Cum un tablou de bord echilibrat îmbunătățește performanța companiei. Utilizarea unui tablou de bord echilibrat într-o întreprindere Avantajele și dezavantajele unui tablou de bord echilibrat
Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Găzduit la http://www.allbest.ru/
Institutul de Stat de Economie, Finanțe, Drept și Tehnologie
Departamentul de Marketing
Lucru de curs
pe tema: „Utilizarea unui tablou de bord echilibrat în întreprindere”
Disciplina: „Fundamentele managementului”
Completat de un student al cursului III de 201 grupe
Facultatea MSRIT
Skorokhodova G.O.
Verificat de doctor în economie, profesor asociat
Levizov V.A.
Introducere
Capitolul 1. Balanced Scorecard (BSC): esență, conținut și structură
1.1 Istoria creării SSP
1.2 Esența și structura BSC
1.3 Harta strategică a întreprinderii ca componentă a BSC
Capitolul 2. Implementarea unui tablou de bord echilibrat în întreprindere
2.1 Construirea și implementarea BSC la întreprindere
2.2 Avantajele și dezavantajele unui tablou de bord echilibrat
Introducere
Astăzi, pentru a reuși într-un mediu dinamic, companiile trebuie să fie capabile să se adapteze rapid la condițiile în schimbare ale pieței și să-și depășească concurenții în ceea ce privește calitatea, viteza de deservire, amploarea gamei de produse și prețul produselor.
Sistemele de contabilitate de gestiune strategică, dintre care unul este bilanțul de bord, sunt din ce în ce mai răspândite și utilizate. Scopul principal al sistemului este de a asigura funcțiile de colectare, organizare și analiză a informațiilor necesare pentru adoptarea unor decizii de management pentru implementarea ulterioară a rezultatelor în activităţile firmei.
Balanced Scorecard este un sistem de măsurare a performanței întregii întreprinderi (sistem planificare strategica) bazată pe o viziune și o strategie care reflectă cele mai importante aspecte ale afacerii. Conceptul BSC sprijină planificarea strategică, implementarea și ajustarea ulterioară a strategiei, prin combinarea eforturilor tuturor departamentelor întreprinderii.
Această tehnologie a fost dezvoltată relativ recent, în 1991, dar de atunci procentul companiilor care folosesc BSC a crescut de multe ori. BSC vă permite să acoperiți toți indicatorii de natură financiară și nefinanciară dintr-o întreprindere, de afișat concluzie generală asupra lor și demonstrați vizual rezultatul.
Relevanța implementării unui tablou de bord echilibrat este capacitatea de a crește valoarea pentru acționari a companiei prin creșterea eficienței tuturor factorilor de afaceri: finanțe, servicii clienți, procese de afaceri, personal. De asemenea, elementele individuale ale acestui sistem pot fi folosite pentru a rezolva problemele de management al calității și pentru a sprijini îmbunătățirile locale în diviziile companiei, ceea ce face ca sfera sa de aplicare și mai largă.
Scopul lucrării este de a studia esența și structura BSC, de a lua în considerare posibilitățile de introducere a BSC în întreprindere, precum și de a identifica punctele forte și punctele slabe ale BSC.
Structura lucrării constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie și o listă de referințe.
Introducerea indică relevanța temei, a scopurilor și a structurii lucrării.
Primul capitol discută aspecte teoretice tabloul de bord echilibrat, și anume istoria creării BSC, esența și structura acestuia.
În al doilea capitol sunt investigate perspectivele introducerii BSC în întreprindere și sunt identificate avantajele și dezavantajele acestuia.
Partea finală a lucrării prezintă relevanța problemei, concluziile și recomandările bazate pe cercetare.
Capitol1. Sistemechilibratindicatori(SSP): entitate,conţinutșistructura
1.1 PovestecreareSSP
tabel de punctaj strategic echilibrat
Istoria asociată cu crearea și dezvoltarea ulterioară a conceptului de Balanced Scorecard (balanced Scorecard) datează din 1990, când Institutul Norlan Norton a început să studieze problema eficienței managementului, precum și căutarea oportunităților și instrumentelor de îmbunătățire a acesteia. . Acest studiu – „Măsurarea eficienței organizației viitorului” s-a desfășurat pe parcursul unui an și a avut ca scop – căutarea unor metode alternative de măsurare a performanței pe baza unor indicatori non-financiari.
Studiul a fost condus de directorul Institutului Norlan Norton, David Norton, actualul director al Balanced Scorecard Collaborative, și de profesorul de la Harvard Business School, Robert Kaplan, care a fost consilier științific al proiectului.
Ca principală ipoteză a proiectului, participanții la studiu au ales următoarele: „bazarea metodologiei de evaluare a eficacității unei întreprinderi exclusiv pe indicatori financiari nu asigură creșterea valorii economice viitoare a organizației”. La sfârşitul anilor '80. Profesorii Robert Kaplan și David Norton au efectuat un studiu pe 12 companii. În cadrul studiului, s-a stabilit că companiile sunt prea concentrate indicatori financiari, iar pentru a le realiza în termen scurt costurile de instruire, marketing și servicii pentru clienți sunt reduse, ceea ce pe termen lung afectează negativ situația financiară generală.
Autorii au propus o nouă abordare a implementării strategiilor. Abordarea s-a bazat pe afirmația, al cărei sens se poate reduce la următorul: „nici ceea ce nu poate fi măsurat nu poate fi controlat”. Cu alte cuvinte, managementul eficient al performanței implică o evaluare precisă a performanței.
Lucrând la proiect, cercetătorii au studiat, completat, îmbunătățit diverse sisteme promițătoare de evaluare a activităților întreprinderilor. Împreună cu îmbunătățirea tradiționalului indicatori, de exemplu, indicatori ai activității afacerii, au fost creați alții complet noi - indicatori ai livrării la timp a unui produs sau serviciu către un client, calitatea produsului și ciclurile de timp procese de producție, indicatori de performanță pentru dezvoltarea de noi produse, indicatori îmbunătățire, lucru în echipă, eficiență în conducere etc.
