Interese economice în management. Principiul de bază este că interesele companiei și ale angajaților ar trebui să fie în aceeași direcție.Interesele acestei organizații nu sunt
Formularea legiiO persoană lucrează de două ori mai bine dacă scopul organizației coincide cu propriile sale scopuri. Acest lucru contribuie la faptul că angajatul se simte una cu organizația.
Interpretarea legiiMai devreme sau mai târziu, fiecare lider se gândește la întrebarea ce îi poate face pe subalternii săi să lucreze mai bine. Și apariția unei astfel de întrebări este o dovadă clară că conducerea întreprinderii este cu adevărat interesată de utilizarea rațională a lucrătorilor.
Ce măsuri poate lua un manager pentru a se asigura că toți angajații din întreprinderea sa lucrează cu dedicare deplină? Răspunsul se sugerează de la sine. În primul rând, conducerea ar trebui să încerce să se asigure că interesele angajaților coincid cu interesele organizației. Este factorul de interes care poate crea un adevărat miracol - să ne asigurăm că toți angajații lucrează cu eficiență maximă, uitând de odihnă și pauza de masa... Și acest lucru va fi făcut nu numai de cei care pot fi numiți pe drept dependenti de muncă, ci și de cei care anterior tratau munca cu o oarecare răceală.
ParabolăA fost odată un om foarte bogat pe lume. A decis să amenajeze o grădină într-un teren viran și a început să reflecteze la ce copaci și flori vor crește în acest loc. S-a gândit mult timp cât de frumoasă va fi grădina și cum va încânta oamenii în toate anotimpurile. Dar terenul din acea zonă era foarte stâncos, așa că toți cei din jurul lui l-au sfătuit în unanimitate să renunțe la visul său. Pentru a planta copaci și flori, a fost necesar să îndepărtați toate pietrele din pustie, iar o astfel de sarcină părea descurajantă pentru toată lumea. Dar cel posedat nu și-a abandonat ideea, ci a început să caute muncitori care să poată îndeplini o astfel de sarcină. Le-a promis o grămadă de bani celor care pot scoate toate pietrele și resturile din pustie pentru ca în acest loc să se poată cultiva o grădină.
În fiecare zi, oamenii au început să vină la el, dorind să-și încerce mâna. Au fost mulți dintre ei, dar nimeni nu a reușit să ducă la bun sfârșit sarcina. După una sau două zile de muncă, oamenii și-au dat seama că un pustiu atât de uriaș necesită prea mult efort. Și oricât de mult ar fi încercat bogatul să-i oblige pe muncitori să scoată toate pietrele cu amenințări sau bani, sarcina părea imposibilă. Apoi a venit la înțelept și i-a cerut sfaturi despre cum ar trebui să acționeze pentru ca ideea lui să fie, în sfârșit, fezabilă. Înțeleptul l-a sfătuit un mod simplu, dar foarte eficient.
După aceea, bogatul a început să spună tuturor muncitorilor: „Știu sigur că în urmă cu multe secole o minunată comoară a fost îngropată în acest teren viran, care era ascunsă pe vremea regelui Solomon. Și multe lucruri ciudate sunt ascunse acolo, unele lucruri au puteri cu adevărat miraculoase, opresc râurile și fac munții să se micșoreze. În plus, ascunse sunt nenumărate comori, diamante, aur, rubine, safire, smaralde... O piatră este suficientă pentru a face o persoană bogată. De aceea vreau să găsesc acea comoară minunată pentru ca străinii să nu o primească”.
După aceea, au fost mulți care au vrut să lucreze în pustietatea părăsită. În curând, oamenii au îndepărtat toate pietrele și resturile. Desigur, nimeni nu a găsit minunata comoară, dar toți muncitorii au primit o recompensă bănească și au fost complet mulțumiți. În terenul viran a fost plantată o grădină minunată, care a crescut curând și a început să-și încânte proprietarul. Și acel bogat și-a amintit de sfatul pe care i-a dat înțeleptul pentru tot restul vieții: dacă vrei ca o persoană să lucreze bine, încearcă să-l interesezi de rezultatele muncii sale. Apoi va încerca să facă totul pentru a vedea rezultatul cât mai curând posibil.
O persoană este capabilă să lucreze dezinteresat numai dacă vede rezultat final răsplătindu-i eforturile. În acest caz, munca nu i se va părea un calvar, de care trebuie să încerci să scapi cu fiecare ocazie convenabilă. Dacă o persoană simte că este implicată în toate succesele și realizările întreprinderii sale natale, acest lucru îi crește semnificativ stima de sine. Și, prin urmare, liderul trebuie să aibă grijă de asta creștere profesională fiecare angajat a fost direct dependent de modul în care se raportează la nevoile întreprinderii sale.
Este puțin probabil că ar fi înțelept să ignorăm interesele unei persoane, obligându-l să facă o muncă complet nepotrivită pentru el. Dacă forțați o persoană să îndeplinească sarcini neobișnuite pentru el, acest lucru îl poate determina pe subordonat să se gândească la schimbarea locului de muncă. Dar dacă o persoană este angajată în ceea ce este cu adevărat interesat, atunci rezultatele unei astfel de lucrări sunt pur și simplu excelente.
Fiecare persoană, indiferent de vârstă și nivel de educație, ar dori să-și realizeze abilitățile și talentele. Dacă afacerea în care este angajată persoana corespunde priorităților sale, atunci munca progresează bine. Și dacă nu, atunci, din păcate, munca nu se va face în cel mai bun mod. În cel mai bun caz, o persoană devine doar un executor cu voință slabă a ideilor și planurilor altora, dar el însuși nu va putea face nimic pe cont propriu. Fiecare manager, atunci când angajează un nou angajat, ar trebui să-și amintească acest lucru și să încerce să afle cât mai exact posibil dacă abilitățile personale și caracterul persoanei corespund postului pentru care aplică.
Dar, să presupunem că personalul a fost deja recrutat, iar acum sarcina principală a liderului este munca fructuoasă a întregii organizații. Mulți cred că principalul stimulent pentru munca bună este interesul material. Acesta, desigur, este un factor foarte important care poate face o persoană să funcționeze foarte bine. Dar, după cum arată practica, adesea doar interesul material nu este suficient. Nu este un secret pentru nimeni că există o schimbare constantă a personalului la unele întreprinderi cu câștiguri foarte bune. Și, în același timp, toți angajații lucrează, gândindu-se constant la găsirea unui nou loc de muncă.
