ศักยภาพองค์กรและวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร ศักยภาพองค์กรของวิสาหกิจอุตสาหกรรม: คุณสมบัติ หน้าที่ คุณค่า คำอธิบายและการวิเคราะห์เทคโนโลยีเพื่อประเมินประสิทธิผลของศักยภาพองค์กร

เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรอุตสาหกรรมนั้นเกี่ยวข้องกับการสร้างและการใช้ศักยภาพขององค์กร โดยยึดตามทรัพยากรที่มีอยู่สำหรับองค์กร ในบริบทของความซับซ้อนและพลวัตของชีวิตเศรษฐกิจสมัยใหม่ ศักยภาพขององค์กรได้รับบทบาทนำท่ามกลางศักยภาพขององค์กร

สาระสำคัญของศักยภาพขององค์กรถูกกำหนดโดยสาระสำคัญของกิจกรรมขององค์กรซึ่งใน ความคิดทั่วไปประกอบด้วยการเลือกและการรวมส่วนประกอบที่เข้ากันได้โดยพิจารณาจากลำดับการก่อสร้างที่พัฒนาขึ้น การกำหนดลักษณะของการเชื่อมโยงที่รับประกันการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน และการสร้างชุดของเกณฑ์สำหรับการประเมินความสมเหตุสมผลของโครงสร้างหรือกระบวนการที่สร้างขึ้น ดังนั้นศักยภาพขององค์กรจึงสะท้อนถึงความสามารถขององค์กรในการดำเนินกิจกรรมขององค์กร A. Chandler กำหนดจุดเน้นของกิจกรรมนี้เป็นการตอบสนองความต้องการของตลาดโดยการผลิตผลิตภัณฑ์ที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ซึ่งเป็นที่ต้องการของตลาด

ด้วยเหตุนี้ ศักยภาพขององค์กรจึงเป็นตัวกำหนด "ความอยู่รอด" ขององค์กร มิฉะนั้น ความสามารถในการดำรงอยู่ พัฒนา และปรับตัวให้เข้ากับชีวิตในสภาพแวดล้อมที่กำหนด นี่คือสิ่งที่กำหนดบทบาทที่โดดเด่นในหมู่ศักยภาพขององค์กร ความสามารถในการทำหน้าที่หมายถึงระบบวิธีการดำเนินการสำหรับองค์กรและการดำเนินงาน ในส่วนที่เกี่ยวกับองค์กร ความสามารถในการกระทำการคือชุดของวิธีการดำเนินการเพื่อเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายในหรือทางธุรกิจเพื่อให้เป็นไปตามข้อกำหนดระหว่างกัน

การเปรียบเทียบสาระสำคัญของกิจกรรมขององค์กร การเชื่อมต่อกับศักยภาพขององค์กร โดยคำนึงถึงการวางแนวและแนวทางในการบรรลุความสมดุลระหว่างองค์กรกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ เราขอเสนอคำจำกัดความของศักยภาพขององค์กร ความจุขององค์กรองค์กรอุตสาหกรรม (OPPP) คือความสามารถในการสร้างการออกแบบทรัพยากรที่มีโครงสร้าง ซึ่งรวมเป็นหนึ่งเดียวโดยมุ่งเน้นที่การจับคู่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจหรือการเปลี่ยนแปลง ความสามารถเหล่านี้นำเสนอในรูปแบบของความรู้และทักษะขององค์กรซึ่งรวมอยู่ในขั้นตอนและอัลกอริธึมของการกระทำ แต่ยังรวมถึงวิธีการและวิธีการสร้างขั้นตอนและอัลกอริธึมของการกระทำ ความสามารถในการดำเนินการบางอย่างเกิดขึ้นจากการทำซ้ำการกระทำโดยมีเป้าหมายซ้ำ ๆ ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขที่เกิดขึ้นจากหลักการทั่วไปของระบบอาคาร: ความสมบูรณ์ของส่วนประกอบการโต้ตอบซึ่งกันและกันและการปฏิบัติตามค่านิยมหรือเป้าหมาย ขององค์กร ดังนั้น องค์ประกอบที่จำเป็นของขีดความสามารถขององค์กรคือโครงสร้างที่กำหนดหลักการสำหรับการดำเนินการร่วมกัน รับรองการพัฒนา การจำลองแบบ และการควบคุมการกระทำร่วมกัน

แหล่งที่มาของศักยภาพขององค์กรคือทรัพยากรขององค์กรที่มีลักษณะคงที่และเป็นพลวัต ซึ่งสร้างกรอบองค์กรและกลไกการจัดองค์กรขององค์กร ซึ่งส่วนใหญ่กำหนดแรงดึงดูดและการใช้ทรัพยากรอื่นๆ ทรัพยากรขององค์กรมีลักษณะเป็นข้อมูลและนำเสนอในองค์ประกอบต่อไปนี้: ทรัพย์สินทางปัญญา, ระบบการจัดการ, วัฒนธรรมองค์กร, เทคโนโลยีสารสนเทศ, ความสัมพันธ์กับลูกค้าและพันธมิตรอื่นๆ

การปฏิบัติตามข้อกำหนดขององค์กรกับสภาวะแวดล้อมทางธุรกิจนั้นถูกรับรองโดยหน้าที่ของศักยภาพขององค์กร ซึ่งสามารถแยกแยะได้ตามวัตถุประสงค์และคำจำกัดความของศักยภาพขององค์กร: การจัดโครงสร้าง การบูรณาการ การรักษาเสถียรภาพ การสื่อสาร การปรับตัว และการพัฒนา ตามข้อแรก ศักยภาพขององค์กรทำหน้าที่เป็นตัวกำหนดโครงสร้างการเงิน วัสดุ และทรัพย์สิน และ ทรัพยากรแรงงานซึ่งทำให้สามารถรับประกันความสอดคล้องกันเป็นเงื่อนไขสำหรับการผสานรวมและปฏิสัมพันธ์ระหว่างการสร้างผลิตภัณฑ์ ฟังก์ชันการสื่อสารช่วยเสริมฟังก์ชันการบูรณาการและประกอบด้วยการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างทรัพยากรของบริษัททั้งหมดกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ด้วยฟังก์ชันการรักษาเสถียรภาพ ลำดับการใช้ทรัพยากรจึงถูกสร้างขึ้นและรักษาไว้ ฟังก์ชันการปรับตัวมีหน้าที่รับผิดชอบในการสร้างความสอดคล้องในปัจจุบันขององค์กรกับสภาวะแวดล้อมทางธุรกิจ เมื่อเปรียบเทียบกับฟังก์ชันดังกล่าวแล้ว หน้าที่การพัฒนามุ่งเป้าไปที่การปฏิบัติตามกลยุทธ์ภายนอกที่บรรลุผลสำเร็จ ดังนั้นศักยภาพขององค์กรควรให้ความยืดหยุ่นและความคล่องตัวขององค์กรในด้านหนึ่งและในทางกลับกันความมั่นคงช่วยให้มั่นใจได้ถึงการรักษาความแน่นอนเชิงคุณภาพขององค์กร

ศักยภาพขององค์กรมีศักยภาพทางเศรษฐกิจโดยทั่วไปสำหรับศักยภาพขององค์กรและคุณสมบัติเฉพาะ คุณสมบัติทางเศรษฐกิจทั่วไป ได้แก่ ระดับสูงการรวมส่วนประกอบ การปฐมนิเทศไปสู่อนาคต ความซับซ้อนของการวัดและลักษณะการคาดการณ์ของการประเมินสถานะและการใช้ศักยภาพ คุณสมบัติลักษณะศักยภาพขององค์กรเกิดจากลักษณะและการปฐมนิเทศที่จับต้องไม่ได้และนำเสนอในองค์ประกอบต่อไปนี้: ปฏิสัมพันธ์และผลกระทบจากการสร้างระบบต่อทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์กร การแสดงศักยภาพขององค์กรในรูปแบบต่างๆ (ระบบทรัพยากรองค์กร พฤติกรรม สถานะ) เช่น ความจำเพาะ ความยืดหยุ่น และโครงสร้างหลายชั้น

ลักษณะที่เป็นระบบ ศักยภาพขององค์กร ตามคำจำกัดความข้างต้น ไม่เพียงแต่ทำหน้าที่เป็นเมทริกซ์ชนิดหนึ่ง ตัวสร้างโครงสร้างสำหรับทรัพยากรในการกำจัดขององค์กร แต่ในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ ทำให้พวกเขาเคลื่อนไหวสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้

ความเที่ยงธรรมของศักยภาพขององค์กรนั้นเนื่องมาจากความสำคัญต่อความอยู่รอดขององค์กร

ความจำเพาะของศักยภาพขององค์กรถูกกำหนดโดยความเด่นของทรัพยากรในองค์ประกอบซึ่งมีลักษณะเฉพาะขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับค่านิยมและลำดับความสำคัญของการจัดการ โครงสร้างองค์กร เทคโนโลยีการจัดการ และวัฒนธรรมองค์กรมีลักษณะเฉพาะในระดับสูงสุด

ความยืดหยุ่นของระบบเศรษฐกิจและสังคมเป็นคุณสมบัติของการย้ายจากสถานะหนึ่งไปยังอีกรัฐหนึ่งด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดโดยการกระจายทรัพยากร เนื่องจากข้อมูลเป็นทรัพยากรที่ยืดหยุ่นที่สุดขององค์กร ศักยภาพขององค์กร ซึ่งองค์ประกอบทั้งหมดมีลักษณะเป็นข้อมูล จึงมีความยืดหยุ่นสูงสุดเมื่อเปรียบเทียบกับศักยภาพอื่นๆ โครงสร้างหลายโครงสร้าง ทรัพยากรองค์กรแตกต่างกันในลักษณะสำคัญหลายประการสำหรับการจัดการ รวมถึงวุฒิภาวะ ความยืดหยุ่น การเป็นขององค์กร และบทบาทในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ สิ่งนี้ทำให้เกิดความเชื่อมโยงมากมายที่สร้างศักยภาพขององค์กร และด้วยเหตุนี้ ความเป็นไปได้ในการแยกแยะโครงสร้างที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับเป้าหมายของการจัดการ

สรุปลักษณะข้างต้นของศักยภาพขององค์กร เราเชื่อว่าสามารถใช้เป็นเครื่องมือการจัดการองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลง การใช้เครื่องมือนี้สร้างความสามารถในการวิเคราะห์และการจัดการที่สำคัญจำนวนหนึ่ง

ประการแรก มันทำให้สามารถสร้างการเชื่อมโยงระหว่าง องค์กรภายในองค์กรและแบบจำลองของการโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ พัฒนาห่วงโซ่การผลิตที่เชื่อมโยงตัวบ่งชี้ของรัฐและการใช้ศักยภาพขององค์กรกับสถานะของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ นอกจากนี้ยังมี พื้นฐานระเบียบวิธีเพื่อระบุความไม่ลงรอยกันและความไม่สมดุลระหว่างองค์ประกอบของศักยภาพขององค์กร ประเมินความสมเหตุสมผลของการใช้ทรัพยากรขององค์กร ระบุความสามารถขององค์กรที่ไม่ได้ใช้เพื่อมุ่งเน้นความพยายามและทรัพยากรในปัญหา แนวทางแก้ไขจะปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรให้น้อยที่สุด ค่าใช้จ่าย. การพัฒนาตัวบ่งชี้พื้นฐาน (เชิงบรรทัดฐาน) และการตรวจสอบสถานะของศักยภาพขององค์กรให้ข้อมูลที่สมเหตุสมผลสำหรับการตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับปรุงหรือการแก้ไขรากฐานของการสร้างและการทำงานขององค์กรอุตสาหกรรม เป็นผลให้สามารถพัฒนาเทคโนโลยีสำหรับการจัดการองค์กรอุตสาหกรรมด้วยการจัดการศักยภาพขององค์กร

บรรณานุกรม

1. Ozhegov, S.I. พจนานุกรมอธิบายภาษารัสเซีย: 80,000 คำและสำนวนวลี / S.I. Ozhegov, N.Yu. ชเวโดว่า - M .: Azbukovik, 1999. - 944 p.

