การจัดทำยุทธศาสตร์การบริหารงานบุคคล ขั้นตอนและวิธีการพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคล ตัวอย่างกลยุทธ์การบริหารบุคลากรที่มีประสิทธิผล

การบริหารงานบุคคล (PM) เป็นหนึ่งในกิจกรรมหลักที่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความสามารถในการแข่งขันและประสิทธิภาพขององค์กรใดๆ

เศรษฐกิจการตลาดกำหนดความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงนโยบายบุคลากร สำหรับการได้รับ กำไรสูงสุดองค์ประกอบที่สำคัญเมื่อทำงานกับบุคลากรคือการกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมสำหรับการบริหารงานบุคคล โดยพิจารณาจากการรวมกันของเป้าหมายของพนักงานแต่ละคนและแผนกลยุทธ์ของบริษัทโดยรวม

เป้าหมายและเป้าหมาย

กลยุทธ์การจัดการบุคลากรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการสร้างทีมงานที่มีความรับผิดชอบ เป็นมืออาชีพ และสามารถแข่งขันได้ซึ่งสามารถบรรลุแผนระยะยาวของบริษัทและบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้อย่างเต็มที่

กลยุทธ์นี้รวมถึงชุดของวิธีการและวิธีการในการจัดการพนักงานของ บริษัท ซึ่งใช้ในช่วงเวลาหนึ่งและมีเป้าหมายเพื่อดำเนินการตามนโยบายด้านบุคลากร

สำหรับแนวทางที่ถูกต้องในการเลือกการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของการบริหารงานบุคคล คุณต้องตอบคำถามต่อไปนี้ ประการแรก ควรพัฒนาบุคลากรในอัตราเท่าใดเพื่อให้บรรลุตามกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวมของบริษัท และประการที่สอง ต้องดำเนินการตามขั้นตอนใดบ้างเพื่อให้ทีมสามารถทำงานใหม่ที่ตั้งไว้ได้สำเร็จ

ความสัมพันธ์ของกลยุทธ์

กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลอาจขึ้นอยู่กับกลยุทธ์หลักขององค์กรและเป็นองค์ประกอบ ไม่ว่าในกรณีใด ๆ จะมุ่งเน้นที่ธุรกิจอย่างสมบูรณ์และประเภทของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการบริหารงานบุคคลจะขึ้นอยู่กับกลยุทธ์องค์กรของบริษัทที่แตกต่างกัน พิจารณาประเภทกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลที่สำคัญที่สุด

ผู้ประกอบการ

ภารกิจหลักคือการดำเนินการตามแผนอย่างรวดเร็วแม้ว่าจะไม่ได้รับการพัฒนาอย่างดีก็ตาม มีความเสี่ยงทางการเงินในระดับสูง โครงการได้รับการพัฒนาด้วยจำนวนขั้นตอนขั้นต่ำ

ในกรณีนี้ กลยุทธ์การจัดการบุคลากรขององค์กรคือการเลือกพนักงานที่มีความคิดริเริ่มและสร้างสรรค์ด้วยข้อมูลนวัตกรรม สมาชิกในทีมต้องเคลื่อนที่เร็วและปรับตัวให้เข้ากับเงื่อนไขกิจกรรมใหม่ได้อย่างรวดเร็ว ในขณะเดียวกันก็พร้อมที่จะรับความเสี่ยงและรับผิดชอบ พวกเขาสามารถนำกรณีที่เริ่มต้นทั้งหมดไปสู่ข้อสรุปเชิงตรรกะได้

ในเวลาเดียวกัน ขอแนะนำว่าองค์ประกอบของผู้เชี่ยวชาญชั้นนำไม่ได้รับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ สิ่งจูงใจทางการเงินมีให้ในเชิงพาณิชย์ โดยเน้นที่ความต้องการของพนักงาน การประเมินผลงานดำเนินการเป็นรายบุคคลโดยไม่มีมาตรการที่เข้มงวดโดยคำนึงถึงการมีส่วนร่วมของพนักงาน

การเติบโตแบบไดนามิก

กลยุทธ์ของ บริษัท นี้ขึ้นอยู่กับการเปรียบเทียบงานปัจจุบันอย่างเป็นระบบและ แผนระยะยาวเพื่อเป็นพื้นฐานที่ดีในการทำกิจกรรมในอนาคต ระดับความเสี่ยงในการจัดการรูปแบบนี้ไม่สูงเท่ากับในกรณีก่อนหน้า ภารกิจหลักและวิธีการดำเนินการตามกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลถูกกำหนดให้ติดตามและดำเนินการวิเคราะห์อย่างละเอียดเพื่อใช้ในการปรับแผนธุรกิจของบริษัท

กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลเกี่ยวข้องกับการคัดเลือกและจัดพนักงานมากที่สุด พนักงานที่มีความยืดหยุ่นปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว พร้อมรับความเสี่ยงได้ พวกเขาต้องมีปฏิสัมพันธ์กับทีมอื่น ๆ สามารถระบุปัญหาในธุรกิจขององค์กรได้

รัฐต้องกำหนดโครงสร้างองค์กรให้ชัดเจน มีค่าตอบแทนการทำงานที่เป็นธรรม ในขณะเดียวกันการประเมินกิจกรรมเป็นไปตามเกณฑ์ที่ชัดเจนที่กำหนดไว้ล่วงหน้า กลยุทธ์ให้ ตัวเลือกต่างๆการส่งเสริมอาชีพ

การทำกำไร

จุดสนใจหลักของบริษัทคือการรักษากำไรสะสมและรักษาให้อยู่ในระดับที่เพียงพอ ดังนั้นส่วนใหญ่มักไม่มีข้อกำหนดสำหรับการขยายพนักงาน ต้นทุนทางการเงินในการจ้างพนักงานจึงน้อยมาก

กลยุทธ์นี้ตามมาด้วยบริษัทที่มีโครงสร้างการจัดการที่พัฒนาแล้ว ซึ่งได้พัฒนาและดำเนินการระบบเอกสารกำกับดูแล

ในกรณีนี้ กลยุทธ์การจัดการพนักงานมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพของบุคลากร ความสามารถของพวกเขาในขณะที่รักษาจำนวนบุคลากร เช่นเดียวกับการได้รับผลสูงสุดโดยมีความเสี่ยงน้อยที่สุด ใช้เกณฑ์การคัดเลือกพนักงานที่เข้มงวดมาก จำนวนค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับผลงานและเกณฑ์แรงจูงใจภายในองค์กร

การชำระบัญชี

เนื่องจากประสิทธิภาพที่ลดลงตามที่คาดไว้จึงแทบไม่ให้ความสนใจกับกิจกรรมของพนักงานจึงไม่มีใครพยายามช่วยองค์กร มีการวางแผนที่จะลดบุคลากร ขายทรัพย์สิน และบรรเทาความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้น

กลยุทธ์การบริหารบุคลากรมีเป้าหมายเพื่อตอบสนองความต้องการผู้เชี่ยวชาญในช่วงเวลาสั้นๆ ด้วยกิจกรรมที่จำกัด และขึ้นอยู่กับความต้องการในการผลิต ตามกฎแล้วการจ่ายเงินไม่ได้ให้สิ่งจูงใจใด ๆ เกณฑ์จะขึ้นอยู่กับการประเมินการจัดการ

เป็นวงจร

ภารกิจหลักคือการรักษาองค์กรให้อยู่รอดในอนาคตอันใกล้และเตรียมพื้นฐานสำหรับกิจกรรมที่มั่นคงในอนาคต ด้วยแบบฟอร์มนี้ ค่าใช้จ่ายของบริษัทจะลดลง รวมถึงการจัดหาเงินทุนของพนักงาน

นโยบายด้านบุคลากรมุ่งเป้าไปที่การคัดเลือกผู้สมัครอย่างรอบคอบ การรักษาพนักงานที่มีความยืดหยุ่น พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง มุ่งเน้นไปที่โอกาสที่ห่างไกลและความท้าทายระดับโลก บุคลากรต้องการความรู้และทักษะที่หลากหลาย การชำระเงินขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่ได้รับ สามารถเลื่อนขั้นบุคลากรได้

ขั้นตอนของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการบุคลากรเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยหลายขั้นตอน: การวิเคราะห์ การเลือกทิศทางเฉพาะ การดำเนินการตามเป้าหมายที่ตั้งใจไว้

การวิเคราะห์

เวทีนี้โดดเด่นด้วยการจัดตั้งปัจจัยเชิงกลยุทธ์และการประเมินผล ทิศทางของการวิเคราะห์ไม่เพียงรวมถึงสภาพแวดล้อมภายในของบริษัทเท่านั้น แต่ยังพิจารณาถึงสถานการณ์ภายนอกด้วย

สภาพแวดล้อมภายนอก - สภาพแวดล้อมมหภาคและสภาพแวดล้อมของ บริษัท ที่มีปฏิสัมพันธ์ สภาพแวดล้อมมหภาคประกอบด้วยกฎหมาย การเมือง สังคม เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ เทคนิค ปัจจัยแวดล้อม ตลอดจนสถานการณ์ระหว่างประเทศ สภาพแวดล้อมในทันทีประกอบด้วยโครงสร้างพื้นฐานของตลาด นโยบายบุคลากรของบริษัทคู่แข่ง ตลาดแรงงาน สวัสดิการ และองค์ประกอบอื่นๆ

เมื่อพิจารณาสภาพแวดล้อมภายใน จะพิจารณาข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการและรูปแบบการจัดการที่ใช้ สถานะทางการเงินขององค์กร และโอกาสในการปรับปรุง กระบวนการทางเทคโนโลยีความสามารถของพนักงาน ความรู้ทางทฤษฎีและ ความสามารถระดับมืออาชีพพนักงาน ประสิทธิภาพและภาระงาน มาตรการที่ดำเนินการ การคุ้มครองทางสังคมเป็นระบบการจัดการบุคลากรและกระบวนการผลิต

จากผลการวิเคราะห์ได้มีการกำหนดจุดแข็งและความเปราะบางของงานขององค์กรในด้านการจัดการบุคลากรและระบุภัยคุกคามของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ต้องหลีกเลี่ยง

เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนของการบริหารงานบุคคลเฉพาะด้านรวมถึงระบบโดยรวม สำหรับสิ่งนี้ จะใช้ตัวเลือกทั่วไปในการจัดการเชิงกลยุทธ์: เมทริกซ์ของโอกาส ภัยคุกคาม วิธีการรวบรวมโปรไฟล์สภาพแวดล้อม (SWOT)

การประเมินตนเองขององค์กรตามการระบุจุดแข็งและจุดอ่อน ช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานของบุคลากรกับบริษัทคู่แข่งหลัก และนำผลลัพธ์เหล่านี้มาพิจารณาเมื่อจัดทำแผนปฏิบัติการในอนาคต

เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลที่มีประสบการณ์จะต้องประเมินจุดอ่อนและจุดแข็งทั้งหมด ระบุศักยภาพและภัยคุกคาม เปรียบเทียบความเชื่อมโยงและเน้นการผสมผสานดังกล่าว ซึ่งไม่ว่าในกรณีใดก็ตามควรนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคล

ทางเลือกของทิศทาง

หลังจากรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลอย่างถี่ถ้วนแล้ว กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลจะถูกสร้างขึ้นหลังจากศึกษาแล้วจะมีทางเลือก โมเดลที่ดีที่สุด. สำหรับการดำเนินงานที่ตั้งไว้ให้ประสบความสำเร็จจะมีการกำหนดเป้าหมายหลักและพันธกิจของ บริษัท

การดำเนินการ

กระบวนการดำเนินการเริ่มต้นทันทีที่มีการกำหนดกลยุทธ์อย่างครบถ้วนและชัดเจน มีการดำเนินการผ่านแผนระยะกลางและระยะสั้น ซึ่งสะท้อนให้เห็นในโปรแกรมและขั้นตอนต่างๆ ของกิจกรรมปัจจุบันของบริษัท

เอกสารกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลสะท้อนให้เห็นในแผนกลยุทธ์ ซึ่งคำนึงถึงรายการกิจกรรมและงานเฉพาะ กำหนดเวลา และผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบในแต่ละหัวข้อ จำนวนทรัพยากร รวมถึงข้อมูล วัสดุ และการเงิน

พื้นฐานกลยุทธ์

เมื่อเตรียมกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล ต้องจำไว้ว่าทรัพยากรบุคคลต้องได้รับการพิจารณาว่าเป็นหัวใจสำคัญของการปรับปรุงวิธีการและโปรแกรมการจัดการ

ในเวลาเดียวกันสามารถใช้วิธีการต่าง ๆ ในการก่อตัวของมัน: จากบนลงล่าง (การจัดการ - นโยบายการพัฒนาระยะยาวทั่วไป - กลยุทธ์และแผนของหน่วยโครงสร้างเฉพาะของ บริษัท) หรือจากล่างขึ้นบน (แผนก - แผน และแนวโน้มการเติบโต - รวมเป็นแผนเดียวของบริษัท)

ประเด็นยุทธศาสตร์การบริหารงานบุคคลในปัจจุบันได้แก่

ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลอาจรวมถึงปัญหาเพียงบางส่วน ในขณะที่การผสมผสานจะแตกต่างกัน เนื่องจากถูกกำหนดโดยแผนและวัตถุประสงค์ของบริษัท

กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลเป็นการพัฒนาความเป็นผู้นำของลำดับความสำคัญขององค์กรโดยพิจารณาจากคุณภาพการจัดการการกระทำที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผลในระยะยาวเป้าหมายเพื่อสร้างมืออาชีพมีความรับผิดชอบและเหนียวแน่นทีมงานที่ทุ่มเทและคำนึงถึงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรไนซ์และศักยภาพของทรัพยากร

กลยุทธ์นี้ทำให้สามารถเชื่อมโยงหลาย ๆ ด้านของการจัดการบุคลากรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพผลกระทบต่อพนักงาน โดยหลัก ๆ แล้วมาจากแรงจูงใจด้านแรงงานและคุณสมบัติ

คุณสมบัติหลักของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลเป็น:

ลักษณะระยะยาวของมัน ซึ่งอธิบายได้จากการมุ่งเน้นที่การพัฒนาและเปลี่ยนแปลงทัศนคติทางจิตวิทยา แรงจูงใจ โครงสร้างบุคลากร ระบบการบริหารงานบุคคลทั้งหมดหรือองค์ประกอบส่วนบุคคล และตามกฎแล้วการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวต้องใช้เวลายาวนาน

การเชื่อมต่อกับกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวมโดยคำนึงถึงปัจจัยต่าง ๆ ของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงหรือการปรับกลยุทธ์ขององค์กรและต้องมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและจำนวนบุคลากรทักษะและ คุณสมบัติ รูปแบบ และวิธีการจัดการ

กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลในฐานะกลยุทธ์เชิงหน้าที่สามารถพัฒนาได้สองระดับ:

สำหรับองค์กรโดยรวมตามกลยุทธ์โดยรวม - เป็นกลยุทธ์การทำงานในระดับองค์กรระดับองค์กร

สำหรับ แต่ละพื้นที่กิจกรรม (ธุรกิจ) ของ บริษัท ที่มีความหลากหลายและหลากหลาย - เป็นกลยุทธ์การทำงานสำหรับแต่ละบริษัท พื้นที่ธุรกิจสอดคล้องกับเป้าหมายของพื้นที่นี้ (ตัวอย่างเช่น หากบริษัทไฟฟ้าขนาดใหญ่มีส่วนร่วมในการผลิตเครื่องยนต์อากาศยาน อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ทางการทหาร อุปกรณ์ไฟฟ้า พลาสติก อุปกรณ์ให้แสงสว่าง จากนั้นจะมีการพัฒนากลยุทธ์การจัดการบุคลากรสำหรับแต่ละพื้นที่การผลิต เนื่องจากมีความแตกต่างใน โครงสร้างพนักงานข้อกำหนดด้านคุณสมบัติและการฝึกอบรม วิธีการสอน และประเด็นอื่นๆ)

ในบริบทของการจัดการเชิงกลยุทธ์มีการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในด้านการทำงานกับบุคลากร พวกเขาอยู่ในความจริงที่ว่าอยู่ในกรอบของทิศทางแบบดั้งเดิม งานบุคลากรด้านกลยุทธ์มีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ

องค์ประกอบของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลเป็น:::

สภาพการทำงานและการคุ้มครองแรงงาน ความปลอดภัยของบุคลากร

รูปแบบและวิธีการควบคุมแรงงานสัมพันธ์

วิธีการแก้ไขความขัดแย้งทางอุตสาหกรรมและสังคม

การสร้างบรรทัดฐานและหลักการของความสัมพันธ์ทางจริยธรรมในทีม การพัฒนาจรรยาบรรณทางธุรกิจ

นโยบายการจ้างงานในองค์กรรวมถึงการวิเคราะห์ตลาดแรงงาน ระบบการจ้างและการใช้บุคลากร การกำหนดรูปแบบการทำงานและการพักผ่อน

การแนะแนวอาชีพและการปรับตัวของบุคลากร

มาตรการสร้างทรัพยากรมนุษย์และใช้ประโยชน์ให้ดีขึ้น

การปรับปรุงวิธีการคาดการณ์และวางแผนความต้องการบุคลากรจากการศึกษาความต้องการใหม่สำหรับพนักงานและงาน

การพัฒนาข้อกำหนดด้านวิชาชีพและคุณสมบัติใหม่สำหรับบุคลากรจากการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบและการออกแบบงานที่ปฏิบัติในตำแหน่งและที่ทำงานต่างๆ

วิธีการและรูปแบบใหม่ในการคัดเลือก การประเมินธุรกิจและการรับรองบุคลากร

การพัฒนาแนวคิดการพัฒนาบุคลากรรวมถึงรูปแบบและวิธีการฝึกอบรมใหม่ การวางแผนอาชีพทางธุรกิจและการส่งเสริมวิชาชีพ การจัดตั้งบุคลากรสำรองเพื่อดำเนินกิจกรรมเหล่านี้ล่วงหน้าโดยสัมพันธ์กับช่วงเวลาที่ต้องการ

การปรับปรุงกลไกการจัดการ แรงจูงใจในการทำงานบุคลากร

การพัฒนาระบบและรูปแบบใหม่ ค่าจ้างสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุสำหรับพนักงาน

มาตรการปรับปรุงการแก้ไขปัญหาทางกฎหมาย แรงงานสัมพันธ์และกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

การพัฒนามาตรการใหม่และการใช้มาตรการพัฒนาสังคมขององค์กรที่มีอยู่

การปรับปรุง การสนับสนุนข้อมูลบุคลากรทุกคนทำงานภายใต้กรอบของกลยุทธ์ที่เลือก

มาตรการปรับปรุงระบบบริหารงานบุคคลทั้งหมดหรือระบบย่อยและองค์ประกอบแต่ละส่วน (โครงสร้างองค์กร หน้าที่ กระบวนการจัดการ ฯลฯ) เป็นต้น

ในแต่ละกรณี กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลอาจไม่ครอบคลุมทั้งหมด แต่จะครอบคลุมเฉพาะองค์ประกอบแต่ละส่วนเท่านั้น และชุดขององค์ประกอบเหล่านี้จะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กร เป้าหมายและกลยุทธ์ในการบริหารงานบุคคล

กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลสามารถเป็นได้ทั้งรองจากกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวมหรือรวมเข้าด้วยกันเพื่อเป็นตัวแทนทั้งหมด แต่ในทั้งสองกรณี กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลมุ่งเน้นไปที่ประเภทเฉพาะของกลยุทธ์องค์กรหรือธุรกิจ (กลยุทธ์ทางธุรกิจ) ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ขององค์กรและกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล (พร้อมองค์ประกอบ) แสดงไว้ในตาราง

ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ขององค์กรกับกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล

