Rodzaje konfliktów w komunikacji biznesowej. Konflikt w komunikacji biznesowej

GŁÓWNE PRZYCZYNY KONFLIKTÓW W SFERY RELACJI BIZNESOWYCH

Oczywiście każdy z nas musiał radzić sobie w sytuacjach konfliktowych. Konflikty przejawiają się w działalności wszystkich instytucji społecznych, grupy społeczne w relacjach między ludźmi. Nie ma w tym nic dziwnego. Jak w przenośni zauważył amerykański psycholog B. Wool, „życie jest procesem rozwiązywania nieskończonej liczby konfliktów. Człowiek nie może ich uniknąć. Może zdecydować, czy będzie uczestniczyć w podejmowaniu decyzji, czy pozostawić to innym”. Dlatego przywódca i każda kulturalna osoba musi mieć przynajmniej elementarne wyobrażenia o konfliktach, sposobach zachowania, gdy się pojawiają; Niestety dla większości ludzi charakterystyczna jest niemożność znalezienia z nich godnego wyjścia. Ponadto, gdy tylko pojawia się konflikt, a jest on zawsze związany z emocjami, zaczynamy odczuwać dyskomfort, napięcie, które może nawet prowadzić do sytuacji stresowych, niszcząc tym samym nasze zdrowie.

W psychologii społecznej istnieje wielowymiarowa typologia konfliktu, w zależności od kryteriów, które przyjmuje się za podstawę.

1. Na przykład konflikt może być intrapersonalne, interpersonalne, między jednostką a grupą, w którym jednostka jest między organizacjami lub grupami ten sam lub inny status.

konflikt intrapersonalny. Ten rodzaj konfliktu nie odpowiada powyższej definicji. Jednak jego potencjalne dysfunkcyjne konsekwencje są podobne do tych w przypadku innych rodzajów konfliktów. Może przybierać różne formy, z których jedną z najczęstszych jest konflikt ról. Najczęściej ma to miejsce, gdy pracownikowi zostaną przedstawione sprzeczne lub wzajemnie wykluczające się wymagania. Na przykład kierownik działu w sklepie wymaga, aby sprzedawca był cały czas w dziale. Później twierdzi, że sprzedawca cały swój czas spędza na klientach i nie dba o uzupełnianie działu towarami. Podobnie od brygadzisty, jego bezpośredni przełożony wymaga zwiększenia produkcji, a kierownik firmy ds. jakości wymaga jednocześnie zwiększenia jakości produktów.

Konflikt intrapersonalny może również wynikać z tego, że potrzeby osobiste nie są zgodne z wymaganiami produkcyjnymi (konieczność pracy w weekendy, gdy planowana jest impreza rodzinna, konieczność przeprowadzki do innego miasta, gdy inni członkowie rodziny tracą pracę itp.) .

Konflikt interpersonalny. Być może najczęstszy rodzaj konfliktu. W organizacjach przejawia się to na różne sposoby, najczęściej jest to walka menedżerów o ograniczone zasoby: kapitał, lokale, siłę roboczą itp. Każdy z nich uważa, że ​​skoro zasoby są ograniczone, to musi przekonać wyższe władze do alokacji tych zasobów do niego, a nie do innego menedżera.

Konflikt interpersonalny może również powstać, na przykład, między dwoma kandydatami do awansu w obecności jednego wolne stanowisko. W takim przypadku konflikt może być subtelny i długotrwały. Konflikt interpersonalny może również przejawiać się jako zderzenie osobowości. Osoby o różnych cechach osobowości, postawach i wartościach czasami po prostu nie potrafią się ze sobą dogadać. Z reguły cele takich osób różnią się radykalnie.

Konflikt między jednostką a grupą. Jak pokazały eksperymenty E. Mayo w Hawthorne, zespoły produkcyjne wyznaczają standardy zachowania i wydajności. Każdy musi je obserwować, aby zostać zaakceptowanym przez nieformalną grupę i tym samym zaspokoić swoje potrzeby społeczne. Jeśli jednak oczekiwania grupy są sprzeczne z oczekiwaniami jednostki, może dojść do konfliktu. Na przykład ktoś chce zarobić więcej przekraczając normy, a grupa uważa takie zachowanie za zjawisko negatywne.

Konflikt może powstać między jednostką a grupą, jeśli ta osoba zajmuje stanowisko inne niż grupa. Na przykład na spotkaniu omawiającym możliwość zwiększenia sprzedaży, gdy większość uważa, że ​​problem można rozwiązać poprzez obniżenie ceny, jeden z uczestników spotkania będzie mocno wierzył, że taka polityka doprowadzi do spadku zysków i stworzy opinię, że produkt firmy jest gorszy od produktów konkurencji. Chociaż ta osoba może szczerze wspierać interesy organizacji, nadal będzie postrzegana jako źródło konfliktu, ponieważ sprzeciwia się opinii grupy.

Podobny konflikt może powstać przy wykonywaniu obowiązków służbowych. Na przykład, gdy lider podejmuje niepopularne działania dyscyplinarne. Grupa może reagować na te środki z niższą wydajnością.

Konflikt międzygrupowy. Organizacja składa się z wielu grup, zarówno formalnych, jak i nieformalnych. Nawet w najlepszych organizacjach mogą powstać konflikty między takimi grupami. Typowym przykładem konfliktu międzygrupowego jest konfrontacja między administracją organizacji z jednej strony a związkiem zawodowym z drugiej.

Przykładem konfliktu międzygrupowego może być również konfrontacja kierowników liniowych z pracownikami usług funkcjonalnych. Pracownicy personelu są zazwyczaj młodsi i lepiej wykształceni niż kierownicy liniowi. Ci ostatni (kierownicy sklepów, kierownicy sekcji, brygadziści) mogą odrzucać zalecenia specjalistów sztabowych i wyrażać niezadowolenie z ich zależności od nich we wszystkim, co dotyczy informacji. W skrajnych sytuacjach menedżerowie liniowi mogą świadomie zdecydować się na wdrożenie sugestii specjalistów kadrowych w taki sposób, aby całe przedsięwzięcie zakończyło się niepowodzeniem. A wszystko po to, aby „wstawić” specjalistów. Z kolei personel sztabowy może oburzać się, że jego przedstawiciele nie mają możliwości samodzielnego wdrażania swoich decyzji i starają się utrzymywać od nich zależność informacyjną personelu liniowego. To są najlepsze przykłady dysfunkcjonalnego konfliktu.

Często, ze względu na różnicę celów, grupy funkcjonalne w organizacji zaczynają ze sobą kolidować. Na przykład dział sprzedaży koncentruje się na kliencie, podczas gdy działy produkcyjne są bardziej zainteresowane stosunkiem zysku do kosztów.

2. Możliwe są również klasyfikacje konfliktów poziomo (między zwykłymi pracownikami, którzy nie są sobie podporządkowani), pionowo (między ludźmi, którzy są sobie podporządkowani) i mieszany, w którym przedstawione są oba. Najczęstsze konflikty są wertykalne i mieszane. Przeciętnie stanowią 70-80% wszystkich konfliktów, są niepożądani dla przywódców, ponieważ są w nich niejako związani rękami i nogami. Faktem jest, że w tym przypadku każde działanie lidera jest rozpatrywane przez wszystkich pracowników przez pryzmat tego konfliktu.

3. Klasyfikacja według charakter przyczyn który spowodował konflikt. Nie można wymienić wszystkich przyczyn konfliktu, ale generalnie jest on spowodowany, ponieważ R.L. Krichevsky w książce „Jeśli jesteś liderem ...”, trzy grupy powodów z powodu:

a) proces pracy;

b) psychologiczne cechy relacji międzyludzkich, tj. ich upodobania i antypatie, różnice kulturowe, etniczne ludzi, działania liderów, słaba komunikacja psychologiczna itp.;

c) oryginalność osobistą członków grupy, na przykład niemożność kontrolowania swojego stanu emocjonalnego, agresywność, brak umiejętności komunikacyjnych, nietaktowność itp.

4. Konflikty wyróżniają się znaczeniem dla organizacji, a także sposobem ich rozwiązywania na konstruktywne i dekonstrukcyjne.

Do konstruktywny konflikty charakteryzują się nieporozumieniami, które wpływają na fundamentalne aspekty, problemy życia organizacji i jej członków oraz rozwiązanie, które przenosi organizację na nowy, wyższy i bardziej efektywny poziom rozwoju; istnieją warunki do współpracy, wzajemnego zrozumienia. Konstruktywne konflikty pełnią następujące funkcje:

Konflikt promuje pewien ruch naprzód, zapobiegając stagnacji;

W procesie konfliktu dochodzi do uprzedmiotowienia źródła niezgody i być może do jego rozwiązania, „usunięcia”, znajdują się środki zapobiegające nowym konfliktom;

Konflikt jest pewnym zaprzeczeniem starych, „przestarzałych” relacji, co prowadzi do tworzenia nowych relacji, korekty interakcji;

W konflikcie wewnętrzne napięcie jest „eliminowane”, agresywne uczucia „rozpryskują się”, frustracje, nerwice są „rozładowane”;

Konflikt to sposób na autoafirmację osobowości, zwłaszcza u nastolatka. Jest to forma zachowania niezbędna do utrzymania statusu w grupie;

Konflikt wewnątrzgrupowy w działalności naukowej stwarza poziom napięcia niezbędny do działalność twórcza; Badanie wykazało zatem, że produktywność twórczej działalności naukowej jest wyższa u osobowości konfliktowych;

Konflikty międzygrupowe mogą przyczynić się do integracji grupy, wzrostu spójności, solidarności grupy;

Konieczność rozwiązania konfliktu prowadzi do współpracy, do koncentracji wysiłków uczestników na rozwiązaniu sytuacja konfliktowa do zaangażowania członków grupy w całe życie grupy.

destrukcyjny konflikty prowadzą do negatywnych, często destrukcyjnych działań, które czasami przeradzają się w kłótnie i inne negatywne zjawiska, które drastycznie obniżają efektywność grupy lub organizacji.

Oznaki destrukcyjnego konfliktu:

1) rozszerzenie konfliktu;

2) eskalacji konfliktu, gdy konflikt uniezależnia się od pierwotnych przyczyn, a nawet jeśli przyczyny zostaną wyeliminowane, sam konflikt trwa;

3) wzrost kosztów, strat poniesionych przez uczestników konfliktu;

4) wzrost wypowiedzi sytuacyjnych, agresywne działania uczestników.

Wróćmy jednak do kwestii użyteczności lub szkodliwości konfliktów. Powiedzieliśmy już, że konflikt jest sposobem na identyfikację i rozwiązywanie sprzeczności. To jest podstawa odpowiedzi na pytanie. Konflikt jest przydatny w taki czy inny sposób, który rozwiązuje sprzeczność. Ale z tego wynika pytanie: jaka jest cena rozwiązania konfliktu przez sprzeczność? Zwykle jest bardzo wysoka. W takim przypadku system jest zniszczony lub poważnie uszkodzony. Istnieje społeczny iluzjonizm, o którym pisał Pitirim Sorokin. Wydaje się, że najlepszym rozwiązaniem obiektywnie istniejących sprzeczności nie jest metoda konfliktu, ale pokojowa opcja konsensusu, która jest osiągana pokojowymi, cywilizowanymi sposobami i środkami, gdy przeciwne strony i wszyscy uczestnicy konfliktu zrozumieją potrzebę to zanim rozwój wydarzeń potoczy się kanałem konfliktu.

