Managementul inovării: concepte de bază. Managementul inovării: metode, tipuri și exemple Metode și forme de management al inovației

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Metode de fundamentare a planurilor de afaceri ale întreprinderilor și monitorizarea acestora. Planificarea activităților economice ale organizației în conformitate cu nevoile pieței. Potențialul inovator al managementului. Fundamentele teoriei și metodologiei inovării. Teoria lui G. Mensch.

lucrare de control, adaugat 02.03.2014

Inovațiile ca obiect al managementului inovației, dezvoltarea programelor de inovare. Organizarea și formele de management al inovării, examinarea și evaluarea eficacității inovării. Managementul inovației și managementul strategic.

tutorial, adăugat 27.11.2009

Obiective, esență, direcții principale ale managementului inovației, sprijinul său de stat. Potenţialul inovator al întreprinderii în condiţii economie de piata. Ordinea dezvoltării și implementării unui nou produs, piața de capital și ciclul de inovare.

lucrare de termen, adăugată 22.02.2011

Noțiuni de bază. Proces de inovare. Clasificarea inovațiilor. Managementul inovării este unul dintre domeniile managementului strategic realizat la cel mai înalt nivel al managementului companiei. Inovatii tehnice, economice, organizatorice.

rezumat, adăugat 20.12.2004

Managementul inovației ca sistem de gestionare a procesului de inovare, sarcinile sale principale și activitățile în desfășurare. Direcții de resurse financiare destinate investițiilor. Întocmirea unui acord inovator exemplar prin leasing.

lucrare de control, adaugat 14.07.2009

caracteristici generale de ultimă oră, sarcinile și problemele managementului inovării. Conceptul de inovație, clasificarea lor, elemente și esență. Planificarea, organizarea si controlul in intreprindere. Fundamentele dezvoltării și implementării politicii de personal.

lucrare de termen, adăugată 23.04.2014

Conceptul și esența managementului inovației în teoria managementului sistemelor de inovare. Esența funcției organizației, caracteristicile formării structurii organizatorice a companiei. Determinarea volumului actualizat al investițiilor de capital și a costurilor curente.

test, adaugat 18.05.2011

În contextul creșterii concurenței științifice și tehnice globale, rolul și importanța managementului inovației se extind semnificativ. Ar trebui evaluată ca o activitate care asigură dezvoltarea întreprinderii.

Managementul inovației ca direcție independentă management general apărut în ultimele două sau trei decenii ale secolului XX. Această perioadă se caracterizează prin dezvoltarea rapidă a bazei tehnologice și tehnice pentru producția de bunuri și servicii. În lume se formează o piață globală globală. S-a înregistrat o creștere bruscă a ponderii produselor cu știință intensivă în volumul total al produselor fabricate. Ciclul de viață al multor modele de dispozitive tehnice (dispozitive de radio și televiziune, computere, mașini etc.) a fost redus drastic.

Managementul tradițional s-a confruntat cu noi probleme care s-au manifestat pe deplin la sfârșitul secolului al XX-lea.

Gestionarea proceselor de creare de noi cunoștințe. Inițial, sfera științifică s-a dezvoltat sub influența influențelor externe, răspunzând nevoilor producției și ale vieții umane. Crearea de noi cunoștințe științifice a decurs spontan, fără control extern vizibil, care în cele din urmă a devenit ineficient. O etapă calitativ nouă în dezvoltarea sferei științifice a apărut la mijlocul secolului al XX-lea. odată cu apariția „științei științei”. Managerii au devenit participanți cu drepturi depline muncă de cercetare, dar au fost limitate doar de știința însăși și doar ocazional s-au întors în fața consumatorului. Știința s-a dezvoltat pe baza propriei logici a procesului de cercetare.
Perioada actuală arată necesitatea unei întorsături brusce în sfera științei către consumator. Se impune monitorizarea sferei consumatorului, realizată din punctul de vedere al gestionării creării de noi cunoștințe.
Gestionarea potențialului creativ al creatorilor de noi cunoștințe.Începutul secolului XXI caracterizat printr-o cantitate imensă de cunoștințe acumulate. Chiar și în zone tematice înguste, un număr mare de decizii au fost adoptate și implementate (în grade și forme diferite), există multe metode și circulă fluxuri colosale de informații. Un specialist individual, chiar și într-un domeniu îngust, nu este capabil să acopere întreaga masă de cunoștințe disponibile, iar umanitatea continuă să o completeze într-un ritm din ce în ce mai mare. Mai mult decât atât, o soluție eficientă la multe probleme practice poate fi găsită doar pe baza cunoștințelor și experienței din alte domenii.
Este destul de evident că este nevoie de formarea unei metodologii speciale care să asigure căutarea de noi cunoștințe cu costuri euristice mai mici și cu o probabilitate mai mare de atingere a scopului. Există o nevoie din ce în ce mai mare de a gestiona potențialul creativ al creatorilor de noi cunoștințe.
Managementul inovației. Noi soluții găsite în tehnologie, economie și în general în toate ramurile de activitate trebuie puse în practică. Problema introducerii inovațiilor a fost mereu actuală și acută în țara noastră. Această lucrare specială este asociată cu incertitudinea obținerii de rezultate pozitive, adică. cu risc. Prin urmare, există o nevoie constantă și pe scară largă pentru dezvoltarea managementului inovației.
Managementul aspectelor sociale și psihologice ale inovațiilor. Extinderea și accelerarea apariției inovațiilor provoacă probleme acute între vechi și nou. Aspectele psihologice ale „înlocuirii unuia cu altul” au devenit o problemă complexă și uneori insolubilă, deoarece orice inovație este o criză. Mai mult, ar trebui privit ca un punct de cotitură în dezvoltarea sistemului, dând spațiu noului. Până acum, din cauza dezvoltării insuficiente a metodologiei științifice a previziunii, apariția unei crize a început să răspundă abia după apariția acesteia. Companiile de vârf folosesc acum o strategie pentru a anticipa o astfel de criză.

Variat concepte de management al inovării sunt prezentate în tabel. 3.2.

scoala comportamentala scoala stiintifica Abordarea procesuala Abordarea sistemelor Abordare socio-psihologică Abordarea ciclului de viață Metode matematice cantitative Abordarea proiectului

tip special planificare strategica, selectarea activităților de producție, tehnice și de marketing necesare.

O procedură în mai multe etape pentru studiul inovației, al consumatorului și al indicatorilor de cost. Cercetarea oportunităților de resurse, tehnologice și financiare.

Efectuarea analizei de fezabilitate, juridice, comerciale, de mediu și financiare pe baza bilanțului și a fluxului de numerar.

Evaluarea stabilității financiare și a eficienței comerciale a proiectului. Calculul perioadei de rambursare, indicele de randament, valoarea actuală netă și rata internă de rentabilitate. Contabilitatea riscurilor.

Determinarea nevoii de finanțare, căutarea surselor și organizarea fluxurilor de numerar pentru proiect

Abordarea de marketing

Orez. 3.1.

Obiectivele activității inovatoare a întreprinderii din punctul de vedere al nevoilor sale interne sunt creșterea eficienței producției prin actualizarea tuturor sisteme de productie, creșterea avantajelor competitive ale întreprinderii pe baza utilizării efective a potențialelor științifice, științifice, tehnice, intelectuale și economice. Obiectivele sociale vizează creșterea salariilor angajaților, îmbunătățirea condițiilor de muncă și creșterea securității sociale.

Obiectivele inovatoare sunt asociate cu dezvoltarea inovațiilor fundamentale, brevetarea și acordarea de licențe, achiziția de know-how, noi modele industriale, mărci înregistrate etc.

Obiectivele de comercializare ale firmei includ eforturi active de marketing pentru a-și asigura o poziție puternică pe piață, urmate de extinderea segmentului și extinderea pe noi piețe.

Obiectivele prioritare ale managementului inovării sunt creșterea și dezvoltarea organizației pe baza intensificării activității inovatoare, promovarea activă a noilor produse și tehnologiilor noi pe piață, utilizarea oportunităților de specializare ulterioară și diversificare a producției pentru creștere activă, prosperitatea economică și extinderea pe noi piețe.

Scopurile tactice ale organizației se reduc la intensificarea proceselor de dezvoltare, implementare și dezvoltare a inovațiilor, la organizarea și finanțarea investițiilor în întreprindere, la formarea, recalificarea, stimularea și remunerarea personalului, îmbunătățirea cercetării și dezvoltării și baza științifică de inovații, metode și funcții, tehnici și stil de management.

Obiectivele structurale ale organizației sunt legate de funcționarea optimă a subsistemelor întreprinderii: producție, cercetare și dezvoltare, personal, finanțe, marketing și management.

General clasificarea obiectivelor managementului inovării se efectuează după următoarele criterii principale:

nivel (strategic și tactic);
tipuri de mediu (extern și intern);
conținut (economic, social, politic, științific, tehnic, organizațional etc.);
prioritate (prioritară, permanentă, tradițională, unică);
perioada de valabilitate (pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt);
structuri funcționale (producție, cercetare și dezvoltare, personal, finanțe, marketing, management);
etapele ciclului de viață al organizației (apariția, creșterea, maturitatea, declinul și finalizarea ciclului de viață).

În organizațiile mari, de regulă, puteți urmări prezența unui arbore de obiective. În acest caz, ierarhia scopurilor este importantă, deoarece obiectivele nivelului inferior sunt subordonate scopurilor celui superior.

Sub influența ideilor de management inovator, se reconstruiește întregul set de instrumente de influență managerială și procedura de luare a unei decizii inovatoare. Există o relație specială și o secvență logică în implementare principalele funcţii ale managementului inovării. Astfel, importanța funcțiilor procedurale și socio-psihologice ale managementului, cum ar fi comunicarea, motivația și procesul de delegare a autorității, este în creștere bruscă. Dintre modurile de organizare a proceselor de inovare predomină tipurile informale, bazate pe tiparele relaţiilor interpersonale, dinamica grupului etc.

Relațiile dintre diferitele tipuri de control se schimbă. Aceștia sunt din ce în ce mai concentrați pe autocontrol, pe controlul strategic al inovației, precum și pe tipuri de control financiar și economic. De o importanță deosebită sunt comunicările legate de monitorizarea progresului proceselor de inovare. Ele sunt de natură procedurală și proces continuu schimb de informatii.

Funcțiile și metodele de management în managementul inovator al personalului suferă modificări deosebite. Dezvoltarea și implementarea inovațiilor, complicarea proceselor, apariția de noi tehnologii impun angajatului să aibă calificări adecvate și cunoștințe și abilități profesionale speciale. În structurile inovatoare, există o creștere semnificativă a nivelului general de educație al lucrătorului. Tipul de personal în curs de dezvoltare necesită angajați capabili să-și asume responsabilitatea și să ia decizii. Delegarea de competențe iar reducerea asociată a puterilor celor mai înalte niveluri ale ierarhiei organizației sunt strâns legate de creșterea inițiativei, a libertății individuale și a competenței personalului.