ประเภทกลยุทธ์องค์กร	กลยุทธ์ทรัพยากรบุคคล	องค์ประกอบของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล
กลยุทธ์ผู้ประกอบการ พวกเขายอมรับโครงการที่มีความเสี่ยงทางการเงินสูงจำนวนการดำเนินการขั้นต่ำ ความพึงพอใจในทรัพยากรของทุกความต้องการของลูกค้า มุ่งเน้นที่การดำเนินการตามมาตรการเร่งด่วนอย่างรวดเร็ว แม้ว่าจะไม่มีการลงรายละเอียดที่เหมาะสมก็ตาม	ค้นหาและดึงดูดพนักงาน - นักประดิษฐ์, ความคิดริเริ่ม, การติดต่อ, พร้อมการปฐมนิเทศระยะยาว, พร้อมที่จะเสี่ยง, ไม่กลัวความรับผิดชอบ เป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานหลักจะไม่เปลี่ยนแปลง	การคัดเลือกและจัดวางบุคลากร: หาคนที่สามารถรับความเสี่ยงได้และมองทะลุปรุโปร่ง ค่าตอบแทน: แข่งขันได้ เป็นกลาง ในขอบเขตที่เป็นไปได้เพื่อตอบสนองรสนิยมของผู้ปฏิบัติงาน คะแนน: ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ ไม่รุนแรงเกินไป การพัฒนาตนเอง: ไม่เป็นทางการ เน้นการให้คำปรึกษา การวางแผนการเดินทาง: ในศูนย์ - ความสนใจของพนักงาน การเลือกสถานที่ทำงานที่ตรงกับความสนใจของพนักงาน
กลยุทธ์การเติบโตแบบไดนามิก ระดับความเสี่ยงจะน้อยลง กำหนดเป้าหมายปัจจุบันให้สอดคล้องกันและสร้างรากฐานสำหรับอนาคต นโยบายและระเบียบปฏิบัติขององค์กรได้รับการบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร เนื่องจากจำเป็นที่นี่ทั้งเพื่อการควบคุมที่เข้มงวดยิ่งขึ้นและเป็นพื้นฐาน การพัฒนาต่อไปองค์กร	พนักงานต้องมีความเป็นสถาบัน มีความยืดหยุ่นในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง มุ่งเน้นปัญหา และทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดกับผู้อื่น	การคัดเลือกและจัดวางบุคลากร: การค้นหาผู้มีความยืดหยุ่นและภักดีที่สามารถรับความเสี่ยงได้ รางวัล: ยุติธรรมและเป็นกลาง การประเมินผล: ตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน การพัฒนาส่วนบุคคล: มุ่งเน้นไปที่การเติบโตเชิงคุณภาพของระดับและสาขาของกิจกรรม การวางแผนการเดินทาง: คำนึงถึงโอกาสที่แท้จริงในปัจจุบันและความก้าวหน้าในอาชีพรูปแบบต่างๆ
กลยุทธ์การทำกำไร มุ่งเน้นไปที่การรักษาระดับผลกำไรในปัจจุบัน ความพยายามในการเรียกร้องค่าใช้จ่ายทางการเงินมีเพียงเล็กน้อย อาจถึงขั้นเลิกจ้าง ระบบการจัดการได้รับการพัฒนาเป็นอย่างดี มีระบบระเบียบวิธีปฏิบัติที่หลากหลาย	เน้นเกณฑ์ปริมาณและประสิทธิภาพด้านบุคลากร เงื่อนไขเป็นระยะสั้น ผลลัพธ์ - มีความเสี่ยงค่อนข้างต่ำและระดับการตรึงองค์กรขั้นต่ำของพนักงาน	การคัดเลือกและจัดวางบุคลากร: ยากมาก รางวัล: ขึ้นอยู่กับความดีความชอบ ความอาวุโส และการรับรู้ถึงความเป็นธรรมขององค์กร การประเมินผล: แคบ เน้นผลลัพธ์ พิจารณาอย่างรอบคอบ การพัฒนาตนเอง เน้นความสามารถในด้านงานที่ได้รับมอบหมาย ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน
กลยุทธ์การชำระบัญชี การขายสินทรัพย์, การกำจัดโอกาสในการสูญเสีย, การลดพนักงานในอนาคต - ให้มากที่สุด มีการให้ความสนใจเพียงเล็กน้อยหรือไม่มีเลยกับความพยายามที่จะกอบกู้องค์กร เนื่องจากคาดว่าผลกำไรจะลดลงอีก	มุ่งไปที่ความต้องการคนทำงานในช่วงเวลาสั้นๆ โฟกัสแคบๆ ไม่มีความผูกพันกับองค์กรมากนัก	การสรรหาไม่น่าเป็นไปได้เนื่องจากการลดขนาด ค่าจ้าง: ตามความดีความชอบ ค่อยๆ เพิ่มขึ้น ไม่มีสิ่งจูงใจเพิ่มเติม การประเมินผล: เคร่งครัด เป็นทางการ ตามเกณฑ์การบริหาร การพัฒนา, การฝึกอบรม: จำกัด, จำเป็นต้องรู้. โปรโมชั่น: ผู้ที่มีทักษะที่จำเป็นก็มีโอกาสก้าวหน้าเช่นกัน
กลยุทธ์แบบวงกลม (เป็นวัฏจักร) สิ่งสำคัญคือการบันทึกองค์กร ดำเนินมาตรการลดต้นทุนและบุคลากรโดยมีเป้าหมายเพื่อความอยู่รอดในระยะสั้นและสร้างความมั่นคงในระยะยาว ขวัญกำลังใจของพนักงานค่อนข้างตกต่ำ	พนักงานต้องมีความยืดหยุ่น เงื่อนไขการเปลี่ยนแปลงมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายใหญ่และโอกาสระยะยาว	ต้องการพนักงานที่ได้รับการพัฒนาที่หลากหลาย จ่าย: ระบบแรงจูงใจและการตรวจสอบบุญ คะแนน: โดยผลลัพธ์ การฝึกอบรม: โอกาสที่ดี แต่การคัดเลือกผู้สมัครอย่างระมัดระวัง โปรโมชั่น : หลากหลายรูปแบบ

กระบวนการในการพัฒนาและดำเนินการตามกลยุทธ์นั้นมีความต่อเนื่อง ซึ่งสะท้อนให้เห็นในความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ทั้งในระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น กล่าวคือ โซลูชั่นของพวกเขาในแง่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี และปฏิบัติการ การทำให้ยุทธศาสตร์การบริหารงานบุคคลมีความชัดเจนและนำไปสู่การบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และการดำเนินการของแต่ละบุคคลนั้นรวมอยู่ใน แผนกลยุทธ์- เอกสารประกอบด้วยงานและกิจกรรมเฉพาะเพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์ ระยะเวลาในการดำเนินการ และผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบสำหรับแต่ละงาน จำนวนทรัพยากรที่ต้องการ (การเงิน วัสดุ ข้อมูล ฯลฯ)

งานขององค์ประกอบบางส่วนของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลในแง่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี และการปฏิบัติงานแสดงไว้ในตาราง

ภารกิจขององค์ประกอบหลักของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลในบริบทของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี และปฏิบัติการ

ระยะเวลาและประเภทของการจัดการ	องค์ประกอบของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล
	การคัดเลือกและจัดวางบุคลากร	รางวัล (เงินเดือนและโบนัส)	การประเมินบุคลากร	การพัฒนาพนักงาน	การวางแผนอาชีพ
เชิงกลยุทธ์ (ระยะยาว)	กำหนดคุณลักษณะของพนักงานที่องค์กรต้องการในระยะยาว ทำนายการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก	กำหนดวิธีการจ่ายกำลังแรงงานในช่วงเวลาที่อยู่ระหว่างการพิจารณา โดยคำนึงถึงสภาวะภายนอกที่คาดไว้ เชื่อมโยงการตัดสินใจเหล่านี้กับโอกาสทางธุรกิจระยะยาวของคุณ	กำหนดสิ่งที่จำเป็นต้องประเมินในระยะยาว ใช้วิธีการต่าง ๆ ในการประเมินอนาคต ให้การประเมินเบื้องต้นเกี่ยวกับศักยภาพและพลวัตของคุณ	ประเมินความสามารถของบุคลากรที่มีอยู่เพื่อปรับโครงสร้างและทำงานในเงื่อนไขใหม่ที่จำเป็นในอนาคต สร้างระบบคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในองค์กร	สร้างระบบระยะยาวที่ผสมผสานระหว่างความยืดหยุ่นและความเสถียรที่คุณต้องการ เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมของคุณ
ยุทธวิธี (ระยะกลาง)	เลือกเกณฑ์การคัดเลือก จัดทำแผนปฏิบัติการสำหรับตลาดแรงงาน	จัดทำแผนห้าปีสำหรับการพัฒนาระบบเงินเดือน แก้ไขปัญหาในการสร้างระบบผลประโยชน์และโบนัส	สร้างระบบเสียงสำหรับการประเมินสภาพปัจจุบันและการพัฒนาในอนาคต	จัดทำโครงการบริหารงานพัฒนาบุคลากรทั่วไป จัดทำมาตรการส่งเสริมการพัฒนาตนเองของพนักงาน แก้ไขปัญหาการพัฒนาองค์กร	กำหนดขั้นตอนการเลื่อนตำแหน่งของพนักงาน เชื่อมโยงความปรารถนาส่วนบุคคลของพนักงานกับวัตถุประสงค์ขององค์กร
การดำเนินงาน (ระยะสั้น)	เขียน การรับพนักงาน. พัฒนาแผนการสรรหา พัฒนารูปแบบการเคลื่อนย้ายคนงาน	พัฒนาระบบการจ่ายเงินเดือน พัฒนาระบบการให้รางวัล	จัดทำระบบประเมินพนักงานประจำปี สร้างระบบควบคุมรายวัน	พัฒนาระบบการพัฒนาวิชาชีพและการฝึกอบรมพนักงาน	ตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้คัดเลือกพนักงานที่เหมาะสมกับงานแต่ละงาน วางแผนสำหรับการย้ายพนักงานที่จะเกิดขึ้น