Pe parcursul cercetării, diverse idei, propuneri privind continutul indicatorilor sistemului. De exemplu, luate în considerare posibilitatea includerii unor indicatori de creare de valoare pentru acționari, productivitate și calitate, totuși, în procesul de testare, cercetătorii au ajuns la concluzia că cel mai optim este un sistem multifuncțional de evaluare a performanței organizației, care a primit în cele din urmă denumirea „Balanced Scorecard” și a inclus patru componente principale: financiar, client, intern și component al instruirii și dezvoltării (Figura 1).
Figura 1. Balanced Scorecard
Le-au numit dezvoltarea „Balanced Scorecard” (balanced Scorecard) pentru a sublinia echilibrul („Balanced”) al sistemului, care ar trebui să să fie măsurabil folosind un scor.
Autorii sistemului notează: „BSC păstrează parametrii financiari tradiționali care reflectă aspect istoric evenimente care au avut deja loc. Acest lucru este, fără îndoială, important pentru afacerile din era industrială, pentru care investițiile în capabilități pe termen lung și relații cu clienții nu au fost esențiale pentru succes. Totuși, așa criterii financiare nu sunt potrivite pentru gestionarea și evaluarea activităților companiilor din era informațională, care are ca scop crearea de valoare prin investiții în clienți, furnizori, angajați, producție, tehnologie și proiecte inovatoare. BSC completează sistemul de parametri financiari ai trecutului deja realizat cu un sistem de evaluări a perspectivelor.
Odată cu extinderea popularității metodologiei propuse, dezvoltarea dinamică a acesteia, recunoașterea de către companiile în care și-a găsit aplicație, numărul instrumentelor și tehnologiilor care dezvoltă conceptul original a crescut.
Deci, în ultimii cincisprezece ani, bilanțul de bord a devenit un instrument puternic pentru implementarea strategiilor și evaluarea continuă a eficacității acestora.
1.2 EsențășistructuraSSP
Echilibrat sistem indicatori (BSC, echilibrat tabel de punctaj)- este un sistem de management strategic al unei companii bazat pe măsurarea și evaluarea eficacității acesteia pe un set de indicatori selectați optim care reflectă toate aspectele activităților organizației: financiar, producție, marketing, inovare, investiții, management etc.
SSP este un instrument de management strategic care vă permite să legați operațiunile companiei cu strategia acesteia. BSC reflectă echilibrul care se menține între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, indicatorii financiari și nefinanciari, parametrii principali și auxiliari, precum și factorii externi și interni de activitate.
Acasă sarcină SSP- cresterea valorii actionarilor societatii, care include urmatoarele sub-obiective:
Crearea unui sistem de management pentru o companie, o organizație care permite implementarea sistematică a planurilor strategice, traducerea acestora în limba Managementul operationalși controlul implementării strategiei prin indicatori cheie eficienţă;
Crearea de indicatori de performanță pentru manageri peste nivel inalt, cuprinzând într-o formă integrată sarcinile și indicatorii managerilor de un nivel inferior al structurii organizatorice și funcționale;
Asigurarea implementarii strategiei de catre activitatile obisnuite ale tuturor departamentelor, gestionate prin planificare, contabilitate, monitorizare si analiza bilantului de bord, precum si motivarea personalului pentru realizarea acestora;
Eliminarea decalajului dintre obiectivele companiei și implementarea operațională a acestora, precum și răspunsul prompt la schimbări;
Evaluarea succesului oricărui proiect costisitor;
Legarea obiectivelor companiei de activitățile personalului.
Principal idei SSP:
Compania are succes doar dacă dezvoltarea decurge conform planului, adică. compania își atinge obiectivele prin crearea și implementarea planurilor strategice;
Acțiunile întregii companii trebuie să fie coordonate astfel încât să se atingă obiectivele la cel mai mic cost și în cel mai scurt timp posibil;
Puteți gestiona ceea ce puteți măsura. Un manager de fiecare nivel ar trebui să aibă un set de indicatori cheie de performanță pe care îi folosește în activitățile sale.
esență SSP formulate Două principal prevederi:
1) unii indicatori financiari nu sunt suficienți pentru a descrie complet și cuprinzător starea întreprinderii, ei trebuie completați cu alți indicatori;
2) acest punctaj poate fi folosit nu doar ca un indicator cuprinzător al stării întreprinderii, ci ca un sistem de management care asigură o legătură între inițiativele strategice ale proprietarilor sau managementului de vârf și activitățile operaționale ale managementului întreprinderii.
Structura SSP.
Principala idee structurală a BSC este de a echilibra tabloul de bord sub forma a patru perspective.
1. Financiar perspectivă
Conține indicatori financiari și economici la nivelul companiei sau al liniei de afaceri, reflectând obiectivele strategice ale acționarilor.
Rezultatele financiare sunt criterii cheie pentru evaluarea activităților curente ale întreprinderii și o măsură de măsurare a succesului sau eșecului strategiei alese. De regulă, obiectivele tipice în cadrul proiecției financiare sunt creșterea profitabilității produselor, profitabilitatea capitaluri proprii, pură fluxul de numerar, profit net etc.
Perspectiva financiară arată dacă scopul economiei - atingerea succesului economic pe termen lung - poate fi realizat în final. Exemple de indicatori: cifra de afaceri, venitul, structura prețurilor, structura capitalului, gradul de îndatorare etc.
2. Client perspectivă
Conține indicatori care caracterizează reacția mediului la capacitatea companiei de a răspunde nevoilor clienților în vederea atingerii obiectivelor financiare.
