Istota pomysłu na przedsiębiorczość. Cykl życia pomysłu na przedsiębiorczość

Cykl życia przedsiębiorcza firma

.Pojęcie cyklu życia organizacji

Cykl życia organizacji to okres, w którym organizacja przechodzi przez cztery etapy swojego rozwoju: utworzenie, wzrost, dojrzałość i upadek. Są to przewidywalne zmiany stanu organizacji, które zachodzą w czasie z określoną częstotliwością i sekwencją.

Model cyklu życia jest jednym z narzędzi zarządzania, które w najbardziej obiektywny sposób odzwierciedla proces rozwoju przedsiębiorstwa. Zgodnie z koncepcją cyklu życia organizacji, jej działania przechodzą przez pięć głównych etapów: narodziny, dzieciństwo i dorastanie, dojrzałość, starzenie się, odrodzenie lub zanik.

Diagnostyka organizacyjna przeprowadzana jest w kilku etapach przy użyciu specjalnych metod.

Analiza cech organizacji

Ocena ekspercka

Przeanalizuj i omów etapy cyklu życia

Przetwarzanie i analiza wyników

Komentarze i wnioski. Analiza błędów zarządzania.

Nie rozważamy tutaj szczegółowo każdej z faz, ponieważ ich nazwy należy rozumieć dosłownie, bez żadnych konwencji i podwójnego znaczenia. Nawet najbardziej firmy odnoszące sukcesy„żyjące” od dawna, nie mogą pochwalić się tym, że z każdym cyklem życia rosły, a ich biznes rósł. Duże firmy najbardziej stabilne w porównaniu do małych, dysponujących mniejszymi zasobami. Okresy związane z otrzymaniem strat nie są wyjątkami w ich „życiu”. Najważniejsze dla nich jest osiągnięcie zysku w ostatecznym rozrachunku, tj. przez cały okres cyklu życia (dzisiejsze straty można pokryć wcześniejszymi zyskami i kapitałem zgromadzonym w poprzednich cyklach).

2. Etapy cyklu życia organizacji

Organizacje rodzą się, rozwijają, osiągają sukcesy, słabną i ostatecznie przestają istnieć. Niewiele z nich istnieje w nieskończoność; żaden nie żyje bez zmian. Codziennie powstają nowe organizacje. Jednocześnie każdego dnia setki organizacji zostaje bezpowrotnie likwidowanych. Ci, którzy potrafią się przystosować, prosperują, ci, którzy są nieelastyczni, znikają. Niektóre organizacje rozwijają się szybciej niż inne i wykonują swoją pracę lepiej niż inne. Menedżer musi wiedzieć, na jakim etapie rozwoju znajduje się organizacja i ocenić, na ile przyjęty styl przywództwa odpowiada temu etapowi. Dlatego rozpowszechniona jest koncepcja cyklu życia organizacji jako przewidywalnych zmian o określonej sekwencji stanów w czasie. Stosując koncepcję cyklu życia, można zauważyć, że istnieją odrębne etapy, przez które przechodzą organizacje, a przejścia z jednego etapu do drugiego są raczej przewidywalne niż losowe.

Cykl życia organizacji jest bezpośrednio i ściśle powiązany z cyklem życia produktów - przedziałem czasu obejmującym kilka etapów, z których każdy wyróżnia się szczególnym charakterem procesu zmiany wielkości produkcji w czasie. Należy rozróżnić: pełny cykl życia produktów; cykl życia produktu w sektorze produkcyjnym; cykl życia produktów w sferze konsumenckiej. Pełny cykl życia produktu obejmuje czas powstania, czas produkcji oraz czas użytkowania produktów przez konsumentów. Koncepcja ta wykorzystywana jest do planowania działań marketingowych i zaopatrzeniowo-sprzedażowych, organizowania obsługi posprzedażowej produktów, selekcji odpowiednie formy zarządzanie i tworzenie niezbędnych powiązań strukturalnych.

Koncepcja cyklu życia poświęcono wiele uwagi w literaturze poświęconej badaniom rynku. Cykl życia służy do wyjaśnienia, w jaki sposób produkt przechodzi przez etapy narodzin lub powstawania, wzrostu, dojrzałości i upadku. Organizacje mają pewne wyjątkowe cechy, które wymagają modyfikacji koncepcji cyklu życia. Jedna z możliwości podziału cyklu życia organizacji na odpowiednie okresy obejmuje następujące etapy:

Etap przedsiębiorczości. Organizacja jest na etapie formowania się, kształtuje się cykl życia produktu. Cele są wciąż niejasne, proces twórczy przebiega swobodnie, a przejście do kolejnego etapu wymaga stałego zaopatrzenia w zasoby.

Etap zbiorowości. Rozwijają się procesy innowacyjne w poprzednim etapie kształtuje się misja organizacji. Komunikacja wewnątrz organizacji i jej struktury ma zasadniczo charakter nieformalny. Członkowie organizacji spędzają dużo czasu na rozwijaniu kontaktów mechanicznych i wykazują wysoki poziom zaangażowania.

Etap formalizacji i zarządzania. Ustabilizowano strukturę organizacji, wprowadzono zasady i zdefiniowano procedury. Nacisk położony jest na efektywność i zrównoważony rozwój innowacji. Wiodącymi elementami organizacji stają się organy decyzyjne i decyzyjne. Rośnie rola najwyższego kierownictwa organizacji, proces podejmowania decyzji staje się bardziej zrównoważony i konserwatywny. Role są doprecyzowane w taki sposób, aby odejście niektórych członków organizacji nie stanowiło dla niej poważnego zagrożenia.

Etap opracowania konstrukcji. Organizacja zwiększa produkcję wyrobów i poszerza rynek usług. Liderzy identyfikują nowe możliwości rozwoju. Struktura organizacyjna staje się bardziej złożona i dojrzała. Mechanizm podejmowania decyzji jest zdecentralizowany.

Etap spadku. W wyniku konkurencji i kurczącego się rynku organizacja staje w obliczu spadku popytu na swoje produkty lub usługi. Liderzy szukają sposobów na utrzymanie rynków i wykorzystanie nowych możliwości. Rośnie zapotrzebowanie na pracowników, zwłaszcza na najcenniejsze specjalności. Liczba konfliktów często wzrasta. Do zarządu dołączają nowi ludzie, którzy próbują powstrzymać tendencję spadkową. Mechanizm opracowywania i podejmowania decyzji jest scentralizowany.

Główne etapy cyklu życia organizacji przedstawiono graficznie na ryc. 1. Na rysunku część krzywej o nachyleniu dodatnim odzwierciedla etapy tworzenia, wzrostu i dojrzałości organizacji, druga część o nachyleniu ujemnym odzwierciedla etap upadku organizacji.