2. Orlova, T. ทุนทางปัญญา: แนวคิด, สาระสำคัญ, ประเภท /T. Orlova //ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ - 2008. - ลำดับที่ 4 - หน้า 109–119.

๓. ทฤษฎีองค์การ : หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / ส.อ. วีจี อาลีเยฟ - ม.: CJSC "สำนักพิมพ์" เศรษฐศาสตร์ ", 2546 – 431 น.

4. Tretyakova, E.P. ระเบียบวิธีสร้างศักยภาพองค์กรของบริษัท / สพฐ. เทรตยาคอฟ. - Chelyabinsk, Publishing Center of SUSU, 2555. - 150 น.

5. Tretyakova, E.P. ศักยภาพองค์กรของบริษัท: ธรรมชาติและความสำคัญ / สพ. Tretyakova //ปัญหาในการพิมพ์และเผยแพร่: Izvestiya vuzov. - 2554. - ลำดับที่ 5. - หน้า 200 - 206. - 0.48 น.

หน่วยงานของรัฐบาลกลางเพื่อการศึกษา

GOU VPO "มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐอูราล - UPI"

คณะการศึกษาทางไกล

ภาควิชาสังคมวิทยาและเทคโนโลยีสังคมของการจัดการ

หลักสูตรการทำงาน

เกี่ยวกับเทคโนโลยีทางสังคม

เทคโนโลยีสำหรับการประเมินประสิทธิภาพขององค์กรที่มีศักยภาพขององค์กร

หัวหน้า Yu.R. Vishnevsky

นักศึกษาก.

เยคาเตรินเบิร์ก

บทนำ

1. พื้นฐานทางทฤษฎีการประเมินประสิทธิผลของขีดความสามารถขององค์กร

1.1 แนวคิดพื้นฐานของความสามารถขององค์กร

บทสรุป

รายการแหล่งที่ใช้

ศักยภาพขององค์กรเกิดขึ้นและขึ้นอยู่กับระดับศักยภาพ ทุกด้านของกิจกรรม: การผลิต องค์กร แรงงาน การตลาด ข้อมูล การจัดการ การเงิน เศรษฐกิจ การลงทุน วิทยาศาสตร์และเทคนิค (นวัตกรรม) เป็นต้น

กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรถือได้ว่าเป็น ระบบที่ซับซ้อนซึ่งประกอบด้วยระบบย่อยแยกต่างหากที่กำหนดกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งขององค์กร ในทางกลับกัน ระบบย่อยแต่ละระบบก็รวมกิจกรรมส่วนประกอบด้วย

ตัวอย่างเช่น ระบบย่อย กิจกรรมการผลิตวิสาหกิจ" ประกอบด้วยกิจกรรมดังต่อไปนี้:

วิธีการทางเทคนิคแรงงาน (อุปกรณ์ อาคาร เครื่องมือ ฯลฯ );

เทคโนโลยีการผลิต รวมทั้งการเตรียมเทคโนโลยีการผลิต

กระบวนการผลิต;

การจัดหาพลังงาน;

การสนับสนุนทางเทคนิค;

การสนับสนุนวัสดุ ฯลฯ

ระบบย่อย "การจัดการ" รวมถึง:

การวางแผน;

ควบคุม;

ระเบียบ ฯลฯ

ดังนั้น กิจกรรมขององค์กรจึงเป็นระบบที่ค่อนข้างซับซ้อน ซึ่งแต่ละระบบย่อยมีการเชื่อมต่อมากมาย ทั้งภายในและกับระบบย่อยอื่นๆ

ในการกำหนดศักยภาพขององค์กร จำเป็นต้องพิจารณาไม่เพียงแต่ระบบโดยรวม แต่ยังรวมถึงการกระทำของแต่ละระบบย่อยด้วย :

การผลิต;

องค์กร;

แรงงาน;

เศรษฐกิจ;

ข้อมูล; ฯลฯ

ศักยภาพขององค์กรโดยรวมประกอบด้วยชุดศักยภาพของระบบย่อยขององค์กร หนึ่งในตัวชี้วัดที่สะท้อนถึงสถานะของทั้งระบบได้อย่างเต็มที่ที่สุด กล่าวคือ องค์กรหรือระบบย่อยเป็นตัวบ่งชี้ - "ระดับศักยภาพ" งานหลักในการกำหนดระดับศักยภาพคือ:

การศึกษาสถานะเชิงปริมาณและคุณภาพของทั้งระบบและระบบย่อย

การระบุการดำเนินการที่เหมาะสมเพื่อบรรลุการสร้างขีดความสามารถ

ในขั้นต้น ศักยภาพขององค์กรขององค์กรถือเป็นชุดที่ซับซ้อนขององค์ประกอบที่สัมพันธ์กันดังต่อไปนี้: ผู้จัดการ โครงสร้าง ระบบสารสนเทศและขั้นตอน กระบวนการทางเทคโนโลยี, ระบบการวางแนวคุณค่า ข้อสรุปนี้จัดทำโดยนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน Igor Ansoff หลังจากพิจารณาวิวัฒนาการของโครงสร้างองค์กรและเน้นย้ำถึงแนวโน้มในการพัฒนา

แนวโน้มหลักในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร

การเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบที่ระบุไว้อย่างใดอย่างหนึ่งไม่ได้หมายถึงการเปลี่ยนแปลงในองค์กร การเปลี่ยนความสามารถขององค์กรควรเริ่มจากบุคลากร ตามมาด้วยการเปลี่ยนแปลงในระบบค่านิยมในบริษัท การปรับโครงสร้างกระแสข้อมูล องค์ประกอบอื่นๆ

อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป คำถาม "อะไรคือสิ่งสำคัญในการพัฒนาองค์กร: คนหรือระบบค่านิยม" ถูกตอบด้วยความถูกต้องและในทางกลับกันโดยประธาน สถาบันแห่งชาติที่ปรึกษาด้านการจัดการที่ผ่านการรับรอง (NISKU) Arkady Ilyich Prigozhin จากมุมมองของเขา ในองค์กร ค่านิยมขององค์กรนั้นสำคัญที่สุดเสมอ ซึ่งจะช่วยจัดระเบียบเป้าหมายต่อไป "เป้าหมายถูกกำหนดโดยค่านิยมและกำหนดไว้ล่วงหน้า" บุคคลในองค์กรต้องมีตามคำจำกัดความ ค่านิยมไม่ได้กำหนดเป้าหมายโดยตรง แต่ผ่านลิงค์กลาง - ความเชื่อ ค่านิยมเป็นนามธรรม ในขณะที่คนทำเป็นรูปธรรมและ เงื่อนไขต่างๆ, สิ่งแวดล้อม, สถานการณ์. ทุกองค์กรมีค่านิยมหลัก กล่าวคือ สิ่งที่ได้รับจากธรรมชาติโดยที่องค์กรก็พังทลายลง อย่างน้อยสองคนสามารถนำมาประกอบกับพวกเขา: ความสามารถในการจัดการและการมุ่งเน้นลูกค้า หากไม่ดำเนินการทั้งสองอย่าง บริษัทจะออกจากตลาด นอกจากค่าพื้นฐานแล้ว ยังต้องเน้นที่ค่าชั้นนำ เช่น ที่รับรองความก้าวหน้าของบริษัททั้งในระยะสั้นและระยะยาว ตรงกันข้ามกับค่านิยมหลัก ค่านิยมชั้นนำจะกลายเป็นเรื่องของทางเลือก ตัวอย่างเช่น นวัตกรรม ความเป็นผู้นำ กลยุทธ์ ฯลฯ

มาแสดงแนวคิดนี้เป็นแผนผังกัน

ตำแหน่งค่านิยมในบริษัท

ความเชื่อ

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

ค่านิยมชั้นนำ

ค่านิยมหลัก

ดังนั้น พื้นฐานของศักยภาพขององค์กรคือวัฒนธรรมขององค์กร - จำนวนทั้งสิ้นของบุคลากรฝ่ายบริหาร ระบบค่านิยม ระบบ และขั้นตอนการปฏิบัติงาน

แต่แนวคิดเรื่องศักยภาพเป็นมากกว่าผลรวมขององค์ประกอบทั้งหมด - มันมีคุณสมบัติเชิงระบบ

คุณสมบัติหลักของระบบคือ:

1. วิธีแบ่งงาน ด้วยการแบ่งย่อยอย่างลึกซึ้งและความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่แคบ ศักยภาพจะบรรลุถึงประสิทธิภาพสูง แต่สูญเสียความยืดหยุ่น งานที่รวบรวมและกำหนดอย่างหลวม ๆ เพิ่มความคิดสร้างสรรค์โดยเสียประสิทธิภาพ

2. วิธีความสัมพันธ์ระหว่างงาน การแยกงานทำให้เกิดความเสถียรในการทำงาน การรวมงานจะเพิ่มความยืดหยุ่น

3. วัฒนธรรมขององค์กร บรรทัดฐานทั่วไป ค่านิยม แบบจำลองของความเป็นจริง รางวัล สิ่งจูงใจทางวัตถุ วัฒนธรรมที่ไม่แสวงหาการเปลี่ยนแปลงส่งเสริมประสิทธิภาพ แต่ไม่ปล่อยให้มีความยืดหยุ่น

4. โครงสร้างของอำนาจภายในและระหว่างหน้าที่ และวิธีการใช้อำนาจเหล่านี้ โครงสร้างแบบเผด็จการส่งเสริมความมั่นคงและประสิทธิภาพ อำนาจที่แยกจากกันเพิ่มความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลง แต่ในขณะเดียวกัน ประสิทธิภาพก็ลดลง

1.2 ขั้นตอนของเทคโนโลยีเพื่อประเมินประสิทธิผลของขีดความสามารถขององค์กร

เพื่อกำหนดขั้นตอนของเทคโนโลยีสำหรับการประเมินประสิทธิผลของศักยภาพขององค์กร เรานำเสนอแนวคิดนี้ให้กับตัวหารร่วม โดยแบ่งศักยภาพขององค์กรออกเป็นศักยภาพของทรัพยากรและศักยภาพขององค์กร

โครงสร้างขีดความสามารถขององค์กร

ตามทฤษฎีทั่วไปของการแนะนำการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในองค์กรซึ่งระบุว่างานทั้งหมดในองค์กรเริ่มต้นด้วยการพัฒนาบุคคลแรกขององค์กร เราจะได้มาซึ่งขั้นตอนทั่วไปที่ไม่เกี่ยวข้องกับภาคส่วนใดส่วนหนึ่งของ เศรษฐกิจ.