Această perspectivă acoperă definirea segmentelor cheie de piață, criteriile și indicatorii de satisfacție a clienților, retenția și achiziția de noi clienți, profitabilitatea clienților, cota de piață în segmentele țintă, indicatori care determină propunerea de valoare din partea companiei, care la rândul său determină în mare măsură loialitatea clienților. către furnizor.produse sau servicii.
3. perspectivă intern procesele de afaceri
Conține indicatori care caracterizează eficacitatea proceselor de afaceri pentru atingerea obiectivelor în cele două domenii de mai sus.
Această perspectivă caracterizează procesele interne ale întreprinderii, cum ar fi procesul de inovare, dezvoltarea produsului, pregătirea producției, furnizarea de resurse de bază, producția, marketingul, serviciul post-vânzare.
Perspectiva procesului indică ce procese ating obiectivele părților interesate și financiare. În același timp, atenția se concentrează nu pe enumerarea tuturor proceselor din întreprindere, ci se concentrează asupra acelor procese care au o importanță cheie în transformarea strategiei și consolidarea avantaj competitiv. Eficiența proceselor de afaceri determină valoarea ofertei companiei, care determină numărul de clienți atrași și rezultatul financiar final. Indicatorii acestei proiecții se concentrează pe procesele care aduc contribuția principală la realizarea planului rezultate financiare si satisfactia clientului. După afaceri cheie- au fost identificate procese, se determină indicatorii și criteriile care caracterizează aceste procese și se elaborează indicatori de performanță.
4. perspectivă învăţare și dezvoltare
Conține indicatori ai capacității de a asigura eficacitatea proceselor cheie de afaceri folosind principalele active necorporale: competența și cultura personalului, infrastructura managerială și tehnologică.
Această perspectivă vă permite să descrieți capacitatea unei întreprinderi de a învăța și de a crește, ceea ce distinge oamenii prin abilitățile, abilitățile și motivația lor, Sisteme de informare, permițând furnizarea de informații critice în timp real, proceduri organizaționale care asigură interacțiunea între participanții la proces și determină sistemul decizional.
Figura 2. Relația dintre principalele domenii ale BSC
Perspectivele de mai sus sunt clasice, cele mai frecvente, relația lor este prezentată în Figura 2. Totuși, nu se poate susține că sunt singurele, deoarece. punctul principal al metodologiei este formarea și măsurarea strategiei și se întâmplă ca aceasta să se facă tocmai din perspectiva finanțelor, clientului, procesului și personalului. Compania poate alege alte nume (Personal vs. Training and Growth) și alte perspective, cum ar fi Furnizor. Aceasta va însemna că Furnizorul în acest caz devine cea mai importantă figură pentru această companie.
1.3 strategicHartăîntreprinderilorCumcomponentăSSP
O hartă strategică este un model vizual pentru integrarea obiectivelor unei organizații în cele patru componente ale unui tablou de bord echilibrat. Este o ilustrare a relației cauză-efect dintre rezultatele dorite ale clientului și componentele financiare, pe de o parte, și rezultatele remarcabile obținute în principalele procese interne - managementul producției, managementul clienților, inovare și legislație și procesele sociale. Aceste procese critice creează și livrează oferta clienților. clienții țintă, care contribuie și la realizarea obiectivului de performanță al componentei financiare. În plus, harta strategică definește capacitățile specifice ale activelor necorporale ale organizației.
Harta detaliază tabloul de bord, ilustrând dinamica dezvoltării strategice și accentuând accentul pe domeniile cheie. O hartă a strategiei oferă o modalitate universală și consecventă de a descrie o strategie într-un mod care nu numai că stabilește obiective și valori, ci și le gestionează. Harta strategiei este veriga lipsă până acum între formularea unei strategii și implementarea acesteia.
Hărțile strategice sunt utile prin faptul că elimină principalele contradicții din activitate. organizatii moderne, și anume discrepanța dintre obiectivele lor pe termen scurt și pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt se referă în principal la procesele de afaceri, producția activitati financiare companie, relațiile cu furnizorii, clienții și concurenții. Obiectivele pe termen lung nu sunt de obicei atât de specifice și definite, dar, în orice caz, sunt concepute pentru a genera venituri în viitor.
Cu ajutorul hărților strategice, puteți arăta de ce sunt responsabili managerii organizațiilor, precum și puteți sugera măsuri specifice ale performanței organizației.
Ca urmare a utilizării hărților strategice, câmpul de viziune al conducerii companiei se extinde, ceea ce permite creșterea numărului de indicatori controlați.
Metodă compilarea strategic carduri pe SSP:
Pasul 1 - articularea intenției strategice și mobilizarea echipei de top management și a organizației pentru schimbare.
Pasul 2 - traducerea strategiei în limbajul operațional, adică în format harta strategica, BSC, sistem de indicatori țintă, portofoliu de inițiative strategice, consolidare a responsabilității.
Pasul 3 - implementarea strategiei la nivelul SBU (strategic business unit) si unitati functionale.
Pasul 4 - traducerea și explicarea strategiei în organizație, legarea obiectivelor și indicatorilor personali ai angajaților cu strategia organizației, formarea unui sistem de motivare.
Pasul 5 - alinierea strategică a tuturor resurselor și proceselor, creând condițiile în care munca la strategie și implementarea acesteia a fost un proces continuu.
Un exemplu de hartă strategică a întreprinderii este prezentat în Figura 3.
Figura 3. Un exemplu de hartă strategică a întreprinderii
Folosind o hartă strategică, managerii obțin răspunsuri la întrebările principale: ce trebuie făcut pentru a rezolva problemele strategice, modul în care compania își creează propria valoare, ce procese sunt cheie în crearea plusvalorii etc. Ca urmare a utilizării hărții atunci când creând un BSC, activitățile companiei devin mai înțelese și mai structurate.