Ryż. 1. Etapy cyklu życia organizacji

Głównym kryterium wyboru rodzaju zarządzania powinno być zachowanie stabilnej równowagi pomiędzy konsekwencją a innowacyjnością, prowadzenie skutecznych działań w teraźniejszości przy jednoczesnym planowaniu przyszłości.

Dojrzałość organizacji przejawia się w tym, że nacisk kładzie się na efektywność innowacyjności i stabilność, wzrost produkcji produktów i rozwój rynku usług, menedżerowie identyfikują nowe możliwości rozwój organizacyjny. Wszystko to ma na celu zapewnienie strategicznej żywotności organizacji, utrzymanie i wzmocnienie stabilnej pozycji na rynku. Na etapie dojrzałości szczególnie ważne jest okresowe i terminowe dostosowywanie struktury zarządzania organizacją, likwidacja organów, które wykonały swoje zadanie, terminowe wprowadzanie do struktury nowych podziałów, tworzenie tymczasowych docelowych jednostek strukturalnych w celu rozwiązania określonych problemów, przydzielanie specjalistów do analizować stan rzeczy i opracowywać perspektywy rozwoju itp.

Koncepcja cyklu życia wskazuje na najbardziej charakterystyczne objawy upadku organizacji, które pojawiają się w fazie upadku. Należą do nich w szczególności:

spadek popytu zaostrza konkurencję i komplikuje jej formy;

wzrasta siła konkurencyjna dostawców;

Rola ceny i jakości w konkurs;

wzrasta złożoność zarządzania wzrostem zdolności produkcyjne;

proces tworzenia innowacji produktowych staje się bardziej skomplikowany;

rentowność maleje.

3. Podstawowe modele cyklu życia organizacji

Cykl życia organizacji to zespół etapów i faz, przez które przechodzi organizacja w okresie swojego funkcjonowania: narodziny, dzieciństwo, okres dojrzewania, dojrzałość, starzenie się, odrodzenie.

Istotą tych modeli jest to, że cykl życia przedsiębiorstwa to sekwencja kolejnych etapów lub faz, które mają określone cechy.

Jeden z modeli cyklu życia organizacji został zaproponowany przez Larry'ego Greinera. Autor modelu konsekwentnie identyfikuje pięć etapów, nazywając je „etapami wzrostu”. Każdy etap jest jednocześnie konsekwencją poprzedniego i przyczyną kolejnego.

Model cyklu życia organizacji Larry'ego Greinera

Etap pierwszy: rozwój poprzez kreatywność. Szybki wzrost i rozwój przedsiębiorstwa w czasie powoduje, że menedżerowi trudno jest kontrolować działania swoich podwładnych. Wymagane jest profesjonalne przywództwo, ponieważ pomysł i kreatywność, od których wszystko się zaczęło, już nie wystarczą.

Etap drugi: wzrost poprzez przywództwo dyrektywne. Zaczyna się od budowy strukturę organizacyjną i rozgraniczenie uprawnień wszystkich pracowników organizacji. Pojawia się system nagród, kar i system kontroli. Istnieją przesłanki do poprawy funkcjonalności pracowników poprzez delegowanie uprawnień.

Etap trzeci: rozwój poprzez delegację. Po pierwsze, w rozwijającej się organizacji deleguje się władzę szefom różnych działów w celu penetracji nowych rynków i opracowywania nowych produktów. Pojawia się nowy system motywacja do pracy, taka jak premie i udział w zyskach firmy. Jednak przy niewystarczającej kontroli menedżerów wyższego szczebla i kierowników terenowych pojawiają się niedokładności w planach i metodach osiągania celów organizacji. Następuje kryzys kontroli, który rozwiązuje się poprzez rozwój programów koordynacyjnych.

Etap czwarty: rozwój poprzez koordynację. Działania koordynacyjne polegają na łączeniu niewystarczająco scentralizowanych działów w grupy produktowe i wprowadzeniu złożonego systemu dystrybucji środków inwestycyjnych spółki pomiędzy jej jednostki biznesowe. Stopniowo przedsiębiorstwo również staje przed problemem złożony system planowanie i dystrybucja pieniędzy oraz przeciążony system kontroli. Jej reakcja na zmiany rynkowe znacznie spowalnia, powodując poziom efektywność organizacyjna.

Etap piąty: Rozwój poprzez współpracę. Kierownictwo organizacji decyduje się na uelastycznienie systemu kontroli. Wprowadzane są wewnętrzne zespoły konsultantów, którzy nie zarządzają działami, ale służą menadżerom profesjonalną radą. Zachęcamy do wszelkich nowych pomysłów i krytyki starego systemu.

L. Greiner zauważa, że kryzys organizacyjny z reguły charakteryzuje się spadkiem efektywności działań poniżej granic rentowności, utratą miejsca na rynku i możliwością śmierci organizacji.

Model cyklu życia organizacji autorstwa Itzhaka Adizesa

Rozwijając idee Greinera, I. Adizes sugerował, że dynamika rozwoju organizacji ma charakter cykliczny. Położył tę ideę jako podstawę teorii cykli życia organizacji. Zgodnie z modelem Adizesa pokazanym na ryc. 2, w procesie życia organizacji można wyróżnić dziesięć naturalnych i następujących po sobie etapów.

Ryż. 2. Model cyklu życia organizacji według Itzhaka Adizesa

Etap pierwszy. Pielęgniarstwo. Pielęgnowanie to etap narodzin organizacji. Nie pojawił się jeszcze fizycznie i formalnie, ale zapał i pomysł biznesowy na jego istnienie już powstał. W tym okresie toczą się głównie dyskusje dotyczące przyszłości organizacji, podczas których założyciele kładą „teoretyczne” fundamenty nowej firmy. Podjęto próbę „sprzedania” idei jego przyszłego sukcesu. Ale organizacja rodzi się dopiero wtedy, gdy pomysł zostanie pozytywnie oceniony przez podobnie myślących założycieli, zostaną sformułowane pewne wewnętrzne zobowiązania dotyczące jego realizacji i pojawi się chęć podjęcia ryzyka założenia nowego biznesu. Jeśli te warunki zostaną spełnione, organizacja ma szansę z sukcesem rozpocząć funkcjonowanie na rynku.

Etap drugi. Dzieciństwo. Na tym etapie uwaga przenosi się z pomysłów i możliwości na wyniki produkcyjne – spełnienie potrzeb, dla których firma została stworzona. Firma w powijakach ma niejasną strukturę, niewielki budżet i praktycznie żadnych procedur biznesowych. Organizacja jest bardzo spersonalizowana. Wszyscy zwracają się do siebie po imieniu, struktura dowodzenia jest słaba, nie ma systemu zatrudniania i monitorowania realizacji zadań. Przejście organizacji od wizji do działania wymaga lidera zorientowanego na wyniki na czele. Musi wziąć pod uwagę, że im większe ryzyko podejmuje firma, tym wyższy jest wymagany fundament. Na tym etapie bardzo brakuje pieniędzy - i to, nawiasem mówiąc, jest całkiem normalne.