În managementul inovator, se modifică semnificativ compoziția, structura și conținutul metodelor de management: se acordă mai mult spațiu decât în managementul tradițional analizei și previziunii, metodelor de modelare cantitativă, tipurile socio-psihologice de impact, conținutul abordărilor economice și euristice este îmbogățit. , iar gama de oportunități de aplicare a pârghiilor administrative este restrânsă.

Funcțiile sistemului de management al producției în managementul inovării este dat în fig. 3.2.

Orez. 3.2.

Organizarea activitatii de inovare. Sarcina principală a organizației ca funcție de management este formarea structurilor organizaționale pentru introducerea inovațiilor, furnizarea de toate tipurile de resurse pentru implementarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii și implementarea planurilor de acțiune. Această funcție a managementului inovării este discutată în „Organizarea managementului inovării”.

Procesul de comunicare în managementul inovării. Particularitățile activității inovatoare impun cerințe sporite asupra tipurilor și formelor de comunicare în management. Natura transformărilor inovatoare, riscul ridicat al antreprenoriatului, abordările alternative și diversitatea soluțiilor necesită o varietate de forme și diferențierea tipurilor de comunicare în procesul de creare a inovațiilor.

Comunicările în managementul inovării sunt clasificate în funcție de domeniile de implementare, domenii de utilizare, metode și forme de comunicare. Comunicațiile sunt folosite în aproape toate funcțiile managementului inovației. Metodele de comunicare sunt formale și informale. Elementul creativ al activității de inovare necesită tipuri eficiente de comunicare informală (întâlniri creative, conferințe, simpozioane, conversații private de afaceri). Cele mai comune sunt tipurile semnificative de comunicații legate de caracterul complet al informațiilor, fiabilitatea și calitatea cercetării științifice.

Comunicațiile de proces sunt folosite pentru a controla costurile, a verifica modurile, a stabili termene limită pentru testarea inovațiilor etc. și gravitează către metode formale și reglementări stricte, în timp ce comunicările semnificative ating cea mai mare eficiență cu un mod informal de interacțiune. De mare importanță în managementul inovării sunt comunicațiile cu mediul extern (furnizori, parteneri, clienți, consumatori, organisme guvernamentaleși instituții, structuri politice și organizații publice). Eficacitatea comunicațiilor depinde în întregime de organizarea proceselor de transfer de informații și de utilizarea optimă a acestora.

În organizațiile tradiționale, comunicarea a fost privită ca un proces unidirecțional, „în buclă deschisă”. Teoriile moderne ale comunicării se bazează pe dihotomia conceptului de comunicare: înțelegerea acestuia ca o acțiune (de exemplu, în comunicarea publică sau comunicarea operațională a șefului unei organizații) și considerându-l ca o interacțiune. Studiul comunicării intrapersonale, interpersonale și comunicării în grupuri mici se bazează pe metodele psihologiei sociale.

Managementul motivației- acesta este un impact deliberat asupra angajatului în vederea rezolvării problemelor și atingerii obiectivelor organizației. Pentru un leadership de succes în procesul de management, managerul trebuie să folosească cunoștințele despre nevoile, motivațiile și motivele angajatului pentru a forma tipul de comportament dorit.

După cum știți, se disting teoriile de fond și cele procedurale ale motivației. În activitatea inovatoare, teoriile procedurale ale motivației ar trebui să găsească cea mai mare aplicație. Teoriile proceselor ale motivației dezvăluie cele mai importante aspecte ale mecanismului motivațional asociat cu definirea unui sistem de valori, a unui sistem de recompensă și a unui sistem de așteptări privind rezultatele dorite. Calificarea ridicată a unui angajat în sfera inovației, complexitatea structurii personalității și diversitatea motivelor și motivelor explică atitudinea lui față de remunerarea corectă ca proces probabilistic. Teoriile moderne ale așteptărilor sugerează o relație neliniară între costurile forței de muncă și rezultatele așteptate. Ideea nu este doar în natura probabilistică a valorii așteptate a remunerației, ci și în creșterea subiectivității evaluării remunerației de către lucrătorii intelectuali. Prezența nevoilor nivelurilor superioare în inovare subliniază încă o dată importanța aplicabilității teoriei așteptărilor în practica managementului.

Coordonare- funcția centrală a managementului, care urmărește organizarea interacțiunii și consistenței tuturor elementelor sistemelor și subsistemelor mici ale unui mare sistem ierarhic al unei întreprinderi. Procesul de coordonare în mare şi sisteme complexe este de mare importanță și este de mare dificultate. Coordonarea activității de inovare în condiții de incertitudine, abordări multivariate și incompletețe a informațiilor inițiale se caracterizează printr-o complexitate și specificitate deosebite.

Din punct de vedere matematic, problema coordonării sistemelor probabilistice complexe ar trebui redusă la un proces de optimizare în mai multe etape. Optimizarea sistemelor științifice, tehnice și socio-economice mixte mari, care este ceea ce este inovația, se reduce la optimizarea proceselor stocastice în mai multe etape. Ca urmare a optimizării interacțiunilor și interconexiunilor elementelor sistemelor și subsistemelor, este dezvoltat un algoritm pentru deciziile de management.

Procesul de coordonare este caracterizat de diverse criterii de optimitate, care trebuie luate în considerare în procesele anterioare de analiză, planificare și prognoză. Este un proces în mai multe etape, în mai multe etape. Prin urmare, coordonarea poate fi efectuată pentru sisteme de același nivel de ierarhie, situate orizontal (de exemplu, coordonarea activității departamentelor), precum și pe verticală, folosind metoda de ascensiune de la simplu la complex. Nu mai puțin importantă pentru coordonare este natura distribuției parametrilor în sistem și tipul de dependență a variabilelor.

Coordonarea pas cu pas ar trebui să aibă condiții limitative (de exemplu, în timpul coordonării primare a unităților sistemului de cercetare și dezvoltare, este imposibil să se stabilească obiective pentru productivitatea maximă a muncii, rentabilitatea ridicată a inovației). În această etapă, aceste cerințe nu pot fi condiții limitative. Criteriul pentru interacțiunea optimă a departamentelor științifice poate fi crearea unei inovații cu un complex de proprietăți mari de consum.

În stadiul de coordonare a interacțiunilor în procesele de proiectare, dezvoltarea inovațiilor și pregătirea tehnologică a producției, condiția limitativă este raportul „costuri – calitate”. Criteriul optimității în coordonarea unităților de producție, a proceselor principale, auxiliare și de serviciu nu poate fi maximizarea profitului și a veniturilor. Aici, coordonarea urmărește reducerea consumului de materiale, a intensității energetice a produselor, creșterea productivității muncii și, ca criteriu principal, reducerea costurilor de producție.

Etapa finală a coordonării este dedicată îndeplinirii principalelor obiective ale organizației, cum ar fi dezvoltarea activă a pieței, maximizarea profitului, creșterea intensivă a organizației etc. Acest lucru se realizează prin coordonarea subsistemelor funcționale complexe ale organizației, optimizarea funcțiilor de management. , stabilirea unui echilibru optim între procesele de centralizare și descentralizare, între organizațiile formale și informale, între metodele administrative și socio-psihologice de management etc.

Controlul în managementul inovării. Controlul este o funcție importantă a managementului inovării legat de contabilitate și cantitativ și evaluarea calitatii rezultate ale întreprinderii. Este un sistem cu părere al cărui scop este să se asigure că organizația își atinge obiectivele. Controlul este un sistem de diferite măsuri pentru stabilirea standardelor și o bază de comparație, examinarea intrărilor sistemului, organizarea comparației rezultatelor cu un cadru de reglementare, determinarea abaterilor și gradul de admisibilitate a acestora, precum și pentru măsurarea finală a rezultatelor. Tipurile de control în activitatea de inovare sunt prezentate în fig. 3.3.

Orez. 3.3.

Deci, în conformitate cu obiectivele, controlul este strategic și operațional. Controlul strategic este axat pe problemele cheie ale dezvoltării organizației: este analiza și controlul subsistemului științific al întreprinderii, studiul structurii și calității activităților de marketing, controlul asupra formării portofoliului de investiții al întreprinderii. întreprindere, prognozarea și evaluarea posibilităților de specializare ulterioară, diversificare a întreprinderii, studierea posibilităților de extindere pe noi piețe.

Controlul operațional vizează contabilitatea curentă, analiza și evaluarea indicatorilor de performanță ai departamentelor, eficiența economică și comercială a inovării, studiul factorilor și indicatorilor productivității muncii, analiza dinamicii costurilor, reglementările proceselor tehnologice etc.

Conform structurii subiect-conținut, controlul este împărțit în financiar, pe baza analizei stării financiare a întreprinderii și eficienta financiara inovații și administrative. Obiectul controlului administrativ îl constituie activitățile diviziilor, îndeplinirea obiectivelor planificate, termenele de livrare, asigurarea resurselor, implementarea programului de producție, planurile de cercetare și dezvoltare.

Obiectele de control sunt serviciile funcționale ale întreprinderii, procesele tehnologice, produsele fabricate etc.

În formă, controlul este împărțit în extern, efectuat de organe și organizații superioare, și intern, efectuat de forțele organizației în sine.

Sfera de control depinde de specificul produselor și proceselor de producție. Deci, controlul poate fi efectuat selectiv, etapă cu etapă, operațional și sub formă de control continuu. Scara de control depinde de complexitatea și noutatea produselor, de structura organizației și de caracteristicile funcționării proceselor de producție, de calitatea pregătirii personalului, de productivitatea acestuia, precum și de starea, productivitatea, fiabilitatea, amortizarea mijloacelor fixe de producţie etc.

La întreprinderile care produc produse în masă cu un ciclu de viață lung, se utilizează controlul selectiv și operațional. La fabricarea produselor de înaltă tehnologie cu un grad ridicat de prelucrare, precum și a unor tipuri fundamentale de produse, echipamente și materiale, se utilizează controlul continuu.

Metodele de control variază foarte mult în funcție de tipul de producție și de produse. Deci, întreprinderile din industria alimentară și ușoară folosesc metode de control vizual și organoleptic, examinând culoarea, mirosul, gustul, structura și calitatea suprafeței și alte proprietăți. În inginerie mecanică, auto, instrumente, controlul parametric este utilizat pe scară largă pentru a studia dimensiunile, structura, geometria și alte proprietăți ale produselor. La întreprinderile automatizate, în industriile intensive în știință și în industriile de înaltă tehnologie, se folosesc metode statistice, automate și de control de sistem.

Controlul este de asemenea subdivizat în funcție de metodele de influențare a obiectului. Poate fi fizică, chimică, biologică, cu raze X, cu radiații, cu ultrasunete, optică, cu laser și multe alte metode și tipuri de control.

În condițiile activității inovatoare, cel rolul managerului, și personalitatea, abilitățile, calificările și Abilități profesionale determina de fapt soarta companiei.