Pomimo swojej specyfiki i różnorodności konflikty mają wspólne etapy przepływu:

Potencjalne powstawanie sprzecznych interesów, wartości, norm;

Przejście potencjalnego konfliktu w rzeczywisty, czyli etap uświadomienia uczestnikom konfliktu swoich prawidłowo lub błędnie rozumianych interesów;

działania konfliktowe;

Usuwanie lub rozwiązywanie konfliktów.

Ponadto każdy konflikt ujawnia mniej lub bardziej jasno określoną strukturę. W każdym konflikcie jest obiekt sytuacja konfliktowa, związana albo z trudnościami organizacyjnymi i technologicznymi, specyfiką wynagrodzeń, albo ze specyfiką relacji biznesowych i osobistych skonfliktowanych stron.

Kolejnym elementem konfliktu jest: subiektywne cele jej uczestnicy, ze względu na ich poglądy i przekonania, zainteresowania materialne i duchowe. Co więcej, konflikt implikuje obecność przeciwnicy, jednostki, będąc jego członkami. Wreszcie, w każdym konflikcie ważne jest, aby odróżnić natychmiastowe okazja zderza się z prawdziwym to powody często ukryte.

Ważne jest, aby praktykujący pamiętał, że dopóki istnieją wszystkie wymienione elementy struktury konfliktu (poza powodem), nie można go wyeliminować. Próba zakończenia sytuacji konfliktowej poprzez silną presję lub perswazję prowadzi do jej wzrostu i ekspansji poprzez przyciągnięcie nowych osób, grup lub organizacji. Dlatego konieczne jest wyeliminowanie przynajmniej jednego z istniejących elementów struktury konfliktu.

Wszystkie konflikty mają wiele przyczyn. Najważniejsze z nich to ograniczone zasoby do dzielenia się, współzależność zadań, różnica celów, różnice w ideach i wartościach, w sposobie zachowania, w poziomie edukacji, a także słaba komunikacja.

Alokacja zasobów. Nawet w największych organizacjach zasoby są ograniczone. Kierownictwo musi zdecydować, jak przydzielić materiały, ludzi, finanse i inne zasoby do różnych grup, aby skutecznie osiągnąć cele organizacji. Przydzielenie większej części zasobów jednemu liderowi lub grupie oznacza przydzielenie mniejszej części innym. Ludzie zawsze chcą więcej zasobów, a nie mniej. Tak więc potrzeba dzielenia się zasobami prowadzi do możliwości konfliktu.

Współzależność zadań. Możliwość konfliktu istnieje wszędzie tam, gdzie osoba lub grupa jest zależna od innej osoby lub grupy w celu wykonania zadania. Ponieważ organizacje są systemami składającymi się ze współzależnych elementów, niepowodzenie dowolnego specjalisty lub grupy ich zadań może powodować konflikt.

Niektóre rodzaje struktur i relacji organizacyjnych wydają się sprzyjać konfliktom wynikającym ze współzależności zadań. Konflikt międzygrupowy między przełożonymi liniowymi a personelem omówiono powyżej. Przyczyną tego konfliktu jest często współzależność stosunków przemysłowych. Z jednej strony personel liniowy jest uzależniony od personelu, ponieważ musi korzystać z wiedzy i umiejętności specjalistów. Z drugiej strony, personel jest uzależniony od personelu liniowego, ponieważ potrzebuje jego wsparcia w momencie, gdy dowiaduje się o problemach w procesie produkcyjnym lub występuje w roli konsultanta. Co więcej, personel przy realizacji swoich zaleceń zwykle zależy od linii.

Pewne typy struktur organizacyjnych zwiększają potencjał konfliktu. Możliwość ta wzrasta wraz z macierzową strukturą organizacji, w której celowo łamana jest zasada jedności dowodzenia. Potencjał konfliktowy jest również duży w strukturach czysto funkcjonalnych, ponieważ każda główna funkcja skupia się przede wszystkim na własnym obszarze specjalizacji. W organizacjach, w których schemat organizacyjny są departamentami (niezależnie od tego, dla jakich kryteriów zostały stworzone: produktowy, konsumencki czy terytorialny), szefowie współzależnych departamentów raportują do jednego wspólnego szefa przez więcej niż wysoki poziom, zmniejszając w ten sposób możliwość konfliktu z powodów czysto organizacyjnych.

Różnice w wartościach jest bardzo częstą przyczyną konfliktów. Na przykład wysoko wykształceni pracownicy badawczo-rozwojowi cenią wolność i niezależność. Jeśli ich szef uzna za konieczne ścisłe monitorowanie pracy podwładnych, różnice wartości mogą wywołać konflikt.

Różnice w zachowaniu i doświadczeniu życiowym. Badania pokazują, że osoby autorytarne, dogmatyczne o cechach charakteru, obojętne na takie pojęcie, jak szacunek dla siebie, częściej popadają w konflikty. Inne badania pokazują, że różnice w doświadczeniu życiowym, wartościach, wykształceniu, stażu pracy, wieku i cechach społecznych zmniejszają stopień wzajemnego zrozumienia i współpracy między przedstawicielami różnych działów.

Słaba komunikacja. Słaba komunikacja jest zarówno przyczyną, jak i konsekwencją konfliktu. Może działać jako katalizator konfliktu, utrudniając jednostkom lub grupom zrozumienie sytuacji lub perspektyw innych. Jeśli, na przykład, kierownictwo nie poinformuje pracowników, że: nowy system płace związane z wydajnością nie mają na celu „wyciskania soku”, ale zwiększania zysków firmy, poprawy jej pozycji wśród konkurentów, co ostatecznie przełoży się na wyższe płace, pracownicy mogą reagować spowolnieniem tempa pracy. Innymi powszechnymi problemami komunikacyjnymi, które powodują konflikt, są niejednoznaczne kryteria jakości, brak jasnego określenia obowiązków i funkcji wszystkich pracowników i działów oraz wzajemnie wykluczające się wymagania dotyczące pracy.

Różnice wynikające z niezgodności rozumowania stron. Twoje spojrzenie na problem zależy od tego, z której dzwonnicy, mówiąc w przenośni, na nią patrzysz. Ludzie mają tendencję do widzenia tego, co chcą zobaczyć. Z masy faktów wybieramy te, które potwierdzają nasze poglądy, idee i przekonania, a ignorujemy lub błędnie interpretujemy te, które podważają nasze idee. Należy jednak pamiętać, że zrozumienie punktu widzenia drugiego człowieka nie oznacza zgody z nim. Pomoże to tylko zawęzić obszar konfliktu. Nie należy również negatywnie interpretować wypowiedzi lub działań drugiej strony, ponieważ wywołuje to negatywne emocje. Ale denerwują nas skierowane do nas negatywne emocje i pragniemy zrekompensować stratę psychiczną, odpowiadając zniewagą za zniewagę. W takim przypadku odpowiedź nie powinna być słabsza, ale z „marżą”. Protekcjonalna postawa, kategoryczność, żarty, przypomnienie jakiejś przegranej sytuacji itp. - wszystko to powoduje negatywną reakcję innych i służy jako wylęgarnia sytuacji konfliktowej.

Ludzie bardzo często podczas rozmowy nie rozumieją się nawzajem. Powodów jest wiele. Tak więc w komunikacji interpersonalnej znaczna część informacji istnieje na poziomie nieświadomości i nie może być w pełni wyrażona słowami. Ze względu na ograniczone słownictwo, brak czasu lub z innych powodów nie uważa się za konieczne powiedzieć wszystkiego, dlatego informacja jest czasami odbierana przez rozmówcę kosztem środki niewerbalne komunikacja (mimika twarzy, intonacja, gesty, postawy itp.).

Ponadto każda osoba ma swoje własne cechy w postrzeganiu innej osoby. W jednej z dziedzin współczesnej psychologii – programowaniu neurolingwistycznym – różnice te są podstawą do klasyfikowania ludzi na wizualnych, audialistów i kinestetyków.

wizualizacje uwielbiają wizualnie przedstawione, konkretność, nie tolerują chodzenia przed nimi podczas komunikacji, mają skłonność do oskarżycielskich wypowiedzi. Audials każdy postrzega poprzez obrazy słuchowe, muzykę, mowę; kinestetyka - poprzez stany twojego ciała. Wszystko to razem tworzy warunki do konfliktu i trudności w zarządzaniu nim.

Przydaje się również menedżerowi, aby wiedzieć, co indywidualne cechy osobowości (cechy charakteru) tworzą w człowieku skłonność lub predyspozycje do konfliktowych relacji z innymi ludźmi.

Często konkretne sytuacje tworzą swoistą barierę w zaspokojeniu naszych aspiracji, pragnień, zainteresowań. Spokojnie znosimy wiele z nich, uważając je za naturalne i nieuniknione. Problem zaczyna się, gdy te bariery skłaniają nas do protestów: podjęta decyzja wydaje się błędna, zachowanie jednego z naszych kolegów jest niedopuszczalne, ocena naszej pracy jest błędna itp.

Załóżmy, że instytut zdecydował się rozpocząć Praca badawcza na nowe obiecujące tematy. W toku wstępnych rozmów z kierownictwem instytutu kierownik jednego z laboratoriów nalegał na uwzględnienie tego tematu w planie pracy swojego laboratorium, które nie spotkało się z poważnymi zastrzeżeniami. Jednak ostateczna decyzja została podjęta na korzyść innego laboratorium. Jeżeli menedżer po przeanalizowaniu sytuacji dojdzie do wniosku, że są podstawy do takiej decyzji i sprawa nie przegra, ale skorzysta na tym, to oceni podjętą decyzję jako uzasadnioną i nie będzie konfliktu. Jeśli uzna, że ​​decyzja jest błędna, podjęta z jakichś niejasnych lub pozabiznesowych powodów, sytuacja stanie się konfliktem.

Początek konfliktu z reguły wiąże się z faktem, że dana osoba próbuje udowodnić swój punkt widzenia, podaje argumenty na korzyść swojej pozycji, przekonując przeciwnika.

Kim jest ten przeciwnik? Konkretna osoba lub (rzadziej) grupa protestacyjna, lider, który podjął odpowiednią decyzję, pracownik, który zawiódł swoich towarzyszy itp. Przeciwnikiem może być również osoba, za którą osoba skonfliktowana ponosi odpowiedzialność za sytuację, chociaż miara jego „winy” jest problematyczna.

Lider często ma do czynienia z konfliktami tego typu, gdy podwładny wysuwa do niego pretensje o jakieś okoliczności, które go nie satysfakcjonują, złe warunki pracy, niemożności uzyskania urlopu w dogodnym terminie, braku perspektyw na awans itp. W takiej sytuacji kierownik często ma odpowiedź protestacyjną związaną z tym, że mówimy o okolicznościach od niego niezależnych i rozważa roszczenia podwładnego niesłuszne. Jednak w oczach podwładnych lider jest postrzegany nie tylko jako konkretna osoba w konkretnym miejscu pracy, ale także jako przedstawiciel całej administracji. Dlatego działa na rzecz swoich podwładnych jako osoba odpowiedzialna za całokształt sytuacji pracowniczej.

