk: „od wewnątrz” (przez menedżerów, menedżerów) i „z zewnątrz” (przez klientów firmy i jeśli niezbędnych, przyciągniętych ekspertów), przy użyciu różnych metod.

Ponadto, aby zapewnić kompleksowość oceny, należy ją przeprowadzić zarówno pod kątem wskaźników ilościowych, jak i jakościowych. Zastanówmy się, jakie wskaźniki ilościowe i jakościowe są odpowiednie do oceny menedżerów sprzedaży:

• wielkość sprzedaży menedżera jest skonsolidowana (całkowita sprzedaż za pewien okres, okres oceny musi odpowiadać okresowi planowania);
• wielkość sprzedaży podzielona na różne grunty (wg grup towarów (usług), grup klientów, terytorium sprzedaży, terminów płatności);
• dynamika sprzedaży w określonym okresie (miesiąc, kwartał, rok);
• wzrost (lub spadek) liczby klientów – wskaźnik ogólny i wskaźniki dla określonych grup klientów;
• poszerzanie zamówień klientów – dynamika sprzedaży do stałych klientów;
• średnia cena (wielkość) transakcji;
• należności, w tym należności przeterminowane;
• wskaźniki udziału w akcjach spółki; ilość sprzedanych produktów, dla których zostały ustalone zadania do jego sprzedaży (np. w ramach promocji „produkt miesiąca” lub promocji na sprzedaż „zatrzymanego” produktu”) i inne.

Należy pamiętać, że wskaźniki oceny wynikają bezpośrednio z celów firmy na bieżący okres, a także z obowiązków służbowych pracownika. Dlatego, aby dobrać adekwatne (a jednocześnie nie zbędne, gdyż to obciąża ocenę i czyni ją słabo działającym narzędziem) wskaźników ilościowych, należy przeprowadzić dokładną analizę celów firmy i powstających celów działu. od nich. A także weź pod uwagę wskaźniki zarejestrowane w dokumenty regulacyjne dotyczące działań kierownika sprzedaży (opisy stanowisk, normy, regulaminy pracy).

Oczywiście ilościowa ocena menedżerów sprzedaży jest oceną „wewnętrzną”. Może być przeprowadzona przez kierownika działu sprzedaży, może być w pełni zautomatyzowana w ramach wdrożonego systemu CRM (Customer Relationship Management). Metodą oceny będzie analiza dla wszystkich powyższych wskaźników.

W odniesieniu do wskaźników ilościowych należy pamiętać, że całkowita sprzedaż, jak również niektóre inne wskaźniki, zależą nie tylko od kierowników sprzedaży, ale także od pracy całej firmy jako całości. Prosty przykład, który jest wspólny dla wielu firm: Klient wysyła fax z jakimkolwiek zleceniem do działu handlowego, sekretarka go odbiera i ... zapomina go wysłać ... lub ... odbiera go ten, kto był najbliżej faksu i ... zostawia go na stole, a przychodząca sekretarka stwierdza, że ​​ktoś zapomniał o dokumencie… dlatego ten (dokument) nie ma żadnej wartości i… go wyrzuca. Dlatego sam ten wskaźnik (wielkość sprzedaży) lub inny wskaźnik ilościowy wyraźnie nie wystarcza do kompleksowej oceny menedżerów. Z drugiej strony, liczba wskaźników większa niż 5 drastycznie obniża wartość samej procedury oceny, ponieważ jej obliczenie i analiza zajmuje zbyt dużo czasu, a informacje zwrotne na temat wyników oceny są przydatne tylko wtedy, gdy są dostarczane szybko.

Jeżeli spełnienie wskaźników ilościowych ma większy wpływ na wyniki ekonomiczne działalności firmy, to spełnienie wskaźników jakościowych wpływa również na wizerunek firmy i jej reputację. Na przykład kierownik sprzedaży osiąga dobre wyniki pod względem wskaźników ilościowych, ale jednocześnie stale spóźnia się na spotkania i zapomina o terminowym wypełnieniu dokumentów. Klienci to tolerują (na razie), nie wpływa to na wielkość ich zakupów, ale satysfakcja z pracy z tym menedżerem stopniowo spada. W związku z tym stosunek do menedżera przenosi się na stosunek do całej firmy.

Również ocena wskaźników jakości pozwala ocenić potencjał menedżera, możliwe sposoby jego rozwoju zawodowego i zawodowego. Ponadto istnieją również relacje w zespole, z kolegami z działu i pracownikami innych działów. Warto też oceniać, gdyż skuteczność komunikacji, lojalność wobec firmy, chęć rozwiązywania problemów, a nie szukanie wymówek, również bezpośrednio wpływają na działalność całej firmy.

Rozważ wskaźniki jakościowe, według których warto oceniać menedżerów sprzedaży:

1. Kompetencje (biznes, profesjonalna jakość). Ocena kompetencji pozwala zidentyfikować mocne strony i słabe strony pracowników, aby wybrać dla nich niezbędne programy szkoleniowe, określić perspektywy dalszego rozwoju.
2. Zadowolenie klienta z kierownikiem sprzedaży. Ocena zadowolenia klienta jest niezbędna dla terminowych działań mających na celu naprawę sytuacji, korygowanie zachowania menedżera, a także opracowanie kompleksowych programów zwiększających lojalność klientów.
3. Świadomość klientów o nowych produktach i zmianach w firmie. Poinformowanie klienta bezpośrednio wpływa na wielkość jego zakupów. Często zdarza się, że klient chętnie dokona zakupu niektóre towary(i kupuje je gdzie indziej), ale po prostu nie zdaje sobie sprawy z takiej możliwości.
4. Wykonywanie poziomu dyscypliny. Przez wykonywanie dyscypliny rozumiemy brak spóźniania się do pracy i spotkań, brak wcześniejszego wychodzenia z pracy oraz terminową realizację zleceń. Dyscyplina menedżera bezpośrednio wpływa na wizerunek firmy. W jednej firmie kierownik wiodący pozwalał sobie na przyjście do pracy, kiedy było to dla niego wygodne. W rezultacie, aby się z nim skontaktować, klienci musieli dzwonić do firmy 2-3 razy, tracąc czas i nerwy. Brak terminowej realizacji zamówień może prowadzić do spadku reputacji firmy i bezpośrednich strat. Często musimy obserwować w przybliżeniu następującą sytuację. Firma otrzymuje zapytanie od klienta. Kierownik działu obiecuje klientowi, że kierownik skontaktuje się z nim, ustali wszystkie szczegóły i przygotuje oferta... Następnie kierownik wydaje kierownikowi odpowiedni rozkaz. Kierownik nie dzwoni do klienta, tylko tydzień później wysyła ofertę handlową. Oczywiście do tego czasu klient, nie czekając na telefon, stwierdza, że ​​firma nie jest tym zainteresowana i zwraca się w inne miejsce, w którym jego prośba jest dokładniej spełniona. W rezultacie klient jest stracony.
5. Zgodność z zasadami, normami i procedurami firmy (zapisanymi w dokumentach korporacyjnych, a także standardami raportowania i interakcji usług). Dokumenty regulacyjne są opracowywane w celu zwiększenia wydajności pracy i interakcji działów firmy. Ze względu na niespójność działań w firmach dość często dochodzi do powielania funkcji lub odwrotnie, niektóre ważne rodzaje pracy nie są w ogóle wykonywane. Aby zwiększyć wydajność pracy, co bezpośrednio wpływa na koszt produktów lub usług, opracowywane są różne przepisy i normy. Jeśli menedżer nie uważa za konieczne ich przestrzegania, szkodzi w ten sposób firmie, ponieważ jego działania zmniejszają produktywność całej firmy, a także mają destrukcyjny wpływ na atmosferę w zespole. Gdy ktoś nie przestrzega zasad (dość często demonstracyjnie), prowokuje to innych pracowników.
6. Lojalność kierownika sprzedaży wobec firmy. Lojalność prawie zawsze wpływa na wydajność pracownika. Lojalny pracownik stara się wykonywać swoją pracę najlepiej jak potrafi, dąży do osiągnięcia rezultatu, a nie tylko „siedzi” w pracy w wyznaczonym czasie, nie jest obojętny na problemy, stara się kreatywnie podchodzić do ich rozwiązania i w ogóle mu zależy dla przyczyny. Wszystko to oczywiście wpływa na wyniki jego pracy. Na lojalność pracowników wpływa wiele czynników: satysfakcja z wykonywanej pracy, jej treści, poczucie sprawiedliwości wynagradzania, relacje w zespole, zaufanie do kierownictwa, uznanie zasług pracownika i wiele innych. Większość z tych czynników można skorygować, dlatego ważne jest ich śledzenie, aby na czas zauważyć objawy problemów i podjąć działania.
7. Cechy motywacji pracowników. Ważne jest, aby kierownik działu wiedział, jakie czynniki stymulują jego podwładnych, a co w żaden sposób nie wpływa na wyniki pracy. Co więcej, dla różnych pracowników mogą to być zupełnie różne czynniki. Dla niektórych najważniejsze są pieniądze, wszystkie inne zachęty po prostu nie są postrzegane. Dla niektórych pieniądze są ważne, ale tylko wtedy, gdy w zespole panuje dobra atmosfera, a jego zasługi są doceniane. A dla kogoś bardzo ważne jest zdobycie doświadczenia i zrobienie kariery. I bardzo ważne jest, aby menedżer rozumiał, czym „oddycha” każdy pracownik, bo tylko wtedy będzie mógł w jakiś sposób na niego wpłynąć. Dlatego ocena cech motywacji jest istotna jako narzędzie zarządzania personelem w przypadku budowania systemu motywacyjnego, rozwoju kariery i ogólnie zwiększenia efektywności działu.
8. Współpraca, nawiązanie produktywnych relacji z innymi działami. Kierownik działu musi zrozumieć, w jaki sposób jego pracownicy potrafią i chcą nawiązać dobre relacje z innymi działami. Nierzadko menedżerowie sprzedaży postrzegają siebie jako rodzaj elitarnej jednostki, przed którą każdy musi „chodzić na tylnych łapach”. Inne działy muszą się z tym pogodzić. Ale jeśli taka sytuacja wystąpi, prędzej czy później nadejdzie moment, w którym dział sprzedaży (lub niektórzy jego pracownicy) będą potrzebować pomocy i wsparcia. A wtedy inne departamenty odwdzięczą się w całości za przeszłe krzywdy.