กลยุทธ์ในด้านบุคลากรควรช่วยเสริมศักยภาพขององค์กร (ในด้านบุคลากร) ให้สามารถต้านทานคู่แข่งในตลาดที่เกี่ยวข้อง ใช้จุดแข็งขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมภายนอก การขยายความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรโดยการสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาและการใช้ศักยภาพแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพ การก่อตัวของบุคลากรที่มีคุณภาพและมีความสามารถ การเปิดเผยความสามารถของพนักงานอย่างเต็มที่ในการพัฒนาความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายส่วนบุคคลของพนักงาน

การพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลดำเนินการบนพื้นฐานของระบบอย่างลึกซึ้ง การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกเธอและสภาพแวดล้อมภายในส่งผลให้สามารถนำเสนอแนวคิดแบบองค์รวมในการพัฒนาบุคลากรและองค์กรโดยรวมให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ สภาพแวดล้อมภายนอกรวมถึงสภาพแวดล้อมมหภาคและสภาพแวดล้อมภายในองค์กรซึ่งมีผลกระทบโดยตรงและติดต่อกับระบบการจัดการบุคลากร ปัจจัยที่ใช้วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในเพื่อพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลแสดงไว้ในตาราง

ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคล

สภาพแวดล้อมภายนอก: สภาพแวดล้อมมาโคร	ปัจจัยระหว่างประเทศ (ความตึงเครียดทางทหาร กิจกรรมทางวิทยาศาสตร์ ฯลฯ) ปัจจัยทางการเมือง (ความมั่นคงทางการเมือง กิจกรรมของขบวนการทางสังคมและสหภาพแรงงาน สถานการณ์อาชญากรรมในประเทศ) ปัจจัยทางเศรษฐกิจ (แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ, อัตราเงินเฟ้อเฉลี่ยต่อปี, โครงสร้างการกระจายรายได้ของประชากร, ตัวบ่งชี้ภาษี) ปัจจัยทางสังคมและประชากร (อายุขัยของประชากร มาตรฐานการครองชีพ ภาวะเจริญพันธุ์และอัตราการตาย อัตราการตายของทารกเป็นเปอร์เซ็นต์ของอัตราการเกิด โครงสร้างประชากรตามตัวชี้วัด การย้ายถิ่น ฯลฯ) กฎหมาย (กฎระเบียบด้านแรงงานและประกันสังคม) ระบบนิเวศ ธรรมชาติและภูมิอากาศ ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค ทางวัฒนธรรม
สภาพแวดล้อมในทันที	ตลาดแรงงานท้องถิ่น โครงสร้างและการเปลี่ยนแปลง นโยบายด้านบุคลากรของคู่แข่ง โครงสร้างพื้นฐานของตลาด (ระดับความพึงพอใจของความต้องการขององค์กรสำหรับทรัพยากรและสถานะของโครงสร้างตลาด) การตรวจสอบ สิ่งแวดล้อม(คุณภาพของสิ่งแวดล้อมภายนอก). การดูแลสุขภาพ (อัตราส่วนความสามารถต่อแรงงาน คุณสมบัติ ฯลฯ) วิทยาศาสตร์และการศึกษา (ระดับการศึกษาของประชากร ความแปลกใหม่ของการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ ฯลฯ) วัฒนธรรม (ระดับความพึงพอใจของความต้องการของประชากรในวัฒนธรรมและวัตถุที่คล้ายกัน) ซื้อขาย. จัดเลี้ยง. การขนส่งและการสื่อสาร ชานเมืองและเกษตรกรรม การก่อสร้างและที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน การจัดหาครัวเรือน
สภาพแวดล้อมภายใน	หลักการ วิธีการ รูปแบบการจัดการ ศักยภาพบุคลากรขององค์กร. โครงสร้างบุคลากร. การหมุนเวียนของพนักงานและการขาดงาน ระดับการหมุนเวียนพนักงาน โครงสร้างความรู้ความสามารถของบุคลากร. ภาระงานของคนงาน ผลิตภาพแรงงาน มาตรการคุ้มครองทางสังคม การเงินขององค์กร ระดับขององค์กรการผลิตและแรงงาน โอกาสในการพัฒนาวิศวกรรมและเทคโนโลยีในองค์กร วัฒนธรรมองค์กร. ระดับการพัฒนาระบบบริหารงานบุคคล เป็นต้น

เป็นผลจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในด้วยวิธี สวท(ธปท) แข็งแรงและ ด้านที่อ่อนแอองค์กรในด้านการบริหารงานบุคคลตลอดจนโอกาสที่มีและภัยคุกคามที่ควรหลีกเลี่ยง

เปิดเผย จุดแข็งและจุดอ่อนสะท้อนให้เห็นถึงการประเมินตนเองขององค์กรและช่วยให้สามารถเปรียบเทียบตัวเองกับคู่แข่งหลักในตลาดแรงงานและอาจเป็นไปได้ในตลาดการขาย การประเมินสามารถดำเนินการตามตัวบ่งชี้และหน้าที่ของการบริหารงานบุคคลโดยใช้โปรไฟล์การแข่งขันที่เรียกว่า การประเมินตัวบ่งชี้แต่ละตัวดำเนินการโดยวิธี การวิเคราะห์เปรียบเทียบและฟังก์ชั่นการควบคุม - โดยวิธีการของผู้เชี่ยวชาญ

จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรในด้านบุคลากรในลักษณะเดียวกับ ภัยคุกคามและโอกาสกำหนดเงื่อนไขสำหรับการดำรงอยู่ที่ประสบความสำเร็จขององค์กร ดังนั้นภายใต้กรอบของการบริหารบุคลากรเชิงกลยุทธ์ เมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน จึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของแต่ละด้านของการบริหารงานบุคคลและระบบการบริหารงานบุคคลโดยรวม

ดังนั้น กลยุทธ์การจัดการบุคลากรสามารถครอบคลุมแง่มุมต่างๆ ของการจัดการบุคลากรขององค์กร: การปรับปรุงโครงสร้างของบุคลากร (ตามอายุ ประเภท อาชีพ คุณสมบัติ ฯลฯ) การเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนบุคลากรโดยคำนึงถึงพลวัต การปรับปรุงประสิทธิภาพของต้นทุนบุคลากร รวมถึงค่าจ้าง ค่าตอบแทน ต้นทุนการฝึกอบรม และต้นทุนเงินสดอื่นๆ การพัฒนาบุคลากร (การปรับตัว การฝึกอบรม การเลื่อนตำแหน่ง) มาตรการคุ้มครองทางสังคม การค้ำประกัน ประกันสังคม (เงินบำนาญ ค่ารักษาพยาบาล ประกันสังคม ค่าชดเชยทางสังคม สังคมวัฒนธรรมและสวัสดิการ ฯลฯ) การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร (บรรทัดฐาน ประเพณี กฎการปฏิบัติในทีม ฯลฯ ); การปรับปรุงระบบการจัดการบุคลากรขององค์กร (องค์ประกอบและเนื้อหาของหน้าที่ โครงสร้างองค์กร บุคลากร การสนับสนุนข้อมูล ฯลฯ) เป็นต้น

เมื่อพัฒนากลยุทธ์การจัดการบุคลากรควรคำนึงถึงระดับที่ประสบความสำเร็จและจัดตั้งขึ้นในพื้นที่เหล่านี้ทั้งหมดและคำนึงถึงการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงตลอดจนคำนึงถึง กลยุทธ์ขององค์กรโดยรวมควรกำหนดระดับผลสำเร็จซึ่งจะช่วยให้สามารถใช้กลยุทธ์องค์กรได้

ในขณะเดียวกันงานในการพัฒนากลยุทธ์การจัดการบุคลากรที่จำเป็นอาจเป็นเรื่องยากมากเนื่องจากขาดทรัพยากรทางการเงิน วัสดุ ทรัพยากรทางปัญญา ระดับความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งจำเป็นต้องจัดลำดับความสำคัญในการเลือก พื้นที่และองค์ประกอบที่จำเป็นของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล ดังนั้นเกณฑ์สำหรับการเลือกกลยุทธ์อาจเป็นปริมาณของทรัพยากรที่จัดสรรสำหรับการนำไปใช้งาน ข้อจำกัดด้านเวลา ความพร้อมของบุคลากรระดับมืออาชีพและคุณสมบัติที่เพียงพอ และอื่น ๆ โดยทั่วไป การเลือกกลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับ จุดแข็งและการพัฒนากิจกรรมที่เพิ่มขีดความสามารถขององค์กรในสภาวะการแข่งขันด้วยข้อได้เปรียบของบุคลากร

ในบทที่แล้ว เราได้พูดถึงขอบเขตของกิจกรรมของบริษัท อุตสาหกรรมนี้น่าสนใจมาก มันเปลี่ยนโฉมหน้าของเมืองของเรา ช่วยให้คุณสร้างโซลูชั่นที่สร้างสรรค์ใหม่ๆ ในการก่อสร้าง ด้วยโครงสร้างที่โปร่งแสงทำให้มีการสร้างสำนักงานสมัยใหม่อาบแสงแดด สวนฤดูหนาวซึ่งมีพืชที่ชอบแสงบานสะพรั่งตลอดทั้งปี อพาร์ทเมนต์ที่สะดวกสบายหน้าต่างที่ไม่ส่งเสียงรบกวนและไม่ถูกลมพัด

อันที่จริงแล้ว ธุรกิจใน ALUSTEM LLC นั้นมีเหตุผลและไตร่ตรองอย่างดี แต่ใน บริษัท มีปัญหาและยังคงเป็นปัญหา - การบริหารงานบุคคล และน่าเสียดายที่ปัญหาหลักอยู่ที่เจ้าของหลักของบริษัท นั่นคือ CEO นี่เป็นบุคคลที่กล้าได้กล้าเสียและมีการศึกษาและมีไอคิวสูง (จิตใจของเขาเกือบจะเป็นอัจฉริยะ) ฉลาดและเหมาะสม แต่ศาสตร์แห่งการจัดการคนยังห่างไกลจากเขา (และเขาไม่มีความปรารถนาที่จะได้รับการศึกษาที่เหมาะสม) นั่นเป็นสาเหตุที่โครงการไม่เสร็จสมบูรณ์แม้แต่ชิ้นเดียว และผลที่ตามมาคือผู้คนหมดกำลังใจ