Z kolei lider często ponosi odpowiedzialność za sytuację, która go nie satysfakcjonuje ( zła robota zespół, niezdrowa atmosfera) na jednym ze swoich podwładnych, widząc w nim źródło problemów, co determinuje jego zachowanie i działania w stosunku do tej osoby, choć być może nawet usunięcie go z zespołu nie zmieni sytuacji.

Konflikty tego typu są potencjalnie obarczone poważnymi komplikacjami, ponieważ przeciwnik postrzega wysuwane przeciwko niemu roszczenia jako bezpodstawne oskarżenia, a to powoduje reakcję konfliktową. W swoim skrajnym wyrazie tego typu sytuacje mogą przypominać poszukiwanie „kozła ofiarnego”, kiedy osoba, która znajduje się w trudnej dla niego sytuacji, uświadamia sobie swoje odczucia na jej temat, „wyładowując gniew” na pierwszą rzecz, która się pojawi.

Należy podkreślić, że w większości przypadków osoba stara się najpierw „pokojowo” rozwiązać zaistniałą sytuację. Umiejętność rozwiązania trudnej sytuacji bez doprowadzania jej do konfliktu jest oznaką kultury społeczno-psychologicznej człowieka. Jednocześnie czysto osobiste niekorzystne przejawy w trudnej sytuacji mogą ją znacznie pogorszyć, powodując konflikt. Wśród tych cech osobowych, które komplikują rozwiązywanie trudnych sytuacji są skłonność do nalegania na siebie, nie liczenia się z argumentami innych, osądy kategoryczne i stanowcze, impulsywność, bezmyślność słów i czynów, skłonność do oskarżania partnera, przypisywanie złośliwe i samolubne motywy do niego.

Przeprowadzono badanie psychologiczne pracownic z wyraźną tendencją do zachowań konfliktowych (według ekspertów z ich otoczenia) oraz – w przeciwieństwie do nich – najlepiej scharakteryzowanych przez innych. Można by założyć, że osoby o korzystnym stylu komunikacji mają tendencję do unikania sytuacji konfliktowych, są bardziej skłonni do poddania się itp. Nic w tym rodzaju. Wpadali także w sytuacje konfliktowe, odkrywali swoje rozumowanie i nieporozumienia z innymi, układali relacje itp. Ale w jednym wyraźnie różnili się od „konfliktowych”: w trudnej sytuacji konfliktu interesów byli zdeterminowani aby rozwiązać sytuację, biorąc pod uwagę nie tylko własne interesy, ale także interesy partnera, starali się znaleźć rozwiązanie, które w miarę możliwości zadowoliłoby interesy obu stron. „Skonfliktowane” w trudne sytuacje wykazali wyraźną tendencję do rozwiązywania sytuacji tylko na swoją korzyść i za wszelką cenę, lekceważąc interesy partnera.

W psychologii wyróżnia się następujące typy osobowości konfliktowych:

„demonstracyjny” - najczęściej jest to choleryk i osoby charakteryzujące się przemocą w różnych kierunkach. Lubią być widziani, mają wysoką samoocenę;

"sztywny" (inert) - osoby, które nie wiedzą, jak odbudować, uwzględniają opinie i punkty widzenia innych; są ambitni, okazują bolesną niechęć, podejrzliwość;

"pedant" - osoba, która zawsze jest punktualna, wybredna, choć wykonawcza, nudziarz, odpycha ludzi od siebie;

„bezkonfliktowy” - osoba świadomie unikająca konfliktów, przenosząca odpowiedzialność za podejmowanie decyzji na innych (jeśli jest to lider, to na jego zastępcę). Tymczasem konflikt narasta jak śnieżka i spada na taką osobę;

"praktykujący" - działający pod hasłem „Najlepszą obroną jest atak”. Dla takiej osoby najważniejsza jest transformacja otoczenia, środowiska zewnętrznego, zmiany pozycji innych ludzi, co może prowadzić do różnych starć, napięć w relacjach.

Istnieją inne typologie trudnych ludzi. Na przykład Robert Bramson w swojej książce Radzenie sobie z trudnymi ludźmi identyfikuje następujące typy trudnych ludzi, z którymi musiał pracować w różnych firmach:

"agresor" - mówić niegrzecznie i bezceremonialnie, zastraszać innych kolcami i irytować, jeśli go nie słuchają. Z reguły za jego agresywnością kryje się obawa przed ujawnieniem swojej niekompetencji;

"skarżący" - osoba, która ogarnia jakiś pomysł i oskarża innych (kogoś w szczególności lub cały świat) o wszystkie grzechy, ale sam nie robi nic, aby rozwiązać problem;

"złe dziecko" - człowiek nie jest zły z natury, ale eksplozja emocji odzwierciedla jego pragnienie przejęcia kontroli nad sytuacją. Na przykład szef może wybuchnąć, gdy poczuje, że jego podwładni stracili do niego szacunek;

« maksymalistyczny" - osoba, która chce czegoś bez zwłoki, nawet jeśli nie jest to konieczne;

"cichy" - trzyma wszystko w sobie, nie mówi o swoich pretensjach, a potem wyrzuca na kogoś zło;

„tajemny mściciel” - osoba, która sprawia kłopoty za pomocą jakiejś intrygi, wierząc, że ktoś postąpił źle, i przywraca sprawiedliwość;

"fałszywy altruista" - niby dobrze robi, ale w głębi żałuje, co może objawiać się w postaci sabotażu, żądań odszkodowania itp.;

„przewlekły oskarżyciel” - szukając błędów innych, wierząc, że zawsze ma rację i obwiniając się, możesz rozwiązać problem.

Można wyróżnić inne typy trudnych ludzi, ale zasady postępowania z nimi są zasadniczo takie same.

Jak radzić sobie z konfliktową osobowością?

1. Należy pamiętać, że tacy ludzie mają jakieś ukryte potrzeby, które z reguły wiążą się z przeszłymi stratami i rozczarowaniami i w ten sposób je zaspokajają. Na przykład osoba superagresywna stara się stłumić tchórzostwo i lękliwość swoją agresywnością.

2. Musisz przejąć kontrolę nad swoimi emocjami i dać upust emocjom tej osoby, jeśli zamierzasz dalej się z nią komunikować.

3. Nie bierz do siebie słów i zachowań tej osoby, wiedząc, że w celu zaspokojenia swoich interesów osoba trudna zachowuje się w ten sposób wobec wszystkich.

4. Przy wyborze odpowiedni styl działania w sytuacji konfliktu, powinieneś zastanowić się, do jakiego typu osoby należy.

5. Jeśli uważasz, że konieczne jest dalsze obcowanie z trudną osobą, musisz nalegać, aby ta osoba mówiła prawdę, bez względu na wszystko. Musisz go przekonać, że twój stosunek do niego będzie zdeterminowany tym, jak bardzo jest wobec ciebie prawdomówny i jak konsekwentnie będzie działał w przyszłości, a nie faktem, że będzie się z tobą zgadzał we wszystkim.

Podsumowując badania psychologów, możemy wskazać następujące cechy osobowe, które powodują konflikty:

Niewystarczająca samoocena własnych możliwości i zdolności, która może być zarówno przeceniana, jak i niedoceniana. W obu przypadkach będzie to sprzeczne z odpowiednią oceną innych – a grunt do konfliktu jest gotowy;

Chęć dominacji za wszelką cenę tam, gdzie jest to możliwe i niemożliwe; powiedz ostatnie słowo;

Konserwatyzm myślenia, poglądów, przekonań, niechęć do przezwyciężania przestarzałych tradycji;

Nadmierne przestrzeganie zasad i prostolinijność w wypowiedziach i osądach, chęć mówienia prawdy za wszelką cenę;

Postawa krytyczna, zwłaszcza nieracjonalna i nieuzasadniona;

Pewien zestaw cech emocjonalnych osoby - lęk, agresywność, upór, drażliwość, podejrzliwość, bolesna uraza.

Ale konflikt powstaje, gdy cechy osobowe osoby lub grupy wchodzą w konflikt z wyżej wymienionymi cechami osoby podatnej na konflikty, to znaczy w obecności niezgodności interpersonalnej lub społeczno-psychologicznej. Jako przykład rozważ niekompatybilne typy temperamentu w pewnych warunkach: w normalnym, spokojnym środowisku choleryk i flegmatyk z powodzeniem radzą sobie z powierzoną im pracą, ale w nagłych wypadkach powolność flegmatyka, jego chęć do myślenia przebieg działalności i drażliwość, brak równowagi i zamieszanie choleryka mogą powodować konfliktowe relacje między nimi.

Często podstawą niezgodności interpersonalnej są różnice w potrzebach, zainteresowaniach, celach różnych osób wchodzących w interakcje. Głównym interesem, na przykład, dla szefa nowo utworzonej firmy lub przedsiębiorstwa jest rozszerzenie działalności, a dla pracowników, aby jak najwięcej pieniędzy przeznaczać na pensje. Stwarza to między nimi tarcia, które mogą prowadzić do konfliktu nawet między bliskimi osobami.

Niezgodność społeczno-psychologiczna może również wynikać z faktu, że grupa, otoczenie stawia jednostce wymagania, które są sprzeczne z orientacją danej osoby.

Ten tekst ma charakter wprowadzający. Z książki Psychologia biznesu autor Morozow Aleksander Władimirowicz

Sekcja VIII. PSYCHOLOGIA I ETYKA RELACJI BIZNESOWYCH W

autor

Przyczyny konfliktów Przyczyny konfliktów ujawniają źródła ich powstawania i określają dynamikę przepływu Tabela 2.1 Klasyfikacja konfliktów Przyczynami konfliktów są zjawiska, zdarzenia, fakty, sytuacje poprzedzające konflikt oraz, w określonych warunkach

Z książki Warsztaty z konfliktologii autor Emelyanov Stanisław Michajłowicz

Źródła konfliktów w zakresie zarządzania Źródłem wszelkich konfliktów, także tych związanych z zarządzaniem, są sprzeczności, które w określonych warunkach przeradzają się w konflikt. Każdy rodzaj i rodzaj konfliktu ma swoje sprzeczności, których obiektywność

Z książki Warsztaty z konfliktologii autor Emelyanov Stanisław Michajłowicz

Klasyfikacja konfliktów w zakresie zarządzania Klasyfikacji konfliktów menedżerskich można dokonać z różnych powodów (tabela 14.1).