เตรียมความพร้อม

การวินิจฉัยองค์กร

การวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ

การรับรู้ถึงความจำเป็นในการดำเนินงานเพื่อประเมินประสิทธิผลของขีดความสามารถขององค์กร

การวางแผนการทำงาน

ดำเนินการประเมินศักยภาพองค์กร

การประเมินศักยภาพการจัดการ (ระบบการจัดการ ศักยภาพความเป็นผู้นำส่วนบุคคล ระบบข้อมูล)

การประเมินสภาพอากาศขององค์กร (วัฒนธรรมองค์กร)

การประเมินศักยภาพของทรัพยากร (ทรัพยากรมนุษย์ ตลาด การผลิต)

สรุปผลการประเมินประสิทธิภาพศักยภาพองค์กร

การพัฒนาและการยอมรับการตัดสินใจในการพัฒนาองค์กรตามข้อมูลที่ได้รับหลังจากการประเมินศักยภาพขององค์กร

มาดูรายละเอียดแต่ละขั้นตอนกันดีกว่า การประเมินความสามารถขององค์กรและอธิบายวิธีการที่เป็นไปได้ด้วย

การประเมินความสามารถในการบริหารจัดการประกอบด้วยหลายส่วน ประการแรกคือการวินิจฉัยการจัดการ เป้าหมายคือการกำหนดความสามารถในการจัดการขององค์กรและระบุศักยภาพในการพัฒนา ผ่านการวินิจฉัยตนเองโดยผู้จัดการ ความผิดพลาดในการบริหารในองค์กรของคุณ การวิเคราะห์การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (คำสั่ง คำแนะนำ) การประชุมตรวจสอบและรายงานการปฏิบัติงาน รายงานจะถูกสร้างขึ้น รายงานจะแก้ไขความสัมพันธ์ของปัญหาการจัดการต่างๆ การระบุปัญหา แนวทางแก้ไขควรเริ่มปรับปรุงความสามารถในการจัดการ ประการที่สองคือคำจำกัดความของฟังก์ชันการบริการของแผนกและพนักงาน จากผลงานที่ได้จัดทำขึ้น (reformated) หน้าที่ราชการโดยคำนึงถึงอุดมการณ์และเป้าหมายขององค์กร ที่สามคือการประเมินแรงจูงใจของพนักงาน ผลลัพธ์ของงานนี้คือการแนะนำระบบไดนามิกสำหรับการประเมินแรงจูงใจ ใช้และปรับ "ทันที" โดยไม่มีใบรับรองจำนวนมากและมีราคาแพง ประการที่สี่คือการประเมินการจัดการเชิงกลยุทธ์ ผลงานนี้จะเป็นข้อความของกลยุทธ์ขององค์กรและระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบัน

ประการที่ห้า - การประเมินทีมผู้บริหาร ผลลัพธ์จะเป็นการเพิ่มประสิทธิผลของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการประสานงานของการกระทำ

จากผลงานนี้ องค์กรจะได้รับวิสัยทัศน์ที่แท้จริงเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของศักยภาพในการบริหารจัดการ วิธีการนำไปใช้ในบางกรณี แนวทางแก้ไขสำเร็จรูปสำหรับปัญหาที่มีอยู่ในการจัดการ

การประเมินบรรยากาศองค์กร (วัฒนธรรมองค์กร)มีหลายวิธีในการประเมินบรรยากาศขององค์กรในองค์กร ตัวอย่างเช่น พิจารณาสอง

วิธีแรก- เครื่องมือ OCAI ออกแบบมาเพื่อประเมิน 6 มิติหลักของวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ ลักษณะที่สำคัญที่สุด สไตล์ทั่วไปความเป็นผู้นำในองค์กร การบริหารพนักงาน หัวใจสำคัญขององค์กร เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เกณฑ์ความสำเร็จ ในทางกลับกันมิติข้อมูลสำคัญแต่ละมิติจะถูกนำเสนอในรูปแบบของคำตอบ 4 ทางเลือก (ตัวเลือก) : A, B, C, D. โดยทำการประเมินโดยใช้เครื่องมือนี้รูปภาพของวิธีการทำงานขององค์กรและสิ่งที่มีค่า มีการเปิดเผยลักษณะเฉพาะ

วิธีที่สองวัฒนธรรมองค์กรสามารถประเมินได้โดยใช้แบบสอบถามที่เสนอโดย A.I. พริโกจิน.

ตารางที่ 1.2.1

การประเมินวัฒนธรรมองค์กร

ความเด่นของแรงจูงใจเชิงลบ		การครอบงำของแรงจูงใจในเชิงบวก
ความสัมพันธ์ทางเลือกร่วมกัน		ความมุ่งมั่นสูงในความสัมพันธ์
ขัดแย้ง		ความร่วมมือ
ความเจ้ากี้เจ้าการ		จิตวิญญาณของทีม
คนงานเท่ากับฟังก์ชัน		การบัญชีและการประสานงานของส่วนได้เสีย
การติดตั้งเพื่อประสิทธิภาพ		ความคิดริเริ่มเป็นที่นับถือ
การจัดการที่เกิดขึ้นเองอย่างไม่มีระบบ		การจัดการปกติ
การสลายตัว		ความซื่อสัตย์
องค์กรเป็นเครื่องจักร		องค์กรเป็นชุมชน
อนุรักษ์นิยม		นวัตกรรม
ไม่สนใจคู่แข่ง		เปรียบเทียบตัวเองกับคู่แข่งเป็นประจำ
การดำเนินการตามคำสั่งซื้อของลูกค้า		การก่อตัวของความต้องการของลูกค้า

หลังจากสรุปผลแล้ว จะมีการสรุปเกี่ยวกับสถานะของวัฒนธรรมองค์กรและเกี่ยวกับศักยภาพในการพัฒนาที่เป็นไปได้

ไม่ว่าในกรณีใด การประเมินศักยภาพของวัฒนธรรมองค์กรต้องดำเนินการหลายวิธี สิ่งนี้จะสะท้อนถึงสถานะปัจจุบันของวัฒนธรรมขององค์กรได้ชัดเจนที่สุด

วิธีการข้างต้นในการประเมินศักยภาพขององค์กรไม่ใช่วิธีเดียว มีเครื่องมือมากมายในการประเมินศักยภาพในการแข่งขันขององค์กร การสื่อสาร และองค์ประกอบอื่นๆ ลักษณะเฉพาะขององค์ประกอบเหล่านี้และความซับซ้อนของการประเมินอยู่ในธรรมชาติ มันเชื่อมโยงกับธรรมชาติที่ละเอียดอ่อนของมนุษย์ ซึ่งอ่อนไหวมากต่อความผันผวนเพียงเล็กน้อยของสภาพแวดล้อม

การประเมินประสิทธิผลของทรัพยากรที่มีศักยภาพขององค์กรนั้นง่ายกว่า งานนี้ดำเนินการพร้อมกันกับความสามารถขององค์กรหรือหลังจากนั้น ในแต่ละกรณี เมื่อองค์กรไม่รู้สึกว่าจำเป็นต้องประเมินศักยภาพอย่างครอบคลุม ก็เป็นไปได้ที่จะทำงานเกี่ยวกับการวิเคราะห์ประสิทธิผลของทรัพยากรขององค์กร

การประเมินศักยภาพการผลิตศักยภาพการผลิตขององค์กรคือความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นในระดับจุลภาคระหว่างพนักงานขององค์กรเอง เกี่ยวกับการได้รับผลลัพธ์การผลิตสูงสุดที่เป็นไปได้ ซึ่งสามารถทำได้โดยใช้ทรัพยากรการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ด้วยระดับเทคโนโลยีในปัจจุบันและ เทคโนโลยี รูปแบบขั้นสูงขององค์กรการผลิต และโดยไม่คำนึงถึงสภาวะแวดล้อมภายนอก ลักษณะที่ขัดแย้งกันของความสัมพันธ์เหล่านี้ถูกกำหนดโดยสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรและ PPP ประกอบด้วยการค้นหาและการดำเนินการตามแหล่งที่มาภายในของการพัฒนาตนเอง

ทรัพยากรการผลิตที่ระบุลักษณะของ PP รวมถึง:

สินทรัพย์ถาวรขององค์กรคือการแสดงมูลค่าของแรงงาน

เงินทุนหมุนเวียนวิสาหกิจ (ทรัพยากรวัสดุ) เป็นวัตถุของแรงงานที่เตรียมไว้สำหรับการเปิดตัวในกระบวนการผลิต

ทรัพยากรแรงงานขององค์กร ทรัพยากรแรงงานรวมถึงส่วนหนึ่งของประชากรที่มีข้อมูลทางกายภาพ ความรู้ และทักษะที่จำเป็นในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง

มีการเสนอวิธีการต่อไปนี้ในการกำหนดระดับ PP ซึ่งรวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้:

เตรียมความพร้อมรวมถึง:

1. การกำหนดระดับ PP และลักษณะเฉพาะ

2. การพัฒนาตัวบ่งชี้ทั่วไปและเฉพาะสำหรับการประเมินประสิทธิภาพของการใช้ซอฟต์แวร์ตามประเภท (กองทุนคงที่และหมุนเวียน ทรัพยากรแรงงาน)

3. การกำหนดค่าเกณฑ์ของตัวบ่งชี้ที่กำหนดโดยคำนึงถึงระดับ PP

4. การกำหนดค่าแต่ละค่าของตัวบ่งชี้ซึ่งอยู่ในช่วงเวลาที่กำหนดในวรรค 3 ลักษณะจุด

5. การกำหนดค่าต่ำสุดและสูงสุดของมาตราส่วนการให้คะแนนภายในกลุ่มตัวบ่งชี้ที่ใช้

6. การกำหนดช่วงเวลาที่กำหนดไว้ในวรรค 3 ค่าจุด

7. การกำหนดโดยผู้เชี่ยวชาญวิธีการสัมประสิทธิ์น้ำหนักสำหรับแต่ละกลุ่มรวมอยู่ในโครงสร้างของ PP (หลักและ เงินทุนหมุนเวียนทรัพยากรแรงงาน). ค่าสัมประสิทธิ์ที่มากกว่า 1 บ่งชี้ถึงโอกาสที่เป็นไปได้ในอนาคตอันใกล้สำหรับหมวดหมู่นี้

ขั้นตอนการชำระบัญชีรวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้:

1. จากข้อมูลเริ่มต้นสำหรับแต่ละองค์กร การกำหนดค่าของสัมประสิทธิ์สำหรับแต่ละกลุ่มโครงสร้างและการกำหนดจุดที่เหมาะสมให้กับตัวบ่งชี้แต่ละตัวของแต่ละกลุ่ม

2. การรวมคะแนนสำหรับแต่ละกลุ่มโครงสร้าง

3. การกำหนดคะแนนเฉลี่ยของ PPP โดยคำนึงถึงค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนัก

4. การกำหนดคุณลักษณะบางอย่างให้กับ PPP ขึ้นอยู่กับคะแนนที่ได้รับ

ควรสังเกตว่าวิธีการนี้สามารถใช้ในการประเมิน RFP ของภูมิภาค เมืองใดเมืองหนึ่ง หรือ แยกอุตสาหกรรมภูมิภาคเฉพาะหรือพื้นที่ที่กำหนดโดยพลการซึ่งกำหนดให้มีการประเมินนี้