Această structurare, la rândul său, conduce la o abordare integrată a managementului organizației:
Managementul calitatii: orientare catre client, leadership, implicarea oamenilor, management strategic al calitatii prin standarde, imbunatatire continua, luare a deciziilor bazate pe dovezi, relatii reciproc avantajoase cu furnizorii;
Conceptul de marketing al afacerii: orientarea către client, implicarea tuturor angajaților și relațiile cu furnizorii;
Abordarea procesului, care este parte integrantă perspective de proces;
Reorganizarea sistemelor de management: abordarea sistemelor management și o abordare bazată pe fapte a luării deciziilor.
Este interesant că, printr-o astfel de abordare integrată, principiile de bază ale managementului, în concordanță cu scopul principal al întreprinderii, sunt traduse în BSC. Adică, dacă o întreprindere introduce un sistem de management al calității care este creat prin procese simple, iterative, atunci sarcina principală a managementului va fi în perspectiva procesului. Daca este o companie care isi conecteaza activitatile cu dezvoltarea de noi tehnologii creative, atunci sistemul de management isi va gasi expresia in perspectiva cresterii.
Deci, BSC este o reflectare teoretică a întreprinderii, care permite părților interesate să aleagă o strategie din harta strategică formulată și să treacă la implementarea specifică a strategiei alese și să o comunice la nivelul unui angajat individual.
Capitol2. Implementareaechilibratsistemeindicatoripeafacere
2.1 ClădireșiimplementareSSPpeafacere
Clădire SSP.
Construirea unui BSC ar trebui să se bazeze pe cinci principii cheie:
1. management schimbări trebuie sa executat management de top. Implementarea cu succes a BSC începe cu realizarea că noua strategie aduce schimbări semnificative. Organizația trebuie să treacă prin mai multe etape:
Conștientizarea necesității schimbării;
Alegerea liderilor. Există o schimbare în structura de management a organizației pentru a consolida schimbările.
2. transformare strategii v continuu proces. La construirea BSC, se utilizează așa-numitul proces de control în două bucle: control tactic ( resurse financiareși rapoarte lunare) și management strategic continuu.
3. Aducând strategii inainte de inteligență toata lumea membru echipe. În primul rând, conducerea companiei trebuie să explice angajaților săi de ce este nevoie de acest concept, la ce rezultate va duce, cum va afecta fiecare dintre membrii echipei. Fiecare angajat trebuie să simtă că face parte din toate transformările și să realizeze că rezultatele tuturor schimbărilor planificate depind de munca sa.
4. Implicare toata lumea angajat v implementare strategii peste al lor zilnic oficial atribuțiile. Conceptul BSC implică faptul că fiecare angajat trebuie să adopte o strategie și să dorească să o implementeze în cadrul sarcinilor sale funcționale zilnice.
5. transformare organizatii pentru implementare strategii. Înseamnă că fiecare subdiviziune structurală organizațiile ar trebui să ia parte la implementarea programului general. Și pentru implementarea sa cu succes, este necesar să se unească toate aceste diviziuni într-un singur întreg. Aceasta este sarcina principală a SSP.
Dezvoltare echilibrat sisteme indicatori realizat în mai multe etape:
- modelare - determinarea strategiei generale, misiunii și viziunii pentru dezvoltarea organizației prin efectuarea unui sondaj asupra managementului;
- comunicare și relaţie - BSC este integrat în sistemul de management existent al organizației;
- tehnic integrare- identificarea parametrilor si a surselor de date, determinarea procedurilor de obtinere a informatiilor necesare de la surse diferite, ar trebui dezvoltată relația dintre modulul BSC și restul modulelor de sistem;
- organizare verso conexiuni- acest proces ofera companiei posibilitatea de a monitoriza constant implementarea strategiei adoptate si atingerea obiectivelor prin analizarea abaterilor rezultatelor efective de la indicatorii planificati.
Etape implementare SSP:
1. Analiză context. In aceasta etapa se analizeaza mediul concurential al companiei si se formeaza sau se revizuieste misiunea companiei;
2. Strategic analiză. În această etapă, sunt identificate aspectele cheie ale evaluării, misiunea este detaliată pentru aceste aspecte și sunt stabilite obiectivele strategice;
3. Corporativ strategic carduri. În această etapă, există o definire a surselor avantajelor competitive ale companiei, dezvoltarea unui sistem de indicatori, identificarea relațiilor cauză-efect, coordonarea obiectivelor pe termen lung și scurt, construirea de hărți strategice;
4. Strategic carduri diviziuni. Această etapă este dedicată detalierii hărților strategice la nivelul departamentelor, de fapt, repetarea etapei 3 la nivelul inferior de conducere, identificarea executorilor responsabili, stabilirea unor scopuri operaționale și obiective specifice activităților;
5. Implementarea sisteme. În această etapă se realizează planificarea măsurilor de implementare a sistemului, se construiește sistemul de monitorizare a implementării și funcționării BSC, iar BSC este implementat direct. Cu toate acestea, există multe obstacole în calea implementării BSC care îngreunează, încetinesc și adesea fac imposibilă implementarea unui sistem echilibrat în organizații.
6. revizuire și ajustare SSP. Un tablou de bord echilibrat nu poate decât să se dezvolte odată cu întreprinderea. Îndeplinirea sarcinilor, schimbările bruște de pe piață necesită analiza și corectarea BSC-ului companiei. Revizuirea și corectarea BSC, în funcție de viteza schimbărilor în organizație, se efectuează în medie o dată pe an.
Dificultăți implementare SSP:
- nepregătirea organizatii La implementare: gata de implementare poate fi considerată o organizație în care s-a stabilit deja un management regulat, în care cel puțin un formalizat structura organizationala, există o masă de personal și descrierea postului, precum și disponibilitatea procedurilor de planificare și bugetare pentru activitățile organizației;
- rezistenţă politic sisteme organizatii:Întărirea controlului asupra activităților prin utilizarea BSC poate fi percepută ca un factor motivațional negativ, ceea ce duce adesea la creșterea tensiunii în echipă, la manifestarea și agravarea conflictelor, astfel încât procedurile de implementare a BSC trebuie planificate luând în considerare luați în considerare timpul și efortul care va trebui să fie cheltuit pentru a depăși rezistența la schimbare;
- mentalitate managerii și personal: apropierea, elitismul managementului de vârf nu permite integrarea foarte verticală de la obiectivele strategice la acțiunile operaționale, pe care BSC își propune să le creeze.