Etap trzeci. Dzieciństwo („No dalej, dalej”). Z powodu niejasnego mocowania obowiązki zawodowe Często jeden pracownik pełni różne funkcje. Oznacza to, że firma jest zorganizowana wokół ludzi, a nie zadań. I choć założyciel organizacji podejmuje próby delegowania władzy, to żadne istotne decyzje nie zapadają bez jego bezpośredniego udziału. Powodem tego jest obawa menedżera przed utratą kontroli. Na tym etapie firma reaguje jedynie na możliwości, jakie daje otoczenie zewnętrzne, ale nie jest jeszcze w stanie ich przewidzieć, co skutkuje działaniem metodą prób i błędów.

Etap czwarty. Młodzież. Na tym etapie firma przeżywa swoje odrodzenie, podczas którego podstawowe fundamenty organizacji ulegają zasadniczym zmianom. Ten proces trwa dłużej i jest bardziej problematyczne niż poprzednie. Konflikty, przede wszystkim pomiędzy pracownikami, stają się zjawiskiem typowym. Cele firmy stają się sprzeczne, system wynagradzania i motywacyjny nie odpowiada potrzebom firmy. Aby łatwo przejść do kolejnego etapu, konieczne jest zaangażowanie w zachodzące zmiany całej załogi, gdyż pracownicy są jeszcze na etapie szybkiego rozwoju, a jednocześnie chcą przenieść na siebie część władzy i utrzymać takie samo tempo wzrostu. Jednak te dwa wymagania nie mogą być spełnione jednocześnie.

Etap piąty. Kwiat. Osiągając optymalną kombinację samokontroli i elastyczności, organizacja wchodzi w fazę rozkwitu. Będąc na tym etapie, organizacja wyróżnia się obecnością systemów obowiązków zawodowych i wysokich kultura organizacyjna; struktura organizacji staje się bardziej skomplikowana; ustalane jest planowanie, jasno określone perspektywy rozwoju; firma jest nastawiona na zaspokajanie potrzeb klientów; Sprzedaż i zyski stale rosną. Dobrobyt organizacji to proces stabilnego wzrostu. Jest wskaźnikiem żywotności organizacji, zdolności do osiągania skutecznych wyników w krótkim i długim okresie.

Etap szósty. Stabilizacja (późny rozkwit). Faza stabilizacji jest pierwszym etapem starzenia się organizacji w cyklu życia. Firma jest nadal silna, ale już zaczyna tracić elastyczność. Zanika duch kreatywności, innowacyjność zostaje ograniczona, a zmiany, które doprowadziły do jej rozkwitu, nie są już zachęcane. Kiedy elastyczność spada, organizacja staje się dojrzała. Pozostaje zorientowana na wyniki oraz dobrze zorganizowana i zarządzana, ale występuje mniej konfliktów niż na poprzednich etapach. Następują zmiany w podziale zysków spółek.

Etap siódmy. Arystokratyzm. Ten etap cyklu życia organizacji charakteryzuje się następującymi cechami: organizacja ma znaczenie zasoby pieniężne, a pieniądze wydawane są głównie na wzmocnienie systemu kontroli, ubezpieczeń i infrastruktury; istnieją pewne tradycje, formalizm w ubiorze i zachowaniu jest częścią zwyczaju; korporacja może przejmować inne firmy w celu zdobycia nowych produktów i rynków lub w celu „kupienia” przedsiębiorczości.

Etap ósmy. Wczesna biurokratyzacja. Podstawowy osobliwość organizacji na etapie wczesnej biurokratyzacji to wiele wewnętrznych konfliktów pomiędzy pracownikami firmy, którzy się na to zgodzili otwarta forma. Stopniowo wewnętrzne polityki w coraz większym stopniu oddalają firmę od zaspokajania potrzeb konsumenta końcowego.

Etap dziewiąty. Późna biurokratyzacja. Na tym etapie firma nie tworzy niezbędnych zasobów do samozachowawstwa. Organizacja biurokratyczna ma wiele systemów o słabej orientacji funkcjonalnej. Brak orientacji rynkowej firmy, zadowolenie klientów, wysiłki na rzecz rozwiązywania problemów wewnętrznych i powszechność nadmiernej formalizacji firmy prowadzą do nieuniknionej śmierci organizacji. Nawet niewielka zmiana w otoczeniu zewnętrznym może doprowadzić do zniszczenia przedsiębiorstwa.

Etap dziesiąty. Śmierć. Śmierć przedsiębiorstwa zorientowanego na klienta następuje natychmiast po tym, jak klienci masowo przestają korzystać z usług tego przedsiębiorstwa. Jeśli tak się nie stanie, bo organizacja dostarcza produkt monopolistyczny lub jest wspierana przez państwo, wówczas jej śmierć może być opóźniona w czasie. W takim przypadku stopień biurokratyzacji wzrośnie i ostatecznie osiągnie apogeum, co doprowadzi organizację do nieuniknionej śmierci.

W praktyce teoria Adizesa i jego model cyklu życia organizacji daje bardzo wymierne rezultaty. Model pozwala przewidzieć rozwój wydarzeń i wystąpienie sytuacji krytycznych, a co za tym idzie, pozwala odpowiednio się do nich przygotować.

4. Ryzyka i ich wpływ na organizację

Rodzaje i klasyfikacja ryzyk

Eksperci identyfikują ryzyka strategiczne, projektowe, programowe, finansowe, środowiskowe, technologiczne, operacyjne, personalne, prawne, pomiarowe, reputacyjne i inne. Jednocześnie jednoczesne stosowanie wszystkich powyższych rodzajów ryzyka wiąże się z następującymi problemami:

większość ryzyk prywatnych ma charakter unikalny i można je jednocześnie zaklasyfikować do kilku rodzajów lub stać się zupełnie nowym rodzajem ryzyka, co stwarza dodatkowe trudności w ich identyfikacji i zarządzaniu;

Niektóre rodzaje ryzyk mogą być zaliczane do innych rodzajów ryzyk, np. ryzyko prawne może być ujęte w ryzyku projektu lub programu, co może zniekształcać jego znaczenie.

Aby zniwelować te problemy, zdaniem autora, wielozadaniowa klasyfikacja powinna opierać się jedynie na pięciu rodzajach ryzyka: strategicznym, finansowym, operacyjnym, prawnym i reputacyjnym. Z jednej strony tego typu ryzyka można od siebie oddzielić poprzez sformalizowanie niezbędnych do tego granic, z drugiej zaś każde ryzyko prywatne organizacji można zaliczyć do jednego z tego typu ryzyk. Rozważmy te typy :) Ryzyko strategiczne - możliwość poniesienia strat przez organizację w wyniku błędów w wyborze strategii rozwoju i prowadzeniu biznesu. Jest oczywiste, że ryzyko strategiczne wpływa na całą działalność organizacji i najczęściej wiąże się z:

zmiany preferencji klientów;

zmiany polityczne i regulacyjne;

strategia marketingowa i marki;

strategia rozwoju i wypuszczenia produktu lub usługi na rynek;

model fuzji i przejęć;

strategia długoterminowej interakcji z wykonawcami i partnerami.