การวิเคราะห์ศักยภาพของตลาดช่วยให้คุณเข้าใจว่าโครงการหรือผลิตภัณฑ์มีโอกาสประสบความสำเร็จจริงหรือไม่ ไม่ว่าผลิตภัณฑ์ (โครงการ) จะตรงตามความต้องการของตลาดหรือไม่ เพื่อประเมินกลไกที่แปลงโอกาสทางเทคโนโลยีใหม่สู่ตลาด ความรู้เกี่ยวกับตลาดที่องค์กรจะนำแนวคิดไปใช้ ความสามารถในการจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ของตลาดและใช้เครื่องมือทางการตลาดเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างยิ่งในวิถีการค้าเทคโนโลยี การประเมินศักยภาพของตลาดประกอบด้วย:

การประเมินความสามารถของตลาด กล่าวคือ ขนาดตลาดที่ใหญ่ที่สุดที่เป็นไปได้สำหรับผลิตภัณฑ์/เทคโนโลยีเฉพาะ

การประเมินผู้บริโภค (รวมถึงการมีลูกค้าประจำ ความสัมพันธ์กับลูกค้า ฯลฯ)

การประเมินคู่แข่ง (รวมถึงการมีอยู่ของข้อตกลงที่ไม่แข่งขัน ฯลฯ );

ประมาณการ ชื่อเสียงทางธุรกิจ;

การมีเครื่องหมายการค้า เครื่องหมายบริการ แบรนด์ ฯลฯ การคำนวณระดับการใช้ศักยภาพทางการตลาด

ศักยภาพทางการตลาดขององค์กร (RPP) -มันคือความสามารถในการจัดการทรัพยากรในขั้นตอนหนึ่งของการพัฒนาเพื่อที่จะโต้ตอบกับตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทุกบริษัทมีศักยภาพทางการตลาด แต่ไม่ใช่ทุกคนที่ใช้ 100%

ระดับการใช้ศักยภาพทางการตลาดเป็นตัวชี้วัดการจัดการทรัพยากรขององค์กร เพื่อที่จะโต้ตอบกับตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพในบางช่วงเวลา UIRP สามารถรับค่าได้ตั้งแต่ 0 ถึง 100%

องค์ประกอบหลักของศักยภาพทางการตลาดที่เป็นองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ได้แก่ กลุ่มของทรัพยากร กลุ่มของระบบการจัดการ และการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร และกลุ่มของการตลาด บล็อกเหล่านี้ครอบคลุมองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์หลักทั้งหมดขององค์กร ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายได้

ในกลุ่มการจัดการ มีการกำหนดภารกิจ กลยุทธ์สำหรับการพัฒนาเพิ่มเติม และมีการกำหนดเป้าหมาย การดำเนินการตามเป้าหมายที่กำหนดจะดำเนินการโดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ในองค์กร (แรงงาน, ข้อมูล, การเงิน, วัสดุ)

องค์ประกอบทางการตลาดที่เสริมโครงสร้างของ RPP สะท้อนถึงกิจกรรมของพนักงาน: การวิเคราะห์ การผลิต การสื่อสาร ดังนั้น แนวความคิดของ RPP จึงไม่เพียงแต่รวมทรัพยากรที่โต้ตอบกับระบบการจัดการในขั้นตอนต่างๆ เท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีการด้วย ซึ่งวิธีนี้ช่วยให้การนำโอกาสทางการตลาดที่มีอยู่ไปใช้ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด

ในการคำนวณ FIDI จำเป็นต้องสั่งซื้อข้อมูลส่วนประกอบและกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างส่วนประกอบ ทรัพยากรเป็นเรื่องของกิจกรรมการตลาดและการจัดการ ดังนั้น การวิเคราะห์ RPP มีสองด้าน: การวิเคราะห์ กิจกรรมทางการตลาดในด้านทรัพยากรและการวิเคราะห์กิจกรรมการจัดการในด้านทรัพยากร

การวิเคราะห์เพิ่มเติมดำเนินการตามวิธีการสลายตัว RPP เป็นส่วนประกอบที่ง่ายที่สุด สองทิศทางของการวิเคราะห์ที่สรุปไว้ข้างต้นเป็นระดับแรกของการสลายตัว

ระดับที่สองเป็นรายละเอียดขององค์ประกอบของระดับที่หนึ่ง ได้แก่ ศักยภาพของกิจกรรมทางการตลาดและศักยภาพของกิจกรรมการจัดการ การสลายตัวของระดับที่สองส่งผลให้เกิดกิจกรรมการวิเคราะห์ การผลิต และการสื่อสาร (การสลายตัวของศักยภาพของกิจกรรมการตลาด) และศักยภาพของการวางแผน องค์กร แรงจูงใจและการควบคุม (การสลายตัวของศักยภาพของกิจกรรมการจัดการ)

การสลายตัวระดับที่สามแสดงถึงโครงสร้างของส่วนประกอบในระดับที่สองอย่างเหมาะสม ในระดับนี้ ศักยภาพมีรายละเอียดโดย บางชนิดทรัพยากร. ในฐานะที่เป็นองค์ประกอบของระดับที่สาม เราได้รับ ตัวอย่างเช่น ศักยภาพ กิจกรรมวิเคราะห์ในด้านทรัพยากรแรงงานในสนาม ทรัพยากรทางการเงินฯลฯ

ระดับการสลายตัวที่สี่สุดท้ายขึ้นอยู่กับวัตถุของกิจกรรมในพื้นที่ของระดับที่สาม ตัวอย่างเช่นในระดับที่สี่ศักยภาพของกิจกรรมการวิเคราะห์ในด้านทรัพยากรแรงงานจะแสดงด้วยศักยภาพของวัตถุของกิจกรรมการวิเคราะห์ในด้านทรัพยากรแรงงาน ในกรณีนี้ อาจเป็นการวิเคราะห์อิทธิพลของปัจจัยต่างๆ ที่มีต่อผลิตภาพของพนักงาน การวิเคราะห์ปฏิสัมพันธ์ที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการของพนักงานในลำดับชั้นต่างๆ การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กร เป็นต้น

การวิเคราะห์ศักยภาพของทรัพยากร(ความสามารถภายใน) ขององค์กรเป็นขั้นตอนสำคัญที่สองของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ โดยการตรวจสอบปัจจัยการผลิตทั้งแบบรวมและแบบแยกส่วน จะกำหนดความสามารถขององค์กรในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ กล่าวคือ คำตอบสำหรับคำถามการพัฒนาที่สำคัญ: เป็นไปได้หรือไม่ที่องค์กรจะเพิ่มผลผลิตในอนาคตหรือใกล้เคียงกับช่วงเวลาของความยากลำบากในการทำงานและจำเป็นต้องใช้มาตรการเพื่อรักษาเสถียรภาพและอยู่รอด?

การวิเคราะห์ศักยภาพทรัพยากรขององค์กรเสนอให้ดำเนินการตามรูปแบบต่อไปนี้:

การประเมินทรัพยากรและประสิทธิภาพขององค์กร

บทวิเคราะห์ทางการเงินกิจกรรมขององค์กร

การวิเคราะห์เปรียบเทียบ.

องค์กรของขั้นตอนการประเมินศักยภาพทรัพยากรขององค์กร

2. เทคโนโลยีในการประเมินประสิทธิผลของขีดความสามารถขององค์กร

2.1 ลักษณะวิสาหกิจ

บริษัท รับผิด จำกัด "" ก่อตั้งขึ้นในปี 2546 และจดทะเบียนโดย Federal Tax Service Inspectorate สำหรับเขต Verkh-Isetsky ของ Yekaterinburg บริษัท ดำเนินการบนพื้นฐานของหนังสือบริคณห์สนธิและกฎบัตรขององค์กร ผู้ก่อตั้งสังคมคือคนๆ เดียว ที่อยู่ตามกฎหมายสังคม - สหพันธรัฐรัสเซีย, ภูมิภาค Sverdlovsk, Yekaterinburg, Verkh-Isetsky Boulevard, 25. บริษัทเป็นนิติบุคคล เป็นเจ้าของทรัพย์สินและต้องรับผิดในภาระผูกพันกับทรัพย์สินนี้ สามารถได้มาซึ่งและใช้สิทธิในทรัพย์สินในนามของตนเอง แบกรับภาระผูกพัน เป็นโจทก์และจำเลยในศาล บริษัท มีงบดุล ตราประทับ แสตมป์ แบบฟอร์มที่มีชื่อเป็นของตัวเอง ในเดือนเมษายน 2010 เครื่องหมายการค้ากำลังได้รับการจดทะเบียน ในกิจกรรม บริษัท ได้รับคำแนะนำจากกฎหมายปัจจุบัน ข้อตกลงการก่อตั้ง, กฎบัตร.

เรื่องของกิจกรรมคือ:

การศึกษาธุรกิจระยะสั้นสูงสุด 72 ชั่วโมงในด้านต่อไปนี้: การจัดการทั่วไป, ฝ่ายขาย , การบริหารบุคคล , ประสิทธิผลส่วนบุคคล , การเจรจาต่อรอง

รับสมัครตำแหน่งงานว่าง: ผู้จัดการ, การบัญชี, การขาย, สำนักเลขาธิการและ AHO

การให้คำปรึกษาด้านการจัดการและการพัฒนาองค์กร

การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร

บริษัททำงานตามคำสั่ง การให้บริการจะดำเนินการตามคำสั่งซื้อที่มีอยู่ สัญญาที่สรุป สัญญา และข้อตกลงเบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดหาและการให้บริการ กำหนดเวลาที่กำหนดไว้ล่วงหน้า เงื่อนไขอ้างอิง, ปริมาณและข้อกำหนดในการให้บริการ, ราคา

ลูกค้าหลักของบริษัทคือองค์กรจากกิจกรรมต่อไปนี้:

เฟอร์นิเจอร์/วัสดุ

ยา/สุขภาพ/ความงาม

โลหะ/เชื้อเพลิง/เคมีภัณฑ์

อุปกรณ์ / เครื่องมือ / วิศวกรรมไฟฟ้า

อาหาร

ก่อสร้าง/อสังหาริมทรัพย์/ปรับปรุง

ขนส่ง / ขนส่งสินค้า

ของใช้ในครัวเรือน/เครื่องเขียน/เครื่องใช้ในครัวเรือน

บริการด้านกฎหมาย/การเงิน

กิจกรรมขององค์กรดำเนินการในภูมิภาค Sverdlovsk, Chelyabinsk, Perm, Tyumen รวมถึง Khanty-Mansi Autonomous Okrug, YNAO

องค์กรมีสินทรัพย์ถาวรในงบดุลซึ่งเป็นชุดของสินทรัพย์ที่มีตัวตนซึ่งดำเนินการในรูปแบบที่ไม่เปลี่ยนแปลง แบบธรรมชาติในระยะเวลาอันยาวนาน สิ่งเหล่านี้เป็นวิธีการสร้างพื้นฐานและเงื่อนไขสำหรับการผลิต กิจกรรมทางเศรษฐกิจรัฐวิสาหกิจ

2.2 คำอธิบายและวิเคราะห์เทคโนโลยีเพื่อประเมินประสิทธิผลของขีดความสามารถขององค์กร

ในทุกสาขาของกิจกรรมมีความเฉพาะเจาะจงบางอย่าง ลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของบริษัทที่ปรึกษา โดยเฉพาะอย่างยิ่งเทคโนโลยีสำหรับการประเมินประสิทธิผลของศักยภาพขององค์กร ได้แก่ :

การประเมินประสิทธิภาพดูเหมือนเป็นไปได้สำหรับศักยภาพของวัฒนธรรมองค์กร ศักยภาพในการบริหารจัดการ ศักยภาพความเป็นผู้นำส่วนบุคคล ระบบการจัดการ