Factori de succes implementare SSP:
1. Implementarea schimbărilor în companie ar trebui să fie realizată sub conducerea înalților oficiali ai acesteia. Este necesară participarea constantă a conducerii executive, implicarea, inițiativa activă și sprijinul.
2. Implementarea BSC necesită eforturi constante menite să implementeze strategia și obiectivele companiei.
3. Implementarea strategiei ar trebui să devină o sarcină comună pentru toți angajații. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă care este scopul acțiunilor sale în cadrul obiectivului general al companiei. Pentru ca acest lucru să se întâmple, personalul trebuie să fie instruit și informat cu privire la schimbările care au loc. În plus, merită încurajată răspândirea scorecard-urilor în companie, astfel încât atât departamentele, cât și angajații individuali să-și creeze propriile scorecards.
2.2 Avantajeșilimităritabloul de bord echilibrat
Atunci când dezvoltați și implementați un tablou de bord echilibrat, este important să țineți cont de punctele sale forte și puncte slabe, Avantaje și dezavantaje.
Asa de, oportunități implementare SSP pentru întreprinderilor:
Necesitatea unui instrument universal de evaluare a activităților întreprinderii;
Adaptarea rapidă a activităților companiei la schimbările din situația pieței;
Disponibilitatea perspectivelor de globalizare și internaționalizare a afacerilor.
Notă puternic laturi SSP:
1. Stare necesara realizarea de harti strategice - dezvoltarea strategiei companiei.
2. Implementarea strategiei intreprinderii in actiuni tactice specifice, insotita de controlul indicatorilor acesteia.
3. Ușurința de percepție de către interpreți.
4. Posibilitatea interpretării grafice a aspectelor financiare și nefinanciare
5. activităţi de întreprindere.
6. Aducerea strategiei companiei la obiective specifice pentru fiecare angajat.
7. Universalitatea aplicării.
8. Inițierea unor procese pozitive în companie pe parcursul dezvoltării și implementării BSC.
9. Legarea de sistemul de motivare a personalului in functie de rezultatele obtinute.
SSP are, de asemenea slab laturi:
1. estomparea implementării BSC.
2. Aparent ușurință în utilizare.
3. Lipsa rezultatelor rapide.
4. Inițiativa de dezvoltare a BSC poate aparține doar managerilor de top.
5. Dificultate în evaluarea importanței indicatorilor cheie.
Din punctul de vedere al managerilor-practicieni, se pot distinge următoarele: Beneficii SSP:
Conectarea managementului operațional și strategic se realizează printr-o metodă multidimensională și practică;
Patru aspecte principale (de consum, economic, inovator și financiar) formează o schemă atotcuprinzătoare de „afișare” de sus în jos a strategiei unei întreprinderi pe toate nivelurile sale ierarhice;
Discuțiile pe tema implementării strategiei capătă un caracter obiectiv datorită necesității de a găsi unități de măsură și datorită așa-numitei hărți strategice;
Sistemul de management propus permite o comunicare largă, orientată spre învățare, la toate nivelurile întreprinderii;
Noul concept se integrează cu succes cu sistemul de control și este bine aliniat cu metodele de management care vizează creșterea valorii întreprinderii.
De asemenea, este necesar să se indice anumite limitări SSP:
Atenția este concentrată excesiv pe managementul bazat pe performanță și factorii soft sunt ignorați;
Nu este furnizată lipsa de ambiguitate a anumitor legături „scop – mijloace” și „hartă strategică”;
Multe probleme de măsurare nu au fost încă rezolvate;
Componentele „cablajului” de sus în jos în ierarhia organizației pot inhiba motivația pentru implementarea proiectului;
Conceptul nu prevede mecanisme de rezolvare a conflictelor.
Astfel, bilanțul are atât puncte forte, cât și puncte slabe. Sarcina șefului și a managerilor de top ai organizației este de a implementa corect utilizarea BSC punctele forteși posibilitățile bilanțului de bord.
Găzduit pe Allbest.ru
...Documente similare
Abordări metodologice pentru o evaluare cuprinzătoare a activităților companiei. Elaborarea de propuneri pentru implementarea unui tablou de bord echilibrat al întreprinderii. Esența conceptului de tablou de bord echilibrat. Sarcini private în cascadă ale ierarhiei.
teză, adăugată 07.03.2012
Gamă extinsă de funcții ale tabloului de bord echilibrat, algoritm îmbunătățit pentru implementarea sa în structura mecanismului de management al întreprinderii pe exemplul APG „Altai Zakroms”. Analiza arborelui obiectivelor și a hărții strategice a întreprinderii.
lucrare de termen, adăugată 21.05.2013
Formarea de noi paradigme de management. Teorii clasice de control. Balanced Scorecard. Teoria modernă a constrângerilor. Etapele implementării unui tablou de bord echilibrat în întreprindere. Management strategic si operational.
lucrare de termen, adăugată 30.12.2011
Analiza mediului extern, forțe competitive. Clasificarea și ierarhizarea problemelor întreprinderii. Analiza misiunii si viziunii strategice a companiei. Dezvoltarea elementelor unui tablou de bord echilibrat: formarea unei hărți strategice corporative.
lucrare de termen, adăugată 24.05.2017
Aplicarea balanced scorecard în managementul companiei și integrarea lui în metodele de management. Obiectivele sistemului în management strategicîntreprinderilor. Aplicarea bilanțului de bord în procesul de planificare strategică a universității.