Do oceny wskaźników jakości można wykorzystać rezerwy wewnętrzne, z reguły ocenę może przeprowadzić kierownik działu sprzedaży, szefowie i kierownicy „powiązanych” działów. Jednak ocena zewnętrzna jest nie mniej interesująca. Ocenę zewnętrzną mogą przeprowadzić zarówno klienci firmy, jak i zaangażowani eksperci. Warto zaangażować ekspertów zewnętrznych do oceny takich parametrów jak zadowolenie kierownika sprzedaży z działań w firmie; poziom rozwoju kompetencji; cechy motywacji; struktura relacji z kolegami; ogólna lojalność.

Rozważ główne metody oceny wskaźników jakości.

• Kwestionariusze osobowości pozwalają ocenić dużą liczbę pracowników oraz uzyskać ilościowe i opisowe wyniki oceny zarówno cech osobowości, jak i kompetencji, co jest szczególnie ważne w przypadku dużych firm. Wyniki ilościowe pozwalają porównać pracowników ze sobą według określonych cech. Ta metoda oceny jest najbardziej odpowiednia do przeprowadzania corocznej certyfikacji, gdzie konieczna jest ocena poziomu kompetencji pracowników i nakreślenie dla nich planu rozwoju zawodowego. Właściwe jest stosowanie kwestionariuszy do tworzenia rezerwy na stanowiska kierownicze, a także podczas przeprowadzania wewnętrznych konkursów na określone stanowisko.
• Testy umiejętności pozwalają ocenić wyniki danej osoby w określonym rodzaju aktywności (analiza informacji liczbowych, werbalnych, technicznych, szybkość reakcji, dbałość o szczegóły). Zaletami tej metody są szybkość wdrożenia (od 10 minut), możliwość oceny dużej liczby pracowników i uzyskania wyników ilościowych. Wiarygodność przewidywania w tym przypadku zależy od trafności określenia kluczowych umiejętności wymaganych na danym stanowisku oraz doboru testów do ich oceny.
• Profesjonalne testy są opracowywane dla konkretnego stanowiska i sprawdzają kluczową dla niego wiedzę i umiejętności. Mogą być tworzone przez bezpośredniego przełożonego do oceny pracowników swojego działu, a także zewnętrznych ekspertów firm konsultingowych, wyspecjalizowanych specjalistów innych organizacji.
• Rozmowa kompetencyjna to ustrukturyzowana rozmowa mająca na celu uzyskanie szczegółowego opisu rzeczywistych sytuacji w pracy, z którymi dana osoba spotkała się w swoim działalność zawodowa... Zaletą tej metody jest to, że pytania podczas rozmowy kwalifikacyjnej można łatwo „dopasować” do wymaganego zestawu kompetencji do oceny. Przykład pytań i możliwych odpowiedzi znajduje się w Dodatku (ramka).
• Ocena według metody „360 stopni” to otrzymywanie danych o działaniach danej osoby w rzeczywistych sytuacjach w pracy oraz o cechach, jakie wykazuje od osób, które z nim współdziałają (od szefów, współpracowników, współpracowników, podwładnych, klientów). Pozyskiwanie informacji z różnych źródeł czyni tę metodę dość niezawodną.
• Business case profile to przykład typowej sytuacji w pracy, w której należy zamanifestować i ocenić kluczowe cechy i kompetencje na danym stanowisku. Business case to problem z wieloma niewiadomymi: zawiera informacje, które oceniany musi przestudiować i podjąć konkretną decyzję; są aktorzy, którzy są również zaangażowani w tę sytuację (podmiot musi z nimi wchodzić w interakcję). Rolę dodatkowych bohaterów w business case mogą odegrać koledzy z pracy lub pracownicy działu HR. Trafność wyboru typowej sytuacji pracy oraz profesjonalnie stworzone uzasadnienie biznesowe decydują o wiarygodności prognozy przy zastosowaniu tej metody.
• Assessment Center to połączenie różnych wymienionych metod oceny nie pojedynczych kompetencji, ale ich zestawu, jako kluczowego dla danej grupy stanowisk lub dla firmy jako całości. Ta metoda jest uważany za jeden z najbardziej predykcyjnych, ponieważ osoba w wielu sytuacjach jest oceniana przez kilku specjalistów. O jego trafności decyduje przede wszystkim trafność identyfikacji kluczowych kompetencji, jakość spraw opracowanych do ich oceny oraz profesjonalizm asesorów.
• Ocena według KPI (Key Performance Indicators) to najbardziej sformalizowana metoda oceny wydajności pracowników. Stosowanie tej metody ma sens w dużych i wysoko rozwiniętych firmach (tych, w których wdrażane jest zarządzanie przez cele, opracowywane są cele firmy, opracowywane są plany i sporządzane są raporty zarówno na poziomie firmy jako całości, jak i dla każdego dział i specjalista). Wymaga to dobrze opracowanej metodologii identyfikacji KPI oraz, najlepiej, automatyzacji oceny. Do dany widok ocena naprawdę działała nie tylko na kontrolę wyników, ale także na poprawę efektywności pracowników, musi z jednej strony uwzględniać strategiczne cele firmy, z drugiej być czytelna i zrozumiała dla każdego pracownika.
• Ankiety klientów. Badanie satysfakcji klientów ze współpracy z firmą pokazuje m.in. jak kompetentnie menedżer buduje relacje z klientami, czy zna jego potrzeby, czy na czas informuje o nowych produktach, czy stara się poszerzyć współpracę. Najlepiej zlecić ankiety klientom powiązaną jednostkę biznesową (np. marketing) lub zewnętrznym ekspertom. Również szef działu sprzedaży może sam od czasu do czasu wybiórczo dzwonić do klientów swoich podwładnych i nieformalnie zasięgać ich opinii na temat współpracy z firmą i konkretnym menedżerem.
• Tajemniczy klient. Metoda oceny jakości usług i komunikacji zewnętrznej firmy. Metoda ta pozwala na ocenę jakości personelu sprzedaży i jest procesem, w którym kontroler podszyty za nabywcy dokonuje zakupu towaru. Agent, na podstawie przygotowanego wcześniej szablonu raportu, tworzy kartę kontaktu w pościgu, subiektywnie ocenia najważniejsze cechy i wyraża swoją prywatną opinię. Zastosowana do tego technika SQI (Service Quality Index) umożliwia porównanie według jednego zestawu kluczowe czynniki jakość obsługi klienta w każdej organizacji działającej na rynku towarów i usług konsumpcyjnych. Jakość usług oceniana jest według następujących kryteriów:
• wygląd zewnętrzny(sklep, salon)
• wygoda uzyskiwania informacji
• wygląd pracowników obszaru sprzedaży
• nawiązanie kontaktu (spotkanie z klientem)
• identyfikacja potrzeb
• prezentacja produktu
• odpowiedzi na pytania i zastrzeżenia
• koniec kontaktu
• Czas spędzony
• stosunek do klienta
• subiektywna ocena sprzedawcy

Co może być przedmiotem oceny Mystery Shopper dla managerów sprzedaży:

Przedmiot oceny	Co jest oceniane
Komunikacja telefoniczna	Poziom jest mierzony Kultura korporacyjna, dostępność standardów komunikacyjnych, posiadanie przez pracowników technik komunikacji telefonicznej
Internet - komunikacja	Z reguły mierzona jest zawartość informacji i szybkość odpowiedzi na zapytania odwiedzających pozostawione na stronie internetowej lub przesłane pocztą elektroniczną.
Sprawdzanie sprzedawców pod kątem uczciwości	Załóżmy, że kierownictwo firmy podejrzewa, że ​​jeden z pracowników jest nieuczciwy, ale nie wie, jak złapać go na „miejscu zbrodni”.
Wyprzedaż promocji	Na przykład „tajemniczy klient” prosi sprzedawcę o określony rodzaj produktu, nie wskazując konkretnej nazwy marki, i zapisuje, co sprzedawca mu zaoferuje. Jeśli poleci markę promowaną w ramach akcji, „tajemniczy klient” ujawnia się i wręcza sprzedawcy nagrodę (gotówkę, prezent).
Analiza konkurencji	Ocena mocnych i słabych stron Twojej firmy w stosunku do firm konkurencyjnych. Wykorzystywany jest jeden formularz wniosku. Parametrami oceny mogą być: poziom obsługi, ceny, asortyment i dostępność towaru na magazynie, system do współpracy nabywców hurtowych, wygoda dokonywania zakupów, jakość personelu sprzedaży itp. Dane dotyczące konkurentów są porównywane z danymi dotyczącymi firmy i na podstawie tych informacji wyciąga się wniosek o rezerwach rozwojowych menedżerów sprzedaży.

Cały ten kompleks prac skupia się na:

• Ocena personelu firmy pod kątem przestrzegania przepisów, ich wdrażania i rentowności.
• Ocena poziomu kompetencji i świadomości personelu.
• Ocena, w jaki sposób menedżerowie sprzedaży dbają o pożądany wizerunek firmy (m.in. czy agenci odwiedzają nie tylko „swoje”, ale także firmy konkurencyjne, tworząc profil porównawczy głównych graczy na lokalnym rynku).
• Ocena sumienności pracowników.

Dlaczego więc potrzebujesz kompleksowej oceny menedżerów sprzedaży? Oprócz najczęstszych celów oceny (takich jak bieżąca motywacja handlowców, awans zawodowy, skierowanie na szkolenia) wyniki kompleksowej oceny menedżerów sprzedaży pozwalają na:

• Oceń poziom profesjonalizmu pracowników, nakreśl kompleksowe działania mające na celu jego poprawę. Na przykład Program Rozwoju Zawodowego Managerów Sprzedaży może obejmować: przeprowadzenie ogólnych szkoleń działów, coaching personalny z niektórymi pracownikami i superwizję z innymi, przydzielenie mentorów, wprowadzenie niezbędnych regulacji, usprawnienie form kontroli, spotkania przy okrągłych stołach w celu wymiany opinii.
• Przenieś zasoby ludzkie dział sprzedaży, w zależności od złożoności zadań i odpowiednio wymaganego poziomu umiejętności.
• Dokonaj korekty systemu motywacyjnego dla menedżerów sprzedaży, opierając się na zrozumieniu sytuacji w zespole, motywach pracowników i celach firmy.
• Dokonaj zmian w programach szkoleniowych, przybliżaj je do specyfiki pracy działu i specyfiki konkretnych menedżerów.
• Opracuj specjalne programy zwiększające lojalność pracowników.
• Określ środki mające na celu poprawę dyscypliny wydajności.
• Zidentyfikuj braki w struktura organizacyjna komunikacja firmowa i pozioma.
• Zidentyfikuj problemy w zarządzaniu, które utrudniają rozwój firmy.

Bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że kompleks wskaźników ilościowych i jakościowych w każdym konkretnym przypadku będzie inny. Nie ma standardowego zestawu wskaźników, z których może korzystać każda firma. Każda firma ma swoją własną charakterystykę, swoje cele i zadania, własne problemy i odpowiednio ocenę menedżerów sprzedaży, w każdej firmie realizuje swoje własne cele. Zestaw wskaźników zależy od celów oceny i dlatego każda firma powinna go opracować dla siebie. Oczywiście można do tego użyć niektórych pustych miejsc. Rozważ kilka najczęstszych celów oceny i na ich podstawie wskaźniki i metody ich oceny są bardziej odpowiednie.

Celem jest rozwój kariery. Możliwe są tutaj dwie opcje:

Opcja pierwsza.

Z „najlepszego” sprzedawcy czynimy „seniora” lub „lidera”, aby ustalić jego status, zwiększyć wysokość stałej części wynagrodzenia, co powinno być dowodem uznania dla jego osiągnięć. W tym przypadku większe znaczenie mają ilościowe wskaźniki wydajności. Szczególną uwagę należy zwrócić na stabilność dynamiki sprzedaży, brak przeterminowanych należności. Na podstawie wskaźników jakościowych warto ocenić lojalność kierownika sprzedaży wobec organizacji, strukturę jego motywacji, ponieważ podejmowany krok ma charakter motywacyjny. Jednak nawet jeśli jesteś zadowolony ze wszystkich wskaźników, nie spiesz się, porozmawiaj z menedżerem o warunkach, na jakich jesteś gotowy awansować go na stanowisko, tym bardziej, aby zwiększyć jego „fixing”. Być może będzie to wzrost wolumenu sprzedaży (albo kruszywa, albo osobnej kategorii towarów, albo dla wybranego sektora klientów), być może będzie to praca z niepłynnymi aktywami na warunkach interesujących dla zarządzającego i dla w firmie – czyli kilka dodatkowych funkcji, które „opłacają” nowe spotkanie. Można określić pewne wyniki pośrednie, w których najpierw zmienia się pozycja, a następnie, po osiągnięciu określonych wskaźników, wynagrodzenie.

Druga opcja jest w ramach celu rozwoju kariery.

Chcemy ustalić, który z menedżerów sprzedaży może zostać szefem działu sprzedaży. W tym przypadku wskaźniki jakości – kompetencje będą dla nas bardziej interesujące, a priorytetem będą kompetencje menedżerskie, poziom ich rozwoju. Kompetencje te należy oceniać zarówno wewnętrznie (np. w ramach oceny 360 stopni), jak i przy zaangażowaniu zasobów zewnętrznych: niezależnych ekspertów, rzadziej klientów. Jednocześnie wskaźniki ilościowe mogą być na stabilnym średnim poziomie, co będzie wskazywać, że pracownik rozumie cele, zadania, priorytety firmy w zakresie sprzedaży. Oceniając potencjał menedżerski, nie zapominaj, że dobrego lidera trzeba kultywować. Trzeba postawić przed nim, a najlepiej razem z nim, system celów dla całego działu sprzedaży, nauczyć go delegowania poszczególnych zadań. W przeciwnym razie firma może ucierpieć na „utracie” stabilnego sprzedawcy, nie zdobywając godnego lidera. Niestety bardzo powszechną praktyką w firmach jest powoływanie menedżera spośród najlepszych handlowców. Dlaczego „Niestety? Nie możesz myśleć, że najlepszy menedżer sprzedaży może być dobrym liderem. Ważne jest, aby dokładnie przyjrzeć się i ocenić kompetencje menedżerskie, a nie zawodowe. W rezultacie, nawet jeśli specjalista ma dobrą motywację do: profesjonaly rozwój, przez bardzo długi czas pozostaje tylko „menedżerem – bestsellerem”, często (ze względu na chęć udowodnienia, że ​​zasługuje na tytuł kierownika) wyciągając dział tylko kosztem własnej sprzedaży. Jest mało prawdopodobne, że jest to wynik, który firma chce w rezultacie uzyskać. postęp kariery pracownik.

Celem jest zaplanowanie szkoleń dla handlowców.