Desigur, în această situație, în primul rând, interesele organizației au de suferit, deoarece oamenii lucrează, cum se spune, fără suflet, încercând să facă un anumit minim pentru a obține bani. Sarcina principală a managerului în acest caz este să evite o astfel de atitudine a subordonaților de a lucra în întreprinderea lor. Orice angajat competent și experimentat ar trebui să știe că managementul îi prețuiește eforturile și abilitățile. Și acest lucru ar trebui exprimat nu numai printr-o creștere regulată a salariului, ci și prin a permite angajatului să avanseze în carieră. Oricine va depune toate eforturile dacă știe că atitudinea sa conștiincioasă față de muncă va fi apreciată și va primi anumite beneficii.
Când un angajat se simte ca una cu organizația, atunci nu caută să meargă acasă devreme, transferându-și cea mai mare parte a muncii către altcineva. Astăzi, nimeni nu-și amintește programul de lucru la multe întreprinderi din perioada sovietică, când în timpul zilei de lucru majoritatea angajaților făceau orice, dar nu și îndatoririle lor imediate. Și nu e de mirare, pentru că înainte, mulți percepeau munca doar ca pe o datorie obositoare față de societate, care nu aducea niciun rezultat omului însuși.
Acum situația s-a schimbat dramatic, iar psihologia oamenilor moderni, care simt că aparțin colectivului de muncă, joacă un rol important în acest sens. Cu alte cuvinte, dacă o persoană se simte ca un angajat semnificativ și de neînlocuit interesat să obțină un rezultat pozitiv, atunci își va pune munca pe primul loc, uitând de odihnă și alte interese.
Dovada legiiȘeful unei mari întreprinderi s-a confruntat odată cu nemulțumirea majorității subordonaților săi. Muncitorii au fost nemulțumiți de volumul prea mare de muncă, de inconvenientele semnificative asociate îndeplinirii atribuțiilor lor și de salariile insuficient de mari. Managerul s-a confruntat cu o alegere: fie să concedieze majoritatea angajaților, luând alții noi în locul lor, fie să îi îndeplinească pe jumătate îndeplinind toate cerințele.
Prima opțiune ar însemna pierderi inevitabile, deoarece ar trece o anumită perioadă de timp înainte ca noii angajați să învețe cum să-și facă față îndatoririlor și să intre în imagine. De asemenea, a doua opțiune nu a fost o cale optimă de ieșire din situație, deoarece ar aduce prea multe costuri pentru întreprindere. Atunci liderul a făcut cel mai rezonabil lucru: s-a asigurat că subordonații înșiși își schimbă atitudinea față de muncă.
În primul rând, a încercat să contureze angajaților săi perspectivele de viitor pentru dezvoltarea organizației. Managerul le-a explicat angajaților în detaliu cum ar afecta astfel de schimbări soarta fiecăruia dintre ei. Șeful era un psiholog foarte bun, așa că putea să-și dea seama cu exactitate ce le-ar dori cel mai mult angajaților săi.
Desigur, aspirațiile fiecăruia erau diferite. Cineva dorea să facă o carieră pentru a urca apoi câteva trepte pe scara socială, cineva dorea să acumuleze suficiente fonduri în timp pentru a-și începe propria afacere, iar cineva avea interese mult mai prozaice, cum ar fi o creștere a salariului sau un salariu de oportunitate. pentru școlarizare la vreo instituție de învățământ prestigioasă.
Liderul a promis tuturor angajat nemulțumit ca odata cu o desfasurare favorabila a evenimentelor, adica daca organizatia va prospera, fiecare angajat isi va putea realiza dorintele. Inutil să spun că din acel moment, toți angajații au lucrat cu mare interes și sârguință, străduindu-se să îmbunătățească starea de fapt a organizației.
Toată lumea știe că Napoleon a fondat Ordinul Legiunii de Onoare, a promovat mai mulți generali la gradul de mareșali, a numit trupele „Mare Armată” și a împărțit ordine soldaților în număr mare. Astfel, Napoleon a căutat să-i intereseze pe toți soldații ca urmare a unor acțiuni intenționate, deoarece, așa cum a spus el însuși: „Jucăriile conduc oamenii”.
La fel, în procesul muncii, uneori este suficient să-ți încurajezi angajatul din timp pentru a-i trezi interesul reciproc pentru munca sa și a-l face să facă treaba cu și mai mult entuziasm. De exemplu, D. Carnegie într-una dintre lucrările sale formulează o lege care permite, într-o oarecare măsură, să controleze oamenii. El spune: pentru a influența oamenii fără să le ofenseze demnitatea, este necesar ca oamenii înșiși să fie fericiți să facă ceea ce li se cere.
Orice lider competent ar trebui să se asigure că angajații săi înșiși vor depune eforturi pentru îndeplinirea conștiincioasă și de înaltă calitate a sarcinilor lor. Carnegie citează multe exemple din viața reală. Aceste exemple arată clar cât de importantă este capacitatea de a recunoaște interesele unei persoane.
De exemplu, într-unul dintre exemple, Carnegie menționează că șeful unei mari tipografii americane „J. Organizația A. Wont, „J. A. Wont a auzit odată de nemulțumirea unuia dintre mecanicii săi. A fost nemulțumit de munca lui prea grea și a cerut să i se dea un asistent. Dar Wont a acționat diferit: s-a asigurat că mecanicul a început să lucreze cu plăcere, deși nu a primit un asistent, iar cantitatea de muncă pentru el a rămas aceeași. Cert este că mecanicul și-a primit propriul birou, pe ușa căruia era o plăcuță cu funcția și numele de familie. Din acel moment, funcția sa a fost numită „Șef Departament Service”.
Mecanicul a fost foarte mulțumit, pentru că acum conducerea îi recunoștea importanța pentru companie, crescuse în ochii lui și, prin urmare, nu mai acorda atenție prea multă muncă. Până la urmă, acum volumul de muncă a fost, parcă, adus în concordanță cu noua poziție, care necesită mult mai multă responsabilitate și muncă.