Această poziție este confirmată în mod repetat de exemplele unor manageri inovatori de seamă, precum A. Morita, Lee Iacocca, B. Gates și alții.Activitatea unui astfel de manager este dominată de metodele psihologiei sociale, căutarea euristică, înțelegerea intuitivă, stabilirea încredere și cea mai înaltă solidaritate din companie. Managerii care pot prevedea o criză, propun un sistem de măsuri pentru a minimiza pagubele cauzate de aceasta și pun aceste măsuri în practică, este indicat să se ia în considerare managerii de inovare. Domeniul lor de acțiune este șocuri majore viitoare sau prezente, nu ar trebui să acorde prea multă atenție inovațiilor obișnuite: aceasta este afacerea managerilor tradiționali. Managementul inovației este un stabilizator al punctelor de cotitură, un amortizor al perturbărilor. O criză pentru managementul inovării este un subiect de studiu, iar siguranța vieții, în special în situațiile pre-criză și post-criză, este scopul activității.

Astfel, conținutul conceptului „manager” începe să se abată de la sensul original și încă folosit în mod obișnuit - manager, agent, broker. LA conditii moderne el ar trebui să fie, în primul rând, organizatorul procesului de inovare.

Cine este considerat manager de inovare? Inventatorul care depășește obstacolele asociate cu utilizarea invenției; un antreprenor care se bucură de un monopol asupra rezultatelor muncii mintale, acordat acestuia datorită dobândirii unui brevet, preia punerea în aplicare a ideii altcuiva, inițiază implementarea ei practică; un consultant activ care orientează opinia publică spre aplicarea inovaţiei. Un manager de inovare este o persoană care este capabilă să rezolve o problemă economică (tehnică) neobișnuită.

Într-o organizație complexă care este un sistem social, într-o țesătură complicată de procese subiective luarea deciziilor trebuie să existe cineva care exprimă o dorință comună de a păstra un sistem funcțional. Dar acest cineva nu ar trebui să impună sistemului o soluție adusă din afară, să pună lucrurile în ordine cu o mână de fier în haos, ci ar trebui să găsească oameni asemănători pentru a elabora acțiuni coordonate care să conducă la un scop comun. Un manager de inovare nu este un șef în sensul tradițional al cuvântului, ci un egal între parteneri. În același timp, acționează ca un catalizator activități comune, conduce căutarea unui scop, pune în mișcare pe cei care se identifică cu acest scop, iar datorită unei strategii comune, iar, dacă este necesar, prin schimbarea strategiei, se unește în căutarea și implementarea unei soluții la problemă.

Filosofia antreprenorială urmărește cunoașterea și înțelegerea problemelor. În căutarea consensului, este important ca oamenii să aibă posibilitatea de a-și exprima gândurile, de a se asculta unii pe alții și de a găsi o soluție comună non-standard. Pentru asta se străduiește managerul de inovare. El explorează mediul extern și nu are nevoie să fie stimulat pentru a acționa ca inițiator al inovației. Nu se teme de dificultăți și necazuri dacă trebuie să apere ideile non-triviale de atacuri.

Un manager de inovare este o persoană care iese în evidență față de mediu într-o lume instabilă, care poate găsi o bază solidă în această lume din jurul său. Are o filozofie antreprenorială. Acest lucru îi permite să evalueze sistematic dezvoltarea tehnologică și consecințele socio-economice ale acesteia, să modifice obiectivele pe termen scurt și mediu și, în funcție de situație, să schimbe strategia pe termen lung. El poate evalua continuu dezvoltarea mediului extern, formarea pieței, progresul realizat de rivali, poziția internațională a tehnologiei și relația acesteia cu alte tehnologii. Fără o filozofie adecvată, astfel de evaluări devin fragmentate, încetează să mai formeze un singur întreg, cercetarea și alte faze inovatoare sunt orientate către obiective de grup restrânse.

Pentru a-și atinge obiectivele, un manager de inovație trebuie să aibă cunoștințe ample, o cultură înaltă, o capacitate extraordinară de a vedea și de a rezolva problemele, dar nu poate cunoaște toată diversitatea acestora. Cu ajutorul unui model și, în consecință, a unei strategii interactive, conducând o căutare conștientă a opțiunilor în procesul de rezolvare a unor probleme specifice, poate găsi opțiuni alternative, dar în prealabil, înainte de a trece la treabă, nu poate conta pe găsirea unui raspuns mai bun. Dar pe lângă prezența obsesiei și entuziasmului, un manager inovator trebuie să abordeze căutarea alternativelor, construirea unei soluții necunoscute și neobișnuite, așa cum face un inginer. Acesta din urmă construiește din părți cunoscute o formă oarecum necunoscută, a cărei imagine a fost deja formată. O astfel de imagine în gândirea unui manager de inovare este mai puțin sigură, dar totuși alegerea alternativelor înseamnă, în esență, îndeplinirea unei funcții de proiectare, adică. " constructie„rezultatul și calea care duce către acesta. În cadrul organizației, managerul de inovare trebuie să treacă de limitele care nu sunt întotdeauna vizibile, dar bine tangibile. El trebuie să facă și compromisuri, realizând că fiecare compromis reduce drastic numărul de alternative. soluţii şi limitează libertatea de alegere.Relaţia dintre autonomie limitată şi dependenţă mai mult sau mai puţin semnificativă îl pune pe managerul inovaţiei în faţa unei contradicţii între dezvoltarea dinamică şi starea de echilibru.

Managerul de inovare atinge scopul prin dezvoltarea contradicțiilor interne ale organizației. Strategia lui este de a se îndrepta treptat către o cooperare largă, stabilind obiective înalte, ambițioase, o dezvoltare socio-tehnică mai rapidă și o expansiune a pieței. Tactica lui este să înlocuiască personalul cheie, să se bazeze pe operarea cu succes și dezvoltarea fiabilă sisteme functionale, în selecție, acumularea de beneficii și avantaje chiar minore, urmată de o „recunoaștere” puternică la o nouă stare a organizației.

Managerul de inovare poate considera munca sa în această etapă finalizată atunci când organizația ajunge la forma unui fel de ansamblu coordonat, autonom și cooperant de întreprinderi. Cu toate acestea, dacă activitățile de coordonare devin nesatisfăcătoare, vechile legături sunt rupte, cooperarea este întreruptă și este creat un nou centru de coordonare.

Cerințe pentru abilități organizatorice manager de inovare.

mobilitate adaptativă	-	predispoziție pentru forme creative de activitate, aprofundare continuă a cunoștințelor; inițiativă; intoleranță la inerție, manifestări conservatoare; dorința de a-i învăța pe alții; dorința de schimbări calitative în organizarea și conținutul propriilor activități; disponibilitatea de a-și asuma riscuri rezonabile; dorinta de inovare; extinderea sferei puterilor lor; autocontrol, antreprenoriat etc.
a lua legatura	-	sociabilitate; extraversie (concentrare pe lumea exterioară și activitățile din ea); interes pentru oameni; un nivel ridicat de pretenții în sfera relațiilor interpersonale, capacitatea de a câștiga oamenii, de a se vedea din exterior, de a asculta, înțelege și convinge oamenii; capacitatea de a privi situația conflictuală prin ochii interlocutorului.
Toleranta la stres	-	securitate intelectuală și emoțională în situații problematice; autocontrol și sobrietate de gândire atunci când se iau decizii colective.
dominație	-	autoritate; ambiţie; luptă pentru independență personală, leadership în orice circumstanțe și cu orice preț; pregătirea pentru o luptă fără compromis pentru drepturile lor; ignorarea autorităților; stima de sine, adiacentă stimei de sine ridicate, un nivel supraestimat al pretențiilor; curaj, caracter puternic.

În mâinile unui manager, inovația este un mijloc de atingere a obiectivelor pe termen lung, a formei și a conținutului activității antreprenoriale. Spre modern întreprindere economică atins succes, trebuie condus de un manager inovator.

Esența managementului inovației

În modul cel mai general managementul inovării este un sistem de pregătire și luare a deciziilor care vizează formarea, susținerea și dezvoltarea potențialului inovator și tehnic al Rusiei în ansamblu, al fiecărei întreprinderi, al fiecărei organizații în special.

Managementul inovării este una dintre formele de management general, funcțional, al cărui obiect îl constituie procesele de inovare și dezvoltare tehnologică. Cu alte cuvinte, managementul inovației este un sistem, un set de cunoștințe moderne sistematizate despre metodele de creare a inovațiilor care necesită forță de muncă și eficacitatea acestora.

Celebrul om de știință englez Frederick W. Taylor este considerat a fi fondatorul sistemului de management științific. El și-a publicat pentru prima dată principiile managementului științific în 1911.

"In primul rand. Administrația se angajează să elaboreze fundamentul științific, înlocuind vechile metode tradiționale și grosolan practice, pentru fiecare acțiune în toate felurile de muncă în întreprindere.

În al doilea rând. Administrația face o selecție atentă a lucrătorilor pe baza unor criterii stabilite științific, apoi formează, educă și dezvoltă fiecare muncitor în parte, în timp ce în trecut muncitorul însuși își alegea specialitatea și s-a format în ea așa cum știa el.

În al treilea rând. Administrația cooperează cordial cu lucrătorii în direcția respectării tuturor industrii individuale producție la principiile științifice pe care le dezvoltase anterior.

Al patrulea. Între administrația întreprinderii și muncitori se stabilește o distribuție aproape uniformă a muncii și a responsabilităților...

Această combinație de inițiativă a muncitorilor, cuplată cu noile tipuri de funcții îndeplinite de conducerea întreprinderii, este ceea ce face ca organizația științifică să fie atât de superioară în productivitate față de toate sistemele vechi.

În lucrările sale, el a formulat două sarcini principale ale managementului:

asigurarea celei mai mari prosperități a antreprenorului;
îmbunătățirea bunăstării fiecărui angajat.

În același timp, sub prosperitatea antreprenoriatului, care este foarte important și astăzi, el a înțeles nu numai obținerea de profituri mari, ci și dezvoltarea în continuare a afacerii. Vorbind despre îmbunătățirea bunăstării muncitorilor, el a avut în vedere nu numai marea lor salariileîn concordanță cu energia cheltuită, dar și dezvoltarea în fiecare lucrător a potențialului care îi este inerent prin natură.

Principiile organizării științifice a muncii, dezvoltate de F. Taylor, au devenit ulterior baza pentru crearea transportoarelor, producția în flux în masă, iar principiile managementului științific au fost utilizate pe scară largă atât în industrie, cât și în alte sectoare ale economiei.

În urma lui F.U. Taylor, un sistem logic coerent de management științific a fost creat de celebrul om de știință francez Henri Fayol (1841-1925), ale cărui abilități remarcabile i-au permis nu numai să gestioneze timp de 30 de ani (din 1888 până în 1918) o mare companie minieră și metalurgică din Franța. , dar și să-l transforme din subperformanță în prosperă. După pensionare în 1918, a condus Centrul de Studii Administrative pe care îl crease. În toți acești ani, până la moartea sa, A. Fayol a rezumat și a publicat observațiile sale pe termen lung. Principalul rod al observațiilor și cercetărilor sale a fost cartea „Management general și industrial”. Să ne oprim pe scurt asupra celei de-a doua părți a acesteia „Principii și controale”.