Często kierownicy sprzedaży przypisują niewystarczającą sprzedaż brakowi odpowiednich kwalifikacji menedżerów. Aby rozwiązać problem, zamawiają szkolenia sprzedażowe i mówią: „Musimy nauczyć ich, jak prawidłowo sprzedawać, w wyniku szkolenia sprzedaż powinna wzrosnąć o co najmniej 20%”. To zdanie w formie drukowanej wygląda bardziej niż naiwnie. Jednak takie wypowiedzi są słyszane cały czas. Nawet jeśli naprawdę niska sprzedaż wynika z nieprofesjonalizmu sprzedawców, to jedno szkolenie nie rozwiąże wszystkich problemów sprzedażowych w firmie. Menedżerowie wracają do swojego znajomego środowiska, a jeśli nie są kontrolowani i stymulowani, szybko (jeśli nie natychmiast) wracają do swojego zwykłego sposobu działania. Oznacza to, że po szkoleniu już wiedzą, jak i co robić, a jeśli ich o to zapytasz, odpowiedzą mniej więcej poprawnie. Ale wiedza nie oznacza robienia tego. Zmiana nawyków jest bardzo trudna i wymaga dużego wysiłku. Ale najczęściej przyczyną niskiej sprzedaży jest nie tylko, a czasem nie tyle, profesjonalizm menedżerów. Jest wiele czynników, bez zmiany których nie należy liczyć na znaczący wzrost sprzedaży. To jest pozycjonowanie firmy na rynku i wybór docelowego klienta oraz umiejętnie zbudowane kanały sprzedaży i popyt na produkt oraz uwzględnienie potrzeb klientów i ciekawych dla nich warunków pracy oraz dostateczna reklama wsparcie itp. itp. Nie ma więc bezpośredniego związku między jednorazowym szkoleniem a wzrostem sprzedaży. Jako minimum musisz uruchomić cały cykl seminariów, które będą uwzględniać politykę marketingową firmy, docelowe grupy klientów, technologię organizacji sprzedaży, interakcję wszystkich działów w ramach procesu biznesowego sprzedaży i na samym końcu takiego cyklu odbędzie się cykl szkoleń poświęconych technologiom pracy z klientami, w tym umiejętności efektywnej sprzedaży. Tak więc w trakcie oceny musimy dowiedzieć się: „Czego uczyć”. W ramach odpowiedzi na to pytanie ważna jest dla nas ocena kompetencji kierownika sprzedaży, jego zrozumienia technologii sprzedaży oraz standardów sprzedaży, które są akceptowane w firmie.

Termin „kompetencja” jest dość często używany w tym artykule. Jako przykład warto przytoczyć niektóre kompetencje kierownika sprzedaży.

Orientacja na wynik, osiągnięcie. Umiejętność brania odpowiedzialności za realizację podjętych decyzji, umiejętność wyznaczania nowych ambitnych celów przy jednoczesnym osiąganiu poprzednich. Zachowanie zorientowane na zadanie i na relacje.

Elastyczność... Umiejętność szybkiego i adekwatnego reagowania na sytuacje awaryjne, zobaczenia i zdefiniowania problemu, znalezienia sposobów jego rozwiązania, zebrania zespołu do realizacji, oceny wyników.

Umiejętność uczenia się, samokształcenia... Umiejętność uczenia się, otwartość na nowe metody i technologie, umiejętność zastosowania nowych rzeczy w praktyce. Zdolność do introspekcji. Chęć analizowania swoich osiągnięć i niedociągnięć, patrzenia na znajome rzeczy innymi oczami, mądrze korzystania z cudzego doświadczenia.

Wpływ, umiejętność przekonywania... Umiejętność obrony własnego zdania. Konsekwencja w prowadzeniu konstruktywnych rozmów. Posiadanie technik oddziaływania. Umiejętność rozpoznawania i wykorzystywania motywów ludzi. Umiejętność zadawania właściwych pytań oraz określania poziomu świadomości i stanu emocjonalnego partnera.

Umiejętność słyszenia innych, otrzymywania informacji zwrotnej. Umiejętność tworzenia kanałów komunikacji dwukierunkowej - abstrahowania od swoich opinii i myśli, koncentrowania się na słowach rozmówcy. Dobra pamięć słuchowa i wzrokowa. Posiadanie różne sposoby sprzężenie zwrotne. Umiejętność skutecznego zachęcania i krytykowania innych ludzi.

Umiejętności prezentacji, negocjacji... Umiejętność określenia celów i zadań prezentacji, zainteresowań odbiorców. Budowanie efektywnego wstępu, łączenie fraz, części głównej i zakończenia prezentacji. Posiadanie strategii perswazji i umiejętności wystąpień publicznych. Znajomość etapów skutecznego procesu negocjacyjnego. Umiejętność rozpoznania zainteresowań uczestników, wyboru najlepszej alternatywy. Umiejętność dyskusji, proponowania, prowadzenia negocjacji pozycyjnych. Posiadanie technik manipulacji i umiejętność stawiania im oporu.

Orientacja na klienta... Znajomość polityki i standardów klienta. Skoncentruj się na obecnych i przyszłych potrzebach klientów. Umiejętność prawidłowego zachowania się z różnymi typami „trudnych” klientów. Umiejętność budowania relacji partnerskich z klientami, umiejętność dostrzegania dodatkowych szans i zagrożeń w stosunku do klientów.

Kompetencje kierownika sprzedaży mogą również obejmować: zdolności analityczne, kreatywność, zdolności organizacyjne, pracę zespołową itp. Odpowiednio, w zależności od tego, jakie kompetencje trzeba rozwijać, zostanie również zbudowany program szkoleniowy. Metody oceny tutaj mogą być 360 stopni, Mystery Shopper, ocena KPI, wywiady kompetencyjne, testy zawodowe.

Celem jest dokonanie zmian w systemie motywacyjnym menedżerowie sprzedaży, polegając na zrozumieniu motywów pracowników i celów firmy. Aby osiągnąć ten cel, jako wskaźniki powinny być stosowane zarówno wskaźniki ilościowe, jak i jakościowe, oparte na bieżących zadaniach stojących przed departamentem.

Zadaniem departamentu było m.in. zwiększenie sprzedaży marek własnych, zmniejszenie wolumenu i terminów należności oraz zwiększenie udziału stałych klientów w strukturze sprzedaży.

• W związku z tym warto ocenić następujące wskaźniki:
• wzrost łącznej sprzedaży miesięcznie;
• udział sprzedaży marek własnych nie jest niższy niż pewien poziom;
• miesięczna dodatnia dynamika udziału marek własnych w strukturze sprzedaży;
• kwota należności nie jest wyższa niż określona kwota;
• średni termin spłaty należności nie przekracza określonej liczby dni;
• dodatnia dynamika kwartalna pod względem udziału stałych klientów w strukturze sprzedaży;
• ogólna satysfakcja klienta (roczny wzrost);
• struktura motywacji menedżerów.

Do oceny motywacji pracowników działu sprzedaży można wykorzystać takie metody jak: kwestionariusze personalne, kwestionariusze, wywiady.

Celem jest ocena poziomu profesjonalizmu pracowników, porównanie go z konkurencją. W tym przypadku musimy opracować portret „idealnego” menedżera sprzedaży o określonym poziomie kompetencji i porównać go z prawdziwymi portretami kompetencji pracowników. Aby zrozumieć konkurencyjność personelu, konieczne jest uwzględnienie w procedurze oceny klientów firmy, jej partnerów. Metody w tym przypadku to 360 stopni, profesjonalne testy, „Tajemniczy Klient”, ankiety dla klientów.

Celem jest identyfikacja niedociągnięć w strukturze organizacyjnej firmy, problemy zarządzania utrudniające rozwój firmy. Wielokrotnie mówiliśmy, że na sprzedaż ma wpływ cała organizacja. Dlatego analiza sprzedaży, spadku lub niestabilności wskaźników będzie pewnym „wskaźnikiem”, że występują problemy w organizacji. Może to być zakłócenie interakcji menedżerów sprzedaży w ramach działu: przyciąganie lub „popychanie” klientów. Komunikacja między działem sprzedaży a innymi działami (księgowym, magazynowym, produkcyjnym, marketingowym itp.) może zostać zakłócona. Wśród problemów zarządczych można wyróżnić: szybkość podejmowania decyzji (np. według systemu zniżek dla określonej grupy klientów); brak polityki marketingowej; brak standardów obsługi klienta i inne. Metody oceny, które pomogą zidentyfikować takie problemy to: analiza procesu biznesowego sprzedaży (przepisy, normy, zamówienia itp.); analiza struktury organizacyjnej, regulaminy podziałów, opisy stanowisk pracy... Skuteczna będzie metoda „Tajemniczy Klient”, pewne dodatkowe informacje można uzyskać w ramach programów szkoleniowych (np. „Szkolenie z zakresu technologii sprzedaży”).

Wszystkie powyższe, a także inne cele oceny niezbędne dla firmy, mogą być podstawą do regularnej (corocznej) certyfikacji menedżerów sprzedaży. Ocena w ramach któregokolwiek z wymienionych celów nie jest pojedynczym działaniem, aby dowiedzieć się „kto jest winny” i „co robić”. Systematyczna wszechstronna ocena kierowników sprzedaży pozwoli organizacji elastycznie reagować na zmiany warunków zewnętrznych i wewnętrznych, zwiększając tym samym poziom jej konkurencyjności.

Podsumowując, chcemy jeszcze raz podkreślić, że ocena menedżerów sprzedaży daje oczekiwane rezultaty tylko wtedy, gdy jest przeprowadzana precyzyjnie za pomocą zestawu wskaźników. Przykładowo, jeśli mówimy o wskaźnikach ilościowych, to analiza samej liczby zawartych umów nie wystarczy, aby wyciągnąć wniosek o sukcesie sprzedawcy. Ten sam menedżer może mieć duże należności, umowy mogą dotyczyć „nieobiecujących” klientów lub produktów, które nie są priorytetowe, co nie przyczynia się do osiągnięcia celów i zadań organizacji. Mówiąc o wskaźnikach jakości, możemy również zmierzyć się z faktem, że sprzedawca ma dobre wskaźniki dla kompetencje zawodowe, satysfakcję i świadomość swoich klientów. Jednocześnie jego lojalność wobec firmy nie jest wielka i jeśli nie podejmiemy pewnych kroków, to wkrótce ten specjalista może opuścić organizację i jednocześnie albo „zabrać” klientów, albo w inny sposób „drażnić” niekochanych Spółka.