ImagineO navă care navighează pe o mare furtunoasă. Atât căpitanul, cât și cabinarul au un interes comun: nava trebuie să treacă prin toate dificultățile și pericolele pentru a se întoarce în siguranță în dana natală. Toți membrii echipei au responsabilități diferite, dar scopul este același. Și, prin urmare, echipa pare să fie și mai închegată și unită. În ciuda diferenței de vârstă, forță, abilitate, toată lumea este preocupată de o singură problemă comună.
De fapt, interesul unei persoane este determinat de o varietate de factori. Pentru unele persoane, o călătorie de afaceri în străinătate sau un stagiu într-un loc nou poate fi un motiv suficient de interes. Astfel, o persoană are ocazia, în primul rând, de a vedea și de a învăța ceva nou și, în al doilea rând, de a-și demonstra abilitățile și talentele de afaceri.
Și oricât de paradoxal sună, dar nu toți oamenii muncesc doar de dragul banilor. Mulți înșiși recunosc că sunt mulțumiți de apartenența la una sau la alta organizație. Această poziție le conferă un anumit prestigiu în ochii celorlalți, îi face mult mai semnificativi în ochii lor. Deoarece fiecare angajat își urmărește propriul interes, managerul trebuie să știe exact spre ce se străduiesc angajații săi.
Și dacă pare clar că lucrătorii sunt motivați să devină cât mai utili pentru întreprinderea lor, acesta este cu siguranță un semn foarte bun. Aceasta înseamnă că echipa este selectată corect, deoarece oamenii aleatoriu, de regulă, nu sunt interesați de rezultatul final. munca comuna... Interesele lor privesc în principal doar remunerația materială pentru muncă. Ei acționează ca și cum ar fi în rolul unei forțe mercenare care efectuează un anumit loc de muncă exclusiv pentru bani. Prin urmare, ei pot fi percepuți ca buni performeri, dar pentru executarea unui responsabil și sarcină importantă pot fi adesea incapabili. Dar oamenii care sunt cu adevărat dedicați întreprinderii pot îndeplini orice, cea mai riscantă sau dificilă sarcină, pentru că ei într-o mare măsură interesat de rezultatul eforturilor comune.
De exemplu, în a doua jumătate a secolului al XVII-lea, metodele de fabricare a tablă nu erau încă cunoscute în Anglia și, prin urmare, țara a cumpărat foi de fier din alte state. Dar Marea Britanie, cu toate acestea, avea o cantitate suficientă de fier și cositor, așa că necesitatea producției proprii de tablă era foarte urgentă. În 1665, englezul Andrew Yarranton a fost însărcinat să afle secretul fabricării sale în Saxonia.
Interesele lui Andrew Yarranton și ale celor care l-au trimis într-o misiune atât de responsabilă au coincis complet. În primul rând, Andrew a fost măgulit de ideea că va fi de folos țării sale, după ce a aflat secretul fabricării materialului necesar pentru diverse nevoi industriale. În al doilea rând, Andrew știa că eforturile lui vor fi bine răsplătite.
Desigur, sașii au păstrat secretă fabricarea foilor subțiri de fier, dar ideea britanică a avut succes. Ulterior, Andrew Yarranton a scris în tratatul său „Metode pentru întărirea Angliei pe mare și pe uscat”: „Mi s-au dat suficienți bani pentru a acoperi costurile călătoriei până unde se fac foile de tablă. De acolo a trebuit să aduc arta de a o face.”
Datorită lui Andrew Yarranton, Anglia a învățat curând cum să facă tablă excelentă. Și o astfel de circumstanță indică în mod clar că, atunci când interesele unei persoane și ale unei organizații (și, în acest caz, ale țării) coincid, rezultatul activității finale se dovedește întotdeauna a fi de succes și, cel mai important, se potrivește ambelor părți: atât organizatia si angajatul.
Cealaltă parte a legiiFaptul că angajatul va lucra mult mai eficient dacă al lui propriile interese cu interesele organizației – acest lucru este evident. Dar ce se va întâmpla dacă liderul va începe cu prea multă zel să pună în practică această idee? În primul rând, interesele întreprinderii vor avea de suferit de pe urma acestui lucru. Pentru că interesele unui angajat pot fi contrare intereselor altuia și, uneori, este imposibil să faci astfel încât să nu jignești pe nimeni. Și dacă interesele tuturor angajaților nu sunt respectate la întreprindere, atunci acest lucru poate crea o situație explozivă. Alți muncitori vor cere îndeplinirea obligatorie a condițiilor lor și, din moment ce, după cum știți, egoismul uman nu cunoaște limite, nimeni nu poate prezice ce cerințe vor avea muncitorii.
Astfel, liderul nu ar trebui să se complace în preocuparea excesivă pentru interesele subordonaților săi, deoarece sarcina sa principală este interesele organizației. În plus, liderul nu ar trebui să fie ocupat cu o singură problemă, care în cele din urmă devine dominantă. Creierul liderului trebuie să fie flexibil, capabil să-și schimbe decizia în cazurile în care este necesar.
Se poate întâmpla ca vreun subordonat să vină la manager și să declare cu vădit regret că este nevoit să-și schimbe locul de muncă, pentru că el și familia lui nu au unde și din ce să trăiască. În acest caz, managerul își poate întâlni angajatul la jumătatea drumului, mai ales dacă angajatul este calificat și cu experiență. Adică managerul va asigura angajatului spațiul de locuit necesar și va crește salariul.
Opinie cu autoritateDoar o persoană care lucrează cu interes și entuziasm este capabilă să muncească din greu și bine. Nu există nimic mai rău decât o persoană care lucrează sub constrângere și nu vede niciun beneficiu sau beneficiu pentru sine în îndeplinirea îndatoririlor sale.
Henry Wilson
La prima vedere, problema poate fi considerată rezolvată. Dar ce se va întâmpla dacă încă cincizeci de angajați vin la manager într-o săptămână și în același mod spun că au o nevoie urgentă de a-și îmbunătăți condițiile de viață și de a crește salariile? Desigur, oricât de înțelegător ar fi liderul, el nu va putea îndeplini dorințele tuturor angajaților aflați în nevoie, chiar dacă toți, fără excepție, sunt înalt calificați și indispensabili pentru a acestei intreprinderi... Prin urmare, nu este surprinzător că interesele unei părți a angajaților nu pot fi niciodată respectate, aceasta este legea imuabilă a vieții și orice manager ar trebui să fie conștient de acest lucru.