Revelând, A. Fayol le numește pe cele pe care a trebuit să le folosească cel mai des:

diviziune a muncii;
putere;
disciplina;
unitate de conducere (comandă);
unitatea conducerii;
subordonarea intereselor private față de cele comune;
remuneraţie;
centralizare;
ierarhie;
Ordin;
justiţie;
constanța componenței personalului;
inițiativă;
unitate de personal.

Multe dintre aceste principii de management nu și-au pierdut actualitatea astăzi.

A. Fayol, pe lângă principii, formulează elementele de control, dintre care cele mai importante le consideră previziune, citând dictonul „A gestiona înseamnă a prevedea”. A. Fayol a numit programul de acțiune principala manifestare a previziunii.

Al doilea element al managementului este organizarea, atât materială, cât și socială.

Al treilea element de control este managementul. A. Fayol conduce responsabilitățile necesare administrator:

au cunoștințe aprofundate despre personalul lor;
elimina incapabilii;
să cunoască contractele existente între întreprindere și angajați;
dă un exemplu bun;
efectuează controale periodice ale întreprinderii;
să organizeze întâlniri cu angajații lor cheie pentru a obține unitatea de conducere și coordonarea eforturilor; nu vă încărcați atenția cu fleacuri;
pentru a se asigura că spiritul de eficiență, inițiativă și simțul datoriei predomină în rândul personalului.

A. Fayol numește al patrulea element al coordonării manageriale - coordonarea tuturor operațiunilor din întreprindere în așa fel încât să faciliteze funcționarea și succesul acesteia.

Se atrage o atenție deosebită asupra unui astfel de element de control precum controlul, care este aplicabil tuturor - valorilor materiale, indivizilor, acțiunilor.

Funcțiile managementului inovării

Cele mai importante componente ale managementului inovării sunt funcțiile sale:

prognoza;
planificare;
organizare;
motivare;
contabilitate si control;
analiza si evaluarea. Să le luăm în considerare mai detaliat.

Prognoza

Prognoza— judecată fundamentată științific despre stările posibile ale obiectului în viitor, despre modalitățile alternative de dezvoltare și termenii existenței obiectului. Prognoza în sistemul de control este o dezvoltare pre-planificată a modelelor multivariante pentru dezvoltarea obiectului de control. Termenii, volumele de lucru, caracteristicile numerice ale obiectului și alți indicatori din prognoză sunt de natură probabilistică și prevăd în mod necesar posibilitatea de a face ajustări.

Scopul prognozei- Obținerea de opțiuni bazate pe dovezi pentru tendințele de dezvoltare, elementele de cost și alți indicatori utilizați în elaborarea planurilor strategice și desfășurarea activităților de cercetare (R&D) și dezvoltare (R&D), precum și dezvoltarea întregului sistem de management. Cel mai dificil lucru în sistemul de management este prognoza calității și a costurilor. Principalele sarcini ale prognozei:

alegerea metodei de prognoză și a timpului de estimare;
elaborarea unei prognoze a cererii de piață pentru fiecare tip specific de valoare de utilizare în conformitate cu rezultatul cercetării de marketing;
identificarea principalelor tendințe economice, sociale și științifice și tehnice care afectează necesitatea anumitor tipuri de efect benefic;
selectarea indicatorilor care afectează semnificativ amploarea efectului benefic al produselor prognozate în condițiile pieței;
prognozarea în timp a indicatorilor de calitate ai noilor produse, ținând cont de factorii care le influențează;
justificarea fezabilității economice a dezvoltării unui nou produs sau îmbunătățirea calității și eficienței produselor pe baza resurselor și priorităților disponibile. Aplicarea practică a unei anumite metode de prognoză este determinată de factori precum obiectul prognozei, acuratețea acesteia, disponibilitatea informațiilor inițiale, calificările prognozatorului etc.

Planul și prognoza sunt etape complementare reciproce ale managementului, planul jucând rolul decisiv ca veriga principală în management.

Planificare

Planificare- etapa procesului de management, care presupune definirea scopurilor si obiectivelor activitatii, dezvoltarea metodelor si mijloacelor necesare pentru rezolvarea acestora, cele mai eficiente in conditii specifice.

Spre deosebire de prognoză, planul conține date clar definite pentru implementarea evenimentului și caracteristicile obiectului planificat. Pentru evoluțiile planificate, se utilizează cea mai rațională opțiune predictivă.

Principalele sarcini de planificare a activităților de inovare:

selectarea unei strategii de companie promițătoare pe baza previziunilor de opțiuni alternative de marketing strategic;
asigurarea sustenabilității funcționării și dezvoltării companiei;
formarea unui portofoliu optim de inovații și inovații în ceea ce privește nomenclatura și sortimentul;
formare organizatorică, tehnică și socială activitati economice care asigură implementarea planurilor.

Este necesară ierarhizarea obiectelor de planificare în funcție de importanța lor pentru alocarea rațională a resurselor. De exemplu, dacă mărfurile manufacturate au aproximativ același nivel de competitivitate, atunci este necesară mai întâi direcționarea resurselor pentru creșterea competitivității produsului care are cea mai mare pondere (după valoarea vânzărilor) în programul companiei.

Variabilitatea planului este asigurată de dezvoltarea a cel puțin trei opțiuni pentru atingerea aceluiași scop și alegerea celei mai bune opțiuni care asigură realizarea scopului planificat cu cele mai mici costuri pentru dezvoltarea și implementarea acestuia.

Echilibrul planului este asigurat de continuitatea echilibrului indicatorilor de-a lungul ierarhiei, de exemplu, modelul funcțional al obiectului, modelul de cost (când se efectuează o analiză funcțională a costurilor), balanța de primire și distribuire a resurselor, etc.

Organizare

Organizare- următoarea funcție a sistemului de management al inovației, ale cărei sarcini principale sunt de a forma structura organizației și de a-i asigura toate resursele necesare funcționării sale normale - personal, materiale, echipamente, clădiri, în numerarși altele, adică crearea de condiţii reale pentru realizarea scopurilor planificate. Adesea, aceasta necesită restructurarea structurilor de producție și management pentru a le crește flexibilitatea și adaptabilitatea la cerințele unei economii de piață.

Organizațiile își modelează acum structura de guvernare în funcție de propriile nevoi.

Următoarea sarcină importantă a funcției organizației este crearea condițiilor pentru formarea unei astfel de culturi în cadrul organizației, care se caracterizează prin sensibilitate ridicată la schimbări, progres științific și tehnologic și valori comune pentru întreaga organizație. Principalul lucru aici este lucrul cu personalul, dezvoltarea gândirii strategice și economice în mintea managerilor, sprijinul pentru angajații unui depozit antreprenorial care sunt predispuși la creativitate, inovație și nu se tem să-și asume riscuri și să își asume responsabilitatea pentru rezolvarea anumitor probleme ale intreprinderea.

Motivația

- activități care vizează activarea persoanelor care lucrează într-o organizație și încurajarea acestora să lucreze eficient pentru a-și atinge obiectivele. Pentru a face acest lucru, ei sunt stimulați economic și moral, îmbogățesc conținutul muncii și creează condiții pentru manifestarea potențialului creativ al lucrătorilor și autodezvoltarea acestora. În îndeplinirea acestei funcții, managerii trebuie să influențeze în mod constant factorii de muncă eficientă a membrilor colectivului de muncă.

Contabilitate

Contabilitate- funcția de management al inovației pentru fixarea timpului, consumul de resurse, orice parametri ai sistemului de management.

Contabilitatea ar trebui să fie organizată pentru implementarea tuturor planurilor, programelor, sarcinilor în ceea ce privește calitatea, costurile, performanții și termenele limită. Contabilitatea consumului de resurse este de dorit să se organizeze pentru toate tipurile de resurse, mărfuri fabricate, etapele ciclului de viață și departamentele acestora. În ceea ce privește echipamentele complexe, este necesar să se organizeze o contabilitate automată a defecțiunilor, costurilor de exploatare, întreținere și reparații.

Cerinte contabile:

asigurarea integralității contabilității;
asigurarea dinamismului, i.e. contabilizarea indicatorilor în dinamică și utilizarea rezultatelor contabile pentru analiză;
asigurarea consistentei, i.e. contabilizarea indicatorilor sistemului de management și a mediului extern al acestuia;
automatizare contabilă bazată pe tehnologie informatică;
asigurarea continuitatii contabilitatii;
utilizarea contabilității are ca rezultat stimularea calității muncii.

Control

Control- funcția managementului de a asigura implementarea programelor, planurilor, sarcinilor scrise sau orale, documentelor care implementează deciziile de management.

Controlul poate fi clasificat după următoarele criterii:

etapa ciclului de viață al obiectului - control la etapa de comercializare, R&D, OTPP, producție, pregătire a obiectului pentru exploatare, exploatare, întreținere și reparații;
obiectul controlului este subiectul muncii, mijloacelor de producție, tehnologiei, organizarea proceselor, condițiile de muncă, forța de muncă, mediul natural, parametrii de infrastructură ai regiunii, documentele, informațiile;
etapa procesului de producție - intrare, control operațional, control al produselor finite, transport și depozitare;
executant - autocontrol, manager, maistru control, departament control tehnic, control inspectie, control de stat, international;
gradul de acoperire a obiectului prin control - control continuu si selectiv etc.

Controlul poate fi definit ca un proces continuu și structurat care vizează verificarea progresului lucrării, precum și luarea de acțiuni corective. Sarcinile de control sunt de a, după ce au primit date reale privind progresul proiectului, să le compare cu caracteristicile planificate și să identifice abaterile, determinând astfel așa-numitele semnale de nepotrivire. Controlul poate fi împărțit în patru etape:

1. monitorizarea și analiza rezultatelor;

2. compararea rezultatelor obținute cu cele planificate și identificarea abaterilor;

prognozarea consecințelor situației actuale;
acțiune corectivă.

În funcție de acuratețea necesară, se disting următoarele tehnologii de evaluare a performanței proiectului:

control la momentul finalizării lucrărilor (metoda „0-100”);
control la momentul pregătirii de lucru de 50% (metoda "50-50");
control în puncte predeterminate ale proiectului (metoda de control prin etape);
control operațional regulat (la intervale regulate);
evaluarea de către experți a gradului de performanță în muncă și pregătirea proiectului.

Unul dintre cei mai importanți factori care determină eficacitatea proiectului este calitatea tuturor lucrărilor de implementare a acestuia. Executarea de calitate a proiectelor înseamnă îndeplinirea așteptărilor clientului.

Analiză

Analiză- descompunerea întregului în elemente și stabilirea ulterioară a relațiilor între acestea în vederea îmbunătățirii calității prognozării, planificarii și implementării unei decizii privind dezvoltarea unui obiect.

Există diverse metode de analiză.

Metoda de comparare vă permite să evaluați activitatea companiei, să determinați abaterile de la indicatorii planificați, să stabiliți cauzele acestora și să identificați rezervele.

Principalele tipuri de comparații utilizate în analiză:

indicatori de raportare - cu indicatori planificați;
indicatori planificați - cu indicatori ai perioadei precedente;
indicatori de raportare – cu indicatori ai perioadelor anterioare etc.