lucrare de termen, adăugată 20.12.2012
Formarea strategiei de dezvoltare a OAO „Makfa”. Analiza mediului extern si intern. Clasificarea, ierarhizarea problemelor organizației. Dezvoltarea elementelor și cascada unui tablou de bord echilibrat. Crearea unei hărți de strategie corporativă.
lucrare de termen, adăugată 03.05.2014
Dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat pentru organizație non profit AIESEC. Definirea scopului strategic, a indicatorilor de inițiativă și de performanță. Implementarea obiectivelor strategice și a hărților pentru organizația AIESEC în sistemul BSCDesigner.
teză, adăugată 18.10.2016
Managementul bugetului ca metodă management financiar organizare, premise pentru eficacitatea acesteia, instrumente, esență, caracteristici, avantaje. Bugetul companiei și elementele acesteia. Relația dintre managementul bugetului și bilanțul de bord.
lucrare de termen, adăugată 16.04.2012
Tipuri și metode de diagnosticare a sistemului de control. Model funcţional de evaluare a managementului. Analiza motivației personalului VF SA „Veropharm”. Sugestii pentru îmbunătățirea sistemului de management. Recomandări pentru dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat.
teză, adăugată 15.05.2014
Analiza sistemului de management existent al organizației. Diagnosticarea bilanțului de bord și a relației cu motivația personalului companiei. Recomandări pentru modernizarea sistemului de management existent pentru atingerea scopului strategic al companiei.
BSC are o serie de avantaje: - oferă conducerii întreprinderii o imagine completă a afacerii; - vă permite să preveniți apariția unor situații critice; - facilitează interacțiunea la toate nivelurile organizaționale și oferă o înțelegere a obiectivelor strategice tuturor participanților la procesul de producție; - oferă feedback strategic și instruire; - ajută la transformarea cantității uriașe de date obținute dintr-o varietate de sisteme de informații ale întreprinderii în informații care sunt de înțeles.
Exemplu de utilizare
Tehnica Kaplan-Norton BSC este folosită atât de întreprinderile mici, de organizațiile non-profit, cât și de orașe întregi. Un exemplu de implementare cu succes pe termen lung a metodei SSP este orașul Charlotte din statul Carolina de Nord (SUA). La începutul proiectului de strategie, obiectivele pe care orașul Charlotte intenționează să le atingă sunt indicate aici:
Pentru a fi cel mai sigur mare oraș al Americii
Cel mai prosper oraș pentru fiecare dintre locuitorii săi
Deveniți un oraș cu zgârie-nori impresionante
Primul oraș care a integrat utilizarea spațiului și alternativele de transport
Fii un oraș ecologic.
CSP în cursul activităților companiei
Schedul de bord echilibrat include în practică principalii factori ai activităților companiei:
eficienta operationala si financiara.
Managementul faptelor. Acest concept presupune colectarea constantă de informații de diferite tipuri: despre clienți, furnizori, produse și servicii furnizate, operațiuni, costuri și profituri, condiții de piață, comparații competitive, angajați.
Pe baza acestei analize, este posibil să se determine tendințe, perspective de dezvoltare pentru companie, să efectueze planificare, să evalueze performanța companiei, să se compare performanța companiei cu concurenții săi sau cu mediile industriei.
3. Serviciu clienți.
Aceste valori ar trebui înregistrate și revizuite în mod regulat pentru a vedea dacă organizația își atinge obiectivele strategice. Pentru atingerea cât mai bună a obiectivelor, se presupune că fiecare angajat are un punctaj personal și obiective personale bazate pe acești indicatori pe care trebuie să le atingă.
Principalele aspecte (perspective) din bilanțul de bord
În bilanțul de bord, organizația este de obicei considerată din punct de vedere a patru perspective (aspecte). În funcție de fiecare dintre aceste perspective, se elaborează indicatori cantitativi, se colectează și se analizează datele: 1) Perspectiva de învățare și dezvoltare. Formarea angajaților contribuie la dezvoltarea culturii corporative. În orice companie, oamenii educați sunt resursa principală. Dezvoltarea și îmbunătățirea cunoștințelor și calificărilor este deosebit de importantă într-un mediu de schimbare tehnologică rapidă, când nu este posibilă angajarea de noi angajați pregătiți tehnic, iar acest lucru împiedică și „exodul creierelor” din companie. 2) Perspectiva procesului de afaceri. Aceasta se referă la procesele interne de afaceri. Acești indicatori ajută la determinarea orientării către clienți a companiei. O astfel de muncă nu poate fi încredințată unor specialiști externi, deoarece necesită o înțelegere clară a tuturor proceselor de afaceri ale organizației. 3) Perspectiva clientului. Implică orientarea către client și satisfacția clientului în orice domeniu. Chiar dacă situația financiară actuală este destul de bună, este necesar să se analizeze constant tipurile de clienți, procese, produse sau servicii, respectarea acestora cu așteptările clienților pentru a asigura fidelizarea clienților pe viitor. 4) Perspectivă financiară. Este vorba despre furnizarea de date în timp util și clare despre capital, procesarea și menținerea datelor financiare. Pentru o înțelegere mai precisă a performanței financiare, ar trebui luate în considerare, de asemenea, măsurători financiare suplimentare, cum ar fi evaluarea riscurilor și comparațiile cost-beneficiu.