Jak często należy oceniać sprzedawców? W zakresie wskaźników ilościowych - miesięczne, kwartalne, roczne. Pod względem jakości - nie częściej niż raz na sześć miesięcy. Wielu menedżerów uważa, że ​​sama umiejętność przeprowadzenia oceny dyscyplinuje menedżerów sprzedaży i stabilizuje samą sprzedaż. Pod pewnymi względami tak jest, niemniej jednak ocena powinna być przeprowadzana tylko z jasnymi celami i odpowiednio metodami dobranymi do tego celu. W takim przypadku główne cele oceny zostaną rozwiązane, a ogólny ton wydziału pozostanie włączony wysoki poziom a koszt wyceny się zwróci.

Dodatek (pasek boczny)

Kompetencje	Pytanie weryfikacyjne	Pożądana odpowiedź
Kompetencje ogólne
Zorientowany na ludzi	Co lubisz w zawodzie?	Pracownik powinien wspomnieć, że lubi kontaktować się z ludźmi.
Dążenie do zrozumienia drugiej osoby	Klient unika kontaktu wzrokowego z Tobą. Jakie są przyczyny takiego zachowania?	Może to zależeć od cech charakteru danej osoby. Może jest zmęczony, jest zmęczony, nie zainteresowany, coś ukrywa, jest zawstydzony itp.
Odpowiedzialność, koncentracja na sukcesie	Dlaczego niektórzy sprzedawcy mają dobrą sprzedaż, stałych klientów itp., a innym znacznie gorzej?	Ważne jest, aby menedżer zaczął od wyjaśnienia przyczyn sukcesu. Powinien wskazać takie cechy, które przyczyniają się do sukcesu, takie jak: celowość, przekonywanie, umiejętności komunikacyjne itp. Źle jest, gdy sprzedawca zaczyna mówić o szczęściu, dobrym terytorium lub udanej bazie klientów…
Orientacja wyniku	Jak określa się sukces sprzedawcy?	Odpowiedź musi koniecznie zawierać wskaźniki ilościowe: wielkość sprzedaży, liczba klientów itp.
Zdolność do samodzielnego podejmowania decyzji i podejmowania rozsądnego ryzyka	Jesteś w podróży służbowej. Klient nalega na zmianę standardowych warunków umowy (podczas gdy firma nadal jest rentowna). Próbujesz skontaktować się z kierownikiem, ale nie jest to możliwe. Twoje działania.	Przyjmę ofertę klienta, ponieważ jest ona korzystna dla firmy.
Kompetencje specjalne
Umiejętności w sprzedaży	Jakie są techniki uzasadnienia ceny.	Powinno być ich kilka. Na przykład: Odbiór „kanapki”. ….A wszystko to otrzymasz za… Otrzymanie uzasadnienia jakościowego. Porównaj cenę z zaletami produktu. Odbiór podziału. Cena modelu podstawowego i dodatku opcji. Ustalenie ceny i czasu pracy. Odbiór mnożenia. Demonstruje oszczędności klienta w trybie tymczasowym. Inne.
Umiejętności analityczne	W jakich sytuacjach ważna jest wielkość sprzedaży, a nie marża zysku?	Na etapie promocji nowego produktu, odbicia rynku od konkurencji, a także w razie potrzeby szybkiej sprzedaży „umierającego” produktu.
Umiejętności prezentacji	Jak ustalisz, o czym rozmawiać na prezentacji?	Wszystko zależy od publiczności. Jeśli mówimy o jednym kliencie, musimy zidentyfikować jego potrzeby zadając mu pytania i na podstawie odpowiedzi klienta zbudować prezentację produktu. Jeśli mówimy o prezentacji publicznej, skupiamy się na przewidywaniu potrzeb (czyli analizujemy podstawowe, typowe potrzeby tej grupy docelowej).

Karta wyników to narzędzie, które pomaga znaleźć mocne i słabe strony w pracy menedżerów sprzedaży. Pokazuje, nad jakimi umiejętnościami powinni pracować menedżerowie.

Przygotowaliśmy szablon tabeli ocen, z którego możesz skorzystać samodzielnie. Aby oceny menedżerów były obiektywne, najpierw dostosuj szablon do swojego cyklu sprzedaży, a dopiero potem uruchom go. Oto jak to zrobić.

Zdefiniuj kryteria oceny połączeń

Kryteria oceny połączeń pomagają w równej ocenie wszystkich menedżerów w dziale sprzedaży. To sprawia, że ​​ocena jest obiektywna i umożliwia porównanie wyników różnych menedżerów ze sobą.

Teraz w szablonie jest 18 kryteriów, najlepiej 30-40

W szablonie stosujemy szerokie kryteria oceny: na przykład umiejętność posługiwania się mową, brak przerw, trening sprzeciwu. Pozwalają ocenić każdą rozmowę. Mają jednak wadę: dają zbyt ogólną ocenę. Oznacza to, że zobaczysz problemy, które mogą pojawić się w każdym dziale sprzedaży, ale niektóre specyficzne dla Twojego działu nie.

Aby ocena była konkretna, przy każdym nowym projekcie finalizujemy kryteria oceny. Zależą one od cech produktu i cyklu sprzedaży.

Ocena wspólnych kryteriów

Ocena według określonych kryteriów

Im bardziej szczegółowe i szczegółowe kryteria, tym bliższa prawdy jest ocena, dlatego zalecamy modyfikację kryteriów z naszego szablonu dla swojego cyklu sprzedaży.

Aby wyróżnić określone kryteria na projektach klientów, postępujemy w następujący sposób:

Słuchamy wezwań menedżerów, nauczyć się ich taktyki.

Słuchamy próbki rozmów, aby zobaczyć, przez jakie etapy przechodzą menedżerowie sprzedaży w rozmowie z klientem, jakie pytania zadają, na co odpowiadają, jak prezentują produkt, gdzie popełniają błędy i gdzie robią wszystko dobrze. Na przykład:

Metal w ciele jest poważnym przeciwwskazaniem do MRI, dlatego w rozmowie kierownik musi o tym ostrzec klienta. Jeśli kierownik tego nie zrobi, może umówić się na spotkanie z osobą z metalem w ciele. To poważny błąd, bo lekarz odeśle takiego pacjenta do domu, a on wyjdzie zły. Aby upewnić się, że menedżerowie nie popełnią tego błędu, dodajemy do tabeli kryterium „Wyjaśnij przeciwwskazania”.

Czasami przeprowadzamy burzę mózgów: razem przeprowadzamy kilka dobrych rozmów krok po kroku. W ten sposób znajdujemy sztuczki, które pomogłyby poprawić i tak już dobrą rozmowę.

Aby zobaczyć, jak zmęczenie wpływa na jakość rozmów, słuchamy porannych, popołudniowych i wieczornych rozmów każdego menedżera.

Przeprowadzamy wywiad z kierownikiem działu sprzedaży i właścicielem, aby znaleźć błędy systematyczne, które nie są oczywiste po podsłuchu. Na przykład:

Kierownicy klinik powinni wyjaśnić, czy klienci mają przeciwwskazania do zabiegów. Jeśli żaden z menedżerów nie zapyta o przeciwwskazania, to po wysłuchaniu wezwań nigdy nie dowiemy się, że powinien to zrobić. Okazuje się, że menedżerowie popełniają rażący błąd, ale my o tym nie wiemy.

Wspólnie z szefem działu sprzedaży analizujemy kilka telefonów: pytamy, jak odpowiedzieliby na pytania klienta, co by zrobił inaczej, a w czym kierownik się pomylił. Pomaga to znaleźć ukryte błędy.

Badamy stronę firmy oraz wewnętrzne materiały szkoleniowe, znaleźć to, czego brakuje zarówno menedżerom, jak i liderom. Można powiedzieć, że na wszelki wypadek jesteśmy reasekurowani. Na przykład:

Na jednym z projektów dowiedzieliśmy się, że firma współpracuje tylko z osoby prawne z instrukcji wewnętrznych. W rozmowach menedżerów i w rozmowach z menedżerami ten temat jakoś nie pojawiał się, a dokumenty wewnętrzne pomogły.

Najczęściej zwracamy uwagę na sekcję z pytaniami i odpowiedziami na stronie oraz wewnętrzne instrukcje firmy. Zwykle znajdują się tam informacje, które pomagają usunąć zastrzeżenia klientów.

Cały proces powtarzamy jeszcze kilka razy, doprecyzować kryteria.