Comparația presupune asigurarea comparabilității indicatorilor comparați (uniformitatea evaluării, comparabilitatea termenilor calendaristici, eliminarea influenței diferențelor de volum și sortiment, calitate, caracteristici sezoniere și diferențe teritoriale, condiții geografice etc.).

Analiza factorilor - o metodă de studiere a obiectelor (sistemelor), care se bazează pe stabilirea gradului de influență a factorilor asupra unei funcții sau a unei caracteristici efective (efectul util al unei mașini, elemente ale costurilor totale, productivitatea muncii etc.) în vederea dezvoltării un plan de măsuri organizatorice și tehnice pentru îmbunătățirea funcționării unui obiect (sistem) ).

Aplicarea metodelor de analiză factorială necesită multă muncă pregătitoare și muncă intensivă pentru stabilirea modelelor de calcul.

Metoda indexului utilizat în studiul fenomenelor complexe ale căror elemente individuale sunt incomensurabile. Ca indicatori relativi, indicii sunt necesari pentru evaluarea indeplinirii tintelor planificate, pentru determinarea dinamicii fenomenelor si proceselor.

Metoda indicelui permite factorizarea abaterilor relative și absolute ale indicatorului de generalizare, în acest din urmă caz, numărul de factori ar trebui să fie egal cu doi, iar indicatorul analizat este prezentat ca produsul lor.

Metoda grafică este un mijloc de ilustrare a proceselor de afaceri și de calculare a unor indicatori și de raportare a rezultatelor analizei.

Analiza costurilor funcționale (FSA) este o metodă de cercetare sistematică a unui obiect (produs, proces, structură) utilizată în scopul propus pentru a crește efectul benefic (rentabilitatea) pe unitatea de costuri totale pentru ciclul de viață al obiectului.

Metode economice și matematice de analiză (EMM) folosit pentru a selecta cele mai bune cele mai bune opțiuni care determină decizii economice în condiţiile economice actuale sau planificate.

Mulți autori împart dezvoltarea managementului științific în Rusia în 3-4 etape. Deci, I.I. Semenova ia în considerare patru etape în dezvoltarea managementului în URSS și Rusia:

dezvoltarea teoriei și practicii managementului în URSS în anii 1920-1930;
perfecţionarea sistemului de management economic în anii 1940-1960;
restructurarea sistemului de management în anii 1960-1990;
conceptul modern de management și formarea modelului de management rusesc.

Prima etapă este momentul construirii socialismului în URSS, care a necesitat crearea unei noi organizații publice pentru conducerea producției socialiste. În acești ani, „știința organizațională generală” a A.A. Bogdanova, „atitudini muncitorești” de A.K. Gastev, crearea teoriei „raționalizării socialiste” de O.A. Yermansky, teoria „oricărei activități organizaționale” P.M. Kerzhentsev și alții.

În timpul Marelui Război Patriotic și în perioada postbelică, principiul principal al managementului a fost autofinanțarea cu întărirea metodelor administrativ-comandante de conducere. Prima reformă a sistemului de management economic a avut loc în 1965: sistemul de management teritorial a fost desființat, economie nationala revenit la sistemul de sucursale. În acest scop, au fost create 11 ministere sindicale-republicane și 9 ministere sindicale.

Reforma din 1979 a vizat creșterea eficienței producției, iar reforma din 1986 a avut ca scop accelerarea dezvoltării socio-economice a țării.În sfârșit, în 1992, s-a făcut o tranziție către relațiile de piață, care continuă până în prezent.

Principiile de bază ale managementului de tip rusesc, formulate de I.I. Semyonova, sunt:

utilizarea în management a conceptului de reglementare de stat a economiei, inclusiv managementul strategic;
libertatea de a alege un concept pentru crearea unui model optim de management, fără a respinge metodele tradiționale de management consacrate;
management bazat pe inovare constantă, în timp ce cea mai importantă componentă management rusesc trebuie să fie inovație;
respingerea centralizării excesive a puterii în firmele autohtone și dobândirea de oportunități pentru managerii de nivel superior de a răspunde rapid unei situații externe în schimbare rapidă;
utilizarea specialiștilor ca manageri ai marilor companii care au experiență negativă în propria afacere, dar care nu și-au pierdut interesul antreprenorial;
dezvoltarea unei strategii de management centrata pe schimbari constante atat in mediul extern cat si in cadrul companiei;
crearea unui sistem protectie sociala populația, ținând-o sub sloganul „bunăstare pentru toți”;
introducerea planificării orientative, care prevede elaborarea de previziuni pe termen lung, planuri pe termen mediu pentru dezvoltarea socio-economică a țării, planuri anuale utilizarea bugetului de stat;
perfecţionarea metodelor de motivare şi management al personalului;
creșterea competitivității produselor și a întreprinderilor pe piață, care este principalul criteriu de evaluare a eficacității sistemului de management.

Cu cota tot mai mare economie inovatoareîn lumea globală, structura factorilor de succes se schimbă, ceea ce trece din ce în ce mai mult de la premisele materiale la importanța capitalului uman. Totodată, în sistemul de management al companiilor moderne devin tot mai răspândite metode de management inovatoare, care altfel inițiază activitatea de resurse intelectuale ale afacerii. În acest articol, vom analiza elementele de bază ale metodologiei de management al inovării (IM) și vom identifica principalele diferențe ale acesteia față de sistemele tradiționale de management.

Esența managementului orientat spre inovație

Se știe că managementul ca un fel de activitate umană ia naștere acolo și atunci, când cooperarea și diviziunea muncii de tip orizontal încep să opereze între interpreți. În acest moment, sunt create premisele pentru împărțirea verticală a competențelor în cele manageriale și executive. Adică, atunci când devine necesară coordonarea eforturilor oamenilor pentru a obține un rezultat, atunci se naște managementul. Esența sa constă în capacitatea și acțiunile de a motiva, organiza, stimula, coordona alte persoane pentru activități cu scop care duc la soluționarea unei probleme colective. Mai jos sunt două definiții clasice ale managementului din punctul de vedere al lui M.Kh. Mescon și P.F. Drucker.

Cu conceptul de management al inovației, situația este ceva mai complicată. Ca varietate funcțională, managementul inovației poate fi considerat ca un complex de tehnici și metode specifice care asigură implementarea proiectelor inovatoare de diverse direcții și scări. Metodele și principiile managementului inovării, care stau la baza metodologiei sale, se formează cu ajutorul unor reguli și metode speciale de rezolvare a problemelor de management în proiecte inovatoare. Acest lucru se datorează prezenței unor roluri netradiționale pentru afaceri obișnuite (cercetător, inventator, designer, inovator-antreprenor) și specificului organizării proiectului în inovare.

Definițiile conceptului de „management” de la Meskon M. și Drucker P.

Managementul inovației la o întreprindere cu un profil larg de produs și în firme inovatoare specializate se propune să fie luat în considerare nu numai din punct de vedere practic. activitati de management dar şi din punct de vedere ştiinţific. Treptat, MI se remarcă ca o direcție cu drepturi depline a științei economice. Sub aspect aplicativ, acceptăm IM ca un complex metodologic (forme, principii și metode de management (reglementare) a proceselor, activităților, proiectelor de orientare inovatoare), al cărui scop principal este obținerea unui produs inovator.

Fundamentele metodologice ale managementului inovării se bazează pe următoarele elemente principale ale percepției sale sistemice.

Probleme legate de starea actuală a afacerii.
obiective IM.
Sarcini IM.
Cicluri ale managementului inovării și funcțiile acesteia.
Principiile managementului inovării.
Etapele dezvoltării IM.
Alcătuirea procedurilor de management în IM.
Tipuri, forme de MI și clasificarea lor.
Managerul de inovare și rolul său în procesul corespunzător.
Metode și alte instrumente de IM.
Aspectul strategic al MI.
Metodologia de luare a deciziilor în IM.

Esența și conținutul managementului inovației în interpretarea sa modernă se formează, de asemenea, pe baza modelării variante active. Dintre modelele specializate care ajută la dezvoltarea soluțiilor eficiente și eficiente, acestea diferă: studii matematice, fizice și analogice. IM este ghidat atât de o serie de reguli și linii directoare formale, cât și de un complex de dispoziții informale, inclusiv cele de natură culturală.

Multe calități ale managementului tradițional de tip hard ("hard"), cum ar fi anumite tipuri de structuri organizaționale clasice în managementul inovator, pur și simplu nu sunt capabile să dea rezultatul dorit. În același timp, elemente precum aspectul cultural (de tip soft (“soft”, flexibil)), de exemplu, tipul adhocrației de cultură organizațională, sunt cele mai productive. Astfel, MI poate fi studiat de noi ca:

o anumită sinteză a științei și a artei practicii manageriale pentru a crea un produs inovator;
tipul de activitate și procedurile de luare a deciziilor;
metodologia activităţii manageriale de orientare inovatoare.

Elemente de bază ale sistemului IM

În această secțiune, vom lua în considerare problemele generale, scopurile, obiectivele și funcțiile IM. Dacă managementul corporativ general este împărțit în management strategic și management operațional, atunci managementul inovației este supus unei diviziuni similare. Contextul strategic al managementului crește de la rădăcina problemelor companiei, acest mesaj a devenit axiomatic în ultimele decenii și servește drept bază principală pentru dezvoltare. Iar inutilitatea strategică a multor linii de business devine din ce în ce mai evidentă în absența inovației, întrucât problema se află întotdeauna în paradigma de management a sistemului de afaceri și este inițiată din mediul extern, care este inevitabil globalizat.

Pe baza acestui mesaj, obiectivele managementului inovării diferă și în ceea ce privește obiectivele IM la nivel strategic și obiectivele scopurilor operaționale. Tactici (de exemplu, durata anuală) ne referim în acest caz și la nivelul operațional, care se numește uneori nivel funcțional. Dacă contextul strategic al managementului inovării este asociat cu dezvoltarea și controlul strategiilor de creștere, cu obiectivele de dezvoltare ale companiei și direct cu strategia de inovare, atunci managementul funcțional este axat în primul rând pe sarcinile de cercetare, dezvoltare, producție, testare și comercializare.

A doua abordare a obiectivelor managementului inovării este că, în principiu, teoria managementului se bazează astăzi pe două linii conceptuale principale. Primul se bazează pe paradigma concentrării managementului afacerilor pe implementarea integrată și eficientă a proceselor decizionale în companii. Al doilea concept pune pe primul loc în sistemul de management o persoană, capitalul uman și socializarea acestuia într-un mediu de afaceri. Aceste două concepte sunt foarte greu de armonizat între ele, ceea ce poate fi și o inovație managerială.