ทางออกที่ดีที่สุดสำหรับบริษัทคือการจ้างผู้จัดการระดับสูงที่ได้รับการว่าจ้างพร้อมการศึกษาด้านธุรกิจและประสบการณ์ความเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จ ผู้จัดการดังกล่าวสามารถจัดการในตำแหน่งได้ ผู้บริหารสูงสุดหรือ กรรมการบริหาร(ด้วยสิทธิของนายพล). จากนั้นหน้าที่ทั้งหมดของการบริหารงานบุคคลจะสมดุลและดำเนินการ

การทำงานของผู้จัดการมืออาชีพประกอบด้วยสี่องค์ประกอบ ผู้จัดการแต่ละคนในระบบความคิดและพฤติกรรมของเขามีแนวโน้มที่จะ (หรือเกี่ยวข้อง) กับหนึ่งในสี่สี่เหลี่ยมมากกว่า

ผลลัพธ์. นี่คือกำลังสองของพฤติกรรม ในพื้นที่นี้คือผู้จัดการที่มุ่งเน้นเฉพาะผลลัพธ์ ผู้จัดการชอบทฤษฎี x,ซึ่งกล่าวว่า: "ผู้คนเองก็เกียจคร้านและจำเป็นต้องได้รับการตรวจสอบอย่างต่อเนื่อง" เวลาส่วนใหญ่ผู้จัดการเหล่านี้อุทิศให้กับการตั้งค่าและติดตามการดำเนินงาน

แรงจูงใจ. นี่คือสี่เหลี่ยมของจิตวิทยา ในพื้นที่นี้คือผู้จัดการที่ยึดมั่นในทฤษฎี Y ซึ่งกล่าวว่า: "ผู้คนมีหน้าที่รับผิดชอบต่อผลลัพธ์แต่เพียงผู้เดียว พวกเขาใช้เวลาส่วนใหญ่ในการกระตุ้นและพัฒนาพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ทีม. นี่คือตารางแห่งจิตวิญญาณขององค์กร ในพื้นที่นี้คือผู้จัดการที่อุทิศเวลาส่วนใหญ่เพื่อสร้างจิตวิญญาณของทีม พวกเขาเชื่อว่าทีมคือกุญแจสู่ความสำเร็จขององค์กร

ระบบ. นี่คือตารางที่ผู้จัดการมุ่งเน้นไปที่การสร้างโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง - การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของทุกแผนก นี่คือโลกของรายละเอียดงานที่กำหนดวิธีปฏิบัติตนในระบบองค์กร

ความเป็นผู้นำ ความสามารถในการเป็นผู้นำของผู้จัดการจะกำหนดระดับของประสิทธิผลและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นกับองค์กรและผู้คนในนั้นเสมอ

ข้อผิดพลาดหลักของผู้จัดการ:

ผลการแข่งขัน:

ผู้จัดการที่มุ่งเน้นเฉพาะผลลัพธ์มักจะประสบปัญหาเรื่องการหมุนเวียนของพนักงาน เนื่องจากพวกเขาละเลยแรงจูงใจของพนักงาน ซึ่งจะส่งผลต่อความสำเร็จของผลลัพธ์

ในช่อง MOTIVATION:

ผู้จัดการที่มุ่งเน้นการสร้างแรงจูงใจและพัฒนาบุคลากรมักมองไม่เห็นผลลัพธ์ พนักงานอาจมีแรงจูงใจและพัฒนา แต่อาจไม่เข้ากับระบบขององค์กรหรือขัดแย้งกัน

ทีมกำลังสอง:

ผู้จัดการที่มุ่งเน้นแต่การสร้างหลักจริยธรรมอาจไม่บรรลุผล

ระบบกำลังสอง:

ผู้จัดการที่มุ่งเน้นการปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบอาจมองไม่เห็นแรงจูงใจของพนักงานที่จะทำงานในระบบ

ผู้จัดการมืออาชีพทำงานพร้อมกันในสี่ช่องและทำหน้าที่เป็นผู้นำ

มีความเข้าใจผิดมากมายเกี่ยวกับการเป็นผู้นำ เมื่อผู้คนได้ยินว่าใครบางคนมีตำแหน่งที่โอ่อ่าหรือได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่เกี่ยวข้องกับการเป็นผู้นำ พวกเขาคิดว่าบุคคลนี้เป็นผู้นำ บางครั้งก็เป็นเรื่องจริง แต่ตำแหน่งและตำแหน่งมีความหมายน้อยมากเมื่อพูดถึงความจำเป็นในการเป็นผู้นำผู้คน ความเป็นผู้นำที่แท้จริงไม่สามารถนำเสนอเป็นรางวัล มอบความไว้วางใจ หรือได้รับจากการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง มันมาจากอิทธิพลเท่านั้นและไม่สามารถได้รับอิทธิพลจากคำสั่งของคนอื่น

ความเป็นผู้นำหมายถึงอิทธิพล ไม่มากไม่น้อยไปกว่านี้

บทบาทของผู้จัดการคือ:

ในการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์

การสร้างโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง

แรงจูงใจของพนักงาน

สร้างทีมให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

นี่คือผู้จัดการระดับสูงที่ ALUSTEM ต้องการอย่างแท้จริง และนี่คือสิ่งสำคัญที่สุด ขั้นตอนต่อไปควรเป็นการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลที่มีความสามารถ โดยเริ่มจากการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน ขั้นตอนที่สองควรเป็นคำเชิญไปยังบริษัท ผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพสำหรับการบริหารงานบุคคล (ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล) หลังจากนั้น ด้วยความพยายามร่วมกัน โดยการมีส่วนร่วมของผู้จัดการสายงาน ผู้จัดการระดับสูงคนใหม่ควรสร้างระบบการจัดการ โดยทรัพยากรมนุษย์ตามโครงร่างต่อไปนี้:

การกำหนดความต้องการบุคลากรและรวบรวมโปรไฟล์ของผู้สมัคร "ในอุดมคติ" (professiogram)

รับสมัครบุคลากรตามเกณฑ์ที่ต้องการ.

การฝึกอุปนัย (การปรับตัว).

นโยบายและขั้นตอนในการทำงานกับบุคลากร หรือในทางวิทยาศาสตร์ ข้อบังคับท้องถิ่น ( รายละเอียดงานระเบียบว่าด้วย ฝ่ายโครงสร้างระเบียบบุคลากร รหัสองค์กร ฯลฯ)

การพัฒนาระบบแรงจูงใจ (วัสดุและไม่ใช่วัสดุ)

การประเมินผลและการรับรอง

กำหนดความจำเป็นในการฝึกอบรมและเป็นผลให้จัดการฝึกอบรมพนักงาน

การนำไปใช้และการบำรุงรักษาประเภทเฉพาะ วัฒนธรรมองค์กร(รวมถึงกิจกรรมการสร้างทีม)

การจัดทำงบประมาณบริการบุคลากร

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับประสิทธิผลของการทำงานร่วมกับบุคลากร เรายังเสนอเป็นตัวเลือกในการสร้างโครงสร้างเชิงเส้น - พนักงาน

โครงสร้างองค์กรประเภทนี้คือการพัฒนาแบบเชิงเส้นและออกแบบมาเพื่อกำจัดข้อเสียเปรียบที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการขาดการเชื่อมโยงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เชิงเส้น - โครงสร้างพนักงานรวมถึงหน่วยงานเฉพาะ (สำนักงานใหญ่) ที่ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและจัดการหน่วยงานรองใด ๆ แต่ช่วยผู้จัดการที่เกี่ยวข้องในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่างเท่านั้นโดยส่วนใหญ่เป็นหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์ มิฉะนั้น โครงสร้างนี้จะสอดคล้องกับโครงสร้างเชิงเส้น (ดูภาคผนวก 1) แต่โครงสร้างนี้มีข้อดี:

เจาะลึกกว่าเชิงเส้น ศึกษาประเด็น ยุทธศาสตร์;

การขนถ่ายผู้จัดการระดับสูง

โอกาสในการดึงดูด ที่ปรึกษาภายนอกและผู้เชี่ยวชาญ

ในการเพิ่มขีดความสามารถของสำนักงานใหญ่ด้วยความเป็นผู้นำในสายงาน โครงสร้างดังกล่าวเป็นก้าวแรกที่ดีสู่โครงสร้างการจัดการอินทรีย์ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

แม้ว่าโครงสร้างนี้จะมีข้อเสีย:

การกระจายความรับผิดชอบไม่ชัดเจนเพียงพอ เนื่องจากบุคคลที่เตรียมการตัดสินใจไม่มีส่วนร่วมในการดำเนินการ

แนวโน้มไปสู่การรวมศูนย์การจัดการมากเกินไป

คล้ายกับโครงสร้างเชิงเส้นบางส่วน - ในรูปแบบที่อ่อนแอ

อย่างไรก็ตาม โครงสร้างสายงานสามารถเป็นขั้นกลางที่ดีในการเปลี่ยนจากโครงสร้างเชิงเส้นไปสู่โครงสร้างที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น โครงสร้างนี้ช่วยให้สามารถรวบรวมแนวคิดของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ได้ แม้ว่าจะมีขอบเขตจำกัด

นี่คือรูปแบบที่เราเห็นว่าเหมาะสมในการปรับปรุงการจัดการบุคลากรที่ ALYUSTEM LLC

สรุป: องค์กรสามารถสร้างขึ้นเพื่อทำหน้าที่ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนไม่มากก็น้อย และทำหน้าที่เป็นสถาบันทางสังคมที่มีสถานะเป็นที่รู้จักและเป็นหน่วยงานอิสระ องค์กรสามารถทำหน้าที่เป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลอย่างมีจุดมุ่งหมายต่อวัตถุ ซึ่งในกรณีนี้แนวคิดขององค์กรจะสอดคล้องกับแนวคิดของการจัดการ