Charakter ryzyka strategicznego organizacji różni się w zależności od rodzaju rynku, na którym działa. Na przykład branża budowlana, farmaceutyczna i finansowa są w dużym stopniu regulowane przez przepisy prawa, różne standardy, wymagania, w związku z czym interwencja rządu w warunki ich działalności jest strategicznym czynnikiem ryzyka.

Ryzyko strategiczne może znacząco wpłynąć na wartość rynkową organizacji. W konsekwencji właściwe zarządzanie tym ryzykiem zwiększa wartość rynkową organizacji, a tym samym zaspokaja interes akcjonariuszy w stabilnym wzroście ich udziałów lub udziałów. Odpowiedzialność za to ryzyko spoczywa wyłącznie na kierownictwie organizacji. Biorąc pod uwagę niestabilność zewnętrznych czynników otoczenia, ryzyko strategiczne jest ważne zarówno dla organizacji o długim stażu, jak i nowo powstałych.) Ryzyko finansowe to możliwość poniesienia strat na skutek niekorzystnego rozwoju i modyfikacji rynki finansowe. Modelowanie i zarządzanie tym ryzykiem wymaga stosowania zaawansowanych narzędzi analitycznych opartych na modelach matematycznych) Ryzyko operacyjne – ryzyko poniesienia bezpośrednich lub pośrednich strat w wyniku nieprawidłowego zaprojektowania procesów biznesowych, nieskuteczności procedur kontroli wewnętrznej, awarii technologicznych, nieuprawnionych działań personelu lub wpływ zewnętrzny. Definicja ta jest odpowiednia dla organizacji dowolnej branży, ale jednocześnie ma wadę, ponieważ nie rozróżnia wyraźnie ryzyka operacyjnego i prawnego. Zatem ryzyko operacyjne na potrzeby tworzenia klasyfikacji wielozadaniowej należy rozumieć jako ryzyko poniesienia bezpośrednich lub pośrednich strat w wyniku nieprawidłowego działania lub zakończenia wewnętrznych procesów operacyjnych, nieprawidłowego zachowania ludzi, niestabilnego funkcjonowania systemów, a także jako niekorzystne zdarzenia zewnętrzne, z wyjątkiem naruszenia obowiązujących przepisów.) Ryzyko reputacyjne to zagrożenie i/lub możliwość zmiany reputacji biznesowej organizacji ze wszystkimi tego konsekwencjami. Ryzykiem tym musi zarządzać każda organizacja, niezależnie od rodzaju prowadzonej działalności. Obecnie w Rosji tylko duże organizacje zajmują się tym ryzykiem. W większości przypadków zarządzanie powierzone jest konkretnym pracownikom odpowiedzialnym za PR, jednak ich wysiłki okazują się bezproduktywne ze względu na nieznajomość punktów wpływu na ryzyko, w efekcie organizacje reagują na zdarzenia niekorzystne dla reputacji po fakcie, tj nie zarządzanie ryzykiem, ale zarządzanie kryzysowe - podejście reaktywne, gdy działania mają na celu zmniejszenie szkód.) Ryzyko prawne. Definicja ryzyka prawnego jako zagrożenia stratą w wyniku zaistnienia okoliczności spowodowanych charakter prawny, nie tworzy wyraźnych granic pomiędzy ryzykiem operacyjnym i prawnym. Zdaniem autora, aby rozwiązać ten problem, ryzyko prawne należy rozumieć jako ryzyko strat spowodowanych niekorzystnym dla organizacji stosowaniem obowiązującego ustawodawstwa.

Ryzyka na etapach cyklu życia organizacji

Możemy wyróżnić 5 głównych etapów cyklu życia organizacji, na których rozważymy możliwe ryzyka towarzyszące każdemu z 3 etapów przedstawionych na rysunku.

Ryż. 3. Etapy cyklu życia

Etap eksploracyjny (emergencja) - etap pojawienia się pomysłu na biznes, opracowania biznesplanu i znalezienia środków na jego realizację. Na tym etapie organizacja głównie „czai się”. ryzyka zewnętrzne:

· Niemożność przyciągnięcia zasobów;

· Działania konkurentów;

· Przyjęcie przepisów zakazujących lub zaostrzających działalność;

· Ogólna sytuacja gospodarcza;

· Sytuacje siły wyższej;

Etap patentowy (powstawanie) - rozpoczyna się od momentu rejestracji państwowej przedsiębiorstwa. Na tym etapie oprócz ryzyk zewnętrznych pojawiają się także te wewnętrzne:

· Nieporozumienia pomiędzy uczestnikami

· „Ryzyka rozwojowe”

Etap gwałtowny (rozwój) - charakteryzuje się dużą wielkością produkcji, obrotów i zysków w przedsiębiorstwie. Pracują wysoko wykwalifikowani specjaliści, wykorzystuje się nowoczesny podstawowy sprzęt aktywa produkcyjne istnieje możliwość samodzielnego przeprowadzenia niezbędnych badań laboratoryjnych i oceny jakości produktów. Dla przedsiębiorstwa na tym etapie ryzyko zewnętrzne odgrywa mniejszą rolę w organizacji – przemoc ma 3 odmiany:

· Narodowa przemoc

· Międzynarodowa przemoc

· Destrukcyjna przemoc jest pierwszym krokiem do kolejnego etapu, który charakteryzuje się spadkiem zysków przy dużych wolumenach produkcji.

Etap przemienny (recesja) - charakteryzuje się spadkiem wielkości produkcji, wzrostem kosztów produkcji, spadkiem zysków, przeniesieniem części wysoko wyspecjalizowanych specjalistów do innych organizacji, wzrostem niepełnego wykorzystania mocy produkcyjnych, tj. czynniki wewnętrzne. Oprócz nich firma podlega czynniki zewnętrzne: działania konkurentów, akty prawne, sytuacja gospodarcza, zagrożenia społeczne. Pozytywne aspekty tego etapu:

· Dobry brak obciążenia sprzętowego

· Starzy i doświadczeni pracownicy

· Nazwa firmy i jej reputacja

· Wysoka jakość produkty

· Reszta konserwatywnych nabywców

Etap śmiertelny oznacza zaprzestanie działalności w jej pierwotnej formie: dobrowolną lub wymuszoną likwidację lub reorganizację poprzez fuzję, przystąpienie, podział

Być może nie ma innego wyjaśnienia ryzyk występujących na etapach cyklu życia przedsiębiorstwa, który pod wieloma względami jest podobny do cyklu życia organizacji, ze względu na różne przejawy i wpływy na każdym etapie życia organizacji. W oparciu o ich typologię poniżej przedstawiono cykle życia ryzyka dla specjalistów z różnych dziedzin (ryc. 4.) (preferujący ryzyko, unikający ryzyka, obojętni na ryzyko).