Balanced scorecard nu este doar un sistem de măsurare a eficacității activităților unei companii, ci și un sistem de management care vă permite să formulați clar o strategie și planuri de viitor și să le implementați. Organizarea în SSP este considerată din punct de vedere a patru perspective: 1. Formare și dezvoltare. 2. Procese de afaceri. 3. Clienții. 4. Finanțe. Este general acceptat că criteriile pentru orice activitate sunt indicatorii financiari. Vorbind despre partea pozitivă a sistemului, este imposibil să nu observăm că sistemul i-a convins pe manageri că indicatorii non-financiari sunt importanți și pentru organizație. La urma urmei, indicatorii financiari nu reflectă resursele intangibile și, în special, resursele bazate pe cunoaștere. În bilanțul de bord, indicatorii financiari sunt păstrați, dar sunt completați cu indicatori care reflectă factorii care afectează performanța financiară. Componenta client a BSC prezintă rezultatele activităților din segmentul de piață. Acesta include indicatori cheie de performanță pentru implementarea strategiei. Această componentă include: 1. Satisfacția clientului; 2. Atragerea de noi clienți; 3. Volumul și cota segmentului de piață țintă. Această componentă permite managerilor să formuleze o strategie care vizează consumatorii și segmentul de piață țintă. Indicatorii componentei proceselor interne de afaceri au ca scop evaluarea proceselor interne de care depind satisfacerea nevoilor clientilor si realizarea obiectivelor financiare ale organizatiei. Al patrulea pilon al tabloului de bord echilibrat definește infrastructura care trebuie construită pentru a asigura creșterea și îmbunătățirea pe termen lung. Componenta pregătirii și dezvoltării personalului este un set de criterii: 1. Satisfacția în muncă; 2. Schimbarea personalului; 3. Pregătire și pregătire avansată. Schedul de bord echilibrat, cu ajutorul unui set de componente, traduce strategia companiei în scopuri și obiective. Ca și în cazul oricărui sistem, SSP are anumite avantaje și dezavantaje. Avantajele sistemului includ: 1. Nu sunt luați în considerare doar indicatorii financiari, ci și activele necorporale. 2. Reduce apariția situațiilor critice. Cu ajutorul BSC, se pot evita crize, precum, de exemplu, falimentul. 3. Înțelegerea obiectivelor strategice de către toți angajații companiei. 4. Transpunerea strategiei în obiective și acțiuni. Sistemul vă permite să traduceți strategia în activități specifice. 5. Vă permite să legați pe deplin strategia companiei cu afacerea operațională. 6. Acoperă toate aspectele cele mai importante ale întreprinderii. 7. Prezentarea unei imagini complete a afacerii pentru management. De asemenea, bilanțul are laturi negative: 1. Sistemul nu poate fi adaptat la nicio conditie. Ea nu este universală. Un sistem poate fi ideal pentru o industrie, țară sau organizație, dar nu va funcționa în anumite condiții. Prin urmare, BSC-ul trebuie dezvoltat pentru un anumit obiect. 2. Atunci când dezvoltați și implementați un tablou de bord echilibrat, trebuie să fiți atenți la confidențialitatea datelor. La urma urmei, pentru ca angajații să înțeleagă strategia, este necesar să le dezvăluie toate mecanismele de lucru. Și acest lucru poate duce la scurgeri de informații. 3. Imposibilitatea de a măsura în mod adecvat efectele implementării sistemului. 4. Respingerea temporară a sistemului de către unii angajați ai organizației. 5. Principiul responsabilității pentru rezultatul general nu a fost implementat. 6. Problema evaluării componentelor cheie importante. 7. Complexitatea dezvoltării și implementării unui tablou de bord echilibrat. 8. estomparea introducerii. De obicei, implementarea în prima etapă este rapidă și ușoară. Cu toate acestea, implementarea ulterioară este foarte dificilă și necesită mult timp. Utilizarea unui tablou de bord echilibrat are atât aspecte pozitive, cât și negative. Dar, în ciuda aspectelor negative, bilanțul de bord va fi util tuturor întreprinderilor. BSC este cel mai bun instrument de implementare a strategiei companiei.
Jurnalul „Probleme de economie și management” №8 2014
A.M. Zhemciugov, M.K. Jemciugov
Momentan în management rusesc cel mai cunoscut este Balanced Scorecard - BSC (Balanced Storecards - BSC) *. Cu toate acestea, implementarea practică a BSC, conform diverselor surse [de exemplu, 2, 3], nu asigură creșterea așteptată a eficienței întreprinderii. Și mulți caută deficiențele tabloului de bord echilibrat, a cărui eliminare ar trebui să-și sporească eficacitatea, să creeze diferitele sale modificări [de exemplu, 4, 5]. Este o chestiune de neajunsuri?
Să începem cu ce este un tablou de bord echilibrat, potrivit lui Kaplan și Norton, care l-au fondat în 1992. Ei au scris: „Un tablou de bord echilibrat transformă strategia în obiective și indicatori grupați în patru domenii diferite, cum ar fi finanțe, clienți, proces intern de afaceri, formare. și pregătire avansată”, având relații reciproce cauză-efect. În plus, ei observă că aceste valori stabilite ale indicatorilor sunt obiectivele strategice ale întreprinderii, iar BSC în sine este un sistem de management strategic.
Cu toate acestea, strategia, așa cum este definită de teoreticieni, începând cu fondatorii strategiei militare și a strategiei în management, este, într-un mod foarte scurt, programe care „definesc o succesiune pas cu pas de acțiuni care vizează atingerea obiectivelor principale. ... Acestea garantează utilizarea corectă a resurselor și, de asemenea, vă permit să urmăriți dinamica dezvoltării în direcția aleasă. În management, strategia este: programe de creare de noi produse, planuri de lansare și implementare a celui actual, proiecte specifice de dezvoltare etc. Mai mult, programe de diferite niveluri ale ierarhiei cu orizonturile lor de planificare respective și nivelul de detaliu al planurilor. Cu etapele, termenele, resursele alocate. O strategie este un program pas cu pas pentru atingerea scopului principal al unei întreprinderi.
Astfel, BSC înlocuiește de fapt principalele obiective ale întreprinderii cu obiective de a atinge valori specifice ale unui anumit număr de indicatori specificați: un anumit număr de ore-om de pregătire a personalului, un anumit număr de propuneri de raționalizare, un anumit procent de Cercetare și dezvoltare, un număr dat de procese și proceduri documentate etc.