Zbierz wystarczająco dużo szczegółowa lista kryteria w jednym czasie nie będą działać. W projektach najpierw modyfikujemy tabelę, używamy jej przez chwilę, a następnie modyfikujemy ją ponownie przy użyciu tego samego algorytmu.

Wypełnij kryteria w tabeli

Formułowanie kryteriów oznacza, że ​​należy je sformułować, odszyfrować i pogrupować według znaczenia. Pomaga to specjalistom poprawnie je ocenić, a menedżerowie szybko poruszać się po tabeli.

Formułowanie i dekodowanie kryteria bezpośrednio wpływają na jakość oceny. Jeśli specjalista nie rozumie istoty kryterium, może je ocenić według własnego uznania. Takiej ocenie nie można ufać:

Tabela zawsze zawiera kryterium „Odwołanie według nazwy”. Jeśli nie zostanie odszyfrowany, jeden specjalista zrozumie to jako „odkrycie nazwiska klienta”, a inny jako „kilkakrotne zwracanie się po imieniu w trakcie rozmowy”. W rezultacie różni specjaliści będą mieli różne oceny dla tego samego kryterium.

Każde kryterium staramy się opisać jak najdokładniej, aby specjaliści wiedzieli, jaką ocenę i na jakich warunkach należy wystawić.

Transkrypcja szczegółowo opisuje, w jakich sytuacjach, jaką punktację należy przyznać

Kolejność kryteriów w tabeli nie jest przypadkowe: powtarzają kroki sprzedaży - wraz z biegiem etapów rozmowy, tak samo klocki w tabeli. W tej kolejności wygodniej jest wypełnić tabelę.

W naszym szablonie podzieliliśmy kryteria na pięć bloków: jakość rozmowy, identyfikacja potrzeb, prezentacja, obsługa zastrzeżeń i zamknięcie transakcji. Wybraliśmy te klocki, ponieważ powtarzają etapy sprzedaży i są uniwersalne w każdej rozmowie. W zależności od projektu możemy dodać inne klocki. Na przykład struktura dialogu, promocje i orientacja na klienta.

Podział kryteriów na bloki nie wpływa na samą ocenę, ale pomaga w szybkim poruszaniu się po tabeli. Na przykład, jeśli chcesz ogólnie przyjrzeć się, jak skutecznie menedżer zamyka transakcję lub szybko znaleźć określone kryterium w tabeli.

W szablonie te bloki są zaprojektowane w następujący sposób:

Wypełnij tabelę ocen

Podstawą całej tabeli są kryteria oceny i punktacja za ich spełnienie. Pokazują mocne i słabe strony menedżerów.

Po ustaleniu kryteriów przejdź do wypełniania tabeli ocen.

Tabelę dzielimy na cztery bloki: pola techniczne, pola oceniane, pola bez oceny i komentarze. Ułatwia to pracę.

Do dziedzin technicznych specjaliści rejestrują parametry rozmowy: datę, godzinę i czas trwania rozmowy, rodzaj rozmowy, typ klienta oraz nazwisko kierownika, który wykonał rozmowę.

Parametry połączeń są potrzebne do sortowania połączeń i wyszukiwania ich w centrali. Najprostszy przykład: jeśli nie zapiszesz nazwisk menedżerów, nie możesz zrozumieć, kto ma jakie stopnie.

W każdej komórce musisz ustawić format danych i zawsze go przestrzegać. Pomoże to zachować wszystkie dane w jednej formie.

W oceniane pola specjaliści odpisują punkty według kryteriów i według nich, posługując się wzorami, obliczają oceny końcowe.

Do każdego kryterium piszemy notatkę z transkrypcją, aby specjaliści ds. kontroli jakości mogli szybko podejrzeć, jak ocenić kryterium

Umieszczamy punkty w ten sposób:

• Jeśli kryterium jest spełnione, wpisz „1”;
• Jeśli nie jest spełniony, wstaw „0”;
• Jeśli ukończono, ale nie do końca, ustaw „0,5”. Na przykład, jeśli menedżer na początku rozmowy zapytał o imię klienta, ale nie użył go ponownie, kryterium „przywitania zgodnie ze standardem korporacyjnym” nie jest w pełni spełnione;
• Jeżeli w rozmowie nie było sytuacji, w której kierownik mógłby spełnić kryterium, pole pozostaw puste. Np. jeśli klient nie miał żadnych zastrzeżeń w rozmowie, kryterium „rozpracowania zastrzeżeń” nie jest oceniane.

Oceny końcowe są obliczane automatycznie przy użyciu wzoru = SUMA () / COUNTA ().

Aby obliczyć oceny końcowe, w każdej z tych kolumn należy ustawić formułę = SUMA () / ILE.LICZB (), aw nawiasach wskazać zakres komórek

W pola bez oceny rejestrujemy szczegóły z rozmów, które są ważne dla analizy, ale nie są mierzone w punktach. To, jakie będą te szczegóły, zależy od specyfiki projektu.

Jeżeli ze względu na specyfikę projektu nie jest możliwe sfinalizowanie sprzedaży przez telefon, zmieniamy kolumnę „Wyprzedaż” na „Umówienie w biurze”. To zależy od docelowej akcji połączenia

Najczęściej w polach bez oceny odnotowujemy:

• Czy sprzedaż nastąpiła w wyniku rozmowy? W ten sposób oceniamy wydajność każdego menedżera.
• Czy klient zostawił swój kontakt, aby można się z nim skontaktować. To pokazuje, jak dobrze menedżerowie utrzymują klienta, jeśli nie mogą od razu sfinalizować transakcji.
• Rodzaj sprzeciwu, jaki ma klient. W ten sposób znajdujemy popularne sprzeciwy i szkolimy menedżerów do pracy z nimi.
• Pytania zadawane przez klienta. Widzimy więc, że klienci nie rozumieją i w związku z tym możemy modyfikować reklamę, stronę internetową czy skrypty.

Ważne jest, aby specjaliści wypełniali pola bez oceny w jednolitym formacie. Jeśli zapiszesz ten sam zarzut cenowy inaczej, na przykład „cena” i „drogo”, tabela potraktuje je jako dwa różne.

W tabeli zastrzeżenie cenowe jest inaczej pisane: „cena” i „drogo”

Aby tabela poprawnie rozumiała komentarze, musisz przestrzegać jednego formatu: zawsze pisz „cena”, albo zawsze pisz „drogie”.

Zastrzeżenie cenowe jest teraz napisane w jednym formularzu

Aby specjaliści nie pomylili się, tworzymy listy rozwijane. Wtedy będzie im wygodniej i będzie mniej błędów.

Jeśli klient ma zastrzeżenia, których nie ma na liście, zawsze możesz go dodać

W komentarzach opisujemy, jak przebiegła rozmowa, co kierownik zrobił dobrze, a co było nie tak. Informacje te pomogą kierownikowi sprzedaży szybko uchwycić istotę rozmowy bez jej słuchania. Im bardziej szczegółowy komentarz, tym szybciej menedżer reaguje na te same błędy popełniane przez menedżerów.

Pozostawiając komentarze, niedoświadczeni profesjonaliści często popełniają ten sam błąd: powtarzają rozmowę. To nie jest właściwe. W komentarzach należy opisać błędy managera i wesprzeć go przykładami bezpośrednio z rozmowy.

„Plusy” połączenia są słabo opisane, ponieważ po prostu powtarzają połączenie, a „minusy” są dobre

Po wypełnieniu arkusz z tabelą wygląda tak:

Analizuj pracę managerów sprzedaży

Używamy tabel przestawnych do analizy wydajności menedżerów. Automatycznie zbierają informacje z tabeli ratingowej i grupują je w kilka oddzielnych tabel według różnych parametrów: na przykład według daty lub rodzaju klientów. Tabele obrotowe w mgnieniu oka prezentują pracę działu handlowego.

Nasz szablon zawiera sześć tabel przestawnych. Możliwe, że nie wszystkie będą dla Ciebie przydatne, więc możesz usunąć lub dodać to, czego potrzebujesz. Wszystko zależy od projektu.

Na przykład klinika musi śledzić, które przeciwwskazania są najczęstsze wśród klientów. Ich specjaliści ds. kontroli jakości dodadzą kryterium „przeciwwskazania” do tabeli oceny, a tabelę dotyczącą tego kryterium w tabelach podsumowujących.

Oto tabele w naszym szablonie:

Tabela podsumowująca „Szacunki dotyczące jakości połączeń na tydzień” pokazuje duży obraz: jak menedżer radzi sobie w całości i na jakim etapie sprzedaży może mieć problemy.