Z książki Mów, aby Cię ujrzeć autor Vem Alexander

Strategia relacji biznesowych W prawdziwym życiu większość prób przekonania się nawzajem o czymś kończy się niepowodzeniem, ponieważ obie strony robią bardzo niewiele, aby osiągnąć wzajemnie akceptowalne rozwiązanie. Zakład na wygraną pod każdym względem może doprowadzić Cię do

autor Szejnow Wiktor Pawłowicz

Z książki Gry grane przez "My". Podstawy psychologii behawioralnej: teoria i typologia autor Kalinauskas Igor Nikołajewicz

Struktura relacji „biznesowych” Typ komunikatora internetowego „Don Kichot” ma takie relacje z typem komunikatora internetowego „Żukow”. Rozważmy ich strukturę zgodnie z MCS (ryc. 20). Ryż. 20. Relacje biznesowe Jak widać na ryc. 20, oba typy MI charakteryzują te same elementy znajdujące się w bloku

Z książki Psychologia płci autor Autor nieznany

Rozdział 26 Manipulacja płcią w sferze relacji międzyludzkich N. N.

autor Szejnow Wiktor Pawłowicz

Przyczyny konfliktów interpersonalnych Można je podzielić na dwa typy – obiektywne i subiektywne. W większości przypadków konflikty międzyludzkie są generowane przez obiektywne przyczyny, czasami nawet nieuświadomione przez skonfliktowane strony i ich otoczenie. Jednak załamanie

Z książki Zarządzanie konfliktami autor Szejnow Wiktor Pawłowicz

Przyczyny konfliktów wewnątrzgrupowych Najbardziej typową przyczyną konfliktów w grupie jest naruszenie norm grupowych przez jednego z jej członków. Jest to sprzeczne z interesami pozostałych członków, dlatego jest ściśle tłumione.Kolejny powód, który jest właśnie

Z książki Zarządzanie konfliktami autor Szejnow Wiktor Pawłowicz

5.3. Przyczyny konfliktów intrapersonalnych Powstanie jakiegokolwiek konfliktu intrapersonalnego jest spowodowane wpływem dwóch ściśle ze sobą powiązanych czynników: środowiska zewnętrznego i osobistych cech psychologicznych jednostki. W sercu każdego konfliktu, w tym

Z książki Kobieta plus mężczyzna [Poznać i zwyciężyć] autor Szejnow Wiktor Pawłowicz

Z książki Jak komunikować się z pożytkiem i czerpać z tego przyjemność autor Gummesson Elżbieta

22. Przyczyny konfliktu Po opublikowaniu przez magazyn Tara wyników badania nad najczęstszymi przyczynami kłótni między partnerami czołowe miejsca na liście zajęli:

Z książki Cheat Sheet on Conflictology autor Kuźmina Tatiana Władimirowna

PRZYCZYNY KONFLIKTÓW Przyczyny konfliktów są ważnym elementem rozwiązywania wszelkich konfliktów. Przyczyny konfliktu są siłą napędową rozwoju i eskalacji konfliktu. Natura przyczyn może być obiektywna lub subiektywna.

Z książki Zachowanie organizacyjne: ściągawka autor Autor nieznany

Z książki Wszystkie rodzaje manipulacji i metody ich neutralizacji autor Bolszakowa Larisau

Sfera relacji biznesowych Mówiąc o manipulacji w sferze biznesu, można wspomnieć o działaniach wielkich korporacji skierowanych przeciwko sobie, czy też o relacjach między kolegami w sferze biznesu. mała firma. Manipulacja na poziomie firm konkurencyjnych może przybierać różne formy

Komunikacja biznesowa odgrywa ważną rolę w tworzeniu i rozwoju każdej organizacji. W końcu pracownicy muszą komunikować się z partnerami, współpracownikami i przełożonymi. Powodzenie transakcji może zależeć od tego, jak się to rozwinie, kariera i inne ważne rzeczy. Należy unikać sytuacji konfliktowych, które mogą negatywnie wpłynąć na relacje zarówno w zespole, jak i z partnerami. Dlatego kompetentny lider musi wiedzieć, jakie są konflikty komunikacja biznesowa i jakie są sposoby ich przezwyciężenia. Kwestie te zostaną szczegółowo omówione w naszym artykule.

Cechy konfliktów

Samo pojęcie konfliktów jest znane wielu naukom i jest różnie interpretowane. Ale konflikt jest zawsze rozumiany jako zderzenie interesów, ich konfrontacja. Charakterystyczne dla tej sytuacji jest to, że żadna ze stron nie chce iść na ustępstwa. Konflikt biznesowy jest specyficzny, ponieważ zawsze ma miejsce w środowisku zawodowym. W związku z tym istnieje kilka jego odmian:

  1. Bezcelowy. Kiedy konflikt opiera się na czymś abstrakcyjnym i służy jedynie emocjonalnemu rozładowaniu ludzi. Ten typ jest najrzadziej spotykany w środowiskach biznesowych.
  2. Realistyczny. Jego celem jest osiągnięcie określonego wyniku.
  3. Destrukcyjny. Jest również nazywany destrukcyjnym i jest najbardziej niebezpieczny.
  4. Konstruktywny. Opiera się na faktach i ma twórczy charakter.

Jakie są powody

Wszelkie konflikty w komunikacji biznesowej powstają z pewnych powodów. Najbardziej znane i zbadane przyczyny konstruktywnych konfliktów to:

  • Inna wizja stron wynik końcowy praca.
  • Różnice w poziomie intelektualnym i wykształceniu.
  • Brak pieniędzy lub pracowników.
  • Trudne warunki pracy.
  • Pracownicy mają różne prawa.
  • Brak umiejętności interakcji ze sobą.

Konflikty niszczące zawsze powstają z przyczyn subiektywnych. Może to być niepiśmienna polityka zarządzania, niekompatybilność charakterów pracowników lub intrygi w celu wspinania się po szczeblach kariery.

Konflikty niszczące zawsze powstają z przyczyn subiektywnych.

Rozwiązania

Sposoby rozwiązania każdej sytuacji konfliktowej są różne. Ale zawsze są stopniowe:

  1. Na pierwszym etapie skonfliktowane strony muszą zrozumieć, co doprowadziło do konfliktu, jaka jest jego przyczyna i jak przeciwnik postrzega problem. Pomaga to zrozumieć istotę i zrozumieć drugą stronę, a to już połowa sukcesu.
  2. Ustala się działania, które obaj partnerzy uznają za niedopuszczalne w celu rozwiązania konfliktu. Następnie poszukuje się wspólnego celu, dzięki któremu spór musi zostać rozwiązany jak najszybciej.
  3. Na ostatni krok wspólnie znaleźć opcje działań, które doprowadzą do zakończenia konfliktu.

Ważne jest jak najszybsze rozwiązywanie takich sytuacji, aby nie przeciągały się ani nie pogarszały. W końcu problemy mogą się kumulować z prędkością śnieżki!

Działania zapobiegawcze

Każdemu konfliktowi biznesowemu łatwiej i mądrzej zapobiegać i zapobiegać, niż rozwiązywać później. Poniższe wskazówki mogą ci w tym pomóc:

  • Prowadź uczciwą politykę firmy mającą na celu równy podział świadczeń dla wszystkich pracowników.
  • Stworzenie komfortowego środowiska pracy.
  • Przepisywanie środków w celu rozwiązywania sporów.
  • Unikanie wypadków.
  • Unikanie wpływu problemów osobistych na aktywność zawodowa cała drużyna.

W obliczu sytuacji konfliktowej dana osoba może iść na dwa różne sposoby: spróbować jej uniknąć lub zaakceptować ją w celu konstruktywnego rozwiązania. Pierwsza ścieżka prowadzi albo do bezbolesnego rozwiązania problemu, albo odwrotnie, do opóźnienia. Druga ścieżka jest aktywna i dlatego częściej produktywna. Pomaga rozwijać umiejętności komunikacyjne, a także zdobywać doświadczenie w trudnej komunikacji biznesowej.

W obliczu sytuacji konfliktowej dana osoba może iść na dwa różne sposoby: spróbować jej uniknąć lub zaakceptować ją w celu konstruktywnego rozwiązania.

Wreszcie

Całkowite zapobieganie konfliktom biznesowym jest po prostu niemożliwe, ponieważ są one integralną częścią przepływu pracy. Najważniejszą rzeczą dla lidera jest ich zminimalizowanie i nauczenie się prawidłowego wyjścia z sytuacji, zdobycie przydatnych umiejętności. Wiele Negatywne konsekwencje Takich sytuacji można uniknąć, jeśli każdy pracownik firmy z reguły przyjmuje wszystkie powstałe spory do rozwiązania w najbardziej operacyjnym trybie.

Komunikacja to podstawa relacji, w szczególności biznesowych. Kiedy zderzają się różne punkty widzenia, trudno uniknąć sytuacji konfliktowej. Zagadnieniem tym zajmuje się nauka konfliktologii, która podaje następującą definicję:

Definicja 1

Konflikt to zderzenie dwóch przeciwstawnych opinii, wyrażone w walce stron.

Konflikty w obszar biznesowy są:

  • realistyczny;
  • bezcelowy;
  • konstruktywny;
  • destrukcyjny.

Ale klasyczna struktura składa się z czterech głównych typów konfliktów:

  1. konflikt osobisty;
  2. Konflikt interpersonalny;
  3. zderzenie jednostki z grupą;
  4. konflikt międzygrupowy.

Rozważmy te typy bardziej szczegółowo.

Krótki opis głównych konfliktów

1. Wysoce kontrowersyjny typ konfliktu, ponieważ nie w pełni odpowiada definicji, ale ma potencjalne dysfunkcyjne konsekwencje. Może występować w różnych formach, na przykład:

  • osobie stawia się sprzeczne wymagania dotyczące wyników pracy;
  • sytuacja konfliktowa może powstać, gdy dana osoba nie może zaakceptować wymagań pracy, w oparciu o jej specyficzne potrzeby i wartości. Na przykład kierownik, z powodu dużego obciążenia pracą, zaczął mieć problemy rodzinne. Aby to jakoś naprawić, bierze urlop. Ale w ostatniej chwili szef daje zadanie pilnego wykonania zadania wymagającego zatrudnienia w weekendy;
  • reakcja na przeciążenie lub niedociążenie w pracy (najczęściej związane z niską satysfakcją z pracy, zwątpieniem w siebie oraz w przedsiębiorstwie, ze stresem).

2. Najczęstszy typ konfliktu. Uczestnikami są dwie osoby skłócone pod względem dyspozycji, wartości, zachowania. W organizacji sytuacja konfliktowa może powstać na podstawie walki o:

  • kapitał;
  • Surowce;
  • siła robocza;
  • czas użytkowania sprzętu;
  • zatwierdzenie projektu.

Na przykład organizacja ma ograniczoną ilość zasobów potrzebnych dwóm menedżerom średniego szczebla. Zadaniem każdego z nich jest przekonanie szefa o potrzebie tych zasobów i ich alokacji. Taka sytuacja konfliktowa wiąże się z użyciem krytyki osobistych i zawodowych cech przeciwników.

Inną przyczyną konfliktów międzyludzkich jest osobista wrogość. Dzięki niemu ludzie nie mogą wchodzić w interakcje, ponieważ mają sprzeczność w:

  • wyświetlenia;
  • wartości;
  • postać.

3. W takim przypadku sytuacja konfliktowa może powstać z powodu konfliktu między oczekiwaniami grupy i jednostki. Na przykład jedna osoba z grupy postanowiła zarobić więcej pieniędzy z pewnych powodów. Zaczął pracować dwa razy więcej. Patrząc na to, koledzy zaczęli uważać pracowitość za zachowanie negatywne. Inną przyczyną konfliktu jest to, że jednostka zajęła wyróżniającą się pozycję. Na przykład na spotkaniu grupa ludzi będzie opowiadać się za jednym rozwiązaniem, a osoba z nich zaproponuje inne. Aby uniknąć sytuacji konfliktowych, należy przestrzegać:

  • normy;
  • wymagania;
  • wartości.