În plus, la întreprindere, poate apărea o situație când un angajat pentru contribuția sa uriașă la afacerea întreprinderii va primi o creștere salarială, în timp ce alții, din cauza invidiei umane, vor cere imediat o creștere a salariului pentru ei. Dacă managerul își îndeplinește condiția, atunci după un timp chiar și cel mai leneș lucrător va considera că este de datoria lui să ceară o mărire.
Desigur, un lider competent nu ar trebui să permită o astfel de situație în întreprinderea sa. Pentru că în acest caz, liderul va dobândi reputația de a fi o persoană care cedează cu ușurință cerințelor altora și face concesii. În unele cazuri, se poate crede chiar că managerul cochetează cu subalternii săi, parcă. Desigur, astfel de acțiuni nu sunt capabile să întărească autoritatea liderului. Iar liderul, care nu este respectat de subalternii săi, trage întreaga organizație la fund, deoarece disciplina și respectarea regulilor de lucru la întreprindere încep inevitabil să se slăbească.
9. Conflicte în organizaţie: concepte, motive, tipuri, funcţii
conflict -în absența unui acord între două sau mai multe părți, fiecare parte face totul pentru a-și face punctul de vedere acceptat și împiedică cealaltă parte să facă același lucru.
Cel mai adesea, conflictul este asociat cu amenințări, dispute, război etc., de unde și părerea că un conflict este întotdeauna un fenomen nedorit, că trebuie evitat și rezolvat imediat de îndată ce apare.
Dar, în multe situații, conflictul ajută la dezvăluirea unei varietăți de puncte de vedere, oferă informații suplimentare, ajută la identificarea mai multor alternative sau probleme etc. Acest lucru face ca procesul de luare a deciziilor grupului să fie mai eficient și, de asemenea, oferă oamenilor posibilitatea de a-și exprima gândurile și, prin urmare, de a-și satisface nevoile personale de respect și putere.
Astfel, conflictul poate fi funcțional și poate duce la creșterea eficacității organizației. Sau poate fi disfuncțională și poate duce la scăderea satisfacției personale, a colaborării în grup și a eficienței organizaționale. Rolul conflictului depinde în principal de cât de eficient este gestionat.
Cauzele conflictelor în organizație
Alocare resurselor. Resursele sunt întotdeauna limitate. Conducerea decide cum să le distribuie în cel mai eficient mod. Dar oamenii vor întotdeauna să primească nu mai puțin, ci mai mult. Astfel, nevoia de a împărți resursele duce aproape inevitabil la tipuri diferite conflict.
Interdependența responsabilităților.
Deoarece toate organizațiile sunt sisteme de elemente interdependente, munca inadecvată a unui departament sau a unei persoane, interdependența sarcinilor poate provoca conflicte.
Discrepanțe în scopuri... Potențialul de conflict crește pe măsură ce organizațiile se descompun în diviziuni. Acest lucru se datorează faptului că unitățile specializate își formulează propriile obiective și pot pune mai mult accent pe realizarea lor decât pe obiectivele întregii organizații.
Diferențele de valori... Ideea situației depinde de urmărirea unui obiectiv specific. Oamenii pot lua în considerare doar acele aspecte ale situației care sunt favorabile nevoilor lor de grup și personale.
Diferențele de valori sunt o cauză foarte comună de conflict. De exemplu, un subordonat poate crede că are întotdeauna dreptul de a-și exprima opinia, în timp ce un manager poate crede că un subordonat are dreptul de a-și exprima opinia doar atunci când este întrebat și să facă fără îndoială ceea ce i se spune.
Diferențe în experiențe de viață și comportamente. Studiile au arătat că diferențele de experiență de viață, valori, educație, vechime, vârstă și caracteristici sociale reduc gradul de înțelegere și cooperare între reprezentanții diferitelor departamente.
Comunicații proaste... Dacă conducerea nu este în măsură să comunice angajaților că noua schemă de salarizare legată de performanță nu are ca scop strângerea lucrătorilor, ci creșterea profitului companiei și a poziției competitive, angajații pot încetini ritmul. Alte probleme comune de comunicare sunt criteriile de calitate ambigue, incapacitatea de a defini cu acuratețe responsabilitățile și funcțiile postului tuturor angajaților și departamentelor și prezentarea cerințelor postului care se exclud reciproc. Aceste probleme pot apărea sau pot fi agravate de incapacitatea managerului de a elabora o fișă exactă a postului în atenția subordonaților.
Tipuri de conflicte în organizație
Există patru tipuri principale de conflicte într-o organizație:
1. Conflict intrapersonal sau un conflict de niveluri mentale. Una dintre cele mai obișnuite forme ale acestuia este conflictul de rol, atunci când unei persoane i se solicită cerințe contradictorii cu privire la rezultatul muncii sale.
Conflictul intrapersonal poate apărea și din faptul că cerințele de producție nu sunt aliniate cu nevoile sau valorile personale.
Conflictul intrapersonal poate fi, de asemenea, un răspuns la suprasolicitarea sau subîncărcarea de muncă. Cercetările arată că acest tip de conflict intrapersonal este asociat cu o satisfacție scăzută la locul de muncă, încredere în sine și organizare scăzută și stres.
2. Conflict interpersonal... Acest tip de conflict este poate cel mai frecvent. Cel mai adesea este o luptă a managerilor pentru resurse limitate, capital sau forță de muncă, timpul de echipare sau aprobarea proiectului. Conflictul interpersonal se poate manifesta și ca o ciocnire de personalități. De regulă, opiniile și scopurile unor astfel de oameni diferă radical.
3. Conflict între o persoană și un grup... Echipele de producție stabilesc standarde de comportament și performanță. Toată lumea trebuie să le respecte pentru a fi acceptată de un grup informal și, astfel, pentru a-și satisface nevoile sociale. Cu toate acestea, dacă așteptările grupului sunt în conflict cu așteptările individului, conflictul poate apărea.