Ryż. 4. Cykl życia ryzyka

Jeśli rozważymy każdy okres osobno, możemy wyróżnić:

Etap pierwszy – organizacja nie zidentyfikowała jeszcze ryzyka jako takiego, wszelkie straty przypisuje się niepewności gospodarka rynkowa. Organizacja na etapie wchodzenia na rynek traktuje straty jako oczywistość, jednak część strat mogłaby zostać wyeliminowana, gdyby została wybrana właściwa strategia zarządzania ryzykiem. W organizacji zawsze istnieje ryzyko, które może mieć kluczowe znaczenie dla działalności lub być niewielkie negatywne konsekwencje. Na tym etapie percepcja człowieka jest obojętna na stopień ryzyka osiągnięcia zamierzonego celu.

Drugi etap - organizacja wyznacza cele, aby zdobyć przyczółek. Krzywa ryzyka zmienia się na kilka sposobów. Wszystko zależy od strategii i „agresji” przedsiębiorstwa na rynku, przedsiębiorstwo może zająć dowolne stanowisko, gdyż w gospodarce rynkowej i przy pewnej dozie niepewności każda strategia może przynieść korzystny efekt; Krzywe ryzyka w tym obszarze wyglądają następująco (ryc. 5):

Ryż. 3 - Postrzeganie ryzyka i korzyści

Dla pierwszej grupy przedsiębiorstw osiągnięcie korzyści może wiązać się z nadmiernym ryzykiem. Aby osiągnąć niewielki zysk, grupa ta jest skłonna podjąć ryzyko, ryzykując, że straci więcej, niż może zyskać. Druga grupa nie dostrzega zagrożeń i traktuje je obojętnie. Dość rzadka percepcja sytuacyjna, nietypowa w gospodarce rynkowej i konkurencji. Trzecia krzywa to w zasadzie krzywa ryzyka stosowana przez menedżerów finansowych. Odzwierciedla ona fakt, że w celu osiągnięcia korzyści organizacja nie jest skłonna podejmować dużego ryzyka. Aby można było podjąć decyzję o kontynuacji projektu, wzrost korzyści musi być znacząco wyższy niż wzrost ryzyka. Zazwyczaj to właśnie ta krzywa służy do konstruowania krzywych ryzyka, na podstawie których budowana jest podstawa ubezpieczenia.

Kiedy działalność organizacji ustabilizuje się, sekcja 3, ryzyko stabilizuje się w przybliżeniu na tym samym poziomie. Odporna organizacja jest w stanie zaplanować i ustabilizować ryzyka na tym samym poziomie. Przybliżone wahania wyglądają jak stale zmieniająca się krzywa, ale generalnie można zidentyfikować pewien średni poziom ryzyka (ryc. 6).

Ryż. 6 - Wykres zmian ryzyka

W przyszłości możliwe są dwa możliwe skutki zdarzenia: albo firma rozpoczyna aktywniejszą ekspansję i wchodzi na rynek z nowymi ryzykami, albo firma „zanika” i zaprzestaje działalności. W takim przypadku ryzyko albo wzrasta, albo wręcz przeciwnie, maleje, w zależności od stanowiska, jakie zajmuje organizacja.

Uwzględniając tę typizację koncepcji rozwoju ryzyka, można: zbudować strategię zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie na każdym etapie działalności organizacji, opracować taktykę i metodykę zarządzania dla każdego etapu, a także wytyczyć linię psychologiczną ryzyko dalszego mieszania krzywych ryzyka.

Szczegółowe badanie cyklu życia ryzyka, zrozumienie jego dalszego zachowania w ramach zarządzania organizacją, pozwala ocenić stopień jego zmiany, a także możliwy wektor rozwoju. Świadomość ta pozwoli nam na bardziej kompetentne opracowywanie strategii zarządzania w celu zwiększenia efektywności różnych procesów, a także zwiększenia trwałości organizacji. Świadomość rozwoju ryzyka poszerzy wiedzę organizacji na temat faktycznego stanu rzeczy, jego rozwoju, kierunku oraz tworzenia ukierunkowanych programów rozwojowych.

Wniosek

Cykl życia organizacji to okres, w którym organizacja przechodzi przez cztery etapy swojego rozwoju: utworzenie, wzrost, dojrzałość i upadek.

Badając etapy rozwoju organizacji, można wyróżnić następujące typy: etap przedsiębiorczości, kolektywności, formalizacji i zarządzania, rozwoju struktury i upadku. Ale to tylko jedna z opcji.

Obecnie istnieją dwa główne modele cyklu życia organizacji, które zaproponowali Larry Greiner i Isaac Adizes.

Larry Greiner konsekwentnie identyfikuje pięć etapów, nazywając je „etapami wzrostu”. Każdy etap jest zarówno konsekwencją poprzedniego etapu, jak i przyczyną kolejnego etapu: wzrostu poprzez kreatywność, przywództwo dyrektywne, delegowanie uprawnień, koordynację i współpracę.

Rozwijając idee Greinera, I. Adizes sugerował, że dynamika rozwoju organizacji ma charakter cykliczny. Położył tę ideę jako podstawę teorii cykli życia organizacji. Według modelu Adizesa w życiu organizacji można wyróżnić dziesięć naturalnych i następujących po sobie etapów: pielęgniarstwo, niemowlęctwo, dzieciństwo, dorastanie, okres rozkwitu, stabilizacja, arystokracja, wczesna biurokracja, pełna biurokracja i śmierć. W praktyce model ten pozwala przewidzieć rozwój wydarzeń i wystąpienie sytuacji krytycznych, a co za tym idzie, pozwala odpowiednio się do nich przygotować.

Eksperci identyfikują ryzyka: strategiczne, projektowe, programowe, finansowe, środowiskowe, technologiczne, operacyjne, kadrowe, prawne, pomiarowe, reputacyjne i inne. Jednak w praktyce, aby zminimalizować możliwe nieporozumienia, wszystkie ryzyka dzieli się na 5 grup: ryzyko strategiczne, finansowe, operacyjne, reputacyjne i prawne.

Analizując same ryzyka towarzyszące każdemu etapowi działalności organizacji można zauważyć, że główne ryzyka powstają na początkowych etapach rozwoju organizacji. Są to głównie ryzyka zewnętrzne: brak możliwości przyciągnięcia zasobów, działania konkurencji, ogólna sytuacja gospodarcza i inne. W procesie rozwoju i ekspansji organizacji priorytety nieznacznie się zmieniają, a ryzyko wewnętrzne, na przykład nieporozumienia pomiędzy uczestnikami, zastępuje ryzyko zewnętrzne. Minimalizując wpływ ryzyk na początkowych etapach można stać się liderem rynku w danym segmencie i utrzymać tę pozycję przez długi czas, ale należy też liczyć się z tym, że z biegiem czasu, wraz z rozwojem technologii i aktywnych działań konkurentów, pozycje mogą spaść. Organizacja musi stale się rozwijać, podnosić jakość, obniżać koszty, wprowadzać nowe technologie - i tylko w tym przypadku możliwy jest efektywny rozwój i dobro organizacji.