Za pomocą ocen według bloków konwersacji możesz zrozumieć, dlaczego dokładnie zmniejsza się skuteczność całej rozmowy

W tej tabeli lider przygląda się końcowym wynikom w ujęciu ogólnym lub dla poszczególnych etapów rozmowy. Na przykład menedżerka Ekaterina ogólnie radzi sobie całkiem nieźle: jej ocena końcowa to 77%. Ma jednak drobne problemy z jakością komunikacji i prezentacji. Dlatego lider powinien szukać problemów w tym bloku.

„Ocena według kryteriów” pokazuje, jak menedżerowie radzą sobie z każdym kryterium.

Średnia ocen dla każdego kryterium sprawia, że ​​ocena jest zbyt szczegółowa, ale czasami tylko to pomaga znaleźć subtelne problemy

W tej tabeli menedżer widzi średnie wyniki dla każdego kryterium. W naszym przykładzie widać, że menedżer Wasilij mówi niepiśmiennie i pozwala na długie przerwy w rozmowie. Dzięki stolikowi menedżer natychmiast rozumie, nad czym musi popracować Wasilij.

„Dynamika ocen” pokazuje postępy menedżerów: jak szybko się uczą i czy w ogóle się uczą.

Dzięki kolorystyce od razu widać, że wyniki menedżera Wasilija rosną

Najlepiej byłoby, gdyby liderzy sprzedaży co tydzień omawiali swoje błędy ze sprzedawcami. Mogą to robić osobiście lub np. prowadzić seminaria grupowe.

Tabela pokazuje, czy takie szkolenie pomaga. Jeśli tak, to z każdym tygodniem wyniki menedżerów będą rosły. W naszym przykładzie widać, że wyniki menedżera Wasilija wzrosły w ciągu dwóch tygodni z 29% do 67% - co oznacza, że ​​szkolenie pomogło.

"Kontakty zmarłych klientów" pokazuje, czy menedżerowie pamiętają o sprawdzaniu kontaktów z klientami, którzy nie chcą od razu kupować produktu.

Jeśli menedżer określił kontakt, ale klient odmówił - menedżer nie jest winien, wykonał swoje zadanie

Jeśli klient sam zadzwonił, znalazł niezbędne informacje i zastanowił się, kierownik powinien poprosić go o numer telefonu lub e-mail... Jest to konieczne, aby po pewnym czasie przypomnieć klientowi o sobie. Ta tabela pokazuje, który z menedżerów wyjaśnił kontakty klienta i jak bardzo mu się to udało.

"Liczba rzeczywistych sprzedaży niemożliwa" pokazuje, ile transakcji menedżer mógł zamknąć i ile faktycznie zamknął.

Tabela zlicza nie tylko liczbę sprzedaży, ale także liczbę innych ukierunkowanych działań wywołania. Na przykład możesz go użyć do śledzenia liczby spotkań w biurze.

Jeśli połączenie jest kierowane, jest to możliwa sprzedaż. Wystarczy, że wykonasz to poprawnie, więc sukces zależy od działań menedżera. Ta tabela pokazuje, ile okazji mieli menedżerowie i ilu z nich udało się sfinalizować sprzedaż. W naszym przykładzie problemy widać u dwóch menedżerów - Wasilija i Olgi, ponieważ nie zamknęli ani jednej transakcji docelowej.

„Liczba zgłoszonych i wypracowanych zastrzeżeń” pokazuje, jak skuteczni menedżerowie radzą sobie z zastrzeżeniami klientów.

Jeśli w tabeli nie ma nazwiska menedżera, to jego klienci nie mieli żadnych zastrzeżeń podczas rozmowy.

W trakcie rozmowy klient może nie być z czegoś zadowolony: cena, czas dostawy czy jakość produktu. To wszystko są zastrzeżenia. Aby zakończyć transakcję, menedżer musi je rozpracować. Tabela pokazuje, jak dobrze radzą sobie z tym menedżerowie.

Inne tabele przestawne musisz to zrobić indywidualnie dla swojego projektu. Np. w firmie nie można sfinalizować transakcji w trakcie rozmowy, dlatego trzeba umówić się na spotkanie w biurze. Wtedy przyda się tabela, która pokazuje, ile razy menedżerowie proponowali umówienie się na spotkanie i ilu klientów zgodziło się przyjść.

Niestety w jednym artykule nie możemy powiedzieć, jak ustawić takie stoły od podstaw. Krótko mówiąc, musisz całkowicie wypełnić samą tabelę oceny, a następnie utworzyć z niej kilka tabel przestawnych z różnymi parametrami.

Kontrola jakości w dziale sprzedaży Pomożemy Ci znaleźć i naprawić błędy w pracy managerów sprzedaży czy operatorów call center

Zapisz się, aby nie przegapić najnowszych artykułów

Nowe artykuły z Akademii i otwarte stanowiska co dwa tygodnie.

Cześć przyjaciele! Czy zastanawiałeś się kiedyś, że prawie każdy obszar działalności to sprzedaż. W każdej minucie swojego istnienia każda firma dąży do zwiększania zysków. Osiąga się to poprzez sprzedaż towarów, usług, produktów, informacji - możesz sprzedać wszystko! Aby zmierzyć wydajność sprzedaży, musisz użyć KPI menedżera sprzedaży. Od tego zależy efektywność pracy menedżerów, jak skutecznie i szybko firma zwiększa obroty.

Dziś powiem Ci:

• dlaczego wdrożyć? System KPI dla menedżerów;
• jakie wskaźniki należy najpierw ocenić;
• jak zorganizować efektywna praca dział sprzedaży;
• jak kontrolować wyniki;
• jak ocenić uzyskane wskaźniki.

Czym jest KPI w dziale sprzedaży

KPI- Są to kluczowe wskaźniki wydajności, które mają służyć realizacji strategicznych celów organizacji.

System ten jest bardzo skuteczny i od dawna stosowany na Zachodzie. Dotarł do nas, jak wszystko inne, stosunkowo niedawno, ale zdążył już zdobyć dużą popularność dzięki imponującym wynikom osiągniętym dzięki jego zastosowaniu.

Ten mechanizm można zastosować do różnych części organizacji, takich jak HR, kontrola jakości, rozwój i tak dalej. Porozmawiamy o KPI dla sprzedawców.

Przede wszystkim zauważamy, że najbardziej globalnym wskaźnikiem są pieniądze, które menedżer wnosi do swojej firmy. Jednak nie wszystko jest takie proste. Na ten podstawowy czynnik mogą składać się różne kluczowe wskaźniki. Poniżej przyjrzymy się najważniejszym.

Po co wdrażać system KPI dla kierownika sprzedaży

Menedżerowie sprzedaży nie są pracą, w której można po prostu przesiedzieć godziny pracy i nie martwić się o zarobki. Zawód ten wymaga od człowieka dużej dynamiki, szybkości podejmowania decyzji i w ogóle nie toleruje lenistwa.

Wdrożenie systemu umożliwia:

1. motywować pracownika do realizacji wyznaczonych celów;
2. ustalić związek między utworzonym planem a rzeczywistym stanem rzeczy w każdym momencie w czasie;
3. zobacz wyniki pracy.

Najważniejsze KPI dla menedżera sprzedaży

Specjalistę należy ocenić według różnych kluczowych wskaźników. Poniżej wymienię najważniejsze z nich.

# 1 Zysk wniesiony do firmy

Jak wspomniano powyżej, zysk jest najważniejszym i najważniejszym czynnikiem w ocenie wydajności menedżera.

Warto dokładniej przyjrzeć się tej koncepcji.

Jeśli czytałeś artykuł o wskaźnikach KPI w marketingu internetowym, to powinieneś pamiętać, że zysk nie jest równy przychodom.

Zysk= Otrzymany przychód - (Koszt produktu + Wszelkiego rodzaju dodatkowe koszty)

Jednocześnie zysk z tego samego przychodu może być zupełnie inny.

Na przykład: jeden pracownik mógł sprzedawać produkty za tę samą kwotę co inny. W tym samym czasie ten pierwszy wydał o 20% mniej pieniędzy na dodatkowe koszty. To logiczne, że firma osiągnęła duże zyski. W konsekwencji wyższy jest również KPI pierwszego pracownika.

# 2 Średnia wartość transakcji

Nazywa się to również średnim sprawdzeniem. Wskaźnik bezpośrednio wpływa na wzbogacenie firmy.

Dwóch pracowników może dokonać tej samej liczby transakcji miesięcznie. Średnia kontrola jeden będzie miał rząd wielkości wyższy od drugiego. Nie trzeba więc mówić o tej samej efektywności – w końcu dochód ze sprzedaży jednego z menedżerów będzie większy.

Średni koszt najlepiej zmierzyć, gdy ma miejsce wystarczająco duża liczba transakcji. Wtedy obraz będzie dokładniejszy.

# 3 Liczba przyciągniętych potencjalnych klientów

System KPI dla menedżerów sprzedaży zawiera również taki wskaźnik jak poszerzenie bazy klientów. Atrakcja potencjalni klienci a współpraca z nimi odgrywa ważną rolę w procesie sprzedaży.