Principalele obiective ale managementului în inovare

Pe baza celor două concepte de management identificate mai sus, o diagramă a obiectivelor de bază ale MI este prezentată mai sus. Dar este imposibil să nu adaugi la sarcinile domeniului de studiu și dezvoltare personala iar al treilea - reproductiv. Acest lucru se datorează faptului că managementul cu drepturi depline apare ca răspuns la provocarea nevoilor de reproducere, realizată printr-un singur succes în implementarea unui proiect inovator. Da, se cere și un astfel de management, este unic. Și uneori se întâmplă succesul. Dar aici trebuie să vorbim despre un rezultat repetat în mod regulat cu toate atributele managementului, inclusiv reglementarea impactului managerial asupra obiectului.

Astfel, scopurile și obiectivele managementului inovației sunt atingerea nivelului stabilit de productivitate, scalabilitate a afacerii (sau unităților de afaceri) în componenta sa de inovare, precum și satisfacția personalului implicat în procesele și proiectele de inovare. Ca urmare, se formulează principalul obiectiv practic al managementului inovării, care duce la succes strategic datorită unui „handicap” temporar în mediul concurenţial al pieţei globale. Lanțul progresiv de inovare permite companiei să creeze o succesiune de perioade de scurtare a oceanului albastru. Pentru o scurtă ilustrare a acestui mesaj, priviți doar confruntarea dintre Samsung și Apple.

Funcțiile de management în inovații sunt împărțite în două grupuri mari: funcții de bază sau subiect și proceduri de sprijin MI. Datorită specificului activității inovatoare, funcțiile de susținere joacă nu mai puțină importanță, și uneori chiar mai mult, în comparație cu funcțiile subiectului. Asigurarea inovației se realizează în aspectele socio-psihologice și procedurale (tehnologice). Funcţiile socio-psihologice sunt determinate în esenţă de problemele culturii manageriale, trăsăturile formate ale procedurilor de delegare, motivare, conducere etc. Pentru funcțiile de tip procedural, munca unui manager inovator cu stilul său de a lua decizii, a construit comunicații de afaceri etc. este de o importanță deosebită.

Funcțiile subiect ale IM

Sarcinile managementului inovației, care sunt legate de implementarea blocurilor de cercetare, dezvoltare, producție și comercializare, determină compoziția funcțională a domeniului de inovare. Contextul antreprenorial domină. Și luarea deciziilor în managementul inovației despre începere munca de proiectareîncepe cu întrebarea cum vor percepe clienții și consumatorii inovația de produs? Două funcții cheie sunt dedicate acestui moment: previziune și planificare. Datorită acestora, un antreprenor este capabil să reducă semnificativ riscurile și posibilele pierderi prin realizarea unei modelări preliminare a cererii viitoare.

Principalele funcții ale managementului inovării exprimă competențe managerialeși acțiunile directe în contextul etapelor proceselor de inovare și în dezvoltarea PDCA clasică includ următoarele elemente:

Prognoza în managementul inovării.
Analiza mediului extern, a mediului imediat și a răspunsului pieței.
Planificare.
Organizarea managementului inovării.
Coordonarea proceselor de inovare.
Motivația.
Analiza producției.
Reglementarea producției.
Contabilitate.
Control.

(click pentru a mari)

Prognoza în managementul inovării se remarcă în componența funcțională a acțiunilor manageriale. Obiectul managementului în IM îl reprezintă procesul de inovare, proiectele și, de fapt, organizarea inovației. Aceștia, în strânsă relație cu reacția probabilă a pieței, necesită proceduri regulate de prognoză din cauza potențialului riscant al inovațiilor. Dezvoltarea științifică și tehnologică a societății, piețelor, industriilor și soluțiilor individuale de produse sunt supuse prognozei. Prognozele se bazează în principal pe metode de modelare probabilistică și sunt adesea corectate.

Funcția de planificare este agravată de nivelul scăzut de predictibilitate al etapei de cercetare și invenție, dar în general diferă puțin de procedurile tipice de planificare pentru activitățile de proiect. Aspectul organizatoric al gestionării proceselor de inovare este mai dificil de configurat. Organizarea managementului inovării necesită o combinare rațională în spațiu și timp a tuturor procedurilor de proiectare inovatoare și etapelor de implementare. Este necesară o abordare foarte subtilă a structurilor organizatorice ale unităților implicate în procesul de inovare: o unitate de cercetare (dacă este prezentă etapa de cercetare și dezvoltare și rezultatele cercetării nu sunt achiziționate de pe piață), unități tehnologice și de proiectare.

Se impune însă o abordare specială a structurării activităților și în raport cu departamentele implicate în sarcinile de marketing, vânzări, aprovizionare, producție și testare. Organizarea managementului inovării într-o singură firmă de inovare presupune formarea unei structuri de cercetare și proiectare, a unei structuri complex de producție, iar după aceea este determinată arhitectura sa de management. Specificul activității inovatoare, fluxul acesteia predetermina dinamismul deosebit și flexibilitatea aspectelor organizatorice ale IM. Ponderea instrumentelor informale și adesea culturale de construire organizațională este mare. Aceste instrumente devin din ce în ce mai populare în metode moderne managementul din punctul de vedere al teoriei capitalului uman, ultimele realizări în managementul comportamentului organizațional, cultura corporativă etc.

Latura formală a IM

Vom începe această secțiune prin examinarea principiilor de bază ale managementului inovării care trebuie respectate atunci când o companie începe să implementeze o strategie de inovare, dintre care se remarcă următoarele.

Istoria dezvoltării IM în țările dezvoltate durează de mai bine de o duzină de ani; în Rusia, această practică a fost prezentă mai mult sau mai puțin activ din a doua jumătate a „anii zero”. Etapele managementului inovării în dezvoltarea sa sunt împărțite în patru perioade.

Acceptarea științei, ingineriei și tehnologiei ca factori cheie în dezvoltarea economiei (abordare factorială).
Integrarea în modelele funcționale de management al companiei a funcțiilor și proceselor specifice pentru dezvoltarea și luarea deciziilor unei direcții inovatoare.
Abordarea de sistem în IM.
Dezvoltarea sintetică a tuturor abordărilor anterioare cu răspuns situațional la schimbări.

Din punctul de vedere al unui set de proceduri IM, îmi propun să acordăm atenție instrumentelor individuale de management al inovației. Componenta strategică capătă cea mai completă dezvoltare, începând cu stabilirea obiectivelor strategice, terminând cu un set de inițiative care se transformă în planuri strategice de inovare. Există o proporție mare de activități de căutare legate de planificarea și căutarea surselor de finanțare, brevete, know-how și licențe aferente. Datorită riscului activității de inovare și a unui procent mare de eșecuri, managementul riscului ocupă un loc important în IM. În sfârșit, managementul principalei resurse motrice (personalul) aduce managementul HR în prim plan în ierarhia funcțiilor manageriale.

În ceea ce privește nivelul și scara, managementul inovației este împărțit în tip individual (auto-management și management al unor grupuri specifice de personal), local (la nivel de companie), global și super-global. Tipurile de management al inovării sunt, de asemenea, împărțite în funcție de structura organizatorică a inovării. În acest sens, se disting următoarele tipuri:

liniar;
funcţional;
liniar-funcțional;
matrice;
divizionare;
proiectare și proiectare-țintă;
structura organizatorica program-tinta de tip centralizat si coordonare;
structuri flexibile, care includ structuri de risc și grupuri de lucru temporare.

Structurile agile pot fi clasificate doar ca structuri organizatorice la un moment dat. La acestea, „materialul de fixare” al echipei nu se mai bazează pe principiile structurării, ci se formează pe mecanisme motivaționale de alt nivel, de exemplu, cultural, mai flexibil și mai moale decât cadrul rigid al structurii. Într-o măsură nu mai mică, tipificarea IM este determinată și de tipurile de forme organizatorice și organizatoric-juridice. Vom lua în considerare formele organizatorice ale managementului inovator în detaliu în următoarele materiale ale site-ului.

Rolul managerului de inovare și metodele IM

Managerul inovator ca profesie reală sa dezvoltat activ în ultimii ani. Cerințele pentru acest specialist și manager cresc în paralel cu geneza abordărilor de gestionare a proceselor inovatoare în companiile moderne. Mai jos sunt zece școli principale de MI care s-au dezvoltat în ultimii douăzeci de ani în lume.

(click pentru a mari)

Un manager este un angajat al companiei care este capabil să organizeze oamenii pentru a rezolva împreună problemele de afaceri și a elimina problemele, a motiva, stimula, controla și coordona acțiunile lor pentru a obține un rezultat regulat al activităților cu scop. Un manager de inovare este chemat să rezolve o problemă specifică de natură tehnică și (sau) economică. Această contradicție este inerentă stabilirii scopurilor celor trei ipostaze ale activității de inovare: știință, proiectarea tehnologiei de producție și comercializare.

Ghidat de o filozofie antreprenorială, managerul inovației nu poate fi perceput ca un șef tradițional, înzestrat cu o anumită putere structurată. Acesta este în primul rând un manager de proiect. În plus, lucrând într-un mediu de intelectuali de înaltă calificare, managerul construiește parteneriate de afaceri cu aceștia. Motivația în managementul inovării atinge un nivel calitativ nou. Membrii echipei sunt uniți de un scop comun și sarcini complexe interesante. În aceste relații, este suficient loc pentru provocări și, să fiu sincer, întreruperi, dar manipulările obișnuite ale nivelului „lider-subordonat” tind să fie minimizate.

Metodologia IM se bazează pe două grupuri mari de metode de management orientate spre inovare. Primul grup este format din metode prin care managerul exercită efectiv influență managerială asupra membrilor echipei sale și a părților interesate. Aceasta include metodele de stimulare, persuasiune, constrângere, resemnare vizuală și negociere. Acest grup este dominat în mod natural de metode eficiente de comunicare bazate pe tehnologii de influență persuasivă.

Al doilea grup include metode de analiză, prognoză și căutare a soluțiilor optime. După cum am observat mai devreme, instrumentele de prognoză sunt de mare importanță datorită specificului activităților de cercetare. Mai mult, nu doar obiectul cercetării și potențialul său comercial este supus previziunii, ci și întregul macro-mediu, inclusiv cunoștințele științifice, rezultatele cercetării aplicate, bazele de date de brevete și progresele tehnologice. Metodele celui de-al doilea grup în cea mai completă compoziție le găsiți în diagrama de mai jos.

(click pentru a mari)

Aspectul strategic al IM

În literatură, se poate găsi adesea o înțelegere a IM ca fiind identică cu managementul cunoștințelor, dar acest lucru nu este în întregime adevărat. Mai există o componentă importantă - managementul strategic, care combină managementul inovației și managementul schimbărilor și cunoștințelor. „Soldatul care nu visează să devină general este rău”. Este foarte riscant atunci când se formează o strategie să nu revendice succesul pe piața globală, pentru că nu există întoarcere la Perdelele de Fier și nu are sens să construiești o afacere cu un scenariu negru. În consecință, managementul strategic cu o componentă inovatoare integrată va trebui implementat mai devreme sau mai târziu, ar fi bine, desigur, mai devreme.