Referencje

adizes ryzyko cyklu życia

1.B.Z. Teoria organizacji Milnera. Moskwa INFRA-M 2005

2.G.R. Latfullin, O.N. Gromowa. „Zachowania organizacyjne: podręcznik dla uniwersytetów”: JSC Wydawnictwo„Piotr”; Petersburg, 2004

.Magazyn „Marketing w Rosji i za granicą” 2007, nr 3

.Iwanow D.E. Etapy życia i cykle organizacyjne. - M.: Parta, 2005. - 75 s.

.Kushelevich E.I., Filonovich S.R. Teoria cykli życia organizacji i rzeczywistość rosyjska. // Soc. - 2006. - nr 10.

.Teoria Zarządzania (58) UECS, 10/2013 Cykl życia i zmiany ryzyka w miarę zmiany cyklu życia organizacji. Lazutin A.M.

.Finanse i kredyty (30) UEKS, 6/2011 Klasyfikacja ryzyka jako wielozadaniowe narzędzie zarządzania ryzykiem organizacji Sokolov D.V.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?

Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Niewątpliwie wszystkie etapy tworzenia własnego biznesu są niezwykle ważne, jednak decydujące jest uzasadnienie przedsiębiorczych pomysłów, gdyż to właśnie na tym etapie interes gospodarczy(motywy) przedsiębiorców przy prowadzeniu określonego rodzaju działalności (konkretne towary, roboty budowlane, usługi, informacje, technologie itp.), ale najważniejsze, że pomysł musi przełożyć się na rezultaty, które zostaną docenione przez rynek. Pomysł powinien opierać się na prostej i najważniejszej rynkowej zasadzie: znaleźć potrzebę i ją zaspokoić.

Idea przedsiębiorczości jest odzwierciedleniem w umyśle przedsiębiorcy wrodzonego pragnienia konsumenta posiadania określonego produktu, który będzie przez niego wytwarzany. Pomysł to zatem jasne wyobrażenie o tym, w jaki sposób i poprzez jakie konkretne działania przedsiębiorcy można zaspokoić potrzebę potencjalnego nabywcy.

Działalność przedsiębiorcy polega na tworzeniu bazy pomysłów, które mogłyby stanowić główny lub dodatkowy profil produkcji usług lub pośrednictwa. Nagromadzenie pomysłów może być zarówno bieżące, jak i przyszłe. Dla każdego pomysłu przedsiębiorca podejmuje decyzję – kontynuować lub nie. praktyczne wdrożenie.

Wyróżnia się następujące etapy rozwoju pomysłu przedsiębiorczego.

Etap 1. Narodziny pomysłu na przedsiębiorczość. Główną rolę przypisuje się przepływowi informacji, i to niekoniecznie w jakimś konkretnym obszarze. Oczywiście doświadczenie zawodowe w określonej dziedzinie również przyczyni się do powstania nowego pomysłu na przedsiębiorczość, opartego na znajomości potrzeb grupa docelowa klienci.

Etap 2. Pierwszy ocena ekspercka pomysły. Oczekuje się zebrania różnorodnych opinii na temat konieczności rozwijania powstającej idei przedsiębiorczości, jej zapotrzebowania rynkowego, z uwzględnieniem perspektyw na przyszłość.

Etap 3. Pozyskiwanie informacji rynkowych (identyfikacja relacji podaży i popytu, ustalanie cen). Najbardziej kompletny przegląd konkurentów i wyszczególnienie istniejących analogów towarów (usług) lub substytutów towarów (usług) pozwoli Ci określić tak dokładnie, jak to możliwe kluczowe parametry produkty przyszłego przedsiębiorstwa. Szeroki wybór narzędzi marketingowych umożliwia ocenę rynku według różnych wskaźników (Załącznik D).

Etap 4. Kalkulacja kosztów wdrożenia pomysłu. Ten etap odpowiada początkowi planowania biznesowego, czyli określeniu wymaganej kwoty inwestycji w celu dalszego określenia źródeł finansowania i możliwości osiągnięcia zysku. Na tym etapie należy dokonać podziału i przewidzieć koszty niezbędne do uruchomienia pomysłu na przedsiębiorczość (kapitał początkowy, inwestycje kapitałowe), oraz bieżące dochody i wydatki związane z prowadzeniem działalności gospodarczej. Biorąc pod uwagę stopniowe uruchamianie przedsiębiorstwa, można dodatkowo uwzględnić utrzymanie działalności w pierwszym okresie działalności (kilka miesięcy, lat) w wysokości kapitału założycielskiego.

Etap 5. Ocena ekspercka etapów 3 i 4. Ocena ekspercka na tym etapie różni się znacząco od poprzedniej, gdyż zakłada bardziej profesjonalne podejście, oparte na wynikach zbierania informacji marketingowych i ocenie kosztów. Jednocześnie ta ekspertyza ma na celu ustalenie zgodności pomysłu z możliwościami przedsiębiorcy.

Etap 6. Podejmowanie przedsiębiorczej decyzji. Przygotowanie do praktycznej realizacji pomysłu. Etap ten stanowi etap przejściowy w realizacji szczegółowego planowania biznesowego, w przypadku pozytywnej decyzji przedsiębiorcy. Oznacza to, że podejmowanie decyzji przez przedsiębiorcę sprowadza się do kontynuowania pracy nad pomysłem lub odrzucenia go i przejścia do myślenia o innym pomyśle przedsiębiorczym.

Zatem pomysł na przedsiębiorczość to pomysł zidentyfikowany przez przedsiębiorcę nowa forma działalność gospodarcza łącząca potencjalne lub rzeczywiste potrzeby rynku niektóre usługi(lub towarów) ze zdolnością przedsiębiorcy do wytworzenia tych usług (towarów) i uzyskania dodatkowego dochodu z innowacji (innowacji).

Zgodnie z nowoczesnym podejściem rynkowym, następujące podstawowe zasady organizacji nowoczesnych działalność przedsiębiorcza i odpowiednio wybór pomysłu na biznes:

1) produkować tylko to, czego potrzebuje konsument;

2) wejść na rynek nie z ofertą towarów i usług, ale ze środkami rozwiązywania problemów konsumenckich;

3) organizować produkcję towarów po zbadaniu potrzeb i popytu;

4) skoncentrować wysiłki na osiągnięciu wynik końcowy działalność produkcyjna i eksportowa przedsiębiorstwa;

5) stosować do osiągnięcia celów metodę programowo-celową i podejście zintegrowane;

6) skupiać działalność przedsiębiorstwa w ogóle, a usługę marketingową w szczególności, nie na natychmiastowych wynikach, ale na perspektywie długoterminowej skuteczna komunikacja w oparciu o wdrożenie planowanie strategiczne i prognozowanie zachowania towarów na rynku;

8) uwzględniać kwestie społeczne i czynniki ekonomiczne produkcji i dystrybucji towarów na wszystkich etapach ich cyklu życia.