4. W każdym przedsiębiorstwie istnieją grupy formalne i nieformalne, w których również mogą wystąpić sytuacje konfliktowe. Na przykład w grupie nieformalnej (w zespole) pracownicy mogą wyrażać swoje niezadowolenie z kierownika w postaci spadku produktywności. Grupy funkcjonalne mogą być w konflikcie ze względu na różne cele.

Konflikty w komunikacji biznesowej

Istnieją dwa rodzaje natury przyczyn sytuacji konfliktowych:

  • cel;
  • subiektywny.

Obiektywne przyczyny mogą leżeć w organizacji pracy:

  • niekorzystne warunki;
  • niedociągnięcia firmy.

Konflikty subiektywne powstają w komunikacji biznesowej, gdy:

  • złe działania lidera i podwładnych;
  • psychologiczna niekompatybilność ludzi;
  • zachowanie konfliktowe.

Jaka atmosfera, jaki rodzaj relacji oraz klimat moralny i psychologiczny będzie panował w organizacji, zależy przede wszystkim od lidera. Musi neutralizować błędy. Ale czasami liderzy mogą być źródłem konfliktu, na przykład gdy:

  • naruszenie etyki;
  • niesprawiedliwa ocena podwładnych.

Rozważmy bardziej szczegółowo naruszenia przywódcy.

Lista naruszeń etyki zawodowej

Do naruszeń etyka pracy które powodują powstanie sytuacji konfliktowej obejmują:

  • manifestacja chamstwa, arogancji, braku szacunku;
  • oszustwo;
  • naruszenie praw podwładnych;
  • wykorzystywanie pozycji głowy do własnych celów;
  • udzielanie dodatkowych zadań w tajemnicy przed bezpośrednim przełożonym podwładnego;
  • świadome i nieświadome ukrywanie informacji, które stawia podwładnego w niepewnej sytuacji;
  • krytyka, umniejszanie;

Kierownik może wystawić podwładnemu niesprawiedliwą ocenę w związku z:

  • błędy w stosowaniu nagród i kar (często spotykane w źle przemyślanym systemie);
  • naruszenie równowagi w ustalaniu wynagrodzeń;
  • zapraszając pracownika z innej grupy, organizacji itp. pod warunkiem, że w zespole są kandydaci;
  • unikanie przez kierownika oceny dobrego pracownika, próby zmniejszenia jego autorytetu;
  • bezpodstawna, a zatem niesprawiedliwa krytyka całej grupy;
  • dystrybucja rozmytych instrukcji, które prowadzą do niesprawiedliwej oceny wyników (powoduje to wzajemną irytację);
  • niedoszacowanie prac wyjaśniających, brak informacji.

Przyczyny sytuacji konfliktowych w komunikacji biznesowej

W takim przypadku można wyróżnić następujące przyczyny:

  1. alokacja zasobów;
  2. współzależność zadań;
  3. różnice w celu;
  4. różnice w ideach i wartościach;
  5. różnice w zachowaniu i doświadczeniu życiowym;
  6. słaba komunikacja.

1. Zasoby na świecie są zawsze ograniczone, przedsiębiorstwa nie są wyjątkiem. Do obowiązków szefa należy kompetentna dystrybucja materiałów, zasobów ludzkich, finansów, które następnie pomagają pomyślny rozwój zajęcia. Sytuacje konfliktowe powstają, gdy dystrybucja zasobów jest nierównomierna.

2. W tym przypadku konflikt powstaje z powodu tego, że niektórzy polegają na innych przy wykonywaniu określonych zadań. Przedsiębiorstwo to system, w którym występują współzależne elementy, a w przypadku pracy nietypowej powstaje sytuacja konfliktowa. Na przykład kierownik pewnego działu mówi, że kwota otrzymana za sprzedaż spadła z powodu ich niskiej jakości produktów. Tymczasem szef obwinia dział marketingu.

Niektóre struktury i relacje organizacyjne są a priori zależne od innych. Te typy obejmują:

  • personel liniowy i sztabowy (ci pierwsi są uzależnieni od tych drugich, ponieważ potrzebują pomocy specjalistów; ci drudzy są uzależnieni od tych pierwszych, gdy pojawiają się problemy i potrzebne są porady);
  • struktura macierzowa (celowe naruszenie zasady jedności dowodzenia);
  • zróżnicowanie struktur funkcjonalnych (ponieważ pewna grupa charakteryzuje się obszarem specjalizacji).

3. Do tego typu sytuacji konfliktowych często dochodzi, gdy organizacja jest podzielona na wyspecjalizowane jednostki. Konflikt powstaje, ponieważ te działy same wyznaczają sobie własne cele, na które zwracają większą uwagę niż cele przedsiębiorstwa. Na przykład dział sprzedaży ma na celu przekonanie działu produkcji do sprzedaży różnych produktów, ponieważ powinno to prowadzić do wyższych zysków. Ale dział produkcji myśli inaczej.

4. Jeden z najczęstszych powodów. Zależy od chęci osiągnięcia celu, więc priorytetem jest korzystny wynik dla grupy lub jednostki. Na przykład niektórzy pracownicy cenią sobie swobodę i niezależność w rozwoju, a szef reguluje tę inicjatywę pracowników.

5. Kolejny powód rozwoju sytuacji konfliktowej. Powstań w przypadku, gdy ktoś kwestionuje wszystko. Takie osoby charakteryzują się:

  • autorytaryzm;
  • dogmatyzm;
  • obojętność na godność osobistą i szacunek dla samego siebie w stosunku do innego podmiotu.

Ponadto różnice w:

  • doświadczenie życiowe;
  • Edukacja;
  • starszeństwo.

6. Ten rodzaj sytuacji konfliktowej wskazuje na niewystarczający, niedokładny lub brak przekazywania informacji w organizacji. Niezadowolenie z komunikacji jest katalizatorem i uniemożliwia grupie spojrzenie na sytuację z innej perspektywy.

Jeśli zauważysz błąd w tekście, zaznacz go i naciśnij Ctrl+Enter

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Sytuacje konfliktowe w komunikacji biznesowej i sposoby ich rozwiązywania

Wstęp

1. Typologia konfliktów

2. Pojawienie się konfliktu w procesie komunikacji biznesowej

Wniosek

Wstęp

Każdy z nas miał do czynienia z sytuacjami konfliktowymi. Konflikty przejawiają się w działaniach wszelkich instytucji społecznych, grup społecznych, w relacjach między ludźmi. Amerykański psycholog B. Wool zauważył, że „życie to proces rozwiązywania nieskończonej liczby konfliktów. Człowiek nie może ich zmienić. Może zdecydować, czy będzie uczestniczyć w podejmowaniu decyzji, czy pozostawić to innym”. Każda kulturalna osoba musi mieć elementarne wyobrażenie o konfliktach, jak się zachowywać, gdy się pojawiają, i znaleźć godne wyjście z nich.

główny cel kontrola pracy to pojęcie konfliktu, różnice między konfliktami interpersonalnymi i międzygrupowymi, uwzględnienie stylów zachowań w konflikcie, techniki i techniki zapobiegania i rozwiązywania konfliktów w komunikacji biznesowej.

1. Typologia konfliktów

Konflikt (łac. konflikt) - zderzenie przeciwnie ukierunkowanych, niekompatybilnych ze sobą tendencji w umyśle pojedynczej osoby, w interakcjach interpersonalnych lub relacjach międzyludzkich jednostek lub grup ludzi, związanych z ostrymi negatywnymi przeżyciami emocjonalnymi. Wszelkie zmiany organizacyjne, sytuacje konfliktowe, relacje biznesowe i osobiste między ludźmi często rodzą sytuacje konfliktowe, którym subiektywnie towarzyszą poważne doświadczenia psychologiczne.

Z zwykłego punktu widzenia konflikt ma znaczenie negatywne, wiąże się z agresją, głębokimi emocjami, sporami, groźbami, wrogością. Panuje opinia, że ​​konflikt jest zawsze zjawiskiem niepożądanym i należy go w miarę możliwości unikać, a jeśli już się pojawił, natychmiast rozwiązywać. Współczesna psychologia rozpatruje konflikt nie tylko w sposób negatywny, ale także pozytywny: jako sposób rozwoju organizacji, grupy i jednostki, podkreślając pozytywne aspekty niespójności sytuacji konfliktowych związanych z rozwojem i subiektywnym rozumieniem sytuacji życiowych.

Istnieje wielowymiarowa typologia konfliktów:

konflikt intrapersonalny (spowodowany różnymi czynniki psychologiczne wewnętrzny świat jednostki)

konflikt interpersonalny (przyczyną konfliktu jest walka o ograniczone zasoby (materiały, sprzęt, zaplecze produkcyjne, siła robocza)),

konflikt między jednostką a grupą (występuje, gdy jeden z członków organizacji łamie normy zachowania lub komunikacji, które wykształciły się w grupach nieformalnych),

konflikt międzygrupowy (jest to konflikt między formalnymi i nieformalnymi grupami tworzącymi organizację. Na przykład między administracją a zwykłymi pracownikami, między pracownikami różnych działów, między administracją a związkiem zawodowym).

Zgodnie z ich kierunkiem konflikty dzielą się na „poziome” i „pionowe”, a także „mieszane”. Konflikty horyzontalne obejmują takie konflikty, w których nie uczestniczą osoby sobie podporządkowane. Do konfliktów wertykalnych zalicza się te, w których uczestniczą osoby sobie podporządkowane. Konflikty mieszane mają zarówno składniki pionowe, jak i poziome.

2. Pojawienie się konfliktu w procesie komunikacji biznesowej

Mimo swojej specyfiki i różnorodności konflikty mają wspólne etapy przepływu, mniej lub bardziej jasno określoną strukturę. W procesie komunikacji biznesowej występują trzy czynniki: percepcja, emocje i wymiana informacji. W sytuacjach konfliktowych łatwo o tym zapomnieć. W związku z tym można wyróżnić następujące przesłanki powstania konfliktu w komunikacji biznesowej:

Rozbieżność w rozumowaniu, tj. nieporozumienia wynikające z rozbieżności między twoim rozumowaniem a rozumowaniem drugiej strony.

Cechy percepcji, tj. ludzie, bardzo często rozmawiający, nie rozumieją się nawzajem.

Dlatego konstruktywne rozwiązywanie konfliktów zależy od następujących czynników:

1 - adekwatność percepcji konfliktu, tj. wystarczająco dokładna ocena działań, intencji, zarówno wroga, jak i własnych, niezaburzona osobistymi upodobaniami;

2 - otwartość i skuteczność komunikacji, gotowość do kompleksowej dyskusji o problemach, gdy uczestnicy uczciwie wyrażają swoje zrozumienie tego, co się dzieje i wyjście z sytuacji konfliktowej;

3 - tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania i współpracy.

Liderowi przydaje się również wiedza o tym, jakie indywidualne cechy osobowości powodują skłonność lub predyspozycje danej osoby do konfliktowych relacji z innymi ludźmi. Te cechy obejmują:

Nieodpowiednia samoocena swoich możliwości i zdolności;

Pragnienie dominacji wszelkimi sposobami; powiedz ostatnie słowo;

Konserwatyzm myślenia, poglądów, przekonań, niechęć do przezwyciężania przestarzałych tradycji;

Nadmierne przestrzeganie zasad i prostolinijność;

postawa krytyczna;

Pewien zestaw cech emocjonalnych osoby.