หัวใจหลักขององค์กรคือคนที่ทำงานอยู่ในนั้นและจำเป็นต้องได้รับการจัดการ ระบบบริหารงานบุคคลมีความหลากหลายและหลายแง่มุม รวมถึงทุกแง่มุมของการปฏิสัมพันธ์ของพนักงานกับองค์กร

โครงสร้างการบริหารงานบุคคลต้องเปลี่ยนแปลงไปตามการเปลี่ยนแปลงของระบบคุณค่าและรูปแบบการบริหารงาน

ขั้นตอนการบริหารบุคลากรขององค์กรควรสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงในระบบค่านิยมและโครงสร้างการจัดการขององค์กร ประการแรก หมายถึงการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการจัดการ การปฏิเสธผู้นำเผด็จการหมายถึงรูปแบบใหม่ของความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา วิธีใหม่ในการจัดการประชุม ติดตาม ประเมินผล และจูงใจพนักงาน

ความยากลำบากในปัจจุบัน องค์กรสมัยใหม่ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ: อำนาจการตัดสินใจที่มีความเข้มข้นสูงยังคงอยู่กับฝ่ายบริหาร ไม่มีกลยุทธ์ระยะยาวสำหรับบุคลากร และนโยบายการจัดการเชิงรุกต่อคนงานและสหภาพแรงงานยังคงอยู่

บ่อยครั้งที่กลยุทธ์ในการทำงานกับบุคลากรในเงื่อนไขเหล่านี้อยู่ในระนาบของ "การบีบบังคับ - ความขัดแย้ง -- การเสริมแรง" . ผู้จัดการสามารถโน้มน้าวใจพนักงานถึงความถูกต้องของการวางแนวกลยุทธ์ขององค์กรที่เขาเสนอและสร้างการติดต่อในการทำงานตามปกติกับผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาหรือเขาล้มเหลว จากนั้นสิ่งที่เหลืออยู่ก็คือการกำจัดพนักงาน

กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรในระดับสากลซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในการบริหารงานบุคคล

การแนะนำ

กลยุทธ์การจัดการบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การจัดการองค์กร หลักการเดียวกันนี้ใช้กับการพัฒนากลยุทธ์การจัดการบุคลากรเช่นเดียวกับการพัฒนากลยุทธ์การจัดการองค์กรโดยรวม

ดังนั้นความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือกของการวิจัยวิทยานิพนธ์จึงเกิดจากความสำคัญของประเด็นการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ในทางกลับกัน พนักงานเป็นทรัพยากรขององค์กรที่ใช้กลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร บรรลุเป้าหมายของกิจกรรมขององค์กรนี้

ปัญหาของปัจจัยมนุษย์กำลังถูกกล่าวถึงในระดับต่างๆ รวมทั้งรัฐบาล ในประเทศส่วนใหญ่ของโลก ความพยายามของทั้งนักทฤษฎีการจัดการและนักปฏิบัติหลายคนมีเป้าหมายเพื่อค้นหาวิธีแก้ปัญหา วันนี้การจัดการเชิงทฤษฎีเป็นวินัยทางวิทยาศาสตร์ซึ่งมีวิธีการที่จำเป็นทั้งหมดในการวางแผนและจัดระเบียบแรงงานโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาวิธีการและกลไกที่ใช้งานได้จริง การจัดการที่มีประสิทธิภาพพนักงาน. เป้าหมายหลักคือเพื่อให้แน่ใจว่าแรงงานมีประสิทธิภาพในระดับสูงสุด จนถึงขณะนี้ยังไม่พบวิธีแก้ไขปัญหานี้อย่างเป็นรูปธรรม สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าการจัดการคนในองค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับความรู้ ไม่ใช่วิธีการจัดการที่มีประสิทธิภาพ แต่ขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณและ ประสบการณ์ส่วนตัวผู้นำ. ทั้งนี้การบริหารงานบุคคลยังเป็นศาสตร์มากกว่าศาสตร์

ในแง่หนึ่ง การจัดการเชิงทฤษฎีมีพื้นฐานมาจากทฤษฎีเป็นหลัก จากนั้นจึงใช้เหตุผลเชิงปฏิบัติเท่านั้นที่สามารถช่วยปรับปรุงสถานการณ์ในด้านการบริหารงานบุคคลได้ ในเวลาเดียวกัน ความพยายามในการนำแนวคิดทางทฤษฎีล้วน ๆ ที่ไม่ได้รับการยืนยันจากการปฏิบัติมาใช้นั้นล้มเหลว ดังนั้นการสังเคราะห์ความรู้ทางทฤษฎีและ การประยุกต์ใช้จริงแนวคิดการบริหารงานบุคคล.

ปัญหาสมัยใหม่ในการจัดองค์กรทำงานกับทรัพยากรมนุษย์ในการบริหารงานบุคคลต้องการวิธีแก้ปัญหาการปรับประสบการณ์ต่างประเทศที่สะสมในพื้นที่เหล่านี้ให้เข้ากับเงื่อนไขของรัสเซีย

ดังนั้นการศึกษาในด้านการบริหารงานบุคคลจึงมีผลกระทบอย่างมากต่อประสิทธิผลของผู้จัดการ ซึ่งเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้หลักสูตรนี้มีความจำเป็น งานศึกษาศาสตร์และศิลป์ของการบริหารงานบุคคลคือการเตรียมผู้นำที่มีประสิทธิภาพ

กิจกรรมแรงงานมนุษย์กลายเป็นเป้าหมายของระบบ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ค่อนข้างเร็ว - จากช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ XIX เท่านั้น เช่นเดียวกับในสาขาความรู้ใด ๆ ในศาสตร์แห่งแรงงานและบุคลากร กระบวนการแยกแต่ละส่วนออกเป็นศาสตร์อิสระได้ดำเนินการ อย่างไรก็ตามขอบเขตของวิทยาศาสตร์เหล่านี้ยังไม่ได้รับความแน่นอนเพียงพอ ดังนั้นควรพิจารณาส่วนหลักของระบบความคิดทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่เกี่ยวกับบุคลากร

จะเห็นได้ว่าการบริหารงานบุคคลมีความเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับศาสตร์ต่างๆ เช่น สรีรวิทยา สังคมวิทยาและจิตวิทยาแรงงาน การยศาสตร์ ศาสตร์แห่งความปลอดภัยแรงงาน กฎหมายแรงงาน เศรษฐศาสตร์แรงงาน การปันส่วนแรงงาน

วัตถุประสงค์ของการศึกษา: บนพื้นฐานของแนวโน้มสมัยใหม่ในการบริหารงานบุคคลขององค์กรเพื่อพัฒนากลยุทธ์ในการบริหารงานบุคคลในองค์กร

ตามเป้าหมายคือ งานนี้ต้องแก้ปัญหาต่อไปนี้:

เพื่อกำหนดลักษณะแนวทางเชิงทฤษฎีและปฏิบัติในการสร้างระบบบริหารงานบุคคลในองค์กร

วิเคราะห์ประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคคลใน ALUSTEM LLC

วัตถุประสงค์ของการศึกษา: LLC "ALYUSTEM"

หัวข้อการศึกษา: กลยุทธ์การบริหารงานบุคคลใน LLC "ALYUSTEM"

พื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของการศึกษาคือข้อกำหนดพื้นฐานของการจัดการบุคลากรที่นำเสนอในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์และการศึกษา การศึกษาของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศที่อุทิศให้กับการจัดการบุคลากร กฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย เมื่อพัฒนาปัญหาตาม วิธีการของระบบใช้วิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ ตรรกะ เปรียบเทียบและสถิติ

โครงสร้างของงานประกอบด้วย บทนำ สามบท บทสรุป รายการอ้างอิง

ฐานข้อมูลคือเอกสารของนักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซียรวมถึงแหล่งข้อมูลทางอินเทอร์เน็ต

บทที่ 1 พื้นฐานทางทฤษฎีออกแบบระบบบริหารงานบุคคล

1.1 สาระสำคัญและเนื้อหาของการบริหารงานบุคคล

การจัดการบุคลากรเป็นศิลปะที่ซับซ้อนและมีหลายแง่มุม ซึ่งรวมถึงระบบย่อยทางวิชาชีพและทักษะทางวิชาชีพมากมาย ในรูปแบบทั่วไปที่สุด อาจกล่าวได้ว่าระบบการบริหารงานบุคคลประกอบด้วยระบบย่อยขนาดใหญ่สองระบบ ระบบแรกคือ การบริหารงานบุคคลโดยตรง ประการที่สองคือการวางแผนและคาดการณ์นโยบายบุคลากรในองค์กร การวิเคราะห์และการวางแผนแนวโน้มในการก่อตัวของโครงสร้างบุคลากร ระบบย่อยทั้งสองรวมถึงคอมเพล็กซ์และตัวเลือกมากมายสำหรับนโยบายบุคลากรในองค์กร (บริษัท)

ดังนั้น การบริหารงานบุคคลในองค์กรจึงเป็นประเภทเฉพาะ กิจกรรมการจัดการซึ่งมีจุดประสงค์คือกลุ่มคนทำงาน

กิจกรรมการจัดการบุคลากร - ผลกระทบที่กำหนดเป้าหมายในองค์ประกอบของมนุษย์ขององค์กรโดยมุ่งเน้นที่การนำความสามารถของบุคลากรและเป้าหมายกลยุทธ์เงื่อนไขในการพัฒนาองค์กรให้สอดคล้องกัน

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของกิจกรรมการจัดการ - ตามกฎแล้วการจัดการบุคลากรนั้นขึ้นอยู่กับแนวคิดของการจัดการ - แนวคิดทั่วไป (ไม่จำเป็นต้องประกาศ) เกี่ยวกับสถานที่ของบุคคลในองค์กร ในทฤษฎีและแนวปฏิบัติของการจัดการบุคลากรขององค์กร แนวคิดสี่ประการสามารถแยกแยะได้ซึ่งพัฒนาขึ้นภายใต้กรอบของแนวทางหลักสามประการในการจัดการ - เศรษฐกิจ อินทรีย์ และเห็นอกเห็นใจ