Un conflict similar poate apărea pe baza de sarcinile de serviciu Lider: Între nevoia de a asigura performanță adecvată și de a respecta regulile și procedurile organizației.
4. Conflict intergrup. Organizațiile sunt formate din multe grupuri, atât formale, cât și informale. Chiar și în cele mai bune organizații pot apărea conflicte între astfel de grupuri.
Dezacordurile dintre personalul de linie și personalul personal sunt un exemplu comun de conflict intergrup. Managerii de linie pot respinge recomandările specialiștilor de personal și își pot exprima nemulțumirea față de dependența lor de aceștia pentru tot ceea ce ține de informare. În situații extreme, managerii de linie pot alege în mod deliberat o astfel de modalitate de a îndeplini propunerea specialiștilor, încât întreaga întreprindere să se încheie cu eșec. Adesea, din cauza diferenței de obiective, grupurile funcționale din cadrul organizației încep să intre în conflict între ele.
Stiluri de rezolvare a conflictelor
Există cinci stiluri principale de rezolvare a conflictelor interpersonale:
1 - evaziune,
2 - netezire,
3 - constrângere,
4 - compromis și
5 - rezolvarea problemei.
1. Primul stil este evitarea soluționării contradicției apărute, atunci când una dintre părțile cărora i se aduce „acuzația” duce tema comunicării într-o altă direcție. În acest caz, „învinuitul” se referă la lipsa timpului, la intempestivitatea disputei și „părăsește câmpul de luptă”.
2. A doua variantă a rezultatului este netezirea, atunci când una dintre părți fie se justifică, fie este de acord cu revendicarea, dar numai pentru moment. Autojustificarea nu rezolvă complet conflictul și chiar îl poate agrava, deoarece contradicția internă, mentală, se intensifică.
3. Al treilea tip este compromisul. Înseamnă o discuție deschisă a opiniilor menită să găsească cea mai convenabilă soluție pentru ambele părți. În acest caz, partenerii propun argumente în favoarea lor și în favoarea altcuiva, nu amână deciziile pentru mai târziu și nu forțează unilateral unul la unul. opțiune posibilă... Avantajul acestui rezultat este reciprocitatea egalității de drepturi și obligații și legalizarea (deschiderea) creanței. Compromisul în timp ce aderă la regulile de comportament în conflict chiar ameliorează tensiunea sau ajută la găsirea soluției optime.
4. A patra opțiune este constrângerea unui rezultat nefavorabil și neproductiv al conflictului, atunci când niciunul dintre participanți nu ține cont de poziția celuilalt. De obicei, apare atunci când una dintre părți a acumulat suficiente nemulțumiri minore, a adunat putere și a prezentat argumente puternice pe care cealaltă parte nu le poate elimina.
5. A cincea opțiune este de a rezolva problema. Pentru a determina esența conflictului, părțile în conflict trebuie să cadă de acord asupra ideilor lor despre situația actuală și să dezvolte o anumită strategie de comportament.
Rezolvarea conflictului este imposibilă fără adecvarea percepției oamenilor asupra a ceea ce se întâmplă, deschiderea relațiilor lor și prezența unei atmosfere de încredere și cooperare reciprocă.
13 Conflicte în organizație
Societatea ca entitate integrală se caracterizează printr-un sistem complex de relații - economice, sociale, politice, morale, de rudenie, spirituale etc. Aceste relații se bazează pe nevoile și interesele oamenilor. Dacă există obstacole în calea realizării acestor nevoi și interese, obiective și așteptări, aceasta duce la o agravare a contradicțiilor între oameni, grupurile lor sociale, dă naștere la tensiuni, situații de criză, confruntare privată deschisă, confruntare conștientă, conflicte.
Conflictele din organizații ocupă un loc special într-o serie de situații de criză.
Organizarea nu este doar o producție și o asociație tehnologică a oamenilor și a mijloacelor de producție. Este, de asemenea, un colectiv de muncitori care își unesc eforturile și abilitățile pentru dezvoltarea producției, participă activ la rezolvarea problemelor sociale și economice. O organizație este o colecție de oameni în care indivizii sunt uniți prin anumite conexiuni și relații.
În societate funcționează diferite tipuri de organizații: întreprinderi, instituții, universități, instituții, structuri financiare, organizații publice (de exemplu, partide politice, sindicate etc.), organizații asociative (de exemplu, o familie). Organizațiile constau structural dintr-un număr de subdiviziuni: ateliere, ture, servicii individuale, brigăzi etc. Aceste asociații acționează ca grupuri primare, de exemplu. sunt un mediu social în care o persoană este în contact direct cu alte persoane.
Organizațiile îndeplinesc diverse funcții și diferă unele de altele prin tipul de activitate a membrilor lor, nivelul de organizare și coeziune și compoziția cantitativă.
Fiind cea mai importantă unitate a societății, organizația conectează și coordonează comportamentul oamenilor specializați în diferite tipuri de activitate, îi include într-un singur proces de muncă, rezolvă nu numai problemele de producție, ci creează și condiții pentru dezvoltarea membrilor săi. Aici, în mediul comunicării directe, se pun ideile inițiale ale oamenilor, se formează opinii, se consolidează obiceiurile, se manifestă înclinații, se stabilește reputația publică a muncitorilor.
Legăturile și relațiile reciproce se formează nu numai pe baza activităților de producție, ci și sub influența condițiilor reale de viață: politice, psihologice, morale etc. Oamenii sunt uniți de interese, idei, scopuri, norme și principii morale comune. Cu toate acestea, odată cu solidaritatea în colectivul de muncă, apar situații conflictuale.
13.1. Specificul conflictului din organizație
Conflictîntr-o organizație - aceasta este o formă deschisă a existenței contradicțiilor de interese care apar în procesul de interacțiune între oameni la rezolvarea problemelor de producție și personale. Precursorul conflictului într-o organizație este tensiune socialăîntr-un colectiv. Există mai multe puncte de vedere asupra esenței tensiunii sociale.
Tensiunea socială în viața reală apare ca o conștientizare de către majoritatea membrilor colectivului de muncă a încălcărilor evidente ale principiului justiției sociale și o dorință de a găsi o cale de ieșire din situație printr-o formă sau alta de conflict.