สำหรับการประเมินประสิทธิผลของศักยภาพของทรัพยากร ดูเหมือนว่าเป็นไปได้สำหรับบุคลากรเท่านั้น

ประการแรก ความเฉพาะเจาะจงนี้เกิดจากการที่องค์กรที่เป็นปัญหาดำเนินการในตลาดบริการ ไม่ใช่สินค้า ตามคำจำกัดความ บริการเป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้มากกว่าสินค้า และประเมินได้ยากกว่าไม่ว่าด้วยวิธีใด ประการที่สอง เนื่องจากขนาดของกิจการ ระบบที่ซับซ้อนมากขึ้นสำหรับการประเมินความสามารถขององค์กรนั้นเป็นไปไม่ได้ เนื่องจากขาดองค์ประกอบที่จำเป็น

งานใด ๆ ภายในองค์กรมีเป้าหมายเฉพาะสำหรับการพัฒนาองค์กรต่อไป ดังนั้น กิจกรรมเพื่อประเมินประสิทธิผลของขีดความสามารถขององค์กรได้ วัตถุประสงค์- วิเคราะห์กระแสภายในและ กิจกรรมภายนอกองค์กรเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนด้วยการพัฒนาที่ตามมาและการดำเนินการปรับปรุงในกิจกรรมขององค์กร

ในการเชื่อมต่อกับเป้าหมาย งานต่อไปนี้จะได้รับการแก้ไข :

1. การกำหนดองค์ประกอบที่จำเป็นของขีดความสามารถขององค์กรสำหรับการประเมิน โดยคำนึงถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบันขององค์กร เพื่อให้งานนี้มีประโยชน์สำหรับการบรรลุเป้าหมาย

2. การกำหนดทรัพยากรที่จำเป็นและปริมาณเพื่อดำเนินงานในเวลาที่กำหนด

3. คำจำกัดความของเครื่องมือและวิธีการทำงานสำหรับ การประเมินคุณภาพองค์ประกอบของศักยภาพองค์กรขององค์กร

เพื่อดำเนินงานเหล่านี้ แผนงานต่อไปนี้จะถูกสร้างขึ้น

ตาราง 2.2.1. แผนงานการประเมินศักยภาพของบริษัทที่ปรึกษา

	แผนการทำงาน	ผลลัพธ์	กำหนดเวลา	รับผิดชอบ
	SWOT ผู้เชี่ยวชาญ - การวิเคราะห์	การระบุปัญหาคอขวดในการทำงานขององค์กร		หัวหน้าคณะทำงาน
	การระบุองค์ประกอบสำหรับการประเมินประสิทธิภาพของความสามารถโดยคำนึงถึงข้อมูลที่ได้รับ	การเลือกงานโซลูชันที่มีลำดับความสำคัญจากรายการปัญหาทั่วไปขององค์กร
	การวิเคราะห์ทรัพยากรที่มีอยู่สำหรับการทำงาน	การคัดเลือกทรัพยากรขั้นสุดท้ายสำหรับการประเมินผล
	คำจำกัดความของเครื่องมือสำหรับการประเมินองค์ประกอบของศักยภาพองค์กรขององค์กร	ผลงานของเครื่องมือวัดมูลค่าที่เหมาะสมที่สุด
	ดำเนินการประเมินตัวเพิ่มความเข้มของภาพ	การรับข้อมูลที่จำเป็นเพื่อวิเคราะห์ศักยภาพขององค์กร
	การวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ เปิดเผยรูปแบบ	พัฒนาโซลูชันระยะยาวที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล

พิจารณา เหตุการณ์สำคัญโดยเฉพาะอย่างละเอียดยิ่งขึ้นด้วยการวิเคราะห์เครื่องมือที่เป็นไปได้

ขั้นตอนที่ 1 ผู้เชี่ยวชาญ การวิเคราะห์ SWOTดำเนินการโดยผู้จัดการ แผนกโครงสร้างรับผิดชอบในการพัฒนาองค์กร อย่างน้อยควรมีผู้เชี่ยวชาญอย่างน้อยสามคน

หลังจากพิจารณาจุดแข็งและจุดอ่อนแล้ว อิทธิพลของภัยคุกคามและโอกาสที่มีต่อพวกเขา องค์ประกอบและกระบวนการที่เป็นปัญหาในการทำงานขององค์กรจะถูกกำหนด

ระยะที่ 2 การระบุองค์ประกอบที่มีปัญหาสัมพันธ์กับเป้าหมายขององค์กรอย่างไร เปิดเผยการพึ่งพาอาศัยกัน งานนี้สามารถทำได้ด้วยเทมเพลตต่อไปนี้

ตาราง 2.2.2

อัตราส่วนของเป้าหมายขององค์กรและปัญหาที่มีอยู่

อันเป็นผลมาจากความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายขององค์กรกับปัญหาที่มีอยู่ เช่น

ผลกระทบของปัญหาที่มีต่อเป้าหมายในเวลา ปัจจัยแห่งความสำเร็จ กล่าวคือ ไม่ว่าเป้าหมายจะสำเร็จในเวลาที่กำหนดหรือไม่ โดยคำนึงถึงความระส่ำระสายภายในของกระบวนการหรือองค์ประกอบ

ผลกระทบของปัญหาต่อเป้าหมายในด้านการเงิน

ตามเป้าหมายของคุณ คุณสามารถเพิ่มการพึ่งพาที่จำเป็นได้

หลังจากกำหนดองค์ประกอบสำหรับการประเมินประสิทธิภาพของศักยภาพ พิจารณาข้อมูลที่ได้รับ ตลอดจนวิเคราะห์ทรัพยากรที่มีอยู่สำหรับการทำงาน ผู้จัดการของบริษัทแก้ไขเครื่องมือสำหรับการประเมินองค์ประกอบของศักยภาพองค์กรขององค์กร นี้เป็นขั้นตอนที่ 4 ของการประเมินศักยภาพการผลิตองค์ประกอบต่อไปนี้ได้รับการประเมินภายในกรอบการทำงาน:

วัฒนธรรมองค์กร

ศักยภาพในการจัดการ

ระบบควบคุม.

ศักยภาพความเป็นผู้นำ

เพื่อประเมินศักยภาพ วัฒนธรรมองค์กรวิสาหกิจใช้แนวคิดของการให้คะแนนตามสถานการณ์ สาระสำคัญของมันคือการกำหนดคะแนนให้กับประสิทธิผลของการใช้คุณลักษณะแต่ละอย่างของวัฒนธรรมองค์กร การประเมินจะทำตามระบบห้าจุดแบบเดิม

หลังจากประเมินคุณลักษณะที่เลือกแต่ละรายการและกำหนดคะแนนแล้ว จะสรุปคุณลักษณะเหล่านี้ตามสูตรต่อไปนี้

∑ ผม = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 +... + ใน (1)

โดยที่ I เป็นคุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร

n คือจำนวนคุณลักษณะที่ต้องพิจารณา

5 - ผลลัพธ์ที่โดดเด่น

4 - ดีมาก

3 - ความสำเร็จโดยเฉลี่ย

2 - ใกล้ถึงความจำเป็น

1 - ผลลัพธ์ที่อ่อนแอมาก

อย่างไรก็ตาม ด้วยรูปแบบการทำงานนี้ มีปัญหารอบ ๆ ที่มีข้อพิพาท: เมื่อการประเมินวัฒนธรรมดำเนินการโดยใช้แบบสอบถามหรือการสัมภาษณ์ นี่ไม่ใช่คำอธิบายข้อเท็จจริงของลักษณะภายนอกขององค์กรเท่านั้น เป็นแกนลึก ค่าที่นำมาพิจารณา?

ทางออกที่ดีที่สุดสำหรับปัญหานี้คือ "การแช่" ในวัฒนธรรมขององค์กร โดยที่ผู้วิจัย "ซึมซับ" ในวัฒนธรรมและทำหน้าที่เป็นผู้สังเกตการณ์ที่เกี่ยวข้องอย่างลึกซึ้ง พยายามที่จะกลายเป็น "เจ้าของภาษา" ขององค์กร

มีวิธีการประเมินที่จริงจังมาก ศักยภาพในการจัดการทั้งนี้บริษัทฯ ใช้วิธีการประเมิน 2 วิธีในคราวเดียว

งานของวิธีการประเมินครั้งแรกคือการกำหนดประเภทของผู้จัดการ วิธีนี้ใช้งานตั้งแต่ กรกฎาคม 2552 มันถูกเสนอโดยหนึ่งในที่ปรึกษาด้านการจัดการของมอสโกในช่วงเวลาของการทำงาน

ตาราง 2.2.3. เมทริกซ์คำจำกัดความหมวดหมู่พนักงาน

(กรอกโดยหัวสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคน)

สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน: ผู้ริเริ่มการสร้าง KP, ผู้ร่วมก่อตั้ง กปปส
การสร้างเคสพรีเมี่ยม: ซ้ำแล้วซ้ำเล่า คนเดียว
การมีส่วนร่วมใน WCG: ได้ริเริ่มการสร้าง VCG ที่แท้จริง หัวหน้า WCG, เข้าร่วม WCH
นวัตกรรม: เสนอการปรับปรุงที่เป็นที่ยอมรับและมีนัยสำคัญมากกว่าสองครั้ง แนะนำการปรับปรุงเล็กน้อย
การดำเนินการ: รับหน้าที่เพิ่มเติมนอกเหนือจากการปฏิบัติหน้าที่ที่ประสบความสำเร็จ ทำหน้าที่ได้อย่างไม่มีที่ติและเป็นอิสระ ทำหน้าที่เฉพาะภายในกรอบของ "จาก" และ "ถึง" ภายใต้การควบคุมของหัวหน้า
สำหรับผู้นำ: เตรียมผู้นำ มีรองปลัดฯเพียบ ก่อตั้งทีมที่มีประสิทธิภาพ

หมายเหตุ :

ก) ผู้จัดการวงไม้กางเขนที่แสดงถึงกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาเฉพาะสำหรับปี;

ข) "กิจกรรมโบนัส" หมายถึงความสำเร็จพิเศษของพนักงาน (ภายในหรือนอกหน้าที่ของเขา/เธอ) ซึ่งได้รับรางวัลหรือมอบรางวัล

" C" ประสิทธิภาพการทำงานที่ไม่น่าพอใจภายในสองถึงสามเดือน

"B-3" มีความขยันเพียงพอของหน้าที่การตอบรับเชิงบวกต่อความคิดเห็นและงานของผู้จัดการ

"B-2" นอกเหนือจากการจับคู่ "B-3" เสนอการปรับปรุงในงานของเขาและนำไปใช้ (ในขอบเขตที่ขึ้นอยู่กับเขา)

"B-1" นอกเหนือจากการจับคู่ "B-2" ยังเสนอการปรับปรุงที่มีคุณค่าในการทำงานของแผนก กระบวนการทางธุรกิจ + รับหน้าที่ใหม่ รับงานใหม่ และแก้ปัญหาได้สำเร็จ

"A" นอกเหนือจากการจับคู่ "in-1" ยังให้การปรับปรุงที่มีคุณค่าทั่วทั้งบริษัท + รับหน้าที่ใหม่ รับหน้าที่ใหม่ที่สำคัญสำหรับบริษัทโดยรวม + สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

ซเวซดานอกจากจะปฏิบัติตาม "a" แล้ว ยังดำเนินการริเริ่มที่ก้าวล้ำซึ่งมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ด้วยคะแนนสูงสุดจากประธานบริษัท