3. Sposoby rozwiązania sytuacji konfliktowej

Ponieważ w prawdziwym życiu nie jest tak łatwo znaleźć prawdziwą przyczynę konfliktu i znaleźć adekwatny sposób jego rozwiązania, wskazane jest wybranie określonej strategii postępowania w zależności od okoliczności.

Istnieje pięć głównych stylów zachowań w konflikcie:

konkurencja lub rywalizacja;

Współpraca;

Kompromis;

Osprzęt;

Ignoruj ​​lub unikaj.

Styl zachowania w konkretnym konflikcie zależy od stopnia, w jakim chcesz go zaspokoić własne interesy, działając biernie lub aktywnie, oraz interesy drugiej strony, działającej wspólnie lub indywidualnie. Styl rywalizacji lub rywalizacji – ten styl jest najbardziej typowy dla zachowania w sytuacji konfliktowej. Może być używany, jeśli mocno obstawiasz rozwiązanie problemu, który się pojawił, ponieważ wynik konfliktu jest dla Ciebie bardzo ważny:

2 - czujesz, że nie masz innego wyjścia i nie masz nic do stracenia;

3 - musisz podjąć niepopularną decyzję i masz wystarczające uprawnienia, aby wybrać ten krok.

Należy jednak powiedzieć, że strategia ta rzadko przynosi długofalowe efekty, gdyż strona przegrywająca może nie poprzeć decyzji podjętej wbrew swojej woli. Ponadto ten, kto dziś przegrał, jutro może odmówić współpracy.

Współpraca to najtrudniejszy ze wszystkich stylów, ale jednocześnie najskuteczniejszy w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych. Jego zaletą jest to, że znajdujesz najbardziej akceptowalne rozwiązanie dla obu stron i robisz partnerów z przeciwników. Takie podejście prowadzi do sukcesu, zarówno w biznesie, jak i życiu osobistym. Jednak ten styl wymaga umiejętności wyjaśniania swoich decyzji, słuchania drugiej strony i ograniczania emocji. Brak jednego z tych czynników sprawia, że ​​ten styl jest nieskuteczny.

Styl kompromisowy – jego istota polega na tym, że strony starają się rozwiązywać różnice poprzez wzajemne ustępstwa. Ten styl jest najskuteczniejszy, gdy obie strony chcą tego samego. Stosując ten styl, nacisk kładzie się nie na rozwiązanie, które odpowiada interesom obu stron, ale na opcję, na którą każdy może się zgodzić.

Styl uchylania się – zwykle realizowany, gdy konflikt nie wpływa na bezpośrednie interesy stron lub powstały problem nie jest dla stron tak istotny i nie muszą bronić swoich interesów. Styl akomodacyjny oznacza, że ​​pracujesz z drugą stroną, ale nie próbujesz bronić własnych interesów w celu wygładzenia atmosfery i przywrócenia normalnego środowiska pracy. W tym przypadku poświęcasz własne interesy na rzecz drugiej strony. Ale to nie znaczy, że powinieneś porzucić swoje zainteresowania. Wystarczy odłożyć ich na chwilę na bok, a następnie, w bardziej sprzyjającym środowisku, powrócić do ich zadowolenia dzięki ustępstwom przeciwnika lub w inny sposób.

W warunkach relacji rynkowych negocjacje między ludźmi stają się szczególnym obszarem ich codziennego życia, który ma swoje cechy psychologiczne, a także jest podstawą rozwiązywania sporów i konfliktów. Sztuka negocjacji jest specjalnie szkolona na całym świecie. Osoba odpowiednio przygotowana do negocjacji będzie w stanie osiągnąć swój cel bez obrażania partnera i pozostawienia pozytywnego wrażenia o sobie. Celem negocjacji jest osiągnięcie rozsądnego porozumienia, odpowiadającego interesom negocjujących stron.

Negocjacje strategii dzielą się na trzy rodzaje:

Ciężko;

Fundamentalny.

metoda miękka. Osoba o łagodnym usposobieniu chce uniknąć konfliktu osobistego i jest gotowa pójść na ustępstwa w celu osiągnięcia porozumienia. Chce polubownego rozwiązania, ale sprawa najczęściej kończy się tym, że pozostaje obrażony i czuje się lekceważony.

trudna metoda. Twardy negocjator każdą sytuację traktuje jako walkę woli, w której strona, która zajmuje skrajne stanowisko i uparcie stoi na swoim miejscu, dostanie więcej. Chce wygrać, ale często kończy się to równie trudną sytuacją, która wysysa jego i jego zasoby, a także rujnuje jego relacje z drugą stroną.

Metoda pryncypialnych negocjacji to trzeci sposób negocjacji, zapewniający stanowisko oparte nie na słabości czy stanowczości, ale raczej na połączeniu obu.

Metoda pryncypialnych negocjacji opracowana przez Tavard Negotiation Project polega na rozwiązywaniu problemów na podstawie ich właściwości jakościowych, czyli w oparciu o istotę sprawy, a nie targowanie się o to, co każda ze stron może, a czego nie może zrobić. Ta metoda zakłada, że ​​starasz się znaleźć obopólne korzyści tam, gdzie to możliwe, a tam, gdzie twoje interesy się nie pokrywają, powinieneś nalegać na wynik, który byłby oparty na pewnych uczciwych normach, niezależnie od woli każdej ze stron. Metoda pryncypialnych negocjacji oznacza twarde podejście do merytorycznego rozpatrzenia sprawy, ale zapewnia miękkie podejście do relacji między uczestnikami negocjacji. Zasady negocjacji pokazują, jak osiągnąć to, co słusznie należy, pozostając w granicach przyzwoitości. Ta metoda pozwala ci być uczciwym, jednocześnie chroniąc cię przed tymi, którzy mogą wykorzystać twoją uczciwość.

Oprócz metody pryncypialnej istnieje metoda pozycyjna, metoda dyskusji pozycyjnych, w której nacisk kładzie się nie na istotę sporu, ale na stanowisko każdej ze stron. Ta metoda nie spełnia głównych kryteriów: nie jest skuteczna, nie osiąga celu, psuje relacje między stronami. Metoda pryncypialna stanowi alternatywę dla podejścia pozycyjnego i ma na celu skuteczne i przyjazne negocjacje oraz osiągnięcie rozsądnego wyniku. Metodę tę można podsumować w czterech głównych punktach:

Ludzie - rozróżnienie między negocjatorami a negocjatorem;

Opcje - przed podjęciem decyzji, co zrobić, zaznacz zakres możliwości.

Zainteresowania - Skoncentruj się na zainteresowaniach, a nie stanowiskach.

Kryteria – nalegaj, aby wynik był oparty na jakimś obiektywnym standardzie. W rozwiązywaniu różnych sporów bardzo ważne jest wyjaśnienie sposobu myślenia, myślenia przeciwników, co bardzo sprzyja udanym negocjacjom. Emocje są również ważnym punktem w negocjacjach, które muszą być stłumione przez tzw. „wypuszczenie pary”, co pozwala pozbyć się uczucia złości i strachu, które pojawiają się w sporach. Ponadto przeprosiny, wyrazy żalu, uściski dłoni, niedrogie prezenty itp. usuwają wrogą sytuację.

Wniosek

Ludzie różnią się od siebie. W związku z tym inaczej postrzegają sytuację, w której się znajdują. Różnice w percepcji często prowadzą do tego, że ludzie się ze sobą nie zgadzają. Ten spór pojawia się, gdy sytuacja ma rzeczywiście charakter konfliktu. O konflikcie decyduje fakt, że świadome zachowanie jednej ze stron (jednostki, grupy lub organizacji jako całości) jest sprzeczne z interesami drugiej strony. Oznacza to, że konflikt to brak porozumienia między dwiema lub więcej stronami, któremu towarzyszą negatywne emocje.

Sama istota stosunków rynkowych i demokratycznych opiera się na swobodnej konfrontacji, konkurencyjności jednostek i struktur społecznych. Ta konfrontacja musi być jednak zgodna z cywilizowanymi zasadami interakcji społecznych. Istota osoby jest w dużej mierze zdeterminowana tym, jak zachowuje się w sytuacji konfliktowej. W swojej pracy starałem się rozważyć zasady, techniki i techniki optymalnego konstruktywnego rozwiązywania konfliktów w komunikacji biznesowej i doszedłem do wniosku, że tak jak żaden styl przywództwa nie może być skuteczny we wszystkich sytuacjach bez wyjątku, żadna z powyższych zasad konfliktu rozdzielczość nie może być wyróżniona jako najlepsza. Musimy nauczyć się efektywnie korzystać z każdego z nich i świadomie dokonywać takiego czy innego wyboru, biorąc pod uwagę konkretne okoliczności.

Lista wykorzystanych źródeł i literatury

konflikt współpraca zaufanie poczucie własnej wartości

1. Psychologia i etyka komunikacji biznesowej: Podręcznik dla uczelni / wyd. prof. V.N. Lavrinenko - 3. ed., poprawione. i dodatkowe - M.: UNITI-DANA, 2000. - 327 s.

2. Psychologia i etyka komunikacji biznesowej: Podręcznik dla uczelni / wyd. prof. V.N. Ławrinenko. - wyd. 5, poprawione. i dodatkowe - M.: UNITI-DANA, 2006.

3. Konfliktologia. Wyd. W.W. Ratnikowa. - M.: UNITI, 2005.

4. Enikeev MI Ogólne i Psychologia społeczna. Podręcznik dla szkół średnich. - M.: Grupa wydawnicza NORMA - INFRA M, 1999. - 624 s.

5. Emelyanov E.N., Povarnitsyna S.E. Psychologia biznesu. - M.: ARMADA, 1998r. - 511 s.

6. Bunkina M.K., Semenov V.A. Ekonomia i psychologia. Na skrzyżowaniu nauk: Podręcznik. - M.: Wydawnictwo "Delo i Service", 1998. - 400 s.

7. Wołkow I.P. Kierownik ds. czynnika ludzkiego: Warsztat społeczno-psychologiczny. - L.: Lenizdat, 1989. - 222 s.

8. Timczenko N.M. Sekrety sukcesu w komunikacji biznesowej. - Petersburg, 1995 - 253 s.

9. Fomin Yu.A. Psychologia komunikacji biznesowej. - Wydanie drugie, poprawione i rozszerzone. - Mińsk: Amalfeya, 2000. - 384 s.