แนวทางเศรษฐศาสตร์ในการบริหารงานบุคคลทำให้เกิดแนวคิดการใช้ทรัพยากรแรงงาน ภายในกรอบของแนวทางนี้ สถานที่ชั้นนำถูกครอบครองโดยด้านเทคนิค (ในกรณีทั่วไป เครื่องมือ เช่น มุ่งเป้าไปที่การเรียนรู้เทคนิคแรงงาน) ไม่ใช่ การฝึกอบรมการจัดการคนในองค์กร การจัดองค์กรในที่นี้หมายถึงการจัดลำดับความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่างๆ ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนของทั้งหมด โดยมีระเบียบที่แน่นอน

ภายใต้กรอบของกระบวนทัศน์อินทรีย์ แนวคิดเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลและแนวคิดในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เป็นแนวทางขององค์กรที่เป็นมุมมองใหม่ในการจัดการบุคลากร ทำให้กิจกรรมการจัดการประเภทนี้ไปไกลกว่าหน้าที่ดั้งเดิมในการจัดแรงงานและค่าจ้าง หน้าที่ของบุคลากรจากการลงทะเบียนและการควบคุมค่อย ๆ กลายเป็นการพัฒนาและแพร่กระจายไปยังการค้นหาและการคัดเลือกพนักงาน การวางแผนอาชีพของบุคคลสำคัญสำหรับองค์กร การประเมินพนักงานของเครื่องมือการบริหารและการปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขา

การบริหารทรัพยากรมนุษย์มุ่งเน้นที่บุคลากรโดยเน้นที่การใช้ความสามารถให้เกิดประโยชน์สูงสุด การพัฒนาคุณภาพชีวิต

สาระสำคัญของระบบการจัดการอยู่ในผลกระทบที่เป็นระบบ การวางแผน การจัดระเบียบด้วยความช่วยเหลือขององค์กรที่สัมพันธ์กัน เศรษฐกิจและ มาตรการทางสังคมกระบวนการจัดตั้ง การกระจายแรงงานในองค์กร การสร้างเงื่อนไขในการทดสอบศักยภาพของพนักงาน ตลอดจนการใช้ศักยภาพแรงงานในการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม

ในการพิจารณาเนื้อหาของระบบบริหารงานบุคคลในองค์กร เราแยกส่วนประกอบหลักดังต่อไปนี้:

นโยบายบุคลากร

การวางแผนบุคลากร

การสร้างบุคลากร

การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวน;

การพัฒนาวิชาชีพ

การประเมินบุคลากร

ค่าตอบแทนพนักงาน

การปฐมนิเทศและการปรับตัวของพนักงาน

งานสารสนเทศและการวิเคราะห์บุคลากร.

ในการกำหนดสาระสำคัญของระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กร จำเป็นต้องพิจารณาเป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักของระบบนี้

วัตถุประสงค์หลักของระบบบริหารงานบุคคลมีดังต่อไปนี้:

1) การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

2) การเพิ่มประสิทธิภาพของแรงงานและการผลิตในองค์กร

3) การเสริมสร้างกิจกรรมทางสังคมของพนักงานในองค์กร

ภารกิจหลักของระบบบริหารงานบุคคลได้แก่

1) จัดหาพนักงานในปริมาณที่จำเป็นและคุณสมบัติที่จำเป็นให้กับองค์กร

2) บรรลุความสัมพันธ์ที่เหมาะสมระหว่างโครงสร้างการผลิตและ ทรัพยากรมนุษย์;

3) การใช้ศักยภาพของพนักงานอย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพการสร้างความมั่นคงในทีม

ระบบการบริหารงานบุคคลประกอบด้วยงานหลายประเภทกับบุคลากร

ประเภทของงานด้านเทคนิคครั้งแรกกับบุคลากรเริ่มต้นด้วยการลงทะเบียนพนักงานเมื่อจ้างงานและจบลงด้วยการเลิกจ้าง ในช่วงเวลานี้ แผนกบุคคลจะจัดการกับประเด็นคำแนะนำด้านอาชีพของพนักงาน การเคลื่อนไหวของเขาผ่านบริการ (แน่นอนว่าไม่ใช่แค่พนักงานคนเดียว แต่เป็นพนักงานทั้งหมดของบริษัท) พนักงานฝ่ายบุคคลกลุ่มเดียวกัน (หรือพนักงานคนหนึ่งของฝ่ายบริการบุคคล) มักจะจัดการกับปัญหาในการรับรองการจ้างงานของพนักงานขององค์กร: การย้ายพนักงานไปที่อื่นหากงานใด ๆ ถูกกำจัดด้วยการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมใหม่ที่เหมาะสมหากจำเป็น ; หากไม่สามารถรับบุคคลจากสถานที่ทำงานที่ถูกชำระบัญชีภายใน บริษัท ได้แผนกบุคคลจะพยายามแก้ไขปัญหาในการโอนเขาไปยัง บริษัท อื่นและหลังจากนั้น - การเลิกจ้าง เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลเดียวกันจัดการกับการสนับสนุนข้อมูลสำหรับระบบการจัดการบุคลากรทั้งหมด: การว่าจ้าง การเลิกจ้าง จำนวนพนักงานทั้งหมด การย้ายถิ่นฐาน การฝึกอบรม การฝึกอบรมขั้นสูง วันหยุด การเจ็บป่วย การขาดงานและมาสาย การละเมิดวินัยแรงงานอื่นๆ และ ความสงบเรียบร้อยของประชาชน,ให้กำลังใจพนักงานดีเด่น ,เกษียณอายุ ฯลฯ

ภารกิจขององค์กร

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร

ทางเลือกของกลยุทธ์องค์กร (องค์กร, กลยุทธ์ธุรกิจ)

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในด้านการบริหารงานบุคคล

การวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกที่มีผลกระทบต่อการบริหารงานบุคคล

การติดตาม วิเคราะห์ วินิจฉัยปัจจัยภายในที่มีผลกระทบต่อการบริหารงานบุคคล

การวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมมหภาคขององค์กร

นโยบายเศรษฐกิจสังคมในประเทศ

สถานการณ์ทางประชากร

กฎหมายในด้านสังคมและแรงงานสัมพันธ์

ระดับการพัฒนาของภาคประชาสังคม เป็นต้น

การวิเคราะห์ปัจจัยของสภาพแวดล้อมขนาดเล็ก (สภาพแวดล้อมในทันที) ขององค์กร

สภาพและโครงสร้างของตลาดแรงงานในท้องถิ่น

อัตราการจ้างงานในภูมิภาค

สถานะของทรงกลมทางสังคมและวัฒนธรรมของอำเภอเมือง

ระดับการแข่งขันในการจ้างงาน

นโยบายด้านบุคลากรของคู่แข่ง เป็นต้น

การวิเคราะห์ปัจจัยขององค์กร

เป้าหมายขององค์กรแบบผู้นำ

ความพร้อมของข้อได้เปรียบในการแข่งขัน

สภาพทางการเงินขององค์กร

ค่านิยมร่วมและวัฒนธรรมองค์กร

หลักนโยบายด้านบุคลากร เป็นต้น

วิเคราะห์ระบบบริหารงานบุคคล

เป้าหมาย ภารกิจการบริหารงานบุคคล

หน้าที่ โครงสร้างองค์กร

ระบบบริหารงานบุคคล

หลักการบริหารงานบุคคล

วิธีการบริหารงานบุคคล

จำนวนพนักงานและการเปลี่ยนแปลง

โครงสร้างบุคลากร

การหมุนเวียนของพนักงาน

ระดับวิชาชีพและคุณวุฒิของบุคลากร

ระดับความสามารถของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ

ระดับและโครงสร้างของค่าตอบแทนพนักงาน เป็นต้น

การพัฒนาทางเลือกเชิงกลยุทธ์สำหรับแต่ละองค์ประกอบของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล

การพัฒนาข้อกำหนดด้านวิชาชีพและคุณสมบัติใหม่สำหรับบุคลากร

วิธีการและแหล่งรับสมัคร

รูปแบบและระบบค่าตอบแทนบุคลากร

ทิศทางและวิธีการพัฒนาบุคลากร

การใช้บุคลากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด

เบื้องต้น

เวที

ฉันเวที

ขั้นตอนที่สอง

การคาดการณ์จำนวนพนักงาน

การเลือกกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลเป็นกลยุทธ์การทำงานสำหรับองค์กร

ขั้นตอนที่สาม

เกณฑ์การเลือก

การประเมินความเสี่ยงด้านบุคลากร

ความพร้อมของทรัพยากรที่เพียงพอ

ความยืดหยุ่นของกลยุทธ์ HR

ระดับสูงความสามารถของพนักงานบริการบริหารงานบุคคล

สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร

ข้อ จำกัด ชั่วคราว

การดำเนินการตามกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล

IVเวที

จัดทำแผนการดำเนินงานตามยุทธศาสตร์การบริหารงานบุคคล

การจัดตั้งคณะทำงานเพื่อประสานการปฏิบัติเพื่อนำยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ

การติดตามการปฏิบัติตามกลยุทธ์

การพัฒนามาตรการเพื่อลดการต่อต้านของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

การเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของหน้าที่และโครงสร้างองค์กรของระบบบริหารงานบุคคล

การปรับกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลหากจำเป็น

รูปที่ 1. ขั้นตอนของการพัฒนาและการนำกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลไปปฏิบัติ

ข้าว. รูปแบบการเลือกกลยุทธ์ของ 2 PM

การพัฒนากลยุทธ์ PM ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน (ตารางที่ 3)

สำหรับการวิเคราะห์จะใช้:

การวิเคราะห์ศัตรูพืช

ตั้งแต่

การประเมินปัจจัยแวดล้อม

จากผลการวิเคราะห์ทำให้ทราบจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรในด้านบุคลากรตลอดจนโอกาสและภัยคุกคาม