Wydajność jest brana pod uwagę. Czyli: pierwszy – kontakt powinien mieć miejsce, drugi – kontakt, który miał miejsce, powinien przynieść rezultat.

Wskaźnik będzie składał się z liczby skutecznych kontaktów oraz faktycznego uzupełnienia bazy potencjalnych klientów.

# 4 Konwersja potencjalnych klientów w kupujących

Przykład: Rozmawiałeś z 1000 potencjalnych klientów i udzielałeś im głosu oferta zamiany... Zgodzili się na zakup i poprosili o fakturowanie 54 klientów. Wtedy konwersja wynosi: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Specjalista z wyższym odsetkiem ma wyższy wskaźnik.

Nr 5 Konta należności

Sprzedaż to nie wszystko, co menedżer musi wiedzieć. Bardzo ważne jest otrzymanie zapłaty od klienta.

W praktyce płatności nie zawsze idą tak płynnie, jak chcesz. Dlatego pracownik musi kompetentnie i terminowo skontaktować się z klientem, dyplomatycznie, ale uporczywie zmuszając go do zapłaty.

Gdy zbliża się okres sprawozdawczy, czynnik ten jest traktowany poważnie. W końcu firma nie korzysta z niezapłaconych rachunków.

# 6 Liczba powtarzających się transakcji

Uwzględnia to powtarzające się transakcje z istniejącymi klientami.

Wszyscy wiedzą, że starzy klienci są bardziej lojalni, łatwiej im sprzedawać i chętniej wydają duże sumy.

Praca z istniejącą bazą klientów powinna być priorytetem nie mniejszym niż pozyskiwanie nowych klientów. Dlatego ten KPI ma również ogromne znaczenie.

Organizacja efektywnego działu sprzedaży

Jeśli KPI szefa działu sprzedaży jest wysokie, najprawdopodobniej będzie on mógł pomóc poprawić kluczowe wskaźniki swoich podwładnych.

Oprócz tego, że sprzedawcy powinni być wybierani energiczni, ambitni i odporni na stres, proces pracy powinien być odpowiednio zorganizowany.

W dziale należy przestrzegać określonego harmonogramu i określonych zasad.

Menedżerowie muszą biegle posługiwać się skryptami sprzedażowymi i powtarzać je codziennie. Jeśli pracownik działu nie zna skryptów, nie należy wpuszczać go na telefon, dopóki nie nauczy się skryptów.

Osoba musi zrozumieć, że czas poświęcony na naukę jest wprost proporcjonalny do spadku jego dochodów osobistych. Im większy zysk menedżer był w stanie przynieść firmie, tym bardziej będzie się rozwijała płaca ten miesiąc.

Ponadto działania (lub brak działania) pracownika muszą być rejestrowane i monitorowane. Nie wystarczy po prostu zgłosić wykonane połączenia. Wynik dla każdego z nich powinien zostać odzwierciedlony.

W procesie kontroli po prostu niezastąpione są systemy CRM, które coraz częściej znajdują zastosowanie w przedsiębiorstwach.

Każdego dnia o określonej godzinie kierownik musi wysłać raport z wykonanej pracy.

Szczególne miejsce w firmie powinien zająć system adaptacji kierownika sprzedaży. Nowo przybyli pracownicy mogą być całkiem dobrymi profesjonalistami, ale w nowym miejscu pracy zawsze pojawiają się niuanse, do których należy się przyzwyczaić. Im szybciej firmie uda się zaadaptować nowego specjalistę, tym szybciej przyniesie mu zysk.

Wskaźniki KPI dla liderów sprzedaży powinny być również obliczane i mierzone wraz z wydajnością menedżerów.

Przykładami KPI dla szefa sprzedaży mogą być metryki, takie jak przychody ze sprzedaży, sprzedaż w nowym kanale, zadowolenie klientów zewnętrznych i inne.

Pamiętaj, że każdy menedżer może mieć inny plan sprzedaży, ale wymóg KPI powinien być taki sam dla wszystkich.

Nie powinieneś ustawiać wskaźnika klucza na mniej niż 10%.

I jeszcze jedna wskazówka na zakończenie. Aby zmotywować pracownika do bardziej produktywnej pracy, zapoznaj go z formułą, według której naliczane jest jego wynagrodzenie.

Formuła bonusowa= Wynagrodzenie (część główna) +% obrotu * (waga KPI1 * waga KPI1 + waga KPI2 * KPI2 + waga KPI2 * KPI2);

Każdy wskaźnik ma swoją wagę.

Przykład: KPI1 - realizacja planu sprzedaży ma wagę 50%

Sprzedaż poniżej 50% = 0

od 51-89% = 0,5

Plan zrealizowany w 60%,

wtedy waga KPI1 * KPI1 = 50% * 0,5.

Znając wagę każdego kluczowego wskaźnika i procent ukończenia, możesz łatwo obliczyć kwotę premii.

Widząc wyraźnie, ile można uzyskać pracując efektywnie, pracownik będzie miał dobrą motywację.

Na tym optymistycznym tonie zakończę dzisiejszy wpis.

Wdrażaj wskaźniki KPI menedżera sprzedaży i daj wszystkim korzyści.

Siła napędowa sprzedaży w każdej firmie wymaga stałej uwagi i kontroli. Najistotniejsze problemy wynikają z błędnej oceny jakości pracy pracowników, a następnie z podejmowania błędnych decyzji. Aby nie wpaść w taką pułapkę i uzyskać adekwatne wyniki oceny, postępuj zgodnie z zaleceniami z ściągawki.

Do kogo? prezesi firm; szefowie działów sprzedaży.

Streszczenie: co zawiera ocena menedżerów sprzedaży; cel oceny; narzędzia budżetowe.

Narzędzia budżetowe

1. Obserwacja.
   Z reguły dziś możesz słuchać wszystkich rozmowy telefoniczne pracownika i czytać wszystkie jego rozmowy z klientami przez określony czas i wyciągać wnioski, gdzie dokładnie wszystko jest dla niego w porządku, a gdzie trzeba „pompować” umiejętności. Metoda jest dobra do szybkiej oceny sytuacji dla krótkoterminowy, a także do szkolenia personelu krok po kroku.
2. Analiza pracy na danych z CRM.
   Automatyczne raporty, które w każdej chwili można pobrać z systemu i dowiedzieć się, na jakim etapie są transakcje realizowane przez menedżera, jakie wyniki osiągnął do tej pory, czy ma szansę zrealizować plan sprzedaży i na ile ma swoje kompetencje wzrosła w porównaniu z poprzednim okresem oceny.
3. Testowanie.
   Metoda pozwalająca dostrzec zmiany w jakościowych wynikach pracy menedżera. Pracownik rozwija się lub stoi w miejscu, czy jest zainteresowany swoim dalszym rozwojem, czy też ma się „wypalić”, jakich trudności doświadcza dzienna praca- wszystko to pomoże zrozumieć testy.
4. Ankieta Klienta.
   Ta metoda jest dobra jako dodatek do każdego metoda ogólna szacunki. Pozwala zrozumieć, czy menedżer posiada główne kompetencje: odporność na stres, towarzyskość, zdolność wpływania na ludzi, orientacja na klienta.
5. Sonda "360 stopni".
   Przeprowadzanie wywiadów ze wszystkimi osobami, które kontaktują się z pracownikiem, od klienta po wykonawców, od kierownika po współpracowników. Pomaga stworzyć całościowy obraz osobowości pracownika.
6. Sprawy biznesowe.
   Pracownik otrzymuje podstawowe informacje o każdej sytuacji sprzedaży i jest proszony o przemyślenie i podjęcie decyzji na podstawie otrzymanych danych. A potem to uzasadnij. Metoda jest dobra do wypracowania najbardziej problematycznych obszarów w pracy menedżera.
7. "Tajemniczy klient"- najbardziej naturalna i wiarygodna metoda oceny pojedynczego menedżera. Specjalnie przeszkoleni ludzie przebrani za zwykłych nabywców dokładnie badają specyfikę pracy pracownika, a następnie wydają kierownictwu raport z wizyty i zalecenia dotyczące niezbędnych korekt.

Istnieje również droższe, ale kompleksowe narzędzie do oceny całego działu sprzedaży lub przedsiębiorstwa - "Centrum oceny"... W tym przypadku badanie cech i perspektyw każdego pracownika odbywa się w formie zbierania danych o ilościowych wskaźnikach pracy oraz gry biznesowej przypominającej szkolenie. Podczas szkolenia wszyscy menedżerowie mają możliwość wykazania się na równych warunkach. W rezultacie eksperci obserwujący przebieg gry oceniają każdego uczestnika pod kątem szeregu parametrów, zaleceń dotyczących rozwoju kompetencji.

złota zasada

Ocena personelu powinna być przeprowadzana w regularnych odstępach czasu, nie czekając na pojawienie się problemów.