นอกจากนี้ ทุก ๆ หกเดือน แบบฟอร์มการประเมินเจ้าหน้าที่การจัดการต่อไปนี้จะถูกกรอก

ตาราง 2.2.4. แบบประเมินผู้บริหาร

จากข้อมูลที่ได้รับเกี่ยวกับศักยภาพขององค์กร เป็นไปได้ที่จะพัฒนาโซลูชันเพื่อปรับปรุงกิจกรรมของบริษัทที่ปรึกษา (ขั้นตอนสุดท้าย) อย่างไรก็ตาม เมื่อวิเคราะห์ระบบที่มีอยู่ในองค์กร คำถามก็เกิดขึ้น: การประเมินศักยภาพของบริษัทดังกล่าวมีความจำเป็นด้วยความถี่เท่าใด? ทั้งนี้ได้มีข้อเสนอแนะดังต่อไปนี้

3. ข้อเสนอเพื่อปรับปรุงเทคโนโลยีเพื่อประเมินประสิทธิผลของศักยภาพองค์กรขององค์กร

งานเพื่อกำหนดประสิทธิผลของศักยภาพองค์กรขององค์กร อย่างแรก ควรจะเป็นระบบ การกำหนดความถี่ของงานเหล่านี้จะช่วยให้สามารถแนะนำนวัตกรรมในงานขององค์กรได้ทันท่วงที ซึ่งทำให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เกณฑ์ในการเลือกความถี่ในการประเมินจะเป็นปัจจัยดังต่อไปนี้

1. การกำหนดผู้เล่นหลักในตลาดบริการให้คำปรึกษา

เกณฑ์นี้พิจารณาเฉพาะคู่แข่งทางตรงเท่านั้น การคัดเลือกผู้แข่งขันโดยตรงมากกว่าสิบราย บวกกับการวิเคราะห์คู่แข่งทางอ้อมและ/หรือผู้มีโอกาสเป็นคู่แข่ง อาจนำไปสู่การกระจายกิจกรรม ตัวอย่างเช่น เมื่อประเมินศักยภาพของคู่แข่งจากการให้คำปรึกษาด้านไอที โดยคำนึงถึงภัยคุกคามจากการเข้าสู่ส่วน "ที่ปรึกษาด้านการจัดการ" ในแง่ของการประเมินความสามารถ องค์กรจะไม่มีข้อมูลเกี่ยวกับความสามารถที่เป็นไปได้ เนื่องจากไม่เคยมีมาก่อน แสดงตัวเองในตลาดนี้แต่อย่างใด หลังจากระบุคู่แข่งสำคัญและจัดระบบข้อได้เปรียบและการละเว้นการแข่งขัน (ตารางที่ 2.3.1) จำเป็นต้องตรวจสอบการกระทำของพวกเขาในตลาดที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า ทรัพยากรแรงงาน และซัพพลายเออร์เป็นประจำทุกเดือน

ตาราง 2.3.1

การวิเคราะห์คู่แข่ง

2. การประเมินความถี่ในการเข้าและออกสู่ตลาดของผู้เล่นใหม่

การประเมินความถี่ในการเข้าและออกของผู้เล่นในตลาดค่อนข้างยาก วิธีเดียวที่จะออกเดทได้ฟรีคือการเยี่ยมชมนิทรรศการและการประชุมแบบเปิดภายใต้การบริหารของ Yekaterinburg ซึ่งมีการบันทึกการเปลี่ยนแปลงนี้เป็นประจำทุกปี แต่ข้อมูลนี้ค่อนข้างเป็นอัตนัย หากเราพิจารณาแหล่งที่มาของข้อมูลที่ได้รับค่าตอบแทน เราก็สามารถตัดสินใจได้ งานนี้ได้หลายวิธี ประการแรกคือการจัดตั้งแผนกการตลาดในบริษัท ซึ่งหนึ่งในหน้าที่คือการศึกษาการเปลี่ยนแปลงของตลาด การสั่งซื้อครั้งที่สอง วิจัยการตลาดในบริษัทที่เชี่ยวชาญ ที่สามคือการซื้อวัสดุอ้างอิงในบริการสถิติของรัฐ

ฝ่ายการตลาดสามารถใช้แบบฟอร์มต่อไปนี้

ตาราง 2.3.2

พลวัตของการเข้าและออกจากองค์กรในตลาดบริการให้คำปรึกษา

3. ความถี่ของการแนะนำเทคโนโลยีการทำงานใหม่ทิศทางในกิจกรรมนี้ระหว่าง บริษัท โดยตรง - คู่แข่ง

เนื่องจากข้อมูลนี้เป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันสำหรับบริษัทที่ปรึกษา พวกเขาจึงพยายามบอกผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าที่มีอยู่และลูกค้าจริงเกี่ยวกับข้อมูลนี้ผ่านทางบริษัท Pr บริษัทเหล่านี้จำหน่ายผ่านสื่อสิ่งพิมพ์เฉพาะทางและพอร์ทัลอินเทอร์เน็ต ดังนั้น การจัดตารางการติดตามสื่อจะช่วยให้คุณติดตามการนำเทคโนโลยีใหม่ๆ ของบริษัทคู่แข่งมาใช้ได้

ตาราง 2.3.3

แบบฟอร์มการตรวจสอบนวัตกรรมโอเพ่นซอร์ส

4. พลวัตของการพัฒนากิจกรรมใน บริษัท - ลูกค้าและโดยตรงในอุตสาหกรรมของพวกเขา

ตราบเท่าที่ บริษัทที่ปรึกษาทำงานโดยตรงกับสถานการณ์ที่มีปัญหา นิติบุคคล(บริษัท) จำเป็นต้องติดตามสถานการณ์ในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง นี้จะช่วยให้เราสามารถนำเสนอโซลูชั่นที่เหมาะสมสำหรับ ปัญหาที่เกิดขึ้นจริงรัฐวิสาหกิจ

แหล่งที่มาของข้อมูลนี้อาจเป็นรายงานประจำปีของ Open บริษัทร่วมทุน, ข้อมูลการส่งออกและนำเข้าในสหพันธรัฐรัสเซีย, รายงานการประชุมในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง

กลับมาที่คำถามว่าจำเป็นต้องประเมินประสิทธิผลของขีดความสามารถขององค์กรบ่อยเพียงใด เราสามารถแนะนำรูปแบบงานดังต่อไปนี้

หลังจากวิเคราะห์ปัจจัยข้างต้นแล้ว จะมีการเปิดเผยรูปแบบเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในตลาดในช่วงระยะเวลาหนึ่ง อิทธิพลของพวกเขาที่มีต่อองค์ประกอบของศักยภาพขององค์กรได้รับการแก้ไขแล้ว หลังจากนั้นสามารถระบุองค์ประกอบสองประเภท - แบบคงที่และไม่คงที่เช่น ที่เปลี่ยนแปลงค่อนข้างบ่อยและในทางกลับกันไม่บ่อยนัก การแบ่งองค์ประกอบเหล่านี้ออกเป็นสองประเภททำให้สามารถกำหนดความถี่ในการประเมินความสามารถขององค์กรได้ ตัวอย่างเช่น สำหรับไฟฟ้าสถิตย์ อาจเป็นรายไตรมาส สำหรับไฟฟ้าสถิตย์ปีละครั้ง

บทสรุป

ความสำเร็จ องค์กรสมัยใหม่ขึ้นกับการทำงานทันเวลามากขึ้นในการประเมินประสิทธิผลของศักยภาพองค์กรขององค์กร เงื่อนไขเหล่านี้รวมถึงการแข่งขันที่เข้มข้นเพื่อให้ได้มาซึ่งตัวละครระดับโลกอย่างรวดเร็ว การพัฒนาเทคโนโลยีความต้องการที่รัดกุมสำหรับความฉลาดและศักยภาพของบุคลากรระดับบริหาร การเติบโตของเอกราชและความรับผิดชอบ

ศักยภาพขององค์กรเป็นแนวคิดที่ซับซ้อนซึ่งขึ้นอยู่กับหลายปัจจัยและมีลักษณะเฉพาะคือความสม่ำเสมอ

การประเมินประสิทธิผลของศักยภาพขององค์กรขององค์กรนั้นเกิดขึ้นจากตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่มีอยู่ทั้งหมดขององค์กร รวมถึงตัวชี้วัดบุคลากร ทรัพยากรที่มีอยู่ การผลิต ศักยภาพในการบริหารจัดการ และวัฒนธรรมองค์กร

ในปัจจุบัน มีหลายวิธีในการประเมินองค์ประกอบของศักยภาพขององค์กรสำหรับองค์กรที่ดำเนินงานในตลาดสินค้า องค์กรบริการประสบปัญหาในการประเมินมูลค่า ความยากลำบากดังกล่าว เช่น ความยากลำบากในการประเมินศักยภาพของมนุษย์ ในกรณีของเรา ปัญหานี้มีบทบาทเป็น "สินค้า" อย่างไรก็ตาม ศักยภาพของมนุษย์ ศักยภาพขององค์กรของภาคบริการสามารถประเมินได้ และสามารถใช้เป็นแรงจูงใจที่ดีสำหรับกิจกรรมเชิงรุกขององค์กร โดยคำนึงถึงผลการวิเคราะห์ศักยภาพองค์กรขององค์กร

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เครื่องมือข้างต้นจะช่วยให้สามารถแก้ไขปัญหาต่างๆ ในองค์กรได้ โดยพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจจะเป็นความเข้าใจในระดับประสิทธิผลของศักยภาพขององค์กร

1. Ansoff I. การจัดการเชิงกลยุทธ์ - ม.: เศรษฐศาตร์, 2532. - 519 น.

2. วี.วี. Kuznetsov, LM อรุตยูนอฟ ศักยภาพองค์กรขององค์กร กวดวิชา อุลยานอฟสค์ 2550

4. มิลเนอร์ บี.3 ทฤษฎีองค์กร - หนังสือเรียน 2000 INFRA M 480 pp.

5. Prigogine A.I. แนวทางการพัฒนาองค์กร - ม.: MTsFER, 2546. - 863 น. .

6. Prigogine A.I. เป้าหมายและค่านิยม วิธีการใหม่ในการทำงานกับอนาคต สำนักพิมพ์เดโล่ ANK ชม. 2010

7. พจนานุกรมอธิบายภาษารัสเซีย Ushakov พจนานุกรมอธิบายภาษารัสเซีย: ใน 4 เล่ม / แก้ไขโดย D.N. อูชาคอฟ. - ม.: รัฐ. in-t "สารานุกรมโซเวียต"; โอกิซ; สถานะ. สำนักพิมพ์ต่างประเทศ และชาติ คำ., 2478-2483.