Capacitățile strategice ale companiei în domeniul inovației sunt asociate cu un astfel de concept precum potențialul inovator al companiei. Un astfel de potențial servește ca măsură a unui set de resurse și experiență care poate permite unei companii să atingă un obiectiv strategic de inovare, să desfășoare un program de activități de transformare în format de proiect. Acceptarea unei provocări puternice poate fi necesară pentru a concura în zona CSF pentru inovație care este recunoscută pe piața globală. Piețele regionale și de țară pot fi considerate rezultate intermediare, dar numai cu privirea pe scena mondială, ceea ce este dificil din diferite puncte de vedere, inclusiv atitudinea psihologică a liderului.

Din poziția mediului intern, strategiile de management al inovației se împart în produse, funcționale, organizaționale și manageriale și de resurse. Strategiile de produs ale direcției de inovare, la rândul lor, implică forma unei strategii de afaceri sau a unui context de portofoliu, deoarece formează obiectivul de a crea o inovație sub forma unui produs. Strategiile funcționale formează un plan de inovare în domeniul funcțiilor manageriale (marketing, servicii, producție, sector științific și tehnic etc.). Inovațiile organizaționale și manageriale se concentrează pe efectele pe termen lung ale inovațiilor în structura, metodele, reglementarea sistemului de management. Iar inovațiile strategice pot fi implementate în raport cu componenta de resurse a afacerii (finanțe, personal, informații, materiale și mecanisme).

Nu luăm în considerare strategiile de reducere și stabilizare pentru o companie inovatoare, iar strategiile de creștere, la fel ca și pentru strategia generală (clasică) a unei companii, într-un context inovator sunt împărțite în funcție de gradul de intensitate și diversificare.

Strategii locale de inovare (creștere intensivă).
Strategia de inovare de marketing (creștere intensivă).
Strategia de inovare a produselor (creștere intensivă).
Strategia de inovare a produselor (creștere în diversificare).
Strategia de inovare tehnologică (creștere în diversificare).
Strategia de inovare de marketing (creștere în diversificare).
Strategia de inovare organizațională.

În acest articol, am examinat conceptul și esența managementului inovației. Managementul inovației este axat pe practica de gestionare a proiectelor de inovare și investiții implementate în cadrul proceselor de inovare și a strategiei actuale a companiei. De fapt, managementul în sine în direcția luată în considerare ar trebui să fie inovator, deoarece încorporează cele mai noi instrumente netestate anterior de reglementare managerială și inițierea conducerii de noi sarcini. Aceasta înseamnă că un manager de proiect care lucrează în acest domeniu poate fi în vârful celor mai moderne soluții, participând în anumite momente ale procesului demiurgic. Și acest lucru este foarte interesant, deși foarte dificil.

1. Managementul inovării: concepte de bază ................................................ ... ... 2. Politica de stat de inovare............................................. ........ ............... 3. Forme organizatorice ale activitatii inovatoare .................... .......... ...... 4. Strategii inovatoare și tipuri de comportament inovator ......................... ..... 5. Managementul unui proiect inovator ...................................................... .............. ....... 6. Program de manager inovator .................. .......................................................... .............. 7. Eficiența activităților de inovare .......................... .... ................................................. .... 8. Managementul creării și dezvoltării tehnologiei inovatoare .......... ......................... ......................... 9. Experiența străină a reglementării de stat a activităților de inovare ............... ............................................................... .............................................................. .............. 10. Riscul în inovare și metode de reducere a acestuia ... ...... ................

Îmbunătățirea pârghiilor și stimulentelor economice;

Dezvoltarea unui sistem de măsuri de reglementare a unui set de măsuri interdependente care vizează accelerarea dezvoltării intensive a progresului științific și tehnologic și creșterea eficienței socio-economice a acestuia.

Activitatea inovatoare în procesele de dezvoltare, dezvoltare și implementare a inovațiilor științifice și tehnice se referă la tipurile de activități legate direct de achiziționarea, reproducerea de noi cunoștințe științifice, științifice și tehnice și implementarea acestora în sfera materială a economiei. Într-o măsură mai mare, activitatea de inovare este asociată cu aducerea de idei științifice, tehnice, dezvoltări la produse și tehnologii specifice care sunt solicitate pe piață.

O condiție necesară pentru îmbunătățirea mecanismului economic de gestionare a inovării în condițiile formării unei economii de piață este dezvoltarea managementului inovării.

O examinare deosebit de atentă necesită concepte cheie ale teoriei managementului inovării - inovaţieși inovaţie. În lucrările autorilor moderni nu există încă o unitate metodologică în definirea acestor categorii, în legătură cu care se pot număra cel puțin zece interpretări diferite ale inovației și inovației.

Pentru prima dată termenul „inovație” a apărut în cercetările științifice ale culturologilor în secolul al XIX-lea. și a însemnat literalmente introducerea unor elemente ale unei culturi în alta.

Abia la începutul secolului XX. a început să studieze legile economice ale inovării. În 1911 un economist austriac Joseph Schumpeter(1883-1950) în lucrarea sa „Theory of Economic Development” a identificat două aspecte ale vieții economice:

Static (circulația de rutină este asociată cu repetarea constantă și reluarea producției - organizațiile care participă la ea cunosc principiile comportamentului lor din experiență, le este ușor să prevadă rezultatele acțiunilor lor și este ușor să ia decizii, deoarece situația este clară);

Dinamic (circulația inovatoare înseamnă dezvoltare - o stare specială, distinsă în practică și în mintea oamenilor, care acționează asupra lor ca o forță externă și nu apare într-o situație de circulație economică).

Inovațiile în economie sunt introduse, de regulă, nu după ce consumatorul are în mod spontan noi nevoi și are loc reorientarea producției, ci atunci când producția în sine îl obișnuiește pe consumator cu noi nevoi.

Legume şi fructe- înseamnă a combina resursele de care dispune organizația și a produce ceva nou - înseamnă a crea noi combinații de schimbări în dezvoltarea producției și a pieței. J. Schumpeter a identificat cinci schimbări tipice:

1) modificări datorate utilizării noii tehnologii, a noilor procese tehnologice și a noilor suporturi de piață pentru producție;

2) modificări datorate utilizării produselor cu proprietăți noi;

3) modificări datorate utilizării de noi materii prime;

4) modificări în organizarea producției și a metodelor de logistică a acesteia;

5) modificări datorate apariţiei de noi pieţe.

În anii 30. al secolului trecut, J. Schumpeter a fost primul care a propus conceptul de „inovare”, adică prin această schimbare în scopul introducerii și utilizării unor noi tipuri de bunuri de consum, noi mijloace de producție, piețe și forme de organizare în industrie. În același timp, J. Schumpeter a atribuit rolul principal de forță motrice a dezvoltării economice a societății nu naturii luptei dintre capital și proletariat, pe care a subliniat în scrierile sale. Karl Marx, și anume introducerea de inovații în economia statului. Astfel, Joseph Schumpeter poate fi considerat „părintele” conceptului de inovare, pe care l-a interpretat ca fiind remediu eficient depășirea crizelor economice.

În cursul cercetărilor lui J. Schumpeter a devenit clar că nu numai schimbările de preț și economiile la costurile curente, ci și o reînnoire radicală și schimbarea produselor pot deveni o sursă de profit. Capacitatea de a asigura competitivitatea organizatiei prin modificarea preturilor sau reducerea costurilor este intotdeauna pe termen scurt si are un caracter marginal. Abordarea inovatoare se dovedește a fi mai preferabilă, întrucât procesul de căutare, acumulare și transformare a cunoștințelor științifice în realitate fizică este, de fapt, nelimitat.

În ciuda faptului că J. Schumpeter a eșuat în activitățile sale practice - banca pe care o conducea a dat faliment, iar Ministerul Finanțelor, la cârma căruia a stat puțin mai târziu un talentat teoretician austriac, a adus țara într-o criză - este să acestui om de știință căreia îi datorăm prima justificare calitativă pentru necesitatea activității inovatoare a entităților de pe piață.

Cercetătorii de mai târziu nu demonstrează unitate de opinie în ceea ce privește definirea esenței inovației. Astfel, M. Huchek notează că în „Dicționarul polonez” inovația înseamnă introducerea a ceva nou, ceva nou, noutate, reformă. A.I. Prigogine crede că inovația se rezumă la dezvoltarea tehnologiei, tehnologiei, managementului în etapele originii lor, dezvoltării, distribuției către alte obiecte. Da. Morozov sub inovații în sens larg înțelege utilizarea profitabilă a inovațiilor sub formă de noi tehnologii, tipuri de produse, noi decizii organizaționale, tehnice și socio-economice de natură industrială, financiară, comercială sau de altă natură.

Conform manualului Frascati(document adoptat de Organizația Internațională pentru Cooperare și Dezvoltare Economică ( OCDE) în 1993 în orașul italian Frascati) inovația este definită ca rezultatul final al activității inovatoare, concretizată sub forma unui produs nou sau îmbunătățit introdus pe piață, a unui proces tehnologic nou sau îmbunătățit utilizat în practică sau într-un nou abordare a serviciilor sociale.

Astfel, inovația (inovarea) este considerată din mai multe unghiuri:

În primul rând, ca unele finalizate proces general obținerea, stăpânirea, adaptarea la inovație (adaptarea la aceasta), transformarea și utilizarea benefică a inovației;

În al doilea rând, ca parte a procesului, limitat de cadrul companiei creatoare, cadrul organizațiilor care și-au asumat funcțiile de transfer al inovației, învățarea noului, cadrul consumatorului, care își desfășoară operațiunile de transformare și utilizare benefică. de inovare;

În al treilea rând, ca o serie de rezultate ale procesului de obținere și utilizare a inovației, atunci când, ca urmare a difuzării pieței, inovația a ajuns la consumator (adică a fost primită, dobândită), a avut loc adaptarea la inovație (firma a fost pregătit să o folosească), a fost stăpânit (consumatorul a studiat inovația și a învățat să o folosească), iar inovația a fost rutinizată (adică consumatorul a inclus-o în tehnologia procesului său de afaceri și cultura organizationala, acum își desfășoară operațiunile de afaceri cu tehnologie actualizată, cu abilități noi), consumatorul a folosit o inovație în procesul său de afaceri (se folosește inovația), în urma căreia și-a crescut competența (un nou nivel de competență și pret nou munca sa), a beneficiat de inovare sub forma unui impuls de noutate, de noi cunoștințe, de un nivel tehnologic superior și de noi proprietăți ale produselor și serviciilor produse de acesta (reducerea costurilor, creșterea productivității, creșterea calității, nou nivel de serviciu).

Mai simplu spus, inovația (inovația) este, în primul rând, nouă, idee originală. Iar inovația este rezultatul dezvoltării practice a acestei idei - implementarea și utilizarea ulterioară a acesteia. De exemplu, ideea de a zbura în spațiu, care l-a vizitat pe marele om de știință sovietic, Acad. S.P. Regina, sau desenele de rachetă pregătite de el și colegii săi, este o inovație. Dar prima rachetă care a decolat cu succes din cosmodrom este deja o inovație, ca urmare a dezvoltării practice a inovației.

După diferite caracteristici, inovațiile pot fi clasificate după cum urmează.

După tipul de inovație aloca logistica si sociala.