În consecință, prin managementul strategic, atingem obiectivele stabilite pentru întreprindere scopul principalși rezultatul final dat al activității întreprinderii, iar atunci când gestionăm conform BSC, atingem doar valorile date ale indicatorilor selectați. În plus, valorile stabilite ale indicatorilor pot fi atinse pur formal (fără niciun beneficiu pentru rezultat final, și chiar în detrimentul lui), și cu încălcarea eticii elementare, și chiar pe cale penală.
Să ne amintim „rata de detectare a criminalității” a Ministerului Afacerilor Interne și modul în care a fost realizată - în iunie a acestui an, polițiștii fostului departament de poliție Dalniy, care „au atins” țintele stabilite prin torturarea unor oameni nevinovați, au primit pedepse grave de închisoare. Și prăbușirea trenului „Moscova – Chișinău” în luna mai a acestui an, cu victime umane, care s-a produs din cauza faptului că în timpul reparației nu a existat nicio restricție privind circulația trenurilor, deoarece reduce performanța reparatorilor și a acestora. bonusuri.
Acest lucru este de înțeles: în managementul performanței „Angajații vor fi interesați de performanța statistică dacă bonusurile sunt legate de performanța individuală. Acest lucru ridică riscul ca unii angajați să încerce să manipuleze statisticile pentru câștig personal. … Membrii organizației se concentrează doar pe acele activități care sunt „numărate” în tabelul de bord, pentru a obține cel mai mare beneficiu pentru ei înșiși. Iar despre statistici, care pot fi întotdeauna manipulate, Winston Churchill a spus: „Numai acele statistici sunt de încredere, pe care tu însuți le-ai falsificat”.
Iar Peter Drucker, fondatorul managementului prin obiective (Management by Objectives - MBO), despre care, de altfel, Kaplan și Norton nici nu l-au menționat în lucrarea lor, scria încă din 1954: „Nici nu știm dacă ce poate pot fi măsurate: reorganizarea structurii, absența de la locul de muncă, protecția muncii, contestațiile la postul de prim ajutor, un sistem de încurajare a propunerilor de raționalizare, procedura de tratare a reclamațiilor etc. - afectează cel puțin cumva eficiența muncii personalului. Aceștia sunt în cel mai bun caz indicatori superficiali” și MBO nu este un panaceu pentru ineficiența managerială, MBO funcționează doar dacă îți cunoști obiectivele. În practică, nu este posibil să se stabilească relații de cauzalitate fiabile statistic între obiectivele strategice (indicatori financiari și nefinanciari). Toate acestea duc la faptul că un tablou de bord echilibrat, chiar dacă managerii înțeleg relațiile cauză-efect ale indicatorilor, tot nu îi lasă să înțeleagă ce și cum să facă pentru a îndeplini și atinge obiectivele stabilite pentru întreprindere. Și Edwards Deming, în cartea sa „Ieșire din criză: O nouă paradigmă pentru gestionarea oamenilor, sistemelor și proceselor” a justificat în mod clar necesitatea de a abandona evaluările performanței angajaților și metodele de management în funcție de obiective, în special, el a scris: „ Abandonați managementul bazat pe cifre, pe indicatori cantitativi » .
Toate deficiențele observate sunt proprietățile fundamentale ale balanced scorecard, în principiu, limitând semnificativ posibilitățile de utilizare a acestuia în scopuri de management.
__________________
Recenzii, comentarii și întrebări la articol:
„Balanced Scorecard. Dezavantaje sau abuz?”
| 19.10.2014 18:44 Hodorkovski Alternative BSC? |
| 19.10.2014 23:47 Aici merită să vorbim nu despre alternative, ci despre ce sistem de management este cel mai eficient - aduce întreprinderii rezultatul socio-economic maxim. Și acest rezultat al întreprinderii constă în rezultatele obținute de diviziile întreprinderii, rezultatele angajaților. De fapt și sistem eficient management și ar trebui să se concentreze pe obținerea rezultatului obținut la toate nivelurile, de la nivelul întreprinderii, și până la nivelul angajaților specifici. Și tocmai aceste rezultate trebuie evaluate și motivate. Astfel, cel mai eficient sistem de management este un sistem de management bazat pe rezultatul atins, sistem care asigură realizarea exact a rezultatului specificat al întreprinderii. Și nerealizarea indicatorilor de performanță stabiliți (numărul de ore de pregătire, numărul de propuneri de raționalizare etc.), pe care sistemul BSC îi oferă! |
| 14.10.2016 19:14 Uliukaev Ce va înlocui BSC? |
| 14.10.2016 21:48 Consultant Zhemchugov Mihail, Ph.D. Schimbarea BSC este cunoscută de mult timp: În practică, deoarece definiția rezultatului întreprinderii poate fi destul de îndepărtată, evaluarea inițială a performanței angajatului ar trebui efectuată în raport cu rezultatele așteptate, conform următorilor indicatori:
Iar atunci când produsul angajatului este vândut consumatorului și se obține rezultatul întreprinderii, decontarea finală cu angajații se face, de regulă, aceasta poate fi evaluată doar la sfârșitul trimestrului sau la sfârșitul trimestrului. proiect, iar bonusul principal este plătit. |
| 25.01.2017 20:05 Alexandra Pe bilanțul de bord au fost scrise o serie de articole și cărți, deci mai este posibil să-l folosești? |
| 26.01.2017 0:05 Consultant Zhemchugov Mihail, Ph.D. Considerăm că tabloul de bord echilibrat (BSC) nu poate fi folosit în activitățile reale ale întreprinderilor, iar acest lucru nu este menționat doar în articol, ci și în practica noastră. Unde BSC a avut un impact este în dizertațiile susținute și profiturile firme de consultanta care a promovat-o. Adevărat, atât acestea, cât și altele au devenit mult mai puține. |