8. Shevchenko S.G. ปัญหาบางอย่างของการปรับปรุงประสิทธิภาพของภาษารัสเซีย บริษัทที่ปรึกษา. วิเคราะห์วิจารณ์. มอสโก, 2550, CJSC "Splan-Holding"

ภาคผนวก

การกำหนดเส้นทางการวินิจฉัยทางสังคม

วัตถุประสงค์ทั่วไป เทคโนโลยีทางสังคม- การประเมินประสิทธิผลของเทคโนโลยีในการวิเคราะห์ศักยภาพองค์กรขององค์กร (OPP)

เป้าหมายร่วมกัน

	ขั้นตอน	ปฏิบัติการ		เครื่องมือเทคโนโลยี		การวัดและผลลัพธ์ (บรรทัดฐานและมาตรฐาน)	นักแสดง
1. งานเบื้องต้นเกี่ยวกับการกำหนดเกณฑ์และองค์ประกอบสำหรับการวินิจฉัยทางสังคม	1.1 ระบุองค์ประกอบของความสามารถขององค์กรที่จะประเมินประสิทธิภาพ	การพัฒนาเมทริกซ์การทำงานเพื่อจัดลำดับความสำคัญขององค์ประกอบองค์กร	1.1.1 แนวทางระบบ	1.1.1 วรรณคดีเกี่ยวกับความสามารถและการพัฒนาองค์กร	1.1.1 มืออาชีพ	1.1.1 รูปแบบการทำงาน	1.1.1 ผู้เสนอโครงการภายนอกหรือภายใน
		เมทริกซ์งานพิมพ์	1.1.2 การพิมพ์เครื่องพิมพ์	1.1.2 เมทริกซ์การทำงาน	1.1.2 คอมพิวเตอร์ กระดาษ เครื่องพิมพ์	1.1.2 อินสแตนซ์ สำหรับปริมาณ ผู้เข้าร่วม, แต่ไม่น้อยกว่า 5 ผู้เชี่ยวชาญ	1.1.2 ผู้ช่วยผู้ริเริ่มโครงการ
		ดำเนินการเซสชั่นการทำงานระหว่างผู้จัดการของ บริษัท เพื่อกำหนดองค์ประกอบที่จะประเมินผ่านเมทริกซ์ที่พัฒนาแล้ว	1.1.3 วิธีการให้ข้อมูลและให้คำปรึกษา	1.1.3 คณะทำงาน พิมพ์เมทริกซ์ ฟลิปชาร์ท กระดาษ มาร์กเกอร์ เครื่องฉาย	1.1.3 มืออาชีพ (ผู้ดำเนินรายการ)	1.1.3 รายการองค์ประกอบที่จะประเมิน	1.1.3 ผู้เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์
	1.2 การเลือกเกณฑ์การประเมินองค์ประกอบของความสามารถขององค์กรภายใต้การวิเคราะห์ประสิทธิภาพ	1.2.1 การพัฒนาหรือกำหนดเป้าหมายของบริษัท	1.2.1 วิธีสถานการณ์จำลอง	1.2.1 คณะทำงาน กระดานพลิก กระดาษ เครื่องหมาย โปรเจ็กเตอร์ นอกจากนี้ยังสามารถใช้ข้อมูลตลาดของคู่แข่งและลูกค้าได้	1.2.1 มืออาชีพ (ผู้ดำเนินรายการ)	1.2.1 เป้าหมายของบริษัทคงที่	1.2.1 ผู้เสนอโครงการภายนอกหรือภายใน
		1.2.2 ความหมายหรือการกำหนดหน้าที่ของหน่วยงาน	1.2.2 โหมดบรรยาย	1.2.2 แบบสอบถามเพื่อกำหนดหน้าที่การงานของหน่วยงาน	1.2.2 ผู้เชี่ยวชาญ (ที่ปรึกษา)	1.2.2 ฟังก์ชันงานคงที่ของหน่วย	1.2.2 ผู้เสนอโครงการภายนอกหรือภายใน
		1.2.3 จัดทำเมทริกซ์การทำงานสำหรับการทำให้เป็นทางการโดยคำนึงถึงเป้าหมายขององค์กรและหน้าที่ของแผนก	1.2.3 ข้อมูลและแนวทางการให้คำปรึกษา การวิเคราะห์	1.2.3 วรรณคดีเกี่ยวกับความสามารถและการพัฒนาองค์กร	1.2.3 ผู้เชี่ยวชาญ (ที่ปรึกษา)	1.2.3 เมทริกซ์การทำงาน	1.2.3 ผู้เสนอโครงการภายนอกหรือภายใน
		1.2.4 การจัดรูปแบบเกณฑ์การประเมินองค์ประกอบของ GPP	1.2.4 บูลีน	1.2.4 เมทริกซ์การทำงาน	1.2.4 ผู้เชี่ยวชาญ (ที่ปรึกษา)	1.2.4 กำหนดหลักเกณฑ์ PPP คงที่ โดยคำนึงถึงความเชื่อมโยงระหว่างหน้าที่และเป้าหมายของหน่วยงานและบริษัทตามลำดับ	1.2.4 ผู้เสนอโครงการภายนอกหรือภายใน
2. การประเมินประสิทธิภาพของเทคโนโลยีในการวิเคราะห์ศักยภาพองค์กรขององค์กร	2.1 การประเมินประสิทธิผลของเทคโนโลยีในการวิเคราะห์ศักยภาพองค์กรขององค์กร	2.1 1 ความสัมพันธ์ระหว่าง EPP ที่กำลังดำเนินอยู่จนถึงปัจจุบันกับข้อมูลการวินิจฉัยทางสังคมที่ดำเนินการ	2.1.1 แนวทางระบบ	2.1.1 เมทริกซ์การทำงาน	2.1.1 ผู้เชี่ยวชาญ (ที่ปรึกษา)	2.1.1 การระบุคอขวดและความไม่สอดคล้องกันของการประเมินในปัจจุบันโดยคำนึงถึงเป้าหมายขององค์กร	2.1.1 ผู้เสนอโครงการภายนอกหรือภายใน
3. จัดทำรายงานผลการวิเคราะห์	3.1 จัดทำรายงานต่อผู้บริหารขององค์กรพร้อมกับการตัดสินใจในภายหลัง		3.1.1 ข้อมูลและการวิเคราะห์	3.1.1 วรรณคดีเกี่ยวกับความสามารถและการพัฒนาองค์กร	3.1.1 ผู้เชี่ยวชาญ (ที่ปรึกษา)	3.1.1 พิมพ์รายงาน	3.1.1 ผู้เสนอโครงการภายนอกหรือภายใน
		3.1.2 การพิมพ์จำนวนรายงานที่ต้องการ	3.1.2 การพิมพ์เครื่องพิมพ์	3.1.2 ตัวอย่างรายงาน	3.1.2 คอมพิวเตอร์ กระดาษ เครื่องพิมพ์	3.1.2 กรณีจำนวนลูกค้าภายในของบริษัท	3.1.2 ผู้ช่วยผู้เสนอโครงการ
		3.1.3 รายงานกิจกรรม	3.1.3 ข้อมูลและคำแนะนำ	3.1.3 คณะทำงาน ฟลิปชาร์ท กระดาษ มาร์กเกอร์ โปรเจ็กเตอร์	3.1.3 คอมพิวเตอร์ กระดาษ เครื่องพิมพ์	3.1.3 รายการการตัดสินใจขององค์กรที่ดำเนินการ	3.1.3 ผู้เสนอโครงการภายนอกหรือภายใน

ตัวชี้วัดจะขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ ความสามารถในการแข่งขัน คุณภาพ การทำงานเป็นทีม ผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน ตัวชี้วัดไม่ได้มาจากความปรารถนาที่จะชดใช้และ / หรือหารายได้ n จำนวนเงิน

ข้อมูลจากการประชุม INES "การจัดการเชิงกลยุทธ์ในยุคปั่นป่วน" มอสโก 5 กุมภาพันธ์ 2552

พจนานุกรมอธิบายภาษารัสเซีย Ushakov พจนานุกรมอธิบายภาษารัสเซีย: ใน 4 เล่ม / สหพันธ์ น. อุชาโคว่า. - ม.: รัฐ. in-t "Sov. entsikl"; โอกิซ; สถานะ. สำนักพิมพ์ต่างประเทศ และชาติ คำ., 2478-2483.

เอกสารจากการประชุมเชิงปฏิบัติการ "สิ่งที่ผู้นำของเราทำไม่ได้" เมืองเยคาเตรินเบิร์ก ตุลาคม 2552

ศักยภาพองค์กรขององค์กร

ศักยภาพขององค์กรคือความสามารถทั้งหมดของพนักงานของอุปกรณ์การจัดการ ซึ่งแสดงในปริมาณและประเภทของงานที่ฝ่ายบริหารขององค์กรสามารถทำได้

พื้นฐานของศักยภาพขององค์กรคือวัฒนธรรมขององค์กร - จำนวนรวมของบุคลากรฝ่ายบริหาร ระบบค่านิยม ระบบ และขั้นตอนการปฏิบัติงาน ศักยภาพขององค์กรส่วนนี้ขึ้นอยู่กับอิทธิพลที่แข็งแกร่งที่สุดจากกลยุทธ์ที่เลือกของ บริษัท Spivak V.A. วัฒนธรรมองค์กร. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2544

การเพิ่มขีดความสามารถขององค์กรสามารถทำได้โดยการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของการจัดการ

ในช่วงต้นทศวรรษ 1970 นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน I. Ansoff ได้เสนอแนวคิดใหม่ๆ เกี่ยวกับวิธีการทำความเข้าใจและพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กร เขาระบุสองแนวทางในการสร้างโครงสร้างองค์กร

วิธีแรกคือแนวทางเชิงโครงสร้าง ความสำคัญหลักอยู่ที่โครงสร้างภายในของ บริษัท การแบ่งหน้าที่และการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการจัดการ ประการที่สองคือแนวทางแบบไดนามิก มุ่งเน้นไปที่การวิเคราะห์การเชื่อมโยงของบริษัทกับสภาพแวดล้อมที่ดำเนินงานและแหล่งที่มาของทรัพยากร ด้วยวิธีการแบบไดนามิก การวิเคราะห์ปัญหาการจัดการจะดำเนินการในสองขั้นตอน ในระยะแรกบริษัทจะพิจารณาในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ภายนอกที่มั่นคง ปัญหาขององค์กรมีการดำเนินการในลักษณะ ในขั้นตอนที่สองจะทำการศึกษาผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก ปัญหาขององค์กรที่เกิดขึ้นจากสิ่งนี้ถือเป็นกลยุทธ์ Ansoff เชื่อว่างานหลักของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทสมัยใหม่คือการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไป

กลยุทธ์หลักของ บริษัท ในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ภายนอกอย่างต่อเนื่องคือการลดต้นทุนการผลิตและการแข่งขันด้านราคา ผลที่ได้คือโครงสร้างการแบ่งส่วน Ansoff มองว่าโครงสร้างองค์กรประเภทนี้เป็น "โครงสร้างการทำงานซ้ำหลายครั้ง" การก่อตั้งบริษัทข้ามชาติได้นำไปสู่ความต้องการบริการด้านการตลาดให้ใกล้ชิดกับตลาดระดับประเทศที่บริษัทดำเนินการมากขึ้น มีการแบ่งแยกและการก่อตัวของสาขาในประเทศต่างๆ Ansoff เรียกโครงสร้างดังกล่าวว่าโครงสร้างข้ามชาติ ซึ่งเป็นเมทริกซ์ประเภทสาขา-ประเทศ Ansoff เชื่อว่าแนวคิดของเมทริกซ์เป็นหนึ่งในหลัก วิทยาศาสตร์สมัยใหม่เกี่ยวกับการก่อตัวของโครงสร้างองค์กร