Tensiunea socială este o contradicție între natura obiectivă a relațiilor sociale și caracterul subiectiv al comportamentului subiecților acestor relații. La nivel organizatoric, manifestarea tensiunii va fi însoțită de o abatere de la cooperarea normală, care este specifică caracteristica calitativa relaţiile sociale în cursul muncii.
3) Tensiunea socială este o încălcare a relațiilor normale și funcționarea inadecvată a participanților la interacțiune.
Aloca Două un grup de factori care contribuie la apariţia tensiunii sociale în colectivul de muncă: interni şi externi.
1 LA factori interni raporta:
eșecul conducerii organizației de a-și îndeplini promisiunile și lipsa de dorință de a explica oamenilor starea reală a lucrurilor; încălcarea regimului de producție din cauza perturbării constante a aprovizionării cu materii prime și materiale; incapacitatea membrilor colectivului de muncă de a câștiga bani buni;
lipsa rezultatelor vizibile ale preocupării substanțiale pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă, a vieții și a odihnei lucrătorilor;
confruntare între personalul de conducere și muncitori din cauza repartizării inechitabile a beneficiilor materiale și a masei salariale;
introducerea de inovații și transformări radicale fără a ține cont de interesele angajaților;
activități inflamatorii ale liderilor informali.
2 Factori externi:
destabilizarea situației din țară, ciocnire de interese ale diferitelor grupuri politice;
apariția unui deficit acut de alimente și bunuri esențiale;
încălcarea beneficiilor sociale în noile acte legislative;
slăbirea drastică a juridicului protectie sociala interesele membrilor colectivului de muncă;
asigurarea muncii cinstite și conștiincioase, îmbogățirea ilegală a cetățenilor individuali.
Creșterea tensiunii sociale în organizație, care se dezvoltă într-un conflict, poate fi depășită cu o soluționare adecvată a situației conflictuale. Conflictele în organizație se dezvoltă, de regulă, prin confruntarea intereselor private și generale. Echilibrul intereselor poate fi exprimat astfel:
identitate completă, acestea. unicitatea intereselor;
diferența în focalizarea intereselor, acestea. ceea ce este benefic pentru unii nu este benefic pentru alții în aceeași măsură;
direcția opusă a intereselor- când subiecţii trebuie să se deplaseze în direcţii opuse pentru a-şi satisface nevoile.
Persoanele care dețin statusuri diferite în organizație pot sau nu să fie conștienți de interesele lor obiective și de inconsecvența lor. Doar daca interese conștiente se transformă într-o sursă de activ actiune sociala angajat. Această conștientizare apare fie ca urmare a unei reflecții independente asupra propriei experiențe de viață în organizație, fie în timpul lucrării explicative a celor care și-au dat seama mai devreme de interesele contradictorii care au apărut, fie ca urmare a manipulării conștiinței membrilor grupului. organizare. Cu toate acestea, conștientizarea intereselor opuse nu duce automat la conflict. Conflictul este o formă deschisă de conflicte de interese.
Conflictul poate apărea atât din interese obiective cu adevărat opuse, cât și dintr-o idee iluzorie a opusului lor. Un conflict pe motive artificiale poate apărea atunci când participanții săi iau diferența de interese pentru opusul lor.
Atunci când analizați un conflict, este important să înțelegeți ce tip de acțiune se află în centrul său.
Participanții la conflict iraţional tip (care decurge dintr-o stare de pasiune, furie, panică etc.) act, ignorând calculul, raportul dintre posibilele câștiguri și pierderi. Un exemplu de acest tip sunt loviturile spontane. Consecințele lor nu coincid de obicei cu interesele percepute și pot fi chiar complet opuse acestora.
Participanții la conflict raţional tip ține cont de raportul dintre posibilele câștiguri și costuri, șansele de câștig și de pierdere. Un astfel de conflict începe doar atunci când una dintre părți este convinsă de o mare probabilitate de succes.
Subiecte sau petreceri, conflictul în organizație poate fi atât privați, cât și oficiali (reprezentanți ai instituțiilor și organizațiilor), atât angajați individuali, cât și grupuri întregi.
Gradul de participare a părților la conflict poate fi diferit: de la contracararea directă la influența indirectă asupra desfășurării conflictului. Pe baza acestui fapt, ei disting: 1) participanții principali, 2) grupuri de sprijin, 3) alți participanți.
Contributori majori- acestea sunt părțile opuse. Interesele lor sunt incompatibile și acțiunile lor sunt îndreptate unul împotriva celuilalt.
Grupuri de sprijin- participanți la conflict, dar jucând, să zicem, un rol secundar. Ei pot:
influențează cursul conflictului și au propriile interese;
să nu urmărească interese egoiste și să nu influențeze cursul luptei. Dar pot fi atrași accidental în conflict sau pot manipula pe alții pentru a-și atinge obiectivele;
contribuie la dezvoltarea conflictului cu sfaturi, ajutor sau alte mijloace;
fiți organizatorii conflictului, planificați conflictul și dezvoltarea acestuia. Ei pot acționa ca participanți independenți la conflicte (de exemplu, comitete de grevă).
Pentru alți participanți includ mediatori și judecători. Acestea sunt persoane strict neutre. Ei caută să prevină, să oprească sau să rezolve conflictul.
Organizațiile disting între: 1) conflicte interne și 2) conflicte cu mediul extern.
1 Conflicte interne apar în cadrul organizației (întreprinderii) și se rezolvă, de regulă, prin reglementări și acorduri existente, i.e. așa-numitele reguli ale jocului, adoptate la un anumit nivel și între părțile interesate. Aceste conflicte includ:
interindividuală conflict - divergenta obiectivelor personale ale angajatilor. Un exemplu de astfel de conflict este conflictul dintre stilul autoritar de management al liderului și dorința unor subordonați de inițiativă și creativitate;
intragrup conflict - între angajații rivali din cadrul unui departament sau între șefii de departamente la întrebarea „Cine este mai important în ierarhia unui departament sau a unei întreprinderi?” Există adesea motivații mixte asociate ambițiilor, obiectivelor de carieră;
intergrup conflict - de exemplu, un conflict între coproprietari ai întreprinderilor. Această situație este deosebit de dificilă dacă proprietatea este împărțită între autorități (proprietate federală, municipală) și persoane fizice.