Hostowane na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

    Pojęcie konfliktu jako integralny czynnik ludzkiej egzystencji. Rodzaje i rodzaje sytuacji konfliktowych oraz ich przyczyny. Strukturalne sposoby przezwyciężenia sytuacji konfliktowej. Sposoby przezwyciężania konfliktów interpersonalnych w zespole.

    praca semestralna, dodana 20.11.2010

    Konflikt i sytuacja konfliktowa. Formy i metody rozwiązywania konfliktów. Okresy i stadia dynamiki konfliktu. Metody przezwyciężania sytuacji konfliktowej. Strategie zachowań w konflikcie. Czynniki zapobiegające powstawaniu i rozwojowi konfliktu.

    test, dodany 10.09.2008

    Sytuacja konfliktowa i incydent jako warunki wstępne powstania konfliktu, jego główne elementy strukturalne oraz cechy charakterystyczne manifestacje. Sytuacje konfliktowe między dziećmi a rodzicami, rozwiązywanie problemów, wybór najwłaściwszego wyjścia z nich.

    streszczenie, dodane 01.11.2012

    Pojęcie „komunikacji” we współczesnej psychologii. Rola konfliktu w komunikacji. Metody zarządzania, zapobiegania, rozwiązywania konfliktów. Indywidualne strategie postępowania w sytuacji konfliktowej. Rodzaje stale sprzecznej osobowości (cechy charakterystyczne).

    streszczenie, dodane 22.06.2012

    Konflikty w komunikacji biznesowej. Pojęcie „konfliktu”, rodzaje i poziomy konfliktów. Przyczyny i źródła konfliktów w organizacji. Strategia postępowania w sytuacji konfliktowej. Metody rozwiązywania konfliktów. Analiza zachowania skonfliktowanych stron i mediatora.

    praca semestralna, dodana 23.04.2008

    Konflikt, jego rodzaje i sposoby rozwiązania. Zespół i sukces jego działań. Konflikty i sytuacje konfliktowe w organizacji na przykładzie szpitala miejskiego. Sytuacje konfliktowe w aspekcie pracy z klientami. Sukces w rozwiązywaniu problemów zawodowych.

    streszczenie, dodane 21.02.2014

    Cechy osobowości nastolatka, wpływ rodziny na jej tworzenie i rozwój. Sytuacje konfliktowe między dziećmi a rodzicami, ich przyczyny, wzorce zachowań stron, kierunki rozwiązywania. Nastolatek w sytuacji rozwodu rodziców, negatywny wpływ.

    praca semestralna, dodana 14.05.2014

    Teoretyczne studium strategii zachowań w sytuacji konfliktowej i zdolności empatycznych psychologów. Organizacja i metody empirycznych badań zachowań w sytuacji konfliktowej. Analiza ilościowa i jakościowa otrzymanych wyników.

    praca semestralna, dodana 30.05.2015

    Psychologiczna istota stresu i konfliktu. Rola czynników osobistych w ocenie sytuacji konfliktowej jako stresującej. Sposoby regulowania odporności na stres w sytuacji konfliktowej. Badanie poziomu odporności na stres i podatności na stres jednostki.

    praca dyplomowa, dodana 13.05.2014

    Samoocena i poziom aspiracji ucznia. Typowe sposoby reagowanie na sytuacje konfliktowe w klasie. Ogólne umiejętności ucznia i ich manifestacja w działania edukacyjne. cechy charakteru, temperament, cechy emocjonalno-wolicjonalne.

1. Pojęcie, rodzaje, struktura konfliktu.

2. Strategie zachowania w sytuacji konfliktowej.

Konflikt to zderzenie przeciwnie skierowanych, niekompatybilnych tendencji w umyśle pojedynczej jednostki, w interakcjach interpersonalnych lub relacjach międzyludzkich jednostek lub grup ludzi, związanych z negatywnymi przeżyciami emocjonalnymi. Z tej definicji wynika, że ​​podstawą sytuacji konfliktowych jest zderzenie przeciwstawnych interesów, opinii, celów, różnych pomysłów na ich realizację. W psychologii istnieje wielowymiarowa typologia konfliktu. Na przykład intrapersonalny (między własnymi sympatiami a obowiązkiem lidera), interpersonalny, między jednostką a grupą, między grupami.

Możliwe jest również sklasyfikowanie konfliktu poziomo (pomiędzy zwykłymi pracownikami, którzy nie są sobie podporządkowani), wertykalnie (pomiędzy szefem a podwładnym) oraz mieszanym, w którym obaj są reprezentowani. Najczęstsze konflikty są wertykalne i mieszane. W tej sytuacji każde działanie lidera rozpatrywane jest przez pryzmat tego konfliktu. Konflikty mogą być wynikiem niewystarczającej komunikacji i zrozumienia, błędnych założeń dotyczących działań ludzi, różnic w planach, zainteresowaniach, ocenach. Istnieje również klasyfikacja według charakteru przyczyn, które spowodowały konflikt. Te powody to:

Cechy procesu pracy

Psychologiczne cechy relacji międzyludzkich, sympatie i antypatie, różnice kulturowe i etniczne, słaba komunikacja, Błędne działania lidera

Tożsamość osobista członków grupy, na przykład niemożność kontrolowania emocji, agresywność, brak umiejętności komunikacyjnych itp.

Konflikty można odróżnić po ich znaczeniu dla organizacji, a także po sposobie ich rozwiązywania. Istnieją konstruktywne i destrukcyjne konflikty. Konstruktywne konflikty charakteryzują się nieporozumieniami, które wpływają na stronę fundamentalną, problemy życia organizacji jej członków i których rozwiązanie prowadzi organizację na nową, wyższą i bardziej efektywną ścieżkę rozwoju. Konflikty destrukcyjne prowadzą do działań negatywnych, często destrukcyjnych, które niekiedy przeradzają się w kłótnie, przy stosowaniu metod walki potępionych moralnie; to drastycznie zmniejsza efektywność grupy lub organizacji.

Etapy konfliktu:

Potencjalne powstawanie sprzecznych interesów, wartości, norm;

Przejście potencjalnego konfliktu w rzeczywisty lub etap uświadomienia uczestnikom konfliktu swoich prawidłowo lub błędnie rozumianych interesów;



działania konfliktowe; usunięcie lub rozwiązanie konfliktu.

Każdy konflikt ma strukturę. Istnieje przedmiot sytuacji konfliktowej, związany bądź z trudnościami organizacyjnymi i technologicznymi, specyfiką wynagrodzeń, bądź też ze specyfiką relacji biznesowych i osobistych skonfliktowanych stron.

Konflikt zakłada obecność przeciwników, czyli konkretnych jednostek. Kolejnym elementem konfliktu są cele, subiektywne motywy jego uczestników, wynikające z ich poglądów, przekonań, interesów materialnych i duchowych.

Ponadto w konflikcie konieczne jest odróżnienie przyczyny kolizji od jej przyczyn, które często są ukryte. Dopóki istnieją wszystkie wymienione elementy strukturalne konfliktu, z wyjątkiem przyczyny, jest on nieusuwalny. Konfliktu nie można powstrzymać siłą nacisku lub perswazji ani angażując strony trzecie. Albo grupy. Dlatego konieczne jest wyeliminowanie przynajmniej jednego z jego elementów konstrukcyjnych.

Rozważ warunki wstępne pojawienia się konfliktów w procesie komunikacji. Główne z nich to warunki społeczno-psychologiczne. Na przykład¸ nieporozumienia wynikające z rozbieżności między naszym rozumowaniem a rozumowaniem drugiej strony. Jednocześnie zrozumienie punktu widzenia drugiego człowieka nie oznacza zgody z nim, pomaga jedynie zawęzić konflikt, ale go nie rozwiązać. Innym przykładem jest negatywna interpretacja wypowiedzi lub działań drugiej strony. Drażnią nas negatywne emocje w naszym adresie, pojawia się chęć uzyskania odszkodowania psychologicznego. Również postawa protekcjonalna, kategoryczność, żartowanie, przypomnienie o przegranej sytuacji wywołuje negatywną reakcję. Wszystko to służy jako pożywka dla pojawienia się nowego konfliktu.

Kolejną trudnością procesu komunikacyjnego, która może mieć wpływ na powstanie konfliktu, jest to, że często ludzie nie rozumieją, nie słyszą się nawzajem.

Istnieją również cechy indywidualne (cechy charakteru), które tworzą skłonność lub predyspozycje do sytuacji konfliktowych. Te cechy obejmują:

2) pragnienie zawsze i za wszelką cenę dominować

3) konserwatyzm

4) nadmierne przestrzeganie zasad, gdy zasada jest ważniejsza niż osoba,

5) nieuzasadniona krytyka innych osób

6) nadmierna emocjonalność, zwłaszcza takie cechy jak lęk, agresywność, upór, drażliwość.

Konflikt związany z tymi cechami ma zwykle charakter psychologicznej niezgodności. Również do pojawienia się niezgodności wystarczą różnice w potrzebach, zainteresowaniach, celach różnych osób wchodzących w interakcje. A także ze względu na to, że grupa stawia osobie wymagania, które różnią się od tych, do których jest dostrojona.

Biorąc pod uwagę trudności w procesie komunikacji, psychologowie opracowali model zachowania człowieka w sytuacji konfliktu pod kątem jego zgodności ze standardami psychologicznymi Konstruktywne rozwiązywanie konfliktu zależy od następujących czynników:

Adekwatność percepcji konfliktu, czyli oceny działań drugiej strony, niezakłóconej osobistymi preferencjami

Otwartość i skuteczność komunikacji, gotowość do kompleksowego omówienia problemów

Tworzenie atmosfery wzajemnego zaufania i współpracy

w prawdziwym życiu trudno jest znaleźć prawdziwą przyczynę konfliktu, a także znaleźć adekwatny sposób jego rozwiązania. Dlatego wskazane jest w sytuacji konfliktowej wybór strategii postępowania w zależności od okoliczności.

Istnieje pięć strategii postępowania w sytuacji konfliktowej.

Styl zachowania w konkretnym konflikcie zależy od tego, jak bardzo dana osoba chce zaspokoić własne interesy.

Rywalizacja czy rywalizacja – chęć jednostronnej wygranej, ale uczciwie i otwarcie. Styl ten jest najbardziej typowy dla zachowania w sytuacji konfliktowej, gdyż wiąże się przede wszystkim z zaspokojeniem własnych interesów. Z tego powodu pojawia się chęć wywarcia presji na partnerze, narzucenia jego interesów, ignorując interesy drugiej strony. Zwykle używa go osoba o silnej woli, autorytecie, sile. Strategia jest również wykorzystywana, jeśli wydaje mu się oczywiste, że rozwiązanie, które proponuje, jest najlepsze; jeśli osoba czuje, że nie ma innego wyboru lub nic do stracenia, jeśli musi podjąć niepopularną decyzję; jeśli wchodzi w interakcje z podwładnymi, którzy preferują styl autorytarny.

Jednak strategia ta rzadko przynosi długofalowe efekty. strona przegrywająca może sabotować decyzję podjętą wbrew swojej woli. Również ten styl nie może być używany w bliskich relacjach.

Współpraca to najtrudniejszy ze wszystkich stylów, ale też najskuteczniejszy. Jego zaletą jest to, że znajduje najbardziej akceptowalne rozwiązanie dla wszystkich stron i czyni partnerów z przeciwników. Oznacza to znalezienie sposobów na zaangażowanie wszystkich uczestników w proces rozwiązywania konfliktów. Tam, gdzie obie strony wygrywają, naturalnie mają tendencję podjęte decyzje. Jednak ten styl wymaga umiejętności słuchania drugiej strony, powstrzymywania emocji. Ten styl jest stosowany, gdy każde z podejść do problemu jest ważne i nie pozwala na kompromisowe rozwiązania; gdy głównym celem jest zdobycie wspólnego doświadczenia zawodowego; gdy istnieje długotrwały silny związek stron ze sobą; kiedy konieczne jest zintegrowanie punktów widzenia i zwiększenie osobistego zaangażowania.