พฤติกรรมของบริษัทสมัยใหม่สามารถจัดโครงสร้างได้สามทิศทาง กล่าวคือ สามกลยุทธ์หลักสามารถแยกแยะได้: การบรรลุประสิทธิภาพของทรัพยากร การรับรองความสามารถในการแข่งขัน และนโยบายเชิงรุกในด้านนวัตกรรม โครงสร้างประเภทใดประเภทหนึ่งจะถูกเลือกขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ที่ใช้ การใช้กลยุทธ์หลายอย่างจำเป็นต้องมีการสร้างเมทริกซ์ประเภทต่างๆ หรือการผสมผสานที่สมเหตุสมผลของโครงสร้างประเภทต่างๆ ภายในบริษัทเดียวกัน รูปแบบล่าสุดของโครงสร้างข้ามชาติรูปแบบหนึ่งคือเมทริกซ์ตลาดผลิตภัณฑ์ซึ่งพยายามรวมนโยบายการตลาดเข้ากับการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท เมื่อพิจารณาถึงวิวัฒนาการของโครงสร้างองค์กรแล้ว Ansoff ได้ระบุแนวโน้มหลักในการพัฒนา แนวโน้มหลักถือได้ว่าเป็นการรับรู้ของผู้จัดการว่าองค์กรใด ๆ เป็นชุดที่ซับซ้อนขององค์ประกอบที่มีความสัมพันธ์กันจำนวนมาก

ศักยภาพเชิงนวัตกรรมขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์ของโครงสร้างองค์กรของการจัดการ องค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติของบุคลากรในอุตสาหกรรมและการผลิต สภาวะภายนอกของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ และอื่นๆ ในทำนองเดียวกัน ดังนั้น การประเมินศักยภาพด้านนวัตกรรมจึงเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นของกระบวนการพัฒนากลยุทธ์

โครงสร้างของศักยภาพด้านนวัตกรรมครอบคลุมองค์ประกอบขององค์กรที่กำหนดความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง: การกระจายอำนาจในการตัดสินใจ ระดับต่ำของระเบียบและข้อบังคับของงานบริหาร ความสามารถของโครงสร้างองค์กรที่จะสร้างใหม่ได้อย่างยืดหยุ่นตามการเปลี่ยนแปลงในงานและ สภาพการทำงาน โครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้นแบบรวมศูนย์ส่งผลเสียต่อศักยภาพของนวัตกรรม ซึ่งขัดแย้งกับธรรมชาติที่สร้างสรรค์ของกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม: ความสัมพันธ์ที่มั่นคงและขั้นตอนการจัดการต่อต้านนวัตกรรมใดๆ

ความพร้อมขององค์กรสำหรับการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับการประเมินโดยละเอียดเกี่ยวกับศักยภาพของนวัตกรรม โดยใช้รูปแบบ "ทรัพยากร - หน้าที่ - โครงการ" โครงการนี้ใช้แม้ในขั้นตอนของการให้เหตุผลของโครงการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ มันครอบคลุม:

1. คำอธิบายปัญหาการพัฒนาองค์กรและคำจำกัดความของงานที่รวมอยู่ในโปรแกรมการแก้ปัญหา

2. คำอธิบายสภาพแวดล้อมในการแก้ปัญหา (สภาวะแวดล้อมภายใน ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่ส่งผลกระทบ กิจกรรมนวัตกรรม);

3. การประเมินศักยภาพของทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับงานนวัตกรรมบางอย่าง (การจัดหาโครงการด้วยทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ)

4. การประเมินความสามารถของบุคลากรในการบรรลุผลการปฏิบัติงาน (การสนับสนุนทรัพยากรสำหรับหน้าที่การจัดการ)

5. การประเมินระดับของการจัดหาฟังก์ชันที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานของโครงการ (การสนับสนุนหน้าที่ของโครงการ)

การกำหนดการประเมินศักยภาพขององค์กรอย่างครบวงจร ความพร้อมในการแก้ปัญหางานที่เป็นนวัตกรรมใหม่

6. การกำหนดกิจกรรมหลักที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุศักยภาพบางประการสำหรับการดำเนินโครงการนวัตกรรม (Lapin E.V. Economic, 2002)

อีกวิธีหนึ่งในการประเมินศักยภาพด้านนวัตกรรมขององค์กรคือการวิเคราะห์ SWOT ซึ่งทำให้ไม่เพียงแต่จะประเมินความสามารถขององค์กรในการนำนวัตกรรมไปใช้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพิจารณาด้วยว่าความสามารถนี้ได้รับผลกระทบจากบรรยากาศที่เป็นนวัตกรรมของสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างไร วิธีการวิเคราะห์ SWOT มาตรฐานได้รับการกำหนดแนวความคิดในแง่ของโอกาสเชิงนวัตกรรมที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจและศักยภาพขององค์กรสามารถให้ได้ ในระหว่างการวิเคราะห์ ให้แก้ไข:

1. จุดแข็งศักยภาพของบริษัทซึ่งจะทำให้มั่นใจว่าการใช้โอกาสที่ปรากฏในสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งจะช่วยกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมสำหรับการใช้งาน

2. จุดอ่อนศักยภาพของบริษัท ซึ่งกีดกันโอกาสที่จะใช้โอกาสใหม่ ๆ หรือสร้างภัยคุกคามต่อการดำรงอยู่ของมัน

เนื่องจากศักยภาพด้านนวัตกรรมที่สูง องค์กรจึงสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างรวดเร็ว ดำเนินการค้นหานวัตกรรมและดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กร ศักยภาพต่ำไม่ได้ให้โอกาสดังกล่าว นวัตกรรมภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ไม่ค่อยได้รับการแนะนำและเฉพาะเมื่อ บริษัท เริ่มรู้สึกลำบากในการทำการตลาดผลิตภัณฑ์ของตน อย่างไรก็ตาม การพัฒนาวิธีแก้ปัญหาเชิงนวัตกรรมเพื่อตอบสนองต่อปัญหานั้นไม่มีประสิทธิภาพ นโยบายนวัตกรรมขององค์กรมวลชนซึ่งเป็นผลมาจากการวิจัยตลาดในเชิงลึกการตรวจสอบการกระทำของคู่แข่งอย่างต่อเนื่องต้องต่อต้านความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีที่ทันสมัยในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องและการใช้ปัญญาและความคิดสร้างสรรค์อย่างมีประสิทธิภาพ ศักยภาพของพนักงาน ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถพัฒนากลยุทธ์เชิงนวัตกรรมที่เหมาะสมที่สุด ซึ่งจะสร้างข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในระยะยาว (Lapin E.V. Economic, 2002)

3.4. ศักยภาพขององค์กร

ความสามารถขององค์กร - ลิงค์เชื่อมต่อสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการจัดการและส่วนหนึ่งของศักยภาพทั้งหมดขององค์กร องค์ประกอบของศักยภาพขององค์กรมีความเป็นอิสระและทำหน้าที่เป็นวัตถุของการศึกษาวิทยาการจัดการ องค์ประกอบของความสามารถขององค์กร ได้แก่ :

โครงสร้างองค์กรของการจัดการ

ระบบองค์กรและรูปแบบการจัดการ

ความสามารถในการเป็นผู้นำ

ศักยภาพการทำงานขององค์กร

องค์กร (วัฒนธรรมองค์กร).

โครงสร้างองค์กรของการจัดการเป็นรูปแบบของการแบ่งงานและความร่วมมือของกิจกรรมการจัดการภายในที่กระบวนการจัดการเกิดขึ้นโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร โครงสร้างการจัดการคือชุดขององค์ประกอบ ระดับของการจัดการและการเชื่อมโยง ซึ่งเป็นกลไกของการทำงานที่ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย โครงสร้างองค์กรเป็นภาพสะท้อนของการแบ่งงานที่มีอยู่ในองค์กรระหว่างแผนก กลุ่ม พนักงาน

ระบบองค์กรและรูปแบบการจัดการประกอบด้วยวัตถุ หัวเรื่อง กระบวนการจัดการ และทรัพยากรทางสังคม และยังรวมถึงวิธีการและวิธีการจัดการที่เป็นที่ยอมรับ

ความสามารถในการเป็นผู้นำมีลักษณะเช่น:

คุณสมบัติ;

ความเป็นมืออาชีพ;

ความภักดีขององค์กร

การเรียนรู้ เป็นต้น

ความสามารถในการทำงานขององค์กรรวมถึงกิจกรรมของทุกหน้าที่ตลอด วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ตลอดจนการผลิต การขาย และการบริโภค

องค์กร (วัฒนธรรมองค์กร) - เป็นส่วนหนึ่งของศักยภาพขององค์กร มันถูกสร้างขึ้น "ที่ทางออก" ขององค์กรในรูปแบบของระบบกฎและบรรทัดฐานของพฤติกรรมทางสังคม (สิ่งประดิษฐ์) ค่านิยมและความคิดที่ยอมรับ (พื้นฐาน) ซึ่งมีส่วนทำให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

บทสรุป

การจัดการองค์กรต้องใช้แนวทางและแนวทางที่หลากหลายในการใช้ศักยภาพโดยรวมขององค์กร ศักยภาพขององค์กรประกอบด้วยทรัพยากรและแหล่งที่มาของการเติมเต็มที่มีอยู่ การเชื่อมต่อ ตำแหน่ง และระบบองค์กรโดยรวม ศักยภาพขององค์กรเองก็เป็นที่มาของการก่อตัว ความได้เปรียบทางการแข่งขันองค์กรและด้วยเหตุนี้จึงต้องมีการพัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ศักยภาพขององค์กรเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ซึ่งทำให้มั่นใจเสถียรภาพในสภาพแวดล้อมที่ไม่เพียงพอของมหภาค ช่วยให้คุณสามารถต่อต้านผลกระทบเชิงลบ ปัจจัยภายนอก. ศักยภาพขององค์กรใด ๆ มีผลกระทบมากที่สุดไม่เฉพาะกับ ผลลัพธ์สุดท้ายกิจกรรมใด ๆ ของตน แต่ยังรวมถึงขีด จำกัด ของการเติบโตและการพัฒนาโครงสร้างขององค์กรทั้งหมด

บรรณานุกรม

1. ลาฟต้า เจ.เค. ทฤษฎีการจัดองค์กร: Proc. เบี้ยเลี้ยง. - ม.: TK Velby, Prospect Publishing House, 2546

2 พจนานุกรมสมัยใหม่ของคำต่างประเทศ ประมาณ 20,000 คำ - ม: มาตุภูมิ yaz., 1993. - 740 น.

3. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. พจนานุกรมอธิบายภาษารัสเซีย / Ed. ครั้งที่ 7 และเพิ่มเติม - ม.: มาตุภูมิ yaz., 2001. - 882 น.

4. Ozhegov S. I. , Shvedova N. Yu. พจนานุกรมอธิบายภาษารัสเซีย: 80,000 คำและสำนวนวลี / Russian Academyวิทยาศาสตร์ สถาบันภาษารัสเซีย. V.V. Vinogradova / เอ็ด ประการที่ 4 เพิ่ม - M .: Azbukovnik, 1999. - 944 p.

5. พจนานุกรมสารานุกรมของสหภาพโซเวียต ช. เอ็ด A. M. Prokhorov / เอ็ด ที่ 4 - ม.: อ. สารานุกรม 2530 - 1,600 น.

6. Shafikov M. T. ศักยภาพ: แก่นแท้และโครงสร้าง // ความรู้ทางสังคมและมนุษยธรรม^ 2002, No I, p. 236-246

7. ลพิน อี.วี. ศักยภาพทางเศรษฐกิจขององค์กร: เอกสาร. - Sumy: ITD "หนังสือมหาวิทยาลัย", 2002