Każdy pomysł można wdrożyć w życie działalność gospodarcza z różnym stopniem skuteczności. Jednocześnie każdy przedsiębiorca wybiera i rozwija własną technikę realizacji pomysłu. Aby wdrożyć pomysł, konieczne jest sporządzenie ogólny schemat, w tym główne etapy i procesy wzajemnie powiązanych działań mających na celu osiągnięcie określonego rezultatu (planowanie biznesowe).

Elcowa Jewgienia Siergiejewna, student studiów podyplomowych, Uniwersytet Ekonomii i Zarządzania w Petersburgu, Rosja

Badanie trendów i wzorców rozwoju podmiotów gospodarczych na różnych etapach cyklu życia organizacji

Opublikuj swoją monografię w dobrej jakości za jedyne 15 rubli!
Cena podstawowa obejmuje korektę tekstu, ISBN, DOI, UDC, BBK, kopie legalne, przesłanie do RSCI, 10 egzemplarzy autorskich z dostawą na terenie całej Rosji.

Moskwa + 7 495 648 6241

Źródła:

1. Adizes I. Zarządzanie cyklem życia korporacji z angielskiego pod naukową wyd. A.G. Seferian. – Petersburg: Peter, 2007. – 383 s.
2. Mintzberg G. Struktura w pięści: kreacja efektywna organizacja/ os. z angielskiego edytowany przez Yu.N. Kapturewski. – Petersburg: Peter, 2004. – 512 s.
3. Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel D. Szkoły strategii. Strategiczne safari: wycieczka przez dżunglę strategii zarządzania. – Petersburg: Peter, 2000. – 336 s.
4. Shirokova G.V., Merkuryeva I.S., Serova O.Yu. Cechy powstawania cykli życiowych Rosyjskie firmy // Magazyn rosyjski kierownictwo. – 2006. – T. 4. – Nr 3. – s. 3–26.
5. Filonowicz S.R. Zastosowanie modeli cyklu życia w diagnostyce organizacji // Badania socjologiczne. – 2005. – nr 4. – s. 53–64.
6. Stupakov V.S., Tokarenko G.S. Zarządzanie ryzykiem: podręcznik. dodatek. – M.: Finanse i Statystyka. – 2005. – 288 s.
7. Kunin V.A. Utworzenie systemu wskaźników efektywności biznesowej // Notatki naukowe Akademii Zarządzania i Ekonomii w Petersburgu. – 2011. – nr 1. – s. 48–57.

Obecnie istnieją dwa główne modele cyklu życia organizacji, które zaproponowali Larry Greiner i Isaac Adizes.

Istotą tych modeli jest to, że cykl życia przedsiębiorstwa to sekwencja kolejnych etapów lub faz, które mają określone cechy.

Model cyklu życia organizacji Larry'ego Greinera

Etap drugi: wzrost poprzez przywództwo dyrektywne. Rozpoczyna się od zbudowania struktury organizacyjnej i określenia uprawnień wszystkich pracowników organizacji. Pojawia się system nagród, kar i system kontroli. Istnieją przesłanki do poprawy funkcjonalności pracowników poprzez delegowanie uprawnień.

Etap trzeci: rozwój poprzez delegację. Po pierwsze, w rozwijającej się organizacji deleguje się władzę szefom różnych działów w celu penetracji nowych rynków i opracowywania nowych produktów. Pojawia się nowy system motywacji pracy, taki jak premie i udział w zyskach firmy. Jednak przy niewystarczającej kontroli menedżerów wyższego szczebla i kierowników terenowych pojawiają się niedokładności w planach i metodach osiągania celów organizacji. Następuje kryzys kontroli, który rozwiązuje się poprzez rozwój programów koordynacyjnych.

Etap czwarty: rozwój poprzez koordynację. Działania koordynacyjne polegają na łączeniu niewystarczająco scentralizowanych działów w grupy produktowe i wprowadzeniu złożonego systemu dystrybucji środków inwestycyjnych spółki pomiędzy jej jednostki biznesowe. Stopniowo przedsiębiorstwo staje przed problemem nadmiernie złożonego systemu planowania i dystrybucji pieniędzy, a także przeciążonego systemu kontroli. Jej reakcja na zmiany rynkowe ulega znacznemu spowolnieniu, co powoduje spadek poziomu efektywności organizacji.

Ryż.

Etap trzeci. Dzieciństwo („No dalej, dalej”). Ze względu na niejasny podział obowiązków służbowych często jeden pracownik pełni różne funkcje. Oznacza to, że firma jest zorganizowana wokół ludzi, a nie zadań. I choć założyciel organizacji podejmuje próby delegowania władzy, to żadne istotne decyzje nie zapadają bez jego bezpośredniego udziału. Powodem tego jest obawa menedżera przed utratą kontroli. Na tym etapie firma reaguje jedynie na możliwości, jakie daje otoczenie zewnętrzne, ale nie jest jeszcze w stanie ich przewidzieć, co skutkuje działaniem metodą prób i błędów.

Etap czwarty. Młodzież. Na tym etapie firma przeżywa swoje odrodzenie, podczas którego podstawowe fundamenty organizacji ulegają zasadniczym zmianom. Proces ten trwa dłużej i jest bardziej problematyczny niż poprzednie. Konflikty, przede wszystkim pomiędzy pracownikami, stają się zjawiskiem typowym. Cele firmy stają się sprzeczne, system wynagradzania i motywacyjny nie odpowiada potrzebom firmy. Aby łatwo przejść do kolejnego etapu, konieczne jest zaangażowanie w zachodzące zmiany całej załogi, gdyż pracownicy są jeszcze na etapie szybkiego rozwoju, a jednocześnie chcą przenieść na siebie część władzy i utrzymać takie samo tempo wzrostu. Jednak te dwa wymagania nie mogą być spełnione jednocześnie.

Etap piąty. Kwiat. Osiągając optymalną kombinację samokontroli i elastyczności, organizacja wchodzi w fazę rozkwitu. Będąc na tym etapie, organizacja wyróżnia się obecnością systemów odpowiedzialności służbowej i wysoką kulturą organizacyjną; struktura organizacji staje się bardziej skomplikowana; ustalane jest planowanie, jasno określone perspektywy rozwoju; firma jest nastawiona na zaspokajanie potrzeb klientów; Sprzedaż i zyski stale rosną. Dobrobyt organizacji to proces stabilnego wzrostu. Jest wskaźnikiem żywotności organizacji, zdolności do osiągania skutecznych wyników w krótkim i długim okresie.