Istotą stylu kompromisu jest to, że strony starają się rozwiązywać różnice poprzez wzajemne ustępstwa. W tym sensie przypomina styl współpracy, ale odbywa się na bardziej powierzchownym poziomie, ponieważ strony są sobie jakoś gorsze. Ten styl jest najskuteczniejszy, gdy obie strony chcą tego samego, ale wiedzą, że nie da się tego zrobić jednocześnie. Przy korzystaniu z tego stylu nacisk kładzie się nie na rozwiązanie, które zadowoliłoby wszystkich, ale na ustępstwa każdej ze stron. Styl kompromisu wymaga umiejętności negocjacyjnych, aby każdy z uczestników coś osiągnął, pamiętając, że w procesie podziału interesów nie można w pełni usatysfakcjonować wszystkich stron.

Wadą tego stylu jest to, że jedna strona może zwiększyć swoje wymagania, aby później wyglądać na wspaniałomyślną, ustępując szybciej lub szybciej. Ponadto kompromis zostaje osiągnięty po wykluczeniu wszystkich innych rozwiązań. Styl kompromisowy można więc zastosować w następujących sytuacjach: gdy obie strony mają jednakowo przekonujące argumenty i mają taką samą władzę; gdy zaspokojenie interesów jednej ze stron nie ma na to za sobą wielkie znaczenie; kiedy możliwe jest rozwiązanie tymczasowe; poza tym kompromis pozwala uzyskać przynajmniej coś.

Styl unikowy jest zwykle wdrażany, jeśli konflikt nie wpływa na bezpośrednie interesy stron. Ten styl jest również używany, gdy jedna ze stron ma większą władzę lub czuje, że jest w błędzie lub czuje, że nie ma powodu, aby kontynuować kontakt. Zaleca się również stosować w przypadkach, gdy jedna ze stron ma większą władzę lub czuje, że nie ma powodu do kontynuowania kontaktów. Ponadto jest używany w przypadku osobowości konfliktowej.

Strona skonfliktowana może stosować styl unikania, jeśli: uważa, że ​​źródło niezgody jest nieistotne w porównaniu z innymi zadaniami; wie, że nie może rozstrzygnąć sprawy na swoją korzyść; nie ma mocy; chce kupić czas; kiedy konflikt dotyczy osób „trudnych” pod względem komunikacji interpersonalnej.

Błędem byłoby sądzić, że ten styl jest ucieczką od problemu lub uchylaniem się od odpowiedzialności. Może to być adekwatna strategia, gdyż w momencie odejścia sytuacja może zostać rozwiązana sama, lub osoba będzie w stanie sobie z nią poradzić, gdy będzie miała wystarczające informacje, władzę itp.

Przychylny styl oznacza, że ​​działasz w porozumieniu z drugą stroną, ale nie próbujesz bronić własnych interesów w celu wygładzenia atmosfery. Czasami jest to jedyny sposób na rozwiązanie konfliktu, ponieważ do czasu jego powstania potrzeby drugiej osoby mogą być ważniejsze niż własne.

Styl akomodacyjny można zastosować, gdy najważniejszym zadaniem jest przywrócenie spokoju i stabilności; przedmiot sporu nie jest ważny; lepiej utrzymywać dobre relacje z drugą stroną niż bronić swojego punktu widzenia; jeśli nie ma wystarczającej siły lub szans na wygranie konfliktu.

WYKŁAD 7. OGÓLNE ZASADY ETYCZNE KOMUNIKACJI BIZNESOWEJ.

1. Etyka komunikacji biznesowej „z góry na dół” i „z dołu do góry”.

2. Etyka komunikacji biznesowej „horyzontalnej”.

Etyka, czyli moralne zasady i normy kultury komunikacji biznesowej, muszą być przestrzegane we wszystkich formach: w relacjach między przedsiębiorstwami, w ramach jednego przedsiębiorstwa, między liderem a podwładnymi, między osobami o tym samym statusie.

Ogólna zasada moralna komunikacji międzyludzkiej zawarta jest w kategorycznym nakazie I. Kanta: „Działaj w taki sposób, aby maksyma twojej woli zawsze miała moc zasady prawa powszechnego. W odniesieniu do komunikacji biznesowej podstawową zasadę etyczną można sformułować w następujący sposób: w komunikacji biznesowej, decydując, które wartości powinny być preferowane w danej sytuacji, postępuj w taki sposób, aby maksyma Twojej woli była zgodna z moralnością wartości innych stron zaangażowanych w komunikację oraz pozwala na koordynację interesów stron.

Zatem podstawą etyki komunikacji biznesowej powinna być koordynacja i harmonizacja interesów. Ale ta komunikacja musi oczywiście odbywać się środkami etycznymi i ze względu na cele moralnie uzasadnione. Dlatego komunikacja biznesowa musi być stale testowana przez refleksję moralną, która uzasadnia jej motywy. Nie jest łatwo dokonać etycznego wyboru. Relacje rynkowe dają wolność wyboru, ale też zwiększają liczbę rozwiązań, rodzą dylematy moralne.

Jednak pomimo trudności z wyborem moralnej postawy, w komunikacji istnieje szereg postanowień, dzięki którym można zwiększyć skuteczność komunikacji biznesowej. Na przykład:

W moralności nie ma absolutnej prawdy i nie ma najwyższego sędziego wśród ludzi;

Nie można osądzać innych surowiej niż siebie;

W moralności należy chwalić innych i wysuwać roszczenia do siebie;

Od nas zależy moralna postawa innych wobec nas; w każdym osądzie zacznij od siebie.

W komunikacji biznesowej w stosunku do podwładnego swojego szefa ogólna zasada etycznego postępowania jest następująca: jak powiedział Konfucjusz „czego nie chcesz dla siebie, nie rób innym”. O sukcesie komunikacji biznesowej decydują w dużej mierze standardy, jakie lider stosuje wobec podwładnych. Normy i zasady określają, jakie zachowanie jest dopuszczalne z etycznego punktu widzenia, a jakie nie. Normy te dotyczą przede wszystkim tego, na podstawie jakich poleceń wydawane są w procesie zarządzania, w jakiej dyscyplinie służbowej jest wyrażana. Bez przestrzegania etyki komunikacji biznesowej między liderem a podwładnym w zespole odczuwa się dyskomfort. To nastawienie szefa do swoich podwładnych wpływa przede wszystkim na klimat moralny i psychologiczny w grupie. To na tym poziomie kształtują się przede wszystkim normy moralne i wzorce zachowań. Formami zlecenia może być zlecenie, prośba, prośba oraz tzw. „wolontariusz”. Polecenie musi być użyte w nagły wypadek lub przeciwko pozbawionym skrupułów pracownikom.

Prośbę stosuje się, gdy sytuacja jest zwyczajna, a relacja między przywódcą a podwładnym opiera się na zaufaniu i dobrej woli.

Pytanie najlepiej zastosować w przypadkach, gdy menedżer chce sprowokować dyskusję lub skłonić pracownika do przejęcia inicjatywy.

„Wolontariat” nadaje się do sytuacji, w której nikt nie chce wykonywać pracy, ale trzeba to zrobić.

Stosując pewne normy etyczne, możesz przyciągnąć lidera na swoją stronę, uczynić go swoim sojusznikiem, ale możesz też obrócić go przeciwko sobie. Postaraj się pomóc liderowi w tworzeniu atmosfery moralnej w zespole, wzmacniając uczciwe relacje. Nie próbuj narzucać swojego punktu widzenia liderowi. Przedstaw swoje sugestie grzecznie i taktownie.

Jeśli jakieś ważne radosne lub nieprzyjemne wydarzenie zbliża się lub już wydarzyło się w zespole, należy o tym poinformować lidera.

Nie rozmawiaj z liderem kategorycznym tonem. Bądź lojalny i niezawodny, ale nie bądź pochlebcą.

Nie szukaj pomocy ani porady bezpośrednio u przełożonego wyższego szczebla, z wyjątkiem sytuacji awaryjnych.

Jeśli powierzono Ci odpowiedzialność, porusz kwestię swoich praw.

Podstawowe zasady etyki komunikacji biznesowej między współpracownikami są następujące. Nie żądaj od drugiej osoby specjalnego traktowania ani przywilejów. Staraj się osiągnąć jasny podział praw i obowiązków przy wykonywaniu wspólnej pracy. Jeśli trudno Ci się zachować w danej sytuacji, postaw się na miejscu kolegi.

Znalezienie odpowiedniego tonu etycznego nie jest łatwe w przypadku kolegów z niższego i średniego kierownictwa. Często są rywalami w walce o sukces i awans. Oto kilka etycznych zasad komunikacji biznesowej ze współpracownikami.

Nie traktuj kolegów z uprzedzeniami i nie przekazuj plotek i plotek na ich temat. Bądź przyjazny i okazuj życzliwość współpracownikom.

Nie składaj obietnic, których nie możesz dotrzymać.

W pracy nie ma zwyczaju rozmawiać o sprawach osobistych, zwłaszcza o problemach.

Nie żądaj od kolegów specjalnego traktowania ani przywilejów

Jasno przyporządkuj prawa i obowiązki podczas wykonywania wspólnej pracy.

Zadzwoń do kolegów po imieniu i staraj się to robić tak często, jak to możliwe.

Uśmiechaj się, bądź przyjazny i używaj wszelkich środków, aby okazać swoją życzliwość

Nie przesadzaj ze swoją wagą i możliwościami biznesowymi

Staraj się słuchać nie siebie, ale drugiego.

Nie próbuj pokazywać się lepiej, ciekawiej niż naprawdę jesteś.

Traktuj współpracowników jako jednostki, które należy szanować na swoich prawach, a nie jako środek do osiągnięcia celu.

Istnieją różne sposoby i sposoby na podniesienie poziomu moralności komunikacji biznesowej. Na przykład opracowywanie standardów etycznych dla przedsiębiorstwa, tworzenie komisji etycznych, przeprowadzanie audytów społecznych i etycznych, nauczanie zachowań etycznych poprzez różnego rodzaju seminaria, rozmowy i szkolenia.

Etyczne standardy komunikacji i zachowania biznesowego powinny opisywać wspólny system zasady etyczne, których należy przestrzegać. Na Zachodzie organizacje i przedsiębiorstwa zazwyczaj przekazują pracownikom standardy etyczne w formie materiałów drukowanych. Niektóre firmy tworzą komisje etyczne, inne zatrudniają etyka biznesowego zwanego prawnikiem ds. etyki. Jego rolą jest wypracowywanie osądów w kwestiach etycznych, w tym etyki komunikacji biznesowej.

Etykieta biznesowa- najważniejsza strona moralności postępowania zawodowego przedsiębiorcy, przedsiębiorcy. Wiedza o tym jest konieczna profesjonalna jakość które trzeba zdobywać i ciągle doskonalić

Etykieta biznesowa jest ważnym aspektem moralności postępowania zawodowego danej osoby. Wiedza o tym jest niezbędną profesjonalną jakością, którą należy stale doskonalić. Reguły etykiety, ubrane w określone normy postępowania, wskazują na jedność jej dwóch stron: etycznej i estetycznej. Pierwsza strona jest wyrazem norm moralnych, druga świadczy o pięknie form zachowania.

Podobne artykuły
Omówić:
Łączność O projekcie i edycji Reklama na stronie internetowej mapa strony

2022 wybierzvoice.ru. Mój biznes. Księgowość. Historie sukcesów. Pomysły. Kalkulatory. Czasopismo.