2 Conflicte cu mediul extern - acestea sunt conflicte în majoritate
liderii săi și proprietarii de afaceri cu concurenți, clienți, furnizori, cu propriul sindicat.
Conflictele în organizații sunt generate de un anumit situație conflictuală, care poate exista cu mult înainte de ciocnirea directă a participanților săi. Conceptul de situație conflictuală nu coincide cu conceptul de conflict, deoarece caracterizează doar premisă, creează baza pentru apariția unui conflict real, precum și a acțiunilor reale ale părților pentru a-și apăra interesele.
În situații de conflict, de regulă, relațiile socio-economice, morale și de altă natură ale oamenilor se împletesc.
Cele mai caracteristice semne ale situațiilor de conflict în organizații pot fi:
umilirea demnității personale în medii formale și informale;
sustragerea de la executarea instrucțiunilor, ordinelor supraveghetorilor direcți;
declarații negative despre un membru al echipei, abuz verbal sau fizic;
izolarea, indiferența, singurătatea, depresia lucrătorilor individuali.
O situație de conflict se transformă într-un conflict numai dacă există acțiuni ale ambelor părți. Astfel de acțiuni pot fi: 1) acte comportamentale externe și 2) acțiuni care sunt percepute de partea adversă ca fiind îndreptate împotriva acesteia.
Acțiuni conflictuale sunt acțiuni, care vizează direct sauîmpiedică indirect partea adversă să-și atingă obiectivele. Ele exacerbează brusc fundalul derulării conflictului: pot complica conflictul, pot generada o tendință de escaladare a acesteia.
Condițiile care afectează apariția conflictelor în organizații pot fi:
obiceiuri și tradiții negative care persistă în colectivele de muncă;
neîncrederea superiorului față de subordonat (care se poate manifesta în tutela excesivă a subordonaților în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu);
atitudine negativă preconcepută a unui membru al echipei față de altul;
atitudine condescendentă față de oameni, manifestată în toleranță și iertare excesive;
prezența în organizații a microgrupurilor informale caracterizate prin disfuncție, care se poate exprima în nemulțumirea față de exigența ridicată a liderului, în manifestarea antipatiilor interpersonale.
Acest lucru este cel mai pronunțat în grupuri mici de producție, echipe, unități, schimburi etc. unde se creează valori materiale, se rezolvă principalele probleme de producție.
Conflictul este aproape întotdeauna vizibil, așa cum se manifestă afarănu: nivel ridicat de tensiune în echipă; scăderea performanței și, ca urmare, deteriorarea performanței producției și financiare, a relațiilor cu furnizorii, cumpărătorii etc.
Conflictele din organizații sunt rezultatul contradicțiilor cauzate de interese, norme de comportament și valori divergente ale oamenilor. Dintre acestea, trebuie evidențiate, în primul rând, următoarele. tipuri de contradicții: organizațional, de producție, de afaceri, inovator.
În conformitate cu aceasta, se pot distinge principalele tipuri de conflicte în organizații:
organizatoric;
producție;
muncă;
inovatoare.
13.2. Conflicte organizaționale
Conflict organizațional- Este vorba despre o ciocnire a acțiunilor îndreptate invers ale părților în conflict, cauzate de divergența de interese, norme de comportament și orientări valorice. Ele apar din cauza discrepanței dintre principiile organizaționale formale și comportamentul real al membrilor echipei. Această nepotrivire apare:
când un angajat nu îndeplinește, ignoră cerințele care îi sunt prezentate de organizație. De exemplu, absentismul, încălcarea disciplinei muncii și a performanței, îndeplinirea slabă a sarcinilor lor etc.;
2) când cerințele pentru salariat sunt contradictorii, vagi. De exemplu, calitatea slabă a fișelor postului, repartizarea greșită a responsabilităților postului etc. poate duce la conflict;
3) când există atribuții oficiale, funcționale, dar însăși implementarea lor implică participanții la procesul de muncă într-o situație conflictuală. De exemplu, îndeplinirea funcțiilor unui auditor, raționalizare, evaluare, control.
Conflictele organizaționale conțin probleme asociate în primul rând cu organizarea și condițiile activității. Situația de aici este determinată de: starea utilajelor și uneltelor, planificare și documentație tehnică, norme și prețuri, salarii și fonduri de bonus; corectitudinea evaluării „cel mai bun”, „cel mai rău”; repartizarea sarcinilor și încărcarea oamenilor; promovare și promovare și așa mai departe.
Astăzi, organizația, ca și societatea în ansamblu, iese treptat din criză și trece într-o fază calitativ nouă a existenței sale - faza de dezvoltare. Intensificarea dezvoltării într-o organizație, în special într-o organizație de producție, se poate datora unui grad mai ridicat de interacțiune a diferitelor forțe. Aceasta, la rândul său, duce inevitabil la o extindere a bazei conflictului și la o reducere a timpului de coacere a acestuia.
În cursul căutării și implementării de noi forme organizaționale, conflictul poate lua forma conflict organizatoric. Un astfel de conflict este esențial pentru dezvoltarea oricărei organizații. Astfel de conflicte se manifestă cel mai adesea sub forma unei discrepanțe între sarcinile cu care se confruntă echipa și forme de organizare învechite menite să asigure soluționarea acestora. Subiecții lor pot fi atât grupuri de lucrători, cât și indivizi; atât lucrători sau angajați, cât și un reprezentant al administrației. Astfel, conflictul organizatoric de la uzina de echipamente telefonice a exprimat clar discrepanța dintre sarcinile din ce în ce mai complexe cu care se confruntă astăzi colectivul de muncă și formele organizatorice de ieri. Măsurile luate pentru depășirea conflictului au făcut posibilă îmbunătățirea structurii organizației, pentru a-i conferi calitatea cerută.