Etap siódmy. Arystokratyzm. Ten etap cyklu życia organizacji charakteryzuje się następującymi cechami: organizacja posiada znaczne zasoby finansowe, a pieniądze są wydawane głównie na wzmocnienie systemu kontroli, ubezpieczeń i udogodnień; istnieją pewne tradycje, formalizm w ubiorze i zachowaniu jest częścią zwyczaju; korporacja może przejmować inne firmy w celu zdobycia nowych produktów i rynków lub w celu „kupienia” przedsiębiorczości.

Etap ósmy. Wczesna biurokratyzacja. Główną cechą wyróżniającą organizację na etapie wczesnej biurokratyzacji jest duża liczba konfliktów wewnętrznych pomiędzy pracownikami firmy, które przybrały formę otwartą. Stopniowo wewnętrzne polityki w coraz większym stopniu oddalają firmę od zaspokajania potrzeb konsumenta końcowego.

Etap dziesiąty. Śmierć. Śmierć przedsiębiorstwa zorientowanego na klienta następuje natychmiast po tym, jak klienci masowo przestają korzystać z usług przedsiębiorstwa. Jeśli tak się nie stanie, bo organizacja dostarcza produkt monopolistyczny lub jest wspierana przez państwo, wówczas jej śmierć może być opóźniona w czasie. W takim przypadku stopień biurokratyzacji wzrośnie i ostatecznie osiągnie apogeum, co doprowadzi organizację do nieuniknionej śmierci.

Pomysł na przedsiębiorczość to zidentyfikowany możliwy interes firmy produkcyjnej, który ma widoczne zarysy konkretu forma ekonomiczna. Identyfikacji takiego interesu można dokonać łącząc możliwości przedsiębiorcy z potrzebami rynku lub odwrotnie, łącząc potrzeby rynku z możliwościami przedsiębiorcy.

Działając jako szczególny rodzaj działalności gospodarczej, przedsiębiorczość w początkowej fazie kojarzy się jedynie z ideą – rezultatem aktywności umysłowej, która następnie przybiera formę zmaterializowaną.

Generowanie własnych pomysłów lub pożyczanie od innych polega na stworzeniu projektu przedsiębiorczego, w ramach którego opracowano algorytm działania przedsiębiorcy.

Obowiązkowy integralna część Projekt przedsiębiorczy to studium wykonalności (biznesplan) mające na celu przekształcenie pomysłu w przedsiębiorstwo, które pozwala na realizację pomysłu. Aby określić zapotrzebowanie na pomysł na produkt i jego wykonalność, przeprowadza się oceny eksperckie. Po wygenerowaniu pomysłu na przedsiębiorczość przedsiębiorca w pierwszym etapie samodzielnie bada swój pomysł pod kątem zgodności z jego możliwościami. Jeżeli pierwsza ocena ekspercka pomysłu jest pozytywna, z reguły na drugie badanie zapraszani są eksperci zewnętrzni. Następnie badane jest otoczenie biznesowe pod kątem zgodności pomysłu przedsiębiorczego z otoczeniem zewnętrznym i możliwymi formami jego realizacji ( indywidualna przedsiębiorczość, tworzenie przedsiębiorstw, intraprzedsiębiorczość itp.). Wchodząc na rynek, przedsiębiorca wpływa na czyjeś interesy, dlatego zawsze należy skalkulować ryzyko związane zarówno z ideą przedsiębiorczości, jak i procesem jej wdrażania w konkretnym środowisku zewnętrznym działalności przedsiębiorczej. Aby podjąć decyzję przedsiębiorczą, konieczne jest posiadanie informacji na temat relacji na danym rynku między popytem i podażą produktu objętego projektem przedsiębiorczym. Identyfikacja takiej relacji pozwala przedsiębiorcy podjąć decyzję o możliwości wdrożenia pomysłu.

Jeżeli analiza wykaże, że popyt na dany produkt przewyższa podaż, wówczas sporządzany jest biznesplan z dokładnymi wyliczeniami potrzeb zasobowych i określeniem efektu wdrożenia eksperymentalnego pomysłu. Po ustaleniu wielkości kapitału początkowego (startowego), czyli tych inwestycji finansowych, bez których proces realizacji pomysłu nie jest możliwy, następuje wybór inwestora. Kiedy przedsiębiorcą realizującym pomysł na biznes jest inwestor, wówczas trudno jest wybrać formę organizacyjno-prawną organizacja handlowa nie oczekiwano. Jeżeli inwestora pozyskuje się z zewnątrz, konieczne jest uzgodnienie stopnia udziału przedsiębiorcy i inwestora oraz ich statusu. W razie potrzeby oceniany jest kapitał intelektualny (w postaci pomysłu na przedsiębiorczość) zainwestowany w utworzenie przedsiębiorstwa. Następnie określa się formę inwestowania zasobów, identyfikuje potrzeby tworzenia kapitału obrotowego i trwałego oraz ocenia projekt inwestycyjny.

Przed podjęciem przedsiębiorczej decyzji o wdrożeniu rozważanego pomysłu należy przeprowadzić eksperymentalną ocenę otrzymanych informacji. Jeśli przedsiębiorca jest psychologicznie przekonany o adekwatności dostępnych informacji, na poziomie mentalnym podejmuje decyzję o możliwości wdrożenia pomysłu. Możliwe są jednak także inne rozwiązania: odmowa wykorzystania pomysłu lub opóźnienie rozpoczęcia projektu do czasu wyjaśnienia określonych warunków lub okoliczności.

Kolejność prawdopodobnych działań przedsiębiorcy od narodzin pomysłu do podjęcia decyzji przedsiębiorczej pokazano na ryc. 1.3. (pochodzenie pomysłu na biznes – pierwsza ocena ekspercka – uzyskanie informacji rynkowej – kalkulacja kosztów produkcji – niezależna ocena ekspercka poprzednich 2 etapów – podjęcie decyzji biznesowej – przygotowanie wdrożenia pomysłu – wdrożenie pomysłu).

Powiązane artykuły

Dyskusja:

Doświadczenia stosowania CSR przez rosyjskie firmy. CSR na przykładzie przedsiębiorstwa: Wprowadzenie Społeczna odpowiedzialność biznesu to przede wszystkim...
Procedura wprowadzenia i wprowadzenia nowego pracownika: Menedżer po powołaniu na nowe stanowisko zawsze ma pytania...
Recenzje o KNOW-HOW na Kolomenskaya (25): 16.06. W 2015 roku mój mąż kupił w sklepie Know-How laptop marki Asus. Otrzymaliśmy pożyczkę od...
Jak mądrze wyjść z długów: przydatne wskazówki: Dziś bardzo łatwo jest otrzymać pożyczkę: banki są gotowe jej udzielić nawet bez...