Din punct de vedere impact asupra atingerii obiectivelor economice ale organizatiei, inovațiile logistice includ inovare de produsși inovație tehnologică. Inovația de produs vă permite să generați creșterea profitului atât prin creșterea prețului produselor noi sau modificarea celor vechi (pe termen scurt), cât și prin creșterea volumului vânzărilor (pe termen lung).

Inovațiile tehnologice fac posibilă îmbunătățirea performanței economice prin îmbunătățirea pregătirii materiilor prime și a parametrilor procesului, ceea ce duce în final la reducerea costurilor de producție, precum și la creșterea calității produsului; creșterea vânzărilor datorită utilizării productive a existente capacitatea de producție; posibilitatea de a stăpâni noi produse promițătoare din punct de vedere comercial care nu au putut fi obținute din cauza imperfecțiunii ciclului de producție a vechii tehnologii.

Inovațiile tehnologice apar fie ca rezultat al unui singur proces de inovare, adică. Relație strânsă R&D privind crearea unui produs și tehnologia fabricării acestuia sau ca produs al cercetării tehnologice speciale independente. În primul caz, inovația depinde de design și caracteristici tehnice produs nou și modificările ulterioare ale acestuia. În al doilea caz, obiectul inovării nu este un produs specific nou, ci o tehnologie de bază care suferă transformări în procesul cercetării tehnologice.

Prin potenţial inovator aloca:

- inovații de bază;

- modificarea inovaţiilor;

- pseudo-inovaţii.

Inovații de bază includ crearea de tipuri fundamental noi de produse, tehnologii, noi metode de management care formează o nouă industrie sau subsector. Rezultatele potențiale ale inovației de bază sunt de a oferi avantaje pe termen lung față de concurenți și, pe această bază, o consolidare semnificativă a pozițiilor pe piață. În viitor, acestea sunt sursa tuturor îmbunătățirilor ulterioare, îmbunătățirilor, adaptărilor la interesele grupurilor individuale de consumatori și a altor upgrade-uri ale produselor.

Crearea de inovații de bază este asociată cu nivel inalt riscuri si incertitudini: tehnice si comerciale. Acest grup de inovații nu este larg răspândit, dar randamentul lor este disproporționat de semnificativ. Un exemplu de inovație de bază poate fi considerat un magnetofon care reproduce discuri laser, după mulți ani de tehnologie de reproducere a sunetului lucrată pe principiul „capului magnetic – bandă magnetică”.

Modificarea inovațiilor duce la adăugarea structurilor, principiilor, formelor originale. Aceste inovații (cu un grad relativ scăzut de noutate conținute în ele) sunt cele mai comune tip. Fiecare dintre îmbunătățiri promite o creștere fără riscuri a valorii de consum a produselor, o reducere a costurilor de producție și, prin urmare, trebuie implementată.

Un exemplu de acest tip de inovație ar fi introducerea casetofonului, după ani de zile în care magnetofonele au cântat mulinete. Principiul reproducerii sunetului a rămas același - „cap magnetic - film magnetic”, cu toate acestea, aspectul a fost schimbat semnificativ, produsul a devenit mai convenabil și mai practic.

O abordare subiectivă a procesului decizional din partea funcționarilor care, de regulă, nu au cunoștințe suficiente despre nevoia reală de fonduri sau nu sunt implicați direct în punerea în aplicare a deciziilor lor;

Încetinirea procesului de cercetare din cauza caracterului birocratic al procesului de aplicare;

Concentrarea fondurilor alocate în cele mai mari monopoluri;

Inacceptabilitatea pentru afacerile private a intervenției guvernamentale în luarea deciziilor de investiții.

Metode indirecteîncorporat într-un mecanism de piață care în sine este poziționat în mod unic pentru a identifica și a răspunde nevoilor de cercetare și dezvoltare. Esența reglementării indirecte este crearea unui climat general favorabil de inovare, încurajarea organizațiilor axate pe inovare, în măsuri de formare a unui statut social ridicat în opinia publică și a prestigiului educației și științei. În același timp, statul nu controlează proiecte științifice specifice.

Unul dintre principalele documente de reglementare care reglementează politica de stat de inovare în Federația Rusă este „Fundamentele politicii Federației Ruse în domeniul dezvoltării științei și tehnologiei pentru perioada până în 2010 și perspectivă suplimentară". Tranziția către dezvoltarea inovatoare a țării este definită în acest document ca principalul scop al politicii de stat în domeniul dezvoltării științei și tehnologiei. Și ca una dintre cele mai importante direcții ale politicii de stat în domeniul dezvoltării științei și tehnologiei - formarea dezvoltării sistemului național de inovare.

Principalele sarcini pe care programul țintă federal este conceput să le rezolve:

a) determinarea priorităților în domeniul științei și tehnologiei și implementarea acestora;

b) dezvoltarea unui sistem de priorități științifice și tehnice, mecanisme de creare și construire a parteneriatelor public-privat;

c) dezvoltarea activităților de infrastructură, i.e. construirea unei infrastructuri de inovare în Rusia;

d) asistență în consolidarea bazei materiale și tehnice a activităților științifice ale universităților, îmbunătățirea cadrului de reglementare pentru știință și inovare etc.

Au fost stabilite priorități pentru șase domenii principale științifice și tehnice:

1) nanoindustrie și materiale avansate;

2) tehnologii de economisire a energiei și surse alternative de energie;

3) tehnologii ale sistemelor vii;

4) sisteme informatice si de telecomunicatii;

5) ecologie și management rațional al naturii;

6) securitate și combatere a terorismului.

Măsurile de politică de inovare de stat pot fi implementate prin intermediul bugetului și fonduri extrabugetare, precum: Fondul de Asistență pentru Dezvoltarea Formelor Mici de Întreprinderi în Sfera Științifică și Tehnică (www.facie.ru); Fondul Rus pentru Dezvoltare Tehnologică (RFTD) sau Fondul Rus cercetare fundamentală (RFBR).

RFTR este un fond extrabugetar, care se formează din acele deduceri pe care întreprinderile, scutind aceste deduceri de impozite, direct către fondurile industriei, fondurile extrabugetare de cercetare-dezvoltare și organizațiile conducătoare care își coordonează activitățile. Se formează pe cheltuiala a 25% din deducerile din fondurile încasate din fondurile sectoriale. Fondurile sunt direcționate pentru a sprijini proiecte științifice, tehnice și inovatoare serioase.

Scopul RFBR este de a sprijini cercetarea în toate domeniile științei fundamentale, de a promova îmbunătățirea calificărilor științifice ale oamenilor de știință, de a dezvolta contacte științifice, inclusiv de sprijinire a cooperării științifice internaționale în domeniul cercetării fundamentale. Fondul este finanțat de la bugetul federal (în prezent 6% din fondurile alocate pentru știință). Este permisă acceptarea contribuțiilor voluntare de la organizații și persoane fizice pentru a fi utilizate în scopuri statutare.

Pentru a atinge obiectivul principal al Fondului:

Efectuează selecția proiectelor pe bază de concurență;

Elaborează și aprobă procedura de examinare a proiectelor depuse la concurs, procedura de examinare a proiectelor și propunerilor;

Oferă finanțare pentru proiecte și activități selectate și controlează utilizarea fondurilor alocate;

sprijină cooperarea științifică internațională în domeniul cercetării științifice fundamentale, inclusiv finanțarea proiectelor comune de cercetare;

Pregătește, publică și distribuie materiale informative și de altă natură privind activitățile Fondului;

Participă la elaborarea propunerilor pentru formarea politicii științifice și tehnice de stat în domeniul cercetării științifice fundamentale.

RFBR organizează concursuri pentru granturi pentru oamenii de știință ruși pentru a efectua cercetări științifice fundamentale în următoarele domenii de cunoaștere:

1) matematică, informatică și mecanică;

2) fizică și astronomie;

4) biologie și științe medicale;

5) științele pământului;

6) științe despre om și societate;

7) tehnologii informaționale și sisteme informatice;

8) fundamentele științelor inginerești.

Toate deciziile privind susținerea proiectelor în RFBR sunt luate pe baza rezultatelor examinării. Fiecare cerere este supusă unei examinări independente în mai multe etape la RFBR. După înregistrare, cererea este revizuită de doi sau trei experți care lucrează independent și anonim. Un expert RFBR poate fi un specialist autorizat recunoscut de cea mai înaltă calificare cu o diplomă de doctorat (în general) sau un candidat la diplomă în știință (ca o excepție) din rândul oamenilor de știință care lucrează activ. În total, experții Fondului includ peste 2 mii de persoane.

După examinarea inițială, rezultatele acesteia și cererile în sine sunt depuse la secția Consiliului de experți (5-15 persoane), care este alocată de la 4 la 7 domenii științifice înguste în acest domeniu de cunoaștere. Recomandările finale pentru Consiliul Fundației sunt făcute de Consiliul de Experți (70-100 de persoane).

Componența consiliilor de experți este aprobată de Consiliul Fondului pentru trei ani. Rapoartele științifice și financiare anuale privind proiectele în derulare și rapoartele finale privind proiectele finalizate sunt, de asemenea, supuse evaluării inter pares, ale căror rezultate sunt luate în considerare la luarea deciziilor privind continuarea finanțării proiectelor și la luarea în considerare a cererilor ulterioare din partea acelorași autori.

În total, în cursul anului, Fundația desfășoară aproximativ 65-70 de mii de examinări de candidaturi pentru toate tipurile de concursuri.

Întrebări pentru autoexaminare:

Care este politica de inovare a statului?

Enumeraţi principalele direcţii ale politicii de inovare a statului.

Ce beneficii fiscale sunt oferite întreprinderilor de cercetare și dezvoltare?

Ce este RFTR?

Cum este expertiza proiectelor realizate de Fundația Rusă pentru Cercetare de bază?

Literatură:

1) Ermasov S.V. Managementul inovării / Ermasov S.V., Ermasova N.B. — M.: Educatie inalta, 2008.

2) Managementul inovării / ed. S.D. Ilyenkova. — M.: UNITI-DANA, 2007.

3) Managementul inovării: manual. indemnizație / ed. L.N. Ogolevoy. — M.: INFRA-M, 2006.

4) Medynsky V.G. Managementul inovației / Medynsky V.G. — M.: INFRA-M, 2007.

5) Fatkhutdinov R.A. Managementul inovației / Fatkhutdinov R.A. - Sankt Petersburg: Peter, 2009.

Articole similare

Discuta:

Cum să combinați fotografiile: Este absolut ușor să faci o fotografie din două - acum a fost creată pentru asta...
Proprietarul unui iPhone furat cu iCloud pornit a primit o fotografie cu hoții... în pantaloni scurți:(IPPAWARDS). Arbitrii au ales cele mai bune lovituri din mii de lovituri și au anunțat...
Snowmobile "Buran": caracteristicile tehnice ale modelului: Snowmobilul Buran este produs la o fabrică din Rybinsk. Aceasta este o tehnică puternică...
Felicitări solemne colegilor pe 23 februarie: Pagina 4 Astăzi îi vom felicita pe colegii bărbați, Și felicitări,...