ตารางที่ 3

ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนากลยุทธ์ PM
วันพุธ	ปัจจัย
สภาพแวดล้อมภายนอก: สภาพแวดล้อมมาโคร	ปัจจัยระหว่างประเทศ (ความตึงเครียดทางทหาร กิจกรรมทางวิทยาศาสตร์ ฯลฯ) ปัจจัยทางการเมือง (ความมั่นคงทางการเมือง กิจกรรมของขบวนการทางสังคมและสหภาพแรงงาน สถานการณ์อาชญากรรมในประเทศ) กองกำลังเศรษฐกิจ(แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ, อัตราเงินเฟ้อเฉลี่ยต่อปี, โครงสร้างการกระจายรายได้ของประชากร, ตัวบ่งชี้ภาษี) ปัจจัยทางสังคมและประชากร (อายุขัยของประชากร มาตรฐานการครองชีพ ภาวะเจริญพันธุ์และอัตราการตาย อัตราการตายของทารกเป็นเปอร์เซ็นต์ของอัตราการเกิด โครงสร้างประชากรตามตัวชี้วัด การย้ายถิ่น ฯลฯ) กฎหมาย (กฎระเบียบด้านแรงงานและประกันสังคม) ระบบนิเวศ ธรรมชาติและภูมิอากาศ ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค ทางวัฒนธรรม
สภาพแวดล้อมในทันที	ตลาดแรงงานท้องถิ่น โครงสร้างและพลวัต นโยบายด้านบุคลากรของคู่แข่ง โครงสร้างพื้นฐานของตลาด (ระดับความพึงพอใจของความต้องการ องค์กรในทรัพยากรและสถานะของโครงสร้างตลาด) การตรวจสอบสภาพแวดล้อม (คุณภาพของสิ่งแวดล้อมภายนอก) การดูแลสุขภาพ (อัตราส่วนเงินทุนต่อแรงงาน คุณสมบัติ ฯลฯ) วิทยาศาสตร์และการศึกษา (ระดับการศึกษาของประชากร, ความแปลกใหม่ของวิทยาศาสตร์ พัฒนาการ ฯลฯ) วัฒนธรรม (ระดับความพึงพอใจของความต้องการของประชากรในด้านวัฒนธรรม เป็นต้น วัตถุ). ซื้อขาย. การจัดเลี้ยงสาธารณะ การขนส่งและการสื่อสาร ชานเมืองและเกษตรกรรม การก่อสร้างและที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน การจัดหาครัวเรือน
สภาพแวดล้อมภายใน	หลักการ วิธีการ รูปแบบการจัดการ ศักยภาพบุคลากรขององค์กร. โครงสร้างบุคลากร. การหมุนเวียนของพนักงานและการขาดงาน ระดับการหมุนเวียนพนักงาน โครงสร้างความรู้ความสามารถของบุคลากร. ภาระงานของคนงาน ผลิตภาพแรงงาน มาตรการคุ้มครองทางสังคม การเงินขององค์กร ระดับขององค์กรการผลิตและแรงงาน โอกาสในการพัฒนาวิศวกรรมและเทคโนโลยีในองค์กร วัฒนธรรมองค์กร. ระดับการพัฒนาระบบบริหารงานบุคคล เป็นต้น

หลังจากวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก สภาพแวดล้อม และสถานการณ์ภายในองค์กรแล้ว จำเป็นต้องระบุโอกาสและภัยคุกคาม ตลอดจนจุดแข็งและจุดอ่อนในด้าน ขึ้น. ปัจจัย SWOT ได้รับการจัดอันดับและเข้าสู่เมทริกซ์ SWOT (รูปที่ 3)

	ความสามารถ 1. พัฒนาตลาดแรงงานในภูมิภาค 2. ความพร้อมใช้งาน จำนวนมากสถาบันการศึกษาในระดับต่างๆ 3. เครือข่ายตัวแทนจัดหางานที่หลากหลายสำหรับการคัดเลือกบุคลากรและบริการจัดหางาน 4. ภาพลักษณ์ที่ดีขององค์กรในภูมิภาค	ภัยคุกคาม 1. นโยบายทางเศรษฐกิจและสังคมที่ไม่เอื้ออำนวยในประเทศ 2. การเปลี่ยนแปลงทางประชากรที่ไม่เอื้ออำนวย 3. ความเสื่อมโทรมของระบบประกันสังคมในตัวเมือง อำเภอ. 4. นโยบายบุคลากรที่แข็งแกร่งของคู่แข่ง 5. การจ้างงานระดับสูงในภูมิภาค
จุดแข็ง 1. พัฒนาระบบการบริหารงานบุคคล 2. ความสามารถระดับสูงของผู้จัดการ 3. คุณสมบัติระดับสูงของผู้เชี่ยวชาญ 4. ความพร้อมของศักยภาพทางนวัตกรรมของพนักงาน 5. จัดสรรทรัพยากรทางการเงินให้เพียงพอสำหรับบริการบริหารงานบุคคล 6. พนักงานมีความพึงพอใจในการทำงานสูง 7. สร้างแรงจูงใจในการทำงานของพนักงาน 8. ความพร้อมของระบบการคุ้มครองทางสังคม 9. สภาพดีแรงงาน. 10. ข้อได้เปรียบในระดับค่าตอบแทนเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง เป็นต้น
ด้านที่อ่อนแอ 1. ขาดทัศนคติเชิงกลยุทธ์ในด้านบุคลากร 2. ผู้บริหารขาดความสามารถและความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับปัญหาการบริหารงานบุคคล 3. ขาดความสามารถและคุณสมบัติในระดับที่กำหนด 4. เงินทุนไม่เพียงพอสำหรับกิจกรรมการบริหารงานบุคคล 5. ความพร้อมของตำแหน่งงานว่าง 6. คำอธิบายงานที่ล้าสมัยและข้อกำหนดสำหรับพนักงาน 7. ค่าจ้างต่ำและขาดระบบการให้รางวัล 8. ล้าหลังกว่าคู่แข่งในด้านประกันสังคม 9. ระบบการประเมินผลงานของบุคลากรที่ล้าสมัย 10. ขาดระบบส่งเสริมอาชีพ ฯลฯ

รูปที่ 3 Thomson-Strickland matrix มาใช้ในการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคามในด้านบุคลากร

วัตถุประสงค์ของกระบวนการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ PM –มั่นใจในความเป็นเอกภาพของการพัฒนาและการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ของแผนกโครงสร้างขององค์กรโดยรวมและระบบ PM

งานของกระบวนการดำเนินการ กลยุทธ์ UE:

กำหนดลำดับความสำคัญของงานธุรการทั่วไปตามกลยุทธ์ PM

การเปลี่ยนปฏิสัมพันธ์ระหว่าง ส่วนต่าง ๆองค์กร

การจัดสรรทรัพยากร

การสร้างข้อมูลการกำกับดูแล - ระบบระเบียบวิธีและกฎหมายของ UE ขององค์กร (การเปลี่ยนแปลงกฎบัตรบทบัญญัติของแผนก)

สร้างความสอดคล้องระหว่างกลยุทธ์ PM ที่เลือกและกิจกรรมขององค์กรและบริการ PM เพื่อนำกลยุทธ์ที่เลือกไปใช้

การปฏิบัติตามสัญญาณ:

• โครงสร้างองค์กร.

  ระบบแรงจูงใจ

  ปทัสถาน กฎเกณฑ์ ค่านิยม ความเชื่อ

  คุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงาน

3. การเลือกกลยุทธ์ PM ที่จำเป็นและเหมาะสมกับรูปแบบความเป็นผู้นำขององค์กรโดยรวม

! ระดับของการรวมศูนย์ \ การกระจายอำนาจของบริการ PM

กฎการดำเนินการตามกลยุทธ์

เป้าหมาย วัตถุประสงค์ กลยุทธ์ทั้งหมดจะต้องถูกสื่อสารอย่างทันท่วงทีและครบถ้วนกับพนักงานแต่ละคนขององค์กร

ควรพัฒนาการจัดการทั่วไปขององค์กรและบริการ PM แผนกลยุทธ์สำหรับ PM ดำเนินการตามแผนเหล่านี้ด้วยทรัพยากรที่จำเป็นและมีแผนการดำเนินการตามกลยุทธ์ในรูปแบบของเป้าหมายสำหรับรัฐและการพัฒนาศักยภาพแรงงานและติดตามความสำเร็จของแต่ละเป้าหมาย

เครื่องมือในการดำเนินกลยุทธ์สามารถ:

แผนบุคลากร แผนพัฒนาพนักงาน แผนจูงใจพนักงาน แผนสรรหาบุคลากร

หัวหน้าฝ่ายดำเนินการตามกลยุทธ์ของ UE:

ยีน. ผู้อำนวยการ หัวหน้าฝ่ายบริการ UP

การควบคุมเชิงกลยุทธ์

กำหนดความสอดคล้องหรือความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์ PM ที่นำไปใช้ซึ่งสัมพันธ์กับสถานะของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

ทิศทางสำหรับการเปลี่ยนแปลงในการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีการระบุไว้

การปรับแต่งกลยุทธ์ UE การตรวจสอบ การควบคุม สามารถใช้ได้ที่นี่

การควบคุมเชิงกลยุทธ์ดำเนินการโดยการเลือกปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินการตามกลยุทธ์ PM การวิเคราะห์และการประเมิน การรวบรวมตัวบ่งชี้ข้อมูลที่จำเป็น ข้อสรุปการกำหนดเป้าหมาย

การประสานงานเชิงกลยุทธ์มีเป้าหมายเพื่อเปลี่ยนระบบของกลยุทธ์ UE เพื่อเปลี่ยนสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในจากมุมมอง ขึ้น.

แบ่งปันบทความนี้กับเพื่อนของคุณ:

บทความที่คล้ายกัน

• 

  รากฐานทางเศรษฐกิจของทฤษฎีวิสาหกิจคุ้มทุน
• 

  เซสชันภาพถ่าย "รอปาฏิหาริย์": ไอเดีย ภาพ ท่าทาง
• 

  เครื่องทำสบู่มือใหม่ต้องการอะไร?