Pe măsură ce procesele de privatizare se dezvoltă, întreprinderile se transformă în forme organizatorice și juridice caracteristice unei economii de piață (întreprinderi unitare, societăți în comandită în comandită, societăți pe acțiuni, societăți cu răspundere limitată etc.). Oricare dintre aceste organizații formează organele necesare conducerii sale, asigurându-și activitatea și reprezentând-o în relațiile cu alte întreprinderi, organisme guvernamentale și cetățeni.
Deci, în societate pe actiuni dreptul real de administrare a economiei, administrare și folosință a proprietății aparține consiliului condus de președinte (care poate fi director general, director executiv, președinte). Aici, contradicțiile sunt posibile atunci când puterile și interesele consiliului de administrație și consiliul de administrație al unei societăți pe acțiuni se intersectează. Contradicțiile suficient exprimate pot da naștere la conflicte.
Motivele unor astfel de conflicte pot fi:
diferența de apreciere de către consiliul de administrație și membrii consiliului de conducere a stilului și metodelor de conducere a autorităților superioare;
cazuri de discrepanță între interesele consiliului de administrație și ale consiliului de administrație în problemele activităților de producție internă;
discrepanță artificială între interesele de producție și management, atunci când apar fricțiuni între șefii de ateliere, secții, servicii și membrii consiliului de administrație cu privire la participarea membrilor consiliului de administrație la ședințele din timpul programului de lucru;
nepotrivirea intereselor consiliului și organelor de administrație teritorială, în special ale consiliului raional. În acest ultim caz, pot exista neconcordanțe în pozițiile membrilor consiliului de conducere cu privire la procedura de plată pentru nevoile raionului din fondurile câștigate de colectivul întreprinderii și la modalitățile de obținere a acestora. Consiliul de Administrație, acționând în numele acționarilor în rolul de „proprietar”, manifestă interes pentru contabilizarea și cheltuirea fondurilor și are dreptul de a se opune plăților nerezonabile, conform indicațiilor organizațiilor superioare, care pot crea tensiune, conflict și chiar conduce. a intra în conflict.
În organizații pot apărea conflicte între lider și adjunctul acestuia în procesul de management. Aceste conflicte se transferă rapid în colectiv, deoarece fiecare dintre cele conflictuale are sprijin într-un anumit grup al colectivului de muncă. Și aici joacă un rol important stil de conducereşeful şi adjunctul său. Coerența în activitățile acestora, care permite evitarea unei situații conflictuale, poate fi realizată dacă, de exemplu, liderul are un stil democratic, iar adjunctul său are un stil democratic sau autoritar. Cel mai adesea, conflictul apare pe baza incompatibilității stilurilor, atunci când liderul și adjunctul său aderă la un stil de activitate autoritar, conform principiului „Cine este mai important în ierarhia unui departament sau organizație?” În această situație, există motivații mixte asociate ambițiilor și obiectivelor de carieră. Rețineți că liderul și adjunctul său ar trebui să se completeze reciproc, asigurând munca întregii forțe de muncă.
20.02.2017
Printre diversele cauze ale conflictelor care apar în cadrul companiei, principala este divergența de interese, în special, urmărirea de către angajați a intereselor personale care contravin obiectivelor angajatorului. Aceasta este concluzia la care au ajuns experții „HR Lab. - Laboratorul de Inovații HR”, care efectuează cercetări pentru Centrul Analitic „AlfaStrakhovanie”.
Angajații HR intervievați de AlfaStrakhovanie 80 companiile rusești cu o cifră de afaceri de 100 de milioane de ruble. mai multe motive pentru dezacord au fost observate în fiecare an. Principala a fost divergența de interese atât între angajați, cât și între angajat și companie. Această problemă a fost remarcată de 41% dintre respondenți. Pe locul doi s-a situat problema alocării resurselor (34%). Este asociat cu reguli și reglementări inexacte în companie, unde mai mulți muncitori muncitori obțin mai multe locuri de muncă decât cei care lucrează mai încet. Mai mult, munca lor poate fi plătită în același mod. Pe locul trei se află dificultățile în munca în echipă (29%), al patrulea - lupta pentru conducere (18%). Pe locul cinci era problema conditii proaste forță de muncă (10%): echipamente care funcționează prost, supraaglomerarea spațiilor de birouri, lipsa iluminatului etc.
Potrivit unui studiu realizat în rândul a 86 de directori IT și publicat pe site-ul allCIO.ru, 62% dintre respondenți consideră că orice conflict încetinește dezvoltarea companiei, 38% sunt de părere contrară și îl numesc motorul progresului. Printre cauzele conflictelor din cadrul organizației, astfel de lucruri au fost numite ca lipsă de motivație ideologică (aproximativ 38% dintre respondenți au remarcat acest motiv), neglijența personalului (32%), calificarea insuficientă a personalului (28%), nemulțumirea față de salarii (18%). %), lipsă de perspective (16 %), nemulțumire față de condițiile de muncă (15 %). Majoritatea respondenților consideră că căutarea unei soluții de compromis este calea de ieșire din conflict, a doua cea mai populară opțiune este încercarea de a vă infecta cu ideea și de a găsi oameni cu gânduri similare. Găsirea vinei și ignorarea conflictului s-au dovedit a fi opțiuni nepopulare.
„În rezolvarea problemei intereselor divergente, un lider joacă un rol important, care trebuie să distribuie corect responsabilitățile între subordonați și să le inspire o idee comună, - spune Yegor Safrygin Director al Departamentului de Marketing „Medicina” al Grupului „AlfaStrakhovanie” . – Conflictele în echipă pot fi o problemă reală pentru o companie. Acestea pot fi evitate printr-o mai bună recrutare și crearea unei culturi extrem de organizate în cadrul companiei. De asemenea, este recomandabil să efectuați periodic antrenamente speciale, să monitorizați nivelul cultură corporatistăși creați cea mai plăcută atmosferă de lucru în companie”.
Laboratorul de resurse umane. - Laboratorul de inovații în resurse umane „în parteneriat cu revista de afaceri Harvard Business Review Rusia, Asociația Managerilor ruși și portalul HeadHunter funcționează din martie 2016. Proiectul se adresează directorilor de resurse umane, specialiștilor în resurse umane, proprietarilor și directori generali companiilor. Sarcina sa principală este să găsească și să acumuleze toate instrumentele, competențele și practicile necesare pentru munca de succes cu personal pe o piață agitată.
